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STRATEGIA E POLITICA AZIENDALE

“L’analisi strategica per le decisioni aziendali”


Robert M. Grant

Capitolo 1 – Il concetto di strategia


* I fattori comuni delle strategie di successo:
1. Gli obiettivi sono semplici, coerenti, a lungo termine;
2. Profonda comprensione dell’ambiente competitivo;
3. Valutazione obiettiva delle risorse (valorizzare quelle interne e sfruttare le aree di
debolezza);
4. Implementazione efficace (gestione efficace delle risorse e delle competenze e
capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti dell’ambiente di riferimento).

* L’impresa individua tre insiemi di caratteristiche cruciali:


• Gli obiettivi e i valori;
• Le risorse e le competenze;
• La struttura e i sistemi organizzativi.

 La strategia è intesa come il legame tra l’impresa e il suo ambiente esterno. L’ambiente esterno
all’impresa comprende l’intera gamma dei fattori economici, sociali, politici e tecnologici che
influenzano le decisioni e i risultati.
* L’ambiente esterno di riferimento dell’impresa (per la maggioranza delle decisioni strategiche) è
il settore, definito dalle relazioni dell’impresa con:
• i clienti;
• i concorrenti;
• i fornitori.

* Il compito della strategia di business, quindi, è determinare come l’impresa dovrà impiegare le
risorse all’interno del proprio ambiente di riferimento per soddisfare i propri obiettivi di lungo
termine e come dovrà organizzarsi per realizzare tale strategia.

* Coerenza strategica: per avere successo, la strategia deve essere coerente sia con le caratteristiche
dell’ambiente esterno dell’impresa sia con quelle del suo ambiente interno.

Dalla pianificazione alla direzione strategica


- Anni ’50 e ’60 : La pianificazione aziendale fu concepita come uno strumento per coordinare le
singole decisioni di investimento e pianificare lo sviluppo a lungo termine dell’azienda, e si basava
sulle previsioni macroeconomiche relative ai principali aggregati economici, che venivano poi
disaggregate in previsioni relative ai singoli mercati e agli specifici prodotti di interesse aziendale
(tecniche di budgeting finanziario, flussi di cassa scontati, documenti di pianificazione
quinquennale, etc).

- Anni ’60 e ’70 : Con la pianificazione le imprese programmavano iniziative di diversificazione,


per espandersi in nuovi settori di attività, spesso attraverso acquisizioni; tecniche decisionali
“scientifiche” (analisi costi-benefici, programmazione lineare, previsioni econometri che etc).

- Anni ’70 : Con le crisi petrolifere del 1974 e del 1979 si determinò un nuovo periodo di instabilità
dell’ambiente esterno, le imprese non erano più in grado di programmare nulla poiché era
impossibile fare previsioni a lungo termine. Con il fallimento della pianificazione si diede allora
vantaggio alla formulazione delle strategie, focalizzate non tanto sulla gestione dettagliata dei
percorsi di sviluppo delle imprese quanto sul loro posizionamento sui mercati in rapporto ai
concorrenti, al fine di massimizzare il potenziale reddituale. Questa transizione dalla pianificazione
verso quella che fu definita direzione strategica fu associata alla crescente attenzione rivolta alla
concorrenza come caratteristica centrale dell’ambiente imprenditoriale e al vantaggio competitivo
come principale scopo della strategia di impresa.

- Fine anni ’70, metà anni ’80 : Al centro dell’attenzione stavano quindi le fonti di profitto negli
ambienti esterni alle imprese (analisi empirica del progetto PIMS dello Strategic Planning
Institute).

- Anni ’90 : L’analisi strategica, precedentemente incentrata sulle fonti di profitto nell’ambiente
esterno, si è focalizzata sulle fonti di profitto all’interno dell’impresa. Le risorse e competenze
dell’impresa vennero riguardate sempre più come la fonte principale di vantaggio competitivo.

- Anni 2000 : Resource-based view of the firm. Le aziende guardano sempre più a ciò che le
differenzia dai concorrenti e formulano strategie che sfruttano queste differenze al fine di
conseguire posizioni esclusive di vantaggio competitivo. Innovazione strategica e organizzativa,
“co-opetition”.

