Economia e Organizzazione Aziendale D

Strategia ed organizzazione di impresa

Debora Bettiga
debora.bettiga@polimi.it
 Agenda
• Definizione di strategia
• Livelli di pianificazione: corporate, business e funzionale
• Le strategie corporate: la matrice BCG
• L’identificazione del business
• Le strategie di business: analisi esterna
• Le strategie di business: analisi interna
• L’organizzazione d’impresa:
– Attività
– Processi
– Strutture organizzative

◼ 2
 Definizione di strategia
Strategia come:
• Ricerca di vantaggi competitivi sostenibili (analisi forze esterne
ed interne)
• “Pattern” coerente, unitario ed integrato di decisioni
• Modalità per stabilire le finalità dell’impresa (fini/obiettivi,
mezzi)
• Definizione dell’ambito competitivo (aree prodotto/ mercato in
cui operare)
• Differenziazione dei compiti gestionali a livello corporate,
business e funzionale
• Definizione del contributo economico e non che l’impresa
intende dare ai propri stakeholder

◼ 3
 Livelli gerarchici del processo
• Corporate
– in quali campi operare (aree di prodotto/mercato)
– come allocare le risorse
• Business
– come competere nell’area prodotto/mercato
• Funzionale
– come sviluppare le esigenze a livello funzionale del business e sviluppare
le competenze esclusive

• Ruolo dei responsabili aziendali (funzionali e di unità di

business) come punto di collegamento tra i livelli di
pianificazione

◼ 4
Livelli gerarchici del processo

◼ 5
Analisi corporate

◼ 6
 Le strategie corporate
In aziende diversificate (multi-business):
• In quali business operare?
(Diversificazione correlata, non correlata, sinergie)
• Come allocare le risorse?
• Attraverso quali meccanismi sostenere la
diversificazione?
(Investimenti esteri, M&A, Joint ventures, ….)

◼ 7
Allocazione delle risorse e Gestione del Portafoglio

• Compito fondamentale del corporate è l’allocazione

delle risorse limitate ai diversi business/funzioni
• Criterio  Creazione di valore economico
• In un mercato finanziario efficiente il valore del capitale
proprio è dato con significativa approssimazione dal
valore di mercato delle azioni ordinarie

◼ 8
Allocazione delle risorse e Gestione del Portafoglio

• Strategia come creazione di squilibri (vantaggi

competitivi) che consentono di avere un ritorno
superiore al costo del capitale
• Come il singolo business crea valore?
• Come gestire l’insieme (portafoglio) del business per
creare valore?
 matrici di portafoglio

◼ 9
Allocazione delle risorse e Gestione del Portafoglio

Esistono due tipologie “limite” di portafogli di business:

• Portafogli correlati
• Portafogli non correlati

Nella realtà si trovano situazioni intermedie

◼ 10
Allocazione delle risorse e Gestione del Portafoglio

PORTAFOGLI CORRELATI

VANTAGGI SVANTAGGI

Condivisione di risorse (economie Maggiore rischio

di scala, di scopo, massa critica, ecc.)
Maggiore complessità gestionale
Condivisione di competenze
Somiglianza dei mercati

◼ 11
Allocazione delle risorse e Gestione del Portafoglio

PORTAFOGLI NON CORRELATI

VANTAGGI SVANTAGGI

“Effetto banca” Gestione della complessità

Migliore utilizzo delle risorse umane organizzativa
Diversificazione del rischio Gestione della eterogeneità
Condivisione di attività comuni culturale
(infrastrutturali)

◼ 12
 Matrici di Portafoglio
Strumenti sviluppati per analisi di portafoglio al fine di:
– Determinare meglio la posizione competitiva dell’intero
portafoglio
– Suggerire alternative strategiche per ciascun business
– Definire criteri e priorità di allocazione delle risorse

Ipotesi di fondo: capacità di generare valore da parte di un business

dipende da 2 dimensioni:
– Attrattività del settore
– Posizione competitiva dell’unità di business in quel settore

◼ 13
 Matrici di Portafoglio (2)

Attrattività

Posizione competitiva

• La posizione di un’unità di business sulla matrice spiega la capacità

di generare risorse o la necessità di impiegarle
• Suggerisce priorità e criteri di allocazione delle risorse
• Consente di valutare il bilanciamento del portafoglio aziendale

