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Organizzazione d’impresa e Risorse umane 1
INTRODUZIONE
I rolling stones hanno dato origine a una delle più durature organizzazioni. Nello specifico i Rolling Stone sono
riusciti a mantenere il loro successo per 40 anni.
L'organizzazione serve perché:

Consente di trasformare un'idea in qualcosa di durevole e da ciò deriva la loro importanza.
Mettono insieme risorse per raggiungere obiettivi e risultati,
Producono beni e servizi,
Creano valore per le persone
Si adattano all'ambiente.
La disciplina dell'organizzazione è molto particolare perché rientra in varie discipline.
Cosa sono le organizzazioni?

Le organizzazioni sono i mezzi per raggiungere gli obiettivi che vanno al di là delle possibilità del singolo
individuo. Per esempio per costruire le piramidi gli egizi hanno dovuto creare l'organizzazione.
È una disciplina giovane che si sviluppa nel secondo dopoguerra e si basa su economia, sociologia, ecc. la
cooperazione è fondamentale nell'organizzazione perché consente di raggiungere gli obiettivi.
Organizzazioni = Entità sociali guidate da obiettivi, deliberatamente coordinate e strutturate, interagenti con
gli ambienti esterni raccolgono risorse e le riportano trasformate (es. dall'esterno prendo zucchero e farina
e li riporto in forma di torta). Gli individui all'interno delle organizzazioni hanno compiti e relazioni precisi. Le
persone sono il nucleo fondamentale dell'organizzazione.
Le organizzazioni sono fenomeni sociali complessi e ambigui. Il pensiero metaforico rappresenta una utile
chiave di accesso per decifrarne le molteplici dinamiche che li caratterizzano: strutturali, culturali, politiche
e interpersonali.
“Chi pensa per metafore comprende la realtà organizzativa in modo più profondo e completo, sviluppa
un approccio gestionale flessibile e capace di adattarsi ai diversi contesti, è in definitiva un attore
organizzativo (manager) più efficace” (G. Morgan, 1986, Images of Organization)
MACCHINA: Questa metafora comunica che pensiamo che l'organizzazione sia un macchinario perfetto
e con una gerarchia piramidale. Si pensa anche che i lavoratori siano dei pezzi che possano essere
sostituiti quando si rompono.
L’analisi organizzativa è basata su: strutture e ruoli formali, mansionari e procedure codificati. Quando ci
accorgiamo che non funziona come una macchina perfetta ci innervosiamo.
Sin. Alveare, formicaio, piramide, orologio
ORGANISMO: L’organizzazione è un organismo vivente che nasce e si sviluppa adattandosi all'ambiente
esterno. Le persone, dotate di autonomia e discrezionalità, supportano i processi di adattamento
dell’organizzazione.
L’analisi organizzativa è basata su: rapporto tra organizzazione e ambiente, strategie di sopravvivenza,
processi di cambiamento. È la concezione migliore perché riesce a restare anche in ambienti difficili.
Sin. Corpo, pianta, squadra, orchestra
2 Organizzazione d’impresa e Risorse umane
TRIBÙ: L’organizzazione è una tribù di persone legate tra loro dal senso di appartenenza a un insieme di
valori condivisi (cultura organizzativa). Le persone cercano costantemente sicurezza e conferma della
propria identità conformandosi al modo di fare e di essere condivisi.
Analisi organizzativa studia come agiscono le persone nella tribù e si basa su tradizioni, linguaggi, miti,
rituali, cerimonie, storie, eroi.
Sin. Clan, famiglia, cultura
ARENA POLITICA: L’organizzazione è una arena politica caratterizzata da giochi politici e lotte di potere
tra singoli attori e opposte fazioni (cordate). Le persone mirano a massimizzare i propri interessi e
obiettivi personali, muovendosi spesso in una dimensione informale (dietro le quinte della
rappresentazione).
L’analisi organizzativa è basata su: sistemi di interessi, fonti formali e informali del potere, strategie
politiche, alleanze. È un luogo di incontro e scontro.
Sin. Guerra, scontro, conflitto
ICEBERG: L’organizzazione è il prodotto dell’interazione tra persone, che come iceberg hanno
comportamenti e atteggiamenti largamente imperscrutabili (per 9/10 sono sommersi!). Le persone
agiscono non solo sulla base delle prescrizioni di ruolo (job description), ma anche delle proprie emozioni,
aspettative, paure e ansie
L’analisi organizzativa è basata su: tratti di personalità individuali, dinamiche emotive e motivazionali,
rapporti interpersonali
Sin. “CUORE”, “PANCIA”, SFUMATURE E PASSIONI …
TEORIE ORGANIZZATIVE CLASSICHE E

CONTINGENCY
Distinguiamo il mondo delle organizzazioni in tre sistemi:
SISTEMA: rappresenta le relazioni che ci sono tra le componenti.
ATTORE: considera le persone che si muovono all'interno dell'organizzazione.
AZIONE: si considera l'organizzazione dalla prospettiva del movimento.
IL SISTEMA
Ci sono due sotto filoni:
Meccanico
Organico
Differenze: guardando la macchina facciamo riferimento a un meccanismo che raggiunge efficacia ed

efficienza in termini di routine, l'organismo invece ha necessità di adattarsi all'ambiente. Es. I dinosauri anche
se erano un organismo perfetto sono scomparsi perché non si sono adattati all'ambiente.
FILONE MECCANICO (primi del 900)

La metafora della macchina, secondo Dareth Morgan, è una delle metafore più ricorrenti per definire le
organizzazioni. Un altro paragone è quello con l'orologio che è uno strumento che è fatto per funzionare
sempre, indipendentemente dalle condizioni in cui ci troviamo. Anche le persone sono considerate come
degli ingranaggi della macchina.
Le idee portanti di questo sistema sono la razionalità oggettiva, ovvero esiste un modo migliore di
organizzare che ci permette di creare l'organizzazione perfetta che massimizza l'efficienza1 e l'efficacia2.
Efficacia ed efficienza si ottengono attraverso una semplice modalità: la divisione del lavoro. Il lavoro deve
essere diviso in unità più semplici ed elementari in modo che le persone si specializzano e si velocizzano. Un
esempio è la concezione tradizionale delle famiglia in cui l'uomo si specializza nel reperire le risorse per il
nucleo famigliare e la donna si specializza nella cura della prole. I temi fondamentali sono quindi
specializzazione e rigorosa divisione delle attività, dei tempi e dei modi Es. Chi è specializzato nella cottura
degli alimenti farà un minestrone migliore.
Coordinamento e controllo: si guarda come le persone interagiscono tra loro per svolgere un'attività. Più si
divide il lavoro più si ha poi necessità di avere una visione d'insieme che permetta di coordinarlo. Il controllo
può essere svolto da chi fa l'attività o da una persona diversa dotata di autorità di comando per assicurarsi
che le cose siano fatte nel modo corretto ruolo supervisore. Nel coordinamento una funzione
fondamentale è parlarsi.
Coinvolgimento: es. se le persone non sono motivate a fare il minestrone non succederà nulla. Il
coinvolgimento avviene con l'incentivo economico ed è ciò che muove l'organizzazione.
Aspetti comuni secondo tutti gli studiosi

Le organizzazioni sono strumenti che sono creati intenzionalmente e che hanno bisogno di una mente
che le diriga.
Lo scopo è raggiungere un obiettivo creato a priori e sono create per operare secondo norme e secondo
la razionalità dell'efficienza (risparmio risorse).
Gli aspetti formali sono prioritari sull'aspetto informale (metafora iceberg: solo parte superiore come
strutture e ruoli).
Si possono trovare leggi e soluzioni valide universalmente.
Organizzazione scientifica del lavoro (Taylor)

L’organizzazione scientifica del lavoro è stata inventata dall'ingegnere Taylor ed è sia un’insieme di tecniche
sia un’ideologia che permette di passare dalle opinioni, conoscenze individuali, tradizioni a uno studio
scientifico del lavoro. Consente di passare dalla logica di bottega artigianale a una logica industriale
passaggio dall'artigiano all'azienda. Grazie a questa teoria nei primi del ‘900 in America si creano le grandi
fabbriche e i beni iniziano ad essere costruiti per la massa.
Il Taylorismo a volte viene chiamato anche Fordismo perché Ford è stata la fabbrica che più ha applicato
queste teorie (specializzazione, formalizzazione e divisione del lavoro). Ford ha quindi iniziato a produrre
automobili adottando una catena di montaggio in cui ognuno aveva un compito specializzato e ha costruito
un modello uguale per tutti per massimizzare l'efficienza.
1
Efficienza = Rapporto tra mezzi utilizzati e benefici ottenuti
2
Efficacia = Misura con cui l'organizzazione raggiunge i propri obiettivi.
Studio scientifico del lavoro = necessità di individuare le attività che possono essere divise in compiti molto
semplici e come tali compiti possono essere svolti nel modo e nel tempo più rapidi per realizzare l'attività.
Per farlo bisogna selezionare e formare in modo scientifico la manodopera.
Collaborazione tra direzione e collaboratori: nelle organizzazioni moderne bisogna separare chi dirige, chi
coordina e controlla e chi fa le cose materialmente ristrutturazione delle responsabilità tra direzione e
lavoratori
Le modalità operative (“tempi e metodi”):

Campionamento delle attività
Scomposizione del lavoro nelle sue componenti principali e misurazione dei tempi
Scelta delle modalità e degli strumenti più adatti per eseguirlo in modo efficiente
L'invenzione di Taylor consente di dividere il lavoro in modo semplice, formare le persone e fargli imparare
velocemente in modo efficiente ed efficace cosa fare grazie alla specializzazione. Ogni organizzazione si ispira
in certa misura a questa teoria.
Critiche
Formula contingente: è una teoria che ha avuto successo perché formulata in un particolare momento
storico (si poneva il problema di inserire velocemente nella fabbrica la manodopera immigrata dalle
campagne). Ho una manodopera di massa ma poco specializzata.
Utopia tecnocratica: si vede l’uomo come ingranaggio che può essere sostituito e si pensa che egli interagisca
naturalmente con le macchine come se fosse un appendice della macchina (falso)
Strumento di sfruttamento (critica marxista): l'uomo trattato come macchina diventa alienato e prova
repulsione verso l'attività che deve svolgere.
Direzione amministrativa (Feyol)

È complementare al taylorismo perché Taylor si occupa delle fabbriche manifatturiere e lavoro esecutivo,
Fayol si occupa degli uffici e del lavoro direttivo.
La funzione del management consiste in alcune attività precise: prevedere, organizzare, coordinare,
controllare e comandare.
Si cerca di definire anche quali sono i principi di direzione a cui si devono attenere tutti i dirigenti:
Divisione del lavoro,
Unità di comando: ogni dipendente deve avere uno e un solo capo per non creare confusione,
Ambito di controllo: principio che afferma quanti dipendenti deve avere il capo per ottimizzare le proprie
attività. In realtà il buon senso ci dice che dipende da chi sono i dipendenti. Es. Se dirigo una catena di
montaggio avrò bisogno di più dipendenti piuttosto che se dirigo tecnici di laboratorio.
Distinzione tra line e staff come principio messo in atto dalla direzione amministrativa: line sono le persone
che si occupano di realizzare l'attività fondamentale dell'organizzazione (es. Esselunga: rifornitori scaffali e
casse) le staff invece sono chi svolge le attività complementari per garantire i corretti compiti della line (es.
chi si occupa di preparare gli stipendi).
Burocrazia Weber
La burocrazia, che nell'accezione comune non è ben vista, viene invece percepita in modo positivo da Weber
in quanto egli la considera la modalità più efficiente per organizzarsi in una società moderna sia in contesti
economici che in contesti di pubblica utilità (uffici pubblici). Si basa su:
Regole e procedure standard che ci consentono di svolgere attività in modo prevedibile e ordinario.
Compiti specializzati e definiti mansionario = elenco dei compiti da svolgere. Le attività non segnate
posso non svolgerle
Gerarchia ben chiara ha un solo capo preciso a cui riferire i problemi
Competenza tecnica guida l'organizzazione in termini di assunzione e svolgimento dei compiti. Bisogna
prendere la persona più competente dal punto di vista tecnico
Separazione tra lavoro e persona: le attività sono strutturate seguendo il mansionario che spiega alle
persone cosa devono fare. Chi ha lo stesso mansionario fa la stessa cosa di un altro perciò le persone se
non vanno bene sono sostituibili
Archivi per custodire la memoria: c'è un sistema informativo in cui tutte le modalità sono esplicitate e si
può vedere per ogni attività come risolvere i problemi.
La burocrazia è quindi una forma di organizzazione superiore. I fattori su cui si basa questa affermazione
sono:
Precisione
Rapidità
Continuità
Sostituibilità
Coesione
Autorità precisa = meno contrasti tra le persone
In realtà questo approccio ha una serie di problemi e difetti, il principale è che prescinde dalle persone
considerandole solo come posizioni di lavoro ed esecutori di mansionario. Non considera i sentimenti ed è
una forma di organizzazione auto-referente, si acquista un'autorità superiore rispetto ai clienti in virtù di ciò
che dice il mansionario.
Tutte queste teorie si sono propagate dalla fabbrica a tutti i settori industriali e si sono espanse al mondo dei
servizi. Il taylorismo odierno sta nel mondo dei fast food come possiamo vedere nell'organizzazione di
McDonald o nell'organizzazione dei supermercati. Questa pratica ci permette di vivere in una società piena
di merci senza spendere una fortuna.
McDonald nasce nel 1940 come piccolo ristorante per automobilisti a San Bernardino
in California. Si propone di soddisfare due peculiarità dei clienti: la fretta e il fatto che
ci fossero pochi soldi. McDonald inizia ad essere conosciuto tramite il passaparola e
diventerà famoso grazie a Raymond Albert Kroc che svilupperà l’idea dei fratelli
McDonald. Fu proprio Kroc a proporre di diffondere la formula di McDonald in tutta
l’America con l’apertura di altri ristoranti in franchising. Come farlo? Kroc vuole applicare i principi
dell'organizzazione del lavoro a un ristorante pulito dove si mangia un piatto veloce a un prezzo modico
perciò inizia a definire le caratteristiche di questo modello che viene poi riprodotto in franchising in tutti gli
States.
1. Quali sono gli elementi costitutivi del successo di McDonald?

I principi di McDonald sono:
a. Qualità: servire cibi con i migliori ingredienti per soddisfare i clienti
b. Servizio: rapidità e cortesia Q.S.P.&V
c. Valore: importanza rapporto qualità/prezzo
d. Pulizia: cura assoluta in ogni ambiente del locale e nello spazio esterno circostante
Il successo di Mc Donald dipende da molti fattori ma origina in definitiva dalla capacità di fornire in ogni
parte del mondo un pasto affidabile (cucinato nello stesso modo, con porzioni uguali, con gli stessi
controlli di qualità) semplice, poco costoso, in un ristorante decoroso e pulito. Sono valori che rimangono
intatti nel tempo e nel contesto in cui il McDonald si colloca. Kroc ha quindi concepito una macchina che
riesce sempre a produrre questi 4 valori in tutto il mondo.
2. Perché McDonald è stata definita un'organizzazione taylorista?

L'organizzazione taylorista si basa sul l'organizzazione scientifica del lavoro che comporta la
scomposizione del lavoro nelle sue componenti principali. Taylor fa quindi un passaggio mentale
importantissimo perché permette di far svolgere a chiunque un lavoro, anche il più complesso, poiché fa
in modo di renderlo facile e poi di assemblare i vari passaggi. L’organizzazione scientifica del lavoro in
McDonald comporta:
 Lavoro estremamente specializzato: viene definito come preparare i frappè, cuocere gli hamburger
e friggere le patatine specificando i tempi di cottura e le temperature richieste. Si fissano le porzioni
standard per ciascun piatto, fino a definire il quarto di oncia di cipolla da collocare su ogni medaglione
di carne e le trentadue fette da tagliare per ogni libbra di formaggio. Si precisa che le patatine
andavano tagliate con uno spessore di 9/32 di pollice.
 La formazione dei lavoratori è estremamente scientifica: il dipendente viene istruito rigorosamente
e sa perfettamente cosa deve fare; il suo lavoro è complementare a quello di tutti gli altri in un
sistema funzionale. Il training dura 5 mesi per il personale a tempo pieno, 10 mesi per quello part
time e 8/12 mesi per ogni franchiser, i quali contestualmente devono frequentare seminari su temi
specifici collegati alla gestione di un ristorante.
 Formalizzazione delle procedure: tutte le procedure sono chiare e formalizzate e si possono trovare
su un manuale. Infatti se manca questo passaggio si parla ancora di cultura artigianale.
 Separazione netta tra chi dirige e chi esegue: i crews e le hostess da una parte e il personale di
coordinamento (trainee managers, primo e secondo assistente, direttore) dall'altra. I primi sono gli
operativi, i secondi sono quelli della direzione. Tra chi decide e chi esegue deve esserci assoluta
collaborazione (epoca 1910-1920: grandi scontri tra i lavoratori). Secondo Taylor non ci devono
essere conflitti bensì una totale collaborazione perché l'obiettivo deve essere comune: la produttività
della nazione americana (profonda vena nazionalistica più produciamo più l'America si rinforza).
Per questo motivo Taylor non contempla i conflitti tra dirigenza e lavoratori (opposto delle teorie
marxiste).
 Selezione scientifica del lavoro: bisogna aver bene in mente il tipo di persona che si vuole selezionare
come collaboratore. Ad esempio, Mc Donald ha programmi molto precisi sulla selezione dei
franchisers: cerca “persone dotate di spirito imprenditoriale, con capacità di gestire tutti gli aspetti
legati al buon funzionamento di una impresa e con la disponibilità di un capitale iniziale”. Devono
essere persone singole, con una età dai 30 ai 45 anni ed alle spalle una esperienza professionale.
Ciò che differenzia l'organizzazione scientifica del lavoro di inizio ‘900 applicata a Ford e quella applicata
a McDonald consiste nella produzione di massa. In Ford tutto ciò che veniva prodotto veniva venduto,
non c'era differenziazione nella produzione. McDonald invece offre servizi quindi deve tener conto delle
diseconomie perciò non può produrre per la massa, ma per dei clienti non si può produrre
ininterrottamente.
3. Qual è il rapporto tra organizzazione e lavoratori?

Tutto si basa sullo scarto tra lavoratore e modello (es. invece di metterci 10 secondi per fare l'hamburger
ne impiego 11 con uno scarto di 1 secondo). Oggi chi vuole lavorare in McDonald è solitamente una
persona giovane alla sua prima esperienza, spesso quando sta ancora studiando. In passato invece erano
persone che provenivano dal mondo agricolo senza un alto grado di istruzione. Il fatto di poter assumere
persone con un grado di istruzione più elevato comporta una paga superiore.
Oggi le caratteristiche di McDonald possono provocare nelle persone demotivazione, basso morale e
basso turnover per questa ragione molti scelgono di cambiare lavoro. Per scongiurare questi
inconvenienti si preferisce il part-time per evitare che le persone si stanchino troppo, prevedono il sorriso
dei cassieri dopo aver battuto lo scontrino la risposta sta quindi nelle procedure stesse.
I franchiser e chi occupa il management sono persone molto motivate invece perché l'azienda investe su
di loro.
Bisogna considerare anche il tempo di formazione di tutti i livelli di lavoro e la sostituibilità delle risorse
umane è sempre il modello a fornirne le soluzioni.
Le organizzazioni pensate secondo l'organizzazione scientifica del lavoro sono ancora valide ma hanno
dei costi e dei risultati diversi a seconda dei contesti e delle situazioni a cui è applicata.
FILONE ORGANICO
L'organizzazione è un insieme di variabili collegate tra loro da elementi interdipendenti e in collegamento
con l'ambiente; si tratta di un sistema aperto ai cambiamenti che avvengono nell'ambiente se non ci
adattiamo all'ambiente, l'organismo muore.
Efficacia ed efficienza dipendono dalla capacità di integrarsi e adattarsi all'ambiente.
Un'altra differenza rispetto alle teorie meccaniche è che non c'è un solo modo ottimale di organizzarsi, ma
esistono diverse possibilità best fit, cioè ci sono varie possibilità per farci adattare meglio all'ambiente in
funzione delle sue caratteristiche.
Questa prospettiva può essere illustrata tramite diverse teorie.
Human Relations (Mayo, 1927 - 1932)

 Rilevanza del “fattore umano” e del gruppo: Le relazioni umane affermano che il contributo dell'uomo è
la variabile più importante nello stabilire le caratteristiche dell'organizzazione.
 Primato degli aspetti informali rispetto a quelli formali: contano di più sentimenti e bisogni umani.
 Azienda come antidoto all’anomia della società industriale: nelle aziende e organizzazioni in cui
predomina il sistema meccanico l'uomo è solo una rotella, deve dare solo un contributo in termine di
energia fisica ed è sostituibile. Ciò comporta allontanamento dall'organizzazione e frustrazione. Questo
fenomeno di alienazione è stato messo molto in evidenza dai marxisti. Queste teorie cercano di
valorizzare il contributo delle persone e di contrastare la disaffezione di chi lavora nelle imprese.
DI CHE COSA SI TRATTA?