Che cosa significa strategia?


Nel senso più generale, è compito della strategia pianificare in che modo un’organizzazione o un
individuo possono raggiungere i loro obiettivi.

* La natura della strategia dipende anche dalla stabilità e dalla prevedibilità dell’ambiente nel quale
le strategie vengono applicate: nei turbolenti contesti economici degli ultimi decenni, la strategia ha
assunto un significato più ampio correlato alla gestione complessiva dell’impresa  nella
pianificazione strategica le aziende hanno dato maggiore rilievo alla missione, alla visione, ai
principi di business e agli obiettivi di risultato; senso di identità e linee direttrici: principi strategici.

La strategia implica l’effettuazione di scelte:


• Dove competere? (livello corporate)
• Come competere? (livello business)

Strategia di gruppo e strategia di business


Obiettivo della strategia è assicurare la sopravvivenza e la prosperità dell’impresa (deve cioè
ottenere un rendimento del capitale maggiore del suo costo).

Ci sono due strade possibili:


1. l’impresa può scegliere di operare in un settore dove le condizioni favorevoli portano a un
tasso di remunerazione superiore alla media;
2. l’impresa può conseguire una posizione di vantaggio rispetto ai suoi concorrenti all’interno
del settore ottenendo una remunerazione superiore al livello medio di settore.

* Queste due fonti di rendimento superiori definiscono i due livelli di base della strategia di
un’impresa:
• La strategia di gruppo (corporate strategy): definisce il campo di azione dell’impresa
attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere. Le decisioni strategiche a
livello corporate includono gli investimenti per la diversificazione, l’integrazione verticale,
le acquisizioni e le nuove iniziative imprenditoriali; l’allocazione delle risorse tra le diverse
aree di affari; i disinvestimenti.
• La strategia di business (business strategy) è volta a definire il modo di competere
all’interno di un determinato settore o mercato. Per avere successo, deve conseguire un
vantaggio competitivo sui suoi rivali. Per tale motivo quest’area della strategia è anche
definita come strategia competitiva.

La strategia di gruppo è responsabilità dell’alta direzione e degli organi di staff.


La strategia di business è responsabilità del management delle divisioni; sono elaborate e
implementate attraverso strategie funzionali per le diverse aree (produzione, r&s, mkt, hr, finanza).

Strategia deliberata e strategia emergente


* La strategia deliberata è la strategia come viene concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice. La
razionalità è limitata ed è il risultato di un processo di negoziazione, contrattazione e compromesso
che coinvolge molti individui e gruppi all’interno dell’organizzazione.
*La strategia emergente è quell’insieme di decisioni che emergono dal complesso processo in cui i
singoli manager interpretano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze
esterne.

 Come vengono quindi formate le strategie?


Nella maggior parte delle organizzazioni, la formulazione delle strategie nasce da una
combinazione tra strategie deliberate e strategie emergenti. La strategia deliberata (attraverso
processi formali come le riunioni del CdA e la pianificazione strategica) è stata vista come risultato
di un processo che va dall’alto verso il basso (top-down). La strategia emergente è stata vista come
risultato di molteplici decisioni a molti livelli, particolarmente nell’ambito dei dirigenti intermedi,
risultato di un processo che va dal basso verso l’alto (bottom-up).
Questi processi possono interagire in modi interessanti: in pratica, a tutti i livelli
dell’organizzazione sono presenti elementi dell’approcio razionale e di quello emergente.
* Più l’ambiente è volatile e imprevedibile, più si dovrà fare affidamento alle strategie emergenti
con lo svolgersi degli eventi, stabilendo pochi principi e linee guida strategiche (e viceversa).

