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Capitolo 9

Economia e Gestione Delle Imprese (Università degli Studi di Urbino Carlo Bo)

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ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE CAP.9

LE STRATEGIE DI BUSINESS  definite implementate e mantenute.
Con la strategia corporate l’impresa definisce in quali e in quanti settori/ambiti di business operare, fino a che punto
diversificare le proprie attività.

LE STRATEGIE DI BUSINESS/ STRATEGIE COMPETITIVE

sono strategie formulate con riferimento ai singoli ambiti del business in cui l’impresa opera.

Consiste nell’insieme integrato di decisioni e azioni volti a costruire un vantaggio competitivo duraturo e
difendibile in uno specifico ambito.

Le strategie possono essere differenti a seconda dei due diversi ambiti di business o a seconda del target
di riferimento.

Una strategia di business si lega alla capacità di erogare un’offerta il cui valore è percepito dal cliente in maniera
superiore rispetto ad altre.

IMPRESA
3 elementi collegati tra loro che definiscono il
TRIANGOLO STRATEGICO.

Caratterizzata da forte sinergia

Formulare ed erogare un’offerta in linea con le

aspettative del cliente/mercato, differenziarla da
probabili concorrenti.

CLIENTE/MERCATO CONCORRENZA

Compito della strategia è quello di identificare e sfruttare i punti forza dell’impresa per ottenere un vantaggio
differenziale rispetto alla concorrenza. Deve assicurare una migliore rispondenza tra essa e i bisogni della clientela.

OBIETTIVO STRATEGIA: dare all’offerta dell’impresa un posizionamento che sia percepito differente e con maggior
valore agli occhi del cliente  leva su competenze e capacità distintive.

L’impresa gode del vantaggio competitivo se riesce a costruirlo e mantenerlo nel medio-lungo termine, con la
conseguenza di raggiungere un posizionamento che viene percepito come “unico”.

STRATEGIE DI BUSINESS
EFFICACIA OPERATIVA Svolgere attività diverse dai concorrenti oppure attività
implica lo svolgere di attività simili a simili ai concorrenti ma in modo diverso, creando per i
quelle che svolgono i concorrenti ma propri clienti un’offerta che è percepita con maggior
in maniera migliore. valore.

3 tipi di vantaggio competitivo:

a) LEADERSHIP DI COSTO
b) DIFFERENZIAZIONE
c) FOCALIZZAZIONE

LA LEADERSHIP DI COSTO

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L’impresa mira a diventare il fornitore percepito dal mercato in grado di fornire un’offerta analoga a quella dei
concorrenti ma con prezzo più basso.

Essa dispone di un vantaggio competitivo in quanto, in una determinata area strategica d’affari, riesce a operare a
condizioni di costo tali da poter applicare prezzi inferiori a quelli della concorrenza rispetto a un’offerta simile a quella
dei concorrenti.

Implica la capacità di impostare e gestire l’insieme dei processi di cui si compone l’area di affari in modo da conferire
un valore comparabile a quello dei concorrenti (rappresenta una difesa  resistenza alla guerra dei prezzi).

Le fonti tradizionali

• Economie dimensionali  cioè i bassi costi medi unitari connessi ad elevate scale.

• Economie di apprendimento e di esperienza  conducono al miglioramento del processo di produzione.

• Tecnologie di produzione  minimizzano l’impiego dei fattori.

• Disponibilità di privilegi  es. contratti lungo termine, esclusività, accesso al credito

• Velocità di adattamento alle fluttuazioni della domanda.

Al fine di conseguire una posizione di vantaggio, l’impresa deve disporre di una superiorità nelle capacità di controllo
dei VETTORI DI COSTO, ossia le variabili che concorrono a determinare il livello dei costi.

LA DIFFERENZIAZIONE

L’impresa vuole offrire un prodotto/servizio percepito diverso dai clienti che sono quindi disposti a pagare un
differenziale di prezzo rispetto al costo sostenuto.

Dispone di un vantaggio competitivo da differenziazione l’impresa che, in una determinata area d’affari, è in grado di
realizzare un’offerta con una o più caratteristiche di unicità o superiorità secondo il cliente, che è quindi disposto a
pagare per essa un premium price.

L’offerta può essere differenziata in tanti modi  più è alta, minore è l’elasticità della domanda rispetto al prezzo.

Essa dà luogo al VC se i costi risultano inferiori al valore che il mercato assegna alle caratteristiche.