Superamento dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro (andare oltre il management scientifico): le
organizzazioni danno risposte più adatte ai tempi.
Lubrificante dell’O.S.L: si aggiungono introducendo qualcosa che renda meno indigesta la teoria del
management scientifico. Servono per addolcire la pillola e non far sentire le persone come delle
macchine.
Esperimenti di Hawthorne
Le HR nascono circa 100 anni fa quasi per caso all'interno delle teorie del management scientifico.
Nel 1924 la direzione degli stabilimenti della Western Electric Company di Hawthorne, presso Chicago, aveva
deciso di promuovere un programma di ricerche sperimentali sul grado di connessione esistente tra
illuminazione e rendimento. Si voleva determinare se ed in che misura l’aumento di luce nell’ambiente di
lavoro influenzasse l’ammontare del lavoro compiuto. Era una ricerca pienamente conforme allo spirito del
scientific management, con il ricorso alla scienza come strumento neutrale di conoscenza, la scelta di alcune
condizioni fisico-ambientali e l’assunzione degli operai come oggetti passivi di esperimento.
Se nonché i risultati dell’esperimento disorientarono i tecnici della Western Electric. L’aumento della luce
attuato in un reparto di operaie appositamente scelte per la prova determinò, come si prevedeva, un certo
aumento della produzione. Ma lo stesso fenomeno si verificò anche nel reparto di controllo dove
l’illuminazione era rimasta immutata. Lo sconcerto aumentò quando in un esperimento successivo si provò
a diminuire la luce e si constatò che la produzione continuava ad aumentare lievemente. Se ne dedusse che
le operaie avevano interpretato la diminuzione della luce come una sfida alle loro capacità e volevano
dimostrare che sapevano produrre anche in condizioni ambientali peggiorate. Questo comportamento venne
interpretato come l’indicazione che esisteva un “fattore umano” prima trascurato.
Gli studiosi hanno quindi scoperto che le persone non sono erogatori di forza lavoro, ma hanno
comportamenti legati a fattori psicologici e quindi non rispettano ciecamente le regole lavorative. Non
massimizzano il rendimento in funzione dello stipendio, ma potrebbero essere spinti a dare il meglio di sé in
base a fattori sociali come famiglia e gruppi di lavoro. La produttività deriva pertanto dalla soddisfazione delle
motivazioni degli individui.
 Questa scelta di valorizzare l'individuo porta a concentrarsi su come gli aspetti informali portano ad un
aumento della produttività e dell'integrazione sociale.
 Le persone non devono essere organizzate in modo individuale, ma in gruppo in modo tale da essere più
operativi.
 I capi non devono ordinare ma ascoltare e supportare i gruppi di lavoratori.
 C'è un rapporto diretto tra soddisfazione delle persone e produttività. Quest'ipotesi viene spesso
confutata dai critici che affermano che le persone possono essere soddisfatte prevalentemente dal fatto
di trovarsi bene in gruppo pur non essendo in linea con gli obiettivi organizzativi. Ciò legittima l'ipotesi
che le relazioni umane siano un lubrificante dell'organizzazione.
Neo Human Relations (1960-1970)

Anche le relazioni umane sono sopravvissute fino ad oggi e si sono evolute in varie altre teorie adattandole
ai cambiamenti avvenuti nelle organizzazioni moderne. Tali teorie diventano quindi un affinamento delle HR.
Motivazionalisti (Maslow, Herzberg)

È un filone molto consistente che afferma che bisogna tener conto dei bisogni umani partendo da essi e
ordinandoli secondo una scala gerarchica. Ribaltano l'idea dell'uomo come variabile dipendente affermando
che in realtà l'uomo è la variabile indipendente e per questo deve essere soddisfatto per far produrre
l'organizzazione.
 Secondo Maslow, i bisogni possono essere distribuiti su una piramide in ordine gerarchico e più vengono
soddisfatti quelli che stanno alla base, più si passa ad altri tipi di bisogni.
 Secondo Herberg invece ci sono due tipi di bisogni:
o Bisogni di igiene (bisogni che se soddisfatti provocano una lieve soddisfazione ma non
motivazione)
o Bisogni motivanti (provocano soddisfazione)
Sviluppo individuale e organizzativo (Mc Gregor, Likert)

Bisogna aiutare gli individui e le organizzazioni a progettare sistemi partecipativi e non burocratici, in cui le
risorse umane siano valorizzate. L'essere umano cresce tramite stadi diversi (es. da passivo ad attivo, da brevi
prospettive a lunghe) quindi le persone nei primi stadi di vita sono come dei bambini e quindi l'organizzazione
deve farli crescere per aumentare la loro partecipazione.
Mc Gregor elabora due teorie che vedono un comportamento differente da parte dell’essere umano in
quanto egli si trova in due stadi differenti.
Teoria X = Gli individui in partenza non sanno organizzarsi e collaborare.
Teoria Y = se lasciati liberi di fare, gli individui sono capaci di essere responsabili.
Quindi il management deve cercare di progettare le organizzazioni per far passare le persone da una
teoria X a Y.
Likert si concentra invece sulla leadership; i gruppi di lavoro hanno bisogno di un capo partecipativo e in
grado di supportare il proprio team in quanto è il capo che permette alla persona di crescere
nell'organizzazione. È il capo che trasmette forza e motivazione nel gruppo di lavoro e così facendo riesce a
far produrre l'organizzazione.
Critica: queste teorie non considerano la tecnologia e si preoccupano di formare i ruoli più alti
dell'organizzazione senza considerare chi lavora nel basso (vedi teoria di Likert)
Teorie “contingency” o teorie delle contingenze organizzative (1980)

Le teorie delle contingenze organizzative enfatizzano il fatto che l'organizzazione è un sistema aperto in
comunicazione con l’ambiente. Sono gli uomini a portare all'organizzazione sentimenti, motivazioni, idee e
conflitti che influiscono sullo stato delle organizzazioni stesse. L'organizzazione comunica con l'ambiente e
quindi bisogna studiare che relazioni ha con esso. In queste teorie l'organizzazione è una variabile dipendente
dall'ambiente e cambia al variare di fattori contingenti esterni o interni (es. sindacati, leggi sul lavoro, clienti
sono fuori dalle organizzazioni ma la influenzano) ≠ HR l'organizzazione è una variabile dipendente
dall'uomo.
STUDIO DEL RAPPORTO TRA:

Organizzazione e ambiente (Lawerence e Lorsch, Burns e Stalker) rapporti tra organizzazione e
ambiente
Organizzazione, tecnologia e dimensione (Woodward, Aston Group)
Organizzazione e strategia (Chandler, Galbraith) modo in cui l'organizzazione cerca di raggiungere gli
obiettivi
Sistema socio tecnico ci sono due tipi di variabili:

Tecniche: le variabili tecniche sono l'hardware.
Sociali: le variabili sociali sono il software.
Tali variabili devono integrarsi e ottimizzarsi a vicenda. L'equilibrio va cercato mirando all'ottimizzazione
congiunta. Inoltre possono essere imposti diversi tipi di organizzazione: i più ortodossi tra le teorie sistemico-
relazionali sono quelle del rapporto tra organizzazione e ambiente.
Organizzazione e ambiente (Lawrence e Lorsch)

 L'efficienza dell'impresa è funzione delle combinazioni fra configurazione dell'ambiente e configurazione
dell'organizzazione: per configurazione dell'ambiente s’intende il fatto che l'ambiente ha diversi
sottosistemi come quello sociale, economico, tecnologico, istituzionale, ECC; la configurazione
dell'organizzazione rispecchia quelle che si trovano nell'ambiente (es. se esiste la configurazione
ambientale della manodopera, nell'impresa ho una configurazione interna della manodopera).
 Diverse parti dell’organizzazione possono avere ambienti di riferimento (task-environment) differenti:
l'ambiente dei clienti e consumatori che è diverso da quello di ricerca e sviluppo (diversi segmenti di
ambiente).
 Esiste una correlazione diretta fra grado di incertezza dell'ambiente e grado di flessibilità delle strutture
organizzative (!): si analizza l'ambiente, si cerca di capire quanto l'ambiente è incerto (più è instabile, più
l'organizzazione deve essere flessibile) l'organizzazione può essere rigida come afferma Taylor, ma va
bene solo in un ambiente stabile (e l'ambiente non lo è quasi mai). L'ambiente stabile lo si ha nel
monopolio (come nelle condizioni in cui produceva Ford).
 Al crescere dell’incertezza ambientale aumenta il bisogno di differenziazione e l'integrazione (o
coordinamento):
o Differenziazione = più riesco a creare un ambiente differente rispetto agli altri, quanto più si
riesce ad avere un proprio ambiente diverso. Se non ci riesco rischio di scomparire e morire.
o Integrarsi = essere uniti negli elementi interni. Più cerco di differenziarmi più rischio di
disintegrarmi all'interno, perciò bisogna cercare un equilibrio.
SISTEMI MECCANICI E SISTEMI ORGANICI (BURNS E STALKER)
SISTEMI MECCANICI (statico e ambiente

SISTEMI ORGANICI (ambiente dinamico)
statico)
•suddivisione rigida dei compiti •compiti adattati tramite il lavoro di
(parcellizzati) gruppo
•alta definizione dei compiti •scarsa definizione dei compiti
•rigida gerarchia •poca gerarchia
•molte regole •poche regole
•controllo da parte del vertice •controllo diffuso e "tra pari"
•comunicazione verticale •comunicazione orizzontale
Organizzazione e tecnologia/dimensione
Gli studiosi di questo filone non concordano sul fatto che l'organismo deve dipendere dalla tecnologia come
afferma Taylor. Cercano di capire quali sono le tecnologie che meglio si sposano con le caratteristiche
organizzative.
WOODWARD (TECNOLOGIA)
Secondo l'azienda ci sono forme di organizzazione più “adatte” in rapporto a:
Tecnologie di piccola serie: artigianato
Tecnologie di grande serie: industria di massa (es. auto) strutture meccaniche
Tecnologie di processo: industrie in cui non si può scomporre il ciclo produttivo (es. industrie chimiche)
strutture organiche
Si trova quindi una relazione tra tipo di tecnologie e tipo di organizzazione. Es. si studia l'organizzazione del
lavoro in una miniera in cui c'è una tecnologia che consente un nuovo taglio della pietra. Tale macchina mette
in discussione tutti i ruoli lavorativi precedenti. Nonostante questa macchina prometta di raggiungere una
produttività più elevata non funziona in quanto gli operai la boicottano. Perciò si tenta di operare in ottica
joint ottimization cioè di trovare un punto di incontro tra i due.
ASTON GROUP (DIMENSIONE ):

L’organizzazione è collegata alle dimensioni: più grande è l'impresa più è grande la spinta alla
meccanizzazione. Più è piccola più si tende alla dimensione organica.
Quanto più grande è una impresa, tanto maggiori sono la standardizzazione e la formalizzazione dei
compiti
Organizzazione e strategia (Chandler)

Chandler era uno storico che ha studiato 4 organizzazioni grandi e cerca di capire come sono cambiate nel
tempo. Studia quindi il processo di adeguamento organizzativo collegato a strategie di crescita dell’impresa.
Ci sono:
 Strategie di espansione che corrispondono a strutture funzionali centrate sull’efficienza, da usare nei
sistemi meccanici. Si cerca di far sempre meglio le stesse cose. Si enfatizzano gli aspetti di routine come
procedure e formazione.
 Strategie di differenziazione corrispondono a strutture divisionali centrate sull’efficacia da usare nelle
strutture organiche. Si cerca di fare bene diverse cose. Si hanno organizzazioni con ruoli aperti, flessibili
e adattative. Le persone vengono premiate se cercano l'innovazione.
Critiche alle teorie contingency

 L'adattamento dell'organizzazione all'ambiente non è rappresentato da una legge di corrispondenza
biunivoca tra tipo di ambiente e tipo di struttura: l'ambiente è cangiante e perciò l'organizzazione può
restare invariata, magari aumentando i costi, oppure può cambiare.
 L'impresa può cambiare ambiente o modificarlo (non solamente “subirlo”) secondo le teorie
contincency possiamo solo subire l'ambiente adattandoci, i critici invece sostengono che possiamo
modificare l'ambiente a nostro favore. Es. Le organizzazioni possono creare dei cartelli accordandosi,
come fanno le aziende petrolifere con gli aumenti dei costi del petrolio e i suoi effetti sul costo della
benzina.
 Viene sottostimato il peso dei fattori culturali e politici interni nel determinare la configurazione
dell’organizzazione: ci sono variabili interne che riguardano la cultura d'impresa che implica una difficoltà
di adattamento all'ambiente.
Il sistema organizzativo nella teoria contingency

Punti fondamentali:
 Non esiste un modello ottimale di organizzazione
 L'organizzazione più efficace ed efficiente è quella che meglio si adatta all'ambiente
 L'organizzazione è un sistema aperto verso l'ambiente, soggetto a scelte e comportamenti e allo stesso
tempo alla razionalità.
 È un campo di forze dinamico e unico = non esiste un prototipo di organizzazione in quanto variano in
base all'ambiente.
L'ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA: sistema è un raggruppamento ordinato di componenti interdipendenti

(collegati tra loro da rapporti). Caratteristiche: sistema socio - tecnico costituito allo scopo di raggiungere
qualche obiettivo prefissato. Riguardano le persone e le variabili tecniche.
ORGANIZZAZIONE = SISTEMA(!): i cerchi delimitano l'ambiente dall'organizzazione. Ci sono due tipi di

ambiente:
 Uno generale (cerchio esterno): L'ambiente generale è tutto ciò che sta fuori dall'organizzazione. I confini
possono essere labili. Es. Tutte le tecnologie in commercio che possono essere acquistate come
tecnologie per robot, per auto, per computer.
 Uno rilevante (cerchio interno): tutto ciò che è rilevante in modo specifico e diretto per l'organizzazione.
Es. Tecnologie direttamente coinvolte nel business, se produco auto avrò tutte le tecnologie necessarie
per produrre autoveicoli. L'ambiente rilevante può essere applicato anche al target, infatti se produco
auto il target sarà prevalentemente chi può guidare. L'ambiente rilevante si ottiene ritagliando i punti di
interesse dall'ambiente generale. L'ambiente rilevante è
quello che influisce direttamente sull'organizzazione.
Ci sono tre elementi:

 Obiettivi strategici: selezionano nell'ambiente generale
qual è l'ambiente rilevante. Il collegamento diretto tra
organizzazione e ambiente rilevante è dato dagli obiettivi
strategici. Scelte dell'organizzazione che indicano cosa
produrre, con che risorse e come riuscire a mantenere un
vantaggio competitivo.
 : strutture tecnologie, meccanismi operativi
Strutture: insieme quasi stabile dei ruoli che consentono all'organizzazione di realizzare gli
obiettivi. Sono lo scheletro che tiene in piedi l'organizzazione. L'insieme dei task definisce la
struttura organizzativa. Più sono specializzati più si ottimizza l'efficienza, allo stesso modo però
più si è specializzati più diventa difficile instaurare un dialogo. Perciò l'ideale è creare dei task
che portino a una differenziazione e contentano la flessibilità che porta le persone a interagire.
Tecnologie: tecniche e macchinari per trasformare gli input organizzativi in output. Prendiamo
dall'ambiente uomo e ambiente dei materiali per poi metterli insieme e trasformarli dandogli un
valore superiore. Le organizzazioni prendono dall'ambiente rilevante gli input, li trasformano
dandogli un valore superiore e poi li trasferiscono all'ambiente generale.
Meccanismi operativi: insieme degli strumenti che consentono ai membri dell'organizzazione di
attivare comportamenti coerenti con gli obiettivi dell'organizzazione (es. sistema di controllo, di
pianificazione = consente di far funzionare l'organizzazione).
 : persone e relazioni, Potere e cultura (leadership)

Le relazioni tra persone danno un valore aggiunto quando interagiscono. La cooperazione è ciò
che porta valore aggiunto. L'organizzazione si crea ogni volta che dobbiamo realizzare qualcosa
che da soli non potremmo fare: ci sono le persone da selezionare e le relazioni che le persone
hanno tra loro.
Potere: all'interno dell'organizzazione ci sono delle persone che riescono a influenzare il
comportamento altrui e quindi attivare una cooperazione tramite incentivi psicologici o solidi
(come i soldi). La capacità di influenzare i comportamenti delle persone verso gli obiettivi
prefissati quando viene fatta in modo soffice viene detta leadership, se fatta in modo più duro
viene detta autorità.
Cultura: è l'insieme dei valori comuni e condivisi nell'organizzazione. Si sviluppano dei modi di
agire ricorrenti nell'organizzazione, è il carattere dell'organizzazione.
Il cristallo al centro indica che ogni variabile è collegata con le altre, sono interdipendenti. Quando cambia
qualcosa in una variabile ci sono ripercussioni in tutto il sistema. Es. Con l'introduzione di un nuovo
macchinario (intervento sulla tecnologia per migliorare l'efficienza) possono cambiare i rapporti di potere, i
sistemi operativi ecc. bisogna quindi controllare gli effetti su tutte le altre variabili. Bisogna avere una logica
di best fit e non di ottimizzazione per evitare che il sistema perda equilibrio. Bisogna prevedere quali sono gli
effetti non sulla singola variabile ma sull'intero sistema.
IMPLICAZIONI DELLA PROSPETTIVA SISTEMICA

 L'organizzazione è il risultato dell’interazione di variabili tra loro interdipendenti
 Queste variabili sono funzionali rispetto ad obiettivi e strategie dell'organizzazione
 Il sistema è aperto e in continua evoluzione, dall'ambiente generale ci sono degli elementi che entrano e
mettono il sistema in equilibrio precario
 Gli obiettivi e le strategie regolano gli scambi con l'ambiente, definiscono l'ambiente rilevante e regolano
gli scambi con l'ambiente
 I processi di cambiamento implicano il riadattamento di tutte le variabili
 Il sistema tende all'equilibrio ed alla coerenza, non all'ottimizzazione. Le variabili devono restare in
equilibrio. Ottica olistica: conta il tutto, non la singola parte. Esistono soluzioni ad hoc per ogni campo
organizzativo, ogni organizzazione è unica e irripetibile (es. Fiat e Ford possono essere simili in tutte le
variabili tranne che nella cultura organizzativa). L'attività di progettazione organizzativa è quindi molto
complessa perché si deve rispondere al fatto che ogni organizzazione è unica.
Approccio: cercare un approccio che curi in modo organico tutto il corpo. Analizzare le variabili critiche,
vedere quali sono le aree di criticità e intervenire su tutte le variabili che hanno relazione con l'area critica.
Bisogna pensare delle serie di azioni per ripristinare la coerenza.
Efficacia ed efficienza sono funzioni della capacità di bilanciamento tra esigenze di differenziazione e di
integrazione, da una parte dobbiamo emergere dall'ambiente valorizzando i nostri valori (know how),
dall’altra dobbiamo riuscire a tenere insieme tutti i pezzi il coordinamento non è scontato e avviene tramite
cultura organizzativa, gruppi di lavoro (meccanismi operativi), relazioni interpersonali.
Le teorie sistemiche si basano sull'interazione con l'ambiente.

 L’organizzazione è il risultato di variabili interagenti e interdipendenti.
 I processi di cambiamento implicano sempre un riadattamento di tutte le variabili.
 Il sistema deve tendere all'equilibrio e alla coerenza.
Nel caso proposto si analizzeranno

Ambiente
Strategia
Struttura/ organizzazione
Persone
DOMANDE:
o Individuare e descrivere le quattro variabili prima del '78
o Individuare e descrivere le quattro variabili dopo il '78
PRIMA DEL ‘78 DOPO IL ‘78

AMBIENTE o Mercato stabile e in o Il mercato vede una battuta di arresto sia per motivi interni che
ESTERNO crescita in quanto siamo per le politiche internazionali (es. crisi petrolifera), ci troviamo
dopo la seconda guerra in una situazione di crisi edilizia e recessione.
mondiale. o Il cliente vuole una gamma più ampia e diventa più attento ai
o Il cliente vuole solo il tempi (questo per le aziende). I clienti singoli diventano più
prodotto, non gli attenti alla qualità e ai dettagli. I clienti diventano più esigenti
interessano le varianti I prodotti devono essere più differenziati e in linea con la
o La concorrenza è molto moda del momento. I clienti diventano anche più attenti alle
debole. modalità di fornitura.
o La concorrenza inizia ad aumentare e diventa più aggressiva.
STRATEGIA Pochi prodotti di qualità che ci L'ambiente cambiando pone dei seri interrogativi in merito alla
permettono di espanderci strategia:
gradualmente. Ci sono due o Inserire nuovi prodotti
linee: o Incrementare i volumi di produzione
o Linea industriale o Cercare di mantenere i risultati economici (che in quel
o Linea per corrispondenza periodo iniziavano a traballare)
e la fornitura alla PA Mancano manager completi (ma non si stabiliscono delle priorità e
c'è disaccordo su come conseguirli il management non capisce
bene come porsi per iniziare a lavorare). Il management smette
quindi di concentrarsi sugli obiettivi aziendali per occuparsi di altri
problemi. La direzione aziendale sposta l'attenzione su due
problemi:
o Il cliente impone un vincolo temporale che incide sulle
vendite e sulla produzione il primo problema è
controllare l'imposizione di nuovi vincoli. Ciò crea uno
scontro tra marketing e produzione.
o Il secondo problema è l'innovazione dei prodotti voluta
alla ricerca e sviluppo la necessità di rinnovarsi provoca
uno scontro tra i dipartimenti di ReS e produzione.
Sono problemi che sono causati dall'esterno e poi si riverberano
all'interno dell'impresa. Cambiando la variabile mercato, la
variabile strategia deve essere cambiata, ma si fa fatica perché non
si individua la priorità e così è più difficile fare una ridefinizione
interna.
PRIMA DEL ‘78 DOPO IL ‘78

STRUTTURA o La struttura è funzionale. o Il fondatore dell'impresa va in pensione e
o Il coordinamento prevede decisioni questo crea un vuoto nell'azienda crisi di
accentrate. La gerarchia è molto definita. leadership.
o Le politiche del personale prevedono o Le posizioni di potere vengono contese
competenze specialistiche valutate in base dalla produzione, marketing e ReS. Va in
alla formazione (più sono bravo a fare crisi l'interdipendenza tra le funzioni.
l'idraulico più sono valutato in modo Andando in crisi il mercato va in crisi la
positivo). La carriera è verticale e funzionale produzione perché abituata a ragionare in
(se inizio in una funzione farò carriera ottica auto-referenziale.
sempre in quell'ambito). o Da un punto di vista organizzativo non si
o Il potere è dato dalla gerarchia e riesce ad avere persone capaci di avere una
dall'importanza delle funzioni (la produzione visione globale, tutti guardano solo la
aveva un ruolo più importante) propria parte (es. da capo della produzione
o Il clima era stabile e prevedibile. vedo solo quegli argomenti, non ascolto gli
o Valori: fedeltà, competenza tecnica, altri e quindi non ho una visione olistica).
efficienza, programmazione
organizzazione vecchio stile.
PERSONE Aloisi: imprenditore, super partes, forte, funzione Rava: manager, ha fatto carriera in una certa
internatrice, guida l'azienda in quanto interprete posizione quindi non è imparziale, più debole di
della cultura organizzativa. Aloisi, percepito quasi minacciante, mette a
repentaglio l'azienda
o Valutare le scelte di Rava (gli obiettivi che si pone, le scelte che compie, gli effetti che le sue scelte
provocano, quali altre strade avrebbe potuto seguire)
OBIETTIVI DI RAVA
 Rava si trova davanti a un'organizzazione molto rigida che fatica ad adattarsi al mercato perciò dovrebbe
lavorare sulla flessibilità.
 C'è un problema di integrazione inter funzionale in quanto i dipartimenti non riescono a collaborare tra
loro.
 Il risultato economico deve sempre essere tenuto in considerazione
 Costruire una nuova visione di lungo termine
 Occuparsi dell'innovazione e di avere figure complete.
AZIONI DI RAVA
Rava assume una giovane donna come collaboratrice (Laura Volpi) che è generalista, è esterna e viene subito
inserita lateralmente al vertice questa scelta provoca scontento tra i colleghi più stretti di Rava che
aspiravano a far carriera. Inoltre, i capi officina iniziano a pensare che la regola di crescere verticalmente
svolgendo la propria funzione non valga più (quindi anche i gli operai vedono sfumare le possibilità di far
carriera). Il fatto che non abbia nemmeno fatto la gavetta fa provare fastidio, sconforto, senso di incertezza,
ECC.
MANCANZE
 Rimangono i conflitti inter funzionali
 Rava non prende in considerazione la dimensione culturale, il sistema premiante e il sistema gerarchico
(mette in discussione il potere).
 Non considera gli aspetti di comunicazione
Fa una scelta priva di ragionamento sistemico che non considera tutte le variabili.
COSA AVREBBE POTUTO FARE?

