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Gestione dei Mercati Internazionali

Dott. Pierpaolo Testa

Ricercatore in Economia e Gestione delle Imprese

DIPARTIMENTO DI ECONOMIA MANAGEMENT


ISTITUZIONI
Università degli Studi di Napoli Federico II

ANNO ACCADEMICO 2017-18


1
Materiale didattico blocco 1
Libro di testo
Titolo: Gestione delle Imprese Internazionali
Autori: Matteo Caroli
€ EUR 36,55 - Dati 2016, McGraw-Hill Education; 3 edizione

Orari del corso

Martedì Giovedì Venerdì


Aula C3 H1 C1
Ora 12,00 - 12,00 - 10,15 -
13,45 13,45 12.00

2
Programma del corso
1. L’impresa e le strategie internazionali
2. L’analisi dei mercati internazionali
– L’attrattività dei paesi
– L’accessibilità dei paesi
3. Le strategie di ingresso: build up, pre-emption, confrontation
4. Le modalità di ingresso :
– Esportazione : indiretta, condivisa, diretta
– Collaborative: contract manufaturing, franchising, licensing,
– IDE : joint venture, acquisizione, insediamento produttivo green field.
5. Il posizionamento dell’offerta sui mercati internazionali e la politica di marca
6. La politica prodotto
7. La politica di prezzo
8. La politica di comunicazione

3
Valutazione dell’allievo e PW
 Discussione in aula di casi aziendali;
 L’esame consisterà in:
– applicazione dei modelli teorici ai casi aziendali (Tata e Redbull)
studiati durante il corso
– discussione individuale sui Lavori di Gruppo e domande teoriche

4
PARTE I: CAMBIAMENTI NELLO SCENARIO
ECONOMICO MONDIALE
DEFINIZIONE DI GLOBALIZZAZIONE
LIBERA CIRCOLAZIONE DI:

• BENI
INTEGRAZIONE
• SEVIZI
DI MERCATI,
• PERSONE
RISORSE E ATTIVITÀ
• CAPITALI
SU SCALA MONDIALE
• CONOSCENZA
L’IMPRESA NELL’ECONOMIA GLOBALE CERCA:

• STIMOLI AL MIGLIORAMENTO DELL’EFFICACIA O


EFFICIENZA
• MERCATI DI SBOCCO
• CANALI DI APPROVVIGIONAMENTO
• CONOSCENZE, COMPETENZE E/O TECNOLOGIE
EFFETTI DELLA GLOBALIZZAZIONE

SISTEMA ECONOMICO

Cliente Impresa
Effetti della Globalizzazione
Sistema economico
▪ Maggiore competizione tra sistemi paesi per attrarre gli IDE
▪ Convergenza tra sistemi di capitalismo
▪ Maggiore volatilità finanziaria ed economica (11 settembre 2001,
crisi finanziaria del 2009)
▪ Indebolimento dello Stato nazionale
▪ Importanza delle organizzazioni sovranazionali (WTO, UE, ecc.)
Imprese Cliente
▪ Maggiori investimenti ▪ Maggiori opzioni di scelta di Marca
▪ Espansione del Mercato potenziale prodotti/servizi
▪ Aumento della tensione ▪ Maggiore convenienza
concorrenziale ▪ Maggiore informazione e
▪ Miglioramento delle competenze di convergenza degli stili di vita
Management
Reazione delle Imprese
▪ Dismissione di alcune produzioni
▪ Focalizzazione su quelle con minore pressione competitiva
▪ Razionalizzazione delle attività della catena del valore
▪ Localizzazione del ciclo produttivo /aree di
approvvigionamento dei fattori nei mercati a basso costo
Determinanti della globalizzazione dei mercati

• Lo sviluppo tecnico scientifico


• La terziarizzazione dell’economia
• I progressi nei mezzi di trasporto e nella logistica
• Le innovazioni dell’ICT
• La diffusione dell’economia di mercato
• La riduzione delle barriere istituzionali alla mobilità
• Lo sviluppo internazionale delle imprese
• La omogeneizzazione degli stili di vita
• La dinamica dei mercati finanziari
L’impresa e le strategie internazionali
VANTAGGIO COMPETITIVO
(SUCCESSO COMPETITIVO)

POSIZIONE
ATTRATTIVITÀ
COMPETITIVA
CAMPO DI ATTIVITÀ
RELATIVA

PRESIDIO
BASI COMPETIZIONE
VANTAGGIO COMPETITIVO
(SUCCESSO COMPETITIVO)
POSIZIONE ATTRATTIVITÀ
COMPETITIVA CAMPO DI ATTIVITÀ
RELATIVA

PRESIDIO
BASI COMPETIZIONE

ATTIVITA’/PROCESSI

COMPETENZE/CONOSCENZE
Le strategie competitive

Molti Segmenti Mass Market


Pochi segmenti Copertura
Focalizzazione
del mercato
Alta Leadership Giocarsi il
Superiorità di costo margine
in termini
di costo
Perdere la Differenziazione
Bassa partita
Basso Alto

Valore superiore per il cliente


Strategia Possibilità di far leva sulla globalità Vulnerabilità
competitiva

Relativamente diretta I vantaggi di costo
possono essere erosi da
Leadership di costo • Estende economie di scala e di scopo
cambiamenti in:
•Tecnologie
•Fattori produttivi
Dipende dalla similarità delle strutture dei La stessa della
singoli mercati leadership di costo e
Giocarsi il margine
della differenziazione

• Più difficile e complessa Il mercato evolve per :


Differenziazione • Le preferenze e i comportamenti del • Cambiamenti nei
consumatore differiscono bisogni
• Richiede maggiori adattamenti alle • Migliori prodotti e
condizioni dei singoli mercati servizi dei concorrenti
PERFORMANCE

VANTAGGIO/SUCCESSO
COMPETITIVO

SODDISFAZIONE SODDISFAZIONE
ASPETTATIVE ASPETTATIVE CLIENTI
ALTRI STAKEHOLDER
VANTAGGIO/SUCCESSO
COMPETITIVO

POSIZIONE
COMPETITIVA
RELATIVA

VANTAGGIO VANTAGGIO
DI COSTO DIFFERENZIAZIONE
VANTAGGIO/SUCCESSO
COMPETITIVO

INTENSITÀ DELLA
RIVALITÀ

FORZE
COMPETITIVE
ANALISI STRUTTURALE
IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE

Barriere entrata
POTENZIALI
Provvedimenti
NUOVI ENTRANTI
governativi

Rivalità tra concorrenti


Barriere uscita CLIENTI
FINALI
CONCORRENTI
DIRETTI
FORNITORI Intensità CLIENTI
della rivalità INTERMEDI
Potere dei fornitori
OPINION
LEADER
Luigi Cantone

PRODUTTORI Potere degli acquirenti


Disponibilità
PRODOTTI
di prodotti sostitutivi SOSTITUTIVI
VANTAGGIO COMPETITIVO
(SUCCESSO COMPETITIVO)
POSIZIONE ATTRATTIVITÀ
COMPETITIVA CAMPO DI ATTIVITÀ
RELATIVA

PRESIDIO
BASI COMPETIZIONE

ATTIVITA’/PROCESSI

RISORSE/
COMPETENZE/CONOSCENZE
VANTAGGIO/SUCCESSO
COMPETITIVO

PRESIDIO
BASI COMPETIZIONE

INNOVAZIONE FLESSIBILITÀ

VALORE
SUPERIORE PER
I CLIENTI

VARIETÀ SINERGIE

SCALA/ESPERIENZA
PRESIDIO
BASI COMPETIZIONE
Integrazione/
diversificazione

INNOVAZIONE FLESSIBILITÀ

VALORE
SUPERIORE PER
I CLIENTI
VARIETÀ
SINERGIE

SCALA/ESPERIENZA
Possibilità di Possibilità di
Basi di Competizione concentrazione dispersione
Innovazione
Attività di ReS Ricerca dele compet.
▪ Tecnologica
▪ Organizzativa Livello locale Livello globale
▪ Di mercato Vic. Mercati di sbocco
Flessibilità Minore perché Maggiore perché si
troppo dipendente compensano i rischi
dal mercato prescelto di mercato

Varietà Vic. Mercati di


sbocco
Economie di dimensione Alto rapporto V.A. Basso rapporto V.A. /
/volume fisico volume fisico
prodotto (Rolex) prodotto (CocaCola)
Valore superiore per i Comprensione del
clienti cliente e servizi
Sinergie tra le attività della Verticale con Orizzontale con
catena del valore fornitori e partner e importatori
distributori locali internazionali
Creazione di relazioni di Verticale con Orizzontale con
collaborazione fornitori e partner e importatori
distributori locali internazionali
Localizzazione geografica
delle attività della catena Vedi grafico successivo
del valore
LA CATENA DEL VALORE
(modello di Porter)

ATTIVITA’ INFRASSTRUTTURALI
ATTIVITA’
DI SUPPORTO GESTIONE RISORSE UMANE

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTI
LOGISTICA

LOGISTICA

MARKETING

SERVIZI
ENTRATA

OPERTAIVE

VENDITE
USCITA
ATTIVITA’
IN

IN

ATTIVITA’
PRIMARIE
Localizzare nei mercati finanziari più Localizzare a ll’estero la ReS
evoluti per rafforzare la reputazione vicino ai centri di eccellenza o in Acquisizione all’estero Localizzazione in
dell’impresa verso gli stakeholders internaz. stretta relazione con fornitori di o integrazione prossimità delle
e facilitare il reperimento delle risorse tecnologie verticale fonti di
finanziarie internazionale Knowledge
Workers

Impresa A paese A PartnershipContrattuali


Impresa B paese B
Attività di supporto

•Licensing Franchising
•Contract manufacturing
Infrastrutture e servizi di supporto Infrastrutture e servizi di supporto
Gestione delle risorse umane •Joint venture
Gestione delle risorse umane
Ricerca e Sviluppo Ricerca e Sviluppo
Approvvigionamenti Approvvigionamenti
Servizi
Attività primarie

Servizi
Logistica Operation Logistica Marketing al cliente Logistica Operation Logistica Marketing al cliente
in entrata in uscita e vendite in entrata in uscita e vendite

Opportunità di Opportunità di
concentrazione attività a monte dispersione attività a valle Internazionalizzare
i mercati di sbocco

Localizzazione all’estero per sfruttare incentivi statali o manodopera a basso costo


o la vicinanza ai fornitori; ridurre l’incidenza dei costi di trasporto
CONFIGURAZIONE E COORDINAMENTO ATTIVITÀ
CATENA DEL VALORE
Parte II: L’impresa e le strategie internazionali
Decentramento geografico

 Maggiore aderenza e conoscenza della cultura


e dei gusti locali
 Possibilità di adozione di management locale
 Sfruttamento degli incentivi locali
all’insediamento produttivo e/o commerciale
 Riduzione dei costi di trasporto
Concentrazione

 Sfruttamento fattori di produzione più


competitivi
 Conseguimento di economie di dimensione
 Riduzione dei costi grazie alla co-
localizzazione con fornitori o partner
commerciali
 Sfruttamento di opportunità di
apprendimento locale e coordinamento in
aree distrettuali (Biella, Silicon Valley,
Distretti, etc.)
Coordinamento