◼ 14
 Matrici di Portafoglio: matrice BCG

• Attrattività del settore è misurata dal tasso di crescita del settore

• La posizione competitiva è misurata dalla quota relativa di
mercato

Quota relativa di Mercato

Elevata Ridotta

?
Star
Tasso Crescita

Mantenere/ Question mark

Elevato Investire
Mercato

Investimento
Selettivo

Cash Cow Dog

Mietitura Disinvestimento
Ridotto

◼ 15
Matrici di Portafoglio: matrice BCG (2)

Quota relativa di Mercato

Elevata Ridotta

Star Question mark

Tasso Crescita

Elevato
FC0
Mercato

FC<<0
t
Cash Cow Dog
Ridotto FC>>0 FC0

Investimenti

◼ 16
Analisi business

◼ 17
 Definizione del business (area d’affari)

Insieme di prodotti e servizi venduti ad un gruppo uniforme di

clienti in competizione con un gruppo specifico di concorrenti e per
cui è possibile definire obiettivi e strategie indipendenti
– Gruppo omogeneo di prodotti
– Mercato omogeneo:
• gruppo omogeneo di clienti (comportamento simile rispetto a prezzo/
qualità/ servizio);
• gruppo ben definito di concorrenti
– Mercato come zona di intersezione
• sovrapponendo business definiti in modi diversi

◼ 18
Identificazione del business

Modello di Abell

Funzioni Svolte

Gruppi di
Clienti

Tecnologie

◼ 19
 Identificazione del business (2)

Business con più gruppi di clienti

Gruppi di
clienti serviti (es.: business produzione pasta- clienti:
adulti, bambini, persone con intolleranze
alimentari..)

Funzioni
svolte
Business con più funzioni svolte (es.:
alimentazione bambini, alimentazione dietetica,
alimentazione occasioni speciali)

Business con più tecnologie utilizzate

(es.: processo artigianale, processo industriale)
Tecnologie
◼ 20
 Definizione del business
Un’azienda definisce il proprio business decidendo:

Funzioni Svolte • ampiezza (n. segmenti)

• differenziazione rispetto ai segmenti

• differenziazione rispetto ai concorrenti

imballo

conservazione

Gruppi di
vetro industria famiglia Clienti
plastica

Tecnologie
Es: business dei contenitori per alimenti
◼ 21
 Analisi Esterna e Analisi Interna

Nel definire una strategia competitiva bisogna considerare:

• Attrattività (redditività attesa) del settore

La redditività media del settore nel lungo termine dipende
da caratteristiche strutturali del settore
• Posizione competitiva dell’azienda in quel business
La posizione competitiva si determina analizzando i punti
di forza e di debolezza dell’impresa

Attrattività del Settore Posizione Competitiva

di Business dell’Azienda in quel
Settore

ANALISI ESTERNA ANALISI INTERNA

◼ 22
 Analisi dell’ambiente esterno
• Per comprendere l’ambiente esterno è necessario
avere una visione ampia di settore
• L’attrattività di un settore è determinata dalle leggi
della competizione in quel settore:
– elementi che vi operano (concorrenti, acquirenti, fornitori,
nuovi entranti e prodotti sostitutivi)
– relazioni tra di loro (forze competitive)
– fattori di base (tecnico-economici) che determinano tali forze

◼ 23
Analisi del macro-ambiente: analisi PEST

Fattori Politici Fattori Economici

• Nuove regolamentazioni • Inflazione
• Stabilità politica • Disoccupazione
• Leggi sul lavoro • Tassi di cambio
• Politica fiscale • …
• …

Fattori Sociali Fattori Tecnologici

• Cambiamenti socio- • Nuove tecnologie
demografici • Nuovi canali di contatto
• Aspettativa di vita • Spesa in R&S
• … • …

24
 Analisi Esterna e Analisi Interna

Attrattività del Settore Posizione Competitiva

di Business dell’Azienda in quel
Settore

ANALISI ESTERNA ANALISI INTERNA

1) Come è possibile conseguire un vantaggio competitivo sostenibile 

Strategia competitiva di base
2) Quali sono i fattori su cui puntare per realizzare il vantaggio competitivo
 Catena del valore

◼ 25
 Unità Strategica di Business (SBU)

