Capitolo VI

Strategie competitive e modelli di business

Obiettivi

Strategie competitive:
✓ Strategie concorrenziali di base e Strategie ibride
✓ Strategie interattive: contesti ipercompetitivi e teoria dei
giochi
✓ Modelli di business: la creazione del valore, la
configurazione del valore e l’appropriazione del valore.
STRATEGIE
COMPETITIVE
DI BASE
Vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo rappresenta il

modo attraverso il quale un’impresa crea
valore per i propri clienti, in misura
superiore rispetto sia ai costi sostenuti
dall’impresa stessa sia al valore creato dai
concorrenti.
Strategie competitive di base
Leadership di costo

Essere leader di costo significa avere la struttura

di costi più bassa rispetto ai concorrenti del proprio
spazio competitivo (che non significa
necessariamente avere il prezzo più basso).

Deve puntare a realizzare un prodotto comparabile

a quello della concorrenza ad un costo
complessivamente inferiore.

Comparabile significa non trascurare la qualità,

tenere conto dei FCS
Leadership di costo

Il vantaggio di costo può riflettersi su un vantaggio

di prezzo che consente di accrescere la domanda e
sfruttare economie di scala e di esperienza

L’impresa leader di costo che mantiene il prezzo

della propria offerta ai livelli medi dei concorrenti
beneficerà comunque di un margine di redditività
più alto.
Leadership di costo

Per acquisire la leadership di costo, l’azienda deve

✓ Comprendere la propria struttura dei costi
(fissi e variabili)
✓ Analizzare le determinanti di costo

Quale è lo strumento di analisi

utile a questo fine?
Determinanti vantaggio di costo
Impatto economie di scala
E’ l’impresa che investe di più in E’ l’impresa con il costo unitario di
marketing nel settore di riferimento marketing più basso
Coca cola

Coca cola
 Tecnologia e progettazione
PROGETTAZIONE

MATERIALI e COMPONENTI

TECNOLOGIA e ROBOTICA
Leadership di costo

Punta a realizzare un prodotto comparabile a quello della

concorrenza ad un costo complessivamente inferiore
❖ ECONOMIE DI SCALA
❖ ECONOMIE DI APPRENDIMENTO
❖ UTILIZZAZIONE DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA
❖ TECNOLOGIA E PROGETTAZIONE DI PROCESSI E
PRODOTTI
❖ COSTI DI APPROVVIGIONAMENTO
Fattori di • Localizzazione delle attività produttive
vantaggio di • Potere contrattuale rispetto ai fornitori
costo ❖ RELAZIONI COI DISTRIBUTORI
❖ EFFICIENZA RESIDUALE
Leadership di costo: Caso Primark

La leadership di costo era fondata su:

❖Enormi stock di merce
❖Outsourcing nei paesi in via di sviluppo
❖Ridotte spese di marketing (principalmente social)
❖Efficiente supply chain
❖Ridotto time-to-market
Leadership di costo: Caso Lidl

La leadership di costo è fondata su:

❖Elevate quantità ma di Limited product selection
❖Private-label brands
❖Basso costo del lavoro (staff minimale)
❖Ottimizzazione della supply chain
Differenziazione

Differenziare significa offrire qualcosa di

unico a cui i consumatori attribuiscono un
valore superiore, capace di giustificare un
prezzo maggiore (price premium).
Differenziazione

❖ Unicità – elementi unici del prodotto

rispetto alla concorrenza
❖ Valore – unicità genera un vantaggio
I valori della competitivo se crea valore per i clienti
differenziazione (risponde a bisogni dei consumatori)
❖ Percezione – valore deve essere percepito
(importanza della comunicazione)
❖ Sostenibilità economica – differenziazione
non significa sacrificare le condizioni di
costo (rapporto costi/benefici)
Differenziazione: Caso Apple

Un caso straordinario di strategia di differenziazione e innovazione.