 Trasferimento conoscenze ed esperienze acquisite da una


subsidiary all’altra
 Risposta dinamica ai cambiamenti nelle fonti di vantaggio
comparato a livello di singoli paesi
 Rapida identificazione dei cambiamenti globali
 Definizione di sistemi di prodotto/servizio di tipo
transazionali
 Maggiore potere offensivo che deriva dal coordinamento
dei flussi finanziari transazionali: unità locali generatrici di
cassa
Le imprese internazionali, Adattamento da
Porter (1967)
Tipo di vantaggio
internazionale su cui fa leva
Host Country Home Country
advantage exploration advantage exploitation
Toyota CocaCola
General Motors McDonald
Alto Transna St-Microelectronic Bayern
Globale Identificazione
Microsoft
zionale Google sinergie
Strategie globali
Coordinamento Procter & Gamble Ruolo
delle attività Strategie multidomestiche dell’HQ
Fay, Tod’s
decentrate Multina
Mckinsey
Henkel Rolex Impresa
Impresa Allocazione
Basso zionale Export
Multilocale risorse
Decentramento Concentrazione
geografico geografica
Configurazione delle
Dott. Pierpaolo Testa – Università degli Studi di Napoli Federico II attività
Le imprese internazionali, Adattamento da
Day (1932)

Elevato
Globale Transnazionale
Grado di
standardizzazione
Multinazionale Multilocale
Basso

Basso Elevato
Grado di adattamento
al mercato locale
La Struttura internazionale della competizione

Settori a competizione globale Settori a competizione globale


bloccata
▪Elevate economie di scala
Elevate ▪Tecnologia sofisticata e difendibile
▪Settori a vocazione globale ma
▪Rilevanza delle scelte di procurement
con forti barriere protezionistiche
▪Elevate barriere all’ingresso
Forze che ▪Incentivi all’internazionalizzazione
politico legali che impediscono
l’internazionalizzazione

favoriscono la Settori a competizione Settori a competizione locale


globalizzazione multidomestica
▪Elevata eterogeneità nel mercato
(Commodities basso valore
unitario)
▪Dimensione ottima degli impianti
inferiore alla domanda nazionale ▪Barriere culturali
▪Costi logistici
Deboli ▪La tecnologia impiegata è poco
sofisticata ▪Protezionismo normativo
▪Basse barriere all’ingresso

Bassa Alta
Necessità di adattamento locale
Elementi influenzanti le scelte delle strategie di
internazionalizzazione

Risorse e competenze Contesto competitivo

Coordinamento

Configurazione

Ambiente nazionale
Elementi influenzanti le scelte delle strategie
di internazionalizzazione

Familiarità

Grado di Coinvolgimento
Dinamismo del sui mercati internazionali Dimensione dell’impresa
Management e risorse disponibili

Struttura del settore


Tipologia di rischio

Macro
ambientale Politico

Competitivo Operativo
Mission

Strategia Competitiva Basi di Competizione

Definizione degli
obiettivi internazionali Definizione del business

▪ Grado di coinvolgimento ▪ F.uso


nei mercati internazionale ▪ Tecnologia
▪ Allocazione delle risorse ▪ Segmenti
▪ Livello di rischio ▪ Analisi della C.V.

Competenze distintive

Efficacia della
strategia globale
Parte III: Processo di internazionalizzazione commerciale delle imprese
La scelta della combinazione
paese-segmento-prodotto
Prodotti
A B

Segmenti
B A
B
A

Paesi
Nuovi Sviluppo
Diversificazione
dei prodotti

Prodotti

Espansione Sviluppo
Attuali semplice del mercato

Attuali Nuovi

Clienti/mercati
Espansione semplice

Focalizzazione su Focalizzazione su prodotto Focalizzazione su segmento Differenziazione di


prodotto/segmento Diff. di segmento Diff. Di prodotto segmento/prodotto
Prodotti Prodotti Prodotti Prodotti

Daihatsu/Toyota Nissan/Tata Pick up Subaru

AB AB BB CB
Prodotti AA AA BA CA AA AA BA CA
Prodotti
Prodotti Prodotti
Segmenti Segmenti Segmenti Segmenti

AB BB CB AB BB CB AB BB CB AB BB CB
AA BA CA AA BA CA AA BA CA AA BA CA
Segmenti
Segmenti Segmenti Segmenti
F.Uso Starbucks In Italy

CA CB CC
Sviluppo dei prodotti

Prodotti A B C
Tecnologia Segmento
AB BB CB
AA BA CA
Segmenti
Sviluppo del mercato

Prodotti

Opel Vauxall

CB
CA

Segmenti

AB BB

Prodotti
AA BA

Segmenti
Il processo di pianificazione strategica della
internazionalizzazione

Analisi interna ed esterna

Definizione Identificazione Definizione della Piano di Consolidamento


degli obiettivi dei vettori strategia e marketing della posizione
paese-prodotto della modalità country by country conseguita nei
-segmento di ingresso singoli mercati

Azione di controllo
per adattare o
riformulare Mercato
obiettivi, strategie e Risultati obiettivo
modalità di ingresso
Obiettivi dell’internazionalizzazione commerciale

1. Incrementi di fatturato e della redditività


2. Obiettivi di tipo competitivo
3. Segmentazione transnazionale della domanda
4. Diversificazione del rischio e allungamento del CVP
5. Immagine aziendale
6. Saturazione capacità produttiva non collocabile su mercato
interno
Vantaggio Competitivo Internazionale:
1. Home Country (vantaggi di concentrazione)
2. Host Country (vantaggi di decentramento)
3. Miglioramento della Strategia competitiva
4. Organizzazione delle SBU/Strategie orizzontali
5. Strategie funzionali
6. Competenze organizzative
Vincoli e risorse disponibili

1. Fattori critici di successo identificabili nei vari


Paesi

2. Le risorse e le competenze dei concorrenti


locali, con cui l’impresa deve confrontarsi
Approcci alla scelta dei Paesi

1. Proattività vs reattività
2. Internazionalizzazione “occasionale”
3. Distanza geografica e distanza psichica
4. Internazionalizzazione e caratteristiche del decision maker
5. Internazionalizzazione come fenomeno di innovazione
6. Internazionalizzazione come strategia per contrastare la
concorrenza
7. Appetibilità dei learning market
8. Internazionalizzazione a sbocco obbligato
LA SCELTA DEI PAESI

TIPOLOGIE DI COSTI
1. COSTI DI RICONVERSIONE (SMOBILITARE INV. IN
PRODUZIONE, MARKETING O DISTRIBUZIONE)
2. COSTI OPPORTUNITÀ (CONNESSI ALLA MANCATA
SCELTA DEI MERCATI PIÙ RECETTIVI)
IL TABLEAU DE BORD INTERNAZIONALE

DESCRIVE LA COLLOCAZIONE DEI DIVERSI PAESI ESAMINATI


IN RELAZIONE AI DIVERSI FATTORI RISPETTO AI QUALI È
STATA CONDOTTA L’ANALISI.

ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO: DIMENSIONE,


CARATTERISTICHE DEI SEGMENTI IN ESSO IDENTIFICATI,
GRADO DI ACCETTAZIONE DEI PRODOTTI, SPECIFICITÀ DEI
FATTORI NAZIONALI DI SUCCESSO.
ACCESSIBILITÀ DEL MERCATO: FUNZIONE DELL’ALTEZZA
DELLE BARRIERE NATURALI, CONCORRENZIALI E
ARTIFICIALI ALL’ENTRATA NELLO STESSO.
MERCATI AD ELEVATA PRIORITÀ
Alta D’INGRESSO
INVESTIRE PER CONQUISTARE
POSIZIONI COMPETITIVE

MERCATI STRATEGICI
Media
INVESTIRE
ACCESSIBILITÀ
DEL MERCATO

MERCATI
Bassa MARGINALI

Alta Media Bassa

ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO


MERCATI AD ELEVATA PRIORITÀ STRATEGICA: IN CUI È NECESSARIO
ESSERE PRESENTI PER SVILUPPARE E MANTENERE UNA SODDISFACENTE
POSIZIONE COMPETITIVA.

MERCATI STRATEGICI: CHE POSSONO RICHIEDERE COMUNQUE INGENTI


INVESTIMENTI SIA PER FARVI INGRESSO CHE PER DIFENDERE LE POSIZIONI
SUCCESSIVAMENTE ACQUISITE.

MERCATI MARGINALI: CHE POTRANNO ESSERE OGGETTO DI INTERESSE SOLO


IN PRESENZA DI RISORSE ECCEDENTI O PER LE IMPRESE IN FASI INIZIALI DEL
PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE.
Il processo analitico di scelta delle aree di mercato
Filtri per l’analisi di un paese estero

Specificità macro-ambiente

Settore

Strategia
competitiva
L’analisi di attrattività generale:
l’accettabilità dei Paesi
Il sistema informativo di Marketing internazionale

Fonti primarie Fonti secondarie


• Indagini conoscitive ad hoc • Organizzazioni internazionali
(NU, Oecd, World Bank, ecc.)
• Organismi pubblici nazionali
(ministeri degli esteri o commercio
estero, Istat, Camere di commercio,
ecc.)
• Organismi privati (banche
associazioni di categorie, consorzi,
riviste ecc.)
Le strategie internazionali
L’analisi di attrattività generale: l’accettabilità dei Paesi

Il processo di selezione dei paesi


Insieme dei paesi oggetto di analisi

Primo screening

Paesi “accettabili”

Secondo screening

Paesi Esclusi
Industry specific Paesi attrattivi per il settore

Terzo screening

Firm specific Paesi attrattivi per l’impresa


L’analisi di attrattività generale: l’accettabilità dei Paesi

Indicatori fisico-geografici Indicatori tecnologici

• Ambiente fisico climatico • Livello di sviluppo tecnologico


• Caratteristiche topografiche • Fase del CVP
• Dotazione di risorse naturali e • Condizioni d’uso del prodotto
infrastrutturali

Indicatori demografici Indicatori socio-culturali


• Organizzazione sociale
• Popolazione (numerosità e densità) • Religione
• Tasso di sviluppo demografico • Livello d’istruzione
• Distribuzione per fasce d’età • Lingua
• Sistema politico

Indicatori economici Altri Indicatori

• PNL/PIL • Priorità assegnata al settore


• Reddito pro-capite/propensione al • Piani di investimento relativi alle infrastrutture
risparmio
• Inflazione
•Occupazione/disoccupazione
Screening of macro - segments
Markets / countries are screened primarly according to macro economic
criteria. Example: BERI Index (Business Environment Risk Index)

Criteria Weight Score (0 – 4) BERI index (W x S)


Political Stability 3
Economic Growth 2.5
Currency Convertibility 2.5
Labour cost productivity 2
Short-term credit 2
Long-term loans / venture capital 2
Attitude towards foreign investors and profits 1.5
Nationalization/Ethnocentrism 1.5
Monetary Inflation 1.5
Balance od payments 1.5
Enforceability of contracts 1.5
Bureaucratic delays 1
Communications 1
Local management and partner 1
Professional services and contractors 0.5
Total 25 X 4 (max) = Max 100
Il vantaggio Competitivo delle nazioni
In Italia la prevalenza di
imprese a controllo
familiare ha comportato lo
sviluppo internazionale Strategia dell’impresa,
delle PMI (es. design e
moda). struttura del settore e
La rivalità interna crea le grado di rivalità
premesse per il costante e
continuo miglioramento
delle basi di competizione

