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Parte 1

PERSONE

Cap.1
Approccio lineare

strategia struttura gestione ris.umane

Approccio interdipendente

strategia struttura gestione ris.umane


ambiente

Approccio evolutivo
Strategie attori
Strutture di governo delle transazioni
Strategia
Struttura
Gestione r u
ambiente
strategie
gestione strategica delle risorse umane approccio
Porter (forze competitive): leadership di costo, differenziazione, focalizzazione
strumentale
resources based view
costitutivo
risorse (resources) fattori fisici, tecnologici, finanziari, umani che che hanno
valore solo se combinati
abilit individuale (skills)
capacit (capabilities) repertorio replicabile di azioni
competenze individuali motivazioni, caratteristiche, skills che portano a un
risultato superiore alla media o insieme di skills che ha
competenze organizzative (competences) mobilitare e coordinare proprie
capacit

dinamic capabilities relazioni intertemporali tra risorse e core competences


X generare un vantaggio competitivo sostenibile (duraturo) una risorsa deve
- essere eterogenea

- essere non facilmente imitabile

- non perfettamente mobile

- non sostituibile

- generare valore
contributo al risultato

- non essere trasparente nel

- essere rara
Modello di analisi e progettazione della Dru
1.taskmodalit con cui concepisce il proprio ruolo e obiettivi
specifico della Dru)

(compito

amministraz.del personale
gestione del personale
direzione e sviluppo delle ris.umane
2.clienti (destinatari) differenziare i servizi a seconda dei loro bisogni =>
necessaria segmentazione del personale
3.organizzazione e strumenti caratteristiche professionali degli addetti aAlla
Dru, strumentaz.tecniche usate, collocaz.organizzativa
4.misura delle perfomance
5.strategia, valori e cultura dellimpresa sono il risultato del lavoro di tutti i
membri presenti e passati ( il contesto in cui la Dru opera)

configurazioni Dro
amministrazione del personale
[1 task] cura aspetti amministrativi del rapporto di lavoro
[2.destinatari] segmentazione per categorie contrattuali
[3.organizzaz.e struttura] appendice della funzione amministrativa
frequente outsourcing

relazioni minime con vertice e line


[4.misura delle performance]
amministrativa

legittimit normativa e correttezza

costo del servizio


[5.strategia, valori e cultura] anche da quella dimpresa
[dove] piccole e/o grandi imprese burocratizzate e/o amminist.pubbliche
[ruoli di Ulrich] esperto funzionale (administrative expert)
Gestione del personale
[1] definire politiche del personale e supporti tecnici alla line
[2] segmentazione per posizione funzionale e gerarchica
[3] posizione di staff o staff-line interdipendenza con vertice e line
Sviluppo di tecniche e politiche specifiche
[4] efficienza ed efficacia nellimpiego delle risorse umane
[5] cuktura tecnocratica con forte identificazione professionale (strumentale)
[dove] piccole e grandi con business stabilizzati e perturbati
[ruoli di Ulrich] esperto funzionale + employee champion
Direzione e sviluppo delle risorse umane
[1] costruire coerenze tra strategia, struttura, bisogni e opportunit do
sviluppo delle ris.umane
[2] segmentaz x famiglie professionali, anche individuale, x stakeholder
interni ed esterni
[3] posizione staff-line con elevata pervasivit
rapporti interattivi con vertice e live
competenze elevate su tecniche del personale e sul business
[4] contributo al vantaggio competitivo
[5] caratterizza, consolida e diffonde la cultura aziendale e ne gestisce i
cambiamenti
[dove] imprese basate sullinnovazione cje operano in ambienti dinamici

[ruoli di Ulrich] multiruolo: esperto funzionale ed employee champion e


business partner
Tendenze evolutive della Dru fornitrice di un + sofisticato valore aggiunto, +
orientata al soddisfacimento dei bisogni reali, + coinvolta nellarchitettura del
sistema gestionale (come regia)
Imprese low cost bassi prezzi per consumatori e bassissimi salari
(Wal-Mart)

assumono chi avrebbe difficolt a trovare lavoro altrove

Imprese globali operano su mkt globali (con forti investimenti)


- lavoratori permanenti trattati bene
- lavoratori contingenti impiegasti x fabbisogni specifici
Imprese ad alta integrazione condizioni di lavoro ricche con impegno
reciproco in unottica di lungo tempo
Cap.2
Modello del ciclo del valore modello analitico descrittivo delle dinamiche che
legano le attivit della Dru con la strategia
Basato su 4 nodi:

Parte 1

PERSONE

Cap.3
che costituiscono unazienda possono essere considerate sotto diversi
punti di vista

caratteristiche demografiche, condizione personale


comportamenti lavorativi (cap.4)

posizione o ruolo ricoperti (cap.12)

persone in s: caratteristiche delle persone

motivazione degli :

A contenuti della motivazioneragioni che spingono ad adottare un


comportamento

relazione tra bisogni individuali e ricompense organizzative stimando il peso


che assegna ai riconoscimenti
lorganizzaz.adatta le ricompense agli
MASLOW bisogni

bisogni formano una gerarchia (dal basso verso lalto)


non stimolato ai bisogni gi soddisfatti

Critiche a Maslow ordine e intensit non sono uguali x tutti


non spiega situazioni tipo starving artist: che sacrifica bisogni
primari x realizzare autorealizzazione
McCLELLAND 3 ordini di bisogni (contenuti delle motivazioni)
- successo / achievement padronanza del proprio lavoro,realizzare le proprie
capacit, finire un lavoro con successo
- affiliazione / affiliation creazione di relazioni sociali, instaurare legami
damicizia
- potere / power influenzare gli altri, dominio sociale ogni ha tutti i bisogni
ma uno prevale (in un dato momento)
HERZBERG
soddisfazione e insoddisfaz non sono opposti (ma bisogni distinti)

insoddisfaz.generata da contesto organizzativo fattori igienici: tolgono


insoddisfazione
soddisfaz. generata da contenuto del lavoro fattori motivanti: danno soddisfaz.
B processo motivazionale dinamica attraverso cui si passa dai bisogni ad
una linea di condotta
VROOM fanno ci che porta a ricompensa => qualificare la popolaz
aziendale x motivaz. importante x segmentare le politiche

competenze degli :
1 competenze professionali abilit tecniche contestualizzate soggetto a
obsolescenza
- conoscenze (enunciative-procedurali) capire come funziona processo / si
acquisiscono con formazione
- sapere empirico successioni stereotipate in routine apprese attraverso
lesperienza
- meta conoscenze conoscenza sulle proprie conoscenze
Istituzionalizzazione non consente un diretto riconoscimento delle
competenze professionali (titolo di studi non basta)
2 competenze comportamentali caratteristica intrinseca di un individuo,
casualmente correlata ad una prestaz.efficace

La competenza va contestualizzata, inserita in un sistema di ruoli


COLEMAN intelligenza emotiva
abilit di comprendere, sperimentare e utilizzare le emozioni (proprie e altrui)
come fonte di energia
manifestata attraverso:

- competenza personale: consapevolezza di s conoscenza propri stati


interiori, padronanza di s capacit di dominare i propri, tati
motivazionetendenze emotive che guidano il raggiungimento di un obiettivo
- competenza sociale: empatia capacit di colarsi negli stati danimo degli altri,
abilit sociale capacit nellindurre risposte desiderabili negli altri
Limiti delle competenze
- conoscenze e balit sono presupposto della competenza ma intensit e
modalit di utilizzo dipendono da tratti e motivazioni
- considerare le persone come isolate: situazioni in cui si creano aggregati
che danno luogo a entit collettive con valore maggiore della somma delle
parti.
Cap 4
Programmazione del personale
obbiettivo di assicurare la disponibilit di risorse umane necessarie a
realizzare strategia aziendale
Obbiettivi - tradurre obbiettivi aziendali in portafoglio di competenze
- identificare politiche di gestione delle risorse umane x sviluppare le
competenze
- controllare i costi del personale
- fornire base x piano di sviluppo e di formazione
- fornire indicatori x misurare il contributo delle persone
In piccole imprese (mkt stabile e bassa complessit)
Scopo programmazionedimensionamento degli organici
Programmazionedeve offrire info x decidere attraverso continuo monitoraggio
dello stato aziendale: coinvolgimento i manager di linea che suggeriscono le
metriche da controllare
Difficolt
- fattori individualiresistenza al cambiamento se sanno di essere
valutati

- fattori organizzativimkt interni del lavoro, carriera, sviluppo di ruoli di


difficile reperimento nel mkt esterno
- fattori di sistemavincoli della legislazione e attivit di controllo dei
sindacati, fenomeni di cambiamento nel mkt di lavoro

Sistema informativo del personalestrumento x acquisire, archivia, gestire e


distribuire le info riguardanti le risorse umane
Dati

- personali
- relativi a condizione professionale
- relativi a comportamenti organizzativi (turni, straordinari, assenze)
- relativi a capitale umano (competenze, ore formazione, mobilit)
- costi del personale (retributivi e non)

Datitrasformati in indici attraverso Human Resource Management System


(logica trasformaz.: Enterprise Resource Planning = Erp)
Configurazioni demografiche
con 1 o 2 variabili (1 dicotomica: divide in 2 gruppi; 1 categoriale)
- portafoglio delle risorse umane
elevato
Ragazzi difficili
(giovani)
Campioni
fondamentali
Potenziale
Pesi morti

va pianificato il distacco
Fondisti
al max delle loro capacit,
importanti
basso/a
Prestazione
elevata