La differenziazione difende l’impresa dalle forze concorrenziali e accresce la fiducia della clientela.

Le fonti tradizionali

• Capacità nei processi di design e di engineering  produzione e innovazione tecnologica del prodotto

• Attività di promozione del prodotto (attraverso la pubblicità)

• Attività di R&S di nuovi prodotti

• Marchio affermato  immagine di elevata qualità

DIFFERENZIAZIONE INTANGIBILE  basata su un insieme di servizi, supporti, adattamenti, sistemi di interazione e

comunicazione con il cliente che conducono a un sistema di offerta facilmente imitabile nel breve termine.

 Fattore SCALA, significativi investimenti in pubblicità per promuovere e rafforzare l’immagine di marca.

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 Costo di differenziazione  dipende da specifici vettori che influenzano le attività oggetto.

 Il premium price, che il mercato assegna alle caratteristiche differenziali, dipende sia dal valore reale sia dal
valore percepito.
È importante lavorare sul valore reale dell’offerta ma anche sul valore percepito attraverso efficaci segnali di
valore come la notorietà dell’impresa, l’immagine del prodotto, la pubblicità, le modalità di comportamento
della forza di vendita ecc.

La difendibilità del vantaggio è influenzata dall’unicità dell’offerta che deve essere continuamente percepita tale dalla
clientela. Occorre innalzare continue barriere all’imitazione che derivano dalla capacità dell’impresa di combinare più
fattori di differenziazione.

Si vengono a formare meccanismi di isolamento quando l’elemento che la innesca si associa un vettore di costo più
favorevole rispetto ai concorrenti.

LA FOCALIZZAZIONE

Si basa sulla scelta di un segmento o un gruppo di segmenti ristretti (=nicchia) rispetto cui l’impresa sceglie la
focalizzazione sui costi o sulla differenziazione.

Con la strategia di focalizzazione, l’impresa ricerca il vantaggio competitivo, di costo o di differenziazione, in uno
specifico segmento di mercato.

Può tradursi in vari comportamenti: servire specifica categoria di clienti, concentrarsi su uno o pochi prodotti,
distribuirli su un’area limitata o no  soddisfare in modo migliore le esigenze della clientela.

NICCHIA= dimensione limitata del target
con elevato livello di specializzazione
necessario per soddisfare le esigenze
specifiche di una porzione ridotta della
domanda.
Le strategie di focalizzazione possono abbracciare più di un solo
segmento e diversi segmenti con forti interrelazioni. Essa è
perseguibile se il segmento è soddisfacente sotto il profilo
dimensionale ed è in grado di accettare i maggiori costi.
Occorre che la strategia sia sostenibile contro i concorrenti.

Vantaggi: alimentare la specializzazione in determinate risorse e competenze con conseguente crescita di esperienza
produttiva e di mercato  intraprese in piccole e medie imprese.

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FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO  per essere tale deve essere duraturo e non imitabile dai concorrenti
(difendibile nel medio-lungo termine).

• L’insieme delle decisioni e delle azioni conseguenti che vengono avviate da un’impresa al fine di realizzare e
mantenere un effettivo vantaggio sui concorrenti prende il nome di

GESTIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO.

Dipende dalla disponibilità da parte dell’impresa di risorse e competenze specifiche e superiori alla concorrenza che
siano capaci di generare leadership di costo e/o differenziazione.

Per potere individuare le fonti di un vantaggio competitivo uno strumento utile può essere quello della
CATENA DEL VALORE

disaggrega un’azienda nelle sue attività al fine di comprenderne l’andamento dei costi e le fonti esistenti e potenziali
di differenziazione. Rappresenta un insieme di attività generatrici di valori per i clienti.

Le attività che costituiscono la catena del valore vengono distinte in 2 gruppi:

ATTIVITÀ PRIMARIE ATTIVITÀ DI SUPPORTO

riguardano la produzione, ha il compito di fornire supporto per lo
commercializzazione, funzioni logistiche svolgimento delle attività primarie,
(logistica in entrata e in uscita, attività (approvvigionamenti, sviluppo tecnologie
operative, marketing, vendite e servizi alla produttive, gestione risorse umane,
clientela). infrastrutture).

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Le fonti di vantaggio competitivo sono connesse all’attività di creazione del valore

ASSOCIATE ALLA STRATEGIA DI

DIFFERENZIAZIONE:
sono presenti capacità di fare rapidi
installazioni/sostituzioni e addestramento
dei tecnici.