I diversi ruoli della gestione strategica nell’impresa


• La strategia come supporto alle decisioni: la strategia è un modello/linea guida che
conferisce coerenza alle decisioni di un individuo o di un’organizzazione. Espressa in
termini di linee guida e di criteri decisionali, può migliorare la qualità e la coerenza delle
decisioni strategiche (es. logica dell’euristica).
• La strategia come strumento di coordinamento: l’esplicitazione della strategia funge da
strumento di comunicazione dell’identità, gli obiettivi e la posizione competitiva
dell’impresa tra tutti i membri dell’organizzazione. Inoltre garantisce il coinvolgimento
delle varie funzioni, livelli e gruppi di interesse presenti all’interno dell’azienda.
• La strategia come obiettivo: è un processo prospettico, si occupa quindi non solo di come
l’impresa può competere oggi, ma anche di ciò che l’impresa diventerà in futuro (vision).
Un elemento critico nelle strategie delle imprese di grande successo è l’intento strategico,
una forte tensione emotiva per conseguire la leadership nel proprio campo di attività (ad
esempio il “Progetto Infinity” di Coca-Cola).
Capitolo 3 – L’analisi di settore
* Il nucleo centrale dell’ambiente di riferimento dell’impresa è costituito dalle sue relazioni con tre
gruppi di attori: i clienti, i fornitori e i concorrenti. Questo è l’ambiente settoriale dell’impresa.

Perché un’impresa ottenga profitto è necessario che crei valore per i clienti; dunque, deve
comprendere i suoi clienti. In secondo luogo, nel creare valore l’impresa acquista beni e servizi dai
fornitori; dunque, deve comprendere i suoi fornitori e capire come creare relazioni di lavoro con
essi. Terzo, la capacità di generare profitti attraverso l’attività di creazione di valore dipende
dall’intensità della concorrenza fra le imprese che compoetono per le stesse opportunità di
creazione di valore; dunque, l’impresa deve comprendere il gioco competitivo.

Il problema fondamentale è comprendere anche come i più generali fattori ambientali (macrofattori
come l’economia in generale, i cambiamenti nella struttura demografica, la politica etc) influenzano
il settore in cui opera l’impresa.

I fattori che determinano la redditività di settore


I profitti realizzati dalle imprese di un settore sono determinati da tre fattori:
• Il valore del prodotto per i clienti;
• L’intensità della concorrenza;
• Il potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva.

Esempio: quanto più è accesa la concorrenza tra i produttori, tanto maggiore sarà la quota che andrà
ai clienti sotto forma di rendita del consumatore (differenza tra il prezzo pagato dai consumatori e il
prezzo massimo che sarebbero stati disposti a pagare) e tanto minore sarà quella ottenuta dai
produttori (rendita del produttore o rendita economica).

L’analisi dell’attrattività dei settori


La premessa di base dell’analisi di settore è che il livello di redditività non è né casuale né derivante
da connotati interamente specifici del settore, ma è determinato dall’influenza sistematica della
struttura del settore.

Esempio: l’industria farmaceutica ottiene costantemente alti tassi di profitto mentre l’industria
dell’acciaio non riesce a coprire il costo del capitale  l’industria farmaceutica infatti fornisce
prodotti molto differenziati destinati a consumatori non sensibili al prezzo e ogni nuovo prodotto
gode di un monopolio sotto forma di diritti brevettuali della durata di 17 anni; l’industria
dell’acciaio fornisce un prodotto omogeneo (“commodity”) in una situazione di domanda in
declino, forte concorrenza di prodotti sostitutivi, massiccia sovracapacità, ed è schiacciata da un lato
dalla forza dei clienti e dall’altro da quella dei sindacati).

