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CONCETTO DI LEADERSHIP ED EXCURSUS STORICO DEGLI STUDI SULLA LEADERSHIP Il concetto di leadership La leadership costituisce un argomento complesso, oggetto

di ricerca i cui risultati spesso sono stati impugnati e contraddetti da altre indagini; la pluralit dei modelli elaborati dovuta non soltanto alla natura della leadership stessa ma anche ai diversi orientamenti delle linee di studio e di indagine. Non esiste una teoria che chiarifichi definitivamente il concetto di leadership anche nella sua realt operativa; la definizione , nella ricerca scientifica, in continua evoluzione. Dobbiamo agli studi di Bass (1990) una esaustiva classificazione delle definizioni, a partire dai primi del '900, distinta in base al periodo ed alla corrente di pensiero:

La leadership pu essere intesa come: 1) Focus della dinamica di gruppo: il leader visto come protagonista, centro focale del gruppo. (anni 1900 - 1920)

2) Personalit e suoi effetti: la descrizione si riferisce alla "teoria dei tratti" per cui specifiche caratteristiche consentono ad alcuni di esercitare la leadership. (anni 1920 - 1935) 3) L'arte di indurre il consenso: 4) Esercizio dell'influenza: l'abilit di manipolare le persone, per ottenere la massima cooperazione. (anni 1921 - 1959) legata alla relazione reciproca tra persone, non necessariamente caratterizzata da dominio, controllo o induzione del consenso da parte del leader. (anni 1950 1965) riferita solo agli atti ed ai comportamenti tipici dell'esercizio della leadership. (anni 1953 - 1960) focalizza l'attenzione sulla relazione con il gruppo. (anni 1930 - 1960) Recentemente la strategia persuasiva stata indicata cone uno degli stili di leadership. (Bass - Barrett, 1981) 7 Relazione di potere ) (anni 1956 - 1960) e strumento per raggiungere l'obiettivo (anni 1928 1953): 8) Fattore emergente dell'interazione: la leadership esercitata quando un individuo utilizza il suo potere per indurre un altro a raggiungere un comune obiettivo. (anni 1956 - 1960)

5 Comportamento: ) 6) Forma di persuasione:

affermazione che nasce dal nesso di causalit; essa viene considerata un effetto del lavoro di gruppo, non pi un fattore di formazione. (anni 1930 - 1960)

9) Ruolo di differenziazione: definizione che nasce dalla "teoria dei ruoli", in cui ogni individuo interagisce con gli altri giuocando un ruolo che lo differenzia all'interno di un gruppo. (anni 1950 - 1970) 10 Iniziazione di una ) struttura: la leadership considerata una funzione indispensabile per l'avvio di una struttura e per il suo mantenimento. (anni 1940 - 1960)

La classificazione di Bass non prende in considerazione la ricerca pi recente, in cui tuttavia le definizioni di leadership riprendono spesso i concetti di influenza e di persuasione, insieme alla necessit di considerare primario il raggiungimento dell'obiettivo. Significativa a questo scopo una delle pi recenti definizioni: "La leadership persuadere delle persone a mettere da parte, per un periodo, i loro obiettivi individuali, con lo scopo di raggiungere un fine comune, importante per la responsabilit ed il benessere del gruppo". (Hogan R., Curphy, Hogan J., 1994)

Dobbiamo agli studi di Novara, Rozzi, Sarchielli (1983) l'identificazione, nel contesto organizzativo, della funzione di leadership con quella direttiva: il leader pianifica e controlla le azioni del gruppo, verificando il rispetto del contratto psicologico e di quello reale-formale. Non tuttavia da dimenticare la considerazione che la leadership un fenomeno multidimensionale e che spesso si verifica una situazione biunivoca, in quanto il manager assolve la funzione istituzionale di leader mentre un altro, leader informale, esercita una influenza molto significativa sul clima organizzativo (Spaltro, de Vito, Piscicelli, 1991). Alcuni studiosi focalizzano l'attenzione sul leader come individuo, altri sulle qualit necessarie per assolvere il ruolo, sulle differenze tra il leader uomo e donna, sui comportamenti caratteristici, sullo stress, su come il leader stesso viene percepito e valutato (anni 1980-2000). Gli studi pi articolati (Hersey - Blanchard, 1984) si riferiscono ad un modello generale di leadership: si tenta di illustrare le modalit operative in base alle quali esercitare una leadership efficace sul piano della produttivit e della soddisfazione dei collaboratori. IL CONCETTO OPERATIVO DI LEADERSHIP E LE CAPACIT ORGANIZZATIVE E GESTIONALI Il modo pi semplice di definire la leadership affermare che "essa aiuta a volgere in azione le decisioni prese. Si ha leadership quando alcune persone, con motivazione e scopi determinati, mobilizzano risorse in modo da attivare, impegnare e soddisfare le motivazioni di altri". (A. Leigh, 1994)

