Gestione Delle Risorse Umane 1-8

Gestione delle
risorse umane
Seconda edizione
Raymond A. Noe
John R. Hollenbeck
Barry Gerhart
Patrick M. Wright
Edizione italiana a cura di
Daniele Boldizzoni e
Francesco Paoletti
Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 3 28/09/12 15.04

La gestione delle risorse umane:
verso il vantaggio competitivo 1
OBIETTIVI Dopo la lettura di questo capitolo, sarete in grado di:
1. Descrivere il ruolo e le attività svolte dalla funzione del personale.

2. Discutere le implicazioni del contesto economico, della formazione del capitale
umano e dei principi etici per lo sviluppo sostenibile di un’impresa.
3. Valutare le ricadute delle attività di gestione delle risorse umane sui risultati di
una organizzazione.
4. Individuare le politiche che dovrebbero essere attuate dalle aziende per poter
competere in un mercato globale.
5. Identificare le caratteristiche salienti dell’organismo personale, e come esse
influenzino la gestione delle risorse umane.
6. Proporre prassi di gestione delle risorse umane in grado di supportare sistemi
organizzativi ad alta intensità di prestazione.
7. Dare una descrizione introduttiva delle attività di gestione del personale.

2 Capitolo 1
Entra nel mondo del lavoro lavoratori part-time ha diritto all’assicurazione sanitaria,
ai permessi retribuiti per malattia e a bonus e stock option.
Starbucks: riportare il focus sul Starbucks offre a tutti i dipendenti e al loro partner (quale
prodotto attraverso le prassi che sia il loro orientamento sessuale) un’assicurazione
di gestione delle risorse umane sanitaria che copre cure mediche, dentali e oculistiche,
oltre che il rimborso per le spese legate ad attività di
Starbucks, la catena di caffetterie nata a Seattle, ha formazione, stock option, ferie e il piano pensionistico
registrato una notevole crescita negli ultimi anni, con integrativo 401(k).
l’apertura di oltre quattro negozi e l’assunzione di 200 Per via della congiuntura economica negativa, i
dipendenti ogni giorno. L’azienda ha però dovuto modi- clienti di Starbucks hanno ridotto la frequenza mensile
ficare la propria strategia e riposizionare il marchio per alle caffetterie. Per garantire che siano soddisfatti e che
fare fronte alla recessione che ha indotto i consumatori il caffè servito risponda a standard qualitativi elevati, a
a ridurre la spesa corrente. Nel tentativo di centrare gli febbraio 2008 Starbucks ha abbassato le saracinesche di
obiettivi di crescita, Starbucks ha selezionato male i gran parte dei suoi punti vendita per tre ore e mezza per
luoghi per l’apertura dei nuovi punti vendita, ha riempito un evento formativo di un’intera giornata. La formazio-
i negozi di mercanzie e ha perso il focus sul prodotto. ne è essenziale affinché Starbucks possa competere con
Howard Schultz, tornato a rivestire la posizione di Am- successo in un’economia in crisi. Lo scopo dell’evento,
ministratore Delegato nel 2008, ha riportato il focus sul denominato “Perfect the Art of Expresso”, era aiutare i
caffè. L’azienda ha modificato le politiche di gestione baristi a servire caffè espresso di alta qualità. Una delle
delle risorse umane e assegnato maggiore importanza ad attività previste consisteva nel preparare un espresso e
alcune prassi anziché ad altre, cercando nel contempo di poi valutare il processo e il prodotto (Il colore è quello
mantenere l’approccio ‘premia e tratta bene i dipendenti’ giusto? La preparazione è stato troppo lenta o troppo ra-
che appartiene alla cultura aziendale. Uno dei sei prin- pida?). In tutti i punti vendita, il personale ha discusso di
cipi guida di Starbucks, infatti, è “creare un ambiente come la formazione avrebbe arrecato benefici ai clienti.
di lavoro ottimale e trattare tutti con rispetto e dignità”. È stato detto ai dipendenti di salutare per nome i clienti
Per sopravvivere al brusco calo delle vendite, Star- fissi e di non montare nuovamente il latte già montato. Per
bucks ha applicato una serie di misure drastiche alle contrastare la percezione che da Starbucks il caffè costi
prassi di gestione delle risorse umane. Nel 2008, per 4 dollari, l’azienda ha dato istruzioni ai baristi di comu-
via della cattiva performance finanziaria dell’azienda, nicare alla clientela che il prezzo medio di una bevanda
l’Amministratore Delegato Howard Schultz e altri top Starbucks è inferiore a 3 dollari e il 90% delle bevande
manager non hanno ricevuto il bonus. Schultz ha chiesto costa meno di 4 dollari, incoraggiandoli inoltre a pro-
al Consiglio di Amministrazione di ridurgli la paga base porre caffè e colazione al prezzo scontato di 3,95 dollari.
da 1,2 a 1 milione di dollari. Sono stati chiusi 300 punti Secondo Schultz, uno dei problemi principali di
vendita dal rendimento insoddisfacente, licenziando Starbucks è l’eccessiva cautela causata dai tanti successi
6.700 dipendenti. L’azienda ha inoltre annunciato che non ottenuti: in parte, ciò accade perché Schultz è conside-
avrebbe più versato contributi pari a quelli dei lavoratori rato l’anima dell’azienda e questo induce i dipendenti
nel programma di pensione integrativa 401(k) (piani a a domandarsi che cosa penserebbe prima di prendere
contribuzione definita offerti ai dipendenti negli Stati una decisione. La figura dell’Amministratore Delegato
Uniti, cui il datore di lavoro può facoltativamente aggiun- infonde passione, ma suscita anche ansia. Schultz sta
gere un contributo pari a quello versato dal lavoratore); quindi tentando di modificare la propria immagine e al
continua però a offrire buoni programmi di assistenza tempo stesso di trasformare Starbucks in un’azienda
medica, più generosi di quelli forniti da altre catene al più innovativa. Quando il dipendente di una caffetteria
dettaglio. L’85 per cento dei dipendenti ha un contratto californiana ha affermato di saper dipingere quadri più
part-time, ma ha diritto ai benefit erogati ai lavoratori belli di quelli esposti nel negozio, Schultz lo ha invitato
full-time se effettua 240 ore di lavoro per trimestre. Va ad appendere le sue creazioni dicendogli: “Non chiedere
ricordato che negli Stati Uniti meno del 30 per cento dei il permesso, chiedi perdono”.

La gestione delle risorse umane: verso il vantaggio competitivo 3
Fonti: Tratto da G. Weber, “Preserving the Counter Culture,” Workforce Wall Street Journal, 23 gennaio 2009, B3; J.Adamy, “Starbucks Could Cut
Management, febbraio 2005, pp. 28–34; J. Adamy, “Schultz’s Second Act 410(k) Match,” The Wall Street Journal, 24 dicembre 2008, p. B3; J.Adamy, “At
Jolts Starbucks,” Wall Street Journal, 19 maggio 2008, pp. A1, A11; M. Starbucks, a Tall Order for New Cuts, Store Closures,” The Wall Street Journal,
Weinstein, “Fresh Cup of Training,” Training, maggio 2008, p. 10; J. Adamy, 29 gennaio 2009, pp. B2, B3; J.Adamy, “Starbucks Shift Focus to Value, Cost
“Starbucks Plays Common Joe,” The Wall Street Journal, 9 febbraio 2009, p. Cutting,” The Wall Street Journal, 5 dicembre 2008, p. B1.
B3; J. Adamy,”Starbucks CEO, Top Officials Didn’t Get Bonuses for 2008,” The
Introduzione
I
l caso Starbucks chiarisce il ruolo chiave della gestione delle risorse umane (GRU)
nell’assicurare la sopravvivenza, l’efficacia e la competitività delle imprese. Per
Competitività: capacità competitività si intende la capacità di un’organizzazione di mantenere e guada-
dell’azienda di mantenere e gnare quote di mercato nel proprio settore. Le prassi di gestione delle risorse umane
guadagnare quote di mercato della Starbucks hanno sostenuto l’azienda nella realizzazione della propria strategia
nel proprio settore.
competitiva e nell’offerta di servizi apprezzati dai clienti. Il valore di un prodotto o
di un servizio è dettato dalla sua qualità e dalla capacità di soddisfare al meglio le
necessità del cliente.
La competitività è legata all’efficacia, che a sua volta dipende dalla capacità di
un’organizzazione di soddisfare le attese degli stakeholder (gli attori istituzionali:
gruppi di persone che hanno un interesse diretto per il modo in cui un’organizzazione
persegue le proprie strategie).
I principali attori istituzionali sono gli azionisti, che si aspettano di ottenere un
ritorno economico dal proprio investimento; i clienti, che esigono un prodotto o un
servizio di elevata qualità; e i dipendenti, che desiderano svolgere un lavoro gratifi-
cante e ricevere una retribuzione adeguata. La comunità territoriale di riferimento,
interessata a coinvolgere l’azienda in attività e progetti a sfondo sociale e a ottenerne
l’impegno a ridurre l’inquinamento ambientale, è un altro importante attore istitu-
zionale. Le imprese che non riescono a soddisfare le esigenze dei loro stakeholder
difficilmente sapranno costruire una condizione di vantaggio competitivo rispetto
alle dirette concorrenti.
Gestione delle risorse uma- L’espressione gestione delle risorse umane (GRU) si riferisce all’insieme delle
ne (GRU): insieme delle poli- politiche, delle prassi e dei sistemi che influenzano i comportamenti, gli atteggia-
tiche, delle prassi e dei sistemi menti e le prestazioni dei dipendenti. La Figura 1.1 mostra che la GRU si articola in
che influenzano i comporta-
menti, gli atteggiamenti e le molteplici attività; peraltro, per massimizzare la loro influenza sui risultati aziendali
prestazioni dei dipendenti. è necessario valutarle complessivamente, considerando la strategia sottostante. Come
risulta dalla figura, esse comprendono: l’analisi e la progettazione delle mansioni;
la determinazione dei fabbisogni di risorse umane (pianificazione del personale); la
ricerca dei potenziali collaboratori (reclutamento); le decisioni di assunzione (sele-
zione); l’erogazione di formazione ai dipendenti perché svolgano al meglio il proprio
compito e in preparazione a una crescita futura (formazione e sviluppo); la gestione
delle ricompense (retribuzione); la valutazione e la gestione delle prestazioni e la
creazione di un ambiente sicuro e di un clima lavorativo favorevole (relazioni inter-
ne). Il caso discusso in apertura di questo capitolo dimostra che la definizione delle
prassi di GRU può essere di supporto per il raggiungimento di traguardi e obiettivi
aziendali. In questo senso esse risultano strategiche.

4 Capitolo 1
Gestione strategica delle risorse umane (GRU)
Pianificazione del personale
Gestione delle prestazioni

Analisi e progettazione
Formazione e sviluppo
Relazioni interne
delle mansioni
Reclutamento
Retribuzione
Selezione
Risultati
aziendali
Figura 1.1
Le prassi di gestione
delle risorse umane Diversi studi empirici hanno dimostrato che una valida gestione delle risorse umane
consente di migliorare le prestazioni organizzative contribuendo alla soddisfazione dei
clienti e dei dipendenti, incrementando l’innovazione e la produttività, favorendo lo
sviluppo di una reputazione positiva dell’azienda nella sua comunità di riferimento.1
Peraltro, questo ruolo potenziale della GRU per il successo delle imprese è stato rico-
nosciuto solo di recente.
Nella prima parte di questo capitolo si descrivono il ruolo e le competenze necessarie
a una direzione del personale e/o ai manager di linea per poter rendere competitiva un’im-
presa. Nella seconda parte vengono delineate le sfide che le imprese si trovano a dover
affrontare di questi tempi, e che influiscono sulla loro capacità di soddisfare i bisogni di
azionisti, clienti, dipendenti e altri attori istituzionali. Si considera in che modo tali sfide
stiano influenzando la GRU. Il capitolo si conclude evidenziando le diverse prassi di GRU
che vengono trattate in questo libro, e il modo in cui esse possono essere utilizzate per
sostenere la capacità delle aziende di affrontare la competizione.
Quali responsabilità e ruoli caratterizzano la funzione RU?

Soltanto di recente nelle imprese si è iniziato a considerare la GRU come uno strumento
che può contribuire alla redditività, alla qualità e al raggiungimento di altri obiettivi
strategici supportando i processi aziendali.
La Tabella 1.1 elenca le responsabilità di una unità organizzativa (Direzione, Ser-
vizio, Ufficio Risorse Umane). In media in questo ambito trova occupazione circa 1
lavoratore ogni 100.2 In generale, la funzione RU ha la responsabilità diretta ed esclu-
siva dei programmi di outplacement (la sistemazione di lavoratori in esubero), e deve
garantire il rispetto delle leggi sul lavoro, l’aggiornamento degli archivi del personale

Tabella 1.1
Sottofunzione Attività esemplificative
Responsabilità
della funzione RU. Reclutamento Reclutamento, interviste, test e altre prove di selezione, gestione
e selezione dei lavoratori temporanei
Formazione Orientamento, addestramento, interventi di miglioramento
e sviluppo della produttività, formazione e sviluppo professionale
Ricompensa Amministrazione di salari e stipendi, analisi delle mansioni, gestione
dei premi di produttività, retribuzione per quadri e dirigenti, politiche
di incentivazione e valutazione delle posizioni
Benefit Gestione di assicurazioni, piani di pensionamento, stock option
e via dicendo
Servizi per dipendenti Programmi di assistenza per i dipendenti, gestione dei trasferimenti,
piani di outplacement
Relazioni con i Indagini di clima, relazioni sindacali, contenzioso, provvedimenti
dipendenti disciplinari.
Dati sul personale Gestione del Sistema Informativo per il Personale
Salute e sicurezza Ispezioni sulla sicurezza, salute e benessere
Pianificazione del Previsioni dei fabbisogni, pianificazione del personale, gestione

personale di fusioni e acquisizioni e delle assegnazioni internazionali
Fonte: Adattato da SHRM-BNA Research 66, ”Policy and Practice Forum: Human Resource Activities, Budgets, and Staffs,
2000-2001” Bulletin to Management, Bureau of National Affairs Policy and Practice Series, 28 Giugno 2001. Washington, DC:
Bureau of National Affairs.
e l’esecuzione dei compiti di amministrazione del personale. Per altre attività, quali
per esempio lo svolgimento di interviste di selezione, la gestione delle prestazioni e i
programmi di miglioramento della qualità e della produttività, essa in genere collabora
con le direzioni di linea. Le imprese più grandi tendono molto più spesso di quelle mi-
nori ad assumere specialisti di GRU, con una esperienza professionale prevalente nel
campo delle Relazioni Sindacali e del Diritto del Lavoro. Altre aree di specializzazione
piuttosto diffuse riguardano il reclutamento e la selezione, le politiche di ricompensa,
la formazione e lo sviluppo organizzativo.3
La funzione RU può svolgere vari ruoli e assumere diverse responsabilità in re-
lazione alle dimensioni dell’azienda, alle caratteristiche dell’organismo personale,
al settore e al sistema di valori in cui si riconosce la direzione aziendale: in alcune
aziende essa esercita una responsabilità piena sulle attività di GRU, mentre in altre si
trova a doverla condividere con i manager di altre funzioni aziendali quali per esem-
pio la finanza, la produzione e i sistemi informativi. In alcune aziende la direzione
del personale viene consultata dell’Alta Direzione; in altre prende autonomamente
decisioni su aspetti come le assunzioni, la formazione e la retribuzione in base alle
politiche decise dai vertici.
Un modo per esaminare i ruoli e le responsabilità della funzione RU è considerarla
un’attività appartenente all’azienda e dotata di tre linee di prodotto, come mostrato nella

6 Capitolo 1
Figura 1.2. La prima linea di prodotto, servizi amministrativi e transazioni, è quella tra-
dizionalmente fornita dalla funzione RU, mentre il ruolo di partner di servizi e quello di
partner strategico sono i prodotti più innovativi attualmente richiesti dall’alta dirigenza.
Si considerino per esempio le aspettative e le percezioni degli amministratori delegati
di Hyperion, Revlon Cosmetici e Vodafone rispetto alla funzione RU. L’Amministratore
Delegato di Hyperion desidera che i leader della funzione RU siano in grado di mettere
in discussione il suo ruolo e quello dei membri della squadra dirigenziale e di garantire
la gestione ottimale delle funzioni gestionali di base; in questo modo, il team RU può
evidenziare un livello di prestazioni più elevato all’interno dell’azienda e garantire che i
dipendenti lavorino al massimo delle loro potenzialità. Revlon si aspetta che la funzione
RU sia in grado di farsi portatrice di un pensiero strategico e innovativo, di pianificare
e sviluppare un rapporto solido con l’azienda. Secondo l’Amministratore Delegato di
Vodafone, la funzione RU è essenziale per il successo dell’azienda nel lungo periodo
perché può infondere entusiasmo nei dipendenti contribuendo a vincere la naturale
resistenza al cambiamento mostrata da gran parte delle persone.
La funzione RU di SYSCO Corporation, colosso nordamericano nella commercia-
lizzazione e distribuzione di prodotti alimentari, sta rivestendo con successo i ruoli
di partner di servizi e partner strategico.4 Il direttore del personale e il responsabile
amministrativo si assicurano che la strategia RU sia allineata alla strategia competi-
tiva. SYSCO cerca di differenziarsi dalla concorrenza sul mercato fornendo valore
attraverso i prodotti e i servizi al cliente. La funzione RU si dedica ad assicurarsi
che siano in atto cinque processi: una visione comune dei valori e degli obiettivi
della missione aziendale, l’individuazione di aspettative chiare tra i dipendenti e la
dirigenza attraverso il processo di gestione delle prestazioni, il rispetto delle leggi, il
Figura 1.2 mantenimento di un alto livello di entusiasmo tra i dipendenti e la disponibilità delle
La funzione RU come attività capacità e delle tecnologie richieste per offrire un contributo significativo all’azienda.
dotata di tre linee di prodotto
La funzione RU, partner strategico in tutti i processi, lavora con i senior manager
Fonte: Adattato dalla Figura allo sviluppo di programmi e linee guida di supporto ai processi, che offre ai ma-
1, “HR Product Lines,” in E. E.
Lawler, “From Human Resource nager di linea incaricati di eseguirli e adeguarli alle necessità specifiche della loro
Management to Organizational attività. Il funzionamento dei processi viene valutato mediante tre indicatori chiave:
Effectiveness,” Human Resource
Management 44 (2005), pp. la soddisfazione dei dipendenti, il numero di dipendenti impiegati dall’azienda per
165–169.
Servizi amministrativi Partner di servizi Partner strategico

e transazioni • Sviluppo di sistemi RU effi caci e • Contributo alla strategia
• Retribuzione, reclutamento, contributo all’attuazione dei piani competitiva sulla base di
ricerca e selezione aziendali, gestione dei talenti considerazioni sul capitale
• Enfasi sull’effi cienza delle risorse • Enfasi sulla conoscenza umano, capacità aziendale,
e la qualità del servizio dell’attività e sull’infl uenza prontezza e sviluppo di prassi
esercitata – capacità di problem RU come differenziatori strategici
solving, elaborazione di sistemi • Enfasi sulla conoscenza delle
effi caci per assicurare le RU e dell’impresa, concorrenza,
competenze necessarie mercato e strategie competitive

vendere 100.000 scatole di prodotti e i dati relativi alla fidelizzazione del personale
per ogni funzione dell’azienda. L’alta dirigenza si riunisce quattro volte all’anno per
esaminare i dati e verificare se sono in linea con le spese di gestione e gli utili lordi.
Per esempio, a partire dalla fine degli anni Novanta, SYSCO ha registrato un aumento
del tasso di fidelizzazione dei suoi 10.000 addetti alla vendita dal 70 all’80%, con un
conseguente risparmio di oltre 70 milioni di dollari all’anno.
Quali competenze devono avere

gli specialisti di GRU?
La Figura 1.3 mostra le sei competenze necessarie agli specialisti di GRU individuate
più di recente dallo Human Resource Competency Study, uno studio internazionale
incentrato sull’identificazione delle competenze necessarie per la GRU ormai in corso
da 15 anni. Sono illustrate in una piramide a tre livelli: la competenza dell’attivista
credibile risulta la più importante per conseguire elevate performance come specialista
e leader efficace nella gestione delle risorse umane. Grazie a tali competenze, gli spe-
cialisti possono dimostrare ai manager che la funzione RU può creare valore, contribu-
ire alla strategia competitiva e plasmare la cultura aziendale. Inoltre, tali competenze
aiutano la funzione RU a fornire i tre prodotti illustrati nella Figura 1.2 con efficienza
ed efficacia. La grande importanza attribuita al ruolo strategico della funzione RU non
riduce quella assegnata all’esecuzione efficace dei compiti operativi, cioè la cura degli
indispensabili servizi amministrativi come il reclutamento, l’amministrazione degli
stipendi, la gestione dei benefit, la tenuta degli archivi del personale e l’espletamento
delle pratiche burocratiche richieste a norma di legge. Come si vedrà successivamente
in questo capitolo, il progresso tecnologico ha reso disponibili piattaforme di e-HR e
sistemi informativi delle risorse umane, accrescendo l’efficienza e l’efficacia nell’am-
ministrazione dei servizi e consentendo alla funzione RU di dedicare il tempo rispar-
miato a concentrarsi sugli aspetti strategici. Gli specialisti di RU di successo devono
essere in grado di condividere informazioni, instaurare rapporti e influenzare individui
all’interno e al di fuori dell’azienda, come per esempio manager, dipendenti, membri
della comunità, scuole, clienti, venditori e fornitori.
Talvolta per aiutare i dipendenti può essere necessario dedicarsi ad attività di gestione
della crisi simili a quelle svolte dagli specialisti di GRU durante e dopo il passaggio
dell’uragano Katrina in alcune aree degli Stati Uniti. Il direttore delle risorse umane di
Avis doveva assicurarsi che i dipendenti che si trovavano lungo il percorso dell’uragano
si mettessero in salvo.5 A tutti è stato fornito un numero verde cui chiamare in caso di
bisogno e sono stati concessi permessi per evacuare le famiglie prima che l’uragano
colpisse. Al rientro al lavoro dopo il passaggio di Katrina, a tutti è stato domandato se
avessero bisogno di un alloggio, di provviste alimentari o cure mediche e se i loro fami-
liari risultassero dispersi. La funzione RU si è messa in contatto con i rifugi di emergenza
per rintracciare i lavoratori dispersi e ha inviato mezzi con il logo Avis nelle aree colpite
per localizzare coloro che erano stati evacuati. I dipendenti hanno ricevuto il salario
anche se non erano in grado di lavorare e sono stati esentati dal versare i contributi per
le spese sanitarie. Azioni analoghe sono state attuate in Italia da International Paper in
occasione dei terremoti in Emilia.

8 Capitolo 1
Figura 1.3
Le sei competenze degli
specialisti di GRU
Attivista credibile
• Conseguire risultati con
integrità
• Condividere informazioni
• Instaurare relazioni basate sulla
fiducia
• Influenzare gli altri, esprimere osservazioni
schiette, assumere rischi adeguati
Promotore Manager Stratega

della cultura di talenti/ • Riconoscere le
• Favorire il Organizzatore tendenze del settore
cambiamento • Sviluppare i talenti e il loro impatto
• Sviluppare e • Elaborare piani di sull’azienda
valorizzare la cultura ricompensa • Adottare un approccio
• Aiutare i dipendenti a • Plasmare alle risorse umane
orientarsi nella cultura l’organizzazione basato sull’evidenza
(attribuendo senso al loro • Sviluppare strategie di
lavoro, gestendo l’equilibrio GRU in linea con la strategia
tra vita professionale e competitiva
vita familiare, promuovendo
l’innovazione)
Alleato nel business Esecutore operativo

• Comprendere in che modo l’azienda realizza i • Implementare politiche di GRU per i dipendenti
Fonte: Basato su R. Grossman, profitti • Contribuire al progresso delle tecnologie di GRU
“New Competencies for HR,”HR
• Comprendere il linguaggio del business • Attuare la gestione corrente del personale
Magazine (giugno 2007):
pp. 58–62; HR Competency
Assessment Tools alla pagina web
www.shrm.org/competencies/
benefits.asp
Come sta cambiando la funzione GRU?

La quantità di tempo che la funzione GRU dedica alle attività tradizionali sta diminuen-
do, mentre il suo ruolo di partner strategico, agente del cambiamento e portavoce dei
dipendenti sta diventando sempre più importante. I responsabili del personale devono
affrontare due importanti sfide: spostare la loro attenzione dalle operazioni giorno per
giorno allo sviluppo di strategie per il futuro,6 e preparare i manager di linea a implemen-
tare, utilizzare e sviluppare le prassi di GRU (si pensi al ruolo svolto dalla funzione RU
nella ristrutturazione strategica di Starbucks descritta nell’apertura di questo capitolo).
Il ruolo di specialista funzionale della GRU sta perdendo importanza perché la
tecnologia è ampiamente utilizzata per scopi quali la gestione degli archivi del perso-
Licenza edgt-71-3046620-108912014-201019-0 rilasciata il 19

ottobre 2020 a Domenico Quatraro

nale, l’accesso diretto dei dipendenti alle informazioni e all’iscrizione ai programmi

di formazione, assistenza e via dicendo. Le nuove tecnologie, per esempio i sistemi
basati su Internet, hanno ridimensionato i compiti legati alla conservazione degli ar-
Self-service: soluzioni in- chivi e ai servizi di sportello. Tutto ciò viene sostituito da impostazioni self-service7
formatiche per offrire ai di- che offrono ai dipendenti accesso online alle informazioni che riguardano aspetti di
pendenti l’accesso online a GRU come la formazione, i benefit, la retribuzione e i contratti, consentendo di iscri-
informazioni sulla gestione
delle risorse umane. versi direttamente a programmi e servizi e di rispondere alle indagini di clima. Per
esempio, gli investimenti in e-GRU alla General Motors (GM) sono stati attuati con
l’obiettivo di creare un ambiente “user friendly” dove i dipendenti potessero candi-
darsi per i benefit, verificare i loro dati di GRU e ottenere tra l’altro le certificazioni
necessarie per ricevere sconti sull’acquisito di automobili.8 Il portale, conosciuto come
“mySocrates”, è anche il luogo al quale si indirizzano i dipendenti quando desiderano
avere informazioni sulla GM. I manager utilizzano il sistema per la valutazione delle
prestazioni. La funzione RU lo impiega per comunicazioni sui benefit, i programmi
formativi e ogni altra attività: in questo modo le informazioni risultano molto più
tempestive e si ottengono risparmi sui costi di stampa e distribuzione. Per esempio,
in passato l’esame delle candidature per i benefit annuali richiedeva molti giorni. Ora
bastano pochi minuti.
Si sta anche rafforzando la tendenza a ricorrere a società esterne a cui affidare alcu-
Outsourcing: politiche di ne attività. Per outsourcing s’intende la scelta di ricorrere ad altre aziende (venditori,
esternalizzazione delle attività fornitori o consulenti) per l’ottenimento di servizi. Uno studio empirico ha rilevato che
o dei servizi a fornitori esterni. attualmente oltre l’80% delle aziende americane adotta questa soluzione almeno per
un’attività di GRU.9 I fornitori di servizi in outsourcing come Exult, Accenture HR
Services, Convergys e Hewitt forniscono servizi di amministrazione delle paghe, come
pure di selezione, formazione, gestione degli archivi e dei trasferimenti all’estero. Le
motivazioni primarie alla base di tale scelta sono la riduzione della spesa e la possibilità
di dedicare più tempo agli aspetti strategici dell’attività. Secondo i risultati di uno studio,
il 91% delle aziende statunitensi ha adottato misure volte a standardizzare i processi
RU per prepararli all’outsourcing.10
Tra gli aspetti strategici dell’attività che la funzione RU può contribuire a gestire
figurano l’identificazione di nuove opportunità di business, la valutazione di possibili
fusioni, acquisizioni e strategie di cessione, il reclutamento e lo sviluppo di talenti.11
Di conseguenza, di rado si esternalizzano funzioni RU legate ad aree come lo sviluppo
del personale, la gestione delle prestazioni, i piani e le strategie di comunicazione, lo
sviluppo e l’attuazione delle politiche e lo sviluppo organizzativo. Per esempio, l’Ameri-
can Stock Exchange di New York sta risparmiando 2,8 milioni di dollari all’anno grazie
all’outsourcing della gestione di stipendi e benefit. Quando la Canadian Imperial Bank of
Commerce ha esternalizzato a Electronic Data Systems (EDS) Corporation la gestione
del libro paga, dei benefit e di altre procedure RU per la filiale di Toronto, disponeva di
30 sistemi RU incompatibili e non aveva ancora investito in piattaforme di e-HR (l’uso
del web per le operazioni di GRU).12 EDS ha esaminato il libro paga, i benefit, la retri-
buzione del management e i sistemi informativi per le risorse umane della banca e ha
creato my.HR, un sito web utilizzato dai manager e dal personale. L’outsourcing della
gestione degli stipendi non si è tradotto in costi aggiuntivi rispetto al budget annuale
destinato alla funzione RU; ha comportato il taglio di 200 posti di lavoro, lasciando ai
dipendenti restanti il compito di focalizzare l’attenzione su questioni strategiche come

10 Capitolo 1
il reclutamento, la formazione e le negoziazioni con i sindacati. I lavoratori in esubero

sono stati impiegati da EDS.
A volte, in grandi gruppi aziendali come ENI, all’outsourcing viene preferita una
politica di insourcing: gli addetti all’amministrazione del personale di tutte le società
che compongono il gruppo vengono accorpati in un’unica struttura, costituita come
società autonoma e specializzata, con il compito di fornire i propri servizi a tutto il
gruppo. Anche in questo caso si perseguono obiettivi di riduzione dei costi lasciando alle
direzioni del personale delle società operative il compito di focalizzarsi sugli aspetti più
strategici, quali la gestione del talento e della motivazione. Nonostante si preveda una
crescita dell’outsourcing delle attività di GRU, numerosi contratti di questo tipo si sono
conclusi per via della incapacità del fornitore esterno, del fallimento nel raggiungere
obiettivi come la riduzione dei costi prevista o dell’erogazione di servizi mediocri.13
Aspetti essenziali della scelta di ricorrere all’outsourcing sono la visione dell’azienda
rispetto alle RU e la valutazione dei costi di esecuzione delle funzioni RU internamente
rispetto al potenziale risparmio derivante dall’outsourcing.
Tradizionalmente, la Direzione risorse umane (conosciuta anche come “Direzione
del Personale” o “Amministrazione del personale”) svolgeva principalmente i ruoli di
esperto funzionale e portavoce dei dipendenti. Si occupava dei loro problemi, accer-
tava che fossero retribuiti correttamente, amministrava i contratti di lavoro ed evitava
problemi legali. Faceva in modo che le questioni del personale non interferissero con la
produzione o la vendita di prodotti o servizi. La funzione GRU aveva un orientamento
sostanzialmente reattivo: in altri termini, i problemi tendevano a essere considerati
solo nel momento in cui si riflettevano direttamente sulla gestione aziendale. Malgrado
ciò continui a verificarsi in molte aziende nelle quali ancora non viene riconosciuto il
valore competitivo della gestione delle risorse umane, altre considerano queste attività
fondamentali per il loro successo e, per questa ragione, hanno dato enfasi ai ruoli di
agente del cambiamento e partner strategico.
Uno degli studi più ampi mai condotti su questa materia ha concluso che “la gestione
delle risorse umane è in fase di trasformazione: da funzione specializzata e a sé stante, a
competenza diffusa in tutta l’azienda, rispetto alla quale i responsabili delle risorse umane
cercano di sviluppare una partnership con i dirigenti di linea allo scopo di conseguire
una condizione di vantaggio competitivo che favorisca il raggiungimento degli obiettivi
aziendali”.14 I Direttori RU vengono sempre più spesso coinvolti nei Comitati di Direzione
dove vengono delineate la linee di sviluppo strategico delle aziende. Essi rispondono di-
rettamente all’Amministratore Delegato, al Presidente o al Consiglio di Amministrazione,
ai quali propongono soluzioni concrete per i problemi della gestione delle RU.
Si consideri il ruolo delle funzione RU presso Google e la FedEx Corporation.15 Il
direttore delle risorse umane di Google fa parte del gruppo dirigenziale dell’azienda,
composto da tredici membri, ha come diretto referente l’Amministratore Delegato e
collabora con i dirigenti per aiutarli a centrare i loro obiettivi. La funzione RU è orga-
nizzata sulla base di tre principi: mira a (1) essere innovativa quanto le attività legate
al prodotto, (2) minimizzare l’infrastruttura necessaria per la gestione dell’azienda
sottolineando l’importanza della collaborazione diretta tra manager e dipendenti, senza
la mediazione della funzione RU, e (3) prevedere i bisogni aziendali ed elaborare piani
per soddisfarli.

