SVILUPPARE PIANI

INCENTIVANTI

CAPITOLO X
INCENTIVAZIONE
Il valore (oggi) emana da quello che c intorno al prodotto: dallapplicazione della Creativit e
del Capitale Intellettuale- Tom Peters
Lincentivazione oggi fondamentale per unazienda. Andiamo verso un modello di business nel
quale il dipendente diventa sempre di pi un knowledge worker, cio una persona che possiede un
patrimonio di conoscenze che hanno un vero e proprio valore. Perdere un knowledge worker ha un
costo per lazienda, in quanto non perde una semplice persona, ma perde un pezzo dei suoi capitali
intangibili e questa perdita arrecher un danno economico.
La crisi della quarta settimana, cio il fatto che molti impiegati non riescono con quello che
guadagnano ad arrivare a fine mese un ulteriore fattore che entra nel gioco. Come possibile
tenere una persona motivata nel suo lavoro se quello che guadagna non pi sufficiente?
Oggi unazienda per poter competere in modo efficiente, ha bisogno di riuscire ad avere i migliori
collaboratori possibili e questo possibile solamente con buoni programmi di crescita che
includano anche la crescita economica.
E certo che lincentivazione funzioner poco o solamente su alcune persone, a meno che anche i
fattori soft siano presenti nella gestione della persona (lodi e apprezzamenti, coinvolgimento e
interesse).
Una volta che avrai cominciato a mettere in atto una gestione ottimale delle persone dal punto di
vista dei fattori intangibili, lincentivazione e le prospettive economiche possono far molto per
incrementare ulteriormente la produttivit e il coinvolgimento dei singoli.
Se incentivi le persone sulle cose giuste puoi guadagnare moltissimo denaro.
LABBONDANZA
Per espandere un territorio, dividi il bottino- Sun Tzu, lArte della Guerra
Se vuoi impossessarti dei beni del nemico, occorre ricompensare gli uomini con una parte del
bottino catturato, cos che siano invogliati a battersi per fare preda. Per questo detto che, l dove
ci sono grandi ricompense, ci sono uomini valorosi Zhang You, generale cinese della dinastia
Sung
Le persone nel mondo si dividono in due macro categorie: quelle che pensano che c scarsit di
ricchezza e di risorse e quindi hanno come loro principale soluzione quella di economizzare,
tagliare i costi, ridurre le spese, ecc. Ci sono poi quelle che pensano che c abbondanza di
ricchezza e di risorse. Il loro modo principale di agire quello di investire, di dividere la ricchezza,
di incentivare per crearne ancora di pi. E questa seconda categoria di persone che pi efficace
nellincentivazione ma anche quella che, statistiche alla mano, si arricchisce pi in fretta.
Un mio amico imprenditore svedese un giorno mi raccont che il fondatore di Ikea era una persona
che amava labbondanza. Mi disse che il suo punto di vista principale per quel che riguarda gli
affari era il seguente: se qualcuno mi aiuta a guadagnare quello che non sto guadagnando adesso, io
posso dargli anche il 50% di tale cifra, se lui mi aiuta a guadagnarla.

E come se la tua azienda potesse fatturare un milione di euro in pi che adesso non sta fatturando
grazie allaiuto di qualcuno e, grazie a questo milione in pi, tu arrivassi a guadagnare centomila
euro in pi di utile lordo. Secondo la teoria del Sig. Ikea, tu potresti dare alla persona che ti aiuta
a sviluppare quel milione di euro di fatturato in pi, anche 50.000 euro (la met di quello che
guadagneresti tu) se lui effettivamente ti aiutasse a guadagnarlo. Quello sarebbe il suo incentivo.
Partendo dallesempio estremo del Sig. Ikea, un programma di incentivazione potrebbe funzionare
come segue: supponiamo che lazienda ora come ora fatturi 300.000 euro al mese. Tu hai intenzione
di incentivare il tuo Responsabile Commerciale. Sai che se lazienda fatturasse 1 milione di euro in
pi allanno (= 80.000 euro al mese) tu guadagneresti 100.000 euro allanno in pi di utile lordo
(circa 8000 euro al mese). Potresti quindi stabilire un incentivo per il tuo direttore commerciale al
raggiungimento dei 380.000 euro al mese di fatturato (lo fai su base mensile piuttosto che su base
annuale in quanto se tu facessi un incentivo su base annuale, in realt sarebbe troppo spalmato e
non sarebbe efficace nel tenere sempre attivo il tuo responsabile. Su base mensile invece fa s che
egli sia sempre attento e concentrato. Se anche facesse un mese non buono, il mese successivo
potrebbe tornare subito a guadagnare). Visto che il tuo guadagno mensile al raggiungimento dei
380.000 euro di fatturato sarebbe di circa 8000 euro in pi, potresti mettere come incentivo per il
direttore commerciale, una frazione di quegli ottomila euro. A mio avviso potresti dedicare al suo
incentivo circa il 25% di quella cifra e comunque quello ti lascerebbe un ampio margine di
manovra, ma in alcuni casi dove reputi che sia importante davvero spingere le persone allazione,
potresti mettere lincentivo anche al 40% di quello che guadagni in pi.
Quello che stai facendo in poche parole : ottenere maggiore ricchezza creata, dividendone una
parte con i tuoi collaboratori che ti aiuteranno a raggiungerla.
Chiaramente lincentivo dovrebbe essere lordo (se lo mettessi netto, potresti avere la brutta sorpresa
di doverlo raddoppiare a seguito di ritenute, ecc).
Nel caso in cui per raggiungere i 380.000 euro fosse importante anche il contributo del responsabile
di produzione, potresti invece ricorrere ad uno schema del genere:
Obiettivo 380.000 euro mese. Ogni volta in cui i 380.000 vengono raggiunti e superati, gli incentivi
sono come segue:
Responsabile Commerciale 1200 euro lordi
Responsabile Produzione 1200 euro lordi
Hai speso 2400 euro totali, vale a dire il 30% dei maggiori utili che creeresti raggiungendo tale cifra
daffari.
Legge 1: Per creare maggiore ricchezza, dividine una parte con le persone che ti aiuteranno a
crearla
Una domanda che mi sento ripetere quando propongo un sistema del genere come faccio a
pagare lincentivazione alla persona?. Ci capita soprattutto quando la persona inquadrata come
dipendente. Ti posso assicurare che le soluzioni sono molteplici e comunque nel rispetto della
legge. La cosa da fare far s che il tuo consulente del lavoro ci studi un po sopra e proponga una
soluzione. Sappi che i consulenti del lavoro non proprio bravi generalmente storcono il naso quando
gli proponi una cosa del genere. Nel qual caso, sappi che forse non hai il meglio a tua disposizione.
Trova un vero consulente che capisca le necessit dellimpresa e proponga delle soluzioni.

