1.

Perché alcune imprese all’interno del medesimo settore hanno

successo e altre invece no?
La performance di un’impresa all’interno del suo settore dipende essenzialmente da due
fattori: dalla capacità di sfruttare le condizioni del contesto ambientale in cui opera e
dalla capacità di costruire un vantaggio competitivo solido e difendibile rispetto ai
concorrenti, facendo leva sul suo patrimonio di risorse e di competenze. Poiché le
singole imprese possiedono set differenziati di risorse e di competenze e, inoltre,
dimostrano abilità diverse nell’analizzare e capire il contesto competitivo, questo fa sì
che anche i risultati finali dei diversi attori possano sensibilmente differenziarsi.

2. In che cosa consiste la strategia aziendale e su quali fattori si basa una

strategia di successo?
La strategia aziendale è il modello di ricerca del successo che l’impresa ha adottato e
che definisce la sua identità in relazione al suo ambiente. Una buona strategia aziendale
deve essere capace di perseguire simultaneamente e congiuntamente il successo
dell’impresa sul piano reddituale, su quello competitivo e su quello sociale. In genere, le
strategie aziendali di successo sono basate su quattro elementi chiave: obiettivi chiari di
lungo termine, comprensione minuziosa dell’ambiente, valutazione obiettiva delle risorse
proprie e altrui, efficace implementazione.

3. Come può un’impresa condurre un’analisi strategica del suo

ambiente?
Si può distinguere, innanzitutto, tra analisi dell’ambiente generale – svolta con riguardo
alle dinamiche delle dimensioni politica, sociale, economica, demografica, ecologica,
legale e tecnologica dei Paesi in cui opera l’impresa – e analisi dell’ambiente competitivo
– in genere coincidente con lo specifico settore economico in cui l’impresa compete (i
suoi concorrenti, i suoi clienti, i suoi fornitori e gli altri attori da considerare nella
definizione della strategia). È soprattutto l’ambiente competitivo a essere posto al
centro delle valutazioni strategiche dell’impresa, che deve analizzare in modo dinamico
le forze, gli attori e le relazioni che possono influenzare la sua possibilità di successo nel
settore.

4. Che tipo di relazione esiste tra le strategie dell’impresa e il suo

ambiente?
La relazione della strategia con l’ambiente non può essere di tipo passivo o adattivo:
l’impresa deve essere consapevole che l’ambiente non è “dato”, ma può cambiare
proprio grazie alle sue azioni. Talune imprese, a questo proposito, hanno dimostrato
che si può avere successo per mezzo di strategie competitive che mirino esplicitamente
a modificare le regole del settore di appartenenza.

5. Che cos’è un vantaggio competitivo?

Il vantaggio competitivo dell’impresa è il risultato di una strategia che sappia far leva sulle
risorse strategiche e sulle competenze distintive che possono differenziarla sul mercato
rispetto ai concorrenti. Dal lato del mercato, tale vantaggio fa sì che l’offerta
dell’impresa risulti più conveniente di quella degli altri concorrenti agli occhi del cliente.
Dal lato prettamente reddituale, invece, il vantaggio competitivo si traduce nella

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Fabio Antoldi
© 2012, The McGraw-Hill Companies srl
possibilità, per l’impresa, di ottenere una redditività superiore a quella media degli altri
concorrenti. Tuttavia, perché a un vantaggio competitivo dell’impresa sul mercato possa
concretamente seguire il successo aziendale, occorre che tale vantaggio risulti duraturo
e difendibile dagli attacchi della concorrenza.

6. In che cosa consiste una strategia di leadership di costo?

L’impresa che applica una strategia di leadership di costo cerca un vantaggio competitivo
fondato sulla possibilità di svolgere determinate attività aziendali con minori costi rispetto alle
imprese concorrenti. Le principali fonti di un vantaggio di costo sono: le economie di scala e
di apprendimento, la progettazione dei prodotti in funzione dell’efficienza produttiva, la
ricerca di fonti di approvvigionamento più convenienti, la localizzazione delle attività nei Paesi
che offrono i maggiori vantaggi dal lato del costo dei fattori produttivi.

7. A quali condizioni una strategia di differenziazione può essere di

successo?
Una strategia di differenziazione risulta di successo se è capace di dare unicità ai
prodotti, generare effettivamente valore per i clienti e permettere all’impresa di
ottenere da questi – in virtù del maggiore valore consegnato loro – un premio in termini
di prezzo superiore ai concorrenti, di importo tale da coprire i costi addizionali
supportati per la differenziazione e produrre profitti superiori alla media.

8. Cosa richiede una strategia di focalizzazione?

L’impresa deve concentrarsi su una specifica area di mercato o su un determinato
segmento di clienti e saper sviluppare una catena del valore capace di servire al meglio
tali clienti. Per questo le sue attività devono essere pensate in funzione dello specifico
segmento di clientela selezionato, in modo da divenire capace di offrire soluzioni che
nessun’altra impresa generalista saprebbe sviluppare altrettanto bene per rispondere ai
bisogni di quei clienti.

9. Quali risorse aziendali possono definirsi “strategiche”?

Nell’insieme complessivo delle risorse tangibili e intangibili di un’impresa, sono
effettivamente strategiche quelle risorse che sono dotate di valore, sono scarse, sono
inimitabili da parte dei concorrenti e sono replicabili da parte dell’impresa. Solo a queste
condizioni esse sono in grado di generare una rendita per l’impresa.

10. In che cosa consistono le competenze distintive dell’impresa?

Le competenze distintive sono capacità esclusive dell’impresa di combinare le sue
risorse strategiche per ottenere prodotti migliori dei concorrenti. Esse si traducono in
attività e routine organizzative, alla base delle quali stanno conoscenze generate dal
capitale umano e quindi trattenute, ordinate e trasferite all’interno dell’impresa
attraverso un processo di apprendimento organizzativo.

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