 Creare dei gruppi di lavoro inter funzionali
 Sostituire le posizioni chiave delle funzioni e mettere dei nuovi capi
 Incentivo monetario con cambio di obiettivo ti aumento lo stipendio se tu adotti l'ottima globale. =
stipendi legati a risultati globali.
 Rivedere il sistema premiante: considerare anche le altre persone, non solo i capi
 Puntare sulla comunicazione: Rava fa tutte le scelte senza un piano di comunicazione.
 Avrebbe potuto fare una formazione generalista integrata ad altri accorgimenti
Le variabili sono tutte interconnesse e se varia una tutte devono adeguarsi e riequilibrarsi. La scelta era
apparentemente giusta ma mancata a causa di una non visione sistemica.
Critiche contingency:
 In base al cambiamento dell'ambiente si può mantenere la stessa struttura
 L'organismo si adatta all'ambiente, il quale è cangiante. L'organismo però può modificarlo e non solo
subirlo.
 La scelta della soluzione organizzativa può avvenire come selezione naturale
 Le informazioni sull'ambiente sono ambigue perché l'ambiente è un processo di percezioni, è soggettivo
e rappresenta l'incontro di attori.
Teorie post contingency

Teoria della dipendenza da risorse (Pfeffer e Salan cik)
Esiste una varietà di possibili assetti organizzativi in grado di rispondere a diversi problemi aziendali. Si
possono adottare due strategie:
 Elusione dell'ambiente = si accetta l'ambiguità organizzativa e un'organizzazione meno efficiente. Si finge
che non ci sono cambiamenti nell'ambiente per evitare i costi del cambiamento organizzativo. A ciò sono
preferibili i costi di inefficienza.
 Modifiche all'ambiente = l'adattamento non è la regola ma è una strategia di secondo livello.
Le azioni di influenza dell'ambiente sono di diversi tipi e possono comportare la modifica dei confini
organizzativi oppure no (es. c'è un concorrente che mi costringe a cambiare sempre, ma se ho i soldi compro
l’azienda concorrente e così facendo ho allargato il mio raggio di azione organizzativo nell'ambiente. Un’altra
opzione che non ci fa modificare i confini è creare una partnership, un cartello o una joint venture, ecc.).
Logica: si cerca di modificare l'ambiente per diminuire la nostra dipendenza da esso. Le organizzazioni
dipendono da chi detiene risorse critiche per il loro operare e la dipendenza cresce se le risorse sono scarse
(es. se chi produce i pomodori aumenta i prezzi, io che faccio la passata rischio di produrre meno perciò devo
cercare di arginare questa minaccia). Quando ci sono delle risorse critiche che si fa fatica a controllare si
interviene per modificare l'ambiente a nostro favore (es. compro l'azienda che produce pomodori in modo
tale che dipenda da me). L'azienda deve controllare tali risorse per poter sopravvivere e lo farà con qualunque
mezzo a sua disposizione. La forma dell’organizzazione dipende da questa lotta per sopravvivere (dalla
“politica estera”)
L’azione politica (volta a garantire le risorse indispensabili) conta di più di quella economica:
 Partecipazioni incrociate, fusioni e acquisizioni
 Cartelli (mettersi d'accordo per stabilire i prezzi)
 Presenza in CdA
 Lobby (influenzare i comportamenti degli altri attori con cui si è in competizione).
Adattamento e selezione naturale (Hannan e Freeman)

Teoria presa dalla biologia che sostiene che l'assetto organizzativo è il prodotto di un processo di
adattamento all’ambiente, cioè di apprendimento delle abilità chiave per sopravvivere. Tramite un processo
di selezione naturale sopravvivono solo le forme organizzative "better fitting" con le richieste dell'ambiente
(Darwin). Più l'ambiente diventa competitivo più si selezionano solo le organizzazioni più adatte che
diventano fonte di imitazione per le altre.
Le forme organizzative sono quindi un numero limitato che vanno bene per gli ambienti presenti in un certo
momento storico. Ci sono due macro categorie:
 Organizzazioni "generaliste" capaci di sopravvivere in ambienti variabili
 Organizzazioni "specialiste” adatte ad ambienti stabili
Le specialiste possono federarsi per aumentare la flessibilità, dando vita a forme “polimorfiche” (reti di
piccole imprese che si creano per poter sopravvivere in ambienti più adatti a grandi aziende) adatte a
cambiare la propria morfologia in base all'ambiente.
Gli ambienti selezionano poche forme organizzative a cui le organizzazioni devono adattarsi = logica di
selezione naturale.
Teoria dei costi di transazione (Williamson)

È il contributo della teoria economica agli studi organizzativi secondo cui ogni problema può essere
esaminato come problema contrattuale e può essere analizzato in termini di efficienza. Si sceglie tra due
scelte polari:
QUALE E’ PIU’ organizzazione mercato

EFFICIENTE? interna (fare) (comprare)
 ORGANIZZAZIONE INTERNA (transazione basata sulla gerarchia) fiducia alle risorse interne: in caso di
attività prolungate (es. investimenti) uso l'organizzazione interna perché limita l’opportunismo e
favorisce il controllo. Serve per evadere la dipendenza dalle risorse.
 MERCATO (transazione basata sul prezzo): uso l'organizzazione esterna in condizioni di maggiore
incertezza perché determina minori costi e maggiore flessibilità
Ci sono delle situazioni intermedie che comportano scelte sub-ottimali. Es. Se devo fare delle ricerche di
mercato creo un dipartimento in azienda o mi rivolgo a degli specialisti? questa logica secondo Williamson
risolve tutti i problemi.
Variabili: specificità, incertezza e frequenza delle transazioni.

L'organizzazione non è la sola risposta possibile ai problemi ma è una possibilità, l'altra è il mercato.
Neo istituzionalismo (Meyer e Rowan, Di Maggio Powell)

Il problema chiave per le organizzazioni è legittimarsi nell’ambiente istituzionale (UE, Stato, Associazioni,
Sindacati, ecc.)
La forma organizzativa rappresenta una risposta cerimoniale a tali pressioni istituzionali. Le organizzazioni
non cercano di attardarsi ma di legittimarli con l'esterno perciò agiranno di conseguenza. Cercano di dare
delle risposte di facciata alle pressioni esterne (ad esempio, CSR). Si agisce in un certo modo per cercare di
imitare le aziende che vanno meglio di altre. Anche le organizzazioni creano delle strutture adottando un
criterio comparativo (faccio il bilancio sociale perché tutti lo fanno).
Queste prescrizioni normative impongono soluzioni organizzative che non hanno nulla a che fare con
considerazioni razionali o di efficienza, ma si servono di imitazione sociale.
Le organizzazioni tendono ad assomigliarsi sempre più in virtù di processi di isomorfismo istituzionale
(cercare di adeguarsi a dei modelli di riferimento). Le spinte a questi processi sono dati da:
 Coercitivo (leggi)
 Mimetico (incertezza e benchmarking) trovare i comportamenti più virtuosi da copiare.
 Normativo (professionalizzazione: università ordini professionali)
Critica: si guarda l'ambiente solo per conformarmi ad esso.
Teoria del contenitore di rifiuti

Nasce nella seconda metà degli anni '70 ed è più distruttiva rispetto all'approccio contingency. Afferma che
esiste una distinzione tra impresa e ambiente. L'ambiente esiste e pone un confine con l'impresa.
Secondo questa teoria l'ambiente è soggettivo, non è la variabile indipendente dell'organizzazione perciò
questa relazione tra ambiente e organizzazione non può esistere perché l'ambiente è una serie di
informazioni ridondanti che l'impresa deve selezionare. L'ambiente dipende dalla nostra cultura e da ciò che
selezioniamo come importante, viene percepito in base ad attenzione e valori che vengono dati dalle
persone. In base a questa concezione l'ambiente viene costruito dalle persone, creandolo a loro immagine e
somiglianza dopo averlo percepito lo mettono in atto agendo come se fosse vero. Es. IBM pensava
all'ambiente di ICT come caratterizzato da enormi macchine in ambienti asettici, Steve Jobs invece pensava
all'ICT come un giocattolo nelle mani di un bambino l'ambiente di Steve Jobs è poi diventato realtà tanto
che anche IBM si è adattata a quella visione abbandonando la precedente.
L'organizzazione diventa quindi una collezione di scelte che creano problemi, di soluzioni che cercano
domande a cui rispondere e di decisioni in cerca di lavoro. L'organizzazione viene creata dopo aver
immaginato l'ambiente, non ha molte regole, norme e strutture ma è simile ad un'anarchia organizzata
(qualcosa che creiamo andando a pescare nel contenitore di rifiuti delle soluzioni precedentemente adottare
che vengono ricombinate in modo creativo). Da ciò otteniamo delle nuove chiavi interpretative per leggere
l'ambiente in modo diverso.
Organizzare vuole dire dare senso ai flussi di esperienza 3e solo con un linguaggio
comune di possono unire delle azioni interdipendenti in azioni sensate.
Queste teorie non sono state codificate sui libri, ma sono state osservate nelle azioni degli innovatori (es.
Apple).
Al giorno d’oggi la contingency è viva e rivista, ma al contempo ci sono dei casi creativi che fanno nascere
aziende dal nulla e seguono un processo differente cercando di crearsi il proprio ambiente. L'organizzazione
segue le idee che ha sviluppato qualcuno. Si prendono spezzoni di idee già sviluppate che vengono aggregate
per creare un'innovazione.
3
Flussi di esperienza = pensieri accantonati che vengono poi rivalutati e combinati in modo creativo.
TEORIE DELL’ATTORE E DELL’AZIONE

Come agiscono e che cosa fanno gli uomini, considereremo anche le azioni secondo la prospettiva del
movimento.
TEORIE DELL’ATTORE
Secondo le teorie dell’attore bisogna fare attenzione a come gli individui si pongono nei confronti
dell'organizzazione. L'organizzazione è un costrutto soggettivo e non definibile a priori, una realtà umana che
esiste solo in base a come è percepita.
M. Crozier: attore come portatore di interessi

Crozier è un sociologo francese che studia due organizzazioni: l'istituto contabile delle finanze e il monopolio
tabacchi (due realtà molto burocratiche). Crozier osserva che in tali organizzazioni è possibile trovare delle
nicchie in cui le persone agiscono con intraprendenza e iniziativa da ciò afferma che l'uomo non risponde
solo ai sentimenti, ma è una mente libera. La persona non è soltanto un braccio né un cuore: è una mente,
una libertà. Se vuole può agire anche in contesti rigidi.
Il potere è la capacità di difendere i propri margini di libertà e di sottrarsi al controllo altrui (gioco politico): si
ha potere se si riesce a prevedere il comportamento altrui perciò non corrisponde al concetto di autorità. Se
si riesce a prevedere il comportamento si riesce anche a indirizzare le azioni degli altri. Per esercitare il potere
si usa la politica con lo scopo di avere margini di libertà rispetto ad altri.
Gli individui attivano strategie volte perseguire i propri interessi personali o di coalizione (a scapito
dell’organizzazione: arena politica). Dei personaggi lottano con altri personaggi per raggiungere i propri fini
personali per raggiungere il potere. Il gioco nell'arena politica è quello di attivare delle strategie per portare
avanti i propri interessi personali individualmente o tramite alleanze.
Per capire un’organizzazione bisogna studiare non tanto l'organizzazione quanto le strategie degli attori,
individuali e collettivi, che sono adottate nei quotidiani rapporti reciproci dentro il quadro delle regole formali
dell’organizzazione.
E. Shein: attore come portatore di valori

Le organizzazioni non sono né macchine ne organismi ma sono delle culture, entità simboliche a cui le
persone danno dei significati e dei valori comuni e condivisi. L’analisi di un’organizzazione consiste nello
studiare la sua cultura (valori, linguaggi, miti, cerimonie, rituali, ecc.)
La cultura si studia ricorrendo ai metodi dell’etnografia e dell'antropologia culturale. Studiare la cultura

significa fare una analisi a due livelli di profondità:
 Campo simbolico (capire i simboli dietro i comportamenti degli individui)
 Assunti profondi (valori dietro le tradizioni, perché certe cerimonie hanno senso per quelle persone).
La cultura incide su dimensioni organizzative cruciali: sulla motivazione che una persona ha,
sull'appartenenza, sulla coesione, ecc (oggetti di studio).
Si studia l'uomo dal punto di vista dei valori che porta nell'organizzazione e dei valori condivisi
nell'organizzazione stessa
C. Weick: attore come produttore di senso

Ci si concentra sul significato che ogni individuo attribuisce nel suo stare nell'organizzazione.
 Focus su processi cognitivi attraverso cui i soggetti danno senso ai flussi di esperienza (soggettivismo).
L'organizzazione diventa reale quando ha senso per gli individui che ne fanno parte.
 Il mondo esterno non possiede un senso intrinseco: ha sempre e soltanto il senso che noi gli attribuiamo
con le nostre mappe causali (sense-making)
 Creare senso e organizzare è la stessa cosa L'organizzazione non è reale e oggettiva, ma è soggettiva
in quanto sta dentro l'azione umana e ai significati che i singoli gli attribuiscono. C'è una continuità con
la teoria del contenitore di rifiuti. Si parla di un sistema a connessioni deboli in cui ogni parte del sistema
è dotata di autonomia e si muove avendo relazioni deboli con ogni altra parte. I rapporti sono
caratterizzati da forte interdipendenza. Tutto si lega a ciò che pensano le persone, nulla è oggettivo. Es.
Due poliziotti guidano un auto di pattuglia e un ragazzo gli fa un gestaccio, i poliziotti possono ignorarlo,
fermarsi e fargli il mazzo, rispondere a tono, scegliendo cosa fare danno senso a un'azione organizzativa.
 Passaggio da “organization” a “organizing”: organizzare è un'invenzione della gente che comporta dare
senso a flussi di esperienza.
TEORIE DELL’AZIONE
Non sono teorie recenti; vedono l'organizzazione come flusso, come cambiamento e osservano come le
azioni delle persone si leghino ai fini. Se non ci sono confini per definire l'organizzazione si osservano i flussi
e come variano le organizzazioni nel tempo.
C. Barnard: le funzioni del dirigente

Barnard ha sviluppato le sue idee più di 100 anni fa. Per lui l'organizzazione è un insieme di attività o forze
personali consapevolmente coordinate e presuppone tre elementi:
Fine comune: l'organizzazione nasce quando devo coinvolgere altre persone per realizzare i miei fini che
vanno al di là delle mie sole capacità
Volontà di cooperare:
 Comunicazione: la cooperazione avviene tramite la comunicazione interpersonale.
 Distinzione fra fini dell’organizzazione e moventi individuali: Bisogna specificare che il fine
dell'organizzazione è comune e condiviso (va oltre il fine individuale).
 Rapporto fra aspetti formali e informali: la comunicazione serve per tenere coese le persone
nell'organizzazione, bisogna guardare i modi di coordinamento per sviluppare la cooperazione
 Primato degli incentivi non materiali: non sono i soldi a fare funzionare le organizzazioni, ma gli
incentivi psicologici che suscitano motivazione grazie all'azione dei dirigenti.
Le funzioni del dirigente: il dirigente deve comunicare con i sottoposti, determinare i fini e acquisire
risorse utili per lo svolgimento delle attività primarie.
H. Simon: la razionalità limitata

Segna il passaggio dal funzionalismo (focus su fini e funzioni dell’organizzazione) al comportamentismo (focus
sui comportamenti concreti agiti). Studia decisioni basate sulla razionalità limitata. L'organizzazione non
sceglie in base alla razionalità ma si basa su ciò che è più soddisfacente.
PRINCIPI CHIAVE:
Organigrammi e ruoli vs. Interpretazione e decisione: È sbagliato pensare l'organizzazione come un
organigramma (insieme di ruoli) ma bisogna partire dall'idea degli uomini come decisori. Si guarda il
processo decisionale svolto dalle persone nelle organizzazioni. L’organizzazione è quindi un flusso di
decisioni.
Simon cerca di capire come le persone decidono e capire quali sono le premesse prima di decidere: giudizi
di fatto (dati oggettivi es. prendo solo persone bionde) o giudizi di valore (es. se una persona è simpatica
o antipatica). In realtà questi giudizi vengono mischiati perciò la loro razionalità è limitata. L’uomo non è
un soggetto perfettamente razionale
Quello che fa agire le persone nelle organizzazioni è equilibrio tra incentivi e contributi: incentivi
commensurati ai contributi dati dalle persone.
L’azione organizzativa risponde al principio della decisione soddisfacente e non di quella ottimale (una
ago nel pagliaio, non quello più aguzzo): es. prendiamo il primo ago che ci capita per cucire, non quello
più aguzzo allo stesso modo le organizzazioni si accontentano delle scelte possibili più disponibili e
soddisfacenti in quel momento.
J. Thompson: la protezione del nucleo tecnico

L'organizzazione è come un frutto diviso in tre livelli:
Nocciolo: rappresenta la parte
Buccia: rappresenta la
tecnica e hard dell’organizzazione
parte manageriale e i
confini dell’organizzazione
Polpa: rappresenta le istituzioni e la
parte soft dell’organizzazione
A ogni parte corrisponde una razionalità diversa:

 Parte tecnica: razionalità oggettiva e assoluta, ottimizzazione, fornire prestazioni costanti
 Parte istituzionale: razionalità limitata adattarsi all'ambiente
 Parte manageriale: tiene unite e collegate queste due parti servendosi di diverse metodologie in base al
nucleo con cui ha a che fare.
L’azione organizzativa mira alla protezione del suo nucleo tecnico (tecnologia chiave). Alla razionalità tecnica
(perfetto rapporto di causa effetto tra input e output) tipica dei sistemi chiusi, si aggiunge quella
organizzativa, basata su 4 logiche:
 Buffer: assorbire fluttuazioni esterne (stock)
 Smooth: riduzione variazioni esterne (promozioni)
 Anticipate and adapt: prevedere le fluttuazioni (assunzioni stagionali)
 Rationing: razionamento risorse (clienti VIP)
Il management si basa su quattro logiche che considerano due variabili:

Conoscenza dei mezzi (completa o incompleta)
Preferenza degli obiettivi (chiari o ambigui)
Tali logiche sono:

 Conoscenza completa dei mezzi e obiettivi chiari Razionalità tecnica = si decide usando il sistema del
calcolo (si punta alla massimizzazione)
 Conoscenza dei mezzi incompleta ma obiettivi chiari razionalità strumentale agisco sulla base del
giudizio. Es. per decidere si giudica a spanne sulla base di alcune idee
 Conoscenza mezzi completa e obiettivi ambigui (es. fare l'utile: si può fare tramite tanti obiettivi) si
decide tramite criteri empirici e si agisce sulla base del compromesso
 Obiettivi ambigui e conoscenza mezzi incompleta (es. realizzare la pace nel mondo) si decide tramite
ispirazione basandoci su criteri sociali
COMPLETA Competenza mezzi INCOMPLETA
razionalità razionalità
CHIARE tecnica strumentale
(calcolo) (guidizio)
Preferenze sugli
obiettivi
criteri empirici Criteri sociali

(compromesso) (ispirazione)
AMBIGUE
La prospettiva dell'azione oggi è importante perché le organizzazioni tendono a perdere i confini

organizzativi.
Le teorie dell'attore e dell'azione pongono al centro il ruolo cruciale dell'individuo. La razionalità

economica e organizzativa non è più il focus, ma lo diventano le motivazioni e aspirazioni che
muovono l'agire individuali. Dall'individuo l'organizzazione interviene sull'ambiente.
1. Analizzare i principali passaggi della storia di Apple mettendone in luce i tratti distintivi dal punto di vista
strategico e organizzativo.
Nel 1976 nasce Apple grazie a Steve Jobs e Steve Wozniak creando in un garage il primo calcolatore
pre-assemblato che diventa il primo Apple. Fanno ciò con l'obiettivo di raggiungere una certa quota
di guadagno tutto parte dalla spinta di questi due ragazzi. In 5 anni raggiungono 500 milioni di
dollari, risultato che va oltre le loro aspettative.
1981: programma loan to own che permette ai dipendenti di avere un computer Apple e, se entro
un anno avranno imparato a usarlo bene, diverrà loro. Questo programma è molto strategico perché
per esempio i commerciali per venderlo sapranno vendere un PC che usano in primis, i progettisti lo
conosceranno alla perfezione, ecc. Se il computer diventa del dipendente, egli ci instaura un certo
tipo di rapporto.
 Tale programma consente quindi di elevare la qualità di tutti i processi organizzativi.
 Altro aspetto importante è stato che il programma ha permesso di legare la retribuzione
all'apprendimento.
Sempre nel 1981 entra nel mercato IBM e Apple le dà il benvenuto sostenendo che questo ingresso
li stimolerà a fare ancora meglio. Fanno ciò perché l'idea di Apple rispetto al PC è che sia uno
strumento che sta diventando One to One, cioè qualcosa che può servire a tutti per sviluppare le
proprie idee cambio di paradigma (valore immenso del cambio del punto di vista). Tale passaggio
di prospettiva è la base del successo di Apple. Quest'impatto culturale è stato ciò che ha permesso
ad Apple di diventare una delle aziende con maggior fatturato al mondo oggi.
1984: lancio di Macintosh viene visto come un frutto della fantasia ed è concepito come una
macchina che per funzionare ha bisogno solo di inserire una chiave per funzionare. Sono stati venduti
moltissimi pezzi in pochissimi giorni.
1985: anno di crisi in cui:
 Sono stati licenziati 1200 dipendenti e ricollocati per il 90% ci si prende comunque cura del
dipendente.
 Vengono raccolti 71mila dollari di donazioni l'azienda continua a tenere nonostante la crisi.
 Vengono messe in palio delle borse di studio
 Steve Jobs, leader dell'azienda, viene allontanato e lo seguono solo 5 persone.
1986: anno dei profitti, delle assunzioni, viene pubblicato So far ovvero un libro dedicato a coloro
che fanno parte della Comunità Apple contenente i capisaldi dell'idea di Apple e degli slogan (es. il
modo migliore per prevedere il futuro è inventarlo Apple ha plasmato il futuro in funzione della
sua idea). So far racchiude tutte le migliori idee operative dell'azienda.
2. Quali sono stati i fattori di critici di successo del progetto Macintosh (1983-84)?
 Macintosh nasce da un progetto non ufficiale frutto di una sfida, non di un piano dell'azienda. Si
tratta inizialmente di un progetto accidentale.
 Ufficialmente l'azienda pone il veto al progetto perché non le serve un nuovo PC, ma non interviene
per fermare le persone che volevano lavorare al progetto Apple ha continuato a lavorare al PC a
cui aveva pensato inizialmente senza impedire ai dipendenti di lavorare al loro progetto fuori
dall’orario lavorativo.
 Il gruppo di Rinnegati si incontra fuori dall'orario di lavoro in un luogo esterno all'azienda. Lavorano
in un clima di divertimento e di grande impegno contesto informale. Non si organizzano in
gerarchia, ma come meglio credono (ogni idea va bene basta che funzioni) piena creatività e
libertà, ciò che conta è creare il PC che loro stessi avrebbero voluto. Jobs si infiamma poi di questo
progetto e gli dedica tutte le migliori aziendali.
 La parte di analisi prima del lancio del prodotto non viene fatta. Hanno venduto un'idea. Tuttavia se
Macintosh fosse stato un fallimento, Apple non ne avrebbe risentito la creatività non è del tutto
separata dalle strategie e dai piani.
3. Quali sono i punti di forza e di debolezza del modello organizzativo di Apple?
PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

•Al centro dell'organizzazione c'è una cultura •Per lavorare da Apple si crea un confine tra
di fondo che afferma che Apple è composta l'azienda e l'esterno perciò le persone
di artisti e non di ingegneri devono adattarsi a tale clima, condividere i
•l'azione individuale è sempre animata da valori organizzativi altrimenti sono fuori.
passione ed è superiore all'azione Apple deve quindi continuamente
organizzativa, anche se essa è pur sempre alimentare il senso di appartenenza dei
presente dipendenti.
•Steve Jobs fu il vero genio organizzativo, •Nonostante la creatività, sono necessarie
Watzniak era la mente scientifica. Jobs delle regole di funzionamento, dei processi
rimane quindi il vero leader di Apple. e delle strategie.
•Apple è un'azienda flessibile con dei
dipendenti che sono fedeli alla sua cultura
organizzativa
LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE (!)