Al fine di mantenere l’attenzione sugli obiettivi strategici dell’azienda, la direttrice

delle risorse umane di FedEx stabilisce gli obiettivi della propria funzione in base a
quelli scelti dall’Amministratore Delegato. Coordina diverse task force create per la
gestione delle questioni relative alle risorse umane, assicurando il coinvolgimento delle
società operative e la coerenza degli obiettivi RU in tutta l’azienda. Siede al tavolo del
comitato strategico di gestione, composto da nove membri tra cui l’amministratore
delegato, gli amministratori delegati delle società operative, il direttore finanziario e il
responsabile del marketing e della comunicazione. Gestisce inoltre lo sviluppo della
leadership per le 400 posizioni chiave dell’azienda e monitora un programma rivolto ai
manager caratterizzati da alte prestazioni e mirato ad aiutarli a sviluppare una visione
trans-funzionale dell’azienda. Grazie a questo programma, i manager apprendono le
differenze che caratterizzano le unità operative delle aziende e ricoprono un incarico
internazionale in Cina per approfondire la loro conoscenza di contesti politici diversi.
La funzione RU di FedEx comprende un team proveniente da ciascuna delle quattro
società operative nonché un team del quartier generale incaricato di sviluppare la stra-
tegia e calarla alle unità operative.
Nell’ambito del suo ruolo di partner strategico, la funzione RU può apportare un
Approccio alle risorse uma- contributo molto significativo adottando un approccio alle risorse umane basato
ne basato sull’evidenza sull’evidenza (evidence-based HR). Tale approccio consiste nel dimostrare che le prassi
(evidence-based HR): ap- di gestione delle risorse umane determinano un effetto positivo sui profitti aziendali
proccio volto a dimostrare
che le prassi di gestione delle oppure sui principali attori istituzionali (dipendenti, clienti, comunità di riferimento,
risorse umane determinano azionisti). Ciò contribuisce a dimostrare che le risorse investite nei programmi GRU sono
un effetto positivo sui profitti ben spese e che la funzione sta partecipando al raggiungimento degli obiettivi strategici
aziendali oppure sui principali dell’azienda. L’approccio alle risorse umane basato sull’evidenza implica la raccolta di
attori istituzionali (dipendenti, dati su parametri quali la produttività, il tasso di turnover, gli incidenti, l’atteggiamento
clienti, comunità di riferimento,
azionisti). dei lavoratori e le spese mediche, dimostrando la relazione tra tali aspetti e le prassi di
GRU. In questo modo, si dimostra che la funzione RU è importante per l’azienda quanto
la funzione finanziaria, contabile o di marketing. Le decisioni legate alle risorse umane
dovrebbero essere prese sulla base di dati, e non di semplici intuizioni. Il caso illustrato
all’inizio del capitolo illustra come Starbucks stia utilizzando il tasso di turnover e i
dati relativi alla soddisfazione dei dipendenti come metriche o indicatori del successo
dei programmi di GRU. Si procederà a illustrare altri esempi di approccio alle risorse
umane basato sull’evidenza in tutti i capitoli del libro.
La Tabella 1.2 fornisce una serie di domande che i dirigenti possono usare per
verificare se la funzione RU stia svolgendo o meno un ruolo strategico rispetto alle
prestazioni aziendali. Se queste domande non sono state prese in considerazione è molto
improbabile che (1) l’azienda sia pronta per affrontare le sue sfide competitive, o che
(2) le attività di gestione delle risorse umane siano utilizzate anche al fine di aiutare
l’azienda a conseguire una condizione di vantaggio competitivo. Le modalità di gestione
delle risorse umane in chiave strategica verranno discusse in modo più dettagliato nel
Capitolo 2. Perché i ruoli della funzione RU sono cambiati? Agli occhi dei manager, la
GRU è la leva più importante per le aziende per acquisire un vantaggio competitivo sulla
concorrenza nazionale ed estera. Ciò probabilmente accade perché le prassi di GRU sono
direttamente legate al successo delle aziende nell’affrontare le sfide competitive. Tali
sfide e le loro implicazioni per la funzione RU saranno analizzate in maggior dettaglio
nel prosieguo del capitolo.

12 Capitolo 1
Tabella 1.2 1. Quali attività svolte dalla funzione RU costituiscono dei servizi a valore aggiunto per i propri
Domande per determinare se
clienti interni?
le Risorse Umane svolgano un
ruolo strategico nella gestione 2. In che modo la funzione RU può contribuire ai risultati di bilancio?
aziendale 3. In che modo si sta misurando l’efficienza della funzione RU?
4. Come si può reinvestire risorse sui dipendenti?
5. Quale strategia di gestione delle risorse umane viene adottata per favorire lo sviluppo
competitivo dell’azienda?
6. Che cosa convince un dipendente a rimanere nella nostra azienda?
7. Con quali investimenti nei sistemi di GRU potremo avere una funzione RU migliore di quella
dei nostri concorrenti?
8. Cosa dovremmo fare nell’ambito delle RU per migliorare la nostra posizione nel mercato?
9. Qual è il miglior cambiamento che possiamo attuare per preparaci al futuro?
Fonte: tratto da A. Halcrow, “Survey Shows HR in Transition”, Workforce, giugno 1988, p. 74.
Le professioni della GRU

Vi sono diverse specializzazioni nelle professioni di gestione delle risorse umane: il
responsabile o gli specialisti delle Relazioni Sindacali, dello Sviluppo Organizzativo,
della Formazione, della Selezione, delle Politiche Retributive, dei Sistemi Informativi
del Personale, dell’Amministrazione del Personale, della Gestione delle Risorse Umane,
e via dicendo. Alcune posizioni comportano una specializzazione in aree ben delimitate
quali la selezione, la formazione o le relazioni industriali. I gestori del personale inve-
ce si occupano da generalisti di molteplici attività, fra le quali selezione, formazione,
retribuzione e gestione delle relazioni con i dipendenti.
La maggior parte degli esperti di GRU possiede un diploma universitario di primo
livello, e molti hanno anche conseguito delle lauree specialistiche. L’economia d’azienda
(con specializzazione in risorse umane o relazioni industriali) è l’area di studio pre-
valente, ma si trovano anche laureati in sociologia, psicologia, scienze umane e della
formazione e giurisprudenza. I laureati di secondo livello possiedono in genere diplomi
Master nella gestione delle RU o in altri campi analoghi. Una preparazione scolastica
specifica è certamente di grande aiuto. Riprendendo le parole di un Direttore RU: “Uno
dei più grandi errori è credere che si tratti semplicemente di dar vita a una comunica-
zione calda e generica con i dipendenti, oppure che sia tutta una questione di creatività
o di capacità nella costruzione di un’atmosfera positiva. Può essere anche tutto questo
per una parte del tempo, ma molto più spesso si tratta di un lavoro d’ufficio per il quale
sono necessarie molte competenze che vanno oltre la semplice empatia. Servono co-
noscenze legali, filosofiche e logiche, oltre che psicologiche, e tratti attitudinali come
la sensibilità, la tolleranza e l’umiltà”.16
Molti dirigenti di vertice e Direttori RU ritengono che il modo migliore per sviluppare
i futuri specialisti della funzione sia di selezionare soggetti che provengano da un’espe-
rienza di linea: in aziende quali General Electric, Citigroup e l’azienda farmaceutica
Baxter sono stati delineati dei programmi formativi a questo scopo. In alternativa, gli
specialisti di RU spesso vengono fatti ruotare assegnandoli a funzioni di linea dove
possano apprendere informazioni sui business e sviluppare la capacità di porsi come

partner strategico.17 Molte attività sono oggi svolte ricorrendo all’outsourcing, o uti-
lizzando la tecnologia informatica.
La General Motors sta tentando di formare degli specialisti di GRU affinché possano
ricoprire il ruolo di consulenti interni. L’azienda ha sviluppato un percorso professio-
nale completo che consente ai dipendenti di comprendere quali sono gli obiettivi della
funzione, che cosa comportano i cambiamenti nelle prassi aziendali di GRU per loro,
e quali sono i piani di evoluzione della funzione. I corsi hanno l’obiettivo di aiutare gli
specialisti del personale ad acquisire conoscenze di business in campi come la finanza
aziendale, la gestione del cambiamento e lo sviluppo di relazioni interpersonali. La GM
spera che in un prossimo futuro coloro che si occupano di personale siano in grado di
lavorare insieme alle unità di business per diagnosticarne i problemi. Mentre gli spe-
cialisti vengono formati, i responsabili del personale ai massimi livelli operano a stretto
contatto con i top manager della linea con l’obiettivo di convincerli che la funzione è a
loro completa disposizione per aiutarli a implementare la strategia aziendale, e non solo
per svolgere le attività transazionali. Ora i manager di linea stanno assumendo diretta-
mente la responsabilità di diverse attività di GRU. Per esempio, GM ha recentemente
introdotto un nuovo piano di ricompense per dipendenti che è stato implementato dai
manager di linea senza nessun aiuto da parte della funzione RU.
La principale organizzazione professionale nel campo della GRU è la Society for
Human Resource Management (SHRM): si tratta della più grande associazione a livello
mondiale, alla quale sono iscritti oltre 210.000 fra professionisti e studenti di tutto il
mondo. La SHRM offre servizi di formazione ed informazione, organizza conferenze
e seminari, gestisce relazioni con organi governativi e con i media, rende disponibili
servizi on-line e pubblicazioni ( per esempio HR magazine). Si può visitare il sito web
www.shm.org per avere ulteriori informazioni.
In Italia, le associazione più importanti sono l’AIDP (Associazione Italiana Direttori del
Personale) e il GIDP (Gruppo Intersettoriale Direttori del Personale). Esse offrono servizi
analoghi a quelli della SHRM, e dispongono di propri siti (www.aidp.it e www.gidp.it).
Sostenibilità: capacità di
Le sfide competitive che influenzano
un’azienda di sopravvivere la gestione delle risorse umane
in un ambiente competitivo
e dinamico. Questa definizio- Tre sfide competitive che le aziende stanno affrontando in questo momento accresceranno
ne implica un approccio alle l’importanza delle prassi di gestione delle risorse umane: si tratta della sfida della soste-
decisioni organizzative che nibilità, della sfida della globalizzazione e di quella tecnologica (si veda la Figura 1.4).
considera l’impatto a lungo
termine delle strategie sugli
attori istituzionali.
La sfida della sostenibilità
Attori istituzionali (stake-
holder): comprendono i diversi Tradizionalmente, la sostenibilità è stata considerata un aspetto della responsabilità so-
gruppi di soggetti che hanno
relazioni con un’organizzazione
ciale aziendale legata all’impatto che un’organizzazione ha sul proprio ambiente.18 Noi
e, conseguentemente, vedono assumeremo una prospettiva più ampia. Per i nostri fini, la sostenibilità fa riferimento
i propri interessi strettamente alla capacità dell’azienda di sopravvivere ed aver successo in un ambiente competitivo
intrecciati a essa (per esempio: e dinamico. Il successo dipende da quanto essa sappia soddisfare i bisogni degli attori
dipendenti, fornitori, clienti, istituzionali. Con questo termine ci si riferisce agli azionisti, alla comunità, ai clienti,
azionisti e comunità territoriali).

14 Capitolo 1
Competere attraverso Competere attraverso Competere attraverso

la sostenibilità la globalizzazione la tecnologia
• Fornire un ritorno per gli • Espandersi in mercati esteri • Cambiare i ruoli dei
azionisti • Preparare i dipendenti dipendenti e manager
• Fornire prodotti e servizi a lavorare in ambienti • Integrare la tecnologia e i
di elevata qualità e valide internazionali sistemi sociali
esperienze lavorative ai • Sviluppare l’e-commerce e
dipendenti l’e-HRM
• Accrescere il valore della
conoscenza
Competitività delle imprese
Figura 1.4
Sfide competitive
per le aziende ai dipendenti e a tutti gli altri soggetti che sono portatori di un interesse significativo nei
confronti dell’azienda. La sostenibilità include la capacità di far fronte a cambiamenti
economici e sociali, di impegnarsi a operare secondo prassi etiche e socialmente re-
sponsabili, di fornire prodotti e servizi di elevata qualità e di porre in essere metodi per
determinare se l’azienda risponda effettivamente ai bisogni dei propri attori istituzionali.
Molti cambiamenti economici esercitano un impatto sulla gestione delle risorse
umane. Peraltro, per rimanere competitivi in un’economia globale sono necessarie
non solo nuove competenze; ma anche orari di lavoro impegnativi e contratti di nuova
concezione. L’emergere di nuove occupazioni, l’invecchiamento dei dipendenti e la loro
conseguente uscita dalla forza lavoro, la crescita lenta della popolazione e la mancanza
di personale con le competenze necessarie a svolgere le mansioni oggi più richieste
confermano che la domanda di personale tenderà a essere superiore all’offerta. Questa
situazione ha causato la cosiddetta “guerra dei talenti”, aumentando l’attenzione delle
aziende su come attrarre e trattenere le risorse umane.
Cambiamenti economici
Attualmente l’economia statunitense e l’economia globale sono in recessione. La con-
trazione economica registrata negli Stati Uniti e in Europa è la peggiore dal secondo
dopoguerra. La recessione ha molteplici possibili cause, tra cui la crisi dei prestiti sub-
prime e il fallimento di grandi istituti finanziari come Lehman Brothers e Merril-Lynch.19
Le cattive notizie sul fronte economico hanno contribuito ad alimentare una mancanza
di fiducia nell’economia, rendendo molto difficile l’ottenimento di credito e prestiti
da parte di imprese e consumatori. Gran parte dei settori industriali – in particolare il
commercio al dettaglio, l’industria automobilistica, il settore manifatturiero e quello

edilizio – sono stati gravemente colpiti dalla crisi. La congiuntura economica negativa
non ha investito solo gli Stati Uniti: le economie della Cina e dell’India hanno evidenziato
un rallentamento, mentre l’Europa, il Messico e il Giappone sono entrati in recessione.
Le conseguenze di questa congiuntura economica negativa sulla gestione delle risorse
umane sono difficili da valutare. La fragilità dell’economia induce un numero crescente
di aziende a ridurre la forza lavoro, posticipare i piani per nuove operazioni e crescita e
rivedere i budget destinati alle risorse umane tagliando programmi e costi non essenziali.
Per esempio, a gennaio 2009 sono stati persi oltre 655.000 posti di lavoro, con licenziamenti
in aziende come Pfizer, Texas Instruments, Home Depot, General Motors, Boeing, Alcoa,
Andersen e World Wrestling Entertainment.20 Secondo una stima, la crisi economica indur-
rà le aziende a ridurre il budget per la formazione di oltre il 10%;21 molto probabilmente
i primi obiettivi dei tagli saranno le attività legate al morale e al team building, seguite
dallo sviluppo professionale, la formazione per tutto il personale e il reclutamento.22
Anche in Italia si sta registrando una significativa riduzione dei posti di lavoro, mentre
le riforme pensionistiche obbligano i lavoratori a rimandare il proprio pensionamento.
Nonostante le misure di austerità, in molti casi le funzioni RU stanno aiutando le
aziende ad adattarsi alla congiuntura economica negativa, preparandole a essere ben
posizionate quando il clima economico migliorerà. Molte aziende chiedono ai manager
di determinare il carico di lavoro corrente e le necessità di assunzioni.23 I dati vengono
elaborati dalla funzione RU per effettuare previsioni sulle variazioni della forza lavoro
e, grazie a questo sistema, si è in grado di prevedere le necessità future con maggiore
precisione, evitando di assumere nuovi dipendenti per poi doverli licenziare. Alla
IVECO di Brescia nel 2012 è stato attivato un contratto di solidarietà che comporta
una riduzione dell’orario di lavoro del 46% e coinvolge 2500 dipendenti. I dipendenti
accettano una riduzione salariale corrispondente al minor lavoro, che viene parzialmente
compensata da una integrazione pagata dall’INPS: in questo modo si cerca di evitare il
licenziamento collettivo preservando l’organico in previsione di una lunga ripresa. Altre
aziende reagiscono con la cancellazione degli straordinari e obbligando i dipendenti a
utilizzare le ferie accumulate. Nucor Corporation ha attuato un programma di solidarietà
denominato “Share the Pain”, che determina una riduzione del costo del lavoro senza
inficiare la produttività attraverso orari di lavoro e salari ridotti. Isis Pharmaceutical
capitalizza il rallentamento dell’economia per assumere talenti offrendo una paga più
bassa. Xilinx Inc. ha reagito alla crisi con riduzioni del salario, ferie obbligatorie e un
programma sabbatico che prevedeva una retribuzione ridotta per i dipendenti disposti
a tornare a studiare oppure a lavorare per organizzazioni no profit, con un risparmio
complessivo rispetto al costo del lavoro di oltre 35 milioni di dollari.
Sia Philips Electronics che Estée Lauder hanno deciso di investire nei programmi
per la gestione dei talenti.24 Philips Electronics ha ridotto il budget per la formazione,
ma continuerà a offrire il programma Inspire ai dipendenti ad alto potenziale, con una
particolare enfasi sugli aspetti legati alla strategia competitiva e alla leadership perso-
nale. L’azienda crede che gli investimenti in tal senso possano contribuire ad alleviare
l’impatto della recessione e preparare il terreno per la ripresa economica. Estée Lauder
Companies, azienda produttrice di cosmetici, ha registrato una diminuzione di vendite e
profitti, con il conseguente taglio di oltre 2000 posti di lavoro nel giro di due anni; non ha
però eliminato i programmi per lo sviluppo della leadership, incentrati sull’importanza
dell’innovazione e la gestione del cambiamento durante le fasi di turbolenza economica.

16 Capitolo 1
È molto aumentata la pressione sulla funzione RU perché i programmi di GRU abbiano

un diretto collegamento con le strategie aziendali e dimostrino un ritorno sull’investimento.
L’attenzione al cliente deve essere inclusa in ogni prassi di GRU. Le attività di tipo ammi-
nistrativo e transazionale sono sempre più affidate alla tecnologia, riducendo la necessità
di specialisti per questi compiti. L’invecchiamento della forza lavoro, potrebbe spingere
gli imprenditori a trattenere i dipendenti o a incoraggiare i più competenti tra i lavora-
tori anziani a rimandare il pensionamento, o almeno ad accettare un lavoro part-time.25
Struttura dell’economia. La concorrenza nel mercato del lavoro dipende dalla crescita o
dal declino di settori industriali, mansioni e occupazioni. È molto rilevante anche il numero
totale e la competenza delle persone che si rendono disponibili per lavorare a tempo pieno.
Alcune previsioni elaborate negli Stati Uniti indicano che quindici delle trenta occupazioni
a maggiore velocità di crescita sono legate al settore della sanità (per esempio, assistente
medico e igienista dentale), sette a quello dei computer (per esempio, ingegnere del softwa-
re, sistemista software e manager di sistemi informativi), tre all’educazione (per esempio,
insegnanti d’asilo) e, infine, tre al settore ambientale (per esempio, responsabile dello
smaltimento di materiali pericolosi).26 Le occupazioni ad alto tasso di crescita sono quelle
per cui si prevede un incremento superiore alla media generale di un mercato del lavoro.
Le occupazioni che richiedono formazione universitaria di primo o secondo livello
per una posizione di primo impiego evidenzieranno una crescita più alta della media di
tutte le altre occupazioni. Diciotto delle 30 occupazioni a maggiore velocità di crescita
sono legate al settore delle professioni, dieci a quello dei servizi; quindici di esse richie-
dono una laurea di primo livello o un titolo superiore come fonte primaria di istruzione
e formazione. Gran parte delle 30 occupazioni a crescita più rapida sono considerate
di carattere professionale, legate al settore della sanità, dell’istruzione e della scienza.
Il futuro mercato del lavoro sarà un’economia della conoscenza e un’economia dei
servizi,27 con numerosi impieghi altamente qualificati di tipo manageriale o professio-
nale e impieghi poco qualificati nel settore dei servizi. Le barriere tra lavoro legato alla
conoscenza e lavoro legato ai servizi diventano sempre più sfumate con l’emergere
di occupazioni legate al “tecnoservizio”, che associano la tecnologia dei servizi alle
applicazioni software. L’ingegneria del software, l’assistenza tecnica e la consulenza
scientifica sono ambiti in cui si lavora a diretto contatto con i clienti, che possono eser-
citare un’influenza sulla progettazione del prodotto.
La Tabella 1.3 mostra le aree di contenuto e competenze più essenziali nei prossimi
cinque anni secondo i top manager intervistati in un sondaggio. Tuttavia, i neo assunti
di norma non possiedono queste e altre capacità necessarie alle imprese per competere
in un’economia globale. Secondo uno studio condotto dalla National Association of
Manufacturing statunitense tra gli operatori del settore manifatturiero, il 36% degli
intervistati sosteneva che i dipendenti mostrassero capacità di lettura, scrittura e comu-
nicazione insufficienti.28 Numerosi candidati non presentano le capacità di alto livello
richieste dalle imprese. Da altri sondaggi condotti tra gli imprenditori è emerso che se-
condo oltre la metà degli intervistati coloro che sono in possesso di un diploma di scuola
superiore mostrano carenze nelle capacità di problem solving e pensiero critico, nella
comunicazione orale e scritta e nella professionalità/etica del lavoro.29 In un sondaggio
online condotto tra i membri della American Society for Training and Development,
il 97% dei partecipanti segnalava la presenza di uno skill gap (carenza di competenze

Tabella 1.3
Classifica Conoscenze di base e competenze applicate Percentuale
Aree di contenuto e di
competenze di crescente 1 Pensiero critico/problem solving (77,8%)
importanza secondo le 2 Applicazioni informatiche (77,4%)
previsioni
3 Lavoro di squadra/collaborazione (74,2%)
4 Creatività/innovazione (73,6%)
5 Diversità (67,1%)
6 Leadership (66,9%)
7 Comunicazione (65,9%)
8 Professionalità/etica del lavoro (64,4%)
9 Etica/responsabilità sociale (64,3%)
10 Comunicazione scritta (64%)
Fonte: J. Casner-Lotto e L. Barrington, “Are They Really Ready to Work?” Research Report, The Conference Board, Corporate
Voices for Working Families, Partnership for 21st Century Skills, and Society for Human Resource Management, ottobre 2006.
specifiche) nella propria azienda.30 Inoltre, leader aziendali come Bill Gates hanno
espresso preoccupazione per il basso numero di studenti iscritti a facoltà scientifiche e
ingegneristiche negli Stati Uniti rispetto ad altri paesi. Il numero di laureati in ingegneria
in Cina è quattro volte superiore rispetto agli Stati Uniti (anche se non tutti ricevono
una formazione di livello pari a quella degli ingegneri statunitensi)31, in Giappone è
due volte superiore mentre nella Corea del Sud è equivalente. Ciò ha determinato una
carenza di professionisti nel settore ingegneristico e tecnico negli Stati Uniti.
Al fine di migliorare le competenze della forza lavoro attuale e futura, le imprese
investono nella formazione dei dipendenti e collaborano con scuole e università. Per
esempio, il programma “Transition to Teaching” di IBM consente ai dipendenti di
prendere un periodo di congedo dal lavoro di tre mesi per insegnare; per superare la
selezione, gli interessati devono presentare requisiti come dieci anni di servizio presso
IBM, una laurea di primo livello o un titolo di studio superiore in discipline matema-
tiche o scientifiche ed esperienza come insegnanti, tutor o volontari nelle scuole. IBM
auspica che molti dei dipendenti più anziani dotati di una formazione matematica o
ingegneristica aderiscano al programma, trasformandosi in insegnanti di alto profilo di
matematica e scienze per le scuole pubbliche.
Un altro modo di guardare alla crescita occupazionale è considerare la relazione fra
retribuzioni e mansioni. Gli impieghi che crescono più velocemente promettono anche
retribuzioni più elevate (con guadagni medi nella metà superiore della distribuzione dei
guadagni di tutti gli impieghi); tra questi, figurano analista di sistemi di reti e comunica-
zione di dati, amministratore di banche dati, assistente medico, ingegnere del software,
grafico e operaio siderurgico.32 È importante notare che le occupazioni a maggiore ve-
locità di crescita e più retribuite non sono esclusivamente legate ai settori della sanità e
dell’informatica e non sempre richiedono un diploma universitario. Ciononostante, gli
imprenditori dimostrano di preferire per l’assunzione persone con competenze formate
attraverso una preparazione scolastica superiore, che spesso si traducono in un livello
retributivo più elevato per il dipendente.

18 Capitolo 1
Crescente valore di risorse intangibili e capitale umano. Attualmente un numero

crescente di aziende si dimostra interessato a impiegare risorse intangibili e capitale
umano per acquisire un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza. Il valore di
un’azienda è dato da tre tipi di risorse essenziali per fornire beni e servizi: risorse fi-
nanziarie (liquidità e azioni), risorse fisiche (immobili, impianti, attrezzature) e risorse
Risorse intangibili: un tipo di intangibili. La Tabella 1.4 riporta alcuni esempi di risorse intangibili. Queste compren-
risorse aziendali che comprendono il capitale umano, il capitale cliente, il capitale sociale e il capitale intellettuale e
de il capitale umano, il capitale sono preziose quanto le risorse finanziarie e fisiche, forse anche di più, ma difficilmente
cliente, il capitale sociale e il
capitale intellettuale. possono essere riprodotte o imitate.33 Secondo una stima, fino al 75% della fonte di
valore per un’azienda è rappresentato da risorse intangibili.34
È stato dimostrato che il vantaggio competitivo di un’azienda può essere determinato
dalle risorse intangibili. Le prassi di gestione delle risorse umane come la formazione, la
selezione, la gestione delle prestazioni e la retribuzione determinano un’influenza diretta
sul capitale umano e sul capitale sociale attraverso l’impatto sul servizio ai clienti, il
know-how e la competenza professionali e i rapporti lavorativi. Si pensi per esempio
alle compagnie aeree: Southwest Airlines evidenzia una redditività costante e registra
ottimi risultati rispetto alla puntualità degli arrivi e ad altri indicatori di successo per
una compagnia aerea.35 Una delle differenze tra Southwest Airlines e le concorrenti è
il modo di trattare i dipendenti: Southwest adotta una politica di non licenziamento ed
è stata in grado di mantenerla anche durante il periodo di crisi che ha investito il setto-
Tabella 1.4
Capitale umano
Esempi di risorse intangibili
• Conoscenza tacita
• Istruzione
• Know-how professionale
• Competenze pratiche
Capitale cliente
• Relazioni con la clientela
• Marchi
• Fedeltà del cliente
• Canali di distribuzione
Capitale sociale
• Cultura aziendale
• Filosofia di gestione
• Prassi di gestione
• Sistemi informali di networking
• Relazioni di coaching/mentoring
Capitale intellettuale
• Brevetti
• Diritti d’autore
• Segreti commerciali
• Proprietà intellettuale
Fonti: Adattato da L. Weatherly, Human Capital: The Elusive Asset (Alexandria, VA: 2003 SHRM Research Quarterly); E. Holton e
S. Naquin, “New Metrics for Employee Development,” Performance Improvement Quarterly 17 (2004), pp. 56–80; M. Huselid,
B. Becker e R. Beatty, The Workforce Scorecard (Boston: Harvard University Press, 2005).

re dopo gli attentati terroristici dell’undici settembre 2001. Attribuisce inoltre grande
importanza alla formazione e allo sviluppo, di modo che i dipendenti acquisiscano le
capacità necessarie per svolgere molteplici mansioni: i velivoli Southwest vengono
rapidamente sottoposti alle operazioni di pulizia e controllo in aeroporto perché i di-
pendenti dispongono di molteplici insiemi di competenze applicabili a svariati aspetti
delle procedure di preparazione al decollo. Grazie a queste politiche di gestione delle
risorse umane, i dipendenti Southwest sono fedeli, produttivi e flessibili (apportando un
notevole contributo al successo della compagnia aerea). Le concorrenti possono disporre
di risorse finanziarie uguali o superiori oppure di risorse fisiche paragonabili a quelle di
Southwest (per esempio, aeromobili e gate simili), ma sono le risorse intangibili, e in
particolare il capitale umano, a determinare il successo di Southwest e la sua posizione
di vantaggio competitivo. American Airlines e United Airlines dispongono di risorse
finanziarie e fisiche analoghe (se non superiori), ma i loro tentativi di competere con
Southwest offrendo voli lungo le stesse rotte non sono andati a buon fine.
Consapevole dell’importanza del capitale umano e del capitale sociale, l’Ammini-
stratore Delegato di Cisco Systems John Chambers ha trasformato un’azienda con uno
o due prodotti primari e dieci persone al vertice responsabili delle decisioni più impor-
tanti in un’azienda in cui reti di comitati e consigli di dipendenti e applicazioni Web
2.0 favoriscono la collaborazione.36 I direttori delle unità operative sono responsabili
l’uno del successo dell’altro; la directory è elaborata in maniera tale da consentire a
tutti di trovare la risposta a una domanda, il demo di un prodotto o la persona giusta per
rivolgersi a un cliente in qualsiasi lingua, ovunque nel mondo. Grazie a una maggiore
collaborazione diretta e virtuale, Cisco Systems ha sviluppato la capacità di far arrivare
i prodotti sul mercato più rapidamente.
È stato dimostrato che esiste una relazione tra le risorse intangibili e i profitti di
un’azienda. Secondo uno studio condotto dalla American Society for Training and
Development su oltre 500 società statunitensi quotate in Borsa, le imprese che hanno
investito di più in formazione e sviluppo presentavano un rendimento per gli azionisti
superiore dell’86% rispetto alle aziende che hanno investito meno e del 46% rispetto
alla media del mercato.37
Un numero crescente di aziende si dimostrano interessate ad accrescere il proprio
capitale intellettuale per conseguire un vantaggio competitivo sui concorrenti. Come con-
Lavoratori della conoscenza seguenza, esse cercano di attrarre, sviluppare e trattenere i lavoratori della conoscenza
(knowledge workers): dipen- (knowledge workers). Si tratta di prestatori d’opera che contribuiscono all’azienda non
denti che possiedono i mezzi attraverso il lavoro manuale, ma grazie a una conoscenza tecnica altamente specializzata
intellettuali per produrre un
bene o servizio. o a ciò che sanno dei clienti. Ai dipendenti non va semplicemente chiesto di svolgere dei
compiti, ma di saper condividere il loro sapere, collaborando alla ricerca di soluzioni. I
lavoratori della conoscenza hanno molte possibilità di impiego: se lo desiderano, possono
lasciare un’azienda ed offrire la loro esperienza al concorrente. La loro presenza è sempre
più richiesta a causa della crescita delle occupazioni che ne hanno necessità.
Si prevede che la sanità, i servizi professionali e sociali, le occupazioni nel campo
dell’ingegneria e del management, determineranno circa la metà delle nuove occupazioni
Empowerment: Processo a esclusione dei lavori agricoli e di bassa manovalanza.
che consiste nel trasferire ai Per beneficiare delle conoscenza dei dipendenti è necessario adottare uno stile di
dipendenti la responsabilità direzione che faccia leva sullo sviluppo professionale e la responsabilizzazione. Il pro-
e l’autorità di prendere delle
decisioni. cesso di empowerment consiste nel trasferire al personale la responsabilità e l’autorità

