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Organizzazione Aziendale

Semplici appunti per un corso noioso

Appunti S.p.A.

Sommario
Concetti Generali .......................................................................................................................................5
Attori Organizzativi ..................................................................................................................................7
La Razionalit ........................................................................................................................................7
Le Competenze ......................................................................................................................................8
Le Motivazioni .......................................................................................................................................8
Il Potere ................................................................................................................................................. 12
Ambiente .................................................................................................................................................. 13
Gestione dellambiente transazionale ................................................................................................... 14
Teoria dellAzione Organizzativa...................................................................................................... 14
Emery e Trist ........................................................................................................................................ 14
Lawrence e Lorsch ............................................................................................................................... 15
Burns e Stalker ..................................................................................................................................... 15
Mercati, o Ambiente Economico ............................................................................................................ 16
Istituzioni, o Ambiente Socio Culturale ............................................................................................. 17
Tecnologia, o Ambiente Scientifico ....................................................................................................... 18
Teorie Oggettivistiche ............................................................................................................................. 19
J. R. Bright ............................................................................................................................................. 19
Joan Woodward ................................................................................................................................... 19
James Thompson ................................................................................................................................. 19
Charles Perrow .................................................................................................................................... 20
John Kenneth Gailbraith ..................................................................................................................... 20
Teoria Fenomenologica ....................................................................................................................... 20
Spazio Organizzativo & Ambiente ........................................................................................................ 21
Relazioni ................................................................................................................................................... 22
Governo delle Transazioni ..................................................................................................................... 23
Teoria dei Costi di Transazione ......................................................................................................... 23
Teoria delle Convenzioni.................................................................................................................... 24
Cultura Organizzativa ........................................................................................................................ 24
Forme Ibride di Governo .................................................................................................................... 25
Mercato Interno del Lavoro................................................................................................................ 26
Teoria dellAgenzia ............................................................................................................................. 26
Organizational Design ............................................................................................................................ 28
Meccanismi di Coordinamento .............................................................................................................. 29
Gestione del Coordinamento ................................................................................................................. 30
Progettazione dellOrganizzazione Aziendale .................................................................................... 31
Vertice Strategico ................................................................................................................................. 31
Nucleo Operativo ................................................................................................................................ 31
3

Linea Manageriale Intermedia ........................................................................................................... 31


Organi di Staff ...................................................................................................................................... 32
Sistemi Operativi ................................................................................................................................. 32
Forme Organizzative Semplici ............................................................................................................... 34
Assetto Gerarchico-Imprenditoriale.................................................................................................. 34
Forma Artigiana................................................................................................................................... 34
Gruppo di Pari ..................................................................................................................................... 34
Forma Gerarchico Funzionale ............................................................................................................. 36
Struttura nella Forma Gerarchico-Funzionale ................................................................................. 36
Coordinamento nella Forma Gerarchico-Funzionale...................................................................... 36
Forma Gerarchico-Funzionale Modificata ........................................................................................ 38
Forma Divisionale ................................................................................................................................... 40
Struttura nella Forma Divisionale ..................................................................................................... 40
Relazioni fra Divisioni e la Direzione Centrale ................................................................................ 40
Transazioni Intra-Divisionali ............................................................................................................. 41
Vantaggi e Svantaggi della Forma Divisionale ................................................................................ 42
Forma A Matrice ...................................................................................................................................... 43
Forma a Gruppo ...................................................................................................................................... 44
Processi ..................................................................................................................................................... 45
Outsourcing.............................................................................................................................................. 47
Alleanze .................................................................................................................................................... 48
Forme A Rete ........................................................................................................................................... 50
Ri-Progettazione delle Relazioni............................................................................................................ 51
Project Manager ................................................................................................................................... 51
Forma Adhocratica .............................................................................................................................. 51
Progettazione delle Microstrutture ....................................................................................................... 53
Sistema Primario del Lavoro .............................................................................................................. 53
Attori del Lavoro Professionale ......................................................................................................... 54

Concetti Generali
Lorganizzazione aziendale una scienza che si occupa di risolvere le esigenze di coordinamento
allinterno dellazienda, dimensione economica dellimpresa, nella maniera pi efficiente ed
efficace possibile.
Queste esigenze nascono dalla divisione del lavoro necessaria per svolgere certe attivit dimpresa.
Le attivit specializzate derivate dalla divisione del lavoro, una volta gestite da meccanismi di
coordinamento attivati dallorganizzazione aziendale consentono di accedere a economie:
di specializzazione, laumento di produttivit o la diminuzione dei costi medi unitari di
produzione per effetto dellapprendimento allaumentare della divisione (specializzazione) del
lavoro e/o dellimpiego di risorse dedicate;
di apprendimento, laumento di produttivit o la diminuzione dei costi medi unitari di
produzione in una dimensione temporale dovuta dal fatto che loperatore ripetendo gli stessi gesti
sistematicamente ha migliorato la sua efficienza mantenendo costante la sua efficacia;
di scala produttiva, quando allaumentare delle dimensioni produttive di unorganizzazione
corrispondono minori costi medi unitari.
Il coordinamento si pu ottenere agendo su tre diverse leve:
la mano invisibile del mercato, attraverso il meccanismo formale dei prezzi che coordina
lattivit di tanti singoli produttori;
la mano visibile della gerarchia o del management, corrispondente alladozione di relazioni di
potere e di regole;
la mano evanescente della tecnologia, induce il coordinamento (sistemi operativi ad esempio);
le convenzioni, un idealtipo aggiuntivo diverso da mercato e gerarchia basata sulla condivisione
di principi ed ideali.
Lapproccio al coordinamento organizzativo pu essere di tre tipologie:
lineare, quando il coordinamento definito ex ante nella fase strategica che poi plasma la
struttura in sua funzione;
interdipendente, quando gli attori organizzativi allinterno interagiscono anche con lambiente
esterno, comportando modifiche e trasformazioni del sistema;
evolutivo, quando lambiente esterno non pi subito ma diventa una variabile da sfruttare e
dominare.
Il modello di coordinamento organizzativo si sviluppa su tre fattori contingenti, che influenzano
lorganizzazione:
1. attori, di tipo sociale, economico e politico, individuali o collettivi. Lattore tale quando
possibile definirlo in termini di identit, autonomia, ruolo e stabilit.
2. ambiente, scomponibile in:
a. mercati, i luoghi fisici o astratti in cui si incontrano domanda e offerta coordinate dal
meccanismo dei prezzi;
b. tecnologia, linsieme del sapere scientifico e tecnico applicabile ai processi di
trasformazione fisica, spaziale e temporale di risorse materiali, informazioni, interazioni
uomo-natura;
c. istituzioni, i rapporti sociali e i comportamenti reciproci dei gruppi sociali e della societ
nel suo complesso. Possono essere formali, quando operano attraverso meccanismi formali
di regolazione e controllo (Ue, lo Stato..), oppure informali, quando operano attraverso
meccanismi di tipo sociale e psicologico (le culture, le tradizioni..);
3. relazioni, i rapporti da governare, stabilizzare e regolare allinterno dellorganizzazione.
Inoltre, allinterno dellorganizzazione vi sono diverse tipologie di attivit da coordinare:
5

attivit di trasformazione, sono quelle attivit legate alla trasformazione delle risorse in prodotti
o servizi;
attivit di interazione transazionale, attivit di interazione tra soggetti che possibile
trasformare in routine attraverso regole e procedure standardizzate;
attivit di interazione tacita, attivit di interazione tra soggetti non riconducibili ad algoritmi.

Attori Organizzativi
Gli attori organizzativi vengono considerati secondo quattro aspetti: razionalit, competenze,
motivazione e potere.

La Razionalit
La razionalit definita come la coerenza nel comportamento di un individuo rispetto ai suoi
valori e ai suoi obiettivi. un concetto definito in termini sostanziali, in base allobiettivo, o in
termini procedurali, con riferimento alle procedure con cui compiere le scelte (laddetto agli stage
ha 20 giorni per rispondere alle richieste, se risponde al 20esimo giorno razionale in termini
sostanziali ma non in termini procedurali).
Herbert Simon vinse il premio Nobel per la sua Teoria sulla razionalit limitata (1958), che si va a
sostituire alla visione assolutistica della razionalit la Taylor. A differenza della razionalit
assoluta, che in grado di visualizzare tutte le alternative dazione traendone una one best way, per
la razionalit limitata le preferenze degli attori non sono sempre note e quindi non sono disponibili
e non si conoscono i costi di tutte le possibili alternative dazione. Per questo ci si ferma alla prima
soluzione soddisfacente, la one best fit.
Il processo decisionale passa da istantaneo a sequenziale, ed consentito laggiustamento di mezzi
e fini nel tempo attraverso giudizi di fatto, ladeguatezza degli strumenti con cui posso prendere
una decisione, e giudizi di valore, la desiderabilit degli obiettivi da raggiungere.
Se la razionalit limitata necessario economizzare il bene scarso a supporto del processo
decisionale:
1. scomponendo i problemi complessi in sotto-problemi, per poi risolverli in maniera sequenziale.
2. individuando le situazioni note e ripetitive per trasformarle in routine organizzative per una
maggiore efficienza e liberare risorse.
3. definendo i programmi dazione per gli obiettivi e per i mezzi.
4. agendo sulle premesse decisionali, ovvero facendo in modo che i soggetti operanti nello stesso
ambiente lavorativo assumano le stesse decisioni.
5. agendo sulla struttura organizzativa intesa come il modo in cui si coordinano o si controllano
decisioni o azioni, leadership o autorit.
La razionalit strumentale la condotta di attori limitatamente razionali che rende coerenti gli
strumenti messi a loro disposizione con gli obiettivi prefissati (razionalit strumentale agli obiettivi
dellorganizzazione).
La razionalit intersoggettiva invece la situazione in cui la razionalit non esercitata su oggetti
ma in una situazione di interdipendenza tra attori organizzativi, in quanto ogni attore ha la sua
strategia e pu scegliere di cooptare o meno con gli altri soggetti. Definiamo coalizione lunione
temporanea di soggetti, anche non appartenenti allorganizzazione, che per una seria di situazioni
si trovano a prendere insieme una decisione, condividendo gli stessi obiettivi o linee dazione.
La razionalit comunicativa la razionalit limitata che fa riferimento non tanto alla strumentalit
ma prevalentemente alla scelta in relazione ad un sistema di valori o a dogmi caratteristici, pi
idonei al raggiungimento del consenso sociale, e si esprime nel linguaggio e nella cultura,
nellorganizzazione dello spazio organizzativo, nellestetica. Lagire comunicativo orientato alla
comprensione dei valori del sistema che sono rilevanti nei processi decisionali (Castelgarden che
nel ramadam ridistribuisce i lavoratori musulmani per consentire loro di pregare).
La razionalit soggettiva o classica la razionalit adottata dal soggetto detenente sia il comando
sia il rischio nellutilizzo dei mezzi aziendali per renderli massimamente utili rispetto ai propri
fini. Questo possibile solamente se il soggetto ha conoscenze tali da operare perfettamente il
calcolo di massimizzazione o non vi sono altre soggettivit interne ed esterne capaci di influire sui
fini dellimpresa. In mancanza di queste i soggetti tornano ad una razionalit debole.
7

Le Competenze
Le competenze sono quelle caratteristiche intrinseche dellindividuo correlate ad una prestazione
efficace che in alcune condizioni possono essere acquisite dallorganizzazione.
Si differenziano in:
skills threshold competenze di soglia, le caratteristiche essenziali per ricoprire un certo ruolo;
competenze distintive le caratteristiche che differenziano la prestazione e la portano ad un livello
superiore;
Le competenze si presentano in diverse modalit (Spencer 1993), da modalit visibili e facilmente
modificabili a modalit difficilmente individuabili e difficilmente modificabili:
1. skill, la capacit di eseguire un determinato compito elementare;
2. conoscenze, ci che si pu insegnare allattore come informazioni, teorie e concetti;
3. idea di s, atteggiamenti, valori e concetto di s (auto-considerazione);
4. tratti, caratteristiche intrinseche dellindividuo e la sua attitudine a certi comportamenti o
reazioni;
5. motivazioni, schemi mentali, bisogni e spinte interiori che in modo stabile orientano e inducono
le azioni dellindividuo.
Alle diverse modalit se ne somma una sesta, la c.d. intelligenza emotiva ovvero la capacit di
riconoscere e gestire le proprie emozioni e quelle degli altri.
Si manifesta in due modi:
competenza personale, che consiste nella consapevolezza e nella padronanza di s;
competenza sociale, che consiste nella modalit della gestione delle relazioni con gli altri, che
dipende dallempatia (capacit di calarsi nei pensieri e negli stati danimo degli altri) e dalle abilit
sociali.

Le Motivazioni
La motivazione un comportamento derivante da un bisogno (inteso come carenza di un oggetto
desiderato) in modo tale che esso venga soddisfatto.
In letteratura la motivazione costituita da un processo dinamico che finalizza lattivit di una
persona verso un obiettivo. Il processo motivazionale studiato secondo due approcci differenti (si
nel campo dei motivazionalisti e delle teorie motivazionali).

Teorie Motivazionali basate sui Contenuti


La motivazione si considera in base a cosa spinge ad adottare quel dato comportamento, la causa
della motivazione.
Abraham H. Maslow
il padre della psicologia umanistica, e il precursore delle teorie motivazionali in base ai
contenuti.
La sua teoria considera la motivazione come una scala costruita su 5 gradi piramidali di bisogni
universali:
1. Autorealizzazione, intesa come soddisfazione personale dal punto di vista della realizzazione di
s, della creativit, originalit e opportunit.
2. Stima, intesa come reputazione all'interno del gruppo.
3. Appartenenza ad un gruppo sociale come riconoscimento e approvazione.
4. Sicurezza, intesa come stabilit del lavoro e delle relazioni sociali.
5. Fisiologici, intesi come alimentazione, riparo, retribuzione e condizioni lavorative fisse.
8

Sicurezza e i bisogni fisiologici alla base della piramide sono definiti bisogni primari, poich sono
principalmente legati a necessit fisiologiche e non presentano molta diversit nelle modalit di
soddisfazione tra persone differenti.
Al di sopra dei bisogni primari si trovano i bisogni superiori, autorealizzazione, stima e
appartenenza, che sono maggiormente influenzati dal contesto di riferimento in cui inserito
lindividuo.
I bisogni formano una gerarchia in quanto livelli pi elevati non vengono soddisfatti se non sono
soddisfatti almeno parzialmente i bisogni inferiori. Questa teoria stata criticata da pi parti in
quanto ordine e intensit con cui questi bisogni si manifestano non costante per tutte le persone.
Clayton Alderfer nel 1972 elabora lE-R-G Model, una teoria che va ad aggregare i bisogni di
Maslow in tre categorie di macrobisogni che sono
1. Existence, bisogni fisiologici e di sicurezza;
2. Relatedness, bisogni di appartenenza e di relazione;
3. Growth, bisogni di crescita professionale.
David McClelland
Elabora nel 1961 tre ordini di bisogni, parzialmente simmetrici ai bisogni superiori di Maslow. In
particolare, i contenuti delle motivazione che spingono le persone allattivazione per soddisfare i
propri bisogni sono
successo (achievement need), il bisogno di affermarsi confrontandosi con parametri di
eccellenza, di successo personale e di realizzazione di performance straordinarie.
potere (power need), il bisogno di esercitare autorit in maniera visibile, legittimandosi
indirizzando e influenzando il comportamento degli altri in funzione di una propria esigenza.
affiliazione (affiliation need), il bisogno di stabilire, mantenere o ripristinare relazioni (anche
affettive) con gli altri. anche il bisogno di appartenenza ad un gruppo, la loyalty.
I bisogni sono sullo stesso piano, quindi non ordinati in maniera gerarchica, e soprattutto sono
variabili nel tempo a seconda della storia personale degli individui, il ciclo di vita professionale
che si svolge come:
1. inizio + sviluppo, vengono soddisfatti i bisogni pi impellenti, ovvero i bisogni primari di
Maslow;
2. posizione professionale, con la crescita della posizione gerarchica aumenta il bisogno di potere;
3. caratteristiche professionali, influenzano il bisogno di successo, che varia a seconda delle
caratteristiche del singolo individuo che pu essere un:
a. high-achiever, dotati di elevata autonomia, capaci di gestire uomini e risorse per il
raggiungimento di un obiettivo e con il desiderio di raggiungere mete ambiziose;
b. low-achiever, dotati di un basso livello di autostima e tendono ad attribuire successi a
cause diverse dalle proprie capacit (si accontenta cercando benessere in altro);
Frederick Herzberg
Contribuisce alle teorie motivazionali (1966) spostando lattenzione dai bisogni dellindividuo ai
fattori dellorganizzazione che generano soddisfazione e quindi un atteggiamento positivo nei
riguardi del lavoro.
In relazione ai fattori si fanno due distinzioni:
1. fattori igienici, se assenti generano insoddisfazione mentre se presenti non generano
motivazione in quanto sono dati per scontato. (il riscaldamento a lavoro). Riguardano il contesto in
cui viene espletato il lavoro.