I processi chiave dell'organizzazione sono la divisione dei compiti e il coordinamento, l'organizzazione nasce
quando il compito è troppo complesso per il singolo, infatti più l'organizzazione è grande, più il compito è
complesso, più devo tenere insieme il tutto.
La struttura organizzativa (o configurazione organizzativa) ci racconta come possiamo dividere il

lavoro nell'azienda. La struttura organizzativa è il risultato di un processo di divisione e
ricomposizione orizzontale e verticale del lavoro.
Per capire come sono distribuite le responsabilità, bisogna guardare lo scheletro dell'organizzazione Per
fare ciò si guarda l'organigramma, ovvero una rappresentazione della struttura. In base a come viene
strutturato il lavoro si hanno delle conseguenze diverse nel funzionamento del lavoro stesso.
Alcune strutture sono:

 Divisionale o per business unit,
 Funzionale (organizzazione semplice in cui ognuno fa un pezzo diverso del mestiere aziendale).
Queste strutture sono la base perché tutte le altre si evolvono da loro.
 Un'altra struttura è quella a matrice che domina le precedenti strutture.
 Ci sono poi strutture ibride in cui i due modelli convivono senza incrociarsi.
 Vedremo poi modelli più nuovi e parleremo di strutture per progetto (ovvero temporanee nascono per
soddisfare un bisogno provvisorio. Es. Nasce un team per progettare un nuovo prodotto).
Non esistono strutture migliori di altre, ma tutte hanno punti di forza e di debolezza e quindi diventano
funzionali in base al contesto, perciò nella scelta dobbiamo considerare:
 Vantaggi
 Svantaggi
 Adattabilità al contesto
Un bravo manager quando sceglie la struttura sfrutta i vantaggi e cerca di contenere gli svantaggi.
In passato la struttura veniva cambiata in tempi lunghi, oggi invece essendo l'ambiente competitivo molto
dinamico dobbiamo continuamente modificare strategie e struttura organizzativa. È un lavoro di continuo
aggiustamento e rifinitura.
STRUTTURA FUNZIONALE
direzione
generale
direzione direazione direzione

amministrativa produzione commerciale
contabilità programmaz. servizio vendite servizio vendite

ufficio mkt
gen.le produzione italia export
centro amministraz. amministraz.

manutenzione pubblicità
elaboraz. dati vendite vendite
stabilimento spedizioni agenti
agenti
La struttura funzionale prevede una divisione del lavoro sulla base delle specializzazioni funzionali
(produzione, commerciale, amministrazione, personale, acquisti, ricerca e sviluppo, ecc.). Si divide il lavoro
in base all'area di competenza, per capire il DNA di un'azienda dobbiamo partire dall'alto (direttore generale
o CEO), sotto se troviamo funzioni è una struttura funzionale, se troviamo business unit sarà divisionale.
Punti di forza struttura funzionale:

Favorisce il raggiungimento di obiettivi di efficienza Efficienza = minimizzare i costi
Favorisce lo sviluppo della formazione specialistica elevato livello di specializzazione all'interno
della funzione. La specializzazione è un vantaggio perché chi è molto specializzato è efficiente. Curva
di apprendimento = più faccio la stessa cosa più sono efficiente e ciò comporta costi più bassi.
Permette di sfruttare le economie di scala
Favorisce il controllo centralizzato L'unica posizione organizzativa che ha una visione globale
dell'organizzazione è quella del direttore generale.
Accentra le responsabilità di profitto Il processo decisionale è estremamente centralizzato e quindi
molto efficiente.
Consente una gestione rapida delle eccezioni operative
Un vantaggio è quindi l'accentramento e la rapidità decisionale.
Punti di debolezza struttura funzionale:

Problemi di coordinamento (conflittualità tra funzioni) Mancanza di comunicazione perché ogni
funzione si concentra sui suoi compiti. Tendono a burocratizzarsi in silos (separati)ognuno fa solo
la sua parte, gli uffici non si parlano e danno solo la risposta sulla propria parte (es. richiesta
informazione negli uffici pubblici). Si creano delle sottoculture, delle tribù, nelle lotte tra tribù si cerca
di farsi a pezzi a vicenda. Le funzioni hanno un proprio modo di vedere il mondo che spesso è distante
da quello delle altre. Il non capirsi tra le funzioni comporta inefficienza e perdita di competitività.
Tendenza alla verticalizzazione della struttura
Non si sviluppano competenze manageriali Il direttore generale se ne va, chi scelgo come
sostituto? Il problema è che ho tutte persone molto specializzate ma che non hanno una visione
generale perché non sono state formate per il General Management.
Resistenza alla diversificazione prodotti/mercati L'organizzazione si lega sempre alla dimensione

strategica e la mancanza di comunicazione comporta delle perdite in termini di mercato.
Non si favorisce l’innovazione quando il passaggio informativo è così complesso è lungo la
struttura è molto lenta nella risposta verso il mercato. Burocratizzazione e lentezza di risposta verso
l'esterno.
Contesto:
Ambiente stabile o con evoluzione prevedibile
Gamma di prodotti limitata e stabile
Lungo ciclo di vita dei prodotti
Mercato che premia la strategia di ricerca dell'efficienza.
Strategia di leadership di costo (volumi alti ed economia di scala)
Tasso di innovazione basso
COME CONTENGO GLI SVANTAGGI?

 Pianificare una riunione settimanale in cui si condividono i problemi tra funzioni e si condivide una
visione d'insieme.
 Creare comitati e gruppi di lavoro che risolvono i problemi tra funzioni = si taglia la struttura verticale
con elementi di coordinamento trasversale.
STRUTTURA DIVISIONALE
La struttura divisionale prevede una divisione del lavoro sulla base del tipo di prodotto; tipo di mercato;
aree geografiche; tipo di tecnologia; ecc.
Esempio di divisione per prodotto:
direzione
generale
direzione servizio relaz.

finanza sindacali
Servizio direzione
legale pianific.
divisione divisione divisione

abbigliam. tessuti arredam.
servizio
legale
direzione direzione direzione direzione direzione

vendite mkt ammin. personale produzione
italia stabilimenti
servizi
export
produzione
È la copia a specchio della struttura funzionale.

Si divide per
es. FIAT produce auto, camion, veicoli
Linea di militari ogni divisione si concentra su
prodotto una linea perché i prodotti sono molto
diversi
Es. Italcementi si muove per aree
geografiche perché per fare il cemento
Area serve un cementificio e bisogna
geografica minimizzare la tratta di trasporto
es. le telecomunicazioni dividono il mondo

in mercato consumer, che cerca il prezzo
più basso e molto infedele perciò hanno
Tipo di eliminato il call centre, e rete business
mercato/ dove fanno i grandi margini e hanno
clientela l'assistenza). Vodafone ha due call centre
con una struttura diversa, quello
consumer il weekend non lavorava, il
business sì.
Processo
Ogni business unit ha al suo interno le funzioni aziendali. La divisone è come se fosse un'azienda dentro
l'azienda soggetto con forte autonomia con a capo il manager di divisione o business manager (general
manager per uno specifico prodotto o mercato)
Vantaggi
Efficace coordinamento inter-funzionale
Favorisce la crescita tramite la diversificazione
La responsabilità di profitto è distribuita
Favorisce la formazione di quadri direttivi con capacità manageriali Se il direttore precedente va via
basta prendere un business manager purché abbia la visione complessiva dell'azienda
Consente elasticità operativa e tempestività di risposta agli stimoli ambientali (efficacia) efficacia:
raggiungere l'obiettivo costi quel che costi. Ogni divisione prende decisioni plenipotenziarie sul suo
prodotto e mercato, è flessibile e rapida per rispondere al mercato.
Svantaggi
Con lo sviluppo dimensionale ogni divisione tende a presentare i problemi tipici della strutt. Funzionale
Se una divisione diventa molto grossa presenta i problemi della struttura funzionale perciò in quei casi
bisogna suddividerla ulteriormente per mantenere grip (rapidità di risposta verso il mercato).
Elevato costo a causa di duplicazioni funzionali Questa struttura ha costi più alti perché ha più
strutture commerciali o di marketing perciò aumentano i costi del personale e di struttura. È una
struttura pesante e ha necessità di elevata redditività per sostenersi
Aumentano i problemi di coordinamento
Possibile insorgenza di conflitti tra divisioni (circa: allocazione delle risorse; utilizzo staff centrali;
trasferimento di prodotti/servizi) Ognuno è orientato al proprio risultato quindi le divisioni possono
avere un elevato livello di competizione tra loro e ciò può anche avere effetti sui clienti (es. proporre due
volte lo stesso prodotto).
È necessario coordinare gli obiettivi divisionali con quelli globali
Contesto
Contesti con elevata instabilità in cui serve elevata reattività  elevata instabilità ambientale (necessità
di reattività e decentramento)
Alta eterogeneità (prodotti, mercati, tecnologie, ecc.) Ampia gamma di prodotti
Essendo reattivi si può gestire bene un ciclo di vita più breve dei prodotti
Orientamento all’efficacia
COME SCEGLIERE TRA FUNZIONALE E DIVISIONALE?

 In una fase di sviluppo del mercato adotto la struttura divisionale per essere più dinamico e conquistare
fette di mercato. In un mercato in crescita ci sono margini alti che ci permettono di coprire i costi di una
struttura pesante.
 Se il mercato va in fase di maturità i margini si comprimono e i clienti sono più esigenti perciò ho bisogno
di efficienza e ridurre i costi spostandomi dalla business unit alla struttura funzionale.
Ci si sposta da un polo all'altro in base al ciclo di vita del mercato e si aggiusta la struttura in termini di efficacia
ed efficienza.
DIFFERENZA TRA STAFF E LINE

Come le riconosco?
 La line nell'organigramma si collega a cascata con linea verticale. La linea sono tutte le unità che
sviluppano il business (attività fondamentali della catena del valore). Sono tutte attività primarie come
progettare e produrre e che ci fanno avere i margini sviluppo business.
 Staff si riconosce perché si collega all'organigramma con una linea orizzontale. Le staff sono delle unità
di supporto, dei consulenti interni della linea che la aiutano a sviluppare il business aiuto business. Un
esempio di staff è l'ufficio legale. Tante staff possono essere anche esternalizzate. In staff bisogna
dimostrare di essere bravi consulenti. Alcune staff hanno delle unità corporate e altre delocalizzazione
che poi si ricongiungono con quelle centrali tramite linee tratteggiate (riporto funzionale)
Riporto gerarchico e riporto funzionale

Il riporto funzionale viene indicato con linee tratteggiate e si distingue dalla linea continua che indica un
riporto gerarchico. Es. Se ho un ufficio legale che si lega all'ufficio abbigliamento avrò un riporto gerarchico
con tale ufficio e uno funzionale con il servizio legale centrale.
Il riporto gerarchico è quello che mi dice che cosa devo fare, il riporto funzionale invece indica come farlo
perciò si basa su linee guida. Es. il responsabile del reparto riceve dal business manager un ordine e il servizio
centrale ci indirizza su come fare le cose. In questo caso ho due capi.
ESEMPI: Omnitel nasce nel 1995 perché in Italia si è verificata la deregolamentazione delle telecomunicazioni
(Telecom non è più monopolista). Omnitel come start up ha dei punti strategici molto chiari:
 Hanno bisogno di clienti e per fare ciò promettono un servizio migliore (es. call centre) chiaro
posizionamento di mercato.
 Altro aspetto è costruire l'infrastruttura di rete sul territorio.
Il mercato era in crescita e tutti vogliono chiamare con il cellulare. Adottiamo una struttura divisionale in
base alle aree geografiche.
Nei primi anni 2000 il mercato inizia a essere saturo, aumenta la concorrenza a seguito dell’ingresso di Wind
e 3 la quale proponeva promozioni interessanti per i clienti e rinunciando a una parte del 52% di margini per
ottenere maggiori quote di mercato. La struttura deve cambiare e passare a quella funzionale che diventa
ancora più necessaria in quanto la Omnitel stava diventando Vodafone.
Nel 2005-2006 si nota che i clienti non sono tutti uguali, perciò li dividono in mondo consumer e mondo
business. A quel punto si ritorna alla struttura divisionale ma per segmento di mercato.
Vodafone oggi è una struttura ibrida (forma più usata nel mercato che unisce efficienza ed efficacia).
STRUTTURA IBRIDA
Al vertice c'è il presidente e scendendo lungo
la linea di comando ci sono delle funzioni
centrali che servono a tutti (depotenzia le
divisioni, ma fa risparmiare e si ha un'azione
più coordinata). Sotto al presidente ci sono
anche delle business unit.
VANTAGGIO: posso accentuare un carattere
o l'altro (se il mercato è in crescita favorisco
le divisioni, se è saturo privilegio le funzioni
dipende dal cambiamento di scenario).
STRUTTURA DIVISIONALE PER PROGETTI

La struttura per progetti prevede la divisione del lavoro sulla base di progetti di attività
aventi una durata limitata nel tempo
È struttura temporanea che si aggiunge a una struttura preesistente a seguito di una specifica esigenza.
Quando raggiungiamo l'obiettivo tale struttura scompare (es. lancio di prodotto). Solo in un settore le
imprese sono costituite a progetto: il mondo delle grandi opere (azienda coincide con il progetto. Es. Azienda
che deve costruire una centrale nucleare in Bielorussia). Ci sono due tipi di impostazione per questa struttura:
 Struttura di progetto debole: le persone che lavorano sul progetto si dedicano al progetto in modo
part time. Es. Sono nel team di marketing ma sto lavorando a un progetto
 Struttura di progetto forte (task force): le persone vengono provvisoriamente dislocate nel progetto
a tempo pieno.
Nel scegliere tra i due modelli bisogna valutare quanto è importante il progetto e se da quel progetto dipende
la sopravvivenza (situazione critica) o il vantaggio competitivo. Se il progetto è meno critico e può subire
qualche ritardo si può scegliere la struttura debole. Esempio: millennium bug e passaggio all'euro hanno
comportato gravi problemi per le banche e le assicurazioni che hanno quindi costruito delle task force che
per un anno e mezzo ha lavorato solo a questo.
direzione
generale
direzione
servizio legale
pianific.
direzione direzione relaz.

finanza sindacali
divisione divisione divisione

Progetto A abbigliamento tessuti arredamento
direzione direzione
direzione mkt
Progetto B produzione personale
Il project manager
tempi
Chi è a capo della struttura di progetto? Il project leader o coordinator è una
figura orizzontale che integra su un prodotto marca o cliente più funzioni aziendali. costi
Deve assicurarsi che le persone e il progetto affidati arrivino puntuali per la qualità
scadenza. Il project manager deve tenere ben in mente il triangolo project.
In base al tipo di progetto il project manager deve attuare dei comportamenti diversi:
Progetto debole: Il project manager non è il capo delle risorse che comanda, ha la responsabilità del
progetto ma non ha l'autorità formale perché quella rimane al business manager. Deve essere quindi una
persona con una buona leadership, molte competenze e ottime capacità negoziali (es. in casi di problemi
deve parlare con il business manager per ottenere una risorsa del progetto, in caso negativo deve
utilizzare la sponsorship cioè garantirsi che l'azienda nella sua massima autorità abbia sponsorizzato il
progetto in modo tale che il direttore generale possa intervenire e usare la gerarchia).
Nella forma di progetto debole il problema è il continuo lavoro di negoziazione con i capi delle persone
che lavorano part time al progetto.
Task force: Il project ha l'autorità sulle persone che lavorano al progetto ma si hanno problemi all'inizio
e alla fine. Il problema iniziale è la selezione delle persone e l'ottenimento delle migliori risorse. Il
problema finale è che la risorsa torna in ufficio e non trova più la sua scrivania in quanto nell'ufficio hanno
riorganizzato il personale problemi di reinserimento. Se il progetto è stato di successo, la risorsa
potrebbe avere aspettative più alte o essere notata da altri. Diventa anche molto importante capire dove
reinserire il project manager che ha realizzato un progetto di successo e a cui spesso vengono assegnati
sempre nuovi progetti.
Vantaggi
 Consente una gestione “autonoma”
 Efficace coordinamento inter-funzionale
 Favorisce la formazione manageriale
Svantaggi
 Turbativa all’assetto gerarchico ordinario
 Problemi relativi all’esistenza di leader “temporanei”
 Difficoltà nella gestione del sistema premiante
 Difficoltà di reinserimento degli appartenenti al gruppo di progetto nella struttura stabile
Condizioni alle quali il modello si adatta

Può essere applicata in organizzazioni che si trovano a gestire iniziative:
 Definibili in termini di un obiettivo specifico
 Con carattere di rarità o unicità
 Con carattere di temporaneità
 Complesse in termini di interdisciplinarietà
 Di importanza tale per l’organizzazione da giustificarne l’investimento
STRUTTURA A MATRICE
La struttura a matrice prevede la divisione del lavoro in base alla combinazione dei
due criteri (funzionale e divisionale)
Combina due criteri di divisione del lavoro (es. funzionale e divisionale, divisionale del prodotto e divisionale
geografica) e li applica contemporaneamente. L'idea nasce alla General Electric.
Si parte dal vertice e si trovano sia delle funzioni

che delle divisioni. Ciò che cambia rispetto alla
ibrida è che si incrociano. Una persona perciò si
può trovare due riporti gerarchici ovvero può
avere due capi (es. rispondo sia al capo di
amministrazione che al capo di divisione del
prodotto). Questo tipo di struttura rompe il
concetto classico di divisione del lavoro.
Il fatto di avere un solo capo comporta linearità
della gerarchia per sciogliere dubbi e prendere
decisioni. Invece in questo tipo di struttura ricevo più informazioni diverse. Nella matrice le persone sono
sempre sottoposte a ordini improvvisi dei capi. C'è un conflitto strutturale dove da una parte devono portare
efficacia dall'altra efficienza.
STRATEGIE :
 Seguire prioritariamente quello che è più importante perciò puntare alla negoziazione riguardo
l'importanza di un compito piuttosto che l'altro
 Far parlare i due capi sempre tramite la negoziazione
Vantaggio:
 Specializzata e molto integrata
 Riunisce gli effetti del modello funzionale e di quello divisionale
 Efficace coordinamento inter-funzionale
 Elevata tempestività di risposta agli stimoli ambientali
 Sviluppo di capacità manageriali Crescita rapida e con doppie possibilità, sono strutture in cui si entra
e se non si è adatti si esce velocemente
Svantaggi
 Duplicità dell’autorità
 Difficoltà a gestire le priorità
 Difficoltà psicologiche per l’ambiguità della struttura
 Costi di adattamento culturale delle persone
 Elevato livello di conflittualità
 Difficoltà a stabilire le responsabilità
 Necessità di investimento in abilità negoziali
Contesto
 Elevata instabilità ambientale incertezza e conflitto costanti
 Alta eterogeneità interna ma con elevata interdipendenza
 Combinazione del bisogno di reattività interna e del bisogno di assicurare prestazioni specialistiche
sofisticate
 Necessità di alte abilità di negoziazione
 È una struttura delicata e poco chiara ma che può dare eccellenti risultati.
 Diffusa in ambiti specifici come quello della consulenza
STRUTTURA ORIZZONTALE
La struttura orizzontale ha come caratteristica fondamentale quella di essere costruita in modo specifico a
partire dalla esigenze dei clienti. Si creano dei team che devono portare valore al cliente, hanno una logica di
processo in cui tutte le attività sono correlate tra loro e tipicamente si costituiscono all'interno di alcuni
processi chiave dell'impresa.
Nelle strutture orizzontali in cima si ha un team di top

manager management come azione collegiale per rompere
al massimo logiche di tipo gerarchico perché la gerarchia non
permette di considerare le esigenze dei clienti. Si avvicina a
una divisionale con un particolare orientamento al mercato. I
maestri nel fare questo sono stati i giapponesi (es. Toyota si
basa sulla logica pull, ci si fa guidare dal mercato).
Vantaggi
 Promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti
 Focalizza l’attenzione verso la creazione di valore per il cliente
 Ogni dipendente ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi
 Promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione
 Migliora la qualità della vita dei dipendenti offrendo loro opportunità per una condivisione delle
responsabilità, la presa di decisioni, e per farsi carico dei risultati
Svantaggi
 La determinazione dei processi chiave è difficile e lunga
 Richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management e
nei sistemi informativi e di ricompensa
 I manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità
 Richiede una formazione significativa dei dipendenti per permettere loro di lavorare in maniera efficace
in ambienti di gruppo orizzontali
 Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite
STRUTTURA MODULARE (o a rete)

Tipica delle realtà medio- piccole come apriglia (azienda di
distribuzione produzione moto). Il suo competitore era Honda che però è un colosso.
Apriglia quindi ha preso la moto e l'ha scomposta in 13 parti
Hub fondamentali coinvolgendo per ognuna un partner industriale
Centrale
tenendo al centro le cose fondamentali come design,
commerciale e amministrazione e marketing e gestione corse.
marketing finanza
Si ha un hub centrale dove c'è intelligenza di progettazione e
coordinamento, per le attività industriali si fa sostenere i costi
ai partner (esternalizzazione dei costi). Si affidano attività ad outsourcer.
Vantaggio
 Consente anche alle organizzazioni di piccole dimensioni di operare su scala globale e attingere a risorse
internazionali Azienda piccola che può far cose grandi
 Conferisce all’azienda un ampio raggio d’azione senza grandi investimenti in impianti, macchinari o
strutture di distribuzione
 Consente all’organizzazione di essere altamente flessibile e di fornire una risposta rapida ai bisogni
mutevoli
 Riduce i costi amministrativi
Svantaggio
 Fragilità i network soprattutto nel tessuto industriale italiano hanno alla base rapporti di fiducia e
accordi informali che dipendono dalla leadership dell'azienda che sta al centro.
 I manager non hanno il controllo su molte attività e molti dipendenti
 Richiede una grande quantità di tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti con i partner
 Comporta il rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua le consegne o cessa l’attività
 La fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendale possono essere deboli perché i dipendenti hanno la
sensazione di poter essere sostituiti da servizi a contratto
RELAZIONI TRA LA STRUTTURA E LE NECESSITÀ DI EFFICIENZA O DI APPRENDIMENTO