Uno stile più che un prodotto

Unicità e creatività Brand identity e

community
Valore percepito e
premium price Fonte di imitazione da
parte della concorrenza
Fattori di differenziazione
Differenziazione efficace:
❖accresce fidelizzazione
❖riduce elasticità della
domanda rispetto al prezzo

Coerenza tra struttura del prodotto,

funzione d’uso e aspettative del cliente
Componenti
tangibili

Componenti intangibili

Componenti aggiuntive
e relazionali Migliorare informazioni e
percezione unicità del prodotto
Riconfigurare catena del valore in base a strategia
Leadership di costo
Standardizzazione prodotti
(bassa variazione), scelta di
materiali meno costosi (costo
basato su prezzi)
Economie di scala e di
apprendimento, efficienza
economica degli impianti.
Lay-out, riduzione delle scorte,
outsourcing dei servizi
logistici.
Partnership con fornitori,
eliminazione clienti marginali,
vendita a pacchetti standard,
gamma ristretta.
Riduzione dei servizi al cliente.
Delocalizzazione produttiva
verso aree con bassi costi del
lavoro.
Sistema di direzione Differenziazione
Scelte di design, stile,
PROGETTAZIONE DEL materiali particolari, soluzioni
PRODOTTO progettuali innovative, rapido
sviluppo di nuovi prodotti.
Innovazione di processo, livelli
PRODUZIONE qualitativi elevati.
Logistica per il cliente
LOGISTICA (consegna rapida, efficienza
nella gestione degli ordini).
Ricerca fornitori di qualità,
MARKETING DI
soluzioni di vendita
ACQUISTO E VENDITA
personalizzate, sviluppo del
brand, gamma ampia.
SERVIZI AL CLIENTE Offerta di servizi al cliente
(finanziari, informativi).
GESTIONE RISORSE
Formazione risorse umane,
UMANE E TECNOLOGICHE
tecnologia all’avanguardia.
Domanda

Quale tra leadership di costo e

differenziazione è, secondo voi, la strategia
più facilmente sostenibile nel lungo
periodo? Perché?
Focalizzazione

La focalizzazione è una strategia competitiva (di costo o di

differenziazione) che viene perseguita limitatamente ad
una porzione della domanda complessiva (segmento,
area geografica, …)

Perché un’azienda dovrebbe concentrare la

propria attività su un segmento di mercato
invece di puntare all’intero mercato?
Focalizzazione

✓ Specificità del bisogno (in termini di

esigenze della clientela e comportamenti
d’acquisto). Soddisfazione e
Caratteristiche fidelizzazione
della
focalizzazione ✓ Catene del valore specifiche per
difendere il vantaggio competitivo.
Specializzazione
✓ Dimensione economica sufficiente a
garantire attrattività e fattibilità
economica
Focalizzazione sui costi: Caso RyanAir

Focalizzazione su segmento di clientela

sensibile al prezzo e disposta a rinunciare ad
alcuni servizi. Puntando su una riduzione dei
costi riguardo numerosi aspetti gestionali:
✓ un solo tipo di aeromobile per ottimizzare i
costi di manutenzione, addestramento del
personale e vari altri costi di gestione.
✓ utilizzo di aeroporti secondari
✓ eliminazione dei servizi a bordo
✓ vendita dei biglietti esclusivamente online
✓ stipendi con quota fissa più bassa e una
quota variabile legata agli obiettivi.
Focalizzazione sulla differenziazione: Caso RedBull

L’azienda austriaca, nata dal nulla, ha

venduto nel 2016 ben 6 miliardi di
lattine. Il suo fondatore, Dietrich
Mateschitz, ha identificato una nicchia
che inizialmente era troppo piccola per
ricevere l’interesse dei grandi produttori,
si è posizionato prima di tutti gli altri,
ha gestito il business magistralmente e,
grazie a tutto questo, la sua azienda è
cresciuta insieme alla crescita
complessiva del segmento delle bevande
energetiche.
Bloccati a metà del guado

Secondo Porter, il management deve

scegliere chiaramente fra una strategia di
leadership di costo, una di differenziazione
o una di focalizzazione (strategie pure).
Non è saggio rimanere “bloccati a metà
del guado”, senza realizzare con
successo alcuna strategia.
STRATEGIE
IBRIDE
Strategie ibride

Strategia che combina tra loro diverse strategie di base

Può verificarsi in diverse circostanze:

➢Separazione organizzativa delle attività
➢Innovazione tecnologica o manageriale
➢Fallimento dei concorrenti
Strategie ibride

❖ Separazione
organizzativa delle
attività (tra SBU).
Ognuna con propria
strategia concorrenziale
e specifica struttura dei
costi.
Strategie ibride

❖ Innovazione tecnologica o manageriale.

