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PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

Esame: orale → prima domanda su argomento a scelta e soprattutto slide di presentazione. Poi
domanda sul testo di morgan e l'altro di Gabassi.

CAP.1 PSICOLOGIA DEL LAVORO E ORIGINI


Il concetto di soggettività è il modo personale che ognuno ha di vedere le cose; per Spaltro invece è
l'insieme delle azioni e pensieri caratteristici di un individuo che, nel mondo del lavoro, diventa
l'insieme dei pallini dei singoli lavoratori indipendentemente dai loro ruoli e livelli gerarchici. È la
rappresentazione tradotta in comportamenti di come ognuno di noi elabora il suo pensiero
organizzativo. Essa è in conflitto con l'oggettività. Obiettività e razionalità regolerebbero i processi
economici mentre l'emotività determinerebbe la fluttuazione della soggettività, dalla quale
l'organizzazione deve difendersi., ma questo è un pregiudizio. Un altro pregiudizio è il fatto che la
soggettività non possa essere studiata.Oggi è necessario identificare almeno 3 livelli di soggettività in
senso operativo: coppia, gruppo e collettivo. Si può parlare di soggettività individuale (se stessi), duale
di coppia (riferita all'altro diverso da me), sociale (piccolo gruppo) e collettiva (sistemi sociali definiti,
delimitati nello spazio e tempo sociali). Utilizzare la soggettività come strumento di diagnosi e
intervento significa rifiutare il distacco, l'allontanamento, riduzione a oggetti-cosa degli uomini
soggetti.
Per quanto riguarda il tempo lavorativo è variabile soggettiva e indipendente. Il tempo inteso come
durata di esecuzione è sempre stato fondamentale come tema. Entra primariamente nell'organizzazione
del comportamento individuale e collettivo. Spesso è socialmente accordato per convenzione. La
fluttuazione dell'esperienza è intra-soggettiva (tempo che io percepisco fisicamente può essere
percepito in modo diverso) e inter-soggettiva (stesso tempo fisicamente determinato può essere
percepito diversamente da persone diverse anche in condizioni simili). La tensione a ridurre i tempi
entra nella scena lavorativa a causa della compressione dei tempi di lavoro. È merce di scambio,
strumento di alienazione e potenziale arricchimento del singolo nella competizione dell'uomo sull'uomo
e nella sfida fra gruppi organizzati. Tutto ciò ha comportato un sistema che premia chi va più in fretta, i
competitor, la concorrenza (time is money → convertibilità del tempo in denaro come mezzo di
benessere). I protocolli hanno avuto scarso apporto: i paesi un tempo in via di sviluppo e oggi detti
“competitivi” sono poco propensi ad accettare regole condivise che ridurrebbero vantaggi di cui
possono godere.La sfida della psicologia è quella di convertire la competizione sui tempi in
competitività sulla qualità del tempo, come tempo di vita. La rivouzione consisterebbe in un nuovo
registro logico che è psicologico e diviene politico nella sua attualizzazione pratica. È rivoluzione
economica basata non sulla ricchezza quantitativa ma sul progresso qualitativo della ricchezza.

La storia della psicologia del lavoro coincide con la storia della soggettività lavorativa, è la pretesa di
trovare nel mondo un posto adeguato per la soggettività. È difficile trarne le linee di sviluppo perchè ha
una storia lunga, accanto alla sotira c'è un parallelo sviluppod el metodo e la seconda guerra mondiale
determina nel campo psicologico il dominio della cultura americana.
La psico del lavoro ha avuto origine in un preciso momento storico, alla fine dell'800, quando il
capitalismo andava trasformando il proprio spirito e si preannunciava la seconda rivoluzione
industriale.

Il lavoro è un ambito di sviluppo identitario principale per un adulto, ambito complesso in cui menti e
persone sono in connessione con altri gruppi di lavoro e organizzazioni connotate da unoscopo
produttivo. Crisi e fatiche del mondo del lavoro e delle organizzazioni oggi: precarietà, instabilità,
confini labili , frammentazione dell'esperienza professionale e delle organizzazioni.
Lo psicologo è una figura volta a tenere insieme la complessità e supportare le fatiche.
I temi incontrati per quanto riguarda il lavoro sono:
● lo scenario sociale e il mutamento dei contessti lavorativi
● i valori e significati del lavoro
● sguardo storico
● ruolo e transizioni di ruolo
● socializzazione al lavoro
● competenze al lavoro
● gruppi di lavoro
● processi di leadership e membership
i temi incontrati per quanto riguarda le organizzazioni sono:
● decodificare organizzazione
● sostenere l'apprendimento continuo
● comprendere le dinamiche relazionali
● cogliere significati nascosti
● promuovere il benessere
viene studiato l'individuo con le sue preferenze, motivazioni, attitudini, rappresentazioni mentali,
apprendimento , personalità e il settore di intervento può essere la selezione, orientamento, vautazione,
analisi mansioni e carichi di lavoro.
Vengono studiati gruppi al lavoro, quindi i processi intragruppi, leadership, influenza sociale e presa di
decisione. Ambiti di intervento sono la gestione del personae, gestione delle risorse umane.
Vengono studiati anche i gruppi e organizzazioni, come le relazioni intergruppo, clima psicosociale,
comunicazione,, cambiamento organizzativo, cultura e gli ambiti di intervento sono diagnosi e sviluppo
organizzativo.

Alla fine del XIX secolo si assiste alla trasformazione del capitalismo: dal capitalismo liberale, basato
sulla fiducia dell'armonia tra interesse comune e individuale, si passa a quello monopolistico delle
grandi imprese. Si è passati quindi a nuove forme di divisione del lavoro, disseminato e spezzato in
meccanismi di produzione in serie, automatismi. All'interno di tale trasformazione detta prima
rivoluzione industriale, abbiamo due fasi:
● prima fase → sviluppatasi sull'invenzione della macchina a vapore, caratterizzata dal passaggio
dalla manifattura alla fabbrica. Il settore trainante è quello tessile e il lavoro è ancora di tipo artigianale.
● Seconda fase → sviluppo intenso delle tecniche produttive e delle macchine. Le innovazioni
sono opera di tecnici e ingegneri: il settore trainante è l'indusria meccanica e i lavoratori sono
subordinati alle macchine.
La prima rivoluzione industriale era legata alla rivoluzione agricola che, stimolata dalla richeista di
generi alimentari nel periodo di guerre, raggiunse il suo apice attorno al 1815. dopo un periodo di
disagio la rivoluzione industriale assorbì contadini disoccupati in miniere e fabbriche.
A partire dalla seconda metà del XIX secolo comincia a essere applicato il vapore anche nel settore dei
trasporti e della produzione. Il mercato mondiale subisce un'evoluzione sospinta da tendenze
ideologiche che troveranno nel '900 consenso.

La seconda fase della rivoluzione industriale vede delinearsi due condizioni: immigrazione di massa,
che formava un meercato di lavoratori non qualificati, e sviluppo del mercato di beni di consumo, che
portano alla produzione di massa. Un'importante conseguenza è la possibilità di usare manodopera non
qualificata a buon mercato. L'introduzione meccanica ha ridotto la tradizionale abilità dell'artigianato,
ma ha creato nuove opportunità di lavoro. Successivamente si maturerà la consapevolezza che un alto
grado di meccanicizzazione riduce l'incidenza del costo della manodopera sul totale da rendere questo
fattore irrilevante. Un'altra caratteristica è lo sviuppo intensoo e vario delle teniche. Divenne cosi
necessaria una cultura scientifica che sostituisse il metodo del prova e riprova nel processo di
invenzione delle macchine.
Inizialmente la rivoluzione aveva unascoperta in campo della meccanica applicata, mentre quello della
biologia, chimica, metallurgia e elettricità operavano con sperimentatori empirici. L'accento andò
spostandosi quando si iniziò a pensare alla creazione di motori in grado di azionare le macchine.
Secondo Friedmann questo capitalismo doveva modificare anche l'impatto con le risorse naturali e
umane. Appunto alla fine del secolo sorge la preoccupazione di economizzare le risorse che si scoprono
limitate. Ci si accorge che gli operai si organizzano per difendere il proprio valore sul mercato del
lavoro, quindi si elabora una legislazione sociale.

IL LAVORO: UNA PRIMA DEFINIZIONE ENTRO LO SCENARIO ATTUALE

il lavoro dal dizionario significa “affacendarsi, affaticarsi, affannarsi” oppure “eseguire un compito” o
“operare un'attività con lo scopo di raggiungere un risultato”. Dal punto di vista psichico è un'attività
complessa, che coinvolge mente e corpo, che implica costi energetici , che si fonda sulla relazione di
una persona e altre persone, oggetti e info, che produce e sscambia ricchezza economica e sociale. Si
tratta di un'attività determianta in base a caratteristiche storico-culturali specifiche, a seconda delle
diverse tappe dello sviluppo socio-economico di una società. Presenta valenze positive e negative che
possono modificarsi nel corso della vita individuale e nei diversi momenti storici. Ad esempio un
tempo c'erano gli schiavi oppure i monaci benedettini che vedevano il lavoro come un'occasione di
elevazione spirituale.
È trasformativo e richiama più componenti ed è importante nella realtà umana, rende visibile valori,
norme e modellid i comportamento. Il lavoro è un momento privilegiato di scambio uomo-ambiente, è
azione trasformativa, è osservatorio delle relazioni tra gli uomini. Nel lavoro sono compresenti forze
plurime: determinanti biologiche,psichiche e culturali.

Esistono diverse tipologie di attività lavorative (Avallone):


● attività operative: modesta competenza professionale da consolidare con la concreta esperienza
lavorativa, ripetitive, richiedono attenzione ma modesto coinvolgimento emotivo e cognitivo.
● Attività tecnico – specialistiche: riferimento a uno specifico ambito scientifico disciplinare, a
uno specifico settore e contesto, richiedono competenze complesse e lungo percorso di studi e
formazione, implicano la mobilitazione di risorse cognitive ed emotive e consentono di assumere un
ruolo sociale ben definito.
● Attività gestionali: nelle organizzazioni emergono sempre più nuovi problemi relativi alla
capacità di prevedere, pianificare, programmare, organizzare, coordinare e controllare. Comportano un
forte investimento nel lavoro, impplicano una buona conoscenza di sé e del proprio modo di
funzionare. Si applicano nelle organizzazioni e richiedono capacità di gestire processi complessi
(management).

SCENARIO MODERNO

Parliamo di modernità liquida: il modno è più leggere, inafferrabile, mobile. I valori, legami sociali e
storie individuali assumono consistenza danzante e minacciosa di una sostanza fluida. Per restare nello
stesso posto bisogna correre velocemente. Nell'epoca della modernità liquida, l'essere “fissati” e
“identificati” inflessibilmente e senza possibilità di ripensamento è impopolare. Le identità svolazzano
liberamente e sta ai singoli individui afferrare al volo usando le proprie capacità. E' l'etichetta sotto cui
vengono rappresentati e semplficati i fenomeni nuovi, veloci, imprevedibili dell'attuale processo
economico, della paura che genera nei soggetti coinvolti, nelle speranze che alimenta, nelle
progettualità che sollecita, negli scenari. Non è un fenomeno univoco, ma un isnieme di processi
complessi. L'identità di oggi è mutevole (è un bricoleaur), si teme di essere abbandonati o non adatti.
Le paure sono precarietà e solitudine. Oggi più che essere oppressi, si teme di essere abbandonati, non
adatti. Dimensione complessiva di precaritè che traduce un sentimento di inadeguatezza. Il compito
individuale che il presente ci assegna non è nella specializzazione, ma nel dimostrare di essere
flessibili, in grado di svolgere qualsiasi cosa. Se come rilevava Weber, uno dei caratteri costitutivi della
modernità sollida consisteva nel rinvio delle gratificazioni, oggi ogni scelta si salda a un esito
immediato: tutto precipita in un istante.
Tocca a noi procurarci i materiali per costruire le nostre biografie, nessuno ce li fornisce e ci controlla
in questa operazione. La scelta deve essere fatta subito e deve essere quella giusta. La paura è di essere
buttati fuori, ognuno si percepisce come potenziale vittima di esclusione, c'è un'enorme frattura tra la
condizione di abbandono in cui si è calati e la necessità di scegliere tra le responsabilità delle scelte e
risorse a disposizione.
Nel regime flessibil le difficoltà prendono forma nell'atto di assumersi i rischi: il rischio sta diventando
una necessità quotidiana di massa, la stessa instabilità delle organizzazioni flessibili impone ai
lavoratori di trapiantare il proprio lavoro, cioè di correre rischi: il rischio diventa una cosa normale.
Riguarda gli spostamenti da una produzione all'altra, verso i buchi, i vuoti delle reti organizzative.
L'incertezza della rete, in altri termini, aumenta le possibilità di movimento, ma il disorientamento che
ne consegue è altrettanto grosso, in quanto le persone non sanno quali saranno le conseguenze dello
spostamento.

IL LAVORO OGGI

l'85% dei lavori futuri non é ancora stato inventato. Nelle nuove posizioni lavorative il “cosa faccio”
non è più stabile nel tempo.
Parliamo di MACROTREND (macroscenari) e di futuro nel 2030. qui troviamo:
● impatto della tecnologia → sviluppo delle tecnologie digitali e crescente applicazione degli
strumenti e dispositivi connessi. Ad esempio uso digitale di selezione dei lavoratori, oppure in un hotel
in Giappone sono stati licenziati 100 robot.
● Automazione: macchine learning, BOT, intelligenza artificiale e ibrridazione tra informatica e
biologia;
● cyber-sicurezza: azioni di prevenzione e contrasto crescenti, ad esempio le identità digitali;
● tecnologia, occupazione, lavoro e competenze: necessità di nuove professionalità e competenze
volatili.
Il luogo di lavoro cambia:
● produzione per il mercato e non per lo stoccaggio. Ad esempio Zara cambia in base al trend.
Domanda.
● Organici ridotti con prevalenza della tecnologia;
● esternalizzazione di ciò che non rende
● dispersione territoriale
● imprese virtuali
● lavori meno gravosi e faticosi. Appunto si stanno affermando più lavori femminili che
richiedono coinvolgimento di abilità cognitive, soft-skills (competenze trasversali)
● riduzione manualità
● aumento di lavori di ssorveglianza di processi e interventi ad hoc
● lavoro meno maschile-esecutive-performativo e più femminile-fluido-cognitivo-relazionale
● prevalenza di richiesta di competenze trasversali e digitali.
L'italia è una repubblica democratica fondata sul lavoro (art.1). Ma il lavoro cambia perchè solo il 4%
del PIL italiano è prodotto da agricoltura. Per i servizi si intendono le attività intangibili che stanno
aumentando.

MERCATO DEL LAVORO


● invecchiamento forza lavoro: 2,8 milioni di lavoratori over 44 e 2,9 milioni di lavoratori under
45. il problema diventa dinnovare e svecchiare i lavoratori che ho già;
● contratti di lavoro: dipendenti part time sono +40%, lalvoratori a tempo indeterminato sono
aumentati del 20%, mentre quelli autonomi sono diminuiti del 10 %.
● boom del settore dei servizi: l'industria ha perso 900 mila occupati, mentre i servizi sono
aumentati di 800 mila unità
● scomparsi un milione di operai e artigiani e gli addetti ai servizi ono aimentati di 810 mila.
● Crisi del mezzogiorno: ha perso 310 mila occupati
quindi il lavoro cambia:
● tragitti professionali più mossi e compositi
● flessibilità orari e calendari
● cambiano in tutela: precarizzazione , instabilità, desolidarizzazione (ruolo sindacati del mondo
del lavoro precario e atipico).
Il lavoro nel tempo della modernità liquida è un'operazione una tantum, come l'attività di un bricoleur,
mirata a quanto è a portataa di mano e a sua volta ispirata e limitata da quanto è a portata di mano. Più
il risultato di un'occasione presa al volo che il prodotto di un processo pianificato e programato.

LAVORO FLESSIBILE
● formule flessibili del lavoro si moltiplicano
● part time verticale e orizzontale
● job sharing
● lavoro da casa
● varie forme di apprendistato
● lavoro temporaneo
● contratti di formazione lavoro
● progetti di inserimento professionale
le persone devono essere pronte a cambiare continuamente i luoghi della pratica, i ruoli e gli ambiti
professionali. Ciò significa vivere addentrandosi in territori non famigliari e prevedibili, dove:
● contrattare le regole della relazione con altri
● comprendere le competenze apprezzate
● si è obbligati a rinegoziare continuamente la propria identità, costruire ponti tra le molteplici
parti e aspetti di sé.

LAVORO OGGI: POLITICHE E STRUMENTI


L'attuale mercato del lavoro a livello nazionale ed europeo. Oggi si passa dall'occupazione
all'occupabilità e la formazione ha ruolo fondamentale. È importante porre attenzione alle politiche
legate alla formazione e lavoro. Più competenze si hanno più è facile trovare lavoro, a meno che non si
parli di tecnici o operai specializzati. Il settore medio-basso (anche i laureati triennali) fanno fatica a
trovare lavoro, una laurea è una base ma poi ci deve essere formazione continua, aggiornamento. A
livello di politiche del lavoro si parla di passaggio dall'occupazione a occupabilità, ossia occupazione è
qualcosa di stabile, avere un lavoro stabile che si contrappone all'instabilità. L'occupabilità è la capacità
die ssere occupati, avere caratteristiche che portano a poter trovare un'occupazione perchè si parla di
uno scenario molto variabile. C'è continuo cambiamento lavorativo, anche dal punto di vista dei
contratti (il tempo indeterminato dal 2014 non ha più le stesse caratteristiche dell'indeterminato di
tempo fa). Ognuno deve formarsi e continuare per poter essere occupabile e le istituzioni pubbliche
devono aiutare le persone in questi percorsi di cambiamento. Anche chi è disoccupato, a livello di
welfare (chiamato anche workfare), si accompagnano persone che cercano lavoro e devono attivarsi,
prendere in mano la propria vita e formarsi per trovare lavoro.

Scenario europero: skills mismatch, il ruolo de lcontinuing vocational training


lo skills mismatch significa un meccanismo di non incastro tra competenze imparate tra sistema
formativo classico e quelle chieste dalle aziende in cui bisogna lavorare.Il settore della formazione
professionale permanente è oggetto di numerose azioni della comunità europea, soprattutto sostegno e
orientamento delle politiche nazionali in materia. C'è la necessità di sviluppare e migliorare le risorse
umane attraveso programmi di modificazione, per sviluppare crescita dela competitività economica
comunitaria. Ci si appoggia proprio al workfare, ossia l'aiuto da parte delle istituzioni politiche nei
confronti di coloro che cercano lavoro.
I politici europei cercano di adottare regolamenti e iniziative a livello nazionale e regionale che
possano muoversi su questa linea.

UE: quadro strategico istruzione e formazione 2020. rendere l'apprendimento permanente una
realtà per tutti
gli obiettivi strategici sono:
● fare in modo che l'apprendimento permanente e le mobilità divengano realtà;
● migliorare la qualità e l'efficacia dell'istruzione e della formazione;
● promuovere l'equità, coersione sociale e la cittadinanza attiva;
● incoraggiare la creatività e l'innovazione, inclusa l'imprenditorialità (importante data l'instabilità
del mercato, perchè incarna la flessibilità e l'adattibilità e necessità di formazione continua), a tutti i
livelli dell'istruzione e formazione
i nostri sistemi non possono accompagnare i continui sviluppi del mercato europeo del lavoro.
Le femmine, ad esempio, sono più propense alla formazione rispetto ai maschi.
gli inattivi sono coloro che non cercano il lavoro, non iscritti ai centri dell'impiego ma questi
partecipano un pochino di più alla formazione, ma lo fanno per gusto personale non per inserirsi nel
mercato nazionale. Gli inattivi lo fanno per motivi personali e non professionali. I disoccupati è nel
mezzo tra professionale e personale mentre i formati soprattutto per obiettivi professionali.
Gli high-skilled (persone con competenze elevate), si formano molto di più rispetto ai medium e low
skilled.

IMPRESE: INNOVATIVE QUANDO...


● investono stabilmente in formazione
● hanno un volume più ampio di attività formativa
● hanno una maggiore capacità di internaizzare e diversificare i processi formativi
● hanno maggiore propensione alla collaborazione e networking
in europa molte imprese hanno offerto formazione rispetto all'italia e via via migliora.
Capacità di lavorare in gruppo, flessibilità e adattamento sono le capacità più richieste oggi in Italia. È
distribuito equamente tra le varie parti di italia. Sono competenze soft-skills ma più difficili da
acquisire e si fanno partecipando ad attività formative che rendono la mente dinamica.

EUROPA 2020 (perchè Europa pianifica per settennati), obiettivi:


● occupazione → innalzamento al 75% del tasso di occupazione (per la fascia di età compresa tra
20-64 anni). Significa che stanzierà fondi pper arrivare a questo obbiettivo, per permettere agli stati
membri per innalzare l'occupazione e per fare ciò bisogna passare per forza attraverso la formazione;
● R&S → aumento degli investimenti in ricerca e sviluppo al 3% del PIL dell'UE;
● istruzione → riduzione dei tassi di abbandono scolastico precoce sotto il 10% e aumento del
40% dei 30enni con istruzione
● lotta alla povertà e all'emarginzazione: almeno 20 milioni di eprsone sono a rischio o in
situazioni di povertà o emarginazione in meno

Iniziative prioritarie – crescita intelligente


si tratta di migliorare le prestazioni dell'UE nei seguenti campi:
● istruzione → incoraggiare le persone ad apprendere, studiare ed aggiornare competenze;
● ricerca/innovazione → creazione di nuovi prodotti e servizi in grado di stimolare la crescita e
occupazione per affrontare le sfide della società;
● società digitale (uso delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione).

Iniziative prioritarie – crescita inculsiva


● aumentare il tasso di occupazione dell'UE con un numero maggiore di lavori più qualificati,
specie per donne giovani e lavoratori anziani;
● aiutare le persone di ogni età a prevedere e gestire il cambiamento investendo in competenze e
formazione;
● modernizzare i mercati del lavoro e i sistemi previdenziali
● garantire benefici della crescita raggiungano tutte le parti dell'UE

Fondi strutturali di investimento europei


Cinque principali fondi operano congiuntamente a supporto dello sviluppo economico di tutti i paesi
dell'UE in linea con gli obiettivi della strategia europea 2020.
il fondo sociale europeo investe sulle persone risevando attenzione al miglioramento delle opportunità
di formazione e occupazione in tutta l'UE. Suo ulteriore obiettivo è avvantaggiare le eprsone in
condizioni di maggiore vulnerabilità e a rischio di povertà.

Modello per rispondere alle sfide future in Lombardia


si basa su un sistema di integrazione tra ssistema educativo e mondo del lavoro. A scuola si apprendono
le competenze per essere competitivi nel mercato del lavoro e le azionde diventano luogo dove
acquisire le skills nei settori di avanguardia e progettare il futuro. L'alleanza tra istituzioni formative e
mondo della produzione è un sistema win-win.
Si cerca di superare la concezione lineare e sequenziale tra istituzione, formazione e lavoro. Favorire il
superamento della concezione lineare, sostenendo l'attuazione di una concezione circolare e sincronica
delle due dimensioni, che consenta passaggi funzionali e finalizzati all'incremento della qualità degli
apprendimenti, all'occupabilità e occupazione e alla competitività.

DOTE UNICA LAVORO


La regione Lombardia usa strumenti per investire denaro per formazione e lavoro, basato su principi:
● centralità persona → i servizi si adattano alle differenti esigenze dei cittadini e delle imprese e
non viceversa. Non finanzio il corso, ma la persona. Meto a disposizione quota per la persona con cui si
pagherà il suo centro di formazione in modo che egli partecipi alla fomrazione gratuitamente, paga
l'università per abbattere ad esempio la quota di iscrizione al master;
● libertà di scelta → attraverso la realizzazione di una rete comeptitiva di operatori pubblici e
privati, entrambi in grado di offrire servizi di qualità per l'occupabilità e l'occupazione. I centri
dell'impiego in lombardia lo possono fare anche le agenzie private (adecco), che possono essere pagate
dalla regione per fare queste iniziative per la persona;
● valutazione → le modalità di assegnazione delle risorse sono legate alla valutazione delle azioni
realizzate, premiando la capacità di raggiungere i risultati;
● valorizzazione del capitale umano → la crescita nell'investimento in capitale umano è centrale
sia nell'ambito delle politiche rivolte alle persone sia nel sostegno allo sviluppo competitivo
dell'impresa. Non si lavora solo sulla persona ma anche sull'impresa.

AL FINANZIAMENTO ALLA PERSONA ATTRAVERSO ACCREDITAMENTO


Ad esempio la regione dà in dote 4000 euro con i quali formarsi per essere più competitivi nel mercato
del lavoro. Ovviamente noi non li vediamo sul conto corrente, ma ci sono. Accompagna ogni persona
per tutto l'arco della sua vita attiva, nelle diverse condizioni in cui si trova e con le esigenze che
manifesta. Per ogni target sono attivabili servizi. Ad esempio per una persona giovano si fanno servizi
di inserimento e orientamento lavorativo ecc.

La DUL nasce nel 2013 come primo strumento unitario per l'attuazione delle politiche del lavoro in
regione lombardia. Nella prima fase di attuazione della misura sono stati presi in carico 82217
destinatari, con un investimento a valere sul FSE di 62 milioni di euro, e sono state avviate al lavoro
57.000 persone. I risultati sono ulteriormente migliorati nella seconda fase di attuazione (2016-2018).
tuttavia le evoluzioni normative negli ultimi anni determinano un nuovo contesto di policity,
caratterizzato dall'entrata a regime di nuovi strumenti di politica attiva del lavoro a carattere nazionale,
quali l'assegno di ricollocazione rivolto ai percettori di Naspi da oltre 4 anni e la misura Garanzia
Giovani, rivolta ai giovani fino a 29 anni.

Sono emersi alcuni ambiti con la terza fase del Dul (2018-2020):
● revisione del targer dei destinatari e sistema di proliferazione fegli stessi, tenendo conto delle
nuove opzioni di politica attiva e dell'andamento del mercato del lavoro;
● adesione ai costi standard definiti a livello nazionale
● semplificazione delle procedure e delle regole di attuazione
● una maggiore concentrazione della misura sui target più svantaggiati
● revisione dei panieri di servizi, secondo il principio per cui gli individui con minori difficoltà di
inserimento nel mercato del lavoro necessitano di accompagnamento che li renda più autonomi nella
ricerca di un impiego. Gli individui con più difficoltà di inserimento nel mercato del lavoro richiedono
un supporto più intensivo nella ricerca di occupazione
● la ricerca di risultati occupazionali più duraturi nel tempo.

DESTINATARI
● L'avviso è rivolto alla persona finoa 85 anni che siano in possesso di requisiti previsti nel
momento di presentazione della domanda di dote
● disoccupati privi di impiego, residenti o domiciliari in Lombardia, anche percetori di Naspi da
non oltre 4 mesi;
● occupati sospesi, in presenza di crisi, riorganizzazione aziendale o cessazione in unità
produttive/operative ubicate in Lombardia, che siano percettori di un ammortizzatore sociale attraverso
la cassa integrazione guadagni straordinari, nell'ambito degli istituti dei fondi di solidarietà e/o accordi,
contratti, assegno di soidarietà come disciplinati dal D. Leg. N 148/2015
● occupati appartenenti alla forza pubblica (militari, congedandi e personale, militare e civile,
delle forze dell'ordine e armate), residenti o domiciliari in Lombardia, previa autorizzazione rilasciata
dal proprio comando, questura o provveditorato regionale;
● iscritti a un master universitario di I e II llivello

NON RIENTRANO IN DUL


● Soggetti che possono essere beneficiari di altre politiche attive
● giovani disoccupati fino a 25 anni che possono avere accesso alla misura garanzia giovani
● percettori di naspi da oltre 4 mesi
● occupati sospesi
sulla base di tali dati diventa comprensibile l'esigenza di creare una profilazione degli utenti che
accedono alla dote unica lavoro. È strumento a supporto dell'esigenza di personalizzazione di un
servizio di politica attiva volto a generare un'attivazione mirata dagli utenti alla ricerca di un lavoro.
Attraverso la profilazione una serie complessa di dati relativi agli utenti viene elaborata da specifici
programmi per enerare alla fine la segmentazione della propria utenza in gruppi omogenei di
comportamento. Sulla base di essa può essere definito un piiano di azione individualizzato che vincola
teente e operatore del servizio al rispetto di impegni fissati congiuntamente.

Si compongono sulla base di 4 criteri:


● condizione occupazionale /distanza dal mercato del lavoro: più distanti si è dal mercato del
lavoro più è difficile collorasi. Studi dicono che dopo una fermata di 3 mesi, le difficoltà a trovare
collocazione lavorativa aumentano esponenzialmente.
● Età → giovani collocati in modo diverso
● titolo di studio
● genere → per le donne è più difficile collocarsi rispetto agli uomini, alla donna è riconosciuto
onere relativo a cura della famiglia
Fasce di aiuto (in cui la persona è profilata):
● fascia 1 → bassa intensità di aiuto, supporto orientativo di base per ricollocarsi nel mercato del
lavoro. Ad es chi non sa scrivere un curriculum.
● fascia 2 → media intensità d'aiuto, supporto alla ricerca di impiego o lavoro duraturo. Ad es chi
non riesce a trovare un nuovo posto di lavoro, che hanno competenze che non sono aggiornate. Che li
renda più autonomi nella ricerca di un impiego o supporti nel trovare un rapporto di lavoro più
duraturo.
● fascia 3 → alta intensità aiuto, necessitano di supporto intensivo, sono molto lontani dal
mercato di lavoro, con competenze lontane e quindi vanno supportati di più con corsi più intensivi;
● fascia 4 → medio- alta, devono rientrare nel mercato del lavoro dopo un lungo periodo di
disoccupazione, oppure che vivono in un contesto disagiato. Ad esempio la parte anche legata alla
disabilità
● fascia 5 → alto aiuto, ad es dote master. Persone che necessitano di servizi finalizzati alla
riqualificazione professionale e occupabilità.
Le prime 4 fasce sono di solito dedicate a disoccupati

IL PANIERE DEI SERVIZI


per ogni fascia di aiuto è definita una dote che ha valore commisurato al livello di bisogno: nell'ambito
della dote la persona piò scegliere con l'operatore i servizi di formazione e lavoro che corrispondono
alle sue esigenze. Per la terza fase della misura sono previsti sei possibili panieri di servizi, articolati
come segue:
● accesso al servizio, presa in carico;
● orientamento e formazione, orientamento individuale, orientamento di gruppo e formazione;
● percorso a risultato, inserimento lavorativo, tirocinio, aiuto-imprenditorialità
per il rimborso dei servizi individuali la regione lombardia ricorre ai costi standard definiti a livello
nazionale e approvati dalla commissione europea con regolamento delegato (UE) n. 2017/90 DEL 31
OTTOBRE 2016.

NUOVA DUL: IL SERVIZIO


la nuova DUL si compone di presa in carico, orientamento e formazione e percorsi a risultato
occupazionale
● presa a carici: induce l'accoglienza della persona e il momento della prima rilevazione dele sue
esigenze e caratteristiche, funzionaali alla sua profilazione e definizione di un percorso personalizzato
che risponda ai suoi bisogni. La presa a carica rappresenta un servizio che deve essere erogato a titolo
gratuito dai operatori accreditati
● orientamento e formazione: tali sevizi sono funzionali a servire al destinatario strumenti utili a
rafforzare le proprie competenze e la propria consapevolezza rispetto alle potenzialità di ingresso nel
mercato del lavoro. I servizi possono essere erogati in modo individuale o collettivo ed è obbligatoria
l'erogazione di almeno uno dei servizi di orientamnto. In ogni caso sono riconosciuti a processo, ove
previsto, a condizione del raggiungimento di un risultato occupazionale.
NUOVA DUL: PERCORSO A RISULTATO
il percorso di inserimento lavorativo è rappresentato dalle attività che conducono la persona alla
sottoscrizione di un contratto di lavoro. Il servizio di accompagnamento al lavoro è riconosciuto a
fronte della sottoscrizione di un contratto e alla fascia di intensità di aiuto della persona inserita. Per la
fascia bassa, in ragione delle caratteristiche dei soggetti collocabili, il servizio non è riconosciuto. Per
la fascia emdia il servizio è riconosciuto solo nel caso in cui il contratto di lavoro abbia una durata
minima di 12 mesi.Per la fascia alta e molto alta, il servizio è riconosciuto a fronte della sottoscrizione
di un contratto di almeno 6 mesi. Per la fascia molto alta è riconosciuto anche il percorso di tirocinio,
rappresentato dalle attività che conducono una persona, in condizioni di elevata difficoltà nella ricerca
di occupazione, all'attivazione di un tirocinio in azienda, funzionale ed accrescere la propria esperienza
professionale e le proprie competenze.
Il riconoscimento del servizio, per tutte le tipologie contrattuali ammesse, è inoltre condizionato alla
verifica che a 3 mesi dall'attivazione del contratto, lo stesso sia ancora in essere.

NUOVA DUL: AUTOIMPRENDITORIALITA'


i servizi di autoimprenditorialita sono rappresentati dalle attività che accompagnano le persone
all'avvio di unn'esperenza di autoimpiego o creazione di impresa, erogate in modo individuale o
individualizzato. i servizi sonoriconosciuti a processo, sulla base delle effettive ore di
accompagnamento svolte.
Il 30% del valore dei servizi erogati è riconosciuto a condizione del raggiungimento di un risultato
occupazionale, rappresentato dall'avvenuta iscrizione dell'impresa alla CCIAAA e/o apertura di una
partita IVA coerente con il business più realizzato. I servizi non sono riconosciuti per la fascia bassa.
DUL: DURATA E SOGLIE PER OPERATORE
Durata → è pari a 6 mesi ad esclusione della fascia molto alta per cui è prevista una durata di 12 mesi;
-soglie per operatore → per ogni operatore è accreditato al lavoro, la definizione e aggiornamento
periodico di un tetto di risorse con le quali effettuare le prese in carico dei partecipanti

l'obiettivo dell'assegnazione di soglie agli operatori è di verificare l'andamento della misura e premiare
la capacità di presa in carico e ricollocazione, con particolare attenzione alle fasce più deboli del
mercato del lavoro. Le soglie rappresentano un sistemi che consente di:
● orientare il comportamento degli operatori ai risultati occupazionali attraverso meccanismi di
premialità e di sanzione sulla base della loro performance
● monitorare e regolare l'accesso alle risorse finanziarie con riferimento alle finalità della misura
il meccanismo di assegnazione delle soglie prevede come primo step il raggiungimento di un obiettivo
minimo di rendimento che consente agli operatori più virtuosi di accedere alla assegnazione periodica
delle soglie, escludendo operatori inattivi e coloro che hanno bassi tassi di efficacia. Le risorse sono
assegnate con 2 criteri:
● componente di presa in carico: viene riconosciuto il 30% delle risorse da assegnare agli
operatori che hanno effettuato maggiori prese in carico dei soggetti più deboli
● la componente di efficacia: il 70% delle risorse da assegnare viene riconosciuto agli operatori
che hanno ottenuto maggiori ricollocazioni dei destinatari delle fasce 2 3 4

prima assegnazione → è effettuata tnendo conto degli esiti occupazionali sulla base dei dati DUL
relativi alla seconda fase. Qui il peso dato alle prese in carico è pasi al 40 % alle ricollocazioni il peso è
pari al 60%.
assegnazioni successive → verranno effettuate sulla base di verifiche periodiche la prima delle quali
verrà realizzata entro nove mesi dall'avvio della misura e successivamente di norma ogni 4 mesi.

GARANZIA GIOVANI
è il piano europeo per la lotta alla disoccupazione giovanile. Con questo obiettivo sono stati previsti
finanziamenti per i paesi membri con tassii di disoccupazione superiori al 25% che saranno investite in
politiche attive di orientamento, istruzione, formazione e inserimento al lavoro, sostegno dei giovani
impegnati in attività lavoratice. In sinergia con la raccomandazione europea del 2013, l'italia deve
garantire ai giovani sotto i 30 anni un'offerta qualitativamente valida di lavoro, proseguimento studi,
apprendistato e tirocinio, entro 4 mesi dall'inizio della disoccupazione o uscita dal sistema di istruzione
formale.
È rivolta a giovani tra 15 e 29 anni residenti in italia.
Le iniziative sono programmi, servizi informativi, personalizati, incentivi.
La attua l'ANPAL
in lombardia per accedere a tale sevizio bisogna registrarsi sul portale nazionale di garanzia giovani
ecc.

SVILUPPO DELLA DISCIPLINA


La psicologia del lavoro inizia con studi sull'adattamento dell'uomo su lavoro, tra 800 e 900 perchè dal
punto di vista di modalità lavorative ci sono dei cambiamenti. 800 c'è la prima rivoluzione industriale.
Coon la seconda fase della rivoluzione, con l'avvento dell'innovazione tecnologica, si pone attenzione
su variabili umane nel lavoro. Nasce da un errore: veniva chiamata psicooiga individuale perchè
osservava rapporto tra uomo e macchina. A causa di un errore di stampa nasce il nome psicologia
industriale. Poi per essere chiamata psico del lavoro sono passati anni. Per selezionare persone per tale
lavoro si fa una selezione del personale con test di selezione, scegliendo persone con caratteristiche per
quel determinato impiego.
Anche gli studi di psicofisiologia, legata alla fatica, ha aiutato al suo sviluppo. “quanto una persona può
reggere sforzi? O quanto può produrre?”. Anche in questo caso il punto di atterraggio è la selezione e
lo studio delle differenze individuali sui luoghi di lavoro. Negli studi di Taylor ci sono riferimenti alla
psicofisiologia. Inoltre hanno aiutato gi studi sulla fatica, che atterrano negli studi legati all'ergonomia,
ad adottare posture corrette per svolgere al meglio l'attività e preservare stato di salute. Inoltre hanno
aperto al tema della formazione e addestramento, quanto una persona può reggere un determianto
sforzo nel tempo e come insegnargli modalità funzionali affinchè si affatichi di meno. Hanno aperto
finestra anche legata all'orientamento professionale e sulla sicurezza sui luoghi di lavoro.Si sono aperti
anche studi legati agli effetti della disoccupazione.

Dal punto di vista del contesto nord americano ha il boom agli inizi del 900, perchè c'era un rapido
sviluppo industriale ed economico. La tecnologia ha spinto. L'altro aspetto è stato l'aggregazione di
persone in organizzazioni, soprattutto di matrice militare. Inoltre anche l'esigenza degli industriali di
incrementare efficienza e produttività ha portato a tale sviluppo. Dalle piccole botteghe si passa alle
grandi organizzazioni. Anche la forte natura pragmatica della ricerca universitaria americana, applicata
alle organizzazioni, ha protato a tale percorso. Mayo, ad es., ha fatto studi sperimentali all'interno di
contesti organizzativi. Quindi nasce una disciplina a servizio del mondo produttivo.Uno dei principali
esponenti fu Mustenberg.

MUSTENBERG E LA PSICOTECNICA
trovare ragioni che rendono una persona adatta o meno a una determianta mansione.

ITALIA
in italia l'origine della disciplina è diversa. Non è vicina al mondo industriale e produttivo ma collegata
alle scienze biologiche. Il tentativo è approciare in modo scientifico l'agire umano. Ci si scontra con la
diffidenza della filosofia contro la psicologia e metodo introspettivo. Solo dopo la prima guerra
modniale la psico ha avuto in Italia una forte spinta, soprattutto grazie ad Agostino Gemelli.

GEMELLI
gli ambiti di studio sono:
● ambiente
● interazione uomo macchina
● fatica emonotonia
● selezione e orientamento
● problemi psicoo legati alla disoccupazione
● motivazione e incentivazione del personale

RITORNIAMO IN AMERICA..
Taylor è stato un precursore dello scientifica managment. I presupposti culturali sono stati:
● positivismo: con il progresso della scienza come fondamentale per il progresso dell'uomo,
fiducia nelle forze dell'uomo e ragione come strumento del progresso al servizio dell'essere umano;
● darwinismo: le specie dei viventi si differenziano per i loro stadi evolutivi, la sopravvivenza
delle diverse specie è determinata da una feroce lotta che è alla base della selezione naturale. È la
natura stessa che seleziona chi ce la fa e chi no.
In questo scenario non c'è molto spazio per altre variabili di tipo filosofico, ma sono cognitivo-
intellettive dell'uomo. Quindi vengono messe in discussione le dottrine tradizionali e tutto doveva
essere provato scientificamente. Nasce lo sviluppo di nuove metodologie della ricerca e nuova
impsotazione alle problematiche sociopolitiche. Qui Taylor si insinua.

CAP.2 DIVISIONE DEL LAVORO


TAYLOR
Nasce nel 56 da una famiglia puritana e cresce educato in modo rigido in una famiglia aristocratica. Ha
attrazione per la tecnologia, era ingegnere. Aveva una personalità ossessivo-compulsivo, era
ipercontrollante ed è noto per l'organizzazione scientifica del lavoro. Egli identifica principi di base che
regolamentano l'organizzazione del lavoro e come deve essere organizzata una fabbrica per funzionare.
Era un idealista, cosi come la sua ottica dello scientific managment, non è riuscito ad applicarlo fino in
fondo.
L'organizzazione, per taylor, è un progetto razionale ex-ante, che va pensato prima, anziché
appropriazione ex-post delle conoscenze contenute nel mestiere. In quegli anni si apprendeva un
mestiere attraverso la pratica.
I primi commenti al problema del lavoro scomposto si trovano nell'opera di Adam Smith, in cui
ammoniva i contemporanei all'abuso di tale forma di divisione del lavoro. Nascondeva il pericolo di
incretinimento dei lavoratori che si trovano in condizione di dover ripetere, ogni giorno, gli stessi gesti
e operazioni. Accanto a lui si è schierato il Sismondi, sottolineando la perdita di serenità accusata
dall'uomo moderno con il progredire della divisione del lavoro. Fu il Sismondi a ipotizzare forme di
assistenza sanitaria per i lavoratori e ammortizzatori sociali molto simili alla cassa integrazione che
garantisce un salario minimo a chi rimane senza lavoro. Si diffondeva l'idea che la salute era minata. La
routine aggrediva l'operaio ì, schiavizzandolo e riducenzo all'impotenza la sua volontà, provocanzo
disperazione.
Anche la psicotecnica ha cercato di dare risposta alle questioni connesse al problema frazionamento-
ripetitività del lavoro. Ad esempio Hans Rupp proponeva di rendere visibile all'operaio il lavoro finito
in modo da fornirgli la misura di ciò che il suo compito rappresentava dal punto di vista produttivo.
Doveva avere uno stimolo per proseguire il suo compito. È influenze la Gestaltheorie, secondo la quale
gli stimoli e gli impulsi dovrebbero rimanere in costante equilibrio per non provocare scompensi alla
persona, per limitare i danni psicologici derivanti dall'uniformità del lavoro e sollecitare l'interesse
individuale.
Mustenberg opera una distinzione riguardo alle capacità di adattamento degli operai: se era vero che
alcuni individui sembravano trarre da questo tipo di compiti una soddisfazione reale, studi successivi
misero in luce che la rapidità di apprendimento di gesti ripetitivi,manifestata da alcune persone, non
implicava necessariamente una pari tollerabilità degli stessi e che stanchezza e prontezza correvano
parallele.
Cosa rende una persona idonea o meno a lavori ripetitivi? Wunderlich ha tentato di dare una
spiegazione:
● persone la cui unica necessità era quella di stare totalmente assorbite dal proprio lavoro; in caso
contrario provavano noia e indifferenza;
● persone che avevano dichiaratamente scelto un compito di routine perchè pensavano che esso,
grazie alla sua ripetitività, avrebbe concesso loro di distrarsi, riflettere, evadere. Solo successivamente
si resero conto di esserne prigionieri;
● persone che avevano fatto tale scelta come le persone della categoria precedente ma senza che
si rivelasse errata . Un lavoro automatizzato permetteva loro lo spazio di cui avevano bisogno ed essi si
potevano definire idonei alla routine che veniva sopportata con facilità.
Il non coinvolgimento era una valvola di sfogo per i lavoratori della catena, ma un effetto positivo
potevano trarlo solo coloro che non avevano ambizioni, che non sentivano il bisogno di progredire.
Secondo il metodo scientifico, l'arte dell'organizzazione consiste nel saper programmare il lavoro:
● assegnare giornalmente a ogni operaio un compito
● limitare la sua discrezionalità
● attraverso appositi uffici in grado di determinare scientificamente la mansione da svolgere.
Quindi ci sono strutture preposte al controllo e trasferimento dei metodi considerati validi.

EQUILIBRIO SISTEMICO
Per Taylor l'uomo non è una macchina, ma un essere pensante. I suoi studi cercano di creare equilibrio
tra tecnologie, uomini e ordinamenti. Cerca di garantire il benessere della persona. Invece Ford
(creatore della catena di montaggio) la pensava diversamente.Taylor ha questa matrice ideologica
perchè i sindacati esistevano già allora e se diamo un metodo che consenta alla persona di fare il suo
lavoro sostenibile in termini di sforzi, seguendo le regone e dando aspettative, le assocaizioni sindacali
non servono perchè c'è una regola che si sottoscrive ogni volte che si inizia a lavorare.il diritto del
lavoratore è tutelato dal sistema organizzativo quindi non c'era bisogno di sindacati che tutelassero il
lavoratore.
I suoi capisaldi sono:
● c'è un modo ottimale per fare le cose e può essere insegnato: one best way
● il lavoro di fabbrica ha una componente esecutiva (operai) e una struttura dedicata alla
programmazione o controllo (tempi, metodi, cicli e costi, cosa la parte esecutiva deve fare). Anche oggi
c'è scontro tra blue collar (operai) e white collar (impiegati).
I principi dell'organizzazione scientifica del lavoro sono:
● organizzazione è strutturata per compiti;
● equa distribuzione del lavoro e responsabilità tra dirigenti e operai, ognuno ha il suo ruolo
● collaborazione tra direzione e manodopera
● reclutamento e selezione scientifica dei lavoratori
● punto uno (one task management) :per lui c'è solo un modo giusto per svolgere le mansioni.
Quindi bisogna analizzare il processo produttivo, scomporlo in pezzi individuando singole unità. Qui si
individuano movimenti falsi, inutili e dettati dalla pigrizia, era fiducioso nell'uomo. Per lui l'uomo era
pigro quindi bisongava vedere i movimenti falsi. Dopo aver tolto i movimenti inutili si ricompone il
comportamento lavoratico, selezionando i movimenti più razionali. Poi si standardizza gli utensili in
base a rapporti ottimali tra peso , forma ecc. poi si determina il tempo ottimale di esecuzione, la
sostenibilità nel tempo del metodo individuato e imposizione al resto dell'officina. Affinchè la one best
way fosse applicata, l'oparaio andava formato.Il maggior scopo dei direttori e della maestranza deve
essere allenamento e sviluppo dell'individuo per poter con maggior rapidità e rendimento compiere il
lavoro di p iù alto grado, cui lo fanno adatto alle sue capacità naturali. Importanti sono il capo reparto e
il capo addetto alla velocità che hanno la responsabilità dell'accuratezza e velocità con cui vengono
posizionati i mezzi della macchina.Bisogna inseganre all'operaio al metodo di lavoro, quindi operaio
deve rinunciare al suo particolare modo di fare le cose. Poi si dà visibilità che operai migliori hanno
retribuzione maggiore, sistema premio-incentivi. Egli introduce il cottimo-differeenziale, ossia la
giornata prevedeva un tot e tale era funzionale al raggiungimento di alcuni obiettivi, ossia ti pago
quanto produci. Poi l'operaio pian piano impara a mantenere gli standard e infine mantiene il ritmo per
un''intera giornata di lavoro. Ci deve essere un modo per fare le cose il più velocemente ppossibile e
mantenerlo per tutto il giorno. Il monitoraggio dei tempi è in questa fase, perchè il lavoro è sempre
monitorato per far capire all'oepraio che l'obiettivo raggiunto deve essere raggiunto ogni giorno
lavorativo.
● Punto due (selezione lavoratori): per ogni tipo di lavoro si può trovare le persone più adatte in
base a criteri attitudinali. Tali criteri begnono applicati da un ufficio apposito che abbia il compito di
assumere e addestrare la manodopera. Dice che la scelta dell'uomo non consiste nella ricerca di
qualcuno di straordinario, ma prendere tra ordinari quelli più adatti per quel lavoro. Lui fa un embrione
della attuale job description. Nella programmazione del lavoro definsice anche le qualità umane da
ricercare, ossia fa studi sulla fatica, uso della forza e tempi di reazione, ma anche su fattori di
personalità. Lui nasce da famiglia puritana (principi strutturati quindi etica e morale sono importanti
per lui). In realtà nei fatti ha studiato 75 uomini per 3 giorni, ne ha individuati 4 fisicamente più adatti.
Li ha cronometrati con studio puntuale e poi analizzato la loro vita (carattere, abitudini e ambizione).
Ha cercato l'uomo-bue, quello che si accontenta di un soldo. Il portatore di ghisa deve essere sstupido e
tardo da assomigliare per il suo lavoro più a un bue. L'uomo intelligente non è adatto.
● Consapevolezza del'importanza del consenso dei diretti interessati. Aumento retribuzione e
direzione del personale capace di ascoltare i dipendenti e ottenere la loro fiducia. I superiori si devono
rivolgere agli operai mettendosi al loro livello. Operai incoraggiati a parlare dei loro problemi e
rimproverati tutti i giorni con tono umano e sentimento. In questo modo non si creano associazioni
sindacali che tolgono tempo alla produzione e questa è la sua ottica manageriale.
● Equa distribuzione lavoro tra dirigenti e operai: efficienza di un'impresa dipende anche dalla
radicale riogranizzazione dell'intero apparato direttivo. Qeusto ha portato alla nascita
dell'organigramma. Le mansioni e responsabilità di lavoratori, quadri e manager devono essere certe e
definite. L'azienda deve essere organizzata in modo da restringere l'argo delle responsabilità affidate ai
singoli soggetti con una rigorosa pianificazione dei compiti: aumento numerico quadri intermedi,
individuazione dei campi di competenza e ancoraggio delle prestazioni a norme stabilite.

Nel periodo tra 800 e 900 ci sono nuove tendenze e il bisogno di associazione e organizzazione che si
era manifestato nel settore industriale. Le fabbriche mutavano rapidamente e i cambiamenti tecnologici
facevano emergere problematiche sociali che i tecnici non erano preparati ad affrontare.
Nel 1880 l'American Society of Mechanical Engineers sorge per dare una risposta a queste nuove
esigenze del lavoro (tra cui Taylor). Taylor si era trovato per anni a contatto diretto con l'organizazione
di stabilimenti manifatturieri e industriali. Egli aveva individuato fattori dominanti nel contesto
organizzativo: la difformità dello sviluppo delle componenti che formavano l'organizzazione e la
mancanza di rapporto fra buona organizzazione e utili aziendali. Per quanto riguarda il primo fattore
egli notava che, sebbene l'epoca fosse quella dei trust, ognuna dalle aziende che li componevano si era
sviluppata grazie alla capacità di pochi uomini abili che partendo da posizioni umili, erano arrivati a
posizioni direttive. Per quanto riguarda il secondo fattore egli osservava che non sempre una buona
organizzazione e capacità di profitto erano direttamente proporzionali.
Opposte erano le esigenze di lavoratori e datori di lavoro: i primi chiedevano salari più alti e i secondi
un basso costo della manodopera. L'incontro era fondamentale per ottenere collaborazione. Una
possibilità di conciliazione è stata data dall'enorme differenza di qualità di lavoro che poteva essere
svolta da un operaio medio o da uno di prim'ordine. Al tempo stesso bisognava incoraggiare l'interesse
dei dirigenti per il metodo e i tempi necessari a svolgere il lavoro, stimolandone l'attenzione nei
riguardi dele capacità, benessere e caratteristiche degli operai.
Taylor notò che a quei tempo la tendenza dell'uomo medio era quella di lavorare a un ritmo più lento di
quello registrato in sede di misurazione: erano pochi quelli che spontaneamente seguivano un ritmo più
rapido e anch'essi, messi con quelli meno attivi, finivano per adeguarsi aallo standard inferiore. In un
clima del genere mancava la fiducia reciproca e consapevolezza di lavorare per il benessere comune:
l'imprenditore era visto come un nemico.