Turnover tasso di rigiro del personale


- fisiologicoinevitabile: flusso naturale di persone che entrano ed
escono
- patologicosegnala un malfunzionamento
Cause

- contesto lavorativo
- valorizzazione

- contenuto del lavoro


occupazione
- condizioni del mkt lavoro
- cause di conflitto individuale
Indicatori: tasso di turnover
complessivo =
negativo = x 100

positivo =

di compensazione del turn over =

insoddisfazionericerca di

necessario disaggregare gli indicatori x cause o classi


non esiste un valore ottimale
mai perdere di vista la strategia dellimpresa
Cap 5
Mercato del lavoro in Italia
Obsolescenza capitale umano, svantaggio competitivo demografico /
Invecchiamento popolazione, aumento relativo popolazione straniera /
Squilibrio spesa previdenziale, sottoutilizzazione capitale umano / Squilibri
territoriali, tensioni sociali, delocalizzazione / Spreco di capitale umano,
discriminazione di genere / Incidenti sul lavoro, insicurezza sociale,
immigrazione irregolare / Disoccupazione, sottoccupazione, basso
rendimento dellinvestimento del capitale umano
Non esiste 1 mkt lavoro: dividono gruppi non comunicanti. Xk: territorio,
informazioni, speciliz professionale, etnie politiche, tecnologiche, cultura,
sindacati.
Modello analisi su 3 livelli in base alla vicinanza allimpresa.
1.mkt lavoro generale visione neoclassica: lavoro come qualsiasi bene: info
perfetta, mobilit a costo 0, grandi numeri, sostituibilit, prezzo unico,
equilibrio => vale legge prezzo unico
Cause di imperfezione: asimmetrie informative, attori collettivi e istituzionali
influenzano livelli $, natura contratto di lavoro (non fissato livello di
prestazione).
Anomalie che impediscono al mkt di riassorbire eccessi di domanda e offerta
di lavoro =>in equilibrio coesistono disoccupati e posti vacanti.
Istruzione(costi dir, in,non): scolastica e professionale fonti principali capitale
umano, teoria credenzialismo il titolo permette superare asimmetrie info.
Disoccupazione?
Ragioni: fisiologiche(dis frizionale), per scelta(dis vol), per forza (dis invol)
Teoria ricerca impiego[Brucchi] dis friz = asimmetrie info xk cercare
costoso => obiettivo impiego $ ok

Teoria job competition[Thurow] competono x posti in imprese prestigiose


=>scelti quelli con caratteristiche gi datte processo genera coda di
ordinati x costi di trading=>dis vol = (neolaureati) aspettano di entrare certe
imprese
Teoria salario di efficienza[Brucchi] $=incentivo produttivit, assumere
disoccupati a $ minima = ridurre spinta motivazionale + perdita esperti
2.mkt lavoro di riferimentocarattere multidimensionale: comparto economico,
area geografica e gruppi professionali.
mkt segmentati[Kerr] gruppi di non in competizione
mkt lavoro duale[Osterman] 2 macrosettori di 1settore prim migliori
opportunit status sociale e $, diviso in segmento superiore e inferiore 2settore sec lavoro scarso contenuto, $ bassi, basso status: flessibilit
<=modello sbagliato xk settori permeabili.
3. mkt interno
modalit di carriera diversi criteri (anzianit, genere, appartenenza a gruppi).
Dru progetta struttura allocativa
struttura allocativa mkt interni di lavoro
ampiezza: grado sviloppo percorsi mobilit tra diverse funzioni o aree
geografiche
Dru definisce criteri per fare carriera

teoria mkt interno lavoro[Doeringer e Piore] $ e allocazione del lavoro


determinate da regole amministrative =>dentro unimpresa +mkt interni.
Origini:
1 skill specificity sviluppa abilit legate alla mansione e alla tecnologia
usata
2 on-the-job trainingneoassunto impara imitando uno anziano
3 custom interni conoscono gi usi costumi e convenzioni
favorire interni bene in mkt stabile e di lungo periodo, limitante in
situazioni di cambiamento.
teoria insider/outsider[Lindberck e Snower] turnover non risolve squlibri
domanda offerta: potere contrattuale degli insider basato su costi di turnover
che impresa avrebbe per sostituirli con un entrant.
Sistemi di carriera Dru orienta sviluppo verso crescita nella gerarchia
aziendale. Diversi percorsi di carriera:
percorso lineare si sposta verticalmente dentro una funzione o unarea di
expertise (tavole rimpiazzo, programmi mentoring)
percorso professionale acquisizione di crescente padronanza di unarea
professionale, fa carriera rimanendo fermo nella gerarchia. Carriera
organizzativa scollegata da retributiva (no promozioni, s incrementi $)
percorso a spirale periodici spostamenti tra ruoli attivit e aree funzionali,
impresa pu favorire con job rotation
percorso transitorio carriera priva di filo conduttore professionale, desiderio
di indipendenza e variet lo spingono verso organizzazioni flessibili
Cap.6
Processo di reclutamento e selezione trovare e collocare con
caratteristiche adeguate alle richieste della strategia
Ostacoli a programmazione di assunzioni di lungo periodo: cambiamenti
organizzativi => veloce evoluzione ruoli e competenze, cambiamenti nei mkt
=> accelerano tempi obsolescenza comp, cambiamenti normativi
Ruolo fondamentale responsabili linea operativa collaborano con Dru x def
caratteristiche , condurre colloqui, partecipare decisioni assunzione,
responsabilit integrazione nuovi.

1.chi definizione profilo cercato = def job description + person specification +


contestualizz.
Job description: titolo, obiettivi assegnati, collocazione organizzativa,
condi<.ambientali, relazioni con esterno, compiti da svolgere, livello
autonomia e responsabilit, strumenti di lavoro, requisiti professionali x
coprire ruolo
Person specification profilo si conoscenze, competenze, abilit, x coprire la
posizione (coinvolti manager di linea)
Contestualizzazione mkt di riferimento: et, limiti geografici, esperienze, titoli
di studio e certificazioni, disponibilit mobilit, caratteristiche contratto e
pacchetto retributivo.
2.dove reclutamento: mkt interno o esterno
Def di bacino di reclutam.coerenza tra reclutam e cultura x attirare in
coerenza con la cultura=> max inserimento nuovi
considerare condiz. mkt lavoro generale e di riferimento
disponiilit risorse aziendali dedicate allattivit di assunzione
vincoli legislativi e sindacali condizionano opzioni di scelta
Reclutamento interno Dru verifica se in impresa ci sono con caratteristiche
richieste
Benefici: non ripetizione costi ricerca, aumento integrazione organizzat,
aumento ritorno investimenti in formazione, miglioram condizioni sindacali
Costi: rischio di obsolescenza, rigidit processi mobilit interna, attivit
programmaz di stima del personale
Strumenti: attivit di amministraz., database cv, passa-parola, job posting
Reclutamento allesterno se mkt interno ridotto, manca personale di reclutam.,
costi eccessivi
Benefici: esternalizzaz.costi formaz.e rischio obsolescenza, concorrenza con
lesterno, aumento flessibilit portafoglio competenze
Costi: raccolta e diffusione info, attivit reclutamento, costi amministrativi,
gestione flussi, costi formaz.e inserimento, costi di conflittualit

Strumenti: autocandidatura, universit, associaz.professionali, sindacati,


inserz.giornali, centri x limpiego (ex Uffici collocamento), agenzie x il lavoro,
societ executive search, internet, borsa continua nazionale del lavoro
X posizioni specializzate o profili tipo manageriale giusto gi occupato
=>reclutam nei mkt interni di aziende concorrenti

Valutaz e reclutam:
efficienza di tempo: tempo di risposta = tempo tra ricevimento richiesta e
momento inizio selezione
tempo di copertura: = tempo tra ricevimento richiesta e
assunzione
efficienza di costo:
efficacia:

3.come
Momento selezione difficile xk c asimmetria informativa (gli attori si
comportano modo opportunistico)=>necessit raccogliere + info possibili sul
candidatosviluppo + fasi di selezione: screening, valutaz., scelta
Errori nella selezione: falso positivoassumi uno non adeguato al contesto
organizzativo; falso negativonon selezionato uno che poi, in unaltra azienda,
dimostra capacit giuste
Fase di scrrening (dopo reclutam)candidati filtrati x caratteristiche di soglia,
poi, controllo delle info fornite, =>individuata rosa candidati x interviste o test
obiettivo individuare quelli con caratteristiche x il posto e con profilo
professionale interessante
Fase di valutaz. tecniche
colloquio di selezione:
- interviste comportamentali: comport.passati miglior predittore x futuri =>si
chiede di raccontare comp.pass.

