CAP.

1 : LA GESTIONE

DELLE RISORSE UMANE:VERSO IL VANTAGGIO COMPETITIVO.

Le risorse umane esercitano un ruolo fondamentale nel determinare il vantaggio competitivo di unazienda. Alla Xerox la funzione Risorse Umane assicura che i dipendenti acquisiscano una piena comprensione dellorganizzazione aziendale e di come raggiungere risultati di successo.

ALLA XEROX LECCELLENZA DELLE R.U. HA FAVORITO IL RILANCIO DELLAZIENDA.

La strategia digitale di Xerox volta ad assicurare ai clienti prodotti e servizi di alta qualit,ai dipendenti un ambiente di lavoro eccellente. Ci comporta ATTRARRE E MANTENERE PERSONE DI GRANDE VALORE. Il motto express yourself indica come lazienda ricerchi nei suoi dipendenti la passione,la diversit e le idee al fine di generare uninnovazione costante e costruire un ambiente di lavoro eccellente. Nel 2000 la Xerox era indebitata per 17miliardi di dollari. Oggi lazienda ha spostato la produzione dalle piccole fotocopiatrici a quelle di grandi qualit per uffici ed editori.:grande ritorno economico. I processi operativi dellazienda ora si basano sulle aspettative dei clienti e dei dipendenti e suoi valori quali la responsabilit sociale,rispetto della diversit,qualit e passione per linnovazione,velocit e capacit di adattamento. Inoltre si puntato su un grande coinvolgimento strategico della gestione delle RISORSE UMANE. Si punt a sviluppare il Centro Servizi R.U. sia attraverso la centralizzazione di alcune prassi operative e gestionali (con conseguente risparmio di tempo), sia attraverso lintroduzione di alcune attivit basate sulla rete web. Tutto ci ha consentito alla funzione R.U. di ridurre il personale (attraverso lintroduzione di incentivi alluscita) senza dover abbassare il livello di servizi per i manager e dipendenti. Xerox si inoltre impegnata affinch i dipendenti comprendessero le scelte e i nuovi orientamenti strategici dellazienda e fossero intenzionati a sostenerle. Inoltre un problema cruciale era quello di trattenere i talenti:venne messa a punto una politica basata sul we really care(ci teniamo davvero) e vennero offerti premi a quei dipendenti che restavano. La formazione e lo sviluppo professionale in Xerox si basano su una fiducia generalizzata nelle tecnologie di apprendimento virtuale che consentono di moltiplicare il numero di dipendenti che hanno accesso a programmi formativi e ridurre la loro durata. Fu assicurata la comprensione della filosofia gestionale attraverso 3 iniziative:definizione del valore per i dipendenti,costruzione di una cultura orientata alla prestazione,sviluppo di una line di 3 persone per ogni posizione aziendale. Tema di fondo:INCLUSIONE. Essa permette al dipendente di esprimere la propria unicit nel proprio posto di lavoro e fare la differenza. Caso Xerox : RUOLO CHIAVE DELLA GESTIONE RISORSE UMANE (GRU) NELLASSICURARE LA SOPRAVVIVENZA ,EFFICACIA E COMPETITIVITA DELLE IMPRESE. COMPETITIVITA:capacit di unorganizzazione di mantenere e guadagnare quote di mercato nel proprio settore. La competitivit legata allefficacia che a sua volta dipende dalla capacit di unorganizzazione di soddisfare le attese degli stakeholder (attori istituzionali:coloro che hanno un interesse diretto nei confronti dellorganizzazione.) I principali attori istituzionali sono gli azionisti (si aspettano di avere un ritorno economico dal proprio investimento), i clienti (vogliono prodotti/servizi di elevata qualit), i dipendenti ( vogliono un lavoro gratificante e una retribuzione adeguata), la comunit territoriale di riferimento. Imprese che riescono a soddisfare le esigenze dei loro stakeholder :vantaggio competitivo rispetto alle concorrenti. Per questo fondamentale la GRU.

GRU(GESTIONE DELLE RISORSE UMANE): insieme delle politiche,prassi,sistemi che influenzano i comportamenti,gli atteggiamenti e le prestazioni dei dipendenti. La GRU comprende diverse attivit :- analisi e progettazione delle mansioni - determinazione dei fabbisogni di R.U. (pianificazione del personale) - ricerca dei potenziali collaboratori (reclutamento) - decisione di assunzione (selezione) - formazione e sviluppo - gestione delle ricompense (retribuzione) - valutazione prestazioni, creazione di un ambiente sicuro e di un clima favorevole (relazioni interne) Una buona GRU consente il miglioramento delle prestazioni organizzative contribuendo alla soddisfazione dei clienti e dipendenti,incrementando innovazione e creativit,favorendo una reputazione positiva dellazienda allinterno della comunit di riferimento. Tuttavia questo ruolo potenziale delle GRU stato riconosciuto solo di recente.

Quali responsabilit e ruoli caratterizzano la funzione RU?

La funzione RU ha responsabilit diretta ed esclusiva dei programmi di outplacement (la sistemazione dei lavoratori in esubero),deve garantire il rispetto delle leggi sul lavoro,aggiornamento degli archivi del personale,esecuzione di compiti di amministrazione del personale. Per la selezione,gestione della prestazione,programmi di miglioramento della qualit e produttivit,essa collabora con la DIREZIONE DI LINEA. La funzione RU assume diversi ruoli e responsabilit in relazione alle dimensioni dellazienda e il suo sistema di valori (in alcune aziende esercita pina responsabilit sulle attivit di GRU,in altre si trova a doverle condividere con i manager di altre funzioni aziendali). Nella dimensione verticale: orientamento al futuro o allimpatto strategico,enfasi sulle attivit operative. Nella dimensione orizzontale: distingue attivit indirizzata alle persone da quelle indirizzate ai processi. Ne conseguono 4 ruoli che possono essere svolti dalla direzione del personale: 1)Gestione delle risorse umane in chiave strategica (PARTNER STRATEGICO), 2)Gestione dei sistemi e dei processi (ESPERTO FUNZIONALE), 3)Gestione delle trasformazioni organizzative (AGENTE DI CAMBIAMENTO), 4)Gestione dei contributi dei dipendenti (PORTAVOCE DEI DIPENDENTI). Focus strategico/orientamento al futuro Gestione delle risorse umane in Gestione del cambiamento e chiave strategica dellevoluzione aziendale Gestione dei sistemi, dei processi Gestione del contributo dei e delle procedure relative alle RU dipendenti Enfasi sui enfasi sulle processi persone Focusoperativo/orientamento alle attivit correnti PARTNER STRATEGICO: allinea le strategie di GRU con le strategie competitive, uno dei ruoli pi importanti per la GRU ed fondamentale per sostenere lazienda. ESPERTO FUNZIONALE: progetta,mette in funzione processi e prassi di GRU efficienti ed efficaci (es. sistemi di selezione, formazione,sviluppo,valutazione e ricompensa). PORTAVOCE DIE DIPENDENTI :si occupa della gestione e del contributo dei dipendenti allorganizzazione. Es. quando i lavoratori si sentono poco coinvolti e soddisfatti essi tendono a non orientare i propri sforzi verso il conseguimento del successo aziendale e a permanere a lungo nellorganizzazione.

delle organizzazioni in modo che esse si possano adattare alle nuove condizioni competitive. Le aziende infatti hanno bisogno di cambiare di continuo e sviluppare una specifica capacit di adattamento. I responsabili R.U. devono partecipare allidentificazione e alla gestione di questi processi. Nonostante il ruolo della GRU sia considerato sempre pi importante allinterno dellorganizzazione, necessario che la GRU si legittimi presentando programmi di azione dettagliati per ogni progetto e documenti lavanzamento mese per mese.

Quali competenze devono avere gli specialisti di GRU?

Le competenze di GRU sono in relazione ai 4 ruoli descritti in precedenza(partner strategico,esperto funzionale,portavoce dei dipendenti e agente di cambiamento). Le competenze emergenti comprendono la capacit di considerare gli obiettivi strategici correnti e futuri dellorganizzazione e di individuare come la GRU possa contribuire al loro raggiungimento,oltre a quello di analizzare i fenomeni legati alle uscite di personale,alla produttivit e alla qualit percepita dai clienti in modo da proporre potenziali soluzioni di GRU(partner strategico). La capacit di superare le resistenze che si incontrano nellintroduzione di nuove politiche e procedure di GRU (agente di cambiamento). Svolgere attivit di coaching offrendo consigli sullo sviluppo professionale ai dipendenti e segnalare i loro punti di vista al top management(portavoce dei dipendenti). Progettare e rendere operativi validi sistemi di GRU utilizzando la tecnologia per renderle pi efficienti e meno costosi(esperto funzionale).

Come sta cambiando la funzione GRU?

I responsabili del personale devono affrontare 2 nuove sfide: spostare la loro attenzione dalle operazioni giorno per giorno allo sviluppo di strategie per il futuro; preparare i manager di linea a sviluppare, utilizzare le prassi di GRU. I ruoli pi operativi della GRU,come la conservazione degli archivi e i servizi di sportello,vengono gestiti attraverso la tecnologia. Impostazioni SELF-SERVICE ,sfruttando la tecnologia informatica, permettono ai dipendenti laccesso online ad informazioni sulla GRU(formazione,i benefit,retribuzione,contratti ecc). Si sta anche rafforzando la tendenza a ricorrere a societ esterne a cui affidare alcune attivit. OUTSOURCING:scelta di ricorrere ad altre aziende per lottenimento di servizi( esternalizzazione della totale o parziale prassi di GRU). L outsourcing sta diventando sempre pi frequente perch in molti casi i fornitori esterni sono in grado di fornire servizi pi efficienti a costi pi contenuti rispetto a quelli di una funzione interna. In passato la funzione GRU aveva un orientamento reattivo:i problemi venivano considerati solo nel momento in cui si riflettevano direttamente sulla gestione aziendale. Oggi la funzione GRU in trasformazione:da funzione specializzata a s stante a COMPETENZA DIFFUSA IN TUTTA LAZIENDA. Viene sviluppata anche una partnership con i dirigenti di linea per meglio conseguire il raggiungimento degli obiettivi aziendali. I direttori RU sono sempre pi coinvolti nei Comitati di Direzione che stabiliscono la linea di sviluppo strategico dellazienda. In base al tipo di strategia adottata la RU elabora un progetto coerente con quanto stabilito. Ecco una serie di domande per capire se la GRU sta svolgendo un ruolo strategico rispetto alle prestazioni aziendali. Se esse non sono state prese in considerazione improbabile che essa stia conseguendo una condizione di vantaggio competitivo: 1)Quali attivit di GRU costituiscono un valore aggiunto per i dipendenti interni? 2)In che modo la funzione RU pu contribuire al bilancio? 3)In che modo viene misurata lefficienza della GRU? 4)Come si pu reinvestire risorse sui dipendenti?

5)Quale strategia di GRU viene adottata per favorire lo sviluppo competitivo dellazienda? 6)Cosa convince un dipendente a rimanere nellazienda? 7)Cosa si pu migliorare della funzione RU? 8)Qual il migliore cambiamento per prepararsi al futuro?Come si pu migliorare la posizione nel mercato?

Le professioni della GRU

Ci sono diverse specializzazioni allinterno della GRU (responsabile delle relazioni sindacali,dello Sviluppo Organizzativo,della Formazione,Selezione,Politiche Retributive ecc..). I gestori del personale si occupano da generalisti di molte attivit tra cui selezione,formazione,gestione delle relazioni con i dipendenti. Servono conoscenze legali,filosofiche,logiche,psicologiche e tratti attitudinali come la sensibilit,la tolleranza e lumilt. Gli specialisti di Gru stessono vengono fatti ruotare assegnandoli a funzioni di linea dove possono apprendere informazioni sui business e porsi come partner strategico.(es. General Motors sta formando degli specialisti di GRU affinch possano svolgere il ruolo di consulenti interni,indispensabile la collaborazione con la line).

LE SFIDE COMPETITIVE CHE INFLUENZANO LA GRU: Sfida della sostenibilit, sfida della globalizzazione, sfida tecnologica. Sfida della SOSTENIBILITA
SOSTENIBILITA: capacit dellazienda di sopravvivere ed avere successo in un ambiente competitivo e dinamico. Essa include la capacit di far fronte a cambiamenti economici e sociali,impegno ad operare secondo prassi etiche e socialmente responsabili,fornire prodotti e servizi di elevata qualit. Questo approccio considera limpatto a lungo termine delle strategie sugli attori istituzionali. Il successo di unazienda dipende da quanto essa sappia soddisfare i bisogni degli ATTORI ISTITUZIONALI (STAKEHOLDER).Cio coloro che sono portatori di un interesse significativo nei confronti dellazienda. Oggi si assiste ad una guerra dei talenti: la domanda di personale tende ad essere superiore allofferta. Quindi le aziende si stanno concentrando su come attrarre e trattenere le risorse umane.

CAMBIAMENTI ECONOMICI:
STRUTTURA DELLECONOMIA: La concorrenza nel mercato dipende dalla crescita o dal declino di settori industriali,mansioni,occupazioni. E molto rilevante anche il numero e le competenze delle persone che si rendono disponibili per lavorare a tempo pieno. La gestione delle diverse competenze diventa quindi un possibile vantaggio strategico. Inoltre la percezione dei dipendenti sulle prassi di GRU positivamente collegata alla valutazione della qualit del servizio fatta dai clienti. Quindi per migliorare il livello di servizio le aziende devono investire sulla GRU. Un altro mido di guardare alla crescita occupazionale di considerare le relazioni fra retribuzione e mansioni. Gli impieghi che crescono pi velocemente promettono anche retribuzioni pi elevate. CRESCENTE VALORE DELLA CONOSCENZA: il 75% del valore di unazienda dato dal CAPITALE INTELLETTUALE,cio la creativit, produttivit e il livello di servizio offerto dai dipendenti. Una gestione efficace delle persone la chiave per accrescere il valore del capitale intellettuale. Oggi le aziende cercano sempre pi di attrarre,sviluppare e trattenere i LAVORATORI DELLA CONOSCENZA (KNOWLEDGE WORKERS):dipendenti che possiedono i mezzi intellettuali per produrre un bene o un servizio. Ai dipendenti oggi non viene chiesto solo di svolgere dei compiti ma di saper condividere il loro sapere,collaborando alla ricerca di soluzioni.

Per accrescere e incrementare le conoscenze necessario adottare uno stile di direzione che faccia leva sullo sviluppo professionale e sulla responsabilizzazione. Questo il processo di EMPOWERMENT ,che consiste nel trasferire al personale la responsabilit e lautorit di prendere decisioni su prodotti e servizi. Affinch il processo di EMPOWERMENT abbia successo,i dirigenti devono essere formati a favorire il collegamento dei dipendenti con le risorse esterne ed interne allazienda,aiutare linterazione fra colleghi,condividere informazioni. E importante promuovere e consolidare il sapere a tutti i livelli,un utile strumento di condivisione della conoscenza rappresentato da internet. Oltre ad attrarre e trattenere i lavoratori della conoscenza,le aziende devono essere in grado di adattarsi ai cambiamenti. Per CAMBIAMENTO si intende ladozione di una nuova idea o comportamento. Gli avanzamenti tecnologici,i mutamenti della forza lavoro e nelle leggi,la globalizzazione,lemergere di nuovi competitori sono alcuni dei fattori che determinano pressioni al cambiamento. Un ambiente in continua trasformazione richiede ai dipendenti di comprendere e seguire una filosofia orientata allAPPRENDIMENTO. E questo il caso della LEARNINGI ORGANIZATION: essa si basa sullapprendimento continuo,mette in condizione i dipendenti di acquisire continuamente nuove conoscenze. La collaborazione ed il lavoro di squadra sono fondamentali per soddisfare i bisogni dei clienti,ma soprattutto per condividere conoscenze,identificare problemi,prendere decisioni. FABBISOGNO DI COMPETENZE: Levoluzione della struttura occupazionale verso attivit di servizio e ad alta intensit di conoscenza ha determinato anche un cambiamento nelle professionalit richieste. Enecessaria unistruzione pi elevata,competenze informatiche ma,soprattutto,abilit cognitive e interpersonali. Inoltre la gestione delle variet e la definizione di risposte su misura per i bisogni dei singoli clienti (customizzazione) rendono necessari dipendenti creativi e con capacit di problem solving. Linnovazione continua,dunque,richiede una grande attitudine ad apprendere. CAMBIAMENTI NELLE RELAZIONI DI IMPIEGO: il CONTRATTO PSICOLOGICO linsieme dei contributi che il dipendente ritiene di dover offrire allorganizzazione di appartenenza e dallinsieme di ricompense che si attende di ricevere in cambio. Un contratto psicologico non viene messo per iscritto ma rimane implicito. Il contesto competitivo spinge le aziende a richiedere un eccellente orientamento al servizio ed un elevato livello di produttivit. Ci si attende che i dipendenti sappiano assumere una maggiore responsabilit per le proprie carriere, preoccupandosi degli aspetti riguardanti la propria formazione o il bilancio fra lavoro e vita privata. I dipendenti invece richiedono alle aziende orari flessibili,abienti di lavoro gratificanti ed una maggiore autonomia,nonch incentivi finanziari legati ai risultati economici complessivi. Le sfide per coloro che si occupano di Gru consistono nel costruire una forza lavoro produttiva e coinvolta in organizzazioni che operano in contesti economici turbolenti,nei quali si pu raggiungere successo economico e finanziario per poi trovarsi in situazioni negative. Le aziende si preoccupano della soddisfazione e dello stato danimo del personale nonch del livello di coinvolgimento lavorativo dal momento che diverse ricerche confermano limportanza di questi fattori per la motivazione,la produttivit,la qualit del servizio alla clientela. Riconoscendo limportanza degli atteggiamenti dei dipendenti,diverse aziende hanno intrapreso delle iniziative per migliorare il clima,il gardo di soddisfazione e il coinvolgimento. Oltre a dimostrare attenzione per lo stato danimo dei dipendenti,le aziende stanno anche facendo ricorso a FORME CONTRATTUALI ALTERNATIVE (consulenti individuali,lavoratori a chiamata,temporanei ecc..).Dal punto di vista dellazienda pi facile assumere assumere dei lavoratori temporanei quando ne ha bisogno e porre fine al loro impiego quando non ne ha pi bisogno. Per i lavoratori la flessibilit pu essere un vantaggio (es .bilanciare famiglia e lavoro) ma in contesti caratterizzati da dinamiche di mercato del lavoro meno favorevoli,queste forme

contrattuali sono spesso subite piuttosto che scelte(il lavoratore avverte una condizione di precariet non desiderata).

LAVORO IMPEGNATIVO,MA CON MAGGIORE FLESSIBILITA: con lavvento della globalizzazione delleconomia e lo sviluppo delle-commerce le aziende necessitano di personale 24 ore al giorno. Molte aziende stanno lanciando programmi per offrire orari pi flessibili ed un impiego pi produttivo durante la giornata di lavoro(viene garantita flessibilit a patto di dimostrare di essere in grado di svolgere i compiti assegnati). E un modo per attrarre e mantenere dipendenti,aumentando la soddisfazione e la produttivit.