20 Capitolo 1
necessarie per assumere le decisioni riguardanti tutti gli aspetti dello sviluppo dei pro-
dotti e del servizio assistenza ai clienti.38 I dipendenti si trovano così a dover rendere
conto dell’andamento dei prodotti e dei servizi, condividendo i risultati sia positivi che
negativi. Affinché il processo di empowerment abbia successo, i dirigenti devono essere
formati a favorire il collegamento dei dipendenti con risorse interne ed esterne all’azienda
(persone, siti web, e via dicendo), aiutare i lavoratori a interagire con i loro colleghi
ed assicurarsi che essi siano costantemente aggiornati sulle questioni più importanti e
sappiano collaborare vicendevolmente. Inoltre i dipendenti devono saper usare il web,
l’e-mail e tutti gli strumenti per comunicare, raccogliere e condividere informazioni.
Poiché le aziende sono sempre più basate sulla conoscenza, è importante promuovere
e consolidare il sapere a tutti i livelli (di singolo individuo, gruppo o aziendale). Presso
uno stabilimento produttivo Nissan Motors negli Stati Uniti, sedici squadre, ciascuna
composta da 8-16 dipendenti provenienti da reparti diversi, si incontrano settimanalmente
per discutere di aspetti come la qualità, la diversità e il supply chain management.39 I
membri, selezionati dalla dirigenza, sono considerati ad alto potenziale e ricettivi rispetto
alle nuove idee. Le squadre hanno il compito di mettere in discussione l’organizzazione
e proporre nuove iniziative per rendere l’azienda più creativa e innovativa. Per esempio,
a seguito di un dibattito all’interno di una squadra su come contenere i costi, è stata
sviluppata una proposta di lavoro a domicilio e si è condotto un esperimento per deter-
minare gli eventuali benefici. Secondo i risultati di uno studio pilota che ha coinvolto
41 dipendenti, il lavoro a domicilio si traduceva in una riduzione dei costi di gestione,
un miglioramento dello stato d’animo e un incremento della produttività dei lavoratori
partecipanti al progetto. Ne è nata un’iniziativa di ufficio virtuale presso il quartier
generale Nissan a Nashville (Tennessee), mentre i dipendenti incaricati di analizzare le
tendenze del mercato e identificare i concept lavorano presso la loro abitazione.
Oltre ad attrarre e trattenere i lavoratori della conoscenza, le aziende devono essere in
grado di adattarsi ai cambiamenti. Per cambiamento si intende l’adozione di una nuova
idea o comportamento. Gli avanzamenti tecnologici, i mutamenti nella forza lavoro e
nelle leggi, la globalizzazione e l’emergere di nuovi competitori sono alcuni dei fattori
che determinano forti pressioni al cambiamento. Il processo è inevitabile poiché i pro-
dotti, le aziende e i settori sperimentano cicli di vita sempre più brevi.40 Per esempio,
la Samsung Electronics ha tagliato un terzo della retribuzione, rimpiazzato metà dei
manager più anziani, venduto rami d’azienda per un valore pari a 1,9 miliardi di euro
e introdotto nuovi prodotti per evitare il fallimento.
Un ambiente in continua trasformazione richiede ai dipendenti di comprendere e
Learning organization: un seguire una filosofia orientata all’apprendimento. Una learning organization abbrac-
contesto lavorativo che sti- cia la cultura dell’apprendimento continuo, mettendo tutti i dipendenti in condizione
mola i dipendenti ad acquisire di acquisire e condividere continuamente le proprie conoscenze. I miglioramenti nella
continuamente nuove cono-
scenze. qualità dei prodotti e servizi non si arrestano mai, anche quando termina la formazione.41
I dipendenti devono avere accesso alle risorse finanziarie, al tempo e ai contenuti (corsi,
esperienze e opportunità di sviluppo) necessari per accrescere la loro conoscenza. I diri-
genti ricoprono un ruolo centrale nell’identificare i fabbisogni formativi e nell’accertare
che i dipendenti utilizzino la formazione ricevuta nel loro lavoro. I prestatori d’opera
dovrebbero essere incoraggiati a condividere le proprie conoscenze con i colleghi e gli
altri gruppi di lavoro utilizzando Internet.42 In una learning organization di successo
le squadre di lavoro collaborano per soddisfare i bisogni dei clienti. I dirigenti devono

stimolare i dipendenti a condividere le conoscenze, identificare i problemi e prendere

decisioni. Ciò permette all’azienda di sperimentare e di migliorarsi continuamente.
Cambiamenti nelle relazioni d’impiego. La necessità che le aziende si trasformino

rapidamente in risposta a nuove tecnologie, concorrenti ed esigenze dei consumatori si
è rivelata essenziale nel ridisegnare le relazioni d’impiego.43 Le strategie competitive
nuove o emergenti derivanti da tali trasformazioni determinano processi di fusione,
acquisizione, crescita e, in alcuni casi, ridimensionamento e ristrutturazione, che a loro
Contratto psicologico: in- volta incidono sulle relazioni d’impiego. Il contratto psicologico è definito dai contributi
sieme dei contributi che il che il dipendente ritiene di dover offrire all’organizzazione di appartenenza e dall’in-
dipendente ritiene di dover sieme di ricompense che si attende di ricevere in cambio.44 Diversamente dai contratti
offrire all’organizzazione di ap-
partenenza e delle ricompense di vendita, un contratto psicologico non viene messo per iscritto. Tradizionalmente le
che si attende di ricevere in aziende si aspettavano dai dipendenti tempo, impegno, competenze, capacità e lealtà; in
cambio. cambio, esse garantivano la sicurezza dell’impiego e buone opportunità di carriera. Ora
sta emergendo un nuovo tipo di contratto psicologico.45 Il contesto competitivo spinge
le aziende a richiedere un eccellente orientamento al servizio e un elevato livello di
produttività. Ci si attende che i dipendenti sappiano assumere una maggiore responsa-
bilità per le proprie carriere, preoccupandosi in prima persona di aspetti che vanno dalla
richiesta di formazione alla ricerca di un bilanciamento fra lavoro e ambito familiare.
Come contropartita, a fronte di prestazioni eccellenti e di un maggior numero di ore di
lavoro senza sicurezza d’impiego, i dipendenti chiedono alle aziende orari flessibili,
ambienti di lavoro gratificanti, maggiore autonomia nello svolgimento delle mansioni,
buone opportunità di formazione e di sviluppo professionale nonché incentivi finan-
ziari legati ai risultati economici complessivi. I dipendenti hanno ormai compreso che
le aziende non sono in grado di fornire la sicurezza d’impiego ma si aspettano almeno
l’“impiegabilità”, ossia programmi di formazione ed esperienze lavorative qualificanti
che li mettano in condizione di cercare nuove opportunità di lavoro. La sfida per coloro
che gestiscono le risorse umane consiste nel costituire una forza lavoro produttiva e
coinvolta in organizzazioni che operano in contesti economici turbolenti, nei quali si
può raggiungere il successo economico-finanziario per poi trovarsi all’improvviso in
situazioni negative, nelle quali ogni dipendente diventa sacrificabile.
Coinvolgimento del perso- Impegno nel coinvolgimento del personale. Per coinvolgimento del personale si
nale: il livello di coinvolgi- intende il livello di coinvolgimento e il grado di impegno verso il lavoro e l’azienda
mento e il grado di impegno dimostrati dai dipendenti.46 Il personale impegnato nel proprio lavoro e nei confronti
profuso dai dipendenti verso
il lavoro e l’azienda. dell’azienda determina un vantaggio competitivo attraverso una maggiore produtti-
vità, un migliore servizio ai clienti e un tasso di turnover più basso.47 Secondo un
sondaggio condotto su 50.000 dipendenti impiegati in aziende statunitensi, il 13 %
circa dei dipendenti sono poco coinvolti, evidenziano prestazioni poco soddisfacenti
impegnandosi il minimo indispensabile e potrebbero lasciare l’organizzazione. Il
76% circa mostra un coinvolgimento moderato, cioè un impegno marginale nei
confronti dell’azienda, ed esegue i compiti al livello atteso dai manager. Solo l’11%
dei dipendenti mostra un coinvolgimento elevato: animati da un forte impegno verso
l’azienda, questi lavoratori aiutano i colleghi, si rendono disponibili ad assumersi
nuove responsabilità e sono alla continua ricerca di nuovi modi per eseguire le proprie
mansioni sempre meglio.48

22 Capitolo 1
Forse il modo migliore per comprendere che cosa sia il coinvolgimento è esaminare
come viene misurato dalle aziende. Di norma, il coinvolgimento del personale viene
misurato attraverso indagini sugli atteggiamenti o sondaggi di opinione. Nonostante la
tipologia vari da un’azienda all’altra, secondo alcune ricerche le domande generalmente
vertono su 10 temi comuni, illustrati nella Tabella 1.5. Come è facile comprendere con-
sultando la tabella, il coinvolgimento del personale è influenzato dall’atteggiamento dei
manager nei confronti dei dipendenti e da prassi di gestione delle risorse umane come il
reclutamento, la selezione, la formazione e lo sviluppo, la gestione delle prestazioni, la
forma di organizzazione del lavoro e la retribuzione. Per esempio, le aziende dovrebbero
reclutare e selezionare dipendenti in grado di svolgere la mansione richiesta, disponi-
bili a impegnarsi per la realizzazione della strategia aziendali e positivamente reattivi
all’ambiente di lavoro. I sistemi di gestione delle prestazioni devono offrire ai dipendenti
l’opportunità di ricevere un feedback sul loro operato e un riconoscimento per i loro
successi. La retribuzione, comprensiva di incentivi, benefit e benefici non monetari come
asili nido aziendali, contribuisce ad accrescere il livello di coinvolgimento del personale,
mentre la formazione e lo sviluppo offrono opportunità di crescita personale all’interno
dell’azienda. Una forma di organizzazione del lavoro mirata a rendere significativa la
mansione di ciascuno e a consentire l’uso di una molteplicità di competenze incide su
diversi aspetti del coinvolgimento del personale, tra cui la soddisfazione, la propensione
a restare, l’orgoglio e l’opportunità di svolgere compiti stimolanti.
Approccio alle risorse umane basato sull’evidenza

Fabick Caterpillar (CAT) è un’azienda che vende, noleggia e ripara macchinari per l’edilizia Caterpillar,49
offrendo i propri servizi a imprese edilizie e terzisti in Missouri e nel sud dell’Illinois nonchè a operatori
del settore pipeline in tutto il mondo. Ha oltre 600 dipendenti in 12 sedi, ciascuna considerata un’unità
indipendente, e un quartier generale a Fenton (Missouri). L’attività ereditata da Dough Fabick dal padre
nel 1999 non figurava nel 25% delle concessionarie CAT più importanti degli Stati Uniti. Fabick ha cer-
cato di comprendere come mai alcune concessionarie CAT del paese evidenziassero prestazioni migliori
rispetto ad altre studiando i tradizionali indicatori finanziari, ma non è riuscito a identificare una tendenza
comune. Ha quindi condotto alcune valutazioni annuali del coinvolgimento del personale nel 2003 e nel
2004, trovando risultati decisamente negativi: solo il 16% dei dipendenti erano coinvolti. I dipendenti di
Tabella 1.5
Orgoglio rispetto all’azienda
Temi comuni
nel coinvolgimento Soddisfazione rispetto all’azienda
del personale Soddisfazione rispetto al lavoro
Opportunità di svolgere compiti stimolanti
Riconoscimenti e riscontri positivi rispetto ai contributi apportati
Incoraggiamento individuale da parte della dirigenza
Sforzi superiori o inferiori al minimo indispensabile
Consapevolezza del nesso tra la propria mansione e la missione dell’azienda
Prospettive di crescita in azienda
Propensione a restare in azienda
Fonte: Basato su R. Vance, Employy Engagement and Commitment (Alexandria, VA: Society for Human Resource Management,
2006).

una divisione ricambi risultavano molto coinvolti e Fabick ha scoperto che il dato era riconducibile alle
prassi di gestione delle risorse umane. Ha cominciato così a investire nello sviluppo dei talenti e dei punti
di forza dei manager responsabili di ricambi, assistenza e operazioni, con iniziative di formazione mirate
ad accrescere il coinvolgimento, per esempio come operare una selezione ottimale del management e dei
nuovi dipendenti dotati delle capacità e competenze giuste per svolgere al meglio il proprio lavoro. Le
nuove prassi di gestione delle risorse umane hanno determinato un effetto rilevante sui profitti dell’azienda:
suddividendo i gruppi di vendita in base al livello di coinvolgimento in più e meno coinvolti e raffrontando
i risultati, è emerso che i più coinvolti avevano incrementato la percentuale di vendite nette del settore
del 24% rispetto all’8% del gruppo meno coinvolto. Inoltre, per i gruppi di vendita più coinvolti, i risultati
complessivi di coinvolgimento del cliente sono risultati superiori dell’8% rispetto a quelli relativi ai gruppi
di vendita meno coinvolti.
Gestione dei talenti: sforzi La gestione dei talenti. Per gestione dei talenti si intendono gli sforzi strategici piani-
strategici pianificati e sistema- ficati e sistematici delle aziende per attrarre, trattenere, sviluppare e motivare dipendenti
tici delle aziende per attrarre, e manager dotati di elevate competenze. Secondo quanto riferito dalle stesse aziende,
trattenere, sviluppare e mo-
tivare dipendenti e manager le sfide più difficili nell’ambito della gestione dei talenti consistono nell’identificare i
dotati di elevate competenze. dipendenti dotati di talento manageriale e curarne la formazione e lo sviluppo necessari
per rivestire posizioni dirigenziali.50 In molti casi, mancano dipendenti dotati delle
competenze necessarie per ricoprire un ruolo dirigenziale in un’economia globale.51
Per operare con successo in un contesto globalizzato, i manager devono mostrare con-
sapevolezza di sé e capacità di costruire team internazionali, creare prassi globali di
gestione e marketing e curare la gestione e l’interazione con dipendenti dotati di bagagli
culturali diversi. I manager contribuiscono ad accrescere il coinvolgimento del personale
attraverso funzioni gestionali di base (pianificazione, organizzazione, controllo, guida),
ma anche mediante buone capacità comunicative, contributi allo sviluppo del personale
e lavoro collaborativo.
Si pensi per esempio a Schwan Foods e Yum!Brands.52 La prima azienda, che produce
pizze e torte surgelate, seleziona dipendenti dotati di talento per la leadership per inserirli
in programmi che prevedono lezioni di management e sessioni di coaching. Considerati
manager “ad alto potenziale”, i partecipanti devono inoltre svolgere compiti impegnativi
(per esempio, collaborare al lancio di una nuova joint venture in Messico) che li indu-
cono a capitalizzare le loro competenze migliori e svilupparne di nuove. Yum!Brands
possiede oltre 35.000 ristoranti KFC, Pizza Hut e Taco Bell in tutto il mondo e deve
formare un nutrito gruppo di manager per la gestione dei nuovi ristoranti previsti nei
piani di crescita, che prevedono per esempio l’apertura di due ristoranti KFC al giorno
in Cina. Per promuovere e sostenere la crescita globale, Yum! sta formando nuovi ma-
nager identificando i candidati con il giusto potenziale e assegnando loro compiti relativi
all’innovazione del prodotto, al marketing e allo sviluppo di capacità di management.
Secondo i risultati di alcuni sondaggi, le opportunità di crescita professionale, ap-
prendimento, sviluppo e svolgimento di compiti entusiasmanti e impegnativi sono tra i
fattori che più incidono sul coinvolgimento e sull’impegno del personale nei confronti
dell’impresa.53 È importante individuare i dipendenti che desiderano sviluppare le
proprie capacità e ambiscono a promozioni per consentire loro di crescere attraverso la
formazione e nuove esperienze di lavoro. Per esempio, Liz Claiborne cerca di evitare
il turnover dei dipendenti migliori creando mansioni con potenziale di crescita.54 Tali
mansioni prevedono nuovi compiti che richiedono l’applicazione delle competenze in

24 Capitolo 1
modo diverso o l’apprendimento di nuove capacità. I manager vendite vengono inco-

raggiati a trascorrere più tempo in produzione, dove possono comprendere meglio il
flusso di prodotto, la consegna e altri processi tecnici, qualificandosi così per posizioni
manageriali.
Forme contrattuali alterna- Ricorso a forme contrattuali alternative. Le forme contrattuali alternative compren-
tive: consulenti individuali, dono i contratti di consulenza individuali, il lavoro a richiesta, temporaneo e interinale.
lavoratori a chiamata, tem- Secondo le stime del Bureau of Labor Statistics, negli Stati Uniti le forme contrattuali
poranei e interinali che non
ricadono nella fattispecie dei alternative rappresentano circa l’11% dell’occupazione complessiva.55 Ci sono 10,3
tradizionali contratti lavorativi milioni di consulenti indipendenti, 2,5 milioni di lavoratori a richiesta, 1,2 milioni di
a tempo indeterminato. lavoratori temporanei e circa 813.000 interinali. La percentuale di occupati che operano
come consulenti indipendenti è aumentata di circa il 6% dal 2001 e la proporzione è
simile per altre forme contrattuali alternative. I lavoratori flessibili, coloro che non si
aspettano che l’incarico perduri nel tempo o lo ritengono temporaneo, rappresentano
negli USA dal 2 al 4% circa della forza lavoro totale. Sempre più persone preferiscono
non legarsi a una sola azienda e cercano forme di lavoro flessibili. Per esempio, posso-
no desiderare di lavorare meno ore per meglio bilanciare le responsabilità lavorative e
familiari. Coloro che sono stati licenziati ricorrono a questi strumenti mentre cercano
un’occupazione a tempo pieno. Dal punto di vista dell’azienda, è più facile aggiungere
dei lavoratori temporanei quando è necessario e porre fine al loro impiego quando non
lo è più. I lavoratori part-time possono essere utilizzati per apportare competenze di
valore non presenti nell’azienda, ovvero perché necessari per un progetto che deve
essere completato entro una certa data. Nike si avvale di 3.700 lavoratori temporanei
ogni anno, che vanno ad aggiungersi alla forza lavoro complessiva di 28.000 persone;56
aiutano l’azienda a gestire fasi specifiche del ciclo economico e soddisfano la necessità
di talenti specializzati per iniziative strategiche come lo sviluppo di nuovi prodotti o
nuovi concept per i punti vendita. Aziende come BMW si avvalgono dei lavoratori
flessibili che affiancano il personale nelle nuove linee di produzione oppure lo sostitu-
iscono in linee di produzione più obsolete mentre i dipendenti a tempo indeterminato
vengono formati per seguire nuovi processi di produzione. Tra coloro che optano per
forma contrattuali non tradizionali vi sono lavoratori ad alta qualificazione come gli
insegnanti, gli ingegneri, i manager, le infermiere e i bancari.
Lavoro impegnativo, ma con maggiore flessibilità. La globalizzazione dell’economia

mondiale e lo sviluppo dell’e-commerce hanno reso obsoleto il principio delle 40 ore
lavorative settimanali. Le aziende hanno necessità di personale 24 ore al giorno, sette
giorni su sette. A chi lavora nel settore manifatturiero e nei servizi call-center viene
chiesto di aumentare le ore di lavoro da 8 a 12, oppure di accettare turni pomeridiani e
notturni. Allo stesso modo, chi svolge compiti a elevata qualificazione professionale è
impegnato per molte ore e deve affrontare esigenze che influiscono sulla propria vita
personale. I lavoratori sono continuamente bombardati di informazioni e richieste da
e-mail, SMS e telefoni cellulari. In qualsiasi momento possono essere raggiunti per
questioni urgenti, in macchina, in vacanza, sull’aereo e persino nel proprio bagno. Tutto
ciò comporta un elevato stress, una minore soddisfazione, la perdita di produttività e
un alto tasso di turnover.

Molte organizzazioni stanno lanciando dei programmi per offrire orari più flessi-
bili, garanzie di tempo libero ed un impiego più produttivo della giornata di lavoro.
È un modo per attrarre e trattenere i dipendenti, aumentando la soddisfazione e la
produttività. I lavoratori infatti considerano gli orari flessibili un’ottima soluzione
per ridurre le pressioni e i conflitti che sorgono nel tentativo di bilanciare lavoro e
vita personale.
Best Buy, il più grande rivenditore di beni elettronici di consumo degli Stati Uniti,
ha completamente ridisegnato il luogo di lavoro dopo che i dipendenti del quartier
generale hanno sostenuto di sentirsi controllati dai manager per via di una mancanza
di fiducia nei loro confronti e di ricevere valutazioni influenzate dal carico di lavoro
apparente, e non reale.57 Il sistema Results-Only Work Environment (ROWE) lascia
liberi i dipendenti di lavorare come, quando e dove preferiscono. Che si rechino in uffi-
cio o scelgano di lavorare altrove, i lavoratori devono semplicemente portare a termine
i compiti loro assegnati impiegando il tempo necessario. L’obiettivo dell’esperimento
è ridisegnare il luogo di lavoro, ottenere un equilibrio migliore tra vita professionale
e familiare e ridefinire la natura stessa del lavoro. La partecipazione di persona alle
riunioni è opzionale e la sola richiesta è che i dipendenti raggiungano gli obiettivi
di produttività. Quando il responsabile delle relazioni con i dipendenti Steve Hance
prende parte a una teleconferenza mattutina con colleghi o clienti aziendali, è libero di
collegarsi tramite telefono cellulare mentre è a pesca sul lago o va a caccia di anatre:
“Nessuno a Best Buy sa dove mi trovo in realtà e nessuno se ne cura”. Dai sondaggi
condotti tra i dipendenti delle unità operative passate al sistema ROWE emerge un
miglioramento dei rapporti familiari e sociali e un maggior coinvolgimento nel lavoro:
le persone sono più concentrate ed entusiaste rispetto al lavoro e più impegnate nei
confronti dell’azienda.
Presso Dow Corning, ogni trimestre è prevista una settimana libera da riunioni,
per consentire ai dipendenti di ridurre gli spostamenti e lavorare senza interruzio-
ni.58 Grazie a questo sistema, la global manager Laura Asiala può beneficiare di uno
stacco dalle sue normali giornate lavorative, che iniziano alle cinque del mattino
e possono terminare anche a mezzanotte, e trascorrere le serate con i suoi due figli
senza ricevere telefonate internazionali di lavoro. IBM ha lanciato l’iniziativa “Thin-
kFridays”, concedendo il venerdì pomeriggio libero in modo che i programmatori
sparsi in tre continenti possano dedicarsi a condurre ricerche su nuove tecnologie o
lavorare ai loro articoli e brevetti senza doversi preoccupare di telefonate, e-mail e
comunicazioni via chat.
Il Balanced Scorecard: uno strumento per misurare le prestazioni

nei confronti degli stakeholder
Come anticipato in precedenza, la competitività di un’azienda dipende dalla capacità
Balanced Scorecard: un di soddisfare i bisogni dei portatori di interessi (stakeholder). Il Balanced Scorecard
modo di misurare la presta- è un sistema che consente di misurare i risultati di un’azienda in relazione al grado di
zione che offre ai manager soddisfazione degli stakeholder;59 esso rappresenta l’azienda secondo la prospettiva dei
un quadro della loro organiz-
zazione nella prospettiva dei clienti interni ed esterni, dei dipendenti e degli azionisti, raggruppando tutte le variabili
clienti interni ed esterni, dei sulle quali si dovrebbe focalizzare l’attenzione della dirigenza e che sono fondamentali
dipendenti e degli azionisti. per rimanere competitivi: l’attenzione al cliente; il miglioramento della qualità; la dif-

26 Capitolo 1
fusione del lavoro in team; la riduzione dei tempi di sviluppo dei prodotti e dei servizi
e l’orientamento della gestione al lungo termine.
Il Balance Scorecard differisce dalle tradizionali metodologie di misurazione
dei risultati aziendali perchè utilizza indicatori critici scelti in funzione della
strategia aziendale e delle sfide competitive: le organizzazioni devono tarare
il proprio sistema in relazione alle differenti situazioni di mercato, prodotto e
ambiente competitivo.
Il ricorso al Balanced Scorecard per gestire le risorse umane. Comunicando lo Sco-

recard ai dipendenti si rende disponibile uno schema che permette loro di comprendere
le strategie e gli obiettivi dell’azienda, le modalità di misurazione dei risultati e come
essi influenzino con la loro azione gli indicatori critici. Per esempio, la Chase Manhattan
Bank ha usato questo strumento per modificare il comportamento degli operatori del
servizio assistenza clienti.60 Prima dell’implementazione dello Scorecard, se un cliente
richiedeva il cambiamento di un servizio della banca, l’operatore si limitava semplice-
mente a soddisfare la richiesta. Ora invece, grazie alla conoscenza dello Scorecard, egli
chiede al cliente se è eventualmente interessato ad altri servizi, quali la pianificazione
finanziaria, i mutui, i prestiti o le assicurazioni.
Il Balanced Scorecard dovrebbe essere usato per (1) collegare le attività di gestione
delle risorse umane alla strategia aziendale e (2) valutare fino a che punto la funzione
GRU stia aiutando l’azienda a raggiungere gli obiettivi strategici. Le misure delle prassi
di GRU sono principalmente legate alla produttività, alle persone e ai processi.61 Le
misure basate sulla produttività rilevano l’output per ciascun dipendente (per esempio,
il fatturato per dipendente). Misurare le persone significa valutare i comportamenti, gli
atteggiamenti o le conoscenze.
Le misure di processo si focalizzano sulla soddisfazione del personale per i sistemi di
gestione, che comprendono: la valutazione della prestazione; il sistema di ricompensa;
e il sistema di sviluppo. Affinché le attività di GRU siano di aiuto in questo, i dirigenti
devono considerare le domande della Tabella 1.6 e sapere come rispondere.
Per esempio, presso la Tellabs, che fornisce in tutto il mondo prodotti per servizi di
comunicazione (come le reti a fibre ottiche), gli indicatori chiave del Balanced Score-
card includono la crescita del fatturato, la soddisfazione del cliente, la tempestività nel
lancio di nuovi prodotti sul mercato e la soddisfazione del personale.62 Ogni dipendente
Tabella 1.6
ha un piano di incentivazione personale che varia in relazione ai risultati organizzativi
Il Balanced Scorecard
Prospettiva Domande chiave Esempi di indicatori critici

Cliente Come ci vedono i clienti? Tempo, qualità, performance, servizio e costi
Interna In cosa dobbiamo eccellere? Processi che influiscono sulla soddisfazione del cliente,
disponibilità di informazioni, sulla produzione di servizi
e/o beni
Innovazione e Siamo in grado di continuare a Migliorare l’efficienza produttiva, lanciare nuovi prodotti,
apprendimento migliorarci e creare valore? miglioramento continuo, empowerment della forza lavoro
e soddisfazione dei dipendenti
Finanziaria Come siamo visti dagli azionisti? Profitto, crescita e valore per gli azionisti

misurati secondo il balanced scorecard. Il processo di valutazione della prestazione

misura il contributo del lavoratore in relazione agli obiettivi specifici della funzione
che rientrano nel sistema. Alle riunioni trimestrali i dipendenti sono resi partecipi delle
modalità di valutazione, e le informazioni sono messe a disposizione sul sito web della
intranet aziendale.
Responsabilità sociale. Le aziende diventano sempre più consapevoli dell’impor-

tanza della responsabilità sociale, che può contribuire a migliorarne l’immagine con
i clienti, facilitare l’accesso a nuovi mercati e attrarre e trattenere persone di talento.
Cercano pertanto di soddisfare le richieste avanzate da azionisti e pubblico di mag-
giore responsabilità sul piano sociale, etico e ambientale. Per esempio, il fondatore
ed ex Amministratore Delegato di Microsoft Bill Gates ha migliorato la reputazione
dell’azienda impegnandosi personalmente in una fondazione di beneficienza che si
dedica a esportare la scienza e la tecnologia per migliorare la qualità della vita in tutto
il mondo. Nel 2009 Barilla ha costituito il Center for Food & Nutrition con l’obiettivo
di analizzare i temi legati all’alimentazione e alla nutrizione al fine di favorire una vita
migliore e un benessere diffuso e sostenibile per tutte le persone. Altre aziende come
Halliburton e BP godono di una reputazione meno buona perché si pensa che siano
responsabili di danni ambientali e stiano sfruttando agganci politici per trarre profitti.
Produttori di telefoni cellulari come Nokia, Motorola e Palm stanno lanciando
prodotti contenenti meno materiali tossici e facilmente riciclabili; grazie a queste ini-
ziative, migliorano la loro immagine sul mercato e accedono più facilmente ai mercati
globali in cui nuove normative e leggi limitano la quantità di sostanze tossiche (come
il piombo e il mercurio) consentite nei prodotti elettronici.63 Il Presidente del Virgin
Group Richard Branson ha promesso di destinare 3 miliardi dei profitti del gruppo alla
lotta al cambiamento climatico.
Danone, un’azienda produttrice di yogurt e acqua minerale, ha di recente investito
in uno stabilimento in Bangladesh per la produzione di uno yogurt con integratori per
combattere la malnutrizione, in vendita al modico prezzo di sette centesimi.64 Grazie a
questo investimento, Danone accede a un mercato più ampio per i propri prodotti e dà
prova di responsabilità sociale, alleviando la malnutrizione e al tempo stesso creando
occupazione.
Gli specialisti delle risorse umane di Vodafone e Xcel Energy rivestono un ruolo
importante nello sviluppo di pratiche e programmi aziendali sostenibili.65 Per esempio la
funzione RU del gestore telefonico Vodafone ha contribuito a elaborare un programma di
riduzione delle trasferte in base al quale ciascun dipendente è tenuto a giustificare perché
le riunioni non possono essere sostituite da sessioni di videoconferenze. Ne è derivata
l’eliminazione di oltre 13.000 viaggi aerei all’anno, con una riduzione di 5.500 tonnellate
di emissioni di carbonio. Presso Xcel Energy, il 33% degli incentivi destinati alla dirigenza
è legato a obiettivi ambientali quali la riduzione delle emissioni, il miglioramento dell’ef-
ficienza energetica e lo sviluppo di tecnologie innovative. In Colorado, Minnesota e New
Mexico, l’azienda offre a dipendenti e clienti un piano per lo sfruttamento dell’energia
eolica. Gli specialisti RU forniscono formazione sulla tutela ambientale, insegnando ai
dipendenti come conseguire una maggiore efficienza energetica.
Il riquadro Competere attraverso la sostenibilità illustra le pratiche aziendali soste-
nibili adottate da diverse imprese.

28 Capitolo 1
Competere attraverso la sostenibilità

Volontariato ed eco sostenibilità: più dividendi per i dipendenti,
le comunità territoriali e l’ambiente
Un numero crescente di aziende ha fatto della sostenibilità una competenze comunicative e interculturali e capacità di feedback
componente essenziale della propria strategia competitiva. Per e project management. Novartis ha trasformato i programmi
esempio, General Mills mette in pratica i valori aziendali anche di formazione aziendale affinché risultassero efficaci anche per
attraverso il volontariato: l’Amministratore Delegato e i vertici REPSSI, con modalità di esposizione dei contenuti attraverso
aziendali siedono nel consiglio di amministrazione di organizza- lezioni in presenza e apprendimento online. Novartis e i partner
zioni no profit e sono attivi all’interno della comunità territoriale che curano la formazione, tra cui anche alcune Business School,
di riferimento. Cinque anni fa, dopo l’acquisizione di Pillsbury, finanziano le trasferte in Africa degli istruttori, che si rendono
i vertici aziendali della Divisione Alimentari di General Mills disponibili per attività di follow-up dopo la conclusione del corso.
hanno portato il team di neo-dipendenti a fare volontariato per Wal-Mart, spesso nel mirino dei critici per le prassi di lavoro
il Perspectives Family Center, che aiuta le famiglie in difficoltà. adottate, ha attivamente promosso numerose iniziative all’inse-
L’iniziativa è nata dall’idea che il volontariato potesse aiutare a gna della sostenibilità. Gli obiettivi ambientali di Wal-Mart sono
consolidare le nuove squadre di lavoro. I dipendenti della Divi- semplici e chiari: utilizzare esclusivamente energia rinnovabile,
sione si dedicano a progetti come imbiancare le aule dell’asilo ridurre a zero i rifiuti e vendere prodotti rispettosi dell’ambiente e
nido, raccogliere materiale scolastico da donare ai bambini più delle risorse naturali. Il Personal Sustainability Project (PSP) è pro-
svantaggiati e consegnare alberi di Natale. Sebbene il coinvol- gramma facoltativo mirato ad aiutare i partecipanti ad adottare
gimento dei dipendenti in tali attività sia nato da una necessità uno stile di vita più sostenibile modificando le proprie abitudini
aziendale, ora il volontariato è parte integrante dell’attività quotidiane. Gli obiettivi sono migliorare la salute e il benessere
dell’azienda. Il centro per l’assistenza clienti di General Mills del personale e dell’ambiente. Secondo i dati pubblicati sul sito
collabora con Catholic Charities USA offrendo pasti ai senzatetto dell’azienda, i dipendenti hanno riciclato circa 306 tonnellate
e prestando assistenza presso un centro per bambini abban- di alluminio, 128 tonnellate di vetro, 2700 tonnellate di carta
donati, insegnando loro come seguire una dieta equilibrata, e cartone e 1441 tonnellate di plastica. Hanno inoltre percorso
offrendo lezioni di ginnastica e contribuendo a progetti come più di 688.950 chilometri a piedi, in bici e a nuoto, cucinato
la ristrutturazione della sede del centro. I dipendenti Yoplait, in 368.779 pasti sani e perso peso per un totale complessivo di 83
partnership con la Greater Minneapolis Crisi Nursery, aiutano tonnellate circa. Oltre 19.000 dipendenti hanno riferito di aver
a preparare pasti caldi. Secondo il Presidente di General Mills smesso di fumare o ridotto il numero delle sigarette giornaliere.
Steve Sanger, oltre a prestare aiuto alla comunità, i dipendenti Oltre ad affiancare i partecipanti nei loro tentativi di seguire
stanno sviluppando capacità di leadership e altre competenze. uno stile di vita sostenibile, il programma incoraggia il lavoro
La casa farmaceutica Novartis sostiene REPSSI, un ente di bene- di squadra in progetti per la comunità territoriale: un punto
ficienza africano che fornisce supporto emotivo e psicologico ai vendita, per esempio, ha avviato un progetto per il riciclaggio di
bambini sieropositivi e malati di AIDS. Gli istruttori dell’azienda pneumatici usati, mentre un altro ha aiutato la comunità locale
offrono ai dipendenti REPSSI un programma di formazione a ripulire un’area naturale.
per lo sviluppo della leadership. L’ente di beneficienza punta a
espandere il proprio campo d’azione, arrivando a prendersi cura Fonti: Basato su M. Weinstein, “Charity begins @ Work,” Training, maggio
2008, pp. 56–58; M. Laff, “Triple Bottom Line,” T + D, febbraio2009, pp.
di 5 milioni di bambini entro il 2011; per raggiungere l’obiettivo, 34–39; www.walmartstores.com per i punti vendita Wal-Mart, Sustainability
i manager REPPSI hanno bisogno di formarsi per sviluppare Progress Update, 4 marzo 2009.
Orientamento al servizio e alla qualità dei prodotti