Condizioni
Condizioni dei fattori della domanda

In particolare le risorse
avanzate (comunicazioni,
tecnologie, competenze Settori collegati Clienti esigenti nei mercati
specifiche) sono cruciali interni spingono le
e di supporto imprese ad innovare per
per la costruzione di un
vantaggio competitivo su migliorare i prodotti
scala internazionale creando le premesse del
Consentono all’impresa un rapido accesso a componenti e vantaggio competitivo su
servizi ma soprattutto di sviluppare relazioni di collaborazione scala sovranazionale
e interscambio/sviluppo di conoscenza.
Scelta dei mercati/Paese

Attractiveness of the market


High Medium Low 1
5 3
Medium High

Monitoring
Competitive position

Invest Invest
(Grow) (Grow) / Selectivity strategies

3
Invest Monitoring Not
(Grow) / Selectivity strategies interesting
Low

Monitoring Not Not


/ Selectivity strategies interesting interesting
1
Attrattività-Competitività delle economie
emergenti

Following economies
Average competitiveness Cina Stars/Big stars
Corea Russia
Singapore
question mark India
Taiwan Brasile
promising economies Messico
Cile
bric economies
economies Malesia EAU Rep. Ceca Turchia

Tailandia Sudafrica reliable economies attractiveness


Average

Filippine Indonesia Polonia


Iran
Giordania Vietnam Argentina potential economies
Grecia
Egitto Pakistan
Perù
constrained economies
Siria

Not now
Horizontal Segmentation
Dimensions of the market attractiveness / competitive
strenght matrix
Market / country attractiveness (1 to 5) Wei Competitive Strenght (1 to 5) Wei
ght ght
Market size (total and segments) Market share
Market Growth (total and segments) Marketing ability and capacity
(country-specific know-how)
Buying power of customers Product fit to market demands
Market seasons and fluctuations Price
Average industry margin Contribution margin
Competitive conditions (concentration, intensity, Image
entry barriers, etc)
Market prohibitive conditions (tariff / non tariff Technology position
barriers, import restrictions, etc.)
Government regulations (price controls, Product qualilty
compensatory exports, etc)
Infrastructure Market support
Economic and political stability Quality of distributors and service
Psychic distance (from home base to foreign Financial resources
market)
Other variables (…) Access to distribution channels
Other variables (…)
Micro – market segmentation

Segmentation
Traditional

by product
format

group Creative
specialities

Regional
specialities
Companies
(BtoB)  Geographic segmentation
 Demographic segmentation
Individuals
 Socio-economic segmentation
(BtoC)
 Psychographic segmentation
 Behavioral segmentation
Channels of
distribution  Benefit segmentation
La scelta del segmento transnazionale
Paese B
Paese A Paese E
Paese C Paese D
Segmento
transnazionale X

Segmento
transnazionale Y

Segmento
transnazionale Z

Segmento Z Segmento Y Segmento X


L’analisi di attrattività settoriale

Potenziale di mercato secondo l’approccio bottom-up


Beni e servizi di largo consumo

PotMktt = Nt x Pt x Ot x DPt
Nt: popolazione dell’area
Pt: percentuale di popolazione che può acquistare il prodotto
Ot: numero massimo di utilizzazioni del prodotto nell’unità di tempo
DPt: quantità massima di prodotto utilizzabile per ogni occasione d’uso

PotMktt = U1Q1 + U2Q2 +.… UnQn +

U: numero di potenziali utilizzatori in ciascun segmento del settore in esame


Q: quantità media di prodotto che potrebbe essere acquistata dagli utilizzatori di
ciascun segmento identificato
Potenziale di mercato secondo l’approccio bottom-up
Beni e servizi durevoli, e industriali

PotMktt = Nt x Pt – Uusot+ Usostt

Nt: popolazione dell’area (riferito alle famiglie, alle abitazioni o individui)


Pt: percentuale di popolazione che può acquistare il prodotto
Uusot: unità di prodotto già in uso al tempo t
Usost : unità di prodotto la cui tecnica è prossima ad esaurirsi e che
t
pertanto devono essere sostituite
L’analisi di attrattività settoriale

Potenziale di mercato secondo l’approccio bottom-up


Beni e servizi di largo consumo

Vendite
PotMktt = Nt * Dt Potenziale di mercato

n Domanda di mercato o
Qt =i=1 Qit domanda primaria
PotMkt
impresa

Domanda di impresa o
Qit = QMi * Qt domanda secondaria

InvMktg
L’analisi di attrattività settoriale

Potenziale di mercato: analisi dei gap

Relative alla domanda Relative alle leve del


 Gap di non utilizzo MKTG MIX
(potenziali clienti in target non utilizzatori)  Gap di prodotto
 Gap di utilizzo (impiego del  Gap distributivo
prodotto limitato ad alcune occasioni
rispetto a quelle potenziali)
 Gap di prezzo
 Gap di uso (leggero)
(ridotta quantità di prodotto nella singola occasione  Gap di comunicazione
d’uso)

• Gap Competitivo
L’analisi di attrattività settoriale

Potenziale di mercato secondo l’approccio bottom-up


Beni e servizi di largo consumo

PotMktt = Nt * pt * Ot * DPt
N200x = 58,5 mln
Pt = 90%
Potenziale di mercato dei
Ot = 2 * 365gg = 730 Consumi di pasta in Italia
DPt = 100g Nell’anno 200x

PotMktt =58,5mln * 0,90 * 730 * 100g = 3843 mln tonnellate


L’analisi di attrattività settoriale

Potenziale di mercato secondo l’approccio bottom-up


Beni e servizi di largo consumo

PotMktt = Nt * pt * Ot * DPt
N200x = 58,5 mln
Pt = 90%
Ot = 1 * 365gg = 365 Potenziale di mercato dei
Consumi di pasta in ……..
DPt = 80g Nell’anno 200x

PotMktt =58,5mln * 0,90 * 365 * 80g = 1537 mln tonnellate


Potenziale di mercato secondo l’approccio bottom-up
Beni e servizi durevoli e industriali

PotMktt = Nt * pt - Uusot + Usostt

N200x = 22,5 mln (nuclei familiari)


pt = 98% (coloro che hanno reddito sufficiente e non hanno
impedimenti tecnici all’uso del prodotto)

Potenziale di mercato
delle lavatrici
Uusot = 17,76 mln (unità in uso)
Vita tecnica utile = 10 anni
Lavatrici vendute nel 199x
(10 anni prima del 200x) = 1 milione

PotMktt =22,5mln * 0,98 – 17,76mln + 1mln = 5,29 mln


Potenziale di mercato secondo l’approccio top-down
Analisi lead-lag

XA1 XB2
=
YA1 YB2
XA1: la domanda per il prodotto X nel paese A durante il periodo 1
YA1: fattore associato con la domanda per il prodotto X nel paese A
durante il periodo 1
XB2: la domanda per il prodotto X nel paese B durante il periodo 2
YB2: fattore associato con la domanda per il prodotto X nel paese A e
riferito al paese B durante il periodo 2
Noti XA1, YA1 e YB2 si ha che:
(XA1) (YB2)
XB2 =
YA1
Potenziale di mercato secondo l’approccio top-down
Analisi barometrica

XA XB
=
YA YB
XA: la domanda per il prodotto X nel paese A
YA: fattore correlato con la domanda per il prodotto X nel paese A
XB: la domanda per il prodotto X nel paese B
YB: fattore correlato con la domanda per il prodotto X nel paese A,
esteso per analogia anche al paese B

Noti XA, YA e YB si ha che:


(XA) (YB)
XB =
YA
Attrattività del settore (industry specific)

Alta Bassa
ATTRATTIVO/ALTA
RISCHIOSITÀ

d’impresa
dipende dalla tipologia
specific)
ATTRATTIVITÀ (firm
Internazionale (Analisi del vantaggio home Alta
based dei concorrenti
internazionali+ host based di
Natura della quelli locali+home based
interni)
Conoscenza dei
concorrenza ATTRATTIVO concorrenti
(Analisi vantaggio dei
concorrenti host based e Bassa
home based interno)
Locale
Concentrato Frammentato

Struttura del settore


Analisi dell’attrattività per
l’impresa: il rischio-paese
Rischi di instabilità
Rischi di controllo della proprietà
dell’investimento
Rischi operativi
Rischi di trasferimento
I tre livelli di formulazione
della strategia sui mercati
internazionali
I tre livelli di formulazione della
strategia sui mercati internazionali

Concentrazione/
Orientamento strategico
sui mercati internazionali moltiplicazione

Strategie di ingresso sui Pre-emption/Confrontation/


mercati internazionali build -up

Esportazione/collaborazione/
Modalità di ingresso Insediamento produttivo
Gli orientamenti alla
internazionalizzazione
LA NUMEROSITÀ DEI PAESI
CONCENTRAZIONE DELLE AREE GEOGRAFICHE: CONCENTRARE
GLI SFORZI SU POCHI MERCATI NAZIONALI AD ALTA SIMILARITÀ,
DESTINANDO VERSO DI ESSI UN OFFERTA STANDARDIZZATA A PARTIRE
DA UNA BASE COMUNE.
CONSENTE DI OTTENERE UN ELEVATA SPECIALIZZAZIONE, DI
ACCRESCERE LA CONOSCENZA, LE ECONOMIE DI SCALA, DI
ACQUISIRE ABILITÀ E COMPETENZE SUPERIORI, CONSENTENDO DI
RAGGIUNGERE VOLUMI DI ATTIVITÀ CHE GIUSTIFICHINO STRUTTURE
AZIENDALI DEDICATE.
MOLTIPLICAZIONE DELLE AREE GEOGRAFICHE: CREARE UN
PORTAFOGLIO PAESI EQUILIBRATI, DIFFERENTI IN TERMINI DI
CARATTERISTICHE ECONOMICHE, AMBIENTALI E DI MERCATO
CONSENTENDO IN QUESTO MODO DI RIDURRE I RISCHI
SUDDIVIDENDOLI TRA UN NUMERO ELEVATO DI ALTERNATIVE.
Gli orientamenti alla
internazionalizzazione

STRATEGIE DI MOLTIPLICAZIONE
Diversità Similarità

Impresa policentrica
Elevato diffusa
Impresa Regio o diffusa
Geocentrica
NUMERO DELLE
AREE
STRATEGIE DI CONCENTRAZIONE
GEOGRAFICHE Diversità Similarità
Impresa
concentrata concentrata
Ridotto Etnocentrica

Ridotta Elevata
OMOGENEITÀ DELLE
AREE GEOGRAFICHE
LO SCHEMA DI AYAL E
CONCENTRAZIONE MOLTIPLICAZIONE
ZIFF
IL TASSO DI CRESCITA ALTO BASSO
DELLE VENDITE
GRADO DI STABILITÀ VENDITE STABILI, REGOLARI O VENDITE INSTABILI, STAGIONALI O
DELLE VENDITE FACILMENTE PREVEDIBILI DIFFICILMENTE PREVEDIBILI