Una delle definizioni pi recenti afferma che "la leadership la qualit che rende alcune persone capaci di guidarne altre nella realizzazione di determinate attivit; la vera funzione di equilibrio tra la groupship e la membership. Essa garantisce e presidia sia la soddisfazione dei bisogni individuali sia di gruppo. I leader devono ottenere la stabilit all'interno del gruppo, per stimolare il cambiamento, ed il miglioramento all'esterno; devono avere una visione molto chiara del percorso da fare per la crescita e lo sviluppo del gruppo. Il leader uno del gruppo, con funzioni complementari rispetto agli altri e quindi sa bene che non pu tutto dipendere da lui. Dipendono: gestione del processo e gestione delle persone". (Di Nubila, 2002) Nel cambiamento in atto nella scuola necessario, per affrontare gli aspetti organizzativi e gestionali, che il leader sia una persona che sappia assumere la responsabilit di rivitalizzare l'organizzazione, creare nuovi modi di vedere le cose, mettere in moto un consenso intorno a queste nuove prospettive.

Queste attivit richiedono un modo diverso di considerare la strategia, la struttura, le persone. Per ottenere una gestione efficace dell'innovazione sar opportuno che il leader abbia acquisito le capacit di: influenzare positivamente i propri collaboratori, stabilendo rapporti e relazioni non conflittuali, basate quindi sul consenso e sulla partecipazione; creare motivazione e interazione per il raggiungimento di specifici obiettivi; relazionarsi con il contesto interno ed esterno, con una comunicazione valida e funzionale agli scopi; coinvolgere l'organizzazione nel suo complesso sul quadro d'insieme dell'impianto innovativo.

I DIVERSI MODELLI DI LEADERSHIP E GLI STILI DI LEADERSHIP Nell'analisi dei modelli organizzativi anche nell'ambito scolastico, assume particolare rilievo e significativit il concetto di leadership che viene anche definita come "il processo volto a influenzare le attivit di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di obiettivi in una determinata situazione" (Hersey - Blanchard, 1984). Considerando che la leadership esiste, in forme ovviamente dissimili, fin dall'antichit, verrebbe spontaneo affermare che essa una dote innata e che non si possono stabilire delle regole efficaci per chiunque, seguendo le quali sia possibile essere un buon leader. Tuttavia, a seguito di studi approfonditi e di una evoluzione continua delle teorie proposte, si pu individuare un primo modello di leadership centrato sul leader, con tre filoni di ricerca, basati rispettivamente (Capaldo - Rondanini, 2002): sulla figura del leader, sulle persone che ne subiscono l'influenza, accettano o ne

sul contesto in cui opera il leader. Il modello presenta tre differenti stili di guida: Autoritar io Lassista Democra tico

Superata la visione legata alla personalit del leader, si tende oggi ad esaminare tutte le

variabili che coinvolgono gli stili di direzione nell'ottica di un modello di leadership situazionale, che tiene conto, oltre che dei fattori personali del leader e del gruppo, anche del peso non indifferente del contesto ambientale. L'efficienza della leadership dipende quindi dal