IL BALANCED SCORECARD:UNO STRUMENTO PER MISURARE LE PRESTAZIONI NEI CONFRONTI DEGLI STAKEHOLDER
La COMPETITIVITA di unazienda dipende dalla capacit di soddisfare i bisogni dei portatori di interessi (stakeholder). Il BALANCED SCORECARD un sistema che consente la misurazione dei risulati di unazienda in relazione al grado di soddisfacimento degli stakeholder . La misurazione della prestazione viene quindi attuata secondo la prospettiva dei clienti esterni ed interni,dei dipendenti,degli azionisti. Essa raggruppa tutte le variabili sulle quali si dovrebbe focalizzare lattenzione della dirigenza e che sono fondamentali per rimanere competitivi: lattenzione al cliente,il miglioramento della qualit,lavoro in team,riduzione dei tempi di sviluppo dei prodotti. E uno strumento diverso dai metodi di misurazione tradizionali perch utilizza indicatori critici in funzione della strategia aziendale e delle sfide competitive. Il BALANCED SCORECARD permette di ricavare le strategie e gli obiettivi dellazienda,risultati e indicatori critici. Esso dovrebbe essere utilizzato al fine di favorire il collegamento fra la GRU e la strategia aziendale e valutare se la funzione GRU sta effettivamente aiutando lazienda a raggiungere i propri obiettivi strategici. Misurare le persone significa valutare i comportamenti,gli atteggiamenti o le conoscenze. Le misure di processo si focalizzano sulla soddisfazione del personale per i sistemi di gestione(valutazione delle prestazioni,cio la misurazione del contributo del lavoratore in funzione degli obiettivi specifici della funzione;ricompense;sviluppo,cio come continuare a migliorare e creare valore). Tra le strategie che possono essere adottate da unorganizzazione vi quella della sostenibilit:basata su un sistema di valori ed azioni coerenti con i valori che soddisfano i bisogni dei clienti e dei dipendenti. ENFASI SULLORIENTAMENTO AL SERVIZIO E ALLA QUALITA DEI PRODOTTI: i clienti di unazienda valutano la qualit e le prestazioni,per questo necessaria la massima attenzione alle caratteristiche dei prodotti e servizi. Lorientamento al cliente si basa sulla comprensione dei suoi bisogni correnti e sullanticipazione di quelli futuri,sulla capacit di soddisfare le richieste e correggere tempestivamente gli errori. I dipendenti devono conoscere bene il sistema di prodotto e servizio e devono avere ben chiare le decisioni che possono prendere nel trattare con un cliente. Per competere sia a livello locale che in caso di un business globale, le aziende devono fornire un prodotto o un servizio di qualit,adeguandosi agli standard (ISO 9000:2000,cio gli standard di certificazione di qualit validi a livello mondiale e per diversi settori,ai quali unazienda pu far riferimento). Le aziende devono attuare un TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM): cio uno sforzo che coinvolga tutta lorganizzazione e sia volto al miglioramento delle modalit attraverso cui le persone,le macchine,i sistemi portino a termine un dato lavoro(miglioramento continuo della produttivit e della qualit).Alcuni valori della TQM: -metodi e processi in grado di soddisfare i bisogni dei clienti. -formazione alla qualit di ogni dipendente

-alta qualit di prodotti e servizi per prevenire lerrore. -adeguamento agli standard. Lenfasi del TQM posta sul clima organizzativo,lavoro collettivo,coaching e formazione dei dipendenti,soddisfazione della clientela e qualit. A cosa servono gli standard?i clienti possono essere interessati a sapere se un prodotto soddisfa la necessit per la quale stato richiesto. Per questo possono verificare se le sue caratteristiche sono state definite secondo standard internazionali. Molte aziende oggi utilizzano il SISTEMA SIX SIGMA,cio un sistema di misurazione,di analisi,miglioramento e controllo dei processi produttivi. Lobiettivo consegnare ai consumatori quello che essi effettivamente desiderano e quando lo vogliono. CAMBIAMENTI DEMOGRAFICI E DIVERSITA DELLA FORZA LAVORO Le prestazioni di unorganizzazione,misurate con il BALANCED SCORED,sono influenzate dalle caratteristiche dei suoi dipendenti. Linsieme dei dipendenti occupati in unazienda in un dato momento chiamato: FORZA LAVORO INTERNA. Le organizzazioni identificano e selezionano i dipendenti nel MERCATO DEL LAVORO ESTERNO (insieme delle persone esterne allorganizzazione che sono alla ricerca di unoccupazione) attraverso il reclutamento e la selezione. La capacit e la motivazione della forza lavoro interna dipendono dalla composizione qualitativa dellofferta sul mercato esterno: da queste caratteristiche dipendono i fabbisogni di formazione e sviluppo. Leterogeneit di composizione della forza lavoro costringe le aziende a sviluppare prassi di GRU in grado di garantire che i talenti,le capacit e i valori dei dipendenti siano pienamente utilizzati. Poich si prevede una forza lavoro sempre pi varia in termini di et,origine etnica e cultura, poco probabile che un unico insieme di valori possa accumunare tutti i dipendenti. La maggior parte dei dipendenti,in ogni caso,ritengono importanti alcuni aspetti del lavoro indipendentemente dalla loro estrazione sociale e demografica. Il lavoro visto come mezzo per poter utilizzare al meglio le proprie capacit o abilit,soddisfare i propri interessi e vivere la propria vita secondo lo stile desiderato. E importante sviluppare prassi di GRU in grado di offrire maggiori opportunit di contribuzione e di iniziativa individuale. Gestire la creativit significa creare una cultura organizzativa che sappia valorizzare le differenze,costruire sistemi di GRU non discriminanti,offrire maggiori opportunit di carriera,favorire linteresse per programmi educativi interni ed esterni e gestire la resistenza dei dipendenti nei confronti della diversit. I benefici generati da politiche efficaci riguardano la creativit,il problem solving, la capacit di trattenere dipendenti qualificati e lo sviluppo di nuovi mercati per i prodotti e servizi forniti dallazienda. Per gestire con successo una forza di lavoro diversa,i manager devono sviluppare una serie di capacit che comprendono: -saper comunicare efficacemente con dipendenti che hanno background culturali eterogenei -avvio di programmi di coaching e sviluppo per dipendenti che differiscono tra loro per et,preparazione scolastica,origine,abilit. -creare un ambiente lavorativo che consenta a tutti di essere creativi e innovativi. Oltre alle donne e alle minoranze,unaltra fonte di diversit per la forza lavoro rappresentata dalle persone disabili,che possono anche diventare una fonte di vantaggio competitivo. Assumere lavoratori disabili consente allazienda di disporre di nuove idee,fornendo anche punti di vista che sono molto importanti per unazienda che produce e vende anche tecnologie per disabili. QUESTIONI LEGALI ED ETICHE Cinque ambiti della sfera legale hanno influenzato la GRU negli ultimi anni: 1. la legislazione per le pari opportunit 2. la salute e la sicurezza sul lavoro 3. le retribuzioni e i benefit 4. la privacy 5. la tutela dei dipendenti

E aumentata lattenzione per le discriminazioni sessuali e di razza e le aziende dovranno garantire lai gruppi minoritari le opportunit formative e di sviluppo che preparano ai ruoli di vertice. Inoltre si sta discutendo molto anche sulla tutela del posto di lavoro. Dal momento che let media dei lavoratori sta aumentando,la frequenza delle discriminazioni verso i dipendenti meno giovani nei licenziamenti,promozioni e benefit tender a crescere. Le prassi di GRU dovranno essere riviste per evitare che le persone vengano discriminate in base allet. I principi etici dovrebbero esser presi in considerazione nellassunzione di decisioni strategiche e nellinterazione con i clienti e consumatori. Le aziende etiche e di successo sono caratterizzate da questi principi:nelle relazioni con i consumatori,i venditori e clienti esse cercano di realizzare un vantaggio reciproco;i dipendenti si assumono le responsabilit delle condotte aziendali; enfasi sullequit,ossia sul principio secondo cui linteresse di unaltra persona conta quanto il proprio. Per essere in linea con queste condizioni,le imprese devono adottare nuove politiche: per es. a tutte le aziende pubbliche si chiede di sviluppare un codice etico per i funzionari di grado pi elevato e i responsabili di RU devono verificare che i dipendenti ricevano il codice e partecipino ai corsi di formazione in materia. Inoltre i sistemi organizzativi e di RU devono essere realizzati in modo tale da prevenire comportamenti illeciti. Un esempio di azienda attenta a questi aspetti quello della United Parcel Service. Qui il richiamo alla correttezza dei comportamenti comincia dal vertice e si ritiene che i dipendenti che ottengono risultati violando leggi o codici etici mettano a rischio la capacit dellazienda di crescere. I responsabili delle RU devono soddisfare tre criteri di base perch le prassi di gestione siano considerate etiche: 1. le prassi etiche devono essere disponibili nel modo migliore e per il maggior numero di persone 2. si devono rispettare i diritti umani basilari per la privacy,la correttezza,la consensualit e la libert di parola 3. devono fare in modo che i manager trattino i dipendenti e i consumatori con equit e giustizia

LA SFIDA GLOBALE
Le aziende stanno scoprendo che per sopravvivere devono competere sui mercati internazionali e respingere le imprese straniere che cercano di guadagnare terreno nei mercati domestici. Devono sviluppare un approccio globale ai mercati,usare le prassi gestionali al fine di migliorare la competitivit su scala globale e formare al meglio i dipendenti. Inoltre sempre pi importante comprendere le differenza culturali ed investire in RU. Molte aziende entrano nei mercati internazionali esportando i loro prodotti,costruendo impianti produttivi in altri paesi,entrando in alleanze con aziende straniere: importante costruire una cultura aziendale comune realizzando una strategia multinazionale. La competizione per trovare manager locali eccede spesso lofferta disponibile. Di conseguenza le aziende sono alla ricerca di nuovi modi per attrarre e trattenere le persone di talento. La formazione interculturale fondamentale per preparare i dipendenti e le loro famiglie in vista di futuri incarichi allestero. Globalizzazione significa anche che le aziende possono trasferire una parte delle proprie attivit allestero. Con il termine OFFSHORING si intende lesportazione di un lavoro e di occupazione dai paesi economicamente pi sviluppati a quelli in via di sviluppo. Per quale motivo di effettua lOFFSHORING? La ragione principale riguarda i differenziali salariali:i lavoratori in questi paesi guadagnano meno a parit di compito. Unaltra ragione riguarda la disponibilit di una forza lavoro altamente preparata e motivata. Inoltre la convenienza delle telecomunicazioni globali consente alle aziende di svolgere attivit di progettazione con ingegneri distanti come se si trovassero vicini. LOFFSHORING ha fatto emergere anche una serie di problemi piuttosto rilevanti: i dipendenti che occupano la posizione di OFFSHORE sono davvero in grado di offrire lo stesso servizio nellassistenza ai clienti? LOFFSHORING pu peggiorare il morale dei dipendenti storici? I

manager locali sono formati in modo adeguato a motivare e trattenere i dipendenti offshore? Che impatto pu avere questa pratica sullimmagine pubblica di unazienda?

SFIDA TECNOLOGICA
La tecnologia ha modificato il modo in cui organizziamo le nostre vite. Internet ha anche permesso lintroduzione di un nuovo modello di business:le-commerce,che consente di gestire elettronicamente transazioni e relazioni. In che modo e dove lavorano le persone Gli sviluppi nella tecnologia,insieme alla riduzione dei suoi costi,stanno modificando la GRU. Le nuove tecnologie permettono di effettuare la formazione e in ogni momento attraverso Internet,CD-ROM,DVD. Questa impostazione ha consentito di ridurre i costi e di migliorare le competenze ,riducendo i tempi necessari alla formazione ed aumentando la velocit di introduzione dei nuovi prodotti e servizi sul mercato. Sistemi lavorativi ad alta prestazione Le nuove tecnologie comportano dei cambiamenti nelle competenze richieste e nelle mansioni. I SISTEMI LAVORATIVI AD ALTA PRESTAZIONE sono soluzioni organizzative che massimizzano lintegrazione fra la dimensione sociale di unazienda (i dipendenti e le loro relazioni) e la sua struttura tecnico-produttiva. Lavoro in gruppo Attraverso la tecnologia,linformazione necessaria per migliorare i servizi di assistenza ai clienti e la qualit dei prodotti diventa maggiormente accessibile a tutti i dipendenti. Una delle modalit per responsabilizzare e controllare il personale costituita dal lavoro in gruppo(o in squadra). Si tratta di gruppi che comprendono dipendenti con diverse competenze che interagiscono nella realizzazione di un prodotto o per fornire un servizio. Per garantire la massima flessibilit possibile,si ricorre alla formazione trasversale dei membri che consiste nel formare competenze ampie in modo che sappiano svolgere qualsiasi compito affidato al gruppo. Lintroduzione delle nuove tecnologie e di forme di organizzazione del lavoro in gruppo deve essere supportata da specifiche prassi di gestione delle risorse umane,che presentano le seguenti caratteristiche: i dipendenti scelgono i nuovi membri delle loro squadre i dipendenti ricevono un feedback formale sulle loro prestazioni formazione continua,che viene premiata premi e ricompense sono legati alla prestazione del gruppo e/o ai risultati aziendali massima flessibilit e interazione fra i dipendenti i dipendenti sanno come le mansioni a loro affidate contribuiscano alla realizzazione del prodotto o servizio Cambiamenti nei requisiti professionali I sistemi lavorativi ad alta prestazione hanno delle implicazioni per la selezione e la formazione dei dipendenti. Il personale necessita delle conoscenze specifiche e della competenze di base per poter utilizzare le attrezzature e gli strumenti basati sulle nuove tecnologie. Le competenze interpersonali,quali saper negoziare e la gestione dei conflitti, e le capacit di problem solving sono requisiti pi importanti della forza fisica,della coordinazione e delle capacit motorie. Lavoro in partnership Oltre a cambiare il modo in cui vengono realizzati i prodotti e forniti i servizi,la tecnologia consente alle organizzazioni di formare alleanze con una o pi aziende esterne. Con lespressione

SQUADRE VIRTUALI si fa riferimento a gruppi di persone che sono separate e le une dalle altre,da distanze geografiche,da barriere culturali,confini aziendali e che ricorrono alla tecnologia per interagire e portare a termine i progetti. Le squadre virtuali possono essere costituite allinterno di una azienda oppure nellambito di alleanze con i fornitori. Il successo dei team virtuali richiede una missione chiara, capacit di comunicazione, fiducia reciproca dei membri sui rispetti delle scadenze nel completamento dei compiti, comprensione delle differenze culturali. Cambiamenti nelle strutture organizzative e nelle linee di riporto La progettazione organizzativa tradizionale attribuiva importanza allefficienza alla presa delle decisioni da parte dei manager e alla comunicazione delle informazione dallalto verso il basso. Questi principi organizzativi non sono + efficaci negli ambiti organizzativi odierni, dove i pc permettono ai dipendenti di accedere direttamente alle informazioni. Lorganizzazione orientata alladattamento caratterizzata da una serie di valori fondamentali, ossia una visione di base che guida tutti gli sforzi aziendali. I confini vengono eliminati: dipendenti, manager, venditori, clienti, fornitori lavorano assieme x migliorare il servizio e la qualit dei prodotti. Evoluzione delle tecnologie informatiche a supporto della gestione delle risorse umane Levoluzione delle tecnologie informatiche ha avuto un grande impatto anche rispetto alluso delle informazioni x la gestione delle risorse umane. Grandi quantit di dati posso n essere facilmente archiviate sul pc. Un sistema informativo del personale (HRIS: human resource infomation system) consente di acquisire, archiviare analizzare, reperire e distribuire le informazioni sulle risorse umane aziendali. X i manager un sistema formativo del personale rappresenta una importante risorse attraverso cui assumere decisioni strategiche, evitare conflitti, valutare programmi e politiche, risolvere i problemi operativi quotidiani. Levoluzione della tecnologia pu rendere obsolete le competenze del personale tecnico. Queste tendenze esigono un monitoraggio delle abilit e delle competenze dei dipendenti. Molti dipendenti sono geograficamente dispersi in diverse sedi, a volte anche in nazione diverse. In risposta a questi fabbisogni le aziende hanno implementato sistemi di GRU di tipo globale. Ad esempio il sistema della Northen Telecom ha consentito ai manager di tutto il mondo di ottenere informazioni aggiornate sul personale attraverso cui soddisfare i bisogni dei cliente e risolvere le questioni relative alla gestione delle risorse interne. Con la sigla E-HRM (gestione elettronica delle risorse umane) si fa riferimento ai sistemi di elaborazione e trasmissione digitale di informazione usate nella GRU. Queste applicazioni possono determinare il cambiamento di tutte le tradizionali funzioni di GRU. Le conseguenze dellintroduzione di un sistema di E-HRM comportano il fatto che i dipendenti non debbano trovarsi necessariamente nella stessa area geografica per poter lavorare assieme. Inoltre il ricorso ad internet permette di cercare talenti senza porsi limitazioni geografiche(es. selezioni online come Monster). I dipendenti che operano nelle diverse arre geografiche possono ricevere la stessa formazione attraverso la intranet aziendale. Tutto ci agevola le comunicazioni tra i membri di squadre virtuali anche attraverso forum di discussione su internet. Competitivit dei sistemi lavorativi ad alta prestazione Le prassi di GRU ad alta prestazione (HPWS: high performance work practices ) sono associate ad un incremento nella produttivit e nelle prestazioni finanziarie a lungo termine. Esse evidenziano che molto pi efficace migliorare le prassi di GRU nella loro globalit piuttosto che focalizzare lattenzione su una o due in particolare. Qualunque soluzione venga adottata in unazienda fondamentale che le sue prassi siano allineate luna con laltra e siano coerenti con le caratteristiche del sistema organizzativo perch possano influenzare positivamente i risultati.

AFFRONTARE LE SFIDE COMPETITIVE ATTRAVERSO LE PRASSI DI GRU

Le aziende devono affrontare queste sfide: la sfida globale,la soddisfazione degli stakeholder ,linnovazione tecnologica e i sistemi lavorativi ad alta prestazione. La GRU svolge un ruolo critico nel determinare il successo delle aziende di fronte a queste sfide. Le prassi di GRU tradizionalmente non sono state viste come strumenti in grado di apportare un valore economico allazienda al pari di impianti,tecnologie e sistemi di produzione,ma ora stata dimostrata la loro importanza. Le prassi di GRU sono degli investimenti che esercitano una influenza diretta sulla motivazione dei dipendenti e sulla loro capacit di fornire prodotti e servizi apprezzabili dai clienti. Diverse ricerche hanno dimostrato che le aziende che cercano di incrementare la loro competitivit investendo in nuove tecnologie e programmi di miglioramento della qualit investono anche in prassi avanzate di acquisizioni di risorse,formazione e retribuzione. Le prassi di GRU possono essere raggruppate in queste 4 dimensioni: GESTIONE DELLAMBIENTE DELLE RISORSE UMANE; LACQUISIZIONE E LA PREPARAZIONE DELLE RISORSE UMANE; LA VALUTAZIONE E LO SVILUPPO; LA RETRIBUZIONE. Gestione dellambiente delle risorse umane Gestire i fattori ambientali interni ed esterni consente ai dipendenti di dare il migliore contributo. Creare un ambiente positivo per le risorse umane significa: gestire le risorse umane in chiave strategica, garantire che le prassi siano conformi alle leggi e ai regolamenti progettare mansioni che motivino i dipendenti e che massimizzano il servizio di assistenza ai clienti,la qualit e la produttivit Acquisizione e formazione delle risorse umane I manager devono prevedere il numero e il tipo di dipendenti necessari per soddisfare la domanda di prodotti e servizi e saper individuare dipendenti gi assunti o potenziali con un profilo adeguato. Questarea della GRU si occupa di: soddisfare i bisogni di risorse umane,attraverso le attivit di pianificazione,ricerca e selezione del personale addestrare il personale in modo che possieda le competenze necessarie a ricoprire le posizioni Valutazione e sviluppo delle risorse umane I manager devono garantire che i dipendenti abbiano le competenze necessarie per eseguire compiti correnti e futuri. A causa delle nuove tecnologie i manager e i dipendenti dovranno sviluppare nuove competenze per avere successo in tali contesti. Le aziende devono creare un ambiente lavorativo che sostiene le persone tanto nello svolgimento delle attivit di lavoro quanto di quelle che esulano da questo ambito. Questaera del management delle risorse umane si caratterizza per il fatto di: misurare le prestazioni dei dipendenti preparare il personale per futuri ruoli lavorativi ed identificarne gli interessi,gli obiettivi creare relazioni lavorative e un ambiente positivo sia per le aziende che per il dipendente.