I clienti di un’azienda valutano la qualità e le prestazioni. Per essere eccellenti ai loro
occhi è necessaria la massima attenzione alle caratteristiche dei prodotti e dei servizi
insieme con una elevata qualità nell’interazione. L’orientamento al cliente si basa

sulla comprensione dei suoi bisogni correnti e sull’anticipazione di quelli futuri, sulla
riduzione dei difetti e degli errori, sulla capacità di soddisfare le richieste evitando le
lamentele. Le modalità di intervento in caso di difetti ed errori è altrettanto importante
per attrarre e mantenere i clienti.
Oggi, a causa di un generale miglioramento delle conoscenze e della competizione,
i consumatori sono molto preparati ed esigenti. Le modalità di interazione con i clienti
degli impiegati amministrativi, dei venditori, del personale di contatto e di servizio
influisce sulla reputazione aziendale e sui risultati finanziari. I dipendenti devono co-
noscere bene il sistema di prodotto e servizio e devono avere ben chiare le decisioni
che possono prendere nel trattare con un cliente.
Per competere tanto a livello locale quanto in un business globale, le aziende devono
fornire un prodotto o un servizio di qualità. Se non riescono ad adeguarsi agli stan-
dard, la loro capacità commerciale con i rivenditori, i distributori e i clienti finali sarà
limitata. Alcuni paesi hanno addirittura degli standard di qualità che le aziende devono
Total Quality Management obbligatoriamente seguire se vogliono essere presenti. Con l’espressione Total Quality
(TQM): un approccio coope- Management (TQM) si intende lo sforzo pervasivo in tutta un’organizzazione volto a
rativo alla gestione aziendale migliorare continuamente il modo in cui le persone, le macchine e i sistemi portano a
che fa affidamento sulle capa-
cità e sulla propensione tanto termine un dato lavoro.66 I valori principali del TQM sono:67
dei dipendenti quanto dei ma-
nager a operare nell’intento di • la progettazione di metodi e processi in grado di soddisfare i bisogni dei clienti
migliorare continuamente la interni ed esterni;
qualità e la produttività. • la formazione alla qualità di ogni dipendente;
• la progettazione in funzione della qualità di ogni prodotto o servizio allo scopo di
prevenire gli errori (invece di doverli individuare e correggere);
• la promozione di forme di cooperazione con i rivenditori, i distributori e i clienti
finali per migliorare la qualità e tenere bassi i costi;
• la misurazione dei progressi attraverso la rilevazione di dati quantitativi.
Non esiste una definizione universale di qualità. Le maggiori differenze nelle diverse
definizioni dipendono dalla maggior enfasi posta sul cliente, il prodotto o il processo di
fabbricazione. Per esempio, quella del famoso guru della qualità W. Edwards Deming
mette in evidenza il grado di corrispondenza di un prodotto o servizio con i bisogni
dei consumatori; l’approccio di Phillip Crosby, invece, si focalizza sulla capacità del
processo di fabbricazione di corrispondere agli standard ingegneristici.
Un segno dell’importanza attribuita alla qualità è riscontrabile nell’istituzione degli

ISO 9000:2000: famiglia di standard ISO 9000:2000. Questi sono stati definiti dall’International Organization for
standard di certificazione del- Standardization (ISO) che ha sede a Ginevra, in Svizzera.68 La notazione ISO 9000:2000
la qualità adottati in tutto il viene usato per indicare una famiglia di standard (ISO 9000, 9001, 9004 e 10011) che
mondo.
stabiliscono come affrontare varie questioni, relative per esempio alle modalità di defini-
zione degli obiettivi di qualità e all’organizzazione dei processi documentali, allo scopo
di aiutare le aziende a comprendere le esigenze dei sistemi di qualità. L’ISO 9000:2000
è stato adottato come riferimento per la certificazione della qualità in quasi 100 paesi,
comprese Austria, Svizzera, Norvegia, Australia e Giappone, e può essere applicato
ad aziende che appartengono ai settori più svariati come quello manifatturiero, dei
servizi, della stampa, dell’elettronica, dell’acciaio, dei computer, dell’assistenza legale

30 Capitolo 1
e finanziaria. L’ISO 9001 è lo standard più completo perché prende in considerazione

la progettazione e lo sviluppo di prodotti e servizi, la fabbricazione, l’installazione e
l’assistenza ai clienti, e comprende anche delle specifiche inerenti al sistema di gestio-
ne della qualità. L’ISO 9004 fornisce invece una guida di riferimento generale per le
aziende che vogliono conseguire dei miglioramenti.
A cosa servono gli standard? I clienti possono essere interessati a sapere se il prodotto
ordinato soddisfi la necessità per la quale è stato richiesto. Uno dei modi più efficienti
per fare ciò è proprio quello di verificare se le sue caratteristiche siano state definite
secondo gli standard internazionali. In questo modo sia il cliente che il fornitore si
trovano sulla stessa lunghezza d’onda, anche se localizzati in paesi diversi, visto che
hanno gli stessi punti di riferimento. Oggi molti prodotti devono essere esaminati per
verificare la conformità a standard di sicurezza o ad altri regolamenti prima di essere
immessi sul mercato. Anche prodotti molto semplici possono richiedere documenta-
zioni di supporto che comprendono i dati delle prove. Data la rilevanza del commercio
internazionale, non sarebbe pratico far effettuare queste prove ai fornitori o ai clienti, è
più opportuno ricorrere a terze parti. Oltre a ciò, spesso le legislazioni nazionali richie-
dono che i controlli siano effettuati da enti indipendenti, specialmente quando si tratta
di prodotti che hanno un impatto sull’ambiente e sulla salute. Un esempio di standard
ISO è quello che si trova sulla copertina finale di questo libro, e ciò vale per quasi
tutti i libri. Si tratta del numero ISBN, sigla che racchiude le iniziali dell’espressione
“International Standard Book Number”. Gli editori e venditori di libri hanno familia-
rità con questi numeri, dal momento che sono strettamente necessari per ordinare e
comprare libri. Provate a ordinare un volume via Internet e capirete immediatamente
l’importanza del codice ISBN. A ogni libro corrisponde un unico numero basato su
uno standard ISO.
Oltre a competere per premi legati alla qualità e cercare di ottenere certificati ISO, molte
Sistema Six Sigma: sistema aziende usano il Sistema Six Sigma. Si tratta di un meccanismo per la misurazione,
di misurazione, analisi, mi- l’analisi, il miglioramento e il controllo dei processi, una volta che essi siano stati esa-
glioramento e controllo dei minati in base ai criteri piuttosto restrittivi di tolleranza e agli standard di qualità del Six
processi una volta che essi
abbiano raggiunto lo standard Sigma. L’obiettivo è di indurre un forte orientamento al cliente, ossia di consegnare ai
di qualità. consumatori ciò che essi effettivamente desiderano e quando lo vogliono. Per esempio,
l’introduzione del sistema Six Sigma in General Electric ha comportato la riduzione
da 35.000 difetti ogni milione di operazioni (media per la maggior parte delle azien-
de, compresa la GE), a meno di 4 per milione per ciascun elemento di ogni processo
aziendale (dalla fabbricazione di una parte di locomotiva all’offerta di un servizio di
carta di credito, all’avvio di una istruttoria per un mutuo o alle risposte al telefono).69
La formazione è una componente importante di questo sistema. Six Sigma prevede che
alcuni dipendenti molto preparati, con la qualifica di Campioni, Maestri Cintura Nera,
Pensiero snello (lean thin- Cintura nera e Cintura Verde, dirigano e formino i gruppi che si occupano di un numero
king): approccio impiegato in continuo aumento di progetti per la qualità che mirano a incrementare l’efficienza
per determinare come ridurre e a ridurre gli errori nei prodotti e sevizi. Oggi la GE ha più di 100.000 dipendenti ad-
gli sforzi, il tempo, i macchinari
e lo spazio impiegati soddisfa- destrati al sistema Six Sigma, impegnati su oltre 6000 progetti. Per acquisire maggiore
cendo comunque le richieste competitività, Cardinal Fastener ha adottato l’approccio del pensiero snello, mirato a
dei clienti. eliminare gli “sprechi”. Il pensiero snello (lean thinking) è una strategia per fare di

più con meno sforzi, in minor tempo e utilizzando meno macchinari e meno spazio,
soddisfacendo comunque le necessità e i desideri dei clienti. Consiste in parte nel for-
mare i dipendenti affinché acquisiscano nuove competenze o apprendano a utilizzare
quelle che già possiedono in un modo nuovo, diventando in grado di assumersi nuove
responsabilità più velocemente o di impiegare le nuove competenze per evadere gli ordini
dei clienti. Seguendo l’approccio del pensiero snello, la disposizione dei macchinari
è stata modificata per consentire agli operatori di produrre un bullone o una chiusura
dall’inizio alla fine, riducendo così il tempo necessario per ottenere un prodotto finito.
La qualità è praticamente perfetta e le giacenze sono state ridotte del 54%.
Oltre a sviluppare prodotti o fornire servizi che soddisfino le esigenze dei clienti, una
delle strategie più importanti per migliorare la soddisfazione del cliente è migliorare la
qualità dell’esperienza lavorativa dei dipendenti. Secondo i risultati di alcune ricerche,
esistono più probabilità che i dipendenti forniscano un servizio di alta qualità ai clienti se
sono soddisfatti. Come dimostra la Tabella 1.7, aziende rinomate per l’eccellente qualità
dei loro servizi puntano molto su prassi di gestione delle risorse umane all’avanguardia,
con una selezione rigorosa dei dipendenti, attenzione alla fedeltà del personale, alla
formazione e alla soddisfazione dei dipendenti attraverso l’offerta di generosi benefit.
Cambiamenti demografici e diversità della forza lavoro

Le prestazioni di un’organizzazione misurate con il Balanced Scorecard sono influenzate
dalle caratteristiche dei suoi dipendenti. Questa espressione viene spesso sostituita con
Forza lavoro interna: insie- forza lavoro interna quando si fa riferimento alle persone impiegate in un’azienda in
me dei dipendenti occupati un dato momento. Le organizzazioni identificano e selezionano i dipendenti nel mercato
in un’azienda in un dato model lavoro esterno – che è composto da coloro che sono effettivamente alla ricerca di
mento.
un’occupazione – attraverso il reclutamento e la selezione. Di conseguenza, le capacità
Mercato del lavoro esterno: e la motivazione della forza lavoro “interna” dipendono dalla composizione qualitativa
insieme delle persone esterne dell’offerta sul mercato “esterno”; da queste caratteristiche dipendono i fabbisogni di
all’organizzazione che sono formazione e sviluppo e l’efficacia delle politiche di ricompensa e del sistema premiante.
alla ricerca di una occupazione.
L’eterogeneità di composizione della forza lavoro costringe le aziende a sviluppare

prassi di GRU in grado di garantire che i talenti, le capacità e i valori dei dipendenti
siano pienamente utilizzati per arrivare a prodotti e servizi di alta qualità.
Poiché si prevede una forza lavoro sempre più varia in termini di età, origine etnica
e cultura, è poco probabile che un unico insieme di valori possa accomunare tutti i
dipendenti.70 Per esempio, i giovani della generazione Y (i nati fra il 1976 e il 1995)
hanno iniziato la loro carriera professionale con il presupposto che avrebbero cambiato
frequentemente lavoro. Essi assegnano molta importanza al denaro e al fatto di poter
aiutare gli altri. I “baby boomer” (nati tra il 1965 e il 1975) apprezzano il fatto di ricevere
premi discrezionali quando raggiungono dei traguardi, l’opportunità di imparare sempre
cose nuove, encomi e riconoscimenti sociali, e la disponibilità di tempo da parte dei loro
manager. La “generazione silenziosa” comprende i dipendenti più anziani, nati prima
del 1945: tendenzialmente essi non si sentono a loro agio quando si tratta di mettere
in discussione lo status quo e l’autorità, ed attribuiscono un elevato valore al reddito e
alla sicurezza del posto di lavoro.
La maggior parte dei dipendenti, in ogni caso, ritengono importanti alcuni aspetti
del lavoro indipendentemente dalla loro estrazione socio-demografica. Il lavoro è visto

32 Capitolo 1
Tabella 1.7
Wegmans
Esempi di prassi di GRU che
Offre a 19.000 dipendenti borse di studio per un valore di 59 milioni di dollari. I top manager
migliorano il servizio ai clienti
siedono accanto ai dipendenti e ascoltano le telefonate che arrivano al call center dell’azienda.
Ritz Carlton
Nonostante i 20 standard di servizio disponibili, si lascia ai dipendenti a contatto con il
pubblico un margine di libertà per rendere l’esperienza del cliente più personalizzata, insolita e
indimenticabile.
Four Seasons Hotels
L’assunzione avviene esclusivamente dopo il superamento di quattro colloqui. Si offre un
pernottamento a ciascun dipendente e a un accompagnatore nonché una cena gratuita durante
la fase di orientamento. Il soggiorno gratuito aiuta i neo-assunti, per la maggior parte persone
che non avrebbero possibilità di pernottare presso hotel di pari categoria, a vivere l’esperienza
nei panni del cliente. Si offre inoltre l’opportunità di valutare i servizi dell’hotel, come il tempo
di attesa per il servizio in camera e il numero di squilli del telefono alla reception prima della
risposta.
Cadillac
Le prestazioni dei meccanici vengono attentamente monitorate per evitare che si ripetano errori
durante le riparazioni. I concessionari che secondo i sondaggi condotti tra i clienti mantengono
buoni standard di servizio ricevono incentivi monetari.
Starbucks
I baristi al primo impiego ricevono 24 ore di formazione, durante le quali vengono preparati a
mantenere la calma ed essere cortesi nei momenti di maggiore affluenza di clienti.
Publix Super Markets
I dipendenti ricevono bonus legati alla performance dell’unità in cui lavorano e condividono
borse di studio previste nei piani di incentivi.
Cabela
I candidati all’assunzione devono superare un test molto selettivo di 150 domande mirato a
valutarne le competenze in materia di sport all’aperto.
Fonte: Basato su J. McGregor, “Customer Service Champs,” BusinessWeek, 5 marzo 2007, pp. 52-64.
come strada per la realizzazione di sé, ossia come mezzo per poter utilizzare al meglio
le proprie capacità e abilità, soddisfare i propri interessi e vivere la propria vita secondo
lo stile desiderato.71 Così, una ricerca ha dimostrato che i dipendenti ai quali viene of-
ferta l’opportunità di usare e sviluppare al meglio le proprie competenze e di assumere
maggiori responsabilità, che ritengono eque le politiche di carriera e hanno fiducia che il
loro capo agisca anche nel loro miglior interesse sono molto più legati alle loro aziende.72
Promuovere questi valori significa sviluppare prassi di GRU in grado di offrire maggiori
opportunità di contribuzione e di iniziativa individuale.73 Dato che molti lavoratori attri-
buiscono più valore alle attività non strettamente lavorative e alla vita familiare piuttosto
che alla retribuzione e alla produttività, essi chiederanno un’organizzazione del lavoro
sempre più flessibile, che consenta di scegliere gli orari e i luoghi di lavoro.
Non è facile stabilire quali siano le implicazioni dei cambiamenti nel mercato del
lavoro per la gestione delle risorse umane. Poiché la crescita avverrà principalmente nella
componente femminile e negli immigrati le aziende dovranno garantire che i dipendenti
e i sistemi di gestione delle risorse umane siano liberi da pregiudizi per poter trarre pieno

vantaggio dalle prospettive originali e dai valori che questi gruppi possono apportare,
contribuendo ad aumentare la qualità dei prodotti, il servizio di assistenza ai clienti, lo
sviluppo dei prodotti e il valore azionario. Gestire la diversità significa creare una cultura
organizzativa che sappia valorizzare le differenze, costruire sistemi di GRU non discrimi-
nanti, offrire maggiori opportunità di carriera, promuovere la conoscenza e l’accettazione
delle dissonanze culturali, favorire l’interesse per programmi educativi interni o esterni
e gestire la resistenza dei dipendenti nei confronti della diversità.74 La Tabella 1.8 elenca
i modi per creare vantaggio competitivo attraverso la gestione della diversità culturale.
Come illustra la tabella, i benefici generati da politiche efficaci riguardano la creatività,
il problem solving, la capacità di trattenere dipendenti qualificati e lo sviluppo di nuovi
mercati per i prodotti e servizi forniti dall’azienda. Per gestire con successo una forza
lavoro “diversa”, i manager devono sviluppare una serie di capacità che comprendono:
1. il saper comunicare efficacemente con dipendenti che hanno background culturali

molto eterogenei;
2. l’avvio di programmi di coaching e sviluppo per dipendenti che differiscono tra loro
per età, preparazione scolastica, origine etnica, abilità fisica e cultura;
3. la restituzione di feedback sulle prestazione basati su risultati oggettivi piuttosto
che sui valori e/o su stereotipi negativi sulle capacità e le abilità delle donne, delle
minoranze e dei portatori di handicap;
4. la creazione di un ambiente lavorativo che consenta a tutti, indipendentemente dal
loro background, di essere creativi e innovativi;75
5. il riconoscimento e le risposte ai bisogni delle diverse generazioni di lavoratori.
La quota di mercato della catena di supermercati Safeway subisce la pressione di

negozi di alimentari specializzati e ipermercati come Wal-Mart e Target.76 Per battere
la concorrenza, Safeway ha investito in programmi mirati ad attrarre, formare e tratte-
nere i migliori talenti e posizionarsi tra le aziende migliori per le quali lavorare; inoltre,
poiché la clientela è costituita per il 70% da donne, Safeway si è posta l’obiettivo di
accrescere la diversità della forza lavoro rafforzando la presenza femminile. Di norma
nel settore della distribuzione al dettaglio di alimentari le posizioni di leadership sono
sempre state ricoperte da uomini, ma Safeway ha promosso iniziative volte ad aiutare le
donne (anche appartenenti alle minoranze) a fare carriera nel management, per esempio
regolari dibattiti in tempo reale tra l’Amministratore Delegato e i dipendenti sui temi
della diversità e registrazioni inviate settimanalmente ai direttori dei punti vendita. Il
personale ha accesso a DVD con interviste a donne o membri delle minoranze che hanno
raggiunto il successo nel loro lavoro. L’azienda si assicura che tutti i dipendenti idonei a
partecipare al Retail Leadership Program (RLP) – comprese le donne con contratto part-
time e orario flessibile per conciliare impegni lavorativi e familiari – abbiano le stesse
opportunità di coaching, sviluppo e avanzamento rispetto ai dipendenti che lavorano a
tempo pieno. Un network per la leadership femminile sponsorizza riunioni formative tra
donne ad alto potenziale e dirigenti, che suggeriscono nuove opportunità di lavoro utili
ai fini dell’avanzamento di carriera. Tutti i manager Safeway devono svolgere attività di
mentoring con i propri dipendenti. Le iniziative rivolte alle donne hanno avuto grande
successo: a partire dal 2000, il numero di punti vendita gestiti da donne è aumentato
del 42%, con un incremento del 31% di donne bianche e del 92% di donne di colore, e

34 Capitolo 1
Obiettivi Modalità
Contenimento dei costi Dal momento che le organizzazioni stanno diventando sempre più diverse, aumenterà il costo
dell’attività di integrazione dei lavoratori. Coloro che sapranno gestire bene la situazione
otterranno dei vantaggi a livello di costi rispetto agli altri.
Acquisizione di risorse Le aziende costruiscono una reputazione nel mercato del lavoro basata anche sulle politiche
di assunzione di donne e gruppi minoritari. Quelle considerate più brave a gestire la diversità
vinceranno anche la competizione per avere i migliori dipendenti. Poiché diminuisce la forza
lavoro e cambia la sua composizione, questo aspetto diventerà sempre più importante.
Politiche di marketing Per le organizzazioni multinazionali, le percezioni e la sensibilità culturale di membri che hanno
le proprie radici in altri paesi dovrebbe migliorare l’efficacia delle azioni di marketing. La stessa
logica vale per iniziative dedicate a gruppi specifici di consumatori nel mercato domestico.
Creatività La diversità di vedute e una minore conformità alle norme tradizionali (che caratterizzano un
approccio avanzato alla gestione della diversità) dovrebbe incrementare il livello di creatività.
Problem solving L’eterogeneità nei gruppi potenzialmente produce migliori decisioni grazie alla varietà delle
prospettive e alla tendenza a sviluppare un’analisi critica più profonda delle situazioni.
Flessibilità del sistema Un effetto del modello multiculturale di gestione della diversità è che il sistema diventerà
meno determinato e standardizzato, e di conseguenza più fluido. L’aumentata fluidità dovrebbe
determinare maggiore flessibilità e capacità di reazione ai cambiamenti ambientali (in altri termini,
le reazioni dovrebbero essere più veloci e a minori costi).
Tabella 1.8 Fonte: Academy of Management Executive, di T. H. Cox e S. Blake. Copyright © 1991 by Academy of Management. Riprodotto
Alcune modalità per su autorizzazione della Academy of Management via Copyright Clearance Center, N. Lockwood, Workplace Diversity:
conseguire vantaggio Leveraging the Power of Difference for Competitive Advantage (Alexandria, VA: Society for Human Resource Management,
2005).
competitivo attraverso la
gestione della diversità
il numero di donne che ha portato a termine il programma RLP è aumentato del 37%.
Safeway ha ottenuto riconoscimenti a livello nazionale come azienda che promuove
l’avanzamento di carriera delle donne e delle minoranze. Secondo quanto rilevato da
analisti finanziari indipendenti, la valorizzazione delle donne e delle minoranze ha
determinato un incremento delle vendite e dei profitti.
Oltre alle donne e alle minoranze, un’altra fonte di diversità per la forza lavoro è
rappresentata dalle persone disabili, che possono anche diventare una fonte di vantaggio
competitivo. Per trovare dipendenti specializzati capaci di utilizzare torni a controllo
numerico l’IBM si è rivolta al National Technical Institute for the Deaf:77 si tratta della
più grande università tecnologica al mondo riservata a studenti che hanno problemi con
l’udito, e offre diplomi di informatica applicata alle tecnologie meccaniche. Se non
avesse trovato dipendenti con queste competenze, la IBM avrebbe dovuto affidare queste
mansioni a fornitori di servizi esterni, e ciò avrebbe causato lentezze nello svolgimento
dei compiti e un aumento dei costi. Assumere lavoratori disabili consente all’azienda
di disporre di una più vasta riserva di talenti e la espone a nuove idee, fornendo anche
punti di vista che sono molto importanti per una azienda che produce e vende anche
tecnologie per disabili. Non si tratta semplicemente di fare del bene, ma di fare la cosa
giusta per il proprio business. L’IBM ha sviluppato anche altri programmi per attrarre
studenti disabili e interessarli a una carriera in ambito tecnologico.

L’idea di fondo è che per ottenere un vantaggio competitivo nella prossima decade,
le aziende devono fare leva sulle potenzialità di una forza lavoro diversificata. Le prassi
descritte sono necessarie non solo per soddisfare i bisogni del personale ma anche per
ridurre i costi del turnover e garantire ai consumatori il miglior servizio possibile. Le impli-
cazioni della diversità per le prassi di GRU saranno messe in evidenza nel corso del libro.
Questioni legali ed etiche

Cinque ambiti principali della sfera legale hanno influenzato le gestione delle risorse
umane negli ultimi 25 anni.78 Essi fanno riferimento alla legislazione per le pari op-
portunità, la salute e la sicurezza sul lavoro, le retribuzioni e i benefit, la privacy e le
tutele dei dipendenti. In merito alla prima questione, si osserva che anche se le donne
e i gruppi minoritari stanno avanzando nelle posizioni manageriali, “i soffitti di vetro”
spesso non consentono di maturare tutte le esperienze necessarie per raggiungere i livelli
più elevati.79 Uno studio recente ha evidenziato che le donne detengono solo il 10%
delle posizioni dirigenziali nelle 50 aziende più importanti secondo la rivista Fortune.80
Probabilmente in futuro aumenterà ancora l’attenzione per le discriminazioni sessuali e
di razza, e le aziende dovranno garantire ai gruppi minoritari le opportunità formative
e di sviluppo che preparano ai ruoli di vertice.
Un’area sulla quale si discute molto, e che continuerà a esercitare una rilevante in-
fluenza sulle prassi di GRU, riguarda la tutela del posto di lavoro. Poiché le aziende sono
costrette a chiudere stabilimenti e licenziare i dipendenti in seguito a ristrutturazioni,
cambiamenti tecnologici e crisi finanziarie, i casi di ridimensionamento degli organici
sono molto aumentati. Dal momento che anche l’età media della forza lavoro aumenta,
la frequenza delle discriminazioni verso i lavoratori meno giovani nei licenziamenti,
nelle promozioni e nei benefit tenderà a crescere. Le procedure organizzative, le prassi
di reclutamento e i sistemi di valutazione delle prestazioni dovranno essere rivisti per
garantire che non vengano comunicate opportunisticamente politiche che poi l’azienda
non è in grado di sostenere (per esempio, la garanzia di un impiego a vita), né tanto
meno che le persone possano essere discriminate in base all’età.
Molte decisioni di gestione delle risorse umane sono caratterizzate da incertezza. I
valori etici possono essere considerati i principi fondamentali secondo i quali le aziende
e i dipendenti interagiscono.81 Questi principi dovrebbero essere presi in considerazione
nell’assunzione di decisioni strategiche e nell’interazione con i clienti e i consumatori.
In seguito agli scandali finanziari che hanno coinvolto aziende come Enron, Arthur
Andersen, Tyco International e (in Italia) Parmalat e Cirio, l’interesse per l’etica si è
focalizzato sia sulla trasparenza e l’affidabilità dei sistemi contabili che sulla preven-
zione di comportamenti criminali.
Le aziende etiche e di successo sono caratterizzate da quattro principi:82 per prima
cosa, nelle relazioni con i consumatori, i venditori e i clienti esse cercano di realizzare un
vantaggio reciproco; in secondo luogo, i dipendenti si assumono la responsabilità delle
condotte aziendali; inoltre, esse dispongono di una visione che i dipendenti considerano
importante e usano costantemente come riferimento per le loro azioni; infine, pongono
enfasi sull’equità, ossia sul principio secondo cui l’interesse di un’altra persona conta
quanto il proprio.
Scandali come quelli della Enron e della Parmalat hanno anche aumentato l’im-
pegno a prevenire comportamenti illegali e non etici da parte del management. Negli

36 Capitolo 1
USA il Sarbanes-Oxley Act del 2002 stabilisce regole severe prevedendo pesanti
multe e pene carcerarie per chi non le rispetta. Per esempio, il direttore generale che
riporti in modo ingannevole i dati finanziari di un’azienda può essere multato fino
a un massimo di 5 milioni di dollari e condannato a 20 anni di prigione. La legge
richiede che i direttori generali e i direttori finanziari certifichino personalmente i
bilanci aziendali, proibisce i prestiti personali ad amministratori e alti dirigenti, e
vieta la compravendita di azioni da parte degli stessi amministratori in alcuni casi
specifici.83 Inoltre, richiede la conservazione per fini ispettivi di tutti i documenti
rilevanti, e delinea anche una serie di condizioni che hanno un effetto diretto sulla
relazione imprenditore-dipendente.84 Per esempio, è vietata esplicitamente ogni forma
di ritorsione contro le “gole profonde” (in inglese whisteblowers), ossia quei dipendenti
che denunciano gravi irregolarità compiute dalla loro azienda. Per essere in linea con
queste condizioni, le imprese devono adottare nuove politiche: per esempio, a tutte
le aziende pubbliche si chiede di sviluppare un codice etico per i funzionari di grado
più elevato, e i responsabili RU devono verificare che i dipendenti ricevano il codice
e partecipino ai corsi di formazione in materia.
Anche in Italia sono state promulgate delle leggi in materia di responsabilità sociale
dell’impresa. Esse stabiliscono che i sistemi organizzativi e di gestione delle risorse
umane devono essere realizzati in modo tale da prevenire comportamenti illeciti, per
esempio la corruzione di pubblici ufficiali o la messa in commercio di prodotti adul-
terati. Se non è così, quando viene scoperta una violazione l’azienda è considerata
responsabile insieme al dipendente che ha commesso il fatto, e può essere sanzionata
con pene molto severe, per esempio l’interdizione dalla partecipazione a gare pubbliche
nei casi di corruzione.
I responsabili delle risorse umane devono soddisfare tre criteri di base perché
le prassi di gestione siano considerate etiche.85 Per prima cosa, esse devono essere
disponibili nel modo migliore e per il maggior numero di persone. In secondo luogo,
devono rispettare i diritti umani basilari per la privacy, la correttezza, la consensualità
e la libertà di parola. In terzo luogo, esse devono fare in modo che i manager trattino i
dipendenti e i consumatori con equità e giustizia.
La sfida globale
Le aziende stanno scoprendo che per sopravvivere devono competere nei mercati inter-
nazionali e respingere le imprese straniere che cercano di guadagnare terreno nei mercati
domestici. Per fronteggiare queste sfide, devono sviluppare un approccio globale ai
mercati, usare le prassi gestionali al fine di migliorare la competitività su scala globale
e formare al meglio i dipendenti per assumere responsabilità globali.
La globalizzazione non riguarda solo le imprese che esportano o gestiscono attività
internazionali. Anche aziende domestiche che comprano o usano beni prodotti all’estero
assumono dipendenti con diversi background culturali o si trovano a competere sul pro-
prio mercato con le filiali di imprese estere. Per tutte diventa importante comprendere
le differenze culturali e investire in risorse umane.
Molte aziende entrano nei mercati internazionali esportando i loro prodotti, co-
struendo impianti produttivi in altri paesi, entrando in alleanze con aziende straniere e

sviluppando i sistemi di commercio elettronico. Il riquadro “Competere attraverso la

globalizzazione” mostra come l’azienda farmaceutica Merck ha completato con suc-
cesso l’acquisizione della Serono cercando di costruire una cultura aziendale comune.
Entrare nei mercati internazionali

Molte aziende entrano nei mercati internazionali esportando i loro prodotti, costruendo
impianti produttivi in altri paesi, entrando in alleanze con aziende straniere e sviluppando
i sistemi di commercio elettronico. Nel 2020, le economie di paesi in via di sviluppo
come Taiwan, l’Indonesia e la Cina potrebbero rappresentare oltre il 60% dell’econo-
mia mondiale.86 Coca Cola, per esempio, sta cercando di costruire un’attività globale
nel settore delle bevande siglando accordi in America Latina, Russia e Cina.87 Power
Curbers Inc., una piccola azienda manifatturiera del Nord Carolina, vende macchinari
per l’edilizia in oltre 70 paesi, tra cui Australia, Cina, paesi dell’America centrale e
dell’Europa occidentale; con i suoi prodotti, ha contribuito al completamento dell’Eu-
rotunnel, il canale sotto la Manica. Technical Materials, un’azienda di Rhode Island con
250 dipendenti, esporta materiali ad alta tecnologia in Cina. Ben l’80% delle vendite di
Texas Instruments (TI), un’azienda con circa 30.000 dipendenti nel mondo, vengono
effettuate a clienti fuori dagli Stati Uniti e oltre il 50% dei telefoni cordless venduti nel
mondo contiene il sistema di elaborazione numerica dei segnali di TI.
Le aziende di tutto il mondo si adoperano per trovare e trattenere dipendenti di talen-
to, soprattutto nei mercati emergenti, spostandosi in Cina, India, nei paesi dell’Europa
orientale, del Medio Oriente, del sud-est asiatico e dell’America latina, ma la richiesta
di talenti supera l’offerta. Inoltre, spesso le aziende affidano le attività estere a manager
statunitensi di successo, che tuttavia non hanno la consapevolezza culturale necessaria
per attirare, motivare e trattenere dipendenti di talento. Per superare queste difficoltà, le
aziende stanno adottando azioni mirate a preparare meglio i manager e le loro famiglie
per gli incarichi all’estero e garantire che le opportunità di formazione e sviluppo siano
accessibili a tutti. La formazione interculturale è fondamentale per preparare i dipendenti
e le loro famiglie a comprendere la cultura e le norme del paese di destinazione e ad
agevolare il ritorno a casa una volta terminato l’incarico.
IBM ricava oltre due terzi dei profitti fuori dagli Stati Uniti e sta cercando di costru-
ire una leadership di squadra per competere nei mercati emergenti di tutto il mondo.
Attraverso il Corporate Service Program, il tempo e i servizi di circa 600 dipendenti
vengono destinati a progetti in paesi come la Turchia, la Romania, il Ghana, il Viet-
nam, le Filippine e la Tanzania.88 L’obiettivo del programma è sviluppare una squadra
di leadership che comprenda i bisogni e la cultura di questi paesi, fornendo al tempo
stesso servizi preziosi alle comunità locali. Per esempio, otto dipendenti IBM prove-
nienti da cinque paesi sono stati mandati a Timisoara (Romania), dove ciascuno doveva
offrire il proprio aiuto a un’azienda oppure a un’organizzazione no profit. Un manager
responsabile dello sviluppo software ha aiutato GreenForest, produttore di mobili per
uffici, hotel, scuole e aziende, a raggiungere l’obiettivo di ridurre i costi e incrementare
l’efficienza consigliando attrezzature e sistemi informatici necessari per aumentare la
produzione e le esportazioni verso l’Europa occidentale. Un altro dipendente ha lavo-
rato per un’organizzazione no profit che offre servizi ad adulti disabili. Oltre a offrire