Taylor inizia a dare importanza al metodo concepito da Town, che consisteva nella registrazione del
tempo minimo di esecuzione di un lavoro, considerandolo tempo limite. A colui che riusciva a svolgere
in tempi più brevi veniva pagato il salario ordinario con l'aggiunta di un premio. I risultati di tale
metodo avevano portato a molti stabilimenti a raggiungere più alti salari e minor costo di manodopera,
rendendo migliori le relazioni all'interno delle azioende. Appunto per Taylor è importante un'esatta
conoscenza dei tempi di lavorazione.
Da queste osservazioni deduce che un cottimo individuale era meglio di un cottimo di squadra.
Bisognava avere uomini capaci al posto adatto.

Successivamente egli mette a differenza i metodi dell'organizzazione antiquati con quelli moderni e
questi ultimi indicavano con chiarezza:
● l'importanza del tempo di organizzazione da adottare in baso al singolo caso;
● necessità per l'azienda di investire in risorse economiche per realizzare cambiamenti progettati
● obbligo di tener conto del fattore tempo
● necessità di seguire l'ordine prestabilito per non ricorrere a errori
● sottoporre tutti gli operai a un training formativo
l'organizzazione scientifica del lavoro si avviava e i principi fondamentali erano:
● compito giornaliero
● condizione standardizzate
● alta paga
● perdita (in caso di insuccesso).
I capisaldi dell'organizzazione scientifica del lavoro per Taylor erano:
● one best way → scomposizione del ciclo di lavoro in elementi analitici e ricombinazione
sperimentale degli stessi nel modo più economico e razionale
● the right man to the right place → uomo più idoneo per il lavoro
● training → addestrare l'uomo a lavorare secondo le istruzioni e tempi di pausa prefissati
● differential rates → retribuire in misura adeguata a ottenere rendimento massimo, pagare sopra
la media chi lo raggiunge.
La tariffa differenziale assicurava ai lavoratori un ampio guadagno supplementare, ma se il lavoro
rimaneva parzialmente incompiuto, l'operaio perdeva il premio e doveva assumersi l'onere di ogni
prezzo in meno, perdeva solo il premio ma riceveva ugualmente la paga normale.

Nel corso delle sperimentazioni egli si rese conto che nell'organizzazione degli stabilimenti era difficile
disporre i capi di officina e quelli di reparto adatti: essi erano meno inclini al cambiamento di quanto lo
fossero gli operai stessi. Ogni capo-officina tendeva a scaricare parte dei suoi compiti su vari assistenti
e capi-squadra, visto che i compiti affidati erano molteplici e necessitavano di almeno 9 qualità base
cosi elencate da Taylor: intelligenza, istruzione, conoscenze tecniche, tatto, energia, decisione, onestà,
discernimento e buona salute. Una persona era impossibile che le incarnasse tutte, quindi egli ideò un
ufficio di programmazione che potesse alleggerire i capi officina di un buon numero di compiti
organizzativi, introducendo modifiche che sostituissero la struttura gerarchica lineare prima esistente.
Ai capi-reparto dovevano restare affidati compiti strettamente esecutivi, mentre l'attività intellettuale
veniva eliminata dall'officina. Quindi emerge una nuova struttura, snella, che consisteva nel dividere il
lavoro organizzato in modo che ogni uomo avesse il minor numero di funzioni da espletare. L'ufficio di
programmazione effettuava lo studio dei tempi, bilancio costi materiale, costo articoli fabbricati, analisi
spese, standardizzazione, direzione dell'ufficio personale e miglioramento metodi e impianti.

CONCEZIONE LEADERSHIP PER TAYLOR


il primo passo in senso innovativo consiste nell'affidare l'incarico organizzativo a una persona che non
aveva mai svolto tale lavoro in precedenza.
Dice che nessun grande uomo può con il vecchio sistema competere con un gruppo di uomini medi
organizzati per cooperare efficacemente. Per lui il leader non è carismatico, forte o geniale, ma
sviluppatore di conocenze, razionalità e buon senso di organizzazione.
Nei fatti stila una lista di 9 qualità del capo veramente capace, tra cui:
● tatto
● forza carattere
● capacità di giudizio
● sensibilità e vicinanza ai problemi
ipotizza un modello di valutazione caratterizzato da un crescendo di qualità tecniche e caratteristiche
personali che segue la scala gerarchica dello stabilimento.
I risolvi nella psicologia sono:
● ottimizzazione RU: slezione, formazione e incentivi;
● modelli organizzativi: passagio da un modello gerarchico a uno funzionale
● norme univoche: individua norme univoche legate alla tolleranza di un determinato lavoro,
all'osservazione e inferite all'esperienza.
Scientific management viene criticato legate al fatto che sono sati presi solo alcuni principi di tale
teoria e appunto non è stato funzionale, ed è stato bandito negli anni '20.
SOGNI A CONFRONTO
● Taylor: è intellettuale, sostenitore e appassioanto e dogmatico del proprio modello. Che vede un
modello sociale produttivo che elimini gli sprechi;
● Ford: era un contadino benestante, tecnico d'avanguardia e industriale. Era pratico e non
idealista e il suo modello era l'auto per tutti.

FORD: verso la catena di montaggio


il vero dirigente nella fabbrica è la catena di montaggio, che detta i tempi di lavoro. Con l'avvento della
produzione di massa, Ford ambiva alla creazione della macchina per tutti. L'operaio doveva essere
interlocutore del bene, quindi l'ha fatto proponendo l'innovazione nei rapporti salariali, ossia il Five
dollar day (da 2,5 a 5 dollari al giorno per i soli maschi di buona moralità). L'operaio diventa
consumatore e c'è integrazione tra fabbrica e territorio, ossia la fabbrica diventa centro di produzone e
di aggregazione e tutela dell'uomo: si creano circoli culturali, proporre coperture sanitarie ecc, quindi
strumenti di welfare per i dipendenti. Ciò ha impatto sia sulla vita professionale che sociale dei
dipendenti.
La catena è il caporeparto: sono 7882 le mansioni singole necessarie per costruire un auto, quindi
servono 949 uomini forti. I restanti possono essere distribuiti: ad esempio 670 da un uomo senza
gambe, ecc.

viene criticato: crea la catena di montaggio ma non ha considerato il fatto che ci fossero persone al
lavoro. È molto sottile la differenza tra efficienza e sfruttamento,perchè c'è parcellizzazione del lavoro,
carenze motivazionalil, anti-sindacalismo, sfruttamento e assenza della dimensione sociale e personale.
La dimensione del gruppo del lavoro non compare nella concezione di Taylor e di Ford (uno ingegnere
e l'altro tecnico). Si sono interessati del rapporto uomo-lavoro, ma non della dimensione della socialità.

CONSEGUENZE TAYLORISMO
si scorge concretezza, unita a buone intenzioni , soprattutto per quanto riguarda l'uomo applicato al
lavoro, sui suoi bisogni, e sulla sua natura intrinseca, visto sotto una visione esclusivamente
economicistica. Egli puntava al benessere complessivo del lavoratore, senza approfondire il significato
di benessere, senza affrontare la complessità della macchina vivente, limitandosi a uno sguardo
ottimista. La sua prospettiva non è antropocentrica.
Il concretizzarsi di una società dove i bisogni dei padroni si sarebbero congiunti a quelli degli operai e
nella quale gli sforzi di entrambi si sarebbero orientati nel senso di un incontro costruttivo e sincero, era
auspicabile ma molto ambizioso. Taylor rimase lontano dalla prospettiva di un approfondimento
psicologico dei problemi dell'uomo applicato al lavoro.
Taylor fu comunque un innovatore in quanto tentò di creare i presupposti per una rivalutazione della
condizione umana negli ambienti industriali, e voleva rendere l'uomo consapevole delle proprie
capacità, collocarlo poi in una posizione che lo rendesse in grado di sfruttarle al massimo.
Era però la natura economica di tali incentivazioni a rappresentare una minaccia per il miglioramento
della condizione lavorativa. Nulla nella sostanza era mutato: gli operai continuavano a soggiacere ai
dettami di un tecnicismo speitato e inumano; uomo-bue.
Gli rimane comunque il merito di aver concepito un sistema che permise l'apertura di un dibattito in
sede industriale che si protrasse successivamente.

Le sue esperienze dettero origine a un movimento che si estese nell'industria, nella pubblica
amministrazione e nell'ambito universitario, i quali tentarono di approfondire separatamente le
tematiche lasciate da lui stesso in sospeso. In quel periodo le aziende crescevano e mnutavano. Nuove
tecniche amministrative e organizzative erano emerse e una nuova figura stava facendosi largo in
campo professionale: il manager.
I sindacati criticavano l'organizzazione scinetifica del lavoro come metodo di sfruttamento dell'operaio,
sostenendo che poteva ledere la resistenza fisica dell'uomo e rendere più alti i rischi di incidenti sul
lavoro. Il rapporto con i sindacati divennero sempre più tesi: secondo Taylor le aggregazioni di
lavoratori favorivano la cultura del sotto-lavoro e della minor efficienza , attraverso il meccanismo
della contrattazione collettiva.

Il primo conflitto mondiale permise l'applicazione dello scientific management grazie alla
trasformazione della produzione del tempo di pace in produzione bellica. Ciò che mancava però era
l'attuazione di quell'evoluzione globale auspicata da Taylor e necessaria ai fini di un buon risultato
complessivo. Ad esempio era inutile applicare il differential rates senza al contempo attuare il training
degli operai. L'ostilità sindacale faceva leva proprio su questa mancata attuazione delle norme
tayloristiche. Va tenuto presente che l'impostazione lavorativa di Taylor prescindeva da ogni
ragionevole consiiderazione sull'uomo, sulle caratteristiche psicologiche e relazionali: uomo visto come
oggetto da adattare all'apparato produttivo. Anche le situazioni sociologiche basse erano importanti:
appunto erano masse inurbate di bassa o nulla preparazione scolare alle quali veniva richiesto di non
pensare, ma di eseguire. Appunto si puntava all'uomo giusto nel posto giusto, senza vedere se il posto
era adatto all'uomo.
Le critiche coinvolgono anche Mustenberg, il tattico, cioè colui che si prestò a fornire il braccio
scientifico alla selezione adattiva. Egli accettò anche presupposti opinabili su cui si basava l'impianto di
Taylor.

Mayers fu il fondatore della National Institute of Industrial Psychology di Londra e rigettò la divisione
tra il lavoro mentale e manuale. Se c'è chi pensa e chi esegue, allora anche la one best way ha senso
perchè è quella di chi ha pensato, misurato, stabilito il percorso operativo non migliore ma più breve,
quindi ottimo dal punto di vista del tempo impiegato, non ottimale cioè fisiologicamente e
psicologicamente adatto all'uomo.E' triste ricordare le autorevoli voci di consenso anche accademico
dell'organizzazione scientifica del lavoro: la psicotecnica riuscirà uno strumento di benessere se si
riconsocerà che la sua applicazione ha un valore sociale e che può essere usata dallo stato per il bene
della nazione (Gemelli). L'importanza del fattore umano divenne punto centrale attorno cui fiorirono le
argomentazioni del movimento noto come Human Relations (Mayo).

Il movimento delle relazioni umane


Mayo nasce in Australia nel 1880. le sue ricerche costituirono una stagione di applicazioni scientifiche
tese alla rivalutazione dell'elemento umano nell'ambiente industriale e alla salvaguardia dell'integrità
psichica e fisica del lavoratore. Il suo merito è stato quello di aver portato a evidenza empirica
numerose variabili, che l'eccessiva semplificazione operata dal modello tayloristico aveva criptato.
Nasce intorno agli anni '20 per ridare dignità all'uomo, in quanto singolo e anche perr la dimensione
gruppale e relazionale. Dal punto di vista storico siamo nel periodo a cavallo tra la prima e seconda
guerra mondiale. Con il primo conflitto abbiamo la prima applicazione su vasta scala dello scientific
management nella produzione bellica. In seguito abbiamo contrasti con sindacati e avversione della non
completa applicazione del modello tayloristico, avversione cronometraggio e alla distinzione tra lavoro
e persona.
Il periodo tra i due conflitti è caratterizzato dall'espansione della psico applicata al contesto industriale:
da una parte con la centratura sulle tecniche di selezione del personale.
in italia difficolta psicologia a inserirsi nel mondo culturale e scientifico.

Mayers è fondatore del National Institute of Industrial Psychology dice che ci sono stati miglioramenti
nelle fabbriche ma ci sono mansioni più importanti che devono essere assolti da uno psicologo
industriale, quindi si insinua l'idea che debba essere necessario lo psicologo del lavoro (siamo negli
anni '20). nasce l'esigenza di guardia alle motivazioni più profonde che regolano la vita dei lavoratori e
al loro benessere inteso in ottica bio-psichica e socio-antropologica (non solo economicistica).

Elton Mayo (1880-1949)


Egli ha portato la psico industriale nelle organizzazioni. Arriva dall'University of Queensland
(Pennsylvania), ed era professore di Industrial Management all'Harvard Business School. Fu il
fondatore del movimento delle relazioni umane. Il suo contributo si è svolto soprattutto per due
esperimenti fatti nei contesti organizzativi:
● Reparto filatura di Philadelphia
Mayo e il suo gruppo di collaboratori della Business School di Harvard vengono chiamati a risolvere il
problema del dilagante turnover che affliggeva il reparto filatoi. La direzione era costretta ad assumere
100 nuovi operai all'anno per poterne impiegare una 40ina almeno. Ma tale dato non riguardava gli altri
reparti dell'impresa. Mayo aveva notato che il tipo di lavoro svolto implicava una sorveglianza continua
sulle macchine e un'attenzione che pur essendo elevata non li assorbiva completamente e ciò poneva le
persone in uno stato di tensione continua.

Le fasi furono:
● introduzione pause → aumenta la produttività
● introduzione di pause a tutti → aumento produttività
● la pausa deve essere meritata → ritorno alla condizione iniziale
● ripristino pause senza condizioni → produzione risale e turnover diminuisce
● pause autogestite e concordate col gruppo → produzione massima e turnover regolare
gli interventi proposti per diminuire il turnover riguardavano l'introduzione, in un terzo del reparto in
esame, di una pausa di 10 minuti al mattino e due pause al pomeriggio. Le conseguenze furono che il
turnover scese e la produzione aumentò in tutto il reparto. Si estesero le pause a tutti. A questo punto la
direzione pretese che le pause fossero meritate , concesse unicamente dopo il raggiungimento degli
obiettivi prefissati: cosi si tornò alla situazione iniziale di turnover. Allora le pause furono reintrodotte
senza condizioni, cosi la produzione risalì e il turnover ricadde. Alla fine si chiese di decidere
singolarmente in relazione alla durata e utilizzo delle pause, accordandosi tra di loro in modo da
garantire il movimento continuo dei macchinari e cosi si creò uno stato di profonda coesione e forte
capacità di autonomia nei gruppi.
● Western electric company di Hawtorne
si iniziò col separare un piccolo gruppo di 6 operaie addette al montaggio dei cavi telefonici per
valutare più facilmente su di esse l'effetto dei mutamenti nelle condizioni lavorative. Si passò poi alla
misurazione dei tempi unitari di lavorazione e delle singole produttività.
La test room venne separata dal resto del reparto e si provvide che il banco fosse ben illuminato.
Cinque operaie lavoravano in questo, mentre la sesta doveva procurare i pezzi da montare.In un terzo
momento furono introdotte le prime condizioni sperimentali per la durata di 8 settimane, consistevano
in un nuovo sistema di pagamento: ossia ogni ragazza avrebbe guadagnato una somma più direttamente
proporzionale al proprio sforzo individuale. Nel quarto periodo si concessero due intervalli di riposo da
5 minuti per 5 settimane. Si vide che la produzione era aumentata.
In una successiva fase si allungarono le pause. Nella sesta fase le operaie usufruivano di 6 intervalli da
5 minuti ma si mostrarono contrariate dalle troppe interruzioni. La settima fase fu centrale perchè gli
osservatori avevano notato che le operaie avevano un calo verso le 9.30 della mattina. Le sei soste
precedenti furono abolite e fu stabilito un itnervallo di 15 minuti all'ora critica.
Nell'ottavo periodo il gruppo potè finire di lavorare mezz'ora prima del solito e la produzione segnò un
aumento progressivo. Dopo 12 settimane la produzione registrò il suo massimo.

Concluso il ciclo delle sperimentazioni gli studiosi videro che la produttività era aumentata. Questo
sembrava essere dipendente dall'introduzione delle pause di riposo. Il mutamento generatosi nelle
condizioni lavorative sembrava aver fornito alle operaie uno stimolo per venire a lavorare più volentieri
al mattino. Inoltre avevano sperimentato maggiore libertà nel periodo sperimentale, che veniva
identificata nella sorveglianza meno rigorosa e nella varietà dei ritmi lavorativi.
Hawtorne:
● fase 1: esperimento sala prova montaggio. Presnde sei operaie per due anni di osservazioni.
Osserva le modificazioni tecnico organizzative come la luminosità e le pause lavoro. Nel primo periodo
registra la produttività operaie, si crea un nuovo locale di lavoro e registra, poi nuovo sistema di
pagamento e poi muta il sistema di pagamento e pause, introduce cambiamenti e poi li toglie. L'ipotesi
sperimentale è che le condizioni fisiche dell'ambiente influenzano il rendimento delle persone al lavoro,
ad esempio la luminosità. I primi esiti sono che un aumento costante della produttività, aumento
motivazione e della soddisfazione. Le ragazze erano diventate un gruppo che cercava di aiutare
l'azienda, avevano un nuovo obiettivo professionale come gruppo (che per Taylor e Ford non esisteva).
Poi avevano sviluppato un senso di appartenenza forte, lavoravano per uno scopo che per loro era
chiaro e la disciplina nel gruppo delle ragazze anziche essere imposta dall'atto (funzione di
sorveglianza) veniva auto-regolata dall'interno. Esse si regolavano per produrre. Poi i sentimenti
personali del gruppo avevano più peso che le ore di fatica connessa al lavoro, il salario risulta avere
un'importanza sulla prestazione finale non assoluta ma relativa e gli interessi del gruppo di
appartenenza e non dell'individuo sono i parametri con cui affrontare il comportamento lavorativo
personale.
Effetto hawtorne → la produttività dei singoli, il loro rendimento sul lavoro, è scarsamente correlato a
variabili fisiche e fisiologiche. È connesso con variabili di tipo sociale: tali variabili si riferiscono ai tipi
di rapporti interpersonali che i singoli individui sviluppano tra loro all'interno dei rispettivi gruppi di
lavoro.
Quindi 3 potevano essere le variabili che hanno influenzato:
● diminuzione dela fatica
● aumento salariale
● mutamento mentalità nelle operaie. Parallelamente era calata la tensione nervosa derivante dalla
costante presenza di un supervisore.
I responsabili della ricerca dovevano affrontare due ordini di problemi:
● determinare la natura della sorveglianza all'interno ed esterno del locale sperimentale
● individuare quale dovesse essere dal punto di vista delle operaie il clima di lavoro ideale.
Per rispondere sono state avviate due indagini parallele: qualle del locale della mica e un nuovo
programma di interviste.Le ricerche di Mayo chairirono altri 3 aspetti:
● importanza di offrire algi operai un traguardo raggiungibile che potesse stimolare il lavoro di
routine
● il fatto che tale traguardo dava agli operai l'opportunità di liberarsi da una sorveglianza troppo
stretta
● conferma che un lavoro eseguito seguendo i ritmi liberatamente regolati costava di meno
rispetto a un'attività lenta e noiosa.
Inoltre si era visto che l'uomo era motivato da esigenze di natura sociale più che economica e otteneva
dal confronto con gli altri il proprio senso di identità personale, che era diventato sempre più necessario
in tale contesto, troppo spesso sordo delle esigenze umane. L'operaio sembrava più influenzato da forze
di natura sociale, quali la coesione del gruppo, e reagiva agli stimoli nella misura in cui le sue esigenze
umane e sociali venivano accolte dalla direzione. Era quest'ultima a dover attuare una pianificazione
razionale degli obiettivi.
Una direzione aziendale consapevole dovevaa tener presente il fatto che dipendenti frustrati avrebbero
potuto associarsi in gruppi le cui norme di condotta sarebbero risultate in opposizione con gli scopi
dell'azienda medesima.

Fu un altro il risultato più importante che si evidenziò tramite le ricerche condotte ad Hawthorne: la
nascita di una consapevolezza nei soggetti, che erano divenuti protagonisti del proprio ambiente
lavorativo. La coscienza di essere valutate attentamente aveva creato nelle operaie una curiosità e
interesse crescente verso il proprio lavoro, riuscendo ad alzare e a mantenere elevata la produttività,
creando l'effetto Hawthorne.

APPLICAZIONI GESTIONALI DELLE HUMAN RELATIONS


questo movimento si incentrò sullo studio di gruppi, sul loro funzionamento, sull'effetto che aveva
l'appartenenza o meno al gruppo da parte dei singoli sul rendimento individuale complessivo. Tutto
questo avveniva in modo da lasciare invariata la struttura organizzativa dello scientific management:
veniva solo proposta la ricerca del bilanciamento dele motivazioni del lavoratore con quelle aziendali,
attraverso un'accurata analisi psicosociale dell'organizzazione e l'individuazione di stili di direzione che
non comprimessero la soggettività degli individui.
Stimolava l'apprendimento di comportamenti da tenere nei confronti dei sottoposti e rendevano più
umana una struttura progettata in modo astratto nella quale l'uomo era stato trattato come oggetto
passivo.

In italia l'atteggiamento dei capi ha subito negli anni dei cambiamenti, ma il problema è che non sono
sufficientemente mutate. Paradossalmente le competenze su di sé e sugli altri appaiono più ridotte
rispetto alla complessità delle organizzazioni post-industriali: gli individui nell'esistenza saturata dalla
routine lavorativa perdono contatto con la capacità di riconoscere qualsiasi segnale provenga dal loro
mondo interno, disimparando il linguaggio delle loro emozioni, divengono ignoranti dei processi e
delle trasformazioni della loro esistenza, dei loro corpi e delle loro menti.

L'esercizio di soggettività segna le distanze dal taylorismo: il consenso alla one best way era ritenuto
perseguibile con la monetizzazione della prestazione e un opportuno training alla via più breve.
Mancava una riflessione sui mezzi ma il fine era indicato.
Per quanto riguarda la difficoltà di formare capi atti ad avere buone relazioni senza un intrinseco
convincimento, si farla della diffusa cultura della formazione di qualità, piuttosto che la diffusa cultura
tecnicistica della formazione. La disponibilità, che è caratteristica della bottega, non può essere
annullata in una prassi quotidiana tesa al fare, al pensiero operativo, più che all'essere. La negazione del
proprio sentimento e quello altrui diviene una semplificazione apparentemente vantaggiosa,ma in realtà
pericolosa.

CAP.4 ORGANIZATION DEVELOPMENT

Alle origini della psicodinamica del lavoro


nessun'altra tecnica di condotta della vita lega il singolo cosi tanto alla realtà come il concentrarsi sul
lavoro. Per Freud è la possibilità di spostare una forte quantità di componenti libidiche, aggressive e
narcisistche ed erotiche sul lavoro professionale e relazioni umane che ne conseguono, ha valore per il
mantenimento e la giustificazione dell'esistenza del singolo nella società.
La psicoanalisi nelle organizzazioni è un filone di studio e ricerca che si sviluppa in Inghilterra con la
seconda guerra mondiale. La guerra cè matrice di ricerche socio-analitiche che hanno prodotto
illuminanti descrizioni delle dinamiche emotive che caratterizzano gruppi e organizzazioni sociali.

I primi studi si sono sviluppati in Inghilterra negli anni 20 grazie a studiosi provenienti da tutto il
mondo. Negli anni 20 nasce la Tavistock Clinic, centro di psicoterapia psicoanalitica e di formazione
per terapeuti,medici di famiglia e assistenti sociali.
Alla fine degli anni 40 collaborano con la clinica diversi psichiatri, psicoanalisti e psicologi sociali che
durante la guerra hanno prestato servizio nell'esercito occupandosi di selezione del personale militare,
riabilitazione sociale dei reduci, trattamento nevrosi di guerra.
Cosi si sviluppano 2 tronconi con due differenti filoni di ricerca:
● Tavistock Institute Of Human Relations – psicologia sociale delle organizzazioni , applicata a
imprese e dei servizi;
● Tavistock Clinic - area di cure psicologiche e della formazione terapeuti

La prospettiva sistemica nelle organizzazioni


I cambiamenti nelle organizzazioni, l'evoluzione dei mercati, i cambiamenti sociali avvenuti nella
seconda guerra mondiale hanno richeisto un adeguamento della teoria organizzativa verso una
prospettiva di ricerca multidisciplinare, che valorizzi l'uomo e la sua socialità nell'organizzazione. Da
un lato le teorie tayloriste avevano ignorato il ruolo del fattore umano nll'azienda, dall'altro la scuola di
Mayo lo aveva eccessivamente enfatizzato. Qui la teoria sistemica si propone come innovativa, in
quanto inserisce il fattore umano come uno tra gli elementi che interagiscono nel determinare le
caratteristiche e il funzionamento dell'organizzazione.

Tale prospettiva di ricerca nata nella seconda metà del secolo scorso grazie a diverse discipline. La
paternità è riconosciuta a Bertanlaffy, il quale ha individuato che ogni entità studiata è riconducibile al
concetto di sistema aperto. I sistemi aperti rimangono in vita solo se hanno rapporti di immissione ed
emissione con il loro ambiente.Rice sostiene che una delle conseguenze dell'interazione dei sistemi
aperti con l'ambiente esterno è la capacità di generare al loro interno delle forze in grado di raggiungere
e mantenere un assetto stabile, nonostante le trasformazioni continue date dai flussi di materiali da e
verso l'esterno. Dunque non si possono applicare leggi fisiche e per comprenderne la natura non è
sufficiente identificare gli elementi fondamentali, ma bisogna comprendere le relazioni tra questi
elementi e le conseguenze che portano.

Secondo questa prospettiva, l'organizzazione è una modalità secondo cui gli organismi viventi formano
un complesso unitario composto da diversi sottositemi tra loro interagenti. Esse sono a loro volta
sottosistemi di un insieme più grande che è il sistema sociale. Non sono entità isolate ma inserite in un
ambiente dinamico con cui hanno rapporti di scambio. Homans aveva individuato in ogni sistema
sociale, uno interno (atteggiamenti, norme condotta) e uno esterno (interazioni, attività ecc) che si
caratterizzano per il reciproco rapporto di dipendenza e con l'ambiente. Il fatto di interagire con
l'ambiente è un particolare aspetto dei sistemi aperti e qualifica l'organizzazione come entità superiore
rispetto alla somma algebrica delle sue parti. Il rapporto di interdipendenza con l'ambiente consente la
sopravvivenza dell'organizzazione, in quanto il suo successo si misura nella sfida con ciò che la
circonda e nella sua capacità di mutare e adeguarsi all'ambiente. Questo obiettivo è chiamato primary
task (Rice): tutti i sottosistemi che compongono un sistema hanno lo scopo di contribuire alla
realizzazione dell'obiettivo globale.
L'interdipendenza tra i sottosistemi è visibile nei meccanismi di input e output: i primi sono strutturati e
trasformati per ottenere gli output che a loro volta diventano input per un altro sottosistema. Quindi
ogni sottosistema deve trasformare alcune risorse che gli vengono fornite, il altri elementi che saratnno
future risorse di un altro sottosistema. Il merito dell'analisi sistemica è quello di aver sottolineato che
individuo e orgnizzazione sono inserite in un ambiente con cui hanno rapporti di interrelazione e
dipendenza. Però è aperta la questione dei confini tra sistemi e sottosistemi, della distinzione tra macro
ambiente e micro.
Con Schein abbiamo i punti fondamentali dell'analisi sistemica che hanno rinnovato il concetto di
organizzazione:
● organizzazioni sono sistemi aperti in continua interazione con l'ambiente
● organizzazione è dotata di molteplicità di scopi che implicano molteplici interazioni con
l'ambiente
● organizzazione composta da diversi sottosistemi in relazione dinamica tra loro
● organizzazione collocata in un ambiente dinamico
● i legami tra organizzazioni e ambiente rendono difficile l'individuazione di confini.

Sistemi e sottosistemi organizzativi


Un sistema è caratterizzato da più sottositemi in interazione tra loro. Una rappresentazione classica di
questi è l'organigramma. Un altro modo per evidenziarli è individuare la loro funzione
nell''organizzazione. Katz e Kahn propongono tale suddivisione funzionale dei sottositemi:
● sottosistema di produzione → trasforma gli input e output per perseguire il compito primario
dell'organizzazione
● sottosistema di mantenimento → equilibra le diverse esigenze del compito e le necessità umane
per mantenere in funzione il sistema
● sottosistema adattivo → sonda i cambiamenti proveniente dall'esterno e cerca di adattare
l'ambiente interno
● sottosistema di confine → gestisce l'area intermedia tra organizzazione e ambiente
● sottosistema direttivo → ottimizza le risorse itnerne per raggiungere lo scopo
dell'organizzazione.
French e Bell propongono tale suddivisione:
● sottosistema di obiettivi → insieme di obiettivi generali dell'organizzazione e particolari delle
singole unità
● sottositema tecnologico → mezzi e conoscenze per realizzare gli scopi
● sottositema di compiti → divisione del lavoro tra i membri dell'organizzazione e delle mansioni
che devono eseguire
● sottositema strutturale → regole di lavoro, autorità e procedure relative alla comunciazione,
pianificazione, coordinamento e controllo
● sottositema umano – sociale → composto dalle capacità dei membri, dallo stile di direzione, dal
sottositema formale (reclutamento, valutazioni, contratti) e sottositema informale (norme di gruppo,
sentimenti, valori)
● sottosistema dei rapporti faccia a faccia con l'esterno → raccoglie i dati, reperisce risorse,
colloca output, pubblicità e pubbliche relazioni
la distinzione più famosa è quella di Trist e Manforth attraverso il concetto di sistema socio-tecnico
(Tavistock institute di Londra). Secondo loro le organizzazioni possono essere descritte in base
all'intreccio di variabili tecnologiche (impianti, processi di lavorazione) e variabili sociali (rapporti,
relazioni ecc). Queste definiscono due sottositemi: quello tecnologico e quello sociale (dipendenti tra
loro). La connessione tra questi implica che la modifica di uno produca effetti sull'altro. Secondo tale
visione, si ottiene un'organizzazione efficiente ricercando la combinazione tra i due sottosistemi,
evitando di considerarli isolatamente e osservando gli effetti che le variazioni di un sistema producono
sull'altro.

Organizzazioni irrazionali
siamo abituati a pensare alle organizzazione come qualcosa di solido, con pianificazione stretta,
politiche molto razionali. In certe situazioni nonostante la razionalità del progetto originario qualcosa
va storto:
● buone politiche non funzionano come dovrebbero
● procedure chiare vengono applicate in modo errato
● innovazioni necessarie e concordate incontrano resistenze impreviste
● regole e disposizioni ragionevoli disattese.
Questo accade perchè ci sono uomini di mezzo e non macchine. Le persone hanno meccanismi di
ragionamento non troppo lineari, abbiamo meccanismi più o meno consci che regolano il nostro
comportamento nel contesto.

Modello Tavinstock
c'è una forte componente psicodinamica ma anche sociale perchè siamo dentro contesti organizzati. Si
tratta di una complessa teorizzazione sociopsicologica del comportamento organizzativo. Essi vogliono
dare una base e sollecitare alla riflessione sul fatto che le dinamiche irrazionali all'interno delle
organizzazioni vanno gestite. Fornisce una base per spiegare i fenomeni irrazionali a partire dalle
dinamiche emotive dei gruppi e dalla dialettiva ansia/difese sociali.

Matrici teoriche
questo approccio parte da:
● teoria psicoanalitica: dinamiche dei gruppi e delle istituzioni (socioanalisi) con Bion, Jacques e
Menzies (ultimi due vedono lavoro come contenitore di ansia);
● teoria dei sistemi aperti: con Van Bertalanffy ed Emery → dice che l'organizzazione è in
continuo scambio con l'ambiente, non è chiuso. Significa andare a esplorare ciò che c'è anche
all'esterno dell'organizzazione e studiare il rapporto tra essa e l'esterno. Studia le esigenze dell'ambiente
e l'output delle organizzazione, il cliente finale è parte stessa dell'organizzazione.;
● Gestalt – Psychologie con Kurt Lewin.

Apriamo una parentesi sulla Klein per l'approccio psicoanalitico:


per lei lo sviluppo del bambino si divide in:
● da 0 – 3 mesi siamo in una posizione schizo-paranoide → ha rapporto parziale con oggetti,
scissione tra oggetto buono e quello cattivo e identificazione proiettiva;
● da 4 – 9 mesi mpassa a una posizione depressiva perchè vede rapporto con l'oggetto intero, la
madre riconsociuta come oggetto intero , ciò provoca dolore, colpa e sentimenti di perdita e il bimbo
cerca di riparare. Tutto ciò si sviluppa nelle organizzazioni: a volte l'oggetto è fuori da me, altre volte
dentro. Delle volte buono e altre cattivo.
Il lavoro è una forma di esame di realtà e modo di affrontare l'angoscia paranoide e depressiva che fa
parte della realtà. La vita lavorativa è percorsa da ansietà inerenti:
● dimensione operativa (azione da svolgere per soddisfare compito primario produttivo);
● relazionale (intreccio di percezioni e sentimenti che scaturiscono dalla collaborazione e
confronto).
Le istituzioni contengono ansie degli individui eprchè gli dicono cosa fare e danno input su come
gestire la dimensione relazionale. Mettono in atto sistemi di sostegno e sanzioni.
Parliamo di rapporto riparativo con l'oggetto ossia se la posizione depressiva è stata sufficientemente
elaborata; la sitauzione di lavoro presenta l'occasione di rielaborare nella fantasia il rapporto lavorativo
con l'oggetto buono primario perso e distrutto, di reintegrarlo in relazione alla madre buona (lavoro
diventa madre buona) e di vederlo ricevere con unaa valutazione adeguata, mentre allo stesso tempo
viene rinforzato il legame con la realtà in virtù della combinazione simbolica tra il processo della
fantasia e l'attività reale che ha successo e valore nel mondo esterno. Quindi il lavoro è contenitore ma
anche abilità il soggetto ad agire.

Jacques e la consulenza alla Glacier Metal Company


Azienda metalmeccanuca inglese in cui lavora come consulente per più di 25 anni nel 1946. il rapporto
con l'azienda è di tipo terapeutico, per aiutare gruppi e individui a trattare difficoltà intragruppo e
problemi di organizzazione. Esplora la dimensione inconscia e applica costrutti psicoanalitici allo
strudio dei contesti organizzativi. Molti fenomeni sociali appaiono caratterizzati da processi psicotici e
le organizzazioni non possono sfuggire ai meccanismi psicotici.

Secondo quest'ottica psicoanalitica la qualità del lavoro dipende da:


● coerenza tra processi consci e inconsci;
● capacità di svolgere le sue funzioni nonostante l'ansia e l'incertezza, mantenendo fermo il senso
di realtà e sforzandosi di rendere coscio l'inconscio.
Le organizzazioni sociali servono per difendersi e questo è uno degli elementi portanti della coesione
organizzativa e del legame che unisce individui tra loro e all'organizzazione.

Sollecitazione al lavoro
nel lavoro abbiamo 2 componenti:
● prescrittiva → ossia ruolo, le attese degli altri, le leggi dell'organizzazione in cui si lavora;
● discrezionale → ossia il proprio modo di interpretare il ruolo ed elicita una parte di ansia,
direttamente proporzionale al tempo necessario per verificare gli esiti delle proprie decisioni. Ognuno
ad esempio vive a modo suo il contesto universitario. In un contesto lavorativo cambiano le
responsabilità nei diversi livelli e ciò crea ansia Apprendere è la capacità per tollerare tale ansia. Si
chiama time span of discretion.
L'esecizione di discrezionalità all'interno dei limiti prescritti per raggiungere un oggetto verificabile
tramite l'esame di raltà mantenendo l'elaborazione dell'ansia conseguente. La capacità di lavorare
dipende dalla coerenza dell'inconscio, integrazione e dalla forza dell'io nonche dalla sua capacità di
sostenere le proprie funzioni , di mantenere il principio di realtà e di sforzarsi a rendere conscio
l'inconscio.
lavorare per vivere è un'attività fondamentale per l'uomo. Obbligandolo a adattarsi all'ambiente, il
lavoro permette di soddisfare le sue necessità e lo costringe contemporaneamente a:
● misurare le sue capacità
● esercitare suo giudizio
● assumersi responsabilità
● raggiungere risultati concreti e specifici
● stabilire un continuo rapporto fra la realtà esterna e la sua percezione della realtà
● fornisce una misura per giudicare con precisione il proprio valore.
l'entusiasmo o l'apatia con i quali egli si dedicherà al lavoro ci diranno quale equilibrio esiste in lui tra
forze vitali e ditruttive. Il lavoro non soddisfa solo necessità materiale ma gli dà misura del suo
equilibrio psichico. In generale Jacques considera la capacità di lavorare come espressione tipica della
personalità adulta normale, rimarcando la valenza maturativa attribuita al lavoro.

SVILUPPI..
Society for the psychoanalytic study of organizations;
● forte presenza in letteratura di casi clinici esemplificativi dell'interesse ai temi di inibizione o
compulsione al lavoro
● centratura sullo studio degli imprenditori, manager, leader e ricadute delle loro storie su
organizzazioni che dirigono
● centratura sulle dinamiche e relazioni collusive che si creano nelle organizzazioni

In Italia
Dalla fine degli anni 60 due psicoanalisti di formaione kleniana, Fornari e Pagliarini, fanno propria la
teoria di Jacques e la ampliano combinandola con i contributi di Bion allo studio dei gruppi. Pagliarani
fonda la psicosocioanalisi e fornari la teoria dei codici linguistici.
Molte organizzazioni ch un tempo erano felici di assumersi responsabilità di offrire un ambiente capace
di contenere l'angoscia e altre emozioni dei dipendenti ora non sono più disponibili a tanto. I manager
non sanno più fungere da coperta, non sono più in grado di garantire quel contenimento emotivo, i
dipendenti diventavnano cosi sfiduciati e ansiosi e affiorano le correnti sotterranee. A man mano che
aumentano sifudcia e ansia, i bisogni di dipendenza si fanno più forti e ostacolano un processo di
decisione efficace.

Gli studi di Mayo e di Lewin sono fondamento di intervento sulle organizzazioni chiamato
Organization Development (OD), che nasce e si diffonde attorno agli anni '60. la ricerca in questo
periodo è orientata a capire come l'uomo si comporta nelle organizzazione, motivazioni e bisogni.
Come afferma Maslow, l'uomo si orienta verso la soddisfazione di altri bisogni di livello superiore,
come quelli di autostima e autorealizzazione. Emerge quindi una nuova sfida organizzativa: ci si chiede
quale modello organizzativo può conciliare meglio i bisogni dell'individuo e la necessità di eprseguire i
bisogni di efficienza nelle organizzazioni.Secondo Liker bisogna muoversi verso la realizzazione di
uno stile di direzione partecipativo di gruppo. McGregor aveva elaborato un modello del'uomo –
lavoratore che faceva riferimento a due concezioni distinte, una detta teoria X e l'altro teoria Y. La
prima si basa sul triplice assunto:
● direzione è responsabile dell'organizzazione degli elementi dell'impresa produttiva, compreso il
fattore umano
● le persone vanno dirette e controllate epr adattare il loro comportamento alle necessità
dell'organizzazione
● senza l'intervento direttivo le persone rimarrebbero passive o si opporrerebbero
questa prospettiva rispecchia l'uomo-bue di Taylor, in cui obiettivi dell'organizzazione non sono
conciliabili con quelli dell'individuo. Uomo visto come pigro , indolente e resistente a ogni
cambiamento.
Alla base della teoria Y c'è un'idea di uomo come individuo motivato non solo da incentivi materiali,
ma cerca responsabilità ed è sintetizzata in:
● direzione è responsabile degli elementi dell'impresa nell'interesse dei fini economici
● la passività delle persone non è innata ma è conseguenza delle esperienze avute nelle
organizzazioni
● la motivazione, capacità di assumersi responsabilità, potenziale di sviluppo sono caratteristiche
degli individui
● il compito della direzione è quello di permettere che esse vengano comprese e sviluppate
autonomamanete, attraverso il coordinamento dell'organizzazione
la teoria X comporta quindi l'esigenza di un controllo autoritario, mentre quella Y implica una
conduzione aziendale per obiettivi e mira all'integrazione tra bisogni individuali ed esigenze
dell'organizzazione.
La novità di questa teoria è quella di aver intuito come, adottando qualsiasi delle due ipotesi, si giunga
a una conferma dell'assunto di partenza: valutando come vera la teoria X , il leader adotta uno stile
autoritario ed educa i subordinati all'obbedienza, mentre con la teoria Y il leader attua uno stile
collaborativo e induce le persone a essere motivate, produttive e educate alla creatività.

Le radici dell'OD sono da vedere in queste teorie che tentano di risolvere il problema dell'integrazione
tra gli individui e organizzazione. È anche un modello di intervento sulle organizzazioni e determinante
è Lewin con lo sviluppo dell'actio research.
Nella prospettiva OD il cambiamento è gestire, guidare, progettare, volere una trasformazione
organizzativa non casuale. Non è un processo passivo, ma anticipa i mutamenti del sistema e quindi è
proattivo. Il suo obiettivo è acquistare la consapevolezza della necessità di rinnovamento, inteso come
adattamento all'ambiente. Ottenuta la legittimazione del sistema formale, il cambiamento interviene più
sul sistema informale, cioè sulla parte più nascosta dell'organizzazione. Per questo l'OD non offre un
modello organizzativo ideale da imporre in qualsiasi situazione, ma sintetizza nella dicotomia tra
sistema meccanico (enfasi sull'individuo, rapporti di autorità e obbedienza, netta suddivisione lavoro e
supervisione gerarchica, centralizzazione decisioni) e sistema organico (enfasi sul rapporto tra gruppi e
all'innterno di essi, stima e fiducia, interdipendenza e suddivisione delle responsabilità) due tipi ideali
a cui ispirarsi per stimolare crescita di strutture organizzative flessibili. L'obiettivo è quello di trovare
per ogni organizzazione la combinazione più efficace di caratteristiche organiche e meccaniche. Lo
sviluppo organizzativo punta al miglioramento dei rapporti interpersonali, riduzione delle tensioni nei
gruppi, sviluppo di nuove tecniche di risoluzione conflittuale, leadership partecipativa.
Per tutto ciò è necessario creare strumenti idonei e strategie di intervento che coinvolgano l'intero
sistema e che consentano un processo di maturazione lento e graduale. L'OD propone una strategia di
intervento pianificata, basata su procedure elaborate anticipatamente. French e Bell individuano 3
componenti fondamentali di un programma di sviluppo organizzativo:
● daignosi → raccolta dati e analisi
● azione → una serie di attività strutturate nelle quali le unità dell'organizzazione si impegnano in
un compito dove gli obiettivi sono connessi con il miglioramento dell'organizzazione
● mantenimento → valutazione dei risultati e processo di continuo feedback per la verifica della
validità dei procedimenti e strumenti adottati.
Queste tappe ricalcano i principi dell'action research, secondo un processo ciclico che va dalla diagnosi
all'azione. Quest'ultima ha una fase operativa che comprende la scelta e uso strumenti e delle strategie
concrete più adatte al tipo di intervento che si intende attuare: se l'intervento è mirato a ottenere
magigor efficienza del gruppo, gli strumenti usati saranno il T-group e tecniche di analisi ruolo. Se
l'intervento vuole migliorare l'efficienza dell'organizzazione globale, si ricorre a attività di survey-
feedbaack o riunioni di confronto. È importante quindi l'attenzione che l'OD riveolge verso ciò che
accade al di fuori delle organizzazioni e delle sue ripercussioni in esse. Un'organizzazione che cerca la
configurazione migliore per adattarsi a ciò che accade fuori dai suoi confini è un'organizzaione che
deve possedere il requisito di flessibilità, il che significa stabilità interna e prontezza nell'affrontare le
variazioni esterne.
Un limite dell'OD è la scarsa attenzione allo studio dei processi inconsci degli individui che sottendono
alle dinamiche conflittuali, a vantaggio di una soluzione definita a priori. Un intervento che si limita
agli aspetti strutturali o sovrastrutturali di superficie risulta debole. Tuttavia no né facile negoziare
azioni che vadano in profondità poiché non c'è una diffusa preparazione culturale atta a recepire queste
opportunità e a configurare l'intervento come invasivo: le leadership chiamate a scegliere sono possibili
di azione formativa e quindi di coinvolgimento nel processo di cambiamento.

CAP 5. IL TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Nella prima metà del 900 la qualità era legata ai difetti che un prodotto presentava al termine della
lavorazione manifatturiera. Ora ci si riferisce alle proprietà di un prodotto, o servizio, come specifico
modo di essere, in relazione a particolari aspetti, funzioni e attività. In ambito organizzativo è collegata
ai suoi principi come la soddisfazione del cliente, miglioramento continuo e l'eccellenza competitiva.
Tale concetto si impone con l'avvento dell'era industriale e la divisione del lavoro. Appunto l'operaio
non aveva alcun tipo di feedback dal cliente e non erano previste azioni correttive per un adeguamento
dei costi. In quel contesto la qualità nelle organizzazioni era concentrata nei controlli di qualità. Era
finalizzato a definire se un prodotto era privo di difetti. Era intesa come ispezione e gli ispettori erano
persone dedicate alla funzione di controllo che non migliorava né la produzione né la produttività. Gli
uffici di ispezione hanno avuto un ruolo importante: li si registravano dati e informazioni e si
promuoveva l'adozione di strumenti di misura. Dal controllo qualità si è passati all'assicurazione di
qualità, come tecnica orientata a monitorare il processo produttivo e a istituire azioni correttive per
ridurre i costi della presenza di difetti.
Ciò avvenne soprattutto in Giappone e il controllo qualità non doveva avvenire a fine ciclo produttivo,
ma intervenire durante i singoli processi per eliminare i difetti. Queste innovazioni organizzative, unite
alle altre come la produzione per piccoli lotti e il just in time (sistema produttivo che garantisce la
continua sincronia tra offerta prodotti e domanda) si concatenavano per dare vita a un modello
alternativo a quello tayloristico.
Parallelamente, nel contesto occidentale, si registra il tentativo di superamento della qualità negativa,
connessa ai limiti e alle non-conformità del prodotto. Si tende al raggiungimento dell'obiettivo zero
difetti. Si parla di qualità totale, per intendere una qualità che interessa tutta l'organizzazione allos copo
di garantire piena soddisfazione del cliente al minimo costo.

Nel contesto americano ed europeo questo concetto è arrivato negli anni '80, quando le aziende hanno
incominciato a guardare al successo giapponese e hanno predisposto iniziative per contrastarlo. In una
prima fase il modello giapponese fu esportato nel mondo occidentale con enfasi propagandistica. Il
modello giapponese inizialmente venne conosciuto tramite i circoli della qualità, i quali consistevano in
piccoli gruppi di lavoratori che si incontravano con il management per discutere e proporre azioni
migliorative. In un secondo momento si diffonde un'applicazione più ampia del modello. La qualità è
una risultante di un complesso organico che opera per profonda consapevolezza individuale e
collettiva. Viene indicata con l'espressione “totale” per sottolineare che deve essere perseguita da tutti
gli attori dell'organizzazione lungo tutto il processo produttivo. Le responsabilità sono suddivise in
modo che ognuno si senta coinvolto.
Cosi si va allargando il concetto di qualità positiva, in cui si dà per scontata la non-difettosità del
prodotto e del processo produttivo.

Psicologia e qualità
La psicologia del lavoro è scienza che si occupa di soggettività intesa come analisi dei fattori soggettivi
del comportamento umano nei contesti lavorativi. Il Total quality management rivaluta la prospettiva
antropocentrica: tali organizzazioni danno spazio alla cura delle human relations. La cultura
organizzativa non esiste in quanto realtà oggettiva, ma deriva dalla percezione soggettiva dei suoi
membri: per questo bisogna portare a consapevolezza ciò che è latente e coltivare processi di learning
organization atti a promuovere l'integrazione interna. L'orientamento culturale attraversa una leadership
consapevole degli obiettivi: cooinvolgimento soggetti, valorizzazione risorse e tuela benessere sono i
principi ispiratori di top managers consapevoli. Una formazione specifica centrata sullo sviluppo di
abilità (saper fare) e sulle relazioni interpersonali (saper essere) sono la base.
Il passaggio da uno stato di dipendenza psicologica da qualcuno che fa, organizza e gestiscce a uno
stato di partecipazione diffusa, comporta un radicale cambiamento di prospettiva. Nella qualità
l'elemento centrale è l'uomo.

Significati di qualità
cCameron e Barnett hanno distinto tra approcci little q e big Q. i primi sono assocaiti a un concetto di
qualità intesa in modo generico, come attributo di un prodotto. I secondi interpretano la qualità alla luce
della cultura organizzativa e del funzionamento globale dell'organizzazione.
Si può fare riferimento anche all'operatività, che è rappresentata da due aspetti fondamentali: qualità
come output e la soddisfazione del cliente, che cosituiscono l'obiettivo primario di un'organizzazione
che opera secondo i principi della qualità totale.
La qualità intesa come output deriva dal Giappone, i quali ritenevano che se la qualità era priorità
assoluta dell'azienda, allora doveva essere tratata con priorità in tutti i processi organizzativi. La qualità
dei prodotti di un'azienda è il risultato della qualità dei singoli processi messi in atto per generarli.
Per ottenere la soddisfazione del cliente è necessario volgere l'attenzione a dei fattori: prezzo, tempo
consegna, servizio e sicurezza. Il cliente-utente esterno (colui che riceve un prodotto) è collocato al
centro del processo produttivo e operativo come costante stimmolo al miglioramento della sua qualità.