Lo schema delle 5 forze competitive di Porter


* In tale schema si evidenzia che la redditività di un settore (indicata dal tasso di rendimento del
capitale rispetto al costo del capitale) è determinata da cinque forze competitive:
• Concorrenti del settore  rivalità tra le imprese esistenti nel settore.
• Prodotti sostitutivi  minaccia di prodotti o servizi sostitutivi.
• Potenziali entranti  minaccia di nuove entrate di imprese nel settore.
• Fornitori  potere contrattuale.
• Acquirenti  potere contrattuale.
* Barriere all’entrata:
 i fabbisogni di capitale: il fabbisogno di capitale per affermarsi all’interno di un settore può
essere così elevato da scoraggiare tutti gli operatori escluse le maggiori imprese (es: il
duopolio di Boeing e Airbus);
 economie di scala: nei settori ad alta intensità di capitale, o che comportano forti
investimenti in attività di ricerca o in pubblicità, l’efficienza richiede operazioni su larga
scala (i nuovi entranti sono messi di fronte alla scelta tra l’entrare su piccola scala e
accettare alto costi unitari, oppure entrare su larga scala e correre il rischio di una drastica
sottoutilizzazione della capacità produttiva in attesa dell’aumento dei volumi di vendita);
 vantaggi assoluti di costo: le imprese consolidate possono avere un vantaggio di costo sui
nuovi entranti semplicemente perché sono entrate prima e spesso dipendono
dall’acquisizione di fonti di materie prime a basso costo (es: Saudi Aramco per le riserve
petrolifere) o dalle economie di apprendimento (es: Sharp nelle tv lcd);
 la differenziazione di prodotto: in un settore in cui i prodotti sono differenziati le imprese
affermate hanno i vantaggi della riconoscibilità del marchio e della loyalty dei consumatori;
 l’accesso ai canali di distribuzione: la limitata capacità di assorbimento dei canali di
distribuzione (come lo spazio sugli scaffali) l’avversione al rischio dei dettaglianti e i costi
fissi connessi alla vendita di un prodotto addizionale rendono i dettaglianti poco propensi a
trattare un prodotto di un nuovo fabbricante;
 barriere istituzionali e legali: necessità di licenze da parte dell’autorità pubblica (es: taxi,
banche, telecomunicazioni) e settori ad alta intensità di conoscenza, brevetti, copyright;
 ritorsione: le imprese già consolidate nel settore possono ritorcersi contro un nuovo entrate
con la riduzione dei prezzi, incremento della pubblicità, promozione delle vendite etc.

La ricerca empirica dimostra che i settori protetti da elevate barriere all’entrata tendono ad avere
tassi di profitto superiori alla media e che i fabbisogni di capitale e la pubblicità sono ostacoli
particolarmente importanti all’accesso a fonti di più elevata redditività.

* Rivalità tra i concorrenti affermati:


 concentrazione: la concentrazione dei venditori si riferisce al numero e alla distribuzione per
dimensione delle imprese concorrenti all’interno di un mercato, ed è più comunemente
misurata dall’indice di concentrazione industriale (quota di mercato complessiva dei
produttori principali);
 diversità dei concorrenti: la misura in cui un gruppo di imprese può evitare la concorrenza
sui prezzi attraverso pratiche collusive dipende dalla loro somiglianza in termini di origini,
obiettivi, costi e strategie;
 differenziazione del prodotto: quanto più simili sono le offerte delle imprese rivali, tanto più
i consumatori sono disposti a sostituire i prodotti e le imprese sono incentivate ad abbassare
i prezzi per incrementare le vendite (es: i mercati delle commodity);
 capacità in eccesso: la capacità inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi per
attrarre nuovi ordini e potere così distribuire i costi fissi su un maggiore volume di vendite;
 barriere all’uscita: sono costi connessi all’uscita da un settore.

In media, le aziende che operano in settori in sviluppo conseguono profitti più elevati rispetto a
quelle che operano in settori a lenta crescita o in declino.

* Potere contrattuale degli acquirenti e dei fornitori:


 sensibilità al prezzo;
 potere contrattuale relativo (concentrazione, informazioni disponibili, capacità di
integrazione verticale).

Le applicazioni dell’analisi di settore

* Descrizione della struttura di settore


La prima fase dell’analisi di settore consiste nell’individuare gli elementi chiave della sua struttura:
bisogna individuare chi sono gli attori principali – i produttori, i clienti, i fornitori e i produttori di
merci sostitutive – e quindi esaminare alcune delle principali caratteristiche strutturali di ciascuno di
questi gruppi che determineranno la concorrenza e il potere contrattuale.

* Previsione della redditività del settore


Possiamo utilizzare le informazioni di cui disponiamo sulle tendenze strutturali di un settore per
prevederne i probabili cambiamenti in termini di concorrenza e redditività.
L’analisi si sviluppa in tre fasi:
1. esaminare in quale misura i recenti e attuali livelli di concorrenza e redditività di un settore
sono una conseguenza della sua attuale struttura;
2. individuare le tendenze che stanno modificando la struttura del settore;
3. individuare come questi cambiamenti strutturali influenzeranno le cinque forze della
concorrenza e la conseguente redditività del settore.