38 Capitolo 1
Competere attraverso la globalizzazione

Garantire il successo di fusioni e acquisizioni
Molte aziende sono coinvolte in attività di acquisizione e fusione la condivisione di informazioni, la collaborazione e il lavoro di
a livello mondiale per conquistare quote di mercato. Spesso però squadra sono superiori del 10% rispetto a quelle manifestate in
tali operazioni non apportano le sinergie e il valore atteso perché alcuni sondaggi dai dipendenti di altre aziende in fase di fusione
l’unione di due culture aziendali diverse è un’operazione poten- o riorganizzazione. Diciotto mesi dopo la fusione, nessun mem-
zialmente complessa e spesso condotta inefficacemente (si pensi bro della nuova squadra dirigenziale aveva lasciato l’azienda.
per esempio ai problemi insorti durante la fusione di Chrysler e Quali fattori hanno contribuito al successo dell’operazione? In
Mercedes-Benz). L’azienda tedesca Merck aveva 11.000 dipendenti occasione dell’annuncio dell’accordo, Merck ha comunicato che
impiegati nella produzione di farmaci cardiaci e anti-tumorali, men- la cultura di Serono non sarebbe stata schiacciata dalle proprie
tre la svizzera Serono S.A. operava nel settore delle biotecnologie politiche ed è stato istituito un ufficio centrale per l’integrazione,
offrendo farmaci all’avanguardia per la cura di patologie legate alla con l’annuncio della nomina della squadra dirigenziale. Conclusa
neurologia, all’infertilità, alla dermatologia e all’endocrinologia. l’acquisizione, una squadra di integrazione RU composta da
Le due aziende sembravano compatibili sulla base dell’offerta di membri provenienti da entrambe le aziende si è messa al lavoro.
prodotti, ma erano caratterizzate da una cultura e un modello Il motto dell’integrazione era “il meglio di entrambe” e tra le
di business profondamente diversi. La cultura di Merck ruotava priorità della squadra figuravano un’operazione rapida, aperta,
attorno al controllo familiare, alla stabilità e alla crescita di lungo equa e trasparente per l’assunzione di oltre 2.000 dipendenti nel
periodo, mentre la cultura di Sarono S.A. era incentrata sulla ra- mondo per posizioni dirigenziali; comunicazioni frequenti con i
pidità, l’agilità e lo spirito imprenditoriale. Serono era organizzata dipendenti attraverso Webcast, riunioni e newsletter; creazione
per funzioni (commerciale, sviluppo, ricerca e operazioni tecniche), di una filosofia di retribuzione e benefit unitaria per ridefinire i
mentre Merck era organizzata per paesi, con un country head piani di incentivi e trattenimento, integrare due sistemi diversi di
manager responsabile di tutte le attività. gestione delle prestazioni e identificare una cultura comune che
Nel 2007 Merck ha concluso l’acquisizione di Serono senza unisse i dipendenti delle due aziende. Pur ritenendo che le due
perdere dipendenti di talento nelle divisioni scientifica, mana- culture aziendali fossero molto diverse, come indicato dai risultati
geriale, di vendita e di produzione. Merck Serono International di alcuni sondaggi, i dipendenti identificavano punti in comune
S.A., la nuova azienda, opera utilizzando un modello misto, come l’attenzione alla qualità, l’innovazione, il lavoro di squadra,
per funzione e per paese. Il processo di acquisizione e fusione è il servizio al cliente e un lessico comune. Per aiutare i dipendenti
andato a buon fine sotto tutti i punti di vista: la nuova azienda ad adattarsi alla fusione ed elaborare piani di azione personali,
ha evidenziato una crescita superiore al 7% nel 2007 e nel sono stati organizzati workshop sulla gestione del cambiamento.
2008, più rapida del mercato farmaceutico nel suo insieme. Il
coinvolgimento del personale è molto elevato: la soddisfazione Fonte: Basato su N. Davis, “Merger Kept ‘the Best of Both,’ ” HR Magazine,
dei dipendenti rispetto alla retribuzione e ai benefit, la fiducia, novembre 2008, pp. 54–56.
il proprio contributo alle aziende, i dipendenti IBM hanno riferito che l’esperienza li ha
aiutati a comprendere le differenze culturali, potenziare le capacità di comunicazione e
lavoro di squadra e approfondire le conoscenze su marketing e strategia globali.
Offshoring: esportazione di Offshoring

lavoro da una nazione econo-
micamente più evoluta a una Con il termine offshoring si intende l’esportazione di occupazione da paesi sviluppati
in via di sviluppo.
come gli Stati Uniti e quelli dell’Unione Europea ad altri, dove il costo del lavoro è

molto più contenuto, come India, Cina, Messico, Brasile e Filippine. Per quale moti-
vo si effettua l’offshoring?89 La ragione principale riguarda i differenziali salariali: i
lavoratori in questi paesi guadagnano spesso una frazione dello stipendio di un lavo-
ratore europeo, nonostante svolgano lo stesso compito. Per esempio, i programmatori
indiani di computer ricevono circa 10 dollari all’ora contro i 60 di quelli statunitensi.
Una seconda ragione è rappresentata dalla disponibilità di una forza lavoro altamente
preparata e motivata; sia l’India che la Cina hanno un numero molto elevato di lau-
reati in ingegneria e scienze. Infine, le convenienza delle telecomunicazioni globali
consente alle aziende di svolgere attività di progettazione con ingegneri distanti anche
10.000 chilometri, interagendo come se si trovassero alla porta accanto. Per queste
ragioni per esempio il gruppo italiano Maire Tecnimont, fra i leader mondiali nella
progettazione di impianti petroliferi, ha recentemente acquisito una società indiana
con oltre 2000 ingegneri che svolgono a costi più contenuti rispetto all’Italia le attività
di progettazione di dettaglio.
Inizialmente, l’offshoring riguardava essenzialmente impieghi nel settore
manifatturiero che non richiedevano particolari capacità e prevedevano compiti
definiti da specifiche e procedure molto dettagliate. Ora è molto frequente anche
nei settori della tecnologia per l’informazione e dei servizi, quali per esempio i call
center telefonici, la contabilità e la gestione delle paghe, l’ingegneria del software,
l’architettura e il design.
Nonostante le aziende siano attratte dall’offshoring per i potenziali risparmi nel
costo del lavoro, tale pratica ha fatto emergere anche una serie di problemi piuttosto
rilevanti. Innanzitutto, i dipendenti che occupano posizioni offshore sono davvero in
grado di fornire lo stesso servizio, o addirittura uno migliore, nell’assistenza ai clienti? E
poi, l’offshoring può peggiorare il morale dei dipendenti storici, al punto che i vantaggi
ottenuti potrebbero essere annullati dalla ridotta motivazione e da tassi di turnover più
elevati? In terza istanza, i manager locali sono formati in modo adeguato a motivare e
trattenere i dipendenti offshore? Infine, che impatto può avere l’offshoring sull’imma-
gine pubblica di un’azienda? I consumatori attuali e potenziali potrebbero decidere di
non acquistare dei prodotti o servizi visto che l’offshoring influisce sull’occupazione
facendo perdere posti di lavoro? L’offshoring può avere un effetto negativo sulla ricerca
di nuovi dipendenti? Dell ha recentemente aperto un call center a Twin Falls nell’Idaho,
dopo averne chiuso uno in India a causa delle lamentele dei clienti. La US Bank ha
preso in considerazione l’idea di aprire un call center in India, ma poi vi ha rinunciato
a causa della pubblicità negativa che ne sarebbe derivata. Ha scelto invece di progettare
un call center a Coeur d’Alene (sempre nell’Idaho) dove i 500 posti di lavoro previsti
darebbero un grande contributo alla riduzione della disoccupazione locale.90
Ci si domanda anche se l’offshoring comporti una perdita di lavoro, o se possa invece
portare a un incremento nel numero di nuovi impieghi. Aziende quali la GE Medical
Systems stanno assumendo ingegneri indiani altamente qualificati ma che ricevono
stipendi inferiori a quelli americani (un ingegnere laureato in India guadagna circa un
ottavo della retribuzione offerta per un primo impiego negli Stati Uniti) permettendo in
questo modo di potenziare i team di ricerca e di velocizzare lo sviluppo dei prototipi e i
lanci di nuovi prodotti, migliorando anche la qualità.91 Ciò permetterà alla GE Medical
Systems di tagliare i costi di ricerca e sviluppo, introducendo nuovi prodotti e creando
nuova occupazione anche negli U.S.A.

40 Capitolo 1
La sfida tecnologica
La tecnologia ha modificato il modo in cui giochiamo (per esempio, attraverso i giochi
interattivi su Internet), comunichiamo (la telefonia cellulare), organizziamo le nostre
vite (le agende elettroniche che consentono di accedere a internet) e dove lavoriamo
(i piccoli personal computer che ci permettono di lavorare a casa, mentre viaggiamo
o addirittura in spiaggia). Internet ha anche permesso l’introduzione di un nuovo mo-
dello di business: l’e-commerce, che consente di gestire elettronicamente transazioni e
relazioni. Internet è il risultato di un insieme globale di reti di computer che agevola lo
scambio di dati e informazioni tra gli utenti. Oggigiorno, l’80% degli americani utilizza
Internet, passando circa 11 ore alla settimana in Rete.92 Circa il 70% accede spesso
da casa, mentre il 37% dal luogo di lavoro. I clienti per esempio ora possono leggere
online The Wall Street Journal e molte altre testate di tutto il mondo, anche locali. Essi
possono usare il personal computer per inviare cartoline di augurio gratuite agli amici,
comprare vestiti e biglietti aerei, spedire fiori e richiedere la consegna a casa della spesa.
Le aziende invece cercano candidati interessati a proposte di lavoro in tutto il mondo
attraverso siti come www.monster.com e social network come LinkedIn e i lavoratori si
collegano con amici, familiari e colleghi usando Facebook ecc.
In che modo e dove lavorano le persone

Gli sviluppi nella tecnologia, insieme alla riduzione dei suoi costi, stanno modificando
molti aspetti nella gestione delle risorse umane. Le nuove tecnologie permettono di
effettuare la formazione in ogni momento e luogo attraverso Internet, e-mail, CD-ROM,
DVD, televisioni satellitari e via cavo. Internet e il web consentono di inviare e ricevere
informazioni, localizzare e recuperare risorse che comprendono software, relazioni, foto
e video. Attraverso Internet si accede all’istante a esperti disponibili a offrire risposte e
a newsgroup dedicati a specifiche aree di interesse, dove i dipendenti possono leggere,
inviare e ricevere messaggi e articoli.
Per esempio, Willow CSN è un fornitore di operatori di call-center che lavorano da
casa (i cosiddetti Cyber-Agent)93 e offre i propri servizi ad aziende come Office Max,
dove i call center necessitano più dipendenti in alcune fasce orarie. I Cyber-Agent
possono scegliere i turni che preferiscono attraverso un sito web, hanno un monte
ore lavorativo settimanale che varia da 10 a 32 e ricevono una retribuzione in base al
numero di telefonate cui rispondono. Svolgono il proprio compito da casa utilizzando
software e macchinari identici a quelli degli operatori impiegati presso il call center del
cliente; sono monitorati e le loro telefonate vengono registrate proprio come se stessero
lavorando in un call center tradizionale. In caso di necessità, possono avvalersi di una
chat room per chiedere aiuto a supervisori e colleghi.
La robotica, la progettazione assistita dal computer, l’identificazione a radiofrequenza
e la nanotecnologia stanno trasformando i processi manifatturieri.94 La tecnologia ha
semplificato il funzionamento dei macchinari, aiutando le imprese a gestire più facil-
mente la mancanza di competenze e consentendo ai lavoratori più anziani di posticipare
il pensionamento. Si pensi per esempio al funzionamento di una motolivellatrice (un
veicolo utilizzato per lo spianamento del terreno sulle strade e in altri progetti edilizi). I
modelli più obsoleti erano dotati di ben 15 leve, oltre che di un volante e diversi pedali;
di conseguenza, dopo una giornata di lavoro gli operatori si ritrovavano con spalle e

schiena doloranti. L’ultima motolivellatrice Caterpillar è dotata di comandi completa-

mente rinnovati che prevedono l’uso di due soli joystick, eliminando lo sforzo fisico
necessario per schiacciare i pedali e girare il volante. Oltre a ridurre la fatica per gli
operatori, la riprogettazione della motolivellatrice senza il volante consente di ottenere
una migliore visibilità del cruscotto, con i comandi di luci, tergicristalli e freno a mano
raggruppati in un unico punto nella cabina.
La tecnologia sta espandendo le possibilità dell’intelligenza artificiale, dei sistemi di
sintesi vocale, delle comunicazioni wireless e della realtà virtuale.95 Rappresentazioni
grafiche molto realistiche, dialoghi, suggestioni sensoriali possono essere ora archiviati
su minuscoli microchip. Questi progressi consentono di svincolare i dipendenti dalla
necessità di recarsi in uno specifico luogo di lavoro e di rispettare orari di tipo tradizio-
nale. Una recente ricerca ha dimostrato che il 37% delle imprese statunitensi offrono
anche la possibilità di “lavorare a distanza” per una parte del tempo, e il 23% addirittura
a tempo pieno.96 Le percentuali sono inferiori nel contesto italiano, ma anche in questo
caso si registra un trend di crescita costante. Queste soluzioni possono aumentare la
produttività del personale, favorire la conciliazione del lavoro con le esigenze della
famiglia e contribuire alla riduzione dell’inquinamento e del traffico.
D’altra parte, le tecnologie comportano anche la disponibilità 24 ore su 24, sette
giorni su sette da parte dei dipendenti. Molte aziende stanno implementando delle ini-
ziative per offrire orari lavorativi più flessibili, che garantiscano però anche il tempo
libero dei dipendenti in modo da ottenere una maggiore produttività nel lavoro. Per
esempio, i dipendenti di Sun Microsystems possono lavorare praticamente ovunque e
in qualsiasi momento perché il loro lavoro e le informazioni di cui necessitano sono
disponibili online.97 Secondo il programma iWork, che prevede orari e luoghi di lavoro
flessibili, il personale può lavorare in molti luoghi diversi, decidendo di utilizzare gli
uffici flessibili della Sun situati in 12 appositi centri e in 115 altre sedi nel mondo. La
posizione dei centri è studiata per consentire ai dipendenti di ridurre i tempi di sposta-
mento verso luoghi centrali, aiutandoli anche a elaborare orari flessibili che agevolino
altri spostamenti legati alla vita familiare. È inoltre prevista la possibilità di richiedere
l’autorizzazione a lavorare da casa.
Gran parte dei dipendenti sono molto soddisfatti della flessibilità del programma,
che consente di scegliere il luogo di lavoro più comodo e lascia un maggiore margine di
controllo sulla gestione della vita professionale e familiare. L’azienda sta risparmiando
risorse riducendo gli uffici e tagliando le spese legate alla gestione degli spazi di lavoro
tradizionali.
Sistemi lavorativi ad alta prestazione

Le nuove tecnologie comportano dei cambiamenti nelle competenze richieste e
nelle mansioni, e spesso anche la revisione delle micro-strutture organizzative (per
Sistemi lavorativi ad alta esempio, con l’introduzione di forme di lavoro in squadra).98 I sistemi lavorativi ad
prestazione: soluzioni di or- alta prestazione massimizzano l’integrazione fra la dimensione sociale di un’orga-
ganizzazione del lavoro che nizzazione (i dipendenti e le loro relazioni) e la sua struttura tecnica.99 Per esempio,
massimizzano l’integrazione
fra la dimensione sociale di i sistemi di produzione integrati a controllo informatico (in sigla CIM, dall’inglese
un’azienda e la sua struttura Computer Integrated Manufacturing) impiegano robot e computer per automatizzare
tecnico- produttiva. i processi di fabbrica. Le tecnologie informatiche permettono di realizzare diversi
prodotti attraverso una semplice riprogrammazione dei sistemi. Come conseguenza,

42 Capitolo 1
le mansioni di manovale, gestore dei materiali, operatore/assemblatore e i compiti di

manutenzione possono essere fuse in una sola posizione. La produzione integrata a
controllo informatico richiede agli operatori di controllare l’attrezzatura e di risolvere
i problemi grazie ad apparecchiature sofisticate, di condividere le informazioni con i
colleghi e di comprendere le relazioni che intercorrono fra le diverse fasi del processo
di fabbricazione.100
Considerate, per esempio, i cambiamenti implementati da Canon Inc., un’azienda
che offre soluzioni per l’office imaging, periferiche per computer e fotocamere, per ve-
locizzare il processo di sviluppo e produzione.101 Canon sta impiegando una procedura
denominata “concurrent engineering”, in base alla quale gli ingegneri di produzione
lavorano assieme ai progettisti per agevolare lo scambio di idee per migliorare i prodotti
o semplificarne la produzione. Inoltre, i dipendenti impegnati in produzione lavorano in
“celle” dove eseguono svariate mansioni e possono apportare miglioramenti al processo
di produzione, mentre in passato lavoravano su una catena di montaggio controllata da
un nastro trasportatore. Il nuovo sistema a celle necessita meno scorte di componenti
e meno spazio, tagliando i costi legati agli immobili e al funzionamento dello stabi-
limento; inoltre, soddisfa maggiormente i dipendenti, che si sentono più responsabili
per il proprio operato.
Lavoro in gruppo. Attraverso la tecnologia, l’informazione necessaria per migliorare i

servizi di assistenza ai clienti e la qualità dei prodotti diventa maggiormente accessibile
a tutti i dipendenti. Per questa ragione, ci si aspetta che essi possano assumere maggiori
responsabilità nel determinare come svolgere il proprio lavoro al fine di soddisfare i
clienti. Una delle modalità maggiormente utilizzate per responsabilizzare e controllare
il personale è costituita dal lavoro in gruppo (o in squadra). Si tratta di gruppi che
comprendono dipendenti con diverse competenze che interagiscono nella realizzazione
di un prodotto o per fornire un servizio. I gruppi si fanno carico di attività solitamente
affidate a manager, quali la selezione di nuovi membri, la definizione degli orari e dei
turni e il coordinamento con i clienti o altre unità organizzative. Per garantire la massima
flessibilità possibile, si ricorre alla formazione trasversale dei membri che consiste nel
formare competenze piuttosto ampie in modo che sappiano svolgere qualsiasi compito
affidato al gruppo.
L’introduzione delle nuove tecnologie e di forme di organizzazione del lavoro in
gruppo deve essere supportata da specifiche prassi di gestione delle risorse umane, che
presentano le seguenti caratteristiche:
• i dipendenti scelgono o selezionano i nuovi membri della loro squadra;

• i dipendenti ricevono un feedback formale sulle proprie prestazioni, e sono coinvolti
nel processo di miglioramento delle prestazioni della squadra;
• si pone enfasi sulla formazione continua, che viene premiata;
• premi e ricompense sono legati alle prestazioni del gruppo e/o ai risultati aziendali;
• le attrezzature e i processi di lavoro favoriscono la massima flessibilità e possibilità
di interazione fra i dipendenti;
• i dipendenti partecipano alla definizione dei cambiamenti nelle attrezzature, nella
organizzazione degli spazi (layout) e nei metodi di lavoro;

• i dipendenti sanno come le mansioni a loro affidate contribuiscono alla realizzazione

del prodotto o del servizio.
Cambiamenti nei requisiti professionali. I sistemi lavorativi ad alta prestazione

hanno delle implicazioni per la selezione e la formazione dei dipendenti. Il personale
necessita delle conoscenze specifiche e delle competenze di base per poter utilizzare
le attrezzature e gli strumenti basati sulle nuove tecnologie. Dato che frequentemente
esse sono utilizzate allo scopo di aumentare la varietà dei prodotti, o addirittura di
rendere possibile la loro personalizzazione rispetto alle esigenze del cliente (custo-
mizzazione), i dipendenti devono avere la capacità di ascoltare e comunicare con i
clienti. Le competenze interpersonali, quali il saper negoziare e la gestione dei con-
flitti, e le capacità di problem solving sono requisiti più importanti della forza fisica,
della coordinazione e delle capacità motorie – requisiti spesso considerati di primaria
importanza per molte mansioni produttive e di servizio tradizionali. Nonostante gli
avanzamenti tecnologici consentano ai dipendenti di migliorare i prodotti e servizi,
perché questo accada i manager devono essere in grado di gestire il processo di em-
powerment dei loro collaboratori.
Lavoro in partnership. Oltre a cambiare il modo in cui vengono realizzati i prodotti e

forniti i servizi, la tecnologia consente alle organizzazioni di formare alleanze con una
Squadre virtuali: gruppi di o più aziende esterne. Con l’espressione squadre virtuali si fa riferimento a gruppi di
persone separate (nel tem- persone che sono separate l’una dall’altra, da distanze geografiche, da barriere culturali
po, nello spazio, da un punto e/o confini aziendali e che ricorrono quasi esclusivamente alla tecnologia (e-mail, Inter-
di vista culturale e/o per la
presenza di barriere organiz- net e video conferenze) per interagire e termine i progetti. Le squadre virtuali possono
zative) che fanno affidamento essere costituite all’interno di un’azienda con unità disperse geograficamente, oppure
esclusivamente sulle tecnolo- nell’ambito di alleanze con i fornitori o i concorrenti che abbiano lo scopo di riunire i
gie per la propria interazione. talenti necessari per portare a termine un progetto o velocizzare la capacità di rispon-
dere a un mercato. Il successo dei team virtuali richiede una missione chiara, buone
capacità di comunicazione, la fiducia reciproca dei membri sul rispetto delle scadenze
nel completamento dei compiti, e comprensione delle differenze culturali (quando le
squadre sono composte da membri provenienti da diversi paesi).
Le aziende possono ricorrere alle squadre virtuali nell’ambito di alleanze con i
fornitori o i concorrenti che abbiano lo scopo di riunire i talenti necessari per portare a
termine un progetto o velocizzare la capacità di rispondere a un mercato. La divisione
apprendimento e istruzione della società di consulenza PricewaterhouseCoopers ha 190
dipendenti operanti in 70 uffici in varie città,102 che lavorano insieme in squadre virtuali
con un numero di membri variabile da 5 a 50. Si ricorre a database condivisi per le
informazioni di base e lo sviluppo del lavoro, ciascun ufficio dispone dell’attrezzatura
per le videoconferenze e si usa un software apposito per tenere traccia delle agende
e consentire ai dipendenti di collegarsi con la propria squadra attraverso il computer.
Gli sviluppatori di software stanno dislocando i dipendenti in tutto il mondo in gruppi
di tre o quattro, separati da sei-otto ore di fuso orario, per consentire l’avanzamento
dei progetti ventiquattro ore su ventiquattro.103 L’obiettivo è accrescere la produttività
e ridurre i tempi di completamento dei progetti consentendo ai dipendenti di concen-
trarsi in maniera continuativa sul lavoro, affidandosi a ingegneri di grande talento che

44 Capitolo 1
possono lavorare dal luogo in cui si trovano senza doversi spostare o lavorare in orari
poco comodi. Inoltre, i progetti gestiti a livello globale possono coinvolgere dipendenti
dotati di bagaglio culturale e prospettive diversi, contribuendo a fornire servizi e pro-
dotti che possono soddisfare meglio le esigenze dei clienti in tutto il mondo. La sfida
sta nell’organizzare il lavoro in maniera tale che squadre situate in luoghi diversi e con
turni di lavoro non coincidenti possano seguire lo stesso progetto con un’interazione
minima. I dipendenti devono essere formati su principi di selezione del personale,
qualità produttiva e gestione dei servizi di assistenza ai clienti, e devono essere in
grado di analizzare i dati finanziari in modo da cogliere il legame esistente fra la loro
prestazione e quella aziendale.
Cambiamenti nelle strutture organizzative e nelle linee di riporto. La progettazione

organizzativa tradizionale attribuiva importanza all’efficienza, alla presa delle decisioni
da parte dei manager e alla comunicazione delle informazioni dall’alto verso il basso.
Questi principi organizzativi non sono più efficaci negli ambienti lavorativi odierni, dove
i personal computer permettono ai dipendenti di accedere direttamente alle informazioni
desiderate in modo da completare gli ordini dei clienti o modificare le linee di prodotti.
In questi contesti, essi sono costantemente alla ricerca di occasioni di apprendimento e di
miglioramento delle prestazioni, e devono essere lasciati liberi di muoversi nell’azienda
ovunque sia necessario. Un’organizzazione orientata all’adattamento è caratterizzata
da una serie di valori fondamentali, ossia una visione di base che guida tutti gli sforzi
aziendali.104 I confini tra i manager e dipendenti, dipendenti e clienti, dipendenti e
venditori e tra le varie funzioni vengono eliminati. I dipendenti, i manager, i venditori,
i clienti e i fornitori lavorano assieme per migliorare il servizio e la qualità dei prodotti
e crearne di nuovi. Il personale di linea è addestrato allo svolgimento di molte attività,
comunica direttamente con i fornitori e i clienti, e interagisce frequentemente con in-
gegneri, esperti di qualità e dipendenti di altre funzioni.
Si consideri il caso di Putnam Investments, in cui la cultura aziendale e la strut-
tura organizzativa potrebbero aver contribuito a determinare un comportamento non
etico.105 Putnam ha adottato una serie di misure dopo uno scandalo che ha coinvolto
i gestori dei portafogli, accusati di violare le politiche aziendali effettuando rapidi
scambi di fondi e consentendo ad alcuni clienti di fare lo stesso. Secondo l’azienda,
il comportamento non etico e illegale è stato determinato dalla struttura organizzativa
rigidamente gerarchica e dall’ambiente molto competitivo. Per creare una cultura che
favorisca la collaborazione e sia meno incentrata sui guadagni nel breve periodo,
l’amministratore delegato ha redatto dei principi guida per l’azienda, tra cui l’inte-
grità individuale, il rispetto reciproco e gli standard professionali più elevati. Si è
proceduto a ridurre il personale per appiattire la struttura organizzativa e conferire
ai dipendenti maggiore autonomia e indipendenza nello svolgimento delle proprie
mansioni. Il cambiamento di struttura si è tradotto in maggiori opportunità per i gestori
di portafogli di clienti privati e istituzionali di effettuare vendite incrociate di prodotti
di investimento. Per favorire la creazione di un ambiente più collegiale, si è passati
a un dress code informale; inoltre, per accrescere il coinvolgimento dei dipendenti
nello sviluppo di politiche e prassi di gestione delle risorse umane, è stato creato un
comitato consultivo composto da dipendenti, che si riunisce con l’amministratore
delegato quattro volte all’anno.

L’utilizzo delle tecnologie elettroniche nella gestione

delle risorse umane
Gestione elettronica del- Con la sigla e-HRM (electronic human resource management) si fa riferimento alla
le risorse umane (e-HRM): elaborazione e trasmissione di informazione digitalizzata nel campo della GRU. Le
Sistemi di elaborazione e tra- nuove tecnologie e le innovazioni recenti quali avatar, social network e iPod stanno
smissione digitale di informa-
zioni usate nella GRU. provocando il cambiamento di tutte le tradizionali funzioni di gestione delle risorse
umane. La Tabella 1.9 mostra le conseguenze dell’introduzione di un sistema di e-HRM.
L’associazione dei Parchi avventura italiani, per esempio, utilizza un programma di
audio formazione che i dipendenti possono utilizzare tramite lettore mp3 in qualsiasi
momento,106 e ha sviluppato un canale audio di formazione mobile che si affianca ai
programmi basati sulle competenze, ad altri corsi di formazione aziendali già esistenti.
La Banca Intesa ha oltre 70.000 dipendenti dislocati in Italia e in Europa. In passato
occorrevano anni per ultimare progetti che richiedevano la partecipazione di dipendenti
disseminati in varie sedi, mentre oggi un nuovo software consente a Banca Intesa di
creare spazi di lavoro virtuali e condivisi. In apposite “stanze” virtuali, dipendenti ed
esperti del settore possono interagire per discutere nuove idee e lavorare su documenti
condivisi. Grazie alle stanze virtuali, Banca Intesa ha risparmiato nelle spese di viaggio,
riducendo il tempo necessario per lo sviluppo dei propri progetti. United Parcel Service
(UPS) ha implementato un software che ogni sera costruisce il percorso che gli autisti
dovranno seguire il giorno successivi,107 riducendo al minimo il tempo e il carburante
sprecato in sosta ai semafori. I clienti ricevono le spedizioni con puntualità e gli autisti
rincasano senza ritardi.
Le aziende continuano a impiegare sistemi informativi delle risorse umane per con-
servare grandi quantità di dati sui dipendenti tra cui informazioni personali, certificati di
formazione, competenze, tassi di retribuzione, dati sulle assenze, sul ricorso ai benefit e
Sistema informativo del sui costi. Un sistema informativo del personale (HRIS in inglese, da Human Resource
personale (HRIS): un sistema Information System) è un sistema informatico per l’acquisizione, l’archiviazione, il
impiegato per acquisire, archi- reperimento e la distribuzione di informazioni sulle risorse umane aziendali.108 Un
viare, manipolare, analizzare,
reperire e distribuire infor- HRIS può risultare utile nel processo decisionale strategico, aiutare l’azienda ad evi-
mazioni sulle risorse umane tare vertenze legali, fornire dati per la valutazione di politiche e programmi ed essere
aziendali. utilizzato come strumento per le decisioni di GRU quotidiane. Florida Power & Light
Company, con sede a Juno Beach (Florida) si avvale di applicazioni HRIS per fornire
informazioni ai dipendenti e agevolare il processo decisionale della dirigenza. Oltre
10.000 dipendenti dislocati in 20 stati possono ricorrervi per acquisire informazioni sui
benefit, mentre la dirigenza se ne avvale per monitorare le ferie e le assenze per malattia
dei dipendenti e modificare assunzioni e retribuzioni. Grazie all’HRIS, è inoltre possibile
ottenere automaticamente relazioni individuali sui dipendenti senza dover contattare la
funzione RU.109 Il riquadro “Competere attraverso la tecnologia” illustra in che modo
Aena Corporation ha utilizzato il software nella gestione dei talenti.
Si fa sempre più comune l’uso di intranet aziendali, reti che si avvalgono di strumenti
Internet ma con accesso limitato agli utenti autorizzati dell’azienda, e di pagine Web
progettati come portali d’accesso a Internet con link a informazioni importanti. Come
già sottolineato illustrando la diminuzione dei compiti amministrativi della funzione
RU, intranet aziendali e portali web consentono ai dipendenti e ai manager di accedere
online a informazioni su questioni legate alle risorse umane, offrono programmi con
iscrizione volontaria e feedback attraverso indagini e questionari (self-service). I dipen-

46 Capitolo 1
Tabella 1.9
Pratica di GRU Conseguenze dell’e-HRM
Conseguenze dell’e-HRM
per le prassi di GRU Analisi e programmazione Dipendenti collocati in aree geograficamente disperse possono
del lavoro lavorare assieme in squadre virtuali usando video, e-mail e
Internet.
Ricerca di personale Segnalazione online delle mansioni disponibili;

possibilità di candidarsi ondine alla loro copertura.
Formazione I sistemi di eLaerning consentono di formare dipendenti

ovunque e in ogni momento.
Selezione Simulazioni ondine molto realistiche, fra cui test e stimoli

attraverso video ed e-mail consentono di rilevare le capacità
dei candidati di affrontare le sfide lavorative.
Retribuzione e benefit I dipendenti possono vedere le informazioni che riguardano

lo stipendio, i premi, la disponibilità e le modalità di iscrizione
ai programmi di benefit.
denti possono consultare le prassi applicate nel luogo di lavoro, le informazioni circa i
programmi di formazione e iscriversi online, scegliere benefit e modificare le deduzioni
dalla paga e rivedere i contratti di impiego. Grazie al self-service, i dipendenti e i ma-
nager di Mapics, sviluppatore di software di Atlanta, possono tenere sotto controllo il
calendario delle ferie.110 Lo strumento si rivela molto utile in fase di pianificazione e
permette ai manager di incoraggiare i dipendenti a sfruttare le ferie non godute. Mapics
ha modificato la propria politica in relazione alle ferie, stabilendo che i giorni di ferie
non goduti vengono cancellati alla fine dell’anno. Prima dell’introduzione del self-
service, Mapics non disponeva di informazioni affidabili sui periodi di ferie e questo
si traduceva in una perdita di un milione di dollari di giorni di ferie accumulati e non
goduti; il self-service ha accresciuto la soddisfazione della dirigenza e dei dipendenti
rispetto ai servizi RU e ha ridotto i costi.
I sistemi più complessi sono dotati di applicazioni relative al processo decisio-
nale rispetto alla retribuzione e alla gestione delle prestazioni. I manager possono
programmare colloqui di lavoro o valutazioni delle performance, con la guida del
sistema per fornire le informazioni richieste e seguire ogni passaggio richiesto dalla
procedura.111 Uno degli impieghi più creativi della tecnologia Internet è lo sviluppo
Dashboard delle risorse di dashboard delle risorse umane. Un dashboard delle risorse umane fornisce una
umane: parametri RU quali serie di indicatori e parametri cui manager e dipendenti hanno accesso attraverso
la produttività e l’assentei- l’intranet aziendale o il sistema informativo del personale. Per esempio, poiché Cisco
smo cui manager e dipendenti
hanno accesso attraverso l’in- Systems considera prioritario lo sviluppo dei talenti, ha aggiunto al dashboard di pa-
tranet aziendale o il sistema rametri relativi alle risorse umane un indicatore per rilevare quanti persone avanzano
informativo del personale. di carriera e per quali motivi.112 In questo modo, l’azienda identifica le divisioni che
stanno sviluppando nuovi talenti.
Competitività dei sistemi lavorativi ad alta prestazione. Sfortunatamente, molti mana-

ger tendono a considerare le innovazioni tecnologiche e strutturali come indipendenti
l’una dall’altra. In altri termini, spinti dalle pressioni immediate per l’incremento della

produttività, del livello di servizio e dei profitti a breve termine, essi implementano una
nuova tecnologia (per esempio una rete informatica) o decidono una riprogettazione
delle mansioni (come la gestione in squadre dei servizi relativi a un prodotto) senza
considerare il modo in cui queste scelte potrebbero influenzare l’efficienza o l’effica-
Competere attraverso la tecnologia

La gestione dei talenti aiuta Aena Corporation a identificare e sviluppare le competenze
del personale per conseguire un vantaggio competitivo
Aena Corporation è leader negli Stati Uniti nel settore della caricate nel database identificano le competenze e le capacità
sanità, offrendo assicurazioni per cure dentali, spese farma- essenziali necessarie per ciascuna posizione. I dipendenti for-
ceutiche, disabilità, assicurazioni di gruppo sulla vita e benefit niscono le informazioni personali, il curriculum, un inventario
per dipendenti. La missione di Aena è aiutare le persone a delle competenze e informazioni riguardanti piani di sviluppo e
raggiungere una sicurezza sanitaria ed economica fornendo obiettivi di carriera. I manager valutano i dipendenti sulla base
facile accesso a cure sanitarie sicure, vantaggiose in termini di delle capacità e delle competenze dimostrate, con valutazioni e
costi e di alta qualità, tutelandone il patrimonio rispetto ai rischi commenti su prestazioni lavorative e potenziale che i dipendenti
legati alla salute. La visione di Aena è conquistare il privilegio di stessi sono liberi di consultare. Manager, personale e specialisti
essere, sul piano finanziario e della reputazione, l’assicurazione RU possono aggiornare la descrizione della mansione, l’insieme
sanitaria legata ai benefit aziendali preferita. di competenze e le valutazioni delle prestazioni del dipendente.
Una componente importante della strategia competitiva di Aena Il sistema Talent Manager fornisce rapporti e analisi dei dipen-
è promuovere una cultura inclusiva che sviluppa un insieme ete- denti a tutti i livelli. La funzione RU può identificare i dipendenti
rogeneo di talenti e riconosce e premia il contributo apportato migliori, i dipendenti a rischio ed eventuali sfasamenti tra man-
da ciascuno degli oltre 35.000 dipendenti, consentendo loro di sione e dipendente. Inoltre, la funzione RU e i manager possono
svolgere al meglio il proprio lavoro. L’Amministratore Delegato analizzare carenze ed eccedenze di talenti per ciascuna delle
e il Direttore risorse umane lavorano insieme per concretizzare cinque categorie del personale Aena: infermieristico, clinico,
questo aspetto della strategia competitiva attraverso la creazione attuariale, operativo e assicurativo. Manager e specialisti RU
di un sistema completo per la gestione dei talenti che aiuti tutti i possono visualizzare tutte le informazioni relative a ciascuna
dipendenti a realizzare il loro pieno potenziale. Ronald Williams, posizione all’interno dell’organizzazione, con una descrizione
Presidente e Amministratore Delegato di Aena, dedica circa il aggiornata, le competenze necessarie per il successo e la ca-
30% del proprio tempo al personale, concentrandosi sul tasso di tena o la “panchina” di candidati pronti ad assumere un dato
turnover, avvicendamento e perdita di talenti. Spesso Williams si ruolo. Inoltre, il Talent Manager serve a divulgare notizie sulle
rivolge al Direttore risorse umane per ottenere informazioni sulla posizioni aperte e consente ai manager di identificare potenziali
gestione dei talenti, domandando per esempio come accertarsi candidati. In passato, i dipendenti venivano a conoscenza delle
che i manager stiano valutando e formando le persone. Williams opportunità di lavoro mediante gli annunci; utilizzando Talent
ha pertanto chiesto al Direttore risorse umane di elaborare un Manager, possono esprimere il proprio interesse per le posizioni
sistema che aiutasse i manager a identificare, formare e seguire aperte e inviare le loro qualifiche ai manager interessati all’as-
i talenti presenti in azienda perché, ai fini della competitività, sunzione. Talent Manager consente ai dirigenti di ciascuna delle
ritiene essenziale la gestione di tutto l’insieme di talenti e non quattro aziende Aena di identificare i dipendenti con capacità o
solo dei dipendenti che evidenziano le prestazioni migliori. competenze specifiche che potrebbero essere i candidati giusti
La funzione RU sta caricando i dati riguardanti i circa 34.000 per una posizione aperta effettuando una ricerca nel sistema
dipendenti dell’azienda in un sistema per la gestione dei ta- attraverso parole chiave come “parla portoghese” o “ha espe-
lenti accessibile alla dirigenza e ai dipendenti. I dati relativi a rienza di lavoro in India”.
ogni lavoro e a ogni persona, ottenuti dalla funzione RU, dalla
dirigenza e dai dipendenti, saranno presto consultabili con un
semplice clic. I manager RU forniscono le informazioni che Fonti: Basato su R. Grossman, “Steering a Business Turnaround,” HR
Magazine, aprile 2008, pp. 73–80; sito web Aena Corporation www.aena.
collegano i singoli dipendenti alla descrizione della mansione e com; Authoria Talent Management Software al sito web Authoria, Inc. www.
alle relative capacità e competenze. Le descrizioni delle mansioni authoria.com.