Il caso mostra il passaggio da una struttura divisionale a una funzionale. Con il cambiare dell'ambiente,
cambiano sia la strategia sia la struttura. Il cambiamento non è univoco ma ci sono varie possibilità sia in
termini di costi sia di posizioni di potere.
1. Ricostruire le ragioni che in passato hanno portato Supercomfort ad adottare una struttura divisionale.
Quali sono i vantaggi e gli svantaggi di una struttura di questo tipo?
Il primo punto su cui si basa la struttura è la divisione del lavoro che poi deve essere ricomposto sia in
verticale che in orizzontale.
Caratteristiche di supercomfort:
 Settore: piccoli elettrodomestici
 Dimensioni: 1300 dipendenti, 200 miliardi di lire
 Produzione: produce sia in serie, sia su commessa. Sia propria che per conto terzi
 Canali: al dettagli e all'ingrosso
Dal ‘75 all'83 supercomfort si trova Figura 1 struttura organizzativa prima della riorganizzazione
in un mercato in crescita e con un
mercato instabile (in costante
evoluzione). L'azienda ha bisogno di
essere flessibile e punta sul design e
sulla qualità. I canali distributivi e la
sua struttura interna le permettono
di vendere i prodotti prima degli altri.
La struttura organizzativa è quindi
divisionale perché segue la divisione
del lavoro e la sua ricomposizione
sulla base della divisione per
prodotto.
La struttura è divisionale perché si segue la divisione per prodotto ma non per questo non ci sono delle
funzioni.
Vantaggi:
 Adatta in condizioni di espansione del mercato e di instabilità ambientale ogni prodotto ha la sua
unità perciò in caso cambi qualcosa in un prodotto per la pulizia si modifica solo quell'area. È una
struttura decentrata e molto proiettata verso il mercato. Supercomfort ha depositi in tutto il
territorio per coprire ogni tipo di esigenza. Si possono cogliere i cambiamenti di livello rispondendo
a livello di divisione senza intervenire a livello centrale.
 Elasticità operativa e tempestività di risposta e di stimoli
 Il capo della divisione può prendere decisioni che comportano un certo rischio perché sono più a
contatto con il mercato. La persona in quella posizione deve avere anche un certo spirito
imprenditoriale, si prendono decisioni con un certo margine di rischio.
 Crescita tramite diversificazione (es. mi serve una nuova categoria di prodotto si crea una nuova
divisione).
Svantaggio: costi alti perché ogni divisione ha un suo ufficio che si occupa della progettazione, degli
acquisti e hanno uno stabilimento. Quando ognuno è concentrato sulla sua parte si risponde bene al
mercato, ma con costi alti.
2. Quali sono le ragioni che portano supercomfort a ritornare a una struttura funzionale? Quali sono i
vantaggi e gli svantaggi di una struttura di questo tipo?
Nel 1983 si verifica un calo del mercato (flessione del mercato) per cui il consumatore è più orientato al
minor prezzo. In questo periodo Supercomfort non fa utili perciò ha necessità di ridurre i costi e per far
ciò bisogna passare dall'efficacia all'efficienza (ammontare di risorse che sono necessarie per produrre
una singola unità di output).
CARATTERISTICHE STRUTTURA FUNZIONALE
 Favorisce gli obiettivi di efficienza
 Controllo centralizzato
 Non favorisce l'innovazione.
3. Identificare le ragioni alla base delle diverse posizioni del dottor Bui e del dr. Cori circa la posizione
logistica e confrontare le buone ragioni dell'uno e dell'altro. Quali vi sentite di condividere e perché?
STRUTTURA ORGANIZZATIVA PROPOSTA DEL DIRETTORE GENERALE (DR. BUI)
 C'è un'unica grande organizzazione con tante funzioni, non ci sono più le divisioni. Prima ogni
divisione aveva una serie di uffici sotto di se, ora invece tutti gli stabilimenti sono sotto un'unica
funzione e la stessa cosa vale per la progettazione.
 La direzione tecnica si occupa di tutta la progettazione: prima c'erano tre uffici differenti in base alla
categoria di prodotto, con questa riorganizzazione i progettisti sono tutti nello stesso ufficio e si
occupano della progettazione di tutti i prodotti aziendali. Si è meno specializzati e si cerca di produrre
dei prodotti che vadano bene per più categorie di prodotto.
 Negli stabilimenti si cercano le parti del processo produttivo comuni a più prodotti per farle una sola
volta.
 Al centro di questa proposta c'è la direzione logistica che racchiude: acquisti, programmazione,
magazzini centrali, depositi di filiale e assistenza tecnica. Prima gli acquisti erano in ogni divisione e
ciò vale per la programmazione, i magazzini centrali invece non esistevano perché prima erano
dislocati in tutto il territorio. L'assistenza tecnica prima era sotto il marketing, ora è sotto la logistica.
Creando questa struttura si cerca di ricreare tutte le leve della flessibilità unendole nella funzione logistica,
anche se di fatto risulta poi difficile rispondere tempestivamente alle richieste del mercato. Con
un'operazione di questo tipo i costi diminuiscono moltissimo.
Caratteristiche:
Quest'ipotesi consente il massimo dell'efficienza ma si perde in flessibilità.
Equilibri: la direzione tecnica deve chiedere i materiali per produrre i prodotti a quella logistica. La
direzione commerciale per capire quando possono avere i prodotti deve rivolgersi alla direzione
logistica. Il potere è quindi concentrato nella direzione logistica perché decidono come fornire i
prodotti alle altre funzioni. Perciò le funzioni tecniche e commerciali hanno meno potere. Con una
tale discrepanza in termini di potere si creano automaticamente dei conflitti squilibrio di potere.
Per scegliere il direttore della logistica serve una persona che abbia elevate capacità di visione
d'insieme. Bisogna trovare una persona esterna che abbia tali competenze squilibrio di
aspettative.
Il direttore della logistica deve riportare direttamente alla direzione generale, fautore della risposta,
mirando ad accentrare il potere. Con questa divisione tutto viene accentrato e verticalizzato.
STRUTTURA ORGANIZZATIVA PROPOSTA DALLA DIREZIONE DEL PERSONALE E ORGANIZZAZIONE (DR.CORI)
Manca la funzione logistica

Progettazione e tecnologia sono accentrati e consentono di ridurre i costi.
Gli acquisti sono anch'essi centralizzati.
IMPLICAZIONI
È un'organizzazione che rimane più flessibile e allo stesso tempo di avere un certo risparmio di costi.
Inizialmente ogni divisione aveva l'ufficio acquisti e un proprio deposito. In questa proposta si vuole
centralizzare gli acquisti, ma mantenere i depositi sparsi.
Permette di effettuare un parziale recupero di costi perché non avere un unico magazzino comporta
dei costi.
Tale proposta è un buon compromesso e permette di:

 Rimanere flessibili
 Direzione tecnica e commerciale non vengono limitate da quella logistica, ma mantengono una
buona autonomia.
 Avere l'efficienza senza rompere gli equilibri
 È un'ipotesi attenta al sistema sociale.
 Non è necessario cercare una persona esterna, ma si usano le risorse interne.
Difetti:
 Riduzione dei costi parziale
 Più lento recupero dell'efficienza (se il mercato decresce in fretta si rischia di avere dei problemi)
Nella prima proposta c'è l'ottica del direttore generale che accentra su di se il potere, i costi sono più centrali
e il recupero di efficienza è più rapido perché la posizione è legata a costi e fatturato. Il direttore del personale
invece deve considerare anche il fattore umano. Tali proposte sono entrambe valide ma vengono da due
fonti molto diverse in base alle priorità date dal ruolo in azienda. Non sono proposte oggettive.
Realizzando la proposta di Bui hanno perso flessibilità e questo ha comportato la perdita della loro
competenza distintiva, perciò sono poi stati acquisiti da una multinazionale.
IL COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO
Il coordinamento implica gestire l'organizzazione bilanciando due pedali:
interdipendenza e differenziazione.
Coordinamento vuole dire gestire la differenziazione e l'interdipendenza.
L’interdipendenza è la relazione che lega due unità organizzative (al variare di un elemento ne varia anche
un altro)
Modalità di coordinamento:
Impersonali
•Regole, norme e procedure operative
sistema impersonale che •Sistemi di pianificazione e controllo
produce un documento a cui le
•Strutture di coordinamento verifica
persone devono attenersi
•Gerarchia presenza di un capo

•Relazioni orizzontali (contatti direttiuna persona con un compito
Personali: le due variabili specifico deve parlare con un'altra che ha un altro ruolo specifico). I
vengono gestite da una persona contatti diretti sono comunicazioni tra unità organizzative.
•Ruoli di coordinamento orizzontali (product manager, brand
manager) sono al di sopra delle unità e si occupano di coordinarle
•Comitati: ascoltati su un tema specifico

•Gruppi di lavoro
Di Gruppo
•Task forces: obiettivo ben specifico e con tempo di vita ben
definito (es. per emergenze)
Scala dei meccanismi di collegamento e coordinamento orizzontale

Più ci si sposta verso destra più aumentano i costi in termini di tempo e risorse umane. Andando dal basso
verso l'alto aumentano i costi Più si ha necessità di aumentare il coordinamento orizzontale più aumentano
i costi.
L'integrazione ha dei
costi e più ci si sposta
verso essa più
aumentano in modo
esponenziale i costi
INTERDIPENDENZA
L'interdipendenza è la relazione che lega due o più unità organizzative.
TIPOLOGIE:
TIPO GENERICA SEQUENZIALE RECIPROCA
Non c'è nessun legame  La prestazione di  Ciascuna unità
diretto tra le unità (es. ciascuna unità è dipende dalle altre
multi business come per l’esecuzione del
influenzata dalle unità
proprio compito
Virgin che fa radio e “a monte” e influenza le (es. equipe
vestiti, due elementi che unità “a valle” (es. se chirurgica: quando
si accomunano solo a dobbiamo scrivere un operano un dottore
livelli alti come quello libro uno cerca la guarda un
finanziario). bibliografia e l'altro parametro e lo
Il risultato globale è la scrive. Quello che comunica
all'altro i due
somma dei risultati delle scrive viene influenzato
dottori si
singole unità (es. se una da quello che fa la influenzano
multinazionale produce ricerca bibliografica ma reciprocamente)
sia sigarette che non il contrario).  Il risultato globale è
formaggio il risultato  Il risultato globale è conseguenza della
comune è il fatturato). conseguenza della qualità dello
scambio a due vie
qualità dello scambio a
tra le varie unità
una via tra le varie (es. non bisogna
unità (es. se quello che sbagliare a
fa la bibliografia è in scambiarsi gli
ritardo tutti gli altri strumenti quando
saranno in ritardo). si opera).
COORDINAMENTO Si basa su norme e regole Si basa sulla Mutuo
programmazione (es. la aggiustamento e
bibliografia va data entro feedback reciproci
un certo periodo e fatta in
un certo modo)
RESPONSABILITÀ È sui risultati di ogni unità Sui risultati alla uscita delle Sulle prestazioni
unità (tempi e qualità) globali del sistema
RAPPRESENTAZIONE
POSSIBILI RISPOSTE DELL’ORGANIZZAZIONE ALL’AUMENTO DI INCERTEZZA DEI COMPITI

1. Regolamenti
2. Gerarchia
3. Programmazione e pianificazione
4. BUFFERING 5. STRUTTURE 6. SISTEMI ICT 7. RAPPORTI LATERALI
A. Magazzini A. Duplicazione A. Addetti raccolta A. Contatto diretto
intermedi B. Riduzione economie info B. Ruoli di collegamento
B. Risorse polmone di scala B. Enti di planning C. Task forces
D. Organizzazione a matrice
Riduzione della quantità di informazioni da Aumento della capacità dell’organizzazione di

acquisire e processare nell’esecuzione del acquisire e processare informazioni nell’esecuzione
compito del compito
1. Identificare le scelte strategiche compiute da Texana

Siamo in un'organizzazione che si occupa di prodotti petroliferi, tale organizzazione ha un problema di
coordinamento organizzativo, avendo sotto di se varie divisioni con diversi collegamenti tra loro. Il direttore
generale si accorge che il rapporto tra le divisioni ha un coordinamento che fatica a prendere una forma
efficace. Il problema è tra obiettivi globali e divisionali: ogni divisione vuole muoversi a modo suo ma questi
ideali non sono in linea con gli obiettivi globali.
All'inizio degli anni 50 c'è una divisone che si occupa di lavorare e raffinare il petrolio, un'altra che si
occupa di vendere i derivati. Hanno anche una catena di stazioni di servizio. In questi anni Texana va bene
e produce un fatturato di 500milioni di $.
Dal 50 al 55 quest'organizzazione incontra un primo problema: altri produttori iniziano a vendere il
proprio prodotto nelle stazioni di servizio inasprimento della concorrenza. A questo punto l'azienda ha
un brusco calo delle vendite che passano a 300milioni. C'è un cambiamento anche nel vertice e il nuovo
direttore concepisce una nuova strategia. Tale strategia propone di trasformare il petrolio per occuparsi
di prodotti chimici e materie plastiche. I cambiamenti organizzativi per realizzare questa strategia sono:
 Alcune stazioni di servizio vengono abbandonate (abbandono mercati nazionali al consumo)
 Abbandono dei punti vendita al dettaglio
 Per diventare una multinazionale adottano una politica di acquisizione di società esterne. Per queste
società scelgono dei direttori molto aggressivi e proattivi che possano far recuperare il fatturato.
1966: Texana diventa un'organizzazione che si occupa di produrre in modo integrato prodotti chimici e
materie plastiche e di produrre e raffinare il petrolio per venderlo in mercati esteri. Il fatturato sale a
750milioni di $, ma Irveen, il direttore generale, non si accontenta perché capisce che nelle divisioni non
c'è un coordinamento adeguato mancato ritorno sul capitale investito.
2. Identificare le più significative caratteristiche dell'organizzazione dell'azienda
Inizialmente Texana aveva adottato una struttura funzionale in quanto sono in un mercato tranquillo in
cui non devono fronteggiare troppi concorrenti, adattata a una ridotta varietà di prodotti e orientata
all'efficienza.
Il problema nasce se dobbiamo diversificare e innovare in quanto per queste caratteristiche è meglio la
divisionale. Crescendo Texana ha adottato una struttura divisionale per prodotto. Ogni divisione ha un
suo controller e uno staff di progettazione, ha un direttore di divisione che sotto di se delle linee
funzionali di produzione, vendita e R&S (quest'ultime tre sono funzioni!). In totale nascono 5 divisioni
con la medesima struttura.
direttore
divisione
direzione tecnica controllo
produzione vendita R&S
Com’è l’interdipendenza tra le divisioni dell’azienda?

Direz. Plastica stampata
direz. prodotti
direz. polimeri Imballaggi
petrolio
Edil.
Nel disegno sono presenti tutti i tipi i tipi di interdipendenza:
 La divisione edilizia ha un’interdipendenza generica
 Tra la divisione prodotti petroliferi e la divisione polimeri c’è un’interdipendenza sequenziale
 La divisione polimeri ha anche un'interdipendenza reciproca perché le richieste delle altre due divisioni
(plastica e imballaggi) la influenzano in quanto deve rispondere ad entrambi i mercati.
3. Rispetto ai problemi del 1966 quali proposte fareste alla direzione?

a. Responsabilizzare le persone sui risultati globali dell'impresa gli stipendi sono legati ai risultati e
questo serve per incentivare le persone.
b. Utilizzare uno staff di ricerca a livello centrale.
c. Creare dei team inter funzionali (es. tra divisione polimeri e divisione prodotti plastici) strutturo
delle persone di varie divisioni per far sì che trovino delle soluzioni vantaggiose per entrambe le
divisioni.
TECNOLOGIA E INNOVAZIONE NEL LAVORO

Ci sono 4 filoni che si sono occupati di organizzazione del lavoro:
 OSL
 Relazioni umani e motivazionali
 Sociotecnici
 Job design
Altri modelli sono il toyotismo e il BPR (business process re-engineering)
1. Organizzazione scientifica del lavoro

Caratteristiche
Nel scientific management le persone sono degli ingranaggi, sono passive e svolgono gli ordini senza
pensare.
La motivazione è legata alla retribuzione.
Il lavoro di micro progettazione e di organizzazione del lavoro comporta una progettazione perfetta (one
best way of organization).
Eredità
 Compiti specializzati l'idea sottostante riguarda le economie di apprendimento (più si ripete una cosa,
più la di fa meglio). Le economie di apprendimento garantiscono l'efficienza.
 Compiti formalizzati (es. manuali e procedure): aiutano a segnare in maniera pulita i confini tra le
posizioni organizzative. Se la cosa è ben definita ogni ingranaggio ha la sua mansione
 Separazione delle funzioni decisionali da quelle esecutive Indica il bisogno di un supervisore. Tuttavia,
il supervisore è un costo di coordinamento.
 Creazione di staff di tipo tecnico (metodisti) e devono studiare appunto i metodi e i tempi del lavoro per
far aderire tutti i dipendenti agli standard. Il metodista deve anche capire quanto concedere in termini
di tempo di pausa.
 Studio degli strumenti di lavoro (ergonomia): capire come organizzare al meglio i processi per velocizzarli
e mettere la persona nelle migliori condizioni per svolgere il lavoro logica scientifica, studio, misuro,
definisco standard
2. Human Relations
Le caratteristiche
Scoperta dei fattori psicologici (motivazione): le persone motivate lavorano meglio perciò bisogna capire
su quali leve puntare per convincerle a eseguire i lavori. Al lavoro bisogna attribuire un significato
ulteriore.
Ambiente di lavoro (fisico e psicologico) deve essere un luogo in cui possiamo essere motivati (es.
Elettrolux veniva da una tradizione di catena di montaggio perciò hanno sostituito la catena di montaggio
pura con delle micro isole composte da piccoli gruppi di persone che così potevano avere un po' di
relazioni sociali. Questo ha prodotto un miglioramento per il compito rimane semplice ma ci si nutre di
altri aspetti psicologici).
Analisi della organizzazione informale (leadership, “collaborazione spontanea”)
L’eredità
 Psicologia individuale e di gruppo: il gruppo è superiore all'individuo, l'isolamento tendenzialmente è
alienante, invece la socialità è psicologicamente stimolante. Bisogna trovare delle modalità per trovare
delle dimensioni gruppali all'interno dell'organizzazione. Il knowledge management si compone di una
serie di strumenti come community, intranet, ECC.
 Problemi di leadership e comunicazione
 Attenzione al “clima”: L'attività lavorativa deve prevedere delle attività di svago. In passato invece tra
lavoro e tempo libero c'era una separazione netta. Perciò oggi i giovani si aspettano degli spazi anche di
libertà.
3. SISTEMI SOCIO-TECNICI
Ipotesi di base
L’azienda è un sistema aperto: per la sua sopravvivenza hanno importanza decisiva i rapporti con
l’ambiente rilevante.
L’organizzazione è composta da variabili hard (strutture, sistemi operativi, tecnologia) e soft (uomini,
rapporti interpersonali, potere) tra loro interdipendenti L'organizzazione è un insieme di variabili che
ha un'anima sociale (persone) e tecnica (strumentale). Queste due dimensioni devono equilibrarsi
sempre riferendosi all'ambiente.
L’efficacia e l’efficienza del sistema globale si ottiene con la “ottimizzazione congiunta delle variabili del
sistema tecnico e di quello sociale. Per arrivare alla progettazione micro del lavoro devo tenere conto
delle variabili soft del sistema sociale. Quando si progettano mansioni e processi lavorativi bisogna tener
contro di entrambi i sistemi.
L’eredità
 Mansioni definite in termini di obiettivi, con ampia discrezionalità operativa
 La tecnologia è modificabile
 Approccio organico ai rapporti tra:
o Organizzazione e ambiente
o Elementi dell’organizzazione
o Individuo e organizzazione
SISTEMA SOCIALE SISTEMA TECNICO
- Comportamenti
Progettazione Tipo di tecnologia
individuali per l'ottimizzazione produttiva
e di gruppo congiunta: Livello di interdipendenza
- (generica, sequenziale,
Cultura organizzativa 1) mansioni,
e di gruppo reciproca)
compiti, flussi di • Contesto fisico di lavoro
- Prassi di gestione
lavoro • Complessità del processo
- Stile di leadership
- Grado di apertura 2) competenze, stili produttivo
e di comunicazione di lavoro, valori • Natura delle materie prime
- Bisogni e desideri • Tipologia di ICT
individuali
Bisogna capire come sono state organizzate le persone, capire le tecnologie di produzione e tener conto dei
contesti fisici, in quanto vincoli dal punto di vista della struttura degli ambienti.
4. Job design
Si sviluppa negli anni 70-80.
Cerca di sfruttare al massimo le potenzialità di ogni lavoratore (es. professionalità, capacità di giudizio)
quando si organizza il lavoro.
Contenuto della mansione come leva per la motivazione: Il lavoro che svolgono è un elemento motivante,
non bastano il luogo e le persone con cui lo condividiamo.
L’eredità
Attenzione al contenuto della mansione
Riconoscimento delle conflittualità tra organizzazione formale e bisogni dei lavoratori
NUOVE FORME DI O.D.L. (JOB ENLARGEMENT , ENRICHMENT, ROTATION: GRUPPI DI LAVORO )
 Job enlargement: aumento quantitativo del numero di compiti elementari affidati al singolo
lavoratore. Ciò comporta dare al dipendente un po' di varietà e cercare di saturare il suo potenziale
lavorativo. Il job enlargement aiuta l'azienda perché fa lavorare di più e contribuisce ad aumentare
la motivazione.
 Job enrichment (arricchimento delle mansioni): variazione qualitativa dei compiti (preparazione,
manutenzione, controllo di qualità). Si guardano tutte le attività che stanno attorno alla mansione,
bisogna trovare il modo migliore per svolgerla, controllare che siano svolte tutte allo stesso modo e
riportare a chi mi controlla. C'è un decentramento verso il basso delle responsabilità che prima erano
del supervisore. Questo aumenta la motivazione perché le persone sperano di poter diventare a loro
volta supervisori in quanto fanno già una parte del lavoro del supervisore. È un vantaggio perché
permette di risparmiare sui supervisori, rendere più autonomi gli operativi, ma può anche creare
situazioni critiche perché si solleva un'aspettativa che se non viene assecondata comporta una
perdita di motivazione.
 Job rotation: più persone si alternano sulla stessa mansione extra funzionale= prendo delle
persone e le faccio lavorare su attività di diverse. La sua importanza risiede nel generare polivalenza,
ovvero tutti sanno fare tutto, genera flessibilità e varietà dei compiti che è sempre una leva che
genera motivazione in quanto si imparano mansioni diverse e comportano diverse crescite
professionali. La job rotation comporta il rischio di perdere efficienza perché le persone hanno
bisogno di tempo per imparare nuove mansioni, inoltre un altro problema è che le persone
potrebbero non essere contente di tornare al loro compito originario.
Queste tre soluzioni sono presenti normalmente in qualunque impresa.
 Gruppi di lavoro
 Esecuzione di più mansioni o procedure
 Autonomia nella rotazione/assegnazione dei compiti
Lean production (toyotismo)

Il Giappone ha introdotto un modello di organizzazione produttiva molto innovativa. Dopo la seconda guerra
mondiale, sono riusciti a veicolare la volontà di rivincita da piano militare al piano industriale. Le persone
hanno un commitment, una dedizione al lavoro molto forte, infatti non smettono di lavorare anche in caso
di sciopero. La logica non deve essere push bensì pull, si parte dalla richiesta di mercato per sviluppare il
prodotto in modo da evitare.
 Orientamento al mercato: è il cliente che guida la produzione (logica pull vs logica push)
 Focalizzazione sul processo:
o Logica just in time: si acquistano i materiali solo per i prodotti da creare in quel determinato
momento, non rimangono avanzi durante il processo. Un presupposto importante.
Toyota ospita i propri fornitori vicino al proprio stabilimento per risparmiare i costi di trasporto.
Il processo è la chiave di tutto.
o Il kanban è la carta d'identità di un lotto produttivo, è una scheda in cui costantemente vengono
aggiornati i prodotti in modo tale che il processo è sempre coordinato e si garantisce la qualità
dei prodotti.
 Importanza del gruppo di lavoro che assorbe anche compiti di supervisione, manutenzione, innovazione
dei processi di lavoro. Circoli della qualità: gruppi di operai che si trovano al termine del turno di lavoro
per capire se la loro organizzazione del lavoro è efficace ed efficiente e in caso negativo propongono
soluzioni, senza aspettare il management. È una risorsa importantissima per l'azienda. Inoltre, gli operai
vengono stimolati sul fronte motivazionale.
BPR (Business Process Reengineer)

Logica di produzione del lavoro aziendale che nasce negli USA nel 1994 e propone di partire dai clienti
ricostruendo tutte le attività della catena del valore che portano un valore aggiunto per il cliente. Grazie al
modello di Porter si ricostruiscono tutte le attività chiave per il cliente e su questo si costruiscono i processi.
In questa concezione però manca la parte più sociale.
C'è un utilizzo intensivo delle nuove tecnologie informatiche nella gestione aziendale. Gestire processi con
una forte componente informatica ha il vantaggio di portare al massimo livello l'efficienza in quanto tutte le
fasi sono monitorare dal PC e si limitano gli errori. Il limite è che le strumentazioni diventano rigide, una volta
che il processo è definito nel caso di variazioni si presentano delle complicazioni.
C'è un'ottima organizzazione orizzontale ma rigidità.
Linee di sviluppo dell’organizzazione del lavoro: dagli anni 90 a oggi

NEO FORDISMO (toyotismo rivisitato)
Nel Fordismo si riprendono le idee del scientific management. Es. Caso Nummi prima fabbrica giapponese in
America. Il prodotto giapponese è superiore e quindi gli americani cercano di contaminare le logiche fondiste
con quelle giapponesi del toyotismo nel proprio paese. Si cerca di allargare il perimetro delle operazioni per
combattere la monotonia e l'alienazione.
Caso Nummi
Negli Stati Uniti, l’impianto della Toyota meglio conosciuto è l’impianto situato in California e appartenente
alla NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). Alla NUMMI la produzione è affidata a gruppi composti
da quattro o cinque lavoratori sotto la guida di un “team leader”.
Ogni membro del gruppo realizza un ciclo di lavoro di circa 60 secondi. Nel reparto assemblaggio, i gruppi
sono collegati in serie, secondo lo schema della tradizionale linea di assemblaggio fordista.
I gruppi si assumono responsabilità normalmente non assegnate agli operai di linea degli impianti
automobilistici statunitensi, in particolare per quanto attiene l’assicurazione di qualità, la manutenzione
preventiva, e la programmazione della rotazione interna dei compiti.
Essi definiscono anche metodi di lavoro e standard, ma devono dimostrare ai manager che questi metodi e
standard sono ottimali e che essi vengono implementati allo stesso modo da tutti gli operatori.
Il problema è che l'operaio non ha molta autonomia, si fa fare un po' di più ma senza creare un contesto
abbastanza motivante. Queste operazioni non hanno quasi mai portato buoni risultati.
NUOVO UMANESIMO (quality of working life and empowerment)

Il nuovo umanesimo si è sviluppato nel mondo scandinavo e cercano di portare l'attenzione alla persona
anche nelle logiche manifatturiere e produttive. I settori sono stati quelli delle auto (es. Volvo) ed
elettrodomestici (elettrolux). I manager cercano di restituire dignità al lavoro dell'operaio per renderlo
padrone di quello che fa.
Caso Volvo
Allo stabilimento di Uddevalla della Volvo furono introdotte le “isole di montaggio” per i modelli 740 e 760.
La catena di montaggio fu abolita, e sostituita da gruppi operanti in parallelo. Squadre di dieci operai
assemblavano le autovetture su piattaforme fisse, in piccole celle di lavoro, ogni squadra presiede un'isola.
Essi erano responsabili non di singole operazioni parcellizzate, bensì del montaggio di un veicolo intero a
partire dai sottosistemi. Questa attività costituiva un ciclo di lavoro di circa due ore, contro i 60 secondi tipici
delle altre organizzazioni automobilistiche. Inoltre la responsabilità del gruppo si estendeva alla gestione
complessiva delle attività, dovendosi occupare del bilanciamento dei compiti all’interno del ciclo di
assemblaggio, della programmazione della rotazione dei compiti, nonché dei compensi, degli straordinari, e
della selezione dei leader. Creare completamente quest'auto è una forte motivazione
Problemi: da un lato è ritenuto troppo responsabilizzante da alcuni lavoratori in quanto devono fare anche
l'enrichment quindi bisogna trovare le risorse umane adatte, dall'altro c'è un limite economico. Le isole di
montaggio per ovviare questo problema sono state dedicate alle macchine di alta gamma che possono
coprire i costi economici.
NEO EFFICIENTISMO (information technology & B.P.R.)