Dal punto di vista del cliente la qualità può assumere diverse sfumature a seconda se si tratti di:
● qualità attesa → caratteristiche che il cliente ritiene adeguate rispetto alle preferenze o alle sue
scale di valori. Quella che si aspetta di ricevere quale prestazione minima del prodotto. Può essere
espressa e quindi manifestaa, oppure implicita, cioè data per scontato dal cliente stesso;
● qualità progettata → l'organizzazione si propone di raggiungere. Non sempre coincide con
quella attesa: quando ciò non avviene avviene il gap di comprensione;
● qualità erogata → associata a un prodotto in fase di erogazione: è la qualità raggiunta e può
differire da quella progettata. Il divario tra queste è detto gap di realizzazione;
● qualità percepita → qualità che il cliente riscontra nel prodotto. È sintesi di aspetti oggettivi e
soggettivi. La distanza tra essa e qualità effettiva è definita gap di comunicazione;
● qualità confrontata → qualità che il cliente confronta riferendosi a esperienze precedenti a volte
analoghe. Il cliente compara la qualità erogata dall'organizzazione con quella erogata dalle altre, con la
concorrenza.
Sappiamo che la qualità negativa (la presenza di difetti) genera insoddisfazione, mentre quella positiva,
soddisfazione. La presenza di requisiti maggiori delle aspettative costituisce la qualità latente che copre
stati di soddisfazione che potremmo definire “superiori”. Ciò richiede una grossa competenza di
anticipazione che consiste nel prevedere le esigenze dei clienti e saperle tradurre in prodotti e servizi.
Ma l'identificazione di questi diventa sempre più complicata perchè non si tratta più solo di un
beneficio materiale.

Qualità e ccertificazioni
La qualità nelle organizzazioni nasce da un'esigenza di riduzione degli errori quindi contenimento della
non-qualità. Ciò si è evoluto verso l'ottica dell'eccellenza. Qui si colloca l'inizio della stagione
certificatoria come elemento di garanzia di qualità di prodotto. Il sistema di qualità ha provveduto a
normare strutture fisiche, processi produttivi, comportamenti organizzativi, al fine di riunire in un
complesso codificato i passaggi da seguire per raggiungere livellid i qualità riconsociuta come tale.

Il quality management system soddisfa due esigenze:


● esigenze dei clienti → che si affidano alla capacità delle organizzazoni di fornire un prodotto
che incontri le loro aspettative
● esigenze dell'organizzazione → ha come obiettivo il miglior utilizzo delle risorse disponibili a
un costo ottimale e può essere suddiviso in:Enti normatori → hanno funzione di realizzare e
armonizzare gli standard internazionali, regole uniformi per tecnologie simili in paesi diversi. Ciò
promuove la libelaizzazione e razionalizzazione del commercio e l'elliminazione di barriere tecniche;
Norma → specifica tecnica approvata da un organismo riconosciuto, la cui osservanza non è
obbligatoria e appartiene a categorie come norma internazionale, norma nazionale, norma europea.
Sono documenti che definiscono le caratteristiche di un prodotto o servizio, e sono il risultato del
lavoro di commisioni composte da esperti e rappresentanti di diversi settori economici di paesi diversi;
Enti di accreditamento → autorizzati a riconoscere che un altro ente è in grado di svolgere compiti
specifici. Verificano capacità professionali degli oopeatori che svolgono attività di valutazione di
conformità a regole tecniche di prodotti. È garanzia di imparzialità, competenza e internazionalità.Enti
di cerificazione → organizzazioni preposte a verificare che la norma adottata da un'azienda sia
conforme ai requisiti richiesti e che le procedure previste siano applicate.Aziende → utilizzatori finali
delle norme a vantaggio della collettività. L'adozione delle norme dalle aziende è volontaria e motivata
da esigenze di carattere esterno (promozione dell'immagine, obblighi contrattuali) o interno (verifiche
operato, correzioni difformità ecc).

Caratteri distintivi della qualità totale


Dean e Bowen vogliono puntualizzare le caratteristiche distintive dal modello organizzativo della
qualità:
● attenzione al cliente → ispira le organizzazioni con visioni di lungo periodo, che ritengono
fondametale la soddifszione dei clienti. Le tecniche saranno prevalentemente metodi che trasformano
queste informazioni in spiecifici prodotti;
● miglioramento continuo → ha come presupposto l'idea di organizzazione come sistema di
processi tra loro interrelati. Migliorando trali processi le organizzazioni possono incontrare le
aspettative del clicente. Le pratiche si concentrano sull'analisid ei processi, come il PDCA (plan, do,
check, act o ruota di Deming). Esso consiste in una metodologia che si serve per affrontare problemi e
risolverli e si compone di quattro parti: plan → pianificazione per individuare il problema o gli
obiettivi;
do → implementazione, attuazione delle azioni pianificate;
check → verifica che si effettua tramite misurazione e monitoraggio delle azioni intraprese;
act → consolidamento risultati raggiunti, che si ottiene quando si adottano azioni per migliorare i
risultati raggiunti.Le tenciche adottate nel miglioramento continuo comprendono controlli statistici, i
flow charts (diagrammi di flusso), analisi di Pareto (individuare le poche variabili che influenzano in
modo significativo i risultati finali), diagramma causa-effetto. Un'organizzazione che si orienta verso il
terzo principio è quello del gruppo di lavoro, presuppone che tutti i membri, indipendentemente dal
ruolo rivestito, possano dare il loro contributo per il successo dell'impresa.

Caratteristiche del Total Quality Management


E' una strategia manageriale volta a diffondere la consapevolezza della qualità in tutti i processi
organizzativi. Trova una prima diffusione e applicazione nei contesti industriali, nei quali vengono
accentuati gli aspetti di conformità del prodotto e specifiche tecniche. Quest'aspettativa promnuove
comportamenti che non esprimono del tutto le potenzialità del Tqm, perchè privilegiano l'aspetto
organizzativo interno anziché l'obiettivo esterno della soddisfazione del cliente.
Si può riconoscere sfumature applicative diverse che Cole ha descritto come vecchio e nuovo modello:
● vecchio modello Tmq → orientamento interno e attenzione alla conformità dei requisiti, la
uqalità è solo una delle funzioni dell'organizzazione, qualità non è vista come elemento competitivo, la
qualità è una funzione implementata da un piccolo numero di esperti in reparti dedicati, il focus è
sull'ispezione a valle e rilevamento difetti e soluzioni tampone, la qualità è lo sforzo che riguarda solo
l'ufficio qualità, che non è integrato. Ogni funzione specialistica opera indipendentemente e cerca di
massimizzare i propri obiettivi, attenzione alla conformità dei requisiti;
● nuovo modello Tqm → l'approccio market-in prevede orientamento al cliente, la qualità è
applicata a tutti, il miglioramento qualitativo è u
na strategia competitiva, tutti i dipendenti in tutti i reparti sono impegnati per aumetnare la qualità in
tutti i processi organizzativi, il focus è sulla prevenzione a monte, si persegue l'integrazione completa
della qualità nel sistema di obiettivi, l'attenzione è sulla cooperazione e bisogna anticipare i bisogni dei
clienti prima che essi ne siano consapevoli.

Ricorre il concetto di cultura della qualità, che definisce un set di atteggiamenti, una mentalità diffusa,
un modo di pensare, indispensabili per ottenere una qualità effettiva.
In questo processo il leader assume un ruolo fondamentale: egli ottemperando alla sua funzione
primaria cioè quella di comunicare la vision, cre la cultura che genera comportamenti e atteggiamenti
coerenti con i principi di qualità totale. L'azione della leadership si concretizza nel guidare
l'organizzazione verso il cambiamento e nel comunicare a tutti la prospettiva futura dell'organizzazione.

Eston e Jarrel sisntetizzano le caratteristiche chiave del sistema di gestione Tqm. Esse sono:
● centralità del concetto di processo
● attenzione al miglioramento continuo e alla riduzione di tempi, sprechi e costi
● concentrazione degli sforzi per applicare il concetto di processo e di miglioramento continuo in
tutta l'organizzazione
● enfasi sul cliente: si tratta del costumer defined quality, attraverso cui si parte dalle richieste del
cliente, poi l'impegno al servizio del cliente, diffusione consocenze sul cliente nei sistemi di gestione
ecc.
● gesione basata su processi decisionali incentrati su info e dati oggettivamente rilevabili con
strumenti statistici
● l'esteso coinvolgimento di tutti i dipendenti nel perseguimento del miglioramento continuo,
attraverso il lavoro in team e l'empowerment.
● Enfasi sulla gestione trasversale, cioè sull'integrazione e coordinamento di tutte le funzioni
aziendali
● riconoscimento dell'importanza dei fornitori
● valorizzazione della qualità quale strategia competitiva
LA CULTURA ORGANIZZATIVA
La cultura è legata alla presenza umana nell'organizzazione. Il processo di apprendimento è lungo e
passa attraverso la storia dell'organizzazione e l'esperienza collettiva dei suoi membri. La sorta quindi è
l'ossatura che consente al gruppo stesso di rappresentare i problemi, situazioni, contesti e aspetti della
vita organizzativa. La cultura intesa come sistema di valori consivisi, è un codice di condotta che le
persone possono usare in situazioni organizzative in cui hanno la necessità di orientarsi. Un primo
livello di osservazione dela cultura organizzative prende in considerazione cultura occidentale in
contrapposizione con quella orientale. Le ragioni del successo della competitività orientale è da notare
nel modo diverso di concepire e vivere il lavoro da parte dei dipendenti. In Giappone primeggiano
valori legati alla tradizione, solidarietà, mentre nei paesi occidentali prevale una cultura individualista e
competitiva, che esalta l'unicità. Quindi il concetto di cultura applicato alle organizzazioni, permette di
chiarire le motivazioni che stanno alla base dei comportamenti e ciò consente di analizzare
l'oganizzazione dal punto di vista dinamico, dalla storia comune dei membri. Ciò permette di trovare un
filo conduttore che rende evidenti fenomeni che a prima vista possono apparire oscuri, ma che
determinano la qualità e l'essenza dell'unità organizzativa. La vera valenza dell'organizzazione si
misura in momenti di crisi, quando è in gioco la sopravvivenza dell'organizzazione, in tal caso la
cultura è la risorsa primaria a cui si può attingere.

Jacques, fondatore della socioanalisi, è il primo che si occupa di cultura organizzativa. Egli dimostra
che la cultura, attraverso meccanismi sanzionatori, sia un sistema di controllo sui comportamenti.
Le prime spiegazioni sulla cultura organizzativa sono parziali e poco esaurienti, anche se colgono
dimensioni importanti della vita organizzativa. Quando la ricerca accademica e la priatica operativa
hanno rivolto maggiore attenzione alle spiegazioni profonde dei divenire nelle organizzazioni e degli
aspetti hard del loro funzionamento, la situazione è migliorata. Ma è comunque un concetto difficile da
spiegare perchè la cultura non è un aspetto tangibile.
Jacques faceva parte della Harvard University, prestò servizio nell'esercito canadese dalla parte del
Medical Corps nella seconda guerra mondiale. Si ferma in inghilterra alla fine della guerra dove lavorò
con Melania Klein. È anche uno dei fondatori della Tavinstock institute of human relations nel
dopoguerra.
Secondo lui le organizzazioni svolgono una funzione di difesa per i singoli dall'affiorare delle ansie
primitive. Sono contenitori per l'individuo e sono composte da 3 livelli:
● strutturale → ruoli e posizioni che possono essere ricomperte dalle persone, processi,ecc;
● culturale → convenzioni, regole che governano i rapporti tra i membri;
● individuale → il funzionamento delle organizzazioni si compie attraverso persone reali che
attribuiscono significati agli eventi (consci e non).

Schein sostiene che la cultura organizzativa sia un insieme di assunti base inventati, scoperti e
sviluppatida un gruppo determinato quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento col
mondo esterno e di insìtegrazione nel suo interno, e che si è rivelato funzionale ed è stato visto come
modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi.
La cultura organizzativa si caratterizza per l'articolazione in più livelli:
● livello degli artefatti → Il livello più superficiale è composto dalle manifestazioni visibili della
cultura, l'architettura dell' organizzazione, il modo di vestire, la disposizione degli uffici. Sono facili da
individuare ma non da interpretare. Ci consentono di descivere il fenomeno culturale ma non aiutano la
comprensione delle motivazioni profonde dei comportamenti organizzativi;
● livello dei valori → esprimono una buona consapevolezza cullturale ma non spiegano in modo
esauriente che cosa sia la cultura. Spesso si attribuisce ai valori una funzione normativa, utilizzandoli
come modello di comportamento desiderato, per fornire spiegazioni socialmente condivisibili dei
comportamenti. Rappresenta solo la parte manifesta ma le ragioni profonde rimangono nascoste.
● livello degli assunti di base → sono inconsci perchè non direttamente accessibili ai membri del
gruppo e per conoscerli vanno dedotti dalle espressioni visibili, gli artefatti e i valori. Le logiche di
azione del comportamento organizzativo sono gli assunti culturali di base che sintetizzano le risposte
apprese che quel gruppo ha ritenuto più efficaci per risolvere un certo tipo di problemi. L'insieme degli
assunti di base è definito paradigma culturale. Esse derivano dalle convinzioni maturate in merito alle
opinioni, che nelle organizzazioni si radicano, sulla possibilità di dominare o essere sottomessi
dall'ambiente, ai modi con cui scoprire la realtàalla relazione con gli altri.I paradigmi culturali sono:
- rapporti del genere umano con la natura- naturaa di realtà e verità, ossia le regole linguistiche e
comportamentali che definiscono cosa è reale e cosa non lo è;
- la natura dell'uomo
- la natura dell'attività umana
- la natura dei rapporti umani
La forza della cultura è definita attraverso l'intensità con cui i membri del gruppo aderiscono ai valori e
agli assunti, oppure in base al livello di diffuzione nel gruppo delle caratteristiche della cultura. Se un
gruppo stabile ha avuto una storia lunga e intensa, in cui ha affrontato e risolto problemi importanti di
sopravvivenza, superandoli, avrà una cultura forte e diversificata.

Funzioni cultura
il modo con cui le organizzazioni affrontano i problemi di adattamento esterno determina la
sopravvivenza del gruppo all'ambiente: ogni unità sociale deve sviluppare consenso dei membri alla
sua missione centrale e di conseguenza sugli obiettivi derivanti dalla missione, sui mezzi per
raggiungerli. Il processo di apprendimento della cultura inizia quando l'unità organizzativa
nell'affrontare il sistema esterno adotta soluzioni che, perchè vincenti, vengono ripetute e confermate
ed entrano a far parte della cultura stessa. Ma l'ambiente esterno limita le scelte e non tutte le soluzioni
avranno lo stesso effetto sui diversi gruppi. Quindi anche le caratteristiche interne del gruppo sono
determinanti nella scelta delle strategie.
L'integrazioe interna rappresenta il modo in cui i membri del gruppo e i loro leader organizzano le reti
di relazioni per garantirsi prestazioni efficienti e continue. Questo avviene tramite:
● sistema di comunicazione, linguaggio comune per comprendersi
● metodi per definire qualis ono i confini del gruppo e i criteri di appartenenza
● il consenso sui criteri di attribuzione di potere e autorità
● norme riguardanti la gestione delle relazioni tra pari, i criteri per i rapporti di confidenza,
amicizia e amore
● sistema condiviso di distribuzione di ricompense e punizioni
● modo di gestire problemi e imprevisti
quindi le organizzazioni si affidano alla ultura come a una base per affrontare le due problematiche tra
loro interconnesse. Ma per risolvere questi problemi di adattamento interno ed esterno, i membri
devono affrontare situazioni incerte che richeidono eccessiva pressione cognitiva. In queste situazioni
essi non riescono a individuare tra gli stimoli, quelli più importanti. La cultura permette di concentrare
l'atenzione solo su quelle percezioni che riguardano l'ambiente circostante. È un processo di
apprendimento che promuove quelle risposte che permettono di raggiungere determinati obiettivi.le
risposte di base che diverranno assunti cruciali e verranno trasmessi ai nuovi membri
dell'organizzazione, saranno quelli che favoriranno l'adozione di comportamenti tesi al contenimento e
riduzione delle situazioni ansiogene.

E' importante distinguere l'origine degli assunti culturali quando si interviene nelle organizzazioni per
attivare un cambiamento: appunto nelle organizzazioni ci sono fattori per risolvere problemi e per
ridurre l'ansia. La cultura può essere vista come un sistema di controllo informale attuato non attraverso
l'imposizione di norme, ma tramite l'apprendimento organizzativo. Risulta sempre più corretto
distinguere più culture in quanto derivazioni micro culturali di un assetto più o meno determinato.
All'interno dell'organizzazione troviamo sviluppo di sub-culture, all'interno della più generale corporate
culture, in cui convivono valori in una situazione di equilibrio e continuo scambio che permette al
sistema di sopravvivere.
Una sottocultura organizzativa è il sottoinsieme di membri di un'organizzazione che itneragiscono
regolarmente tra di loro, si identificano come un gruppo distinto all'interno dell'organizzazione. È vero
che al crescere delle dimensioni dell'organizzazione, è più probabile la formazione di gruppi che si
distinguono per condividere sfumature culturali proprie. Non necessariamente entrano in conflitto tra
loro o con la cultura dominante, ma possono essere:
● rafforzative → intensificano i sentimenti di partecipazione ai valori della cultura organizzativa
principale
● ortogonale → quando l'accettazione dei valori principali della cultura dominante non confligge
con l'adesione ad altri principi
● controculturale → quando sostengono un sistema di valori alternativo rispetto alla cultura
organizzativa di riferimento.

Manifestazioni culturali
La cultura organizzativa si manifesta in numerose forme: alcune concrete come i progetti; altre più
simboliche come i valori, espressi attraverso ideologie e filosofie. Alvesson e Berg individuano 4
caategorie in cui raggruppare i fenomeni culturali:
● cultura come entità collettiva
● oggetti o artefatti
● strutture mentali e collettive
● modelli oeprativi
Qualsiasi oggetto usato dall'organizzazione, qualsiasi azione svolta, qualsiasi relazione tra i soggetti e
forme linguistiche possono essere considerate simboliche se hanno la capacità di caratterizzare in
maniera specifica la vita dell'roganizzazione.
L'uso di metafore è un modo per comunicare significati particolari.

Cohen sostiene che i simboli sono oggetti, rapporti o formazioni linguistiche che rappresentano in
modo ambiguo una molteplicità di significati, evocano emozioni e spingono gli uomini ad agire.
I valori, che rappresentano solo una manifestazione della cultura, esprimono la convinsione duratura
che un dato comportamento sia personalmente o socialmente preferibile al suo contrario. I valori
permettono alle persone dell'organizzazione di fruire di un sistema prepensato di giustificazione del
loro agire a cui fare riferimento, senza dover ricorrere a ulteriori spiegazioni. Quando il sistema di
valori si struttura in modo complesso e assume linguaggio specifico, diventa un'ideologia, ossia un
insieme di credenze relative al mondo sociale. Serve come guida all'azione e come comprensione,
sviluppando nella mente di chi aderisce un'immaigine di processo attraverso cui si possono realizzare
nel migliore dei modi i cambiamenti desiderati.
Essa è da un lato la rappresentazione di come l'organizzazione vorrebbe essere e dall'altro è l'insieme
delle istruzioni operative necessarie per raggiungere la situazione ritenuta ottimale. Molto diffusi sono i
miti organizzativi, attraverso cui si evocano storie, stimoando il coinvolgimnto empatico di chi le
ascolta. Il mito ha un valore emotivo che sopravanza la veridicità del suo contenuto, il suo scopo è
quello di promuovere l'identificazione. Questi son ola manifestazione dell'altra parte della medaglia
organizzativa, la sfera dominata dall'affettività.

Un'espressione immediata della cultura è rappresentata dalla storia dell'organizzazione, veicolo di


trasmissione delle esperienze del passato che stimola impegno. Si distingue:
● saga organizzativa → storia stessa arricchita di valenze emotive ed evocative che rafforzano
l'orgoglio di appartenere a una realtà unica, stimolando la coesione;
● riti che possono essere di passaggio (agevolano la transizione delle persone a nuovi ruoli), di
degradazione (stemperano il potere e accrescono sentimenti di impegno e emulazione), di
rinnovamento (migliorano il funzionamento delle strutture organizzative), di ricomposizione dei
conflitti, di integrazione e identificazione (promuovono la coscienza di sé e del proprio ruolo
dell'organizzazione).

Idealtipi di culture organizzative


La limitata conoscenza nella formazione di una cultura organizzativa è dovuta all'elevata
frammentazione delle ricerche e alla variabilità dei tratti culturali che si riscontrano osservando le
moderne organizzazioni. Nonostante ciò la ricerca etnografica ha prodotto metodologie e ha rivalutato
la grounded theory, prospettiva slegata dalla formulazione di ipotesi soggette a conferma emplirica, ma
attenta all'osservazione sul campo.

Uno dei modelli interpretativi della cultura organizzativa è quello di Ebers: si basa sull'assunto che
nelle organizzazioni esistono condizioni necessarie per l'imporsi di un sistema specifico di orientamenti
culturali. Tali orientamenti sono validi se sono significativi e hanno ricadute positive per coloro che li
condividono. Lo scopo di declinare gli idealtipi di cultura organizzativa è quello di ottenere un modello
con cui confrontare e analizzare le culture organizzative reali.
Ebers propone due coppie di criteri di validità: gli orientamenti culturali sono validi se ottengono il
consenso dei membri del gruppo e se sono compatibili con le richieste dell'ambiente. Possonoe ssere
validi con riferimento al contenuto ideativo (in base alla personale adesione a un sistema di valori) o
con riferimento alle conseguenze dell'azione. La ricombinazione di questi criteri permette di
individuare 4 idealtipi di culture organizzative:
● cultura organizzativa legittima → cultura delle organizzazioni che non essendo legate a un
metodo di valutazione dei risultati, traggono la loro legittimazione dai valori e dalle norme
dell'ambiente a cui fanno riferimento;
● c.o. Efficiente → cultura delle organizzazioni orientate all'obiettivo, in cui l'adesione è motivata
dal fine comune di raggiungere il risultato;
● c. o. tradizionale → cultura basata sull'affiliazione a valori dei membri: l'adesione è legata alla
condivisione di significati profondi, fiducia reciproca, impegno duraturo. Questo idealtipo è vicino al
concetto di clan;
● c. o. utilitaristica → basata sulla ricerca strumentale finalizzata al conseguimento di interessi
particolari, sulla negoziazione tra contributo dato e ricompensa ottenuta.
Il riscontro empirico di adesione a un modello può servire a spiegare e prevedere il comportamento
delle organizzazioni.

Come cambia la cultura


Le organizzazioni si distinguono fra loro perchè assumono proprie fisionomie culturali che variano nel
tempo. Non solo i grandi cambiamenti plasmano la cultura, spesso si parla di evoluzione naturale per
indicare il processo lento e invisibile. La cultura è frutto di un apprendimento che può rappresentare
garanzia di stabilità e continuità, talvolta anche di flessibilità, come pure ostacolo a un cambiamento
indispensabile per la sopravvienza dell'organizzazione.

Esistono differenze culturali tra le organizzazione per quanto riguarda l'abilità a cambiare.
L'organizzazione deve cambiare identità per sopravvivere, dove l'identità è lo stile distintivo
dell'organizzazione, ossia l'insieme di cultura come il sistema di valori e competenze. La competenza è
il saper fare dell'organizzazione ed è prodotto di esperienze collettive che hanno avuto successo e che
sono state idealizzate,cioè trasformate in valori culturali, che condizionano i loro comportamenti
successivi, generando nuove competenze. Il cambiamento in questo contesto è adattamento
all'ambiente esterno, dal quale l'organizzazione trae l'opportunità e suggerimenti per selezionare le
caratteristiche interne che si rivelano adeguate per la sopravvivenza e continuità del gruppo ma anche
per il suo successo. Non sempre il cambiamento è un processo spontaneo: è frequente osservare
difficoltà di fronte a mutamenti, soprattutto quando la cultura organizzativa è radicata.
Le resistenze al cambiamento si manifestano in modi diversi. Fieldman evidenzia un limite cognitivo al
cambiamento: in una situazione di crisi ripetitiva è ricorrente per gli attori organizzativi ricorrere a
pattern di risposta appresi e collaudati. Quando la situazione è complessa o problematica è difficile
assimilare info nuove: la mancata implementazione di nuovi input mette l'organizzaizone in una
situazione dove le decisioni vengono assunte in condizioni non ottimali. In questo caso la cultura non
rigida e flessibile può ridere gli errori.

Non sempre le organizzaizoni sono in grado di disapprendere consocenze divenute oobsolete. La


ripetizione di uno schema, anche se sbagliato, si fonda su dimensioni difficilmente modificabili a
livello psicologico, sociale e organizzativo. L'esigenza cognitiva di semplificare gli eventi si unisce alla
componente emotiva di ridurre l'ansia connessa all'incertezza degli accadimenti futuri. Per questo gli
interventi per promuvoere il cambiamento organizzativo incoraggiano comportamenti che cercano di
diminuire il bisogno di controllo sugli eventi, disponibilità ad assumersi rischi e lo sviluppo della
capacità di accettare un fallimento.

All'interno delle organizzazioni chi si assume la responsabilità del cambiamento sono i leader. La sua
funzione unica è la manipolazione della cultura. I leader devono ridefinire le linee guida culturali a cui
le persone erano abituate e glia spetti positivi nel tentativo di cambiare. Gagliardi individua 3 tipi di
cambiamento culturale:
● cambiamento culturale apparente → superficiale. Il caso in cui l'organizzazione dispone già di
soluzioni da adottare. Si tratta di un restyling che interessa solo artefatti superficiali;
● rivoluzione culturale → cambiamento profondo che avviene quando l'organizzazione esaurisce
le risorse culturali in grado di affrontare i problemi e gli assunti di base sono obsoleti. La
sopravvivenza dunque implica un cambiamento di identità;
● incrementalismo culturale → cambiamento profondo perchè interessa il livello degli assunti di
base, ma avviene con l'integrazione di nuovi valori non antagonisti rispetto a queli esistenti. Non si
parla di rivoluzione ma di implementazione del'organizzazione.

Schein invece propone una distinzione più articolata del cambiamento culturale, che possono
intervenire a seconda dello stato di crescita in cui si trova l'organizzazione:
● nella fase di nascita e sviluppo la cultura ha funzione di mantenere l'unità mentre questa cresce
e matura. È la fonte di identità e forza per i membri. Il fondatore è ancora dominante e imprime la sua
personalità nella cultura. Non si osservano molti cambiamenti, ma sforzi per mantenere e far evolvere
la cultura. Il problema del cambiamento avviene quando l'azienda si scontra con difficoltà economiche
che la obbligano a rivedere i suoi assunti. In questi casi possono operare meccanismi di evoluzione
naturale (organizzazione non è sottoposta a stress e si evolve in base a ciò che si dimostra più utile),
evoluzione auto-guidata tramite terapia organizzativa (se la cultura è un meccanismo di difesa contro
l'ansia allora tramite le terapie e l'intervento di persone esterne è possibile aiutare le organizzazioni a
valutare forze edebolezze della cultura ed eventualmente modificarla), evoluzione gestita tramite
personaggi ibridi (se le pressioni che spingono in direzione di cambiamento contrastano con gli assunti
allora le organizzaizoni possono collocare nei punti chiave dei personaggi ibridi, cioè persone
cresciute nell'ambito di quella cultura aziendale e allo stesso tempo portano nuovi valori) , evoluzione
gestita tramite esterni (introducono nell'organizzazione persone con competenze e valori nuovi).
● Fase di transizione → organizzazione ormai istituzionalizzata e ha incorporato elementi
culturali nella routine: non si pongono problemi di crescita, ma è richiesta la conoscenza dei contenuti
della cultura per valutare quali elementi vanno tenuti e quali no. Quinsi aggiugono altri meccanismi di
cambiamento: cambiamento pianificato e sviluppo organizzativo (interventi tipici dell'OD e riguarda la
diffusione di sottoculture contrastanti per facilitare il raggiungimento di obiettivi), atrattiva
tecnologica (diffusione dell'innovazione tecnologica per indurre i membri a esaminare la loro cultura
tramite l'assunzione di nuovi atteggiamenti), cambiamento per mezzo di elementi rivelatori o
distruzione miti (le organizzazioni sviluppano una loro ideologia e si possono definire teorie in uso che
riflettono ciò che succede effettivamente. Niente accade fino a quando la nascita di incongruenze tra
queste due teorie provoca scandalo che rende visibile l'incongruenza), incrementalismo (decisioni che
un dirigente prende comportano livei e progressivi cambiamenti).
● Nella fase di maturità o declino l'organizzazione non è più in grado di crescere e alcuni elementi
non sono più funzionali. Quindi l'organizzazione decide di adattarsi all'a tramite un processo di
inversione oppure inizia un processo di ristrutturazione totale per mezzo di una fusione o di
un'acquisizione. I meccanismi che intervengono sono: pesuasione coercitiva (mettendo in discussione i
vecchi assunti e premiando comportamenti che muovono verso nuovi principi), inversione di rotta
(meccanismi combinati per sbloccare la vecchia cultura aziedale preservando la sicurezza psicologica
dei membri, consentendogli di superare l'ansia generata dal cambiamento) riorganizzaizone e rinascita
(meccanismo traumatico con eliminazione del gruppo e della sua cultura e ricostruzione di una nuova).

CAP 7: IL CLIMA ORGANIZZATIVO


La metafora di clima organizzativo, sta a indicare un fenomeno che si manifesta in modo stabile,
all'interno di un determinato gruppo di individui, attraverso condizioni socio-psicologiche che
caratterizzano il gruppo stesso. La stabilità climatica è relativa e soggetta a variabili intervenienti.
Lewin affronta il tema della leadership all'interno dell'organizzazione e dei suoi effetti sulle condizioni
di vita e funzionamento dei gruppi: Lewin individua il ruolo del social climate (atmosfera)
nell'influenzare il comportamento dei soggetti. Solo dopo qualche anno dei ricercatori che si
occupavano di managementi e di efficienza organizzativa elaborano l'espressione Organization climate.

L'attuale concetto di clima organizzativo, sembra diverso da quello di anni fa. Lewin aveva formulato
tale concetto di clima → C=f(A;P), dove C è il comportamento funzione di ambiente e persona.
Si possono evidenziare 4 orientamenti: l'approccio strutturale, approccio percettivo, approccio
interattivo e approccio culturale.

● approccio strutturale → nella definizione di clima intervengono fattori personali-individuali e


fattori ambientali-situazionali. Sono questi ultimi a dare tanto peso. L'ambiente con le sue
caratteristiche oggettive, determina il clima dell'organizzazione, indipendentemente dalle persone o
percezioni soggettive. Il clima è un insieme di caratteristiche che descrivono un'organizzazione
distinguendola dalle altre organizzazioni. Sono durevolli nel tempo e influenzano il comportamento
degli individui;
● approccio percettivo → enfatizza il peso di P, secondo cui la princpale proprietà del clima è
quella di riflettere le descrizioni che gli attori organizzativi fanno delle politiche, pratiche e condizioni
esistenti nell'ambiente di lavoro. Il clima dipende dalla situazione ed è una eprcezione individuale degli
eventi lavorativi ritenuti significativi per l'organizzazione. Il clima è riflesso della situazione nella
misura in cui le persone attribuiscono importanza agli stimoli che provengono dall'ambiente. Tale
prospettiva pura ha ricevuto tante critiche, come la scarsa importanza data al ruolo dell'ambiente nel
determinare il clima e quindi l'enfasi sulle percezioni individuali che diventano immodificabili,
inibendo le possibilità di intervento organizzativo. Questa prospettiva è stata superata da una meno
radicale che tenesse conto delle relazioni di causa-effetto tra individuo e ambiente.
● Approccio interazionista → clima come prodotto dell'interazione tra P e A. clima e struttura
sono integrate. È l'interattività delle persone la proprietà principale del clima organizzativo: gli
individui rispondendo alla specifica situazione, interagiscono gli uni con gli altri e questi scambi
conducono a un accordo condiviso che diviene l'origine del clima;
● approccio culturale → prospettiva di sintesi. Appunto l'attenzione per l'interazione tra le
persone non spiega come l'ambiente possa interferire nella formazione del clima. Il clima non è
indipendente dal contesto, storia e norme. Il clima spiega come i gruppi interpretano e costruiscono la
realtà attraverso la cultura organizzativaa. Il clima quindi fa parte della cultura e si colloca tra gli
artefatti e i valori. Il clima va a fare cultura e nello stesso tempo le variabili culturali possono
intervenire nei processi percettivi che sono alla base del fenomeno del clima.

È difficile trovare una definizione di clima organizzativo.Forehand e Glimer hanno provato a trovare
uno schema di riferimento comune in cui inquadrare il clima organizzativo. Lo vedono come elemento
proprio del sistema organizzativo, che non può essere ridotto alla somma di opinioni individuali.
Evidenziano due caratteristiche:
● multidimensionalità → intervengono sia pluralità di cause, sia molteplicità di esiti;
● concretezza → la sua realtà fenomenica al di là della sua possibilità di rilevazione da parte di
ricercatori e al di là delle percezioni e comportamenti degli attori stessi.
Quindi è visto come variabile indipendente e in grado di determinare il comportamento delle persone
dell'organizzazione in base a 5 microvariabili:
● dimensione gruppo di lavoro
● struttura di autorità e relazioni tra gruppi e tra persone
● stile di leadership
● numero delle componenti del sistema organizzativo e della natura delle interazionistadirezione
della meta
● obiettivi organizzativi.
Litwin e Stringer sottolineano il peso delle variabili individuali, ossia gli aspetti soggettivi.
Schneider riassume i diversi mdoi di intendere il clima:
● variabile dipendente, ossia effetto di atteggiamenti e comportamenti;
● variabile indipendente e quindi causa di atteggiamenti e comportamenti
● variabile interveniente ossia variabile concepita per servire come concetto di mediazione di
comportamento organizzativo e comportamento individuale
la teoria sistemica è stata quella più diffusa negli anni '60 perchè le concezioni statiche degli psico
sociali diventano interessi più generali e dinamici. Inoltre offre la possibilità di spiegare perchè in
un'organizzazione possono coesistere una pluralità di climi. Ekvall distingue tra total climate e
subclimate.
Quaglino e Mander ricordano che alla fine degli anni '70 molte definizioni tendono a inglobare variabili
di tipo psicosociale, comportamentale e soggettivo accanto a quelle strutturali. In questo periodo ci
sono anche ricerche di carattere pratico che si interessano del clima manageriale come insieme di
percezioni delle caratteristiche dell'organizazione da parte dei manager.
Quaglino e Mander riconoscono che a partire dagli anni '80 il concetto di clima appare utilizzato senza
definizione di riferimento. Si passa da definizioni generali, che vedono il clima come percezione del
carattere di un sistema organizzativo, a quelle più centrate su dinamiche interpersonali, in cui il clima è
una valutazione della qualità delle relazioni interne.

Clima organizzativo e clima psicologico


Il clima è riconducibile al sistema organizzativo o solo alla eprcezione individuale?Il clima
organizzativo si riferisce a attributi organizzativi e ai loro effetti principali, o stimoli, mentre quello
psicologico si riferisce a attributi individuali, chiamati processi psicologici intervenienti, per mezzo di
cui l'individuo trasforma l'interazione tra attributi organizzativi percepiti e caratteristiche individuali in
una serie di attese, atteggiamenti e comportamenti.

L'organizzazione fornisce una serie di stimoli, ma gli individui percepiscono solo quelli prevalenti:
l'insieme di queste astrazioni secondarie è il clima psicologico, cioè percezione individuale del clima
organizzativo.
Joyce e Slocum spiegano, attraverso il concetto di climate discrepancy, la differenza tra clima
organizzativo e misurato attraverso la media delle percezioni individuali, e il clima psicologico,
definito come la descrizione individuale di pratiche e procedure organizzative. Il clima psico influenza
sia i bisogni e motivazioni dell'individuo, sia i comportamenti organizzativi, come il turn over,
assenteismo. Quello psico contribuisce anche alla creazione del clima ideale: esso rappresenta le
aspettative dei lavoratori circa un modello di organizzazione ottimale a cui tendere.

James fornisce 4 precisazioni tese a stigmatizzare il concetto di clima psico:


● clima riflette le raprpesentazioni psicologicamente significative di situazioni e non è il riflesso
automatico di eventi specifici;
● clima psico è variabile più importante della situazione oggettiva;
● è prodotto dell'esperienza e comprende sia comportamenti legati alla conservazione di
consuetudini, sia disponibilità al cambiamento;
● è correlato alla memoria, affettività e comportamento individuale.
Alla fine entrambe le prospettive sul clima sono valide: se considerando il clima organizzativo come un
elemento reale tanto in quanto prodotto della relazione individuo, gruppo e organizzazione,
contemporaneamente come elemento individuale proprio in virtù del fatto che la soggettività rimane
l'unità di analisi privilegiata delle cause e dei fattori determinanti del clima.

Le indagini di clima nelle organizzazioni


Le indagini di clima permettono di effettuare delle diagnosi organizzative non dal'esterno, cioè
attraverso l'osservazione delle organizzazioni in quanto oggetti, ma dall'interno ovvero da parte delle
persone che compongono le organizzazioni stesse. Questo è fondamentale se si intende analizzare le
organizzazioni in una dimensione soggettiva che non escluda quella oggettiva. Il clima non è effetto
dell'organizzazione ma ne è parte integrante.
L'analisi del clima è strumento di cambiamento organizzativo. Il collegamento più prossimo è quello
con l'action research, comunemente conosciuto come modalità per superare la dicotomia tra ricercatore
di base e applicazione della conoscenza. Il principio fondamentale dell'action research è la
partecipazione democratica, il ciclo continuo di analisi della situazione e riconcettualizzazione della
stessa, attraverso due principi guida: il miglioramento e il coinvolgimento.

L'analisi del clima raggiunge tutte le componenti dell'organizzazione, quindi è democratico-partecipata


ed è corretta sotto il profilo del metodo solo quando non è gestita autocraticamente, cioè top-down.
Non esiste un noi-voi, dentro-fuori, ma una condivisione partecipata di analisi e conoscenza
organizzativa. La posizione top viene relativizzata e la presunta maggiore capacità di oggettivare, cioè
stimare la realtà, viene ridimensionata. Tutte le realtà, soggettivamente percepite, hanno pari valore
diagnostico, descrittivo ed esplicativo. Per questo l'anonimato deve essere garantito. Per questo si
ricorre anche a una terza persona esterna, ossia l'esperto-garante, non colluso in un gioco di raccolta
informazione usata a scopi manipolatori o non usata, ma non meno pericolosa perchè innesca conflitti
latenti.
L'abilità di chi guida un'azione di clima è di condurre una ricognizione preliminare sulle intenzioni del
committente e sulla correttezza della richiesta, che deve essere indirizzata a indagare proprio sul clima
e non essere confusa con una survey sulla motivazione. Il committente deve essere consapevole che
l'indagine di clima può innescare aspettative, quindi l'intervento va modulato anche in funzione di ciò
che poi si può realisticamente soddisfare. Infine deve essere accettato e condiviso sia dal committente
che dal professionista esterno il fatto che il clima è una restituzione dei dati, socializzazione e
occasione di apprendimento organizzativo.
Un'analisi di clima se ben condotta è:
● occasione di riflessione su aspetti di vita organizzativa ignoti
● socializzazione di informazione sul complesso organizzativo
● induzione di aspettative che possono essere fonte di cambiamento
● strumento di fidelizzazione poiché le persone si sentono coinvolte in un processo non etero-
gestito, né autogestito, ma co-gestito.
Quando è opportuno fare tale indagine?
È importante per una valutazione interna all'organizzazione, operata da chi gestisce le risorse umane,
ma anche per una prassi di routine, per verificare scostamenti rispetto a rilevazioni precedenti. È
importante farla nel complesso delle attività di intervento sulle risorse umane, poiché rivelatrice di
un'impostazione organizzativa particolare, attenta alla soggettività. In una situazione eprturbata
l'indagine di clima può offrire aspetti conoscitivi importanti per arginare il conflitto. In una situazione
statica la rilevazione può fornire elementi per prevenire danni al clima buono che si è instaurato.
Un altro aspetto è dato dal coinvolgimento di professionisti interni all'organizzazione.

Gli interventi procedurali sono stati analizzati da Quaglino: importanza è data al negoziato con i
decisori aziendali per creare le premesse a un processo di implementazione dell'intervento e delle sue
ricadute. Spaltro sostiene che ha valore processuale. Quindi non deve essere un evento incidentale ed
estraneo alla quotidianità organizzativa, ma essere co-attore climatico e generatore di benessere.
Anche la comunicazione dell'indagine è importante: deve essere chiara e univoca.
Qualora in itinere si rendesse necessario, sarà opportuno rinegoziare obiettivi per riconfermare quanto
già concordato o riconsiderare dei punti che possono aver trovato ostacoli.

Va anche considerata la delicatezza per decidere lo strumento, che di solito è un questionario. Quelli
già presenti in letteratura hanno vantaggi ma non sempre possono cogliere realtà specifiche. Le
variabili indagate di solito sono: ambiguità di ruolo, comunicazione, processi decisionali, leadership
ecc. ma la specificità in cui bisogna operare può richiedere approfondimenti per questo è opportuno
visitare i luoghi di lavoro per vedere come questi processi si sviluppano, quali sono le relazioni alla
presenza di persone ritenute estranee, diagnosticare eventi critici o ricorrenti. Si possono fare interviste
o focus group. Si può fare anche una valutazione ergonomica, solo un'esperienza conoscolidata può
cogliere la significatività di alcune variabili e prevedere un intervento diagnostico.

Non solo clima


Il clima organizzativo è spesso confuso con argomenti limitrofi. Il primo caso di sovrapposizione si
registra tra i concetti di clima, motivazione e soddisfazione. La complessità della manipolazione di
queste 3 variabili mette in guardia dal pervenire a conclusioni generalizzanti sulla loro
intercambiabilità. Appunto non abbiamo abbastanza evidenze scientifiche che ci dicano se siano
motivazione e soddisfazione a generare un buon clima.
La soddisfazione fa riferimento a una dimensione valutativo/affettiva della realtà lavorativa ed è
percezione di emozioni e sentimenti filtrate attraverso il sistema individuale di valori e norme. Il clima
è , invece, riconducibile a percezioni organizzativo-descrittive, in qaunto descrizione di eventi
organizzativi privi di connotazione valutativo-affettiva. Alcune ricerche sul clima hanno evidenziato un
profilo di un ambiente organizzativo complessivamente soddisfacente ed è caratterizzato da attenzione
alle risorse umane, consapevolezza degli obiettivi e identificazione con la meta aziendale,flussi di
comunicazione scorrevole, velocità decisionale e cooperazione. È probabile che le relazioni tra clima
e motivazione siano reciproche e bidirezionali → spaltro sostiene che la meteorologia organizzativa
avrà ruolo primario nella gestione della motivazione.

Si parla poi di benessere lavorativo e salute organizzativa. Il benessere psicologico è un insieme di


sentimenti, percezioni e valutazioni che la persona fa della propria esistenza, ambiente famigliare e
lavorativo. Sono concetti estesi anche ai contesti organizzativi, quando si è ritenuto che il
comportamento delle persone fosse determinante nella cura e prevenzione della malattia. Sono macro-
costrutti sistemici multi-dimensionali. La salute organizzativa è definita come l'insieme dei nuclei
culturali, processi e pratiche organizzative che animano la convivenza nei contesti di lavoro,
promuovendo e migliorando il benessere fisico, psico e sociale. Appunto l'International Commitee on
Occupational Mental Health richiama la necessità di una maggiore attenzione ai temi della salute e
benessere organizzativo.
Avallone e Paplomatas elencano 14 dimensioni di benessere organizzativo: comfort dell'ambiente di
lavoro, chiarezza obiettivi, valorizzazione competenze, ascolto attivo, disponibilità info, gestione
conflittualità ecc ecc. alcuni di queste dimensioni sono associate a un clima buono. Clima e salute
organizzativa hanno in comune alcuni aspetti, ma ciò non permette di sovrapporre o includere un
fenomeno all'interno dell'altro, rimangono entità separate.

Cittadinanza organizzativa
descrive un comportamento delle persone che non si sentono parte dell'organizzazione solo in virtù dei
diritti e dei doveri, ma espandono il loro sentimento di appartenenza fino al perseguimento del bene
dell'organizzazione. Questo sentirsi parte, crea a livello informale il contratto psicologico. Il senso
identitario è il collante dell'azione, non muove solo da vincoli stabiliti contrattualmente, ma va al di là
di questi. Essere membri (membership) non implica necessariamente impegnarsi, ma anche superare i
limiti delle disposizioni convenzionali e contrattualizzate per generare stato di accettazione degli
obiettivi espliciti e impliciti dell'azienda. Essere cittadini significa aver superato il noi-loro (lavoratori
vs azieda) in una prospettiva di noi.

Oltre a essere parte la cittadinanza organizzativa implica aver parte: agire per la condivisione significa
superare le visioni rigide legate all'aspetto burocratico e andare verso nuove forme di appartenenza.
I cittadini organizzativi decidono di mettersi dentro quando si realizza una comunione di duplice
livello: tra loro e con l'organizzazione. L'organizational citizenship è quindi condivisione e
comunanza. Ciò richiama al tema della cooperazione e del senso di comunità.

Va richiamata l'importanza dei modelli organizzativi ai quali ci si ispira: i modelli a matrice,


intrinsecamente a-gerarchici, favoriscono interazioni sulla base delle quali si sviluppa cittadinanza
organizzativa. L'organizzazione classica aveva privilegiato modelli regolati da meccanismi di potere
discendente. L'obbedienza era un valore, cosi come l'osservanza del vincolo gerarchico. I modelli a
matrice, invece, non tengono conto della posizione ricoperta all'interno dell'organizzazione, ma della
competenza riconosciuta e conferita. In questi contesti è più facile che si sviluppino sentimenti di
aderenza all'organizzazione che vengono visti come fondamento del costrutto innovativo e creativo.
Inoltre la capacità negoziale favorisce visioni cooperativistiche. Dove la conflittualità risulta non
gestita, sedimenta rancori che spesso generano aggressività e cattiva competizione individualistica e di
gruppo.

Un tema simile è quello di convivenza organizzativa: Avallone la definisce come quel modo di vivere
insieme nei luoghi di lavoro, dove si consuma gran parte del tempo di vita, investendo energie,
emozioni. La convivenza è una dimensione della vita organizzativa compromessa in tempi di crisi,
caratterizzata da incertezza e diminuzione del senso di stare insieme. Tale perdita può essere data da
oggettive condizioni economiche e forme di oppressione autoritaria.Il termine convivenza si
concretizza in fattori come salute, benessere, giustizia, fiducia, senso di efficacia individuale e
collettiva, diffusione responsabilità tramite la delega. Quest'ultima è improtante per la qualità dello
stare nell'organizzazione. Appunto la qualità della leadership è funzione delle modalità di conferimento
delle deleghe. Il leader deve essere capace di rappresentare il futuro per sé e per gli altri. Declinazione
della delega permette di conferire responsabilità di una quota di lavoro ad altri, in funzione degli
obiettivi comuni. Ciò, quindi, riguarda la gestione del potere.

Giustizia organizzativa
questo tema interessa aspetti climatici. Con questo termine si intende la percezione di quanto si è
trattati in modo equo dall'organizzazione, sia in termini di rispetto del contratto psicologico, sia in
termini di confronto con gli altri attori organizzativi. Si distingue giustizia retributiva, riferita
all'individuo, con quella procedurale, riferita alla sfera organizzativa.
Deutsch aveva evidenziato 3 principi o regole distributive:
● contribution rate → principio secondo cui le ricompense vanno distribuite sulla base degli sforzi
profusi;
● equally rule → tutti devono ricevere la stessa ricompensa indipendentemente dal lavoro svolto
da ognuno;
● - needs rule → le ricompense vanno distribuite in funzione del benessere di ognuno
l'aderenza a un principio rispetto a un altro dipende dalla cultura organizzativa.
Le persone valutano il loro ambiente di lavoro anche in relazione a come tali principi vengono
applicati, in funzione dei processi e procedure usate.

Oltre alla giustizia distributiva e procedurale, Moag e Bies individuano una distinzione relativa alla
giustizia nelle interazioni: si riferisce alla percezione della qualità delle relazioni interpersonali che le
persone sperimentano nei processi organizzativi. Sono state individuate dimensioni sulle quali viene
valutata l'international justice:
● le giustificazioni fornite (come vengono spiegate le decisioni);
● mancanza di trucchi o inganni
● rispetto della persona
● assenza di pregiudizi e commenti inopportuni
in questi termini la giustizia organizzativa si avvicina al termine di clima (justice climate)

Climi e culture
è frequente trovare opinioni discordanti sulla complementarietà e viceversa, sulle diversità di due
concetti importanti: clima organizzativo e cultura organizzativa. Dal punto di vista cronologico
parliamo prima di clima e alla fine degli anni '70 si parla di cultura organizzativa. Ma gli studi su
quest'ultima possono vantare una tradizione di ricerca più consolidata.
Le differenze tra i due costrutti appaiono sottili. Esiste talvolta una sovrapposizione tra i due concetti, si
manifesta soprattutto a livello dei valori, ossia le dimensioni visibili del comportamento, ma la cultura
rispetto al clima agisce anche a livello degli assunti di base.

L'origine comune di climi e culture non esclude una relzione che vede il clima come riflesso della
culutra organizzativa: atteggiamenti mentali che stanno alla base del clima dipendono anche dagli
assunti culturali che si manifestano attraverso valori e artefatti. Il clima organizzativo è una percezione
multidimensionale del carattere o degli attributi essenziali di un sistema organizzativo.
La differenza dello studio della cultura organizzativa e di clima sta che nel primo caso il ricercatore dà
importanza al meccanismo che sta dietro una determinata rappresentazione del mondo, nel secondo
caso la concentrazione è sulle esperienze o altre circostanza organizzative. Quindi il clima è legato
all'esperienza ed è superficialmente accessibile.
Clima:
● percezione condivisa
● basso livello di astrazione
● possono esistere più climi in un'organizzazione
● dimensione di integrazione internalizzareinstabile
● consapevole relativamente
● si diffonde in modo informale
● analizzabile quantitativamente
Cultura:
● risposta interiorizzata
● alto livello astrazione
● tendenzialmente unica
● riguarda integrazione interna e adattamento all'esterno
● tendenzialmente stabile
● inconsapevole
● viene implicitamente ed esplicitamente inseganta
● è analizzabile qualitativamente
la formazione della cultura è più lenta e richiede un passaggio riconoscibile, mentre il clima è
indipendente rispetto alla durata dell'organizzazione, si forma anche in assenza di una storia e cambia
molto più velocemente.