2. fattori motivanti, se assenti non generano insoddisfazione, ma se presenti generano motivazione


(lacquisto di un Tablet per compiere dei lavori in minor tempo). Riguardano il contenuto del
lavoro.
La classificazione dei fattori dipende dal contesto in cui il soggetto opera e dallinterpretazione
soggettiva dellindividuo. In base a questo fattori dapprima motivanti possono diventare, se usati
in modo improprio, dei fattori igienici, come anche il contrario.

Teorie Motivazionali basate sui Processi Motivazionali


I processi motivazionali sono intesi come il meccanismo attraverso il quale le motivazioni
influiscono sulle azioni.
Victor H. Vroom (Teoria delle Aspettative)
il primo degli autori motivazionalisti basati sui processi nella sua Teoria delle Aspettative del
1964.
Per Vroom, il processo motivazionale messo in atto dalla motivazione (linsieme di energie
mobilitate per la messa in atto di unazione) che va a generare una sequenza di comportamenti (il
corso di azioni che tende ad un certo obiettivo), conducendo ad una ricompensa (lammontare di
benefici che si ottengono raggiungendo un obiettivo).
Lintensit della motivazione data dal prodotto di tre fattori dominanti:
o valenza, le soddisfazioni personali rispetto ad una ricompensa e al valore che viene dato ad essa.
Pu assumere valori positivi, ma anche negativi quindi richiede metodi di misurazione della
valenza (quanto desideri questa ricompensa?) o aspettative, la coerenza tra lintensit della
prestazione e il beneficio ottenuto (credi che sforzandoti raggiungeresti gli obiettivi?).
o strumentalit, la credenza che una volta raggiunto lobiettivo sar anche ottenuta la ricompensa
(che probabilit hai di ottenere la ricompensa desiderata?).
Vroom assegna un valore numerico ad ognuno dei fattori determinanti per ogni singolo soggetto,
tale da determinare lintensit della motivazione in modo empirico e confrontarla con quella degli
altri soggetti.
John Adams (Teoria dellEquit)
John Adams nel 1965 considera lidea di equit, una percezione soggettiva che influenza
dinamicamente la motivazione delle persone e dipende da:
o percezione di giustizia nelle relazioni interpersonali;
o tra contributo e ricompensa;
o comparazione con i degli altri soggetti.
Il processo si trasforma in questo modo:
1. confronto tra = ricompensa/contributo dell'individuo rispetto a quello degli altri soggetti.
2. variazione dell'equit per una delle cause che la influenzano (differenza di ), genera tensione
3. azioni a ripristino dell'equit attraverso la motivazione:
a. cambio il contributo dato per la ricompensa in relazione all'impegno.
b. cambio la ricompensa (voice) se la gerarchia me lo concede.
c. distorsione cognitiva, il soggetto modifica la percezione che ha dei dati relativi alle
differenze tra lui e i colleghi auto-motivandosi che giusto cos.
d. azione sugli altri affinch percepiscono a loro volta iniquit.
e. cambiamento dei termini di confronto, viene individuata un'altra base per il confronto di
equit.
4. in caso di ripristino dellequit si torna al confronto dei , altrimenti exit come unica soluzione
per risolvere la situazione di iniquit.
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Porter e Lawler
Porter e Lawler introducono nel 1968 uninterpretazione dinamica alla teoria delle aspettative di
Vroom, incorporando anche in modo contingente anche le teorie basate sul contenuto della
motivazione.
La motivazione la risultante della convergenza di tre fattori principali:
o sforzo, impegno connesso alla tensione espressa dal bisogno;
o prestazione, azione concreta volta al perseguimento dellobiettivo;
o soddisfazione risultante dalla ricompensa ottenuta dalla prestazione;
In base a queste considerazioni si plasma un nuovo processo motivazionale:
1. sforzo, si ottiene dallequazione valore della ricompensa (attribuito diversamente da ogni
individuo) + probabilit che allo sforzo segua la ricompensa (somma tra
aspettativa+strumentalit)
2. prestazione, influenzata da
a. competenze dellindividuo, sia comportamentali che professionali;
b. percezione del proprio ruolo e del contesto organizzativo
3. ricompense, la contropartita della performance, che si differenzia in:
a. ricompense estrinseche, di tipo materiale come la retribuzione monetaria, corrispondono
ai fattori igienici di Herzberg o ai bisogni primari di Maslow, e sono amministrate
dallorganizzazione;
b. ricompense intrinseche, si individuano tra i fattori motivanti di Herzberg, i bisogni
superiori di Maslow e tra i bisogni individuati da McClelland, e sono amministrate dal
lavoratore.
Dalle ricompense dipende il livello di probabilit che allo sforzo corrisponda la
ricompensa, in quanto se il lavoratore rimane insoddisfatto delle ricompense si sforzer di
meno.
4. soddisfazione, dipende dallequit percepita dalle ricompense in base al concetto di equit del
lavoratore e a quanto esso percepisce come equo. Se la ricompensa :
a. inferiore alle aspettative, il lavoratore insoddisfatto e quindi ridurr il valore che d alla
ricompensa;
b. equa si soddisfa il bisogno primario con il fattore igienico retribuzione e si attiva il fattore
motivante responsabilit che va a soddisfare un bisogno superiore
c. superiore alle aspettative, pu avere un effetto ambiguo:
da un lato pu aumentare la soddisfazione e incidere sullo sforzo del lavoratore
che sar maggiore per laumento del valore;
dallaltro pu aumentare la soddisfazione ma diminuire il contributo dato (viene
meno il concetto di giustizia distributiva delle ricompense).
Gruppo
un soggetto sociale organizzativo che esprime comportamenti e valori propri, non come una
somma di componenti ma come un insieme di soggetti interdipendenti.
I rapporti tra lindividuo e il gruppo si esprime in termini di:
- appartenenza, intesa come loyalty, sensazione di essere parte del gruppo, da cui si genera
vicinanza, scambio relazionale, identificazione.
- interdipendenza, il processo che modifica progressivamente motivazioni e comportamenti
per i quali il gruppo influenza lindividuo, e viceversa.

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coesione con il legame che unisce i componenti del gruppo, variabile con la dimensione del
gruppo (groupthink, percezione del gruppo come i singoli individui, se un politico
mafioso allora tutti i politici sono mafiosi).
differenziazione dei ruoli porta ad assegnare ad ogni componente un ruolo, anche se
informale.

Il Potere
Lautorit il potere che deriva dalla posizione occupata nella gerarchia dellorganizzazione.
Il potere viene fondato su diverse basi:
- posizione formale, attribuisce a chi detiene la posizione autoritaria diritti, responsabilit e
privilegi indipendentemente dalle sue caratteristiche;
- controllo su una risorsa critica o la capacit di fornire un contributo essenziale per
lorganizzazione;
- il controllo sullincertezza in relazione allagire strategico di Crozier, quindi nel controllo
dei margini di discrezionalit;
- il grado di sostituibilit, se il soggetto non sostituibile pi dotato di potere.
Le basi possono essere potenziate e alimentate da caratteristiche proprie del soggetto
organizzativo quali:
- capacit di influenzare gli altri attori;
- carisma;
- motivazioni, dal bisogno di potere alla McClelland;
- il potere di ricompensa o di ritorsione (danni morali);
- lo stile di leadership (richiamo a Selznick).
Lo stile di leadership particolarmente rilevante nel sostenere e nel far accettare il potere nella
relazione gerarchica. Per la leadership il dirigente pu fare affidamento a due principali teorie:
1. la Teoria XY di McGregor (1960) per la quale i dirigenti fanno riferimento impicitamente a due
teorie:
x. luomo non ama il lavoro e fa di tutto per evitarlo, si sforza solo se obbligato. Luomo
preferisce ricevere ordini piuttosto che comandare, un low-achiever la McClelland.
y. Luomo non odia il lavoro ma decide di comportarsi in relazione alle sue esperienze
passate.
Luomo in grado di assumersi responsabilit e si impegna a seconda degli obiettivi che si
pone, un high-achiever la McClelland.
Il capo illuminato adotta la teoria sui dipendenti pi idonea in base al contesto.
2. La teoria di Likert (1961) che distingue dirigenti orientati a:
b. ai dipendenti, sono collaborativi, democratici e ragionevoli. Danno direttive di massima
e lasciano autonomia decisionale sui dettagli (quello che sar la forma artigiana
c. alla produzione, sono rigidi e autoritari, ma anche molto pi veloci, dinamici e decisi.
Non sempre portano allefficacia lavorativa.

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Ambiente
Lambiente in cui opera lorganizzazione costituito da tre sotto-ambienti:
1. mercati, definiscono lambiente economico;
2. tecnologia, definisce lambiente scientifico e tecnologico;
3. istituzioni, definiscono lambiente socio-culturale, raggruppa valori, ideologie e norme
interiorizzate.
La concezione tradizionale di ambiente, invece, una concezione tayloristica, in cui lattore
dotato di razionalit sufficiente affinch lambiente esterno si pieghi al suo volere, ottenendo
sempre la one best way. Nella realt questo pu essere valido per il monopolista, collocato in un
sistema chiuso con un management dotato di razionalit assoluta perch il solo.
Lambiente si pu scindere in due opzioni, in relazione allinfluenza sulle organizzazioni:
1. ambiente generale, costituito da tutti gli aspetti che non influenzano in modo diretto
lorganizzazione, ma che sono assunti come dati;
2. ambiente transazionale, la porzione di ambiente in cui lorganizzazione trova consenso, che
consente di ricevere risorse necessarie per sopravvivere e agire con una ampiezza regolata da
norme, e nel quale si collocano i soggetti individuali e collettivi con cui lorganizzazione
interagisce per scambi di risorse volti alla sua sopravvivenza e al mantenimento di condizioni di
economicit.

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Gestione dellambiente transazionale


Teoria dellAzione Organizzativa
James Thompson nel 1967 crea la Teoria dellAzione Organizzativa. Questa dichiara che la
gestione dellincertezza ambientale, volta al controllo dellambiente transazionale, non si effettua
solamente agendo sui confini dellorganizzazione, come gi detto dalla teoria di Selznick per il
controllo delle interdipendenze tra organizzazione e ambiente, ma anche da scelte specifiche
dellazienda volte a modificarlo.
Lobiettivo quello di ridurre la complessit dellambiente transazionale, cercando di ritornare alla
concezione tradizionale di ambiente nonostante la razionalit limitata.
Per ridurre lincertezza ambientale agendo sui confini organizzativi si dispongono di quattro
strumenti:
- contracting, accordi con stakeholder esterni (RyanAir che compie un accordo con Boeing
per la fornitura di un unico tipo di aereo, per una pi facile manutenzione);
- advertising, agire in modo tale che gli stakeholder esterni conoscano meglio le
caratteristiche intrinseche del bene prodotto o che ne migliorino la percezione;
- coopting, la soluzione di Selznick che consiste nella negoziazione con i soggetti che
condizionano lincertezza ambientale;
- coalescing, accordi e fusioni motivati da esigenze organizzative interne volte a ridurre
lincertezza, la competizione e la reciproca dipendenza. (fusione tra Tele+ e Stream per dare
vita a Sky riducendo la competizione).
Per ridurre lincertezza ambientale agendo allinterno dellorganizzazione possibile dividere
lorganizzazione in due aree dazione:
1. nucleo tecnico o core, larea dellorganizzazione che lavora in condizioni stabili e prive di
incertezza;
2. unit di confine, aree organizzative che fungono da cerniera tra nucleo interno e
ambiente esterno, proteggendo il core tecnico anticipando i cambiamenti. su di esse che
necessario agire per ridurre linfluenza dellambiente sullorganizzazione, e questo si
compie attraverso:
a. buffering, creare una riserva di risorse o di capacit per ridurre gli effetti negativi
provocati dallincertezza ambientale (il c.d. slack organizzativo);
b. smoothing, livellare una domanda molto variabile, in alternativa al buffering, ad
esempio per fattori stagionali o connessi allorganizzazione sociale (le tariffe
differenziate Enel per luso industriale volte allutilizzo notturno per evitare picchi e
riempire i cali della distribuzione della domanda).

Emery e Trist
Emery e Trist nel 1960 per la gestione dellambiente transazionale considerano la relazione tra
dinamica dellambiente, la velocit con la quale muta nel tempo, e le strategie dellimpresa. Si
considerano come variabili il tasso di cambiamento dellambiente transazionale, che determina la
frequenza con cui lambiente muta, e la forza delle connessioni ambientali con lorganizzazione,
ovvero il livello di interdipendenze con lambiente esterno la Selznick.
In base a queste due variabili si distinguono quattro tipologie di ambienti transazionali:
- Un ambiente placido e casuale, in cui lincertezza limitata e controllata dalle
organizzazioni, che apprendono per tentativi e dagli errori.
- Un ambiente placido e connesso, in cui gli attori sono tra loro gi organizzati, quindi
hanno maggiore potere contrattuale e da alleati possibile una maggiore pianificazione
strategica che permette di concentrare le risorse e distinguersi per competenza.

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- Un ambiente agitato e reattivo, in cui organizzazioni di stessa specie sono in competizione


per le risorse comuni. Le organizzazioni sono reattive nella risposta agli attacchi della
concorrenza (ambito delle new technologies).
- Un ambiente turbolento, in cui il controllo sulle variabili ambientali molto difficoltoso a
causa dellincertezza e le imprese attuano strategie collaborative per resistere al
cambiamento

Lawrence e Lorsch
Lawrence e Lorsch nel 1967 considerano lambiente transazionale come un sistema, costituito da
aree che possono avere gradi differenti di incertezza. Si distinguono tre sub-settori dellambiente
transazionale, e a questi corrispondono diverse aree dellorganizzazione che si relazionano con i
settori.
ambiente transazionale scientifico (la tecnologia) e area di ricerca & sviluppo.
ambiente transazionale tecnico e area di produzione.
ambiente commerciale e area vendite.
Il compito del vertice strategico quello di coordinare le varie aree aziendali sconnesse tra loro,
operanti in sotto-ambienti differenti, quindi tendenti a differenziarsi per rispondere alla dinamicit
del loro ambiente.

Burns e Stalker
Burns e Stalker nel 1961, ripresi da Ciborra e Pugliese nel 1997, considerano le condizioni
dellambiente transazionale, che se differenti tra loro richiederanno un diverso modo di funzionare
da parte dellorganizzazione. In base alla condizione ambientale si distinguono due tipologie di
ambiente transazionale:
1. ambiente (transazionale) stabile, interagisce con un sistema meccanico in cui si opera una
differenziazione e specializzazione dei compiti molto precisa, governata da una forte autorit
basata sul potere. Quindi una situazione di gerarchia e relazioni verticali.
2. ambiente (transazionale) mutevole, interagisce con un sistema organico ovvero un sistema
caratterizzato da scarsa specializzazione dei compiti che diventano pi mutevoli, e da un forte
ricorso allesperienza, dove il potere generato dai margini di incertezza operati tramite il
possesso di competenze professionali. Quindi un organizzazione con forti relazioni orizzontali.