IMPORTANZA
FUNZIONALE

DEL

CONTROLLO

DI

GESTIONE

PER

UNA

INCENTIVAZIONE

Come potrai mai stabilire unincentivazione funzionale se non conosci le esatte marginalit, se non
riesci a calcolare che impatto avrebbe un incremento del fatturato sugli utili dellazienda?
Incentiveresti alla cieca o, pi probabile, non incentiveresti affatto per paura di perdere dei soldi.
Per poter incentivare in maniera efficace, devi riuscire ad avere uninformazione esatta riguardo a
quali sono i maggiori utili che vengono creati grazie allincremento della fatturazione o in alcuni
altri casi allottimizzazione dei costi, ecc.
Ci sono comunque altre leggi che regolano unincentivazione efficace.
LINCENTIVO E A TEMPO
Mi sono reso conto che un incentivo funziona molto meglio se gli si d una durata temporale ridotta
(sei mesi o max un anno), alla scadenza dei quali si pu decidere di apportarci delle variazioni o di
rinnovarlo.
Una delle ragioni per le quali gli imprenditori non mettono in moto un programma incentivante il
fatto che aspettano di aver elaborato il piano di incentivazione perfetto. Questo uno degli errori
pi gravi perch se aspetti di avere il programma di incentivi perfetto non incentiverai mai nessuno.
Il piano di incentivazione qualcosa che viene sviluppato e migliorato con il tempo. La prima
versione degli incentivi ha qualcosa che funziona bene e una serie di cose che non funzionano.
Facendolo a scadenza, avrai modo di vedere dove ha funzionato e dove non ha funzionato. Potrai
quindi mantenere quello che funziona ed elaborare diversamente quanto non ha funzionato. Potrai
migliorarlo e la seconda versione sar sicuramente pi efficace. E COL TEMPO E CON
LESPERIENZA CHE SI SVILUPPA UN PIANO INCENTIVI PERFETTO.
Anche dare lincarico di sviluppare un programma incentivante perfetto a una societ di consulenza
un errore. In primo luogo la societ di consulenza non conosce cos bene la tua azienda e le
dinamiche relazionali interne. In secondo luogo, anche se lavora bene, ti fornir comunque un piano
di incentivi che dovrai poi rivedere tra qualche mese. Perch quindi non cominciare a farlo tu?
La cosa da fare invece:
a) Conoscere esattamente i tuoi margini: metti in funzione un programma di controllo di
gestione
b) Elabora un primo piano incentivante usando la legge n. 1: se vuoi guadagnare di pi, devi
dividere una parte del maggiore guadagno con le persone che ti aiuteranno a guadagnarlo.
Fatto questo programma di incentivi, diciamo per sei mesi, avrai modo, gi dal quinto mese, di fare
il punto della situazione. Vedrai allora se qualcuno ha guadagnato cifre esorbitanti mentre ha fatto
poco o niente (succede) oppure se per qualcuno in realt lincentivo era irraggiungibile e cos
facendo non ha creato nessuna motivazione aggiuntiva in quanto la persona diventata apatica al
riguardo (obiettivo troppo difficile).
Un fattore ulteriore da tenere in considerazione che unazienda dinamica (in movimento)
piuttosto che statica. Mettiamo che tu incentivi il tuo direttore vendite al raggiungimento dei
200.000 euro mese di venduto. Se hai fatto bene il piano di incentivi, dopo un po di tempo
diventer normale per lazienda fare i 200.000 euro/mese. Al che potresti fare un nuovo piano di
incentivi che cominci ad incentivare la persona dai 250.000 euro/mese. A volte ti capiter di

incentivare le persone per sconfiggere un determinato male che affligge lazienda, per esempio
potresti incentivare la produzione sui resi dai clienti (per ridurli). Se sei stato bravo a fare il
programma incentivante dopo alcuni mesi o forse dopo un anno o pi, questo problema sar stato
risolto quasi completamente. Lincentivo avr contribuito a creare un cambiamento culturale nelle
persone che lavorano in produzione: loro ora si rendono conto dellimportanza di fare un lavoro di
qualit che possa soddisfare i clienti. A questo punto potresti passare a incentivarli sul volume della
produzione, o mettendo tutti i soldi dellincentivo sul fatturato, oppure lasciandone una parte
inferiore sui resi e mettendone una parte pi importante sul volume della produzione. In questo
modo potrai, un po alla volta, alzare la barra per i tuoi collaboratori rendendoli sempre pi capaci
e anche un po pi ricchi
Una nota finale sulla modifica e miglioramento dei piani incentivanti: NON AVERE PAURA E
NON PREOCCUPARTI SE I TUOI UOMINI, a seguito dellincentivo, GUADAGNANO TANTO.
Non c niente di sbagliato, anzi deve essere per te un motivo di orgoglio. Il problema sarebbe
semmai se loro guadagnassero tanto senza far niente. Se invece, proprio perch hai stabilito degli
ottimi incentivi, loro lavorano come pazzi e prendono anche dei grandi premi, non preoccuparti.
Ricordati che tu comunque, guadagni sempre molto pi di loro.