FUNZIONE DI RISPOSTA FUNZIONE CONVESSA (VENDITE FUNZIONE CONCAVA (VENDITE


DELLE VENDITE AGLI CRESCONO A RITMO CRESCENTE AL CRESCONO A RITMO DECRESCENTE
SFORZI DI MARKETING CRESCERE DELL’INVESTIMENTO) AL CRESCERE DELL’INVESTIMENTO)
RISORSE DISPONIBILI MINORE FABBISOGNO DI RISORSE ELEVATO FABBISOGNO DI RISORSE
UMANE CON COMPETENZE DI UMANE CON COMPETENZE DI
INTERNAZIONALIZZAZIONE INTERNAZIONALIZZAZIONE
VANTAGGIO TEMPORALE VANTAGGIO TEMPORALE LUNGO E VANTAGGIO TEMPORALE BREVE E DI
(DERIVANTE DA UN DIRETTAMENTE PROPORZIONALE FIRST ENTRANT
INNOVAZIONE AGLI SFORZI DI MARKETING
TECNOLOGICA,
ORGANIZZATIVA O DI
PRODOTTO)
LO SCHEMA DI AYAL E
CONCENTRAZIONE MOLTIPLICAZIONE
ZIFF
NECESSITÀ DI MAGGIORE NECESSITÀ DI MINORE NECESSITÀ DI
ADATTAMENTO DEI ADATTAMENTI AI GUSTI E ADATTAMENTI AI GUSTI E
PRODOTTI PREFERENZE LOCALI. PREFERENZE LOCALI, AI
ALTI COSTI DISTRIBUTIVI, DI REGOLAMENTI E AGLI STANDARD
CONTROLLO DEL PRODOTTO QUALITATIVI
ECONOMIE DI SCALA E DI ALTA POTENZIALITÀ DI BASSA POTENZIALITÀ DI
ESPERIENZA ECONOMIE DI SCALA E DI ECONOMIE DI SCALA E DI
ESPERIENZA, ABBINABILE ALLA ESPERIENZA.
MOLTIPLICAZIONE MOLTIPLICAZIONE DI
COMMERCIALE DEI MERCATI INSEDIAMENTI NEI MERCATI
GEOGRAFICI. ALTO RAPPORTO GEOGRAFICI. BASSO RAPPORTO
VALORE AGGIUNTO/VOLUME VALORE AGGIUNTO/VOLUME
FISICO DEL PRODOTTO FISICO DEL PRODOTTO

GRADO DI CONTROLLO ALTO BASSO

POSSIBILI RICADUTE BASSO ALTO


LE MATRICI DI PORTAFOGLIO-PAESI

Paesi in cui investire per sviluppare o Massimizzare il ritorno sugli


difendere posizioni competitive investimenti
Forte

Mantenere posizioni con


(presenza diretta, eventualmente anche accordi
Disinvestire
produttiva)

Paesi in cui investire


Media

selettivamente
(scelta del segmento)

Massimizzare il ROI
Mantenere posizioni con
Debole

accordi
Disinvestire

Attrattività del mercato


LE DECISIONI RELATIVE ALLA SELEZIONE DEI MERCATI

ORIENTAMENTO
STRATEGICO
DELL’IMPRESA Paese 1
• POSIZIONE
COMPETITIVA
SCELTA DEL MERCATO
• RISORSE
• CONCENTRAZIONE VS
Paese 2
DIVERSIFICAZIONE
CARATT. DEL MERCATO
• POTENZIALE DEL • INCREMENTALE VS
•MERCATO SIMULTANEA
• LIVELLO DI
Paese 3
INTEGRAZIONE

Paese 4
STRUTTURA
DEL SETTORE
SCELTA DEL
MERCATO DA Paese 5
STRATEGIA
PARTE DEI
DEI CONCORRENTI
CONCORRENTI
c. La segmentazione dei mercati/paesi
Atteggiamento
Variabili personali Degli altri
Variabili personali

Processo
Percezione Ricerca delle Valutazione delle Cognitivo Decisione Comportamento
Del problema Informazioni Alternative D’acquisto Del dopo acquisto

Fattori imprevisti
Variabili sociali Variabili sociali

PROCESSO COGNITIVO È CONDIZIONATO DA:


VARIABILI PERSONALI VARIABILI SOCIALI
• MOTIVAZIONI • LA CULTURA, LA SUBCULTURA E
• CARATTERISTICHE DEL SISTEMA LA CLASSE SOCIALE
PERCETTIVO E DI APPRENDIMENTO • L’INFLUENZA DELLA RELIGIONE
• ATTEGGIAMENTO E STILE DI VITA • L’ORGANIZZAZIONE SOCIALE
DEL CONSUMATORE • IL RUOLO DELLA DONNA
• IL RUOLO DELLA FAMIGLIA
SEGMENTAZIONE E VANTAGGIO COMPETITIVO

Alto
INDIVIDUAZIONE DI INDIVIDUAZIONE DI
CLUSTER SEGMENTI
GEOGRAFICI/PAESI TRANSNAZIONALI
VANTAGGIO
COMPETITIVO
SEGMENTAZIONE SEGMENTAZIONE
Basso SU MERCATO SU BASE
INTERNO NAZIONALE
(country by country)

Basso Alto
ADATTAMENTO AI SINGOLI
MERCATI NAZIONALI
LA SCELTA DEI SEGMENTI DI MERCATO
I TRE LIVELLI DEL PROCESSO DI SEGMENTAZIONE
INTERNAZIONALE

1. INDIVIDUAZIONE DELLE SIMILARITÀ TRANSNAZIONALI


FRA INTERI MERCATI NAZIONALI (RICERCA DEI
CLUSTER/PAESI)
2. INDIVIDUAZIONE DELLE SIMILARITÀ TRANSNAZIONALI
FRA SINGOLI SEGMENTI DI MERCATI NAZIONALI (RICERCA
DEI SEGMENTI DI MERCATO TRANSNAZIONALI)
3. LA SEGMENTAZIONE SU BASE NAZIONALE – COUNTRY BY
COUNTRY (NEL CASO IN CUI NON SI RIESCANO AD
INDIVIDUARE SIMILARITÀ SOVRANAZIONALI)
LA SEGMENTAZIONE PER CLUSTER/PAESI

METODO STATISTICO DELLA CLUSTER ANALYSIS IN BASE AL


QUALE DA UN INSIEME DI N PAESI (A CIASCUNO DEI QUALI È
ASSOCIATO UN CERTO NUMERO DI CARATTERI) SI PERVIENE
ALL’INDIVIDUAZIONE DI CLUSTER DI PAESI, CONTRADDISTINTI
DA UN CERTO GRADO DI SIMILARITÀ FRA GLI ELEMENTI
COMPRESI ALL’INTERNO DELLO STESSO GRUPPO E, NEL
CONTEMPO, DA DIFFERENZE PIÙ SIGNIFICATIVE FRA QUELLI
APPARTENENTI A GRUPPI DIVERSI.
LA SEGMENTAZIONE IN GRUPPI (cluster) DI PAESI

LE VARIABILI DI SEGMENTAZIONE:
1. VARIABILI GEOGRAFICHE
2. VARIABILI ECONOMICHE
3. VARIABILI DI CARATTERE POLITICO
4. SEGMENTAZIONE SULLA BASE DELLA RELIGIONE
5. SEGMENTAZIONE SULLA BASE DI VARIABILI CULTURALI
6. SEGMENTAZIONE SULLA BASE DI INDICI DI BENESSERE
LA SEGMENTAZIONE SULLA BASE DI VARIABILI
GEOGRAFICHE

LOGICA: LA PROSSIMITÀ GEOGRAFICA DOVREBBE COMPORTARE


UNA MINORE DISTANZA CULTURALE E, QUINDI, UNA MAGGIORE
SIMILARITÀ IN TERMINI DI CARATTERISTICHE DELLE RELATIVE
POPOLAZIONI, CON OVVIE IMPLICAZIONI CIRCA LE ESIGENZE DA
QUESTE RICERCATE.
CRITICA: LA VICINANZA GEOGRAFICA NON SEMPRE SI
ACCOMPAGNA AD UNA VICINANZA DI VALORI, STILI DI VITA E
CONDIZIONI MACROECONOMICHE (PENSIAMO AI PAESI AFTA DEL
SUD EST ASIATICO RISPETTO AGLI ALTRI DELLO STESSO
CONTINENTE O ALLA DIFFERENZA TRA MESSICO E STATI UNITI E
CANADA).
LA SEGMENTAZIONE SULLA BASE DI VARIABILI
ECONOMICHE

IN QUESTO CASO IL GRUPPO DI PAESI OMOGENEI VIENE INDIVIDUATO SULLA


BASE DI UN INDICATORE ECONOMICO AD ESEMPIO PIL. LA BANCA MONDIALE
INFATTI CLASSIFICA I PAESI IN:

ECONOMIE A BASSO REDDITO (PIL INFERIORE A 766 $ PRO CAPITE): PAESI


IN FASE INIZIALE DI INDUSTRIALIZZAZIONE CON ELEVATA QUOTA DI
POPOLAZIONE DEDITA ALL’AGRICOLTURA, TASSI DI NATALITÀ MOLTO ALTI,
BASSI LIVELLI DI SCOLARIZZAZIONE E, NON DI RADO, INSTABILITÀ
POLITICA.
ECONOMIE A REDDITO MEDIO BASSO (PIL COMPRESO TRA 766 E 3036 $
PRO CAPITE): TALI PAESI POSSONO RAPPRESENTARE LA LOCALIZZAZIONE
IDEALE PER IL DECENTRAMENTO DI PRODUZIONI MATURE DA PARTE DI
IMPRESE ESTERE PER IL BASSO COSTO DEL LAVORO PER PRODOTTI
DESTINATI ALL’ESPORTAZIONE.
LA SEGMENTAZIONE SULLA BASE DI VARIABILI ECONOMICHE

(SEGUE)

ECONOMIE A REDDITO MEDIO (PIL COMPRESO TRA 3036 E 9386 $ PRO


CAPITE): ELEVATO TASSO DI SVILUPPO DELL’INDUSTRIA, DELLA
SCOLARIZZAZIONE E DELL’URBANIZZAZIONE. SI DISTINGUONO PER IL
COSTO DEL LAVORO SPECIALIZZATO PIÙ BASSO RISPETTO ALLE ECONOMIE
AD ALTO REDDITO CHE LI RENDE MOLTO COMPETITIVI NEI PROCESSI DI
INTERNAZIONALIZZAZIONE.
ECONOMIE A REDITO ALTO (PIL SUPERIORE A 9386 $ PRO CAPITE): PAESI
CARATTERIZZATI DA UNA FORTE TERZIARIZZAZIONE, CONOSCENZE,
SPECIALIZZAZIONE E PROFESSIONALITÀ DELLA FORZA LAVORO.
OPPORTUNITÀ DI CRESCITA LEGATE AI PROCESSI DI INNOVAZIONE
TECNOLOGICA
LA SEGMENTAZIONE SULLA BASE
DI VARIABILI POLITICHE

PRINCIPIO: GRUPPI DI PAESI OMOGENEI SOTTO IL PROFILO


POLITICO POSSANO PRESENTARE CARATTERISTICHE SIMILI
SOTTO IL PROFILO ECONOMICO.
CRITERIO UTILE NEL CASO DI IMPRESE CHE RIFORNISCONO
LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE O CHE REALIZZANO LAVORI
PUBBLICI.
LIMITE PRINCIPALE: PAESI CHE RIENTRANO NELLO STESSO
CLUSTER DAL PUNTO DI VISTA DELLA CLASSE POLITICA CHE
LI GOVERNA POSSONO POI RIENTRARE IN CLUSTER DI TIPO
DIVERSO SOTTO IL PROFILO ECONOMICO GENERALE O
CULTURALE.
LA SEGMENTAZIONE SULLA BASE DELLA RELIGIONE