CAP 8: COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA


● modello matematico → comunicazione come trasmissione di informazioni. Shanno e Weaver
avevano ideato la teoria secondo cui la comunicazione è un passaggio di informazione tramite un
canale, sottoforma di messaggio, da un emittente che lo codifica, a un ricevente che lo decodifica.
Occorre, affinchè il messaggio venga compreso, che l'emittente e ricevente abbiano un codice
linguistico almeno simile. Il presupposto debole di tale teoria è quello di ignorare il contesto culturale
delle persone.
Lassewell ha coniato un paradigma che sottolinea il contenuto della communicazione e alcuni elementi
dinamici del processo:
- una fonte emittente (who) che promuove il processo
- un messaggio (which), ossia il segnale espresso attraverso simboli verbali e non
-un canale (which channel)
- uno o più riceventi in grado di comprendere il messaggio e usufruire del canale
- un effetto (what effect) che la fonte intende ottenere dai destinatari
● approccio semiotico → la comunicazione apssa attraverso i segni. La proprietà fodnamentale
dei messaggi è che hanno senso per le persone che comunicano. Occorre analizzare la significazione,
ossia la capacità dell'intero processo comunicativo di generare significati e contenuti;
● approccio pragmatico → uso dei significati ossia si concentra su come i significati sono usati
dai soggetti comunicanti in relazione alle diverse situazioni. La comunciazione, quindi, è un processo e
un'azione. Austin ha elaborato la teoria degli atti linguistici e sosteneva che dire qualcosa è anche fare
qualcosa.
● Dimensione sociale → comunicazione è espressione e prodotto della microsocietà e della
macro-società (es. mass media)
● approccio psicologico → comunicazione come aspetto propriod ell'individuo che esprime la sua
identità personale e la sua posizione sociale. La comunicazione è tessuto che crea , mantiene e rinnova i
legami tra le persone. Infatti quando qualcuno comunica con l'altro, definisce se stesso e l'altro.
Negli studi della comunicazione sono importanti quelli di Palo Alto, in cui vengono sottolineate le
implicazioni interpersonali degli assiomi e della comunicazione:
● primo assioma → è impossibile non comunicare
● secondo assioma → ogni comunicazione presennta un aspetto di contenuto e uno di relazione
● terzo assioma → la natura e durata della relazione dipende dalla punteggiatura delle sequenze di
comunicazione tra i comunicanti
● quarto assioma → gli esseri umani comunicano sia col modulo numerico che con quello
analogico
● quinto assioma → qualsiasi scambio di comunicazione può essere simmetrico o complementare
la comunicazione è pluridirezionale a differenza dell'informazione. Anche il ricevente ha ruolo attivo
quando è esso stesso iìcoinvolto nel processo di feedback. Questo è il ritorno dell'info all'emittente che
apporta dei risultati e modifica una successiva emissione dell'info. Appunto si può parlare di
comunicazione a due vie.

Comunicazione nelle organizzazioni


Se è semplicismo sostenere che nell'organizzazione tutto è comunciazione, si può asserire che le azioni
organizzative hanno una componente comunicativa. La comunicazione organizzativa è funzione del
management diretta a stabilire e mantenere conoscenze e reciproche comprensioni all'interno e
all'esterno dell'azienda.
Possiamo articolare la comunicazione organizzativa in tipologie a seconda dei diversi criteri di
differenziazione:
● finalità → non tutte le aziende hanno las tessa finalità: possiamo individuare messaggi politici,
ossia i valori che l'impresa vuole assimilare e diffondere al suo interno e vanno dalle strategie di
mercato, alla gestione delle risorse umane. Le informazioni di base sonod estinate al funzionamento
dell'impresa. Infine le comunicazioni di immagine comprendono informazioni necessarie alla
conoscenza globale dell'impresa, degli obiettivi e della mission.
● Numero → possiamo individuarne di tre tipi: comunicazione interpersonale, gruppale e
organizzativa. Rileva il numero di coloro che comunicano tra loro e la qualità degli individui che
interagiscono e stabiliscono relazioni. L'interazione è un evento circoscritto nel tempo e nello spazio e
la sequenza di più interazioni genera una relazione;
● strumenti adottati → due categorie: strumenti diretti che prevedono la vicinanza e il contatto tra
interlocutori; strumenti indiretti che rendono il messaggio disponibile e duplicato in tempi e luoghi in
cui gli interlocutori sono distanti. Possono essere tra loro fungibili, ossia possono trasmettere tutti lo
stesso messaggio: tuttavia ogni strumento ha diversa efficacia comunicazionale, dato che la scelta dello
strumento influisce sul grado di modificazione di atteggiamenti e comportamenti negli individui.
Flussi comunciativi
si distinguono flusi top-down e quelli bottom-up (orizzontali). Spesso i flussi coincidono con la
struttura organizzativa formale: ad esempio nelle tradizionali strutture gerarchico funzionali delle
organizzazioni, la comunicazione riflette il modello top-down, definito asimmetrico perchèa vviene tra
persone che si collocano a diversi livelli organizzativi. Queste comunicazioni vengono dette fredde per
la loro finalità tecnico produttiva e per la forma che assumono. La logica è analitica e descrittiva:
l'oggettività del contenuto non lascia spazio a fraintendimenti.Le comunicazioni calde hanno finalità
valoriali-formative, sono spontanee e informali e hanno finalità di trasmissione della cultura. La logica
è emotiva ed empatica.

Il flusso bottom-up è compatibile con strutture di tipo gerarchico-funzionali-partecipative, poiché


avviene in direzione verticale, anche con limitazioni pochè

quanto è minore l'autonomia avvertita dagli attori nella determinazione delle loro attività, tanto
maggiore sarà la loro resistenza nel comunicare ai livvlli più alti della direzione suggerimenti per
migliroare i processi operativi. La direzione bottom-up è facilitata dalla capacità di ascolto e
dall'interattività degli interlocutori e stimola la partecipazione e il coinvolgimento.

La comunicazione orizzontale prevede scambi informativi tra persone di uguale livello gerarchico: è
diffusa in strutture con maggior grado di integrazione funzionale.
Nelle strutture più complesse si possono riconoscere flussi di comunicazione a pettine, dove la
direzione è sia verticale che orizzontale, o anche a stella, nei quali si trova in aggiunta la direzione
diagonale e trasversale. In questo modello sembra connaturato un tipodi organizzazione che ha infranto
le barriere delle funzioni e prevede fortin interrelazioni orizzontali, oltre che verticali.

Nella comunicazione grapewine , un modo di trasmettere messaggi che prescinde dalle posizioni
organizzative e utilizza una o più reti di comunicazione personale, fondamentalmente radicate nella
libera interazione degli individui e imprevedibili nella direzione.

C'è una stretta relazione tra i diversi flussi di comunicazione e la struttura organizzativa. Si può
tracciare una mappa in cui distinguere 4 circuiti di comunicazione, detti sistemi operanti all'interno
delle organizzazioni e comprendono:
● sistema base → risponde all'esigenza delle organizzazioni di stimolare il sentimento di
appartenenza, rafforzare la coesione e promuovere i processi di identificazione con l'organizzazione
● sistema della motivazione gerarchica → tipico di aziende mature nelle quali i processi di
differenziazione dei ruoli richiede una partecipazione profonda alle regole
● sistema della motivazione professionale → sistema complesso che dervia dall'esigenza delle
organizzazioni di integrare professionalità elevate
● sistema per la circolazione di informazioni → promuove reti di relazioni che assicurano
scambio continuo
Le nuove forme organizzative , come le unità di business e l'azienda rete, sono esempi di sistemi
innovativi nei quali la circolazione dell'info non è di tipo gerarchico-burocratica, ma deve rispondere a
un'articolazione innovativa. Deve stimolare capacità professionale e critica, di responsabilizzazione, di
disponibilità al cambiamento.

Canali e strumenti di comunicazione


Le modalità di trasmissione dei messaggi all'interno dell'organizzazione sono definiti canali di
comunciazione e vengono distinti in formali, se previsti e pianificati dall'organizzazione, e canali
informali, cioè non necessariamente formalizzati e voluti, ma spesso spontanei. Un messaggio può
arrivare in entrambi i modi, ma il significato attribuito è diverso. Mentre i canali formali possono essere
progettati ed è necessario che la loro programmazione debba essere attuata in modo coordinato e
coerente, i canali informali fanno parte dell'insieme di relazioni che esulano dall'area controllata dal
sistema formale.
Il fatto che la fonte sia nel primo caso certa, va a vantaggio della chiarezza dell'info inviata, ma può
rappresentare un limite se la stessa fonte non gode di sufficiente credibilità. Una comunicazione
informale veicola informazioni e sentimenti di identificazione, valori, norme condivise, ma utilizzo
eccessivo di questi canali sarebbe sintomo di carenze nel sistema di trasmissione delle info all'interno
dell'organizzazione.

Le organizzazioni progettano canali formali e definiscono gli strumenti da usare. La scelta degli
strumenti deve rispondere a dei criteri: accessibilità, attrattività, presentazione dei messaggi, ritmo e
velocità di emissione, persistenza, flessibilità.
Rientrano tra gli strumenti di comunicazione interpersonale i colloqui di selezione, valutazione,
riunioni ristrette, eventi come seminari o convention, le visite aziendali, bollettini, ecc.

anche la formazione può avere forte impatto in termini di comunicazione organizzativa. Nulla può
essere incidentale sia nei contenuti che nel metodo: scegliere interventi frontali piuttosto che azioni
formative di gruppo, assume rilievo per gli effetti della comunicazione.
Importante è anche l'irruzione nelle organizzazioni di reti digitali e nuove tecnologie che hanno
rivoluzionato il modo di comunicare. Ci sono vantaggi di simultaneità e interattività che la
comunicazione elettronica consente, attivando un flusso continuo di informazione,a bbreviando tempi
di invio e ricezione. Quindi in questa situazione i rapporti interpersonali potrebbero essere sostituiti e
cancellati dagli strumenti telematici. Ma le esperienze dimostrano che le persone usano tali strumenti
per integrare e non per sostituire i rapporti diretti con le persone.

Identità organizzativa
la personalità di impresa dipende dalle caratteristiche intrinseche dell'azienda e da quelle contesto
socio-culturale nel quale è collocata. Importante è la diagnosi della realtà circostante. Utili indicatori
diagnostici sono, oltre che le caratteristiche soft delle variabili psico-socio-emotive, elementi hard
come il prodotto-mercato, le dimensioni dell'azienda, dislocazione geografica, modelli organizzativi di
riferimento. Importanti sono anche la storia dell'azienda,i livelli di conflittualità intra ed extra aziendale
e le ispirazioni culturali del management. Indicatori forti possono essere anche eventi patologici della
ita d'azienda: turn-over, infortuni sul lavoro. Importante è anche l'immagine che i dipendenti hanno
dell'azienda e solo la perfetta sintonia tra identità e immagine costituisce la situazione fisiologica e
ottimale.
Secondo Rampini l'identità aziendale è il modo in cui il top management vorrebbe che l'azienda fosse
percepita dal mondo esterno e l'immagine è la percezione della realtà organizzata da parte del mondo
interno ed esterno all'azienda.

Cultura aziendale e clima comunicazionale constribuiscono alla costruzione dell'identità aziendale.


L'immaagine non sempre è prodotto di un'intenzionalità comunicativa: in essa conveergono elementi
intenzionali e spontanei.la comunicazione interviene quando si passa da un'immagine incidentale a una
costruita e finalizzata a una corporate identity.
La funzione della cultura aziendale nella morfogenesi comunicazione risulta evidente doe viene a
ridursi il margine di rischio di un'errata interpretazione dei messaggi. Il campo semantico costituito
dalla cultura di impresa è la base sulla quale si radicano le occasioni comunicative. L'omologazione
derivata dall'appartenenza al medesimo codice culturale permette la facilitazione dei processi di
coinvolgimento, identificazione, delega e decisione.
Il clima comunicazionale è costituito da un insieme di caratteristiche circoscritte a un'area geografica
definita e può essere un fenomeno che si manifesta in modo relativamente stabile, all'interno di un
gruppo di individui, attraverso condizioni socio-psicologiche che caratterizzano il gruppo stesso. La
comunicazione organizzativa promuove un buon clima aziendale laddove rafforza il senso di
partecipazione e coinvolgimento ed esprime lo stile dell'impresa ovvero la differenza qualitativa
rispetto alle altre organizzazioni.

Se l'organizzazione per stare sul mercato deve flessibilizzarsi, è indispensabile che possa risiedere su
fondamenta culturali solide, come norme e valori. La comunicazione interna si materializza in azioni
nobili di diffusione di consenso, socializzazione e trasparenza. Senza un adeguato impianto
comunciazionale non si realizzano i processi che sono alla base dell total quality management.

Le funzioni della comunicazione possono essere articolate:


● funzione regolatrice → per dirigere e controllare attraverso la trasmissione di ordini e istruzioni
necessari per mettere in atto piani di lavoro aziendali
● f. innovativa → facilitare l'adattamento ai cambiamenti
● f. integrativa → per motivare e stimolare in maniera positiva l'impegno e il consenso dei
dipendenti
● f. formativa → per sviluppare le capacità indispensabili per fronteggiare il cambiamento
in aggiutna alla comunicazione interna di tipo formale, improtante è anche quella che avviene a livelli
informali e che veicola conflitti, sentimenti ed emozioni.
La comunicazione interna si svolge in due direzioni a seconda delle posizioni gerarchiche e dei ruoli
degli interlocutori. Dalla funzione o scopo della comunicazione e dal destinatario dipendono il livello
di formalità e los trumento. La qualità della comunicazione interna si misura in base ai risultati ottenuti
e le modifiche intervenute.
Pianidicare la comunicazione organizzativa
è un problema quello di trovare all'interno dell'organizzazione un responsabile che presieda la funzione
della comunicazione interna.
Di solito si delega a enti già esistenti nell'azienda compiti che engono svolti diversamente perchè
valutati o svalutati a seconda delle disponibilità, competenze e visioni.
Il ruolo della comunicazioe interna necessita di uno spazio proprio non sovrapposto o sottoposto ad
altre funzioni. Quando l'organizzazioe dà a un responsabile una funzione di comunicazione interna,
deve attribuirgli uno specifico mandato: essere evidenziati compiti e ruoli. È necessario avviare forme
di cordinamento per eitare i rischi di compromissione dell'immagine unitaria dell'organizzazione.
Il responsabile dovrebbe essere collocato a contatto con la direzione generale per apprendere e
condiidere le strateie e veicolarle con strumenti idonei. Infine deve relazionarsi con il marketing per
poter integrare e mantenere un certo grado di coerenza tra comunicazione esterna ed interna.

Nella realtà aziendale spesso la sua operatività è confinata in aree aziendali improprie. Una gestione
delle risorse umane in ottica sistemica e non ridotta a funzione di dipendente da volontà aziendali più
forti, pul comprendere quella della comunicazione interna. La cultura in un contesto organizzato può
facilitare o inibire il processo comunicativo interno. Il ruolo della leaderchip è importante per la
progettualità comunicativa.
La gestione della comunicazione interna può essere articolata in 4 fasi distinte e conseguenti:
● analisi fabbisogni –> per diagnosticare la situazione dell'organizzazione e raccogliere info per la
formulazione di una strategia comunciativa. Oltre ai colloqui è necessaria un'indagine conoscitiva dei
diversi settori, per individuare subculture e microclimi esistenti. Si usano strumenti psicodiagnostici;
● elaborazione strategia → va concordato con il management e deve essere coerente con gli
obiettivi organizzativi e flessibile per adattarsi alla variabilità degli eventi aziendali contingenti. È
essenziale la condivisione del progetto da parte della direzione generale, del responsabile delle risorse
umane, direttore marketing e accettato da tutti i responsabili;
● realizzazione progetto → va coordinata e monitorata dal responsabile della comunicazione. La
flessibilità del piano deve permettere un'aderenza alla realtà. Il feedback va ricercato attraverso un
contatto frequente con i responsabili di settore, attraverso azioni di monitoraggio. È necessario
prevedere un periodico ripetersi di indagini campionarie o a tappeto nelle diverse strutture coinvolte nel
progetto;
● verifica e controllo → valutazione di efficacia del piano di comunicazione adottato.

Lavoro e nuove tecnologie


Il telelavoro può essere definito una modalità di lavoro decentrato che avviene sulla base di scambi di
informazione. L'aspetto innovatio sta nella destrutturazione dei vincoli e delle modalità che
precedentemente regolavano l'attività umana che ancora si chiama lavoro.
Il telelavoro ha come conseguenza la scomposizione spazio-temporale poiche rimuove le condisioni
lavorative che prevedono una localizzazione delle persone in edifici dedicati. È figlio della rivoluzione
elettronica e informatica e sfrutta l'immaterialità della risorsa che è l'informazione.
È l'aspetto legato alle relazioni interpersonali che fa apparire problematico l'affermarsi di questa
modalità produttiva: l'alienazione non riguarda quanto tempo prestato all'interno di una struttura fisica
definita con un vincolo di orario accettato e rispettato; ciò che è venduto è l'informazione e i servizi
sconnessi, mentre la ripetitività ha uno scarso valore aggiunto. Il telelavoratore può lavorare a casa
propria.

Si assiste al superamento della dicotomia tra il dentro e fuori daai luoghi del lavoro. La vita lavorativa
e quella personale vengono accorpate, in una fusione armonica.
Bracchi e Campo dall'Orto definiscono che il telelavoro deve rispettare condizioni:
● delocalizzaizone dell'attività in sedi diverse da quelle tradizionali
● uso di strumenti telematici
● sistematicità dell'attività a distanza
● rapporto di lavoro in esclusiva

la possibilità di svolgere il telelavoro dipende dalla possibilità di rendere praticabile la comunicazione a


distanza senza farle perdere di efficacia. Per questo ha interessato due categorie di lavoratori: coloro
che solgono mansioni che non necessitano di elevate interazioni comunciative o che consistono in
inserimento di info in data base centralizzati e coloro che hanno un'interazione flessibile, la cui profe
ssione consiste in alternanza tra fasi a contenuto interattivo variabile (es. giornalisti).
Il telelavoro è una conquista in termini di flessibilità, con ricadute economiche immediate per l'impiego
di spazi utilizzati e le spese di gestione, per l'abbattimento dei costi del personale che viene reso
precario e dipendente dall'andamento del mercato. Oltre che per gli aspetti legati alle modalità di
contratto e alla quantità retribuita, anche per gli aspetti politico-sociali, in cui la condizione vecchia di
lavoro artigianale iene polverizzata, tutto distante dai vincoli di solidarietà e aggregazione che si
trovano solo in contesti socializzati.
La mancata socializzazione può portare a minore fidelizzazione nei confronti dell'azienda sia come
soggetto economico che come entità socio-affettiva. Quando si telelavora, i rapporti con i colleghi non
sono più gli stessi, c'è il rischio che non ci si senta più componenti di una squadra.

Cyberfloafing
L'elemento più incisivo è stato internet. Quasi mai però l'introduzione di questi strumenti di lavoro
sono accompagnati da una pianificazione attenta che tenga conto di tutte le conseguenze
comportamentali del loro utilizzo. È in un contesto di disattenzione sulle conseguenze che gli strumenti
di comunicazione possono avere sulle persone e organizzaizoni fenomeni devianti: tra questi il
cyberfoafing che si manifesta con comportamenti non appropriati all'uso di internet e della posta
elettronica e in generale delle nuove tecnologie. Significa letteralmente “cyberoziare”, cioè perdere
tempo al lavoro. Le cronache spesso parlano di dipendenti che perdono tempo navigando su internet.
Il fenomeno non riguarda l'uso sporadico concordato con la propria organizzaizone: è un
comprotamento consapevolmente attuato per sottrarre tempo lavorativo a proprio vantaggio e quindi a
danno dell'azienda. Nei casi estremi si può identificare con azioni di sabotaggio.
Tra i comprotamenti riconducibili a tale fenomeno rientra l'uso personale non finalizzato a scopoi
organizzativi di internet e della rete. Le motivazioni più frequentemente adottate dai lavoratori per
giustiicarsi sono: sensazione di noia, malinconia, difficoltà di concentrazione, stress , isolamento, ecc.

Lim sostiene che alla base di tali comportamenti ci può essere la rottura del contratto psicologico tra
lavoratore e azienda: si assume che le persone svolgano il loro lavoro non solo in virtù degli accordi
formali, ma anche in relazione a ricompense o scambi spesso impliciti e ritenuti vincolanti. Quando i
dipendenti sentono che il datore non mantiene gli impegni si sentono autorizzati a indulgere in
comportamenti devianti, giustificandoli come non compensati dal rispetto, che considerano unilaterale,
dell'accordo. Appare il modo ideale per riappropriarsi di ciò che i lavoratori pensano sia stato loro
sottratto dall'organizzazione.
Robinson e Kraatz sostengono che le tecniche di compensazione vengono più facilmente invocate in
quelle culture organizzative nelle quali non sono sufficientemente esplicitate le regole che stabiliscono
cosa sia o meno un comportamento accettabile. Per questo è utile stabilire chiare regole sull'uso
appropriato delle tecnologie. Però qualsiasi forma di regolamentazione può essere interpretata come un
comportamento controllante e inasivo della privacy o espressione di mancata fiducia. È quindi
importante che l'adozione di una policy sia accompagnata da una corretta comunicazione, sia quando le
persone entrano nell'organizzazione, sia a ogni modifica o aggiornamento. Inoltre bisogna esplicitare in
modo chiaro e a scopo preventivo le sanzioni in cui i lavoratori saranno esposti qualora si discostassero
da quanto previsto dall'organizzazione. È importante laa chiarezza comunicazionale per evitare
l'innescarsi di meccanismi di difesa che renderebbero vano l'obiettio che si intende perseguire.

CAP. 9: LEADERSHIP E MANAGEMENT


L'organizzazione è intesa come sistema, patrimonio sociale ed economico di tutti. Questo modo di
intenderla, riporta alle modalità di leadership e ai criteri di conduzione (management). Il vincolo
gerarchico o la necessità di esercitare un potere autocratico, vengono meno quando l'obiettivo è
esplicitato in modo chiaro e condiviso. Questa dimensione partecipata è molto attuata negli ambienti
high-tech e nelle organizzazioni ad alto contenuto professionale. È possibile applicare anche modelli
ispirati a management by objectivies; poiché ormai le realtà produttive impiegano lavoratori
specializzati, è possibile prevedere un fisiologico superamento dei modelli di leaderchip basati su
principi autocratici.
È implicita la tentazione del potere in modi duri. È giustificata in situazioni contingenti, in cui le
decisioni devono essere prese in modo rapido e il ricorso alla condivisione risulta difficile. In situazioni
di emergenza possono essere usate strategie comunicative opportune, tali da non compromettere il
clima organizzativo.

La personalità del leader connota la vita organizzativa e il ricorso all'esercizio di potere,


autoritariamente inteso, può rispondere a una necessità funzionalmente valida e riconosciuta, ma non
deve mai essere debolezza narcisistica o autocelebrazione ispirata al culto della propria persona. La
psicopatologia del leader può colpire anche l'organizzazione: il mito dell'uomo solo al comando è
pronto a emergere in persone turbate. Un esempio è il deterioramento psichico progressivo che si
manifesta in situazioni limitrofe al fallimento dell'impresa: quindi il leader fa ricorso a strategie di
difesa del proprio io, quello che si vuole salvare è l'immagine di sé.
Quindi bisogna conoscere e prevenire tali dinamiche e trasferire le tecnologie dai laboratori alle realtà
organizzate, significa trasferire conoscenza sull'uomo. La cura delle risorse umane è area privilegiata
nel quale espandere la conoscenza scientifica e superamento di concezioni conservative.

Dal carisma alla personalità


Il tema della leadership si configura meglio quando è ricondotto al carisma, categoria concettuale
esplicativa dell'essere leader o del divenire della leadership. Se il leader ha carisma, il modello unico di
leadership è quello di leadership carismaatica, da ricercare in natura perchè biologicamente
determinato. Questa logica può avere influenza sulle strategie di reclutamento e di formazione. Quindi
è meglio evitare tali attribuzioni.

Weber fu il primo a proporre tale concetto, riconoscendo al leader 3 tipi di autorità: legare, tradizionale
e carismatica. In questa prospettiva il leader era un individuo con poteri sovrannaturali ed è
un'impostazione di tipo differenziale, volta a individuare le differenze tra le persone , attribuendo
all'ereditarietà la determinazione delle variabili biopsichiche.Alcuni studiosi dimostrano che la
correlazione leadership e intelligenza è molto basso, quindi le caratteristiche della personalità spiegano
solo una piccola parte di essa.McClelland sposta l'attenzione sul ruolo della motiazione nell'emergere
della leadership: il desiderio di potere diventa prerequisito per diventare buon leader. Il bisogno di
potere può essere pre-requisito che si differenzia in self seeking power concern e social power concern
in funzione del livello di strutturazione del contesto, meno strutturato nel primo caso. Questo approccio
venne criticato per le difficoltà di misurazione che presentano dimensioni come la motiazione al potere,
ma sposta l'attenzione su variabili legati ad aspetti socio-emotivi (atteggiamenti).
La personalità del leader si può individuare come risultante di più fattori: domninanza, autostima,
abilità nelle relazioni interpersonali, need of power.

Il filone motivazionista incrocia il tema della leadership quando interviene per spiegare comportamenti
del management, costituendo l'approccio chiamato Lmp (Leadership motive pattern), riconsocendo che
desiderio di potere e desiderio di successo, negativamente correlato con il bisogno di affiliazione, sono
fattori di predisposizione per la carriera del manager.

Yukl nel tentativo di trovare le caratteristiche personali più ricorrenti nel leader fa una distinzione tra
valori , abilità e tratti:
● valori → concetti interiorizzati che influenzano le opinioni, preferenze e comportamenti
● abilità → distinte in tecniche interpersonali e cognitive, sono competenze dell'individuo che
consentono di mettere in atto un comportamento efficiente
● tratti → caratteristiche stabili dell'individuo, riferite a una predisposizione naturale rispetto a un
comportamento.
Di questi ultimi egli ne individua 7:
● livello di energia
● tolleranza allo stress
● integrazione
● motivazione al potere
● orientamento al risultato
● locus of control interno
la novità di tali ricerchè è che non esclude le caratteristiche personali di leader e recupera i concetti di
ruolo e contesto,, ossia situazioni in cui essa si esplica.

Stili di leadership
Lewin, Lippit e White si focalizzano sugli efetti che tali stili determinano sul gruppo e sul clima.
Avevano fatto osservazioni su gruppi di adolescenti ed essi erano animati da un leader. Individuarono 3
stili:
● autoritario → distacco emotivo e orientato all'obiettivo e perseguimento del risultato. Il gruppo
si caratterizza per una comunicazione rigida e formale
● democratico → agevola la comunicazione e favorisce partecipazione. Offre asccolto
all'opinione di ciscuno e incoraggia la collaborazione e creare un clima di condivisione
● lassista o permissivo → non è orientato né verso l'obiettivo né verso l'emotività del gruppo. Non
si interessa della vita organizzativa o affettiva delle persone e non promuove comunicazione.
Tali stili sono connessi con culture e climi del gruppo.

Likert, sulla base degli studi di Lewin, individua 4 stili di gestione manageriale:
● autoritario → distinto in dura e paternalistica vs consultivo e gruppale. Qui le decisioni vengono
prese dal leadere comunicate e applicate con stile duro.
● Partecipativo → gruppo coinvolto in modo attivo
Blake e Mouton parlano di managerial grid, ossia distinguono, tra le caratteristiche del comportamento
del leader, l'orientamento al compito, orientamento alle relazioni e li rappresentano lungo assi
cartesiani. Determinano cosi un'area all'interno della quale distribuiscono gli stili di leadership:
sull'asse delle ascisse viene rappresentato l'orientamento al compito e al risutato, espresso in 9 intervalli
di intensità. Sull'asse delle ordinate viene collocato l'orientamento alle relazioni , a sua volta suddiviso
in 9 intervalli. Si ottengono cosi delle intersezioni che rapresentano una particolare combinazione di
stili di leadership. Gli autori sottolineano i 5 più importanti:
● autoritario (9,1) → elemento umano è solo in misura minima tenuto in consideazione e i
comportamenti sono tesi al perseguimento dei risultati
● partecipativo (1,9) → si registra il massimo interesse per le persone e relazioni, essendo
comportamenti orientati minimamente al compito
● lassista (1,1) → il leader dimostra minima attenzione sia per ciò che riguarda il perseguimento
degli obiettivi, sia per l'atmosfera lavorativa e le relazioni
● metà strada → caratterizzata da un grado di interesse medio e bilanciato tra le due esigenze di
riuscire a perseguire obiettivi e salvaguardare l'ambito delle relazioni
● team (9,9) → efficace, riesce a conciliare l'orientamento al compito e l'orientamento alle
persone, a motivare e ricevere consenso relativamente agli obiettivi e modi per raggiungerli.
Reddin introduce anche la dimensione dell'efficienza manageriale, e il suo modello è detto anche 3D
theory, individua 8 modalità di gestione della leadership. Le prime 4 emergono quando il leader è
orientato all'efficienza e sono:
● autocrate benevolo → importanza per le funzioni e scarsa importanza per le relazioni umane.
Persegue gli obiettivi cercando di non creare risentimenti;
● attivo → importanza sia per il senso della funzione che alle relazioni. Offre motivazioni ma
anche obiettivi elevati, si relaziona equilibrando il suo comportamento anche in base alle caratteristiche
della persona
● burocrate → scarso orientamento sia alla funzione che alle relazioni umane. È orientato al
rispetto delle procedure e regole e non è coinvolto sul piano personale
● didattico → privilegia relazioni rispetto alle funzioni. Lo sviluppo delle potenzialità dei
collaboratori sono una priorità.
Le altre 4 modalità si evidenziano quando il leader non è interessato all'efficienza:
● compromissorio → attribuisce importanza sia alle funzioni che alle relazioni umane ma è
incapace di prendere decisioni, minimizza i problemi e trascura la pianificazione;
● autocrate → elevato senso della funzione e scarsa attenzione alle relazioni. Scarsamente
empatico e limitata fiducia per i collaboratori ed è orientato all'esecuzione immediata del lavoro
● missionario → elevato orientamento alle relazioni e dà scarsa importanza alle funzioni. È un
leader orientato a mantenere e realizzare l'accordo tra i collaboratori e a essere giudicato positivamente
● disertore → scarso orientamento sia verso la funzione che verso le relazioni umane, è passivo e
comunica poco interesse per le persone.
La critica principale è quella di non aver tenuto in sufficiente considerazione il ruolo del contesto,
perchè è questo in cui la leadership si manifesta.

Teorie della contingenza


Queste aggiungono all'analisi della leadership delle variabili situazionali. L'obiettivo è quello di
comprendere l'efficacia di tali stili in relazione al loro contesto attuativo.
Il modello della contingenza di Fiedler evidenzia come il comportamento del leader può cambiare in
relazione al mutuare delle circostanze che caratterizzano il lavoro del suo gruppo. Si basa sull'assunto
che l'efficacia di un tratto o comportamento del leader dipenda dal contesto. Il modello si sviluppa in 3
dimensioni di analisi:
● relazioni tra leader e membri del gruppo → misurate con test sociometrici in grado di rilevare il
clima del gruppo di riferimento
● struttura del compito → consente di analizzare e valutare le caratteristiche dell'obiettivo da
raggiungere. L'obiettivo è caratterizzato da chiarezza, numero di proceedure possibili, numero
soluzioni corrette, verificabilità del raggiungimento dell'obiettivo
● posizione di potere del leader → misura le azioni formali che le norme attribuiscno al ruolo di
leader. Tramite queste egli esercita influenza e potere sul gruppo in funzione del suo rango più elevato.
Ognuna delle tre variabili può assumere valore dicotomico: le relazioni tra leader e subordinati
possono essere buone o scarse; il compito può essere strutturato o destrutturato; il potere del leader può
essere forte o debole.

Se si organizzano le dimensioni lungo gli assi di un grafico, si ottiene una rappresentazione delle
tipologie di contesto: da quella più favorevole al leader a quella meno favorevole. La situazione I è
caratterizzata da un clima di gruppo positivo, compito strutturato e posizione forte di potere formale del
leader. All'opposto abbiamo la combinazione VIII caratterizzata da clima negativo, compito
destrutturato e debole potere.
Cosi l'autore si preoccupa di correlare ciscuna situazione con lo stile di leadership misurato tramite il
Least Preferred Coworker (LPC): il suo punteggio descrive come un leader vede il suo collaboratore
meno preferito, cioè colui con il quale lavorerebbe meno volentieri. Questo indicatore riflette la
struttura motivazionale del leader, il suo orientamento al compito o relazioni. Un punteggio basso
riflette l'elevato grado con cui rifiuta il collaboratore meno preferito, un punteggio alto dimostra che il
leader ha il bisogno primario di instaurare relazioni: in questo caso considera anche il peggior
collaboratore una persona con caratteristiche positive.
I leader orientati al compito hanno una migliore performance in situazioni favorevoi e anche in quelle
meno (perchè riescono a ottenere il massimo perchè non hanno bisogno di eccessivi sforzi per portare
a termine i loro obiettivi e anche quando la situazione è molto sfavorevole, essi hanno successo perchè
l'incertezza richiede di concentrare l'attenzione sul compito), mentre quelli orientati alle relazioni hanno
più successo in situazioni moderatamente favorevoli ( non poter controllare la situazione non li
preoccupa eccessivamente, reputano importanti le relazioni come strumento per raggiungere
l'obiettivo).

Modello di decisione normativa di Vroom e Yetton


Analizza il processo di decision marketing attraerso cui il leader sceglie di adottare una determinata
decisione. Si basa sull'assunto che non esiste un unico stile di leadership valido per ogni situazione, ma
bisogna individuare quello che risulta più confacente con il contesto. Ci sono 5 stili decisionali:
● autoritario → leader non comunica al gruppo la scelta che deve compiere e non chiede
informazioni
● autoritario informativo → non rende noto l'obiettivo della decisione ma raccoglie info
● consultivo individuale → contatta singolarmente i membri del gruppo e li mette al corrente
della decisione e ascolta opinioni
● consultivo di gruppo → espone il problema al gruppo e ne ascolta l'opinione prima di prendere
decisioni
● gruppale → consente al gruppo di prendere la decisione e ne è portavole
La qualità delle decisioni è data dal grado di accettazione e supporto delle decisioni da parte dei
collaboratori e dal tempo necessario per assumerle.

Path Goal Theory di House e Mitchell


Orientato ai fattori situazionali ma pone forte enfasi sul ruolo motivazionale assunto dal leader. Egli è
un accompagnatore del gruppo, con funzioni di orientamento. Questa teoria prende in considerazione
variabili:
● caratteristiche personali collaboratori
● la loro abilità a lavorare
● organizzazione in cui operano
● grado di potere formale del leader
● caratteristiche del compito
in base alla maturità del gruppo e dei suoi membri, il leader sceglierà la giusta combinazione di
comportamenti supportivi e direttivi. L'obiettivo è condurre il gruppo in un processo di crescita e di
maturazione che deve riguardare il saper fare e saper essere.
Il merito di questa teoria è quello di aver interpretato la leadership come un processo dinamico che
porta il gruppo verso la crescita e acquisizione di elevati standard di maturità. Hanno individuato una
relazione tra sviluppo dell'organizzazione e abilità del leader e colalboratori nel raggiungere
l'integrazione interna e sapersi adattare alle necessità del cambiamento esterno.

Teorie della nuova leadership


rientrano tutte le ricerche che sottolineano il ruolo della percezione in riferimento alle caratteristiche
del leader: non è possibile supporre che un leader si comporti allo stesso modo con tutti i membri.
Quindi è centrale il rapporto di interazione leader-collaboratori e le loro reciproche percezioni: in base
alla loro compatibilità, affidabilità e competenza avvertito dal leader, vengono selezionati i
collaboratori e tali criteri operano anche nella formazione dell'ingroup e outgroup.
Uno dei filoni principali è quella di Bass → concetto di leadership transformazionale.E' il contrario di
quella transazionale, orientato al mantenimento dela stabilità organizzativa e attento a stabilire legame
pregmatico e dinalità di causa-effetto con i subordinati tramite l'uso di gratificazioni.È funzionale in
contesti di alta stabilità, dove il ruolo di manager è concentrato sul monitoraggio e ripristino delle
azioni in caso di necessità.

Invece il leader transformazionale ha interesse per la produzione di benessere e creazione di consenso


sulla mission organizzativa da parte dei collaboratori. È funzionale in contesti in cui è richiesta
flessibilità, per prevedere cambiamenti, per adattare questi alle richieste provenienti dall'ambiente
esterno e interno dell'organizzazione.
Egli è tale se è in grado di motivare le persone verso il bene collettivo: deve supportare i collaboratori a
fare più ciò che in origine essi si aspettavano di fare. Tale leadership richiama il concetto di
empowerment, processo di potenziamento dell'auto-percezione di efficacia e controllo di agire.
L'empowerment è un processo individuale e organizzativo tramite cui le persone svantaggiate sono rese
potenti, rafforzano le loro capacità di scelta, autodeterminazione, sviluppando il sentimento del proprio
valore, autostima.
Il leader transformazionale è quello che favorisce tale prospettiva e avviene quando è in grado di
cambiare gli atteggiamenti dei membri attraverso il coinvolgiemnto e acquisizione di consapevolezza
sulle finalità e importanza del lavoro comune. Questa modalità porta a cercare ricompense dentro di sé.
Quindi tale leadership richiede un processo di trasformazione degli individui: i collaboratori misurano
la consapevolezza delle proprie forze ma anche nella garanzia del supporto del leader che incrementa
orgoglio e fiducia verso le potenzialità degli individui.

Ci sono 4 fattori alla base di tale leadership (le quattro i):


● influenza idealizzante → attenzione all'acquisizione di un rapporto basato su fiducia reciproca,
per creare un modello ideale in cui i colalboratori si identificano. Il suo comportamento è sempre
coerente, improntato sui valori etici
● motivazione ispirazionale → dotare di senso l'agire organizzativo in prospettiva futura,
chairendo gli obiettivi
● stimolazione intellettuale → via per dare energia alle persone e stimolare capacità di
innovazione e creatività: i collaboratori sono coinvolti nei processi decisionali e nella definizione dei
problemi, producono idee e soluzioni originali. Il leader non censura a priori le idee difformi dale sue e
reagisce con atteggiamenti non punitivi. Considera l'errore un'occasione di apprendimento
● considerazione individuale → attenzione particolare ai bisogni dei singoli, elevare le aspettative
individuali e organizzative. Il leader riconoscee le differenze individuali e promuove il loro valore.
La persona, cosi, è protagonista del suo stesso processo di apprendimanto, trasformando
concretamente, in un continuo gioco di scambio, l'esperienza. La relazione tra leader e collaboratore è il
mezzo attraverso cui avviene la trasformazione_ è anche principale differenza tra leadership e
management.

Leadership e management
Il management è un processo di raggiungimento degli obiettivi programmati. La funzione di leadership
può implementare il management ma si differenzia per il valore attribuito, significato ricercato e
creatività. Anche se le funzioni di management son svolte da persone in grado di esercitare la
leadership, kotter ritiene che molti manager non abbiano anche quelle caratteristiche che sono
discriminanti nella vita organizzativa.
Il leader è diverso dal manager ma il buon manager non può essere anche leader, soprattutto quando la
dimensione di cambiamento organizzativo è centrale e vitale per l'organizzazione. Ogni cambiamento è
invenzione di nuove strategie.
La domanda di leadership aumenta in funzione della complessità del cambiamento e diminuisce dove si
realizzano processi di condivisione e interiorizzazione di ruoli, funzioni e obiettivi: la leadership
costruisce relazioni di indipendenza, intesa come non dipendenza da qualcuno.
La rigidità dei protocolli è garantita, ma non va a esperire nuove strade per raggiungere il risultato.
Quando l'obiettivo è rispettare il protocollo indipendentemente dall'efficacia, non si è efficienti. Spesso
è comodo rifugiarsi nella gestione (to manage) poiché è meno complesso della direzione (to lead), ma il
vero dirigente è colui che interpreta contemporaneamente il ruolo nella funzione dublice di
influenzatore e realizzatore.
Inoltre molte disfunzioni organizzative possono nascere dagli stili psico-patologici del management. Ci
sono 5 tipologie di pathos (Kets e Vries):
● paranoide → necessità di tenere tutte le situazioni sotto controllo porta a forme di
accentramento delle funzioni e potere, a processi decisionalii di tipo autocratico e un clima di
diffidenza diffuso
● compulsiva → caratterizzata da una cura maniacale per le procedure e rispetto delle stesse,
generando un rigore che impedisce flessibilità e cambiamento
● drammatica → il tratto narcisistico porta a una continua esibizione di successo con forte
centratura sul manager, tendenzialmente conflittuale
● depressiva → non innovativa, ripetitiva, permissivo e poco disponibile all'interazione
● schizzoide → privo di visione strategica, oscillante a causa dell'incertezza interna.
Tali forme sono contagiose per l'organizzazione.

Uscita del leader dall'organizzazione


il buon leader è colui che si pone il problema della sua dismissione, passaggio di consegne e della
successione generazionale. Il distacco dal potere è difficile. I modi di rapportarsi al potere attengono a
esperienze che possono essere remote come le relazioni con i genitori. I conflitti a livello interpersonale
e intrapersonale derivano dalle idiosincrasie percettive di se stessi e da quelle che gli altri hanno di noi.
Questa dimensione clinica avvicina al nodo del potere: potere come nodo che lega ma soffoca. Si parla
appunto di tossicità della leadership quando non esercitata eubioticamente verso se stessi e altri. Spesso
ammala l'organizzazione.
L'elaborazione di un percorso di uscita dall'organizzazione necessita di ausilio clinico, psicoterapeutico,
a volte negato perchè visto solo in funzione escludente. Le buone pratiche di leadership dovrebbero
comprendere un psychological plan, assunzione di responsabilità per elaborare la propria dismissione,
affrontando con cura la modalità comunicativa da adottare nei confronti dei follower e successori.

Leadership al femminile
viene dimostrato da studi che uomini e donne nelle posizioni dirigenziali non differiscono per livello
motivazionale e per tratti personali: e donne sarebbero più motivate. Non significative risultano le
differenze in termini di commitment. Lo studio di genere oggi sembra rigettare l'approccio teso a
verificare l'esistenza di differenze. Utile sembra la prospettiva che tende a individuare specificità, cioè
caratteristiche intrinseche dei due generi.
La letteratura individua due orientamenti del leader: uno alle relazioni e l'altro al compito. La stessa
dicotomia c'è nella leadership femminile, conferendo vantaggio alle donne dove è necessaria a presenza
di qualità intrinseche riferibili al genere femminile (empatia, socializzare e cooperare).
Esistono studi tesi a dimostrare l'esistenza di differenze e quelli tesi a negarli: in genere risulta che gli
uomini sono più orientati al compito. La valutazione delle donne nella leadership sarebbe negativa
quando esercitata autocraticamente. Se consideriamo quella transazionale e quella transformazionale
diciamo che le donne risultano migliori nel primo caso: questo successo è dato dall'attenzione per il
benessere dei collaboratori e capacità di conferire leadership e quindi produrre crescita.
Permangono differenze stereotipate, alimentate dalla profezia che si autoavvera: lo stereotipo relega la
donna a certi ruoli e funzioni.
Eagly e Karau individuano due profili di leadership che spiegano le differenze di genere:
● profilo agentic → opera indipendentemente dal contesto ed è maschile
● communal → è relazionale e socialmente focalizzato ed è riferita al femminile.
Non sembra esistere tale dicotomia in termini di genere.

Grant individua aree comportamentali riconducibili a fattori biologici, che possono essere ascritti come
femminili e favorenti il processo organizzativo:
● affiliazione → espressa in comportamenti tesi a collaborare, coinvolgere nel processo
decisionale attori organizzativi
● potere → fruito ed esercitato a favore della comunità piuttosto che come strumento di controllo
● fisicità → orientata al divenire biologico e conferisce concretezza organizzativa e gestionale
● emotività → invece è recuperabile in termini di capacità di riconoscere i limiti del proprio agire
e introdurre sostanziali correttii nel processo organizzativo
● intimità → capacità di relazionarsi con se stesse e favorire auto ed etero conoscenza e di
introdurre all'organizzazione caratteristiche più umane.
La dimensione relazionale delle donne è riconosciuta anche da Rosner al punto da definire leadaership
interattiva quella al femminile che si esprime in forme di stimolo alla partecipazione, gestione potere in
modi partecipati, valorizzazione risorse umane tramite coinvolgimento affettivo-emotivo.
Un concetto nuovo è quello di androginia (Bem): è una condizione caratterizzata da elevata femminilità
e anche mascolinità. La figura del leader richiede aspetti tipicamente maschili e anche femminili. La
queer theory sostiene che la sfida sta nell'andare oltre l'identificazione di genere con il sesso:
decostruire il genere significa rinunciare alla visione binaria maschio-femmina. Lo stile di leadership
ottimale sarebbe transgender, attingendo a una e all'altra modalità comportamentale in funzione
dell'obiettivo della sua rappresentazione.
Un altro aspetto è relativo alla parte seduttiva che collega la leadaership al negoziato. La leaderchip
può essere esercitata anche sotto forma di seduzione e persuasione, dato che la leadaership è
negoziazione.

Leadership e cambiamento organizzativo


Un fattore importante è la capacità di cambiamento. Le organizzazioni rimarrebbero immutate se non
intervenisse un leader innovativo, un uomo capace di comunicare una nuova vision in grado di
arginrare la crisi e fondare una nuova cultura. Yukl individua 4 funzioni del leader:
● interprete della cultura organizzativa
● comunicatore di vision
● agente di cambiamento
● coach di processi di innovazione
un altro aspetto è quello di adottare stili diversi per contesti mutevoli e in tempi diversi. Il leader deve
essere in grado di interpretare le cause delle resistenze a cambiare e progettare interventi organizzativi
adeguati.
La ricerca sul cambiamento organizzativo ha privilegiato aspetti di macro sistema, cioè legati a
comportamenti organizzativi. Secondo la prospetiva sistemica esistono processi continui e biologici e
sociali, di adattamento e riadattamento ale condizioni intervenienti. Lewin individua 3 fasi del processo
di cambiamento: unfreezing, changing, refreezing. Queste fasi sono attraversate da forze
comportamentali:
● aumento forza che produce cambiamento
● riduzione forza che lo ostacola
Tale modello pone l'attenzione sulla risorsa umana dell'organizzazione e sulla qualità della leadesrhip.
Il leader è traduttore di risorsa uomo, co-generatore di soggettività , regolatore di emozioni.
Alcuni autori considerano tale cambiamento come conseguente ai nuovi modi di pensare, agire e
operare. Il cambiare non necessariamente significa raggiungere risultati migliori. Bisogna distinguere
tra:
● cambiamento agito (eugenico) → generatore di eustress, quello che fa bene perchè motiva
● cambiamento subito (disgenico) → generatore di stress cattivo che si esprime in limitato ricorso
alle capacità del soggetto

atteggiamenti meccanicistici fanno ricadere il peso delle scelte innovative sulle persone, secondo
logiche semplificatorie, poco applicabili a contesti cio-sociali. Questi atteggiamenti manageriali sono
sostenuti da necessità economico-finanziarie e trascurano possibili alternative. Questo avviene
soprattutto in tempi di crisi quando gli aspetti duri sono fondamentali nell'orientamento delle decisioni.
Un diverso approccio potrebbe far emergere delle energie nella crisi aziendale. Importanti sono le
esperienze di gruppi di lavoratori che gestiscono l'azienda. Un altro aspetto è quello di fusione
aziendale, dove spesso sono sottovalutati i bisogni identitari delle persone,a cui viene chiesto un
adeguamento meccanico alla nuova situazione: la resistena al cambiamento deriva dal senso di
appartenenza pregressa e dal radicamento identitario. Al leader viene chiesta una funzione di agente
identitario. Nei processi di fusione viene anche messa in iscussione la sicurezza lavorativa e ciò genera
stress: qui la resistenza al cambiamento rientra nelle strategie di coping.
Fattori disposizionali possono essere facilitatori della resistenza al cambiamento, indipendentemente
dal contesto di riferimento.
Oreg ha individuato una scala per misurare la resistenza al cambiamento basata su 4 macro aree:
● tendenza alla routine
● emotività per il cambiamento subito
● rigidità cognitiva
● focalizzazione su aspetti di breve termine

Val e Fuentes hanno classificato le variabili di resistenza distinguendo la fase di formulazione della
strategia dallo stadio di implementazione. Nella prima agiscono interpretazioni fallaci, percezione
distorta, barriere comunicative. Nella seconda le variabili ostative sarebbero culturali, emotive e socio-
ambientali.

In tutto il ruolo del leader è importante cosi come la sua chiave di lettura della realtà. Yukl individua 8
fattori di resistenza nelle organizzazioni:
● mancanza di fiducia → leader non in grado di rimuovere la sfiducia, anche verso il nuovo che
avanza
● convinzimento che il cambiamento non sia necessario
● convincimento che il cambiamento sia impossibile → si enfatizzano i problemi e il leader deeve
essere facilitatore del processo
● aspetti economici non certi
● perdita di fiducia in se stessi –> il leader è agente di apprendimento organizzativo e insegna al
gruppo ad apprendere
● perdita di status e potere → resistenza forte quando non è chiaro se nel nuovo assetto può essere
messa in discussione la posizione potere pregressa. Qui il leader è coach e giocatore.
● Problema del controllo agito dall'esterno → come saranno esercitati i controlli nella nuova
situazione che genera ansia
● perdità identità culturale → leader è depositario, attore e portatore di cultura e deve garantire la
continuità culturale.

Gli interventi del leader possono essere sulla macro o micro organizzazione:
● interventi sulla macro → analisi competenze, riposizionamento persone in funzioni di avvio del
processo, agire piano intervenendo su ogni unità sperimentale, usare task forze create appositamente,
conferire adeguata importanza agli aspetti simbolici
● interventi sul micro → stimolo alla riflessione su cambiamento, sensibilizzazione all'urgenza e
necessità di intervenire, indicazione strategie e obiettivi, utilizzo delega per responsabilizzare, gestire
info.

Il cambiamento è un processo di apprendiemnto e cresce a misura della sua stimolazione.. anche


cambiamenti troppo rapidi possono innescare reazioni emotive di rigetto. La funzione del leader
portatore di cultura è neceessaria quando sono previsti interventi sulle persone e gruppi.
Il cambiamento organizzativo comporta semrpe una modifica di cultura, identità e clima. In contesto
relazionale deteriorato, difficilemtne i messaggio di cambiamento può attecchire senza distorsioni.
La resistenza al cambiamento è una forma di negazione, per esprimere dissenso, ostacolo dello
sviluppo e della competitività.
Una variabile importante è la velocità di cambiamento, con ciò che ne consegue. La velocità intesa in
termini di tempo di realizzazione dei processi innovativi. Il cambiamento avviene lungo un continuum,
ma tale continuità non è entrata a regimen, non è praticata costantemente nei piani formativi.

CAP. 10 GRUPPI DI LAVORO


Una prima distizione è tra micro e macro, ossia piccolo gruppo e grande gruppo. I gruppi si formano
ovunque la gente si senta constretta nella stessa barca, dice Sherif. Tajfel distingue tra il piccolo
gruppo, detto face to face, e il gruppo sociale. La qualità delle relazioni interne al gruppo diviene
criterio di analisi e discriminazione fra situazioni gruppali e non.
Una delle definizioni di gruppo la troviamo con Lewin: il gruppo è qualcosa di più e diverso dalla
somma dei suoi membri: ha struttura propria, fini peculiare e relazioni particolari con altri gruppi. Quel
che ne costituisce l'essenza è l'interdipendenza tra i membri. È una totalità dinamica e significa che un
cambiamento di un ostato di una sua parte interessa tutte le altre.
Tale impostazione è coerente con la sua teoria di campo.