- interviste situazionali: situazioni determinano atti=>candidato richiesto


come affronterebbe una situazione critica
Intervista1a1; interv.pannel + selezionatori; interv.in serie 1 candidato serie di
interv.selezionatori , interv.di gruppo
test
- cognitivi di abilit generale: intelligenti ottengono migliori risultati
lavorativi =>misurano intellig.
- cognitivi psico-attitudinali: rilevare possesso abilit specifiche ritenute
importanti xuna determinata attivit
- cognitivi di conoscenza misurano quanto conosce o sa fare in una specifica
area
- di personalit verificano caratteristiche emotive, motivazionali, relazionali e
di atteggiamento
assessment center: strumento complesso con momenti di valutaz.(con
tecniche) e + valutatori
Valutazione fase di selezione
Efficienza:
Efficacia: minimizzare falsi posit. e negativi e individuare adeguate alla
strategia misurabile in performance e carriera

percentuale di neo assunti che superano il periodo di prova


tasso di turn over dei nuovi assunti (x valutare i falsi positivi)
(x misurare qualit della selez.) x 100
4. inserimento
Strumenti contrattuali:
ingresso soft dei giovani:
somministraz.tempo determ

stage,

apprendistato,

riducono costi dei falsi positivi, inserimento con successo

inserimento,

programmi di on-boarding: interventi formativi di orientamento, affiancamento


lavorat.esperti, periodi di rotazione
selezione in uscita: capire se un segnale di errore dellazienda o decisione
lavoratore o decis.dellazienda=>raccogliere dati x avere un feedback sulle
politiche adottate
tecnica outplacement: servizio societ esterna x
profess.lavoratori con cui si vuole risolvere rapporto lavoro

reinserimento

processo di reclutam e selez nella Dru come servizio strategico


Task
Alimentare valorizzaz capitale intellettuale
Segmentazione
Relazione tipologie di personale
Organizzaz e strumenti
Orientamento oggettivo e impersonale con coinvolgimento di professionisti
della selezione vs coinvolg.manager di linea x costituz contratto psicologico
Perfomance
Efficienza processo reclutam e selez vs efficacia
Strategia, valori e cultura
Persone da inserire si adattano alle posizioni scoperte vs apportano un
contributo alla strategia di sviluppo e innovazione
Parte 2 RELAZIONI
Cap. 7
Sistema di transazioni di lavoro: relazioni economiche e sociali tra impresa
e lavoratore

Pagina 219

Non esiste principio di elusivit


Transazioni collettive definiscono condizioni entro cui si esplicano transazioni
individuali
Stato datore di lavoro e regolatore del mkt
Contratto di lavoroincompleto xk specificazioni prestazioni richieste
avvengono dopo la stipulazione
Sindacati riconosciuti dalla Costituzione, ma la mancata registrazione rende
difficile individuare capacit
Funzioni: agenti contrattuali, partner sociali, catalizzatori del dissenso, o tutti
e tre
tutelano interessi lavoratori negli accordi triangolari, nei contratti categoriali e
intercategoriali, e nei contratti aziendali
struttura organizzativa: dimensione verticale,
orizzontale, intercategoriale o territoriale

categoria; dimensione

Concezione sindacale
Sindacato di competizione
Sindacato di controllo
Livello di azione
Decentrato (singola impresa)
Accentrato (intercategoriale o cat.)
Retribuzione
- Utilizzo potere contrattuale x sfruttare ability to pay dellimpresa
- accentuazione differenziali retributivi

- attenzione a occupazione e redditi


- differenziali retributivi x aumentare capacit di controllo sul mkt lavoro
Condizioni di lavoro
- negoziazione diretta
- regolazione accentrata condiz di lavoro, ricerca supporti legislativi
- basso coinvolgimento problematiche aziendali e produttive
Rappresentanza politica
- alleanze politiche in base a interessi contingenti
- rappresentanza omogenea e unitaria dei lavorat. come classe sociale
- rapporti organici con partiti politici pro labour
- controllo macrovariabili x partecipazione det politica economica
Orizzonte temporale
Breve periodo
Medio-lungo periodo
Destinatari
Tutela degli iscritti: persona=lavoratore
Tutela del lavoratori: persona=cittadino
Orientamento negoziale
Rappresentanza x rispecchiamento (standing for)
Rappresentanza per lazione (acting for)
Crisi azione sindacale: spostamento da economia industriale ad econ.di
servizi => scomparsa delloperaio di massa
Anni Novanta attivit sindacati volta a fornire servizi di natura
Associazioni imprenditoriali, adesione risente meno fattori ideologici e
dipende pragmaticamente dai servizi offerti
Obiettivi: di tipo politico-ideologico, immagine, identit, rappresentanza e
promozione interessi associati / utilizzati come strumento di pressione su
organi decisionali e legislativi (lobby)

Industria: Confindustria, Confapi / agricoltura: Confagric., Coldiretti, CIA /


commercio: Confcommercio, Confesercenti / artigiani: Confart.,
Confederaz.naz. dellartigianato
Livello confederale direttamente coinvolto negli accordi triangolari (x oggetto
tutela interessi carattere generale)
Federazioni nazionali di settore stipula contratti collettivi
Concezione del potere di governo dellimpresa e relazioni sindacali
Concezione unitaria
Concezione pluralistica
Impresa = sistema unitario
Impresa=sistema controllato da interessi interni e esterni
Potere di ordinamento e organizz indivisibile, non oggetto di contrattaz
Il potere divisibile
Fonte di legittimazione risiede nella propriet e nel rischio imprenditoriale
Fonte plurima di legittimazione
Relazioni sindacali di reciproca sfiducia tra sindacati e impresa
Relazioni di reciproca fiducia tra attori
Obiettivo: presidiare le prerogative imprenditoriali e manageriali
Obiettivo: coinvolgere le organizzazioni dei sindacati x cercare forme
congiunte di relazione delle transazioni di lavoro
Servizi delle associazioni imprenditoriali:
sevizio sindacale e contrattuale,
servizi di natura professionale: servizio x gestione operativa /x lo sviluppo /
info e ricerca / x la formazione
Stato delimita alternative praticabili, stabilisce condizioni generali e limita
possibilit ulteriori innovazioni, anche il maggiore datore di lavoro =>
condizioni strutturali del mkt dipendono anche dalla sua politica
occupazionale

Concezioni degli attori e configurazione del sistema di transazioni di lavoro


Stato interventista
Stato non interventista
Imprese concezione pluralista
Neo corporativismo: rappresentanza esclusiva x pochi sindacati, x
prevenzione del conflitto e x affrontare problemi complessi
Pluralismo organizzato attraverso accordi diretti:
regolamentazione per fevorire aggregazioni + ampie

conflitto riceve

Imprese concezione unitaria


Pluralismo organizzato attraverso la legislazione
Plurismo atomistico: tutti i gruppi si organizzano senza limitazioni
Sindacati di controllo
Sindacati di competizione
Configurazioni sistema di transazioni di lavoro
Pluralismo atomistico
Pluralismo organizzato
Neo corporativismo
Tutti i gruppi di interesse possono diventare agenti contrattuali
Incentivi ad aggregare la rappresentanza
Esclusivit della rappresentanza di interessi riconosciuta ad alcuni soggetti
Rapporti competitivi tra sindacati
Rapporti competit.e collaborativi
Rapporti collaborativi
Scambio economico
Economico e politico
Politico
Separazione sindacati e datori, Stato garante competizione

Sindacati e datori autonomi, negoziano forme di cooperazione


Sovrapposizione di ruoli
Conflitto espresso
Conflitto autoregolato
Conflitto istituzionalizzato
Conflitto risolto sul campo
Procedure per la composizione del c.
Luoghi istituzionali per composizione c.
Risorse di rappresentanza acquisite dalla base di rappresentanza
Acquisite dalla base e dalla controparte
Acquisite dalla controparte e dallo Stato
Regolazione del lavoro: sistema gerarchizzato
Contratti collettivi, a livello settoriale, si trasformano in accordi-quadro sui
minimi salariali e su altre condizioni minime dellerogazione della prestazione
(vantaggio x lavoratori con minore potere contrattuale, ma lasciano possibilit
a lavoratori + forti di negoziare)
Accordi triangolari atti politici e accordi programmatici hanno obblighi morali
e politici x firmatari, che non ricadono su contratto ma esplicitano condizioni x
lo scambio
Esito processi costituito da contratti individuali, collettivi, protocolli dintesa,
accordi-quadro
Efficacia negoziale soggettivadefinita attraverso il grado di raggiungimento
obbiettivi posti dalle parti, misurabile come differenziale
Efficacia negoziale oggettivadefinita attraverso funzionamento sistema nel
suo complesso, misurabile in termini di qualit e idoneit
Efficienzarapporto tra risorse impiegate e risultati
Max dei guadagni individuali possibile attraverso strategia mista (strategia
cooperativa e competitiva)

Sciopero strumento di pressione nei conflitti, si basa sullazione solidale dei


partecipanti
tipi di sciopero: economico, fini contrattuali; mobilitativo o politico, fini non
direttamente legati al rapporto di lavoro
Conflittualit misurata rispetto a tre variabili: frequenza (numero degli
scioperi) [Fr], dimensione media [Dm=partecipanti / scioperi], gravit media
(numero di giornate perse per partecipante) [Gr]
Volume della conflittualit = (Fr x Dm x Gr)
Attivit negoziale genera in termini normativi:
- accordi triangolari non hanno valore giuridico, vanno tradotti in leggi, decreti,
regolamenti
- accordi interconfederaliregolano uniformemente alcune materie che sono
riprese dai contratti di categoria
- contratti collettivi nazionali di lavoro (Ccnl)rapporti e diritti sindacali, materie
demandate a contrattazione aziendale, tipologie di contratti individuali, tabelle
retributive
- contratti integrativi territoriali e aziendali
- contratti individualicontenuto nella lettera dassunzione, non pu derogare
condizioni minime Ccnl
Relazioni sindacali nella Dru come servizio strategico
Task
Preservare prerogative imprenditoriali e manageriali o favorire confronto con i
sindacati
Segmentazione
Non deve configurarsi come discriminatoria
Organizzaz e strumenti
Risorse interne o esterne. Accentramento o decentram relazioni con i
sindacati
Perfomance
Prevenzione conflitti. Volume dei conflitti. Rapidit di soluzione e qualit
accordi