PRINCIPIO: LA RELIGIONE INFLUENZA GLI STILI DI VITA DEI


CREDENTI E QUINDI ANCHE I LORO ATTEGGIAMENTI E
COMPORTAMENTI DI CONSUMO. PENSIAMO ALLE DIFFERENZE
IN QUESTI TERMINI TRA LA RELIGIONE ISLAMICA E QUELLA
CATTOLICA.
LIMITE: È CHE PAESI CHE PROFESSANO LA STESSA
RELIGIONE, PENSIAMO ALLA FRANCIA E ALLE FILIPPINE
(RELIGIONE CATTOLICA) O AL PAKISTAN E ALL’ARABIA
SAUDITA (RELIGIONE ISLAMICA), POI RICHIEDONO POLITICHE
DI MARKETING INTERNAZIONALE ASSAI DIFFERENZIATE.
LA SEGMENTAZIONE SULLA BASE DI VARIABILI
CULTURALI

LE ZONE DI AFFINITÀ CULTURALI PRESENTANO UN INSIEME DI ELEMENTI RELATIVAMENTE


SIMILI QUALI, IL SISTEMA SOCIALE, LA LINGUA, LE ABITUDINI LAVORATIVE E DI CONSUMO,
GLI STILI DI VITA, LE OPINIONI, LE CREDENZE, IL GUSTO ARTISTICO ED ESTETICO, I VALORI
ETICI E RELIGIOSI, LA STORIA E LE TRADIZIONI CULTURALI.

SVEZIA
EUROPA NORDICA NORVEGIA
DANIMARCA
ISLANDA
PAESI BASSI FINLANDIA
EUROPA
ANGLOSASSONE GERMANIA
EUROPA CENTRO-OCCIDENTALE
GRAN BRETAGNA LUSSEMBURGO AUSTRIA
ISLANDA BELGIO SVIZZERA

ITALIA FRANCIA

EUROPA MEDITERRANEA SPAGNA


PORTOGALLO
GRECIA
LA SEGMENTAZIONE SULLA BASE
DI INDICI DI BENESSERE
INDICE DI SVILUPPO UMANO (AGENZIA NAZIONI UNITE PER LO SVILUPPO):
1. ASPETTATIVA DI VITA ALLA NASCITA
2. GRADO DI ALFABETIZZAZIONE NEGLI ADULTI
3. REDDITO PRO CAPITE A PARITÀ DEL POTERE D’ACQUISTO

INDICE DELLA QUALITÀ DELLA VITA (MORRIS):


1. ASPETTATIVA DI SOPRAVVIVENZA ALL’ETÀ DI UN ANNO
2. TASSO DI MORTALITÀ INFANTILE
3. GRADO DI ALFABETIZZAZIONE NEGLI ADULTI

BASIC WELL-BEING INDEX (BENESSERE DEL PAESE):


1. ASPETTATIVA DI SOPRAVVIVENZA ALL’ETÀ DI UN ANNO
2. TASSO DI MORTALITÀ INFANTILE
3. GRADO DI ALFABETIZZAZIONE NEGLI ADULTI
4. ANNI COMPLESSIVI DI ISCRIZIONE ALLA SCUOLA SECONDARIA
MICROSEGMENTAZIONE: L’INDIVIDUAZIONE DI
SEGMENTI TRANSNAZIONALI

L’OBIETTIVO È DI INDIVIDUARE NICCHIE DI MERCATO POCO


RILEVANTI A LIVELLO DI SINGOLO PAESE MA CHE A LIVELLO
INTERNAZIONALE POSSONO RAPPRESENTARE UNA DOMANDA
COMPLESSIVA CONSISTENTE (ES. SEGMENTI DI FASCIA ALTA CHE
PREDILIGONO UN MODELLO DI CONSUMO ELITARIO). L’UTILITÀ
DELLA MICROSEGMENTAZIONE È RAFFORZATA
DALL’OMOGENEIZZAZIONE/UBIQUITÀ DEGLI STILI DI VITA. UTILIZZA
LE CONSUETE BASI DI SEGMENTAZIONE A LIVELLO NAZIONALE
ANCHE SE INDAGINI EMPIRICHE MOSTRANO UN MAGGIOR
RICORSO AI CRITERI SOCIO-DEMOGRAFICI E PSICOGRAFICI
NONCHÉ ALLA BENEFIT SEGMENTATION.
MICROSEGMENTAZIONE: L’INDIVIDUAZIONE DI
SEGMENTI TRANSNAZIONALI

POICHÉ NEI DIVERSI PAESI I SEGMENTI INDIVIDUATI NELLA


MICROSEGMENTAZIONE POSSONO AVERE DIMENSIONI MOLTO
DISSIMILI, L’IMPRESA CHE INTENDE RIVOLGERSI AD UN
SEGMENTO TRANSNAZIONALE TENDE A BASARSI SUL
SEGMENTO/PAESE PIÙ RILEVANTE. LE POLITICHE DI
PRODOTTO, DI DISTRIBUZIONE, PREZZO E COMUNICAZIONE
VERRANNO IMPOSTATE TENENDO CONTO DELLE
CARATTERISTICHE DEL PAESE IN CUI LA DIMENSIONE DEL
SEGMENTO OBIETTIVO È PIÙ GRANDE. NEGLI ALTRI PAESI
VERRANNO INTRODOTTI DEGLI ADATTAMENTI SE LE
CARATTERISTICHE DEI CONSUMATORI, DELLA CONCORRENZA
O DELL’IMPRESA LI RENDERANNO NECESSARI.
LA SCELTA DEL SEGMENTO TRANSNAZIONALE
Paese B
Paese A Paese E
Paese C Paese D
Segmento
transnazionale X

Segmento
transnazionale Y

Segmento
transnazionale Z

Segmento Z Segmento Y Segmento X


I PROFILI DELLA YOUNG & RUBICAM
ATTEGGIAMENTO PROFESSIONE STILE DI VITA COMPORTAMENTO D’ACQUISTO

MARGINALI

RASSEGNATI INFELICI, DIFFIDENTI OPERAI, MANOVALI INTROVERSI, AMANO ACQUISTANO BENI E SERVIZI
LA TELEVISIONE ESSENZIALI E SONO ATTENTI AL
PREZZO

REATTIVI INFELICI, INSODDISFATTI OPERAI, ARTIGIANI SPORTIVI, AMANO LA SONO SENSIBILI AL PREZZO E
TELEVISIONE FREQUENTANO ABITUALMENTE I
DISCOUNT
MAGGIORANZA

MAGGIORANZ FELICI, BEN INSERITI ARTIGIANI, AMANO LA ABITUDINARI, FEDELI ALLA


A SILENZIOSA INSEGNANTI FAMIGLIA E IL MARCA
GIARDINAGGIO
RAMPANTI SCONTENTI, AMBIZIOSI AGENTI DI VENDITA, AMANO GLI SPORT E CONSUMANO MOLTO E
IMPIEGATI LE RIVISTE DI MODA ACQUISTANO A CREDITO

BENESTANTI FELICI, ATTIVI, LABORIOSI MANAGER, AMANO VIAGGIARE E ACQUISTANO PRODOTTI DI LUSSO
PROFESSIONISTI MANGIARE FUORI E DI ALTA QUALITÀ
CASA
INNOVATORI
GRADUALISTI RIBELLI E PROGRESSISTI STUDENTI AMANO L’ARTE, ACQUISTANO D’IMPULSO,
L’ARTIGIANATO, PRIVILEGIANDO L’UNICITÀ DEL
ALCUNE RIVISTE PRODOTTO
SPECIALIZZATE
PROGRESSISTI RICERCANO IL PROFESSIONISTI, AMANO LA LETTURA ATTENTI ALL’ECOLOGIA,
MIGLIORAMENTO IMPRENDITORI E GLI EVENTI PREFERISCONO I PRODOTTI FATTI
PERSONALE. DESIDEROSI DI CULTURALI IN CASA
MIGLIORARE IL MONDO
b. Le strategie di ingresso
LE STRATEGIE DI INGRESSO

1. PRECEDERE (PREEMPTION) IL CONCORRENTE PER


ACQUISIRE VANTAGGI DI FIRST ENTRANT
2. CONFRONTARSI (CONFRONTATION) CON IL
CONCORRENTE PER IMPEDIRGLI DI ACQUISIRE LA
LEADERSHIP SUL SINGOLO MERCATO O SU SCALA
INTERNAZIONALE (ATTACCO
FRONTALE/AGGIRAMENTO/ATTACCO LATERALE)
3. COSTRUIRE (BUILD-UP) FAMILIARITÀ E COMPETENZE DI
MANAGEMENT NEI PROCESSI DI
INTERNAZIONALIZZAZIONE
STRATEGIA DI INGRESSO
OBIETTIVI CARATTERISTICHE VULNERABILITÀ

•COSTRUIRE FEDELTÀ E • EFFICACE QUANDO LA PENETRAZIONE •NEISETTORI GLOBALI E


PREEMPTION FIDUCIA NEL CLIENTE CON DEI CANALI DISTRIBUTIVI È LA CHIAVE DEL FORTEMENTE INTEGRATI
UN’IMMAGINE DI FIRST SUCCESSO DI MERCATO (AUTOMOBILI, AEREI, COMPUTER
ENTRANT • EFFICACE NEI SETTORI DOMINATI DA ECC.) LE POSSIBILITÀ SONO
• SATURARE I CANALI POCHE IMPRESE E DOVE I COSTI DI LIMITATE AI PAESI IN VIA DI
DISTRIBUTIVI SCEGLIENDO GLI MARKETING E DI DISTRIBUZIONE SONO SVILUPPO
INTERMEDIARI PIÙ VALIDI E COMPONENTI SIGNIFICATIVI DELLA CV •PRESUME GROSSA FAMILIARITÀ
COSTRUENDO UN • EFFICACE ANCHE IN CASO DI PRODOTTI CON LE STRATEGIE DI
INATTACCABILE NETWORK E SERVIZI ASSAI INNOVATIVI E INTERNAZIONALIZZAZIONE
DIFFERENZIATI DAI CONCORRENTI •E FORTI COMPETENZE DI
(INGRESSO SIMULTANEO IN PIÙ MERCATI) MANAGEMENT
• LEADERSHIP SU SCALA • ECONOMIE DI SCALA ASSOCIATE AL POSSIBILTÀ DI REAZIONE DEL
MONDIALE MARKETING SU BASE GLOBALE CONCORRENTE SUL MERCATO
CONFRONTATION INTERNO DELL’AGGRESSORE O SUI
• CONTRASTARE UN • L’IMMAGINE DEL BRAND E L’IDENTITÀ
CONCORRENTE CHE ASPIRA AD DELL’IMPRESA POSSONO ESSERE MERCATI INTERNAZIONALI.
ACQUISIRE UNA LEADERSHIP SU SFRUTTATE SU SCALA GLOBALE
SCALA INTERNAZIONALE