INCENTIVI MENSILI E NON ANNUALI

Di norma meglio che il programma di incentivi funzioni su base mensile piuttosto che su base
annuale. In alcuni casi potresti anche farli su base trimestrale ma ritengo che su base mensile siano
meglio. In questo modo gli incentivi continueranno a funzionare anche se la persona oggetto
dellincentivazione ha avuto due mesi non proprio ottimali. Allinizio del mese successivo
comunque lincentivazione ripartir da zero. Se invece, sempre nello stesso caso, gli incentivi
funzionassero su base annuale, casomai la persona ora vede il target annuale come irraggiungibile e
di conseguenza ci d su e ti ritrovi con una persona che non ha stimoli per dieci mesi.
Altra cosa importante nel fare il programma su base mensile che la persona pu raccogliere i frutti
del suo lavoro subito, questo credimi fa miracoli!!!

FAR VINCERE LA PERSONA

Per far funzionare il programma di incentivazione c unaltra cosa che devi fare oltre ad
architettarlo: devi far s che funzioni. E per far s che funzioni e che prenda piede, devi aiutare la
persona a raggiungere il suo obiettivo.
Ho sempre sostenuto che si riconosce un buon direttore vendite da quanta cura e passione ci mette
nel far guadagnare i suoi venditori. Egli vuole che questi guadagnino molto. Funziona allo stesso
modo con chi ha stabilito un piano di incentivi. Devi spronare la persona affinch raggiunga
lobiettivo che gli permetta di guadagnare dei soldi, devi di tanto in tanto fare con lei il punto della
situazione e programmare con lei le azioni che deve fare per raggiungere lobiettivo, devi allenarla,
devi seguirla.
Tutto questo cade sotto lintestazione di mettere in moto il piano incentivante. Il tuo risultato
che i tuoi uomini effettivamente raggiungano lobiettivo e guadagnino di pi. Cos facendo anche tu
guadagnerai tanto.

INCENTIVARE LE VENDITE SULLE QUALI LAZIENDA GUADAGNA

Alla 3M se un collaboratore ha unidea che fa guadagnare pi soldi allazienda, lazienda disposta
a dividere con il collaboratore una parte del guadagno. Ci arriva fino allestremo di aver reso
partecipe degli utili generati la persona che ha inventato il post-it (il foglietto adesivo giallo che
tutti noi usiamo in ufficio).
Quando hai dei collaboratori validi che hanno dimostrato di saperci fare, nel caso abbiano delle
buone idee, devi saper dividere con loro una parte delle ricchezze create. Casomai tu non hai
bisogno di tanti soldi, economicamente stai gi bene. Per loro invece potrebbero fare la differenza.

Guadagnare qualcosa meglio di risparmiare guadagnando niente. Ricordati il Sig. Ikea: Puoi dare
via anche il 50% di quello che non guadagni se qualcuno ti aiuta a guadagnarlo.

PIANI INCENTIVANTI PER I COMMERCIALI

E norma comune credere che i commerciali non abbiano bisogno di essere incentivati, infatti essi
sono gi incentivati avendo una provvigione su quello che vendono. E un errore. Le aziende
migliori hanno invece una provvigione a scala per i venditori, vale a dire pi vendono, pi le loro
provvigioni aumentano.
Piuttosto che dare al venditore il 10% su tutto quello che vende, ho trovato che molto migliore un
programma come segue (i numeri chiaramente vanno adattati alla situazione di ogni azienda):
VENDITE

PROVVIGIONE

0 20.000

8%

FASCIA BASSA (DA DISINCENTIVARE)

20.000 -. 40.000

10%

FASCIA MEDIA (quello che fa ora la maggior parte

della forza vendita)

40.000 60.000

12%

FASCIA ALTA (raramente viene fatta)

sopra 60.000

14%

FASCIA ALTISSIMA (la fa quasi nessuno)

In altre parole, pi il venditore vende, pi i suoi guadagni diventano esorbitanti. Ogni venditore
stimolato a vendere tanto. Nel caso in cui il mese cominciasse con una grande vendita, egli
automaticamente si metterebbe in moto e starebbe in moto tutto il mese per cercare di sfondare il
tetto dei 60.000. Nel caso in cui invece le provvigioni fossero tutte uniformate al 10%, dopo aver
fatto la grande vendita, probabilmente il venditore si siederebbe soddisfatto per aver gi ottenuto
un discreto risultato durante il mese.
Altro spunto per ci che concerne le provvigioni ai venditori, quello di differenziare le
provvigioni, tenendole pi elevate sui prodotti sui quali lazienda guadagna di pi. Se inserisci un
nuovo prodotto o servizio in azienda e lo vuoi spingere, la cosa da fare di dare ai venditori una
provvigione pi elevata su tale prodotto, di modo che, siano pi incentivati a spingerlo. Daltro
canto, se dal tuo controllo di gestione emergesse che su un prodotto guadagni poco o niente, ti
utile ridurre la provvigione su tale prodotto, di modo che la forza vendita ne spinga un altro sul