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Mercati, o Ambiente Economico


Lambiente economico linsieme dei mercati in cui lorganizzazione acquisisce input per
alimentare i propri processi produttivi (mercati di approvvigionamento) e scambia i beni e i servizi
prodotti (mercati di sbocco). In particolare, i mercati di sbocco sono la base per le scelte strategiche
e politiche dellimpresa, che gli consentono lequilibrio economico.
Inoltre, vi un terzo mercato ovvero il mercato del lavoro che costituisce la pi rilevante area di
interazione tra organizzazione e ambiente. Esso possiede determinate caratteristiche:
un finto mercato, in quanto il venditore, ovvero il lavoratore, continua a possedere la merce
scambiata, il suo lavoro, e decide egli stesso quanto e come dare. Il valore della merce dipende
dalla prestazione del lavoratore e quindi legato anche alla motivazione di questo attore
organizzativo.
gestito anche da attori collettivi oltre che dalle istituzioni, come i sindacati.
prevede rapporti a durata indeterminata ed incompleto nella definizione delle reciproche
obbligazioni, ovvero lesatto contrario dei normali mercati, con contratti istantanei e concreti.
un mercato segmentato in quanto si articola in una pluralit di mercati a loro volta articolati in
settori non comunicanti o scarsamente comunicanti. In particolare si parla di:
- mercato primario, in cui lofferta di lavoro sindacalizzata e comprende lavoratori a pi
elevata professionalit e scolarit compresi nelle classi centrali det.
- mercato secondario, un mercato maggiormente concorrenziale in cui le aziende si creano
margini per attirare i lavoratori ed caratterizzato da bassi salari, precariet dimpiego,
peggiori condizioni di lavoro e irrilevanza sindacale.
Lambiente mercato del lavoro va analizzato su tre livelli:
1. livello macroeconomico (ambiente generale) partendo dallo Stato e dalle tendenze in atto
relativamente alla domanda e allofferta di lavoro.
2. livello settoriale (ambiente transazionale esterno) considera domanda e offerta relativamente ad
un comparto economico o a una posizione territoriale
3. livello interno considera i mercati del lavoro interni allorganizzazione e gli assetti organizzativi
(risorse umane).

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Istituzioni, o Ambiente Socio Culturale


Le istituzioni sono sistemi di norme cui le organizzazioni e gli attori organizzativi conformano i
loro comportamenti e le proprie decisioni spontaneamente (norme culturali o sociali condivise) o
in base al potere coercitivo di chi le ha stabilite (leggi o protocolli di comportamento).
La teoria di Scott del 1995 divide loperato delle istituzioni in tre pilastri, che seguono i principi di
isomorfismo nelle istituzioni neoistituzionali:
pilastro regolativo, le organizzazioni si adeguano alla gerarchia imposta per mezzo di regole
coercitive dallambiente istituzionale;
pilastro cognitivo, gli attori organizzativi seguono il comportamento di un caposquadra che
rappresenta lambiente istituzionale internamente allorganizzazione attraverso una mappa
cognitiva da lui creatasi, alla quale vi si adegueranno anche gli altri membri per isomorfismo
mimetico.
pilastro normativo le organizzazioni si adeguano allambiente istituzionale per senso di
appropriatezza, in quanto dettato da obbligo sociale e morale;
La teoria di Hofstede del 1991 associa le strutture organizzative alle culture nazionali giungendo alla
conclusione che il contesto nazionale influenza i comportamenti organizzativi, come gi
evidenziato da Crozier nella sua teoria. I tratti delle culture nazionali allinterno delle
organizzazioni vengono identificati attraverso quattro parametri:
grado di individualismo, lindividualismo aumenta allaumentare della ricchezza di un Paese,
portando con s maggiori rischi di comportamenti opportunistici;
distanza gerarchica, in base alle diseguaglianze individuali alcune societ possono ritenerle un
dato di fatto mentre altre possono percepirle sensibilmente con interventi volti a ridurle;
controllo dellincertezza, il controllo debole quando gli individui sono indotti ad accettare
lincertezza come fatto naturale, mentre il controllo debole quando le istituzioni cercano di creare
sicurezza eliminandola centralmente;
mascolinit/femminilit.
In base al controllo dellincertezza e alla distanza gerarchica si ottengono quattro tipi di ambienti
istituzionali che vanno ad influenzare le organizzazioni allinterno del territorio nazionale:
- Burocrazia gerarchizzata, in caso di forme organizzative che non sopportano lincertezza e
che sono costruite su differenziali di potere espliciti e stabili (francia, europa latina..).
- Burocrazia impersonale, in caso di forme organizzative che non sopportano lincertezza e
che sono costruite su differenziali di potere emergenti e fluidi (germania, europa centrale..).
- Famiglia, in caso di forme organizzative che sanno assorbire lincertezza e costruite su
differenziali di potere espliciti e stabili (india, asia, africa..).
- Adhocrazia, in caso di forme organizzative che sanno assorbire lincertezza e che sono
costruite su differenziali di potere emergenti e fluidi (regno unito, paesi nordici..).
Le istituzioni si trovano influenzate anche dal sistema politico che da vita ad ambienti istituzionali
pluralistici (caratterizzati da una pluralit di gruppi in competizione tra loro), totalitari
(caratterizzati da un gruppo che monopolizza il potere politico e che tenta di obbligare gli altri
gruppi a seguire le sue direttive per isomorfismo coercitivo), e autoritari (caratterizzati da un
pluralismo limitato).

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Tecnologia, o Ambiente Scientifico


La tecnologia linsieme di condizioni tecniche e organizzative che presidiano ai processi di
trasformazione temporale, spaziale e materiale degli input produttivi.
Lanalisi dellambiente scientifico pu essere effettuata secondo due prospettive: la prospettiva
oggettivistica, che considera la tecnologia come linsieme dei mezzi e metodi volti alla
trasformazione delle risorse in prodotto finale, quindi rappresenta un dato della produzione,
oppure la prospettiva emergente o fenomenologica in cui la tecnologia viene intesa come flusso
mezzi-fini socialmente costruito, che dipende da come vissuto dallattore organizzativo, che ne
attribuisce un diverso significato a seconda delle sue mappe cognitive.

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Teorie Oggettivistiche
J. R. Bright
Con la diffusione dellautomazione dei processi industriali, nel 1958 propone lanalisi della
tecnologia secondo tre dimensioni o gradi di meccanizzazione:
1. estensione, il grado di diffusione della meccanizzazione ottenuta dalla tecnologia;
2. livello, il grado di esecuzione meccanica o automatizzazione;
3. penetrazione, il grado di meccanizzazione di operazioni produttive, secondarie e terziarie.
In base al grado di meccanizzazione della tecnologia lattore organizzativo assumer
comportamenti secondo la scala di Bright che, allaumentare del grado di meccanizzazione si
avvicina allidea del tubo di cristallo, una cosa perfetta ma molto fragile:
1. diminuisce lo sforzo
2. aumenta la necessit di addestramento e formazione
3. aumenta lo sforzo mentale
4. aumenta la responsabilit

Joan Woodward
Nel 1965, portando avanti gli studi della scuola socio-tecnica, dimostra lesistenza di una relazione
diretta tra struttura organizzativa e tecnologia adottata. La scala di Woodward individua tipologie
di tecnologia sulla base della tipologia di produzione e del tipo di flusso produttivo in ordine di
gradi di complessit crescenti, attribuiti in maniera indicativa ma molto utilizzati dalle nuove
tecnologie:
- Produzione unitaria o a piccoli lotti: da uno a quattro, equivale alla produzione artigianale fino
alla produzione di piccole quantit, il processo produttivo attivato dalla domanda, i processi
produttivi sono eterogenei e non si in grado di standardizzare.
- Produzione di massa: da cinque a sette, la produzione standardizzata, con processi e
attrezzature specializzate che consentono di utilizzare una prevalenza di personale unskilled.
- Produzione a processo continuo: da otto a nove, si realizza un output altamente standardizzato
mediante trasformazioni legate in modo continuo, lavoratori skilled per apparecchiature
sofisticate.
Si passa ad un approccio possibilistico, con tre tipologie di tecnologia al contrario della scala di
Bright che utilizzava razionalit assoluta. Allaumento della complessit tecnologica:
1. aumenta il numero di livelli gerarchici
2. aumenta lampiezza del controllo
3. si incrementa il rapporto direzione-operatori
4. si incrementa il rapporto lavoratori diretti-indiretti

James Thompson
Nel merito della Teoria dellAzione Organizzativa del 1967, assume un punto di vista pi generale
rispetto a quello woodwardiano considerando la relazione tra tecnologia e organizzazione in
generale, con lorganizzazione funzionale alla tecnologia. Thompson classifica le tecnologie in base
al grado di interdipendenza tra unit organizzative allinterno dellambiente scientifico
transazionale, la scala di Thompson:
1. tecnologie seriali quelle tecnologie in cui i flussi fisici o informativi sono unidirezionali e vi sono
interdipendenze sequenziali. Il classico esempio quello della catena di montaggio, per la quale
necessario fare piani e programmi pi o meno formalizzati, con moderato costo di comunicazione;
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2. tecnologie intermediarie quelle tecnologie in cui esistono interdipendenze generiche tra


utilizzatori autonomi, le interazioni sono minime in quanto basta applicare gli standard volti al
raggiungimento di un fine comune.
3. tecnologie intensive quelle tecnologie che applicano una combinazione di conoscenze, capacit e
tecniche, e per farlo si instaurano interdipendenze reciproche tra attori con coordinamento per
mutuo adattamento.

Charles Perrow
Nellottica dellorganizzazione funzionale alla tecnologia, definisce la tecnologia come un insieme
di azioni compiute su un oggetto al fine di ottenere una trasformazione delloggetto stesso. La
scala di Perrow misura la tecnologia secondo i costi per risolvere il problema, o analizzabilit e il
numero di eccezioni del problema. In base a queste variabili trae quattro tipologie di
organizzazioni:
- Produzione artigianale
- Industrie non di routine (molto speciali, come ad esempio quella aerospaziale)
- Industrie di routine (generano il vero business)
- Industrie impiantistiche (nulla standardizzabile, si nel campo della ricerca)

John Kenneth Gailbraith


Misura la complessit tecnologica attraverso il grado di complessit informativa del compito, in
relazione al fabbisogno informativo del singolo mestiere. La teoria si sviluppa su un modello
basato su tre variabili: complessit (esprime la dimensione del compito), incertezza (il livello di
prevedibilit dei risultati) e interdipendenza (le interrelazioni tra elementi del compito e del
processo di lavoro). Allaumentare del numero di variabili cresce il fabbisogno informativo per
eseguire il compito, che viene soddisfatto attraverso lutilizzo di risorse tampone (buffering),
compiti auto-sufficienti, sistemi informativi verticali e relazioni laterali.

Teoria Fenomenologica
Secondo la prospettiva fenomenologica, la tecnologia, come struttura, strategia e professionalit,
considerata una catena mezzi-fini socialmente costruita. Tecnologia, strategia e organizzazione
sono considerati fenomeni emergenti oggetto di continua interpretazione e attivati da parte degli
attori organizzativi.
Lambiente, per opera del sensemaking, non oggettivo ma soggettivo e la progettazione
organizzativa abbandona i criteri deterministici basandosi su nuovi criteri emergenti quali il
bricolage che consente di trovare soluzioni innovative e altamente contingenti in termini sia di
contesto organizzativo sia di periodo storico, basandosi su risorse disponibili localmente e su una
loro ricombinazione artistica, e lapprendimento di secondo livello che si basa sulla capacit di
ridefinire la tecnologia in un diverso contesto di pensiero, azione e organizzazione.

20

Spazio Organizzativo & Ambiente


Lo spazio organizzativo pu essere visto secondo tre punti di vista tra loro collegati:
spazio fisico, il contesto concreto nel quale si svolgono le attivit umane, che per questo pu
essere oggetto di studio e progettazione razionale. Fa riferimento a distanze fisiche e si distingue
in:
- o spazio fisico inter-organizzativo definito dalla dislocazione delle risorse.
- o spazio fisico intra-organizzativo lo spazio fisico interno allorganizzazione, la cui
gestione influenzata dalle tecnologie che hanno impatto sullorganizzazione del lavoro e
sulla socializzazione.
spazio sociale, indica i modi di socializzare tra i componenti dellorganizzazione ed influenzato
da tre sotto-spazi:
- o spazio gerarchico, la rappresentazione che un soggetto ha delle distanze gerarchiche
verticali con i suoi superiori e sottoposti. rilevante lestetica dellorganizzazione, ovvero
linfluenza esercitata dallarredamento e dallarchitettura (open space).
- o spazio simbolico, lo spazio delle esperienze e dei valori culturali condivisi.
La condivisione avviene per effetto del raggruppamento nello stesso spazio e porta alla creazione
di codici, riti e miti e quindi si pu distinguere in:
spazio linguistico-comunicante, che considera il ruolo comunicativo dei linguaggi sia semiotici
che metaforici (inventandosi la storia dellazienda);
spazio linguistico-codificante, che porta alla creazione di mappe cognitive sulla base del
rapporto tra i significati attribuiti allo spazio interno ed esterno allorganizzazione (le pareti
colorate in pediatria).

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Relazioni
Le relazioni costituiscono larchitettura dellorganizzazione e si possono distinguere in tre modi:
in base alle parti coinvolte:
- relazioni interpersonali tra attori organizzativi;
- relazioni intraorganizzative che hanno luogo entro lorganizzazione e che possono
coinvolgere ancora degli attori ma che pi spesso sono mediate da relazioni tra funzioni e
ruoli aziendali (sub-forniture);
- relazioni interorganizzative che hanno luogo tra imprese e sistemi;
- miste
in base alle forme assunte:
- contratti
- strutture organizzative
- convenzioni
in base ai contenuti:
- relazioni di scambio, sono transazioni economiche in senso stretto, che implicano il
passaggio di beni e servizi;
- relazioni di potere, sono i rapporti in cui un attore ha la capacit di ottenere un
determinato comportamento che si fonda sul controllo di una risorsa o di uno strumento di
coercizione materiale o psicologica;
- relazioni di condivisione, si esprimono in base alladesione ad un insieme di valori e
convenzioni.
Sono relazioni interattivi e da questo punto di vista lorganizzazione concepita come una
conversazione.

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Governo delle Transazioni


Il governo delle relazioni, secondo la logica dello scambio, vede nel mercato la prima
fondamentale struttura di governo delle transazioni in quanto pu funzionare con un minimo di
informazione, il prezzo, e con un minimo di collaborazione.

Teoria dei Costi di Transazione


Oliver Williamson, riprendendo gli studi di R. Coase sulla Teoria dellImpresa fonda lEconomia
dei Costi di Transazione. Sono definiti costi di transazione quei costi associati alla conclusione di
una transazione (il prezzo per il coordinamento realizzato attraverso il mercato).
I costi di transazione dipendono da:
a. la razionalit limitata degli attori economici (Herbert Simon);
b. lopportunismo del singolo individuo, in quanto luomo cerca egoisticamente il proprio
interesse, anche attraverso linganno, la truffa e la menzogna (agisce strategicamente la Crozier).
Esso pu avvenire:
- ex ante, con la selezione avversa, ovvero il comportamento scorretto messo in atto da un
soggetto al momento della stipulazione della transazione;
- ex post, con lazzardo morale, ovvero il comportamento scorretto messo in atto da un
soggetto nellesecuzione della transazione.
c. il grado di specificit delle risorse investite dalla relazione, tanto pi idiosincratici sono gli
investimenti da sostenere per poter effettuare le transazioni e tanto pi le parti che partecipano la
transazione hanno convenienza a continuare la transazione in quanto interromperla
comporterebbe perdere i sunk cost, i costi sostenuti per attivare la relazione. In base a questo
distinguiamo:
- transazioni on-off, di breve durata quindi transazioni basate sul mercato sono preferibili
per bassa idiosincrasia;
- transazioni ricorrenti, con meccanismi di gerarchia.
d. la frequenza delle transazioni in relazione alla struttura di costo che presenta luso del mercato
rispetto alluso della gerarchia:
- il mercato presenta elevati costi variabili, aumentano con laumentare delle transazioni,
soprattutto dovuti alla ricerca delle informazioni, alla negoziazione e al controllo
dellesecuzione dei contratti;
- organizzativa, ma allaumentare delle transazioni essi vengono ripartiti tra le varie
transazioni quindi per alte frequenze preferibile.
e. Lincertezza legata alla complessit ambientale e allesistenza di comportamenti opportunistici
tra le parti, maggiore lincertezza e pi i costi di transazione sono elevati, riducibili adottando la
gerarchia che controlla il comportamento degli operatori.
In relazione solamente a frequenza e specificit delle risorse Williamson individua quattro forme
di governo delle transazioni:
1. mercato (puro) una forma di governo delle transazioni tanto pi efficiente quanto maggiore
la frequenza delle transazioni e quanto minore la specificit degli investimenti.
2. mercato-b (mercato burocratizzato o governo trilaterale), una forma di governo delle
transazioni che affianca ad un rapporto di mercato esterno meccanismi di tipo burocratico, in
quanto esiste una terza parte dotata di autorit per risolvere eventuali controversie e valutare i
risultati; efficiente in presenza di una bassa frequenza di transazioni ma una elevata idiosincrasia
degli investimenti.
3. mercato-c (mercato convenzionato o governo bilaterale) una forma di governo delle transazioni
che accanto ad un rapporto di mercato esterno prevede lintervento di elementi sociali, quali la
fiducia e la reputazione, per flessibilizzare il contratto, espandendo il rapporto contrattuale e
creando un rapporto di fiducia reciproca. un rapporto continuo non incentrato solamente su
unottica contrattuale, le parti sono in qualche misura bloccate (lock in) alla cooperazione (viene
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meno lexit); efficiente in presenza di unelevata frequenza di transazioni e moderata


idiosincrasia degli investimenti.
4. gerarchia (o governo unificato), una forma di governo delle transazioni tanto pi efficiente
quanto elevata lidiosincrasia, lelevata frequenza delle transazioni e lincertezza ambientale. Il
soggetto erogatore della prestazione lavorativa allinterno dellorganizzazione gerarchica sotto
posto al principio di autorit. La gerarchia, come il mercato, pu rivelarsi inefficiente (organization
failure) e le cause di questo stanno nei costi duso quali la perdita di controllo allaumentare delle
dimensioni organizzative, la distorsione nellacquisizione delle risorse a causa dellopportunismo,
la manipolazione delle informazioni, la resistenza al cambiamento (inerzie organizzative).