• ENTRARE IN UN MERCATO • EFFICACE QUANDO LE POTENZIALITÀ DI NEI SETTORI GLOBALI E


PICCOLO E POCO ATTRATTIVO ECONOMIE DI SCALA SONO LIMITATE FORTEMENTE INTEGRATI
BUILD-UP PER I CONCORRENTI PIÙ (AUTOMOBILI, AEREI, COMPUTER
• EFFICACE QUANDO LA PECULIARITÀ
IMPORTARTI DELLA DOMANDA LOCALE RICHIEDE UN ECC.) LE POSSIBILITÀ SONO
• ACQUISIRE ESPERIENZA E FORTE ADATTAMENTO DELL’OFFERTA LIMITATE A CAUSA DEL RISCHIO DI
FAMILIARITÀ CON LE DINAMICHE • EFFICACE IN CASO DI MERCATI
INGRESSO DI COMPETITOR
DI INTERNAZIONALIZZAZIONE FRAMMENTATI O ISOLATI MONDIALI
PER POI ATTACCARE I LEADER
SUL LORO TERRENO
Indiretta (tramite agenti)

Collaborativa (condivisa)
Esportazione

Diretta (propria organizzazione di vendita)

Licensing – Franchising (non equity)

Contrattuale Accordi esteri di contract manufacturing (non equity)

Joint venture(low equity)

Acquisizione (high equity sole venture)


Investimenti diretti esteri

Greenfield
Fattori di scelta della modalità
di ingresso
 Grado di coinvolgimento (risorse economiche)
 Grado di controllo sulle operazioni
 Grado di controllo sulla strategia
 Grado di rischio
 Livello di expertice richiesto
 Disponibilità di risorse manageriali votate alla
internazionalizzazione.
Modalità di ingresso.
De Leersnyder, 1982
Con investimento
INVESTIRE E DELEGARE INVESTIRE E CONTROLLARE
Grado di coinvolgimento

Investimento di Unità Integrata


capitali di
minoranza
Joint venture
internazionale

Unità produttiva

Unità commerciale

DELEGARE SENZA INVESTIRE CONTROLLARE SENZA INVESTIRE


Licensing
Esportazione diretta
Franchising
Sub fornitura
Piggy back
Esportazione Concessione Management Contract
Senza investimento indiretta
Importatori distributori
Far Fare Fare
Grado di controllo sulle
operazioni internazionali
Modalità di ingresso.
Root, 1987
Alto
Filiali commerciali Sole venture
Grado di controllo sulla

ALTO CONTROLLO
ALTO CONTROLLO
ALTO RISCHIO
BASSO RISCHIO
strategia

Joint venture

Licensing e franchising
Esportazione diretta tramite agenti e distributori

ALTO RISCHIO
BASSO CONTROLLO
BASSO CONTROLLO
Esportazione
Basso BASSO RISCHIO
indiretta

Basso Rischio economico, grado di conoscenza Alto


richiesto, risorse necessarie
Incidenza
Margine
dei costi logistici Finanziarie Manageriali

Caratteristiche Fabbisogno
del prodotto di risorse

Il grado di controllo La modalità La localizzazione


sul mercato estero di ingresso della produzione

Il livello di rischio Flessibilità


LA MODALITÀ DI INGRESSO SULLA BASE DEL RISULTATO ECONOMICO-
FINANZIARIO:

1. LA STIMA DEI RICAVI CONNESSI ALLE DIVERSE MODALITÀ DI


INGRESSO;
2. LA STIMA DEI COSTI E DEGLI INVESTIMENTI NECESSARI;
3. LA STIMA DEI BILANCI PREVISIONALI E DEI FLUSSI DI CASSA;
4. LA STIMA DEL FABBISOGNO FINANZIARIO E LA SCELTA DELLE
FONTI DI FINANZIAMENTO;
5. LA STIMA DEL RENDIMENTO ATTESO DA CIASCUNA MODALITÀ DI
INGRESSO;
6. L’ANALISI COMPARATA DELLE DIVERSE ALTERNATIVE.
L’INGRESSO IN UN MERCATO ESTERO COSTITUISCE PER UN IMPRESA UNA “INNOVAZIONE
ORGANIZZATIVA INCERTA E RISCHIOSA”.

L’ESPORTAZIONE È UNA MODALITÀ DI INGRESSO PRESCELTA PROPRIO PER LA PERCEZIONE DA


PARTE DELL’IMPRESA DI UNA MINORE RISCHIOSITÀ, SULLA BASE DI FATTORI INTERNI:
• IL POSSESSO DI UN VANTAGGIO COMPETITIVO DI TIPO ESCLUSIVO (OWNERSHIP ADVANTAGE);
• UN ECCESSO DI CAPACITÀ PRODUTTIVA, FINANZIARIA, DI MARKETING O GESTIONALE;
• L’ASPETTATIVA CHE I RISULTATI CONSEGUIBILI MEDIANTE L’ESPORTAZIONE CONSENTANO IL
PERSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI AZIENDALI.

SPESSO CONCORRONO ANCHE FATTORI ESTERNI:


• LA RICHIESTA DI EVASIONE DI ORDINI NON SOLLECITATI DA PARTE DI ACQUIRENTI ESTERI;
• L’INTENSIFICAZIONE DELLA CONCORRENZA SUI MERCATI NAZIONALI;

• LA CONCESSIONI DI INCENTIVI DA PARTE DEI GOVERNI LOCALI;


• QUANDO I MERCATI ESTERI PRESENTANO CONDIZIONI DI OMOGENEITÀ RISPETTO A QUELLO
NAZIONALE.
LE TIPOLOGIE DI RISCHIO
DELL’ESPORTAZIONE

RISCHIO COMMERCIALE: L’IMPRESA ADOTTANDO LA FORMA DELL’ESPORTAZIONE INDIRETTA


CONCENTRA LA PRODUZIONE IN UN UNICO PAESE E LA MANCANZA DI CONTROLLO SULLE
ATTIVITÀ, I RISCHI DERIVANTI DALLE FLUTTUAZIONI DEI CAMBI, LA POSSIBILE PERDITA DEGLI
INTERMEDIARI LOCALI, L’INASPRIMENTO DELLE POLITICHE TARIFFARIE POSSONO
COMPROMETTERE LA POSIZIONE RAGGIUNTA SUL MERCATO.
RISCHIO DI MERCATO: ALTERAZIONI CHE POSSONO VERIFICARSI NEL SISTEMA COMPETITIVO E
NELLE CONDIZIONI DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA LOCALE, ALTERAZIONI CHE POSSONO
RIDURRE L’ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO STESSO.
RISCHIO FINANZIARIO: LA PERDITA DEGLI INCENTIVI ECONOMICI E DEGLI SGRAVI FISCALI
OFFERTI DALLE ALTERNATIVE DI INGRESSO PIÙ COINVOLGENTI.
RISCHIO POLITICO:
•TURBOLENZA DEL SISTEMA POLITICO DEL PAESE OSPITE,
•RISCHI CONNESSI AL CONTROLLO SULLA PROPRIETÀ DELL’INVESTIMENTO (INVESTIMENTI
REQUISITI, NAZIONALIZZATI OPPURE RINEGOZIATI).
•RISCHI DI TRASFERIMENTO: LA MANCATA AUTORIZZAZIONE A TRASFERIRE ALL’ESTERO I
PROVENTI ECONOMICI FINANZIARI GENERATI IN LOCO DALL’IMPRESA.
Esportazione indiretta – le imprese di intermediazione internazionale

Mercato di origine dell’impresa di produzione

Società di Società Uffici Trading


esportazione consortili Acquisti Company

Confini nazionali

Importatori Trading
Buyer
Distributori Company

Mercato estero di sbocco


LE IMPRESE DI INTERMEDIAZIONE
INTERNAZIONALE:
IL BUYER: RISIEDE IN GENERE NEL MERCATO DI SBOCCO, DOVE AGISCE IN
RAPPRESENTANZA DI GRANDI COMPRATORI ALL’ESTERO (CATENE DEL DETTAGLIO
MODERNO, GRUPPI DI ACQUISTO, ECC.). POSSIEDE UNA NOTEVOLE FORZA
CONTRATTUALE NELLA DETERMINAZIONE DEI PREZZI E SGRAVA L’IMPRESA DI TUTTI
GLI ONERI DELL’ESPORTAZIONE. HA DIRITTO AD UNA PROVVIGIONE SUL VALORE
DELLA MERCE ESPORTATA (VARIABILE DI NORMA TRA IL 3% E L’8%). RAPPORTO
BASATO SUL PREZZO E DI BREVE PERIODO.
GLI IMPORTATORI DISTRIBUTORI: ACQUISTANO DAI PRODUTTORI O DAI CONSORZI E
POI RIVENDONO SUL MERCATO DI LORO COMPETENZA (BENI STRUMENTALI, BENI DI
CONSUMO CHE RICHIEDONO UNA ELEVATA CAPACITÀ DISTRIBUTIVA). SVANTAGGI
SCARSO CONTROLLO SULLE POLITICHE COMMERCIALI (PREZZO, SCELTA DEI
CANALI, PROMOZIONE).
LA TRADING COMPANY: SONO SPECIALIZZATE PER PAESE E PER PRODOTTI.
VANTAGGI: CONOSCENZA DEI MERCATI INTERNAZIONALI, ASSISTENZA POST
VENDITA, CONSULENZA COMMERCIALE, DOGANALE, FINANZIAMENTO DELL’EXPORT,
TENDENZA ALLO SVILUPPO DI PARTNERSHIP INFORMALI.
LE SOCIETÀ CONSORTILI TRA DUE O PIÙ IMPRESE: PROMOZIONALI O DI SERVIZI
(PARTECIPAZIONE A MOSTRE, FIERE, AZIONI PUBBLICITARIE, RICERCHE DI MERCATO) E DI
VENDITA O OPERATIVI/FUNZIONALI (CHE POSSONO AGIRE COME AGENTI A PROVVIGIONE
O COME SOCIETÀ COMMERCIALI IMPORT/EXPORT).
LA SOCIETÀ DI ESPORTAZIONE: BASANO LA LORO ATTIVITÀ SULLA COMPRAVENDITA.
POSSONO AGIRE PER CONTO PROPRIO ACQUISTANDO E VENDENDO SUI MERCATI DI
LORO COMPETENZA, OVVERO, AGIRE IN NOME E PER CONTO DEL PRODUTTORE,
STIMOLANDO LA DIFFUSIONE DEL PRODOTTO PER LA ZONA PER LA QUALE HANNO
OTTENUTO L’ESCLUSIVA. VANTAGGI: BUONA CONOSCENZA DEL MERCATO LOCALE E
RETE DI CONTATTI IN ESSERE CON I CLIENTI INTERMEDIARI IVI UBICATI. L’ESPORTATORE
PUÒ COSÌ TRATTARE GRANDI VOLUMI DI TRANSAZIONI LIMITANDO GLI IMMOBILIZZI
FINANZIARI LEGATI ALLA GESTIONE DELLE SCORTE. LE GRANDI SOCIETÀ DI
ESPORTAZIONE IMPONGONO SPESSO ALLE PICCOLE IMPRESE PREZZI E CONDIZIONI DI
VENDITA.
LE CASE DI ESPORTAZIONE: SPECIALIZZATE IN PRODOTTI PARTICOLARI O IN AREE
GEOGRAFICHE LIMITATE ACQUISTANO IL PRODOTTO PAGANDO IN VALUTA NAZIONALE E
ASSUMONO IL RISCHIO COMMERCIALE DI VENDERE SUL MERCATO ESTERO, SOLLEVANDO
L’IMPRESA ESPORTATRICE DAGLI ONERI AMMINISTRATIVI E LOGISTICI. IDONEO PER LE
IMPRESE CON FLUSSI DI VENDITA IRREGOLARI O DI LIVELLO CONTENUTO, LO
SVANTAGGIO E L’ASSENZA DI CONTROLLO SULLA DESTINAZIONE FINALE DELLA MERCE E
DEL PREZZO FINALE DI VENDITA.
L’ESPORTAZIONE
LOCALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE: PAESE DI ORIGINE DELL’IMPRESA O ALTRO
PAESE A BASSO COSTO DELLA MANODOPERA O AD ALTA INNOVAZIONE
TECNOLOGICA