quale c maggiore marginalit. Ma nel fare ci ricordati di una cosa: ogni volta che riduci le
provvigioni ai venditori su qualcosa, devi dare qualcosa in cambio, devi aggiungere un altro
prodotto sul quale abbiano la possibilit di guadagnare di pi, altrimenti otterrai solamente
demotivazione e disaccordi (e ricordati che i venditori che hanno disaccordi, dopo sono meno
produttivi).
COMPENSI DEI TITOLARI O SOCI DELLAZIENDA
In alcune piccole medie aziende mi stata posta la domanda di come stabilire i compensi dei
titolari o soci dellazienda. In alcune aziende il titolare si limita a prelevare gli utili a fine anno
facendosi pagare nel corso dellanno degli anticipi sullutile, in altre aziende il titolare anche
inquadrato come dipendente e percepisce uno stipendio, in altre ancora ha un contratto di
collaborazione, insomma ci sono vari sistemi in uso. Questi sistemi diventano pi complessi da
mettere in funzione nel momento in cui in azienda esistono pi soci o nel momento in cui vengono
coinvolte allinterno della societ pi persone. Diventa poi enormemente complesso quando in
unazienda a gestione famigliare i figli o i parenti del titolari lavorano in azienda. Non raro trovare
casi, soprattutto in aziende che hanno crisi di liquidit, nei quali i soci prelevano denaro quando gli
serve e non esiste un sistema funzionale per compensare i soci o titolari. Ci comprensibile in
quanto lazienda non ha liquidit ma nel contempo corre il rischio di diventare una trappola: non
facendo morire di fame il socio dellazienda che lo renderemo motivato per rilanciarla o farla
crescere.
Per determinare i compensi dei soci o dei titolari bisogna partire da un dato di fatto: il ruolo di socio
diverso dal ruolo operativo che il socio svolge in azienda. Il ruolo di socio viene remunerato una
volta allanno con il dividendo (che lutile netto che gli spetta in base alle quote aziendali che
detiene), il ruolo operativo invece deve essere oggetto di una remunerazione differente. Quindi i
soci operativi dellazienda (non quelli che si limitano a possedere una parte del suo capitale senza
lavorarci) avranno due tipi di remunerazione: una come socio dopo che il bilancio stato chiuso e le
tasse pagate e una che percepiranno mensilmente per il ruolo operativo che svolgono. Ho trovato
questo sistema funzionale a prescindere se lazienda di cui stiamo parlando sia una SAS, una SNC,
una SRL o SPA. Se lui svolge un ruolo in azienda, viene pagato (e incentivato) per quel ruolo. Poi a
fine anno percepisce anche gli utili che gli spettano.
Nella maggior parte delle PMI, il socio svolger un ruolo dirigenziale o quasi. Ho trovato poco
funzionale dargli un compenso fisso. Questo fa s che egli non sia incentivato e apre la porta al
rischio che egli possa sedersi e non rendere al meglio. Il compenso di un socio operativo per il
suo lavoro in azienda dovrebbe essere un compenso pi che altro basato sul variabile: una
percentuale degli incassi o una percentuale delle vendite o una percentuale dellutile lordo. Questa
dovrebbe essere stabilita tenendo a mente le due regole fondamentali del processo di
incentivazione: a) puoi dar via anche il 50% di quello che non stai guadagnando ora se qualcuno ti
aiuta a guadagnarlo e b) assicurati che con i soldi che spendi stai comprando qualcosa di maggior
valore, un incremento delle vendite, un incremento della marginalit, maggiori incassi, ecc.
Anche il compenso legato al variabile del socio operativo dovrebbe essere rivisto su base annuale
per rinnovarlo o adeguarlo alla crescita dellazienda. Faccio un esempio pratico: allinizio della
Mind Consulting il mio compenso lordo per il ruolo di direttore tecnico era il 4% del fatturato. Se
quello stesso compenso non fosse mai stato cambiato per adeguarlo alla crescita dellazienda, oggi
percepirei pi di 40,000 euro lordi al mese solamente di compensi. Va bene che sono bravo ma
forse starei costando un po troppo alla mia azienda. In realt questo compenso con il tempo stato
adeguato o migliorato, a volte anche semplicemente rinnovato, cos che io fossi sempre incentivato
a rendere il massimo e a fare la mia parte per far crescere lazienda.

A volte il solo fatto di rendere variabili, almeno in parte, i compensi dei responsabili pi elevati
dellazienda pu fare molto per incrementare la produttivit e la marginalit dellazienda stessa.