Il neo efficientismo fa un forte uso dei sistemi informativi che guidano i processi informativo. Posso
guadagnare molto in efficienza, ma sono sistemi molto rigidi che faticano a fronteggiare le eccezioni
operative e si iscrivono nel sistema taylorista e quindi producono alienazione ancora più spinti. Infatti, oggi i
call centre sono considerati le nuove fabbriche.
SMART WORKING
Lo smart working si basa sull'idea di rendere massimamente flessibile nello spazio e nel tempo il lavoro grazie
alle nuove tecnologie (es. lavorare da casa, andare in uno spazio di co-working in cui varie aziende hanno
diverse postazioni nello stesso luogo). Questa formula ha grandi vantaggi come risparmi di trasporti, lavorare
da casa permette di coniugare bene gli impegni di vita personale e si ha un vantaggio nella diminuzione
dell'inquinamento (interesse collettivo). Non c'è più l'associazione persona-ufficio-scrivania e si ripensano gli
ambienti lavorativi. Aumentano gli spazi comuni sia per i momenti informali sia per favorire momenti di
comunicazione interpersonali (spazi per momenti conviviali per far confrontare le persone). Un esempio è il
Vodafone village a Loreto che garantisce una serie di servizi per i dipendenti Vodafone ed è molto bello
architettonicamente. Una start up molto interessante è talent garden.
CULTURA E VALORI
La cultura organizzativa è un tema recente che entra nella comunità manageriale nei primi anni 80. Nel 1982
viene pubblicato "alla ricerca del l'eccellenza", uno studio di due consulenti che si sono chiesti: "andando
indietro di 30 anni e analizzando le aziende di successo, quali sono i tratti che le accomunano?". La risposta
sta nella cultura organizzativa.
L'integrazione intera è l'effetto donato da una forte cultura organizzativa. Essa SI riferisce ai valori, principi,
modo di fare, mission e vision.
La cultura è un insieme di principi di fondo che vengono adottati quando l'organizzazione deve adattarsi
all'esterno e integrarsi all'interno. La culture organizzative hanno alla base esperienze di successo. Tali
principi sono talmente importanti che vengono insegnate subito alle risorse (e ciò è il modo migliore per
capire l'organizzazione). Attenzione a non confondere questi valori con quelli scritti sui siti aziendali perché
riguardano le PR.
Definizione di cultura organizzativa

I principi di fondo che un gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i
problemi di adattamento alle condizioni ambientali esterne e di integrazione interna, che hanno funzionato
abbastanza bene da essere considerati validi e che perciò vengono insegnati ai nuovi membri come il giusto
modo di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi (E. Schein)
Circolo virtuoso 4. Stabilizzazione

Il circolo virtuoso ci fa vedere come si dei valori e del
forma e trasforma una cultura campo
simbolico
organizzativa.
1. L'azienda quando nasce deve

capire come adattarsi all'esterno e 5. Coesione ed
integrarsi all'interno. Es. Omnitel 3. Idealizzazione efficienza

organizzativa
ha un servizio al cliente a manetta.
Sul versante interno si premia chi
porta i risultati questo
permette alla tribù di consolidarsi.
2. In quel momento Omnitel stava
vivendo un momento di grande
2. Esperienza
successo e si forma anche la 1. esercizio della
collettiva del competenza
cultura. distintiva
successo
3. I principi vengono idealizzati, da
competenze strategiche di
business diventano valori
4. Ciò che cambia tra competenze e valori è che il valore non si mette più in discussione, le competenze sì.
5. I valori aiutano a produrre coesione ed efficienza. Chi condivide gli stessi valori si muove in modo
coordinato (es. tutti i dipendenti di Google danno precedenza alle idee innovative). Le aziende di successo
sono molto coese e quindi efficienti caratteristiche che nascono dalla forte cultura organizzativa.
Problema: quando ci sono dei cambiamenti nell'ambiente le azienda a cultura forte fanno fatica a stare al
passo. Le competenze distintive devono essere modificate, ma una volta che sono diventati valori idealizzati
non si riesce a metterli in discussione. In queste situazioni la cultura aziendale diventa un impedimento per
l'azienda. Il circolo virtuoso diventa circolo vizioso. Per generare un reale cambiamento occorre una forte
leadership, è una leva che consente alle persone di fidarsi di una persona anche se non vedono dove si sta
andando. Perché il cambio di valori vada in porto l'esperienza deve aver successo. Infatti, quando ci si trova
in queste situazioni viene consultato un management esterno. La cultura è una delle cose che più oppone
resistenza al cambiamento.
QUALI CATEGORIE SI CONSIDERANO PER TROVARE I VALORI?

La cultura organizzativa è composta da valori e principi che sono la •campo simbolico
visibile e udibile ma
parte profonda, le creazioni e il campo simbolico sono la parte più prodotti finali, spesso non decifrabile
superficiale con cui la cultura si esprime. creazioni
Le categorie sono linguaggi, cerimonie, miti e storie.

ESEMPI
•maggior livello di
 Vedere se il tu si dà a tutti o lo si dà solo ai colleghi. Se lavoro valori consapevolezza
in una banca dove anche tra colleghi ci si dà del lei il (credenze,
preferenze)
messaggio è che la vita personale e quella lavorativa sono
sperate quindi non ci si organizza per esempio per una •accettati senza
discussioni
pizzata.
principi di •invisibili
 L'ingresso in azienda è segnato da una cena le fondo
(identità) •inconsci
informazioni sono quindi informalità e voglia di creare
rapporti e gruppo con i colleghi.
POTERE E LEADERSHIP
Il potere è la capacità di una persona o di un’unità organizzativa di influenzare altre
persone o unità organizzative per conseguire i propri obiettivi, facendo qualcosa che
altrimenti non avrebbero fatto
La parola potere spesso viene associata a quella di autorità.

Potere Autorità
Il potere è la capacità di un attore organizzativo di influenzare un altro verso la  Dimensione formalizzata del
direzione da lui voluta. potere
È un concetto più ampio perché include varie forme di investitura (non solo  Fluisce lungo la gerarchia
l'autorità). Alcuni esempi sono: verticale
 Il controllo delle informazioni,  È accettata dai subordinati
 Le competenze rare e decisive per il funzionamento aziendale,  È conferita a posizioni
 Sistemi di relazioni grazie alle conoscenze organizzative
 Autorevolezza leadership: le persone dal basso ci riconoscono qualcosa
Per fare una buona analisi del potere dobbiamo chiederci:
 Rispetto alla situazione o azione che devo fare/analizzare chi sono gli stakeholder? Che potere hanno nei
miei confronti?
 Questi attori a cui accadrà qualcosa in base alla mia decisione, sono favorevoli, neutrali o contrari?
Bisogna sempre leggere le situazioni in chiave politica. In caso di parare i contrari è necessario studiare
chi è contro di noi e capire come ottenere il suo consenso.
LEADERSHIP
Teorie di riferimento
Leadership carismatica: secondo Weber la leadership carismatica è basata su caratteristiche innate e
coincidenti con il carisma personale. Il limite di questa teoria è che si confina la leadership a dei casi ristretti
ed eccezionali.
Tutti abbiamo delle competenze di leadership da mettere in campo, alcuni hanno tratti di personalità
innegabili però tutti possono potenziarli.
 Leadership transazionale: il leader costruisce la propria autorevolezza facendo traslazioni con i propri
collaboratori offrendo benefit. Si vuole trovare per ogni collaborazione la giusta merce per arrivare a un
accordo.
 Leadership trasformazionale: la leadership consiste nell'estrarre e valorizzare al massimo le potenzialità
e capacità dei collaboratori. Si entra in una buona sintonia emotiva e tira fuori il meglio dai collaboratori
trasformando in meglio i loro contributi.
 Leadership situazionale: bisogna adattare lo stile di leadership in base alla situazione specifica in cui ci
troviamo, quindi in base alla persona e al momento. Es. con un giovane nuovo assunto bisognerà
garantire rassicurazione, se ho un professionista dovrò dargli più margine di manovra.
Funzioni leadership
a. Culturale: dietro la cultura organizzativa ci sono persone con grandi capacità di visione, si costruiscono
significati e il senso delle azioni svolte dalle persone.
b. Affettiva e di rassicurazione (punto di vista emotivo)
c. Cognitiva: il leader parla al cuore e alla testa, spiega le direzioni prese dal business
d. Politica: il leader è colui che supera i contrasti e compone i conflitti nell'organizzazione.
La cultura organizzativa fa parte delle variabili soft delle organizzazioni riguarda i valori sia espliciti che
intrinsechi delle persone. Ognuno di noi porta in se dei valori che vengono dati per scontati finché non
incontriamo qualcuno che ha valori diversi. In quel momento si genera un conflitto. I valori derivano dalla
nostra visione del mondo e di alcune categorie fondamentali.
Nel caso Strassman le persone sono convinte che la loro visione delle cose è obbiettiva. Capire che cosa passa
nella mente delle persone può essere ciò che ci permette di salvare un'azienda. Se non capiamo il contesto
le nostre competenze girano a vuoto.
1. Identificare i valori della cultura organizzativa della Prime e le forme espressive attraverso le quali i valori
si manifestano e confrontateli con i valori della Electechs.
Aspetti caratterizzanti della cultura della Prime:
o Simbolo della cultura: logo
o Storie e slogan: "qui non abbiamo mai licenziato nessuno"
o Mito: "il modo di lavorare dei californiani è diverso" non è una cosa negoziabile, non è
qualcosa di scientifico ma inserito nella coscienza e nei modi di dire comuni
Riti: pellegrinaggio al ranch del capo (Staedsman)
VALORI PRIME VALORI ELECTECHS

o Uguaglianza (Aumenti uguali per tutti così come i premi di o Collaborazione ("fertilizzazione incrociata per unire le
gratificazione) aziende")
o Sicurezza (non si licenzia nessuno e ci si prende cura dei o Redditività e sfruttamento delle potenzialità (Il
dipendenti) ragionamento di Strassman parte dal fatto che non si
o Rispetto dell'autorità con un certo grado di conformismo sfruttano al meglio tutte le potenzialità delle aziende)
(nessuno contesa Howell e steadman) o Managerialità (Strassman è la guida con gli strumenti e
o Ambiente informale (Non ci sono strutture e quindi definisce cosa bisogna fare. "Un capo deve sempre
organigrammi) stare davanti alle proprie truppe" leadership)
o Autonomia (L'azienda non ha fatto altri investimenti o Competizione e individualità (Meritocrazia = Valutazione
perché voleva restare indipendente) fatta attraverso obiettivi. Non vale solo il gruppo ma anche
o Azienda fortemente orientata al prodotto (Non c'è una l'individualità. Bisogna collaborare per raggiungere il
vera e propria funzione di marketing ma è forte la funzione massimo dell'efficienza, ma si premiano i singoli che hanno
produttiva. La qualità del prodotto è prioritaria su tutto) portato al successo)
o Unicità legata all'innovazione (La ricerca tecnologica è o Razionalità oggettiva (Strassman cerca dati e prove
rivolta a ottenere un prodotto inimitabile) materiali, si contrappone a Howell, il quale preferisce la
o Piacere ed entusiasmo ("le persone si divertono") narrativa)
 Analizzando la cultura non bisogna sempre cercare che sia tutto coerente perché essendo parto della
mente umana molto spesso ha delle contraddizioni.
 La cultura ha una funzione cognitiva (dare degli schemi di riferimento per leggere la realtà) e di
commitment (generare impegno). Es. Se sono in un'azienda in cui sono certo di non essere licenziati
continuerò a impegnarmi per restare lì.
 La cultura contribuisce a definire i confini (indica chi sta dentro e chi sta fuori): se non accetto la
cultura me ne vado.
2. Analizzare la natura del conflitto tra Strassman e Howell. Identificare le strategie messe in campo da
Strassman nel tentativo di costruire un'unica identità divisionale e le possibili alternative.
Strassman vorrebbe costruire un'azienda integrata per una strategia stabile.
A. Egli vuole dimostrare che i mutamenti richiesti si sarebbero tradotti in benefici per le singole aziende
coinvolte. Quest'espressione indica la razionalità di Strassman e il suo obiettivo di massimizzare
l'efficienza. Questo non accade per la Prime in quanto Howell si contrappone alle sue scelte.
Strassman usa la logica ma deve scontrarsi con un'ideologia ("in California siamo diversi") e con dei
miti.
B. Strassman richiede e impone nuove modalità di gestione (management tecnico e razionale). Questa
razionalità è incalzante e manageriale.
C. Lo stile di leadership adottato da Strassman è quello di stare sempre avanti ai propri soldati, è una
strategia molto personale, incentrata sui propri schemi di riferimento e poco simbolica strategie
razionali e leadership sui propri schemi di riferimento.
Da parte della Prime e di Howell incontra le seguenti reazioni:

 Howell dichiara l'autonomia assoluta della Prime.
 Howell non adotta le risoluzioni di Strassman e mostra degli accordi di facciata.
 In alcuni casi, Howell contesta apertamente le decisioni di Strassman.
 Con l'arrivo Maters si cerca di cambiare la cultura, ma non ci riesce perché si omologa al clima già
esistente della Prime.
 Con la ridistribuzione degli incentivi, Howell scavalca Strassman e lo sfida apertamente
 Howell quando si parla dei risultati annuali si presenta impreparato e disinteressato.
COME AVREBBE POTUTO COMPORTARSI STRASSMAN?

 Strassman non invita Howell ma lo convoca questa presa di posizione autorevole non mette la
persona nel giusto mood.
 Togliere subito il logo della Prime: anziché togliere subito un simbolo così importante avrebbero
potuto aspettare e preparare il terreno.
 Proporre iniziative di comunicazione (come degli eventi) per sfatare la coalizione e quindi Howell si
sarebbe ammorbidito.
 Strassman parla sempre con Howell, ma non considera gli altri referenti dell'azienda.
 Poteva legare i risultati Howell e di altri a tutti quelli della holding, non solo a quelli della Prime.
 Avrebbe potuto incontrare i dipendenti e spiegargli quali sono i valori delle Electechs.
Da un lato abbiamo Strassman che si basa sul management razionale e sulla leadership personalizzata.
Dall'altro abbiamo Howell come interprete di una cultura è leader politico. Le indicazioni di Strassman erano
totalmente fuori dai suoi schemi di riferimento.
Manca una valutazione della compatibilità culturale, si è considerata solo la compatibilità in termini di
vantaggio economico. L'aspetto centrale è che ognuno pensa che il proprio modo di pensare sia oggettivo e
quindi non guardano le esigenze che si generano dalla situazione.
LA GESTIONE STRATEGICA DELLE

RISORSE UMANE
È un'attività che si sviluppa negli USA tra le due guerre mondiali nel momento in cui lavorano le industrial
psychology. In Italia arriva dopo la seconda guerra mondiale. I primi germogli di quest'attività si presentano
a fine guerra con la ripresa economica.
Percorso evolutivo della funzione RU in Italia

 Ricostruzione del sistema industriale (anni ‘50): i primi responsabili delle risorse umane sono ex militari
perché erano le uniche persone che avevano sperimentato durante la guerra la gestione di grandi numeri.
Il padrone gestiva l'azienda con il braccio militare che teneva l'ordine, focus sulla dimensione
amministrativa e contrattuale direzione del personale (come una risorsa tecnica, le persone vanno
gestite e organizzate, gestione degli aspetti formali del lavoro)
 Sviluppo del sistema economico (anni ‘60): comincia ad essere superato il periodo bellico e c'è bisogno
di tutto quindi il mercato è in forte crescita. Avviare un'impresa è facile e nascono le grandi imprese
industriali italiane. Con la domanda in crescita gli imprenditori hanno bisogno di impianti industriali e
nuove persone che soddisfino l'offerta. Si prendono anche persone del sud e delle campagne che sono
manodopera non specializza. Perciò le risorse umane devono gestire l'afflusso (selezione) e fornire
l'addestramento per far lavorare la manodopera in modo efficace. Per raggiungere questi obiettivi ci si
rivolge alle multinazionali. Il piano Marshall porta in Europa tutte le filiali delle multinazionali americane
che hanno fornito gli esperti in risorse umane.
 Conflittualità sindacale (anni ‘70): La fine degli anni '60 finiscono in modo traumatico perché accadono
due eventi decisivi: rivoluzione operaia e protesta giovanile (si contesta l'autorità in tutte le sue forme e
si acclamano i diritti, quindi finiscono nel mirino i padroni, i professori e l'autorità genitoriale) e la crisi
petrolifera del '73 (ha permesso di capire che la speranza di crescita infinita non è vera). Quando c'è
meno prospettiva di crescita le persone sono scontente e quindi esplodono i problemi sociali. Nel 1970
viene promulgato lo statuto dei lavoratori che riconosce i diritti dei lavoratori e sono rappresentati dai
sindacati come forma di tutela. Esplodono numerosi scioperi questi fenomeni si intrecciano anche nel
terrorismo, dove entra nelle università e nelle fabbriche. Sono vittime di attentati professori e manager.
La direzione delle risorse umane deve negoziare con il sindacato (gestione delle relazioni industriali) per
fare in modo che la fabbrica non sia sempre ferma per sciopero attività di negoziazione.
 Iniziativa manageriale e sviluppo (anni ‘80): a Torino nel 1980 avviene la marcia dei 40mila dipendenti
della Fiat che sfilano silenziosi per le strade di Torino. Erano impiegati e manager che chiedevano di poter
tornare a lavorare. In questi anni la conflittualità terroristica tende a scendere e l'economia riparte
permettendo di superare gli anni di piombo. Le RU iniziano a svilupparsi in tutte le loro forme: valutazione
prestazioni potenziale, formazione manageriale, possibilità di carriera non più direzioni del personale,
ma delle risorse umane; cambia l'eccezione diventando più come un aspetto da valorizzare che da
comandare.
 Ristrutturazione e globalizzazione (anni ‘90): nei primi anni '90 c'è stata l'ultima grande crisi prima di
quella attuale. Le grandi aziende si trovano a competere in un ambiente globale e quindi hanno bisogno
di rapidità, flessibilità e leggerezza. Bisogna quindi effettuare processi di ristrutturazione (delayering), si
passa da aziende verticalizzate ad aziende più snelle togliendo degli strati. Di solito si tagliano gli strati
dei supervisori (middle manager). Le direzioni del personale devono gestire la riqualificazione,
ricollocazione, formazione e incentivo all'uscita. La globalizzazione è una parola che inizia a comparire
negli anni '90.
 Sostenibilità, nuove tecnologie e crisi (anni 2000 e oltre): processi di Smart Office e Smart working. I due
elementi fondanti sono la crisi e la sostenibilità. Dovendo gestire aziende che si confrontano
costantemente con mercati in crisi, perciò devono gestire la motivazione e l'engagement delle persone.
Bisogna avere la creatività per tenere le persone motivate senza troppi incentivi. Allo stesso tempo, il
vantaggio competitivo durevole è legato paradossalmente alle persone. Ciò che fa la differenza in un
ambiente competitivo e incerto è l'intelligenza delle persone. Per essere inimitabili bisogna selezionare
persone speciali con un proprio stile. Non basta il macchinario industriale, ci vuole anche il know-how. È
quindi il contributo delle persone che fa stare in piedi le aziende nel lungo periodo.
La funzione di gestione delle RU