Unità operativa o centro di pianificazione che gestisce il

business con sufficiente autonomia (responsabilità sul
margine - ricavi e costi)

Unità Operativa  divisione con un responsabile di linea

Centro di Pianificazione  ruolo di integratore volto ad

orientare le risorse delle varie unità funzionali

◼ 26
 Dinamica dei Costi
Prima di esplorare il contenuto di una strategia di
business e gli strumenti necessari, occorre approfondire i
fenomeni che spiegano la dinamica dei costi

Scala

Effetti di Apprendimento

Scopo

◼ 27
 Dinamica dei Costi (2)
• Evoluzione dei costi totali e unitari
– dimensione (scala)
– esperienza (tempo, volume cumulato)
– sinergie (scala congiunta, scopo)

• E’ importante distinguere tra breve termine e lungo

termine

◼ 28
 Economie di scala

ECONOMIA DI SCALA
Riduzione dei costi unitari ottimali (minimi) all’aumentare della
scala (dimensione produttiva)

In generale: due tipi di andamenti

Curve ad “L” Curve ad “U”

C
CULP CULP
C

Q Q

Dimensione
Dimensione
Ottima
Ottima ◼ 29
Minima
 Economie di scala (2)
• Le economie di scala sono potenzialmente possibili in
tutte le attività (produzione, marketing, acquisti,
progettazione, ….)

• Dimensioni grandi non garantiscono automaticamente

i benefici

• Potenzialità da cogliere con comportamenti strategici

consapevolmente mirati alla riduzione dei costi

◼ 30
 Economie di esperienza/apprendimento

ECONOMIE DI APPRENDIMENTO
Diminuzione dei costi unitari in seguito all’esperienza acquisita

• L’esperienza è legata alla ripetizione/ripetitività delle attività

• Misura dell’esperienza = volume cumulato di produzione

• Diminuzione dei costi unitari al crescere della produzione

cumulata

◼ 31
 Economie di esperienza/apprendimento (2)

Forma tipica della curva

◼ 32
 Economie di esperienza/apprendimento (3)

Aspetti Rilevanti:
• Evoluzione dei costi nel tempo
• Differenti velocità di apprendimento su diverse
componenti di costo
• Esperienza condivisa
• Differenze di costo tra concorrenti
• Coerenza ed omogeneità nell’analisi dei costi
• Scelta dell’arco di tempo (stabilità tecnologica)
• Scelta dell’unità di analisi (prodotto, segmento,
business)
◼ 33
 Economie di scala e di esperienza
• Esperienza e Scala sono fenomeni distinti con zone di
sovrapposizione
• La specializzazione è resa possibile dalla scala e
favorisce l’esperienza
• Il circolo virtuoso è legato alla capacità produttiva
• Prerequisito per l’esperienza: stabilità
– tecnologica
– personale
• Differenze:
– scala: statica
– esperienza: dinamica

◼ 34
 Economie di scopo
ECONOMIE DI SCOPO
I costi unitari di produzione diminuiscono all’aumentare
della varietà (numero) di beni e servizi prodotti.

Derivano da:
- Input condivisi (impianti, campagne pubblicitarie,
spese R&S)
- Produzione flessibile: capacità di produrre diversi
prodotti con adattamenti minimi alla produzione

◼ 35
 L’approccio basato sulle risorse/competenze
critiche (cenni)

• Assunzione di fondo: i punti di forza e debolezza dell’impresa alla

base dei differenziali competitivi di lungo termine dipendono dal suo
patrimonio di risorse e competenze critiche:
– Risorse: beni pluriennali tangibili (impianti, magazzini, ecc.) e
intangibili (brand, brevetti, database, reti relazionali, ecc.)
– Competenze: insieme integrato di skill e tecnologie, risultato di un
processo di apprendimento collettivo (organizzativo) e cumulativo
(path dependent)

• Affinché una risorsa/competenza sia considerata “critica” deve

soddisfare alcuni requisiti (test): scarsità/unicità, non imitabilità/non
sostituibilità, valore

◼ 36
 Le risorse

• finanziarie D/E
• fisiche età degli impianti
• umane titolo di studio, turnover
• tecnologiche brevetti
• reputazione riconoscimento della marca

◼ 37
 Le competenze
• Competenze: uso integrato e finalizzato delle risorse
dell’impresa

• Le core competence devono essere:

• durevoli
• poco trasferibili
• poco riproducibili

◼ 38
 Analisi interna a livello di Business

Vantaggio Competitivo: capacità di dare un valore

superiore rispetto ai concorrenti
1. prezzi più bassi per benefici equivalenti  vantaggio
di costo
2. benefici unici per cui i clienti riconoscono un prezzo
superiore  vantaggio di differenziazione

Strategia competitiva: ricerca e realizzazione del

vantaggio competitivo

◼ 39
 Strategia Competitiva di Porter
• La base per una redditività superiore alla media del settore nel
lungo termine è avere un vantaggio competitivo sostenibile
• 3 tipi di strategie competitive, in relazione al tipo di vantaggio
competitivo ricercato (costo o differenziazione) ed al raggio di
azione (ampio o ristretto)

Vantaggio
Competitivo

Diminuzione Differenziazione
Costi

Obiettivi 1. Leadership di Costo 2. Differenziazione

Generali
Ambito
Competitivo
Obiettivi 3A. Focalizzazione sui Costi 3B. Focalizzazione sulla
Specifici differenziazione

◼ 40
 Leadership di costo
• Essere il produttore con i costi più bassi
• Opera con un raggio d’azione più ampio
• Fattori:
– economie di scala
– economie di esperienza
– accesso privilegiato alle materie prime
– controllo e riduzione di tutti i tipi di costo
– eliminazione dei clienti marginali
– …
• Vantaggi rispetto alle forze competitive:
– margini più alti dei concorrenti
– limiti della pressione dei clienti
– assorbimento delle pressioni dei fornitori
– posizione più favorevole rispetto alle barriere di entrata e ai
prodotti sostitutivi
◼ 41
 Differenziazione
• Prodotto percepito dai clienti come unico rispetto ad una o più
caratteristiche:
– qualità/design/tecnologia
– immagine di marca
– assistenza ai clienti
– livello di servizio
– rete di vendita
–…
• Fattori:
– Competenze professionali
– Know-how e tecnologie
– Qualità materie prime
– Organizzazione
◼ 42
 Differenziazione
• Vantaggi rispetto alle forze competitive
– Protezione rispetto a concorrenza
– Fedeltà clientela
– Creazione barriere all’entrata
– Resistenza ai prodotti sostitutivi
– Riduzione del potere dei fornitori

◼ 43
 Focalizzazione
• Presupposto: esistono dei segmenti diversi di mercato
• Focalizzazione sui costi (concorrenti a largo spettro
hanno costi superiori, e.g. di distribuzione)
• Focalizzazione sulla differenziazione (i concorrenti
danno prodotti al di sotto delle esigenze del segmento)

◼ 44
 Strategia Competitiva: osservazioni

• Le strategie di base non possono essere perseguite

congiuntamente
• Chi persegue più strategie di base ha una redditività più bassa
della media (“bloccati a metà del guado”)

Eccezioni:
• Anche gli altri concorrenti sono nelle stesse condizioni
• Esistono vantaggi di costo molto forti che consentono anche di
differenziare
• L’impresa realizza un’importante innovazione tecnologica e/o
organizzativa
• Nuovi modelli di business (piattaforme, ecosistemi..)
◼ 45
 Rischi delle strategie competitive di base

Leadership sui Costi Differenziazione Focalizzazione

imitazione dei concorrenti imitazione dei concorrenti imitazione dei concorrenti

cambiamenti di tecnologia le basi per la il segmento diminuisce di
differenziazione diventano rilevanza
perdita degli altri vantaggi di
meno importanti per il
costo aumentano i vantaggi di una
consumatore
linea più ampia
perdita della prossimità alla
si perde la prossimità ai
differenziazione focalizzatori nei
costi
sottosegmenti hanno
focalizzatori sui costi hanno
focalizzatori sulla successo
successo
differenziazione hanno
successo

◼ 46
 L’organizzazione di impresa

Considera diversi aspetti:

– Attività
– Processi
– Strutture organizzative

◼ 47
 L’organizzazione di impresa

Considera diversi aspetti:

– Attività
– Processi
– Strutture organizzative

◼ 48
 Analisi Interna: la Catena del Valore

Un vantaggio competitivo sostenibile non può essere compreso se

si guarda l’impresa ( o la S.B.U.) nel suo complesso
– E’necessario suddividere in fasi/processi/attività
– Ogni attività è fonte potenziale di vantaggi di costo e/o differenziazione