MODALITÀ CARATTERISTI LIVELLO DI GRADO DI FABBISOGNO DI FLESSIBILITÀ


DI CHE DEL RISCHIO CONTROLLO RISORSE
ESPORTAZI PRODOTTO
ONE
INDIRETTA STANDARDIZZ BASSO: PERDITA NULLO: BASSA FINANZIARIE: ELEVATA:
TRAMITE ATO AD DI REPUTAZIONE E CONOSCENZA LIMITATE REVERSIBILIT
RETE DI ELEVATO IMMAGINE DEL MERCATO E MANAGERIALI: À BREVE
VENDITA MARGINE O AD PERDITA DI EXPORT MANAGER TERMINE
INDIRETTA ALTA OPPORTUNITÀ DELLA SCELTA
INNOVAZIONE POTENZIALI
TECNOLOGICA
COOPERATI MATURO O MEDIOBASSO: MEDIOBASSO: FINANZIARIE: MEDIOALTA:
VA PERSONALIZZA PERDITA DI BASSA INVESTIMENTO REVERSIBILIT
(SOCIETÀ TO REPUTAZIONE E CONOSCENZA COOPERATIVA À BREVE
CONSORTIL IMPRESA DI IMMAGINE NEI DEL MERCATO E MANAGERIALI: TERMINE
E) PICCOLA CONFRONTI DEI SFRUTTAMENT COORDINAMENTO DELLA SCELTA
DIMENSIONE CLIENTI E DEI O EXPORT MANAGER E PERDITE
CONCORRENTI OPPORTUNITÀ RELATIVE
COMMERCIALI SULL’INVESTI
MENTO
DIRETTA ADATTATO MEDIOALTO: MEDIOALTA FINANZIARIE: MEDIOBASSA:
(PROPRIA ALLE ESIGENZE ECONOMICO, CONOSCENZA INVESTIMENTO FILIALE REVERSIBILIT
ORGANIZZ DELLA REPUTAZIONE, DEL MERCATO E DI VENDITA À MEDIO
AZIONE DI CLIENTELA IMMAGINE NEI CONTROLLO MANAGERIALI: TERMINE
VENDITA) LOCALE CONFRONTI DEI SULLE DIREZIONE DELLA SCELTA
DISTRIBUZION CLIENTI E DEI POLITICHE COMMERCIALE, TRADE E PERDITE
E ASSAI CONCORRENTI E COMMERCIALI MANAGER SOSTENUTE
STRATEGICA DEL MANAGEMENT SULL’INVESTI
INTERNO MENTO
L’esportazione diretta

Confine
Unità di
vendita

Impresa Rete di Cliente


produttrice Vendita diretta

•Commessa
•Direct Mktg
•Internet
VALUTAZIONE ECONOMICO FINANZIARIA TRA RETE DI
VENDITA INDIRETTA (AGENTE) E DIRETTA (FILIALE)

CF, CV.
CF+CV (agente)

CF+CV (filiale)

CF (filiale)

CF (agente)

Agente QBE
Filiale
Q
Investimento per la costituzione della filiale Costo di impianto della filiale
BE = =
Provvigione corrisposta all’agente Margine unitario dell’agente
Gli accordi
Accordi
 Contrattuali (non equity): contract manufacturing,
franchising, piggy back, licensing
 Patrimoniali (equity): joint venture
Controllo: proprietario (rischio) oppure in base al potere
negoziale (know how tecnologico, conoscenza di
mercato).
Finalità:
 accesso a risorse e competenze,
 riduzione costi,
 contenimento del rischio connesso all’ingresso sole
venture
MODALITÀ CONTRATTUALI
LOCALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE: PAESE ESTERO

CONTRACT MANUFACTURING FRANCHISING (AREA LICENSING (Know how, why,


DEVELOPER-MASTER servizi, formazione
FRANCHISEE-AREA /prezzo/trasferimento impianto-
RAPRESENTATIVE/DIRETTO) prodotto-mercato)
VANTAGGI

PAESE MARGINALE  INVESTIMENTI  NESSUN INVESTIMENTO


NESSUN INVESTIMENTO FINANZIARI LIMITATI  MINIMI RISCHI
RICHIESTO  SFRUTTA RISORSE (TECNOLOGIA OBSOLETA)
 EVITA LE BARRIERE DOGANALI MANAGERIALI LOCALI  ESPLORARE MERCATI
 RAPIDITÀ DI INGRESSO  MIGLIORA LA MARGINALI
 FLESSIBILITÀ
MOTIVAZIONE DEI  RAPIDA MODALITÀ DI
MANAGER OTTENERE ACCESSO IN
“MADE IN” MERCATO DI
FEE DI INGRESSO E MERCATI NON LIBERI
SBOCCO
ROYALTIES ROYALTIES E CESSIONE
 COSTI DI PRODUZIONE BASSI
CRESCITA ESTERNA TECNOLOGIA
RIDURRE I COSTI DI
QUASI INTEGRAZIONE
TRASPORTO E LOGISTICI
SVANTAGGI

 NECESSITÀ DI CONTROLLI  RICHIEDE  RITORNI BASSI


SULLA QUALITÀ PROGRAMMI DI  COSTRUIRE IL POTENZIALE
 LIMITAZIONI DI FORNITURA FORMAZIONE COMPETITIVO
MANAGERIALE  RIDUCE LO SVILUPPO
 RICHIEDE CONTROLLI FUTURO DEL MERCATO
DELLA QUALITÀ  RICHIEDE CONTROLLI
DISTRIBUTIVA E DELLA QUALITÀ E
MONITORAGGIO MONITORAGGIO
FINANZIARIO
JOINT VENTURE
LOCALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE: PAESE ESTERO

JOINT VENTURE (CONTRATTUALI O SOCIETARIE//COMPOSIZIONE DELLA


SOCIETÀ/CONTROLLO SOCIETARIO )
VANTAGGI

 RIDUCE IL CAPITALE E LE ALTRE RISORSE ALTRIMENTI NECESSARIE


 CONDIVISIONE DEI RISCHI
 ACCESSO A ESPERIENZA E CONTATTI DEL PARTNER NEL MERCATO LOCALE
SVANTAGGI

 POTENZIALI PROBLEMI E CONFLITTI TRA I PARTNER


 PROBLEMI DI COMUNICAZIONE E DI INTEGRAZIONE TRA CULTURE
MANAGERIALI
 CONTROLLO PARZIALE
Tipologie di Joint Venture
Non si forma Shared JV domina A*
Scarse Joint venture o domina A
Risorse Azienda B

Parziali Shared JV Shared JV * domina A o


o domina B Shared JV

domina B o Non si forma


domina B*
Complete Shared JV Joint venture

Scarse Parziali Complete


Risorse Azienda A
IDE
LOCALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE: PAESE ESTERO

ACQUISIZIONE GREENFIELD
VANTAGGI

 RAPIDITÀ DI INGRESSO  POSSIBILITÀ DI ADOTTARE LE


 ACCESSO AI CANALI DISTRIBUTIVI MIGLIORI TECNOLOGIE
 ESPERIENZA DEL MANAGEMENT  PRODUZIONE INTEGRATA
ESISTENTE  EFFICIENZA OPERATIVA
 ESISTENZA DI UN BRAND NAME E
REPUTAZIONE
 RIDOTTA COMPETIZIONE
SVANTAGGI

 INTEGRAZIONE CON LE PRODUZIONI  ALTICOSTI DI INVESTIMENTO


ESISTENTI  NECESSITÀ DI COSTRUIRE IL
 PROBLEMI DI COMUNICAZIONE BUSINESS
 PROBLEMI DI COORDINAMENTO,  RITARDI POSSIBILI E TEMPI
ADATTAMENTO CON LE ATTIVITÀ LUNGHI DI IMPLEMENTAZIONE
ESISTENTI ELEVATA REAZIONE COMPETITIVA
Modelli di imprese
internazionali (Bartlett,
Ghosal, 1990)
 Modello Europeo (multinazionale)
 Modello Americano (internazionale)
 Modello Giapponese (globale)
 Modello Transazionale
Modello Europeo
(multinazionale)
Esempi: Unilevel, Royal Dutch/Shell, Philips
Federazioni “decentralizzate”
Tipico dei settori a competizione multidomestica
Centralizzazione delle attività infrastrutturali della
CV (finanza, controllo, amministrazione), in
particolare manageriali
Assegnazione di risorse umane e finanziarie alle
diverse subsidiaries
Duplicazione delle attività rimanenti della CV a
livello periferico in particolare innovazione di
prodotto e di processo
Modello internazionale
(americano)
Esempi: P&G, Caterpillar, CocaCola, GM, Ford)
Federazioni “coordinate”
Tipico dei settori nei quali sono posseduti vantaggi
proprietari
modello mente (HQ) e bracci operativi (singole
subsidiaries)
Centralizzazione delle attività brain: ricerca e
sviluppo di prodotto, processo e tecnologia
Duplicazione periferica delle attività commerciali
Alto livello di coordinamento delle Units finalizzato
a massimizzare le vendite dei prodotti sviluppati a
centro
Modello globale
(giapponese)
Esempi: Honda, Nec, Toyota, Matsushita, etc.
Fulcri “centralizzati”
Tipico dei settori nei quali sono posseduti vantaggi
globali ; non infrequentemente di first movers
Centralizzazione delle attività brain e di produzione:
ricerca e sviluppo di prodotto, processo, procurement,
produzione, logistica in entrata, etc.
Duplicazione periferica delle attività : marketing,
vendite e servizi al cliente
Scarso adattamento del prodotto ai mercati locali
Alto livello di coordinamento delle Units finalizzato
a massimizzare le vendite sui singoli mercati presidiati
al fine di massimizzare la quota di mercato in ciascuno
Apprendimento solo a livello locale
Modello transazionale
(anni 90’)
Esempi: Honda, Nec, Toyota, Matsushita, etc.
Configurazione geografica distribuita
Tipico dei settori nei quali è richiesta una
interazione di risorse e competenze variamente
distribuite a livello mondiale
Al centro solo pianificazione strategica e finanziaria
Efficienza e competizione tra le UNIT
Responsabilità per funzione disperse dalla casa
madre
 le singole unit si configurano come functional
headquarters
Modello transazionale
(anni 90’)
Grado di rilevanza del mercato
Basso Alto
interno
Alta Alta
Importanza strategica del