Gestione delle ricompense Lo stipendio e i benefit rappresentano i pi importanti incentivi che le aziende possono offrire ai dipendenti,chiedendo in cambio produttivit,qualit,servizio al cliente. Per compensare la partecipazione del personale allazienda e per attrarre nuovi dipendenti questo pu essere un utile mezzo. Questaera del management delle risorse umane dunque si occupa di: definire i sistemi retributivi premiare il contributo dei dipendenti

offrire benefit al personale

Temi speciali In alcune aziende i dipendenti sono rappresentati da organizzazioni sindacali. Gestire le risorse umane in un ambiente sindacalizzato richiede la conoscenza delle leggi specifiche che regolano i rapporti di lavoro e la capacit di gestire processi di negoziazione collettiva. Una crescita globale di successo dipende tanto dal grado di allineamento delle risorse umane con le dimensioni culturali dei paesi di nuovo insediamento quanto dalla qualit nella gestione del personale inviato allestero. CAP 4 Il processo di ricerca delle risorse umane Ricerca del personale: insieme delle prassi e delle attivit svolte dallorganizzazione allo scopo di individuare e attrarre nuovi dipendenti potenziali. Le attivit di ricerca del personale sono progettate in modo da incidere 1) sul numero di persone che si candidano per le posizioni vacanti 2) sul tipo di persone che si propongono e 3) sulle probabilit che i candidati accettino le posizioni. Tutte le aziende devono prendere decisioni in relazione e a 3 aree: 1) le politiche del personale, da cui dipendono i tipi di posizione offerti, 2) le fonti utilizzate per sollecitare le candidature, che influenzano le caratteristiche dei candidati e 3) le caratteristiche e i comportamenti di chi svolge le attivit di ricerca. Politiche di ricerca del personale Ricerca interna versus esterna. Una politica di promozione dallinterno comunica ai candidati che ci sono possibilit di ottenere avanzamenti professionali. Politiche retributive sopra il livello di mercato. Retribuzioni elevate possono anche risolvere i problemi dovuti a caratteristiche poco desiderabili delle mansioni offerte: per esempio le turnazioni notturne. Politiche di sicurezza dellimpiego. Le aziende che adottano una politica di impiego a vita garantiscono ai lavoratori che non ricorreranno ai licenziamenti, se non in circostanze estreme e regolate da specifiche procedure di garanzia. Immagine aziendale. Una campagna pubblicitaria rivolta allimmagine spesso efficace perch le aspettative professionali e di carriera dei candidati risentono della reputazione di unimpresa. Il linguaggio utilizzato per promuovere un marchio spesso simile alla descrizione dei tratti di personalit con cui si descrive una persona. Possono influenzare la capacit di attrazione di una organizzazione verso un oggetto, specie se egli ritiene che esista una corrispondenza tra i propri tratti di personalit e quelli che descrivono lorganizzazione. Le fonti della ricerca Fonti interne versus fonti esterne. Affidarsi a fonti interne comporta una serie di vantaggi per lorganizzazione:

1- permette di avere una rosa di candidati molto conosciuti 2- essi conoscono abbastanza bene le caratteristiche dei posti vacanti 3- una modalit economica che permette di ricoprire velocemente i posti disponibili Unorganizzazione dovrebbe decidere di utilizzare delle fonti esterne perch questa scelta inevitabile per le posizioni in entrata, che si pongono alla base della piramide organizzativa, inoltre, potrebbero non essere disponibili candidati interni in grado di ricoprire posizioni di livello superiore, ancora, linserimento di personale proveniente dallesterno permette di accogliere nuove idee. Ricorrere soltanto a fonti interne pu causare un appiattimento del modo di ragionare del personale. Auto-candidature e segnalazioni. Auto-candidature: persone che si propongono per una posizione vacante senza essere stimolate dallorganizzazione. Segnalazioni: persone incentivate da qualcuno allinterno dellorganizzazione a candidarsi per una posizione. Annunci su giornali e periodici. Consentono di raggiungere soggetti meno qualificati rispetto alle auto-candidature o alle segnalazioni, e siano inoltre piuttosto costose. Lo svantaggio dato dal fatto che il mezzo in questione non permette di indirizzare lannuncio solo a coloro che sono in possesso di determinate competenze. Esso sar letto da persone qualificate e non. Agenzie di collocamento pubbliche e private. Le leggi che regolano il mercato del lavoro stabiliscono che tutti coloro che sono in cerca di occupazione devono essere iscritti preso gli uffici di collocamento, oggi ribattezzati centri per limpiego. Queste strutture cercano di agevolare lincontro fra domanda e offerta di lavoro, segnalando alle aziende che lo richiedono i nominativi delle persone disponibili. Valutazione della qualit di una fonte. Le soluzioni migliori sembrano essere due: le universit locali e i programmi di segnalazione da parte di dipendenti. Gli annunci su giornali garantiscono il maggior numero di candidati ma pochi di essi risultano essere qualificati e adatti per la posizione. La ricerca presso universit nazionali consente di individuare candidati realmente qualificati ma pochi di loro alla fine accettano il lavoro. Infine, le societ specializzate nella ricerca del personale risultano piuttosto costose rispetto ad altre alternative. Gli addetti al reclutamento. La figura del reclutatore spesso viene coinvolto solo nella fase finale del processo. Molti candidati nutrono delle perplessit nei confronti dei reclutatori. Sapendo che il loro compito consiste nel vendere le posizioni vacanti, essi tendono a scontare quanto viene detto dal reclutatore rispetto a quanto possono aver appreso da altre fonti. Per queste ragioni, le caratteristiche e i comportamenti dei reclutatori sembrano influenzare le scelte occupazionali dei candidati ancor meno di quanto ci si aspetterebbe. Un reclutatore poco capace pu far cambiare idea a un candidato ben disposto, mentre difficilmente accade il contrario. Area professionale di provenienza del reclutatore. Alcuni studi indicano che i candidati considerano il reclutatore meno credibile se si tratta di uno specialista del personale. Questo fatto indica che gli specialisti devono compiere dei passi in avanti per far si che i candidati li giudichino preparati e credibili. Caratteristiche del reclutatore.

1- calorosit. Riflette il livello di accoglienza riservato al candidato e lentusiasmo dimostrato per il suo potenziale contributo futuro. 2- Capacit di informare. I candidati rispondo in maniera pi positiva ai reclutatori che dimostrano entrambe queste qualit Realismo del reclutatore. Se un reclutatore pone un enfasi eccessiva sugli aspetti positivi, il candidato spinto ad accettare il lavoro da premesse che si rivelano poi false, con il rischio che tutto ci possa condurre ad una successiva demotivazione e un elevato tasso di turnover. Aumentare la capacit di influenza del reclutatore. I candidati reagiscono negativamente ai ritardi nei feedback spesso ricavandone sensazioni poco positive. Poi si devono evitare i comportamenti che potrebbero veicolare una impressione sbagliata dellorganizzazione. In terzo luogo si possono far condurre i colloqui ad un team piuttosto che a singoli individui: questo perch i candidati reputano pi credibile il personale di linea rispetto agli specialisti del personale, che andrebbero comunque inclusi per le loro competenze nella valutazione delle persone. CAPITOLO 5 - GESTIONE DELLE RISORSE UMANE: La wall-mart si trovata in grandi difficolt nel dimostrare che ci potevano essere spiegazioni diverse,da una forma di discriminazione sessuale che giustificassero il suo modo di agire. Presso la Wall-mart gli specialisti delle risorse umane venivano selezionati dai dipendenti che gi operavano in azienda,piuttosto che inserendo soggetti qualificati da corsi di formazione professionale o universitari. In questa organizzazione pervade la cultura maschilista e sudista:colleghi di sesso maschile,apparentemente meno qualificati vengono preferiti per incarichi manageriali. Costco,un concorrente di wall mart cerca di ridurre i prezzi per i clienti,ma non a speserei lavoratori,i quali ricevono buone retribuzioni e hanno possibilit di fare carriera. Costco grazie a prassi di selezione interna che valorizzano le competenze del genere maschile o femminile riesce a creare una struttura manageriale pi efficace ed esperta rispetto a quella adottata da Wall-mart. Qualsiasi organizzazione deve dedicare la massima cura al modo in cui vengono scelti i propri membri. Queste decisioni sono troppo importanti per lasciarle nelle mani di persone non qualificate. Wall-mart trascurando i talenti femminili va a perdere in termini di competitivit. Gli studi dimostrano che i leader di genere maschile sono meno attivi e mettono in atto tattiche di laissez-faire. Non importante decidere a priori quale genere privilegiare nella selezione, ma piuttosto misurare effettivamente le capacit e le competenze per poi assumere i miglior indipendentemente dal sesso. Evitando gli errori di selezione unimpresa pu avere maggiori profitti. La selezione del personale il processo mediante il quale le aziende decidono chi pu entrare o meno a far parte dellorganizzazione e dovrebbe soddisfare cinque criteri generali: 1. Attendibilit: durante la selezione occorre valutare alcune caratteristiche delle persone da assumere. Lattendibilit luso di uno strumento coerente per misurare le caratteristiche di una persona. Nella selezione del personale vengono effettuate delle misurazioni che riguardano caratteristiche, quali per esempio lintelligenza e la capacit di leadership. Una caratteristica, per esempio, pu essere laltezza di un candidato per cui si pu usare uno strumento affidabile come il metro; sebbene laltezza della persona sia una caratteristica stabile la misurazione cambia ogni volta, perch commettere piccoli errori inevitabile, anche quando si sta valutando una caratteristica fisica.

Il giudizio di attendibilit riferito allo strumento di misurazione utilizzato e non alle caratteristiche che vengono prese in esame. Spesso non esiste alcun modo diretto per valutare leffettiva attendibilit degli strumenti usati. Il coefficiente di correlazione una misura che esprime la corrispondenza esistente tra due misurazioni attraverso due serie di numeri. Nel caso di una relazione positiva perfetta il coefficiente risulter pari a + 1.0, mentre di fronte a una correlazione perfettamente negativa il punteggio sar 1.0. Quando non sussiste alcuna correlazione fra i valori delle due serie lindice risulter pari a 0. Per valutare lattendibilit di una misura si potrebbero confrontare i punteggi registrati in una occasione con quelli ottenuti usando il medesimo strumento una seconda volta. Se le caratteristiche misurate sono considerate stabili la relazione tra i dati forte: se invece risultasse debole lo strumento di misura sarebbe da considerare inattendibile. Rappresentare le due serie numeriche attraverso un grafico aiuta a capire meglio il significato dei coefficienti di correlazione. Qualsiasi siano le caratteristiche prese in esame occorre utilizzare delle misure attendibili. Lattendibilit potrebbe dipendere dalle caratteristiche dei soggetti interessati. 2. Validit: il grado in cui la misurazione di una caratteristica consente di valutare tutti gli aspetti rilevanti: perch una misura sia valida deve prima risultare attendibile. La validit di un metodo di selezione si pu dimostrare se esiste una associazione fra i punteggi ottenuti dai soggetti nei test e i livelli di prestazione lavorativa. Se c correlazione si pu parlare di validit comprovata da criteri. Negli studi di validit predittiva si cerca di determinare la relazione fra i punteggi conseguiti nei test effettuati prima dellassunzione e i livelli di prestazione lavorativa, quindi necessario un certo periodo di osservazione. In molte organizzazioni ci sono verifiche di validit concomitante, quindi i test vengono somministrati a persone che gi operano in una certa mansione e i punteggi ottenuti vengono confrontati con le loro prestazioni lavorative. Il test viene considerato valido se chi esprime unottima prestazione, ottiene un punteggio superiore a quello ottenuto da chi esprime una prestazione scadente. La validit predittiva preferibile a quella concomitante perch i candidati sono in genere pi motivati a svolgere al meglio i test rispetto ai dipendenti. Entrambi i test sono comunque necessari. In genere per questi test si deve ricorrere a campioni di almeno 80/90 persone: Uno studio di validit svolto su un campione troppo piccolo destinato al fallimento. Per validit di contenuto si intende la strategia che si basa sulla dimostrazione del fatto che le domande o i problemi contenuti nel test sono un campione delle diverse situazioni che si manifestano effettivamente nello svolgimento della mansione. Un test di questo tipo mette alla prova il candidato ponendolo in condizioni analoghe a quelle reali, per poi valutare se egli possiede o meno le competenze o le capacit necessarie per gestire il contesto. Per esempio, una impresa edile, attraverso dei test misurava la capacit di riconoscere degli errori da parte del candidato che veniva portato in un cantiere costruito appositamente con 25 gravi errori e doveva indicare tutto ci che non andava. La validit di contenuto pi facilmente applicabile rispetto a quella basata sui criteri. 3. Generalizzabilit: il grado di trasferibilit della validit accertata per un metodo di selezione in uno specifico contesto qualora esso venga applicato ad altri contesti in termini di situazioni differenti, campioni di persone diverse, periodi temporali diversi. La validit una condizione necessaria ma non sufficiente per la generalizzabilit. I test mostrano correlazioni simili anche quando le mansioni non sono perfettamente uguali, infatti, le correlazioni di validit non variano da una organizzazione allaltra o da una etnia allaltra.

4. Utilit: grado in cui le informazioni ottenute attraverso i metodi di selezione si riflettono sui risultati economici dellorganizzazione, quindi se i metodi di selezione attuati hanno portato dei benefici economici allazienda, e quindi se sono stati utili. Quanto pi un metodo di selezione affidabile, valido e generalizzabile, tanto pi si riveler anche utile. Lutilit di un metodo dipende dai contesti nei quali avviene la selezione. Lutilit di un test cresce con il diminuire della percentuale di assunzioni, fino a quando le spese incrementali per la ricerca del persone e le procedure di selezione non diventano eccessive. 5. Questioni legali: un aspetto che deve essere considerato in tutte le procedure di selezione la conformit dellorganizzazione alle normative legali. E necessario ricorrere a metodi di selezione in conformit con la legge che protegge le persone dalle discriminazioni di razza, colore, sesso, religione ed etnia. I metodi pi comunemente utilizzati per la selezione del personale sono: Le interviste: sono state definite come un dialogo fra una o pi persone al fine di generare informazioni utili a valutare lappropriatezza di un candidato per una certa occupazione. Le interviste sono costose in termini di tempo richiesto allintervistatore per valutare i diversi candidati. E importante formulare domande inerenti a situazioni specifiche; ci consente di valutare come si comporterebbe il candidato in quella data situazione. Vi sono due possibili varianti: interviste basate sullesperienza che richiedono al candidato di raccontare come si comportato in una esperienza gi vissuta in passato; e quelle orientate al futuro, nelle quali si chiede di considerare una situazione ipotetica. Entrambi le varianti assicurano una buona validit e offrono meno spazio a forme di recitazione dei candidati mirate a ingraziarsi i valutatori. Referenze e curriculum vitae: per quanto riguarda le referenze, si tratta di predittori piuttosto scadenti delle future prestazioni lavorative, perch le valutazioni ottenute sono in genere positive, proprio perch il candidato di solito indica come referenti solo persone che hanno una opinione positiva sulle sue qualit e che anche di fronte a garanzie di riservatezza assoluta, non possono essere certi del destino che avranno le referenze fornite e non hanno nessuna ragione per offrire informazioni negative sul candidato, quindi hanno una bassissima validit. I curriculum vitae danno la possibilit di ottenere informazioni a basso costo. I candidati possono essere motivati a offrire una immagine di s diversa da quella reale, poich spesso non possibile scoprire tutte le falsificazioni operate da questultimo, che pu indicar di aver ricoperto delle responsabilit pi rilevanti rispetto a quelle effettive. I curriculum vitae vanno integrati con interviste follow-up per approfondire alcune informazioni. Test di abilit fisica: alcune occupazioni ancora oggi richiedono determinate abilit fisiche o psicomotorie. In questi casi, test specifici possono essere utili non solo per prefigurare le prestazioni future, ma anche per prevenire lesioni o danneggiamenti vari: La validit riscontrata in alcune mansioni per alcuni test molto elevata, ma purtroppo essi penalizzano i candidati portatori di disabilit e le donne. Per esempio gli uomini se valutati sulla tensione muscolare ottengono punteggi pi alti rispetto alle donne, poich sono pi forti. Test di abilit cognitiva: valutano le persone in base alle loro capacit mentali, poich le dimensioni cognitive riguardano la comprensione verbale, ovvero la capacit di un soggetto di comprendere una lingua sia orale che scritta; le abilit numeriche, ossia la velocit con cui una persona in grado di risolvere problemi aritmetici di qualunque genere;

le abilit di ragionamento che comprendono la capacit di un individuo di individuare le soluzioni per svariati problemi. Uno degli svantaggi che si riscontrano nelluso dei test cognitivi che penalizzano alcune minoranze. Inventari di personalit: ci sono cinque dimensioni della personalit, noti anche come i big five e comprendono: lestroversione (socievole, collaborativo, assertivo, espressivo); ladattamento (emozionalmente stabile, non depresso, sicuro e contento); la disponibilit (cortese, degno di fiducia, tollerante, paziente); la coscienziosit (organizzativo, perseverante, orientato al risultato); la curiosit intellettiva (curioso, immaginativo, artistico). Prove a campione: molte organizzazioni utilizzano simulazioni individuali chiamate inbasket, nelle quali si chiede al candidato di risolvere alcuni problemi che si sono presentasti in passato a chi ricopriva quella mansione. Esistono, per, anche degli svantaggi, in quanto le prove essendo specifiche non sono generalizzabili e richiedono molto tempo per la loro progettazione. Le prove a campione caratterizzano in modo particolare gli assessment center ovvero il processo nel quale vengono utilizzati i diversi metodi di selezione per valutare il potenziale manageriale dei candidati. Essi dovranno affrontare dei test generali di abilit e prove simulate svolte individualmente. Lassessment center assicura in genere una elevata validit, specie per la valutazione delle capacit di problem solving.