"potenziamento di elementi importanti quali la chiarezza ed il conseguimento delle mete, il clima interattivo, le risorse necessarie" (Becciu - Colasanti, 1996). Studi successivi hanno individuato una ulteriore interpretazione che si riferisce al modello transazionale, che, abbandonata la chiave di lettura centrata sul leader e sul contesto, si fonda sull'analisi dell'interdipendenza tra tutte le componenti coinvolte: leader, gruppo e contesto. I livelli di interdipendenza, che possono risultare ben diversi, variano con il variare della qualit delle relazioni (tra il capo e gli individui),

della autonomia riconosciuta al leader,

dell'efficacia della gestione del potere. Da qui un risultato di stili diversi con diverse conseguenze:

Analisi accurate sul modello transazionale hanno conferito un significato particolare alla correlazione tra le capacit del leader e le caratteristiche psicologiche dei collaboratori, quali la maturit organizzativa, l'autonomia decisionale, la disponibilit all'innovazione, la flessibilit operativa; Si rileva infatti che la maturit degli individui all'interno di un gruppo va considerata in rapporto a singoli compiti e che spetta proprio al dirigente individuarla e comportarsi di conseguenza, secondo questa classificazione (Hersey - Blanchard, 1984):

direttivit o orientamento al compito supporto o orientamento alla relazione

il leader dice cosa fare, come farlo e quando;


il leader, nell'ambito di comunicazione bidirezionale, offre comportamenti di supporto o facilitanti.

La combinazione dei due diversi orientamenti produce quattro diversi stili di leadership che vengono messi in essere dopo che il leader abbia potuto: valutare il livello di maturit individuare i modi per accrescere questo livello comprendere come comportamento adattare adeguatamente il proprio

I quattro stili di leadership1 si configurano come segue: (S = stile; M = maturit): 1. TELLING S1 M1 Stile telling/trascrivere che ordina, stabilisce A fronte di scarsa maturit

Richiama la prospettiva autoritaria: il leader dice alle persone come e quando devono operare. Tipico del venditore: non impositivo, il leader d indicazioni e valorizza l'entusiasmo dei collaboratori. Prevede una guida capace di coinvolgere, innalzando il livello di disponibilit.

2. SELLING che convince, fa accettare

S2 A fronte di scarsa capacit ma buona volont di migliorare

M2 Stile selling/vendere

3. S PARTECIPATING 3 che coinvolge

M3 Stile partecipating/partecipare Capacit buone dello staff ma scarse sul piano motivazionale

4. DELEGATING S4 che delega

M4 Stile delegating/delegare Il leader fornisce poche indicazioni Collaboratori competenti e direttive, poich i collaboratori capaci di coinvolgere e di sono in grado di operare farsi coinvolgere autonomamente.

Gli ultimi due stili richiamano il profilo del leader partecipativo Di fatto non esiste uno stile di leadership da considerare ottimale e valido in ogni situazione: si pu solo affermare che la leadership si articola sulla interazione leadergruppo-contesto. Pi recente il concetto di leadership-autorevole con la quale il dirigente svolge una funzione di facilitatore del gruppo e del lavoro, valorizzando le potenzialit di ciascuno, promuovendo un rapporto dialogico e corresponsabile, un comportamento partecipe, proattivo, dimostrando

"..un senso di responsabilit caratterizzato da una consistente fiducia in s e negli altri; una adeguata manifestazione di s; un atteggiamento libero da etichette, pregiudizi, stereotipi; la capacit di comunicare con chiarezza e autenticit".
1

Nei test in relazione alla Life Cycle Theory

(Becciu - Colasanti, 1996). Il leader cercher di giungere ad uno stile che si adegui alla leadership autorevole; in questo caso non potr fare a meno di: Spendere tempo per valutare se stesso (punti di forza e debolezza) Cercare aiuto esterno per rivedere il proprio comportamento Creare un programma di sviluppo personale nell'ambito della organizzazione ed al suo esterno Maturare un forte coinvolgimento rispetto all'organizzazione Apprendere a gestire efficacemente lo stress

Le condizioni atte a facilitare l'esercizio della leadership autorevole, oltre all'ambiente di lavoro, sono costituite anche da alcuni tratti della personalit del leader, ed in particolare da : Abilit mentali: Maturit affettiva: Sociabilit: capacit analitiche, predisposizione all'innovazione, capacit di ricercare soluzioni alternative praticabili; capacit di creare interazione tra persone e di generare un clima positivo e fattivo; capacit di comunicare efficacemente, motivazione e spinta al risultato;