ASSOCIATE ALLA STRATEGIA DI LEADERSHIP

DEI COSTI.

A fianco delle fonti tradizionali si riscontrano NUOVE FONTI DI VANTAGGIO COMPETITIVO  nelle imprese più
innovative e aperte al cambiamento:

a) Il riconoscimento della centralità del cliente e l’orientamento alla customer satisfaction.

b) La capacità di riformulazione del business.
c) L’innesco e la partecipazione a efficaci reti del valore.
d) L’uso delle tecnologie digitali.
e) La messa a punto di nuovi modelli di business.

CENTRALITÀ DEL CLIENTE/ CUSTOMER SATISFACTION  OBIETTIVO: piena soddisfazione del cliente.

• Il cliente e la sua soddisfazione divengono il punto di riferimento dell’azione dell’impresa, l’innesco di tutti i
suoi processi di business, oltre che la destinazione dei risultati di tali processi.

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Il cliente è soddisfatto se il valore che

percepisce di ricevere dall’offerta
dell’azienda è uguale o superiore al valore
atteso  molte imprese sviluppano
programmi volti a misurare, analizzare e
monitorare la soddisfazione del cliente.

• SODDISFAZIONE DEL CLIENTE è considerata come una vera e propria disciplina di gestione e uno stile di
comportamento imprenditoriale che esplicita le capacità dell’impresa di generare valore per i clienti. Essa
scaturisce dunque dal confronto tra benefici e sacrifici attesi e benefici e sacrifici percepiti.

LA CAPACITÀ DI RIFORMULAZIONE DEL BUSINESS  crescente il ricorso a capacità di arricchimento e di

riformulazione dell’offerta con elementi intangibili. L’unico modo di battere la concorrenza è smettere di cercare di
combattere contro di essa, creando nuovi spazi di mercato incontestato, i cosiddetti oceani blu, dove la concorrenza è
quasi irrilevante in quanto le regole del gioco sono ancora da inventare.

L’INNESCO E LA PARTECIPAZIONE A RETI DEL VALORE  alimentano la circolazione di conoscenze e processi di

apprendimento. Ogni impresa dipende da una molteplicità di relazioni con fornitori, intermediari, clienti e altri attori
del mercato per sviluppare e promuovere il proprio business.

Sapere operare in rete e anche creare e, per quanto possibile, coordinare reti di relazioni efficaci ed efficienti con
partner dotati di know how e competenze specialistiche e complementari è oggi fonte di vantaggio competitivo.

L’USO DELLE TECNOLOGIE DIGITALI  l’uso di tecnologie è considerato come l’elemento che facilita l’innovazione.
Esse aprono nuove opportunità competitive alle aziende e impattano sull’efficienza e sull’efficacia dei processi
produttivi, commerciali, logistici e d marketing.

L’investimento nelle tecnologie dell’informazione e della comunicazione consente di creare e condividere idee, dando
origine a nuovi contenuti, imprese e mercati. Esso consente interconnessioni che supportano l’efficienza, la
produttività e la crescita.

CLOUD COMPUTING: offre una nuova proposta di valore ai consumatori, imprese

aprendo spazi ed opportunità prima inimmaginabili. Internet consente un
vantaggio nell’organizzazione e gestione degli approvvigionamenti e della
logistica, nei clienti e nei canali distributivi.

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NUOVI MODELLI DI BUSINESS PER NUOVE STRATEGIE COMPETITIVE  ogni impresa ha il proprio modello di
business che risponde a 2 funzioni:

1. Creazione del valore

2. Cattura di porzioni di valore.

Avere un modello originale e distintivo può essere una fonte di vantaggio competitivo. Il modello di business
scaturisce dalla combinazione coerente ed efficace di una serie di elementi tra i quali spiccano:

1. la value proposition (ovvero il valore creato per i clienti attraverso l’offerta)

2. il mercato target
3. la struttura della value chain dell’impresa (creazione ed erogazione del valore)
4. i meccanismi sottostanti la redditività
5. la strategia competitiva dell’impresa.

Se l’impresa riesce a passare da un modello indifferenziato ad un business model articolato, essa sarà in grado di
costruire un vantaggio competitivo duraturo e difendibile.

Fa leva su:
-una segmentazione creativa
-una differenziazione spinta dell’offerta basata su una combinazione di elementi tangibili e intangibili.

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