Catena del Valore: modo sistematico di analisi delle attività

(tecnologicamente ed economicamente distinte) e delle loro
interrelazioni per capire le possibili fonti di vantaggio competitivo

◼ 49
Analisi Interna: la Catena del Valore di Porter

Attività Infrastrutturali
Gestione Risorse Umane
Sviluppo Tecnologie
Approvvigionamenti

Logistica in Logistica Marketing Servizi after

Produzione
Entrata In Uscita Distribuz. Sales

◼ 50
 Le attività primarie
• Logistica in entrata: attività associate al ricevimento, immagazzinamento,
trasporto e distribuzione dei materiali in input al processo di trasformazione
• Operations: attività che costituiscono il processo di trasformazione degli
input in prodotti finiti
• Logistica in uscita: attività connesse all’immagazzinamento del prodotto
finito e alla distribuzione ai clienti
• Marketing e vendite: attività finalizzate a far conoscere il prodotto ai clienti al
fine di indurre all’acquisto (pubblicità, promozione, gestione dei canali di
vendita, ecc.)
• Servizi: ad esempio installazione, assistenza tecnica post vendita, fornitura di
ricambi, ecc.

◼ 51
 Le attività di supporto
• Approvvigionamenti: attività connesse all’acquisizione di tutti
gli input (materie prime, componenti, macchinari, tecnologie,
servizi, ecc.) necessari per il funzionamento dell’impresa (ad
esempio: selezione dei fornitori, negoziazione, stesura
contratto)

• Gestione delle risorse umane: attività di selezione, assunzione,

formazione, sviluppo ed incentivazione del personale

• Sviluppo delle tecnologie: attività di ricerca e sviluppo, di

ingegnerizzazione, ecc.

• Altre attività: quali amministrazione legale, finanza, gestione

della mensa aziendale, ecc.

◼ 52
 Analisi Interna: la Catena del Valore
La catena del valore è l’insieme delle attività svolte dall’impresa e dei legami
interni ed esterni

FORNITORI Legami CLIENTI

Legami
esterni
esterni

Input Legami interni

Output

Attività
VALORE
COSTI
Margine
Valore

Prezzo Costo
Valore input Costi

VALORE = valore percepito dal cliente

(prezzo che il cliente è disposto a pagare) ◼ 53
 Analisi Interna: la Catena del Valore
• Identificazione delle Value Activities:
– attività primarie
– attività di supporto
• Livello di disaggregazione
– attività con differenti economie (strutture di costo)
– attività con potenziale elevato sulla differenziazione
– attività che rappresentano una porzione significativa o crescente dei costi
• Legami all’interno della catena del valore
– la stessa funzione può essere svolta in modi diversi
– costi o performance di attività dirette migliorati da maggiori sforzi nelle attività
indirette
– attività “in casa” riducono attività esterne
– modi diversi di svolgere le attività di assicurazione qualità

◼ 54
 Analisi Interna: la Catena del Valore

• La catena del valore dell’impresa è inserita in un sistema del

valore
• Il vantaggio competitivo non dipende solo dalla catena del
valore dell’azienda (business unit), ma anche da come essa “si
adatta” nel sistema del valore complessivo
• Legami verticali ed integrazioni orizzontali sono ricercati tramite
integrazione o accordi (coordinamento e condivisione delle
catene del valore tra i partner)

◼ 55
 Individuazione delle attività
Insieme omogeneo di operazioni → diverse rappresentazioni delle
attività a seconda del livello di disaggregazione adottato (es catena
del valore adotta un grado di aggregazione elevato).

Criteri da considerare:
- Omogeneità delle operazioni/attività
- Entità delle risorse associate a ciascuna attività
- Impatto competitivo

◼ 56
 Individuazione delle attività
Esempio di attività in una società di consulenza

Attività Risorse e responsabilità

1: analisi del brief

2: formulazione dell’offerta
tecnica

3. formulazione dell’offerta
economica

4: invio della proposta

◼ 57
 Individuazione delle attività
Mappatura attività

Costruzione curva ABC

Analisi delle competenze e dei driver delle

attività principali

Accorpamento attività principali

Attribuzione delle attività secondarie

◼ 58
 Individuazione delle attività
Strumento per l’individuazione delle attività principali:
• Attività principali: spiegano l’80% dei costi complessivi
• Attività secondarie: le rimanenti