CAP 6 LA FORMAZIONE Introduzione (pag. 179) Lapprendimento non comprende soltanto i corsi formali ma anche le esperienze lavorative e le relazioni tra i dipendenti. Vista in questottica, la formazione e lo sviluppo contribuiscono allottenimento di una forza lavoro in grado di gestire i cambiamenti, rispondere alle sfide del settore e formare una leadership futura dellazienda. La formazione per, assume valore solo se supporta limplementazione della strategia competitiva. Tra formazione e strategia esistono due tipi di collegamenti: o un collegamento diretto quando la formazione aiuta i dipendenti a sviluppare le competenze necessarie allo svolgimento delle loro mansioni influendo quindi, direttamente sulle prestazioni organizzative. o un collegamento indiretto perch la formazione offre ai dipendenti opportunit di apprendimento e sviluppo. Tutto ci contribuisce alla creazione di un clima positivo nellambiente di lavoro sostenendo indirettamente la strategia aziendale attraverso la motivazione di chi opera nellorganizzazione e lattrazione esercitata su nuovi talenti. La formazione pu: Aumentare le conoscenze dei dipendenti sui concorrenti in modo da avere maggiore successo Assicurare che i dipendenti possiedano competenze di base per lutilizzo di nuove tecnologie Aiutare i dipendenti a comprendere come lavorare in gruppo per migliorare la qualit del prodotto/servizio Porre enfasi su aspetti come linnovazione, la creativit e lapprendimento

 Garantire la sicurezza dellimpiego ai dipendenti (quando cambiano le mansioni o quando le competenze diventano obsolete) creando le condizioni perch tutti possano contribuire al successo dellorganizzazione Preparare i dipendenti ad accettare e lavorare pi efficacemente con gli altri Strategie di formazione di alto livello (pag.180) Con formazione intendiamo linsieme di attivit pianificate per facilitare lapprendimento delle competenze di ruolo che comprendono le conoscenze, le capacit e i comportamenti richiesti dalla propria mansione. La formazione deve essere considerata come uno strumento di creazione del capitale intellettuale che comprende le competenze di base (quelle necessarie per lo svolgimento della propria mansione) le competenze avanzate (saper utilizzare la tecnologia per condividere informazioni) e altre pi generali come la conoscenza del cliente e una creativit auto-gestita. Lobiettivo dei programmi di formazione perci quello di sostenere le persone nello sviluppo di tali competenze, aiutandole a metterle in pratica nelle attivit quotidiane. La formazione di alto livello si collega agli obiettivi strategici aziendali, sostenuta dal top management e prevede lo svolgimento di periodici confronti fra i propri programmi e quelli di altre aziende. Questa aiuta a creare contesti lavorativi che favoriscono lapprendimento continuo, cio un apprendimento che richiede a tutti i dipendenti di comprendere lintero sistema organizzativo e di acquisire nuove competenze per poi metterle in pratica nello svolgimento dei compiti condividendo ci che si appreso con i colleghi. Si intende per formazione tradizionale quella formazione focalizzata esclusivamente allacquisizione di conoscenze, competenze e capacit. Progettare attivit di formazione efficaci (pag. 182) Affinch la formazione possa effettivamente offrire un contributo alla competitivit di unimpresa, necessario seguire precise metodologie. La progettazione formativa consiste in un approccio sistematico allo sviluppo dei programmi. Questo processo composto di sei fasi: 1. Analisi dei fabbisogni formativi 2. Preparazione dei potenziali destinatari 3. Definizione delle caratteristiche del contesto di apprendimento (creazione di un ambiente favorevole allapprendimento) 4. Identificazione delle condizioni che assicurino il trasferimento di quanto appreso al contesto lavorativo (garantire lapplicabilit dei contenuti appresi) 5. Scelta del metodo formativo 6. Valutazione dei risultati in termini di raggiungimento degli obiettivi di apprendimento Pi fasi possono essere svolte simultaneamente, ma nessuna pu essere trascurata. 1. Analisi dei fabbisogni (pag. 184) Consiste nel verificare leffettiva necessit di un programma di formazione; questo perch possono essere molte le determinanti e le cause di criticit e per queste ultime non sempre la formazione la soluzione pi adatta. Comprende lanalisi organizzativa, lanalisi delle persone e lanalisi delle mansioni.
Cause o aree di criticit Analisi organizzativa Leggi o accordi sindacali Analisi dei compiti Quale contesto? Risultati Fabbisogni

Mancanza di competenze di base Prestazioni carenti Nuove tecnologie Analisi delle persone Richieste dei clienti Nuovi prodotti Standard di prestazioni pi elevati Nuove mansioni Crescita aziendale o declino Espansione delle attivit allestero

Destinatari In che cosa Tipologia di formazione hanno bisogno di Frequenza essere formati? Formazione vs altre leve di GRU (es. selezione o riprogettazione delle mansioni) Modalit di valutazione

Chi necessita di formazione?

Lanalisi organizzativa (pag. 185) si occupa di considerare il contesto nel quale avr luogo la formazione e di determinare se la formazione ritenuta adeguata alla strategia aziendale; inoltre ha il compito di controllare ladeguatezza delle risorse a disposizione (disponibilit dei budget, del tempo e dellesperienza necessarie per realizzare programmi formativi) e il supporto fornito dai manager e dai colleghi che fondamentale poich si traduce in atteggiamenti positivi rispetto alla partecipazione alle attivit formative. Se tale supporto manca, poco probabile che la formazione venga effettivamente trasferita nel contesto operativo. La formazione dovrebbe aiutare a implementare le iniziative strategiche di formazione alla strategia competitiva. Si tratta di un insieme di azioni finalizzate allapprendimento che possono essere intraprese per raggiungere gli obiettivi aziendali. Tali iniziative potrebbero essere: - garantire che il contesto lavorativo favorisca lapprendimento e il trasferimento della formazione attraverso la rimozione di vincoli, la messa a disposizione di spazi fisici che incoraggino il teamwork, la collaborazione e la condivisione di conoscenza; - diversificare i supporti allapprendimento attraverso le nuove tecnologie o dando lopportunit ai dipendenti di un apprendimento personalizzato; - espandere la formazione anche a clienti, fornitori e dipendenti che non ricoprono posizioni manageriali; - accelerare il ritmo di apprendimento dei dipendenti identificando velocemente i fabbisogni o riducendo il tempo di sviluppo dei programmi di formazione; - migliorare il servizio ai clienti assicurando ai dipendenti le conoscenze necessarie in merito a prodotti/servizi; - fornire opportunit di sviluppo e comunicarle ai dipendenti; - allineare formazione e sviluppo con la direzione strategica aziendale Lanalisi delle persone (pag. 187) si occupa di individuare le reali cause della carenza di prestazioni, valutando se possono essere ricondotte a mancanza di competenze, conoscenze e capacit oppure ad aspetti di motivazione e progettazione delle mansioni. Inoltre individua i destinatari del progetto e verifica la preparazione di base dei potenziali partecipanti. Per fare questo (quindi per valutare leffettiva necessit di formazione), occorre tener a mente, tutti i possibili fattori che influiscono sulla prestazione e sullapprendimento dei dipendenti. Questi fattori sono: - le caratteristiche personali cio tutte le conoscenze, competenze, capacit e atteggiamenti del singolo dipendente; - gli input cio tutte le istruzioni che informano il dipendente su cosa fare, come, quando, e sui supporti (strumenti, tempo, budget, feedback, collaborazione di manager e colleghi) a sua disposizione; - gli output cio i risultati di prestazione attesi dallorganizzazione; - il feedback cio tutte le informazioni che un dipendente riceve sullandamento della sua prestazione; - le conseguenze cio gli incentivi collegati a una prestazione positiva.

Lanalisi dei compiti (pag. 188) si occupa di identificare i compiti, le conoscenze, le competenze e i comportamenti rilevanti allinterno del programma di formazione e di identificare le condizioni in cui vengono svolte le attivit lavorative. Inoltre, individua gli strumenti e le caratteristiche dellambiente in cui opera il dipendente, oltre ai vincoli di tempo, alle esigenze di sicurezza o agli standard di prestazione.

2. Accertare la predisposizione alla formazione dei destinatari (pag.190) In questa fase si verifica la preparazione di base dei destinatari e la loro predisposizione allapprendimento. Tutto questo attraverso: - la dimostrazione delle caratteristiche personali necessarie per acquisire i contenuti del programma formativo e applicarli nel lavoro; - la creazione di un ambiente lavorativo che faciliti lapprendimento evitando inutili interferenze con la prestazione. La motivazione ad apprendere: il desiderio dei partecipanti di interiorizzare/apprendere i contenuti del programma di formazione; da questa dipendono lacquisizione di conoscenze, il cambiamento dei comportamenti e lo sviluppo delle competenze; deve essere sempre elevata e ci pu essere fatto sostenendo lauto-efficacia (convinzione del dipendente di poter apprendere con successo i contenuti del programma formativo) dei dipendenti. Lauto-efficacia collegata alla performance nei programmi di formazione. Come aumentare lauto-efficacia? - comunicando con chiarezza i potenziali vantaggi (a livello lavorativo, personale e di carriera) della formazione: lo scopo quello di migliorare le prestazioni e non identificare le aree di incompetenza; - fornendo pi informazioni possibili sul programma di formazione e sui suoi obiettivi; - facendo esempi di colleghi che hanno avuto successo nella formazione; - rassicurando i dipendenti sul fatto che tutti hanno le capacit necessarie per superare qualsiasi difficolt che potrebbe presentarsi durante il percorso di formazione; Per essere motivati, i dipendenti devono prendere coscienza dei loro punti di forza e di debolezza e delle relazioni che intercorrono fra il programma formativo e il miglioramento delle proprie competenze. I manager devono assicurarsi che tutti sappiano quali siano le ragioni per cui si richiede la loro partecipazione in modo che questi possano colmare le proprie carenze. La motivazione viene rafforzata quando ai dipendenti viene lasciata lopportunit di scegliere fra diversi percorsi di formazione; collegata con la percezione che i dipendenti hanno del contesto lavorativo, in particolare per quanto riguarda i vincoli (corrispondono a carenze in strumenti, attrezzature, materiali, risorse finanziarie e tempo) e il sostegno sociale (supporto offerto da manager e colleghi); dipende dal livello di competenze di base che comprendono le abilit cognitive, di lettura e di scrittura. Le capacit cognitive riguardano la capacit di comprensione verbale (comprensione e utilizzo della lingua scritta e parlata), computazionali (velocit e accuratezza nella risoluzione di problemi quantitativi) e di ragionamento (logica nella risoluzione dei problemi).

3. Creare contesti di apprendimento (pag. 192) Lapprendimento modifica in modo permanente i comportamenti delle persone. Affinch i dipendenti applichino, nel loro lavoro, quanto hanno appreso: - devono sapere perch sono tenuti ad apprendere, infatti i partecipanti apprendono meglio quando sono a conoscenza degli obiettivi finali e del risultato atteso dalle attivit di formazione; - occorre che la formazione si colleghi strettamente alle loro esperienze lavorative e ai compiti che devono svolgere, ossia quando i contenuti sono considerati significativi. I messaggi dovrebbero essere presentati attraverso concetti, termini ed esempi noti ai partecipanti. Il contesto formativo (lambiente fisico, cognitivo ed emotivo nel quale ha luogo la formazione) dovrebbe rispecchiare quello lavorativo; - il partecipante deve dimostrare il proprio apprendimento nelle condizioni e secondo gli standard di prestazione specificati negli obiettivi iniziali e quindi deve avere lopportunit di mettere in pratica quanto appreso. I partecipanti dovrebbero ripetere pi volte le applicazioni che hanno appreso (overlearning) in modo da rendere spontaneo il comportamento appreso e di aumentare il periodo di ritenzione delle conoscenze e competenze acquisite; - hanno bisogno di un feedback che deve essere focalizzato su specifici comportamenti e fornito il prima possibile; - devono imparare osservando, facendo esperienze e interagendo con gli altri: le persone imparano osservando e imitando le azioni dei soggetti pi esperti riconosciuti come modelli. - devono impegnarsi nella memorizzazione dei contenuti. E possibile acquisire in modo stabile conoscenze, competenze, comportamenti nella memoria a lungo termine attraverso, ad esempio, la creazione di mappe concettuali che mostrino le relazioni fra le idee oppure utilizzando varie forme espressive come la scrittura, i disegni e le attivit di role playing (al partecipante si chiede di ricoprire il ruolo di un manager o di un altro dipendente) per accedere alla memoria insegnando i concetti chiave, le procedure o sequenze di attivit, fornendo immagini visive ecc.; - i programmi di formazione devono essere gestiti e coordinati correttamente. Per gestione della formazione si intende il coordinamento delle attivit che hanno luogo prima, durante e dopo lo svolgimento del programma. Un buon coordinamento fa s che lapprendimento dei partecipanti non sia disturbato da una serie di interferenze esterne. 4. Garantire lapplicabilit della formazione (pag.196) Riguarda leffettivo utilizzo delle conoscenze, competenze e dei comportamenti allinterno del contesto lavorativo. Lapplicabilit della formazione: - dipende dal clima formativo cio dallinsieme di tutte le prestazioni svolte dai discenti riguardo i diversi aspetti del contesto lavorativo (sostegno dei manager e dei pari, opportunit di mettere in atto quanto appreso e conseguenze dellimpiego di capacit apprese) che facilitano o inibiscono lutilizzo di competenze apprese; - pu essere sostenuta, appunto, dal sostegno da parte dei manager. Tale sostegno viene percepito quando i manager stessi attribuiscono importanza alliniziativa formativa e di conseguenza stimolano i dipendenti a mettere in pratica quanto appreso. Maggiore tale sostegno, maggiore la probabilit, da parte dei discenti, di applicare i contenuti. Il livello minimo di supporto consiste nel permettere a un collaboratore di partecipare a un programma formativo; il livello massimo si ha quando il capo stesso che interviene direttamente in qualit di formatore; - pu essere inoltre, sostenuta attraverso la creazione di network di supporto cio gruppi di dipendenti che si incontrano per confrontarsi sui progressi nellutilizzo delle capacit apprese e che condividono le proprie esperienze dirette;

viene agevolata dai sistemi elettronici di supporto alla prestazione cio tutte le applicazioni informatiche che forniscono risorse formative per competenze specifiche e accesso ad informazioni e consigli di esperti. Le opportunit di messa in pratica riguardano le possibilit concrete di applicare quanto appreso nel contesto lavorativo. Chi ha numerose occasioni di messa in pratica ha una probabilit molto maggiore di mantenere lapprendimento nel lungo periodo.

5. Selezionare i metodi formativi (pag. 199) I vari metodi aiutano i dipendenti ad acquisire le nuove conoscenze, competenze e comportamenti. Questi possono essere basati sulle presentazioni oppure partecipativi. I primi includono tutte le tecniche che prevedono la ricezione passiva delle informazioni come ad esempio le lezioni in aula e i supporti audiovisivi. Questi metodi sono ideali quando occorre presentare nuovi contenuti ed informazioni, differenti impostazioni generali e modalit alternative di risoluzione dei problemi. I secondi contengono tutte le tecniche formative che richiedono ai vari partecipanti lassunzione di un ruolo attivo come la formazione sul posto di lavoro, le simulazioni, i business game e le analisi di casi, i programmi interattivi e di formazione attraverso il web. Questi sono ideali quando si vogliono sviluppare le competenze specifiche per una certa mansione che possano trovare applicazione nel contesto operativo. Consentono, inoltre, di sperimentare tutti gli aspetti legati allo svolgimento di un compito e alla gestione delle relazioni interpersonali che ne possono derivare. Metodi basati sulle presentazioni Lezioni daula: Combina la presentazione dei contenuti con momenti interattivi (discussioni, analisi dei casi, esempi concreti ed esercizi) in quanto la partecipazione attiva agevola e rende pi efficace lapprendimento. o si basano sulla figura del docente; o sono il metodo pi utilizzato; Lapprendimento pu avvenire anche a distanza. Questo viene usato in aziende geograficamente lontane per dare anche a chi opera in siti decentrati, informazioni organizzative e opportunit per sviluppare nuove competenze. Il vantaggio principale sta nel risparmio delle spese di viaggio e nella tempestivit delle azioni formative. Lo svantaggio consiste nella mancanza di interazione tra docente e partecipante e fra gli stessi discenti. Viene inoltre utilizzata la tele-conferenza che consiste nello scambio sincrono audio, video e testuale tra due o pi individui e lapprendimento personalizzato che offre opportunit di accesso individualizzate ai discenti, attraverso lutilizzo di piattaforme informatiche integrate che consentono di scaricare dei materiali e di utilizzarli, per poi comunicare via e-mail o in modo interattivo. Tecniche audiovisive: I contenuti vengono trasmessi attraverso la proiezione di presentazioni informatiche animate e di video; o Sono uno dei metodi pi diffusi; o Vengono impiegati per migliorare le capacit comunicative, relazionali e di gestione dei clienti, oltre che per illustrare lesecuzione delle procedure e i modelli di comportamento ideali in specifiche situazioni; o Di solito vengono integrate con lezioni e presentazioni orali;

o Con questa tecnica, il docente pu visionare pi volte un filmato personalizzando la sessione con una certa flessibilit ed i discenti hanno modo di confrontarsi con strumenti, problemi ed eventi che non facile sperimentare altrimenti; o I partecipanti ottengono informazioni che non sono influenzate dagli interessi del docente; Filmare i discenti nella simulazione di specifiche situazioni consente a ciascuno di rivedersi e autovalutare la propria prestazione senza ricevere un giudizio da parte del docente. Metodi partecipativi Formazione sul posto di lavoro: o Si utilizza specialmente con i neo assunti con scarsa esperienza che imparano guardando i colleghi o i capi per poi imitare i loro comportamenti; o E efficace quando occorre migliorare le competenze di dipendenti esperti in seguito allintroduzione di nuove tecnologie, rendere pi omogenei i dipendenti che operano allinterno di ununit organizzativa oppure orientare alla loro nuova occupazione dei lavoratori trasferiti o promossi; o Richiede un minore investimento di tempo e denaro per acquistare materiali, retribuire docenti e progettare i percorsi; o Comporta diversi svantaggi: ad esempio, alcuni capi potrebbero insegnare cattive abitudini insieme a informazioni e competenze utili; inoltre, i capi e colleghi seguono metodi diversi nel portare a termine un certo compito; non sempre tutti sono consapevoli della necessit di dimostrazioni, pratica e feedback allinterno di un processo formativo e quindi trascurano questi aspetti; o Chiamata anche formazione invisibile. Lauto apprendimento e lapprendistato fanno parte di questo tipo di formazione. Il primo consta in un programma in cui i discenti sono direttamente responsabili del loro apprendimento ottenendo dei feedback direttamente sulla loro prestazione, e quindi sono perfettamente autonomi nel prendere le decisioni che li riguardano. Il discente, in questo modo, si abitua da s a ricercare materiali, informazioni e occasioni formative. Il programma incoraggia la partecipazione attiva del neo assunto e consente una certa flessibilit nellorganizzazione del tempo da dedicare alla formazione. Inoltre, consente di ridurre i costi sia per i trasferimenti e per le strutture di formazione sia perch richiede un numero minore di docenti. Lapprendimento sembra pi realistico e riesce a catturare le conoscenze, spesso implicite, degli esperti. Il fatto che non sempre i discenti sono desiderosi e fiduciosi di poter apprendere da soli. Questi metodi comunque si diffonderanno sempre di pi in quanto sempre pi aziende sono alla ricerca di dipendenti che risultano essere pi flessibili, che sanno sfruttare la tecnologia e che si occupano attivamente della loro formazione piuttosto che attendere passivamente le indicazioni di qualcun altro. Il secondo, invece, un metodo basato sulla combinazione di lezioni in aula, studio e attivit pratiche sul posto di lavoro. La pratica consiste nellaffiancare un operaio qualificato nello svolgimento della mansione. Lo svolgimento delle attivit viene mostrato finch il discente non si sente di poterle ripetere correttamente e in condizioni di sicurezza. Occorre verificare se il discente possegga tutti i requisiti necessari per poter apprendere. Un vantaggio consiste nel fatto che i discenti possono essere retribuiti nel periodo di apprendimento. I salari aumentano man mano che aumentano le competenze e di solito al termine del periodo di apprendistato, il discente viene assunto con contratto indeterminato in quanto lorganizzazione ha interesse a proteggere il proprio investimento formativo. Lo svantaggio che lapprendistato prepara il dipendente solo per una specifica mansione. Simulazioni:

Consiste nel porre i partecipanti in una situazione simile a quelle che possono incontrare nello svolgimento delle proprie mansioni, chiedendo loro di interagire per raggiungere degli obiettivi predeterminati come se si trovassero in un contesto reale. o Consentono di valutare limpatto delle decisioni assunte in ambito artificiale e quindi protetto che vengono utilizzate per insegnare competenze tecnico-professionali e capacit manageriali e di relazione interpersonale; o Vengono utilizzate per sviluppare capacit di lavoro di gruppo. La realt virtuale fa parte di questo tipo di formazione. Si tratta di una tecnologia computerizzata che offre ai partecipanti esperienze di apprendimento tridimensionale. Le persone agiscono in un contesto simulato che risponde alle loro reazioni e comportamenti. E la tecnologia stessa a stimolare i sensi. Business game e studio di casi: Si tratta di metodi impiegati soprattutto per lo sviluppo di competenze manageriali, basati su situazioni che richiedono di raccogliere informazioni, analizzarle e prendere delle decisioni. o I casi per essere credibili, devono attenersi il pi possibile allautentico e stimolare gli studenti a prendere decisioni simili a quelle che essi si troveranno ad assumere nel contesto lavorativo. Sono adatti per sviluppare capacit intellettuali come lanalisi, la sintesi e la valutazione; inoltre, insegnano ai discenti ad assumere rischi prendendo decisioni in situazioni incerte. o I giochi stimolano lapprendimento in quanto i lavoratori partecipano attivamente in un contesto che simula le dinamiche competitive del business. Inoltre, la simulazione consente di sviluppare competenze di lavoro in squadra (e quindi a sviluppare la coesione dei gruppi), ascolto e pensiero strategico. Il contesto di apprendimento, ovviamente, deve consentire ai partecipanti di preparare e discutere le loro analisi prima del confronto con gli altri. Imitazione di comportamenti: o E una delle tecniche pi efficaci per lo sviluppo delle capacit interpersonali; o Si focalizza solitamente, su una singola capacit; o Le attivit di role playing e i modelli positivi di comportamento vengono sviluppati in base a episodi critici che si sono effettivamente verificati in passato. Video interattivi: o Abbinano i vantaggi dellapprendimento attraverso i video e il computer; Lo svantaggio principale legato al costo di sviluppo che diventa un vero problema se i corsi richiedono frequenti aggiornamenti. E-learning: Chiamato anche apprendimento online, un metodo che prevede lutilizzo di internet o intranet aziendali (attraverso i quali viene erogato il corso) per realizzare programmi che possono prevedere lapprendimento a distanza, le classi virtuali, lutilizzo di video, lo svolgimento di simulazioni e laccesso a portali; o Si basa sulla possibilit di consegnare, condividere e aggiornare continuamente informazioni e istruzioni tramite via elettronica; o Permette la collaborazione e la condivisione fra i partecipanti, laccesso a risorse tramite link, lerogazione di materiali e informazioni per via elettronica, la gestione e il monitoraggio dellapprendimento; o Stimola lapprendimento attraverso video, grafica, suoni e testi che stimolano i sensi delle persone; o Richiede una partecipazione attiva dei discenti per lo svolgimento di attivit pratiche;

o Consente di ridurre i costi e i tempi permettendo di formare persone lontane geograficamente senza incorrere in spese di viaggio; o Lascia al discente il pieno auto-controllo facendo leva sulle sue capacit di imparare attivamente attraverso lauto-gestione, gli esercizi, lesplorazione di altri materiali e linterazione con altri discenti ed esperti, senza per contare sulla compresenza fisica allinterno di unaula. Blended learning: Consiste in un approccio ibrido in quanto combina le-learning, le lezioni daula e altri metodi, ad esempio si possono usare lezioni dal vivo in avvio e alla conclusione di un seminario usando la tecnologia per gestire lanalisi dei casi, sessioni di domande e risposte e simulazioni. Portali di apprendimento: Si tratta di siti web e centri online che offrono, attraverso transazioni e-commerce, laccesso a corsi di formazione, servizi e comunit di apprendimento. I portali consentono di acquistare i programmi formativi offerti da diverse agenzie specializzate, di accedere a classi online, di valutare i progressi, di confrontarsi con altre persone e con mentori. In alcuni casi offrono laccesso ai programmi di alcune universit. Metodi basati sulla creazione di gruppi (group building): Sono tecniche di formazione dirette al miglioramento delle competenze che prevedono la condivisione di idee ed esperienze, la formazione di unidentit collettiva, la comprensione delle dinamiche di relazioni interpersonali e lindividuazione dei propri punti di forza e debolezza. o Prevedono lanalisi dei sentimenti, delle percezioni e delle credenze sul funzionamento del team, la discussione e lo sviluppo di piani di applicazione di quanto appreso; o Comprendono lapprendimento esperienziale attraverso programmi di formazione che includono simulazioni comportamentali, analisi di attivit e collegamenti fra teoria e pratica nel contesto lavorativo. Apprendimento outdoor: Si tratta di un apprendimento focalizzato sullo sviluppo di uno spirito di gruppo e di competenze di leadership attraverso attivit esterne allazienda. o E adatto per sviluppare competenze legate allefficacia del lavoro di gruppo (autoconsapevolezza, problem solving, gestione dei conflitti e assunzione di rischi); o Potrebbe consistere in attivit fisiche faticose e sfidanti oppure in attivit strutturate individuali e di gruppo come scalare muri, percorrere sentieri con le corde, cadere allindietro nelle braccia di altri membri del gruppo, ecc. o Per essere efficace, questi programmi di formazione devono prevedere esercizi legati alle competenze che i partecipanti devono sviluppare. Formazione al lavoro di gruppo (team training): Consiste nellinsegnare ai manager in che modo risolvere i conflitti allinterno di un team o aiutare il gruppo a coordinare le attivit o le competenze. o Comprende la formazione trasversale e quella di coordinamento. Nella prima i membri identificano e applicano le rispettive competenze in modo che essi siano preparati a sostituire in caso di necessit un collega. Nel secondo il gruppo viene addestrato a condividere informazioni e decisioni per massimizzare la performance. Questultima viene utilizzata soprattutto nel settore dellaviazione commerciale e nei gruppi formati da chirurghi. Action learning:

Ai team vengono assegnati dei problemi sui quali dovranno lavorare delineando un piano dazione al quale dovranno attenersi. Questa tipologia di formazione prevede la partecipazione minima di 6 persone fino a un massimo di 30. Suggerimenti per la scelta di un metodo formativo (pag.213) 1. Determinare il tipo di apprendimento che si desidera ottenere (cognitivo, di competenze, di atteggiamenti); 2. Valutare fino a che punto un metodo in grado di facilitare lapprendimento e di favorire lapplicazione dei contenuti; 3. Valutare i costi di sviluppo (legati alla progettazione del programma) e di esercizio (che si ripetono ad ogni utilizzo e comprendono le spese per i materiali, le strutture, i formatori e i discenti); 4. Valutare la sua efficacia. I metodi basati sulla costruzione dei gruppi sono gli unici che si focalizzano sia sullapprendimento individuale sia sulla dimensione collettiva. I metodi basati sulla partecipazione garantiscono un contesto di apprendimento e possibilit di applicazione dei contenuti formativi migliori rispetto a quelli basati sulla presentazione. Le-learning e il blended learning sono efficaci quando si tratta di coinvolgere partecipanti dislocati in diverse aree geografiche. Se le risorse finanziarie sono limitate conviene utilizzare la formazione sul posto di lavoro. Se le risorse sono consistenti, si possono prendere in considerazione i metodi basati sulla partecipazione come le simulazioni. 6. La valutazione dei programmi di formazione (pag. 213) Come valutare un programma di formazione? Identificare i punti di forza e di debolezza del programma. Verificare se il contenuto, lorganizzazione e la gestione del programma contribuiscono positivamente allapprendimento e allutilizzo dei contenuti nel contesto lavorativo. Identificare le popolazioni aziendali che hanno tratto benefici superiori o inferiori dal programma. Raccogliere dati di marketing chiedendo ai partecipanti se raccomanderebbero ad altri lo stesso programma e che livello di soddisfazione ne hanno tratto. Valutare i benefici finanziari e confrontarli con i costi del programma stesso. Confrontare i costi e i benefici della formazione con quelli di investimenti in altre attivit come ad esempio una migliore selezione del personale o la riprogettazione di alcune mansioni. Confrontare i costi e i benefici di diversi programmi e scegliere il migliore. I risultati della formazione (modalit attraverso cui valutare lefficacia di un programma formativo) possono essere classificati in: cognitivi, di competenza, emotivi, ricadute organizzative e ROI.
Risultato Risultati cognitivi Oggetto di misurazione Acquisizione di conoscenze Modalit di misurazione Test carta e matita Prove simulate Osservazione Prove simulate Esempio Norme per la sicurezza Fasi di una intervista di valutazione della prestazione Capacit di osservazione Capacit di ascolto

Risultati di competenza

Comportamenti Competenze

Risultati emotivi

Motivazione Reazione al programma Atteggiamenti Benefici per lazienda

Valutazione delle prestazioni Interviste Focus group Indagini sugli atteggiamenti Osservazione Dati provenienti dai sistemi informativi o dalla valutazione delle prestazioni

Ricadute organizzative

ROI

Valore economico delladdestramento

Identificazione e confronto di costi e benefici del programma

Competenze di coaching Soddisfazione per laddestramento Credenze in merito ad altre culture Assenteismo Incidenti Brevetti Soddisfazione della clientela Efficienza operativa Misure monetarie

Metodi per valutare i programmi di formazione: Test in entrata/test in uscita con confronto tra i gruppi. Consiste nel confrontare un gruppo di dipendenti che ha partecipato alla formazione con uno che non vi ha preso parte. Se migliore il primo vuol dire che la formazione ha avuto un impatto positivo. Questo metodo si utilizza, specialmente, quando si vuole valutare un miglioramento delle competenze. E utile per confrontare lefficacia di due diversi programmi formativi. Simile al primo ma senza confronto tra i gruppi. Questo metodo viene adoperato nelle aziende che non si sentono a loro agio nellescludere una parte dei dipendenti da un programma formativo. Solo test in uscita con confronto tra i gruppi. Consiste nel raccogliere dati al termine del programma formativo e di operare un confronto con un gruppo di soggetti che non vi hanno preso parte. Serie storiche dove i risultati della formazione vengono raccolti a intervalli periodici. Consente di valutare la stabilit dei risultati nel tempo e viene utilizzato spesso per valutare i programmi centrati sul miglioramento di risultati immediatamente osservabili ma poco stabili. I metodi che non prevedono test in ingresso e confronti sono pi adatti quando si intende verificare il raggiungimento di un livello specifico di prestazione. Considerando lanalisi costibenefici (rileva i vantaggi economici di un programma di formazione ricorrendo a metodi contabili per determinare i costi e i benefici come ad esempio rilevare le spese totali, confrontare i costi di diversi programmi, confrontare le spese sostenute per diversi gruppi di dipendenti ecc.) si valuta come la formazione ha contribuito ai risultati economici dellorganizzazione.

Capitolo 7: la gestione della prestazione

-Introduzione 1)Modello organizzativo per la prestazione 2)Finalit della gestione 3)Criteri di valutazione 4)Approcci alla misurazione 5)Scegliere una fonte informativa 6)Gli errori dei valutatori nella misurazione 7)Gestione dei feedback 8)Come gestire la prestazione dei dipendenti marginali 9)Aspetti legali -Riepilogo Le organizzazioni che vogliono competere attraverso le risorse umane devono saper gestire i contributi (comportamenti e risultati) di tutti i dipendenti. Una delle sfide + difficili, far si che i

manager distinguano fra prestazioni : eccellenti, medie, scarse. Molte aziende adottano sistemi che forzano a valutare negativamente una parte di dipendenti, ma questi approcci incontrano resistenze in quanto le distinzioni dipendono da un meccanismo artificiale che avrebbe senso se tutti svolgessero le stesse mansioni.. un sistema formalizzato di valutazione lo strumento primario per valutare le prestazioni, ma viene inteso come dovere amministrativo della funzione RU che viene attribuito ai manager.. .molti vivono tutto ci come un noioso rituale, dedicando poco tempo al feedback. Le ragioni principali sono l assenza di confronti periodici, lo scarso coinvolgimento dei valutati e il mancato riconoscimento delle buone prestazioni. Alcuni studiosi sostengono, addirittura che sono cos distorti da essere manipolativi e controproducenti a causa delle modalit di sviluppo e dell impiego di sistema. Se gestita bene la valutazione pu offrire vantaggi al dipendente e all azienda. Una fase importante di questo processo l esplicitazione delle attese nei confronti dei dipendenti, collegate agli obiettivi dell azienda: i manager, almeno una volta l anno, devono comunicare ai loro collaboratori punti forti e deboli cos da poter identificare i talenti e i dipendenti minori e su questi risultati costruire le promozioni, i premi e i licenziamenti. Gestione delle prestazione: (performance management), processo attraverso cui i manager verificano che le attivit e i risultati dei loro collaboratori siano in linea con gli obiettivi aziendali. Questo indispensabile per avere vantaggio competitivo. Il sistema di gestione prevede tre fasi:definizione delle attese, misurazione dei contributi, feedback. Il sistema efficace prevede di specificare gli aspetti della prestazione rilevanti per l organizzazione, in base all analisi di posizione; in + consente di misurare questi aspetti attraverso la valutazione della prestazione ( performance appraisal), processo in cui in un organizzazione si rilevano info sul contributo offerto dai singoli dipendenti nello svolgimento della propria mansione. In fine c il feedback, che consiste nel restituire ai dipendenti le info in merito alla qualit delle loro prestazioni. Un modello organizzativo per le gestione della prestazione i ricercatori nel campo della GRU e della psico organizzativa hanno considerato la valutazione della prestazione come una tecnica di misurazione. L obiettivo era misurare in modo preciso i contributi individuali, ma questa prospettiva ignorava influenze importanti. Le caratteristiche degli individui, sono le materie prime, che vengono poi trasformate in risultati attraverso il comportamento dei dipendenti. Essi possono porre in essere determinanti comportamenti solo se sono in possesso di conoscenze, competenze e capacit. I risultati sono gli esiti misurabili del lavoro svolto dal singolo o dal gruppo. Un altra componente la strategia aziendale, infatti il collegamento gestione prestazione/ strategie/ obiettivi aziendali viene spesso trascurato. Le divisioni, le funzioni, i gruppi e i singoli devono allineare la loro attivit con le strategie ma come fare? Prima di tutto bene specificare i fabbisogni da soddisfare e i comportamenti da porre in essere per implementare la strategia. Riconoscere tale collegamento alla base della popolarit dei sistemi di pianificazione e valutazione delle prestazioni (PPE performance planning and evaluation), che consiste in un qualsiasi sistema progettato per collegare la valutazione formale delle prestazioni alle strategie aziendali specificando all inizio del periodo di valutazione livello e tipo di prestazione richiesti per essere in linea con la strategia. Un dipendente potrebbe possedere le competenze, ma nn porre in essere i comportamenti richiesti (a volte le organizzazioni disincentivano alcuni comportamenti, mentre a volte il soggetto a nn essere motivato, magari se ritiene che i suoi comportamenti nn verranno premiati). I sistemi efficaci di gestione misurano diverse dimensioni nel modo + preciso possibile, inoltre questi svolgono una funzione strategica collegando le misure alle richieste dei clienti interni ed esterni. Finalit della gestione delle prestazioni le finalit dei sistemi di gestione della prestazione sono di tre tipi: strategiche, gestionali, di sviluppo. Obiettivi strategici:per soddisfare la finalit strategica, il sistema deve essere flessibile, perch se cambiano obiettivi o indirizzi, occorre modificare anche i risultati, i comportamenti, le caratteristiche dei dipendenti. Da alcune ricerche risulta che in genere i sistemi sono incentrati su obiettivi gestionali e di sviluppo. Obiettivi gestionali: le organizzazioni usano le info sulla gestione della prestazione per molte