Permette di ridurre i costi senza intaccare qualità dei
prodotti e servizi. E quindi senza intaccare gli
elementi di differenziazione
✓ Produzione modulare
✓ Automazione flessibile
✓ Nuovi modelli di business come just in time, total
quality management, collaborazioni coi fornitori,
reti d’imprese
Strategie ibride
Entro quattro anni l’obiettivo del gruppo FCA è di ridurre il numero delle
piattaforme a 15 e portare al 70% la produzione basata su quattro
piattaforme. Risparmi sugli acquisti di componenti, standardizzare lavoro
dei centri di ricerca, ottimizzare i fornitori.
Produzione modulare: Caso Ikea
Ikea è il colosso della produzione modulare
nel settore dell’arredamento.
❖ Tutti i prodotti IKEA sono sviluppati e
disegnati in funzione di produzione,
logistica, magazzino e commercio
❖ Strategia di ottimizzazione del packaging
piatto
❖ Marketing e CRM. Basti pensare che è
Produzione modulare stata capace di trasformare un disservizio
permette di ridurre i costi (l’assemblaggio da parte del cliente) in un
senza sacrificare design, valore aggiunto.
immagine e ❖ Brand identity
differenziazione
❖ Responsabilità sociale e ambientale
Strategy clock
Ore 12.00
Premium price

Ore 02.00
Leadership di costo con Strategie di Focalizzazione
economie di scala differenziazione
Strategie
ibride
Ore 09.00

Strategie di Strategie non

prezzo basso competitive

Ore 07.00
STRATEGIE
INTERATTIVE
Strategie interattive di prezzo e qualità

I contesti «ipercompetitivi» possono richiedere mosse e

contromosse basate dando luogo ad una strategia dinamica
e interattiva
Strategie collaborative
Teoria dei giochi

La teoria dei giochi sollecita l’impresa a

prestare attenzione alle probabili mosse dei
concorrenti e alle conseguenze che queste
provocheranno sulla propria strategia.

La teoria dei giochi è rilevante quando i

concorrenti sono interdipendenti
Teoria dei giochi

Il «dilemma del prigioniero»

MODELLI DI
BUSINESS
Modello di business

Un modello di business descrive la proposta

di valore per i clienti e gli altri partecipanti alla
rete del valore, l’insieme di attività che
generano tale valore e le relative strutture di
costi e ricavi.
Value proposition

Caratteristiche e
benefici del prodotto
CONCORRENTI Senza OFFERTA DELLA
sbocco AZIENDA

Non
originale
Chi sono e cosa fanno
i competitor. Proposta di
Evitare
valore

MERCATO
Bisogni del mercato.
Definizione del
target.
Componenti del modello di business

CREAZIONE DEL VALORE

Che cosa viene offerto e a quale gruppo di clienti?
✓ Bisogni e problemi dei clienti: valore e utilità
✓ Clienti target e segmenti di mercato
✓ Valore per gli altri partner

CONFIGURAZIONE DEL VALORE APPROPRIAZIONE DEL VALORE

Come è strutturato il business model?
✓ Selezione delle risorse e delle capacità e
configurazione del potenziale aziendale
✓ Sistema delle attività e connessioni tra le
diverse attività
✓ Identificazione delle attività assegnate ai
partner selezionati
In che modo il business model genera un
margine?
✓ Flussi di ricavi e pagamenti
✓ Struttura dei costi e driver dei costi
✓ Ripartizione del valore tra gli
stakeholder
Prodotti interconnessi

Modello rasoio e lametta

Prezzo 130,00€

Prezzo 105,00€
Modello freemium
Profitti

Modello
freemium

Esternalità di rete
Piattaforme