Orientamento capacit di farsi accettare dal gruppo, senza ostentazione di superiorit. prosociale:

LEADERSHIP ED EVOLUZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO DELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI

Le riforme strutturali in atto nelle pubbliche amministrazioni sono state avviate sul piano legislativo a partire dalla Legge 142/90 e dal Decreto Legislativo 29/93 fino alle leggi Bassanini ed alle norme attuative collegate, nell'intento di apportare cambiamenti sostanziali e profondi nell'organizzazione e nella gestione. Questi cambiamenti sono finalizzati a migliorarne il funzionamento e, in questa ottica, hanno condotto il legislatore a conferire un ruolo di massima importanza alla funzione dirigente e ad introdurre inoltre un processo di riorganizzazione, una ridefinizione di compiti, funzioni e criteri di gestione aziendale in alcuni enti pubblici; l'intento quello di rispondere, in ultima analisi, all'evoluzione dei bisogni espressi dal contesto esterno ed alle esigenze di ammodernamento e di allineamento agli standard internazionali. Nello stesso tempo si assistito ad una maggiore consapevolezza dei propri diritti da parte dell'utenza, che ha iniziato a prestare maggiore attenzione alla qualit del servizio erogato dallo Stato e che sempre pi spesso chiamata ad esprimere direttamente la propria opinione sull'efficienza e sull'efficacia del servizio pubblico (Allulli, 2000). Spesso si dimentica che la P. A. esiste in quanto fornisce beni e servizi indispensabili alla collettivit; essa infatti ha come finalit di raggiungere e mantenere alti livelli di soddisfacimento delle esigenze specifiche che consentono agli individui di vivere insieme in una societ civile. In questo processo di riforme amministrative il dirigente assume finalmente un ruolo nuovo, soprattutto se consideriamo che la P. A. italiana si molto spesso caratterizzata per processi organizzativi e gestionali autoreferenziali, e che la mancanza di una forte leadership ha generato spesso l'immagine "di una piramide senza vertice" (Cassese, 1994) Volendo individuare gli elementi pi significativi e di qualit che caratterizzano oggi il profilo professionale del dirigente della P. A., possiamo elencare i seguenti aspetti: 1. l'autonomia della gestione 2. l'assegnazione delle funzioni dirigenziali 3. la durata predefinita dell'incarico 4. la molteplicit delle funzioni dirigenziali 5. la responsabilit individuale e l'accertamento dei risultati conseguiti 6. la valutazione dei comportamenti attuati per lo sviluppo delle risorse professionali, umane ed organizzative.

Nel mondo dell'istruzione le riforme amministrative hanno disegnato inoltre una nuova figura di dirigente scolastico, che dovr essere: il legale rappresentante della scuola autonoma, titolare delle relazioni sindacali, il responsabile della gestione delle risorse finanziarie nonch dei risultati del servizio, nell'ambito amministrativo; colui che assicura la gestione unitaria della scuola, colui che cura i rapporti con il territorio assumendo un ruolo-guida nel coordinamento dell'organizzazione, per ci che concerne l'ambito gestionale; colui che favorisce il processo di insegnamento/apprendimento riconoscendo le risorse esistenti nella scuola e dando valore al loro operato, il vero interprete degli aspetti pedagogici, sociologici e dell'educazione per quanto riguarda l'ambito culturale e di valorizzazione delle risorse umane.

DAL MODELLO "BUROCRATICO" AL MODELLO "TELOCRATICO" L'attuale fase di trasformazione della P.A. e le relative innovazioni legislative introdotte nel sistema (D. n.165/2001) hanno dato il via ad una serie di azioni finalizzate a ridefinire l'ordinamento del lavoro nella Amministrazione pubblica. Il nuovo assetto si riferisce ai seguenti elementi: differenziazione tra gli organi e le funzioni di gestione e organi e funzioni di indirizzo riforma della dirigenza pubblica (nuovo ruolo, adozione atti amministrativi, gestione finanziaria, tecnica, amministrativa, autonomi poteri di spesa, organizzazione delle risorse umane, strumentali, di controllo riforma dei sistemi di controllo amministrativo privatizzazione del rapporto di lavoro nel pubblico impiego trasferimento dei poteri dallo Stato alle autonomie locali decentramento del sistema scolastico e realizzazione dell'Istituzione scolastica autonoma semplificazione e snellimento delle procedure amministrative innovazione tecnologica, evoluzione del modello organizzativo nella logica della cultura degli obiettivi e dei risultati.