DISACCORDI TRA I SOCI

Questo paragrafo forse centra poco con il controllo di gestione o lincentivazione ma vista la sua
importanza ho voluto comunque aggiungerlo. Alle volte troverai aziende che hanno al loro vertice
dei soci che sono in disaccordo tra di loro, il loro rapporto gradualmente peggiorato fino a
diventare freddo o in alcuni casi addirittura rovente. Quelle sono situazioni che vanno affrontate e
gestite soprattutto quando non esiste un socio dominante che grazie al suo carisma o grazie al
maggior numero di quote possedute possa detenere un po pi di autorit. I disaccordi al vertice
dellazienda possono frenare lazienda e generare il suo declino.
Quando ho incontrato queste situazioni ho trovato di grande utilit il capitolo Prima cerca di capire
e poi di farti capire dal libro Le Sette Regole del Successo di Stephen Covey (Franco Angeli
Editore). Se sei un consulente, leggilo e poi fai s che venga applicato tra i due soci, nel caso in cui
tu sia uno dei due soci coinvolto in tale situazione, applicando quanto hai letto in quel capitolo puoi
sperare di fare dei passi avanti nella risoluzione di tale situazione. Risolverla importante.
Se non si risolve, prima o poi causer dei seri problemi.
PAGARE I COMMERCIALI SULLINCASSATO E NON SUL FATTURATO
A volte incontro aziende che pagano i commerciali con una percentuale sul fatturato e che poi si
lamentano perch hanno dei seri problemi di recupero crediti. Se devo essere sincero non conosco
con esattezza tutte le clausole del contratto di agenzia, ma devo dirti che quando unazienda paga i
suoi agenti sul fatturato, apre la porta a seri problemi con gli incassi. Gli agenti dovrebbero essere
pagati sullincassato e non sul fatturato, in questo modo diventeranno responsabili per far s che il
cliente riceva un ottimo prodotto o servizio e paghi le fatture.
PRIORITA DI INCENTIVAZIONE
Sicuramente anche lincentivazione ha le sue priorit. Sarebbe stupido avere un programma di
incentivi per lamministrazione mentre non ne hai nessuno per i commerciali. Mentre sono un
accanito sostenitore del fatto che tutti in azienda dovrebbero avere degli incentivi, ritengo anche che
dovresti cominciare dallincentivare le persone che creano pi denaro o valore per lazienda.
Aspettare di avere un piano incentivi per tutti prima di metterne in funzione uno un errore
madornale. Incentiva sul valore prodotto, incentiva il prima possibile, cerca di incentivare pi
persone possibili. Non cercare di incentivare tutta lazienda allo stesso modo (destinare una parte
dellutile da dividersi equamente tra i collaboratori a fine anno una cosa positiva ma ha valore
ZERO dal punto di vista dellincentivazione. Infatti la persona difficilmente sapr mettere in
relazione quello che fa in un dato giorno con la sua possibilit di guadagnare di pi. Nella maggior
parte dei casi quello che succede che a fine anno la persona si prende la sua parte di utili, ma
durante lanno non mai stata davvero coinvolta o almeno cos come funziona il pi delle volte).
Parti assicurandoti di incentivare i dirigenti pi elevati dellazienda (nella maggior parte dei casi
sono loro quelli che possono fare la maggiore differenza). Assieme a loro o subito dopo incentiva
anche i commerciali o le persone addette alle vendite nel caso di grandi magazzini o negozi (sono
loro che portano il denaro), poi incentiva anche i tecnici di produzione (loro possono farti

guadagnare tanto facendoti risparmiare, lavorando di pi, convincendo clienti a fare ulteriori ordini,
collaborando con il commerciale), incentiva anche le persone in amministrazione sugli incassi o sul
recupero dei crediti, incentiva anche lufficio acquisti se ce lhai.
Un imprenditore potrebbe domandarsi: ma se incentivo tutti, quanto mi costa???? Domanda
sbagliata!!! Se incentivi tutti seguendo le regole dellincentivazione guadagnerai un sacco di soldi e
avrai unazienda piena di gente carica e coinvolta. Quello che ti costa NON AVERE UN
PROGRAMMA DI INCENTIVI. E non avere liquidit o non fare innovazione o non fare vendite
perch non coinvolgi i tuoi collaboratori nel guadagno.

ESEMPI DI INCENTIVAZIONE
Nelle pagine che seguono riporter semplici esempi di incentivazione possibile per le varie figure
professionali presenti in unazienda (sono aperto a qualsiasi suggerimento ulteriore o a qualsiasi
contributo da parte del lettore nel caso in cui mancassero alcune figure professionali). Mi limiter a
citare solamente le figure professionali pi ricorrenti.
DIRIGENTI (O RESPONSABILI) ELEVATI DELLAZIENDA
-

Fisso mensile basso e alto variabile. Il variabile dovrebbe essere legato allincremento
dellutile lordo o al valore dellutile lordo, oppure potrebbe essere una percentuale
dellincassato o ancora un programma a fasce di questo tipo (ipotizzando tre dirigenti di
alto livello in unazienda che mediamente incassa circa 250.000 euro al mese) basato
sullincassato:

INCASSATO DEL MESE

PERCENTUALE DA DESTINARSI AL COMPENSO

DEL DIRIGENTE

0- 250.000 euro

0% (prendono solo il fisso).

Ovviamente questa prima fascia sarebbe una fascia che lazienda raggiunge normalmente, qualcosa
che se fosse raggiunta, sarebbe quasi una delusione.
250- 300.000 euro

fisso + 1% dellincassato

Questa seconda fascia sarebbe un risultato positivo, un risultato di cui essere contenti, una fascia
nella quale ci piacerebbe essere, non certo una fascia nella quale perdiamo soldi.
300 350.000 euro

fisso + 1,5% dellincassato

Questa sarebbe una fascia estremamente desiderabile per lazienda, si fanno grandi utili
Sopra 350.000 euro

fisso + 2% dellincassato

Sopra 350 mila euro lazienda fa utili importanti.