Teoria delle Convenzioni


La Teoria delle Convenzioni (o neoistituzionalismo di scuola francese) si basa attorno al concetto
di convenzione. Al contrario del contratto (la transazione), che riguarda una relazione bilaterale ed
implica lesistenza di unistituzione esterna per garantirne lesecuzione, la convenzione una
categoria pi generale di contratto implicante una pluralit di attori individuali e collettivi, i quali
accettano delle prescrizioni che la convenzione li impone.
Si definisce convenzione una regolarit R, nel comportamento tra i membri di una popolazione P,
collocati in una situazione ricorrente S. tale che:
1. ciascun membro di P si conforma ad R;
2. ciascun membro di P anticipa che gli altri si conformino ad R;
3. ciascun membro di P preferisce una conformit generale ad R piuttosto che una conformit
meno che generale;
4. esiste almeno unaltra regolarit R che soddisfa le condizioni precedenti;
5. le quattro condizioni sono un sapere condiviso;
Siamo in un ottica deterministica quindi la regolarit potrebbe anche essere in ambito mafioso, ma
lanalisi non si cura dei valori dietro alla convenzione.
il Clan, termine coniato da William Ouchi nel 1979, una forma di convenzione che basa la sua
capacit di controllo dei comportamenti organizzativi dei suoi attori su un livello profondo di
accordo tra i componenti relativamente a ci che costituisce un comportamento corretto e
allimpegno a rispettare un comportamento socialmente prescritto. Il clan dotato di molte qualit
rilevanti:
allinterno di esso si creano rapporti di fiducia controllati dal principio di lealt verso il clan;
lequit supportata dai processi di socializzazione e dalle forme di controllo sociale che
costituiscono il comportamento corretto; seriale e non istantanea, lattore del clan pu aspettare
per un tempo medio-lungo per la ricostituzione dellequit come aspetto motivazionale. Infatti,
questa tipologia di equit mette in crisi il modello di Adams, in quanto se il lavoratore da 100% e
riceve 70% continua a lavorare;
vi sono meccanismi di feedback (elevata comunicazione) e di cooperazione (si ha il mutuo
adattamento) molto elevati;
si sviluppa la loyalty, ovvero la fedelt assoluta allorganizzazione dei suoi attori organizzativi
(affiliation need) che sprona lo sviluppo professionale.
Non n mercato n gerarchia, ma non vi accordo di considerarla una forma alternativa al
governo delle transazioni.

Cultura Organizzativa
La cultura organizzativa possiede pi dimensioni:
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dimensione cognitiva, la cultura un sistema di cognizioni socialmente acquisite e condivise le


quali forniscono agli attori gli schemi mentali per percepire, interpretare, valutare, e agire;
dimensione simbolica, la cultura la struttura di significato nei termini della quale gli esseri
umani interpretano la propria esperienza e dirigono la propria azione;
dimensione organizzativa, la cultura un modello di assunzioni di base che ha funzionato
abbastanza bene da poter essere considerato valido, e perci tale da essere insegnato ai nuovi
membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a situazioni analogiche.
quindi simile alle routine delle Teorie selettive sullAdattamento di Nelson e Winter.
La cultura organizzativa si sviluppa su tre livelli, che vanno dal pi visibile e materiale al pi
nascosto e non dichiarato:
- artefatti, i simboli della cultura organizzativa, la cultura percepita in base a ci che si vede e si
ascolta non appena si entra in azienda. Tuttavia, non detto che aziende con diversi artefatti non
abbiano una cultura totalmente differente, in quanto bisogna prendere in considerazione anche i
livelli pi profondi. Si considerano artefatti:
b. simboli fisici, si materializzano nellarchitettura, nellabbigliamento, nei loghi e
nellestetica in generale, sono incerti in quanto dipendono dai codici con cui vengono
decifrati;
c. linguaggi, il cosiddetto gergo aziendale di particolari settori dellorganizzazione che in
grado di creare senso di appartenenza in quanto caratteristico;
d. tradizioni, si possono scomporre in:
i. riti e cerimonie, la celebrazione dei valori organizzativi con un effetto di risonanza
emotiva;
ii. rituali, le routine attraverso cui si perpetua la cultura, si controlla e si rafforzano le
norme collettive;
iii. storie, gli aneddoti sulla vita quotidiana aziendale;
iv. miti, sono i racconti aziendali esposti in forma drammatica ed esagerata;
v. saghe, collezione di miti e storie utilizzate per consolidare o riformare la cultura
aziendale;
- valori dichiarati dallorganizzazione, ovvero:
a. credenze, il giudizio di ci che vero e ci che non lo ;
b. valori, ci che ritenuto giusto e quindi preferibile per lunit organizzativa;
c. ideologie, la giustificazione dei comportamenti individuali e collettivi, e dei fini da loro
perseguiti;
- assunti taciti e condivisi, le aspettative di un certo comportamento, ovvero:
a. assunti sulle relazioni con la natura, differisce a seconda della logica assunta, occidentale
di aggressione, orientale di sottomissione;
b. assunti sulla natura umana, interpretazione attraverso la teoria XY di McGregor, con X ci
si fida dei collaboratori, coincide a deleghe maggiori, con Y non si crede nelle persone
quindi minori deleghe di responsabilit;
c. assunti sui rapporti tra individui, io o noi, visione di team oppure visione
individualistica;
d. assunti sulla natura della realt e della verit, convinzioni su ci che vero ed equo;
e. assunti su tempo e spazio, considerando il tempo lineare o circolare (multitasking),
considerando estetica e bellezza.

Forme Ibride di Governo


filiera (tra mercato e convenzioni), si in un mercato ma con rapporti convenzionati. Si tratta di
un insieme di attivit complementari legate da operazioni di acquisto e di vendita, come rapporti
di scambio o inter-organizzativi. Si caratterizza da contratti stabili nel tempo come loutsourcing.
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aziende clan (tra gerarchia e convenzioni), sono approssimativamente le imprese italiani, in cui
conta fortemente la leadership del capo direzionale del clan, e il dipendente come un figlio. Si
adottano le mappe cognitive del management.
quasi-organizzazioni, sono mercati assistiti da forme gerarchiche (il c.d. mercato-b), quindi
convivono operazioni di scambio e di potere. Ad esempio nei casi di sub-fornitura, aziende che
vendono il 90% di prodotto a un main customer, che ad un certo punto decide di fare exit per la
sua indole di high-achiever collocandosi allinterno di un mercato come spinoff di una grande
azienda.
quasi-mercati, allinterno di una organizzazione vi lallocazione delle risorse in una logica di
mercato.

Mercato Interno del Lavoro


una forma di quasi-mercato in quanto amministrato da regole. Il mercato interno del lavoro
basato sulla sicurezza del rapporto di lavoro e sulla stabilit delle regole di funzionamento, in
modo tale da contrastare il turnover del personale Si instaura un mercato interno del lavoro per le
cause di:
specificit della professionalit, pi il lavoro e la tecnologia sono specifici di unimpresa tanto
pi mancher di valore nel mercato esterno del lavoro;
on the job training, addestramento sul lavoro, un processo informale di acquisizione di attivit
professionale attraverso losservazione di lavori pi anziani, pi addestrati o con linserimento
graduale nella posizione;
consuetudini, un insieme di regole non scritte che governano la formazione interna e i
comportamenti dei gruppi di lavoro.

Teoria dellAgenzia
Jensen e Mekling nel 1976 definiscono il contratto di agenzia, la relazione tra un attore (il
principale P) che obbliga un altro attore (lagente A) a ricoprire per suo conto una data mansione
da compiere nellinteresse del primo, dietro ricompensa. La Teoria dellAgenzia studia i problemi
che emergono dal contratto di agenzia in quanto vi sono chiare asimmetrie informative tra le parti,
in quanto A ha pi informazioni di P su come operare nel compito assegnato e sui livelli di
produttivit che possono essere raggiunti.
Lopportunismo tra le parti porta ad un uso delle asimmetrie informative a proprio vantaggio
(margini la Crozier), generando in particolare due problemi gi considerati dallEconomia dei
Costi di Transazione: selezione avversa, in quanto A possiede informazioni che nasconde o
presenta a P in maniera non veritiera (curriculum pompato) prima dellinizio della relazione
contrattuale, e azzardo morale, in quanto A utilizza le informazioni e altera il suo comportamento
a difesa dei propri interessi a discapito di quelli di P (cattiva manutenzione fatta per non faticare).
Entrambe le parti cercano di massimizzare il proprio guadagno e gli interessi rimangono sempre
divergenti tra loro.
Lopportunismo dellagente pu essere controllato con:
monitoring, meccanismi di controllo che tuttavia sono costosi e possibili in limitati casi,
eliminano lasimmetria con loppressione.
incentivi ai dipendenti, una retribuzione influenzata da bonus per la performance pu volgere
lasimmetria a favore del principale.
ri-allineamento degli obiettivi (coopting la Selznick) a causa della necessit che ho del
dipendente propongo lui di diventare mio socio, eliminando lasimmetria in quanto muore il
contratto di agenzia e sono alla pari).
I meccanismi di controllo dellopportunismo generano dei costi di agenzia che sono classificabili
come:
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costi di controllo per tutte le attivit intraprese da P allo scopo di misurare, valutare, regolare ed
incentivare i comportamenti dellagente;
costi di rassicurazione per tutte le attivit intraprese da A per convincere il principale alla fiducia
della sua azione;
costi di agenzia residuali per tutte le attivit associate alla soluzione di tutte le rimanenti
divergenze tra principale e agente.

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Organizational Design
Per il raggiungimento degli obiettivi dellorganizzazione il management deve individuare gli
strumenti per gestire il coordinamento delle attivit, realizzate internamente, implementate in
collaborazione con altre organizzazioni e che collegano lorganizzazione con i propri utenti. A tale
scopo si individuano quattro dimensioni delle relazioni.
dimensione strutturale, le risorse tecniche e fisiche necessarie per la realizzazione di un certo
prodotto o servizio;
dimensione comportamentale, gli aspetti sociali, psicologici e comportamentali che qualificano le
relazioni tra attori;
dimensione informativa, le informazioni e le conoscenze condivise attraverso le relazioni;
dimensione contrattuale, limpatto del pilastro regolativo dettato dalle relazioni.
La definizione dei meccanismi di coordinamento a supporto delle relazioni pu essere ricondotta a
due approcci di gestione delle relazioni:
1. approccio meccanico, considera la dimensione strutturale e quella contrattuale, le
relazioni assumono rilevanza in termini di intensit (forza delle connessioni), frequenza
(delle transazioni)e incertezza (simile alla teoria dei costi di transazione di Williamson);
progetta
le
attivit
di
trasformazione.
2. approccio comportamentale, considera la dimensione informativa e quella
comportamentale, le relazioni assumono rilevanza in termini di contenuto e caratteristiche
che influenzano il comportamento degli attori quali le motivazioni, le competenze, il potere
e la leadership; progetta le attivit di interazione a supporto delle teorie di trasformazione.
Le interdipendenze sono gli scambi o la condivisione di risorse materiali o informative, tra gli
attori allinterno delle unit organizzative o tra unit organizzative. Si differenziano in:
1. interdipendenze generiche, gli attori contribuiscono con la propria attivit al fine comune
dellorganizzazione pur realizzando in modo reciprocamente indipendente le specifiche attivit.
Non vi sono relazioni di scambio o condivisioni dirette, per questo il coordinamento viene
effettuato per standardizzazione attraverso procedure o regole, quindi la Fayol o la Weber.
2. interdipendenze sequenziali, consistono nelle relazioni di scambio tra attori in cui loutput di un
attore costituisce linput di un altro attore organizzativo, o viceversa, costruendo un flusso di
attivit. Il coordinamento avviene attraverso la pianificazione in programmi a lungo termine, il
classico caso della catena di montaggio.
3. interdipendenze reciproche, consistono nelle relazioni di interazione tra attori organizzativi in
cui lattivit di uno influenza direttamente quelle degli altri, e viceversa. Il coordinamento viene
effettuato attraverso il mutuo adattamento in quanto induce gli attori a trovare nel concreto
svolgimento della loro attivit il modo di cooperare facendo leva anche su valori e convenzioni di
comportamento comuni.

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Meccanismi di Coordinamento
I meccanismi di coordinamento si possono suddividere in due macrogruppi:
1. coordinamento attraverso feedback, si basa sullo scambio diretto di informazioni e conoscenze
tra gli attori organizzativi coinvolti in una relazione, per questo pi idoneo per le attivit di
interazione transazionale e tacita. Si pu suddividere in due tipologie:
b. supervisione diretta, o gerarchia in senso stretto, una specie di coordinamento a vista,
che si esprime in ordini e direttive che dettano il comportamento per mezzo dellautorit
formale e le competenze necessarie che legittimano il capo. (capo burocratico la Fayol). I
suoi costi sono crescenti al crescere della complessit in quanto gli attori, essendo
limitatamente razionali, sono incapaci di processare informazioni oltre un certo numero.
Per ovviare a questo problema si mantiene un certo livello di struttura gerarchica.
c. mutuo adattamento, ogni attore si muove nellambito dellautonomia di cui dispone ma i
problemi che insorgono nellesecuzione sono demandati agli stessi esecutori, che sono
chiamati a trovare una soluzione attraverso la reciproca interazione di gruppo. Questo
consente una risposta pi veloce e spesso pi efficace, con uno sviluppo orizzontale quindi
risparmia energia direzionale.
2. coordinamento attraverso standardizzazione, si basa su procedure di azione routine che devono
essere seguite a fronte dei diversi problemi e delle conseguenti decisioni che si devono prendere.
a. standardizzazione dei processi, le routine organizzative vengono intese come un
programma o un insieme di regole da eseguire, qualora sia riconosciuta una determinata
condizione di applicabilit. Vengono pianificate da un decisore centrale che individua le
modalit di azione da eseguire. I costi aumentano allaumentare delle eccezioni che si
verificano.
b. standardizzazione delle conoscenze, le routine organizzative vengono intese come
repertori, modi di lavorare regolari e prevedibili, che si sostanziano in una sequenza di
azioni coordinate da parte degli individui. I repertori consentono agli attori di giungere alla
stessa reazione ricevendo gli stessi stimoli. Alla base di queste routine vi la conoscenza
tacita, il fare non codificabile acquisibile learning-by-doing e learning-by-copy.