Sul versante quantitativo diciamo che il gruppo è un insieme numericamente ridotto di persone.
Secondo Shaw è vero che 10 persone sono un piccolo gruppo, trenta un gruppo più grande ma la
discriminante gruppo /non gruppo va ricercata non nel numero di persone ma nella coesione delle
persone. Sono importanti aspetti soggettivi come la condivisione di un insieme di norme, solidarietà,
interazione reciprooca. Un gruppo è tale quando più le persone che ne fanno parte interagiscono tra
loro, perseguono scopi comuni, si percepiscono membri del gruppo e sviluppano la percezione di una
comune identità, condividono norme, ruoli e aspettativo.
Un concetto molto usato è la dinamica di gruppo. Secondo Cartwright e Zander, tre sono i significati di
uso frequente che l'espressione è venuta assumendo:
● dinamica di gruppo intesa come ideologia politica riguardante il modo in cui i gruppi
dovrebbero essere organizzati, gestiti , che enfatizza l'improtanza della leadership democratica, la
partecipazione dei membri alle decisioni e attività cooperative al suo interno
● dinamica come set di tecniche usate nei programmi di addestramento per migliorare le abilità
nelle relazioni umane
● intesa come un campo di indagine dedicato all'allargamento della conoscenza della natura dei
gruppi, delle leggi, del loro sviluppo, delle interrelazioni con individui e con altri gruppi.

Tipi di gruppo
Per descrivere la varietà dei gruppi di formazione, possiamo fare riferimento alle caratteristiche
strutturali distinguendo:
● gruppo non strutturato (gruppo diagnostico o T-group) → esperienza intensiva sui processi di
relazione e difficoltà di comunicazione e consapevolezza. La situazione di apprendimento e modifica
del comportamento rappresenta un'esperienza che deve essere autogestita dal gruppo. Il trainer ha
compito di facilitare l'evoluzione dei partecipanti, singolarmente e nella totalità gruppale, attraverso più
canali, ad esempio ponendo in risalto la significatività di alcuni comportamenti, rendendo manifesti
discorsi latenti, ecc. l'ipotesi pedagogica del decondizionamento sociale si realizza mediante l'assenza
di una struttura formale che organizzai l'incontro tra le persone coinvolte. La ristrutturazione degli
atteggiamenti e comportamenti accompagna la progessiva acuisizione del sapere di sé e dell'altro.Il
metodo destrutturato nato come T-group e poi evoluto in gruppo diagnostico, assumento connotazioni
terapeutiche. L'ideologia democratica è bandiera origiinaria e attraverso di essa, il saper essere in
gruppo, la capacità comunicativa e integrazione viene un valore fondamentale a cui tutti devono
attenersi. L'apprendimento della razionalità sociale, ossia la coesione e l'accordo, costituisce il fine del
modello leqiniano, anche a costo di rimuovere dall'esperienza la vita affettiva ossia l'irrazionalità.
Fondamentali sono la percezione e apprendimento di leggi che regolano la vita di gruppo, quel
feedback sociale che può essere trasferito dalla situazione artificiale a quella reale;
● gruppo semi-strutturato (gruppo di sensibilizzazione) → filone moreniano e rogersiano. Il non-
direttivismo deve la sua formulazione a Rogers, il sociodramma di Moreno è comunque considerabile
come struttura di contenimento dlla libertà di espressione. L'apprendimento di capacità relazionali
spontanee e positive è il fine degli encounter basi groups di matrice rogersiana. Tale approccio
ridimensiona il valore che Lewin aveva attribuito al gruppo, considerandolo solo un mezzo per
l'evoluzione positiva di rapporti interpersonali. Il gruppo di incontro diventa luogo di liberazione e
accettazione di sé, condizioni per comprendere l'altro. L'analisi dell'emozionalità è contenuto delle
interazioni entro il gruppo e con il trainer. Il ruolo di quest'ultimo è simile a quello assunto nella
prospettiva lewiniana, ossia deve facilitare la liberazione e sviluppo de sé. Metodi attivi come il role
playing e il brainstormin ispirano alla filosofia della spontaneità e dell'autenticità. Quindi tale tipo di
gruppo contiene un materiale di apprendimento che può essere adottato o rifiutato, il gruppo cioè può
scegliere di porsi in una condiziojne di esercizio, simulando la realtè della vita professionale, entro
l'apparente libertà della situazione gruppale. Le esercitazioni servono a trasferire e rappresentare gli
accadimenti abituali e concreti.
● gruppo strutturato (di addestramento) → risponde alla volontà di organizzare l'evoluzione degli
attegiamenti e comportamenti dei partecipanti e anche gli apprendimenti specifici e la risoluzione di
problemi. Il riferimento costate è una situazione specifica nei confrotni della quale l'individuo o il
gruppo sviluppano una capacità cognitiva, relazionale o percettiva. Il piano di lavoro viene strutturato
dal conduttore del gruppo, che assume ruolo più direttamente attivo. Egli deve coordinare e chiarire le
dinamiche in atto, strutturare i metodi, proporre problemi e analizzarli, far rispettare la consegna.
L'intervento del trainer dovrebbe essere finalizzato a stimoalre la creatività e le potenzialità cognitive
ed emotive delle persone coinvolte. Sono molte le tecniche che concretamente strutturano l'azione del
gruppo, tra cui alcune sono legatre all'apprendimento specifico, altre sono rivolte alla percezione del
rapporto tra la dimensone razionale e affettiva della dinamica gruppale.

Gruppo al lavoro
Si possono distinguere diverse interazioni tra le parti. Se il sentimento di appartenenza delle persone
che interagiscono tra loro costituisce il legame di gruppo, la ricchezza del fenomeno gruppo è data
dalla sua esistenza come sistema complesso, ossia come realtà in continuo mutamento nel suo rapporto
con l'interno e con l'esterno. Considerarlo come una realtà non statica significa poterne individuare una
storia, un percorso: ciò vale per ogni tipo di gruppo.
La differenza principale tra gruppo e gruppo di lavoro sta nel percorso dall'interazione all'integrazione
attraverso l'interdipendenza. Mentre il gruppo è una pluralità in interazione, il gruppo di lavoro è
definito come una pluralità in integrazione. Il prodotto dell'azione del gruppo di lavoro è il lavoro di
gruppo, risultato di processi di coesione, interazione, integrazione: qualità e quantità possono essere
superiori e sono diversi.

Entrando in un grruppo ogni singolo costruisce relazioni interpersonali sulla base dei propri bisogni e
necessità di soddisfacimento, attraverso la negoziazione con il gruppo stesso. La negoziazione può
essere più o meno esplicita. Tutto ciò avviene a livello di relazione: nel momento iniziale il legame che
si instaura è il livello più semplice di relazione, cioè l'interazione. Tale punto non è sufficiente e per
giungere al gruppo di lavoro è necessario che alla libera interazione dei membri si sostituiscano lo
scambio finalizzato e l'integrazione. Attraverso questi due piani di esistenza e azione, i bisogni
individuali si armonizzano con i bisogni del gruppo. Il gruppo di lavoro emerge quando, dalla
gratificazione dei bisogni del singolo (membership) si giunge all'integrazione di essi (groupship).
La membership è contemporanea alla percezione del gruppo come luogo dove soddisfare i propri
bisogni, ma tale percorso non è intrapreso sempre e ovunque in modo ottimale, ossia attraverso la
negoziazione col contesto gruppale. Le diversità presenti nel gruppo sono fonte di modificazione dei
bisogni individuali e di elaborazione dell'interazione sociale.
Il risultato della groupship si manifesta con l'espressione del sentimento di appartenenza da parte dei
membri del gruppo. Con esso vengono riconosciute norme, valori, culture e viene rifiutato ciò che non
appartiene al proprio gruppo, in un percorso di inclusione e esclusione che serve ad alimetare la
coesione e l'iniziale strutturazione del gruppo e a fondare la cultura del gruppo.
Se membership e groupship no sempre sono in opposizione, spesso sono in competizione e richiedono
un intervento equilibratore. Tale ruolo deve essere ricoperto dcon un atteggiamento super partes, in
modo da frenare la particolarità del singolo e la tendenza omologatrice del gruppo, attraverso l'opera
armonizzatrice di un leader riconosciuto. La leadership si configura come azione rivolta all'integrazione
delle diverse forze presenti nel gruppo e alla realizzazione di quell'equilibrio che Lewin ha definito
quasi stazionario.

La dinamica che porta il gruppo a diventare gruppo di lavoro è segnata dal passaggio all'integrazione.
La coesione di gruppo può essere intesa unicamente come assenza di conflitto tra membri, anche se il
conflitto può essere positivo.
È necessario che il gruppo maturi la consapevolezza della propria interdipenenza reciproca. La
percezione di far pare del gruppo (groupship) è fondamento del gruppo di lavoro.
La definizione dei limiti strutturali di un gruppo di lavoro comporta sempre la rinuncia degli stessi
rispetto alla personale libertà di agire e sentire. Un gruppo integrato è un'unità in rapporto di scambio
con l'esterno che trova al proprio interno la capacità di mediare le differenze individuali, ponendo i
bisogni del gruppo come tramite per la realizzazione dell'individualità. In un gruppo di lavoro
equilibrato, la rinuncia alla soddisfazione egoistica è ripagata attraverso nuove attribuzioni e
appartenenze che ogni membro può acquisire tramite collaborazione, fiducia e compartecipazione.
Il percorso che porta alla costituzione di un gruppo di lavoro è un processo di costruzione di un
soggetto sociale autonomo, giustificato dall'attesa che il suo prodotto sia qualcosa di diverso e migliore
rispetto alla somma delle operatività individuali. I momenti di percorso di costituzione gruppale sono:
● definizione obiettivo → avviare un processo di sviluppo di un gruppo generico in gruppo di
lavoro, mediante l'elaborazione della dinamica bisogni-aspettative-motivazioni delle persone coinvolte.
Sono 3 livelli in cui possono essere raggruppati tali bisogni: il primo è riferito all'individuo (bisogni di
identità e di sicurezza), il secondo riferito al gruppo (bisogno di realizzare aspettative e di mantenere il
senso di appartenenza) e il terzo all'organizzazione (bisogno di raggiungere i risultati o della gestione
delle risorse umane). Ci deve essere integrazione tra questi 3 livelli in modo che su di essa si basi la
soddisfazione delle parti in gioco. Nell'obiettivo del gruppo devono trovare risposta adeguata sia i
bisogni individuali che quelli dell'organizzazione. La condivisione dell'obiettivo costituisce il
fondamento del sentimento di appartenenza al gruppo.Appartenere al gruppo significa appartenere in
misura minore a se stessi, dover negoziare le proprie necessità sulla base delle diverse culture di
riferimento. L'obiettivo contiene le rappresentazioni collettivo e l'immagine che il gruppo ha di sé.
Questo obiettivo rappresentato è analizzabie cercando in esso contenuti affettivi-emotivi che
costituiscono una specie di gruppo interno di cui ogni individuo è portatore. I due più ricorrenti
sentimenti sono quelli di onnipotenza o di impotenza: si alternano prima di aver raggiunto lo stadio di
maturazione dell'oggetto totale in cui i sentimenti di onnipotenza vengono integrati con la
consapevolezza dei limiti. L'obeittivo deve trovare diretto rifierimento e immediata traduzione sociale
nel linguaggio dell'organizzazione, ossia nei termini del risultato da raggiungere. La chiarezza e la
condivisione dello scopo atteso dal gruppo e dall'organizzazione sono concreto fondamento del gruppo
di lavoro: mentre la chiarezza è una condizione necessaria,la totale condivisione potrebbe non sempre
essere indispensabile. Si parla di consivisione sostenibile, ossia di consivisione che può non essere
piena ma sufficiente a non impedire al gruppo di lavorare.
● assunzione metodo di lavoro → il metodo è quella regola di lavoro che organizza la vita del
gruppo, in vista di determinati obiettivi. È un procedimento che va pianificato in fasi: in questo aspetto
risiedono difficoltà. Analisi , confronto e discussione sono i primi 3 compotamenti gruppali che
sostanziano il metodo. L'analisi del materiale, ossia quantità e qualità dei partecipanti, tempo e delle
strutture offerte deve realizzarsi considerando obiettivi, limiti e difficoltà. Il confronto e discussione
devono essere organizzate permettendo partecipazione e attinenza agli obiettivi da perseguire, al tipo di
gruppo coinvolto e disponibilità temporale. Non c'è un modo unico di condurre una discussione di
gruppo, ma deve adattarsi alla fase lavorativa del gruppo che può essere il momento iniziale della
raccolta dei dati, oppure il confronto tra opinioni. La pianificazione di un metodo di lavoro richiede
grandi risorse e ordina il lavoro comune e richiede anche l'accettazione di un pensiero e di un
comportamento sovra individuali. Definisce le modalità di interazione tra i membri. Attraverso
l'accettazione di un metodo comune, l'interazione tra i membri evolve verso l'interdipendenza, ossia nel
senso dell'effettiva integrazine delle persone che si trovano reciprocamente legati in un contratto
operativo e affettivo. Quando sono definiti gli obiettivi, interdipendenza diviene contenitore delle
dipendenze affettive che legano le persone. Metodo è sinonimo di norma, adattamento. Tutto ciò
significa fuzionalità ma nella prospettiva individuale può rappresentare anche dipendenza, rinuncia alla
personale libertà. Il rifiuto del metodo è una reazione comune di alcuni membri.in tutti i gruppi ci sono
regole non esplicitate che sostanziano il legame tra le persone. Questo tipo di regole è più saldo di quell
manifesto: il livello di formalizzazione può essere a geometria variabile perchè formale e informale
costituiscono due facce di un fenomeno dinamico. Attraverso una formalizzazione delle regole, il
metodo si trasforma in una forma di controllo a cui il gruppo può reagire elaborandone una
rappresentazione negativa, concependolo come impedimento alla libera espressione. Nella
rappresentazione interna al gruppo il metodo ha opposte valenze: una positiva , come capacità di
eguagliare le opportunità, e una negativa, come potenzialità conformante delle individualità. Esso è
diversamente visto in base al piano di cui si compone il gruppo: individuale o colelttivo. La
condivisione del metodo al livello individuale rimanda alla percezione della dipendenza: è proprio
tramite il legame che si instaura seguendo il metodo, che il singolo viene coinvolto nei rapporti di
dipendenza reciproca. Sul piano collettivo il metodo è regola capace di unificazione e protezione dal
caos della diversità individuale.
● chiarimento dei ruoli → ogni ruolo viene ricoperto in base alle aspettative reciproche dei
membri, dando origine a comportamenti distinti e prevedibili. Attraverso la prescrizione dei ruoli si
costituiscono aree di azione individuale entro lo spazio gruppale, delimitata da diritti e doveri e dalle
attese del gruppo. La necessità di chairimento dei ruoli deriva dall'impossibilità di codificare
definitivamente comportamenti universalmente validi per tutti i gruppi di lavoro. Sul piano della
funzionalità individuale, l'esplicitazione e la consapevolezza del proprio ruolo entro il gruppo permette
una più ampia sicurezza, motivazione e fiducia nell'affrontare il compito assegnato. Ogni ruolo è
definito in base al legame con gli altri ruoli, ai diversi contenuti delle aspettative individuali, alla
dinamicità dei ruoli che si adattano alle diverse situazioni. I ruoli che devono essere chiariti si
riferiscono ad alcune aree di azione: in ognuna di queste aree risulta necessaria l'esplicitazione e
attribuzione di ruolo attraverso l'identificazione di persone adatte a ricoprire specifiche funzioni. Le
competenze individuali su cui si fonda l'assegnazione, devono riferirsi a più ampie abilità nell'intera
azione lavorativa. Sono complesse capacità di gestione del rapporto di lavoro, comprendenti qualità
individuali e caratteriologiche sia qualità sociali e organizzative. La corretta gestione delle diverse
competenze presenti in un gruppo è la principale risorsa di funzionalità e specificità di un gruppo di
lavoro. Per far si che tali potenzialità siano mantenute risulta necessario investire energie nella
direzione di attenzione ai processi di comunicazione interni al gruppo. La comunicazione gruppale
deve essere coltivata man mano che il gruppo opera, attraverso feedback interno e coinvolgimento
attivo delle parti. Il chiarimento dei ruoli è utile sia per la divisione del lavoro che per la costruzione di
un'identità individuale e per gestire il conflitto isito in ogni rapporto individuo – gruppo. L'assunzione
di ruoli ha la funzione di partecipare alla costruzione dell'identità personale e della sua consapevolezza:
se il gruppo può spingere al conformismo, è il confronto con l'altro da sé che l'individuo può esprimere
la propria diversità e prenderne coscienza. Inoltre l'accettazione delle diversità facilita la gestione dei
conflitti.L'ambiguità della percezione di ruolo risiede nella possibilità che non vi sia coincidenza tra ciò
che la persona ritiene essere il proprio ruolo e ciò che il gruppo gli attribuisce. Tale dissonanza viene
vissuta in modo spiacevole e spinge l'individuo a ridurla. La singnificatività di tale fenomeno è stato
spiegato da Festinger con la teoria della dissonanza cognitiva: la discrepanza delle eprcezioni di ruolo
deve essere chiarita e resa esplicita.Le reazioni che si possono vedere nelle prime faasi di costituzione
di un gruppo di lavoro sono: i tentativi di fuggire, di difendersi, il silenzio, rigidità, richiesta di
programmi e compiti definiti, finalizzati e strutturare atteggiamenti e comportamenti certi per sé e per
gli altri. La costituzioe di gruppo e del sentimento collettivo è trasformazione delle immagini di cui
ogni membro è protatore. L'evoluzione del gruppo rinsaldato nelle rifferenziazioni di ruolo e nelle
attribuzioni di compiti, è traguardo raggiungibile nei gruppi di lavoro tramite il confronto tra ruoli. È
dalla possibilità di feedback gruppale che la persona conosce se stessa e costruisce la propria identità.
● assunzione leadership → il gruppo è tramite per la costruzione di identità personali ed è riserva
di certezze e sicurezza per il singolo. Al suo interno si pone la variabile della leadership, che risponde
alle necessità di guida e organizzazione che ogni gruppo finalizzato comporta. Si pone in un continuum
che va dall'autoritarismo allla partecipazione e ha funzione superiore di creare una cultura di
identificazione. È situata nel punto di incontro tra le variabili strutturali (obiettivi, ruoli e metodo) e
variabili processuali (clima, comunicazione e sviluppo). Ha funzione equilibrante e può essere
attribuita la capacità di garantire la conservazione e il cambiamento. Ogni gruppo produce leadership e
il tipo di leader più adeguato è un esperto di relazioni che ottimizza le risorse umane disponibili e che
finalizza il suo intervento al successo del gruppo. La prima condizione di efficacia di una leadership di
servizio risiede nel chiarimento dei processi e vissuti collegati. La leadership di servizio negozia un
ruolo chairo, orientato a stimolare la capacità di tutti e il massimo della condivisione. Al suo interno
coesistono 3 fondamentali funzioni: competenza, appartenenza e comunicativa. Il possesso del sapere e
delle tecniche è il requisito del leader che viene identificato con la leadership tout court: la competenza
garantisce sopravvivenza del gruppo e la sua efficienza, mantenendo saldo il legame con il compito.La
leader dell'appartenenza accudisce i bisogni dei membri del gruppo, tutelandone valori, cultura e clima.
Con una finalità di ponte si manifesta la leadership comunicativa, che permette los cambio interno del
gruppo tra competenza e appartenenza e all'esterno tra il gruppo e l'organizzazione di riferimento.C'è
un'altra distinzione: tra leader istituzionale e leader funzionale. Le molteplici funzioni che devono
essere svolte dal leader non possono essere ricoperte da una sola persona, ma ripartite tra più soggetti ,
o leader funzionali, capaci di adempire a tali compiti. Il leader istituzionale è nominato
dall'organizzazione di appartenenza del gruppo, che gli attribuisce la reasponsabilità e l'autorità di
ruolo, ossia la possibilità di gestire le risorse umane e tecniche per svolgere la mission finale. I rapporti
tra i diversi elementi possono non essere sempre scorrevoli. Quello istituzionale non deve mai delegare
la sua personale responsabilità e autorità direttamente emanate dall'organizzazione.
● analisi processi comunicativi → l'efficacia del gruppo risiede nella comunicazione e nella
varietà del processo. Il gruppo è interazione, cioè comunicazione attraverso vari modi come il silenzio,
disaccordo o colalborazione. La comunicazione costruisce il gruppo, permettendone il funionamento e
lo scambio di info. La comunicazione efficace permette l'armonizzazione dei diversi contributi in un
obiettivo unico e deve essere avviata quando si costruisce il gruppo di lavoro. Il problema
comunicativo è sempre attuale. Le interazioni comunicative permettono di collegare la realtà della
comunicazione ai suoi significati ulteriori. La quantità e qualità delle interazioni osservabili offrono
una rappresentazione degli scambi e una descrizione del luogo occupato dalle persone nella rete
organizzativa.La distanza funzionale è definibile come il numero minimo di legami che devono essere
superati da una persona per poter comunicare. Un indice particoalre per misurare l'attività comunicativa
è l'indice di centralità che ci dice quanto il flusso informativo sia terreno di un individuo e quanto sia
distribuito più uniformemente sul gruppo intero.Shaw ha evidenziato l'importanza della natura del
compito in relazione alla produttività della rete comunicativa. La stratificazione dei fenomeni
organizzativi impone che un enorme flusso di info e comunicazioni sia gestita. Anche un leader ha
limiti cognitivi ed emotivi che possono coompromettere l'efficacia della comunicazione e delle 3
variabili del gruppo di lavoro.
● variabile clima di gruppo → le organizzazioni devono essere definite cercando spazi emotivi,
sociali, culturali e strutturali che le specificano. Le variabili considerate sono meno determinate e
determinabili, più definibili in senso esistenziale. Il clima è descrivibile come l'insieme delle esperienze
che le varie circostanze organizzative producono sulle persone. Riguarda maggiormente atteggiamenti
e non tanto le credenze più profonde che definiscono la rappresentazioe del mondo contenuta nella
cultura organizzativa. Fa riferimento alla dimensione soggettiva, cioè ad atteggiamenti e sentimenti di
coloro che sono coinvolti in quel sistema sociale. Attraverso la tecnologia di gruppo si possono operare
trasformazioni proiettabili sull'intera organizzazione perchè le percezioni di clima sono descrizioni
molari psicologicamente significative o pecezioni globali che sintetizzano l'ambiente organizzativo. Un
originale modello di misurazione del clima organizzativo è stato proposto da Spaltro con il nome di
check-up organizzativo. Esso muove dall'ipotesi di una gruppogenesi del clima, alla quale fare
riferimento per misurare il fenomeno nel qui ed ora. Le dimensioni considerate sono la significanza dei
problemi organizzativi, l'aspettativa di soluzione, la fiducia verso le parti dell'organizzazione, gli stili di
leadership, ecc. tale modello si distingue per la volontà di considerare le dimensioni soggettive e del
piccolo gruppo come dimensioni essenziali alla commprensione del fenomeno rispetto alle variabili
funzionali.
● sviluppo del gruppo → il pecorso che porta al gruppo di lavoro è la storia di un cambiamento
che si sostanzia nel lavoro del gruppo stesso. I presupposti sono sintetizzabili in una capacità di
sviluppo che è scandita dall'efficienza di alcune variabili. Le fasi di costituzione, verifica e
consolidamento sono internamente dinamiche, cioè prevedono come variabile costitutiva e di efficienza
la disponsibilità al cambiamento. Lo sviluppo di tale gruppo passa attraverso competenze individuali,
ma giunge a produrre una competenza di gruppo che è qualcosa di diverso e superiore rispetto alla
somma di singole competenze. Il gruppo sviluppa la propria competenza in più aree: l'area del sé come
sistema, ossia unità che produce una propria cultura, l'area delle relazioni interne, area delle relazioni
esterne, area dell'azione e della produzione del risultato richiesto. La competenza del gruppo è
proddotto di uno sviluppo integrativo delle parti, a partire dall'interazione delle stesse nel semplice
gruppo. Il processo di sviluppo assicura la sopravvivenza del gruppo al'interno di un contesto
organizzato, poiché generatore delle competenze del gruppo. Per quanto riguarda le tecniche gruppali
nelle organizzazioni da un lato riconosciamo la complessità dei fenomeni collegati al divenire gruppale
e al gruppo di lavoro come espressione operativa; dall'altro la limitata attenzione formativa. Va
sottolineata l'importanza della conoscenza da parte del management degli spazi applicativi e delle
potenzialità delle tecniche di gruppo: cosi è possibile orientare le organizzazioni all'adozione di
strategie che comprendano un non generico e improvvisato uso del gruppo come strumento operativo e
di gestione.
le prime tre possono essere inquadrate attribuendo ad esse una valenza strutturale, le ultime invece sono
come processi interni al gruppo.

CAP. 11 : IL CONFLITTO E IL NEGOZIATO


Il campo di applicazione negoziale va oltre i ristretti confini dell'agire convenzionale dei diplomatici.
Ci sono 3 filoni di produzione letteraria sul negoziato:
● manuali di tecnica negoziale
● elaborazione di modelli previsionali sul comportamento detto razionale, scuola economica
aventi per obiettivo l'analisi delle tattiche adottabili dai negoziatori
● filone rivolto alle variabili comportamentali del negoziatore-mediatore e ai processi cognitivi
che generano decisioni
la sostanza negoziale sta nell'aione: negotium è rifiuto dell'ozio. La negoziazioe è un processo di
riordino delle variabili di interazione fra persone e si configura come attività relazionale: parte dal
rifiuto delle precostituite relazioni fra parti in disaccordo e in disequilibrio e dall'accettazione del
principio che è possibile trasformare il conflitto in crescita.
Un processo parrallelo alla negoiazione è la concertazione, intesa come esame di un problema da parte
di più persone interessate all'elaboraazione di un progetto condiviso. Quando essa segna il passo,
bisogna intervenire con la negoziazione che potrà risolvere i conflitti e le divergente intervenute.
Concertazione e negoziazione possono procedere parallelamente in un processo negoziale,
implementandosi. La funzione negoziale diviene quella di over-driver, cioè di facilitare relazioni e
superare le divergenze di posizione, opinione e interessi.

La negoziazione è discussione tra due o più parti mirante a comporre interessi divergenti capaci di
generare conflitto. Le parti hanno preferenze all'interno di una quantità di opzioni disponibili
apparentemente incompatibili tra loro. I negoziatori sono interessati al raggiungimento di un accordo e
in alcuni casi usano la negoziazione come tattica per guadagnare tempo, mentre sviluppano strategie
per abbattere la controparte.
Molti aspetti della relazione negoziale non sono confinati solo all'arena nella quale sono stati osservati,
risulta possibile delineare una generalizzazione tra negoziato con i vicini di casa e quello organizzativo
tra organizzazioni. Una teoria di negoziazione è essenziale per capire situazioni disparate. Fra alcuni
tecnici e ricercatori prevale un punto di vista convergente su aspetti rilevanti di questo fenomeno: sia
che si tratti di negoziato mono issue (mono questione) che multi issue i principi della negoziazione a
cui fare riferimento sono gli stessi per tutti. Rubin sosteneva che esistono un insieme di dinamiche
comuni che sottostanno a qualsiasi forma di conlitto e di risoluzione dello stesso. È necessario, però,
sottolineare le distinzioni tra contesti diversi.
La negoziazione e mediazione sono due vie migliori per risolvere la maggior aprte dei conflitti, perchè
sono il percorso per giungere ad accordi win-win, nei quali a vincere sono entrambe le parti in una
prospettiva in cui la relazione è un gioco a somma positiva.

Come nasce il conflitto


La natura del conflitto è soggettiva-percettiva: giocano un ruolo esseniale l'interpretazione e la
rappresentazione che le parti danno della situazione. Il conflitto viene interpretato in modo diverso salle
diverse personalità coinvolte, dall'orientamento emotivo-relazionale verso la controparte, dagli interessi
e dal contesto. La nascita del conflitto può dipendere da fattori:
● divergenza di interessi
● rancore: eventi già accaduti in cui almeno una delle due parti ha subito una riduzione ritenuta
ingiusta
● percezione che le risorse sono scarse: la scarsità è spesso frutto di una percezione soggettiva
delle parti in gioco
i fattori che possono originare una dinamica conflittuale sono:
● questioni di principio → questione materiale trasformata in una di principio può ostacolare la
soluzione del conflitto e condurre alla paralisi il processo di negoziazione
● valutazione delle possibili perdite → la perdita è percepita ccome elevata, la paura aumenta e
l'innesco delle dinamiche emotive inasprisce il conflitto
● percezione di una relazione di interdipendenza a somma zero → dinamica win-lose nella quale
ogni guadagno avviene solo a spese della controparte
● futuro della relazione con la controoparte → se la relazione è percepita come occasionale , le
parti potrebbero cercare di ottenere un immediato guadagno personale, senza dare attenzione agli effetti
a lungo periodo (dinamica mordi e fuggi)
● livello di coesione interno della controparte → se in un conflitto inter-gruppo una parte appare
all'altra poco omogenea e senza leadership riconoscibile, verrà percepita come inaffidabile. La gestione
del conflitto sarà quindi difficile
● presenza di una terza parte → percezioned el prestigio e neutralità di un mediatore risulta
essenziale per risolvere conflitti nei quali interviene la terza parte
● escalation del conflitto → conflitto percepito in modo diverso a seconda delle fasi, che possono
essere più o meno emotivamente coinvolgenti.
Ury e Smoke, nel loro articolo, individuano 4 fattori di crisi che sono all'origie del fenomeno
conflittuale:
● posta in gioco molto più alta → una crisi si distingue per l'aspettativa di grosse perdite e dunque
per l'alta posta in gioco. Quando le persone sono sotto stress possono fare errori nel prevedere
l'escalation di un conflitto dato che possono semplificare le difficoltà nel giudicare le potenziali
conseguenze delle proprie azioni. Altre volte si concentrano solo su alcuni aspetti. Non essendo in
grado di stimare appieno le reali poste in gioco in un conflitto, una o entrambe le parti possoono alzare
imprudentemente le poste a breve termine, senza tenere conto delle perdite a lungo termine
● disponibilità temporale ridotta → quando si ha a disposizione poco tempo per prendere
decisioni cruciali e bisogna agire. La scarsa disponibilità di tempo epr prendere decisioni porta a
conflitto. Qualche volta i leader decidono di ridurre il tempo disponibile strategicamente per evitare
l'escalation della crisi
● forte incertezza → i decision makers spesso riferiscono sensazioni nel dover affrontare una
situazione di tìcrisi e tra queste la più citata risulta essere l'incertezza derivata dalla mancanza di info
importanti. L'incertezza è mancanza di info critiche riguardo a ciò che sta accadendo, la conoscenza di
intenzioni ddella controparte e dei meccanismi di escalation che potrebbero emergere da una situazione
di crisi
● scarsa disponibilità di opzioni → una crisi può non sembrare grave finchè chi deve decidere sul
suo esito sente di avere ancora delle opzioni dispoibili: se la crisi è in fase crescente, le opzioni
vengono percepite come scarse. Le opzioni si polarizzano in estremi opposti e mancano completamente
opzioni moderate. I decisori tendono a ridurre la propria flessibilità escludendo possibili alternative
risolutive.
Ogni fattore è più soggettivo che altro, il conflitto esiste prima di tutto nella mente della persona. Le
persone perseguono obiettivi che sperano di poter raggiungere senza incorrere in situazioni conflittuali
ma se nei leader è presente una forte determinazione, allora essi saranno anche disposti a rischiare un
conflitto. Un conflitto non nasce da sé ma è il prodotto della volontà delle persone.
Questi 4 fattori elencati sono la base del conflitto ma possono essere anche leve strategiche per
aggravare o meno un conflitto.

Composizione del conflitto


Nelle organizzazione la totale assenza di conflitto e l'elevata conflittualità determinano entrambe esiti
negativi: la prima smorza le istanze di sviluppo e limita la creatività, la seconda produce distress e
induce gli individui a comportarsi in modo aggressivo e rigido. Alcune volte è desiderabile l'emersione
di un conflitto latente che , se rimane tale, può dare avvio a patolgie individuali e organizzative. Il
conflitto, però, deve essere risolto o composto.
La risoluzione del conflitto implica scambio di prospettiva che pone fine al conflitto in questione e
prevede un cambiamento di atteggiamento. La composizione del conflitto delinea un esito incui il
conflitto aperto si è concluso e prevede un cambiamento comportamentale.
Dopo ani di orientamento prevalente verso la risoluzione del conflitto, di recente l'attenzione si sposta
verso la composizione. Raramente è possibile eliminare il conflitto o modificare atteggiamenti: è più
semplice comporre il conflitto.
Ciò enfatizza il ruolo di figure terze rispetto alle parti: sono persone esterne alla disputa che si attivano
per orientare il conflitto verso una composizione.
Rubin parla di individualismo illuminato per indicare un approccio alla composizione del conflitto
sintesi di cooperazione (in cui ognuna delle parti stima l'altra ed è interesata ad aiutarla a conseguire un
successo) e di competizione (in cui una parte non considera nulla di ciò che l'altra sta facendo).
L'aggiunta dell'aggettivo illuminato si riferisce a un modus operandi che riconosce la possibilità di
ottenere vantaggi nel negoziato per entrambe le parti, pur nel perseguimento ognuno dei propri
interessi.

Pre negoziato
non si può iniziare a negoziare in qualsiasi momento: sono necessarie due parti per avviare un processo
che può giungere a un accordo.
Qualsiasi relazione negoziale si foda su presupposti come la volontarietà e la maturità. La scelta di
intraprendere un negoziato dipende da un'iniziativa di volontà dalle parti e per questo l'aspetto
motivazionale è importante: generalemente le persone non accettano di negoziare a meno ch enon
abbianno raggiunto un punto di stallo. La negoziazione può avvenire solo quando entrambe le parti
riconoscono la necessità di compiere uno sforzo per raggiungere un accordo. È la fase che Rubin
chiama di maturità, che può essere esito di un processo spontaneo o una tattica intenzionale. È possibile
operare per creare le premesse alla fase matura del conflitto in due modi:
● uso di minacce e coercizioni in modo che le parti siano portate a riflettere sulle conseguenze di
un macnato accordo. Maggiore è la gravità delle conseguenze maggiore sarà la pressione sulle parti a
prendere il conflitto seriamente. Ciò però rischia di aumentare l'escalation del conflitto , alimentata da
crescenti scambi di minacce fra le parti. Inoltre si può entrare in un loop in cui ognuno spera che sia
l'altro a cedere per primo
● presentazione alle parti di nuove opportunità di guadagno che deriverebbero dalle trattative. Se
le parti si convincono che c'è più da guadagnare che da perdere adottando modalità collaborative, allora
le basi per un accordo possono essere raggiunte.
Lo sbilancio tra competizione e cooperazione si osserva molto nelle organizzazioni, ed è normale che
prima si usino minacce e coerciszioni per poi arrivare a delle trattative più mature.

Strategie negoziali
Bisogna puntualizzare la differenza tra tattica e strategia: la strategia è un piano di azione a lungo
temine che definisce gli obiettivi principali e l'approccio generale da adottare al fine di raggiungerli;
alcune strategie hanno bisogno di essere convertite in tattiche specifiche, ossia metodi per ottendere il
risultato prefissato.
Secondo Carnevale e Pruitt è possibile elenzare sei strategie che possonoe ssere poste ina tto in una
negoziazione:
● contesa → volta a persuadere la controparte a effettuare concessioni oppure a cercare di
resistere a tentativi dello stesso genere da parte della controparte. Si possono usare minacce. Fisher e
Ury la chiamano negoziazione di posizione distinto dal negoziato di interessi che caratterizza il
problem solving. Quello di posizione può essere gestito attraverso due stili negoziali: morbido
conciliativo e duro ripartitivo.
● soluzione del problema → orientata a trovare soluzioni nuove che soddisfino gli obiettivi di
entrambe le parti. Le tattiche sono ad esempio la expanding the pie, ossia trovare un modo per
aumentare le risorse oggetto della disputa; cost cutting, ossia rendere le concessioni della controparte
meno costose; logrolling (mutuo-scambio), ossia reciproche concessioni su questioni di secondaria
importanza; bridging (sostituzione) ossia trovare una nuova opzione che soddisfi le due parti in gioco.
● Concessione → prevede la rinuncia dei propri obiettivi o richieste a favore della controparte. È
una posizione remissiva e può essere adottata quando è necessaria una soluzione tempestiva del
conflitto.
● Inazione → prevede il non agire o l'agire il meno possibile e si ottiene con diverse tattiche come
cancellando gli incontri oppure adottando pause di riflessione.
● Compormesso → mero accordo intermedio tra le richieste delle parti. Ha vantaggi legati alla
velocità e semplicità di accordo, ma molto spesso lascia scontente le parti.
● ritiro della negoziazione → soluzione estrema in cui si abbandona il negoziato perchè i costi
stimati di un accordo superano i benefici.
Alcune strategie sono più efficace di altri in determinati contesti ed esiste una componente dinamica
secondo cui le diverse strategie possono essere combinate e ricombinate in funzione dell'evolversi del
negoziato.

Negoziazione integrativa e distributiva


Sono due costrutti concettuali del negoziato. Walton e McKersie sono i primi a distinguere la
negoziazione distributiva dalla integrativa (nella tradizione behaviorista). Essi definiscono la
distributiva come un costrutto ipotetico riferito al complesso sistema di attività, strumentali al
raggiungimento dell'obiettivo di una parte quando queste sono in conflitto aperto con quelle della parte
opposta. Quella integrativa si riferisce al sistema di attività strumentali al raggiungimento degli
obiettivi, le quali non sono in profonda contraddizione con quelle della parte opposta e possono essere
integrate.
Questa letteratura le tratta come processi che si escludono. Hopmann distingue tra bargaining
(mercanteggiamento) e problem solving. Lewicki parla di negoziazione win-lose vs. win-win. Lax e
Sebenius parlano di richiesta di valore vs. creazione di valore. Questi ultimi ritengono non corretta la
distinzione e sostengono che i processi negoziali più impliciti implicano u comportamento sia
integrativo (value creating), sia distributivo (value claiming).
Non sempre i termini sono usati per fare riferimento a situazioni, ma anche per definire il processo e
per delineare il risultato della negoziazione. Sembra esistere una correlazione tra comportamento
distributivo delle parti e il raggiungimento di un esito distributivo.

Negoziazione distributiva
Presuppone risorse scarse e non espandibili, l'unico obiettivo è la spartizione delle risorse. È un gioco a
somma zero, nel quale c'è sempre un vincitore e un perdente, o al massimo una parità. Èè ritenuto
negoziato per eccellenza perchè in caso di vittoria i guadagni sono molto alti e con elevati livelli di
soddisfazione , ma contiene anche rischi di subire perdite sia in termini di quantità di risorse che di
qualità di relazioni. Ci sono 4 modalità principali pe ottenere risorse dalla controparte sennza dover
concedere nulla:
● minacciare → fare una minaccia significa prospettare una punizione per la controparte nel caso
non risponda alle proprie richieste. È tanto più efficace quanto la punizione è pesante e quanto è più
credibile la fonte di minaccia. La minaccia può anche creare risentimento nella controparte, spingerla a
usarla a sua volta. Inoltre diminuisce il rispetto, disponibilità e simpatia verso colui che minaccia.
● Pressare → infastidire la controparte in modo continuo. Non si attende la risposta della
controparte per applicare una punizione ma la si attua a priori, lasiando poi decidere alla controparte se
e quando vuole farla cessare.
● Dichiarare una posizione irremovibile → dichiararsi determinati a considerare bloccata una
posizione negoziale e a non essere disponibili a fare concessioni. È efficace nella misura in cui il
mancato raggiungimento dell'accordo implica un elevato costo per la controparte
● impiegare argomentazioni persuasive → mira a manipolare le percezioni, atteggiamenti e le
emozioni della controparte circa le questioni oggetto della trattativa. L'obiettivo è il cambio di
atteggiamento: la parte viene convinta che accettando la proposta, alla fine sarà soddisfatta soddisfatta.
La pesuasione deve essere impiegata con attenzione e delicatezza.

Negoziazione integrativa
E' il meccanismo di coordinamento più evoluto ed è unica modalità di coordinamento in grado di
generare risorse oltre che distribuirle. Gran parte delle negoziazioni è di tipo misto , ossia con
caratteristiche integrative e distributive. Alla base di quella integrativa c'è sempre un atteggiamento
cooperativo, teso a esplorare le differenze e trovare soluzioni. I vantaggi sono.
● soluzioni di qualità superiore in quanto frutto di una congiunta analisi del problema
● negoziazioni hanno minore probabilità di arenarsi o rompersi
● attraverso la collaborazione si garantisce che tutte le parti coinvolte vengano ascoltate
● si producono soluzioni creative
Il risultato è un'analisi collettiva e si concretizza in risultati materiali e relazionali, poiché i rapporti
vegono migliorati e resi più affidabili ed elastici. Ma ciò richiede maturata preventivamente una
relazione di fiducia tra le parti, altrimenti non si attivano i processi comuncativi finalizzati al
raggiungimento di soluzioni integrative

la negoziazione è soprattutto fenomeno relazionale e quella integrativa è caaratterizzata da problem


solving, per trovare un set di soluzioni relativamente migliori, anche se non assolutamente migliori.
Uno dei metodi più interessanti per la generazione di idee e soluzioni è il brainstorming, tecnica che
prevede la separazione dell'atto creativo da quello critico.

Ostacoli negoziato
Le variabili che possono influenzare sono:
● contesto strutturale
● caratteristiche individuali dei negoziatori
● interdipendenza tra negoziatori
alcune di queste dipendono dalle persone coinvolte, ossia sono disposizionali. Quindi il processo di
negoziazione è prodotto di una razionalità limitata alle euristiche che vengono adottate per prendere
decisioni e dalle distorsioni che ne possono derivare.

Tutti i fattori organizzativi e strutturali che impediscono la risoluzione del conflitto sono barriere di
carattere istituzionale. Un esempio è la scarsa presenza di canali comunicativi. La comunicazione è
presupposto di un buon funzionamento della negoziazione e lo scambio può essere intralciato da
restrizioni di ordine burocratico o giuridico.
Un'altra brarriera sono le fasi intermedie del processo negoziale: al fine di raggiungre un accordo di
lungo periodo le parti devono fare un passo indietro rispetto alle loro posizioni iniziali. La concessione
ha obiettivo futuro di raggiungere un accordo soddisfacente ma può essere pericolosa perchè la parte
che per prima ha fatto concessioni è più vulnerabile e può essere oggetto di un comportamento
aggressivo della controparte. Lo svantaggio di aver fatto la prima mossa è una barriera strutturale
difficilmente superabile. L'altra barriera strutturale è la presenza di diversi gruppi di interessi dentro la
relazione negoziale: un maggior numero di persone in gioco con interessi diversi porta a problemi di
gestione della situazione conflittuale che possono rimanere irrisolti. Un'ulteriore barriera strutturale è
quella determinata da Ross come principal agent problem: una negoziazione può essere condotta
indirettamente attraverso l'utilizzo di agenti or aprpesentanti delle due parti. La principale conseguenza
dell'uso di agenti è una maggiore complessità della relazione negoziale. Rubin e Sandler hanno
analizzato la negoziazione indiretta cercando di evidenziare quando la presenza di agenti può essere
funzionale al raggiungiimento di un accordo: quando la relazione che lega i negoziatori principali è
cooperativa allora gli agenti non sono necessari. L'ultima barriera di tipo strutturale è in contesto
politico: la sua influenza sul comportamento negoziale può essere un ostacolo.

Poi ci sono anche ostacoli strategici ossia la scelta di tattiche dei negoziatori per raggiungere il
risultato. Il negoziatore può trovarsi di fornte al dilemma di come fare a minimizzare i benefici
comuni e quelli personali. Un altro problema nasce dalla rivelazione degli interessi alla controparte: da
un lato le parti hanno bisogno di determinare gli interessi della controparte e specificare i propri al fine
di concepire un accordo vantaggioso; dall'altro le parti sanno ch una totale franchezza può renderli
vulnerabili di fronte a un comportamento aggressivo. Quindi l'uso della tattica improntata alla
segretezza può ostacolare il processo negoziale.Il negoziato può essere anche ostacolato da tattiche di
tipo hard ball tactics, basata sull'intransigenza nel tentativo di raggiungere il massimo risultato
personale. Fisher e Ury dimostrano l'inefficacia del negoziato condotto utilizzando tattiche di questo
tipo: il positional bargaining (facndo uso di tattiche intransigenti e comportamento aggressivo), causa
di deterioramento della relazione tra i negoziatori.
Ci sono anche ostacoli psicologici perchè il negoziato è un processo decisionale sottoposto ai limiti del
decisore ingenuo e non di quello razionale. I processi cognitivi influenzano il modo in cui le persone
interpretano le info, valutano i rischi e vivono sentimenti di guadagno e perdita. Le barriere
psicologiche sono barriere difficili da superare. Le principali sono:
● effetto frame → individuo che si appresta a negoziare tenderà a crearsi una rappresntazione
mentale della trattativa. Egli accetterà una prospettiva rispetto alla quale valuterà esiti della
negoziazione ossia assumerà un frame positivo o negativo, che influisce usl comportamento della
persona.
● Avversione alle perdite → concessione viene percepita da chi l'acorda pià come una perdita che
come un mancato guadagno. Quindi per ottenere concessioni dalla controparte, è necessario creare
condizioni positive in modo che la controparte le interpreti non come perdite ma come mancati
guadagni. Tale avversioe causa la tendenza dei decision makers a rischiare grandi e incerte perdite
piuttosto che accettare perdite sicure ma di minore entità.
● Effetto prodotto dal possesso → trappola cognitiva data dall'effetto endowment. È una
conseguenza diretta dell'effetto frame e dell'avvesione alle perdite. Il negoziatore percepisce le
concessioni della controparte come più consistenti rispetto alle concessioni di parti valore che riceve.
La diversa percezione può essere favorita dal fatto che le prime implicano la rinuncia di qualcosa
(concessioni fatte).
● I vincoli delle decisioni passate → le decisioni passate rappresentano vincoli che possono
influezare pesantemente l'andamento del processo negoziale. Il negoziatore non sempre è disposto a
riconsiderare e modificare la sua posizione perchè in passato ha già assunto una decisione pubblica e
ciò è come un impegno. È difficile accettare di venire meno alla propria coerenza cognitiva.
● Eccesso di fiducia → si manifesta la tendenza dell eprsone a riporre grande sicurezza in se
stessi, nelle valutazioni e previzioni e ciò inibisce la presa di decisioni di tipo compromissorio. La
causa di tale eccesso è la distribuzione asimmetrica dell'info: i contendenti consocono i prorpi obiettivi
e strategie meglio di quanto conoscano quelli della controparte
● interpretazione divergente → le parti possono interpretare le stesse info in modo diverso. Il
processo cognitivo di polarizzazione delle posizioni, causato da interpretazioni divergenti di fatti
oggettivi può portare a una escalation della situazione conflittuale.
● Posizioni di ancoraggio → info che rappresentano un'ancora per la costruzione di un fiudizion o
valutazione. Durante la negoziazione, tale effetto può presentarsi a 3 livelli: il primo è quello della
proposta iniziale dove l'offeta di partenza è il punto di riferimento per il raggiungimento dell'accordo; il
secondo è quello delle aspirazioni; il terzo livello l'ancoraggio può influenzare il llivello minimo di
soddisfazione attesa dell'accordo, ossia sul rendimento più basso che il negoziatore è disposto ad
accettare per uscire dalla situazione di stallo.
● Disponibilità di info → euristica della disponibilità, secondo cui le info più facilmente
disponibili alla memoria influenzano le decisioni contingenti. Avere accesso alle info permette di
valutare le diverse alternative, stabilire priorità e stimare i costi associati. Però non sono tutte
ugualmente disponibili ala memoria, chi negozia tenderà a focalizzarsi di più su info più facilmente
fruibili. Un altro processo simile è l'euristica della rappresentatività, secondo cui le persone cercano la
somiglianza tra le caratteristiche dell'evento e quelle della categoria di riferimento: più alta è la
corrispondenza più alta sarà la probabilità di occorrenza di quell'evento. La conseguenza è una cerca
distorsione del giudizio: se la rappresentatività risulta elevata, allora il soggetto non si preoccuperà di
controllare l'attendibilità dell'evidenza.
● Svalutazione reattiva → tendenza a svalutare le concessioni e proposte avanzate dalla
controparte. Il negoziatore tende a reagire negativamente alle mosse dell'avversario, minimizzandone il
loro valore.
La tecnica di negoziazione è solo il momento applicativo finale: ciò che va richiamata all'attenzione è
la funzione del contesto, che in organizzazioni diverse hanno determinate connotazioni.
Inoltre la gestione delle risorse umane richiede abilità negoziali non solo per occasioni di conflitto ma
anche nella quotidianità.

Caratteristiche del negoziatore


E' meglio focalizzare l'attenzione su dimensioni legate alla cultura e aspetti personologici del
negoziatore. Le caratteristiche di personalità possono riguardare:
● le strategie cognitive → possono muovere da un'alta o bassa propensione al rischio;
● opinione che la persona ha di sé alta, t
(autopercezione) → caratterizzata da alta autostima o bassa e coloro che ce l'hanno alta tendono a
negoziare in modo meno competitivo;
● motivazione al negoziatore → raggruppate in 3 classi: motivazioni al successo, motivazioni
all'aggregazione e motivazioni al potere (McClelland)
● atteggiamenti → derivano da fiducia-sfiducia e autoritarismo-flessibilità etica. Chi si fida tende
a cooperare di più. La personalità autoritaria è più competitiva di chi ha flessibilità etica
● obiettivo → evitare perdite vs. ricavare guadagni. Da ciò deriva un comportamento che è
risultato di un processo decisionale non sempre chiaro a chi lo assume.
L'abilità del negoziatore è quella di usare indicatori-sentinella epr costruire un'ipotesi interpretativa
delle caratteristiche di base della controparte. Alcune abilità egoziali sono correlate alle interpersonal
skills che possono esprimersi in molti modi: gestione potere, capacità pianificazione, uso
comunicazione, gestione dello stress, ecc.
queste abilità non sono innate, ma derivano da buona pratica e formazione che permette di raggiungere
livelli di autoconsapevolezzza dei propri processi cognitivi ed emotivi e che fornisce elementi di lettura
di contesti e comportamenti degli interlocutori.

CAP. 14 LE COMPETENZE ORGANIZZATIVE


il lavoro è oggi un'espressione di abilità complesse e variegate. Fino alla fine degli ani sessanta,
l'ambiente economico è sato caratterizzato da relativa stabilità e quindi le mansioni erano rigidamente
defiite dal contratto di lavoro. Successivamente l'attenzione si è spostata sulla ricerca di maggiori
competenze, con lo scopo di inserire la persona giusta al posto giusto. Intorno agli anni '80 la
competizione assume livelli elevati e l'urgenza diventa di portare a evidenza per l'organizzazione e per i
lavoratori, il potenziale lavorativo espresso dalle persone.
In questo scenario la persona assume molta importanza e le human resources vengono classificate dalle
organizzazioni come asset non pienamente visibili e non misurabili, ma che ne costituiscono la vera
forza competitiva. Quindi con competenza si da valore alla persona nei contesti organizzati, dove
diventa necessario evidenziare le sfumature espresse e potenziali dell'uomo al lavoro.