Strategia, valori e cultura


Concezione unitaria o pluralistica del potere. Consenso come fattore di
produzione
Tutto dipende da configurazione strategica
Cap.8
Transazioni di lavoro coinvolgono relazioni di scambio, di potere e di
condivisione=>ciascuna transazione ha dimensione economica, politica,
psicologica e socio culturale
Contratto psicologicocrea disposizione interiore ad adempiere un
obbligazione tecnico-giuridica o a vivere la relazione organizzativa, con spirito
di collaborazione, fiducia e con forte impegno affinch le attese vengano
soddisfatte per entrambe le parti.
si basa su azioni che il lavoratore crede di dover fornire e sulle
controprestazioni che si attende dallazienda
sanzione x interruzione del legame = venir meno dellimpegno (commitment),
mancato coinvolgimento (involvement), riduzione della prestazione,
abbandono dellorganizzazione
Commitment (impegno) rappresenta uno stato danimo, una relazione tra
lavoratore e datore di lavoro che sostiene un orientamento positivo e proattivo
Caratterizzato da tre elementi: adesione ai valori e accettazione fini, volont
di sostenere sforzi per lorganizzazione, forte desiderio di restare membro
tipi di commitment:
- impegno affettivoidentificazione, coinvolgimento emotivo=>atteggiamento
positivo=>desiderio di contribuire spontaneamente al funzionamento
(partecipano attivamente xk vogliono)
- impegno calcolativoimpegno discende da calcolo di convenienza (costi della
rottura) o dallassenza di alternative=>non ha influenza positiva sulla
perfomance (partecipa xk gli conviene)
- impegno normativolealt derivata da sentimento di obbligazione
morale=>orperare nellinteresse dellorganizzazione (partecipa xk deve/si
sente responsabile)

Identificazione ricerca immagine di s favorevole (identit personale +


identit sociale)=> appartenenza a gruppo sociale (teoria dellidentit sociale)
Identificazione organizzativalegame cognitivo che c quando immagine di
s di una persona contiene stessi elementi che essa attribuisce
allorganizzazione
+ identificazione=+commitment
partecipazione

affettivo

autostima

derivante

da

Cultura organizzativa [Schein] modello di assunzioni di base che fornisce


schemi mentali x interpretare lesperienza e dirigere la propria azione, deriva
da esperienze passate positive
=>Dru x favorire identificazione, coinvolgimento e commitment deve
esplicitare e rinforzare cultura organizzativa rendendola riconoscibile e
accessibile, trovando max convergenza tra i valori e i valori
Commitment delle persone non sempre rivolto verso lazienda: esiste una
forte lealt nei riguardi della professione
Employer brandingsviluppo di una cultura organizzativa e di un sistema di
gestione r.u. che incorpora i valori del brand
Valori usati x attirare trattenere e motivare i lavoratori, operando allineamento
tra comunicazione mktg e pol r.u.
Disimpegno o non coinvolgimentodipende da:errate politiche Dru, fattori
personali lavoratori, fatti strutturali, comune in momenti di ristrutturazioni
aziendali (lavoratori lasciati nellincertezza)
Competenze del capitale umane vanno trasformate, attraverso la gestione
della relazione, in capitale relazionale (x aumentare competenze
organizzazione)
Competenze individuali e capacit organizzative: leva relazionale
competenze individuali elevate
Azienda
incompetente
Azienda
eccellente

competenze individuali basse


Azienda
inconsistente
Azienda competente
(effetto leva)
qualit della relazione bassa
qualit della relazione elevata
Dru responsabile comunicazione interna (discendente, ascendente e
orizzontale), ascolto e parte integrante della comunicazione
Compito Dru: formare il personale individuando modalit di comportamento
che esprima la personalit della azienda (comunicaz interna + esterna)
Comunicazione organizzativa [Barnard] integrazione tra interno ed esterno:
comunicazione funzionale: info tipo operativo supportano processi produttivi
e decisionali interni
comunicazione informativa: info x far conoscere organizzazione nel
complesso e servizi
comunicazione creativa: fine realizzare occasioni di scambio e dialogo
verticale e orizzontale
comunicazione formativa: attivit formativa, modalit condivisione strategia,
mission, cultura, simbologia
tutte finiscono nella comunicazione strategica che crea visione aziendale
[Mintzberg] management ha rilevanti ruoli informativi che lo pongono al centro
di sistema sensoriale che capta info dentro e fuori e diffonde entro e fuori
Comunicazione nella Dru come servizio strategico
Task
Comunicz organizzativa e interpersonale. Integrazione comunicaz interna e
esterna
Segmentazione

Max diffusione e accessibilit conoscenza a tutti i livelli. Segmentaz operata x


non sovraccaricare di info
Organizzaz e strumenti
Supporto professionale e tecnologico alla linea. Tecnologia Ict
Perfomance
Qualit relazione organizzativa e interpersonale
Strategia, valori e cultura
Polarizzazione di significati. Corrispondenza alle attese azienda, persone e
clienti
Professionisti risorse umane devono contestualizzare il contratto psicologico
e alimentarlo di contenuti realistici e sostenibili (modello Ulrich)
Qualit della relazione (bassa-esternalit, media-familiarit, elevatapartnership) tra membri, gruppi e organizz compito emergente Dru
Parte 3 PRESTAZIONE
Cap.9
tipo di cambiamento
x effetto formazione: trasformazione forte
(formazionesviluppa capacit dominare situazioni e crea nuove abilit:
competenze non direttamente legate ad occupazione); trasformazione debole
(addestramentotrasferisce abilit gi definite e controllabili: capacit
specifiche di un contesto organizzativo)
attivit di formazione una delle principali voci del contratto
psicologico=>difficile misurare ritorno dellinvestimento
fasi processo formativo:
Fabbisogni organizzativi:esigenze derivano scelte strategiche impresa, da
definizione dei contenuti delle posizioni e dei gapi tra prestazione attesa e
realizzata, da sistema dei ruoli, da potenzialit di sviluppo individuale, da fase
ciclo vita professionale, da motivazioni, da piano di carriera
Fasi della progettazione:

1.valutazione dellambiente idoneo allapprendimento: situazione


organizzativa, limpresa deve rimuovere gli ostacoli gestionali o sociali;
motivazione individuale, vogliono la formazione se chiaro a che gli serve
2.definizione obbiettivi: portafoglio di conoscenze, skills e comportamenti
atteso alla fine del processo
3.individuazione metodi didattici e docenti: docenti interni (se competenze
firm specific, trasmettere cultura aziendale) o societ esterne
4.individuare destinatari: divisi x fabbisogni, unit, livello, categoria
professionale, fase ciclo di vita profess.
5.definire aspetti operativi: luoghi, orari, costi, ritorni attesi dellinvestimento
Modelli di apprendimento:
learning by absorbing (passivo): acquisizione e immagazzinamento
conoscenze e info
learning by doing:+ efficace quanto + ancorato allesperienza concreta
(metodi didattici esperienziali)
learning by interacting with others: creare un ambiente che permette di
interagire oltre le attivit di formazione, sviluppando apprendim individuale
come risultato di un processo di gruppo
Metodi didattici
Lezione: trasmette conoscenze gi strutturate
Esercitazioni: assegnare un problema e x risolverlo usare nozioni gi
possedute o trattate in aula (metodo dei casi)
Simulazione: far riprodurre comportamenti lavorativi secondo ruoli assegnati
tecniche esperienziali in situazione sperimentale protetta
role playing=esame di situazione scritta, successiva recita delle azioni sociali
necessarie
in basket=assegnato un ruolo deve risolvere problemi che sorgono in una
giornata, presentati in forme
business game: simulazione sequenziale della conduzione strategica di una
impresa, gruppi conducono business virtuale in competizione tra loro creando
mkt competitivo

behavioral modeling: tecnica formativa complessa: teoricamente un


comportamento-visione filmato comportamento corretto-discussionesimulazione role playing-feed
Formazione one to one:
coaching: couch=persona con padronanza nelle aree porfessionali e sostiene,
guida il coachee nel percorso di sviluppo
counseling: il counslor agisce sulla sfera psicologica del consultante e sulle
problematiche emotive
mentoring: soggetto esperto accompagna un giovane nellinserimento e nella
carriera, x assicurare continuit trasmissione dati, norme e impostazioni
lavoro
Trainig on the job: lavoratore impara osservando colleghi o capi x poi imitare
comportamenti
Metodi relazionali:
tecnica Trainig-Grouppartecipanti analizzano dinamiche interpersonali
allinterno di un gruppo stimolato dal trainer
tecnica comunit di pratica [Wenger]: gruppi di persone che condividono un
interesse o passione x unattivit e si migliorano attraverso linterazione con
gli altri
Metodi esperienziali: operare
caratteristiche emotive o razionali

trasformazione

profonde

stressando

Outdoor training: situazioni esterne e inusuali richiedono impegno fisico,


prevedono assegnazione compiti legati a problemi persone reali
Action learning: piccoli gruppi (manager) affrontano problemi organizzativi
reali e imparano dal tentativo di cambiare le cose
Tecnologia come soluzione di problemi logistici o economici
e-learning: insegnamento mediato da tecnologie digitali, realizzazioni di
ambienti virtuali multimediali di apprendimento e interazione
net-learning: costruire contesti efficaci e esperienze personalizzate di
apprendimento attraverso la rete
(stenta a svilupparsi in aziende causa economie di scala numero partecipanti)