29

Gestione del Coordinamento


Per gestire il coordinamento si va alla ricerca del portafoglio di meccanismi di coordinamento che
soddisfa maggiormente il fabbisogno di coordinamento. In generale, per soddisfare il fabbisogno
di coordinamento bisogna massimizzare le interdipendenze allinterno di ununit organizzativa, e
minimizzare
le
interdipendenze
tra
diverse
unit
organizzative.
Per la creazione del controllo del coordinamento possibile seguire un algoritmo sviluppato nel
modo seguente:
- si considera il grado di interdipendenza tra le attivit.
- si pongono nella stessa unit organizzativa tutte le attivit che godono di interdipendenze
reciproche, coordinandole attraverso il meccanismo del mutuo adattamento;
- si collocano tangenti una allaltra le attivit o le unit organizzative che godono di
interdipendenze sequenziali, in modo da coordinarle attraverso piani e programmi a lungo
termine;
- per interdipendenze pi complesse si individuano routine per gestire interdipendenze generiche,
attraverso la standardizzazione, dei processi o delle conoscenze;
- in caso di interdipendenze residue, non collocabili in attivit come le precedenti, esse verranno
gestite direttamente attraverso la gerarchia come ultima spiaggia, in quanto costosa e bisognosa di
uno sviluppo verticale dellorganizzazione, oppure con la progettazione di meccanismi di
coordinamento specifici di natura non gerarchica.
- si considera il grado di incertezza ambientale, in quanto lorganizzazione come gi introdotto da
Selznick un sistema aperto che scambia risorse con lesterno, impattando sulla prevedibilit delle
relazioni tra attori, unit organizzative e sotto-ambienti che interagiscono con lorganizzazione
(Lawrence e Lorsch).
- dato un certo livello di incertezza ambientale, si individuano le relazioni pi critiche in relazione
ad esso, quelle che presidiano o controllano il fattore competitivo dominante. Nellordine si
gestiscono, dal pi semplice ed economico al pi complesso e costoso, con:
routine - gerarchia - contatti diretti - team aziendali - persone e organi di integrazione;
- per le regole di efficacia, il controllo del coordinamento legato allincertezza ambientale
attraverso questi meccanismi ha successo se vi alta influenza sullambiente, con il
raggiungimento dellequilibrio, localizzazione dove ci sono informazioni e competenze,
risoluzione del conflitto attraverso il confronto.
- si considera il grado di complessit informativa del compito da svolgere, che la differenza tra
informazioni teoricamente necessarie per svolgere unattivit in modo ottimale e le informazioni
effettivamente disponibili. Pi numerosi, disomogenei e interdipendenti sono i fattori che
influenzano lattivit, tanto pi vi sar complessit informativa nel compierla.
- si considera il grado di pressione sui risultati ovvero le attese del soggetto economico in base alle
caratteristiche dellambiente esterno. Tanto pi lambiente in cui lorganizzazione opera ricco,
minore sar la pressione sui risultati.

30

Progettazione dellOrganizzazione Aziendale


Henry Mintzberg, accademico canadese, studioso di scienze gestionali, ricerca operativa,
organizzazione e strategia, nel 1996 riconduce gli attori organizzativi a cinque parti:

Vertice Strategico
Il vertice strategico la testa dellorganizzazione e si personifica nella figura del direttore generale
o pi spesso nella funzione adibita a questo ruolo. Principalmente i suoi compiti sono tre:
1. definisce le linee strategiche dellimpresa, indirizzi e scelte di fondo dellorganizzazione, come i
mercati su cui operare, le tecnologie da utilizzare. Gestisce le relazioni interaziendali e i rapporti
con gli stakeholder che definiscono i confini dellorganizzazione.
2. gestisce quotidianamente le attivit operative, chi fa cosa e con che priorit. Definisce con
chiarezza e in modo stabile i criteri di specializzazione delle attivit e i modelli di coordinamento
pi idonei in relazione alle esigenze interne e alle dinamiche ambientali. Indica anche la modalit
di misurazione della performance.
3. sceglie i collaboratori aziendali e li coordina.

Nucleo Operativo
Il nucleo operativo dato dalle persone che sono direttamente coinvolte nello svolgimento
dellattivit tipica dellimpresa, il cosiddetto core business, quelle attivit legate alla produzione di
beni o allerogazione di servizi. Non un attore meno importante del vertice strategico in quanto
da esso che si genera lEBITDA. Principalmente il suo compito suddiviso in:
1. approvvigionamento di input per la produzione;
2. trasformazione fisica, spaziale o temporale degli input in output;
3. supporto diretto alle funzioni in input, trasformazione ed output.
Le modalit di coordinamento e lautonomia del nucleo operativo dipende dal tipo di attivit che
esso chiamato a svolgere e dalle relazioni che si instaurano nel suo svolgimento. Si distinguono
in base a questo due tipologie di nucleo operativo:
1. nucleo operativo con ridotta autonomia decisionale in cui le persone applicano routine la
Simon in quanto tutto standardizzato e le eccezioni vengono risolte coinvolgendo il livello
gerarchico superiore. Questo garantisce una stabilit a lungo termine dei comportamenti che
consente di fare piani e programmi. Si tratta maggiormente di attivit di interazione transazionale
(come la catena di montaggio) in cui il coordinamento pu essere effettuato per supervisione
diretta o standardizzazione per quanto riguarda le attivit di trasformazione presenti.
2. nucleo operativo con elevata autonomia decisionale in cui le eccezioni vengono risolte
autonomamente dalle persone coinvolte nei processi di produzione o di erogazione, e ci si rivolge
al superiore gerarchico solamente in caso di uneccezione particolare. Prevalgono soluzioni ad hoc
per i singoli problemi adottando il mutuo adattamento come strategia di coordinamento tra i
soggetti (in caso di unofficina meccanica, ci si trova alla macchina del caff confrontandosi sul
problema trovato, adottando anche una certa standardizzazione delle conoscenze. In questo caso si
tratta maggiormente di attivit di interazione tacita.

Linea Manageriale Intermedia


La linea manageriale intermedia collega il vertice strategico al nucleo operativo traducendo le
direttive del vertice stesso ed entra in gioco quando il fabbisogno di coordinamento non pi
gestibile solamente tramite il portafoglio di strumenti disponibile. Le sue funzioni sono quelle di:
1. trasmettere e raccogliere informazioni
b. verso il basso (a livelli inferiori) convertendo gli obiettivi delineati dal piano superiore in sottoobiettivi operativi tramite ordini vincolanti, limitazione dei margini di incertezza e supervisione
diretta.
c. verso lalto (a livelli superiori) trasmettendo feedback delle prestazioni e indicazioni volte al
miglioramento delle scelte strategiche.
31

2. intervenire sul flusso delle decisioni come conseguenza del punto precedente, in quanto
collocandosi come tramite per le comunicazioni dettaglia e precisa gli ordini incentrandoli sul
flusso di lavoro.
Lo sviluppo della linea manageriale intermedia determina la dimensione verticale
dellorganizzazione, intesa come stratificazione gerarchica, a cui sono connessi aspetti di autorit,
autonomia e marginalit;
La dimensione orizzontale dellorganizzazione invece la divisione del lavoro tra organi e
posizioni dello stesso livello gerarchico.
Ci sono infinite possibilit di distribuzione della gerarchia, ma non esiste un algoritmo universale
per il numero ottimale di livelli gerarchici. Esso dipende dalla complessit delle attivit da
svolgere, la disponibilit dei sistemi informativi idonei a processare le informazioni e supportare le
decisioni, la complessit e la mutevolezza dellambiente su cui lorganizzazione opera, le
competenze degli attori organizzativi scelti e il grado di autonomia decisionale affidato agli attori
organizzativi. Questi fattori consento di raggiungere un livello ottimale se le scelte vengono
effettuate con coerenza e tenendo conto delle interdipendenze inter-organizzative.

Organi di Staff
Gli organi di staff sono componenti organizzative che, a differenza della linea manageriale
intermedia (gli organi di line), non hanno rilevanza gerarchica, ma si limitano solamente a
consigliare incidendo sui comportamenti delle persone che appartengono ad altre unit (il
coopting di James Thompson, o la cooptazione informale di Selznick). Si suddividono in:
1. staff di supporto, sono organi appartenenti allorganizzazione che forniscono competenze
specialistiche o servizi speciali a supporto di determinate funzioni e attivit extraoperative. Si
occupano quindi di materie specifiche per le quali sono stati instaurati, con breve tempo di
inserimento nellorganizzazione perch basati su competenze tecniche (lamministrazione del
personale).
2. tecnostruttura, sono funzioni costituite da analisti che organizzano il flusso operativo con
lobiettivo di rendere pi efficace il lavoro dei soggetti interessati nella produzione, attraverso la
standardizzazione dei flussi di attivit, le procedure e le attivit operative. Si occupano quindi di
attivit tipiche e per questo necessitano di un elevato tempo di inserimento allinterno
dellorganizzazione, per conoscerla a fondo e sapere dove operare (controllo di qualit, controllo
di gestione).
Da un lato, gli organi di staff supportano i processi decisionali dei manager, migliorandone la
qualit delle azioni, e garantiscono stabile presidio organizzativo su ambiti di attivit
complementari a quelle tipiche. Dallaltro possono fornire soluzioni eccellenti solo sulla carta in
quanto non sempre direttamente applicabili per cause di forza maggiore, e risulta difficile
misurarne la performance in quanto non vi metro di misura.

Sistemi Operativi
I sistemi operativi sono linsieme dei processi che inducono stimoli al comportamento in linea con
gli obiettivi dellimpresa e rappresentano laspetto dinamico dellorganizzazione. Il fine ultimo la
standardizzazione dei processi e i comportamenti: consentono di far funzionare operativamente
lorganizzazione facilitando integrazione e coordinamento, e supportano la guida strategica, il
controllo operativo delle attivit e degli operatori. Consentono di risparmiare razionalit limitata,
permettendo al nucleo operativo di coordinarsi, e alla linea manageriale di ottenere un feedback
dalle attivit operative.

SO di Comunicazione

I sistemi operativi di comunicazione sono i contenuti , gli strumenti e i metodi che gli attori
organizzativi utilizzano per gestire i flussi informativi e di comunicazione interni
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allorganizzazione e tra lorganizzazione e lambiente, nellordine e nel tempismo giusto. Si


definisce rete di comunicazione linsieme dei canali di comunicazione che collegano gli elementi di
un gruppo. Grazie al contributo di Klein abbiamo diverse tipologie di reti:
reti a stella in cui vi un punto focale attraverso cui comunicano tutti i componenti;
reti a ipsilon, il flusso di comunicazioni rigidamente verticale con ad un certo punto degli snodi
che filtrano le comunicazioni;
rete totale, non esistono flussi prestabiliti, tutti possono comunicare con tutti.
Per confrontare tra loro vari modelli di rete si prendono in considerazione la somma delle
distanze, ovvero il numero totale di collegamenti che mette in relazione tutte le coppie di
componenti, il diametro, ovvero la distanza tra in nodi pi distanti, la centralit, ovvero il grado di
accentramento della rete di comunicazione, e il numero di raccordi, ovvero il numero di canali di
comunicazione esistenti tra i componenti del gruppo.
Chester Barnard considera la comunicazione come il tessuto connettivo dellorganizzazione in
quanto permette di condividere i fini comuni e coordinare le azioni. Una comunicazione
autoritativa quando influenza le decisioni degli individui che vi sono sottoposti. Una
comunicazione autoritativa efficace quando si verifica che il ricevente comprenda il contenuto
della comunicazione, lo percepisca come congruente ai fini noti dellorganizzazione, lo consideri
compatibile con il proprio personale interesse, e esso sia in grado di conformarsi mentalmente e
fisicamente ad essa. In caso contrario la comunicazione genera stress e non viene accettata. Si
definisce area di indifferenza larea in cui il soggetto disposto ad assumere come premessa
decisionale una comunicazione autoritativa e contributi e incentivi sono percepiti in equilibrio.

SO di Controllo
I sistemi operativi di controllo sono i meccanismi e i processi attraverso i quali orientare i
comportamenti verso il raggiungimento degli obiettivi strategici ed eventualmente confrontare i
risultati ottenuti con quelli attesi per intraprendere azioni correttive. Limpatto dei sistemi di
controllo in termini di coordinamento si misura in base alle caratteristiche dei meccanismi di
feedback. Lefficacia del feedback dipende da quantit, tempestivit e complessit delle
informazioni, rilevanza rispetto al compito da svolgere, credibilit nella fonte da cui proviene.

SO di Valutazione

I sistemi operativi di valutazione danno coerenza al sistema di incentivi e disincentivi che


lorganizzazione utilizza per premiare o sanzionare i comportamenti degli attori organizzativi e
orientarli verso i fini organizzativi. Si utilizzano tre sfere di valutazione:
posizione, in base alla posizione occupata dallattore organizzativo valutato;
competenze in base allunicit delle capacit di un individuo, che vengono valorizzate;
prestazioni, il contributo che il soggetto porta in termini di comportamenti attivati e risultati
ottenuti.

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Forme Organizzative Semplici


I vestiti pi semplici da indossare per le organizzazioni.

Assetto Gerarchico-Imprenditoriale
una forma organizzativa basata sulla gerarchia, poco differenziata ed efficace adottando
strumenti poco sofisticati. Limprenditore rappresenta il vertice strategico e ha il ruolo di definire
gli obiettivi dellorganizzazione, gestire quotidianamente le attivit operative e scegliere i suoi
collaboratori (perfettamente coerente con Mintzberg). La dimensione verticale e quella orizzontale
non sono sviluppate in quanto tutti sanno fare tutto e una formalizzazione appesantirebbe
solamente lorganizzazione.
Il coordinamento avviene attraverso feedback, per le attivit di trasformazione si adotta la
supervisione diretta dellimprenditore, che assume la responsabilit del lavoro di tutti, mentre per
le attivit di interazione si adotta il mutuo adattamento. Il nucleo operativo ha scarse possibilit
decisionali ed rivolto alla sola esecuzione dei compiti prestabiliti.
I vantaggi dellassetto gerarchico-imprenditoriale sono la vicinanza al cliente, la rapidit nei
processi decisionali e la visione unitaria. Tuttavia, dopo una certa soglia di complessit il sistema
va in crisi ottenendo una de-focalizzazione del leader che perde il controllo sia delle aree
strategiche che delle aree operative, e se il leader viene a mancare si fa sentire la dipendenza dalla
figura del leader. Per correggere questi comportamenti si possono adottare routine organizzative,
piani e programmi volti a consentire la delega di alcune decisioni operative ( la Simon), oppure si
codifica la conoscenza allinterno dellorganizzazione ein modo tale da formare per delegare le
decisioni operative.

Forma Artigiana
La forma artigiana viene adottata in presenza di attivit non completamenti standardizzabili, per
le quali viene richiesta una professionalit diffusa e mediamente elevata. La figura centrale il
nucleo operativo che si trova spesso a contatto diretto con lutente finale e a causa di questo gode
di elevata autonomia decisionale.
La struttura limitata e senza funzioni specialistiche, e il coordinamento avviene per
standardizzazione delle conoscenze, know-how e capacit, attraverso il reclutamento e la selezione
del personale in base al suo percorso di formazione, o per formazione on-the-job inserendo i
collaboratori in percorsi formativi interni per la trasmissione della conoscenza comune (learningby-doing o learning-by-copy). La standardizzazione delle conoscenze permette lo sviluppo di
conoscenze formalizzate che godono del fatto di essere trasferibili (se si vuole aprire unaltra sede
ad esempio, o se si vuole formare il personale), e garantiscono maggiore controllo sociale in quanto
i collaboratori condividono stessi linguaggi, stessi obiettivi, stessi valori e regole.

Gruppo di Pari
Il gruppo di pari una forma organizzativa utilizzata nei casi in cui: le attivit da svolgere sono
brain intensive (al alto contenuto di conoscenza) e i processi produttivi per lo pi complessi, vi
una forte dinamica competitiva, e vi una imprenditorialit diffusa.
La struttura evanescente in quanto molto limitata e nella quale i membri sono da considerarsi
partner tra loro. Le decisioni vengono assunte in maniera collegiale, esiste un potere gerarchico ma
molto sfumato. La decisione decentrata solamente quando il soggetto compie lattivit
specializzata a cui assegnato. I sistemi operativi sono pressoch assenti in quanto possibile
definirli ad eccezione di un buon sistema di controllo. La decisione collegiale pu essere troppo
lenta, e per ovviare a questo problema si potrebbe assegnare a giro il ruolo del leader, con il rischio
per che non tutti abbiano le stesse attitudini al coordinamento.
La principale risorsa del gruppo di pari il capitale intellettuale, che si suddivide in:
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capitale umano, consiste nelle competenze delle persone, il cui valore pu essere
amplificato dallambiente organizzativo in cui sono inserite;
capitale relazionale, il valore generato dal complesso delle relazioni che lorganizzazione
dinamicamente attiva al proprio interno e con gli attori esterni;
capitale strutturale, linfrastruttura tecnica e organizzativa che ha un effetto leva sul
capitale umano e relazionale.