◼ 59
 Analisi delle attività
E’ utile rappresentare le attività importati di un’impresa per:
• opportunità di migliorare il mix di attività
• opportunità di migliorare l’efficienza delle singole attività

Portafoglio di attività
• Attività a valore aggiunto vs attività non a valore aggiunto
• Possibilità di “tagliare” attività non a VA → effetti sul business
ordinario (es. attività amministrative e di supporto)

◼ 60
 Analisi delle attività
Tipologia di attività
• Attività progettuali vs attività di tipo continuativo

Dimensioni di performance
• Qualitativa (es. help desk informatico) vs quantitativa
(pagamento degli stipendi)
• Per le attività di tipo qualitativo: focus su efficacia (tempi di
risposta, soddisfazione, ecc.)
• Per le attività di tipo quantitativo: focus su efficienza (costi di
realizzazione)

◼ 61
 Analisi delle attività

La conoscenza delle prestazioni critiche delle diverse

attività costituisce un input informativo per pianificare
interventi di miglioramento
• Riorganizzazione degli individui che agiscono nelle
diverse attività
• Riorganizzazione dei processi (insiemi di attività)
• Ri-articolazione dell’impresa in unità organizzative

◼ 62
 L’organizzazione di impresa

Considera diversi aspetti:

– Attività
– Processi
– Strutture organizzative

◼ 63
 I processi
Un processo aziendale può essere definito come un
insieme di attività finalizzato alla creazione di un output
rilevante per un cliente

Es di processo per una società di consulenza:

Definizione
della proposta Svolgimento Presentazione
progettuale del progetto dei risultati

I legami tra le attività influenzano i risultati complessivi

◼ 64
 Tipologie di processi
Dimensioni di analisi

• Natura del cliente:

processi primari: creare valore percepito e riconosciuto
dai clienti esterni
processi di supporto: necessari per la realizzazione dei
processi primari; non creano valore per cliente esterno
(invece, cliente è interno)

◼ 65
 Tipologie di processi
• Ripetitività:
processi a impulso o discontinui
• Unicità dell’output e/o del processo
• Finalizzazione (obiettivi espliciti)
• Temporaneità pianificata
• Interdipendenze reciproche (rete multidisciplinare)

processi ripetitivi o a flusso

• Processo ripetitivo e standardizzato
• Obiettivi impliciti
• Permanenza
• Interdipendenze sequenziali (fornitore-cliente)
◼ 66
 Analisi dei processi
Componenti per l’analisi dei processi:
A) Flusso delle attività (ed interdipendenze)
B) Confini del processo
C) Responsabilità organizzative
D) Sistemi informativi di supporto

◼ 67
 Analisi dei processi

A) Analisi del flusso delle attività

Interdipendenze sequenziali vs reciproche

Acquisti Produzione Vendite

◼ 68
 Analisi dei processi
B) Confini del processo

• Esternalizzazione delle attività: necessità di osservare l’impatto

delle prestazioni delle imprese esterne sull’impresa oggetto di
analisi

• Supply Chain Management (SMC)

• Estensione dei confini dell’analisi. A monte: fornitori critici. A valle:
principali clienti
• Integrazione dei processi aziendali con quelli dei fornitori e dei clienti
(problemi di coordinamento)

◼ 69
 Analisi dei processi
C) Responsabilità organizzative

• Process owner: responsabile di svolgimento di un determinato

processo (e dei suoi risultati)

• Funzioni del process owner

• Presidio prestazioni complessive del processo
• Responsabilità e relazioni con il cliente
• Supporto al miglioramento continuo del processo

◼ 70
 Analisi dei processi
D) Sistema informativo

• Workflow: strumento informatico di base che rappresenta,

gestisce e monitora i processi di business

• ERP (Enterprise Resource Planning): vari moduli che

corrispondono alle diverse componenti di un “sistema”
• Inserimento ed aggiornamento dei dati
• Struttura di base e personalizzazione

• Sistemi web based: interazione con esterno (internet),

comunicazioni interne (intranet), integrazione con i fornitori

◼ 71
 Gestione dei progetti
I processi discontinui (progetti) si caratterizzano per la loro attività