Valutazione: ex ante (valutaz.preventiva costi) in itinere (durante la


formazione), ex post (alla conclusione)
Modello di Kircpatrick: livelli di valutazione della formazione
Livello
Caratteristica
Criteri valutazione
Strumenti
1
Relazione
Soddisfazione lavoratore
Rispetto delle attese del lavoratore
Questionari
2
Apprendimento
Aumento conoscenze
Incremento abilit
Cambiamento di atteggiamenti
Test
Esercitazioni
Check list
3
Comportamenti
Utilizzo sul lavoro di quanto appreso
Test
Osservazione comportamenti
4
Risultati
Raggiungimenti obiettivi strategici
ROI della formazione

Indicatori di efficienza e di efficacia

[Phillips]
Processo di formazione nella Dru come servizio strategico
Task
Adeguamento capitale umano a indirizzi strategici dellimpresa e svuluppo
competenze in ottica di lungo periodo
Segmentazione
Individuare a chi fare formazione in funzione del ruolo (manageriale, tecnico
specialistica), della fase del ciclo di vita professionale, delle caratteristiche
professionali
Organizzaz e strumenti
Orientamento interno e di sviluppo continuo (trainig-on-the-job,
coinvolgimento manager, mentoring, coaching) vs orientamento esterno e
sofisticazione tecniche formative (apprendimento esperienziale, ten-learning)
Perfomance
Misurazione effetti su capitale umano: modifica delle conoscenze, skills,
comportamenti individuali; vs misurazione ritorni economici: ROI formazione,
Human Resource Accounting)
Strategia, valori e cultura
Formazione attivit continua che alimenta capitale umano e rafforza valori e
cultura vs formazione come attivit reattiva di risposta a problemi relativi a cali
di performance e richieste del mkt
Cap. 10
JOB DESIGN
Dru x progettare ruoli deve integrare dimensioner tecnica, economica e
comportamentale
Segmentare le attivit

- Rapporto con la conoscenza: traduzionalmentecompiti di produzione di beni


e servizi di massa; utile ma deve mobilitare soluzioni e acquisire un
orientamento attivavatore della sperimentazione
- contenuto delle attivit:
attivit di trasformazionetradizionali legate al fare
attivit di interazione: transazionalicon procedure di routine riconosce e trova
soluzioni a situazioni sempre
tacite devono trovare soluzioni a situazioni ambigue senza usare procedure
Exploitationsfruttare
idee
e
risorse
consolidate=>organizzazione rigida tradizionalista

gi

conosciute

Explorationcercare nuove soluzioni=>organizzazione aperta a novit e


diversit, competenze di marketing
Flessibilit: capacit di ricombinare fattori produtti con rapidit e efficacia x
rispondere ai cambiamenti dei mkt
Costi: umano (ritmi biologici), sociale (sincronizzazione), aziendale
Compito: insieme di operazioni umane elementari collegate
Mansione (job): insieme ordinato di compito assegnato a
Secondo numero e tipo di compiti si possono avere mansioni variegate,
autonome, utili (contribuzione) a risultato finale, con feedback,
Sitema primario di lavoro: mansioni interdipendenti con i singoli job portano
ad un risultato identificabile in termini di prodotto o servizio
Varianza delle mansioni: insieme delle eccezioni, + c varianza + serve
autonomia
Specificit delle conoscenze: + sono specifiche + conviene riunire i compiti in
una sola mansione
Ruolo: formaleinsieme delle attese richiesete dalla posizione; sostanzialeci
che effettivamente fatto
Revisione principi tayloristici di organizzazione del lavoroprogettazione
sistema di job spinto allefficienza, caratterizzato specializzazione,
supervisione x coordinare, incentivi legati alla produttivit

Organizz.taylorista e fordista associata allidea di produzione di massa: grandi


volumi di prodotti standardizzati
Approcio neo-taylorista: uso di strumenti di ristrutturazione del lavoro x
ridefinire grado di divisione del lavoro: job enlargement (somma compiti allo
stesso livello), job rotation, job enrichment (ricomposizione, allargamento,
assorbimento compiti superiori), work group (distribuzione del lavoro
effettuata dal gruppo)
resta prevalente la dimensione economica=> segmentazione del lavoro
limitata da tecniche, mkt e costi della divisione del lavoro
Divisione del lavoro genera economie di apprendimento e diseconomie x
riportare a unit ci che stato divisocosti : sincronizzazione, coordinamento
e supervisione
Costi di comportamento dovuti alla demotivazione x lavori parcellizzati,
ripetitivi
es. Eccessiva divisione orizzontale del lavoro = corrispondente divisione
verticale che crea compiti di coordinamento e supervisioneassorbe i vantaggi
della specializzazione operativa => non bisogna esagerare con funzioni e
livelli di gerarchia e coordinamento
legge di Parkinson: organizzaz.tende a crescere indipendentemente dalla
quantit di lavoro che deve svolgere (+5-7% posizioni inutili)
Approccio motivazionale (dopo lapproccio neo-teylorista): lavoratore ha
bisogni economici, emotivi, socili e dellego
Le variabili di progettazione (variet, autonomia, contribuzione, feed back)
possono avere un impatto motivazionale
X decidere quale approccio sia meglio la Dru deve considerare: mkt di sbocco,
mkt del lavoro, tecnologia
Soluzioni organizzative che basano gli incrementi di produttivit su:
aumento della forza produttiva (dipende qualit professionale dei lavoratori,
capitale umano; del contesto organizzativo e tecnologico, capitale organizz;
contesto relazionale, capitale sociale), sistemi participativi ad alta intensit di
capitale assorbono poca energia fisica x molta conoscenza, hanno elevato
impatto su innovazione di prodotto

aumento intensit del lavoro (dipende dalla quantit di lavoro), sistemi


gerarchici e chiusi, bassa intensit di capitale, poco adattabili, evolvono solo
con innovazioni di processo
Alternativa ai programmi di ristrutturazione decentramento produttivo
(possibilit di accedere a segmenti flessibili mkt lavoro esterno)
Decentramento produttivo si trasformato in una forma + evoluta:
outsourcing: esternalizzazione a fornitore (specializzato) esterno di prodotti
o servizi prima interni, obiettivo di maggiore efficienza e flessibilit; non crea
vantaggio competitio xk disponibile sul mkt=>accessibile a tutti
outsurcerazienda che esternalizza providersoggetto che offre il servizio
tipologie di outsourcing:
tradizionaleesternalizz attivit non core, a bassa complessit gestionale;
scopo abbassare costi attivit di supporto (es.pulizie)
tatticodistanti dal business, ad alta complessit gest.; riguarda funzioni
specialistiche: Ict o logistica
soluzionevicinanza al core business, a bassa complessit; (es.engeneering
dei prodotti interno, produzione affidata a terzi)
strategicovicina al core business, a alta complessit; se impresa non ha le
competenze; interazione tra soggetti quasi partnership
motivi: necessit competitivit con correnti, modificazione catena del valore,
innovazioni tecnologiche, apertura nuovi mkt
Telelavoro: lavoro svolto a distanza attraverso utilizzo tecnologie
dellinformazione e della comunicazione, che permette di eliminare le
limitazioni della localizzazione fisica. Pu essere unalternativa alla mobilit
delle ; x lazienda deve adottarla come sceltra strategica
sfrutta potenzialit ricollocazione spazio/temporale lavorative
possibilit di accesso diretto a vantaggi di specializzaz professionali
networking: modalit che coinvolge + attori in una attivit attraverso
interfacce tecnologiche, gestione attivit complesse con intensi scambi
informativi.
Diviso in: non strategico (colma difficolt e costi di
coordinamento), strategico (modifica la strutturazione dei tempi, x attori
devono coordinare i tempi)