In questo scenario caratterizzato da iniziative legislative e da processi di riorganizzazione della struttura statale si colloca la scuola che viene investita in prima persona di responsabilit e funzioni nella gestione e nell'erogazione di un servizio di qualit.

L'Autonomia, infatti: delinea un sistema di collaborazione tra Scuola, Stato ed Enti locali interagenti, solidali, integrati; favorisce la costruzione di un progetto educativo complessivo forte, destinato ad incidere nell'ambito dello sviluppo della cultura e della societ; assicura condizioni di apprendimento e di innovazione durante tutto l'arco della vita; stabilisce connessioni, collegamenti, costituzione di reti di scuole per la realizzazione e la condivisione di esperienze, di "buone pratiche" per l'autovalutazione e per la valutazione dei risultati (benchmarking).

APPROFONDIMENTO - Benchmarking Partendo dal presupposto che le PP.AA. non sempre sono in regime di monopolio e che comunque oggi prevale la tendenza, se non la necessit, di effettuare miglioramenti continui, viene utilizzato il benchmarking come efficace strumento grazie al quale, attraverso il confronto con l'esterno (rivolto a capire il "come" delle migliori prassi) possibile apprendere a realizzare l'allineamento agli standard pi attuali (particolarmente quelli Europei) in una con l'efficienza e l'efficacia del servizio rivolto all'utenza. Il benchmarking un processo strutturato, orientato alla prevenzione (rispetto all'eventuale disservizio) e quindi al ripensamento delle modalit di svolgimento del servizio ed alla sua conseguente riprogettazione, con l'obiettivo di ottenere migliori prestazioni e vantaggi competitivi. (Camp, 1989) Si rivela necessario per la P.A. fare benchmarking nel caso di: esistenza di clienti (utenti) risposte positive o negative conseguenti alla qualit del servizio offerto possibilit che venga delegittimata la stessa P.A. (o i suoi vertici) attraverso l'espressione del voto politico (processo differito nel tempo) o comunque attraverso la protesta pubblicizzata (processo immediato). I fondamenti essenziali del benchmarking sono: misurazione delle prestazioni confronto con altre prassi organizzative determinazione del "gap" Dalla analisi conseguente si pu arrivare a considerare: la dimensione del potenziale miglioramento le priorit di intervento i motivi delle differenze gli interventi necessari

al fine di stimolare l'avvio dei processi di cambiamento verso nuovi livelli di "performance" nella produzione di benessere per la collettivit/utenza, che si sostanziano nell'efficienza dell'azione (riduzione di costi e aumento del valore fornito ai clienti) e nella sua efficacia (alto livello di soddisfazione dei clienti). Il benchmarking finalizzato al raggiungimento della Qualit Totale ed il suo

modello di eccellenza fornito dalla EFQM (European Foundation for Quality Management), nell'ottica dell'orientamento ai risultati. I principi ispiratori sono: soddisfazione dei clienti soddisfazione del personale (cliente interno) impatto sulla societ (cliente - servizio pubblico) risultati (recupero di produttivit, efficienza; riduzione di sprechi)

Per poter mettere in atto, quindi, una concreta strategia di cambiamento, necessario che l'istituzione scolastica compia un forte passo in avanti, sostituendo al modello di tipo "burocratico" quello di tipo "telocratico" (dal greco telos, insieme di strumenti per il raggiungimento di un obiettivo) (Cocozza, 1997), come risulta dalla seguente tabella.