Rilevanza del marketing a


UNITÀ UNITÀ STRATEGICA
mercato locale

PRESENZIALISTA

livello locale
UNITÀ
UNITÀ DI APPOGGIO
MARGINALISTA

Bassa Bassa
Basso Alto
Grado di distintività delle
risorse e competenze
Le imprese internazionali, Elaborato da
Porter (1967)
Tipo di vantaggio
internazionale su cui fa leva
Host Country Home Country
advantage exploration advantage exploitation

Alto Transna Globale


Identificazione
zionale Strategie globali sinergie
Impresa
Coordinamento Internaz. Ruolo
delle attività Strategie multidomestiche dell’HQ
decentrate Multina Impresa
Impresa Allocazione
Basso zionale Multi Export
locale
risorse
Decentramento Concentrazione
geografico geografica
Configurazione delle
Dott. Pierpaolo Testa – Università degli Studi di Napoli Federico II attività
IDE-
Joint venture greeen field
Produttiva IDE-
acquisizione
Tipologia di modalità
di ingresso

Licensing
Collaborativa Franchising
Contract
manufacturing

Esportazione Esportazione
Commerciale Società diretta
indiretta
consortile

Ridotto Medio Elevato


Grado di investimento nel
paese estero
ADATTAMENTO AL CLIENTE
Basso Medio Alto
Presidiare le Presidiare
Tecnologicamente e economie di scala Risorse e
competenze
commercialmente maturo Vantaggi
Esportazione
relazionali
indiretta su scala
Contract Joint venture globale
manufacturing
Prodotto e
processo
Franchising
produttivo Presidiare
Customized
Il cliente
Esportazione
diretta

Sfrutto il vantaggio Licensing


competitivo esclusivo Presidiare
Propietary il Know how
Esportazione
indiretta IDE

Vantaggio produttivo Vantaggi localizzativi


Basso Medio Alto o esclusivi su scala
su scala nazionale globale
Controllo sulle attività internazionali, tempi
La politica dei prezzi

Fattori di mercato Fattori Interni

Valore percepito Costo


Intenzione d’acquisto Marginale

Prezzo di
massimizzazione
del profitto

Volume Profitto
di vendita Lordo
La politica dei prezzi

P-CM= MU MUxQ= Profitto Lordo

Fattori Interni Fattori di mercato

 Carenze conoscitive sui costi  Condizioni economiche, sociali


 Difficoltà di imputazione dei e politiche del paese di
costi di marketing destinazione
Coordinare gli obiettivi di  Gusti e preferenze del
Difficoltà/ marketing e commerciali tra i consumatore
problemi diversi paesi  Differente struttura competitiva
 Definire il livello desiderato  Canali distributivi nuovi e da
di controllo sui prezzi incentivare
(allungamento dei canali  Vincoli legislativi del paese di
distributivi) origine e di destinazione
Fattori che orientano la politica dei prezzi

• Fattori d’impresa
• Fattori della concorrenza
Fattori di mercato
• Fattori della domanda
• Fattori ambientali
Fattori che orientano la politica dei prezzi
Fattori d’impresa
I costi Tipologie

Di produzione  Fissi:
economie di dimensione
 Adattamenti del prodotto ai diversi paesi
 Ripartizione dei R&S sostenuti dalla casa madre o amministrativi

Di vendita e  Oneri relativi ai dazi, tasse, tariffe doganali


commercializzazio  Costi intermediari e forza di vendita
ne  Gestione delle scorte, di imballaggio di assicurazione
 Costi di trasporto

Oneri finanziari ● Insolvenza del compratore


● Rischio di cambio
● Dilazioni di pagamento
● Cauzioni bancarie
Spese di gestione  Personale di gestione delle vendite all’estero: country manager, export
estero manager, dirigenti e collaboratori
La politica dei prezzi
I metodi di determinazione del prezzo
Il metodo del Cost Plus Pricing

P = CF +CV + r(K) P = CD +CS + r(K)


Q Q Q Q

 Condizioni: l’impresa è in posizione dominante sul mercato estero oppure


modesta ma l’esportazione costituisce un obiettivo secondario
 Il prezzo tende ad essere stabile ed omogeneo tra i concorrenti: eventuali
variazioni dipendono da oscillazioni nei costi delle materie prime e del lavoro
 Il prezzo tende ad essere simile nei diversi paesi i cui è presente l’impresa
(eventuali differenze possono riguardare costi di trasporto, oneri doganali ed
imposizione fiscale).
 L’impresa può inserire elementi di flessibilità prevedendo sconti o abbuoni che
tengono conto del contesto competitivo, della tipologia di clienti intermediari,
e dei volumi d’acquisto.
La politica dei prezzi
I metodi di determinazione del prezzo
Il metodo del Incremental costing

= CVP + (CMktg + CFin + CGE)


P
Q
 Condizioni: l’impresa è in posizione difensiva sul mercato interno oppure
intende aggredire il mercato sconfiggendo la concorrenza sul mercato
internazionale
 Il prezzo tende ad essere variabile tipico delle imprese che ricorrono
all’esportazione indiretta
 Il prezzo tende ad essere differente (policentrismo) nei diversi paesi i cui è
presente l’impresa
 Rischi: L’impresa può incorrere in una guerra dei prezzi o nella legislazione
anti-dumping; una percezione di una qualità non adeguata del prodotto
La politica dei prezzi
I due metodi a confronto
Costo
Costo
Costi unitari differenzial
Pieno
e
Materiali
2,00 2,00
Quota di costi fissi
1,00 0,00
Costi specifici di produzione per il prodotto
0,10 0,10
estero
0.50 0.00
Quota costi generali di produzione
TOTALE COSTI DI PRODUZIONE UNITARI
3,60 2,10

Quota costi generali e amministrativi 0,75 0,00


Costi specifici di Marketing all’estero 1,00 1,00
Spese gestione estero e oneri finanziari 1,25 1,25
COSTI COMPLESSIVI UNITARI 6,60 4,35

Margine di utile (25%)


1,65 1,09

PREZZO DI VENDITA UNITARIO


8,25 5,44
La politica dei prezzi
I fattori di mercato: la concorrenza

L’impresa deve scegliere se posizionare la propria offerta ad un prezzo


superiore, inferiore o uguale a quello corrente
Premium price Strategia di nicchia

superiore Posizionamento
nei segmenti liberi

Evitare una guerra di prezzi


Rispettare l’equilibrio su
in alto

base locale e/o globale


Politica di prezzo
relativo Rispettare
Adeguamento al
=1 la percezione
prezzo corrente
•Non si intendono del cliente
sostenere alti costi
di ricerche di mercato
•Scarso potere
•negoziale v/s gli
intermediari Posizionamento
inferiore Distributivi nei segmenti liberi
•Guerra dei prezzi in in basso con Strategia di nicchia
atto tutela del brand

frammentato dominato concentrato


Struttura competitiva del mercato
Strategia di prezzo dell’impresa dominante

Scrematura lenta Scrematura rapida


Mercato di dimensioni Il mercato di dimensioni
limitate ampie non conosce il
Non c’è il rischio di una prodotto (innovativo o
alto concorrenza imminente tecnologicamente
I clienti conoscono il complesso)
prodotto Rischio di una concorrenza
Sono poco sensibili al prezzo potenziale
L’impresa vuole creare una
preferenza di marca
Prezzo
Penetrazione lenta Penetrazione rapida
Il mercato è vasto Il mercato è vasto
Il cliente conosce il prodotto Il cliente non conosce il
Domanda elastica al prezzo e prodotto
non alla promozione Domanda elastica
Forte concorrenza reale Forte concorrenza potenziale
basso Economie di dimensione

bassa Promozione alta


I fattori di mercato: la domanda

P2

P1
Prezzo

Q2 Q1 Q2 Q1
Quantità domandata Quantità domandata
anelastica elastica
I fattori di mercato: la domanda
L’elasticità

Q2- Q1
1/2(Q1+Q2)
Eqp =
P2- P1
1/2(P1+P2)

E
Prezzo ottimale = x CU+CU
E+1
Ruolo Qualità
Positivo

I significati del prezzo Decisione


Prezzo
d’acquisto

Ruolo Costo
Negativo Sacrificio
Prodotti
Pesi relativi Attributo A B C
25 Durata 40 40 20
30 Affidabilità 33 33 33
30 Aff. Consegna 50 25 25
15 Qualità assistenza 45 35 20
100 Valore Percepito 41,65 32,65 25,4
Prezzo di equilibrio 2551 2000 1555

PA:VPA = PB:VPB PB x VPA


PA =
VPB
La determinazione del prezzo per l’impresa

Profitto negativo Costo differenziale Costo pieno Premium price


eccesso di mercato Profitto negativo
mancata copertura Prezzo in base Prezzo in base Per assenza di mercato
dei costi fissi e variabili ai concorrenti al valore percepito

Costo sacrificio
Livello Prezzo limite eccessivo rispetto
Prezzo limite inferiore Prezzo interno superiore
qualitativo al valore attribuito
Percepito Inadeguato alla tipologia di
Prezzo in base al valore desiderato prodotto

La percezione del prezzo da parte del cliente


I fattori ambientali
Fattore Problematica Espedienti/Rimedi

Tasso di cambio Differenziali determinati da Politica proattiva con la compensazione


oscillazioni valutarie dei rischi di cambio
Scelta della valuta di fatturazione
Barriere Tariffarie Dazi doganali Trasferire l’assemblaggio finale all’estero
“Prezzi di trasferimento”
Caricare il dazio sul prezzo di vendita
Barriere non Tariffarie Contingentamenti Costo differenziale estero
Standard qualitativi Costo pieno sul mercato interno.
Leg. antidumping dumping Differenziazione del prodotto
Utilizzo creativo del credito
Spostare l’assemblaggio all’estero
Controllo pubblico dei Fissazione della soglia Attenta tempistica del pricing
prezzi massima e difficoltà di Introdurre prodotti nuovo o modificati
modificare il prezzo di Ridurre il livello qualitativo del prodotto
penetrazione per contenere i costi di produzione
Restrizioni valutarie Blocco di valute estere, Sottofatturazione e sovrafatturazione
differenziali nei tassi di
cambio
Il coordinamento della politica dei prezzi internazionale
Standardizzazione v/s adattamento

Standardizzazione  Non esistono rilevanti differenze nelle caratteristiche della


domanda tra i mercati
 I prodotti sono sostituibili
 Non esistono barriere che ostacolino il commercio tra i paesi e
l’arbitraggio
 La domanda è consapevole dell’esistenza di un prezzo globale

Adattamento  È possibile sfruttare la differente struttura dei prezzi che


caratterizza i singoli mercati
 I prodotti sono concepiti come differenziati
 Le barriere al commercio internazionale non consentono
operazioni di arbitraggio a costi accettabili
 I clienti non conoscono i prezzi praticati negli altri paesi.
Il coordinamento della politica dei prezzi internazionale
Standardizzazione v/s adattamento

Approccio combinato:
Standardizzazione nei mercati che presentano forti affinità,
passaggio di informazioni e operazioni di arbitraggio;
Adattamento nei mercati caratterizzati da forti peculiarità e
fortemente isolati a livello culturale e spaziale.