decisioni amministrative: gestione retribuzione, premi, promozioni, piani di sviluppo . Molti manager considerano il processo di valutazione come una procedura necessaria per adempiere ai compiti, non si sentono a proprio agio nel valutare le persone, quindi tendono a valutare in modo uniforme (positivo) tutte le persone, rendendo la valutazione inutile. Obiettivi di sviluppo: questo obiettivo mira a sviluppare le persone i di modo che siano efficaci nel lavoro. Il feedback rende consapevole un individuo delle proprie carenze e delle loro cause. I manager spesso nn si sentono a loro agio nel mettere i propri collaboratori davanti alle loro debolezze: tali confronti possono influire sulle relazioni quotidiane. Valutare positivamente significa evitare conflitti (ma le finalit legate allo sviluppo non vengono raggiunte!). Per conseguire le finalit strategiche gestionali e di sviluppo si devono soddisfare alcune condizioni quali: 1)garantire la coerenza con i valori e le credenze della cultura organizzativa, 2)ottenere un sostegno visibile dall amministratore delegato e di tutto il gruppo dirigenziale al vertice, 3)identificare le misure per le aree di prestazione pi critiche,4)i valutatori devono poter individuare con chiarezza il collegamento fra compiti, descrizione della posizione ei risultati inseriti nel loro piano,5) accertarsi che la valutazione avvenga in modo equo rispetto agli standard e che siano stati ben compresi da tutti, 6)i valutatori devono essere formati sull utilizzo del sistema e su come fornire il feedback, 7)prevedere un collegamento fra le valutazioni e le ricompense monetarie e perch tutto ci si traduca in motivazione necessario che il programma di incentivazione sia compreso da tutti,8) formazione e sviluppo del personale devono essere collegate agli esiti della valutazione definendo gli obiettivi, 9)dedicare attenzione e risorse alla valutazione dell efficacia del sistema (in quale misura favorisce l allineamento fra prestazioni individuali e obiettivi strategici e indicatori finanziari (ROI). I criteri di valutazione di un sistema di gestione della prestazione la congruenza strategica riguarda il livello di coerenza fra sistema di gestione della prestazione e della strategia, gli obiettivi e la cultura aziendale. Il criterio della congruenza strategica evidenzia la necessit che il sistema orienti i dipendenti a operare in modo da contribuire al successo dell organizzazione: il sistema deve essere flessibile cos da poter essere modificato in base ai cambiamenti della direzione strategica. Molte aziende che hanno introdotto l FCS( fattori critici di successo) in cui si valutano esplicitamente i comportamenti dei dipendenti che si riflettono nel conseguimento dei fattori critici di successo, aumentando l importanza attribuita a tali comportamenti. Le sfida che devono superare molte aziende riguarda la misurazione quantitativa della fiducia dei consumatori e della soddisfazione dei dipendenti, i manager devono: 1) identificare le aree di maggiore criticit; 2) usare database gi esistenti per ricavare info che consentano di stimare tali aree (se le info nn sn disponibili, sviluppare sistemi specifici;3) utilizzare metodi statistici e disegni di ricerca qualitativa; 4) rivedere il modello per assicurare che le misurazioni nn quantitative siano effettivamente appropriate e quali debbano essere aggiunte o cancellate; 5) agire sulle conclusioni evidenziate dal modello; 6) verificare che le azioni intraprese e gli investimenti fatti abbiano prodotto il risultato desiderato. La max parte dei sistemi di valutazione della prestazione tendono a rimanere invariati nel tempo, anche se dovrebbero cambiare in parallelo alla strategia. Ecco perch molti manager ritengono che nn incidi pi di tanto sull efficacia organizzativa! Validit: grado in cui una misura riesce a cogliere tutti gli aspetti rilevanti di una prestazione lavorativa, non devono essere contaminate. Il criterio di validit opera per massimizzare la sovrapposizione fra la prestazione lavorativa e la misurazione della stessa. Una misura di prestazione deficiente se nn considera aspetti rilevanti. Una misurazione si dice contaminata quando considera aspetti irrilevanti o che nn si collegano alle mansioni svolte. Si dovrebbe minimizzare la contaminazione, ma raramente si evita completamente. Spesso le vendite dipendono dalla zona piuttosto che dalla prestazione effettiva, e un soggetto che lavora + e meglio potrebbe ottenere risultati peggiori se il territorio nn ha lo stesso potenziale. Attendibilit:si riferisce alla consistenza di una misura. L attendibilit intersoggettiva corrisponde alla consistenza dei giudizi emessi da diversi valutatori che giudicano la prestazione di un dipendente. Una misura soddisfa l attendibilit qndo due soggetti giungono indipendentemente a una misurazione uguale sull operato di un terzo

soggetto. Accettabilit: riguarda la relazione dei valutatori e dei valutati a una misura di prestazione. A volte capita che siano i valutati a non accettare la valutazione. L accettabilit influenzata dalle loro percezioni in merito all equit complessiva del sistema di gestione. Specificit: la specificit di una misura riguarda la chiarezza delle indicazioni che offre ai dipendenti in merito ad aspettative che gravano su loro, e ai comportamenti che devono attuare per corrispondere a tali attese. rilevante per le finalit strategiche e per quelle di sviluppo. Se una misura nn specifica cosa deve fare il dipendente per migliorare, non raggiunge le finalit strategica, se non evidenzia carenze improbabile che il dipendente possa correggere la propria prestazione. Approcci alla misurazione della prestazione la valutazione pu derivare da un approccio comparativo di confronto fra i contributi offerti dai singoli soggetti, oppure pu essere basata su un sistema di misurazione articolato in una serie di misure. Approccio comparativo: prevede che il valutatore operi ponendo a confronto i soggetti valutati. Lo scopo quello di stabilire una scala ordinata. Ci sono tre tecniche: graduatoria, distribuzione forzata, confronto a coppie. Graduatoria semplice: si ordinano i valutati secondo una scala dal migliore al peggiore. In quella con metodo alternato si parte da una lista e si guarda chi stato il migliore in assoluto, cancellandolo. Distribuzione forzata: prevede l utilizzo di una tavola che indica le percentuali dei valutati da collocare nelle diverse categorie di giudizio. Questo metodo costringe i manager a valutare i dipendenti in base a una regola distributiva e non rispetto alle prestazioni effettive. Distribuzione forzata e graduatoria sono ritenute da alcuni i metodi migliori per identificare i dipendenti ad alto potenziale,per i quali progettare corsi di formazione, promozioni e identificare i dipendenti meno produttivi a cui verr chiesto di lasciare l azienda. Con ci si evita di perdere personale valido, cosa che accadrebbe se si sentissero trattati come quelli peggiori!! I critici invece sostengono che questi metodi sono arbitrari e potrebbero abbassare il morale imponendo una valutazione negativa anche dove all interno di un gruppo venga espressa una prestazione di qualit. confronto a coppie: si valutano tutti i dipendenti di un gruppo di lavoro a due per volta assegnando un punteggio pari a 1 per il dipendente con la prestazione migliore. Confrontate tutte le coppie, si sommano i punti ottenuti, ottenendo un punteggio totale che viene assunto come prestazione del dipendente. Vantaggio dell approccio comparativo: utile per differenziare le prestazioni, eliminando la generosit, l appiattimento e la severit, inoltre sono procedure semplici e facili da usare. Svantaggio : difficolt di legare le valutazioni agli obiettivi strategici, la loro attendibilit dipende dal valutatore. Inoltre queste tecniche non soddisfano il feedback: i manager devono dare un feedback specifico che vada oltre l aspetto valutativo, e i valutati stessi non accettano valutazioni assolute, bens preferiscono essere messi a confronto con i colleghi (standard normativo). Approccio per attributi: consiste nel valutare i dipendenti in base a caratteristiche ritenute rilevanti per il successo aziendale. Scale di valutazione grafiche: costituita da una lista di caratteristiche che vengono usati per valutare il dipendente su una scala di 5 livelli. Il valutatore indica il livello per ciascun tratto posseduto dal valutato. La scala pu essere a punteggi(scala discreta) o a segni (scala continua). : Scale basate su affermazioni standardizzate :vengono identificate indicando caratteristiche rilevanti della prestazione e proponendo delle affermazioni che possono essere utilizzate come riferimento per i giudizi. Al valutatore viene chiesto di indicare per ogni frase se il dipendente superiore (+) o inferiore (-) o equivalente (=) . Vantaggi: I metodi per attributi sono facili da sviluppare in qualsiasi contesto. Consento di soddisfare la validit e l attendibilit. Svantaggi: Essendo generalizzabili a contesti diversi spesso vengono trasferiti da un organizzazione all altra senza preoccuparsi della congruenza con la strategia. Gli standard sono definiti in modo vago, rimanendo aperti a varie interpretazioni.

Approccio comportamentale: mira a individuare i comportamenti che un dipendente deve porre per essere efficace nello svolgimento del proprio lavoro. I manager rilevano fino a che punto i valutati adottano quel comportamento. Tre tecniche: incidenti critici,scale di valutazione dei comportamenti, scale di osservazione comportamentale. Gli incidenti critici consistono nel tenere un registro in cui annotare specifici esempi di prestazione efficace e non per ciascun dipendente. Questi permettono di offrire un feedback specifico al valutato sui suoi punti di forza, debolezza, e sui comportamenti da adottare per essere in linea con la strategia aziendale. Qui difficile il confronto perch ogni esempio specifico per ogni individuo. Scala di valutazione dei comportamenti: (BARS) basate sul metodo degli incidenti critici, in cui vengono progettate delle ancore comportamentali di riferimento per i diversi livelli di prestazione. Comportano vantaggi e svantaggi: aumentano la validit intersoggettiva offrendo indicazioni precise e complete sulla specifica dimensione, ma i valutatori potrebbero cadere in distorsioni associative, ricordandosi solo i comportamenti vicini a quelli presi come riferimento. Scale di osservazione comportamentale: (BOS) sono varianti delle precedenti e derivano anch esse dagli incidenti critici, ma anzich elencare una serie di comportamenti per valutare una singola dimensione, queste scale ne utilizzano molti con la finalit di descrivere in modo specifico tutti gli elementi che costituiscono una prestazione efficace. La seconda differenza che queste scale vengono utilizzate per valutare la frequenza con la quale il dipendente ha messo in atto quei comportamenti richiesti nel periodo di valutazione. Il principale svantaggio legato al fatto che vengono richieste troppo info che il valutatore poi nn in grado di ricordare ed elaborare. L approccio comportamentale pu essere efficace nel collegare strategia aziendale ai comportamenti da adottare per implementarla, inoltre quueste tecniche forniscono lenee guida per i feedback sulla prestazione attesa. Perch la scala sia efficace bisogna basare le scelte e le definizioni delle dimensioni comportamentali sull analisi delle posizioni. Questo assicura l accettabilit. Se poi si effettuano i necessari investimenti nella formazione dei valutatori, i giudizi risulteranno ragionevolmente attendibili. Questo approccio pare adatto per le mansioni meno complesse dove chiaro quale sia il modo migliore per raggiungere il risultato. Approccio per risultati: si focalizza sulla gestione di dimensioni oggettive e misurabili che derivano dall operato del singolo o del gruppo. Sistema di direzione per obiettivi (MBO): molto usato nelle organizzazioni pubbliche e private. In un sistema MBO (management by objectives) il gruppo dirigenziale definisce inizialmente gli obiettivi strategici per gli anni a venire. Ogni manager deve individuare i propri traguardi affinch l azienda possa raggiungere gli obiettivi prefissati. Il processo di esplicitazione delle attese (goal setting) viene implementato a cascata dall alto al basso di modo che tutti conoscano i propri obiettivi che verranno usati come confronto per la valutazione delle prestazioni. I sistemi MBO devono soddisfare tre condizioni: -richiedono obiettivi specifici sfidanti e misurabili, -gli obiettivi vengono stabiliti attraverso confronto col collaboratore, -i manager devono fornire feedback continuo durante la valutazione per monitorare i progressi. L approccio per risultati riduce la soggettivit e per qsto ben accetto dai manager e dai dipendenti. Un secondo vantaggio che riconduce i risultati individuali alle strategie aziendali. Svantaggi: le misurazioni oggettive possono essere contaminate da fattori che sfuggono al controllo dei dipendenti. Un altro svantaggio che gli individui potrebbero focalizzarsi solo su aspetti della loro prestazione che vengono misurati, ignorando gli altri. Inoltre se la misurazione fornisce un feedback oggettivo, in genere nn sufficiente a indirizzare i dipendenti verso il miglioramento. Un feedback incentrato sui comportamenti da modificare sarebbe migliore. Approccio della qualit: si basa su due caratteristiche quali: l orientamento al cliente e la prevenzione degli errori. Da un sistema di gestione della prestazione incentrato sulla qualit ci si aspetta che: -consideri misure valutative legate alla persona e al sistema: -enfatizzi la collaborazione fra manager e dipendenti; -coinvolga i clienti interni ed esterni nella definizione delle attese e nella misurazione. Alcuni pensano che questi elementi siano in confitto con la filosofia della qualit perch:

-la maggior parte dei sistemi misurano la prestazione in modo qualitativo; -i dipendenti sono ritenuti responsabili di risultati sui quali non hanno totale controllo; -le ricompense nn vengono date in base al contributo sul successo organizzativo; -le ricompense nn sono legate ai risultati di business. I fautori dell approccio sostengono che il focus di sistema di gestione delle prestazioni dovrebbe essere posto sull erogazione ai dipendenti di due tipi di feedback sulle aree di miglioramento: 1)feedback soggettivo da parte di manager, colleghi e clienti sulle loro qualit personali; 2)feedback oggettivo derivante dal processo lavorativo e basato sui metodi statistici per il controllo della qualit. Secondo l approccio della qualit si dovrebbero evitare di fornire dei giudizi di sintesi che possono indurre il valutato a comportarsi secondo la valutazione ricevute. Le valutazioni non dovrebbero essere collegate alle retribuzioni, con incentivi legati alle prestazioni di tutta l organizzazione da distribuire a tutti in modo equo. Riassumendo le organizzazioni possono adottare 5 approcci in cui sarebbe ideale combinare due o + approcci, cosa che accde spesso nelle aziende dove i sistemi considerano il livello di raggiungimento di specifici obiettivi da parte dei manager e i loro comportamenti. Gli standard di prestazione comprendono i comportamenti che i dipendenti devono mettere in atto per raggiungere i loro traguardi. previsto un feedback esplicito ai dipendenti, che sono responsabilizzati al miglioramento. Scegliere una fonte informativa necessario stabilire quali fonti info utilizzare. Ciascuna presenta i punti dei forza e debolezza di 5 fonti + importanti: manager, colleghi, collaboratori, clienti e lo stesso valutato. Manager: sono le fonti + considerate. Assicurano una buona conoscenza delle mansioni e hanno buone opportunit di osservare i loro dipendenti (valutazione). Dato che essi hanno qualcosa da guadagnare o da perdere in relazione alla prestazione dei dipendenti, sono portati a produrre valutazioni corrette. Il loro feedback pu essere molto circostanziato , e da questo dipende la percezione del livello di accuratezza della valutazione da parte dei valutati. Pu anche accadere che un capo nutra dei pregiudizi verso un dipendente, e forse per questo che necessario ricorrere ad altre fonti. Colleghi: vale per quelle mansioni in cui il capo nn ha spesso la possibilit di osservare. I colleghio conoscono bene i compiti, hanno molte possibilit di osservare il valutato nello svolgimento delle attivit quotidiane e considerano la prestazione da una diversa prospettiva che pu contribuire a delineare un quadro + preciso. Uno svantaggio che i rapporti di amicizia possono influire sulle valutazioni. Collaboratori: sono la fonte ideale per valutare i comportamenti di gestione del personale da parte dei capi. I collaboratori preferiscono fornire il feedback in modo anonimo. Per evitare il timore di relazione da parte dei manager necessario l anonimato e coinvolgere almeno tre soggetti per ciascun valutato. In questo modo si d loro un certo potere sui manager: questi ultimi potrebbero reagire preoccupandosi + della soddisfazione dei dipendenti che della produttivit. Questo rischio si pone quando le valutazioni vengono usate per decisioni gestionali. Auto- valutazione: gli individui hanno la possibilit di osservare i propri comportamenti e hanno accesso a info sui risultati ottenuti. Il problema la tendenza alla sopravvalutazione dovuta a due ragioni: quando i giudizi sono usati x decisioni gestionali e perch le persone tendono ad attribuire a cause esterne le prestazioni negative, mentre quelle positive a s stessi. Doppio feedback: il dipendente riflette sulla sua prestazione e il capo focalizza la sua attenzione sulle aree di disaccordo. Clienti: il cliente la sola persona che pu osservare la prestazione ed quindi la pi completa fonte per la valutazione. Ad esempio negli alberghi viene lasciata la scheda di valutazione della soddisfazione. L utilizzo della valutazione da parte dei clienti risulta appropriato per due condizioni: il compito di un dipendente consiste nel servire direttamente il cliente e poi perch l azienda interessata a raccogliere info x individuare quali prodotti e servizi desidera il cliente. In conclusione la miglior fonte da impiegare dipende spesso dalla mansione considerata e si dovrebbe far ricorso alla fonte che ha miglior opportunit di osservazione. Vantaggio 360: consiste nell utilizzo di diversi valutatori che forniscono input. Il vantaggio di qsta tecnica che utile x evitare condizionamento di pregiudizi e stereotipi.

Gli errori dei valutatori i principali tipi di errore sono: errore di similarit, di contrasto, di distribuzione, effetto alone Errore di similarit: tendenza ad avere opinioni positive delle persone percepite simili. Questo perch le persone hanno un idea positiva di s stessi e tendono a trasferirla sui soggetti osservati in cui si riconoscono. Di contrasto: deriva dalla tendenza a confrontare gli individui fra loro anzich ricorrere a standard obiettivi.( esempio: chi lavora con persone di talento pu ricevere una valutazione inferiore, chi circondato da mediocri tende a risultare in modo positivo. ) di distribuzione: conseguente all uso parziale della scala di valutazione. Si parler di generosit quando si ricorre a giudizi elevati per tutti i dipendenti e di severit nel caso opposto. Il fenomeno dell appiattimento si verifica quando tutti ricevono un giudizio che si colloca nella fascia intermedia. Errori di questo tipo pongono due problemi: nn si differenziano i dipendenti valutati e si incontrano difficolt se si volesse utilizzare il confronto delle prestazioni tra persone valutate da altri valutatori. Effetto alone: si verifica quando nn si distinguono i diversi aspetti della prestazione, nel senso che la valutazione di una dimensione si estende a tutte le altre. Il problema che i dipendenti nn riescono a individuare l area in cui devono migliorare. Per ridurre questi errori si possono adottare due approcci: la formazione finalizzata a ridurre gli errori (i partecipanti effettuano le valutazioni e discutono ci che ha determinato l errore. Ricevendo suggerimenti su come evitarli); la formazione finalizzata a migliorare l accuratezza(pone enfasi sulla natura multidimensionale della prestazione e cerca di famigliarizzare i valutatori con le diverse dimensioni della prestazione. L accuratezza aumenta se sono utilizzate scale appropriate sulle mansioni svolte e che i valutatori siano considerati responsabili dei loro giudizi e tengano registrazioni aggiornate in merito ai comportamenti osservati. Aspetti politici delle valutazioni: la dimensione politica interviene qndo i valutatori manipolano intenzionalmente i giudizi x raggiungere obiettivi personali e aziendali. difficile eliminare qsta dimensione. Per minimizzare la manipolazione i manager dovrebbero: -formare i valutatori in modo adeguato su tutto il processo; -ottenere il sostegno del gruppo dirigenziale e scoraggiare le manipolazioni; -dare ai valutatori autonomia nella definizione degli obiettivi di prestazione e dei criteri di valutazione; -riconoscere i traguardi raggiunti da parte dei dipendenti che nn hanno fatto attivit di autopromozione; -accertare che i vincoli nn condizionino il processo; -creare un clima di apertura per incoraggiare l onest. Gestione dei feedback il ruolo dei manager per unefficace feedback: i manager + capaci sanno fornire feedback specifici in modo da incentivare dei comportamenti correttivi. Per fare ci dovrebbero: aumentare le frequenze del feedback (nn solo una volta l anno), creare un contesto adeguato al confronto (luogo neutro,come il loro ufficio ad esempio), chiedere la dipendente di valutare la sua prestazione prima della sessione (i dipendenti riflettono sulle loro prestazioni e risponderanno in modo attivo durante le sessioni), incoraggiare il collaboratore a partecipare( approccio dire e vedere consiste nel comunicare ai dipendenti come sono stati giudicati e giustificare i giudizi emessi, l approccio dire e ascoltare si offre al valutato la possibilit di esprimere la sua opinione in merito, nell approccio problem solving manager e collaboratore lavorano insieme per risolvere i problemi in un atmosfera di rispetto e incoraggiamento.), riconoscere prestazioni efficaci erogando premi (funzione di rinforzo, aggiunge credibilit al processo), focalizzare l attenzione sulla risoluzione dei problemi (attivazione di un problem solving congiunto tra manager e dipendente), focalizzare il feedback sui comportamenti o risultati, nn sulla persona (evitare di giudicare il valore del dipendente come persona, focalizzare l attenzione sui comportamenti nn sulle sue caratteristiche), ridurre gli aspetti di criticit , concordare specifici obiettivi di miglioramento e fissare una data per valutare i progressi, cosa fare per gestire la prestazione di dipendenti marginali fornire un feedback potrebbe nn bastare a migliorare la prestazione nel caso di dipendenti marginali. I manager devono riconoscere quali siano i punti di debolezza dei dipendenti. Per determinare il