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Forma Gerarchico Funzionale


Struttura nella Forma Gerarchico-Funzionale
La forma gerarchico-funzionale si introduce nel momento in cui le forme semplici non soddisfano
appieno il fabbisogno di coordinamento dellorganizzazione. Concettualmente levoluzione
dellassetto imprenditoriale, anche se attinge da tutte le altre forme semplici nelle sue funzioni. La
forma gerarchico-funzionale si distingue dalla forme semplici per:
1. sviluppo della dimensione verticale, si introducono nuovi livelli gerarchici sviluppando
in tal modo la linea manageriale intermedia;
2. sviluppo della dimensione orizzontale, si divide il lavoro e si specializza, le attivit
vengono organizzate tra chi svolge mansioni affini;
3. sviluppo della tecnostruttura, si introducono organi per la standardizzazione dei
processi, dei metodi di lavoro e dei processi decisionali.
Formalizzare la struttura significa definire in modo relativamente stabile le unit e le posizioni, le
funzioni e i compiti ad esse assegnati, le relazioni di autorit intercorrenti tra le stesse. Progettando
la struttura si distingue in macrostruttura, laggregazione delle posizioni in un unit organizzative
di livello superiore, e microstruttura, la progettazione di posizioni di lavoro e mansioni.
I tre principi distintivi caratteristici della forma gerarchico-funzionale giungono dalla Teoria della
Direzione Amministrativa di Fayol, e sono:
1. unit di comando, gli ordini impartiti a un collaboratore provengono solo dal suo diretto
superiore gerarchico al fine di evitare situazioni di confusione ed inefficienza;
2. principio scalare, si definisce una precisa catena di comando che definisce il flusso di
comunicazione verso lalto e verso il basso;
3. centralizzazione, i processi decisionali si concentrano in un unico punto
dellorganizzazione.
La forma gerarchico-funzionale aggrega le attivit per gruppi di processi affini in senso tecnico
(compiono le stesse mansioni, utilizzano competenze comuni) ed economico (utilizzano le stesse
risorse). Ogni specializzazione fatta per finalit tecniche prende il nome di funzione. La
specializzazione funzionale consente di sfruttare economie di specializzazione e di scala, ma pu
scontrarsi con lesigenza di flessibilit indotta dalla turbolenza ambientale in quanto genera
rigidit di comportamento, genera costi di coordinamento e pu non essere coerente con le
esigenze dei lavoratori.
Il vertice strategico prende il nome di direzione generale e, al contrario delle forme semplici, non si
identifica pi solamente nella persona dellimprenditore ma include anche tutti gli attori che
partecipano alle decisioni strategiche. Il nucleo operativo svolge ancora le operazioni elementari,
ma relativamente alla specializzazione della propria funzione. La linea manageriale intermedia,
ovvero le direzioni di funzione, la vera novit della forma gerarchico-funzionale in analogia alle
Teorie Burocratiche, e ha il compito di:
1. gestire i confini della propria unit organizzativa, coordinandosi con le altre funzioni;
2. presidiare le aree di specifica responsabilit;
3. prendere le decisioni tattiche e operative delle unit organizzative che presidiano e che
sono influenzate dalla strategia complessiva dellorganizzazione e dallambito di delega e
di autonomia decisionale concesso dalla direzione generale.

Coordinamento nella Forma Gerarchico-Funzionale


Il portafoglio di strumenti di coordinamento formato da:
1. standardizzazione per le attivit di trasformazione, e di interazione per la parte che pu essere
gestita in questa maniera;
2. supervisione diretta per le restanti attivit di interazione;
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Il riporto gerarchico il tratto caratteristico della struttura gerarchico-funzionale. Il numero di


riporti gerarchici dipende da:
in termini quantitativi, tanto maggiore la frequenza con cui il capo funzionale deve
prendere decisioni, come anche la complessit e il numero delle decisioni che deve
prendere, tanto pi ci sar bisogno di un riporto gerarchico aggiuntivo (si satura la
razionalit limitata del vertice strategico).
in termini qualitativi, in base al grado di coinvolgimento del superiore gerarchico:
- ruolo attivo della gerarchia, quando il suo intervento nel processo decisionale
influenza in modo determinante lesito di una decisione;
- ruolo passivo della gerarchia, quando il suo intervento si limita al controllo del
risultato e delle prestazioni ottenute.
Lefficacia del ruolo della gerarchia dipende da due fattori:
lintensit delle interazioni, pi il numero di interazioni elevato e pi satura la capacit
decisionale del ruolo attivo rallentando tutto il processo decisionale. In questo caso
preferibile un ruolo passivo della gerarchia. Tuttavia, se il numero di interazioni elevato e
le decisioni sono reciprocamente interdipendenti, allora preferibile un ruolo attivo in
quanto riduce il rischio che decisioni ottimali a livello di funzione siano incoerenti con il
fine comune dellorganizzazione.
competenze manageriali, pi elevato il livello delle competenze dei subordinati pi
sostituiscono lattore gerarchico attivo e le sue competenze, quindi preferibile un ruolo
passivo della gerarchia. Tuttavia, se le interazioni sono anche intense, allora ruolo attivo e
competenze dei subordinati sono complementari in quanto lintervento della supervisione
diretta consente di gestire il trade-off tra la ricerca di nuove soluzioni e la stabilit dei
processi operativi, e le competenze di linee manageriali inferiori e nucleo operativo
consento di affrontare problemi non previsti.
In caso di fabbisogno di coordinamento nella forma gerarchico-funzionale possiamo adottare
principalmente cinque soluzioni: concedendo autonomia decisionale ai collaboratori (si riduce il
fabbisogno di coordinamento in quanto il capo funzionale ha meno eccezioni da gestire),
formazione a monte del nucleo operativo (per ridurre il tempo di eccezione o il numero di
eccezioni), aumento dellampiezza del controllo tramite il potenziamento della tecnostruttura,
utilizzo un jolly che risolve i problemi per conto della linea gerarchica, introduco un nuovo riporto
gerarchico (la soluzione meno conveniente).
La tecnostruttura, costituita da analisti che standardizzano il flusso produttivo con lobiettivo di
rendere pi efficiente ed efficace il lavoro delle altre persone, viene potenziata in modo tale che
aumenti la standardizzazione che verr adoperata per algoritmi, trasformazione in routine la
Simon di ci che programmabile per rendere pi efficaci ed efficienti i processi operativi ed il
lavoro, e per dare stabilit ai comportamenti. Assieme alla tecnostruttura si utilizza un ruolo attivo
della gerarchia.
Nel caso in cui intensit e numerosit delle interdipendenze residue saturano le capacit della
linea manageriale intermedia sono necessarie nuove soluzioni:
1. introduzione di un nuovo riporto gerarchico accentuando la componente burocratica ed
elevando la complessit della struttura organizzativa;
2. in alternativa, si pu potenziare:
a. la dimensione temporale dellorganizzazione, introducendo nuovi meccanismi di
integrazione e di coordinamento che si attivano solo quando le interdipendenze
diventano significative;
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b. la dimensione orizzontale dellorganizzazione, introducendo organi di


coordinamento trasversali quali:
- comitati, organi collegiali discontinui ma permanenti, per tentare di
risolvere i problemi di coordinamento nel momento in cui essi si presentano
(comitato prodotto).
- gruppi di lavoro, organi temporanei e discontinui, in cui si aggregano
specialisti provenienti da diverse funzioni per dare soluzione ad uno
specifico problema;
task force, organi temporanei ma continui che aggregano a tempo pieno
persone di diverse funzioni per affrontare un problema caratterizzato da
criticit, urgenza o innovativit.

Nel momento in cui nessuna di queste soluzioni risulti efficace nel soddisfare il bisogno emergente
di coordinamento, ma con mantenuti vantaggi economici generati dalle economie di
specializzazione e di scala della forma gerarchico-funzionale, si possono introdurre organi di
integrazione trasversale che operano in modo stabile e permanente per soddisfare il bisogno di
coordinamento senza rinunciare alla forma funzionale.

Forma Gerarchico-Funzionale Modificata


Le forme gerarchico-funzionali modificate vengono introdotte dopo una certa soglia di costi di
coordinamento inter-funzionale e costi per la gestione. Vengono introdotti i manager integratori
che non sono altro organi di integrazione trasversale che affiancano la dimensione tradizionale. I
manager integratori possono essere, in base alla responsabilit a cui sono assegnati:
product manager, se sono assegnati ad una linea di prodotto;
account manager, se sono assegnati ad uno o un gruppo di clienti;
area manager, se sono assegnati ad unarea geografica;
market manager, se sono assegnati ad un specifico segmento di mercato;
project manager, se la dimensione rilevante quella tecnica, assegnandoli allo sviluppo e
allinnovazione.
I manager integratori possono essere dotati di autorit formale ma non hanno la possibilit di
imporre le proprie decisioni allinterno delle aree di competenza delle direzioni funzionali
(lautorit limitata al loro compito), quindi non annullano lautonomia dei manager di funzione.
In particolare consideriamo il ruolo del product manager che affiancano le direzioni commerciali
per garantire i risultati economici delle singole aree daffari. Il loro ruolo cambia a seconda della
posizione a cui sottoposto: se sono alle dipendenze della direzione generale hanno un ruolo di
tipo strategico, pianificando obiettivi, strategie e azioni per la produzione e la
commercializzazione di nuovi prodotti; se sono alle dipendenze della direzione commerciale
hanno un ruolo di tipo operativo, coordinando le attivit delle funzioni che concorrono alla
realizzazione del prodotto da lui presidiato.
I manager integratori mancano di autorit gerarchica, loro tratto caratteristico, e per ovviare a
questo si ricorre ad abilit relazionali del manager integratore, dotato di grande intelligenza
emotiva, e a sistemi operativi che facilitano la collaborazione con le persone. Lautorit del
manager integratore per la maggior parte autorit basata su competenza in quanto si basa su:
possesso di informazioni, in quanto la sua posizione trasversale gli consente di accedere ad
informazioni pi complete rispetto alle direzioni funzionali, capacit di coordinamento e
esperienze specifiche.
In caso di inefficacia anche di queste figure necessario cambiare abito allorganizzazione e
passare ad un vestito pi elaborato.
38

Vantaggi e Svantaggi della Forma Gerarchico-Funzionale


Vantaggi e svantaggi sono legati ai 3 principi della teoria di Fayol:
1. unit di comando e di direzione, consente visione unitaria e principio scalare, ma potrebbe
provocare un sovraccarico del vertice o dei direttori funzionali. Questo pu essere ovviato
introducendo organi di staff, soprattutto la tecnostruttura, che vanno a standardizzare i processi
operativi consentendo la delega e limitando la supervisione diretta. Neanche questa tecnica priva
di rischi in quanto funzione latente di Gouldner la definizione della prestazione minima
accettabile, su cui tutti si fermano.
2. articolazione della linea intermedia, consente la delega dal vertice strategico alle linee
intermedie di attivit direttive e operativa, ma pu scatenare lopportunismo del management,
indotto ad agire strategicamente. Per ovviare a questo problema possibile utilizzare sistemi
operativi che riducono le asimmetrie informative, incentivi che motivino loperato del
management oppure, in caso di fallimento dei prime due, possibile agire sulla cultura aziendale
alla ricerca di loyalty.
3. formalizzazione e ricorso a procedure standard, da un lato consente lo sviluppo di elevate
competenze gestionali specializzando, dallaltro genera rigidit di comportamento delle persone, o
ritualismo burocratico la Merton, che porta a difficolt con lutente finale per la difficolt nella
gestione delle eccezioni. La situazione risolvibile attraverso lauto-controllo o la formazione del
personale.
4. specializzazione funzionale e focalizzazione degli ambiti dazione, da un lato le funzioni
favoriscono lo sviluppo di elevate competenze gestionali, dallaltro sviluppano linguaggi e
orientamenti intrafunzionali che rendono difficoltosa linterazione orizzontale tra funzioni, che
necessit dellattivazione degli organi di integrazione di tutti i generi.

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Forma Divisionale
Struttura nella Forma Divisionale
La forma divisionale o forma M subentra quando la forma gerarchico-funzionale non soddisfa pi
il fabbisogno di coordinamento ed anche gli organi di integrazione trasversali risultano inefficaci.
La principale differenza rispetto alla forma gerarchico-funzionale quella della logica di
progettazione. Nella forma gerarchico-funzionale la progettazione basata sullinput e sulle
tecniche (per affinit tecnica ed economica che aggregano le funzioni), mentre nella forma
divisionale si ha una progettazione basata sugli output, che pu svilupparsi su tre diversi criteri di
specializzazione:
prodotto, definito dal bene o dal servizio reso, oppure dalla base tecnologica permanente;
area geografica, definita dallambito geografico presidiato da ciascuna divisione;
mercato, definito dal tipo dei clienti o dai differenti bisogni dei clienti.
Le caratteristiche distintive della forma divisionale sono la creazione di unit quasi-indipendenti
che operano come quasi-organizzazioni, e il decentramento decisionale ovvero lattribuzione della
delega di unampia responsabilit ai direttori delle divisioni, che pu essere anche una
responsabilit di profitto. Ciascuna divisione al proprio interno adotta una forma gerarchicofunzionale che seguir le sue linee di progettazione, escluse ovviamente le funzioni che la
direzione generale decide di mantenere a livello centralizzato.
La direzione centrale assume un ruolo che riguarda:
1. lelaborazione della strategia complessiva dimpresa allinterno della quale si muovono le
singole divisioni;
2. la creazione di un sistema di controllo della performance delle singole divisioni;
3. lallocazione delle risorse finanziarie complessive alle diverse divisioni;
4. la fornitura di servizi comuni di supporto da offrire in modo coordinato alle divisioni, e che non
sarebbe facile o conveniente duplicare.

Coordinamento nella Forma Divisionale


I meccanismi di coordinamento nella forma divisionale sono scelti secondo tre livelli di analisi
delle relazioni:
1. relazioni intradivisionali, si tratta di legami interfunzionali quindi assumono la teoria delle
forme gerarchico-funzionali
2. relazioni verticali tra direzione centrale e singole divisioni;
3. relazioni interdivisionali.

Relazioni fra Divisioni e la Direzione Centrale


In base alle relazioni tra divisioni e la direzione centrale si distinguono due tipologie di forme
divisionali.
Le forme divisionali decentrate sono caratterizzate da interdipendenze generiche tra divisioni in
quanto presentano scarse o nulle relazioni tra loro. Le relazioni se sono presenti coinvolgono
attivit di trasformazione o di interazione transazionale.
Il risultato di queste relazioni che le singole divisioni decidono autonomamente le strategie
organizzative e operative del proprio business, mentre la direzione centrale si limita a gestire il
portafoglio di attivit e al controllo della performance centralizzato, attraverso la
standardizzazione degli output effettuata adottando un parametro economico-finanziario di
riferimento che pu essere il profitto o unaltra configurazione di ricavo. Facendo leva sulla
standardizzazione delloutput, le imprese entrano in concorrenza per le risorse assegnate dalla
direzione centrale creando un quasi-mercato di Williamson.
40

Per soddisfare il fabbisogno di coordinamento verticale tra direzione centrale e divisioni si


potenzia ancora una volta la tecnostruttura, stavolta alle dipendenze della direzione centrale, e si
utilizzano sistemi operativi di controllo che esplicitino in termini quantitativi la responsabilit
organizzativa dei responsabili di divisione, orientando il loro comportamento e riducendo il
rischio di comportamenti competitivi interdivisionali.
Le forme divisionali accentrate sono caratterizzate da interdipendenze sequenziali tra divisioni,
quindi la performance di una divisione dipende dalle performance della divisione a monte, che ne
assegna linput, e influenza la performance della divisione a valle, che ne riceve loutput. Il grado
di decentramento decisionale ridotto quindi la direzione centrale pianifica la strategia
organizzativa e lo sviluppo delle singole divisioni, e in pi orienta in modo direttivo
comportamenti e decisioni, anche attraverso la definizione centralizzata dei valori sui quali
devono essere misurati gli scambi di materiali, semilavorati o prodotti finiti tra le divisioni. Gli
staff centrali sono molto sviluppati allo scopo di accentrare le attivit di coordinamento. La
centralizzazione permette di ottenere economie di scala nei lotti dacquisto e ottimizzare rapporti
con i fornitori.
Tra queste tipologie ci sono infinite soluzioni intermedie: esse sono solo gli estremi di una vasta
rosa. Tra le soluzioni intermedie ricordiamo: forme divisionali a funzione critica o dominante,
caratterizzate da un modello gerarchico ibrido tra accentramento e decentramento con la presenza
di due o pi divisioni e una funzione critica che eroga un servizio trasversale a tutte le divisioni,
critica in quanto fondamentale per il successo complessivo dellorganizzazione (unificazione della
logistica, unificazioni della produzione); forme divisionali con organi trasversali, quando il
coordinamento inter-divisionale non sufficientemente gestibile per via gerarchica ma necessita di
organi di integrazione trasversali alle divisioni, che adottano le stesse forme utilizzate per le forme
gerarchico-funzionali modificate. Un esempio di questultima il ruolo del country manager, il
responsabile di unarea geografica in unazienda con molti prodotti e presente in mercati di sbocco
molto differenti.