L'evoluzione delle pubbliche amministrazioni Dal modello "burocratico" al modello "telocratico" Elementi organizzativi 1. ambiente di riferimento: 2. strategia: Modello burocratico prevedibile Modello telocratico turbolento

atti amministrativi obiettivi conservazione/mantenimen evolutiva/innovativa to nicchia personalizzazione/qualit piramide accentrata rigida compartimenti stagni scarsa responsabilit scarsa delega poco tempestivo autoritaria/laissez faire burocratica adattiva consociativo corporativismo a rete decentrata flessibile circolarit/feedback responsabilit su obiettivi delega per competenza tempestivit partecipativa innovativa professionale partecipativo obiettivi condivisi

3. struttura:

4. sistema decisionale:

5. leadership: 6. sistema di relazioni sindacali:

Ovviamente non pu essere sufficiente creare la normativa finalizzata al cambiamento senza avere anche analizzato quale sia il fulcro intorno al quale si muovono strutture e gestioni fino ad oggi paralizzate nella propria centralit burocratica e nella conservazione di sistemi antiquati. I cambiamenti nella P.A., forzatamente graduali, devono muoversi su iniziative semplici e chiare e condurre all'innovazione anche attraverso l'utilizzo di tecnologie e metodologie avanzate, purch ben definite e di agevole comprensione. Il servizio al cliente-utente va progettato in funzione delle attese e delle modalit richieste ed a tale scopo necessario, per esempio, sviluppare un sistema informativo

volto all'esterno, che possa orientare la domanda, migliorare gli aspetti di contatto, recuperare il cliente-utente quale fattore propositivo e di stimolo. Tutto questo chiede una organizzazione nuova, moderna, agile e ben guidata, un sistema di relazioni che permetta anche il confronto e l'interazione tra amministrazioni diverse (una sorta di competitivit guidata) al fine unico di cooperare adeguatamente e coordinatamente con i vari interlocutori. In particolare il sistema scolastico, operando in un contesto ambientale di riferimento cos soggetto a tutti i profondi cambiamenti degli ultimi anni,

deve prestare attenzione alle variabili di "efficacia" e di "efficienza" della sua azione, cos come al rapporto costi-benefici ed infine alle logiche di carattere strettamente personale ancora vigenti; deve di conseguenza riprogettare il modello organizzativo sulla base di tre principi fondamentali (Cocozza, 2000): 1. Progettualit 2. Partecipazione responsabile 3. Qualit

LA LEADERSHIP EFFICACE NELL'ISTITUZIONE SCOLASTICA AUTONOMA Lautonomia della scuola sta portando ad una radicale modificazione di rapporti, compiti e funzioni di tutti gli operatori scolastici. Il passaggio da un sistema complesso di tipo rigido (scuola-apparato, rapporti di tipo gerarchico e burocratico) ad un sistema flessibile ed autonomo (scuola-servizio, decentramento e funzionalit) ha comportato un ampliamento dei poteri discrezionali e degli spazi d'azione di tutti gli elementi costitutivi del sistema. "Si rifletta con la dovuta compiutezza e pertinenza come proprio il passaggio dal vecchio sistema a rigidit organizzativa al nuovo sistema a flessibilit organizzativa, stante il nuovo regime di autonomia, assegni alla scuola pi ampi poteri d'azione e spazi d'azione, che si traducono in una serie pi complessa e varia di attivit da poter liberamente scegliere e convogliare nella elaborazione del progetto d'istituto, attraverso il quale lo stesso istituto svolge la propria politica scolastica nel territorio di appartenenza." (Molinari, 1998)

Il rappresentante legale di questo organismo complesso ed autonomo il dirigente scolastico, legato alle altre figure professionali dell'istituzione da relazioni di lavoro ben distinte e di significativa rilevanza giuridica. Trattandosi di un sistema flessibile i profili organizzativi di ciascuna funzione, i poteri e gli spazi d'azione sono conferiti in termini espansivi e senza rigidi schemi, almeno per quanto attiene alla scelta degli itinerari funzionali e conseguentemente alle capacit di sapersi attivare al meglio.