livello di capacit del dipendente, occorre valutare se il dipendente in possesso delle conoscenze, capacit, competenze necessarie per effettuare una prestazione efficace. Aspetti legali nello sviluppo della gestione, dello sviluppo professionale, si deve tener conto di alcune implicazioni legali. Conviene quindi seguire alcune caratteristiche considerate indice di correttezza anche dal punto di vista giurisprudenziale: -le attese devono essere comunicate ai dipendenti in modo chiaro; -il sistema deve basarsi su comportamenti o risultati, no a misurazioni ambigue; -i valutatori devono essere formati; -si dovrebbe attivare un processo di controllo delle valutazioni e i dipendenti devono avere la possibilit di esprimere il loro disaccordo; -l organizzazione dovrebbe offrire servizio di counseling o di supporto ai dipendenti in difficolt ed evitare i licenziamenti; -l ideale sarebbe integrare pi valutatori con possibilit di esprimere i loro commenti. Ci dovrebbe essere dialogo tra manager e dipendenti. Riepilogo La misurazione e la gestione sono centrali per accrescere la competizione. I sistemi di gestione di prestazione assolvono a finalit strategiche, gestionali, sviluppo e dovrebbero soddisfare la congruenza strategica, validit, attendibilit, accettabilit, specificit. I diversi approcci (comparativi, per attributi, comportamentale, per risultati) sono orientati alla qualit e hanno dei punti di forza e debolezza relativi. Quindi la scelta dell approccio e delle fonti informative dipende spesso dalle mansioni considerate. Bisogna conoscere le implicazioni delle diverse impostazioni per determinare il metodo migliore o la combinazione di metodi + adatti in una data situazione. Una volta misurata la prestazione, il manager dovrebbe fornire al dipendente un feedback in modo da stimolare il suo miglioramento. Si tratta anche di stabilire piani d azione in base alle carenze rilevate: capacit e motivazione. CAPITOLO 9 La retribuzione uno strumento con cui conseguire gli obiettivi strategici aziendali: essa esercita un grande impatto sugli atteggiamenti e i comportamenti dei dipendenti (influenza il tipo di persona che attratto da unorganizzazione e pu essere usata per allineare gli interessi dei singoli con quelli dellorganizzazione). Dal punto di vista dei dipendenti, le politiche relative agli stipendi e alle ricompense influiscono sulle loro entrate complessive e di conseguenza, sulla qualit della vita. La retribuzione spesso considerata un segno di status e di successo, e ad essa viene attribuita una grande importanza nella valutazione delle relazioni con lorganizzazione. In questo senso sono importanti sia il livello retributivo in assoluto sia lequit percepita nel confronto con quanto viene pagato da altri. Le decisioni retributive si possono suddividere in due aree: le politiche aziendali e le retribuzioni individuali. Le politiche retributive a loro volta si suddividono in decisioni di livello e struttura. Il livello retributivo la retribuzione media che viene pagata in unorganizzazione rispetto ad altre. La struttura riguarda le retribuzioni relative offerte per diverse mansioni nella stessa organizzazione. Ad esempio: considerando due mansioni simili in due organizzazioni diverse, nelle quali nella prima esse vengono retribuite annualmente in media rispettivamente 30.000 e 50.000 euro; nella seconda, 25.000 e 55.000. Le due organizzazioni hanno lo stesso livello retributivo (40.000 euro), ma una diversa struttura. Sia il livello che la struttura retributiva sono conseguenti a decisioni organizzative piuttosto che organizzazioni sui singoli dipendenti; il fatto di standardizzare le retribuzioni di coloro che svolgono mansioni simili consente di semplificare la gestione delle ricompense rendendo il processo decisionale pi gestibile e pi equo. La teoria sullequit sostiene che gli individui considerano quanto sia corretta la loro situazione comparandola a quella vissuta da altri. Una persona (p) confronta il rapporto fra le ricompense

ricevute R e i contributi forniti C con quello di un altro soggetto (a) assunto come termine di paragone. R(p)/C(p) <, >, o = R(a)/C(a) ? Se minore viene recepita una condizione di iniquit dovuta a una retribuzione inadeguata; maggiore liniquit dipende da una retribuzione in eccesso. Se vi una percezione di equit non ci si deve attendere alcun cambiamento negli atteggiamenti e nei comportamenti di p. Mentre una situazione considerata iniqua potrebbe incentivarlo a cercare di ristabilire uno stato di equilibrio attraverso comportamenti negativi quali: la riduzione dei propri contributi, laumento delle proprie ricompense (con opportunismi o piccoli furti) o luscire dalla situazione che genera liniquit percepita (abbandono dellorganizzazione o rifiuto a lavorare con dipendenti che si ritiene ricevano eccessive ricompense). Due tipologie di confronti sociali sono particolarmente importanti per le decisioni in merito alla struttura e ai livelli retributivi. In primo luogo, i giudizi di equit esterna prendendo in considerazione come sono pagate mansioni analoghe in altre organizzazioni; in secondo luogo i giudizi di equit interna riguardano le retribuzioni pagate a soggetti che svolgono mansioni diverse, ma allinterno della stessa organizzazione. Tali confronti possono influenzare gli atteggiamenti generali della forza lavoro; la propensione ad accettare altre mansioni nellorganizzazione; il desiderio di ottenere promozioni; linclinazione a cooperare con altre funzioni, o lavori di gruppo; e lattaccamento verso lorganizzazione. Le organizzazioni devono innanzitutto competere efficacemente nel proprio mercato. Esse competono su varie dimensioni (qualit, servizio), e il prezzo una delle componenti pi importanti. Unorganizzazione caratterizzata da costi del lavoro superiori ai concorrenti dovr far pagare di pi i consumatori per prodotti simili. La concorrenza nel mercato finale determina il tetto massimo per i costi di manodopera e di retribuzione. Il vincolo pi stringente quando il costo del lavoro costituisce una voce principale nei costi totali del prodotto e la domanda fortemente influenzata dai cambiamenti di prezzo (ossia molto elastica). La componente principale dei costi di manodopera il costo medio per dipendente; esso dato sia dalle retribuzioni dirette (salari, stipendi e premi) sia da quelle indirette (contributi assicurativi e previdenziali). La seconda componente il numero dei dipendenti. La competizione nel mercato del lavoro si riflette sulla quantit di denaro che unorganizzazione deve pagare per competere con altre aziende che assumono dipendenti simili. La concorrenza nel mercato del lavoro determina i livelli retributivi minimi che occorre pagare per poter attrarre le risorse umane necessarie. Nella competizione sul mercato del lavoro, le organizzazioni non dovrebbero considerare i dipendenti come un costo, ma come una risorsa sulla quale esse hanno investito e dalle quali si aspettano di ricavare un contributo d valore. Le politiche e i programmi retributivi sono fra gli strumenti pi efficaci per incoraggiare i comportamenti desiderati e scoraggiare quelli sbagliati. Alle organizzazioni resta un certo margine di discrezionalit nello stabilire i livelli retributivi. Quando il margine ampio, unimportante decisione strategica se pagare al di sopra, nella media o al di sotto del mercato. Il vantaggio nel primo caso la capacit di attrarre e trattenere persone di talento, costituendo una forza lavoro molto efficace e produttiva. Lo svantaggio sono i costi aggiunti. Quando i benefici di una retribuzione pi elevata superano i costi differenziali? Secondo la teoria dei salari di efficienza, secondo la quale i livelli salariali influenzano la produttivit dei lavoratori, un primo caso si presenta quando le organizzazioni hanno tecnologie o strutture che dipendono da dipendenti altamente qualificati. Un altro caso si verifica quando vi difficolt nellosservare e controllare le prestazioni del personale. Nella competizione per i talenti, le organizzazioni ricorrono al benchmarking; nella gestione delle ricompense il benchmarking viene attuato attraverso indagini di mercato. Per realizzare unindagine retributiva bisogna rispondere ad alcune domande fondamentali.

1. quali datori d lavoro devono essere presi in considerazione? Idealmente i concorrenti diretti nel mercato finale o nel mercato del lavoro. 2. quali mansioni includere? Bisogna prestare attenzione affinch le mansioni analizzate siano effettivamente rappresentative in termine di livelli e aree funzionali, oltre ad essere sufficientemente simili nelle organizzazioni che compongono il campione. 3. come pesare e combinare i dati raccolti? Nella fissazione della retribuzione si deve decidere quale peso relativo assegnare ai dati rilevati nelle due modalit (competizione nel mercato del lavoro o mercato finale). Ai confronti con il mercato finale che riguardano direttamente il costo del lavoro viene assegnato normalmente un peso maggiore quando I costi del lavoro costituiscono una fetta importante dei costi finali; La domanda elastica; La fornitura di manodopera non elastica; Le competenze dei dipendenti sono specifiche per il mercato dei prodotti o dei servizi finali. I confronti con il mercato di lavoro vengono privilegiati quando E difficile attrarre e trattenere dipendenti qualificati; I costi per trovare dei sostituti sono elevati. necessario essere informati anche sui ritorni che le altre aziende ottengono e per valutarli si possono esaminare tassi come il rapporto ricavi/dipendenti e ricavi/costo del lavoro. Il ricorso alle fasce retributive, diverse persone che svolgono lo stesso compito possono ricevere retribuzioni differenti, consente allazienda di stabilire le retribuzioni individuali in modo da riconoscere le differenze nelle prestazioni, nellanzianit, nella formazione e via dicendo. Nelluso delle indagini retributive necessario operare una distinzione anche tra due diversi tipi di mansioni: quelle perno e quelle che non lo sono. Per le mansioni perno, mansioni di confronto usate nelle indagini retributive perch hanno dei contenuti relativamente stabili e sono comuni a molte organizzazioni, possibile ottenere dei dati su di esse attraverso le indagine retributive. La mansioni variate, mansioni specifiche di singole organizzazioni, che non possono essere direttamente valutate o confrontate nelle indagini retributive, vengono invece trattate diversamente nel processo di definizione delle ricompense. Nonostante limportanza dei confronti esterni, i dipendenti valutano le retribuzioni ottenute anche attraverso i confronti interni. I differenziali retributivi possono essere definiti come il valore relativo alle diverse mansioni nellorganizzazione, in base a confronti interni. La strada tipica per misurare il valore di una mansione allinterno di unorganizzazione consiste nel ricorso ad una procedura amministrativa chiamata valutazione delle posizioni (job evaluation). Un sistema di questo genere costituito da un insieme di fattori misurabili e da uno schema di pesatura basato sullimportanza relativa di ciascuno di essi per lorganizzazione. I fattori misurabili sono le caratteristiche delle mansioni che sono considerate fonte di valore per lorganizzazione e che questa intende retribuire. Essi possono comprendere la complessit dei compiti, le condizioni di lavoro, la preparazione scolastica richiesta, lesperienza professionale necessaria e il livello di responsabilit. Il processo di valutazione della posizione consiste nellassegnare un valore a ciascun fattore. Il sistema pi comunemente usato quello a punti, che consiste nel definire per ogni mansione un punteggio Per ciascun fattore sulla base di una scala di misura standardizzata. Dopo aver stabilito i punteggi, i valutatori applicano uno schema di pesatura per distinguere limportanza dei fattori dellorganizzazione. La pesatura pu essere a priori, assegnando dei pesi in base al giudizio di esperti sulla rilevanza di ciascun fattore o empiricamente, stabilendo limpatto dei fattori nel determinare le retribuzioni nel mercato del lavoro. Per prendere decisioni in merito alle retribuzioni necessario considerare sia i confronti interni che quelli esterni, ma le strutture retributive risultanti possono divergere e per questa ragione occorre stabilire con cura i due termini.

Le ricerche empiriche dimostrano che i datori di lavoro possono prendere decisioni molto diverse assegnando la priorit ai confronti esterni piuttosto che a quelli interni, secondo almeno tre approcci di base: nel primo si ricorre unicamente alle indagini retributive, nel secondo si cerca di bilanciare le due fonti informative, nel terzo si considera solo la valutazione delle posizioni. Metodo dei valori di mercato. In questo approccio la retribuzione si basa direttamente sui dati delle indagini esterne per il maggior numero possibile di mansioni perno; per le mansioni variate bisogna costruire una curva retributiva di mercato:prima vengono posti su un diagramma cartesiano i dati relativi in base alle mansioni perno, ponendo sullasse delle ascisse i punteggi risultanti dalla valutazione delle posizioni e in ordinata i dati retributivi di mercato. Poi attraverso una procedura statistica si pu stimare una retta che meglio approssima i diversi punti. Questa retta pu essere usata per stabilire la retribuzione per le posizioni variate inserendo il punteggio di valutazione per esse nellequazione. La curva retributiva non deve essere necessariamente essere una retta. A volte si costruiscono strutture retributive che prevedono ricompense crescenti per le mansioni di grado pi elevato perch considerate pi in linea con gli obiettivi aziendali o con il mercato esterno. Metodo combinato (curva retributiva per tutte le posizioni). Si usa la curva della politica retributiva per stabilire la remunerazione tanto dalle mansioni variate quanto alle mansioni di perno. Questo approccio differisce dal primo per il fatto che i valori di mercato non vengono pi considerati direttamente nel primo caso,ma sono utilizzati solo per la stima della curva retributiva, dopodich tutte le retribuzioni dipendono dal punteggio di valutazione della posizione. Metodo per fasce retributive. Consiste nel raggruppare le mansioni in un numero inferiore di classi o fasce retributive. Le mansioni allinterno di una fascia avrebbero la stessa struttura retributiva (cio si vedrebbero assegnare la stessa retribuzione media, minima e massima). Il vantaggio di questo approccio che consente di ridurre molto le difficolt amministrative legate alla fissazione di retribuzioni specifiche per centinaia di mansioni diverse. Lampiezza della banda (distanza tra minimo e massimo) maggiore nelle fasce superiori, come conseguenza del fatto che spesso le differenze di prestazione possono esercitare un impatto maggiore sulle prestazioni organizzative in livelli gerarchici pi elevati. La progettazione di una struttura retributiva richiede una particolare attenzione per le posizioni chiamate a gestire le sfide ambientali pi critiche e che influenzano maggiormente il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Non esiste una soluzione perfetta: ogni organizzazione deve decidere quali obiettivi sono pi importanti e scegliere la strategia appropriata.
CAPITOLO 10

I cambiamenti nellambiente esterno e nella strategia aziendale possono rendere necessario il ripensamento delle strategie retributive. I piani di ricompensa vengono tradizionalmente usati per motivare, dirigere o controllare i comportamenti dei dipendenti. Ci sono diverse teorie che aiutano a spiegare gli effetti della retribuzione sui comportamenti: 1. Teoria del rinforzo: un comportamento seguito da una ricompensa ha una probabilit molto maggiore di essere ripetuto in futuro; 2. Teoria delle attese: considera il collegamento fra le ricompense e i comportamenti, ma anche in questo caso lenfasi posta sui premi attesi. La teoria sincentra sugli effetti a priori degli inventivi: i comportamenti sono definiti come una funzione della capacit e della motivazione, e questultima considerata dipendente dalle attese, dalle strumentalit e dalle valenze. I sistemi di ricompensa differiscono sullimpatto esercitato su queste componenti. Il fattore pi rilevante la strumentalit, cio il collegamento percepito tra comportamenti e retribuzione. La valenza, cio il valore attribuito alla paga da un singolo dipendente, rimane invariata nei diversi sistemi retributivi. La percezione delle aspettative spesso ha a che fare pi con lorganizzazione del lavoro e la formazione.

Questa teoria comporta che collegando in modo esplicito una quota superiore di ricompense alla prestazione, si aumenta la motivazione, ma alcuni autori hanno criticato questo dicendo che i premi monetari incrementano la motivazione estrinseca, ma possono diminuire quella intrinseca; 3. Teoria dellagenzia: prende le mosse dagli interessi divergenti dei dipendenti rispetto agli azionisti e propone di usare le ricompense per determinare il loro allineamento. Oggi la maggior parte degli azionisti non sono coinvolti nella gestione quotidiana delle aziende e ci crea dei vantaggi, ma anche dei costi di agenzia, dovuto al fatto che gli interessi dei principali (i proprietari) e quelli degli agenti (i manager) non coincidono. Tre tipi di costi di agenzia possono emergere nel rapporto con i manager: Gli azionisti vorrebbero massimizzare la loro ricchezza, il management potrebbe decidere di spendere denaro per benefici e spese non strettamente necessari o fare acquisizioni che non aggiungano valore allazienda, ma accrescano il prestigio o la retribuzione personale. I manager e gli azionisti tendono ad avere diverse propensioni al rischio: i manager solitamente sono considerati pi avversi al rischio, e per ci preferiscono sistemi retributivi poco rischiosi a acquisizioni con potenziale di redditivit elevato, ma incerto o troppo lontano nel tempo. Lorizzonte del processo decisionale pu differire: possibile che i manager tendano a massimizzare le prestazioni a breve termine anche a scapito del successo nel lungo periodo. Secondo la teoria il principale nel fissare le retribuzioni dovrebbe scegliere uno schema contrattuale che favorisca lallineamento degli interessi dellagente rispetto ai suoi. I contratti possono essere qualificati come orientati al comportamento (gli aumenti di merito) o orientati al risultato. Ad una prima analisi i contratti orientati al risultato sembrano la soluzione pi ovvia. Se i profitti sono alti la retribuzione aumenta. Gli interessi dellazienda e quelli dellagente sono allineati. Un punto debole che questi contratti aumentano le incertezze per lagente che, essendo avverso al rischio, potrebbero richiedere una retribuzione superiore come forma di compensazione. I contratti orientati al comportamento non trasferiscono il rischio e di conseguenza non comportano differenziali retributivi, ma il principale deve essere in grado di controllare a basso costo i comportamenti dellagente. Il tipo di contratto da usare in unorganizzazione dipende da: a) Avversione al rischio: se gli agenti sono fortemente avversi al rischio i contratti orientati ai risultati sono difficilmente stipulabili; b) Incertezza dei risultati: gli agenti preferiscono un contratto orientato ai comportamenti; c) Programmazione del lavoro: se una mansione poco programmabile, e quindi poco controllabile, vengono preferiti i contratti orientati ai risultati; d) Misurabilit dei risultati: quando le prestazioni di una mansione sono pi misurabili, i contratti orientati ai risultati sono pi frequenti; e) Capacit retributiva: i contratti orientati ai risultati contribuiscono ad accrescere i costi del lavoro; f) Tradizione: labitudine ad utilizzare (o meno) dei contratti orientati ai risultati rende pi (o meno) probabile il loro impiego. Aumenta sempre pi la convinzione che i piani di ricompensa possano influire sulla natura e la composizione della forza lavoro, poich sembra che i diversi sistemi di ricompensa possano attrarre persone che rappresentano diversi valori e tratti di personalit. Nel retribuire dipendenti, unorganizzazione non deve scegliere per forza un programma specifico; spesso una combinazione la soluzione migliore. RETRIBUZIONE DI MERITO Gli aumenti sono annuali e solitamente vengono collegati alle valutazioni della prestazione. Una ragione alla base della loro diffusione la capacit di definire e premiare molte dimensioni della prestazione.