Knowledge management: attivit manageriale x creare e organizzare il


capitale conoscitivo dellimpresa, usa strumenti di organizz del lavoro x
ridefinire i processi di creazione del valore e agire su cultura aziendale
Dru pu fare leva sui lavoratori (professional e knowledge worker) oppure
attivare strumenti x creazione condivisa di conoscenza (Team)
Professional: autonomi, hanno competenze specialistiche; privilegia lealt
verso corpo professionale di appartenenza; livello istruzione avanzato e
accesso a conoscenze specialistiche; capacit creative e di problem solving;
disponibilit lavorare in gruppo
si evolvono in lavoratori della conoscenza knowledge worker: quelli che
producono conoscenza a mezzo di conoscenza, accrescendo valore duso,
valore economico e valore in s; spesso posizioni senza responsabilit;
mantengono forte attenzione mkt esterno
gestione knowledge worker attraverso coordinamento di tutte le leve di
management del personale, soprattutto carriera e politiche $
Tema flessibilit oraria sintreccia con strategie di gestione individusale del
tempo di lavoro (work-life balance) strumenti:
articolazioni temporali: forme flessibilit orario usate per fideizzare e
performance
articolazioni spaziali: tale lavoro e networking
servizio alla famiglia: per supportare il lavoratore
servizi al lavoratore: soluzioni mobiilit, iniziative psicofisiche
Part time: orizzontale, orario una parte orario standard; verticale solo
alcuni giorni
Conviene da: grado divisibilit ciclo di produzione o della mansione / meno
sono costi fissi del lavoro + conveniente (dove c poco addestramento e
posizioni scarsamente qualificate) / situazione del mkt del lavoro e situazioni
industrisali ( per i sindacati una alternativa alla disoccupazione o come
opportunit di dividere il poco lavoro tra maggior numero di lavoratori) / x far
fronte a cadute temporanee del livello di attivit evitando licenziamenti
Riduzione orario di lavoro porta aumento dei costi (dove sono rilevanti quelli
fissi) di natura retributiva e non, coordinamento; si recuperano con aumento

produttivit se usato come fattore motivante e/o se fa sfruttare meglio gli


impianti(flessibilit dei turni)
Uso ergonomia, medicina del lavoro, formazione antinfortunistica x dare
qualit dellambiente di lavoro e benessere psico-fisico
Prevenzione rischio o esternalizzazione del rischio con appalti per lavorazioni
+ pericolose
Prima causa incidenti sul lavoro: errore umano, causata da mancanza di
formazione x c carenza di risorse x effettuare le ispezioni
Dru come portavoce del personale deve costruire una cultura della sicurezza
Dru con il Job designe coordina
tecnica,economica,motivazionale

e integra

una

dimensione

Job designe nella Dru come servizio strategico


Task
Usare job designe come strumento di integrazione tra dimensione tecnica,
economica,motivazionale; tra bisogni dellorganizzazione e delle persone
Segmentazione
Sulla base di attivit svolte: exploitation, exploration, trasformazione,
interazione transazionale, interazione tacita, interno esterno, esecutori,
professional, knowlege worker ecc.
Organizzaz e strumenti
Supporta alla linea x implementare strumenti di ristrutturazione del lavoro: job
enlargement, job rotation, job enrichment, work group, telelavoro, net
worki8ng, modulazione alternativa degli orari, ecc
Perfomance
Misurata intermini di produttivit (forza produttiva del lavoro), flessibilit e
innovazione del sistema di lavoro e di soddisfazione lavoratori, clienti,
stakholder int e d est
Strategia, valori e cultura
Tradurre i cambiamenti nel mkt di sbocco, nel mkt di lavoro, nella tecnologia,
in una strategia dinnovazione organizzativa

Cap 11
Gestire le performance = agire su tutto il sistema => Dru gestire le
competenze delle persone x farle coerenti con la strategia di impresa
Performance managment: processo o seri, inteso a creare unidea condivisa
di cosa si voglia ottenere e di gestire il personale in modo da raggiungere i
risultati desiderati: definisce rappresentazione condivisa degli obiettivi e delle
modalit di sviluppo che dovono realiz
obiettivo: monitorare: competenze persone e grado di coinvolgimento,
congruenza tra obiettivi e quelli organizzaz, efficienza e efficacia politiche
Dru, idoneit contesto organizzativo a sostenere elevater prestazioni
prerequisiti: definizione di criteri x distinguere bont delle performance e
strumenti di misurazione prestazioni
fasi:
def. Obiettivi e modalit di raggiungimento (capacit esplicitare gli obiettivi e
comunicarli)
supporto al raggiungimento degli obiettivi (sistemi di supporto al lavoratore) e
misurarione
def. di sistema di ricompense e feedback (prestazione riconosciuta e
premiata => circolo virtuoso di rinforzo x comportamenti premiati)
stumenti di controllo e gestione:
Activity Based Managment: processo di miglioramento organiz riducendo
costi intervenendo su attivita che consumano risorse senza apportare
risorse x il cliente
Customer Relashionship Management: monitoraggio soddisfazione dei
clienti e intervento x migliorarla
Supply Chain Managment: gestire relazione con i fornitori in ottica di
generazione di valore
Alternativa alla retribuzsione di risultato la retribuzione delle competenze
sviluppate
Sistemi di elevate prestazioni:
-si basano su organizzazione del lavoro con ottica di flessibilit

-assicurano dotati di conoscenze e competenze giuste (formazione a lavoro


e discussioni di gruppo, abilit relaronali e comportamentali, valutazioe e
condivisione delle info)
-hanno politiche di reclutamento e selezione progettate x attirare con giuste
motivazioni => garanzie di sicurezza dellimpiego, carriere interne, verifiche
atteggiamenti e feedback.
Attuazione di un progetto di performance managment parte da un
performance planning (epresso attraverso valori chiave) ogni responsabile di
struttura definisce un piano di sviluppo della performance individuale.
Strategic planning indica come lorganizzazione vuole raggiungere gli obiettivi
(che vanno sempre monitorati e agiornati) => necessario che ci sia
flessibilit
Flessibilit adattiva, una parte a adattarsi a unaltra parte; intergativa, tutte le
parti si adattano reciprocamente. Spostamento da flessibilit adattiva a
integrativa richiede progettualit di impresa, mkt e istituzioni
Performance managmente campo in cui si esprime la leadership come
espressione di tutta lorganizzazione: leadership diffusa
C bisogno di responsabilizzare e coinvolgere a tutti i rioli organizativi
Performance managment nella Dru come servizio strategico
Task
Gestire processo sistematico di miglioramento della performance degli e dei
team
Segmentazione
Top managment, manager di linea e personale operativo
Organizzaz e strumenti
Progettazione sistema di performance managment, formazione personale
alluso, attivazione managment.
Ruolo delle metriche generate da sistemi Abc, Supply Chain Managment,
Crm..
Perfomance

Monitorare performance del performance managment


Strategia, valori e cultura
Strategia basata su sistema a elevate prestazioni e condivisione della cultura
della misura e del risultato
Parte 4 VALORIZZAZIONE
Cap.12
Valutazione fa parte processo di valorizzazione; assume significati e forme
a secondo della cultura aziendale e del tipo di personale
Soggetti, oggetti, ruoli e strumenti di valutazione

Valutazione come...

Legittimazione, abilitazione, certificazione


Controllo
Feedback e guida
Attori principali
Strumenti
Valutazione
posizione
Definisce valore posizione in relazione a altre posiz ai fini dellinquadramento
contrattuale e della retribuzione
Varifica congruenza tra contenuti posizione e esigenze org, e tra posizione
einquadramento contrattuale
Definisce valore in unottica di costruzione dei contenuti (job design)
Analista di org, staff specialistico, Dru
Job evaluation
Valutazione

persona
Attesta competenze possedute da
Verifica comportamenti e meriti
Gestisce la relazione
Capo, specialisti di valutaz delle competenze
Tecniche di assessment
Valutaz
prestazione
Attesta livello prestazione a fini retributivi (premi ris, Mbo)
Assicura rispetto di standard produttivite e ne definisce nuovi sulla base
esperienza
Riconoscimento e governo della performance
Capo diretto
Performance management and appraisal
Tradizionalmente valutaz svolta con direzione top down, questa ha
limiti=>nuovi sistemi coinvolgono + attori
Metodi:
valutaz a 360valutare da + attori: capo, individuo (autoval), collaboratori,
colleghi, clienti
scale grafiche di val importante scelta valori graduazione scale e scelta dei
fattori
scala di val basata su standardogni fattore descritto in 3 accezioni (scarso,
medio, elevato), x ognuna il valutatore indica se il livello del valutato
maggiore, = o inferiore; descriz del singolo fattore riunite x assegnare
punteggio alla perfomance del lavoratore
metodo dellincidente criticorilevazione e val comportamenti significativi x
la sua attivit
metodo delle liste di controllovalutatore sceglie tra liste descrittive di
caratteristiche e comportamenti quella che meglio si adatta

scale di val dei comporttamenti (bars) combinazione scale grafiche e


metodo dellincidente: performance in un dato comportamento articolata in +
livelli descritti attraverso esempi
management by objectives (Mbo)usato anche come strumento di gestione;
i manager condividono con i superiori gli obietti gestionali e di perfomance da
raggiungere e definiscono un premio per il loro raggiungimento; finalit:
spostare attenzione sui risultati finali e stimolare autocontrollo e assunzione di
responsabilit individuali; vantaggi: partecipazione, risparmia costi delluso
della gerarchia, facilita crescita professionale; problemi: privilegia
comportamenti x il breve termine, collaboratori devono essere allaltezza x
assumere responsabilit
valutazione sottoposta a controlli che verificano: efficienza, efficacia e
contributo al raggiungimento degli obiettivi
valutatori rischiano di fare errori di val:
errore di contrastovalutare paragonando ai colleghi e non in base allo
standard atteso
somiglianzatendenza a valutare positivamente simili a s
errori nella distribuzioneuso di solo una parte della scala
effetto alone valutare positivamente in base a caratteristiche che non sono il
vero oggetto della val
effetto disponibilitricordare solo fatti recenti
valutaz efficienza:

Valutazione di efficacia:

contestualizzazione della valutazione:

Cosa non devessere la val: rito, routine, una tantum, processo (giudiziario)
Le regole e la trsparenza contribuiscono a creare una percezione di
trattamento equo e non discriminatorio
Processo di valutazione nella Dru come servizio strategico
Task
Gestione relazione tra lavoratore e azienda. Orientamento al passato come
certificazione delle attivit compiute vs orientamento al futuro come strumento
per fornire indicazioni alle politiche di formazione e sviluppo
Segmentazione
Individuazione valutati e valutatori. Segmentazione in basa a posizione,
prestazione, competenze
Organizzaz e strumenti
Strumenti x valutazione del posto (job evaluation), delle competenze (skill
evaluation), della prestazione (Mbo)
Perfomance
Minimizz delle distorsioni e degli effetti motivazionali legati alla percezione
che venga emesso un giudizio
Strategia, valori e cultura
Valutazione come strumento che supporta lo sviluppo del capitale umano
fornendo dati oggettivi, traducendo obiettivi strategici in obiettivi di
preformance individuale, favorendo dialogo tra managment collaboratori

Cap 13
Contesto mutevole e instabile: globalizzazione, mkt lavoro a bassi $ ma con
migliori competenze; nuove tecnologie diminuito differenze lavoro manuale e
intellettuale=>crisi scale retributive; lavoro di gruppo=>$ centrati su ; problemi
di equit causati da retribuzioni incentivanti; crisi sistemi
pensionistici=>previdenza integrativa.