Il potere di direttiva, quindi, inteso come strumento determinante per la realizzazione dell'autonomia, viene affidato al dirigente scolastico e si esprime in termini di propulsione, indirizzo, controllo Nell'ambito di questo potere la leadership esercitata del dirigente, intesa come essenzialmente "creativa", svolge quattro funzioni fondamentali (Selznick, 1974) : 1. La definizione della missione e del ruolo istituzionale 2. L'inserimento nella struttura sociale dell'organizzazione degli obiettivi da raggiungere, favorendo lo sviluppo di determinati modi di agire e di pensare 3. La difesa dell'integrit istituzionale, ridefinendo costantemente gli obiettivi alla luce dell'esperienza passata della stessa organizzazione 4. La composizione dei conflitti interni, non solo mediando tra gli interessi, ma tentando di aumentare il consenso necessario al governo dell'organizzazione. Nello svolgere questo compito complesso e delicato il dirigente deve guardarsi dallo sconfinare nella eccessiva tecnologia (il rischio di confidare troppo in una visione strategica e organizzativa ma non sufficientemente autonoma e propositiva) nell'opportunismo (ricerca di vantaggi immediati e a breve termine, senza seguire un disegno strategico coerente) nell'utopismo (eccessiva generalizzazione degli scopi, senza politiche precise e coerenti).

In un sistema scolastico "decentrato", nell'ambito di un "sistema rete di scuole autonome", il conseguimento di una nuova cultura necessaria per la realizzazione degli spazi di autonomia didattica cos come per la gestione ottimale dell'organizzazione, delle strutture e delle risorse umane e strumentali, passa necessariamente attraverso il pieno ed effettivo riconoscimento del ruolo del dirigente che, per la sua autorevolezza, dovr tendere ad essere un leader educativo (Cocozza, 2000). La leadership, nella scuola dell'autonomia, deve quindi fondarsi sulla capacit di comunicare all'interno e all'esterno, di saper motivare i collaboratori e di saper diffondere ed infondere a tutti i livelli dell'organizzazione scolastica una "visione strategica" del cambiamento. Alcuni autori che si sono occupati di leadership educativa considerano prioritari gli aspetti legati alle condizioni strutturali dell'ambiente; altri, gli aspetti propriamente culturali, altri ancora, orientati alla "Learning Organization" assegnano maggiore importanza all'aggiornamento ed alla motivazione del personale attraverso un sistema di incentivi e la condivisione degli obiettivi. Scheerens (1992) sottolinea anche come la leadership educativa implichi un forte " coinvolgimento attivo degli altri nella sfera lavorativa delle mansioni esecutive. Molto spesso sono i vicedirettori a svolgere funzioni di leadership educativa.

La delega pu addirittura andar oltre: anzi auspicabile che, una volta stabilite le finalit della scuola, si possa registrare la pi ampia partecipazione possibile ai processi decisionali." Secondo Scheerens e Bosker (1997) nella "Leadership distinguere due possibili concezioni generali, diverse tra loro: educativa" dobbiamo

a. leadership in senso lato (riferita alla direzione ed al controllo dell'organizzazione educativa) con i seguenti principali attributi che la distinguono: 1. leadership esplicitata autonomia operativa); 2. 3. 4. chiaramente (con sufficiente

adeguata diffusione e circolazione delle informazioni; organizzazione dei processi decisionali di tipo partecipativo; coordinamento delle riunioni del personale.

b. leadership in senso stretto, orientata verso i processi primari della scolarit e verso le condizioni che li possono facilitare nellimmediato, quali: 1. maggior tempo dedicato agli aspetti educativi piuttosto che ai compiti amministrativi; 2. controllo trasversale sui processi educativi a livello di classe;

3. controllo diretto, sostegno e supervisione sullattivit dei docenti; 4. sostanziale incremento e facilitazione del lavoro di gruppo con i docenti; 5. promozione dellattivit di formazione dei docenti.

La leadership educativa deve quindi mantenere come obiettivo primario il raggiungimento ed il mantenimento di un equilibrio tra tendenze estreme, quali: direzione o autonomia dei professionisti; monitoraggio o sostegno; uso di strumenti e procedure adeguate o creazione di cultura condivisa, orientata ai risultati. Sembra opportuno, sulla scorta di quanto abbiamo affermato che il leader educativo, nello svolgimento delle sue funzioni, non si appiattisca sul modello di manager di tipo aziendale ma che semplicemente aggiunga alle competenze proprie dell'uomo "di scuola" quelle professionali necessarie a governare le responsabilit autonome di gestione. E' bene inoltre che mantenga intatto quello spirito di educatore/formatore che gli consente comunque di dialogare con gli altri professionisti della scuola, i docenti, senza peraltro interferire in via autoritaria con la "loro" autonomia e senza esercitare controlli, dimostrando semmai il suo interesse istituzionale verso i livelli di apprendimento complessivi e verso i progressi individuali degli alunni.