Dire che una persona è una risorsa per l'organizzazione, significa pensare alle sue conosccenze espresse
ma anche alle sue potenzialità perchè l'organizzazione è in continuo divenire e messa in una prospettiva
che va oltre lo spazio temporale contingente. Si è passati da una concezione statica a una dinamica.
Chomsky aveva distinto tra performance e competence; è difficile individuare due percorsi separati: la
performance è più legata al fare mentre la competence al divenire potenziale.Il concetto di competenza
risale a McClelland che lo definisce come insieme di abilità cognitive unite a variabili di personalità.
Viene criticato per non averne dato una definizione esplicita chiara. Ma va ricordato che le sue ricerche
mossero dalla considerazione che i test di intelligenza o attitudinali non avevano valore predittivo del
successo lavorativo, cosa che invece sembrava assunto dominante tra i suoi colleghi. Per questo lui
rinnovò metodi di analisi, rinunciando a misurare solo il QI e introducendo la tecnica BEI (Behavioral
event interview). Il vantaggio principale di questo metodo è la capacità di cogliere aspetti
comportamentali specifici di un compito.
Per quanto riguarda la definizione di competenza, alcuni sottolineano dimensioni di tipo
individualistico, altre sul contesto e sul rapporto con la persona. Le diverse definizioni vengono scelte
anche in base al loro utilizzo.
Sarchielli sottolinea come le definizioni siano bidimensionali o multidimensionali a seconda se la
competenza venga intesa come dimesione psicologica o come insieme di componenti di interazione
reciproca. La competenza professionale può essere intesa come:
● insieme di attributi connessi col posto di lavoro → identità tra richieste del compito e requisiti
dei lavoratori, viene data attenzione al comportamento osservabile del lavoratore;
● esperienza personale e costruzione collettiva → competenza come insieme di strategie cognitive
e comportamentali che una persona mette in atto nell'interazione con l'ambiente. Per comprenderle si fa
riferimento a come si strutturano nell lavoratore i work habits , le rappresentazioni del lavoro, le
aspettative;
● partecipazione a una comunità di pratiche professionali → il concetto di competenza punta a
superare la visione individualistica e riprende il costrutto di professionalità collettiva, frutto della
cooperazione.
I modelli di competenza professionale possono essere suddivisi in modelli di competenze di successo,
modelli motivazionali e modelli dinamico-costruttivisti.

Modelli delle competenze di successo


Spencer e Spender considerano i comportamentii lavorativi osservabili e identificano un set di attributi
che una persona deve avere per essere definita competente: attraverso la job analysis e la job
specification (analisi dei repertori individuali), essi giungono a individuare una serie di competenze il
cui possesso è legato al successo professionale. Secondo tale prospettiva le competenze si acquistano
con la pratica e diventano parte integrante e duratura della personalità del lavoratore.
Essi ritengono che le competenze debbano avere 5 caratteristiche:
● motivazioni → bisogni, spinte interiori, che inducono una persona all'azione e guidano e
selezionano i comportamenti
● tratti → caratteristiche fisiche o disposizionali a comportarsi e reagire in un certo modo
● immagine di sé → valori e atteggiamenti o rappresentazioni che la persona fa di se stessa
● conoscenze → info e saperi relativi a un ambito disciplinare o argomento
● skills → capacità fisiche o intellettive di mettere in atto una serie di comportamenti coerenti con
quanto richiesto dal compito
usano la metafora dell'iceberg per illustrare che alcune di queste 5 sono sommerse.quelle più visibili
sono le skills e le conoscenze; invece motivaizioni, tratti e immagine di sé sono più profonde e stabili.
Le caratteristiche meno evidenti sono quelle che supportano quelle più visibili nella realizzazione di
un'azione e le prime risultano esser più predittive della performance di successo.
Attraverso il loro modello si possono verificare le competenze richieste per ogni tipo di lavoro e,
usando appositi strumenti, valutare le competenze per confrontarle poi con quelle necessarie per la
funzione e individuare quindi la persona più vicina al profilo richiesto. Inoltre questi sviluppano un
dizionario delle competenze raggruppate in 6 gruppi:
● di realizzazione e operative → orientamento al risultato, attenzione all'ordine, spirito di
iniziativa;
● di assistenza e servizio → sensibilità interpersonale e orientamento al cliente
● di influenza → persuasività e influenza, consapevolezza orgnanizzativa
● manageriali → sviluppo degli altri, attitudine al comando, uso del potere formale, lavoro di
gruppo
● cognitive → pensiero analitico, pensiero concettuale, capacità tecniche e professionali
● di efficacia personale. → self-control, fiducia di sé, flessibilità e impegno verso
l'organizzazione
● altre caratteristiche e competenze personali → gradimento della mansione, esatta valutazione di
sé, interesse epr i rapporti cordiali, saper scrivere, capacità di visione , ecc.
La rimanenza può essere individuata, di caso in caso , con interviste o focus-group.
Cosi le competenze per un menager saranno, ad esempio, persuasività e influenza, tensione al risultato,
lavoro di gruppo, spirito di iniziativa, ecc.

tra le competenze ritenute classiche, Rutelli individua alcune i primaria importanza nell'attuale scenario
economico: saper motivare i propri collaboratori, saper assegnare obiettivi, capacità di verificare i
risultati e orientare al miglioramento, saper cambiare i propri atteggiamenti rinnovandosi, saper
organizzare, saper decidere rischiando consapevolmente, saper negoziare e gestire i conflitti.

Modelli motivazionali
Boyatzis parte dal presupposto di efficacia di una performance che non può essere tale se è determinata
dal caso, cioè non è correlata a specifici obiettivi. Se si vuole valutare una prestazione bisogna prima
osservare come viene conseguita. Vanno rilevati:
● contenuto o richieste del job, definisce cosa l'organizzazione si attende per lo svolgimento
dell'attività
● insieme di risorse personali e competenze della persona e definisce cosa una persona è in grado
di fare e perchè
● contesto organizzativo che definisce come il contenuto del job debba essere realizzato
La compresenza di questi tre fattori è determinante per valutare l'efficacia di una prestazione: sono in
interazione dinamica dato che ognuno dei fattori ha effetto sugli altri. Il contesto organizzativo
determina le competenze individuali (risorse della eprsona) da attivare per rispondere a richieste di
posizione (contenuto del job). L'equilibrio tra queste determina l'efficacia della performance (area best
fit che si trova in intersezione tra le 3 componenti, si tratta della zona di massima sovrapposizione e
integrazione quindi max performance).

Egli definisce la motivazione come una spinta interna ed è composta da 3 livelli:


● motivaizione e tratti
● immagine di sé e ruolo sociale
● abilità
quindi le competenze sono caratteristiche intrinseche della eprsona che si manifestano in azioni
speficifiche e finalizzate.
Boyatzis e Sala richiamando il concetto di intelligenza emotiva di Goleman, sottolineano l'importanza
di due tipi di competenze che sono spinta dell'attività lavorativa:
● competenza personale → composta da autoconsapevolezza ossia dalla capacità di riconoscere le
proprie emozioni e il proprio valore, e dalla gestione di se stessi, ossia la capacità di adattamento,
autocontrollo, integrità e coscienziosità;
● competenza sociale → specificata dalla consapevolezza sociale, ossia dalla capacità empatica e
dall'orientamento degli altri, dalla capacità sociale, ossia la capacità di guida degli altri e di costruire
legami. Sono dette anche competenze distintive perchè permettono di distinguere una performance
superiore da una standard per la quale sono sufficienti le competenze soglia.

Modelli dinamici-costruttivisti
Per Le Boterf il possedere una competenza è rileevante nella misura in cui la persona è in grado di
usarla con efficacia. Ragionare in astratto sulle competenze o separarle dal contesto di riferimento non
permette di cogliere l'aspetto dinamico del rapporto tra persona e lavoro. La competenza per lui è
influenzata da 3 fattori:
● saper agire → padronanza della situazione che presuppone il saper combinare insieme
conoscenze e saper fare
● voler agire → motivazione della persona di intervenire in un contesto
● poter agire → si riferisce all'esistenza di un contesto che rende possibile e legittima l'attivazione
di una competenza.
La competenza di una persona si misura in relazione al contesto. Il contesto rende possibile l'azione
comeptente: ci possono essere situazioni, caratterizzate dalla routine, in cui per essere definiti
competenti è sufficiente mettere in campo il proprio saper fare, mentre ci sono situazioni più complesse
in cui bisogna saper agire e prendere iniziative, far fronte agli eventi. A seconda dei lavori, l'essere
competenti può significare essere capaci di eseguire oppure essere capaci di agire: quindi il cursore
competenza si pone tra due polarità in funzione al tipo di richieste che provengono dal lavoro.

Cursore della competenza →


prescrizione stretta org. tayloristica prescrizione aperta org. professionale

le competenze non assumono una dimensione solo individuale, ma hanno anche valenza collettiva
perchè:
● le risposte di una persona alle richieste del contesto sono risposte di rete, cioè richiedono anche
l'attivazione di risorse dell'ambiente. È sempre più difficile essere competenti da soli
● qualsiasi competenza che si manifesta in un contesto lavorativo specifico è prodotto di saperi
elaborati socialmente
● la responsabilità di far emergere una competenza non è tutta a carico della persona, ma dipende
anche dalle condizioni ambientali esterne
● l'agire in un'organizzazione richiede anche l'adesione a norme del contesto professionale di
appartenenza che definiscono in termini comportamentali cosa è ammesso fare e cosa no
vantaggi della mappatura delle competenze
Ha persmesso il cosiddetto bilancio intellettuale. Questo avviene soprattutto in realtà aziendali molto
specialistiche dove il valore è prevalentemente immateriale, deriva dalle facoltà intellettive dei
lavoratori. In tali contesti è utile tracciare una mappa delle competenze che discende dall'applicazione
di un metodo di misurazione condiviso e scientificamente fondato. Ratti ricorda che la mappatura delle
competenze consente:
● deverticalizzazione delle organizzazioni e l'eliminazione dei livelli gerarchici dannosi
● una maggiore importanza data al presidio dei processi rispetto al tradizionale presidio delle
funzioni
● necessità di sviluppare percorsi di sviluppo delle persone di tipo orizzontale e interfunzionale
Williams si focalizza sui risultati che un'analisi delle competenze di un'organizzazione può produrre se
inserita in una cornice di attività di human resource management: può contribuire all'individuazione
delle risorse per realizzare la mission e vision aziendale, può supportare le perone, orientare allo
sviluppo professionale. In questa prospettiva la relazione individuo-posizione viene modificata e perde
la prospettiva di adattamento per assumere la caratteristica più elevata din cui l'individuo rigenera la
posizione attraverso le proprie caratteristiche individuali, interpretando stimoli e vincoli dell'ambiente.
Più la persona è disadattiva, più può essere creativa se adeguatamente accolta nella mission
organizzativa.

A livello aziendale, gli obiettivi che si possono raggiungere tramite l'analisi di competenze possono
essere molti: interpretando l'organizzazione come una trasmissione di processi dal micro al macro, le
ricadute possono riguardare aspetti conoscitivi dei singoli soggetti, il macro gruppo e l'organizzazione
nel suo complesso. Per i singoli può portare a un bilancio delle proprie potenzialità e a un chiarimento
dei propri obiettivi professionali. Per il micro-gruppo l'aspetto più importante è dato dalla
socializzazione di una mappa delle competenze riconosciute e disponibili per affrontare le sfide della
competizione.
La conoscenza delle competenze trova applicazione indiversi ambiti operativi:
● formazione
● reclutamento e selezione
● pianificazione organizzativa (career planing)
● orientamento
Il bilancio delle competenze nasce in Francia a metà degli anni '80 come azione tesa a aumentare le
chance di occupazione delle persone in un contesto caratterizzato da alta disoccupazione e dalla
richeista di figure altamente specializzate da parte dell'azienda. È un percorso personale che identifica
le potenzialità personali e professionali suscettibili di essere inviestite nell'elaborazione e realizzazione
di progetti di inserimento sociale e professionale. È un'auto-analisi delle competenze, delle attitudini e
motivazioni in modo che il soggetto sia consapevole delle sue capacità e carenze.
Non è sufficiente possedere delle competenze, ma essere in grado di identificarle correteamente e
sapere quando e come metterle in atto. Il loro riconoscimento si basa sul superamento di una coscienza
di sé vaga per arrivare a una scoperta delle risorse identificate con il bilancio. La persona è al centro
dell'intervento di orientamento. Il presupposto di base di tale modello è che le competenze sono
sviluppabili durante tutto il corso della vita quindi viene data importanza alla formazione continua.

Tecniche di rilevazione delle competenze


Non essendo le competenze direttamente osservabili, per identificarle ci si deve basare sui
comportamenti dei soggetti: Kandola e Pearn indicano alcune tenciche usate nella loro rilevazione. Si
possono distinguere tecniche di tipo qualitativo (osservazione nn strutturata) o raccolte di tipo
quantitativo (griglie di repertorio). Spesso l'uso di una sola tecnica non è esaustiva per questo a
seconda dei contesti è opportuno prevedere l'uso contemporaneo di più tecniche di rilevazione.

L'osservazione è una tecnica classica di raccolta, permette di ottenere info sull'operatività, varietà dei
compiti e sul quadro generale. È possibile registrare comportamenti anche per verificare la
corrispondenza tra percezione della persona e la realtà osservata. L'osservazione diventa fondamentale
quando un aspetto del lavoro è quasi totalmente sconosciuta. Una conseguenza negativa può
comportare la distorsione di alcuni comportamenti da parte del lavoratore che si sente osservato. Una
difficoltà è anche l'impossibilità di osservare comportamenti non manifesti.

I diari sono fonte di info scritta da chi svolge la mansione: sono flessibili e versatili e possono dare un
numero elevato di info. I lavoratori vengono addestrati dalla registrazione puntuale e i dati possono
essere interpretati con uno schema di lettura comune. L'aspetto positivo è che non è invasivo per i
lavoratori.
Le interviste sono metodi di rilevazione delle competenze e possono servire per analizzare il compito,
caratteristiche della persona e anche l'effettività della jb description. Si possono intervistare lavoratori,
colleghi o diretti responsabili o anche gruppi di persone. La singola intervista al lavoratore rischia di
fornire una prospettiva limitata e distorta. L'intervista è temporalmente lontana dal compimento del
lavoro, problema che si può ovviare attraverso domande mirate. Prevede una fase preliminare in cui
sono chiariti gli scopi all'interlocutore, al fine di creare un percorso compreso e un clima collaborativo,
contestualizzando l'intervento. Si passa alla fase centrale in cui si va dal generale al particolare, si
chiarisce il ruolo dell'intevistato e poi le singole attività, individuando quelle strategiche, le sue
conoscenze e infine le skills della persona.

Una tecnica usata è quella dell'incidente critico, elaborata da Flanagan, in cui si raccolgono info
relative a incidenti, eventi eccezionali, che hanno portato a risultati particolarmente brillanti o
insuccessi. Ci sono 4 fasi:
● raccontare un episodio significativo nel quale è stato raggiunto il successo
● chiedere la descrizione dell'antefatto dell'incidente
● descrivere il comportamento della persona e spiegare perchè è o non è stato
efficacementeraccogliere info relative a tempo e luogo dell'avvenimento
La procedura prevede l'esame di numerosi episodi per poi arrivare all'analisi completa della mansione,
poi gli episodi vengono valutati da un team di esperti o si può creare un database per un
approfondimento successivo. Questa tecnica dà spazio ai compiti e alle caratteristiche possedute dalla
persona nel fronteggiare le richieste lavorative. I vantaggi sono la flessibilità, la non necessità di
ricorrere a analisti esperti e di essere aderente al lavoro.

Le liste di controllo e i repertori sono molto usati per la raccolta di dati realtivi a comprotamenti o
caratteristiche del lavoratore: consistono in elenchi di attività e comportamenti oppure in repertori più
elaborati e complessi. Il vantaggio è che si presta facilmente a un'analisi quantitativa dei dati. Il
principale svantaggio è la genericità dell'approccio.

Le competenze nelle forme di lavoro


La misurazione che è parte del metodo, non necessariamente conferisce scientificità.
Nuove forme di lavorosi sono affaccaite al mercato a partire dagli anni '80. Tra le nuove forme di
lavoro si annovera il lavoro interinale: il lavoratore viene assunto da un'agenzia e messo a disposizione
di un'impresa che ne utilizza la prestazione lavorativa. È legato da un contratto di lavoro subordinato
con l'agenzia, non con l'impresa. La relazione tra i tre soggetti si fonda su due contratti distinti: da un
lato quello di fornitura tra agenzia e impresa utilizzatrice; dall'altro quello di lavoro interinale tra
agenzia e lavoratore temporaneo. Il rapporto di lavoro prevede che lo scambio non avvenga tra le
prestazioni di lavoro e la retribuzione ma tra quest'ultima e l'accettazione di porre le proprie energie
lavorative a disposizione di terzi.

È possibile individuare nel servizio che mette a disposizione l'agenzia di lavoro interinale, tre funzioni:
● collocamento → consiste nell'avvicinare le parti, il prestatore d'opera e l'impresa, che ritiene di
non poter assumere a tempo indeterminato persone necessarie per soddisfare esigenze contingenti. Non
sempre le finalità per cui si ricorre all'outsourcing sono cosi trasparenti: ma tale prospettiva temporanea
è un banco di prova per entrambe le parti. Il ricorso al lavoro temporaneo non sempre nasce da
esigenze di flessibilità e di occasionalità, in molti casi viene usato come metodo di selezione del
personale. Molto spesso le persone ritenute valide dall'azienda, vengono stabilizzate nella posizione che
hanno temporaneamente ricoperto. È difficile valutare oggi la portata di questa forma di testing
sselettivo, appunto può apparire come una semplificazione estrema. Esiste pur sempre un background
scientifico-metodologico che attraverso scorciatoie dall'esperienza diretta verrebbe omesso. In questo
modo la dimensione valutativa sarebbe solo aziendale e priva dell'ammortizatore psicologico che può
essere rappresentato dall'intervento professionale di figure preparate, soprattutto nel caso di rifiuto.
● Amministrativa → l'azienda ricorre al lavoro interinale e può disporre di una prestazione quasi
immediata evitando la gestione di aspetti burocratici pesanti sul piano amministrativo. Ciò risulta
vantaggioso in contesti di piccole dimensioni, mentre nelle organizzazioni già strutturate il vantaggio è
relativo;
● Formativa → implicitamente assolta dall'impresa di lavoro interinale che si rende garante del
livello di competenza richiesto dall'azienda. Spesso i livelli di approfondimento formativo non
possono che risultare approssimati sul piano delle competenze organizzative. È plausibile che la società
di lavoro interinale investa in aree di competenza generalista e viene a mancare quella competenza
psico-relazionale che è importante per il successo dell'organizzazione.

Il servizio offerto dalle aziende è una semplificazione sia in termini di processi operativi che di costi e
ha introdotto elementi di dinamicità in un mercato del lavoro statico. Però ci sono svantaggi: nel giro di
una o due generazioni si prevede che i giovani introietteranno una cultura del lavoro flessibile ma al
tempo stesso instabile. Il lavoro sarà brain consuming e non più time consuming com'era stato in epoca
taylorista e fordista. Il risultato del lavoro diventerà più importante di come viene ottenuto.
Le strategie formative vengono ridefinite : le competenze iniziali sono importanti e per rimanere
competitivi sul mercato del lavoro le persone devono curare permanentemente le loro skills.
Si sostiene che i lavoratori in affitto assumano all'interno dell'impresa utilizzatrice una posizione
liminale, ossia periferica rispetto al nucleo composto da dipendenti assunti con contratto a tempo
indeterminato. Essere lavoratori a tempo indeterminato è una posizione transitoria: il lavoatore può
essere in attesa di un'occupazione permanente o in fase esplorativa del mondo del lavoro. Può anche
accadere che la ricerca non premiata della stabilità lavorativa produca nei lavoratori sentimenti di
frustrazione. Inoltre bisogna considerare le conseguenze di una pressione psicologica esercitata dai
lavoratori temporanei su quelli a tempo indeterminato e tale pressioe ha duplice aspetto: da un lato i
ritmi di lavoro elevati possono indurre una percezione di insicurezza negli assunti a tempo
indeterminato e dall'altro la competitività può avere conseguenze negative.

I lavoratori interinali considerano il lavoro come una soluzione di lungo periodo. La maggior parte
inizia un incarico con motivazione. Questa prospettiva di impiego non dimostra significativi
spossamenti psicologici dal tradizionale modo di intendere il lavoro. Ma è ipotizzabile che in un arco di
tempo breve il modo di intendere il lavoro interinale assuma connotati tali da ridurre il valore intrinseco
dell'esperienza lavorativa, a favore di un processo di alienazione.
Secondo Borgogni la soddisfazione delle aziende utilizzatrici del lavoro interinale dipende dalle
competenze tecniche dei lavoratori a tempo, ma soprattutto dalle loro capacità socio-relazionali e da
alcune caratteristiche personali. Egli evidenzia l'importanza del ruolo dell'intenzionalità e delle
convinzioni di self-efficacy nel determinare il comportamento umano. Le capacità trasformative
vengono classificate:
● capacità di simbolizzazione → trasformare le esperienze in simboli che guidano il giudizio e
l'azione, dando significato al rapporto che la persona instaura con la realtà. Cosi le persone possono
testare ipotesi alternative e risolvere problemi senza agire direttamente;
● capacità di anticipazione → consente all'individuo di regolare il proprio comprotamento
anticipandone le conseguenze . Le azioni percepite come non adeguate non vengono adottate;
● capacità di apprendimento per imitazione → consente l'espansione di conoscenze e competenze
personali osservando le azioni degli altri e le conseguenze del loro comportamento;
● capacità di autoriflessione → consente di analizzare le proprie esperienze e riflettere sui
processi di pensiero e azione;
● capacità di autoregolazione → consente di orientale e motivare se stessi in accordo con obiettivi
e standard personali. Sanzioni e richieste esterne vengono interiorizzate e rappresentano una guida
all'azione.
Nel lavoratore interinale, la convinzione di essere all'altezza delle diverse siutazioni lavorative, rende le
persone meno vulnerabili ai possibili fallimenti e consente di reagire meglio all'indeterminatezza
lavorativa.

LE COMPETENZE PROFESSIONALI
E' caratteristica propria di colui che dimostra di saper svolgere in modoa deguato una certa attività, un
certo compito. In realtà è un concetto in progress la cui evoluzione risponde alla necessità di dare nomi,
forme e significati alle trasformazioni della nostra società.
Negli ultimi 40 anni il concetto di competenza ha acquisito maggiore importanza e complessità:
● oggetto di studio in diversi ambiti disciplinari;
● applicazione in diversi ambiti sociali
si è iniziato a parlare di competenze perchè:
● le trasformazioni dei sistemi di organizzazione del lavoro che hanno modificato il modo di
definire e concettualizzare l'attività lavorativa;
● repentine obsolescenze delle skill derivanti da conoscenze tecnologiche superate
● trasformazioni dei sistemi formativi, con percorsi di apprendimento discontinui e flessibili,
esigenza di integrare esperienze eterogenee, formali, non formali e informali
● trasformazioni del mercato del lavoro, con soggetti che sempre più si trovano a sperimentare
carriere lavorative flessibili e discontinue
Persone come asset non pienamente visibile e misurabile ma che rappresenta la vera forza competitiva
di impresa.

I primi studi

● comeptenza linguistica (Chomsky) → consiste nell'apprendere e consolidare, attraverso


l'esperienza, un insieme di regole grazie alle quali possiamo formare e comprendere frasi del tutto
nuove. La competenza è legata al divenire potenziale.
● Competenza relazionale (McClelland) → è un processo grazie al quale le persone costruiscono
gradualmente la conoscenza di sé e del mondo. Insieme di abilità cognitive unite a variabilli di
personalità che consentono all'individuo di raggiungere una performance di successo.

McClelland
1973: i testi di attitudine allo studio e di cultura scolastica e i titolli di studio non sono in grado di
predire il successo professionale. Le competenze riguardano un gruppo di comportametni concreti che
sostengono le azioni della nostra vita quaotidiana e che sono soggetti ad evolversi in funzione della
formazione e dell'esperienza.

Approccio induttivo
le situazioni proposte nei test a scelta multipla propongono situazioni posticce che nella vita e nel
lavoro si presentano in realtà raramente. Bisogna individuare le caratteristiche associabili al successo in
una determinata attività lavorativa. Inoltre si deve individuare i comportamenti effettivi che avessero
una correlazione causale con il successo di quell'attività lavorativa.
Behavioural event Interview → a partire dalla narrazione di espisodi lavorativi si risale ai
comportamenti agiti e quindi alle competenze possedute.

Spencer e Spencer
Secondo loro la competenza è caratteristica intrinseca individuale che è causalmente collegata a una
performance efficace o superiore in una mansione o situazione, e che è misurata sulla base di un
criterio predefinito.
Le competenze si conquistano con la pratica e diventano parte integrante e duratura della personalità
del lavoratore.

È possibile insegnare a un tacchino a arrampicarsi sugli alberi, ma è meglio assumere uno scoiattolo.
Ossia la competenzaa è ogni caratteristica personale che può dar luogo a una generica buona
prestazione lavorativa. Sono motivazioni, tratti, conoscenze e capacità (skill).
Il loro modello si basa su ciò che è visibile, ossia skill e conoscenze, e la parte nascosta ossia le
immagini di sé,, tratti e motivazioni.

Modello intenzione – azione- risultato


● intenzinoe → caratteristiche personali ossia motivazioni, tratti e immagini di sé
● azione –> ossia comportamento, skill e conoscenze
● risultato → performance lavorativa

Dizionario delle conoscenze


ci sono 6 cluster (gruppi) di competenze: ogni cluster raggruppa da 2 a 5 competenze e ognuna di
queste è declinata in una o più dimensioni.
● comeptenze di realizzazione operative → predisposizione ad agire
● competenze di assistenza e servizio → desiderio e capacità di aiutare o servire gli altri, cercando
di comprendere le loro preoccupazioni, interessi, bisogni e provvedendo a soddisfare tali bisogni
● competenza di influenza → nucleo di questo gruppo è il desiderio di potere e di avere influenza
sugli altri
● compotenze manageriali → sottogruppo di quelle di influenza. Esprimono intenzione di avere
specifici effetti di influenza sulla realtà
● competenze cognitive → versione intellettiva delle competenze operative: quanto si fa per
capire una situazione o un'opportunità.
● competenze di efficacia personale → riflettono la maturità di una persona di fronte al lavoro. Da
queste dipende l'efficacia della performance individuale in situazioni critiche o difficili.

Competenze di realizzazione e operative


● orientamento al risultato → interesse a lavorare bene e a misurarsi con standard di eccellenza.
Le dimensinoi valutate sono intensità e completezza, ampiezza e innovazione;
● attenzione all'ordien, qualità e accuratezza → tensione a ridurre l'incertezza nella realtà e si
cerca la complessità delle azioni volte a definire;
● spirito di iniziativa → predisposizione a agire e a fare di più di quanto richiesto. Le dimensioni
sono l'orizzonte temporale e sforzo discrezionale
● ricerca delle informazioni → curiosità, desiderio di saperne di più e sforzo per ottenere info. Si
cerca attivazione nella ricerca di informazioni.

Competenza di efficacia personale


● autocontrollo → conservare il controllo delle proprie emozioni ed evitare comportamenti
negativi di fronte a situazioni stressanti
● fiducia in sé → convinzione di poter assolvere un compito
● flessibilità → adattarsi a lavorare in un'ampia gamma di situazioni
● impegno verso l'organizzazione → allineare i propri comportamenti agli obiettivi e necessità
della propria organizzazione.
Riflettono la maturità di una persona di fronte al lavoro. Da queste competenze dipende l'efficacia della
performance individuale in situazioni critiche o difficili.

Richards Boyatzis (cap. 14)


La competenza è una caratteristica della persona che assicura una prestazione lavorativa efficace o
superiore. Il comportamento è determinato da 5 caratteristiche fondamentali. La competenza predice o
causa un comportamento e la competenza predice chi esegue un lavoro bene o male, secondo criteri
standard.
I fattori che determinano la prestazione efficace → l'efficacia di una performance non può essere tale se
essa è determinata dal caso, cioè se non è correlata a obiettivi e attività poste in essere per il loro
raggiungimento. L'efficacia di azione si trova in intersezione tra competenze, richieste del ruolo e
ambiente organizzativo.
Ci sono competenze divise in 5 livelli, chiamati modelli. Ci sono diversi tip di competenza come
autovalutazione, concettualizzazione, memoria ecc. questi sono divisi in 5 livelli che sono:
● motivi
● tratti
● immagine di sé → valutazione che soggetti hanno di sé
● ruolo sociale
● capacità → sequenza di azioni in riferimento all'obiettivo da perseguire
nel concreto il processo di rilevazione delle commpetenze a partire dalla sua teoria, è stato fatto nel
Dipartimento di Stato Americano per la selezione dei punzionari del Foreign Office. Questo avviene
facendo:
● osservazione dei best performer a confronto con un gruppo di individui medi o scadenti
● somministrazione a tutti i soggettidi una BEI (behaviour event interview: intervista sugli eventi
comportamentali)
● analisi delle interviste per individuare le caratteristiche specifiche che distinguono i due
campioni con un focus sui best performer
● individuazione delle caratteristiche che distinguono i best performer dagli altri (competenze
sitintive vs competenze soglia)

La competenza per Le Boterf


Per lui non è uno stato o una conoscenza posseduta, non è riconducibile a un sapere o a ciò che si
acquisisce con la formazione. La competenza non risiede nelle risorse da mobilizzare. La competenza è
la mobilizzazione stessa di queste risorse (visione più costruttivista).
È competente chi riesce a mobilizzare tali risorse, nella situazione esatta in cui sono richieste.
La competenza è una complessa articolazione di:
● conoscenze
● abilità
● atteggiamenti
● immagini di sé
● motivazioni
che si costruiscono nell'interazione con l'ambiente professionale. Qualunque competenza è finalizzata e
contestualizzata, ossia può essere separata dalle proprie condizioni di “messa in opera”. La competenza
è un saper agire (reagire) riconosciuto e per esistere necessita del giudizio altrui.
La competenza permette all'individuo di porre in essere delle performance adeguate alle richieste del
lavoro e che in una relazione armonica possano donare all'individuo la sensazione di appropriatezza. Lo
scambio continuo con il contesto professionale, l'agire che modifica la realtà restituendo nuovi
significati e apprendimenti, la continua integrazione che conduce a ricostruzioni di nuove e più
articolate abilità rendono la competenza una realtà dinamica ed evolutiva.

Il possesso di una competenza è rilevante nel momento in cui la persona è in grado di utilizzarla con
efficacia, al momento opportuno, in situazioni concrete. Si misura in relazione al contesto che legittima
la sua espressione.
La competenza è saper agire, ossia la padronanza dell'azione, ma non basta. Serve il “voler agire”, ossia
la motivazione a intervenire in un contesto. Ciò implica anche il “poter agire”, ossia l'esistenza di un
contesto che legittima l'espressione della competenza.
A seconda dei lavori, l'essee competenti può signficare essere capaci di eseguire o capaci di agire. Per
quanto riguarda eseguire è esecuzione, eesigenza unidimensionale, ripetizione e semplicità. Invece
agire riguarda la capacità di iniziativa, esigenza pluridimensionale, innovazione e complessità.
Le azioende cercano di attrarre talenti, persone competenti. Il problema è la fuga di talenti nelle aziende
quindi essa deve essere anche in grado di trattenerli.
Le competenze sono il risultato di un processo di costruzione e di interpretazione della relazione tra
organizzazione e contesto, che porta a individuare , in un moemtno dato e non una volta per tutte, le
competenze che contraddistinguono un'organizzazione nella sua cultura, nel suo stile manageriale, nella
sua diversità rispetto alle altre organizzazioni, rendendola unica. Quindi ora si definisce quali
competenze rendono l'organizzazione competitiva in quel dato momento, si valutano le competenze
contestualizzandole.

Prahalad e Hamel
Per core competence si intende ciò che l'azienda ha appreso colelttivamente, soprattutto su come
coordinare le diverse capacità produttive e integrare differenti correnti tecnologiche. Una competenza
distintiva è un insieme di skill e tecnologie che consente a un'impresa di offrire un particoalre beneficio
ai clienti:
● produce valore
● è rara
● non è facilmetne imitabile
● non è facilmente sostituibile
le competenze distintive sono caratteristiche intrinseche e salienti di un'impresa, configurabili come
qualità speciali che permettono alla stessa di essere competitiva in un aspetto tecnico e organizzativo.
Non sono facilmente imitabili. In genere le competenze distintive sono traasversali a un'attività o
settore e possono riguardare la particolare attitudire a costruire, progettare , realizzare un prodotto o
anche organizzare , gestire e programmare.
Non sono precisamente il know-how, quanto piuttosto saper fare trasferito nei prodotti e servizi, anche
se per certi versi sono assimilabili a esso. Sono un sottoinsieme dell'esperienza dell'azienda, che in
modo orizzontale attraversa le funzioni e pervade l'organizzazione di un valore aggiunto che
caratterizza e distingue l'azienda delle altre.
Le core competence sono considerate un fattore determinante nel sistema competitivo, in particolare
nelle economie contemporanee, con lo ssviluppo del terziario e la necessità di una qualità come fattore
distintivo per tanti beni e servizi.
Hamer e Prahalad analizzano i principali cambiamenti avvenuti nella corporate strategy durante gli
anni 80. in questo periodo l'evoluzione tecnologica e la nascita del settore dell'informatica hanno dato
vita a nuovi mercati, costringendo le imprese a ripensare alle proprie strategie competitive diventate
ormai obsolete. Dal secondo dopoguerra le imprese improtanti potevano evolversi, dando vita a
coglomerati, mentre i recenti cambiamenti pongono una necessità di una strategia meglio articolata. I
nuovi settori emergenti a elevato contenuto tecnologico sono caratterizzati da una velocissima
evoluzione e da un ridotto ciclo di vita dei prodotti. Comeptere nei mercati dei prodotti finali diventa
quindi molto difficile in quanto le tecnologie tendono a essere cannibalizzate rapidamente e il payback
period degli investimenti si riduce. Solo l'individuazione, la coltivazione e sfruttamento di competenze
chiave trasversali a più mercati, durevoli nel tempo e difficilmente imitabili rende possibile la
creazione di un vantaggio competitivo durevole.

Secondo loro in un contesto competitivo stabile, caratterizzato da mercati maturi, le imprese potevano
diversificare le loro attività dedicando ciascuna divisione a un mercato finale diverso. Assegnando
risorse a tali unità organizzative e imponendo i propri standard di prodotto, le imprese potevano puntare
a essere leader mondiali di tali mercati. Al contrario quando i mercati e i prodotti finali cambiano
rapidamente, il raggiungimento di una posizione di leadership diventa temporaneo. Nel breve termine
la competitività di un'impresa dipende dal rapporto prezzo-performance dei suoi prodotti correnti, nel
lungo periodo convergono verso standard similii di prezzo e qualità, i quali sono percepiti dai
consumatori come requisiti minimi ma non come fonte di vantaggio competitivo.
Nel lungo periodo la competitività deriva dalla capacità di sviluppare competenz distintive, più
velocemente e a costi minori dei competitors. La vera fonte di vantaggio competitivo è lo sviluppo di
core competence applicabili a prodotti e diversi mercati in cui l'impresa opera. Le core competence
nascono dallo sviluppo di tecnologie e abilità dentro l'organizzazione che poi vengono consolidate e
applicate nello sviluppo di diversi prodotti e nella gestione dei business. Consentono di coordinare le
diverse tecniche produttive e integrare le diverse tecnologie per realizzare prodotti innovativi capaci di
differenziarsi da quelli concorrenti. Le core competence non si deteriorano con l'uso ma si rafforzano e
si evolvono quanto più esse sono applicate e condivise nell'organizzazione. Poi guidano il processo di
diversificazione perchè tracciano un sentiero evolutivo nell'imoresa determinando quali busoness essa
può competere con successo e generando nuove opportunità e nuovi mercati. Dal punto di vista
organizzativo la creazione delle core competence implica una gestione coerente del portafoglio
business dell'impresa. Sono le radici del vantaggio competitivo e vengono incorporate in prodotti
innovativi e differenziati i quali spesso non sono prodotti finali ma solo delle componenti. Tali core
product possono essere usati in diversi business, consentendo all'imoresa di non legare la sua attività a
un particolare mercato, ma di sfruttare tutte le opportunità derivanti dalla nascita di nuovi prodotti o
nuove tecnologie. Sono incorporati in diversi prodotti finali, allungando il loro ciclo di vita e
diventando risorsa essenziale. I core products sono il risultato materiale delle core competence e sono il
tramite attraverso cui l'impresa opera in un mercato finale. La proliferazione di applicazioni per i core
product permette di ridurre i costi, tempo e rischio connesso a loro sviluppo e consente lo sfruttamento
di economie di scala e di scopo. Esse devono possedere almeno 3 requisiti fondamentali:
● permettere l'accesso potenziale a un'ampia gamma di mercati
● devono essere difficilmente imitabili da parte dei concorrenti
● contribuiscono in maniera significante a differenziare i prodotti finali secondo la percezione dei
clienti.
Tale concetto contrasta con il modello decentrato tipicco delle grandi imprese diversificate. In tale
modello la strategia competitiva è sviluppata a livello di business unit, mentre a livello corporate sono
delegate le decisioni riguardanti il coordinamento, gestione finanziaria e controllo dei business. Il
decentramento della strategia competitiva conferisce alle divisioni ampia autonomia circa le zioni da
porre in essere nei rispettivi mercati, ma genera problemi di coordinamento quando devono condividere
una determinata risorsa o competenza. Nessuna divisione è responsabilizzata a mantenere una
posizione di rilievo nei core product, né può giustificare gli elevati investimenti necessari a costituire e
sviuppare core competence.
Il top management deve imporre una visione di insieme, ponendo l'enfasi sulla creazione di valore a
livello di impresa. Poi quando una business unit evolve e si sviluppa, dovrebbe condividere le
competenze con il resto dell'organizzazione, ma ciò non viene spesso colto perchè gli individui che
detengono le competenze tendono a sfruttarle per i propri scopi personali. È necessario valorizzare il
capitale umano, al pari di quello finanziario. Il presupposto per mettere in atto tutto ciò è il disegno di
un'architettura strategica. Tale disegno prende le mosse dall'individuazione delle competenze da
costituire e stabilisce le modalità per acquisirlle e sfruttarle per la creazione dei core product.
Rappresenta la chiave di lettura delle strategie che l'impresa implementa e rende possibile coordinare le
sue azioni verso il raggiungimento del fine dell'organizzazione. Consente di mettere in atto una serie di
azioni, alleanze, investimenti comprendendo l'obiettivo. Inoltre guida il processo di diversificazione,
perchè individua i business che contribuiscono maggiormente al raggiungimento degli obiettivi o alla
crezione di core competence, consentendo di coordinare le business unit e condividere risorse e
competenze. Infine l'intento strategico rende trasparente il processo di allocazione delle risorse perchè
definisce le priorità in base alle quali nascono le decisioni del top management.

APPLICAZIONE DEL CONCETTO DI COMPETENZA IN AZIENDA


Competenze al lavoro
l'approccio delle competenze offre un metodo di gestione delle risorse umane largamente applicabile
alla selezione, ai percorsi di carriera, alla valutazione della prestazione, alla formazione e sviluppo del
personale. Il modello di competenze è il riferimento per lo sviluppod ella cultura aziendale e la base per
gli strumenti di sviluppo delle persone. Lo sviluppo delle competenze core richieste dall'evoluzione del
business e del mercato rappresenta una priorità e per questo motivo lo svikuppo e la carriera delle
persone sono impernati sulla costruzione, sul mantenimento e sviluppo di tali competenze.

Valutare le competenze : metodi


● assestment center → problem solving, interviste, analisi dei casi, esercitazionei individuali e di
gruppo, business game;
● prove pratiche e osservazione del comportamento sul lavoro
● test di abilità, questionari di personalità e notizio biografiche
● valutazione degli altri
● interviste BEI (sugli eventi comportamentali)

Profilo di prestazione
Si chiede al soggetto di valutare la sua condizione attuale per ogni sua competenza, di valutarsi
secondo una scala da 1 a 10. verde è livello che ha, il blu è quello che si aspetta di avere.

Sviluppo della competenza


Per promuovere lo sviluppo della competenza professionale è necessario favorire un apprendimento
finalizzato. La persona diventa competente attraverso:
● acquisizione di nuove conoscenze e abilità
● uso nella realtà professionale delle abilità
● autovalutazione della performance
● correzione dei comportamenti
per raggiungere tali obiettivi si ricorre a una pluralità di strategie di formazione e sviluppo articolate in
un percorso evolutivo che permettono alla persona di accrescere progressivamente padronanza e
adeguatezza per rispondere alle richeiste del lavoro.
● corsi di fomrazione formali in presenza
● formazione a distanza e assistita
● gruppi di apprendimento in modalità reale e virtuale
● coaching e mentoring
quindi....
● multidimensionale → le competenze emergono da un'alchimia ogni volta differente di
conoscenze, capacità e atteggiamenti
● relazionale → difficilmente riconducibili a oggetti collocati in qualche luogo nella mente o a
caretteristiche intrinseche alla persona, è la relazione, il contesto, il punto di osservazione privilegiato
● contestuale → per rilevarle, modificarle bisogna rintracciarle nei processi di vita quotidiana,
nelle situazioni concrete che ne permettono l'espressione.

1992 : la ricerca ISFOL


Esistono alcune competenze specifiche che sono trasversali a diverse performance di lavoro e
posizioni:
● diagnosticare (thinking)
● relazionarsi (relationship)
● affrontare (delivering)

LE COMPETENZE PROFESSIONALI
E' caratteristica propria di colui che dimostra di saper svolgere in modoa deguato una certa attività, un
certo compito. In realtà è un concetto in progress la cui evoluzione risponde alla necessità di dare nomi,
forme e significati alle trasformazioni della nostra società.
Negli ultimi 40 anni il concetto di competenza ha acquisito maggiore importanza e complessità:
● oggetto di studio in diversi ambiti disciplinari;
● applicazione in diversi ambiti sociali
si è iniziato a parlare di competenze perchè:
● le trasformazioni dei sistemi di organizzazione del lavoro che hanno modificato il modo di
definire e concettualizzare l'attività lavorativa;
● repentine obsolescenze delle skill derivanti da conoscenze tecnologiche superate
● trasformazioni dei sistemi formativi, con percorsi di apprendimento discontinui e flessibili,
esigenza di integrare esperienze eterogenee, formali, non formali e informali
● trasformazioni del mercato del lavoro, con soggetti che sempre più si trovano a sperimentare
carriere lavorative flessibili e discontinue
Persone come asset non pienamente visibile e misurabile ma che rappresenta la vera forza competitiva
di impresa.

I primi studi

● comeptenza linguistica (Chomsky) → consiste nell'apprendere e consolidare, attraverso


l'esperienza, un insieme di regole grazie alle quali possiamo formare e comprendere frasi del tutto
nuove. La competenza è legata al divenire potenziale.
● Competenza relazionale (McClelland) → è un processo grazie al quale le persone costruiscono
gradualmente la conoscenza di sé e del mondo. Insieme di abilità cognitive unite a variabilli di
personalità che consentono all'individuo di raggiungere una performance di successo.
McClelland
1973: i testi di attitudine allo studio e di cultura scolastica e i titolli di studio non sono in grado di
predire il successo professionale. Le competenze riguardano un gruppo di comportametni concreti che
sostengono le azioni della nostra vita quaotidiana e che sono soggetti ad evolversi in funzione della
formazione e dell'esperienza.

Approccio induttivo
le situazioni proposte nei test a scelta multipla propongono situazioni posticce che nella vita e nel
lavoro si presentano in realtà raramente. Bisogna individuare le caratteristiche associabili al successo in
una determinata attività lavorativa. Inoltre si deve individuare i comportamenti effettivi che avessero
una correlazione causale con il successo di quell'attività lavorativa.
Behavioural event Interview → a partire dalla narrazione di espisodi lavorativi si risale ai
comportamenti agiti e quindi alle competenze possedute.

Spencer e Spencer
Secondo loro la competenza è caratteristica intrinseca individuale che è causalmente collegata a una
performance efficace o superiore in una mansione o situazione, e che è misurata sulla base di un
criterio predefinito.
Le competenze si conquistano con la pratica e diventano parte integrante e duratura della personalità
del lavoratore.

È possibile insegnare a un tacchino a arrampicarsi sugli alberi, ma è meglio assumere uno scoiattolo.
Ossia la competenzaa è ogni caratteristica personale che può dar luogo a una generica buona
prestazione lavorativa. Sono motivazioni, tratti, conoscenze e capacità (skill).
Il loro modello si basa su ciò che è visibile, ossia skill e conoscenze, e la parte nascosta ossia le
immagini di sé,, tratti e motivazioni.

Modello intenzione – azione- risultato


● intenzinoe → caratteristiche personali ossia motivazioni, tratti e immagini di sé
● azione –> ossia comportamento, skill e conoscenze
● risultato → performance lavorativa

Dizionario delle conoscenze


ci sono 6 cluster (gruppi) di competenze: ogni cluster raggruppa da 2 a 5 competenze e ognuna di
queste è declinata in una o più dimensioni.
● comeptenze di realizzazione operative → predisposizione ad agire
● competenze di assistenza e servizio → desiderio e capacità di aiutare o servire gli altri, cercando
di comprendere le loro preoccupazioni, interessi, bisogni e provvedendo a soddisfare tali bisogni
● competenza di influenza → nucleo di questo gruppo è il desiderio di potere e di avere influenza
sugli altri
● compotenze manageriali → sottogruppo di quelle di influenza. Esprimono intenzione di avere
specifici effetti di influenza sulla realtà
● competenze cognitive → versione intellettiva delle competenze operative: quanto si fa per
capire una situazione o un'opportunità.
● competenze di efficacia personale → riflettono la maturità di una persona di fronte al lavoro. Da
queste dipende l'efficacia della performance individuale in situazioni critiche o difficili.
Competenze di realizzazione e operative
● orientamento al risultato → interesse a lavorare bene e a misurarsi con standard di eccellenza.
Le dimensinoi valutate sono intensità e completezza, ampiezza e innovazione;
● attenzione all'ordien, qualità e accuratezza → tensione a ridurre l'incertezza nella realtà e si
cerca la complessità delle azioni volte a definire;
● spirito di iniziativa → predisposizione a agire e a fare di più di quanto richiesto. Le dimensioni
sono l'orizzonte temporale e sforzo discrezionale
● ricerca delle informazioni → curiosità, desiderio di saperne di più e sforzo per ottenere info. Si
cerca attivazione nella ricerca di informazioni.

Competenza di efficacia personale


● autocontrollo → conservare il controllo delle proprie emozioni ed evitare comportamenti
negativi di fronte a situazioni stressanti
● fiducia in sé → convinzione di poter assolvere un compito
● flessibilità → adattarsi a lavorare in un'ampia gamma di situazioni
● impegno verso l'organizzazione → allineare i propri comportamenti agli obiettivi e necessità
della propria organizzazione.
Riflettono la maturità di una persona di fronte al lavoro. Da queste competenze dipende l'efficacia della
performance individuale in situazioni critiche o difficili.

Richards Boyatzis (cap. 14)


La competenza è una caratteristica della persona che assicura una prestazione lavorativa efficace o
superiore. Il comportamento è determinato da 5 caratteristiche fondamentali. La competenza predice o
causa un comportamento e la competenza predice chi esegue un lavoro bene o male, secondo criteri
standard.
I fattori che determinano la prestazione efficace → l'efficacia di una performance non può essere tale se
essa è determinata dal caso, cioè se non è correlata a obiettivi e attività poste in essere per il loro
raggiungimento. L'efficacia di azione si trova in intersezione tra competenze, richieste del ruolo e
ambiente organizzativo.
Ci sono competenze divise in 5 livelli, chiamati modelli. Ci sono diversi tip di competenza come
autovalutazione, concettualizzazione, memoria ecc. questi sono divisi in 5 livelli che sono:
● motivi
● tratti
● immagine di sé → valutazione che soggetti hanno di sé
● ruolo sociale
● capacità → sequenza di azioni in riferimento all'obiettivo da perseguire
nel concreto il processo di rilevazione delle commpetenze a partire dalla sua teoria, è stato fatto nel
Dipartimento di Stato Americano per la selezione dei punzionari del Foreign Office. Questo avviene
facendo:
● osservazione dei best performer a confronto con un gruppo di individui medi o scadenti
● somministrazione a tutti i soggettidi una BEI (behaviour event interview: intervista sugli eventi
comportamentali)
● analisi delle interviste per individuare le caratteristiche specifiche che distinguono i due
campioni con un focus sui best performer
● individuazione delle caratteristiche che distinguono i best performer dagli altri (competenze
sitintive vs competenze soglia)

La competenza per Le Boterf


Per lui non è uno stato o una conoscenza posseduta, non è riconducibile a un sapere o a ciò che si
acquisisce con la formazione. La competenza non risiede nelle risorse da mobilizzare. La competenza è
la mobilizzazione stessa di queste risorse (visione più costruttivista).
È competente chi riesce a mobilizzare tali risorse, nella situazione esatta in cui sono richieste.
La competenza è una complessa articolazione di:
● conoscenze
● abilità
● atteggiamenti
● immagini di sé
● motivazioni
che si costruiscono nell'interazione con l'ambiente professionale. Qualunque competenza è finalizzata e
contestualizzata, ossia può essere separata dalle proprie condizioni di “messa in opera”. La competenza
è un saper agire (reagire) riconosciuto e per esistere necessita del giudizio altrui.
La competenza permette all'individuo di porre in essere delle performance adeguate alle richieste del
lavoro e che in una relazione armonica possano donare all'individuo la sensazione di appropriatezza. Lo
scambio continuo con il contesto professionale, l'agire che modifica la realtà restituendo nuovi
significati e apprendimenti, la continua integrazione che conduce a ricostruzioni di nuove e più
articolate abilità rendono la competenza una realtà dinamica ed evolutiva.

Il possesso di una competenza è rilevante nel momento in cui la persona è in grado di utilizzarla con
efficacia, al momento opportuno, in situazioni concrete. Si misura in relazione al contesto che legittima
la sua espressione.
La competenza è saper agire, ossia la padronanza dell'azione, ma non basta. Serve il “voler agire”, ossia
la motivazione a intervenire in un contesto. Ciò implica anche il “poter agire”, ossia l'esistenza di un
contesto che legittima l'espressione della competenza.
A seconda dei lavori, l'essee competenti può signficare essere capaci di eseguire o capaci di agire. Per
quanto riguarda eseguire è esecuzione, eesigenza unidimensionale, ripetizione e semplicità. Invece
agire riguarda la capacità di iniziativa, esigenza pluridimensionale, innovazione e complessità.
Le azioende cercano di attrarre talenti, persone competenti. Il problema è la fuga di talenti nelle aziende
quindi essa deve essere anche in grado di trattenerli.
Le competenze sono il risultato di un processo di costruzione e di interpretazione della relazione tra
organizzazione e contesto, che porta a individuare , in un moemtno dato e non una volta per tutte, le
competenze che contraddistinguono un'organizzazione nella sua cultura, nel suo stile manageriale, nella
sua diversità rispetto alle altre organizzazioni, rendendola unica. Quindi ora si definisce quali
competenze rendono l'organizzazione competitiva in quel dato momento, si valutano le competenze
contestualizzandole.

