Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
La strategia è intesa come il legame tra l’impresa e il suo ambiente esterno. L’ambiente esterno
all’impresa comprende l’intera gamma dei fattori economici, sociali, politici e tecnologici che
influenzano le decisioni e i risultati.
* L’ambiente esterno di riferimento dell’impresa (per la maggioranza delle decisioni strategiche) è
il settore, definito dalle relazioni dell’impresa con:
• i clienti;
• i concorrenti;
• i fornitori.
* Il compito della strategia di business, quindi, è determinare come l’impresa dovrà impiegare le
risorse all’interno del proprio ambiente di riferimento per soddisfare i propri obiettivi di lungo
termine e come dovrà organizzarsi per realizzare tale strategia.
* Coerenza strategica: per avere successo, la strategia deve essere coerente sia con le caratteristiche
dell’ambiente esterno dell’impresa sia con quelle del suo ambiente interno.
- Anni ’70 : Con le crisi petrolifere del 1974 e del 1979 si determinò un nuovo periodo di instabilità
dell’ambiente esterno, le imprese non erano più in grado di programmare nulla poiché era
impossibile fare previsioni a lungo termine. Con il fallimento della pianificazione si diede allora
vantaggio alla formulazione delle strategie, focalizzate non tanto sulla gestione dettagliata dei
percorsi di sviluppo delle imprese quanto sul loro posizionamento sui mercati in rapporto ai
concorrenti, al fine di massimizzare il potenziale reddituale. Questa transizione dalla pianificazione
verso quella che fu definita direzione strategica fu associata alla crescente attenzione rivolta alla
concorrenza come caratteristica centrale dell’ambiente imprenditoriale e al vantaggio competitivo
come principale scopo della strategia di impresa.
- Fine anni ’70, metà anni ’80 : Al centro dell’attenzione stavano quindi le fonti di profitto negli
ambienti esterni alle imprese (analisi empirica del progetto PIMS dello Strategic Planning
Institute).
- Anni ’90 : L’analisi strategica, precedentemente incentrata sulle fonti di profitto nell’ambiente
esterno, si è focalizzata sulle fonti di profitto all’interno dell’impresa. Le risorse e competenze
dell’impresa vennero riguardate sempre più come la fonte principale di vantaggio competitivo.
- Anni 2000 : Resource-based view of the firm. Le aziende guardano sempre più a ciò che le
differenzia dai concorrenti e formulano strategie che sfruttano queste differenze al fine di
conseguire posizioni esclusive di vantaggio competitivo. Innovazione strategica e organizzativa,
“co-opetition”.
* La natura della strategia dipende anche dalla stabilità e dalla prevedibilità dell’ambiente nel quale
le strategie vengono applicate: nei turbolenti contesti economici degli ultimi decenni, la strategia ha
assunto un significato più ampio correlato alla gestione complessiva dell’impresa nella
pianificazione strategica le aziende hanno dato maggiore rilievo alla missione, alla visione, ai
principi di business e agli obiettivi di risultato; senso di identità e linee direttrici: principi strategici.
* Queste due fonti di rendimento superiori definiscono i due livelli di base della strategia di
un’impresa:
• La strategia di gruppo (corporate strategy): definisce il campo di azione dell’impresa
attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere. Le decisioni strategiche a
livello corporate includono gli investimenti per la diversificazione, l’integrazione verticale,
le acquisizioni e le nuove iniziative imprenditoriali; l’allocazione delle risorse tra le diverse
aree di affari; i disinvestimenti.
• La strategia di business (business strategy) è volta a definire il modo di competere
all’interno di un determinato settore o mercato. Per avere successo, deve conseguire un
vantaggio competitivo sui suoi rivali. Per tale motivo quest’area della strategia è anche
definita come strategia competitiva.
Perché un’impresa ottenga profitto è necessario che crei valore per i clienti; dunque, deve
comprendere i suoi clienti. In secondo luogo, nel creare valore l’impresa acquista beni e servizi dai
fornitori; dunque, deve comprendere i suoi fornitori e capire come creare relazioni di lavoro con
essi. Terzo, la capacità di generare profitti attraverso l’attività di creazione di valore dipende
dall’intensità della concorrenza fra le imprese che compoetono per le stesse opportunità di
creazione di valore; dunque, l’impresa deve comprendere il gioco competitivo.
Il problema fondamentale è comprendere anche come i più generali fattori ambientali (macrofattori
come l’economia in generale, i cambiamenti nella struttura demografica, la politica etc) influenzano
il settore in cui opera l’impresa.
Esempio: quanto più è accesa la concorrenza tra i produttori, tanto maggiore sarà la quota che andrà
ai clienti sotto forma di rendita del consumatore (differenza tra il prezzo pagato dai consumatori e il
prezzo massimo che sarebbero stati disposti a pagare) e tanto minore sarà quella ottenuta dai
produttori (rendita del produttore o rendita economica).
Esempio: l’industria farmaceutica ottiene costantemente alti tassi di profitto mentre l’industria
dell’acciaio non riesce a coprire il costo del capitale l’industria farmaceutica infatti fornisce
prodotti molto differenziati destinati a consumatori non sensibili al prezzo e ogni nuovo prodotto
gode di un monopolio sotto forma di diritti brevettuali della durata di 17 anni; l’industria
dell’acciaio fornisce un prodotto omogeneo (“commodity”) in una situazione di domanda in
declino, forte concorrenza di prodotti sostitutivi, massiccia sovracapacità, ed è schiacciata da un lato
dalla forza dei clienti e dall’altro da quella dei sindacati).
La ricerca empirica dimostra che i settori protetti da elevate barriere all’entrata tendono ad avere
tassi di profitto superiori alla media e che i fabbisogni di capitale e la pubblicità sono ostacoli
particolarmente importanti all’accesso a fonti di più elevata redditività.
In media, le aziende che operano in settori in sviluppo conseguono profitti più elevati rispetto a
quelle che operano in settori a lenta crescita o in declino.