Obiettivi e
concept Pianificazione Realizzazione Chiusura

• Pianificazione e controllo del progetto → budget vs consuntivo

• Project management

◼ 72
 L’organizzazione di impresa

Considera diversi aspetti:

– Attività
– Processi
– Strutture organizzative

◼ 73
 Le strutture organizzative
La componente più visibile all’esterno: la struttura (organigramma)
• Rettangoli: unità organizzative (gruppi di persone che svolgono
un insieme di attività, con un responsabile)
• Linee: livelli gerarchici dell’impresa

Direzione

Amministrazione Risorse umane

Acquisti Produzione Marketing Vendite

◼ 74
 Le strutture organizzative
Livelli gerarchici:
• Vertice strategico (top management)
• Middle management
• Nucleo operativo

Al di fuori delle line gerarchiche: funzioni di staff

• Supporto ai processi primari: controllo di gestione, gestione
risorse umane, amministrazione e finanza, affari legali

◼ 75
 Le strutture organizzative
Progettazione della struttura organizzativa:
• Come raggruppare le attività in UO (unità organizzative)
• Come raggruppare le UO elementari in UO di livello gerarchico
superiore

Organizzazioni che svolgono attività simili possono scegliere

strutture organizzative molto diverse → la scelta della struttura
organizzativa è funzione delle caratteristiche e delle strategie
dell’impresa

◼ 76
 Le strutture organizzative
Logiche di raggruppamento delle attività
• Input: riferimento alle risorse utilizzate
• Output: attività funzionali allo stesso prodotto o allo stesso
cliente/mercato
• Localizzazione geografica: attività svolte nei medesimi siti

Tipologie di strutture (UO)

• Funzionali: basate sugli input
• Divisionali: basate sugli output o su localizzazione

◼ 77
 Le strutture organizzative
Opzioni di organigrammi divisionali:
• di prodotto: UO diverse per tipologie di prodotti differenti
• di mercato: UO diverse per tipologie di utenti differenti
• di area geografica: UO diverse per stabilimenti/imprese in aree o
paesi differenti

◼ 78
 Le strutture organizzative
Esempio di organigramma funzionale

Direzione

Amministrazione Risorse umane

Acquisti Produzione Marketing Vendite

◼ 79
 Le strutture organizzative
Esempio di organigramma divisionale

Direzione

Amministrazione Risorse umane

Divisione Divisione Divisione

prodotto A prodotto B prodotto C

Acquisti Acquisti Acquisti

Produzione Produzione Produzione

Vendite Vendite Vendite

◼ 80
 Le strutture organizzative
Le scelte di raggruppamento possono essere influenzate dai legami
che esistono tra le attività:
• Interdipendenze di processo
• Interdipendenze di competenze
• Interdipendenze di uso delle risorse (effetti di scala: se due
attività utilizzano la stessa risorsa per la quale esistono
economie di scala, il moltiplicarsi di UO comporta un aumento
dei costi complessivi)
• Assetti socio-culturali

◼ 81
 Le strutture organizzative
Organigrammi funzionali
• Contesti competitivi stabili
• Gamma produttiva limitata
• Inesistenza di diseconomie di scala (imprese medio/piccole)

Organigrammi divisionali
• Contesti dinamici e complessi, dove occorre avere elevata
capacità di risposta al mercato
• Imprese grandi dove occorre responsabilizzare singole unità

◼ 82
 Le strutture organizzative
Gestione dei trade-off:
• Soluzioni ibride (es. soluzioni di tipo funzionale nelle attività
operative e di supporto + raggruppamenti sull’output nelle attività
a contatto con il mercato)
• Modificazione dell’assetto organizzativo nel tempo
• Meccanismi di integrazione (soluzioni di management per
integrare attività localizzate in diverse UO)
• Sistemi di knowledge management
• Task force e comitati
• Manager integratori
• Strutture a matrice

◼ 83
 Self assessment
• Livelli di pianificazione: corporate, business e funzionale
• Le strategie corporate
– Portafogli correlati e non correlati
– La matrice BCG
• L’identificazione del business
• Le determinanti di costo: scala, esperienza e scopo
• Analisi esterna
– PEST
• Analisi interna
– La strategia competitiva
– La catena del valore
• Le attività: individuazione e analisi
• I processi: tipologie e analisi
• Le strutture organizzative

◼ 84