Prahalad e Hamel
Per core competence si intende ciò che l'azienda ha appreso colelttivamente, soprattutto su come
coordinare le diverse capacità produttive e integrare differenti correnti tecnologiche. Una competenza
distintiva è un insieme di skill e tecnologie che consente a un'impresa di offrire un particoalre beneficio
ai clienti:
● produce valore
● è rara
● non è facilmetne imitabile
● non è facilmente sostituibile
le competenze distintive sono caratteristiche intrinseche e salienti di un'impresa, configurabili come
qualità speciali che permettono alla stessa di essere competitiva in un aspetto tecnico e organizzativo.
Non sono facilmente imitabili. In genere le competenze distintive sono traasversali a un'attività o
settore e possono riguardare la particolare attitudire a costruire, progettare , realizzare un prodotto o
anche organizzare , gestire e programmare.
Non sono precisamente il know-how, quanto piuttosto saper fare trasferito nei prodotti e servizi, anche
se per certi versi sono assimilabili a esso. Sono un sottoinsieme dell'esperienza dell'azienda, che in
modo orizzontale attraversa le funzioni e pervade l'organizzazione di un valore aggiunto che
caratterizza e distingue l'azienda delle altre.
Le core competence sono considerate un fattore determinante nel sistema competitivo, in particolare
nelle economie contemporanee, con lo ssviluppo del terziario e la necessità di una qualità come fattore
distintivo per tanti beni e servizi.

Hamer e Prahalad analizzano i principali cambiamenti avvenuti nella corporate strategy durante gli
anni 80. in questo periodo l'evoluzione tecnologica e la nascita del settore dell'informatica hanno dato
vita a nuovi mercati, costringendo le imprese a ripensare alle proprie strategie competitive diventate
ormai obsolete. Dal secondo dopoguerra le imprese improtanti potevano evolversi, dando vita a
coglomerati, mentre i recenti cambiamenti pongono una necessità di una strategia meglio articolata. I
nuovi settori emergenti a elevato contenuto tecnologico sono caratterizzati da una velocissima
evoluzione e da un ridotto ciclo di vita dei prodotti. Comeptere nei mercati dei prodotti finali diventa
quindi molto difficile in quanto le tecnologie tendono a essere cannibalizzate rapidamente e il payback
period degli investimenti si riduce. Solo l'individuazione, la coltivazione e sfruttamento di competenze
chiave trasversali a più mercati, durevoli nel tempo e difficilmente imitabili rende possibile la
creazione di un vantaggio competitivo durevole.

Secondo loro in un contesto competitivo stabile, caratterizzato da mercati maturi, le imprese potevano
diversificare le loro attività dedicando ciascuna divisione a un mercato finale diverso. Assegnando
risorse a tali unità organizzative e imponendo i propri standard di prodotto, le imprese potevano puntare
a essere leader mondiali di tali mercati. Al contrario quando i mercati e i prodotti finali cambiano
rapidamente, il raggiungimento di una posizione di leadership diventa temporaneo. Nel breve termine
la competitività di un'impresa dipende dal rapporto prezzo-performance dei suoi prodotti correnti, nel
lungo periodo convergono verso standard similii di prezzo e qualità, i quali sono percepiti dai
consumatori come requisiti minimi ma non come fonte di vantaggio competitivo.
Nel lungo periodo la competitività deriva dalla capacità di sviluppare competenz distintive, più
velocemente e a costi minori dei competitors. La vera fonte di vantaggio competitivo è lo sviluppo di
core competence applicabili a prodotti e diversi mercati in cui l'impresa opera. Le core competence
nascono dallo sviluppo di tecnologie e abilità dentro l'organizzazione che poi vengono consolidate e
applicate nello sviluppo di diversi prodotti e nella gestione dei business. Consentono di coordinare le
diverse tecniche produttive e integrare le diverse tecnologie per realizzare prodotti innovativi capaci di
differenziarsi da quelli concorrenti. Le core competence non si deteriorano con l'uso ma si rafforzano e
si evolvono quanto più esse sono applicate e condivise nell'organizzazione. Poi guidano il processo di
diversificazione perchè tracciano un sentiero evolutivo nell'imoresa determinando quali busoness essa
può competere con successo e generando nuove opportunità e nuovi mercati. Dal punto di vista
organizzativo la creazione delle core competence implica una gestione coerente del portafoglio
business dell'impresa. Sono le radici del vantaggio competitivo e vengono incorporate in prodotti
innovativi e differenziati i quali spesso non sono prodotti finali ma solo delle componenti. Tali core
product possono essere usati in diversi business, consentendo all'imoresa di non legare la sua attività a
un particolare mercato, ma di sfruttare tutte le opportunità derivanti dalla nascita di nuovi prodotti o
nuove tecnologie. Sono incorporati in diversi prodotti finali, allungando il loro ciclo di vita e
diventando risorsa essenziale. I core products sono il risultato materiale delle core competence e sono il
tramite attraverso cui l'impresa opera in un mercato finale. La proliferazione di applicazioni per i core
product permette di ridurre i costi, tempo e rischio connesso a loro sviluppo e consente lo sfruttamento
di economie di scala e di scopo. Esse devono possedere almeno 3 requisiti fondamentali:
● permettere l'accesso potenziale a un'ampia gamma di mercati
● devono essere difficilmente imitabili da parte dei concorrenti
● contribuiscono in maniera significante a differenziare i prodotti finali secondo la percezione dei
clienti.
Tale concetto contrasta con il modello decentrato tipicco delle grandi imprese diversificate. In tale
modello la strategia competitiva è sviluppata a livello di business unit, mentre a livello corporate sono
delegate le decisioni riguardanti il coordinamento, gestione finanziaria e controllo dei business. Il
decentramento della strategia competitiva conferisce alle divisioni ampia autonomia circa le zioni da
porre in essere nei rispettivi mercati, ma genera problemi di coordinamento quando devono condividere
una determinata risorsa o competenza. Nessuna divisione è responsabilizzata a mantenere una
posizione di rilievo nei core product, né può giustificare gli elevati investimenti necessari a costituire e
sviuppare core competence.
Il top management deve imporre una visione di insieme, ponendo l'enfasi sulla creazione di valore a
livello di impresa. Poi quando una business unit evolve e si sviluppa, dovrebbe condividere le
competenze con il resto dell'organizzazione, ma ciò non viene spesso colto perchè gli individui che
detengono le competenze tendono a sfruttarle per i propri scopi personali. È necessario valorizzare il
capitale umano, al pari di quello finanziario. Il presupposto per mettere in atto tutto ciò è il disegno di
un'architettura strategica. Tale disegno prende le mosse dall'individuazione delle competenze da
costituire e stabilisce le modalità per acquisirlle e sfruttarle per la creazione dei core product.
Rappresenta la chiave di lettura delle strategie che l'impresa implementa e rende possibile coordinare le
sue azioni verso il raggiungimento del fine dell'organizzazione. Consente di mettere in atto una serie di
azioni, alleanze, investimenti comprendendo l'obiettivo. Inoltre guida il processo di diversificazione,
perchè individua i business che contribuiscono maggiormente al raggiungimento degli obiettivi o alla
crezione di core competence, consentendo di coordinare le business unit e condividere risorse e
competenze. Infine l'intento strategico rende trasparente il processo di allocazione delle risorse perchè
definisce le priorità in base alle quali nascono le decisioni del top management.

APPLICAZIONE DEL CONCETTO DI COMPETENZA IN AZIENDA


Competenze al lavoro
l'approccio delle competenze offre un metodo di gestione delle risorse umane largamente applicabile
alla selezione, ai percorsi di carriera, alla valutazione della prestazione, alla formazione e sviluppo del
personale. Il modello di competenze è il riferimento per lo sviluppod ella cultura aziendale e la base per
gli strumenti di sviluppo delle persone. Lo sviluppo delle competenze core richieste dall'evoluzione del
business e del mercato rappresenta una priorità e per questo motivo lo svikuppo e la carriera delle
persone sono impernati sulla costruzione, sul mantenimento e sviluppo di tali competenze.

Valutare le competenze : metodi


● assestment center → problem solving, interviste, analisi dei casi, esercitazionei individuali e di
gruppo, business game;
● prove pratiche e osservazione del comportamento sul lavoro
● test di abilità, questionari di personalità e notizio biografiche
● valutazione degli altri
● interviste BEI (sugli eventi comportamentali)

Profilo di prestazione
Si chiede al soggetto di valutare la sua condizione attuale per ogni sua competenza, di valutarsi
secondo una scala da 1 a 10. verde è livello che ha, il blu è quello che si aspetta di avere.

Sviluppo della competenza


Per promuovere lo sviluppo della competenza professionale è necessario favorire un apprendimento
finalizzato. La persona diventa competente attraverso:
● acquisizione di nuove conoscenze e abilità
● uso nella realtà professionale delle abilità
● autovalutazione della performance
● correzione dei comportamenti
per raggiungere tali obiettivi si ricorre a una pluralità di strategie di formazione e sviluppo articolate in
un percorso evolutivo che permettono alla persona di accrescere progressivamente padronanza e
adeguatezza per rispondere alle richeiste del lavoro.
● corsi di fomrazione formali in presenza
● formazione a distanza e assistita
● gruppi di apprendimento in modalità reale e virtuale
● coaching e mentoring
quindi....
● multidimensionale → le competenze emergono da un'alchimia ogni volta differente di
conoscenze, capacità e atteggiamenti
● relazionale → difficilmente riconducibili a oggetti collocati in qualche luogo nella mente o a
caretteristiche intrinseche alla persona, è la relazione, il contesto, il punto di osservazione privilegiato
● contestuale → per rilevarle, modificarle bisogna rintracciarle nei processi di vita quotidiana,
nelle situazioni concrete che ne permettono l'espressione.

1992 : la ricerca ISFOL


Esistono alcune competenze specifiche che sono trasversali a diverse performance di lavoro e
posizioni:
● diagnosticare (thinking)
● relazionarsi (relationship)
● affrontare (delivering)

CAP. 16: RETRIBUZIONE E CONTRATTO PSICOLOGICO

Gli aspetti psicologici della retribuzione


La retribuzione finanziaria ha conosciuto gli inizi del secolo scorso per tutto il '900 il suo apice: le
differential rates di Taylor avevano enfatizzato il significato e la forza motivante del denaro, relegando
il rapporto di scambio del bene “lavoro”, in una logica compensativa stretta. Ciò chiudeva la strada ad
altre contrattualità, che poi verranno a galla nella riflessione del contratto psicologico.
La sottolineatura dell'importanza degli aspetti intrinseci del lavoro, in primis della soggettività, è uno
dei meriti delle Human Relations; non era solo contestata la via più breve e il principio dell'uomo
giusto al posto giusto, ma anche la forza moivante del denaro. Oggi però non si può fondare un sistema
retributivo incentrato solo sulla monetizzazione dei comportamenti lavorativi.
Le complessità politiche , sociali e organizzative impongono una rivisitazione dei vecchi schemi
semplicistici. Questa visione supera quella incentrata sulla performance e chiama in causa il contributo
della conoscienza che la psicologia può offrire.
Nel lavoro convergono fenomeni e discipline diverse: economia, diritto, medicina. L'aspetto dei costi
del lavoro, delle norme che regolano il contratto formale, della salute sono specifici e definiti da un
consolidato iter professionale. Ciò non avviene per il contratto psicologico. Oggi prevale ancora la
tendenza a considerare il fenomeno del lavoro nei suoi aspetti hard, ossia economici e giuridici, anche
se c'è anche la salute, sicurezza e aspetti identitari di appartenenza sociale e autorealizzazione.
Sono stati inoltre individuate 3 modalità retributive differenti: quella basata sull'anzianità, sull'abilità e
competenze, e quella basata sulle prestazioni.

Contratto psicologico
L'aspetto immateriale del lavoro, legato a fattori psicologici, è importante. L'aspetto contrattuale
formale non esaurisce lo spazio di intesa tra le parti. Argyris configura il fenomeno in termini di
relazione di scambio (importanza dell'aspettativa reciproca tra lavoratori e parti datoriali).
Autori avevano sottolineato la nozione di reciprocità che è assunta nel contratto psicologico e che si
realizza nei comportamenti di persone per le organizzazioni e di gratificazione per i collaboratori.
Schein sottolinea che le parti sono orientate da ciò che esse ritengono reciprocamente giusto ed equo.
Potere e autorità sono modulati in funzione del contesto di riferimento e non implicano
necessariemente una direzione top-down. Quando la modalità di gestione del potere va verso obiettivi
partecipati, il salto di qualità nel contratto psicologico consiste nell'andare con l'organizazione (anziché
verso essa), co-costruire un vincolo di appartenenza.
Quindi è questa valenza intrinseca percepita e soggettivamente elaborata che produce una
rappresentazione della realtà organizzata dalla quale derivano aspettative e oneri nei confronti della
parte datoriale. Tramite questo scambio si realiza il senso di cittadinanza organizzativa.

Una questione importante è relativa a quanto agisca negativamente sul lavoro il non rispetto degli
impegni convenuti. Guest stigmatizza la reciprocità delle posizioni: il contratto psicologico si configura
come fenomeno a due vie: non solo l'aspettativa del lavoratore nei confronti dell'azienda, ma anche
dell'azienda nei confronti del lavoratore.
Si era sottolineato un equilibrio tra le parti, sia per quanto riguarda gli aspetti operativi che quelli
emotivi.
Una visione unilaterale individua 4 fattori a favore del lavoratore, derivati dal contratto psicologico:
● contenimento dell'incertezza → possibilità di esercitare un codice che rappresenta l'acquisizione
di un certo grado di garanzia. Si radicano comportamenti che possono essere stabili;
● aumento del senso di fidelizzazione
● aumento del sentimento di potere, come capacità di influire sugli eventi
● regolatore di investimento personale nell'organizzazione

Rosseau definisce il contratto psicologico come un insieme di credenze sugli obblighi reciproci. Egli
distingue due tipi di contratto psicologico:
● transazionale → caratterizzano la relazione come non stabile e duratura e a basso livello di
investimento motivazionale, con alta probabilità di abbandono da entrambe le parti. È più legato alla
materialità dello scambio;
● relazionale → si fondano su un rapporto stabile, di lunga durata, con alto livello partecipativo
del lavoratore nei confronti dell'organizzazione, che gli garantisce sicurezza. Ha caratteristiche a-
specifiche sia per quanto riguarda il tempo che la posta monetaria, con enfasi sull'affettività delle
persone coinvolte.

In psico del lavoro esiste letteratura che studia variabili che influenzano la scelta del lavoro:
● bisogni inividuale
● ricerca di equillibrio persona – ambiente
● convinzioni di autoefficacia personale
Essendo l'individuo considerato nel suo contesto, la scelta del lavoro può essere considerata come una
conseguenza della relazione che la singola persona è riuscita a costruire con i suoi contesti di vita e
con il mercato del lavoro.

Bisogna darsi un obiettivo in base a processi di socializzazione pre-lavorativa e la sotria complessiva


delle esperienze di relazione persona – contesto. Contribuiscono a definire la prospettiva temporale
futura di un individuo e la sua capacità di elaborare un progetto realistico e sostenibile.
Per attivarsi per ricercare un lavoro bisogna:
● pianificare la ricerca del lavoro
● messa a punto del curriculum vitae
● aiuto di più persone esperte che affianchino e guidino aiutando a ripercorrere esperienza fatta e
a costruire i proprio futuro
● controllo stati emotivi.
Oltre al contratto formale e giuridico, si forma un contratto psicologico tra lavoratore e datore di
lavoro, tra individuo e organizzazione. Non è formalizzato , ma è un accordo non scritto tra individuo e
organizzazione (Argyris). Secondo Schein è uno scambio di aspettative reciproche che caratterizzano
l'interazione tra individuo e organizzazione.

Il contratto psicologico ha le seguenti caratteristiche:


● entità percettiva e cognitiva
● si riferisce a relazione+modellato dall'organizazione
● produce un effetto sul comprotamento lavorativo
● ha diversi contenuti
si instituisce quando si fa un colloquio di selezione.
È un contratto in divenire, psicologico. Ha una natura più fluida e si evolve nel tempo e in relazione ai
cambiamenti sociali e culturali. Il contratto psico infuisce sull'impregno della risorsa (Commitment) e
sulla sua identificazione con l'azienda.

Ricordiamo il contratto psicologico. I temi del contratto psico sono:


● sviluppo delle capacità e conoscenze individuali
● motivazione professionale
● qualità delle relazioni con i superiori e i subordinati
● ruolo assegnato in azienda
● codice etico aziendale
● percezione di qualità
● supporto e aspettative che il lavoratore si attende dall'azienda e viceversa

I termini del contratto psicologico vengono:


● negoziati durante la fase di ricerca e selezione
● definiti con l'ultima fase del processo, l'inserimento
sia l'azienda che il lavoratore iniziano a negoziare aspetti riguardanti il contratto psicologico:
l'azienda valuta le abilità della persona e viceversa.

Imprinting
Il primo contratto psicologico è la base per i contratti psicologici che laa persona elaborerà con i
colleghi, superiori , fornitori e clienti durante l'inserimento.
La responsabilità è condivisa tra il selezionatore e il responsabile dell'inserimento in azienda.
Le implicazioni sono che anche una risorsa molto qualificata per una posizione può, a causa di un
inserimento errato, dientare una potenzialità inespressa. Quando le persone investono molto nel
contratto relazionale, la sua rottura impllica costi molto più elevati. Se dopo la roturra gli attori
rimangono in azienda, la loro produttivitò potrebbe ridursi drasticamente.

Rottura del contratto psicologico


Il problema della violazione è stato studiato da Robinson e Morrison che individuano 2 momenti:
● reneging → rinnegamento. È ritenuto dal lavoratore ingiustificato da fattori oggettivi, che
potrebbero motivare un'uscita dal patto.
● incongruence → incongruenza tra ciò che il lavoratore riteneva fossero gli impegni reciproci e
ciò che invece scopre di essersi trasformato in corso d'opera.

La rottura è conseguenza di ripetute violazioni. Per rendere concreta tale variabile immateriale, si è
sviluppata una letteratura sugli strumenti di misurazione del contratto psicologico. I questionari self-
report sono i più usati e focalizzano l'attenzione su 3 caratteristiche:
● il contenuto → una serie di premesse tra organizzazione e lavoratori, che se disattese possono
provocare la violazione e rottura dell'accordo;
● rottura
● conseguenze → possono riguardare l'insoddisfazione, sentimenti, prestazioni e altri
comportamenti di devianza come l'assenteismo o il turnover.

Una questione di metodo rilevante nella scelta dello strumento di rilevazione del contratto psicologico è
il ricordo dell'aspettativa cosi come percepita hic et nunc rispetto al passato che si va a ricostruire.
Infatti si assiste alla discrepanza tra aspettative e quanto effettivamente ottenuto perchè le persone
tendono a percepire ciò che ricevono come inferiore a quanto oggettivamente erogato dall'azienza. ciò
porta a insoddisfazione , demotivazione, comportamenti devianti, mobbing (dall'organizzazione che
dice: contratto psico rotto perchè le mie spettative per te non erano giuste quindi azioni che mettono il
soggetto in condizioni di mollare il lavoro) e assenteismo.

L'ingresso nel mondo del lavoro viene descritto tramite il ciclo transizionale di Nicholson (che non
viene usato solo nel caso dell'entrata nel lavoro):
● preparazione → la persona arriva con aspettative , desideri e risorse
● incontro → fronteggiamento e attribuzione di senso
● adattamento → cambiamento personale e di ruolo
● stabilizzazione → coinvolgimento personale e efficacia operativa

Processi individuali
● conoscenza delle caratteristiche del contesto organizzativo → ogni organizzazione è un sistema
culturale, entro cui si collocano specifiche culture professionali, mercati di riferimento, clienti o utenti.
Si deve assumere la responsabilità di leggere il contesto organizzativo.
● Acquisizione e sviluppo di competenze per rispondere alle richieste dell'organizzazione →
conoscere le procedure organizzative, impadronirsi del linguaggio specifico, misurarsi con i tempi e le
scadenze. In fase di stipula si capiscono le consocenze necessario ma ogni azienda ha modalità
operative di un certo tipo, linguaggio specifico ecc.
● assunzione e presa in carico di un ruolo lavorativo → prestazione professionale non è mai una
prestazione meramente tecnica ma una perstazione di ruolo, risponde a responsabilità legate a quel
ruolo;
● inserimento e partecipazione efficace ad un gruppo di lavoro → necessità di acquisire expertise
a stare con gli altri, organizzare e suddividere il lavoro, discutere e decidere insieme, entrare in
conflitto e trovare accordi
● gestione delle emozioni → soddisfazione, gioia, dolore, dubbio, speranza, gelosia, frustrazione
● proattiività e autoregolazione → gli individui non sono recipienti passivi della socializzazione
ma si esprimono anche attraerso un'assimilazione all'ambiente.

Tattiche organizzative
Le tattiche di socializzazione sono azioni finalizzate a realizzare la migliore integrazione e efficace
inserimento dei nuovi assunti:
● acquisizione padronanza dei compiti da svolgere
● efficacia della prestazione, capacità di leggere i contesti e situazioni a decidere come agire
(livelli di impegno e soddisfazione)
alcuni esempi sono:
● programmi di induction
● TOJ → training on the job
● tutorial, mentoring

Un ruolo importante è dato dalla comunicazione che intercorre tra azienda e dipendenti, cioè dalla
qualità dei metodi, tecniche adottate oltre che i contenuti esplicitati. Ogni comunicazione è densa di
significati che vanno al di là di quanto verbalizzato. Questa variabile comunicativa viene studiata da
Guest e Conway: in un contesto positivo, i livelli di credibilità sono elevati e il contratto psicologico è
sottoposto a pochi rischi di violazione. Anche la qualità della cultura organizzativa incrocia il contratto
psicologico: contesti culturali stabili conferiscono credibilità a quanto convenuto.

Commitment
E' un costrutto che viene richiamato per spiegare dinamiche della relazione che si instaura tra individuo
e organizzazione. È una forza stabilizzata, obbliga e orienta i comportamenti.
Gli studi sul commitment si indirizzan verso concettualizzazioni multidimensionali, unidimensionali e
multi-prospettiva. A seconda del focus, il commitment può essere visto dal punto di vista delle
organizzazioni (organization commitment), delle carriere (career commitment) e degli obiettivi (goal
commitment).
Il commitment può avere 3 componenti:
● affettiva → esprime il desiderio di voler stare nell'organizzazione perchè gratificati dalla
soddisfazione di una serie di aspetti come la relazione, clima;
● normativo → legame basato sull'esigenza di dover stare per lealtà, per ripagare la fiducia
dell'organizzazione o per assolvere un obbligo morale;
● di continuità → basato sulla necessità di rimanere nell'organizzazione anche in relazione a
possibili alternative o perdita di benefici derivati dall'abbandono.
Ogni percorso può sperimentare le 3 forme contemporaneamente ma il prevalere di una sulle altre
produce una condizione psicologica tipica. Le persone che forte commitment affettivo rimangono con
l'organizzazione perchè lo desideratno, chi con commitment normativo perchè si sentono obbligate e
quelle con commitment di continuità perchè ne sentono il bisogno.
Avere un buon livello di commitment significa instaurare legami positivi che arricchiscono di
signiicato il contenuto del lavoro. Per l'organizzazione si traduce in miglioramento dei livelli di
performance e riduzione di sintomatologia e fenomeni patologici.

Kelman e colleghi hanno rilevato 3 livelli di intensità del commitment tra individuo e organizzazione:
● adesione → legame basato su considerazione reciproca di utilità in termini di guadagni e
benefici
● identificazione → quando il legame è basato su accettazione di valori organizzativi senza che vi
sia condivisione piena
● interiorizzazione → legame basato su una vera condivisione dei valori e obiettivi
Questi 3 livelli scandiscono anche temporalmente il rapporto con l'organizzazione: inizialmente la
persona che entra nell'organizzazione stabilisce una relazione basata sulla reciproca utilità; poi
acquisisce forme di appartenenza più legate a processi di identificazione, infine riconosce i valori e
obiettivi organizzativi come parte di sé.
Il commitment può riguardare diversi oggetti organizzativi: Becker e Billings hanno individuato 4
profili di commitment:
● uncommitted → manca l'oggetto di commitment e le relazioni individuo-organizzazione sono
disimpegnate
● commited locale → commitment si sviluppa nei confronti dei superiori più prossimi e del
gruppo di lavoro a cui si appartiene
● committed globale → oggetto è il top management e l'organizzazione complessiva
● committed intenso → commitment si sviluppa sia verso i superiori più prossimi, sia verso il top
management e l'organizzazione.

Esiti dei processi di socializzazione occupazionale


● interazione persona e organizzazione
● interazioni socializzaizonecapacità di prestazione
● impegno e continuità negli apprendimenti
● percorsi in carriera
● benessere psicologico
indentità personale e sociale

Un concetto simile è quello di involvment. Riguarda la persona che attribuisce valore, con diversi gradi
di intensità, al rapporto con l'organizzazione rispetto ad altri interessi di vita. Queste perosne traggono
dall'esperienza lavorativa una gratificazione intrinseca e una fonte di identità che le induce a mettere in
atto condotte extra-ruolo, cioè comportamenti volontari e altruisti non richiesti dal ruolo.

Valore del legame persona-organizzazione


Quanto questi fenomeni sono noti a chi opera nel mondo del lavoro? Quanto ai problemi organizzativi
si cerca rimedio? È questo il tarlo che indebolisce il sistema di relazioni. Ancora una volta bisogna
invocare l'importanza della formazione e della qualità formazionale, non tecnicamente intesa.
Fino a quando prevarranno logiche di potere di tipo win-lose, il gioco non potrà che essere a somma
zero. In questo modo si rischia di dissipare il vaore principale dell'esperienza lavorativa che è costituita
dalla societas, cioè da quel senso di fiducia che genera prodotto, servizio. Nessun successo economico
viene raggiunto se non si considera il valore delle persone e il loro investimento psicologico in termini
di speranza e dignità.
Oggi è importante ricordare la funzione sociale dell'impresa e del ruolo dell'imprenditore, che è tale
nella misura in cui riesce a cucire le funzioni di generatore di reddito, per sé e per gli altri, di co-
costruttore di fenomeni sociali e politici.

Le quote di persone orma non-impiegabili sono destinate ad aumentare: al termine della rivoluzione
industriale, grazie alla diffusione dei robot, solo gli iper-specializzati potranno trovare impiego. Quindi
anche il contratto psicologico di coloro che non sono a tempo indeterminato diventa transazionale e
privo di componenti socio-affettive e relazionali importanti. Le agenzie formative devono agire sugli
atteggiamenti dei lavoratori, impiegati e futuri, sottolineando come l'impiegabilità non è
necessariamente sempre diritto acquisito, piuttosto un diritto che si conquista con un percorso
formativo proactive, cioè orientato al futuro.

VALORI E SIGNIFICATI DEL LAVORO: rappresentazioni e atteggiamenti che orientano le


persone

si è riconosciuto il lavoro come una specifica attività umana in grado di incidere significativamente
sulla sua natura e sulle dinamiche colettive. I valori del lavoro sono un insieme di costrutti ipotetici
relativamente stabili che delineano idealmente:
● cosa dovrebbe essere il lavoro in termini di finalità e scopi per la persona e società
● cosa dovrebbe essere giusto fare e quali condotte tenere nei differenti contesti lavorativi
i valori hanno la qualità di attrarre, sostenere o respingere l'azione degli individui. Dettano le priorità da
perseguire e le mete da raggiungere.
Sono le convinzioni circa i modi ideali di condotta, rappresentano ciò che spinge a concepire qualcosa
come socialmente e personalmente desiderabile. I valori lavorativi possono essere intesi come scopi
relativamente stabili che persone perseguono attraverso il lavoro.

I valori associati al lavoro si collocano in una posizione alta della scala di priorità degli scopi personali:
● riuscita sociale
● altruismo
● impegno
● responsabilità
● giustizia
● correttezza ecc.

le tipologie di valori secondo Ginzberg sono:


● intrinseci → caratteristiche del compito specifico
● estrinseci → esterni alla mansione e possono essere soddisfatti indipendentemente dal lavoro
svolto
● concomitanti → fanno riferimento alle condizioni pratiche di lavoro non essendo né
completamente intrinseci né estrinseci.

Sguardi diversi ai valori

● prospettiva individuale → preferenze e le convinzioni personali sugli esiti che si dovrebbero


aspettare al lavoro (sicurezza personale e famigliare, senso di realizzazione, riconsociemnto pubblico)
● prospettiva sociale/organizzativa → indagine internazionale (meaning of work, anni 80) sugli
scopi del lavoro, i diritti e doveri del lavoro e identificazione con il proprio ruolo professionale.
Alcuni esempi di ricerche sul tema dei valori lavorativi sono:
● relazione tra valori personali privati e lavorativi
● influenza di specificità individuali socio-culturali sui valori lavorativi
● evoluzione dei valori lavorativi in riferimento all'evoluzione dei valori di riferimento nel ciclo
di vita
● fattori di influenza sociale
● relazione ra valori individuali e quelli del gruppo di lavoro o della cultura organizzativa

Si tende a sottolineare il collegamento dei valori con altri due tipi di costrutti vicini all'esperienza
quotidiana:
● il modo di leggere la realtà sociale e orientare le direzioni di condotta, come credenze e
rappresentazioni sociali, schemi di riferimento ecc
● ciò che le persone investono di valore e desiderano, sono interssate a fare, si aspettano, come
motivazioni, bisogni, interessi ecc.

BISOGNI E MOTIVAZIONI AL LAVORO


Una prima definizione dice che è un set di forze che hanno diversa origie e che in determiante
circostanze danno avvio e sostengono una condotta lavorativa, influenzandone la direzione, intensità e
sforzo.
Le variabili in gioco sono:
● input → risorse della persona come tempo, impegno ecc
● contesto dell'azioe → ossia le prestazioni come quantità e qualità del lavoro
● output dello scambio lavorativo → stipendio , sicurezza , soddisfazione, prospettiva di carriera
ecc.
la motivazione al lavoro interessa molti fattori interni e esterni che influenzano la condotta umana nei
contesti di lavoro e ne influenzano la direzione, l'intensità, la persistenza.
I diversi approcci teorici guardano in modo diverso la sequenza di variabili indicata e sottolineano
aspetti diversi rispetto a contenuti e processi psicosociali che intervengono.

Bisogna distinguere tra motivazione e outcomes comportamentali: costrutto ipotetico che sintetizza un
processo psicologico dai possibili diversi esiti. Non è in primo piano il comportamento. La sifda per
ogni organizzazione è di cercare di comprendere determinati esiti del rapporto tra persona e contesto
lavorativo.

Approcci tradizionali
deriva dalla posizione comportamentista di taylor (rinforzi esterni: incentivo economico, distribuzione
di premi e punizioni, chiarezza del compito)
la teoria dei bisogni → in funzine di stati interni alcuni risultati, obiettivi appaiono più attraenti.
Non si tratta di stabilire perchè si lavora ma capire perchè si fa quel lavoro in quel modo.

Secondo Maslow le eprsone si impegnano nelle condotte lavorative che permettono di soddisfare tali
bisogni e colmane le proprie carenze secondo una progressione che prevede prima soddisfazione dei
bisogni fisiologici, sicurezza e poi quelli ai livelli superiori. Il limite è che è poco sensibile alle
differenze individuali e socioculturali.

Mette in risalto il ruolo della progettazione dele condizioni lavorative. Approccio che deriva dal job
design con riferimento alle varie forme di arricchimento del lavoro. I due autori identificano 5 variabili
significative, ognuna delle quali fa parte di un continuum che va da un minimo al massimo: varietà
delle capacità richieste, identità del compito, compito significativo, autonomia e feedback.

Teoria dei due fattori di Herzberg


due fattori per capire le motivazioni dei lavoratori:
● fattori igenici → retribuzione, relazioni intepresonali, sicurezza, politiche gestoniali. Sono non
sufficienti, creano insoddisfazione;
● - fattori motivanti → riconoscimento , opportunità di cariera, crescita di ruolo (fattori che
dicono del mio ruolo e della mia posizione, crescita) queste generano motivazione.

Mcclelland: bisogni acquisiti


Idea che esistano per ogni persona dei drivers motivazionali prevalenti, che diverse persone a parità di
ssituazioni lavorative, sono mosse da bisogni e soddisfacimento di essi che convivono, ma di cui alcuni
sono rpevalenti a causa della nostra storia e personalità e possono evolversi nel tempo.
Sono bisogni di potere, affiliazione e raggiungimento obiettivi:
● power → esercitare influenza nei confronti dei propri interlocutori e dell'ambiente circostante.
Cecano di avere tutto sotto controllo, influenzare gli altri grazie alla propria posizione e ricercano di
legittimazione attraverso status, responsabilità, network e informazioni. Queste persone sono stimolati
quando si chiede loro contributo in termini di suggerumenti, far si che nelle riunioni sia lui a presentare
in prima persona le idee, assegnare compiti attraverso cui può influenzare attivamente la situazione,
riconsocere meriti e contributi dati dal successo di un progetto, riconoscere e legittimare il suo ruolo e
informarlo o coinvolgerlo in eventi importanti. Non bisogna escluderlo, impedirgli di crescere e di
assumere ruoli sempre più importanti, non riconoscergli autorità ed essere autocratici.
● Achievement → svolgere al meglio i propri compiti e attività tendendo sempre all'eccellenza e
ricercando nuove sfide. Cercano di fare la differenza, son ocompetitivi e ricoercano obiettivi sfidanti,
ma certamente raggiungibili. Gli si affiad compiti stimolanti, dare chiari obiettivi di performance,
periodicamente fare il punto della situazione, focalizzarsi sui risultati e sui contributi dati, discutere con
lui dei miglioramenti fatti, condividere con lui obiettivi e piani per raggiungerli. Non bisogna essere
vaghi sugli obiettivi, supervisionare in toto lo svolgimento delle attività ed essere autocratici;
● affiliation → costruire relazioni soddisfacenti. È importante far parte del gruppo e della suqdra,
contenere i conflitti, essere amato. Bisogna facilitare la creazione di relazioni sgnificative all'interno del
team, condividere esperienze e opinioni anche con riferimenti alla vita privata seppure in un contesto di
lavoro, creare clima tranquillo e armonico, enfatizzare il noi e aumentare le occazioni di incontro. Non
bisogna essere freddi, avere cotntatti sporadici.

Approcci cognitivi
Hanno focus sui meccanismi di elaborazione cognitiva della condotta. Secondo la teoria dell'aspettativa
abbiamo il modello di Vroom (1964) , secondo cui esiste una relazione tra impegno profuso e livello di
performance. La motivaizone è rappresentata con espressione : M= valenza x strumentalità x
aspettativa, dove la valenza è quntoè attraente il risultato, la strumentalità è la relazione percepità tra
qualità e quantità lavoro e ricompensa attesa e l'aspettativa è la percezione di quanto l'impegno fatto
possa pesare sulla ricompensa.

Mentre nei due esemppi precedenti si fa riferimento implicito a un modello universale di attivazione
interna (bisogni), con le teorie cognitiv ci si sposta su meccanismi di elaborazione cognitiva della
condotta. Le esperienze vissute vengono elaborate e tradotte in aspettative su cosa può avvenire in una
data situazione lavorativa e su quali esiti ci si può attendere da un certo comportamento.
Secondo Vroom la motivazione è risultante di tre variabili che nel loro insieme indicano un'attesa di
esiti futuri positivamente valutati dalla persona:
● valenza → valore positivo o negativo attribuito a ricompense o risultati attesi
● strumentalità → quando un lavoratore crede che la sua prestazione influenzerà ciò che potrà
ottenere
● aspettativa → investimento del lavoratore correlato a diversi fattori di natura cognitiva attivati
dall'interazione con il contesto lavorativo. Il valore attribuito dal lavoratore a certi risultati o ricavi
lavorativi. L'aspettativa che esista un legame tra sforzo e risultato, una valutazione di equità dei risultati
ottenuti.
Questo genere di giudizi e previsioni forniti dalla persona, assumono rilievo per la comprensione di
differenti risposte individuali alle richieste del contesto organizzativo. Spesso i dirigenti operano come
se i sistemi di preferenze fossero omogenei, equivalenti.

Approcci dell'autoregolazioe
In questo caso l'oggetto di analisi sono i processi che mediano cognizioni ed emozioni guidando
l'allocazione di tempo e risorse per le attività finalizzate a raggiungere un obiettivo.
Il modello del goal setting di Locke dice che è necessario:
● fase preparatoria degli obiettivi → coinvolgimento dei soggetti nella pianificazione degli
obiettivi, dando loro voce rispetto alle reali capacità di raggiungimento e ai possibili incentivi;
● poi vengono analizzati gli obiettivi → grado di difficoltà, specificità, accettazione e
coinvolgimento;
● direzione e intensità, persistenza e strategia
Tutto ciò porta alla PERFORMANCE, grazie anche alla conoscenza dei risultati.
Secondo questo approccio i soggetti sono tanto più motivati quanto più partecipano alla definizione dei
propri obiettivi di lavoro e riescono a mantenere monitorato tale percorso.Gli obiettivi devono essere
possibili e raggiungibili (vedi grafico su slide) e commisurati alle risorse a disposizione.

Si sviluppa nel quadro del management by objectives: un orientamento organizzativo e gestionale che
sostiene l'importanza della responsabilità personale dei dirigenti delle organizzazioni nella definizione
degli obiettivi critici dell'attività. Gli obiettivi sono principale base motivazionale che orienta il
comportamento. L'obiettivo è ciò che una persona si sforza di raggiungere con la sua azione e che
corrisponde all'intento della sua condotta. Quelli consapevoli dirigono l'atenzione e sostengono lo
sforzo lavorativo. Cosa migliora la prestazione → gli obiettivi difficili ma realizzabili, obiettivi ben
specificati, elevato grado di coinvolgimento, feedback dei colleghi e superiori, definizione obiettivi.
Accettazione e commitment sono infuenzati da fattori esterni e anche di interazione sociale e fattori
interni.
Questo apre la strada a una possibile integrazione con le teorie dell'autoregolazione.

Teoria dell'equità di Adams (1963)


tutte le teorie si sono sviluppate in contemporanea e non sono tra loro escludenti. Questa teoriaben
specificati sostiene che elemento chiave della motivazione è la percezione di equità rispetto agli altri.
Si tratta di scambio ed equità sociale, ossia assumere gli altri come referenti per confronti sistemtici per
valutare ciò che è equo e ciò che non lo è.

Anche in questo caso l'attenzione è posta su processi cognitivi che governano la scelta di impegnarsi o
meno in un dato corso di azione, ma risulta più evidente che questa presa di decisione non è connessa
solamente a forze interne, ma al modo con cui viene percepito il proprio rapporto con il contesto di
lavoro e alle regole che lo governano. Nello scambio sociale le persone vogliono massimizzare i propri
benefici e minimizzare i costi.

Concetto di equità sociale di Festinger → le altre persone sono assunte come dei referenti per confronti
sistematici, che determinano
se il rapporto input/output è percepito come equo o meno. La non equià è la mancanza di fairness
organizzativa ed è risultato di uno squilibrio percepito che può avvenire quando un lavoratore si sente
sottopagato rispetto agli altri. La percezione di non equità di trattamento introduce a riportare equilibrio
al rapporto avvalendosi di strategie come la modifica degli input o risultati attesi o cambiare lavoro.

Progettazione del lavoro di Hackman e Oldham: Job Charachteristics model


Essi affermano che ci sono 5 caratteristiche di un compito che hanno impatto diretto su 3 stati
psicologici che influenzano la motivazione al lavoro e la performance. Tanta attenzione alla
motivazione nel lavoro, in quel periodo, avevano in attenzione il benessere del lavoratore però sempre
in ambito aziendale, che lavorino in meglio e il più possibile. Queste caratteristiche possono essere
combinate per calcolare il Motivating potential score di un compito assegnato e sono:
● significato del compito → varietà delle competenze in gioco per lo svolgimento del compito,
l'identità/ownership del compito assegnato, ossia quanto sento che il compito lo porto avanti io
dall'inizio alla fine, e avere visibilità delle ricadute (potenziali ed effettive).
● Responsabilità → lasciare sufficiente libertà di azione ai collaboratori in modo che possano
gestire autonomamente sia il successo che il fallimento. Non ci sta la totale libertà di azione, senza
scarica di responsabiltà, spesso provoca la sensazione di essere abbandonato nel compito;
● conoscenza dei risultati → darre dei feedback si propri collaboratori.

Le caratteristiche del compito (varietà delle competenze, ownership del compito, conoscenza delle
ricadute, responsabilità e feedback) hanno effetti sullo stato psicologico del soggetto (attribuzione si
gnificato e valore al compito, interiorizzazione dell'importanza del lavoro svolto e consapevolezza della
propria performance) e di conseguenza anche sul lavoro (alta motivazione interna, miglior
performance, maggiore soddisfazione sul lavoro e basso assenteismo e turnover).

Costrutto di soddisfazione
La soddisfazione è un esito a cui tendere. Il sentimento di piacevolezza che deriva dalla percezione che
la propria attività soddisfa i valori personali importanti. Questo contrutto, come quello motivazionale
precedente, ha a che fare con 3 componenti:
● dimensione cognitiva → associata alla percezione, credenze e aspettative che ho del lavoro;
● dimensione affettiva → emozioni positive e negative;
● dimensione comportamentale → tendenze
La soddisfazione è in rapporto dinamico con fattori che concorrono a determinarla:
● retribuzione
● caratteristiche lavoro
● qualità della vita fuori dal lavoro
● caratteristiche individuali
quindi:
● natura lavoro
● relazione con capi e colleghi
● opportunità di promozione e sviluppo
le teorie che parlano di relazione tra soddisfazione e retribuzione sono:
● teoria della discrepanza → tra quanto una persona riceve in termini retributivi e quanto sente di
dover ricevere;
● teoria dell'equità → quanta equità c'è tra ciò che faccio io e ciò che gli altri fanno e ricevono,
ciò che viene riconosciuto.
Ci sono 5 caratteristiche del lavoro maggiormente correlate ala soddisfazione:
- varietà delle competenze
● identità del lavoro
● significato compito
● autonomia
● feedback

WORK-LIFE BALANCE→ equilibrio tra vita lavorativa e personale. Ci sono diverse ipotesi per
quanto riguarda il mantenimento di tale equilibrio:
● ipotesi rovesciamento → se sono soddisfatta del lavoro lo sono della mia vita e viceversa. Un
campo si rovescia nell'altro, chi è insoddisfatto sul lavoro sarà anche insoddisfatto nella vita e
viceversa;
● ipotesi compensazione → chi è insoddisfatto cerca al di fuori del lavoro motivi di soddisfazione
e viceversa;
● ipotesi della segmentazione → non c'è relazione tra i due costrutti, sono indipendenti.
● Correlazione positiva tra locus of control interno e soddisfazione, oltre a livelli più bassi di
ansia lavorativa;
● differenze di genere → rispetto ai work values (val personali uomini vs donne) che, in base alla
congruenza con le works rewards (ricompense) determinano soddisfazione. Si parla di valori messi in
campo per il maschi e per le femmine nel contesto lavorativo.
Ci sono anche diversi bisogni che guidano la performance, coesistono, anche quando lavorano in un
contesto:
● bisogno di protezione → risulta soddisfacente ciò che è stabile, certo, duraturo nel tempo,
prevedibile e controllabile e nel lavoro gli individui cercano una dimensione protettiva entro cui
affrontare l'insicurezza asperita in altri ambienti;
● bisogno di riconoscimento sociale → soddisfacente è ciò che risponde ai propri interessi o che
si connette a ambienti piacevoli e a relazioni sociali gratificanti e arricchenti. La dimensione lavorativa
diventa luogo per appagare i bisogni di riconoscimetno sociale e potenziamento del sé.

IL RUOLO NEI CONTESTI LAVORATIVI

Dal latino “rotulum”. Una sintesi del canovaccio, gli elementi di base della rappresentazione teatrale,
serviva agli attori come traccia per le improvvisazioni. Una parte è prestabilita, prescrita, una parte è
lasciata alla libera interpretazione.
Parlare di ruoli sociali e lavorativi chiama in causa una serie di questioni:
● vincoli (interni ed esterni)
● confini
● relazione con altri ruoli: definire i ruoli quando ci sono tante persone che svolgono mansioni
diverse
● potere/risorse/vincoli
● duplice sistema di valutazione (gli altri/se stesso)
c'è una parte che è data e prescritta dal ruolo ma lo interpreto anche in base ai feedback che mi
arrivano. Sono come delle maschere che le organizzazioni mettono a disposizione dei singoli,
consentendo a loro di manifestare potenzialità e competenze ma anche di nascondere fragilità e
adeguatezze. C'è un delicato equilibrio nella gestione della relazione, persona e ruolo → si genera un
conflitto persona-ruolo quando le proprie idee su come dovrebbe essere svolto sono in contrasto con
richieste e messaggi del contesto. Quando i ruoli sono chiari, permette alla persona di avere una
sicurezza. La sicurezza viene persa quando perdono tale ruolo lavorativo.Dobbiamo capire che
equilibrio c'è tra le caratteristiche disposizionali del soggetto e le caratteristiche richieste dal ruolo.
Nei contesti organizzativi il ruolo corrisponde a una posizione occupata entro l'organizzazione. La
posizione è quasi indipendente dalla persona che ce le ha, invece il ruolo è collegato alle caratteristiche
che tale persona ha per quel ruolo. Ad ogni posizione lavorativa corrisponde dei compiti, mansioni, che
in parte sono stabiliti, in parte sono definiti ed emergono via via nel corso dell'attività professionale. Il
ruolo lavorativo è l'insieme dei comportamenti tipici che caratterizzano la posizione di una persona
nell'organizzazione.
Il ruolo lavorativo entro un'organizzazione è l'insieme delle aspetttative che la persona stessa e gli altri
interagiscono nell'ambiente quali colleghi, superiori, clienti, fornitori hanno nei confronti di chi occupa
una specifica posizione organizzativa. L'aspettativa che una persona ha rispetto a un ruolo è diversa da
soggetto a soggetto e rimane nella persona che la esegue e che la riceve (es. professore-alunno). Un
buon equilibrio di ruolo e la percezione di un soggetto che ricopre un certo ruolo di soddisfazione e
benessere ha a che fare con molti livelli. Io posso essere soddisfatto perchè i miei allievi mi amano ma
ho difficoltà con i colleghi o viceversa.

Schein e specificità dei ruoli lavorativi


I ruoli lavorativi hanno una dimensione funzionale: produzione, marketing, amministazione ecc.
ha una dimensione gerarchica all'interno di dinamiche di potere e una dimensione di centralità e
perifericità del ruolo. La centralità non coincide con la gerarchia.

Transizioni di ruolo – focus psicologico


i cambiamenti di ruolo sono una costante nella vita delle persone. Ci sono 3 principalli tipologie di
transizione:
● assunzione di ruolo → analisi del contesto, degli stili relazionali dominanti, delle aspettative,
del programma di lavoro, costruzione rete di relazioni e indicatori di feedback;
● cambiamento di ruolo → può essere orizzontale quando vedo una nuova esperienza, mantenere
flessibilità (anche mobilità gerarchica) pur mantenendo lo stesso ruolo, o verticale (scatto di carriera,
promozione) quando aumenta la richiesta di competenze gestionali, tema delle carriere senza confini.
Posso esternalizzare e chiedere a un'associazione esterna per fare l'assestment ai miei lavoratori, oppure
internalizzare e quindi farlo io nel caso abbia un ufficio risorse competente.
● perdita di ruolo → ruoli a scadenza, pensionamento, disoccupazione ed esodo incentivato. Può
essere dato dal fallimento di un'organizzazione o anche naturale (pensionamento).

Cambiamento di ruolo
La carriera da atleta professionista
● solitamente all'inizio della carriera da atleta coincide con il periodo di età compresa tra i 15 19
anni quando, sulla fase dei risultati ottenute e delle conferme ricevute a livello personale e sociale, il
giovane atleta diventa più consapevole rispetto alle sue potenzialità e delle possibilità concrete di avere
successo in carriera sportiva. L'atleta in questa situazione è fortemente motivato e decide di basare sullo
sport uno sviluppo differente.
● La carriera sportiva segue uno sviluppo differente rispetto a una normale carriera professionale,
cioè è dovuto a un inizio e conclusione precoci, infatti in età compresa tra i 28 e 38 anni l'atleta si
ritrova ad aver concluso la sua carriera, e non potendosi pemettere pensionamento , deve reinventarsi e
costruirsi una nuova carriera dentro o fuori dal mondo sportivo.
Otuplacement
E' un'attività di consulenza nell'ambito delle risorse umane che si occupa di acompagnare le persone in
uscita dall'azienda in tutte le fasi della ricerca attiva del lavoro, fino al nuovo inserimento nel mondo
del lavoro. Può essere individuale o collettivo.
L'attività è effettuata su specifico e esclusivo incarico dell'organizzazione committente, ossia l'azienda
presso cui la persona è assunta e dalla quale sta per essere licenziata o posta in cassa di integrazione.

DAL RUOLO ALLA CONDOTTA LAVORATIVA


Ruolo e competenze hanno forte intreccio, non c'è ruolo senza competenze e viceversa. La pratica di
intervento psicologico nei contesti di lavoro che più mette insieme le teorie su ruolo e competenze è la
Job Analysis. Si tratta dell'analisi del lavoro di una certa posizione lavorativa, job analysis ad esempio
dei bidelli dell'Università cattolica. Serve a capire di cosa si occupano e la parte delle mansioni svolte è
quella più manifesta. Si tratta anche di analizzare le competenze che servono per tale mansione.
Le determinanti della condotta lavorativa sono:
● fattori organizzativi → struttura, regole, supervisione, potere, clima psicosociale, cultura
organizzativa;
● fattori interni → età, sesso, socializzazione, personalità, motivazioni,abilità
● fattori di gruppo → dimensioni, relazioni, appartenenza, cooperazione, conflitto
● fattori legati ai compiti → ritmi, tempi, complessità, esigenze, richieste
● fattori extra-lavorativi → famiglia e tempo libero
● outcomes → salario, carriera
● fattori legati alle tecnologie
● fattori dell'ambiente fisico
● fattori legati al ruolo sociale e organizzativo
sono tutte aree da attenzionare nel momento in cui seleziono il personale.
Job analysis è l'analisi del ruolo, un insieme di mansioni e si fonda su compiti equivalenti. Si tratta
della raccolta e valutazione delle insiemi di comportamenti osservabili, strumenti usati e contesti. È uno
sviluppo della Task Analysis, che si tratta di un raggruppamento di azioni elementari svolte in un certo
tempo per raggiungere un certo risultato. Si tratta della rilevazione e interpretazione delle informazioni
a livello descrittivo (focus sull'operatore umano come sistema che processa informazioni e agisce per
raggiungere scopi).

L'analisi psicologica del lavoro è una raccolta di dati sulla condotta concreta del lavoratore che
partecipa a un sistema di pratiche sociali. Tiene conto di:
● condotte osservabili in relazione all'uso di strumenti e procedure e in relazione alle
caratteristiche dell'ambiente in cui le persone interagiscono per il lavoro
● del fatto che le persone sono i principali testimoni in grado di far emergere all'osservatore le
risorse e strategie cognitive, le ragioni, significati e i costi emozionali delle proprie condotte lavorative.
Esiti dell'analisi del lavoro:
● descrizione del lavoro (report di descrizione del lavoro in sé, obiettivi, modalità e procedure,
condizioni di esecuzione del lavoro, risultati);
● specificazione del lavoro (report sul lavoro che sottolinea conoscenze, skills, abilità,
caratteristiche personali oppure competeze necessarie per la prestazione).