=>gestione politiche retributive + complessa=>necessita strumentazioni


sofisticate riconducibili a gestione parametri: livello, struttura, dinamica della
retribuzione
Task, obiettivi e strumenti delle politiche retributive
Finalit generale
Task, obiettivi, criteri val
Strumenti
Parametri di politica retrib coinvolti
Attirare, trattenere e motivare con caratteristiche idonee ai fini aziendali
Competitivit esterna
Indagini retributive
Livello retrib
Equit interna
Analisi e valut posizioni e/o competenze (mkt interno)
Struttura e dinamica retrib
Sollecitazione e riconoscimento contrib individuali
Analisi e valut delle prestazioni (Mbo)
Dinamica retrib
Leggittimit
Amministraz personale nel rispetto di norme e contratti
Livello, struttura e dinamica
Economicit
Controllo costo personale senza dimenticare che obiettivo max il valore
Livello, struttura e dinamica

Retribuzione netta e costo del lavoro: scambio asimmetrico

Modello di Porter e Lawler

Giustizia distributivascambio equo tra contributi e ricompense; quando non


disponibili abbastanza info su contrib e ricompense equit percepita basata
su idea di giustizia procedurale
Retribuzione = paga base contrattuale (da contrattaz collettiva x qualifica o
mansione) + eventuale superpremio collettivo aziendale + retribuz
personalizzata
- Soggetto erogante: retrib aziendale pagata dallimpresa; retrib sociale
pagata da Stato Enti previdenz (cassa integraz guadagni, indennit di
disoccupa)
- soggetto che la percepisce: retrib pagata al lavoratore; retrib pagata x conto
del lavorat a altri soggetti (oneri e contributi sociali)
- tenpo di erogazione: retrib attuale; retrib differita (Tfr, mensilit addizionali
tipo tredicesima)
- prestazione: retrib diretta, commisurata a una prestaz lavorativa (tempo di
presenza); retrib indiretta non ha riferimento (ferie, festivit)
- modalit di fissazione: retrib contrattuale, stabilita da Ccnl; retrib aziendale;
retrib individuale

- variabilit: retrib fissa, associata al tempo; retrib variabile associata al


rendimento
Posizionamento retrib = saggio medio di retrib che limpresa decide di pagare;
scelta strategica
X essere deciso dallazienda bisogna tener conto: il proprio livello retrib
(ability to pay: il saggio medio mazzimo), quello di mkt (saggio medio delle
imprese ), e il livello definito dalla contrattaz collettiva (saggio medio
minimo)
Se azienda posizione retrib:
= mkt rinuncia a capacit di attrazione
> mkt ha opportunit di prendere lavoratori migliori e abbassare tasso di turn
over
< mkt minore possibilit di selezione e alti tassi di turnover
X definire la struttura retribscegliere posizionamento tendenziale livello
retribindividuare classi retrib corrispondenti alle classi di posizione di lavoro
Sistemi retrib basati su soggetto o misti visti in stretta relazione con la
dinamica organizzativa; decisione cruciale entit dei differenziali retrib (se
troppo elevati generano idea di non equit; devono essere abbastanza elevati
da generare desiderio di carriera x gli inferiori e far sentire apprezzati i
superiori)
Oggi tendenza ridurre numero classi retrib, come conseguenza di riduzioni
livelli gerarchici e x la maggiore attenzione a competenze (si pu sviluppare
carriera retrib senza cambiare ruolo o posizione)
Dinamica retributivaparte della politica retrib che definisce variazioni salariali
nel tempo; Esistono vincoli delle contrattaz collettive e gislative
La parte ($) libera da vincoli ha la funzione di regolare e controllare la
variabilit dei comportamenti lavorativi (motivazione e incentivo)
Tipologia di variabilit retrib e orientamento temporale
Aumenti reversibili e variabili

Aumenti irreversibili e fissi


Orientamento al passato
Cottimo, Profitsharing, Gainsharing, Bonus
Posizioni e aumenti di merito basati su prestazione
Orientamento al futuro
Benefit di status
Aumenti di merito basati sul potenziale, Carriera retrib
Cottimo legare parte della retribuzione a cun risultato produttivo
Profitsharing assume come base di riferimento il risultato economici nel
complesso (Ebit Ebitda, Eva, Mol, Roe), x posizioni lavorative che influenzano
direttamente il profitto=>massimi livelli gerarchia
Gainsharing x migliorare certi indici di risultato=>lavoratori usano +
efficentemente le risorse; aumenta collaborazione lavoratori
Bonus premio x il raggiungimento di un obiettivo non entra satbilmente nella
retrib
Fringe benefit (beneficio accessorio) erogazione in natura o in servizio a
particolari categorie in aggiunta alla retrib principale
Benefit
strumenti con finalit previdenziale e assistenziale,non
immediatamente usufruibili dal lavoratore
Perquisites beni e servizi immediatamente usufruibili, che possono essere
usati come strumenti di lavoro ma anche no
Aumenti di merito (sulla prestazione o sul potenziale) assegnato
stabilmente in base una valutaz del coinvolgimento nellorganizz e x le
caratteristiche individuali, congruente con strategia di lungo periodo,
coinvolge anche management di linea=>rafforza gerarchia
Carriera ritrib aumenti retrib x anzianit, iutinerari retrib predeterminati
Nella progettaz della variabilit retrib legata a risultati bisogna considerare:
dimensione aziendale, composiz dellorganico, sistema motivazionale,
relazioni sindacali, clima aziendale, caratteristiche del management,
tecnologia e organizz del lavoro, richieste del mkt, cultura aziendale

Affinch la ricompensa sia incentivante il lavoratore deve attribuire un


determinato valore alla ricompensa, percepire una relazione tra impegno
richiesto e probabilit corresponsione ricompensa
Variabilit retrib affrontata con:
approccio algoritmico uso di formule e procedure standard, contest org
accentrato e formalizzato, vantaggio ridurre costi di transazione (negoziale),
svantaggio rigidit e perdita di ruolo della linea gerarchica
app situazionale porocedure flessibili e che si adattano alle circostanze e si
possono personalizzare, contesto org decentrato anche nelle decisioni retrib;
svantaggi costi di transazione e difficolt x mantenere coerenza del sistema
app.misto app algoritmico con elementi situazionali; monte salari definito
algoritmicam, distribuzione appr situaz
app situaz con elementi algoritm; pacchetto retrib concordato ad personam
contiene un algoritmo x la determinazdi una parte del bonus
Retrib variabili legate a breve periodo crack finanziari
Formule basate sui risultati di lungo periodo sono: difficili da amministrare;
difficile da usare x incentivare i managers; dirignti nel frattempo cambiano
azienda
Piani di stock option meccanismi + efficaci per incentivi di lungo periodo,
Stock option strumenti dincentivaz che assegnano al management facolt
di acquistare o sottoscrivere titoli rappresentativi del capitale di rischio
dellimpresa.
Piani narrow-based a favore dei managers
piani proad-based parte del
personale, gestione aziendale di tipo partecipativo
Definire lorizzonte tempor: tempo di maturazione delle opzioni (momento
della concessione momento in cui diventa esercitabile); tempo di esercizio
dellopzione: periodo in cui lopzione esigibile
Cliff vesting: opzioni esigibili dopo un determinato periodo
Phased vesting: possibilit di esercitare lopzione scaglionata nel tempo
Performance vesting: periodo di maturazione legato a indicatori o avvenimenti
gestionali
Vincoli di indisponibilit sulle opzioni; azienda pu stabilire che le opzioni o le
azioni non siano cedibili x un det tempo

Prezzo di esercizio (strike price) soldi che il destinatario deve pagare x


comprare il titolo
= o > prezzo mkt: x fidelizzare e motivare il personale
< prezzo mkt: x remurare ex post il personale
Problema: possibilit che manager utilizzi propria posizione x scopi
opportunistici o x influenzare a proprio vantaggio le quotaz azionarie
Piano di incentivaz manager deve equilibrare il pacchetto retributivo nelle sue
varie componeneti (Ral o paga base, benefit, bonus e incentivi di medio lungo
in stock option) in modo da scoraggiare le prestaz minime e fissare un target
x risultati, lasciando x spazio alleccellenza e alla permanenza nellimpresa
Compensation nella Dru come servizio strategico
Task
Attirare, trattenere e motivare personale con le caratteristiche idonee al
perseguimento di fini aziendali
Segmentazione
Per posizione contrattuale o organizzativa e ruolo; o gruppo
Organizzaz e strumenti
Livello , struttura e dinamica; indagini retributive, gainsharing, profitsharing,
shock option
Perfomance
Competitivit esterna, equit interna, sollecitare e riconoscere i contributivi
individuali, economicit
Strategia, valori e cultura
Strategia di costo o di differenziazione; orientamento di breve periodo e di
scambio o di lungo periodo e di condivisione; valori maschili o femminili
Cap. 14
Partecipazione
Attori coinvolti
Orientamento della patrecipazione