Vediamo ora che il dirigente sicuramente lavorer sempre per fare oltre i 250.000 euro (e questo
far s che lazienda si stabilisca come minimo a quel livello). Ma soprattutto far s che i dirigenti
lavorino assieme per superare il muro dei 300.000 euro in quanto superando quel livello prendono
4500 euro di premi o compensi ciascuno. Ovviamente, dovessero fare 340,000 euro lazienda

dovrebbe pagare circa 14,000 euro di compensi extra. Ma quanto guadagnerebbe lazienda in quel
caso?
Chiaramente tutte le cifre e percentuali di cui sopra sono relative. Molto dipende dal giro daffari
dellazienda, da quanto guadagna sui vari prodotti. Quello che sto cercando di rendere qui che
usando bene lincentivazione possiamo spingere le persone a dare davvero il massimo.
DIRETTORE O RESPONSABILE VENDITE PRESO SINGOLARMENTE:
Si potrebbe stabilire per lui un programma a fasce sullincassato dellazienda, oppure stabilire per
lui una percentuale sul fatturato o addirittura percentuali diverse a seconda dei prodotti trattati
dallazienda (gli lasciamo una percentuale pi elevata sui prodotti sui quali lazienda guadagna di
pi, di modo che egli possa spingere i suoi venditori a vendere pi che altro quelli)
DIRETTORE O RESPONSABILE DI PRODUZIONE PRESO SINGOLARMENTE:
Generalmente il direttore di produzione viene incentivato con una percentuale sul fatturato
dellazienda (quindi pagabile sullincassato, di modo che anchegli si assicuri che i clienti paghino).
Potrebbe anche essere incentivato con una percentuale sullutile lordo di modo che si assicuri che il
lavoro venga svolto tenendo a mente la marginalit, oppure ancora dandogli una frazione della
marginalit delle singole commesse (un mio cliente che lavora nel settore edile, paga ai suoi
responsabili delle commesse un fisso mensile e una percentuale della marginalit finale della
commessa, di modo che questi portino avanti le commesse nel modo pi economico possibile).
DIRETTORE O RESPONSABILE AMMINISTRATIVO
Questa figura generalmente pagata con un fisso mensile e incentivata con una piccola percentuale
sugli incassi dellazienda. Ci far s che egli si dia da fare per assicurarsi che tutto il denaro dovuto
allazienda sia prontamente incassato.
VENDITORI O COMMERCIALI
Se sono agenti, fare un programma provvigionale a fasce, pi alto lincassato che sviluppano,
maggiore la percentuale che percepiscono.
Se sono commessi o addetti o funzionari commerciali, stabilire un fisso mensile minimo e
percentuali crescenti o premi crescenti a seconda del volume di vendita che sviluppano.
IMPIEGATI AMMINISTRATIVI
Gli impiegati amministrativi hanno funzioni diverse tra di loro soprattutto quando lazienda cresce e
i loro ruoli iniziano ad essere sempre pi specializzati (addetto alla fatturazione, addetto alla
contabilit, ecc). Nella PMI comunque il lavoro principale dellamministrativo verte sulla
fatturazione, emissione di ricevute bancarie ed incassi. E giusto a mio avviso incentivare queste
figure (o perlomeno quelle che sono addette alla fatturazione e incassi) sul recupero crediti
devolvendo una percentuale degli incassi a questo scopo.
In alcune aziende in vigore un sistema tramite il quale lintero ufficio amministrativo incentivato
con una percentuale dellincassato che viene divisa tra le persone che lo compongono, tenendo
conto della loro relativa importanza. Per esempio:

VOLUME DEGLI INCASSI MENSILI

% DEGLI STESSI DEVOLUTA

ALLINCENTIVAZIONE

0- 100.000

0%

101 200.000

0.5%

200 300.000

1%

Questa percentuale viene poi divisa come segue:

Responsabile amministrativo

40%

Impiegata A addetta al recupero crediti

20%

Impiegata B addetta al recupero crediti

20%

Impiegata fornitori

10%

Receptionist

10%

Facendo 250.000 euro di incassato, il responsabile amministrativo avrebbe 1000 euro lordi, le
impiegate A e B 500 euro cadauna e le altre due persone 250 euro lordi cadauna, ti assicuro che
correranno per fare quella cifra, sto mese le fatture e le riba verranno emesse per tempo e tu, non ti
dovrai preoccupare di stargli addosso perch lo facciano
---In altri casi ho trovato che gli impiegati addetti ai fornitori venivano incentivati con una frazione del
valore di quello che riuscivano a risparmiare su bollette, ecc, per non so esprimermi riguardo alla
funzionalit e praticit di un sistema del genere ( difficile starci dietro).
TECNICI DI PRODUZIONE ESTERNI
I tecnici di produzione esterni (tecnici addetti alla manutenzione o allinstallazione, in poche parole
tutti i tecnici che svolgono attivit presso il cliente) dovrebbero essere incentivati singolarmente sul
volume del fatturato mensile che riescono a svolgere, facendo per loro un programma a fasce che
riconosca per loro una somma in premio a seconda della fascia di produzione raggiunta nel mese.
Ovviamente una produzione insufficiente dovrebbe dare zero come incentivo, una produzione
soddisfacente (ma non sempre raggiunta) dovrebbe garantire il primo incentivo, una produzione
ottima avere un incentivo ancora migliore. Generalmente piuttosto che una percentuale del fatturato,
metterei per loro un premio in denaro a seconda della fascia di produzione raggiunta nel mese (per
esempio da 0 a 10.000 niente premio da 10.000 a 20.000 centocinquanta euro lordi, da 20 a 30.000
cinquecento euro lordi, ecc).
Inoltre spesso ho trovato che i tecnici esterni possono giocare un ruolo importante nel far s che il
cliente faccia ulteriori acquisti di assistenza o di prodotti. In alcune aziende limprenditore ha
stabilito, dopo essersi messo daccordo con i commerciali dellazienda, che nel caso in cui il tecnico
di produzione preparasse un cliente allacquisto successivo e facesse lopportuna segnalazione al
commerciale, una frazione della provvigione del venditore sarebbe andata al tecnico commerciale. I
venditori generalmente sono contenti di questa operazione in quanto anche loro sanno che spesso il

cliente accetta o vede di buon grado i consigli del tecnico che viene considerato un vero e proprio
esperto, ma nel contempo anche i tecnici sono ben contenti di agire in quella direzione. In alcune
aziende questa procedura ha permesso anche allazienda di rendersi conto di avere tra i suoi tecnici
degli individui che in realt nel commerciale avrebbero fatto faville. Ho notato che in questi casi
serve lasciare una percentuale che va dal 20 al 30% della provvigione spettante al venditore per
mettere in moto i tecnici.