Transazioni Intra-Divisionali
Nella definizione del grado di autonomia decisionale delle divisioni la direzione centrale deve:
considerare natura, contenuto e intensit delle interdipendenze tra divisioni;
definire le metodologie e i processi di governo dei flussi di transazioni inter-divisionali;
Nella definizione dei flussi di transazione si considerano i prezzi interni di trasferimento (pit)
ovvero i prezzi ai quali avvengono gli scambi tra divisioni. La determinazione dei prezzi interni di
trasferimento nel governo delle transazioni pu essere imposta centralmente dalla direzione
centrale, oppure negoziata in piena autonomia dalle singole divisioni. I prezzi interni di
trasferimento possono essere basati sul costo di produzione del bene oggetto dello scambio, del
prezzo di mercato del bene o su valori misti meglio definiti.
Per quanto riguarda le forme divisionali accentrate, quindi in presenza di interdipendenze
sequenziali tra attori divisionali, viene prediletta una gestione centralizzata dei prezzi di
trasferimento imponendo i prezzi.
Per le forme divisionali decentrate, le interdipendenze generiche tra funzioni rendono efficiente
lasciare la determinazione dei prezzi ai manager di divisione che faranno riferimento ai prezzi di
mercato. Il management pu quindi scegliere se comprare esternamente le risorse in condizioni di
convenienza o affidarsi alle altre divisioni per lapprovvigionamento.
Per forme divisionali con funzione dominante, le divisioni sono indotte a servirsi della funzione
dominante, probabilmente in termini di convenienza altrimenti la funzione critica perderebbe di
utilit.
Per forme divisionali intermedie vi la co-determinazione dei pit tra direzione centrale e direzioni
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divisionali, quindi vi una negoziazione dei prezzi interni. La negoziazione si fa in base alla
coerenza tra: natura delle attivit tra divisioni, natura, intensit e complessit delle
interdipendenze tra divisioni, grado di autonomia concessa alle singole divisioni, meccanismo
operativo per definire il coordinamento verticale ed orizzontale.
Le economie di raggio dazione sono uno dei motori che fa nascere le forme divisionali. Un
economia di raggio dazione si ottiene quando il costo della produzione congiunta di due prodotti
P1+P2 nettamente inferiore rispetto al costo della produzione effettuata disgiuntamente dei due
prodotti P1 e P2, ovvero:
C(P1+P2) < C(P1) + C(P2)
Questo si basa in particolare sulla specializzazione funzionale, in quanto emergono competenze
specialistiche eccedenti che, se trasferibili possono essere cedute, altrimenti se non trasferibili o le
si accetta come impiegate parzialmente o si individuano altre attivit in cui impiegarle,
diversificando il portafoglio prodotti. (caso Ravagnan S.p.A di Limena che opera nella siderurgia,
per motivi di produzione deve riscaldare molto lacqua e non la pu reintrodurre nellambiente se
non raffreddandola, quindi sfrutta questa eccedenza di produzione in materia di risorse per
diversificare la produzione costruendo un allevamento ittico per pesci tropicali).

Vantaggi e Svantaggi della Forma Divisionale


1. articolazione in divisioni autonome. Da un lato diminuisce la complessit e la dimensione delle
unit, migliorando il coordinamento a livello funzionale, e crea autonoma responsabilit di
risultato riducendo la perdita di controllo del vertice. Dallaltro, comporta elevati costi di struttura,
porta alla duplicazione di stesse funzioni con la perdita delle economie di scala. Per ovviare a
questi problemi si potrebbe agire con un accentramento a livello centrale delle funzioni in cui
economie di scala e interazioni tra divisioni sono rilevanti.
2. specializzazione per linee di prodotto e coordinamento per la standardizzazione delloutput.
Aumentano la capacit di soddisfare le richieste provenienti dallambiente in cui opera
lorganizzazione, consentono di cogliere maggiormente linnovazione e migliorano lallocazione
delle risorse. Tuttavia, possibile che questo impedisca di cogliere eventuali sinergie interdivisionali, e renda difficile il coordinamento tra linee di prodotto. A tal scopo si adottano
meccanismi di coordinamento di dimensione temporale od orizzontale.
3. sviluppo di atteggiamento imprenditoriali grazie allautonomia divisionale, che consente una
maggiore specializzazione delle competenze, e una spinta alla crescita dimensionale in quanto il
manager di divisione potrebbe sentire la singola divisione come una sua creatura. Tuttavia, si
possono presentare comportamenti opportunistici, da controllare attraverso sistemi di
remunerazione e incentivazione sul residuo.
4. problema dei gusci vuoti, si rischia che direzione generale e unit di staff centrali diventino tali
in quanto generano costi ma non producono alcun beneficio in quanto lautorit tutta alle
divisioni e il coordinamento sarebbe pi efficace se affidato al mercato.

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Forma A Matrice
Nel momento in cui sono necessari simultaneamente lo sviluppo di competenze tecnicospecialistiche e lapplicazione di competenze ad obiettivi organizzativi diversi e mutevoli a causa
dellincertezza ambientale la forma divisionale entra in crisi in quanto necessita di maggiore
flessibilit.
La forma a matrice si utilizza in situazioni in cui
il successo deriva dal presidio congiunto di due o pi aree critiche;
vi un elevato fabbisogno di coordinamento a causa di elevate interdipendenze tra unit
organizzative e un ambiente turbolento;
risorse scarse devono essere condivise tra pi progetti contemporaneamente.
La peculiarit di questa forma la doppia linea di autorit che va a costituire la matrice. Oltre al
vertice strategico, che sta al di sopra della matrice con il compito di mantenere una condizione di
equilibrio di potere tra responsabili funzionali e responsabili di progetto, vi un raggruppamento
funzionale, al fine di garantire lo sviluppo di competenze tecnico-specialistiche e di economicit
operativa, e i mercati di sbocco (il raggruppamento divisionale) che garantiscono il presidio di
specifici segmenti di mercato e consentono di adottare strategie operative specifiche.
A capo di ogni riga e di ogni colonna vi il matrix boss, che ha il compito di gestire risorse sulle
quali non ha il pieno controllo in quanto oggetto di negoziazione con gli altri responsabili. Essi
sono affiancati da una linea manageriale di secondo livello, che corrisponde allintersezione tra
funzione e divisione, chiamata two boss manager, che prendono ordine da pi capi e sono
sottoposti ad attese conflittuali.
Per un corretto funzionamento della matrice necessario un sistema informativo manageriale
integrato, ovvero un sistema che riporta contemporaneamente dati e informazioni sulla
performance economico-finanziaria e sullo stato di avanzamento dei prodotti, e soluzioni
organizzative di gestione del personale, finalizzate a promuovere comportamenti cooperativi e di
gruppo.

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Forma a Gruppo
La forma a gruppo un involucro giuridico che ricopre una struttura organizzativa divisionale
volta a gestire una pluralit di aree di business dotate di autonomia giuridica.
In base alla tipologia di coordinamento abbiamo gruppi orizzontali, in cui il coordinamento viene
effettuato attraverso organi collegiali di chi partecipa direttamente agli organi di governo delle
singole divisioni, quindi manca una struttura di vertice strategico, e gruppi verticali, quando una
societ controlla le altre imprese in virt del possesso delle quote di capitale, e che coordina tutte le
altre attivit.
In caso di gruppo verticale, la societ capogruppo prende il nome di holding e in base alla suo
ruolo gerarchico pu essere una holding finanziaria, quando essa si limita allesercizio dei diritti
derivanti dal possesso del controllo (fondamentale lesistenza di un sistema di controllo e di
comunicazione valido, che monitori con continuit e precisione la performance), oppure una
corporate holding o holding operativa, che assume un ruolo attivo nella strategia e nella gestione
dei business del gruppo, garantendo coordinamento attraverso organi di integrazione temporale e
compiendo direttamente le azioni necessari affinch si possano raggiungere gli obiettivi del
gruppo.
La holding svolge una attivit:
di assistenza, integrando le competenze delle societ operative, per periodi limitati in caso di
attesa che tali competenze si sviluppino nelle societ operative, oppure stabilmente.
di servizio, fornendo servizi fiscali, finanziari o di formazione che non sarebbe economico
decentrare alle societ operative.
I vantaggi dei gruppi di imprese sono di tipo strategico, in quanto la mancanza di rigidi vincoli tra
le imprese del gruppo lascia margini di autonomia sia alla holding che alle societ operative,
consentendo adattamento alle mutevoli condizioni di mercato, di tipo operativo e gestionale, in
quanto lautonomia operativa delle societ permette loro di sviluppare atteggiamenti di
imprenditorialit diffusa e coordinamento, e di tipo fiscale.

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Processi
Il processo un insieme di attivit che, utilizzando input di varia natura, realizzano un output di
valore per il cliente, disponendo le attivit nella maniera pi idonea per raggiungere questo scopo.
Le attivit che vanno a comporre il processo sono in una sequenza flessibile nella quale la finalit
perseguita che indirizza lordine e lo svolgimento.
Lavorare per processi significa riorganizzare le attivit, dagli agglomerati omogenei di attivit
quali sono le funzioni, in maniera eterogenea tra loro, collegandole con interdipendenze
sequenziali nella logica finale del maggior valore aggiunto per il cliente.
Il passaggio ai processi si effettua mantenendo la struttura funzionale di base ma superando la
rigida separazione tra attivit fondata sul principio delle attivit tecniche utilizzando:
una logica di cliente interno, considerando lufficio successivo nel processo come un cliente,
tenendo conto in questo modo della soddisfazione del cliente esterno;
indicatori di interfaccia, intesi come indicatori della performance situati nel punto di interfaccia
tra due unit organizzative;
flussi informativi automatizzati, ricorrendo a tecnologie di informazione e comunicazione.
I processi da instaurare si stabiliscono considerando due variabili: limpatto sulle prestazioni del
sistema e la strutturabilit del processo. In base a queste otteniamo quattro tipologie di processi:
Strutturabilit del processo (la possibilit di analizzare, descrivere e comprendere il processo)
- alta (il processo definibile in maniera formale)
- bassa (il processo informale)
Impatto sulla performance dellimpresa
- diretto (se il processo impatta in maniera diretta sulle performance dellimpresa)
o processi core, costituiti dalle attivit principali dellimpresa e che quindi
impattano direttamente sulla performance con alto tasso di formalizzazione.
o processi network, si estendono oltre i confini dellorganizzazione coinvolgendo
clienti e fornitori (es. attivit di logistica).
- indiretto (se non impatta in maniera diretta sulle performance)
o processi support, sono di supporto ai processi chiave e non impattano in modo
diretto sulla performance. Possiedono clienti intra-organizzativi.
o processi management, sono processi per la pianificazione, la gestione ed il
controllo delle risorse.

Lapproccio alla progettazione dei processi pu essere di due tipologie:


1. business process improvement (BPI) ovvero il cambiamento incrementale da una logica
funzionale a una logica per processi, partendo dalla situazione esistente, individuando i suoi punti
di debolezza e realizzando interventi mirati a correggere le inefficienze riscontrate.
2. Business process re-engineering (BPR) ovvero il cambiamento radicale, con il passaggio a una
nuova configurazione organizzativa basata su una logica per processi, in cui responsabilit e
autorit vengono distribuite secondo una logica orizzontale.
Per limplementazione dellapproccio per processi si pu utilizzare un preciso algoritmo
meccanico:
1. value, definisco il valore di ogni attivit svolta. A tal scopo mi pongo due domande:
b. lattivit efficiente al fine di creare concretamente valore aggiunto per il cliente?
c. le decisioni operative dellattivit vanno contro le esigenze del cliente finale?
2. value stream, identifico il flusso di valore, analizzando linsieme delle attivit coinvolte
nellideazione produzione, distribuzione e prodotto al fine di individuare:
a. le attivit che creano valore aggiunto per il cliente;
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b. le attivit che non creano valore aggiunto ma che non possono essere eliminate in quanto
strumentali a quelle di creazione del valore;
c. le attivit che non creano valore aggiunto e che quindi possono essere eliminate.
3. flow, ricostruisco il flusso delle attivit senza interruzioni di valore con le attivit selezionate nel
value stream.
4. pull, assegno al cliente il ruolo di tirare il flusso di valore aggiunto, in modo tale da avere la
certezza che limplementazione delle fasi precedenti abbia garantito il suo obiettivo.
5. perfection, si orienta il processo alla perfezione riducendone sforzi, tempo, spazi, costi ed errori.
Il process owner lorgano adibito per coordinare le attivit di tutte le person coinvolte nel
processo. A tal scopo assume la responsabilt dellefficacia e lefficienza di un processo
interfunzionale, coordina le varie funzioni coinvolte e orienta il processo verso lobiettivo
complessivo del valore aggiunto per il cliente. Non dotato di responsabilit gerarchica, la sua
figura analoga a quella degli organi di integrazione trasversale in quanto la sua sola autorit
quella basata su competenze e intelligenza emotiva.

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Outsourcing
Loutsourcing il processo di esternalizzazione di una o pi attivit precedentemente svolte
allinterno dei confini organizzativi. Si pu considerare uninterpretazione pratica delleconomia
dei costi di transazione di Williamson. Fare insourcing significa passare una transazione di
mercato ad una transazione di governo unificato o gerarchia, in pratica internalizzando la
componente esterna. Fare outsourcing significa modificare la forma di governo delle transazioni
da governo unificato, in quanto parte della gerarchia, a mercato-b o mercato-c. Si fa outsourcing
per:
contrastare una situazione di mercato turbolento;
abbattere i costi di gerarchia, esternalizzando alcuni servizi;
recuperare flessibilit ed efficienza, si ridefinisce la struttura dei costi esternalizzando i
processi non core;
accedere a risorse critiche non sviluppabili internamente, derivanti da un gap di
competenze;
spin-off, si distacca una parte degli impianti e del personale formando unimpresa
costruita ex novo economicamente e giuridicamente autonoma.
Nel fare outsourcing si pu incorrere in alcuni rischi:
perdita di controllo sulle attivit poste esternamente, con il rischio che la scelta sia
irreversibile;
costi di fornitura pi elevati, nel caso in cui il fornitore non sia in grado di cogliere le
economie di scala che lhanno portato alloutsourcing;
elevate barriere dentrata;
aggiornamento continuo tra lazienda cliente e loutsourcer, in quanto il profitto la
risultante delloperato congiunto tra i due;
In relazione ai processi esiste il business process outsourcing (BPO) che consiste
nellesternalizzazione di un intero processo impattando in maniera diretta sulla performance, in
quanto a tal scopo posso anche esternalizzare attivit di core. Lo scopo del BPO quello di
ricercare soluzioni di eccellenza, che non sarebbe possibile sviluppare internamente.