La direzione delle RU è una funzione integrativa, il suo compito è integrare le persone negli obiettivi aziendali.
I comportamenti, le scelte e le azioni del personale devono essere in linea con gli obiettivi strategici
(convergenza tra comportamenti delle persone e obiettivi aziendali). Es. Se voglio garantire un servizio
eccellente dovrò formare delle persone.
CHI SI OCCUPA DI GESTIONE RU NELLE IMPRESE?
 Nelle aziende medio grandi esistono delle direzioni specializzate, a loro volta articolate in unità dedicate
a processi specifici (ad esempio, la selezione). Nelle grandi imprese multinazionali italiane ci sono delle
direzioni di RU hanno delle sezioni ben specifiche con molte sotto unità (Casella in organigramma con
caselle che segnano degli uffici specifici).
 Nelle piccole aziende spesso se ne occupa direttamente il vertice (imprenditore, famiglia) con l’assistenza
di un semplice supporto amministrativo. Nelle aziende si produce, si vende e si controlla, le altre attività
sono di contorno. Nelle aziende piccole le RU sono una parte poco sviluppata.
La gestione delle risorse umane ha come obiettivo primario quello di ottenere il massimo di rispondenza tra
gli obiettivi organizzativi e il sistema dei comportamenti individuali, attraverso:
 Il consenso sui valori culturali
 L’imposizione tramite norme e gerarchia
 La qualità dei rapporti interpersonali e della comunicazione
 Il contenuto dell’attività lavorativa
 Il miglioramento dello status aziendale e delle competenze
Due scelte fondamentali nell’allocazione della responsabilità di gestione delle risorse umane sono:
 Esternalizzare vs internalizzare (make or buy): ogni attività può essere svolta dentro o comprata fuori
in base alle necessità. Le attività di risorse umane sono interne se sono cruciali e se l'azienda ha
continuo bisogno di personale, altrimenti è meglio averle esterne.
 Centralizzazione vs decentralizzazione (alla linea): distribuzione di responsabilità tra la direzione
risorse umane (centralizzazione) o decentramento alla linea (la responsabilità è dei capi che
gestiscono la linea come i capi dell'ufficio marketing). Bisogna capire come distribuire la
responsabilità. Con la centralizzazione si ha la certezza di avere una linea direttiva generale uguale
per tutti con una qualità medio alta in quanto esperti, con la decentrazione si possono avere delle
disparità dovute ai capi ma sono persone che sono più vicine al problema è che costruiscono risposte
personalizzate.
Le politiche delle risorse umane non vanno definite a prescindere ma dipendono dall'ambiente competitivo,
dalle strutture organizzative, dallo stile di leadership e dalla cultura organizzativa. Le RU vanno gestite in
coerenza con obiettivi strategici, modelli strutturale e caratteristiche delle persone. Il tipo di struttura
condiziona le politiche delle RU. Ambiente, strategia, struttura e cultura.
LA GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE

Sviluppare un approccio “strategico” alla gestione delle risorse umane (HRM) significa ricercare:
La coerenza di politiche e sistemi di HRM con la tipologia di business, gli obiettivi strategici e le strutture
organizzative, le caratteristiche delle risorse umane.
La coerenza tra le diverse fasi del ciclo di gestione delle risorse umane (reclutamento, valutazione,
formazione, retribuzione, carriera). Il ciclo delle risorse umane mette insieme tutte le attività della direzione
delle RU. Indica tutte le attività che accadono alle persone da quando entrano nell'organizzazione a quando
escono. Es. Vogliamo ampliare l'internazionalizzazione della IULM e per farlo dobbiamo offrire più lezioni in
lingua inglese. Bisogna mettere in atto aspetti di reclutamento e formazione. Le diverse fasi devono essere
coerenti (la formazione deve essere coerente con la selezione e con la retribuzione).
 Job description: capire che lavoro fa una persona e quali competenze usa. Capire di che cosa si ha bisogno
e capire come cercarlo rientra nella fase di .
 Con l'arrivo dei candidati inizia la .
 : informazione e formazione per diventare operativo e ottenere gli strumenti
professionali. Dopo l'inserimento la risorsa inizia a lavorare.
 Dopo un anno bisogna valutare la della risorsa, in base al l'esito della prestazione si decide
il suo futuro:
Se la persona ha lavorato
male non le si dà nulla.
Potrebbe aver lavorato
male perché non aveva
sufficiente conoscenza dei
processi lavorativi.
Se ha lavorato molto
meglio di quella che c'era
prima potrà ricevere un
bonus come motivazione a
lavorare ancora meglio (chi
invece ha lavorato male è motivato a fare meglio). Se il buon lavoro è continuativo per due/tre anni
si ha l'aumento. Vengono formati per fare ancora meglio.
 La spinge a migliorare la prestazione. Bisogna anche valutare il potenziale della risorsa per
capire se ha le qualità per fare un lavoro che sta più in alto e quindi guadagnarsi la promozione. Es. Scelgo
il miglio venditore come top manager errore perché metto una persona a fare un lavoro che non è il
suo, errore perché si valuta solo la prestazione e non il potenziale. È un caso di reclutamento interno
 È giusto il reclutamento interno o è meglio quello esterno? Il reclutamento interno ha il vantaggio di
trasmettere alle persone l'idea di crescita. A volte va bene prendere dall'esterno per modificare un'area
che lavora con discontinuità.
 : Per sviluppo si intende avanzamento di carriera. Es. Un'azienda assume solo i migliori laureati,
li forma ma non gli offre rapidi incentivi di carriera, tali risorse vanno via perché trovano facilmente lavori
dove possono realizzare le proprie aspirazioni e così facendo avevano delle perdite economiche. Il
problema era la mentalità politica del posto (giovani con rapide possibilità direzionali erano un pericolo
per il management che volevano tutelarsi) e politica culturale (l'anzianità come valore per la
promozione).
La gestione delle risorse umane si basa sull'idea che ci sia coerenza tra le fasi del ciclo di risorse umane e tra
la strategia organizzativa.
Con riferimento alle varie fasi di sviluppo dell'azienda individuare quali sono le principali logiche di azione
della direzione del personale e i cardini delle politiche di gestione delle risorse umane da essa sviluppate.
ANNI ‘60 ANNI ‘70 ANNI ‘80
Strategia Poca concorrenza, strategia Aumento della concorrenza e Disintermediazione delle banche (si fa
aziendale aziendale stabile e orientata diventa direttore Bensi. Il focus altro oltre a custodire i soldi).
all'espansione. diventano le piccole e medie La necessità è segmentare la domanda.
imprese, si vuole essere più Non c'è più il signore che fa solo i
attivi, fornire soluzioni ai clienti versamenti, ma ci sono bisogni diversi
in tempi rapidi. che devono essere soddisfatti
Lancio di nuovi servizi necessità di ristrutturazione in
termini di efficacia ed efficienza.
Obiettivi Il sig. Chiti (direttore del Sviluppare un più deciso Accompagnare il cambiamento
direzione personale) si occupava solo della orientamento al mercato attraverso tutte le leve
personale parte amministrazione dell'organizzazione e in particolare
(distribuire buste paghe) cosa usando la formazione.
comune in quel periodo GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
Centro Il direttore generale si avvale di o Direzione organizzazione Si crea un comitato di direzione
decisionale due collaboratori, Zuffi e Mariti, o Direzione personale
delle RU anche detti i carabinieri in o Manuale organizzativo
quanto si occupavano di fare Il centro decisionale è la
delle visite ispettive (analisi del direzione del personale che
lavoro delle persone agli assume un ruolo gestionale e
sportelli). I dati rilevati da mariti non più solo amministrativo.
venivano riportati a Dettori che
poi decideva come assegnare le
note di merito.
Selezione Viene fatta dal direttore Bisogna trovare delle persone o Responsabilizzazione dei capi
generale che vuole una persona che siano giovani e reattivi. Si (coinvolgimento del capo nella
seria, puntuale e precisa cercano persone con buon scelta dei dipendenti)
potenziale e una forte capacità o Definizione dei profili di
di orientarsi al cliente. competenze (decidere cosa si vuole
dal dipendente)
Valutazione Si basa sul rispetto delle Probabilmente i criteri restano Fatta in base alle prestazioni e al
procedure (valutati da Mariti e invariati potenziale
Dettori)
ANNI ‘60 ANNI ‘70 ANNI ‘80

Carriera I criteri con cui si faceva carriera Probabilmente i criteri restano La carriera si basa sui risultati conseguiti
sono: invariati dai dipendenti
Procedure
Anzianità
Fedeltà
Retribuzione La retribuzione si basa sul Probabilmente i criteri restano La retribuzione si basa su obiettivi e
contratto e sull'anzianità invariati risultati
Formazione La formazione avveniva sul Probabilmente i criteri restano La formazione è differenziata, solo la
campo venendo affiancati a invariati formazione sui valori resta uguale per
colleghi più esperti (formazione tutti. L'orientamento al cliente diventa
on the job) una competenza chiave per tutti. In
questo modo le persone si sentono
parte dell'azienda. Si crea anche una
formazione orientata ai programmi di
sviluppo.
Integrazione In questa fase c'è coerenza tra Coloro che hanno fatto carriera Si sta cercando di raggiungere
strategia e strumenti della con il vecchio ordinamento si nuovamente la coerenza, le persone
gestione delle RU. La coerenza è trovano ad essere a capo di anziane dell'azienda dovranno adattarsi.
passiva e incentrata sulla persone assunte con criteri
gerarchia. diversi quindi questo genera
incoerenza tra i punti di vista.
In questo caso non si sfruttano
tutte le potenzialità
1. Non c'è una politica migliore di gestione e organizzazione delle risorse umane, esistono tecniche,
approcci e modalità operative ma non c'è una politica che va sempre bene, le risorse umane vanno calate
nel contesto organizzativo e ambientale. Si tratta di un processo continuo. Il miglior modo è il risultato di
una coerenza tra più elementi (dipende dal contesto storico, dall'ambiente, dalla struttura, ECC). Al
variare di ambiente e mission cambiano tutti gli aspetti delle risorse umane. Questo cambiamento
coinvolge due aspetti: comunicazione e coinvolgimento di tutte le persone. Se questi aspetti non
vengono considerati si fanno disastri.
2. I cambiamenti di questo tipo, poiché chiamano in causa gli schemi mentali delle persone comporta che
esse vengano coinvolte.
Il ciclo di gestione delle risorse umane

1. Reclutamento, selezione e inserimento
Il reclutamento serve all'azienda quando deve lavorare sul dimensionamento organico e ha la finalità di
garantire l’acquisizione di nuove risorse per incrementare, sostituire o rinnovare l’organico aziendale
mediante fasi e attività specifiche (es. se un responsabile va via quella posizione deve essere ricoperta). Si
tratta di un processo che ha un forte collegamento con la politica di comunicazione aziendale sia all’interno
che all’esterno (employer branding)
 La comunicazione interna implica selezionare una persona che già lavora all'interno dell’organizzazione
e farle far carriera, in questo modo si comunica commitment e si incrementa la motivazione.
 Per quanto riguarda la comunicazione esterna parliamo di employer branding comportarsi verso il
mercato del lavoro come ci si comporta verso i clienti usufruendo delle tecniche di marketing. Oggi è
molto importante per le aziende presentarsi come datori di lavoro interessanti. Es. l'azienda non può fare
un colloquio breve e trattar male un candidato, in quanto questo potrebbe danneggiare la sua immagine.
Le fasi del processo sono:
DEFINIZIONE DELLA POSIZIONE

Fare un'attività di ricerca e selezione vuol dire vedere se nel mercato del lavoro c'è una persona che per
caratteristiche personali e professionali è adatta alla posizione che vogliamo farle ricoprire sarà necessario
constatare che ricercare una corrispondenza tra caratteristiche individuali misurabili e caratteristiche della
posizione da ricoprire.
La prima azione da fare è interrogarsi su cosa si ha bisogno e stendere la job description. Essa indica la
posizione lavorativa4. Nella job description di solito si inseriscono i seguenti aspetti:
 Definizione della posizione (“titolo”) es. direttore commerciale
 Scopo della posizione (perché esiste quella posizione, qual è la sua mission): es. assicurare il rispetto di un
budget di vendita secondo gli indirizzi strategici aziendali. Comunica la ragion d'essere di quella casella
aziendale
 Collocazione organizzativa (sistema di riporti, in che punto si colloca la casella nell'organizzazione) es.
riporto generale alla direzione generale e un riporto funzionale al direttore marketing. Si vede il sistema
di riporti che sta intorno alla casella e la complessità relativa alla posizione.
 Principali responsabilità/attività: scopo della posizione nelle attività (es. concordare con il marketing la
quantità di vendita
 Risorse gestite (umane, tecniche, finanziarie). Es. Risorse umane cercare qualcuno con competenze di
leadership, finanziarie cercare qualcuno con laurea in economia
 Relazioni (quantità e qualità): è necessario capire se la risorsa dovrà fronteggiare un elevato numero di
relazioni, poiché in tal caso servono determinate competenze per stare in quella specifica casella
dell’organigramma.
Una volta definita la job description ci si concentra sulle caratteristiche personali e professionali richieste al
candidato Person specification.
4
La posizione lavorativa indica la casella ricoperta dalla risorsa nell’organigramma, il ruolo lavorativo invece è il modo
in cui si interpreta la posizione.
Nella person specification si definiscono:

 Requisiti di base (titolo di studio, qualifiche professionali, ecc.): veloce screening di curricula, basato
soprattutto sull'istruzione, varia in base al settore. Nei settori tecnici si richiedono qualifiche professionali
(es. certificazioni linguistiche, ecdl)
 Conoscenze, capacità, attitudini (“sapere, saper fare, saper essere”):
o La persona che ricoprirà la posizione cosa deve sapere? Che conoscenze preliminari deve
possedere? Es. Direttore commerciale deve sapere prodotti, leggi del mercato e del settore.
o Le capacità sono il saper fare (es. il direttore commerciale dovrà fare un piano di vendita).
o Le attitudini sono il saper essere ovvero le qualità personali. Sono dimensioni personali che ti
rendono idoneo a ricoprire una posizione.
 Esperienze pregresse (nel settore, nella posizione, ecc.)
 Previsioni sviluppo (necessità di valutare il potenziale): la persona che stiamo pensando di assumere
vogliamo che abbia le qualità per crescere? Bisogna averlo presente perché non si valuteranno solo le
competenze, ma anche il potenziale per far carriera.
Dopo aver fatto questi passaggi si pubblica l'annuncio
RICERCA  COMUNICAZIONE AL MERCATO

Ci sono due tipi di canali:
FONTI ESTERNE FONTI INTERNE
•INSERZIONI SU GIORNALI (nazionali, locali, di settore): sono •TAVOLA DEI RIMPIAZZI (inserire vicino alle caselle
interessanti o per contesti locali (es. piccole aziende) o per dell'organigramma un rimpiazzo in modo tale che quando si
le riviste di settore che guarderanno solo gli speciali libera la posizione c'è già pronto il candidato)
•SCUOLE, UNIVERSITÀ (per neolaureati) •JOB POSTING (bacheca virtuale nella intranet aziendale in
•SOCIETÀ DI RICERCA/HEADHUNTERS (consulenti specializzati cui si vedono gli annunci di candidatura da mostrare ai
nella ricerca pagando una fee, sono specializzati sulle figure dipendenti dell'azienda stessa. Favorisce iniziativa e presa di
di direzione in quanto cercando persone giovani è più posizione personale per far carriera. Il rischio è che si
semplice, se bisogna convincere una persona con una buona candidino persone lontane dal profilo)
posizione è più difficile) •SEGNALAZIONE DEI DIPENDENTI (funziona nelle aziende
•ASSOCIAZIONI PROFESSIONALI piccole in cui la fiducia e le conoscenze contano molto)
•E-RECRUITING E SOCIAL NETWORK (es. monster, lavora con •STAGE quando si inizia uno stage si diventa interni. È
noi sul sito aziendale, linkedin - canale di mobilità lavorativa- un'occasione per capire se l'azienda ci piace e per metterci
Facebook ha importanza minore ma sta costruendo delle in gioco. Vedere la repubblica degli stagisti che da una
modalità per avvicinarsi a linkedin) pagella alle aziende sulla qualità degli stage.
•DOMANDE DIRETTE •ARCHIVIO (database CV)
Dopo aver pubblicato l'annuncio arrivano le candidature, le quali andranno selezionate.
ANALISI CV DINAMICA DI SOMMINISTRAZION

GRUPPO: serve per
PROVE PRATICHE ASSESSMENT
E TEST
•es. se cerco vedere le •per le posizioni che CENTRE:
laureati in RP competenze •Test attitudinali prevedono lo
•prova complessa
COLLOQUIO
boccio quelli di relazionali, ci sono per valutare svolgere una INDIVIDUALE
economia competenze per valutare il
due consulenti che mansione specifica
personali e potenziale
guardano e (es. carpentiere,
prendono nota attitudini personali segretaria)
Le procedure di selezione che vengono sempre eseguite sono quelle di analisi dei curricola e il colloquio
individuale. Le restanti tecniche dell’iter vengono utilizzate in base al tipo di profilo da selezionare e al budget
disponibile.
Nel COLLOQUIO individuale si cerca la motivazione, il perché ci si candida e l'interesse per il lavoro e per
l'azienda. Il colloquio si svolge in un luogo isolato e confortevole e dura in media 45-60 minuti, se dura di
meno vuol dire che l'azienda non è molto seria o siamo noi ad aver fatto degli sbagli. Si compone di:
1. Apertura per mettere il candidato a suo agio o sotto stress
2. Fase del selezionatore in cui il selezionatore cerca di capire tutto del candidato per essere certo che la
persona sia idonea (fase in cui ci fanno le domande),
3. Fase del candidato (il candidato fa le domande, può chiedere il trattamento economico anche).
4. Chiusura: se l'azienda non dice quando o non vi farò sapere bisogna guardarla con sospetto, le aziende
serie danno sempre tempi definiti o se non vai bene lo dicono subito.
Possibili errori del selezionatore

 Effetto alone: alcune parole o azioni svolte nei primi minuti, possono dare al selezionatore una prima
impressione positiva o negativa che determinerà se il colloquio andrà bene o male questo errore
comporta una cattiva selezione da parte del selezionatore
 Effetto umano: la persona ci fa pena e quindi le diamo il lavoro, ma in realtà non le si sta facendo un
lavoro
 Effetto pregiudizio: i pregiudizi influenzano la qualità dell'attività di selezione.
Accoglimento: si spiega in che luogo è finito il candidato, è una bussola per sopravvivere nel nuovo ambiente.
L’accoglimento è il complesso di iniziative e azioni programmate per fornire al nuovo assunto le informazioni
utili per conoscere meglio l’ambiente in cui è entrato, l’unità e le mansioni a cui è destinato, le persone con
cui dovrà collaborare, i regolamenti e le procedure, i suoi “diritti” e “doveri”.
Inserimento: è il complesso di iniziative e azioni di affiancamento e formazione programmate per seguire il

nuovo assunto nel primo periodo di attività aziendale. Alcuni esempi sono il wellcome kit, brochure, visite in
azienda, corsi di formazione, mentoring, ecc, si danno le informazioni sui prodotti e si prevede
l’affiancamento di un dipendente più anziano per far capire le mansioni da svolgere. Tutte queste attività
favoriscono la socializzazione nell'ambiente lavorativo. Se questo non avviene il nuovo dipendente diventa
demotivato e viene avvicinato dagli scansafatiche o dai polemici. Per tale ragione è meglio che quest'attività
la faccia l'azienda.
Employer branding: si basa sul trattenere i collaboratori così come si fa con i clienti in usando le tecniche di
marketing. Si fa sia per i dipendenti interni che per i possibili canditati. Si ha una value proposition per il
recruiting.
L’idea di fondo dell’employer branding è che ogni organizzazione deve impegnarsi ad
acquisire e trattenere i propri collaboratori potenziali e attuali così come fa con i propri
clienti stabilendo un posizionamento sul mercato del lavoro, definendo una value
proposition e cercando di stabilire un’immagine distintiva rispetto ai concorrenti
Le ragioni che spingono le aziende ad adottare l’employer branding sono:

 Competere con successo sul mercato del lavoro per l’acquisizione di talenti
 Costruire la fidelizzazione dei propri collaboratori nel medio termine
 Risultare attrattivi verso la generazione y (“prosumer”)
IL PROCESSO DI EMPLOYER BRANDING (PROCESSO CHE UTILIZZA LE LOGICHE DI MARKETING )

1. Segmentazione del mercato del lavoro e analisi dei target
2. Scelta di un posizionamento caratterizzato da unicità (cosa promettiamo in quanto datori di lavoro? Es.
Google ti fa sentire a casa)
3. Creazione del messaggio e scelta dei canali di comunicazione (come? Fare presentazioni nelle università,
incontri e pranzi con i manager aperti ai potenziali candidati, interazione con i laureandi e i neo assunti
in uno spazio della intranet aziendale in cui chi sta cercando lavoro pone domande)
4. Valutazione della performance tramite indicatori appropriati: alcuni indicatori sono gli indici di attraction
e di retention (tasso di turnover sulle persone arrivate in 2/3 anni in azienda per capire se le persone
restano o scappano).
2. Valutazione delle prestazioni

È il perno del ciclo perché decide le sorti della carriera delle persone e influenza la retribuzione, la formazione
e lo sviluppo di carriera (sempre integrando la valutazione delle prestazioni con la valutazione del potenziale).
La valutazione delle prestazioni è considerata la principale fonte di informazioni per tutte le altre fasi del
ciclo:
 Retribuzione: determina l’attribuzione di “premi di risultato” e costituisce il presupposto per la dinamica
del fisso
 Formazione: consente di condividere con il valutato eventuali fabbisogni formativi relativi alla posizione
ricoperta
 Sviluppo di carriera: consente di rilevare la motivazione e le competenze del valutato rispetto a ipotesi
di mobilità immediata o futura (da integrare con la valutazione del potenziale). Per fare una promozione
bisogna valutare sempre il potenziale per evitare di mettere una persona in una posizione per cui non è
preparata.
Gli attori coinvolti nella valutazione delle prestazioni sono il capo e il valutato. Chi sta sopra la gerarchia (cil
capo del capo) può anche valutare che le valutazioni siano svolte in modo equo.
Oggi nelle aziende a matrice o percorse da progetti o
comunque molto complesse, tante persone non
capo
lavorano solo con il proprio capo ma anche con altri diretto
dipendenti, con colleghi, ECC. Queste persone
interagiscono con molti interlocutori e quindi si
predilige una valutazione a 360 gradi, ovvero si
interpelleranno tutte le persone che sono entrate a clienti
colleghi valutato
contatto con la risorsa per avere una valutazione int/est
completa. Upword feedback sono i collaboratori che

commentano le competenze. Questo modello di
valutazione può essere applicato ad aziende evolute
con le seguenti caratteristiche: collaboratori
 Cultura organizzativa “non gerarchica”
 Stile di management “partecipativo” che favorisca
l’ascolta del feedback dei dipendenti
 Competenze diffuse di “feedback”
 Clima aziendale “orientato alla crescita personale”
La direzione risorse umane svolge un triplice ruolo:

 Progettare processo e strumenti per la valutazione del personale: fare una progettazione politica, ovvero
convincere che quel tipo di valutazione è la cosa migliore (es. introduzione della valutazione 360 in
un’azienda con una visione vecchio stampo bisogna preparare il terreno per far cambiare la mentalità)
 Garante del corretto funzionamento del sistema (es. il capo mi ha messo 1 e voglio capire perché e se la
valutazione è corretta)
 Dati di sintesi per capire se bisogna per esempio fornire più formazione
Ci sono vari segmenti di popolazione che possono essere interessati dalla valutazione delle prestazioni, la
fascia più colpita è quella fascia centrale.
1. Top management: è composto dall’amministratore delegato e top management

dalla direzione generale. Deve occuparsi solo di risultati
economici, finanziari e commerciali basandosi sul MBO dirigenti
(management by objective) = si danno degli obiettivi di lavoro in
quadri e professionisti
un tot di tempo orientati ai risultati (es. fammi aumentare la
quota di mercato in 3 anni) impiegati
2. Dirigenti = capi
3. Quadri e professionisti middle manager personale operativo
4. Impiegati
5. Personale operativo (es. fattorini): ha una bassa influenza sui
risultati aziendali (es. il responsabile commerciale ha un alto impatto sul risultato economico, l'impiegato
ha un impatto minore). Questa tipologia viene considerata maggiormente come gruppo piuttosto che
come singolo.
Più si scende dalla gerarchia si passa da una valutazione di risultati (cosa viene fatto, obiettivi di risultato) a
una valutazione del modo in cui le cose sono fatte (comportamenti). In mezzo c'è un mix.
OBIETTIVO DEL CASO