OPERAI
Gli operai possono essere incentivati sia sulla qualit (sul numero di resi o di scarti) che sulla
marginalit (facendo s che si concentrino su produrre nel modo pi economico possibile) che sulla
quantit (volume sviluppato). Le mie esperienze di incentivazione sugli operai sono in questultima
area, la quantit.
In alcune aziende loperaio produce direttamente un pezzo che andr dal cliente, in altri casi una
squadra di operai che contribuisce a produrre il pezzo o i prodotti che andranno dal cliente. Questa
squadra (alla quale potrebbero essere aggiunte le persone di supporto, esempio magazzinieri, ecc),
dovrebbe essere incentivata con un sistema a fasce che potrebbe prevedere fasce mensili di
produttivit (valore del fatturato prodotto dal singolo operaio o dalla squadra) o numeriche (numero
di pezzi di qualit prodotti, gli scarti o quelli che non passano il controllo qualit non si contano). Al
raggiungimento di ogni fascia di produzione dovrebbe essere legata una somma che il premio
corrisposto.
Il mio collega Flavio Cabrini ha sperimentato con successo una divisione a fasce del genere per gli
operai:
a)
b)
c)
d)

Sufficiente (la produzione che mediamente stiamo ottenendo ora): no premio

Buono
Ottimo
Eccellente

Stabilendo premi crescenti mensili per la fascia di produzione raggiunta, loperaio viene incentivato
a fare di pi e inizia soprattutto a rendersi conto del proprio concetto di produttivit.
Un discorso a parte potrebbe essere fatto per aziende che abbiano un gran numero di magazzinieri o
debbano gestire magazzini di materie prime o semi lavorati importanti. Tali magazzinieri
potrebbero essere incentivati per esempio sul valore delle perdite di magazzino, stabilendo con loro
delle fasce che potrebbero partire dal valore ottenuto lanno scorso (= niente incentivo) e prevedere
degli incentivi man mano che questo valore cala. Non so quanto un sistema del genere possa essere
applicabile, mi limito a dire che una volta compresi i principi che regolano lincentivazione,
stabilire un piano incentivante dovrebbe essere facile per chi si concentri sul problema con un po di
creativit ed ingegno.

NOTE IMPORTANTI SUI PIANI INCENTIVI

Riassumo qui alcune note importanti sui piani incentivanti di modo che limprenditore o il
responsabile che volesse dare avvio a un piano di incentivi non cada in nessuna di queste trappole
(fanno s che il programma incentivante perda molto del suo appeal):

1) Prima di mettere in funzione lincentivazione economica, deve essere presente, in una certa
misura lincentivazione soft: le persone devono sentire che il clima in azienda buono, che
quanto fanno bene viene riconosciuto (dai apprezzamenti ed elogi, sorprendi le persone
mentre fanno qualcosa di giusto, utilizza la causativit), che lazienda li coinvolge e non
viene deciso tutto in direzione e che c interesse per loro come persone. In poche parole
dobbiamo preparare il terreno allincentivazione, altrimenti questa verr rifiutata.
2) Non cercare di incentivare tutti subito. Faresti un pessimo lavoro. Inizia ad incentivare le
figure pi importanti (quelle che creano i soldi per lazienda): generalmente dirigenti e
commerciali, seguiti a ruota dagli uomini di produzione. Se cerchi di incentivare tutti subito
e in un sol colpo ti troverai su numerosi fronti tutti assieme e gli incentivi non prenderanno
piede. Mettere in funzione gli incentivi come piantare un albero. Non basta fare una buca e
mettervelo dentro. Devi seguirlo, innaffiarlo, assicurarti che attecchisca. Fatto ci puoi
piantarne un altro.
3) Lincentivo o il sistema incentivante funziona molto meglio quanto calcolato e pagato su
base mensile o massimo trimestrale. Lincentivo annuale perde molto del suo appeal (il
premio troppo lontano dallo sforzo) e generalmente non funziona o ha una funzionalit
limitata.
4) Lincentivo o sistema incentivante allinizio non perfetto. Aspettare di metterne in
funzione uno fino a che non sia perfetto un grave errore. Una volta che hai i dati del
controllo di gestione ci dovrebbe volere al massimo una mezzora per sviluppare un piano
incentivante e metterlo in funzione. Dagli una durata di tempo limitata allinizio (validit 6
mesi) per poi migliorarlo e lanciarne una seconda versione migliorata.
5) Lincentivo dovrebbe essere facilmente comprensibile ed IMMEDIATO, in altre parole chi
oggetto dellincentivo dovrebbe capire facilmente CHE COSA PUO FARE PER
GUADAGNARE DI PIU!!! Se lincentivo troppo elaborato generalmente le persone non
si danno da fare per raggiungerlo. Un esempio di incentivo troppo elaborato sarebbe
incentivare gli operai con una frazione dellutile lordo da dividersi tra tutti. Questo fa s che
loperaio veda se stesso troppo distante dalle attivit che determinano il valore in denaro del
suo premio e, nella maggior parte dei casi, limiti dunque il suo impegno. Infatti come pu
egli influire sulle spese generali dellazienda che nella maggior parte dei casi vengono
decise da altre persone? Come pu egli influire sulla marginalit dei contratti di vendita? Un
incentivo del genere provocher unicamente il fatto che egli si impegni relativamente in un
contenimento degli sprechi, non ci porter affatto a far s che egli scateni il suo potenziale.
Molto meglio incentivarlo sul numero dei pezzi prodotti o sul costo per lazienda dei pezzi
da lui prodotti, qualcosa insomma di immediato che lo coinvolga da subito in attivit
migliori.
6) La presentazione di un piano incentivi una vera e propria attivit di vendita. Mandare il
piano di incentivi per e-mail fa s che esso perda la maggior parte del suo fascino. Segui la
procedura descritta nella sezione che segue (PRESENTARE IL PIANO INCENTIVI).
7) Non cambiare gli incentivi prima della scadenza stabilita perch qualcuno guadagna
troppo. Ricordati che se lui guadagna tanto, tu guadagni ancora di pi. La distruttivit di
una tale azione per la motivazione di tutti e anche per la tua immagine nei confronti dei tuoi
collaboratori cos grande che dovresti pensarci bene prima di intraprendere una mossa del
genere. Aspetta la scadenza naturale del piano incentivi e poi facci le modifiche necessarie,
ma nel farle ricordati la mentalit dellabbondanza e quello che diceva il Sig Ikea: puoi dare
via anche il 50% di quello che non stai guadagnando, se qualcuno ti aiuta a guadagnare quei
soldi.
8) Non farti frenare dal pensiero Ma chi li far tutti questi calcoli per calcolare i premi?.
Nella nostra azienda che ha 140 persone, una persona calcola tutti gli incentivi in sette giorni
al mese. Quei sette giorni di lavoro stipendiato in pi, ce li ripaghiamo alla grande con una
forza lavoro carica, motivata e soprattutto orgogliosa di essere parte della nostra azienda.