Anche per Cesare Scurati (2002) il dirigente come leader educativo colui che fa funzionare "gli apparati istituzionali per conseguire fini ed obiettivi che sono loro propri", contemporaneamente per occorre ricordare che la "salute organizzativa di un apparato istituzionale non ha soltanto a che fare con questioni di produttivit ma comprende anche l'attenzione per le dimensioni umane e relazionali." Scurati attribuisce alla teoria del management educativo tre parole d'ordine: finalizzazione, potenziamento, servizio; ascrivendo alla prima il "difendere il senso e l'evidenza dei traguardi", al secondo l' "offrire occasioni di presenza adulta significativa", ed al terzo il "collocarsi al centro di un sistema come "parola", utile e valido punto di riferimento e di sintesi insieme operativa e morale".

Il nuovo scenario del cambiamento che viene proposto nelle istituzioni scolastiche permette al leader educativo di espletare al meglio la propria funzione, se riuscir a prestare tutta la sua attenzione e la sua competenza alla gestione delle risorse umane, finanziarie e tecnologiche, ai bisogni dell'organizzazione interna ed esterna. Predisporr politiche, progetti e strumenti che siano di valido sostegno per affrontare il "salto di qualit" nel governo del cambiamento, di cui vengono individuati cinque livelli sostanziali (Cocozza, 2002): 1. Cambiamento culturale 2. Cambiamenti organizzativi Disposizione ad adeguarsi a cambiamenti frequenti, mediante una propensione al miglioramento ed all'innovazione. Pluralit di modelli organizzativi nelle P.A.; strutture organizzative di tipo "adhocratrico" finalizzate al raggiungimento degli obiettivi del POF ed al lavoro in team; scuola come comunit professionale educativa, come organizzazione che apprende; la leadership del dirigente scolastico si esprime diffondendo a tutti i livelli dell'organizzazione la visione strategica del cambiamento con una mentalit volta al change management. Innovazione tecnologica allargata sia al processo di insegnamento/apprendimento che a quello gestionale. Finalizzati a migliorare il rapporto con l'utente e incentrati sulla qualit. Prodotti dalla effettiva valorizzazione e sviluppo delle risorse umane e dalla affermazione del sistema di relazioni sindacali e di regole contrattuali.

3. Cambiamenti tecnologici 4. Cambiamenti della performance lavorativa 5. Cambiamenti del clima relazionale

In riferimento a questo ultimo punto non si pu dimenticare che obiettivi ambiziosi possono essere raggiunti solo con il coinvolgimento "consapevole" di tutto il personale della scuola e quindi anche delle stesse OO.SS.; nei confronti di queste ultime, l'evoluzione odierna degli schemi relazionali conduce a superare tutte le antiche logiche conflittuali e/o corporative, per lasciare spazio ad un modello basato sul raggiungimento di obiettivi condivisi. Non a caso il CCNL della Scuola, art. 3, stabilisce che : "Il sistema delle relazioni sindacali, nel rispetto delle distinzioni dei ruoli e delle rispettive responsabilit della amministrazione scolastica e dei sindacati, persegue l'obiettivo di contemperare l'interesse dei dipendenti al miglioramento delle condizioni di lavoro ed alla crescita professionale con l'esigenza di incrementare l'efficacia e l'efficienza dei servizi prestati alla collettivit. Il sistema delle relazioni sindacali improntato alla correttezza e trasparenza dei comportamenti". Il dirigente scolastico, ormai vero leader-educativo, per affermare la sua leadership e volgerne l'uso al raggiungimento degli scopi istituzionali, dovr sul piano operativo pianificare la gestione ed articolarne le fasi di preparazione attuando programmi di impegno quotidiano; sul piano relazionale muoversi con una sorta di collaborazioneconcertazione nel contesto umano e strutturale.