Mention bank deve affrontare un processo di riqualificazione strategica a seguito dei cambiamenti nel
mercato. Quest'azienda deve rivedere il proprio posizionamento sul mercato e questo va a impattare sulle
competenze richieste alle risorse umane. Il riallineamento è un percorso in cui le persone devono apprendere
un modo diverso per stare nel proprio ruolo e questa non è una cosa immediata.
DOMANDE
1. Descrivere il processo di rifocalizzazione strategica e commerciale di Menton Bank
Menton bank si è sempre focalizzata sul corporate banking. Nel mercato il retail è in crescita e fa perdere
quote di mercato all'azienda pertanto l'ambiente esterno è l'elemento principale che cambia lo scenario di
Menton bank. La concorrenza è aggressiva e impone due cose:
 Essere più efficienti (le persone oggi hanno poco tempo quindi chi lavora in banca deve svolgere tutte
le operazioni in tempi brevi)
 Elevata competitività sulla gestione dei servizi e sull'innovazione (se una banca offre un servizio in più
a parità di credibilità, il cliente si sposta).
Com'è fatta la domanda? Com'è il cliente odierno della banca? Il cliente arriva in banca molto informato (es.
qualcuno arriva in banca avendo già letto le quotazioni in borsa) ed esperto nell'IT è un cliente esigente.
Questo comporta una profonda differenza con i clienti del passato. La domanda che il cliente pone alla banca
è avere servizi rapidi, efficaci, efficienti e innovativi.
Quindi i fattori critici di successo nel mercato del retail su cui Menton Bank deve rifocalizzarsi sono:
 Qualità che genera soddisfazione
(quando avviene vuol dire che il
cliente ha usufruito del miglior
prodotto/servizio a disposizione) OPPORTUNITÀ MINACCE
 Rapidità - si va in banca solo quando - Mancanza di competitività
 Innovazione questo comporta un valore nell'immagine e nei servizi
aggiunto➡️il cliente deve - Mancanza di innovazione
 Semplicità percepire che la banca gli genera
un valore in più.
 Valida attività di consulenza
- Per mantenere il cliente è
 Assistenza post vendita sempre attiva necessario fidelizzarlo nel lungo
 Multicanalità (es. sportello, internet, periodo
assistenza telefonica, app sul

telefono, ECC)
 Valore del brand che deve suonare come qualcosa di affidabile
Menton Bank sta attuando una strategia di differenziazione (ci si occupa di due servizi diversi, il corporate e
il retail in questo caso). I punti chiave di questa strategia saranno:
 Ricerca di efficienza, efficacia e innovazione
 Qualità del servizio
 Aspetto consulenziale
 Pro attività (essere propositivi andando verso il mercato)
Il nuovo posizionamento prevede lo sviluppo di una nuova quota di mercato attraverso la piena soddisfazione
del cliente retail grazie al customer service. Per farlo bisogna rivedere le competenze richieste ai dipendenti
e vengono considerate due categorie: i CSR (sportello) e i CAR (back office)
2. Quali impatti si sono determinati a livello di competenze del personale di customer service? Come valutate
le iniziative intraprese dall'azienda in termini di politiche di gestione delle risorse umane?
Il compito dei CSR in passato era accogliere il cliente e svolgere con efficienza e cortesia la mansione che egli
richiedeva. A seguito dei cambiamenti effettuati, invece, il principale scopo quando una persona arriva allo
sportello è agganciarla per indirizzarla verso la consulenza nel back office. Poiché gli scopi sono diversi lo
sono anche le competenze richieste:
VECCHIE COMPETENZE DEI CSR NUOVE COMPETENZE DEI CSR

 Efficienza,  Empatia
 Rapidità  Intelligenza emotiva = capacità di etichettare le
 Cortesia emozioni, grazie a questa capacità si adottano
 Professionalità poi delle strategie comunicative consone
 Capacità comunicativa e di relazione
 Capacità di vendita e di persuasione
 Gestione dei conflitti
 Conoscenza dei prodotti e servizi
 Ascolto
 Orientamento imprenditoriale
Da impiegati che sbrigavano velocemente le pratiche, le persone allo sportello devono entrare in relazione
con il cliente, capire cosa vuole, persuaderlo, ECC. Questa nuova richiesta è estremamente complessa e per
attuarla richiede un ampio intervento di formazione (due sessioni di 2 ore l'una per il CSR, 15 ore per i CAR).
Vengono cambiati i sistemi di valutazione da precisione e velocità (sempre per i CSR) a quantità di clienti
segnalati all'ufficio. Si interviene anche sulla retribuzione, la quale viene legata al numero di clienti segnalati
(aggancio del cliente e indirizzamento verso la consulenza).
I risultati ottenuti sono:

 Calo di morale Non c'è l'allineamento tra strategia e risorse umane e
 Errori PERCHÉ? questo disallineamento si riverbera sul rendimento dei
 Dimissioni dipendenti.
Nel contempo si dimette il capo CSR e sarà necessario selezionare i candidati più idonei per quella posizione.
3. Quale dei tre candidati scegliereste per la posizione di capo CSR? Perché?
KAREN WARSHAWSKY RICHTER
PUNTI DI Molto interessata a quella È una persona molto Ha ottenuto valutazioni
FORZA posizione, aveva ricevuto il solare, ottiene eccellenti nel lavoro, è una
punteggio più alto di tutti gli punteggi molto alti persona conosciuta per essere
addetti del CSR per quattro anni in quanto è ottima tenace e che lavora molto. Il
consecutivi con i clienti, è molto suo ruolo è capo di un gruppo
collaborativa con i di CSR in una piccola filiale
neo assunti tradizionale in cui si svolgono
lavori diversi e senza
automazione. Poiché non c'è
l'ufficio CAR, Richter si occupa
anche di consulenze.
PUNTI DI Con il cambiamento delle Il suo difetto è Il suo difetto è la mancata
DEBOLEZZA mansioni ha avuto un notevole l'imprecisione in conoscenza dell'automazione
calo delle prestazioni. Con quanto è un tratto che però è una competenza
l'incontro di Reeves e Di Costanzo, personale e difficile che si può imparare.
i selezionatori, non accetta il loro da cambiare
feedback rifiutandosi di adeguarsi
ai cambiamenti. Il suo principale
difetto è che non si ristruttura, è
rigida e non cambia il proprio
schema comportamentale. Ha un
atteggiamento ostile.
La scelta ricade su Richter in quanto è già capo e ha della capacità in tale senso, è una persona giovane,
tenace e con la voglia di imparare.
IN SINTESI:
 La rifocalizzazione richiede l’individuazione di nuove competenze che si adattino meglio alle strategie.
 Le leve mal utilizzate sono la formazione e la valutazione si creano come conseguenza dei problemi tra
i dipendenti.
 Selezione interna: esclusione di una persona che non si allinea con i cambiamenti attuati, la scelta ricade
su due persone una con caratteristiche modificabili, l'altra no.
IN CHE COSA CONSISTE LA PRESTAZIONE ?

La prestazione può essere articolata in due componenti:
OBIETTIVI (risultati quantitativi e precisamente definibili, progetti) Gli obiettivi rappresentano la
componente quantitativa, misurabile attraverso numeri/percentuali. Esempio: 90% occupazione stanze,
riduzione 5% reclami clienti, 500.000 € fatturato, attivazione nuovo sistema di e-booking, formazione di
tutto il personale di bordo. Per le staff un esempio di obiettivo è il progetto (es. le risorse umane
dovranno realizzare corsi di formazione di inglese per tutti i dipendenti)
COMPORTAMENTI (competenze messe in campo nel lavoro): I comportamenti costituiscono la
componente qualitativa, esempio: orientamento al cliente, capacità di lavorare in team, ecc. Solitamente
rilevata attraverso “scale” come la likert.
1 scarsa 2 sufficiente 3 discreta 4 buona 5 ottima
LO STRUMENTO : LA SCHEDA DI VALUTAZIONE

Lo strumento utilizzato è la scheda di valutazione, che ormai viene fatta sulla intranet. Il formato della scheda
di valutazione è diverso in ogni azienda, tuttavia esiste una struttura “tipo” articolata in tre sezioni principali:
– La sezione introduttiva
– La valutazione vera e propria
– Le note integrative alla valutazione
La scheda viene redatta dal valutatore (nella valutazione a 360° è invece previsto un momento iniziale di
autovalutazione) e quindi sottoscritta dal valutato per “accettazione” (il dipendente accetta la valutazione)
o per “presa visione” (il dipendente non è d'accordo ma si adegua). Questa distinzione è importante perché
la scheda arriva alle risorse umane che devono garantire la corretta valutazione ed eventualmente sistemare
i problemi.
Sezione introduttiva
Si ha una mappa anagrafica per identificare i protagonisti
– Nome Cognome: Giovanna Bianchi
– Posizione: Addetta relazioni con il pubblico
– Funzione di appartenenza: Marketing
– Capo diretto: Direttore della Comunicazione
Possono essere aggiunte ulteriori informazioni personali sul valutato utili al valutatore (ad esempio, anzianità
aziendale, anzianità nella posizione, ecc.
Valutazione obiettivi e comportamenti

RISULTATI (es. Numero nuovi clienti, Numero reclami, Percentuale repeat customer)
Si indicano l'obiettivo concordato con il capo a inizio anno, il consuntivo ovvero risultato ottenuto e il
Delta (aiuta a capire come gestire i sistemi premianti. Es. Se dovevo portare 10 clienti ma ne ho fatti 6
prenderò il bonus, se ne ho portati 13 una promozione
Comportamenti: es. Problem-solving, cura del dettaglio, gestione del tempo. Per valutare i
comportamenti le scale più utilizzate sono:
o Scala a 5: il problema è che con la scala a 5 si rischia di restare nel discreto, ma è più precisa
1. insufficiente 2.sufficiente 3. discreta 4. buona 5. eccellente
o Scala a 4: la scala da quattro costringe a scegliere una posizione netta. La scelta dipende da
elementi culturali e di stile manageriale dell'organizzazione.
1. scarsa 2.sufficiente 3. buona 4. ottima
La sezione integrativa
In questa sezione sono contenuti gli elementi che integrano la valutazione vera e propria, come ad esempio:
 Esigenze formative (su cosa si è andati bene e su cosa no, con suggerimenti per come migliorare),
 Piano di sviluppo (punti di forza e di debolezza, nelle aziende migliori i capi prevedono delle azioni
concrete di miglioramento della performance, ovvero delle azioni che rendano effettivamente le persone
capaci di svolgere determinate azioni).
 Disponibilità alla mobilità (funzionale, nazionale, internazionale). Es. Sarebbe disponibile a trasferirsi?
Sarebbe disponibile a fare una job rotation a Torino?
 Commenti del valutato
 Firme (valutato, valutatore, capo del valutatore)
Il colloquio capo - collaboratore

Il colloquio capo - collaboratore rappresenta il cuore della valutazione delle prestazioni e dalla sua qualità
dipende l’efficacia dell’intero processo. È un momento critico perché non si tratta di trasmettere solo info,
ma è una dinamica che può avere risvolti emotivi molto intensi. Es. Devo fare il colloquio a un collaboratore
che ha lavorato male nonostante sia stato più volte richiamato, perciò comporta una serie di dubbi e disagi
anche per il capo.
Quindi, è essenziale prevedere una formazione ad hoc per i capi (valutatori), che ne supporti la capacità di
gestire non solo la dimensione “informativa e di contenuto”, ma anche la “dinamica emotiva interpersonale”
gestire la dinamica emotiva è un processo chiave e richiede certe skills. Un buon colloquio presuppone:
 Predisposizione all’ascolto,
 capacità di fare domande (è buona prassi partire con una domanda perché si apre subito un dialogo con
l'interlocutore)
 Attenzione al sostegno emotivo (in caso di feedback negativo la persona può andare in crisi)
 Chiarezza nel dare il feedback positivo e negativo (evitare di dire "quest'anno sei andata male", dire
piuttosto ci sono stati alcuni problemi e indagare sul perché oppure se qualcuno è andato bene spiegare
in cosa)
 capacità di proporre azioni migliorative
Il colloquio ha anche una valenza più ampia in quanto costituisce un “canale di comunicazione” formale tra
ciascun dipendente e il Vertice, attraverso i capi diretti.
IL CICLO TEMPORALE DELLA VALUTAZIONE

La valutazione delle prestazioni guarda al passato: il periodo al quale si riferisce è tipicamente l’anno
d’esercizio, infatti la valutazione è un processo con cadenza annuale. Qualche volta alla valutazione annuale
si aggiunge una valutazione intermedia semestrale, ma questo avviene soprattutto nelle aziende migliori.
In realtà, un buon capo deve dare comunicare ogni giorno per rinforzare i comportamenti positivi e stoppare
quelli negativi al fine di far lavorare meglio le persone. E’ buona prassi infatti che il feedback ai propri
collaboratori sulle prestazioni non si limiti al momento formale di fine anno, ma diventi invece un’azione
continua nell’ambito dell’azione gestionale di un capo (logica di coaching). “Se un collaboratore arriva al
colloquio di valutazione senza avere idea di come è andato, vuol dire che il suo capo ha fatto un pessimo
lavoro” (B. Gates) non sta funzionando la gestione della persona.
La valutazione delle prestazioni si concentra su cosa hai fatto, quella del potenziale su cosa farai.
3. Valutazione del potenziale

Il potenziale sono tutte le attitudini che possediamo e che non esterniamo sempre, ma se messe nelle giuste
condizioni possono manifestarsi e fruttare. L'organizzazione vuole individuarle per impiegarci al meglio e farci
ricoprire posizioni di livello più elevato. Il potenziale consente di far crescere le persone e dato che
l'organizzazione ha un alto interesse per questo fattore, la ricerca anche in fase di selezione.
CHE COS’È IL POTENZIALE ?

Dal punto di vista psicologico: Insieme delle energie, caratteristiche, capacita', attitudini presenti di un
individuo che non sono utilizzate per mancanza di esperienza o di know-how o che non sono richieste
dalla posizione al momento ricoperta
Dal punto di vista organizzativo: Possibilità di un individuo di ricoprire una determinata posizione di livello
superiore, grazie al possesso di caratteristiche/attitidini attualmente non espresse
PERCHÉ VALUTARE IL POTENZIALE?
Avere un quadro chiaro e analitico delle risorse potenziali disponibili (alimentare le “tavole di rimpiazzo”)
si alimentano le tavole di rimpiazzo, ovvero nel caso si liberi una postazione si sa già a chi farla ricoprire.
Cercare all'interno comporta come vantaggio la motivazione (possibilità di far carriera e conoscere già la
cultura organizzativa), cercare all'esterno è più costoso
Pianificare il fabbisogno di risorse umane in modo coerente con i cambiamenti strategici e organizzativi
della azienda
Individuare i possibili candidati interni rispetto ad una posizione organizzativa Grazie al potenziale si
vede all'interno chi far crescere.
Per programmare le esigenze di formazione; per pianificare le carriere e i piani di sviluppo
CHE COS'È LA VALUTAZIONE DEL POTENZIALE ?

La prestazione è una certezza, il potenziale è una scommessa.
La valutazione del potenziale è un'attività diagnostica indirizzata a individuare le
attitudini dei componenti di un'organizzazione per poterne orientare lo sviluppo verso
le posizioni più congruenti in termini di caratteristiche psico-attitudinali.
La valutazione è di tipo qualitativo orientata al futuro e mette a confronto le caratteristiche individuali con il
sistema di caratteristiche richieste da una specifica posizione in uno specifico contesto.
Dopo aver svolto la valutazione, si costruisce un piano di sviluppo per mettere la risorsa in grado di svolgere
la sua futura mansione.
La valutazione del potenziale non è sistematica come quella delle prestazioni quindi non è annuale, ma si fa
ogni 4-5 anni oppure in occasione di processi di cambiamento significativi.
QUALI SONO LE FASI DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE DEL POTENZIALE ?

1. Scelta strategica da parte del vertice aziendale
La selezione del potenziale è molto esclusiva e riguarda principalmente due categorie: neoassunti e
middle manager, può includere anche gli evergreen
 Neo assunti (persone che sono in azienda da 2/3 per capire se possono crescere)
 Middle manager (quadri con 7-8 anni di azienda, un'età di circa 35 anni)
 Evergreen = persone con elevata anzianità ed età anagrafica (quando le aziende si dimenticano
delle persone anziane sprecano un sacco di risorse che invece potrebbero essere mentori, capi di
progetto, ECC) l'analisi di queste persone le fanno solo le aziende migliori.
Comunicazione diretta ai destinatari dell'intervento
Scelta della metodologia (metodo diretto o indiretto)

2. Analisi e messa a punto della griglia di riferimento
Una volta scelto il metodo e la categorie si fa una griglia di riferimento, ovvero una check list che esplicita il
tipo di potenziale che vogliamo (es. manageriale, capire se la persona ha le caratteristiche per gestire persone
e budget, potenziale imprenditorialelanciare uno spin off per testare le capacità imprenditoriali)
3. Fare la rilevazione di potenziale (stesura del profilo) e decidere le azioni conseguenti
Metodo diretto e metodo indiretto (!)

Metodo diretto: si osserva la persona per capire se ha potenziale. Utilizza lo strumento dell'assessment
centre. Per un paio di giorni si prendono i candidati e li si porta in un posto fuori dal contesto organizzativo
e queste persone per quei giorni vengono sottoposte a una serie di prove con un ritmo serrato. I
questionari, i test e le dinamiche vengono costruiti in base alla griglia del potenziale. Nel fare i test c'è un
consulente che osserva e uno che guida. Alla fine di quei giorni viene steso il profilo dei tratti caratteristici
dei candidati. Il metodo diretto è condotto da esperiti esterni, è scientifico e preciso, ma ovviamente è
più caro.
Metodo indiretto: si basa sulla raccolta di informazioni su una determinata risorsa (gli esperiti dell'ufficio
formazione e sviluppo vanno in giro facendo delle interviste in profondità, i vantaggi sono il fatto che è
meno costoso e le persona hanno visto come le persone lavorano nel contesto, tuttavia le testimonianze
interne non sono obiettive e quindi meno affidabili. L'effetto di distorsione viene mitigato dall'elevato
numero di interviste)
DIRETTO (osservazione diretta) INDIRETTO (raccolta di "testimonianze")
• Superiore della persona oggetto di analisi
FONTE INFORMATIVA Persona oggetto dell’analisi • Utenti del lavoro della persona oggetto di
analisi
Assessment center
 Questionari, test
STRUMENTI  Dinamiche di gruppo
Interviste individuali di profondità
 Colloquio individuale
Osservazioni compiute nel setting di Osservazioni compiute nel contesto di lavoro che
CONTENUTO analisi l'intervistatore raccoglie
Specialista con formazione in tecniche di intervista,
CONDUTTORE Specialista con formazione psicologica,
conoscitore della griglia interno/esterno
DELL'INTERVENTO di solito esterno all'organizzazione
all'organizzazione
Quando si fa una valutazione di potenziale prima il dipendente deve essere avvertito, poi i risultati devono
essere comunicati e in fine bisogna sviluppare un piano di sviluppo della formazione questi passaggi sono
indici di aziende ben organizzate.
4. Sviluppo di carriera
Il concetto tradizionale di carriera come ladder climbing, far carriera in senso verticale, cede il passo al
concetto di carriera come acquisizione di competenze e professionalità per essere più spendibile nel mercato
del lavoro. Questo cambiamento di paradigma è dovuto all'ambiente competitivo che comporta che le
organizzazioni si stanno appiattendo, le aziende hanno meno livelli e meno soldi per fare meno politiche
retributive.
Lo scenario di riferimento attuale
La trasformazione delle organizzazioni: verso la “boundaryless organization” (caduta dei confini
orizzontali e verticali): oggi le aziende sono molto più selettive perché non possono permettersi di far
salire i gradini a tutti.
Una nuova concezione del lavoro: verso l’employability (centralità della responsabilità individuale)
oggi non si resta sempre nella stessa divisione, ma i movimenti sono sempre più orizzontali (es. dal
marketing vado a risorse umane perché c'è una maggiore mobilità interna)
La carriera è imparare a fare più cose e avere una visione più ampia.
In passato il modello di carriera era lineare e basato sul ladder climbing, ovvero la carriera era interna a una
azienda e basata sul concetto di gerarchia.
PRESUPPOSTI
Il modello tradizionale di carriera si basava sul contratto psicologico relazionale (sono le aspettative che
vanno oltre le formalità, entreremo in azienda aspettandoci che ci dia delle cose e anche l'azienda si aspetterà
determinate cose da noi). Queste aspettative vengono comunicate nell'employer branding e nella selezione.
In passato il contratto psicologico comprendeva impiego a tempo indeterminato
e impegno e dedizione del dipendente (modello a lungo termine). La carriera
interna è basata sul l'acquisizione di autorità gerarchica.
Il contratto psicologico relazionale implicava “impiego a vita vs impegno e
fedeltà”
 Prospettiva di lungo termine
 Responsabilità organizzativa (cooptazione verticale)
 Conoscenze/competenze per la posizione
Questo modello non funziona più e cede il passo al modello basato sul contratto psicologico transazionale.
In un mondo sempre più competitivo e variabile bisognerebbe poter scegliere ogni giorno di chi si ha bisogno
al fine di flessibilizzare gli organici.
Sono modelli di carriera orizzontali fondati sul concetto di revolving door ovvero sto un po' in azienda, poi
esco, poi rientro) la carriera è intera/esterna all'azienda. Oggi far carriera vuole dire sviluppare competenze
e capacità carriera proteiforme (cambia in base alla nostra crescita)
PRESUPPOSTI
Il contratto psicologico transazionale:
 Prospettiva di breve termine Questa prospettiva vale sia per le
aziende sia per i giovani in quanto le persone vogliono imparare
sempre nuove cose.
 Responsabilità individuale (il concetto di employability job
posting): prima era l'azienda che scandiva il percorso della carriera,
oggi invece la carriera dipende dalle persone che sono responsabili di
tenere alto il proprio valore nel mercato del lavoro. Oggi è molto più facile perdere il lavoro perciò se
sono employable mi sarà più semplice trovarne uno nuovo. L'unico elemento di continuità nella carriera
siamo noi stessi. La carriera è
 Apprendimento continuo
MODELLI DI CARRIERA
Lineare e professionale sono quelli classici, spirale e transitoria sono modelli nuovi
 Carriera Lineare: movimento verso l'alto, driver chiave potere e successo. È tipicamente una carriera
manageriale
 Carriera Professionale: la fanno gli esperti che lavorano nelle aziende (es. ricercatore chimico in R&S). È
una carriera con poco movimento in cui si resta a vita (vale spesso per professioni tecniche come
ricercatore chimico). Da professionalità e sicurezza, la crescita professionale è data soprattutto
all'anzianità.
 Carriera a spirale: si basa sul
movimento obliquo (mi muovo di lato
verso l'alto, vado verso una funzione
limitrofa). Es. Dal mkt vado alle
vendite, poi vado al product
management. Si ha una continuità
parziale di contenuti, è volta alla
crescita personale e improntata sulla
creatività.
 Carriera Transitoria: è laterale ma non si fanno cose complementari ma totalmente diverse, i driver sono
varietà e indipendenza.
Alto potenziale = persona che potrebbe salire di due livelle. Le persone ad alto potenziale sono coinvolte in
programmi specifici che fanno un percorso parallelo rispetto agli altri in azienda. Queste risorse ad alto
potenziale vanno curate altrimenti abbandonano l'azienda.

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