47

Alleanze
Le alleanze sono linsieme delle leve organizzative che derivano dallaccordo di due imprese
indipendenti fra loro allo scopo di creare uno strumento di coordinamento congiunto con il fine di
raggiungere un obiettivo personale attraverso di esso. Le alleanze, in base al settore di
appartenenza e alla posizione occupata nella filiera produttiva, possono essere di tre tipi:
orizzontali, ovvero accordi tra imprese che operano nello stesso settore e che occupano lo stesso
posto nella filiera produttiva. Sono potenzialmente concorrenti e lo scopo quello di ottenere
economie di scala, ridurre lincertezza ambientale e sviluppare risorse e competenze
complementari.
verticali, ovvero accordi tra imprese che operano nello stesso settore ma che occupano posizioni
diverse nella filiera produttiva. Possono essere accordi a monte, con i fornitori e imprese erogatrici
di servizi, o accordi a valle con le imprese che si occupano di intermediazione commerciale o della
logistica. Lo scopo quindi quello di ottenere economie di scopo.
trasversali, ovvero accordi tra imprese che operano in settori diversi, si alleano con lo scopo di
ridurre o controllare linterdipendenza competitiva.
Consideriamo due modalit per compiere alleanze:
1. alleanze poco formalizzate, sono basate sul rapporto di fiducia tra partner e il coordinamento
avviene attraverso mercato-c o mercato convenzionato, i rapporti sono clanizzati e si basano sulla
reciproca reputazione tra colleghi.
2. cooperative equity, sono alleanze molto formalizzate basata sullinvestimento reciproco di
capitali tra i partner e la creazione di una nuova organizzazione che materializza lalleanza e
assume una vera e propria indipendenza strategica. La joint venture un accordo in forza del
quale due imprese cooperano alla realizzazione di un prodotto o di un servizio. A seconda della
destinazione del prodotto si dividono in operative, quando le stesse aziende beneficiano del
risultato ottenuto assieme, o strumentali, quando il risultato viene offerto ad un soggetto terzo. A
seconda della struttura dellaccordo abbiamo joint venture corporation, in cui la societ creata
dalle parti che hanno stipulato laccordo per dare esecuzione allo stesso, e joint venture contract,
costituita da un insieme di vincoli contrattuali attraverso i quali le parti danno esecuzione al
contratto senza vincoli associativi.
Per costituire unalleanza fondamentale
limitare la propensione alla replica organizzativa, ovvero cercare di non copiare la struttura
organizzativa delle aziende parent con il rischio di inefficienza e di not invented fear syndrome, la
sindrome del non inventato qui, ovvero la situazione in cui lazienda si trova imprigionata nelle
proprie mappe cognitive e per questo rigetta lalleanza non riuscendosi ad adattare allaltra
azienda. Lalleanza deve acquisire la dignit di organizzazione (quasi)autonoma, e a tal fine
necessario che sviluppi:
- identit autonoma e separata da quella delle aziende parent, ad esempio con una joint
venture corporation in un paese diverso dalle parent;
- autonomia ovvero la capacit di controllare risorse sufficienti in modo autonomo, in
modo tale da pianificare la propria attivit indipendentemente dalle aziende parent;
- ridondanza, sono gli slack organizzativi della population ecology, aiutano a contrastare
la liability of newness facendo provviste di risorse per destinarle ai processi di
apprendimento.
Fare alleanze conveniente quando:
dal punto di vista endogeno, quando vi la necessit di accedere alle competenze altrui o
condividere le proprie per trarne vantaggio competitivo, oppure per ripartire il rischio in settori
caratterizzati da elevato livello di rischio (nuove aree geografiche).
48

dal punto di vista esogeno, quando vi difficolt a prevedere le dinamiche di mercato in


ambienti turbolenti.

49

Forme A Rete
Le forme a rete sono una combinazione di processi di coordinamento, prevalentemente non
gerarchici, e strutture organizzative, basate sullintegrazione delle linee orizzontali. In una forma a
rete vi un simultaneo raggiungimento di efficienza dinamica, che consente di attuare una variet
di combinazioni produttive e di prodotti su larga scala, in ambienti dinamici e caratterizzati da
alto rischio.
La gestione dei confini dellorganizzazione complessiva aperta, ed essi sono interpretati, agiti e
progettati da unimpresa focale, ovvero lo snodo essenziale del network di relazioni che costituisce
il primo livello di rete. Il secondo livello di rete dato dallambiente transazionale, costituito
dallinsieme di unit organizzative che interagiscono con limpresa focale, mantenendo
prevalentemente lindipendenza proprietaria.
La rete una forma organizzativa centralizzata, in quanto limpresa focale ha al suo interno anche
le attivit a pi elevato valore aggiunto e mantiene il controllo degli altri nodi sulla catena, e
morbida in quanto si riduce il ruolo della gerarchia e si diffondono meccanismi di coordinamento
basati su valori comuni, processi di comunicazione e fiducia reciproca, che vanno a costituire il
social capital condiviso (servizi radicati per la rete, canali confidenziali per la distribuzione delle
informazioni, spirito di emulazione del componente di successo, relazioni di fiducia tra le
componenti della rete e know-how diffusi per tutta la rete).
Un classico esempio di forma a rete il distretto industriale, un sistema locale caratterizzato dalla
presenza di unindustria principale costituita da una popolazione di piccole imprese indipendenti,
specializzare in fasi diverse dello stesso processo produttivo.

50

Ri-Progettazione delle Relazioni


Le forme tradizionali (semplici, gerarchico-funzionali e divisionali) convivono con le forme
organizzative ibride (outsourcing, alleanze e reti) e condividono tra loro alcuni aspetti comuni
quali lunivocit del criterio di specializzazione degli organi di primo livello e i confini stabili,
anche se a volte permeabili.
Lunivocit del criterio di specializzazione in alcuni contesti va in crisi, quando bisogna:
gestire progetti e programmi complessi che necessitano di un presidio organizzativo sullinterno
processo di ideazione che investe pi funzioni: necessaria una forma gerarchico-funzionale con
organi di integrazione trasversale tecnica, quale il project manager.
soddisfare le esigenze di innovazione durature e pervasive che investono lorganizzazione nel
suo complesso o in una sua parte: necessaria una forma adhocratica.

Project Manager
Il project manager un organo temporaneo con orientamento tecnico dotato di autorit gerarchica
nei confronti delle persone che fanno parte del team di progetto. Viene utilizzato per la gestione
del fabbisogno di coordinamento, derivato dalla necessit di presidiare una relazione temporanea
che riguarda lo sviluppo e la realizzazione di un bene o di un servizio, garantendo sufficiente
competenza tecnica, pressione sul raggiungimento degli obiettivi e aggregazione delle risorse che
operano in differenti funzioni e presidio del loro impiego e del raggiungimento dei risultati.
I componenti del team hanno una doppia dipendenza non contemporanea, dal project manager
quando dedicano il proprio tempo lavorativo per la realizzazione del progetto, dal capo funzionale
per il tempo lavorativo rimanente.
Il project manager consente di ottenere:
maggiore controllo del progetto e possibilit di controllare i risultati;
migliori relazioni con i clienti;
minori tempi di sviluppo dei prodotti, grazie alla sua capacit di coordinamento;
maggiore coordinamento dello sviluppo;
maggiore qualit del risultato finale, e pi elevato orientamento ai risultati.
Tuttavia, lintroduzione del project manager potrebbe portare anche potenziali rischi:
lurgenza del prodotto pu scontrarsi con le esigenze operative delle funzioni con
conseguenti conflitti tra project manager e responsabili funzionali;
con lo spostamento delle persone in pi progetti, quando dapprima inserite in una sola
funzione, crea minore focalizzazione delle competenze dei componenti dei team di
progetto, con conseguente riduzione delle economie di specializzazione.

Forma Adhocratica
La forma adhocratica si basa su un ampio mix di competenze specialistiche e su ampia autonomia
operativa, aggiunta a una specializzazione plurima degli organi di primo livello, vengono meno
unit di comando e di direzione.
Lorganizzazione delle attivit operative viene adoperata attraverso gruppi di lavoro. I gruppi di
lavoro sono autonomi, in quanto molto specializzati sono in grado di risolvere problemi senza
ricorso della gerarchia perch le attivit da svolgere sono complesse e mutevoli. I membri dei
gruppi di lavoro si coordinano per mutuo adattamento e in modo informale.
Il potere decisionale diffuso tra tutti i gruppi di lavoro dellorganizzazione per garantire una
maggiore rapidit decisionale (con il rischio per di trovare soluzioni non in linea con gli obiettivi
generali), e vi una ridotta formalizzazione che libera le persone dallobbligo di applicare
rigidamente soluzioni imposte.
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La linea manageriale intermedia, per quanto sia ridotta, deve occuparsi del coordinamento e della
negoziazione tra gruppi di lavoro, mentre il vertice strategico si occupa di gestire le relazioni con
lambiente esterno per garantire un flusso continuo tra confini e risorse.
I sistemi operativi sono fondamentali per il controllo delle attivit operative, per ottenere
informazioni rilevanti sullandamento dei progetti e limpiego delle risorse per il vertice strategico,
per il supporto alla comunicazione allinterno dei gruppi di lavoro e tra il gruppo e la struttura.
Potenziali problemi della forma adhocratica sono:
ansia legata al rispetto dei tempi di progetto;
possibile casualit nello sviluppo delle proprie competenze che deriva dalla natura del
progetto in cui si collocati con il proprio gruppo di lavoro;
costi di comunicazione per coordinare i gruppi e i componenti del gruppo;
incertezza nella definizione del ruolo del capo;
scarsa definizione delle mansioni e dei rapporti di autorit che genera conflitti.
Lopen innovation un modello di business che fa leva su fonti di innovazione esterne ai confini
dellimpresa, con lobiettivo di accelerare il processo di innovazione, riducendo i tempi di accesso
al mercato con nuovi prodotti. Fonti di innovazioni esterne sono i clienti, i fornitori, le universit, i
centri di ricerca
La ricerca&sviluppo interna viene ripensata non come fonte di nuove idee ma come ricerca e
connessione di conoscenze disponibili allesterno dei confini organizzativi. Si instaurano relazioni
di condivisione per mettere in rete attori interni ed esterni.

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Progettazione delle Microstrutture


Le microstrutture sono strutture di base che compongono un soggetto organizzativo e che
realizzano i processi operativi. Per la progettazione delle microstrutture bisogna considerare le
caratteristiche delle attivit da organizzare, che portano alla definizione di criteri di divisione e
organizzazione del lavoro, e le relazioni tra attivit che impattano sulla scelta dei sistemi di
coordinamento e di regolazione.
Il compito definibile come linsieme di operazioni umane elementari necessariamente collegate
per ragioni di natura tecnica e psicologica. La mansione linsieme ordinato di compiti assegnati
alla persona e si differenziano tra loro per:
variet, la dimensione orizzontale del lavoro, deriva dalla numerosit e dalla diversit dei
compiti assegnati, maggiore la variet della mansione e pi vi occasione di apprendere;
autonomia, la dimensione verticale del lavoro, si collega al grado di discrezionalit
tecnica, la possibilit di poter scegliere gli strumenti tecnici utilizzabili, e al grado di
discrezionalit decisionale, la possibilit di decidere come impiegare le risorse e come
programmare il lavoro;
contribuzione (o identit), lidentificazione del contributo della specifica mansione al
risultato finale;
feedback, le informazioni di cui dispone il lavoratore a riguardo dellefficacia e dei
risultati dellattivit da lui svolta.

Sistema Primario del Lavoro


Il sistema primario del lavoro linsieme di operazioni indipendenti, sia in senso orizzontale che
in senso verticale, che portano ad un risultato identificabile in termini di prodotto o di servizio e
che, contenendo tanto attivit operative quanto attivit di supporto, in grado di autoregolarsi.
La progettazione dei sistemi primari del lavoro si propone di individuare e gestire le
interdipendenze tra attivit, per poter adottare gli strumenti pi adatti per ridurre i costi di
coordinamento. Nella progettazione i fattori da considerare sono significativamente tre:
interdipendenze, al crescere della complessit delle interdipendenze preferibile
utilizzare mutuo adattamento quindi opportuno mettere le attivit reciprocamente
interdipendenti allinterno della stessa mansione;
specificit delle conoscenze, pi le conoscenze sono specifiche, pi le interdipendenze
sono intense quindi ci si ritrova a raggrupparle nella stessa mansione;
varianze, sono il numero di eccezioni che caratterizzano i singoli compiti. La mansione
come lambiente, se stabile, quindi con bassa varianza, conviene agire per routine, mentre
se instabile conviene affidare autonomia decisionale;
Gli approcci alla progettazione sono due:
1. approccio economico o taylorista, la divisione del lavoro pu essere parcellizzata fino al punto
in cui lo permette la tecnologia e le dimensioni del mercato.
2. approccio motivazionale, il lavoratore portatore di bisogni economici, emotivi e sociali, e di
soddisfazione personale (lavoratore come mente, progetto e libert). Lo svolgimento del proprio
lavoro diventa fonte di soddisfazione e per garantire questo bisogna puntare sullutilizzo
contingente di variet, autonomia e responsabilit delle mansioni affidate ai lavoratori.
3. terzo approccio, o approccio neo-taylorista, integra i fattori interni, economici e motivazionali,
con altri relativi allambiente esterno, in relazione ai mercati e alla tecnologia. Questi fattori sono
relativi al mercato di sbocco, che determinano quali prodotti e quali competenze assemblare
assieme, al mercato di lavoro, che possono modificare le aspettative dei lavoratori e il significato
che essi attribuiscono allesperienza lavorativa, e alla tecnologia, che influenza la domanda di
flessibilit nei comportamenti lavorativi.
53

La ristrutturazione del lavoro lo strumento per rendere pi agevole lassorbimento dellimpatto


dei fattori emersi dallapproccio neo-taylorista, e fornisce varie soluzioni a seconda del tipo delle
relazioni:
a. job enlargement per relazioni di scambio, consiste nella somma dei compiti a uno stesso
livello (nella catena di montaggio significa il passaggio da una fase di lavorazione di pochi
secondi a una di qualche minuto);
b. job enrichment per relazioni di potere, la ricomposizione oltre allallargamento
(dimensione orizzontale) prevede anche lassorbimento di compiti superiori (dimensione
verticale);
c. job rotation, il passaggio periodico tra compiti di stesso livello per contrastare monotonia
e ripetitivit, e per costruire itinerari di crescita professionale;
d. workgroup per relazioni di condivisione, una combinazione delle tre soluzioni con la
variante che la distribuzione del lavoro e delle responsabilit viene effettuata dal gruppo
stesso.

Attori del Lavoro Professionale


Knowledge Worker
Il knowledge worker, o lavoratore della conoscenza, si caratterizza per
conoscenze teoriche e tecnologie strutturate;
significative esperienze e competenze applicative;
contributo allo sviluppo e allintegrazione di conoscenze rilevanti per i processi
dellorganizzazione
Il knowledge worker non assume una specifica posizione organizzativa ma funge da jolly utlizzato
in base alle necessit di competenze in vari punti dellorganizzazione.

Professional
Il professional una figura simile al knowledge worker con alcuni caratteri che lo distinguono, in
quanto dotato di competenze ed abilit proprie che gli consentono autonomia ed elevata
discrezionalit, corpo professionale, in quanto privilegia la lealt ai professional del suo corpo
piuttosto che allorganizzazione, con il rispetto delle proprie norme deontologiche.
Sia knowledge worker che professional da un punto di vista personale deve essere dotato di
capacit creative e problem solving, e disponibilit a lavorare in gruppo. Il valore della loro
prestazione dipende da:
competenze accumulate nel corso dellesperienza professionale (capitale umano);
network di relazioni che riescono ad attivare allinterno e allesterno dellorganizzazione
(capitale relazionale);
infrastruttura tecnica e organizzativa che l0rganizzazione mette a disposizione (capitale
strutturale).

Knowledge Management
Il knowledge management consiste in un insieme di metodologie e strumenti per
1. creare nuova conoscenza allinterno dellorganizzazione (learning organization),
trasformando conoscenza tacita (costituita da esperienze personali, credenze e sistemi di
valori) in conoscenza esplicita (espressa in linguaggio formale e codificata in simboli,
numeri e immagini;
2. codificare questa nuova conoscenza in oggetti che vadano ad arricchire la cosiddetta
memoria organizzativa (documenti, archivi, database..);
3. diffondere la conoscenza, rendendola accessibile.
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Linterazione tra le due conoscenze alimenta la generazione di nuova conoscenza attraverso:


socializzazione, la conoscenza tacita espressa attraverso la condivisione di esperienze
(detta conoscenza simpatetica);
esteriorizzazione, la conoscenza tacita espressa con concetti quali metafore, analogie,
ecc (detta conoscenza concettuale);
combinazione, la strutturazione dei concetti in conoscenze esplicite (detta conoscenza
esplicita);
interiorizzazione, la traduzione della conoscenza esplicita in conoscenza tacita;

Burocrazia Professionale
La burocrazia professionale consiste nellaggregazione di attivit professionali come quella
dellavvocato, del medico, del commercialista I professionisti operano in modo relativamente
indipendente dai propri colleghi e sono a stretto contatto con il cliente. Il coordinamento
assicurato da reciproche aspettative di comportamento grazie anche ad una standardizzazione
delle conoscenze e delle competenze, e da sistemi di informazione ad hoc. Ogni professionista
quindi sa come il suo collega svolge il suo lavoro professionale, ovvero classificando le esigenze
del cliente, riconducendole ad un uno standard e applicando le routine, come in una burocrazia.
La gestione del professionista avviene attraverso forme di auto-controllo influenzate da
competenze professionali, deontologia professionale e sistemi di controllo esterni.
Come conseguenza delle attivit dei singoli professionisti, nella burocrazia professionale si verifica
che:
1. il meccanismo principale di coordinamento consiste nella standardizzazione delle
capacit, applicando routine la Simon nel lavoro professionale;
2. la parte pi sviluppata dellorganizzazione il nucleo operativo;
3. la progettazione della burocrazia professionale si basa sulla formazione, sulla
specializzazione orizzontale delle mansioni e sul decentramento verticale e orizzontale.

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