9) Ricordati che dopo che hai messo in funzione gli incentivi, devi assicurarti che le persone
giochino il gioco e effettivamente raggiungano le fasce di produzione o gli obiettivi che le
porteranno a guadagnare di pi. Usa gli incentivi come strumenti, fornisci classifiche
aggiornate, ogni tanto fermati a fare il punto della situazione con i tuoi collaboratori e dai
loro consigli su come fare a raggiungere i risultati premianti. Ricordati che tu sei il loro
allenatore, il loro coach.

PRESENTARE IL PIANO INCENTIVI

La presentazione di un piano incentivi una vera e propria vendita. In poche parole stai andando dai
tuoi clienti interni a comprare maggiore dedizione, maggiore impegno, maggiore orientamento ai
risultati in cambio di un ritorno economico migliore per loro (e anche per lazienda). Come ognuno
di noi ormai sa bene, qualsiasi prodotto, anche il migliore, se presentato male potrebbe essere
percepito male o non destare entusiasmo presso il cliente. Lo stesso vale per gli incentivi.
Quando li si presenta bisognerebbe far presente che lazienda ha a cuore il guadagno dei suoi
collaboratori e il fatto che lazienda o limprenditore vuole che i suoi collaboratori guadagnino bene
e che per questa ragione ha deciso di stabilire un piano di incentivi.
Bisognerebbe spiegare per bene come funziona il piano, elencando quali sono le azioni differenti
che dovrebbero fare le persone al fine di raggiungere lobiettivo (una sorta di mini formazione) e
illustrando anche alcune casistiche ed esempi pratici che mostrino come, con un poco di impegno in
pi il collaboratore possa guadagnare pi soldi. Far vedere degli esempi di quanto un collaboratore
potrebbe guadagnare cos da stuzzicare lappetito dei suoi uomini. Bisognerebbe poi far s che
ogni collaboratore facesse un piano per come far a raggiungere lincentivo nel corso del mese
entrante.
A questa presentazione, tutta fatta con stile positivo, dovrebbero seguire nei giorni e nelle settimane
successive delle azioni da parte del responsabile di queste persone per far s che esse rimangano sul
piano, per far s che rimangano in corsa per lincentivo e che effettivamente porti diversi
collaboratori a raggiungerlo. Nel momento in cui una serie di collaboratori lo raggiunge per la
prima volta, il gioco fatto. Da l in poi il meccanismo si innestato.
Ricordatelo: architettare e presentare lincentivo solamente una parte del lavoro. La parte
successiva far s che diverse persone lo raggiungano.
LINCENTIVAZIONE DI PERMETTE DI CAMBIARE LA CULTURA AZIENDALE
Lincentivazione uno strumento poderoso per cambiare la cultura e i valori dellazienda e renderli
pi consoni alle necessit del mercato o a quello che la sua leadership vuole realizzare.
Lincentivazione permette di far attecchire nella popolazione aziendale valori come la qualit,
lattenzione al cliente, lorientamento alla vendita, la riduzione degli sprechi.
Osservando i piani di incentivazione in uso in unazienda si pu capire molto di quellazienda e dei
suoi valori. Gli incentivi in uso infatti ti dicono quali sono i comportamenti che lazienda premia,
quali sono gli ideali che quellazienda si prefigge di realizzare e, dove non ce ne sono, capisci pure
la loro mancanza o perlomeno una mancanza di attenzione da parte dei vertici dellazienda per il
benessere delle persone che la compongono.

Nella vita puoi avere quello che vuoi, se solo aiuti abbastanza altre persone ad avere quello che
vogliono- Zig Ziglar