48 Capitolo 1
cia nell’organizzazione del lavoro.113 Senza integrare la tecnologia con la struttura,

un’azienda non può massimizzare la produttività e il livello di servizio.
Le prassi di gestione delle risorse umane che sostengono i sistemi lavorativi ad alta
prestazione sono riportate nella Tabella 1.10. Esse riguardano la selezione del personale,
la gestione delle prestazioni, la formazione, la progettazione delle mansioni e la retri-
buzione. Tutte queste attività devono essere progettate in modo da offrire ai dipendenti
competenze, incentivi, conoscenze e autonomia operativa. Diverse ricerche empiriche
hanno rilevato che le prassi di gestione del personale ad alta prestazione (in sigla HPWS:
High Performance Work Practices) sono solitamente associate a un incremento nella
produttività e nelle prestazioni finanziarie a lungo termine.114 Inoltre, esse evidenziano
che è molto più efficace migliorare le prassi di GRU nella loro globalità piuttosto che
focalizzare l’attenzione su una o due in particolare (per esempio, il sistema retributivo
o di selezione).115 Può anche darsi che esista un sistema di GRU ideale, valido per tutte
le situazioni, ma qualunque soluzione venga adottata in un’azienda è fondamentale che
le sue prassi risultino allineate l’una con l’altra e siano coerenti con le caratteristiche
del sistema organizzativo perchè possano influenzare positivamente i risultati.116 La
nozione di allineamento verrà discussa in dettaglio nei capitoli successivi.
Si consideri come le prassi di gestione delle risorse umane supportano il sistema lavo-
rativo ad alte prestazioni presso lo stabilimento della Global Engineering Manufacturing
Alliance (GEMA) di Dundee (Michigan).117 L’impianto è caratterizzato da un grado di
automazione superiore rispetto ad altri stabilimenti simili e impiega meno lavoratori, con
275 dipendenti rispetto a 600-2000. L’obiettivo dello stabilimento è essere la fabbrica
motori più produttiva al mondo. Il sindacato statunitense UAW ha appoggiato l’iniziativa
del luogo di lavoro ad alte prestazioni perché ha riconosciuto che l’azienda deve rendersi
più competitiva per evitare la perdita di posti di lavoro.
I dipendenti retribuiti su base oraria si scambiano mansioni e turni, incrementando
la flessibilità dell’azienda. La cultura dello stabilimento pone enfasi sulla capacità di
problem solving e sulla possibilità che chiunque possa fare qualsiasi cosa, in ogni mo-
mento e in ogni luogo. Tutti hanno lo stesso titolo: membro o leader della squadra. La
rotazione delle mansioni è mirata ad alimentare la motivazione dei lavoratori ed evitare
infortuni. I leader delle squadre e gli ingegneri non stanno in ufficio, ma lavorano as-
sieme agli operai in gruppi di sei persone. Anche i lavoratori di aziende subappaltatrici
sono considerati parte della squadra, lavorano assieme agli addetti all’assemblaggio e
agli ingegneri e indossano la stessa tuta. Gran parte degli stabilimenti del settore auto-
mobilistico prevedono turni diurni e notturni, con i lavoratori più anziani che di norma
scelgono il turno di giorno. Presso GEMA, i dipendenti si scambiano i turni a gruppi
di tre, lavorando 10 ore al giorno, quattro giorni a settimana, alternando turni di giorno
e turni di notte. Alla terza settimana di rotazione, ottengono cinque giorni liberi oltre
a eventuali ferie. L’azienda offre un servizio di counseling per aiutare i dipendenti ad
adeguarsi alla rotazione dell’orario di lavoro. Mediante questo sistema, l’impianto è
operativo 21 ore al giorno, 6 giorni a settimana e 294 giorni all’anno, ma ciascun di-
pendente lavora solo 196 giorni all’anno. L’alternanza dei turni consente ai dipendenti
di conoscersi e lavorare anche con i dipendenti stipendiati, che lavorano solo di giorno.
Per assumere personale adatto a lavorare in un sistema di squadra con enfasi sul
problem solving e la flessibilità, GEMA ha effettuato il reclutamento attraverso i quo-
tidiani locali pubblicati nel raggio di circa 120 chilometri e ha collaborato con orga-

Tabella 1.10 Organico • I dipendenti partecipano alla selezione di nuovo personale (per esempio,
Come le prassi di GRU
svolgendo interviste a persone di simile condizione professionale).
possono sostenere i sistemi
lavorativi ad alta prestazione
Organizzazione • I dipendenti comprendono come la loro mansione contribuisce al prodotto
del lavoro o servizio offerto.
• I dipendenti partecipano alla progettazione di azioni di cambiamento
nell’attrezzatura, nel layout e nei metodi lavorativi
• Se possibile, il lavoro viene organizzato in squadra
• La rotazione delle mansioni viene utilizzata per sviluppare le competenze.
• I processi di lavoro e le attrezzature sono strutturati impiegando la
tecnologia in modo da stimolare la flessibilità e l’interazione fra i dipendenti.
• La progettazione del lavoro permette ai dipendenti di usare una varietà
di competenze.
Formazione • La formazione continua è posta in primo piano e viene premiata.

• Si attuano programmi di formazione anche su contenuti di finanza aziendale
e sui metodi controllo della qualità.
Retribuzione • La retribuzione è legata alla prestazione dei gruppi.

• Una parte della retribuzione può essere basata sui risultati economici
di tutta l’azienda o di una singola divisione.
Gestione della • I dipendenti ricevono un feedback sulla loro prestazione e sono attivamente
performance coinvolti nel processo di miglioramento dei risultati economici.
Fonte: basato su S. Way, “High Performance Work Systems and Intermediate Indicators of Performance within the U.S: Small
Business Sector. “Journal of Management 28(2002), pp. 765-85; J. A. Neal and C. L. Tromley, “From Incremental Change to
Retrofit: Creating High-Performance Work Systems”, Academy of Management Executive 9 (1995), pp. 42-54; M. A. Huselid,
“The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity and Corporate Financial Performance”,
Academy of Management Journal 38 (1995), pp. 635-72.
nizzazioni locali per la difesa dei diritti civili per creare una forza lavoro eterogenea. I
dipendenti full time, con uno stipendio iniziale di 21 dollari all’ora che aumenta a 30
dollari nell’arco di cinque anni, devono essere in possesso di un titolo di studio tecnico,
qualifica da operaio specializzato oppure cinque anni di esperienza nell’ambito della
lavorazione avanzata.
I candidati all’assunzione devono superare un difficile processo di screening della
durata di 12 ore, durante il quale devono eseguire dei test, partecipare ad attività di
gruppo in cui si misurano con le problematiche dello stabilimento (per esempio, l’inef-
ficienza del processo di lavorazione) e sottoporsi a colloqui con i manager operativi e
i leader delle squadre. Quando lo stabilimento è in anticipo rispetto al programma di
produzione, i dipendenti ricevono formazione teorica e pratica su argomenti che variano
dall’assemblaggio del motore alla matematica.
GEMA offre ai suoi dipendenti accesso a tecnologie utili per monitorare la produtti-
vità. Grandi schermi elettronici appesi al soffitto mostrano segnalazioni su componenti
dei macchinari vicine al termine del ciclo di vita, da sostituire prima che presentino
malfunzionamenti. Un sistema di gestione delle prestazioni accessibile attraverso

50 Capitolo 1
computer e pannelli segnala ai dipendenti eventuali ritardi o interruzioni della produ-

zione. Si crea così un ambiente molto diverso da gran parte degli stabilimenti di questo
genere, dove solo la dirigenza ha accesso a tali informazioni. La tecnologia mette tutti
i dipendenti nelle condizioni di risolvere eventuali problemi, non solo i manager e gli
ingegneri. GEMA offre inoltre riconoscimenti e bonus ai dipendenti che sviluppano
soluzioni innovative.
Affrontare le sfide competitive

attraverso le prassi di GRU
Abbiamo discusso in merito alle varie sfide che le aziende devono fronteggiare: la sfida
globale, la soddisfazione degli stakeholder, l’innovazione tecnologica e i sistemi lavo-
rativi ad alta prestazione. Si è sostenuto che la gestione delle risorse umane svolge un
ruolo critico nel determinare il successo delle aziende di fronte a queste sfide. Le prassi
di GRU tradizionalmente non sono state viste come strumenti in grado di apportare un
valore economico all’azienda al pari di impianti, tecnologie e sistemi di produzione,
ma ora è stata dimostrata la loro importanza. La retribuzione, la composizione degli
organici, la formazione e lo sviluppo, la gestione della prestazione e le altre prassi di
GRU sono degli investimenti che esercitano una influenza diretta sulla motivazione
dei dipendenti e sulla loro capacità di fornire prodotti e servizi apprezzati dai clienti.
Diverse ricerche hanno dimostrato che le aziende che cercano di incrementare la loro
competitività investendo in nuove tecnologie e programmi di miglioramento della
qualità investono anche in prassi avanzate di acquisizione delle risorse, formazione e
retribuzione.118 La Figura 1.5 riporta alcuni esempi di prassi di GRU che consentono di
affrontare le tre sfide descritte. Per esempio, per far fronte alla sfida della sostenibilità
le aziende hanno bisogno di valutare se, grazie ai loro processi di selezione, i futuri
dipendenti daranno importanza alle relazioni con i clienti e svilupperanno le competenze
interpersonali necessarie per operare in squadra con i loro collaboratori. Per superare le
tre le sfide insieme è necessario valorizzare la diversità di valori, capacità e prospettive
della forza lavoro.
Le prassi di GRU possono essere raggruppate nelle quattro dimensioni riportate nella
Figura 1.6. Esse includono: la gestione dell’ambiente delle risorse umane; l’acquisizione
e la preparazione delle risorse umane; la valutazione e lo sviluppo e la retribuzione. In
aggiunta, alcune aziende hanno esigenze particolari inerenti alle gestione delle relazioni
sindacali, delle attività internazionali e della stessa funzione RU.
Gestione dell’ambiente delle risorse umane

Gestire i fattori ambientali interni ed esterni consente ai dipendenti di dare il migliore
contributo possibile alla produttività e alla competitività aziendale. Creare un ambiente
positivo per le risorse umane significa:
• collegare le prassi di GRU agli obiettivi aziendali, ossia gestire le risorse umane in
chiave strategica;
• garantire che le prassi siano conformi alle leggi e ai regolamenti;

Figura 1.5
Esempi di prassi di GRU che
consentono alle aziende di Sfida Sfida
affrontare le sfide competitive globale della sostenibilità
Prassi di GRU
• La strategia GRU è compatibile • Viene creato un ambiente che

con la strategia di business favorisce l’apprendimento
continuo
• La conoscenza è condivisa
• Le sanzioni sono amministrate
• Il lavoro è svolto in squadra secondo principi di progressività
• I sistemi di retribuzione premiano • La soddisfazione del cliente e

competenze e talenti la qualità sono considerate nel
sistema di valutazione delle
• Il sistema di selezione è costruito prestazioni
sulle mansioni e soddisfa i
requisiti legali • Le competenze e valori di una
forza lavoro eterogenea vengono
• Le mansioni consentono valorizzate e utilizzate
flessibilità su dove e quando si
svolgono le prestazioni • La tecnologia è usata per
ridurre il tempo di esecuzione
• Gli atteggiamenti verso il lavoro dei compiti amministrativi e per
dei dipendenti sono analizzati migliorare l’efficienza e l’efficacia
periodicamente delle RU
La sfida
tecnologica
Figura 1.6
Le dimensioni principali
delle prassi di GRU che Dimensioni delle prassi di GRU
contribuiscono alla
Gestione Assunzione Valutazione e Gestione delle
competitività aziendale
dell’ambiente e formazione sviluppo delle ricompense
delle risorse delle risorse risorse umane
umane umane Competitività

52 Capitolo 1
• progettare mansioni che motivino e soddisfino i dipendenti e che, allo stesso tempo,
massimizzino il servizio di assistenza ai clienti, la qualità e la produttività.
Acquisizione e formazione delle risorse umane

Le esigenze di nuovi prodotti o servizi da parte dei clienti influenzano il numero e il
tipo di dipendenti necessari alle aziende per essere efficaci. Anche i licenziamenti, le
promozioni e i pensionamenti influenzano tali requisiti. I manager devono prevedere il
numero e il tipo di dipendenti necessari per soddisfare la domanda di prodotti e servizi e
saper individuare dipendenti già assunti o potenziali con un profilo adeguato. Quest’area
della gestione delle risorse umane si occupa di:
• identificare e soddisfare i fabbisogni di risorse umane, attraverso le attività di pia-

nificazione, ricerca e selezione del personale;
• addestrare il personale in modo che possieda le competenze necessarie a ricoprire
le posizioni.
Valutazione e sviluppo delle risorse umane

I manager devono garantire che i dipendenti abbiano le competenze necessarie per
eseguire i compiti correnti o futuri. Come si è già detto, a causa delle nuove tecnologie
e della competizione per la qualità, molte aziende stanno riprogettando le mansioni
secondo forme di lavoro in squadra. Di conseguenza, manager e dipendenti dovranno
sviluppare nuove competenze per avere successo in tali contesti. Le aziende devono
creare un ambiente lavorativo che sostiene le persone tanto nello svolgimento delle
attività di lavoro quanto di quelle che esulano da questo ambito. Quest’area del mana-
gement delle risorse umane si caratterizza per il fatto di:
• misurare la prestazione dei dipendenti;

• preparare il personale per futuri ruoli lavorativi e identificarne gli interessi, gli
obiettivi, i valori e altri aspetti legati che si legano alla gestione delle carriere;
• creare relazioni lavorative e un ambiente positivo sia per l’azienda che per il dipendente.
Gestione delle ricompense

Oltre a rendere il lavoro interessante, lo stipendio e i benefit rappresentano i più im-
portanti incentivi che le aziende possono offrire ai dipendenti, chiedendo in cambio
contributi in termini di produttività, qualità e servizio al cliente. Queste leve sono usate
per compensare la partecipazione del personale all’azienda e per attrarre nuovi dipen-
denti. L’influenza positiva delle riconfigurazioni delle mansioni, della nuova tecnologia
e dell’orientamento alla qualità sulla produttività può venir meno se i dipendenti non
sono soddisfatti del livello retributivo e dei benefit, o se pensano che questi non siano
distribuiti in modo equo. Quest’ area del management delle risorse umane si occupa di:
• definire dei sistemi retributivi;

• premiare il contributo dei dipendenti;
• offrire benefit al personale.

Tabella 1.11
I L’ambiente delle risorse umane
Temi affrontati nel libro e
capitoli di riferimento 2 La gestione strategica delle risorse umane
3 L’analisi e la progettazione delle mansioni
4 La pianificazione e la ricerca del personale
5 La selezione e l’inserimento
6 La formazione
7 Gestione delle prestazioni
8 Sviluppo del personale
9 La politica retributiva
10 La gestione dei riconoscimenti economici
11 La negoziazione collettiva e le relazioni sindacali
12 La gestione strategica della funzione Risorse Umane
Temi speciali
In alcune aziende, i dipendenti sono rappresentati da organizzazioni sindacali. Gestire
le risorse umane in un ambiente sindacalizzato richiede la conoscenza delle leggi spe-
cifiche che regolano i rapporti di lavoro e la capacità di gestire processi di negoziazione
collettiva. Questo tema assume in genere una notevole rilevanza nel contesto italiano.
Molte aziende stanno espandendosi a livello globale attraverso joint venture, fusio-
ni, acquisizioni o l’apertura di nuove sedi all’estero. Una crescita globale di successo
dipende tanto dal grado di allineamento fra le prassi di gestione delle risorse umane
con le dimensioni culturali dei paesi di nuovo insediamento quanto dalla qualità nella
gestione del personale inviato all’estero.
Infine, anche la gestione dei manager e degli specialisti della stessa funzione RU
devono risultare allineate agli obiettivi strategici aziendali e contribuire al loro rag-
giungimento. L’ultimo capitolo di questo libro si sofferma proprio su come integrare
in modo efficace i diversi sistemi di gestione delle risorse umane.
L’organizzazione di questo libro

I temi trattati in questo libro sono organizzati rispetto alle quattro aree in cui si articola
la gestione delle risorse umane e ai tre temi speciali.
Il contenuto di ciascun capitolo si basa sui risultati delle ricerche scientifiche e su
esempi di buone prassi aziendali; in aggiunta, vengono proposti casi paradigmatici che
descrivono come la prassi presa in esame possa aiutare un’azienda a conseguire un
vantaggio competitivo e ad affrontare le sfide della sostenibilità, della globalità e della
tecnologia. Ciascun capitolo presenta anche dei casi che descrivono come la GRU possa
consentire a un’azienda di reperire e trattenere i dipendenti di talento governando le
persone in chiave strategica per generare valore.

54 Capitolo 1
Uno sguardo retrospettivo

Il caso aziendale in apertura a questo capitolo ha illustrato come la funzione risorse
umane ha contribuito a mantenere la clientela della Starbucks in un periodo di reces-
sione economica.
Domande
1. Considerate le prassi di GRU mostrate in Figura 1.6. Per ciascuna di esse, descri-
vete il ruolo che può assumere nell’aiutare un’azienda che vive una situazione di
recessione e mantenere la qualità del servizio?
2. Ritenete che le pratiche utilizzate da Starbucks potrebbero essere applicate anche
da aziende di altri settori, quali per esempio la sanità, la produzione o la ricerca e
sviluppo? Spiegate perché sì o no.
3. Pensate che Starbucks potesse avere successo anche senza l’utilizzo delle pratiche
HR utilizzate? Spiegate il perché.

La gestione strategica
delle risorse umane 2
1. Descrivere le differenze fra la formulazione di una strategia e la sua

implementazione.
2. Indicare le componenti del processo di gestione strategica.
3. Discutere il ruolo della funzione RU nella formulazione di una strategia.
4. Spiegare i collegamenti fra la GRU e la formulazione di una strategia.
5. Esaminare le strategie competitive di base e le prassi di GRU associate a
ciascuna di esse.
6. Identificare i problemi e le prassi di GRU che caratterizzano diverse strategie
aziendali.
7. Elencare le competenze necessarie ai responsabili RU per poter diventare
partner strategici all’interno di un’azienda.

56 Capitolo 2
Entra nel mondo del lavoro breve tempo dopo la liberalizzazione del settore. Proprio
come la JetBlue, anche People Express costruì la propria
Volare alto alla JetBlue reputazione su un personale molto motivato, offrendo un
buon servizio a un costo inferiore alla media, e fu capace
In un settore che ha subito forti perdite negli ultimi di raggiungere un fatturato pari a un miliardo di dollari
25 anni, la compagnia aerea JetBlue sembra andare in in meno di cinque anni, ma nel tentativo di espandersi
contro tendenza. Fondata nel 1999 e operativa a partire velocemente finì con il tirare troppo la corda. Il sistema
dal 2000, la JetBlue ha conseguito profitti per ben 12 organizzativo non fu in grado di sostenere un’espan-
trimestri consecutivi, anche dopo gli eventi dell’11 set- sione così rapida, le persone si trovarono sommerse
tembre 2001, ed è stabilmente fra le imprese del settore dal lavoro e non riuscirono a mantenere quel livello di
che conseguono i migliori risultati in termini di gestione servizio che aveva condotto l’azienda al successo. Nel
economica, saturazione dei posti e puntualità degli arrivi. giro di un solo anno, seguì il fallimento.
Il fondatore e direttore generale David Neeleman ha piani Quali sfide specifiche dovrà affrontare la JetBlue? Per
molto ambiziosi: da ultimo arrivato, con 57 aerei e 6.000 cominciare, il vantaggio in termini di bassi costi deriva
dipendenti, egli intende nel giro di sette anni raggiungere almeno in parte dal fatto di utilizzare una flotta quasi
le prime posizioni fra gli operatori del trasporto aereo, nuova, ma quando gli aeromobili invecchieranno sicu-
con 290 apparecchi e 25.000 dipendenti. ramente aumenteranno anche i costi di manutenzione.
È una sfida, se si considera che già altre imprese in Oltre a ciò, tutti i dipendenti hanno cominciato a lavo-
passato si sono proposte obiettivi simili, fallendo mi- rare a un salario minimo, e anche i loro stipendi sono
seramente. La JetBlue ha costruito la propria identità destinati ad aumentare man mano che l’azienda cresce
distintiva sull’entusiasmo dei dipendenti, un eccellente e si consolida. Infine, con la crescita, per assicurare
orientamento al cliente e una immagine un po’ contro una certa affidabilità, sarà necessario standardizzare i
corrente; ma è certo molto più facile sviluppare e mante- processi e gli strumenti operativi realizzando un sistema
nere queste caratteristiche quando le dimensioni azien- informatico molto esteso e costoso. La JetBlue deve
dali sono modeste rispetto a quando ci si ingrandisce. Se affrontare queste sfide preoccupandosi di preservare i
poi la crescita avviene molto rapidamente, conservare propri tratti distintivi.
certi attributi è ancora più problematico.
Per esempio, agli inizi degli anni Ottanta, una nuova Fonte: C. Slater,”And now the hard part”, FastCompany, maggio 2004, p. 67;
compagnia aerea chiamata People Express si affermò in pf.fastcomany.com/magazine/82/jetblue.html.
Introduzione
C
ome risulta dal caso JetBlue, le imprese operano in ambienti competitivi. Per
reggere alla concorrenza, esse possono far leva su diverse risorse: fisiche (im-
pianti, attrezzature, tecnologie), organizzative (strutture, sistemi di pianificazione,
controllo e coordinamento e relazioni interpersonali) e umane (esperienze, competenze
e capacità dei dipendenti). Sono proprio le risorse gestite da un’azienda la fonte del suo
vantaggio competitivo.1
L’obiettivo dei processi di gestione strategica consiste nell’individuare e allocare
le risorse secondo modalità che assicurino il vantaggio competitivo di un’organizza-
zione. Due classi di risorse su tre (quelle organizzative e umane) risultano strettamente
collegate alla GRU. Si è già avuto modo di rilevare nel Capitolo 1 che il ruolo della
direzione del personale consiste nel garantire che le risorse umane siano fonte di van-

La gestione strategica delle risorse umane 57
taggio competitivo, e consentano a un’organizzazione di affrontare in modo proattivo

le sfide che l’attendono.
Per essere efficace, la funzione RU deve essere totalmente coinvolta nel processo di
gestione strategica.2 Ciò significa che i manager delle RU dovrebbero: 1) fornire degli
input al piano strategico, tanto sui problemi del personale quanto in merito alla propria
capacità di implementare determinate linee strategiche; 2) possedere una conoscenza
specifica degli obiettivi strategici dell’azienda; 3) sapere quali tipi di competenze,
comportamenti e atteggiamenti dei dipendenti sono necessari per sostenere il piano
strategico e 4) sviluppare programmi che garantiscano che i dipendenti abbiano queste
competenze, comportamenti, atteggiamenti.
Nella prima parte di questo capitolo viene discusso il concetto di strategia e descritto
il processo di gestione strategica. In seguito, si considerano le modalità di integrazione
fra la funzione RU e la formulazione delle strategie competitive. Fatto questo, vengo-
no analizzate le alternative strategiche di base, indicando per ciascuna i diversi tipi di
competenze, comportamenti e atteggiamenti richiesti ai dipendenti e discutendo come
le prassi di GRU contribuiscano all’implementazione del piano strategico. Da ultimo,
viene approfondito il tema delle competenze emergenti necessarie ai responsabili RU
per adempiere al ruolo strategico della loro funzione.
Che cos’è un modello di business?

Il modello di business indica in che modo l’azienda intende creare valore per i clienti
e, aspetto ancora più importante, realizzare profitti. Spesso si sente parlare di organiz-
zazioni che “hanno trasformato il modello di business” in un modo o nell’altro, ma non
sempre il significato di questa espressione è chiaro. Per comprenderlo, occorre acquisire
dimestichezza con alcuni semplici principi contabili.
Anzitutto, generalmente per costi fissi si intendono i costi da sostenere a prescindere
dalle unità prodotte; per esempio, un’azienda produttrice di strumenti meccanici sopporta
costi quali l’affitto dello stabilimento di produzione, l’ammortamento dei macchinari, le
spese per l’uso di energia elettrica e acqua, le imposte sul patrimonio e via discorrendo.
Inoltre, di norma l’organizzazione dispone di un dato numero di dipendenti che lavorano
per un preciso numero di ore con un determinato livello di benefit; sebbene tali fattori
possano mutare nel corso del tempo, in genere il costo del lavoro complessivo resta
costante sia che si sfrutti il 70 per cento della capacità produttiva dello stabilimento sia
che se ne sfrutti il 95 per cento.
In secondo luogo, esiste una serie di costi variabili, cioè che aumentano o diminui-
scono a seconda delle unità prodotte; per esempio, tutte le materie prime necessarie per
la produzione di uno strumento meccanico potrebbero avere un costo complessivo di
10 dollari. Ciò significa che il prezzo di una unità deve ammontare almeno a 10 dollari
per coprire i costi di produzione variabili.
In terzo luogo, per margini di contribuzione, o margini, si intende la differenza tra il
prezzo di vendita del prodotto e i costi variabili sostenuti per ottenerlo. Si definiscono
“margini di contribuzione” perché contribuiscono a coprire i costi fissi; se per esempio
il prezzo di vendita di uno strumento meccanico è 15 dollari, il margine di contribuzione
è pari a 5 dollari (prezzo di 15$ - costi variabili di 10$).

58 Capitolo 2
Figura 2.1
Il modello di business
di General Motors
Vecchio modello
di business
Profitti di GM
Costi
fissi
Pressione
sui margini
Nuovo
$ modello
Margine lordo
di business
di GM
Perdite
0 3 milioni 4 milioni 5 milioni

Numero di veicoli venduti
Infine, il margine lordo è il margine complessivo ricavato e si calcola moltiplicando il

numero delle unità vendute per il margine di contribuzione. Se l’azienda vende 1.000.000
di unità, ricava un margine lordo di 5.000.000 di dollari. Ha realizzato un profitto? Il
profitto equivale a ciò che resta una volta coperti i costi fissi e i costi variabili. Se il
margine lordo è pari a 5.000.000 di dollari e i costi fissi ammontavano a 6.000.000 di
dollari, l’azienda ha registrato perdite per 1.000.000 di dollari.
Che cosa significa dunque riprogettare il modello di business per accrescere la com-
petitività di un’organizzazione nel lungo periodo? Nella Figura 2.1 si può osservare
il vecchio modello di business di General Motors, rappresentato dalle linee continue:
tale modello si basava su proiezioni secondo le quali GM avrebbe venduto 4 milioni
di veicoli ottenendo un margine relativamente alto che avrebbe consentito di coprire
completamente i costi fissi e realizzare solidi profitti. In realtà, però, applicando prezzi
più alti i veicoli restavano invenduti e, per raggiungere l’obiettivo di venderne 4 mi-
lioni, la GM ha offerto sconti che hanno ridotto i margini. Avendo venduto solo 3,5
milioni di veicoli a un prezzo più basso, quindi ricavando un margine inferiore, la casa
automobilistica non ha potuto coprire i costi fissi e nel 2008 ha registrato perdite per
9 miliardi di dollari (come illustrato dalla linea blu tratteggiata in figura). Pertanto, la
“riprogettazione del modello di business” di GM consiste in una significativa riduzio-
ne dei costi fissi (conseguita attraverso la chiusura di stabilimenti di produzione e la
riduzione dell’organico) per ottenere una base di costi fissi (la linea rossa tratteggiata)
sufficientemente bassa da consentire di ricavare profitti vendendo meno veicoli e otte-
nendo margini più bassi (linea tratteggiata).
Come è facile comprendere, poiché il costo del lavoro incide notevolmente sul
bilancio di molte aziende, il riesame del modello di business in molti casi sfocia in


Le aziende retail sfruttano la tecnologia per ridurre il costo del lavoro
Mentre il difficile scenario economico costringe le aziende a una il 70 per cento dei clienti la fase del pagamento e dell’uscita dal
gestione più attenta dei costi del lavoro, le aziende operanti nel punto vendita era migliorata. Secondo la portavoce di Wal-Mart
settore della distribuzione stanno facendo ricorso a strumenti Sarah Clark, “I benefici sono evidenti: l’azienda conseguirà
informatici per organizzare l’orario di lavoro del personale in un vantaggio migliorando l’esperienza di acquisto dei clienti
modo da ottimizzare il servizio ai clienti riducendo al minimo attraverso l’individuazione del numero di dipendenti necessario
il costo del lavoro. Aziende retail di tutto il mondo operanti in per soddisfarne le esigenze.”
svariati settori industriali – per esempio Wal-Mart, GameStop, Lungi dall’essere una soluzione che favorisce lo sfruttamento
IKEA, Payless e PUMA – si avvalgono di “software di ottimizza- dei lavoratori, l’ottimizzazione avanzata dei turni di lavoro di
zione dei turni di lavoro” per accrescere la produttività dei punti fatto crea la turnazione ideale per ciascun dipendente a seconda
vendita, tenere sotto controllo il costo del lavoro e minimizzare delle sue capacità, della disponibilità e delle preferenze espresse
i rischi di non conformità alle norme. Tali sistemi integrano dati rispetto a lavoro/vita personale. Consente inoltre alle aziende di
come il numero di clienti in diverse fasce orarie della giornata, adottare prassi conformi alle leggi federali e statali e alle norme
il tempo necessario per la vendita di alcuni prodotti e/o il tempo riguardanti orari di lavoro, turnazione, pasti, pause, regole
necessario per scaricare la merce in arrivo per prevedere quanti sindacali e impiego di dipendenti minorenni.
dipendenti debbano essere presenti nel punto vendita in un dato Secondo una ricerca condotta da Kronos, il 71 per cento degli
momento della giornata. Ciò consente di ridurre i costi evitando intervistati riteneva che tale tecnologia di gestione del personale
di retribuire i dipendenti inattivi nelle fasce orarie in cui il carico contribuisce a ridurre il costo del lavoro e, un aspetto ancora più
di lavoro è minore. Secondo Nikki Baird di Forrester Research interessante, l’88 per cento dichiarava che i dipendenti avevano
Inc., “Noto un nuovo stimolo all’ottimizzazione del lavoro: si va reagito positivamente alla nuova modalità di elaborazione dei
alla ricerca di maggiore flessibilità per adeguare meglio i turni turni di lavoro.
dei dipendenti al flusso della domanda.” Attraverso un test Fonte: “Kronos® for Retail Schedules 1.5 Million Associates,” Computer
condotto in 39 punti vendita, Wal-Mart ha rilevato che secondo Technology Journal, 29 gennaio 2009,p. 275.
un’analisi del costo del lavoro. Questo può essere elevato per i dipendenti iscritti ai sin-
dacati in Nord America ed Europa oppure per via degli obblighi finanziari nei confronti
di ex dipendenti: per esempio, le tre grandi case automobilistiche di Detroit versano
assegni pensionistici e benefit sanitari a numerosissimi dipendenti ormai in pensione
o licenziati. Tali costi rappresentano una componente significativa della base di costi
fissi e rendono più difficile la competizione con i concorrenti che non devono sostenerli
perché le pensioni e l’assistenza sanitaria sono finanziate dallo Stato sociale. Il riquadro
“Competere attraverso la tecnologia” spiega come alcune aziende operanti nel settore
distributivo si stiano avvalendo della tecnologia per allineare l’orario di lavoro dei
dipendenti all’afflusso dei clienti e accrescere l’efficacia del servizio.
In cosa consiste la gestione strategica?