DAL SINGOLO AL GRUPPO DI LAVORO


Il gruppo compare etimologicamente nel XVIII secolo. Dal provenzale grop, tedesco kruppa (matassa
arrotolata), italiano groppo (nodo): il riferimento al nodo rappresenta la dimensione della coesione tra i
membri di un insieme, una coesione non certo lineare, che il risultato stesso di un fitto intreccio, una
matassa.

Per Lewin il gruppo è una totalità dinamica i cui membri sono interdipedenti tra loro. Egli elabora:
● il concetto di tutto: il gruppo non come sommatoria di membri ma come totalità
● concetto di diamica: il gruppo non tanto come realtà statica ma dinamica. Centro di forze,
tensioni, conflitti che determinano trasformazioni e mutamenti
● concetto interdipendenza: in un gruppo non è importante la similarità ma la consapevolezza,
cioè della reciproca dipendenza dei membri tra loro. Da qui il mutamento in una parte determina
mmutamento e quindi un riequilibrio nel resto del gruppo
● concetto di equilibrio: ogni gruppo pur caratterizzato dalla sua dinamicità, tende all'equilibrio.
Esiste un continuo contrasto di forze tendenti alla coesione e forze che spingono alla disgregazione.

I gruppi primari e secondari


I gruppi primari sono un vivere insieme in cui ha lo scopo di soddisfare i bisogni sociali dei membri,
attivando relazioni intime basate su una valutazioe affettiva. Invece i gruppi secondari si suddividono
in:
● gruppo → insieme di persone con una comune percezione della loro unità, interdipendenti,
interagenti in un certo periodo e in un dato spazio, legate a un senso di appartenenza, con valori, norme
e ruoli dichiarati, orientate consapevolmente alla stessa meta da bisogni e desideri
● gruppo di lavoro → insieme limitato di persone con consapevolezza della loro unità,
interdipendenti, interagenti in un certo periodo e in un dato spazio, legate da senso di appartenenza, con
ruoli valori e norme dichiarati, impegnate a raggiungere un obiettivo scelto e assegnato, impegnato
nello svolgimento di un compito e motivate da interessi professionali, sportivi, aziendalli ecc.
il gruppo di lavoro è un gruppo lavorativo e un insieme interdipendente di individui che lavorano in
connessione tra loro. Si vede interdipendenza come condizione fondamentale: c'è consapevolezza di
essere legati agli altri membri nella costruzione di significati.
Sono uniti per conseguire obiettivi comuni, lo scopo guida e regolamenta le azioni del gruppo. Inotre
condividono responsabilità di specifici risultati verso l'organizzazione, ossia deve essere riconosciuto
come tale da coloro che operano all'interno e esterno del gruppo stesso.

Il processo verso il gruppo di lavoro:


● dalla coesione → emergere delle uguaglianze, acquisizione consapevolezza dei componenti di
dipendere gli uni dagli altri, essere in relazione con gli altri e fondare un'unità basata
● sviluppo dell'essere parte di un gruppo può portare al soddisfacimento dei bisogni, produce
benessere ma non assicura autonomia e capacità di sopravvivenza al gruppo come soggetto sociale
● alla negoziazione: favorisce la collaborazione confronto e passaggio ad un punto di vista
comune e condiviso per realizzare obiettivi previsti. Negoziazione di obiettivi, metodi , ruoli e
condivisione di decisioni ed esiti.

Dall'interazione all'integrazione
l'interazione tra due persone è un fatto concreto. La relazione è un processo simbolico che si avvale di
rappresentazioni reciproche costruite nel tempo. La relazione non è immediatamento visibile ma può
essere inferita dagli effetti che produce e si svela attraverso la comunicazione.
L'iterazione e l'interdipendenza nei gruppi di lavoro tendono a strutturarsi sia in senso orizzontale che
in senso verticale. Danno vita a una rete di posizioni, ruoli, status più o meno espliciti e definiti.

Le variabili strutturali
● obiettivo → risultato atteso, deve rispondere a bisogni individuali gruppali organizzative,
dinamicamente concepito, chiaro, condiviso e verificabile
● metodo → strategia con cui si affronta un percorso , compito e obiettivo, procedimento che va
pianificato e consente di mettere ordine alle azioni e alle relazioni.
● Ruoli → comportamenti che ci si aspetta sa chi occupa una posizione nel gruppo, coerenza di
ruolo vs. dissonanza/incoerenza

Variabili processuali
● leadership → guida formale o informale del gruppo, esiste il leader funzioale (rispetto a compiti
specifici) e istituzionale (ponte tra gruppo, altri leader e organizzazione)
● comunicazione → processo che garantisce lo scambio di info nel gruppo, accompagna la vita
del gruppo di lavoro in tutte le sue fasi
● clima → qualità dell'ambiente del gruppo, fatto di sentimenti, opinioni delle persone
● stabilità → necessaria perchè ogni gruppo ha bisogno di tempo per costruire relazioni fiduciarie
● norme → regolano l'interazione e convivenza. Procedure , protocolli, prassi + norme non scritte
che derivano dalla cultura e storia del gruppo.

Obiettivo
è il punto di avvio del processo di sviluppo di un gruppo generico in un gruppo di lavoro. Il gruppo
deeve riuscire a inteegrare tre livelli di bisogni che sono quelli che concorrono alla soddisfazione delle
parti in gioco. In questo caso il gruppo diventa contenitore delle dipendenze affettive che legano le
persone:
● identità, sicurezzza e stima
● realizzazione delle aspettative e appartenenza
● raggiungiemnto dei risultati e gestione risorse umane
una squadra che si concentra su risultati comuni:
● trattiene le persone orientate all'obiettivo
● minimizza i comportamenti individualisti
● ha successo e ricerca attivamente soluzioni che mettono in seconodo piano i propri obiettivi e
interessi per il bene della squadra
● evita distrazioni

Metodo
organizza la vita del gruppo in vista di determinati obiettivi e mette in ordine e conforma, è sempre
finalizzata al raggiungimento dell'obiettivo. Può essere vissuto come una fonte coercitiva di controllo o
come sistema che consente di eguagliare le opportunità.
● analisi → analisi materiali che compongono il gruppo, come la qualità e quantità dei
partecipanti, il tempo e le risorse materiali e non a disposizione
● confronto → deve garantire un'ampia partecipazione
● discussione → deve adattarsi alla fase che il gruppo sta attraversando

I ruoli
ogni ruolo viene ricoperto in base alle aspettative reciproche dei membri, dando origine a
comportamenti distinti e relativamente prevedibili. Impossibile codificare comportamenti
universalmente validi per tutti i gruppi (dipende da obiettivo e caratteristiche dei singoli) in quanto il
ruolo si definisce nell'interazione con gli altri ruoli.
Se non c'è rispondenza tra la rappresentazioe del ruolo del singolo e quella che il gruppo gli attribuisce,
si innesca una dissonanza cognitiva.
I ruoli informale che si creano nel gruppo sono:
● comunicatore/facilitatore → focus su relazione. Ha obiettivo di mantenere e sviluppare relazioni
vincenti all'interno del team e cerca di ascoltare, è chiaro nelle presentazioni e coinvolge gli altri
● metodologico/negoziatore → focus su processo → ha obiettivo di gestire e supportare il flusso
di lavoro ed è logico e organizzato, analizza tutti i dati, definisce gli step e propone strumenti. Ha la
tendenza a integrare i diversi punti di vista e predilige le decisioni condivise.
● conservatore/implementatore → focus su risultato. Ha obiettivo di gestire e verificare il
raggiungimento degli obiettivi. È affidaible, rappresenta la memoria della squadra, è orientato alla
valutazione di esperienze passate, gestisce e controlla tempistiche e l'organizzazione del lavoro. È
orientato al raggiungiemnto di obiettivi concreti.
● innovatore/creativo → focus su miglioramento continuo. Vuole garantire il continuo
miglioramento dei processi e contenuti. Spinge per cambiare le modalità di lavoro e propone nuove
idee.

La diversità può essere vista come una diramazione da percorrere, uno scarto da riempire o come un
ponte da attraversare. È una risorsa da sfruttare. Riconoscere la differenza che esiste tra noi e altri
facilita la possibilità di dialogo e confronto. In questo modo la differenza diventa una.
Julien, studioso orientale, dice che c'è sempre uno scarto tra me e l'altro e riconsocerlo consente di
percorrerlo. Dire che siamo uguai fa stare fermi. Quando siamo al lavoro teniamo fuori alcune parti di
noi. Siamo abituati a dire “una cosa è il lavoro e una cosa la vita privata”. Questo crea problemi di
organizzazione.
Se riesco a mettere insieme le mie federazioni, sicuramente riesco a usare al 100% tutte le mie risorse.
Riconoscere lo scarto permette il dialogo e confronto tra persone.

Leadaership
Risponde alla necessità di guida di ogni gruppo. Nel gruppo di lavoro è situata nel punto di incontro tra
variabili strutturali e processuali. Ha una funzione equilibrante.
● leadership di servizio → negozia un ruolo chiaro orientato a stimolare la capacità di tutti,
l'esposizione di tutti e il massimo della condivisione. Ha funzione di competenza, ossia garantisce il
raggiungimento dell'obiettivo, funzione di appartenenza, accudisce delle persone e tutea il clima, e
funzione comunicativa, consente lo scambio tra gruppo e l'esterno.
Queste funzioni non necessariamente sono ricoperte da un solo individuo ma sono ripartire tra più
soggetti.

Analisi processi comunicativi


è la comunicazione a costruire il gruppo. Struttura che sorregge l'edificio in cui abita il gruppo.
Sostiene il funzionamento e fallimento del gruppo, consente lo scambio di info e promuove la capacità
operativo-trasformativa.
Le reti osservabili
Bavelas → relazioni nel gruppo sono legami di comunicazione che danno vita alle reti
osservando le reti è possibile comprendere i ruoli nel gruppo e il bilanciamento o sbilanciamento dei
ruoli. I legami sono costruiti su due costrutti teorici importanti:
● indice di distanza → numero minimo di legami di comunicazione che un membro deve
attraversare per poter comunicare con un altro
● indice di centralità → livello di centralizzazione che caratterizza una rete (più efficaci rispetto al
compito ma meno adatte a mantenere la soddisfazione e l'engagement delle persone coinvolte.

Contenuto della comunciazione nei team ad alta performance


● gruppi ad alta performance → 1) rapporto 6 a 1 → 6 converazioni basate sui punti di forza e
elementi positivi per ogni conversazione su problemi; 2) rapporto 2 a 1 → 2 espressioni aperte orientate
all'apprendimento e dialogo per ogni affermazione definitiva e chiusa
● gruppi a bassa performance → 1) rapporto 3 a 1 → 3 conversacioni basate sulla ricerca
negativa di problemi, per ogni singola conversazione con tono positivo; 2) rapporto 20 a 1 → 20
affermazioni chiuse e definitive per ogni espressione aperta, orientata all'apprendimento e dialogo
nei gruppi dove prevalgono le conversazioni basate su problemi, la performance è scarsa. Invece è alta
dove si parla positivamente di elementi di forza, circostanze e assets dell'organizzaizone e soluzioni.
Analogamete la performance è alta nei gruppi dove prevalgono espressioni di indagine e apertura.
Invece è bassa quando le persone esprimono la loro verità con affermazioni definitive e chiuse, che non
accettano punti di vista differenti e che sono focalizzate sulla ricerca di problemi e lacune.
Possiamo influire molto sulle capacità e risultati del nostro gruppo di lavoro in funzione della nostra
concentrazione su problemi o circostanze positive. Osservando i problemi dalla giusta prospettiva
(come opportunità).
Oggi la conversazione nelle organizzaizoni si concenra sulla ricerca di problemi, anaisi delle cause e
individuazione responsabilli. Ma parlare sempre di problemi porta ad altri problemi. I responsabili di
questi vorranno difendersi e trovare altri responsabili.

Variabili del clima del gruppo


è insieme dee esperienze che le varie circostanze organizzative producono sulle eprsone. Fa riferimento
alla dimensione soggettiva:
● contenuti
● atteggiamenti
● sentimenti
dalla lettura del clima del gruppo è possibile rilevare il legame individuo-gruppo-organizzaizone.

Lo sviluppo del gruppo


Passa attraverso competenze individuai e giunge ala competenza di gruppo , che è qualcosa di diverso
rispetto alla somma delle singole parti. Il modello delle fasi di sviluppo del team, è stato proposto per
la prima volta nel 1965 da Bruce Tuckman per spiegare come si evolve un team nel tempo.

Fasi del gruppo:

1) Forming
Questo stadio prende forma quando in fase di avvio del team si incontrano e in

iniziano a consocersi e a formarsi un'opinione reciproca su se stessi, gli altri, gli obiettivi e le modalità
del progetto. Essi condividono informazioni sul loro background e sul ruolo che ciascuno potrà giocare
al'interno del lavoro da svolgere.
Gli schemi comportamentali sono caratterizzati da clima incerto, valutazione dei confini, superficialità,
ambiguità e confusione. In questa fase non ci sono problemi sul compito perchè quest'ultimo paassa in
secondo piano. L'acceleratore è darsi obiettivi chiari e mettere sul tavolo le proprie risorse, per poter
passare alla fase successiva.
Il team s incontra e iniziano a consocersi e a formarsi opinione reciproca su se stessi, altri e obiettivi.
Condividono info sul loro background e ruolo che ciascuno potrà giudicare all'interno del lavoro da
svolgere. Sono motivati a comprendere come dovranno integrarsi per rispondere alle attese e il project
manager deve essere attento a dare risposta a molti interrogativi impliciti ed espliciti. È opportuno che
partecipi a programmi di formazione sulla gestione dee risorse umane nei progetti. Compito che può
essere svolto tramite un kickoff meeting in fase di avvio progetto in cui presentare al team il piano di
project management e la RAM (responsability assignment Matrix). Avviene a titolo informativo e per
cercare commitment delle persone.

2)Stormingquando il team inizia ad operare solitamente lo fa applicando la tecnica del brainstorming. I


singoli mettono a confronto le proprie idee su cosa fare e come farlo, selezionando le opzioni migliori.
Ognuno si trova in concorrenza con l'altro per l'accettazione delle proprie idee e a fronte di opinioni
diverse spesso nascono conflitti di competenza o di ruolo. Si tratta di un periodo difficile da affrontare
perchè non c'è ancora una struttura regolamentata di gruppo che dica cos'è giusto e cos'è sbagliato,
quindi emergono questi problemi. Il problema, inoltre è anche che il morale delle persone cala. Gli
schemi comportamentali sono stabilire regole operative e tentare di fare ordine ma non ci riescono
ancora. In questa fase di lavoro del gruppo, un acceleratore è quello di usare i conflitti in modo
costruttivo, darsi regole e ruolli mantenendo il focus sull'obiettivo. I problemi sul compito sono che
emergono questioni di potere e influenza.Il team inizia a lavorare con il brainstorming. Ognuno si trova
in concorrenza con l'altro per l'accettazione delle proprie idee. Per coloro che non amano il conflitto è
un periodo difficle da affrontare. Il conflitto è ineliminabile e non deve essere evitato, ma gestito. Il
project manager deve essere attento e facilitare il processo decisionale e fare in modo che il gruppo
risolva positivamente e autonomamente i conflitti e interviene dove questo non è possibile. Il team
leader deve essere percepito come parte della soluzione, in modo che ognuno abbia punto di
riferimento.3) normingObiettivi individuali non prevalgono su quelli di progetto, ma è forte la richiesta
anche implicita di processi e procedure di lavoro strutturate. Vengono rispettate le opinioni personali e
valorizzate le differenze e vengono condivise alcune regole di base su come collaborare e gli strumenti
concettuali e operativi per completare il lavoro. Gli schemi comportamentali sono coesione,
negoziazione, comunicazione aperta e armonica. I problemi sui compiti sono lo sviluppo di relazioni
funzionali di lavoro e l'acceleratore è allargare lo sguardo e ragionare in termini più ampi di progetto. Il
tema ha il giusto spirito di squadra e gli obiettivi individuai non prevalgono su queli del progetto, ma è
forte la richiesta implicita di processi e procedure di lavoro strutturate. Vengono rispettate opinioni
personali e valorizzate le differenze e vengono condivise regole di base su come collaborare.
Importante è il ricorso a modalità definite dal piano della comunicazione di progetto per coordinare il
lavoro, svolgere incontri di monitoraggio, relazionarsi con gi stakeholders interni ed esterni. In questo
stadio il project manager deve supportare il processo decisionale del team senza intervenire più di tanto
ed evitando forzature. Deve sottolineare obettivi e ricondursi alle responsabilità definite nel piano del
project management, lasciando che il team trovi autonomamento soluzioni ai problemi operativi.4)
Performingmorale alto. I membri del team hanno avuto tempo e modo di conoscersi, avere fiducia
reciproca e fare affidamento l'uno sull'altro. Si percepiscono come interdipendenti e sono estremamente
determinati a completare il lavoro. Gli schemi comportamentali sono sviluppo intuizione,
collaborazione e condivisione. I problemi sono produzione, creatività e partecipazione condivisa. In
questo stadio si opera con elevato livello di produttività e vede il lavoro come di gruppo con obiettivi
da raggiungere. I membri hanno avuto tempo di conoscersi, avere fiducia e fare affidamento. Si
percepiscono interdipendenti e sono determinati a completare il lavoro. Non tutti i team raggiungono
questo stadio e molti si fermano alo stadio del norming. Quando si trovano in disaccordo i membri
affrontano la soluzione ricercando un consenso condiviso. Se ci deve essere cambiamento, la squadra
arriverà a un accordo su come cambiare autonomamente i processi, senza ricorso al leader. Il project
manager non è coinvolto più di tanto nel processo decisionale e nel problem solving. Continua a
monitorare l'andamento celebrando i traguardi, continua a supportare il team nele decisioni che
richiedono un'escalation a ivelli gerarchici superiori. Può capitare che il team in questo stadio
regredisca ma deve essere visto come stato di assestamento, occasione per riscoprire importanza della
collaborazione come facillitante del processo decisionale.

5)Adjouring
E' la fase in cui il gruppo si disgrega perchè ormai gli obiettivi sono completati. In questa fase ci deve
essere modo di riconoscere le nuove competenze acquisite lavorando sul progetto. I traguiardi raggiunti
, le difficoltà superate, le lezioni apprese. Ciascun membro del team deve lasciare il progetto comee
un'esperienza di successo, da ripetere nei progetti successivi, facendo tesoro degli errori per non
ripeterli e confidando sul riconsocimento, sulla stima e fiducia altrui come stimoli alla crescita
professionale. Gli schemi comportamentali sono preoccupazione per il futuro, sentirsi perduti e ricorso
all'ironia. I problemi sui compiti sono la decrescita generale e l'acceleratore è restare focalizzati sul
termine ed essere pronti per la prossima sfida.
In questa fase si è in ultimazione dei lavori e i componenti stanno completando l'attività. Qua bisogna
riconoscere le competenze acquisite, traguardi e le difficoltà superate. Bisogna lasciare il progetto
come un'esperienza di successo, da ripetere nei progetti successivi. Il project manager fa sentire i
collaboratori il rapporto fiduciario che li lega nell'organizzaizone e l'estremo interesse per la
performance raggiunta e i traguardi futuri.

Tipologia di gruppi
● gruppi di produzione → previsti dalla struttura di un'organizzaizone per la produzione beni o
servizi. Operano secondo procedure e protocolli e non godono di autonomia e rispondono a supervisori
● gruppi di progetto → sono creati per risolvere problemi, rispondono a un committente, hanno
scadenza temporale e godono di ampi spazi di autonomia
● gruppi virtuali → membri che lavorano insieme sono geograficamente distanti.

ORGANIZZAZIONE
E' oggetto di studio di numerose discipline, pertanto la speigazione psicologica non può essere
esclusiva, ma vanta alcune specificità che la rendono interessante.
Da organo → prima applicato alle diverse parti del corpo umano, considerate come strumenti dal 1700
“organismo preso nel suo complessivo. L'organismo sociale stesso.
I tentativi di definizione sono:
● un sinsieme di persone e gruppi che svolgono attività interdipendenti per il raggiungimento di
obiettivi e che siluppano e mantengono modelli di comportamento relativamente stabili e prevedibili
anche se gli individui nell'organizzazione possono cambiare
● un insieme di persone e gruppi associati che mettono in comune risorse e strumenti per
realizzare obiettivi di produzione di beni e servizi o per perseguire finalità di tipo culturale.
Alcune condizioni essenziali per l'esistenza di un'organizzazione:
● differenziazione e specializzazione: divisione di compiti e sistema di ruoli
● integrazione: coordinamento, canalizzare energie, gestire conflitti e contraddizioni, controllo
gestionale esercitato dalla gerarchia.
● Sistema di regole: di natura giuridic + altre di tipo convenzionale che sono fondamento della
convivenza, rispecchiano la volontà di chi dirige, rappresentano i fondamenti della convivenza
organizzativa → come ci si relazione con gli altri, tempi di lavoro, forme di controllo delle persone
● centralità dimensione relazionale: organizzazione come rete di individui in relazione tra loro
(intersoggettività) che portano con sé le dimensioni soggettive ed emotive (se gestite possono
rappresentare una risorsa).

Per agire nelle organizzazione un primo passaggio fondamentale è affinare le capacità di lettura e
analisi delle situazioni organizzative. Bisogna elggere per intuito senza rendersene conto vs analizzare
e leggere con cognizione e al fine di comprendere parzialemente (metafore come rappresentazioni
parziali) e ipotizzare azioni e interventi per gestire situazioni.

Il termine struttura si riferisce ae reazioni tra le parti di un insieme organizzato. Le erlazioni tra le
persone che assumono ruoli in un'organizzazione e ai gruppi organizzativi o unità ae quali essi
appartengono (struttura sociale). Le relazioni spaziali tra gli elementi fisici di un'organizzazione come
gli edifici e le loro posizioni geografice sono a struttura fisica.
La struttura sociale crea ruoli e rapporti dentro l'organizzazione. Indirizzare l'attenzione delle persone
verso i diversi compiti di cui sono responsabili in modo da facilitare l'integrazione di tutte le attività
organizzative (interconnesione tra ruoli).

Ci sono 3 componenti della struttura sociale organizzativa sulla base delle teorie di weber:
● dipartimentalizzazione → raggruppamento di attività simili o collegate in sotto-unità
organizzative (nella divisione del lavoro)
● formalizzazione → dice a che punto regole, regolamenti e procedure esplicite governano le
attività organizzative, tende a ridurre il margine di manovra degli individui (nella fase di norme
ufficiali e procedure)
● gerarchia → si riferisce alla distribuzione dell'autorità in un'organizzazione. L'autorità è una
questione di posizione. La gerarchia inoltre definisce relazioni di subordinazione e canali di
comunicazione (nella fase gerarchia dell'autorità).

Cos'è una funzione? → una sotto-unità composta da un gruppo di persone, messe a lavorare insieme,
che possiedono competenze simili, o usano lo stesso tipo di conoscenze , strumenti o tecniche per fare
il loro lavoro.
Cos'è una divisione? → una sotto-unità composta da un insieme di fuzioni o dipartimenti che
condividono la responsabilità di produrre un determianto bene o servizio

organizzazione
● funzionale → funzionamento centrato sulla posizione di ruolo, adempimento, obiettivi fissati in
relazione alle funzioni, efficienza delle singole parti
● per processi → focus su competenze in relazione a problemi, problemi reali, integrazione tra
funzioni, efficienza complessiva.

Morgan e l'uso della metafora


L'organizzazione è un sistema complesso, composto da un mix di forze e dimensioni diverse che può
essere descritto attraverso metafore → consentono di aprire significati. Ogni metafora è un paradosso,
aiuta a comprendere la realtà ma anche la distorce.

Ogni teoria è una metafora, quindi consente di comrpendere la realtà solo parzialmente.
Ipotesi alla base → le metafore sono elemento basilare attraverso cui leggiamo e comprendiamo la
realtà.
Ognuna consente di comprendere meglio alcuni aspetti di essa e ne dimentica altri. Metafora come
modo di pensare l'organizzazione.

Organizzazione come una macchina


E' un sistema razionale volto a raggiungere...................

LE ORGANIZZAZIONI COME SISTEMI POLITICI

la politica è laddove coesistono interessi differenti (dei singoli cittadini) la società è chiamata a
elaborare strumenti per mediare tra essi → dialogo e negoziazione.
La polis Aristotelica era un aggregato di diversi membri per i quali era necessario creare una forma non
coercitiva di ordine sociale.
Il fenomeno organizzativo è una modalità cocncreta in grado di garantire ordine e coordinamento nelle
azioni individuali caratterizzate da interezzi potenzialmente diversi e conflittuali.

Organizzaizone come sistema di governo


● autocrazia → potere nelle mani del singolo
● burocrazia → uso della parola scritta, vige la legge
● tecnocrazia → uso della conoscenza, potere agli esperti che risolvono problemi
● cogestione → parti contrapposte si accordano, gestione congiunta di interessi distiniti
● democrazia rappresentativa → rappresentanti eletti
● democrazia diretta → tutti hanno stesso diritto di comandare e coinvolti nei processi decisionali
Generalmente nelle organizzazioni esistono forme miste di gestione del governo. La scelta di una
forma di governo piuttosto che un'altra è una scelta politica, cioè del modo di accompagnare i processi
necessari a gestire le differenze di interessi.
L'interesse è un'attitudine che comprende obiettivi, valori, desideri, aspettative e tutta una serie di
predisposizioni che portano l'individuo a comportarsi in un certo modo. Per analizzare gli interessi
bisogna guardare gli interessi relativi alla mansione e all'obiettivo organizzativo, quelli relativi alla
propria carriera e quelli personali ed extraorganizzativi.

Gli interessi organizzativi si tratta di tensione tra diversi interessi, anche a livello individuale, rendendo
il lavoro di ognuno una questione sostanzialmente politica. La trama politica si estende se si portano in
scena tutti gli attori organizzativi, ognuno protatore di interessi da perseguire. Da organizzazioni come
sistemi razionali e integrati a organizzazioni come reticoli di individui portatori di diversi interessi che
si coalizzano. Il focus è sul processo di formazione dele coalizioni come chiave per comprendere
l'organizzazione--> frammentazione.

Conflitto
è un'interazione tra attori in cui almeno un attore percepisce un'incompatibilità con uno o più attori
nella dimensione del pensiero e delle percezioni, nella dimensione emozionale e della volontà, in una
maniera tale che la realizzazione dei propri pensieri, emozioni e volontà venga ostacolata da un altro
attore.
È un dato esistenziale e non esiste situazione organizzativa nella quale non ci sia. Ne esistono di
diversi:
● personale
● interpersonale
● tra gruppi
● esplicito
● latente
il problema non è eliminare i conflitti ma saperli usare e non è tanto abbassare il livello di conflitto ma
alzare la soglia di tolleranza.

Il conflitto per alcuni si deve prevenire, e può essere evitato lavorando a monte sulle regole che
normale le relazioni. Per altri è inevitabile ossia bisogna accettare una quota di conflitto e cercare di
essere pronti a gestirli perima che diventino irreversibili. Per altri è positivo ossia un fattore fisiologico
all'interno dei processi decisori e può originare soluzioni brillanti. I conflitti se gestiti in maniera
corretta protano a soluzioni che altrimenti non sarebbero state possibili.

● conflitto di tipo 1 → divergenza


● conflitto di tipo 2 → concorrenza
● conflitto di tipo 3.1 → ostacolamento
● conflitto 3.2 → ostacolamento reciproco
● conflitto 4 → aggressione
● competizione
per gestirlo bisogna focalizarsi su stili, contesto e tecniche.
Stili di gestione del conflitto:
● competitivo → quando è richiesta un'azione rapida e decisiva. Quando sono necessarie azioni
poco popolari in ordine a problemi importanti, in presenza di problemi di importanza vitale quado si è
sicuri di aver ragione e contro coloro che aprofittano di atteggiamento non competitivi
● collaborativo → per trovare soluzioni integrative quando gli obiettivi delle contro parti sono
troppo importanti per poter dare luogo a compromessi, quando ci si propone di imparare, per sfruttare
le intuizioni di indivvidui caratterizzati da diverse prospettive, per impegnare tutti e per sanare le ferite
che hanno reso difficili certi rapporti
● sfuggente → quando si tratta di un problema irrilevante o quando bisogna risolvere problemi
urgenti, quando per affermare la propria opinione si corre in pericolo di distruggere tutto, per
permettere agli individui di calmarsi e riacquistare prospettiva,q uando la raccolta delle info è più
importante di una decisione immediata, quando altri possoono risolvere meglio il conflitto e quando i
problemi sembrano falsi problemi o sintomi di altrimenti
● accomodante → quando ci si rende conto di aver torto, per permettere di far emergere altre
opinioni, per poter imparare e dimostrare che si è ragionevoli, quando i problemi interessano di più gli
altri, per procurarsi dei crediti in caso di futuri conflitti, per minimizzare le perdite quando si è meno
forti, quando l'armonia e la stabilità sono di cruciale importanza e per permettere ai subordinati di
crescere imparando dai loro errori.

STRUMENTO DI ANALISI DEL CONFLITTO ORGANIZZATIVO: ROCI 1 E 2

Rahim Organizational Conflict Inventory (ROCI)


è stato creato per misurare 3 dimensioni indipendenti di possibile conflitto all'interno delle
organizzazioni:
● intrapersonale → sorge quando ad un individuo viene richiesto di svolgere alcuni compiti o
ruoli che non corrispondono alle sue competenze e scopi
● intragruppo → conflitto tra membri del gruppo
● intergruppi → disaccordo tra membri di due o più gruppi
si tratta di 21 item → 7 affermazioni per la prima tipologia di conflitto, 8 per la seconda e 6 per la terza.
Si risponde con una scala Likert a 5 punti e a un punteggio più elevato corrisponde maggior etità di
conflitto.
Il ROCI 2 èè stato creato per misurare 5 dimensioni indipendenti che rappresentano altrettanti modi
per affrontare il conflitto interpersonale:
● integrazione → trovo assime al collega soluzioni
● sottomissione → assecondo i desideri del collega
● dominio → uso la mia influenza per che le mie idee vengano accettate
● evitamento → evito di affrontare collega
● compromesso → trovo una via di mezzo

le 5 modalità sono misurate con 7,6,5,6 e 4 affermazioni quindi 28 item con una scala Likert 5 punti.

Potere
è lo strumento di risoluzione dei conflitti di interesse e consiste nella capacità di far si che un soggetto
faccia qualcosa che altrimenti non avrebbe fatto. Riveste importanza nei processi organizzativi.
Le fonti del potere organizzativo sono:
● autorità formale → posizioni formali dell'organigramma definiscono la sfera di autorità.. la
legittimazione di tale autorità la trasforma in potere
● controllo risorse scarse
● sfruttamento strutture e norme → ristrutturazioni, aumento differenziazione hanno spesso alla
base motivazioni riconducibili alla lotta per il potere. Rimanere attaccato a funzioni e mansioni per
non perdere il potere.
● controllo processi decisionali → le capacità dei songoli di influenzare i risultati deccisionali
rappresenta fonte di potere. Avviene tramite controllo di premesse decisionali, controllo dei processi
decisionali e influenzando gli argomenti che portano alla decisione
● controllo conoscenza e informazione → i portieri dell'organizzazione aprono e chiudono canali
comunicativi, filtrano l'informazione. C'è stretta connessione con la struttura organizzativa e possedere
una conoscenza può creare dipendenza
● controllo confini → i confini dentro e fuori dall'organizzazione
● gestione situazioni incerte
● controllo tecnologia
● controllo organizzazione informale → reticolo amicizie, affiliazioni etniche o culturali. Si
creano coalizioni di persone disposte a scambiare il proprio sostegno in cambio di vantaggi reciproci.
Ci possono essere coalizioni inter-organizzative
● orgaizzazioni pluraliste → alla base di questa metafora, evidenzia la natura pluralista degli
interessi e conflitti ed emerge una concezione di organizzazione pluralista.
● controllo delle contro-organizzazioni
● gestione simboli e significati

limiti e potenzialità della metafora politica


le potenzialità sono accettazione che i processi politici intesi come affermazione di interessi specifici,
siano caratteristica inevitabile della vita organizzativa, sottolineatura del ruolo che il potere gioca,
critica al mito della razionalità organizzativa e sottolinea tensioni disgregatrici che derivano
dall'insieme di diversi interessi. I limiti sonno il rischio di accentuare il contenuto politico delle azioni
organizzative, visione delle organizzazioni come giungle, diffusione di sfiducia, principi pluralistici
trovano realizzazione concreta?

LE ORGANIZZAZIONI COME SITEMI CULTURALI


la cultura è metafora del concetto di coltivazione, processo di cura e sviluppo del terreno. Ha focus su
aspetti peculiari dello sviluppo sociale, credenze , pratiche e rituali che caratterizzano un gruppo
sociale. È termine socio antropologico che rimanda fortemente alla presenza umana nelle
orgnanizzazioni ed è prodotto di idee, pensieri e valori.
L'organizzazione come fenomeno culturale è società di organizzazioni, ossia il alvoro determina lo stile
di vita. La cultura non può essere imposta ma si sviluppa attraverso i processi di interazione sociale.

Rapporto tra organizzazione e ambiente/contesto


La cultura locale influenza l'organizzazione: le organizzazioni di dimensioni globali operano in modo
distintivo nei diversi paesi e hanno caratteristiche distitive che le rendono riconsocibili in tutto il
mondo.
L'organizzazione influenza anche la cultura locale: ossia una cultura organizzativa può a sua volta
inflluenzare l'ambiente locale.

Giappone → il concetto giapponese di lavoro si tratta di spirito collaborativo, impegno


nell'organizzaizone concepita come estensione della propria famiglia. I valori culturali delle piantagioni
di riso (caratterizzata da spirito colalborativo) + spirito di servizio dei samurai (dipendevano per la
sopravvivenza dai coltivartori di riso). Inoltre hanno come punto di riferimento il modello Toyota con il
Total Quality Management.

Stati uniti → prevalenza dell'etica dell'individualismo competitivo e ossessione di essere vincenti e che
il successo sia premiato e riconosciuto. I valori della gara e della competizione sono importanti.

Quindi la cultura informa di sé e delle caratteristiche dell'organizzazione.


La cultura è un insieme di pratiche riconosciute come efficaci e importanti per fare bene il proprio
lavoro. La cultura come forza di gravità, la quale è poco visibile, incide sul comportamento, è
vincolante, difficile sottrarsi ai suoi effetti.

Hofstede – teorico dell'organizzazione


Secondo lui le organizzazioni sono espressioni di sistemi culturali più vasti. Alla fine degli anni 70 gli
studi sull'influenza delle culture nazionali in IBM sono state analizzate. Egli identifica 4 dimensioni di
differenze culturali che operavano nella cultura oeganizzativa IBM che ha negli anni integrato con una
quinta dimensione.
La cultura organizzativa è un punto di ingresso di varie influenze sociali nelle organizzazioni. I tratti
culturali legati alla nazionalità rientrano nella rete di significati assunti che costituiscono la cultura
organizzativa. Le dimensioni che caratterizzano le culture nazionali sono:
● distanza dal potere → misura in cui individui meno potenti di un'organizzaizone accettano che
il potere sia distribuito in misura diseguale al suo interno
● individualismo e colelttivismo → società con basso livello di individualismo le esigenze e i
meccanismi del gruppo prevalgono su quelli individuali; ove il livello di individualismo è alto, la libera
volontà è accettata
● mascolinità e femminilità → distribuzione di ruoli all'interno dei sessi : collaborazione e cura
(polo femminile) vs assertività e competitività (polo maschile)
● esclusione dell'incertezza → misura in cui i membri di un'organizzaizone si sentono minacciati
da situazioni sconosciute
● orientamento di lungo termine → la società deve mantenere legami con il proprio passato
mentre si confronta con le sfide dei presente e del futuro. Le società che ottengono un punteggio basso
in questa dimensinone preferiscono mantenere tradizioni e norme e osservano il cambiamento della
società con sospetto. Quelle con una cultura che ha punteggio elevato adottano aproccio più pragmatico
● indulgenza e controllo → quanto viene accettata la gratificazione dei bisogni oppure quanto il
controllo normativo lo limita

contributo di Schein
Lo studio della cultura a livello di analisi organizzativa è un insieme di assunti taciti inventati, scoperti
o sviluppati da un gruppo quando impara a affrontare i propri problemi. Tali assunti si sono rilevati cosi
funzionali da essere considerati validi e quindi sono indicati a quanti entrano nell'organizzazione come
il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi.
Utilizza la metafora dell'iceberg dove sulla punta ci sono simboli, cerimonie e comportamenti, sotto ci
sono valori, assunti e credenze. Gli artefatti sono ciò che si può vedere, valori e le norme sono ciò che
si può intuire e quello che sta a cuore ai membri, gli assunti di base sono ciò che si può solo intuire, le
verità indiscusse.

● assunti di base → sono nucleo profondo e centrale della cultura organizzativa e un insieme di
convinzioni, date per scontate, invisibili, inconsapevoli , che orientano il comportamento e danno
indicazioni su come percepire, pensare e sentire e intervenire sulla realtà
● valori e norme → le convinzioni e le opzioni fondamentali su ciò che è preferibile nella realtà e
nella vita organizzativa, i principi normativi e a livello più emotivo ciò che sta a cuore ai membri e i
valori espliciti, modelli dichiarati e riferimenti etici e normative a cui i membri di un'organizzaione
possono con consapevolezza fare riferimento

un esempio di artefatti sono l'ambiente fisico e sociale dell'organizzazione, le creazione ed espressioni


artistiche, la tecnologia impiegata, linguaggio scritto e parlato e i comportamenti manifesti.

Esempi di manifestazioni culturali sono architettura, design, tecnologie adottate ma anche forme
astratte come i miti , la storia dell'organizzazione, i riti organizzativi ecc.

Contributo di Enriquez
Individuazione di tipologie che possono raprpesentare modelli generali e generalizzabili. Inoltre
analizza la cultura significativa e valuta il grado in cui l'insieme di queste dimensioni risulta
assimilabile a una tipologia di cultura organizzativa piuttosto che un'altra.

I prototipi culturali sono:


● cultura burocratica → cerca di osservare la norma, vede l'uomo come esecutore, ha bisogni di
sicurezza e stabilità, la struttura gerarchica è complessa e formale, i percorsi di carriera è
l'adempimento ai compiti, i comportamenti stigmatizzati è l'inadempimento ai compiti e il flusso di
comunicazione è limitato, discendente. I rapporti interpersonali sono formali, leadership garante della
norma, prresa di decisione esecuione di regoele e assenza di discrezionalità, conflitto represso,
ambiente esterno indifferente e limiti sono disimpegno e impotenza.
● cultura paternalistico-clienterale → il valore fondamentale è appartenenza al cla, concezione
uomo come logica amico/nemico, struttura informale, percorso di fedeltà al clan, non accettato è il
tradimento e il flusso comunicativo è trasversale e informale. I rapporti interpersonali sono informali,
leadership è capo clan, prresa di decisione accentrata e basata su adesioe e consenso, conflitto punito,
ambiente esterno minaccioso e limiti sono conformismo e scarsa flessibilità
● cultura tecnocratica → valore di competenza professionale, concezione uomo razionale e
anaffettivo, bisogni di autoaffermazione e successo, struttura dinamica, percorso di efficienza, non
accettato è il mancato raggiungimento degli obiettivi e flusso comunicativo pluridirezionale. I rapporti
interpersonali sono fluidi e informali, leadership competente, prresa di decisione razionale e decentrata,
conflitto fisiologico e costruttivo, ambiente esterno come interfaccia del sistema organizzativo e limiti
sono stress e rimozione affettività.
● cultura cooperativa → partecipazione e consenso, autonomo e indipendente, a rete, uguaglianza
e rotazione, disimpegno, fluido. I rapporti interpersonali sono collaborativi, leadership diffusa, prresa di
decisione lenta e collettiva, conflitto funzionale e costruttivo, ambiente esterno come parte integrante
del sistema e limiti sono stigmatizzazione del disimpegno.
● cultura autoritaria → rispetto autorità, dipendente, dipendenza, piramidale, ammirazione,
insubordinazioe, unidirezionale. I rapporti interpersonali sono competitivi, leadership assoluta, prresa
di decisione autocratica, conflitto nascosto, ambiente esterno indifferenze e limiti sono dipendenza e
immaturità.

Dalle evidenze ai significati


Il signfiicato dipende dal contesto in cui si trovano artefatti e simboli. Sono significati attribuiti agli
artefatti e ai simboli a determinare la cultura. Siamo attivi nei processo di costruzioe della realtà. Meno
interessati agli aspetti tangibili e artefattuali e focalizzati a compredere il loro significato simbolico. Il
significato non risiede nel simbolo in se, ma si costruisce attorno ai simboli attraverso l'interazione tra
persone.

Un'organizzaione è un reticolo di significati intersoggettivamente condivisi che sono mantenuti


attraverso lo sviluppo e l'uso di un linguaggio comune e l'interazione sociale quotidiana.
Sottoculture organizzative
Un sottoinsieme di membri dell'organizzazione che interagiscono regolarmente tra loro, si identificano
come un gruppo distinto, condividono u insieme di problemi e agiscono sulla base di schemi collettivi
specifici del gruppo. Si evolvono con il crescere di un'organizzazione e possono essere in sintonia o in
confltto con la cultura dominante.
Possono essere rafforzative, ortogonali (diversi principi non in conflitto con la cultura dominante)
oppuure contro-culture.

Le funzioni per la cultura sono:


● adattamento esterno → connessa alla mission, obiettivi e mezzi per raggiungerli e alla
valutazione risultati
● integrazione interna → modalità di organizzazione della rete di realazioni interne
● riduzione dell'ansia

se le organizzaioni sono realtà costruitre socialmente nelle menti dei loro membri ancora prima che
nelle strutture, per dar vita a nuove forme di organizzazione il cambiamento fondamentale passa
attraverso il cambiamento culturale → Lo sviluppo di nuovi sistemi valoriali e di significati comuni e
che trovano traduzione in comportamenti quotidiani.

Potenzialità e limiti della metafora culturale


Le potenzialità sono l'attenzione ai significati simbolici e ogni aspetto della vita organizzativa,
consapevolezza che le organizzazioni sono basate su sistemi condivisi di significati e la relazione
reciproca tra organizzazione e ambiente. I limiti sono rischio di concezioni monolitiche di culture
buone e quelle cattive, uso manipolativo e totalitario della cultura e assunzione da parte del
management del proprio potere di controllo sulla cultura.

PROCESSO DI SELEZIONE
Varia a seconda dell'organizzazione. Il fine della selezione è trovare il connubio persona-posizione,
ovvero tra consocenza , specializzazione , abilità e competenze richieste per la posizione. Non esistono
candidati giusti o sbagliati, dipende dalla posizione richiesta.
Le fasi sono:
● analisi posizione (job analysis) → job description (analisi caratteristiche posizione che bisogna
occupare) e job specification (competenze necessarie per operare nella posizione). Ci sono tratti di
personalità competenze e aspettative messe in gioco. Gli strumenti usati possono essere intervista
individuale, osservazione sul luogo di lavoro, questionari o trascrizione casi reali. Oggi ci si basa su ua
visione delle competenze misurabili (analisi della posizione basata sulle competenze). Anziché
concentrarsi sulla definizione dell'elenco dei compiti di una posizione ,si basano sulla descrizione della
posizione in termini di compentenze misurabili, osservabili e comportamentali, che un dipendente
titolare della posizione deve mostrare per svolgere il suo lavoro efficacemente.
● Job profile → check list di requisiti anagrafici, scolastici, professionali , dicompetenza e
contrattuali che guiderà la progettazione allo svolgimento delle successive fasi di reclutamento e
selezione
● reclutamento → raccolta delle candidature interessanti, screening curricula (in base alle
caratteristiche individuate nel job profile9 e convocazione candidati. Viene fatto tramite canali interni
ed esterni. Il reclutamento permanente riduce tempi e costi quando una nuova risorsa va inserita.
Quando è interno si vede se dentro l'organizzazione c'è una persona con competenze necessarie per
quella posizione, il soggetto dall'interno può candidarsi. Invece nel reclutamento esterno si cercano
candidati fuori dall'organizzazione.

Ogni organizzazione usa iter diversi di selezioe, in base al tipo di organizzazione ma anche in base al
ruolo richiesto.

Assesment center
E' una metodologia di valutazione a fini selettivi in cui un gruppo di candidati è valutato da differenti
valutatori specializzati e attraverso molteplici metodi su diverse competenze o caratteristiche
professionali. L'obiettivo è quello di selezionare il miglior candidato.
Fornisce valutazioni manageriali basate su diverse ismulazioni in cui 10-12 candidati eseguono compiti
realistici di management (come tenere delle prestazioni ) sotto lo sguardo di esperti che valutano il
potenziale di leadership di ciascuno. Le aziende lo usano per la valutazione, per la formazione e lo
sviluppo manageriale.

Colloquio
La selezione in modo classico avviene tramite il colloquio. Esso è una procedura che assume info
tramite domande poste al candidato. È una procedura di selezione per predire future performance
lavorative e possono essere strutturati o non strutturati. Inoltre ci sono diversi tipi:
● face to face
● colloqui in serie → più persone in sequenza intervistano il candidato prima di prendere la
decisione di selezione;
● in panel → contemporaneamente intervistato da un gruppo di intervistatori.

Le fasi sono:
● di apertura → obiettivo di entrare in sintonia con il candidato e metterlo a suo agio e di entrare
in sintonia con questo. Il selezionatore deve porsi nei confronti del candidato in modo accogliente
scegliendo contenuti comunicativi che consentono di rompere il ghiaccio;
● centrale → cerca di conoscere le capacità e caratteristiche comportamentali del candidato per
capire le motivazioni, verificare atteggiamenti e aspettative rispetto all'azienda e ruolo. In questa fase il
selezionatore descriverà in modo esauriente le caratteristiche della posizione lavorativa per cui la
ricerca è attiva;
● fase di chiusura → adeguato livello di conoscenza e si cerca di congedarlo. Si fanno gli ultimi
appunti e su come verrà contattato. Una volta raggiunto un livello adeguato di conoscenza si dà
l'opportunità al candidato di chiedere info e chiarimenti e anticipa le successive modalità di
informazione sull'esito del colloquio.

Tipologia domande:
● situazionali → incentrate su capacità idi speigare quali sarebbero i suoi comportamenti in
determinate situazioni;
● comportamentali → intendono scoprire come il candidato si è effettivamente comportato in
passato in determinate situazioni;
● consocenza e background → valutano le conoscenza e esperienza del candidato attinenti al
lavoro

Metodo star
Si chiede al candidato di parlare di una situazione (S) o di un compito (TASK,T) che ha dovuto
affrontare e si scopre le azioni o comportamenti (A) adottati dal candidato e i risultati delle azioni (R ).
I colloqui situazionali semi strutturati (in cui si chiede al candidato cosa farebbe in una situazione)
condotti uno a uno risultano essere più utili per la previsione della performance lavorativa.

Strumenti usati nel processo di selezione sono:


● analisi di casi
● leaderless group discussion → esercizi di gruppo senza ruoli assegnati
● colloquio comportaentale o situazionale
● test attitudinali → abilità che può avere
● test di personalità → caratteristiche motivazionali o personali , come il big five
● test di conoscenza → valutano ciò che conosce o sa fare in relazione a un ambito di competenza
● test di interessi e valori profesisonali → obiettivo di individuare le attività verso cui indirizzare
la persona
Attributi come l'avvenenza, il sesso, la razza sono irrilevanti per l'efficacia della performance lavoativa,
l'intervistatore deve prevenire l'impatto di questi fattori e impedire che influiscano sul giudizio.

Il selezionatore può essere influenzato. Gli errori sono:


● giudizi affrettati → intervistatori che tendono a saltare alle conclusioni con giudizi affrettati sui
candidati;
● enfasi negativa → è difficile cambiare idea se ti fai subito un'impressione negativa e gli
intervistatori sembrano essere influenzati di più da info negative che da quelle positive;
● scarsa conoscenza della posizione → è necessario che gli intervistatori conoscano le
caratteristiche della posizione e il tipo di candidato ad essa idoneo
● pressione all'assunzione → necessità di assumere rapidamente può minare la validità del
colloquio;
● ordine dei candidati (confronto) → ordine in cui si presentano i candidati può influire sul
giudizio dell'intervistatore;
● influenza comportamenti non verbali → tendenza a giudicare favorevolmente i candidati che
hanno facilità nel contatto visivo;
● avvenenza → le persone associano tratti favorevoli e possibilità di riuscita nella vita dei soggetti
attraenti;
● accondiscendenza → candidato può migliorare le sue possibilità autopromuovendosi, ossia
promuovendo le proprie abilità e specializzazioni per creare un'impressione di competenza;
● implicazioni non verbali → i candidati che ci sanno fare ai colloqui vengono valutati più
positivamente magari di quelli più qualificati ma carenti in comunicatività.

Strategie di impression management


● integration → insieme dei comportamenti verbali e non messi in atto dal candidato per piacere
al selezionatore e ottenere giudizio positivo.
● Deception → insieme dei comportamenti messi in atto dai candidati che cercano di nascondere
aspetti del proprio CV o della propria personalità ritenuti negativi.

Profilo psicoprofessionale
E' costituito da:
● profilo prefessionale → esperienze professionali in ordine cronologico
● profilo psicologico → valutazioni sulle dimensioni comportamentali, tratti di personalità,
aspettative del candidato, motivazioni del cambiamento
L'obiettivo è di confrontare tale profilo con il Job profile.

Colloquio con la linea


I ¾ di candidati identificati sosterranno un colloquio con la committenza, la quale sceglierà quello
migliore e potrebbe essere presente il selezionatore.

Fit tra persona e azienda


Attraverso il processo di slezione non vengono esplorate esclusivametne le conoscenze e le abilità
tecniche del candidato. Le caratteristiche comportamentali e apacità del candidato vengono confrontate
con le necessità dell'azienda e la selezione avviene bilateralmente: a un ruolo attivo del selezionatore
nella scelta del candidato corrisponde un ruolo attivo del candidato nella scelta dell'organizzazione.

Processo di selezione in AEPER (gruppo di organizzazioni di Bergamo che si occupa di persone


in situazione di fragilità, marginalità e disagio)
● screening CV → raccolta dei CV inviati autonomamente dai candidati, raccolta dei CV in
risposta ad annunci e archiviazione dei CV;
● colloquio telefonico → esplorazione motivazioni alla base della ricerca, disponibilità orario e
appuntamento;
● Colloquio conoscitivo e esplorativo
si parla della formazione o delle esperienze professionali, motivazioni al cambiamento, aspettative
professionali, punti di forza e aree di criticità. Ci si focalizza sulle motivazioni che hanno portato il
candidato a prendere le decisioni significative nel corso della sua carriera professionale. Si cheide ai
candidati di descrivere delle situazioni in cui si hano sviluppato competenze o difficoltà.
● Scheda di valutazione → dati principali, valutazione qualitativa, valutazione sintetica globale,
info principali e valutazione analitica del profilo
● secondo colloquio con il responsabile HR → aspetti contrattuali, modalità assunzione e aspetti
tecnici