Questi programmi prevedono degli schemi per gli incrementi di merito. La dimensione e la frequenza degli aumenti sono determinati dalla valutazione delle prestazioni individuali e dalla posizione nella fascia retributiva (compa-ratio del singolo). Le ragioni per cui si considera la compa-ratio del singolo sono legate alla necessit di controllare i costi delle retribuzioni perseverando lintegrit della struttura retributiva. Un altro rischio sarebbe quello di incorrere in una crescita fuori controllo delle retribuzioni per dipendenti che continuano a svolgere le stesse mansioni anno dopo anno. Viene cio confrontata la retribuzione effettiva di un dipendente con quella prevista in funzione del suo livello di prestazione. Nel controllo delle retribuzioni, un altro fattore che richiede una particolare attenzione la distribuzione delle valutazioni di prestazione. I programmi di aumento di merito hanno queste caratteristiche: a) Identificano differenze individuali in termini di prestazione che si suppone riflettano le differenze in termini di capacit o motivazione; b) Ricavano la maggior parte delle informazioni sulle prestazioni dal capo diretto; le valutazioni dei pari o dei collaboratori sono utilizzate raramente; c) Il legame tra aumenti e risultati nella valutazione della prestazione sono esplicitati. Il feedback in questa impostazione non frequente ed essenzialmente unidirezionale, dal capo al collaboratore. Bisogna bilanciare in modo appropriato obiettivi individuali e di gruppo e usare con cautela i sistemi di valutazione delle retribuzioni a distribuzione forzata. Le questioni di processo sono rilevanti nella gestione della retribuzione di merito. Ogni volta che vengono assegnati dei premi, i dipendenti tendono a valutare lequit percepita su due dimensioni: distributiva (in base a quanto ricevuto) e procedurale (il tipo di processo che stato seguito nella decisione). I dipendenti desiderano standard di prestazione chiari e consistenti, oltre allopportunit di fornire input, discutere le valutazioni e poter appellare le decisioni ritenute ingiuste. COTTIMO Il cottimo premia le prestazioni individuali, ma con due differenze: a) Le ricompense non ricadono nella retribuzione fissa e devono essere guadagnate e riguadagnate; b) La prestazione viene solitamente misurata in base a dati quantitativi sulla produzione fisica piuttosto che attraverso valutazioni soggettive. Il cottimo pu incrementare significativamente le prestazioni. Il cottimo viene usato molto pi raramente di quanto si potrebbe pensare per una serie di ragioni: a) A molte mansioni non corrispondono produzioni facilmente misurabili (professioni della conoscenza ad esempio); b) difficile stabilire e mantenere degli standard accettabili; c) Pu motivare i dipendenti a fare esclusivamente quello per cui sono pagati; d) Si tratta di un incentivo individuale, non coerente con lapproccio della produzione in squadra; e) Tende a premiare i volumi di produzione, a spese della qualit o del livello di servizio alla clientela; f) Difficilmente contribuisce ad ottenere una forza lavoro flessibile, proattiva e con capacit di problem solving. PROFIT SHARING Nel profit sharing le ricompense sono legate alla prestazione aziendale (i profitti conseguiti) e non diventano parte della retribuzione fissa. La partecipazione ai risultati economici (profit sharing) offre due vantaggi potenziali: a) Pu stimolare i dipendenti ad assumere una prospettiva di pensiero simile a quella dei proprietari, sviluppando una visione pi ampia di quello che c da fare per rendere lorganizzazione pi efficace. Viene cos ridotto latteggiamento individualistico e ci si pu attendere un incremento della cooperazione e del senso di cittadinanza organizzativa;

b) Le ricompense non fanno parte della retribuzione fissa, e questo consente di ridurre automaticamente i costi di lavoro nei periodi di difficolt economica, e di condividere la prosperit nei periodi favorevoli. Da ci ci si pu attendere, per, uno scarso impatto motivazionale, dato che secondo la teoria delle aspettative questo dipende dalla forza del collegamento fra i comportamenti e le conseguenze che ne derivano, come le ricompense. Un altro fattore che riduce limpatto motivazionale cha a maggior parte dei piani di profit sharing prevedono un pagamento differito. La partecipazione ai risultati economici non solo non riesce in genere ad incrementare la motivazione alla prestazione, ma addirittura pu portare i dipendenti a reazioni negative quando vengono a sapere che non riceveranno i premi previsti nei periodi di congiuntura negativa. Una soluzione attuata in alcune organizzazioni quella di progettare dei piani che offrano solo un potenziale guadagno, senza nessun rischio di perdita. Quando si introduce il profit sharing non viene attuata nessuna riduzione della retribuzione base. Questa soluzione per non permette di realizzare uno dei vantaggi principali: la riduzione del costo del lavoro nei periodi negativi. PIANI AZIONARI I piani azionari, come il profit sharing, focalizza lattenzione dei dipendenti sullorganizzazione nel suo complesso e come il profit sharing la motivazione leffetto motivazionale si riduce con il crescere delle dimensioni dellorganizzazione. Poi, dato che i dipendenti non ottengono ricompense fino a quando non vendono le proprie azioni, il collegamento fra ricompense e prestazioni pu sembrare ancora pi tenue e, secondo la teoria del rinforzo, ci pu condurre ad una motivazione molto bassa. Un modo per stimolare il senso di propriet dei dipendenti quello di offrire delle stock option, che permettono di comprare azioni ad un prezzo prefissato. Il sistema non pone rischi a carico dei dipendenti, che sono incentivati ad agire in modo vantaggioso per lorganizzazione. Alcuni studi dimostrano che i risultati economici delle aziende sono superiori quando maggiore la percentuale di dirigenti di alto e medio livello coperti dal piano, confermando le ipotesi della teoria dellagenzia in merito alla necessit di stimolare i manager a pensare come proprietari. I piani azionari per dipendenti sono la forma pi comune di partecipazione alla propriet delle imprese e sembra che i livelli di produttivit delle organizzazioni che li hanno implementati siano significativamente superiori a quelli delle imprese che non lo hanno fatto. I piani azionari comportano anche una serie di svantaggi molto significativi: a) I dipendenti si trovano ad assumere un rischio elevato, detenendo una partecipazione azionaria in una singola impresa, senza possibilit di diversificazione; b) I dipendenti spesso finiscono con lincorrere in perdite finanziarie ( come conseguenza di a). A differenza delle stock option, in questo caso le azioni sono detenute direttamente dai lavoratori, e ci conferisce loro il titolo di voto. GAINSHARING Il gainsharing consente di condividere i guadagni di produttivit con i dipendenti. Invece di considerare la prestazione a livello organizzativo (il profitto aziendale), essa viene misurata a livello di gruppo o di unit produttiva e questo la rende pi facilmente controllabile da parte dei dipendenti. Inoltre gli incentivi sono erogati pi frequentemente e senza dilazioni. I programmi di gainsharing rappresentano uno sforzo per combinare le migliori caratteristiche degli strumenti di incentivazione a livello organizzativo con i piani individuali. Con il gainsharing si stimola il raggiungimento di obiettivi pi ampi rispetto a quelli individuali. Cap 11 Le relazioni industriali e la contrattazione collettiva Il sistema delle relazioni industriali La concezione di sistema pluralistico assume che lorganizzazione sia una coalizione di gruppi di interesse coordinata da unalta direzione, il cui compito quello di equilibrare gli interessi dei diversi stakeholder.

Nella prospettiva pluralistica il conflitto di lavoro diviene un processo istituzionalizzato, ossia una colonna portante della struttura delle organizzazioni aziendali. Dalla concezione di sistema pluralistico deriva il concetto di sistema delle relazioni industriali proposto da Dunlop. Il sistema delle relazioni industriali articolato in 4 componenti: 1- un contesto ambientale 2- gli attori 3- le regole 4- lideologia. Affinch il sistema delle relazioni industriali funzioni efficacemente, i partecipanti devono condividere, una comune ideologia e devono accettare i ruoli degli altri attori. Secondo Dunlop, un sistema efficace di relazioni industriali non elimina il conflitto, fornisce invece un sistema di regole che hanno la funzione di ridurre il conflitto minimizzando i costi che il management, i dipendenti e la societ potrebbero sostenere. Critiche: - i cambiamenti sono esterni al sistema e non si prestano a essere spiegati con limpianto concettuale proposto. Katz e Kochan hanno proposto un modello di analisi utile nel delineare le tipologia di scelte prese dal management e dai sindacati. Queste scelte sono effettuate a 3 livelli: 1- a un livello strategico, il management compie delle scelte di base. I fattori ambientali offrono sia minacce che opportunit nellimplementazione delle strategie. 2- Le scelte a livello strategico influiscono sulle interazioni tra sindacati e management a un secondo livello, quello funzionale, dove hanno luogo le negoziazioni collettive. 3- Influiscono anche, a un terzo livello, quello del contesto lavorativo, arena nella quale si gestiscono gli accordi raggiunti. Il contesto esterno. Il contesto esterno la variabile indipendente (input) che allorigine del conflitto e delle rivendicazioni collegate ai rapporti di lavoro. Le variabili ad esso collegate sono di natura sociale, economica e politica. I fattori di natura sociale comprendono i valori, le ideologie che riguardano il lavoro e influenzano i comportamenti dei lavoratori e dei datori di lavoro e i sistemi educativi collegabili ai mercati del lavoro, che hanno effetti sulla composizione qualitativa e quantitativa della forza lavoro. Le variabili di tipo economico, fanno riferimento alle caratteristiche e ai cicli di natura pi ampia dellandamento dei mercati che riguardano ad esempio, i processi di aggiustamento industriale e il passaggio dallindustriale al post-industriale. I fattori politici assumono rilievo nel processo delle relazioni industriali. La presenza di governi progressisti, possono favorire o meno la costruzione di un efficace processo di relazioni industriali. Gli attori. I principali attori delle relazioni industriali sono 3: i sindacati, le associazioni imprenditoriali, lo stato. I sindacati: organismi che rappresentano istituzionalmente in forma organizzata e collettiva i lavoratori e difendono i loro interessi. Circa gli obiettivi e le strategie possono essere considerate le due seguenti forme del sindacalismo. Quella del sindacato come espressione del potere monopolistico e del controllo del mercato del lavoro e quella della voice collettiva nei luoghi di lavoro. La prima si esprime in strategie difensive e antagoniste che hanno in genere effetti negativi sulleconomia, in quanto favoriscono le rivendicazioni degli iscritti a danno dei lavoratori non sindacalizzati; la seconda in strategie propositive che possono contribuire a migliorare il funzionamento delle organizzazioni e quindi la produttivit dei sistemi economici. Freeman e Medoff rilevano che i sindacati sono responsabili della riduzione delloutput economico per almeno 3 motivi:

1- perch la strategie di rivendicazione puramente salariale induce gli imprenditori a investire in tecnologie anzich nel fattore lavoro. 2- Perch gli scioperi incidono negativamente sulla produzione 3- Perch le pratiche sindacali in difesa del lavoro introducono fattori di rigidit, responsabili di una pi bassa produttivit. Per quanto riguarda le forme di organizzazione sono distinguibili tre macro-configurazioni: territoriale, professionale e industriale. La configurazione territoriale, in cui sono raggruppati tutti i lavoratori iscritti in una stessa area geografica, corrisponde alla prima forma di organizzazione sindacale. La seconda configurazione professionale o di mestiere, raggruppa lavoratori in genere qualificati, caratterizzati da elevata professionalit e potere negoziale. La terza configurazione, quella industriale o di categoria, raggruppa categorie di lavoratori appartenenti ad uno stesso settore merceologico indipendentemente dal territorio e dalla mansione. Alle tre descritte si aggiungono altre due configurazioni: il sindacato generale e il sindacato aziendale. Il primo raggruppa i lavoratori indipendentemente dal territorio, dai settori di appartenenza e dalle mansioni svolte, il secondo raggruppa i lavoratori appartenenti alla stessa azienda o gruppo industriale. Rapporti tra sindacati e partiti politici: 4 modelli. 1- modello rivendicativo: lorganizzazione non ha rapporti diretti con i partiti e non manifesta istanza politiche esplicite 2- modello trade-unionista: lorganizzazione ha rapporti diretti con partiti riformisti 3- modello cinghia di trasmissione: lorganizzazione ha rapporti di subordinazione con partiti di opposizione al sistema. 4- Modello consiliare: lorganizzazione comprende al suo interno la prospettiva politica, sia come movimento, sia come assunzione di obiettivi politici di carattere generale. In Italia: CIGL: correnti comuniste e socialiste CISL: correnti democratico-cristiane UIL: socialisti riformisti. Le associazioni imprenditoriali. Sono organismi che rappresentano istituzionalmente in forma organizzata e collettiva i datori di lavoro e i loro interessi. Ladesione delle imprese allassociazione industriale dipende dalla possibilit di avere servizi di diversa natura sugli aspetti sindacali e contrattuali. Per svolgere queste attivit la rappresentanza imprenditoriale si articola sul territorio con strutture a livello 1) confederale, 2)settoriale o di categoria, 3)territoriale. In Italia il livello confederale ha per oggetto prevalente la tutela degli interessi comuni a tutte le imprese. Il livello di settore ha per oggetto la stipulazione dei contratti nazionali di settore, mentre le associazioni regionali focalizzano lattenzione sulle problematiche locali. Lo stato. Il ruolo dello stato si pu manifestare direttamente o indirettamente sulle relazioni industriali attraverso: - interventi legislativi sulle norme e sulla regolamentazione dei rapporti di lavoro - interventi legislativi sui sindacati e sulle rappresentanze imprenditoriali - interventi di politica economica e sociale che hanno influenza sulle condizioni dei lavoratori. Nellambito delle concezioni interventiste le politiche dello stato possono avere due caratterizzazioni: di consumo o di investimento sociale. Nel primo caso si ha un semplice trasferimento delle capacit di spesa attraverso una redistribuzione del reddito (per esempio sulla indennit di disoccupazione), nel secondo un trasferimento finalizzato a produrre reddito (per esempio nella erogazione di fondi).

Legge Biagi: ha regolato nuove forme di lavoro prima non contemplate dal nostro ordinamento, per rispondere alle richieste di flessibilit nellutilizzo della forza lavoro da parte delle imprese e duramente contestata dalle organizzazioni sindacali. Tale legge prevede: - il lavoro a chiamata - il job sharing che prevede lassunzione di due o pi lavoratori delladempimento di una unica e identica obbligazione lavorativa, - il lavoro in affitto che prevede il ricorso ad agenzie interinali. - il lavoro occasionale per regolare attivit quali il baby-sitting, le ripetizioni, ecc. Sono inoltre regolate due tipologie contrattuali atipiche: - i collaboratori coordinati e continuativi (co.co.co) che sono chiamati a lavorare a progetto, con durata e corrispettivo certi. - i lavoratori part-time I metodi. Il metodo principalmente utilizzato dagli attori delle relazioni industriali la contrattazione collettiva, vale a dire il processo che stabilisce in maniera congiunta tra sindacati e rappresentanze imprenditoriali le norme e i termini della regolamentazione del lavoro. Clegg individua sei dimensioni della contrattazione collettiva: estensione, livello dominante, profondit, prerogative sindacali, controllo degli accordi, portata. Lestensione indica la percentuale dei lavoratori interessati a questo metodo, il livello dominante il grado di centralizzazione o decentramento negoziabile. La profondit misura il grado di coinvolgimento dei responsabili sindacali nella gestione degli accordi. Le prerogative sindacali indicano il sostegno fornito dagli imprenditori allazione sindacale. Il grado di controllo rileva la presenza di procedure per verificare lapplicazione degli accordi o la composizione delle controversie, la portata rileva lampiezza degli aspetti del rapporto di lavoro regolati. Nel metodo della contrattazione individuale, il singolo lavoratore accetta o rifiuta le condizioni che gli vengono offerte dal datore di lavoro senza comunicare con i suoi compagni. [politiche union: si privilegiano i rapporti sindacali politiche non union: basate sui rapporti diretti aziende-lavoratori]. Contrattazione individuale e politiche non union. Le politiche non union possono essere distinte in politiche di esclusione dei sindacati e in politiche union free. Nel primo caso lideologia sottostante il pensiero degli imprenditori/manager che i sindacati sono una organizzazione basata su principi opposti a quelli aziendali; anche solo riconoscere lesistenza dei sindacati significa lavorare contro gli interessi dellimpresa. Il territorio tipico delle politiche di esclusione del sindacato sono le piccole imprese. Politiche union free: sono basate sulla convinzione che un impegno del management nella costruzione di rapporti diretti fondati sulla fiducia e sullo sviluppo delle persone renda superfluo il ricorso ai sindacati. La struttura contrattuale. I livelli di contrattazione collettiva che hanno svolto u ruolo rilevante in Italia dalla seconda met del Novecento sono 3: interconfederale, di categoria, aziendale/territoriale. La contrattazione interconfederale. 1975. Accordo interconfederale sullunificazione del punto unico di contingenza per tutte le categorie dei lavoratori al livello massimo percepito dagli impiegati. 1983. Accordo interconfederale realizzato con la mediazione del ministro del lavoro Scotti, costituisce il primo tentativo di ridurre linflazione abbassando il valore del punto di contingenza. Gli accordi interconfederali del 1992 e del 1993 costituiscono il fondamento di unampia riforma del sistema italiano delle relazioni industriali. Le novit pi importanti introdotte dallaccordo sono: la struttura contrattuale fondata sui livelli di categoria e di impresa, il nuovo sistema per lelezione

delle rappresentanze sindacali unitarie, il rafforzamento dei diritti di informazione e consultazione, una politica attiva del lavoro. La contrattazione di categoria. a partire dagli anni sessanta che i contratti nazionali di categoria diventano lasse portante della struttura delle relazioni industriali. Negli anni Ottanta i segnali di crisi della contrattazione di categoria si possono individuare nelal riduzione delloccupazione nella grande industria e nel conseguente ridimensionamento della figura delloperaio comune. Dopo il 1989 si conferma il declino della contrattazione di categoria. La contrattazione aziendale/territoriale. Nella seconda met degli anni Ottanta prende corpo in Italia la contrattazione aziendale. Da ci deriva una diversificazione dei sistemi aziendali delle relazioni industriali. Al modello neo liberista della Federmeccanica si contrappone il modello partecipativo attuato con il protocollo IRI dalle imprese a partecipazione statale. Questi sistemi aziendali delle relazioni industriali si spingono oltre i tradizionali limiti della contrattazione a livello di impresa, sono dotati di una forte e autonoma struttura interna e invadono i livelli superiori. Prevedono, infatti, organismi di informazione, consultazione e partecipazione pi o meno formalizzati, procedure specifiche di conciliazione e negoziazione, pratiche di gestione delle risorse umane complementari a quelle previste dalla contrattazione, e affiancano sempre pi al canale sindacale quello dei rapporti diretti e della negoziazione individuale. Il decentramento contrattuale che si riscontra a partire dagli anni Ottanta sembra rappresentare una tendenza di lungo periodo, motivata dallevoluzione dellinfotech che ha fatto emergere nuove professionalit meno sensibili alla loyalty sindacale e pi attratte dalle sirene della contrattazione individuale. Allinterno di questo contesto i tradizionali accordi collettivi tendono a trasformarsi in accordi quadro che vanno a prevalente vantaggio dei lavoratori con minore potere contrattuale, ma lasciano contemporaneamente la possibilit ai lavoratori pi forti di negoziare individualmente condizioni di miglior favore.