Impresa
Impresa e lavoratori
Rappresentanze collettive di imprese, lavoratori e istituzioni
Collaborazione e condivisione
Partecipaz anticipata (Csr)
Partecipaz contattuale
Partecipaz istituzionale
Coinvolgimento e integrazione
Partecipaz anticipata (bilancio sociale e di sostenibilit)
Partecipaz finanziaria

Gestione del personale


Task
definire politiche del personale e supporti tecnici alla line
Segmentazione
segmentazione per posizione funzionale e gerarchica
Organizzaz e strumenti
posizione di staff o staff-line. Sviluppo di tecniche e politiche specifiche
Perfomance
efficienza ed efficacia nellimpiego delle risorse umane
Strategia, valori e cultura
cultura tecnocratica con forte identificazione professionale (strumentale)
Direzione e sviluppo delle risorse umane
Task
costruire coerenze tra strategia, struttura, bisogni e opportunit do sviluppo
delle ris.umane
Segmentazione
segmentaz x famiglie professionali, anche individuale, x stakeholder interni ed
esterni
Organizzaz e strumenti
posizione staff-line con elevata pervasivit, rapporti interattivi con vertice e
line, competenze elevate su tecniche del personale e sul business
Perfomance
contributo al vantaggio competitivo
Strategia, valori e cultura
caratterizza, consolida e diffonde la cultura aziendale e ne gestisce i
cambiamenti
Processo di reclutam e selez nella Dru come servizio strategico
Task

Alimentare valorizzaz capitale intellettuale


Segmentazione
Relazione tipologie di personale
Organizzaz e strumenti
Orientamento oggettivo e impersonale con coinvolgimento di professionisti
della selezione vs coinvolg.manager di linea x costituz contratto psicologico
Perfomance
Efficienza processo reclutam e selez vs efficacia
Strategia, valori e cultura
Persone da inserire si adattano alle posizioni scoperte vs apportano un
contributo alla strategia di sviluppo e innovazione
Relazioni sindacali nella Dru come servizio strategico
Task
Preservare prerogative imprenditoriali e manageriali o favorire confronto con i
sindacati
Segmentazione
Non deve configurarsi come discriminatoria
Organizzaz e strumenti
Risorse interne o esterne. Accentramento o decentram relazioni con i
sindacati
Perfomance
Prevenzione conflitti. Volume dei conflitti. Rapidit di soluzione e qualit
accordi
Strategia, valori e cultura
Concezione unitaria o pluralistica del potere. Consenso come fattore di
produzione
Comunicazione nella Dru come servizio strategico
Task

Comunicz organizzativa e interpersonale. Integrazione comunicaz interna e


esterna
Segmentazione
Max diffusione e accessibilit conoscenza a tutti i livelli. Segmentaz operata x
non sovraccaricare di info
Organizzaz e strumenti
Supporto professionale e tecnologico alla linea. Tecnologia Ict
Perfomance
Qualit relazione organizzativa e interpersonale
Strategia, valori e cultura
Polarizzazione di significati. Corrispondenza alle attese azienda, persone e
clienti
Processo di formazione nella Dru come servizio strategico
Task
Adeguamento capitale umano a indirizzi strategici dellimpresa e svuluppo
competenze in ottica di lungo periodo
Segmentazione
Individuare a chi fare formazione in funzione del ruolo (manageriale, tecnico
specialistica), della fase del ciclo di vita professionale, delle caratteristiche
professionali
Organizzaz e strumenti
Orientamento interno e di sviluppo continuo (trainig-on-the-job,
coinvolgimento manager, mentoring, coaching) vs orientamento esterno e
sofisticazione tecniche formative (apprendimento esperienziale, ten-learning)
Perfomance
Misurazione effetti su capitale umano: modifica delle conoscenze, skills,
comportamenti individuali; vs misurazione ritorni economici: ROI formazione,
Human Resource Accounting)
Strategia, valori e cultura
Formazione attivit continua che alimenta capitale umano e rafforza valori e
cultura vs formazione come attivit reattiva di risposta a problemi relativi a cali
di performance e richieste del mkt

Job designe nella Dru come servizio strategico


Task
Usare job designe come strumento di integrazione tra dimensione tecnica,
economica,motivazionale; tra bisogni dellorganizzazione e delle persone
Segmentazione
Sulla base di attivit svolte: exploitation, exploration, trasformazione,
interazione transazionale, interazione tacita, interno esterno, esecutori,
professional, knowlege worker ecc.
Organizzaz e strumenti
Supporta alla linea x implementare strumenti di ristrutturazione del lavoro: job
enlargement, job rotation, job enrichment, work group, telelavoro, net
worki8ng, modulazione alternativa degli orari, ecc
Perfomance
Misurata intermini di produttivit (forza produttiva del lavoro), flessibilit e
innovazione del sistema di lavoro e di soddisfazione lavoratori, clienti,
stakholder int e d est
Strategia, valori e cultura
Tradurre i cambiamenti nel mkt di sbocco, nel mkt di lavoro, nella tecnologia,
in una strategia dinnovazione organizzativa
Performance managment nella Dru come servizio strategico
Task
Gestire processo sistematico di miglioramento della performance degli e dei
team
Segmentazione
Top managment, manager di linea e personale operativo
Organizzaz e strumenti
Progettazione sistema di performance managment, formazione personale
alluso, attivazione managment.
Ruolo delle metriche generate da sistemi Abc, Supply Chain Managment,
Crm..

Perfomance
Monitorare performance del performance managment
Strategia, valori e cultura
Strategia basata su sistema a elevate prestazioni e condivisione della cultura
della misura e del risultato
Processo di valutazione nella Dru come servizio strategico
Task
Gestione relazione tra lavoratore e azienda. Orientamento al passato come
certificazione delle attivit compiute vs orientamento al futuro come strumento
per fornire indicazioni alle politiche di formazione e sviluppo
Segmentazione
Individuazione valutati e valutatori. Segmentazione in basa a posizione,
prestazione, competenze
Organizzaz e strumenti
Strumenti x valutazione del posto (job evaluation), delle competenze (skill
evaluation), della prestazione (Mbo)
Perfomance
Minimizz delle distorsioni e degli effetti motivazionali legati alla percezione
che venga emesso un giudizio
Strategia, valori e cultura
Valutazione come strumento che supporta lo sviluppo del capitale umano
fornendo dati oggettivi, traducendo obiettivi strategici in obiettivi di
preformance individuale, favorendo dialogo tra managment collaboratori
Compensation nella Dru come servizio strategico
Task
Attirare, trattenere e motivare personale con le caratteristiche idonee al
perseguimento di fini aziendali
Segmentazione
Per posizione contrattuale o organizzativa e ruolo; o gruppo
Organizzaz e strumenti

Livello , struttura e dinamica; indagini retributive, gainsharing, profitsharing,


shock option
Perfomance
Competitivit esterna, equit interna, sollecitare e riconoscere i contributivi
individuali, economicit
Strategia, valori e cultura
Strategia di costo o di differenziazione; orientamento di breve periodo e di
scambio o di lungo periodo e di condivisione; valori maschili o femminili
Partecipazione nella Dru come servizio strategico
Task
Partecipazione come strumento x coinvolgere e generare valore x gli
stakeholder. Partecipazione come oggetto di negoziazione nel rapporto tra
lavoratori e aziende
Segmentazione
Lavoratori e stakeholder interni (azionisti e manager) vs stakeholder esterni
(concorrenti, fornitori, clienti, sindacati, stato, comunit locale, mkt finanziario)
Organizzaz e strumenti
Strumenti differenziati a seconda delle task. Prevedono sviluppo di unit x
raccogliere info e gestire gli strumenti. X partecipazione anticipata (Csr,
bilancio sociale, bilancio di sostenibilit), contrattuale (diritti di consultazione e
di informaz), istituzionale (sistema dualistico tedesco, Comit dEntreprise,
Comitati aziendali europei), finanziaria (azionariato del personale, Esop)
Perfomance
Livello coinvolgimento personale con effetti sulla motivazione e su
commitment. Effetto reputazionale esterni
Strategia, valori e cultura
Partecipazione strumento x alimentare contratto psicologico e allargare
portafoglio di strumenti x la gestione del rapporto con il lavoratore secondo un
approccio di condivisione
Gestione della variet nella Dru come servizio strategico
Task

Riconoscere le forme di diversit e valorizzarne il contributo alla creazione di


valore, integrandole con cultura aziendale
Segmentazione
In funzione delle potenzialit delle persone rispetto alla posizione
organizzativa e al ruolo ricoperto
Organizzaz e strumenti
Politiche e strumenti di gestione del personale flessibili, adattabili a esigenze
di specifici gruppi
Perfomance
Capacit dellazienda di affrontare la variet dei mkt e delle situazioni
organizzative
Strategia, valori e cultura
Variet, pluralit individuali ricondotte a unicit attraverso i valori aziendali