Molti autori hanno osservato che, nell’attuale mercato competitivo, le organizzazioni
devono impegnarsi nei processi di pianificazione strategica per sopravvivere e prosperare.

60 Capitolo 2
Il termine strategia deriva dalla parola greca strategos, che trova radice nel linguaggio
militare e fa riferimento alla pianificazione di una guerra o di una battaglia a opera di
un generale. In effetti, il dizionario Webster’s definisce la strategia come “l’utilizzo
competente e coordinato di tattiche” o “la magistrale pianificazione e gestione” di una
certa situazione.
La gestione strategica è il processo attraverso cui un’organizzazione decide come
affrontare le sfide competitive che la riguardano o, in altri termini, “il metodo o il processo
di pianificazione che viene usato in una organizzazione per gestire in modo integrato
e coerente i principali obiettivi, le politiche e le sequenze di azioni”.3 La strategia può
rappresentare un approccio generico alla competizione o la risposta specifica adottata
per gestire una particolare situazione.
In prima battuta, le imprese adottano strategie generiche che spesso corrispondono
ad alcune tipologie. Una, per esempio, è quella che distingue fra strategie di “costo,
differenziazione o focalizzazione”;4 un’altra fra “difensive, analizzatrici, anticipatrici
o reattive”.5 Le organizzazioni che operano nel medesimo settore in genere ricorrono a
diverse strategie generiche, che di fatto descrivono come esse cerchino di porsi rispetto
ai concorrenti.
A ogni modo, la definizione di una strategia generica è solo una piccola parte del
processo di gestione strategica, che comprende anche la determinazione delle linee
d’azione attraverso cui raggiungere gli obiettivi aziendali in funzione della situazione
ambientale. Oltre a definire una strategia generica, le aziende compiono anche scelte
su come intimorire i concorrenti, come mantenerli deboli, come reagire ai cambiamenti
legislativi o influenzarli, come gestire diversi stakeholder e gruppi d’interesse, come
abbassare i costi di produzione e aumentare il fatturato, quale tecnologia implementare
e quali persone assumere.
La gestione strategica è molto più di un insieme di tipologie. Si tratta di un pro-
cesso che consente di analizzare la situazione competitiva dell’azienda, definire degli
obiettivi strategici e impostare un piano d’azione e di allocazione delle risorse (umane,
organizzative e fisiche) che aumenti la probabilità di raggiungerli. Un simile approccio
dovrebbe essere utilizzato anche nella gestione delle risorse umane. I responsabili RU
dovrebbero essere formati a identificare gli aspetti della loro attività che impattano sulla
situazione competitiva e a pensare strategicamente a come affrontarli.
Gestione strategica delle La gestione strategica delle risorse umane può essere definita come “l’insieme delle
risorse umane: insieme delle attività e delle decisioni relative alle risorse umane pianificate allo scopo di sostenere
attività e delle decisioni rela- l’organizzazione nel raggiungimento dei suoi obiettivi”.6 Per esempio, molte aziende, per
tive alle risorse umane piani-
ficate allo scopo di sostenere migliorare la propria posizione competitiva, sviluppano sistemi di produzione integrati
l’organizzazione nel raggiun- che comprendono tecnologie di automazione avanzate, metodi di gestione just in time
gimento dei propri obiettivi. delle scorte e sistemi di qualità totale. Queste soluzioni però devono essere gestite da
persone. Un approccio di gestione strategica delle risorse umane richiede di mappare le
capacità necessarie al personale per gestire tali sistemi e il ricorso a prassi, per esempio
di selezione e formazione, che assicurino lo sviluppo di competenze adeguate.7 Per fare
ciò, prima si deve analizzare l’impatto delle attività di gestione delle risorse umane nella
realizzazione della strategia.

Le componenti del processo di gestione strategica

Il processo di gestione strategica presenta due fasi distinte ma collegate: la formula-
Formulazione della strazione e l’implementazione. Nella fase di formulazione vengono stabilite le direttrici
tegia: processo di determi- dello sviluppo strategico definendo la missione dell’azienda e i suoi obiettivi e consi-
nazione dell’orientamento derando da una parte le opportunità e le minacce esterne, dall’altra i punti di forza e di
strategico che si sostanzia
nella definizione della missio- debolezza interni. In seguito, si elaborano diverse alternative strategiche, che vengono
ne aziendale e degli obiettivi e confrontate allo scopo di valutare la loro capacità di realizzare la missione e gli obiettivi.
nella valutazione di opportuni- Nella fase di implementazione si procede in base all’alternativa prescelta: si tratta di
tà e minacce di origine esterna strutturare l’organizzazione, allocare le risorse, assicurare la disponibilità di personale
nonché dei punti di forza e di competente e sviluppare sistemi di retribuzione capaci di allineare i comportamenti dei
debolezza interni.
dipendenti agli obiettivi strategici dell’azienda. È importante sottolineare che questo
Implementazione della processo non avviene in maniera sequenziale. Come si vedrà nel corso del libro, esso
strategia: processo di pro- implica l’assunzione continua di informazioni e decisioni. La Figura 2.2 rappresenta
gettazione delle strutture e di il processo di gestione strategica. Negli ultimi anni si è riconosciuto che perché esso
allocazione delle risorse allo
scopo di rendere possibile la conduca a risultati di successo è necessario un elevato grado di coinvolgimento della
strategia aziendale prescelta. funzione RU.8
Il collegamento fra la GRU e il processo di gestione strategica

La decisione strategica consiste nell’affrontare le questioni che riguardano la compe-
titività, ossia il modo in cui l’azienda può operare per realizzare la propria missione e
raggiungere i suoi obiettivi. Queste decisioni richiedono di rispondere alle domande (ri-
portate nella Figura 2.3) su dove competere, come e attraverso quali risorse. Nonostante
queste decisioni siano tutte importanti, i responsabili delle decisioni strategiche spesso
sono poco attenti all’ultima domanda, il che spesso conduce a scelte piuttosto deboli.
PepsiCo, per esempio, acquistò negli anni Ottanta le catene di fast food di Kentucky
Fried Chicken, TacoBell e Pizza Hut (decisioni inerenti al “dove competere”) al fine
di incrementare la propria clientela. Essa però non seppe riconoscere le differenze che
intercorrevano fra la propria forza lavoro (per lo più persone qualificate) e quella del
settore fast food (personale a bassa qualificazione, soprattutto studenti delle scuole
superiori), e conseguentemente non riuscì a gestire efficacemente i nuovi dipendenti.
Questa fu una delle ragioni che indusse poi nel 1998 a decidere la cessione dei fast
food. In sostanza PepsiCo aveva deciso dove competere senza sapere esattamente quali
risorse sarebbero state necessarie per avere successo in quel mercato.
Anche il caso della Boeing dimostra come errori di valutazione su “con che cosa”
possano determinare problemi nelle decisioni su “come competere”. Quando la divisione
aerei civili si trovò a dover affrontare una guerra di prezzi con Airbus, fu costretta ad
abbandonare la strategia tradizionale orientata all’assistenza e al servizio alla clientela
per conseguire una riduzione dei costi.9 Questa mossa fu un successo per quanto riguarda
le vendite, e Boeing ottenne molte commesse di aerei da parte di imprese come Delta,
Continental, Southwest e Singapore Airlines. Però l’azienda aveva da poco completato
un ridimensionamento degli organici, e non disponeva di abbastanza personale per
rispondere a tutte le richieste, né di tecnologie che consentissero di incrementare la
produttività. Il risultato di questo errore nella valutazione del “con che cosa competere”

62
Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 62
di gestione strategica
Un modello del processo
Figura 2.2
Formulazione Implementazione
della strategia della strategia
Analisi Prassi di GRU

esterna Ricerca del Benefit
personale Analisi delle
Opportunità
Formazione mansioni
Minacce
Gestione delle Progettazione
prestazioni delle mansioni
Relazioni Selezione
sindacali Sviluppo
Relazioni con il Sistema
Missione Obiettivi Scelta Fabbisogno di personale retributivo Prestazioni
strategica risorse umane Incentivi organizzative
Competenze Produttività
Comportamenti Qualità
Cultura Profitto
Profilo delle Azioni
risorse umane Comportamenti
Competenze Risultati
Capacità (Produttività,
Analisi interna
Conoscenze assenteismo,
Punti di forza
turnover)
e punti di
Valutazione
debolezza
della
strategia
Strategie emergenti
Capitolo 2
28/09/12 15.04
Figura 2.3
Strategia e decisioni inerenti
1. Dove competere?
alla competizione
In quale mercato o mercati (settori industriali, famiglie di prodotti e via dicendo)
essere presenti?
2. Come competere?
Su quali caratteristiche distintive? Il costo? La qualità?
L’affidabilità? La velocità di risposta?
3. Con che cosa competere?
Quali risorse potrebbero consentire di battere i concorrenti?
Come acquisire, sviluppare e impiegare tali risorse?
determinò l’incapacità di rispettare i termini di consegna e comportò il pagamento di

forti penali ai clienti. Alla fine, dopo tutte queste vicissitudini, per la prima volta nella
storia del settore, nel 2003 l’Airbus ha venduto più aerei della Boeing. Fortunatamente
la Boeing ha saputo superare questo momento di difficoltà, anche se in buona misura
a causa dei successivi errori dei suoi rivali. Il nuovo Boeing 787 Dreamliner ha infatti
ottenuto un gran numero di ordini di acquisto mentre il gigantesco Airbus A380 è stato
flagellato da continui ritardi di produzione, che hanno permesso alla Boeing di recuperare
la propria posizione di leader di mercato. Il riquadro “competere nella globalizzazione”
che segue descrive le sfide che le imprese devono affrontare competendo per il talento
in un mercato del lavoro globale.

Gestire la nuova classe di lavoratori globali
Un numero crescente di organizzazioni trasferisce i posti di Le organizzazioni devono quindi curare la gestione dei lavora-
lavoro in India e si ritrova a fronteggiare sfide impreviste. Le tori appartenenti alla nuova generazione attraverso modalità
imprese del settore dell’informatica, che avevano l’obiettivo innovative. Infosys, per esempio, ha dato voce ai dipendenti
di ridurre il costo del lavoro dell’80 per cento, sono alle prese più giovani istituendo il “Voice of Youth Council”, composto
con una guerra per i talenti e salari in vertiginosa crescita. La da dodici membri di età inferiore a 30 anni appartenenti al
situazione è legata all’emergere di una nuova generazione di comitato esecutivo incaricato di mettere a punto la strategia
lavoratori indiani che, molto diversamente da genitori e nonni, aziendale e le politiche di GRU; il gruppo ha svolto un ruolo
mostrano un atteggiamento simile a quello dei lavoratori nei di primo piano nella creazione di un programma per identi-
paesi occidentali come gli Stati Uniti. ficare e prmuovere l’innovazione. IBM ha messo a punto un
Le aziende sono chiamate ad affrontare il difficile compito di programma MBA interno, articolato in test, formazione sul
gestire le frustrazioni e i desideri di questa giovane generazione: posto di lavoro, seminari e quiz tramite email su come gestire
molti per esempio criticano la pratica dei matrimoni combinati efficacemente i problemi lavorativi. Il programma era mirato
e il sistema castale e sono insoddisfatti delle interazioni con gli specificamente a trattenere i neo assunti più ambiziosi e
occidentali, dai quali talvolta si sentono trattati con condiscen- fornire loro la formazione necessaria per gestire un organico
denza. Numerosi ingegneri sono attratti dalle tecnologie più in crescita.
all’avanguardia, ma sono costretti a servirsi di strumenti e tecniche
tradizionali nel loro lavoro con i clienti. Infine, sono impazienti Fonte: S. Hamm, “Young and Impatient in India; Workers Raised in an Age of
di ottenere promozioni e incarichi all’estero e non considerano i Economic Optimism Want It All, and They Want It Now,” BusinessWeek, 28
vincoli pratici che limitano la rapidità dell’avanzamento di carriera. gennaio 2008, p. 45.

64 Capitolo 2
Il ruolo della GRU nella formulazione di strategie

Come dimostrano i casi precedenti, spesso le questioni relative al “con che cosa com-
petere” sono illuminanti per comprendere come la GRU può influenzare il processo di
gestione strategica. Questo può avvenire sia limitando le opzioni strategiche a quelle
sostenibili con le risorse esistenti, sia forzando la riflessione del gruppo dirigenziale di
vertice su come e a quale costi acquisire o sviluppare le risorse umane necessarie perché
la strategia possa essere di successo.
Per esempio, i responsabili RU della PepsiCo avrebbero dovuto essere consapevoli
del fatto che l’azienda non aveva alcuna esperienza nel gestire la forza lavoro dei
ristoranti fast food, e opporsi alle acquisizioni. D’altro canto, essi avrebbero potuto
influenzare la decisione finale informando il top management sui costi (di reclutamento,
formazione e via dicendo) necessari per acquisire personale con le competenze necessarie
per gestire questa forza lavoro.
Il processo di decisione strategica di solito si svolge ai vertici di una organizzazione,
con un gruppo di pianificazione che comprende l’amministratore delegato, il direttore
generale, il direttore finanziario e altri direttori di primo livello. D’altra parte, ogni com-
ponente del processo comprende questioni connesse alle persone e, di conseguenza, la
funzione RU dovrebbe sempre essere coinvolta. Uno studio su 115 unità strategiche di
business collocate in imprese citate nella lista Fortune 500 ha rilevato che in un certo
numero di casi, dal 49 al 69%, esistono dei collegamenti fra la GRU e il processo di
pianificazione strategica.10 Peraltro, l’intensità del legame è risultata variabile e sono
stati individuati quattro livelli d’integrazione (illustrati in Figura 2.4): amministrativo,
a una via, biunivoco e integrato.11 Essi vengono discussi qui di seguito in relazione alle
diverse componenti del processo di gestione strategica.
Figura 2.4
Collegamenti tra il piano
strategico e la funzione RU Collegamento Collegamento Collegamento Collegamento
amministrativo a una via a due vie integrato
Pianificazione Pianificazione Pianificazione

strategica strategica strategica Pianificazione
strategica
Funzione
Funzione Funzione Funzione RU
RU RU RU
Fonte: ripreso da K. Golden e V.
Ramanujam, “Between a dream
and nightmare: on the integration
of the human resource function
and the strategic business
planning process”, Human
Resource Management 24
(1985), pp. 429-51.

Il collegamento amministrativo
Nel collegamento amministrativo (il più basso livello di integrazione), la funzione RU
focalizza l’attenzione sulle attività operative correnti. Il responsabile RU non ha il tempo
e nemmeno l’opportunità di considerare le questioni di sua competenza in un’ottica strate-
gica. La pianificazione aziendale non richiede nessun input alla funzione GRU, che rimane
avulsa a tutte le componenti del processo di gestione strategica, tanto nella fase di formu-
lazione quanto in quella successiva di implementazione. Essa si occupa semplicemente
dei compiti amministrativi non collegati alle esigenze di fondo della gestione aziendale.
Il collegamento a una sola via

Nel collegamento a una via, la funzione di pianificazione sviluppa il piano strategico e
poi informa la funzione RU sul suo contenuto. Molti ritengono che questo livello d’in-
tegrazione conferisca alla GRU una valenza strategica, ossia il ruolo di progettazione di
sistemi e/o programmi che implementano il piano strategico. Anche se viene riconosciuta
l’importanza delle risorse umane nell’implementazione del piano strategico, questo tipo
di collegamento preclude la possibilità di considerare le questioni inerenti alle risorse
umane nella fase di formulazione, il che conduce spesso a piani che l’azienda non è in
grado di implementare con successo.
Il collegamento a due vie

Il collegamento a due vie permette di prendere in considerazione le questioni relative alle
risorse umane anche durante il processo di formulazione della strategia. Quest’integra-
zione avviene in tre fasi sequenziali. In un primo momento il gruppo di pianificazione
informa la funzione RU sulle diverse opzioni prese in considerazione. A questo punto
i dirigenti RU analizzano le implicazioni sulle risorse umane delle diverse strategie,
presentando i risultati delle loro analisi al gruppo di pianificazione. Infine, una volta
giunti alla decisione, il piano strategico viene inviato al responsabile RU che sviluppa
i programmi necessari per la sua implementazione. Le funzioni di gestione strategica e
RU risultano interdipendenti in un collegamento a due vie.
Il collegamento integrato
Il collegamento integrato è di tipo dinamico e multidimensionale, essendo basato su un
processo di interazione continuo piuttosto che sequenziale. In molti casi il responsabile
RU è un membro a tutti gli effetti del gruppo dirigente di vertice. Piuttosto che operare
attraverso uno scambio reiterato di informazioni, le aziende che cercano di realizzare
il collegamento integrato fanno in modo che le funzioni RU partecipino direttamente
alla formulazione delle strategie e alla loro implementazione. La parte rimanente di
questo capitolo sarà proprio dedicata a come rendere operativa questa impostazione.
In questo modello, come si è detto, la funzione RU è coinvolta sia nella fase di
formulazione sia in quella di implementazione. Il responsabile RU fornisce ai decisori
strategici informazioni sulle capacità organizzative e del personale che, di solito, dipen-
dono dalle prassi di GRU.12 Queste informazioni aiutano i top manager nella scelta della
migliore strategia, poiché consentono di valutare come potrebbe essere implementata
ciascuna opzione. Una volta effettuata la scelta, il ruolo della GRU è quello di sviluppare
e allineare le prassi che renderanno disponibili dipendenti con le competenze necessarie
a implementare la strategia.13 In aggiunta, le prassi di GRU devono essere progettate

66 Capitolo 2
in modo da stimolare i dipendenti a essere attivi e partecipi all’organizzazione.14 Nelle

prossime due sezioni di questo capitolo mostreremo come la GRU è in grado di fornire
un vantaggio competitivo nel processo di gestione strategica.
La formulazione delle strategie

Cinque componenti principali del processo di gestione strategica sono rilevanti per la for-
mulazione di una strategia (Figura 2.5).15 La prima è la missione aziendale. Per missione
s’intende una dichiarazione in cui un’organizzazione esprime la propria ragion d’essere.
Di solito ciò avviene specificando quali sono i clienti serviti, i bisogni soddisfatti e/o i
valori con i quali ci si relaziona con la clientela e la tecnologia utilizzata. La dichiarazione
contenuta nella missione è spesso accompagnata dalla visione aziendale e dei suoi valori.
La Tabella 2.1, per esempio, illustra la missione e i valori della Merck & Co. Inc.
Obiettivi: i traguardi che Gli obiettivi aziendali rappresentano i traguardi che s’intende raggiungere nel medio-
un’organizzazione intende lungo termine e riflettono il modo in cui la missione sarà resa operativa. L’obiettivo
raggiungere nel medio-lungo centrale di molte imprese orientate al profitto è di massimizzare la creazione di ricchezza
termine.
per gli azionisti. Le aziende devono però stabilire anche altri obiettivi a lungo termine
per poter realizzare questo risultato.
Figura 2.5
La formulazione
Analisi esterna
della strategia
Opportunità
Minacce
Missione Obiettivi Decisione

strategica
Analisi interna
Punti di forza
e di debolezza
Fonte: ripreso da K. Golden e

V. Ramanujam, “Between a
Dream and Nightmare”, Human
Resource Management 24 Input per la GRU
(1985), pp. 429-451.

Tabella 2.1
DICHIARAZIONE DELLA MISSIONE
Missione e valori
della Merck & Co. Merck & CO. è un’azienda leader nella ricerca sui prodotti e servizi farmaceutici. Merck
identifica, sviluppa, produce e commercializza un’ampia gamma di prodotti innovativi per
Fonte: www.merck.com/about/ migliorare la salute degli uomini e degli animali. La divisione Merck-Medco Managed Care
home.html
gestisce l’assistenza farmaceutica per oltre 40 milioni di americani, incoraggiando un uso
appropriato dei medicinali e offrendo programmi per la cura delle malattie.
La nostra missione
La missione della Merck consiste nell’offrire alla comunità prodotti e servizi superiori –
innovazioni e soluzioni che siano in grado di migliorare la qualità della vita e di soddisfare i
bisogni dei clienti; ai dipendenti un ambiente di lavoro che consenta la loro realizzazione,
offrendo opportunità di carriera; agli investitori un rendimento superiore alla media.
I nostri valori
1 Il nostro business consiste nel preservare e migliorare la vita umana. Tutte le nostre azioni
vanno misurate in relazione al nostro successo nel raggiungere questo traguardo. Noi
consideriamo al di sopra di tutto la nostra capacità di servire tutte le persone che possono
trarre beneficio dal corretto utilizzo dei nostri prodotti e servizi, e nel fare ciò, intendiamo
anche soddisfare i clienti.
2 Ci impegniamo a rispettare i più alti standard etici e d’integrità. Siamo responsabili nei
confronti dei nostri clienti e dipendenti e delle rispettive famiglie, verso l’ambiente in
cui viviamo e le comunità sociali che serviamo a livello mondiale. Nell’assolvere le nostre
responsabilità, non utilizziamo scorciatoie etiche o professionali. I nostri rapporti con tutti
i segmenti della società devono riflettere gli standard elevati che noi professiamo.
3 Siamo orientati verso il livello più alto di eccellenza scientifica e indirizziamo la nostra ricerca
verso il miglioramento della salute umana e animale e della qualità della vita in generale.
Ci impegniamo a identificare i bisogni più critici per i clienti e usiamo le nostre risorse per
soddisfare le loro necessità.
4 Ci aspettiamo profitti, ma solo da attività che soddisfano i bisogni dei clienti e dalle quale trae
beneficio l’umanità. La nostra capacità di adempiere alle nostre responsabilità dipende
dal mantenimento di una posizione finanziaria che stimola investimenti per la ricerca
d’avanguardia e che rende possibile l’effettiva trasposizione al mercato dei risultati della
ricerca.
5 Riteniamo che la capacità di eccellere, ossia di soddisfare nel modo più competitivo i bisogni
dei clienti e della società, dipende dall’integrità, dalla conoscenza, dall’immaginazione, dalle
competenze, dalla diversità e dal lavoro di gruppo e valorizziamo sopra ogni cosa queste
qualità. Ci impegniamo a costruire un ambiente di lavoro basato sul reciproco rispetto, sul
sostegno costante e sul lavoro in squadra, che premi l’impegno e la prestazione e risponda
ai bisogni del personale e delle rispettive famiglie.
Analisi esterna: l’esame Le analisi esterne servono per esaminare l’ambiente in cui opera un’azienda in modo
dell’ambiente in cui opera l’or- da identificare le opportunità strategiche e le minacce. Esempi di opportunità sono: i
ganizzazione al fine di identi- mercati di sbocco non ancora serviti, lo sviluppo delle tecnologie che possono interessare
ficare opportunità strategiche
e minacce. l’azienda e le riserve di forza lavoro che non siano state ancora impiegate. Le minacce
comprendono: rischi potenziali di carenze nella forza lavoro, nuovi concorrenti che
entrano nel mercato, leggi che potrebbero avere un effetto negativo sull’organizzazione
e innovazioni tecnologiche a opera dei competitori.

68 Capitolo 2
Analisi interna: il processo di L’analisi interna è finalizzata a identificare i punti di forza e di debolezza dell’or-
analisi dei punti di forza e di ganizzazione. Essa è focalizzata sulla quantità e qualità delle risorse (finanziarie, di
debolezza dell’organizzazione. capitale, tecnologiche e umane) disponibili per realizzare la strategia. Le aziende devono
valutare obiettivamente e in modo accurato ogni risorsa per stabilire se costituisca un
punto di forza o di debolezza.
La combinazione di analisi interna ed esterna viene indicata con il termine SWOT
analysis (l’acronimo in inglese richiama i termini strenghts, punti di forza, weaknesses,
debolezze, opportunities, opportunità e threats, minacce). Dopo aver svolto quest’analisi
il gruppo che si occupa della pianificazione strategica possiede tutte le informazioni
necessarie per delineare un certo numero di opzioni alternative: esse vengono confron-
tate valutando la loro capacità di condurre l’organizzazione verso il raggiungimento
Decisione strategica: la de- dei propri obiettivi, e ciò conduce alla decisione strategica. Essa descrive le modalità
finizione delle modalità at- attraverso le quali l’organizzazione cercherà di raggiungere i propri obiettivi a lungo
traverso cui l’organizzazione termine, in linea con la missione aziendale.
intende realizzare la propria
missione e raggiungere gli Molte opportunità e minacce presenti nell’ambiente esterno riguardano le persone.
obiettivi a lungo termine. A causa della continua diminuzione di risorse umane qualificate all’entrata del mercato
del lavoro, le organizzazioni competono tanto sul fronte dei clienti che dei dipendenti.
È compito della GRU svolgere precise analisi sull’ambiente esterno rilevando le oppor-
tunità e le minacce che riguardano le risorse umane: i rischi per potenziali carenze nella
forza lavoro, i livelli retributivi offerti dai concorrenti, le leggi dello stato che impattano
sulle relazioni d’impiego e via dicendo. Per esempio, a proposito di quanto detto nel
Capitolo 1, le aziende statunitensi stanno prendendo atto del fatto che un numero sem-
pre maggiore di diplomati delle scuole superiori non possiede le competenze di base
che servono per lavorare, il che è una delle ragioni della avvertita “carenza di capitale
umano”.16 D’altra parte, le stesse aziende, non avendo riconosciuto per tempo questa
minaccia ambientale, hanno incoraggiato l’uscita di lavoratori anziani più qualificati,
e assunto giovani meno preparati, che poi necessitano di una formazione specifica per
poter recuperare le capacità basilari di cui sono sprovvisti.17
L’analisi interna richiede anche degli input da parte della funzione RU, dato che le
risorse umane rappresentano uno dei fattori di produzione più importanti.
L’incapacità di valutare i punti di forza e di debolezza della propria forza lavoro può
condurre alla scelta di strategie che poi non si è in grado di portare avanti.18 Peraltro,
diverse ricerche empiriche hanno rilevato che solo in pochi casi si rileva un adeguato
livello di coinvolgimento della funzione RU nella pianificazione strategica.19 Per
esempio, un’impresa manifatturiera ha deciso una strategia di riduzione dei costi da
realizzare attraverso un impianto tecnologicamente avanzato. Fu realizzato un sistema
di fabbricazione integrato, gestito da computer in base a controlli statistici sui processi.
Anche se questa poteva essere una scelta corretta, l’azienda comprese in breve tempo
di aver commesso un errore scoprendo che il 25% della sua forza lavoro non aveva le
competenze necessarie per utilizzare il nuovo impianto.20
In sostanza, nel modello del “collegamento integrato” chi si occupa della pianifica-
zione strategica prende in considerazione tutte le questioni che riguardano le persone
prima di effettuare le proprie scelte. Tali questioni vengono analizzate tenendo conto
della missione, degli obiettivi, e di opportunità, minacce, punti di forza e di debolezza,
guidando il gruppo della pianificazione strategica verso decisioni più consapevoli.
Anche se questo processo da solo non garantisce il successo, le organizzazioni che

adottano l’impostazione integrata riescono più spesso a compiere scelte che alla fine
si rivelano positive.
Diverse ricerche condotte negli ultimi anni hanno dimostrato l’importanza di avere
responsabili RU coinvolti integralmente nella fase di formulazione della strategia. Uno
studio svolto in un campione di raffinerie petrolchimiche statunitensi ha rilevato che
il livello di coinvolgimento della GRU è positivamente correlato alla valutazione di
efficacia della funzione da parte del direttore della raffineria.21 Un secondo studio in un
gruppo di aziende manifatturiere ha concluso che il coinvolgimento della GRU è mag-
giore quando i dirigenti di vertice considerano i dipendenti come “risorse strategiche”,
e che tutto ciò conduce anche a minori abbandoni.22 Peraltro, in entrambe le ricerche
il coinvolgimento della GRU ha esercitato un impatto diretto sui risultati economico-
finanziari delle unità operative di riferimento.
Le ricerche empiriche dimostrano che poche aziende hanno integrato completamente
la GRU nel processo di formulazione strategica.23 Come si è già detto, solo ora si sta
iniziando a riconoscere che in un contesto concorrenziale la gestione strategica delle
risorse umane può diventare una fonte di vantaggio competitivo. Pertanto, le organiz-
zazioni caratterizzate da un legame di tipo “amministrativo” devono evolvere verso
una maggiore integrazione.
È di fondamentale importanza considerare le questioni che riguardano le persone nella
formulazione delle strategie. Meccanismi operativi o strutture finalizzate a integrare la
funzione RU nella fase di formulazione potrebbero aiutare il gruppo di pianificazione
strategica ad assumere decisioni più efficaci. Quando la decisione strategica è determi-
nata, la GRU deve svolgere un ruolo attivo nella fase d’implementazione. Discuteremo
di questo nella prossima sezione.
Implementazione della strategia

Dopo aver scelto la strategia, l’azienda deve metterla in atto dandole vita nella opera-
tività quotidiana. Dalla strategia che viene perseguita dipendono i fabbisogni di RU:
perché essa abbia un valido fondamento, si devono svolgere determinati compiti, e
gli individui devono possedere le capacità necessarie alla loro esecuzione, ed essere
motivati a utilizzarle in modo efficace.
La proposizione di base che sta dietro al processo di implementazione è che “un’or-
ganizzazione può scegliere all’interno di una varietà di forme strutturali e processi
organizzativi quando si tratta di mettere in atto una strategia data”, e che tali scelte
fanno la differenza in termini economici.24 Cinque variabili determinano il successo in
questo processo: la struttura organizzativa; la progettazione delle mansioni; la selezione/
addestramento/sviluppo delle persone; i sistemi retributivi, nonché i tipi di informazioni
e i sistemi che le gestiscono.
Come si può osservare in Figura 2.6, la GRU è direttamente responsabile di tre
variabili di implementazione: le mansioni, le persone e le ricompense. Oltre a ciò, essa
può influenzare direttamente le due variabili restanti: la struttura e i processi di infor-
mazione e decisione. In primo luogo, perché la strategia sia implementata con successo
i compiti devono essere progettati e raggruppati in mansioni in modo efficiente ed ef-
ficace.25 Nel Capitolo 3 esamineremo come si possa svolgere questa attività attraverso

70 Capitolo 2
Figura 2.6
Variabili da considerare
nell’implementazione di una
strategia.
Struttura
organizzativa
Tipi Progettazione
di del compito
informazioni
Strategia
di mercato Prestazione
e prodotto
Selezione,
Sistemi
addestramento
premianti
e sviluppo
del personale
i processi di analisi e progettazione delle mansioni. In secondo luogo, la funzione RU

deve garantire che l’organico sia composto da persone che possiedono le conoscenze, le
competenze e le capacità necessarie per dare il proprio contributo nell’implementazione
della strategia. Questo obiettivo viene ottenuto soprattutto attraverso il reclutamento, la
selezione e l’assegnazione delle mansioni, la formazione, lo sviluppo e la gestione delle
carriere (argomenti che verranno trattati nei Capitoli 4, 5, 6 e 8). Inoltre la funzione RU
deve sviluppare un sistema di gestione delle prestazioni e di ricompensa che incentivi
le persone a operare a sostegno del piano strategico. Le caratteristiche specifiche dei
sistemi di gestione della prestazione verranno discusse nel Capitolo 7, mentre le mol-
teplici questioni riconducibili allo sviluppo dei sistemi di ricompensa sono affrontate
nei capitoli fra il 9 e l’11. In altre parole, il ruolo della funzione RU consiste nel: 1)
garantire il numero appropriato di persone che possiedono le competenze richieste dal
piano strategico26 e 2) sviluppare sistemi di “controllo”, con l’obiettivo di accertare
che le persone stiano agendo in modo da promuovere il raggiungimento dei traguardi
specificati nel piano.27
Essenzialmente quello appena descritto è stato denominato “allineamento verticale”
della funzione RU alla strategia aziendale e implica che le prassi e i processi di GRU
siano mirati a soddisfare i fabbisogni strategici dell’organizzazione. Il collegamento tra
la strategia e le prassi di GRU però si instaura primariamente attraverso le persone. Per
esempio, mentre IBM si trasformava da azienda produttrice di computer a fornitore di
servizi completamente integrato, le caratteristiche del personale richiesto sono mutate
sensibilmente: anziché impiegare migliaia di lavoratori negli stabilimenti di produzione
o di assemblaggio, l’azienda aveva un crescente fabbisogno di ingegneri di software in
grado di scrivere nuovi programmi cosiddetti “middleware” e di un esercito di consu-

lenti che affiancasse i clienti aziendali nell’implementazione di tali sistemi. Inoltre, man
mano che IBM si differenziava come fornitore di “soluzioni integrate”(cioè in grado
di vendere hardware, software, consulenza e servizi per tutte le necessità informatiche
di un’azienda), i dipendenti dovevano adottare una nuova mentalità incentrata sulla
collaborazione tra funzioni aziendali diverse e non più sul lavoro individuale. Il cam-
biamento della direzione strategica richiedeva pertanto un nuovo insieme di capacità
e di dipendenti nonché l’adozione di comportamenti diversi. Il riquadro “Competere
attraverso la sostenibilità” illustra in che modo IBM cura lo sviluppo dei leader del
futuro fornendo al contempo un servizio alla società.
Come può conseguire questi obiettivi la funzione RU? Come mostra la Figura 2.7,
essenzialmente attraverso prassi, quali: analisi e progettazione delle mansioni, recluta-
mento, sistemi di selezione, programmi di formazione e sviluppo, sistemi di gestione
della prestazione, sistemi retributivi e gestione delle relazioni di lavoro. Gli aspetti
specifici connessi a ciascuna di queste prassi sono argomento dei capitoli seguenti.
Peraltro, a questo punto è importante fornire un quadro d’insieme delle prassi di GRU
e del loro ruolo nell’implementazione della strategia. In seguito discuteremo le varie
strategie perseguite dalle aziende e i tipi di sistemi GRU congruenti con esse.

IBM unisce lo sviluppo della leadership alla responsabilità sociale aziendale
In un contesto globale, i dipendenti di grandi aziende multi- ma. L’azienda ha ridotto la rosa di candidati selezionando i
nazionali come IBM devono essere in grado di collaborare con dipendenti considerati più dinamici, dotati di esperienza in
sconosciuti in paesi lontani, spesso occupandosi di progetti attività di volontariato e autori delle migliori composizioni
poco familiari. Mentre in genere le competenze necessarie per scritte su come la partecipazione al programma li avrebbe
svolgere tale ruolo vengono sviluppate mediante costosi incarichi aiutati a sviluppare capacità di leadership. Le domande che
all’estero, IBM ha messo a punto il progetto Service Corps per hanno superato il primo esame sono state inviate ai direttori
aiutare i dipendenti ad acquisire tali competenze apportando delle otto regioni geografiche IBM, che hanno selezionato i
un prezioso contributo sociale. partecipanti al programma.
Cento dipendenti IBM provenienti da 33 paesi saranno suddivisi Alla conclusione del progetto, della durata di quattro settima-
in 12 squadre impegnate in progetti in Romania, Turchia, Viet- ne, i partecipanti saranno sottoposti a due mesi di debriefing
nam, Filippine, Ghana e Tanzania. L’azienda conta di selezionar- intensivo per analizzare che cosa hanno appreso sulla leadership
ne altri cento durante il primo anno del programma, per arrivare e sui paesi che hanno visitato.
a 600 partecipanti nell’arco dei successivi tre anni. I progetti sono “È straordinario poter lavorare in un paese in via di sviluppo
coordinati da organizzazioni non profit e, nonostante presentino migliorando nel contempo il proprio percorso di carriera,” af-
tutte le caratteristiche dei piani di beneficienza aziendale, non ferma Julie T. Lockwood, una supply chain manager di 31 anni
sono stati creati né saranno impiegati a tale scopo. impiegata nello stabilimento IBM di Boulder (Colorado) che farà
“Si tratta di un esercizio di sviluppo delle capacità gestionali parte del gruppo diretto in Ghana. “Questa esperienza arricchirà
per i dipendenti IBM ad alto potenziale,” ha affermato il vice il mio curriculum interno molto più rispetto a un incarico in un
presidente senior della funzione RU Randy MacDonald. paese sviluppato.”
Come si può immaginare, i dipendenti IBM hanno trovato mol-
to allettante l’idea alla base del progetto: oltre 5.500 persone, Fonte: S. Deutsch, “Volunteering Abroad to Climb at IBM,” New York Times, 26
da più di 50 paesi, hanno richiesto di partecipare al program- marzo 2008, Sez. C, p. 4.

72 Capitolo 2
Le prassi di GRU
Selezione Analisi delle
Formazione mansioni
Gestione della Progettazione
prestazione delle mansioni
Relazioni Selezione
sindacali Sviluppo
Relazioni con Struttura
il personale retributiva
Incentivi
Decisione Fabbisogni di Prestazione
strategica risorse umane organizzativa
Competenze Produttività
Comportamenti Qualità
Cultura Profitto
Profilo delle Azioni delle
risorse umane risorse umane
Competenze Comportamenti
Capacità Risultati
Conoscenze (produttività,
assenteismo
e turnover)
Strategie emergenti
Figura 2.7
Implementazione
di una strategia Le prassi di GRU
Si può pensare la funzione RU come composta da sei menu di prassi, dai quali le aziende
possono scegliere quelle più appropriate per implementare la propria strategia. Ciascun
menu risponde a una particolare area funzionale della GRU: analisi e progettazione delle
mansioni, reclutamento/selezione, formazione e sviluppo, gestione della prestazione,
sistemi retributivi/incentivazione/benefit, relazioni sindacali e con il personale.28 I menu
sono elencati nella Tabella 2.2.
Analisi e progettazione delle mansioni

Le aziende realizzano un prodotto o servizio (o un insieme di prodotti o servizi) e
Analisi delle mansioni: pro- questo richiede lo svolgimento di un certo numero di attività o compiti, che vengono
cesso di raccolta di informazio- raggruppati in mansioni.
ni dettagliate sulle mansioni. L’analisi delle mansioni (Job analysis) è il processo di raccolta di informazioni
Progettazione delle man- dettagliate sulle mansioni. La progettazione delle mansioni (Job design) stabilisce
sioni: processo di definizione quali compiti dovrebbero essere aggregati in una specifica mansione. I criteri di pro-
del modo in cui un lavoro verrà gettazione delle mansioni dovrebbero essere strettamente dipendenti dalle strategie di
eseguito e dei compiti previsti
per una specifica mansione. un’organizzazione che possono rendere necessario o lo svolgimento di compiti nuovi

Tabella 2.2 Analisi e progettazione delle mansioni

Menu a opzioni
per le prassi di GRU Pochi compiti  Molti compiti
Compiti semplici  Compiti complessi
Poche competenze richieste  Molte competenze richieste
Descrizioni specifiche  Descrizioni generali
Reclutamento e selezione
Fonti esterne  Fonti interne
Socializzazione limitata  Socializzazione estesa
Valutazione di competenze  Valutazione di competenze trasversali
specifiche
Percorsi di carriera lineari  Percorsi di carriera multidirezionali
Formazione e sviluppo
Focus sulle competenze richieste  Focus sulle competenze necessarie in futuro
nell’immediato
Orientamento al singolo  Orientamento al gruppo
Formazione concentrata su pochi  Formazione di tutti i dipendenti
dipendenti
Approccio spontaneo, non  Approccio pianificato e sistematico
pianificato
Gestione della prestazione
Criteri comportamentali  Criteri basati sui risultati
Orientamento allo sviluppo  Orientamento gestionale
Enfasi sul breve termine  Enfasi sul lungo termine
Orientamento al singolo  Orientamento al gruppo
Sistemi retributivi, incentivazione e benefit
Ricompense basate sulla  Ricompense basate sugli incentivi
retribuzione fissa
Incentivi a breve termine  Incentivi a lungo termine
Enfasi sull’equità interna  Enfasi sull’equità esterna
Incentivi individuali  Incentivi di gruppo
Relazioni sindacali e con il personale
Contrattazione collettiva  Contrattazione individuale
Decisioni prese dall’alto  Partecipazione collettiva al processo decisionale
Processo formalizzato  Processo non regolamentato
Personale inteso come costo  Personale inteso come investimento
Fonte: adattato da R. S. Schuler e S. F. Jackson, “Linking competitive strategies with human resource management practices”,
Academy of Management Executive 1 (1987), pp. 207-19; e C. Fisher, L. Schoenfeldt e B. Shaw, Human Resource Management,
2 edizione (Boston: Houghton Mifflin, 1992).
e diversi, o il ricorso a differenti modalità nell’esecuzione di compiti abituali. Inoltre,

dato che molte strategie si basano sull’utilizzo delle nuove tecnologie, anche questo
influenza le modalità di svolgimento dei compiti.29
In generale, le mansioni possono variare da un estremo caratterizzato dallo svol-
gimento di un insieme molto ristretto di compiti (molti dei quali sono semplificati e
richiedono competenze modeste) a un altro che prevede l’esecuzione di un insieme
piuttosto ampio di attività che richiedono competenze polivalenti. In passato la proget-

74 Capitolo 2
tazione di mansioni parcellizzate è stata impiegata per incrementare l’efficienza, mentre

le modalità più estese sono state riservate a situazioni nelle quali si intendeva favorire
l’innovazione e/o l’adattamento. Peraltro, con l’avvento dei sistemi di gestione della
qualità totale e di una grande varietà di programmi di coinvolgimento del personale
(per esempio i circoli della qualità) la progettazione di molte mansioni sta evolvendo
verso l’estremo più esteso dello spettro.30
Reclutamento e selezione del personale

Reclutamento: processo at- Il reclutamento è il processo mediante il quale l’organizzazione cerca candidati per
traverso il quale si cercano i una potenziale assunzione.
candidati per una potenziale La selezione è il processo di individuazione dei soggetti, fra i candidati, che dispongono
assunzione.
delle conoscenze, competenze, capacità e altre caratteristiche necessarie per contribuire
Selezione: processo attraver- al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Aziende che adottano strategie differenziate
so il quale una organizzazione necessitano di personale diverso in quantità e qualità. In sostanza, la strategia perseguita da
cerca di identificare fra i can- un’azienda ha un impatto diretto sul tipo di persone che si vuole reclutare e selezionare.31
didati coloro che possiedono
le conoscenze, competenze,
capacità e altre caratteristiche Formazione e sviluppo del personale
che possono aiutarla a rag- Alcune competenze vengono potenziate nei dipendenti attraverso la formazione e
giungere i propri obiettivi. le azioni di sviluppo. Con il termine formazione si intende un insieme di attività
Formazione: attività piani- pianificate per facilitare l’apprendimento da parte dei dipendenti di conoscenze,
ficata finalizzata a facilitare competenze e comportamenti che si riconducono alle mansioni svolte. Lo sviluppo
l’apprendimento da parte dei riguarda l’acquisizione di conoscenze, competenze e comportamenti che migliorano
dipendenti di conoscenze,
competenze e comportamenti la capacità dei dipendenti di far fronte alle sfide di una varietà di mansioni, alcune
specifici rispetto alle mansioni magari non ancora esistenti. Le innovazioni strategiche richiedono spesso cambiamenti
svolte. nel tipo, nel livello e nella composizione delle competenze. Pertanto, lo sviluppo di
Sviluppo: acquisizione di competenze strettamente connesse alla strategia è un fattore critico di successo nella
conoscenze, competenze e sua implementazione. Molte aziende, per esempio, hanno di recente posto enfasi sul
comportamenti che migliorano valore della loro offerta adottando programmi di gestione della qualità totale (Total
la capacità del dipendente di
far fronte a cambiamenti nei Quality Management, in sigla TQM). Questi programmi richiedono una formazione
requisiti professionali e nelle estesa a tutti i dipendenti sulla filosofia TQM, sui metodi e spesso sulle altri competenze
richieste dei clienti. che garantiscono la qualità.32
Attraverso il reclutamento, la selezione, la formazione e lo sviluppo, le aziende
possono così disporre di un ampio bacino di risorse umane in grado di implementare
una specifica strategia.33
Gestione della prestazione

Gestione della prestazione: Con l’espressione gestione della prestazione (performance management, in inglese)
modalità attraverso le quali si intende l’attività mirata a garantire la congruenza fra le attività svolte e i risultati
i manager garantiscono la conseguiti dai dipendenti con gli obiettivi aziendali. Questo processo si sostanzia nel
congruenza fra le attività e i
risultati conseguiti dai dipen- delineare le attività e i risultati che conducono l’azienda a un’efficace implementazione
denti e gli obiettivi aziendali. della propria strategia.
Per esempio, le aziende che crescono poco e non sono diversificate tendono ad avere
sistemi che prevedono una valutazione soggettiva delle prestazioni dei manager. Questa
impostazione deriva dal fatto che coloro che ricoprono ruoli al di sopra dei dirigenti di
primo livello possiedono una conoscenza sul modo in cui andrebbero svolti i diversi
compiti. All’opposto, aziende diversificate e di grande dimensione preferiscono ricor-

rere a misure quantitative delle prestazioni per valutare i manager poiché i dirigenti di
vertice hanno minori conoscenze su come si dovrebbe operare nelle posizioni che si
collocano alle loro dipendenze.34
Analogamente, i dirigenti che hanno una conoscenza approfondita dei comporta-
menti che conducono a una prestazione efficace utilizzano sistemi di gestione della
prestazione centrati sui comportamenti richiesti ai loro subordinati, mentre quando non
sono in grado di determinare con certezza tali comportamenti essi tendono a valutare
soprattutto i risultati oggettivi delle prestazioni dei loro sottoposti.35
Struttura retributiva, incentivi e benefit

Il sistema retributivo svolge un ruolo importante nell’implementazione delle strategie.
In primo luogo, retribuzioni e/o benefit elevati rispetto ai concorrenti rinforzano la
capacità dell’azienda di attrarre e trattenere dipendenti altamente qualificati, anche
se a costo di un impatto negativo sul costo del lavoro.36 In secondo luogo, legando le
retribuzioni alle prestazioni, l’azienda incentiva i dipendenti a svolgere determinate
attività raggiungendo risultati di un certo livello.
In uno studio sui collegamenti fra le politiche di ricompensa e le strategie sono state
analizzate 33 aziende high-tech e 72 operanti in settori tradizionali. I ricercatori hanno
classificato le organizzazioni indicando se si trovano in uno stadio di crescita (aumento
del fatturato depurato dall’inflazione di oltre il 20% rispetto all’anno precedente) o di
maturità. Essi hanno rilevato che le aziende high-tech in fase di crescita utilizzano si-
stemi di retribuzione che ricorrono in grande misura all’incentivazione, con una minore
incidenza della retribuzione fissa e dei benefit sul totale, mentre nelle aziende mature (sia
high-tech che di settori tradizionali) le ricompense prevedono una percentuale inferiore
per gli incentivi e una percentuale elevata di benefit.37
Relazioni sindacali e con il personale

Che un’azienda si debba confrontare con un sindacato forte o meno, l’approccio gene-
rale alle relazioni con il personale può influire fortemente sulla capacità di ottenere un
vantaggio competitivo. Alla fine degli anni Settanta la Chrysler Corporation dovette
affrontare la minaccia di fallimento. Lee Iacocca, appena nominato presidente, chiese
al sindacato delle concessioni sull’organizzazione del lavoro e sui salari nell’intento
di rilanciare l’azienda. Il sindacato accettò, ottenendo in cambio la compartecipazione
ai profitti per i lavoratori e un rappresentante nel Consiglio di Amministrazione. Nel
giro di pochi anni la collaborazione con il sindacato e il suo sostegno permisero alla
Chrysler di evitare il fallimento e di conseguire dei profitti senza precedenti.38 Que-
sta storia si è ripetuta fra il 2010 e il 2011: la collaborazione con il sindacato è stata
fondamentale nel rilancio dell’azienda a seguito della fusione con il Gruppo Fiat.
Le aziende possono scegliere tra due strategie: considerare i dipendenti come un patri-
monio che richiede un investimento di risorse, oppure come un costo da minimizzare.39
Altre decisioni riguardano il livello di partecipazione del personale ai processi decisio-
nali, i diritti spettanti ai dipendenti e le responsabilità dell’azienda nei loro confronti.
Queste scelte possono favorire il raggiungimento degli obiettivi a breve e medio/lungo
termine oppure condurre un’impresa alla sua fine.
Recentemente si è sviluppato un filone di ricerca volto a indagare il modo in cui le
aziende possono utilizzare le prassi di GRU per massimizzare le prestazioni organizzative

76 Capitolo 2
e la produttività. Per esempio, uno studio svolto in impianti di montaggio delle automobili
in tutto il mondo ha rilevato che le fabbriche dove si registrano insieme una eccellente
qualità produttiva ed elevati indici di produttività ricorrono alle “prassi ideali di GRU”:
processi di ricerca e selezione del personale molto rigorosi, sistemi retributivi legati alle
prestazioni, assenza di differenziazione di status, consistenti investimenti in formazione
tanto sui neo assunti quanto sui dipendenti più esperti, forme di partecipazione orga-
nizzativa del personale attraverso strutture quali le squadre di lavoro e i gruppi dedicati
alla risoluzione di specifici problemi.40 Un altro studio ha dimostrato che prassi di GRU
che comprendono sistemi avanzati di selezione e formazione, retribuzione variabile,
valutazione delle prestazioni, indagini di clima, partecipazione del personale e condivi-
sione delle informazioni conducono a risultati di produttività ed economico-finanziari
superiori e a un più basso livello di abbandono dei dipendenti.41 Infine, una ulteriore
ricerca ha messo in evidenza il fatto che le aziende comprese nell’elenco “Best Places
to Work” (luogo di lavoro ideale) conseguono dei risultati finanziarie migliori rispetto
a un campione di organizzazioni corrispondenti non inserite nella lista.42 Conclusioni
simili sono state raggiunte in numerosi altri studi.43
Oltre a ciò, negli attuali contesti competitivi le imprese si trovano a dover modificare
rapidamente le proprie strategie e, conseguentemente, le competenze e i comportamenti
dei prestatori di lavoro. In uno studio i ricercatori hanno rilevato che la flessibilità delle
prassi di GRU, delle competenze e dei comportamenti dei dipendenti sono fattori che
risultano positivamente correlati ai risultati finanziari, ma solo la flessibilità delle com-
petenze si riflette anche sul contenimento dei costi.44 Peraltro, anche se queste relazioni
sono significative, la direzione di causalità non è ancora stata provata. In sostanza, se
prassi efficaci di GRU pare aiutino le imprese a migliorare le loro performance, è anche
vero che le imprese più profittevoli si possono permettere di investire maggiori risorse
in tali prassi.45 In sintesi, le ricerche empiriche dimostrano che anche se la relazione fra
buone prassi di GRU e risultati aziendali è consistente, utilizzarle in maggiore misura
non determina automaticamente un aumento nella profittabilità.46
Tipi di strategie
Come si è visto, le aziende possono essere classificate in base alle strategie generiche
adottate. È importante sottolineare che con questa espressione non ci si riferisce al con-
tenuto del piano strategico, ma piuttosto alla modalità seguite per competere nel proprio
settore. Diverse tipologie sono state proposte, ma qui si concentrerà l’attenzione sulle
strategie generiche descritte da Porter: costo e differenziazione.47
Secondo Michael Porter, professore ad Harvard e caposcuola degli studi di strategia
aziendale, il vantaggio competitivo deriva dalla capacità di un’azienda di creare valore
nel proprio processo produttivo attraverso due modalità alternative: in prima battuta,
riducendo i costi; oppure, differenziando il proprio prodotto o servizio in modo tale da
poter praticare un prezzo più elevato rispetto ai concorrenti.
La “leadership di costo” consiste nel diventare il produttore che è in grado di operare
ai prezzi più bassi in un settore puntando sulla costruzione di impianti efficienti e a larga
scala, sulle opportunità di riduzione dei costi connesse allo sfruttamento delle curve
di esperienza e sul controllo delle spese generali e relative a funzioni come la ricerca

e sviluppo, i servizi interni, la forza vendite e la pubblicità. Questa strategia consente

di ottenere dei margini di profitto superiori alla media di un settore e previene l’entrata
di nuove imprese, dato momento che il leader di costo può sempre abbassare i prezzi
a un livello inferiore a quello dei suoi concorrenti. Alcune aziende come la Dell e la
Compaq hanno aumentato la loro quota di mercato nei personal computer offrendo i
loro prodotti a prezzi inferiori rispetto a IBM e Apple.
La strategia di “differenziazione”, sempre secondo Porter, mira a creare l’impres-
sione che il prodotto o servizio offerto dall’azienda sia diverso rispetto a quello di altre
organizzazioni che operano nello stesso settore. La differenziazione percepita può de-
rivare dalla creazione di una particolare immagine di marca, dalla tecnologia adottata,
dalla proposta di caratteristiche uniche o da un livello di servizio superiore verso la
clientela. Se un’azienda riesce a realizzare questa strategia, otterrà dei profitti superio-
ri alla media e la differenziazione potrebbe proteggerla dalla concorrenza sui prezzi.
L’IBM, per esempio, ha fatto leva sull’immagine di marca e sulla propria reputazione
di eccellenza nel servizio ai clienti per vendere i propri computer a un prezzo superiore
rispetto ai concorrenti.
I fabbisogni di GRU nelle diverse strategie

Mentre per tutte le strategie sono necessarie persone competenti in termini generali, ciascu-
na richiede anche personale in grado di attivare particolari comportamenti e atteggiamenti.
Come rappresentato nella Figura 2.2, strategie distinte richiedono dipendenti in possesso
di specifiche competenze e che si impegnano in diversi “comportamenti di ruolo”.48 Con
Comportamenti di ruolo: l’espressione comportamenti di ruolo si designano le azioni richieste a un individuo
comportamenti richiesti a una che ricopre uno specifico ruolo all’interno di un determinato contesto socio-lavorativo,
persona che ricopre uno speci- azioni che possono variare in relazione a molteplici fattori, fra cui le strategie perseguite.
fico ruolo in un contesto socio-
lavorativo. Per esempio, le aziende che puntano sulla leadership di costo chiedono ai dipendenti
un’attenzione particolare alla quantità e al breve termine, di trovarsi bene nella stabilità
e di essere relativamente avversi al rischio. Da loro ci si attende comportamenti di ruolo
relativamente ripetitivi, svolti in modo indipendente o autonomo. Essendo orientate
all’efficienza produttiva, le aziende orientate ai costi tendono a definire in modo molto
specifico le capacità richieste, e a investire in formazione solo su tali capacità. Inoltre
utilizzano sistemi di gestione della prestazione basati sui comportamenti, a cui legano
una parte consistente della retribuzione. Le risorse umane sono inserite “dal basso”, e
vengono promosse e sviluppate internamente, mentre la struttura retributiva prevede
differenziali elevati fra superiori e subordinati. La ricerca dell’efficienza si attua anche
attraverso la partecipazione dei lavoratori, sollecitati a proporre nuove idee su come
produrre in modo ancora meno costoso.
All’opposto, coloro che operano in aziende che perseguono una strategia di differen-
ziazione devono essere creativi e cooperativi, solo moderatamente attenti alle quantità,
orientati a prospettive di lungo termine, tolleranti nei confronti dell’ambiguità e capaci
di assumere dei rischi. Da loro ci si attende comportamenti di ruolo che comprendono
la collaborazione con gli altri, lo sviluppo di nuove idee e un approccio bilanciato fra
attenzione al processo e orientamento ai risultati. Le aziende orientate alla differen-
ziazione cercano di stimolare la creatività attraverso la definizione di mansioni ampie

78 Capitolo 2
e descritte solo a vaghi tratti. Esse tendono ad assumere personale all’esterno anche
per posizioni superiori, investono poco sulla socializzazione dei neo assunti e offrono
percorsi di carriera multidirezionali. Le attività di formazione e sviluppo si incentrano
sulla cooperazione, mentre il sistema retributivo è definito in relazione all’equità esterna,
essendo guidato di fatto da esigenze legate alla ricerca di personale. I sistemi di gestione
delle prestazioni sono basati sui risultati, valutati anche a livello divisionale o aziendale,
per incoraggiare l’assunzione di rischio da parte dei manager.49

Uno studio recente sulla GRU in piccoli stabilimenti nel settore dell’acciaio negli U.S.A. ha dimostrato che le
aziende che adottano diverse strategie utilizzano anche differenti sistemi di GRU. Quelle che optano per una
strategia di costo normalmente usano sistemi orientati al controllo e caratterizzati da elevata centralizzazione,
partecipazione limitata, minori investimenti in formazione, salari contenuti, scarsi benefit e ricompense con
una forte incidenza della retribuzione variabile; gli stabilimenti orientati alla differenziazione ricorrono invece
a sistemi orientati al “commitment” (impegno attivo del lavoratore verso l’organizzazione) che presentano
caratteristiche antitetiche. Uno studio successivo svolto sul medesimo campione ha rilevato che le organizza-
zioni che adottano l’impostazione “commitment” hanno una produttività più elevata, scarti più contenuti e
fuoriuscite di personale inferiori a quelli che ricorrono alla configurazione “controllo”.
Fonte: J. Arthur, “The link between Business Strategy and Industrial Relations Systems in American Steel Mini-
Mills”, Industrial and Labor Relations Review 45 (1992), pp. 488-506.
Le direttrici di sviluppo strategico

Come si è visto precedentemente, le tipologie strategiche sono utili per classificare le
diverse modalità che le aziende adottano per competere nel loro settore. Peraltro, è neces-
sario comprendere anche come i processi di crescita o di ridimensionamento influenzino
la funzione RU. Per esempio, il gruppo dirigenziale di vertice di un’azienda potrebbe
decidere di aumentare gli investimenti nello sviluppo o nella diversificazione del prodotto
per realizzare una strategia di crescita. In questa situazione, il contributo principale che
può offrire la funzione RU consiste nel valutare la realizzabilità economica delle diverse
alternative e nello sviluppare programmi che supportino la decisione strategica.
Le aziende possono ricorrere a cinque diverse opzioni di sviluppo per raggiungere
i propri obiettivi.50
Le strategie che enfatizzano la quota di mercato o i costi operativi sono definite
“di concentrazione”. Un’azienda che segua questa strada tende a focalizzarsi sulle
attività che svolge al meglio nei mercati dove già opera, e si può dire che decide di
“specializzarsi nel proprio orticello” senza crescere. Le strategie che si basano sullo
sviluppo del mercato, del prodotto, l’innovazione o le joint venture consentono di
perseguire l’obiettivo di “crescita interna”. Le organizzazioni che operano in questo
Strategia di crescita ester- modo cercano di realizzare il proprio sviluppo a partire dai punti di forza consolidati.
na: è orientata all’acquisizio- Quando la direttrice di sviluppo punta su integrazioni verticali o orizzontali, ovvero sulla
ne di distributori o fornitori, diversificazione, si è in presenza di una strategia di “crescita esterna”, normalmente
ovvero di altre aziende che
consentano di espandersi in sostenuta da fusioni o acquisizioni. In questo caso, l’obiettivo è quello di ampliare le
nuovi mercati. risorse aziendali o di rinforzare la posizione nel mercato attraverso l’acquisizione o la

creazione di nuovi business. Infine, la strategia del “disimpegno” o del “ridimensio-

namento” si basa sulla progressiva contrazione delle dimensioni aziendali, una strada
che conduce a disinvestimenti e talvolta addirittura alla liquidazione. Questa modalità
è riscontrabile in aziende che stanno affrontando serie difficoltà economiche e cercano
di ridurre la loro scala operativa. Le implicazioni sulle risorse umane di ogni strategia
di sviluppo sono molto diverse.
Strategie di concentrazione
Strategia di concentrazio- Le strategie di concentrazione richiedono di mantenere le competenze esistenti
ne: mira a incrementare la all’interno di una organizzazione. Ciò significa che i programmi di formazione devono
quota di mercato, ridurre i costi offrire strumenti che premettono di mantenere tali competenze a un livello molto ele-
o creare e mantenere una nic-
chia di mercato per i prodotti vato in tutto l’organismo personale, mentre le politiche di ricompensa si focalizzano
e servizi esistenti. sull’esigenza di trattenere le persone che le hanno sviluppate. Le valutazioni tendono
a riguardare maggiormente l’ambito comportamentale poiché l’ambiente è più stabile
e i comportamenti necessari per raggiungere una prestazione efficace possono essere
desunti dall’esperienza maturata.
Strategie di crescita interna

Strategia di crescita inter- Le strategie di crescita interna comportano particolari problemi a livello di organico.
na: si focalizza sullo sviluppo La crescita richiede costantemente di assumere, trasferire, promuovere delle persone,
di nuovi mercati e prodotti, e un’espansione in mercati differenti potrebbe modificare le competenze necessarie
sulla ricerca di innovazioni e
sull’utilizzo di joint venture. ricercate nei potenziali candidati all’assunzione. La valutazione spesso riguarda una
combinazione di comportamenti e risultati. Il ricorso alla componente comportamentale
deriva dalla conoscenza delle azioni che risultano efficaci in un particolare mercato,
mentre la componente risultati è importante rispetto al raggiungimento di obiettivi di
crescita. I pacchetti di ricompensa prevedono una quota rilevante di incentivi legati
al conseguimento di tali obiettivi. I fabbisogni di formazione variano a seconda della
direzione della crescita interna. Se, per esempio, si cerca di allargare il mercato, la
formazione sarà focalizzata sulla conoscenza di ogni opportunità, specialmente quando
si sta realizzando una espansione nei mercati internazionali. All’opposto, quando si
persegue l’innovazione o lo sviluppo di prodotto, la formazione assumerà una valenza
più tecnica, e si focalizzerà maggiormente anche su capacità interpersonali come quelle
di team building. Le joint venture richiedono una formazione estesa nelle tecniche di
risoluzione dei conflitti a causa dei problemi che derivano dalla combinazione di persone
che provengono da due diverse culture organizzative.
Fusioni e acquisizioni
Stiamo assistendo sempre più spesso alla ristrutturazione di interi comparti industriali
e a fusioni fra aziende di settori diversi. Per esempio, il recente accordo fra la British
Petroleum per l’acquisizione di Amoco Oil costituisce una razionalizzazione, com-
portando una riduzione del numero di aziende che operano nel settore. Al contrario, la
fusione fra Citicorp e Traveller’s Group per dare vita a Citigroup si riferisce ad aziende
che provengono da settori differenti (servizi finanziari e assicurativi) che si combinano
per cambiare la dinamica di entrambi i settori. Indipendentemente dalla tipologia, una
cosa è certa: le fusioni e le acquisizioni sono in aumento, e la GRU deve essere coinvolta
nella loro gestione.51

80 Capitolo 2
Secondo una ricerca del Conference Board, “i problemi legati al personale” possono
essere una delle ragioni principali per cui le fusioni non raggiungono i risultati attesi.
Alcune aziende ora danno molta importanza alle culture delle imprese prima di avviare
una fusione o un’acquisizione
Prima di acquisire ValueRx, i dirigenti della Express Scripts, Inc., hanno intervistato
i vertici e i manager dell’azienda nel loro mirino per farsi un’idea della sua cultura
organizzativa.52 Malgrado ciò, meno di un terzo dei responsabili RU che hanno parte-
cipato alla ricerca del Conference Board ha dichiarato di aver esercitato una rilevante
influenza nella pianificazione delle fusioni, pur avendo riconosciuto nell’80% dei casi
che i problemi del personale hanno un impatto significativo dopo la chiusura degli
accordi.53
Se è desiderabile che la GRU abbia un ruolo centrale nella valutazione delle op-
portunità di una fusione, essa senz’altro ricopre un ruolo chiave nell’effettiva imple-
mentazione. È necessaria una specifica formazione sulla gestione dei conflitti quando
le aziende adottano una strategia di crescita esterna. I vantaggi conseguibili attraverso
l’integrazione dei sistemi operativi delle diverse realtà devono essere bilanciati in fun-
zione della specificità dei contesti ambientali di riferimento delle singole aziende. Per
esempio, se si prendono in considerazione le politiche retributive, si potrebbe optare per
una omogeneizzazione delle strutture salariali in modo da mantenere la percezione di
equità dei dipendenti nel gruppo che si viene a costituire. Nello sviluppo di una nuova
area d’affari nel gruppo IBM i dipendenti hanno convinto l’azienda a mantenere la strut-
tura salariale già adottata nel resto dell’organizzazione. Peraltro, alcuni rami d’azienda
si trovavano a confrontarsi con ambienti nei quali le prassi retributive erano fortemente
ancorate a uno specifico mercato del lavoro. In questo caso, adottare politiche definite
in altri contesti poteva portare a una struttura salariale non efficace.
Trovare e trattenere i migliori collaboratori

Cisco Systems riconosce che quando compra una nuova azienda sta acquistando il suo capitale umano. Se
le persone chiave dell’azienda acquisita decidono di abbandonarla l’acquisizione diventa fallimentare. Di
conseguenza, Cisco in prima battuta seleziona le potenziali acquisizioni assicurandosi che la visione dei leader
e il modello di direzione aziendale non siano troppo dissimili dalle sue. Mentre sono in corso le trattative di
acquisizione, Cisco cerca di chiarire ai dipendenti delle aziende acquisite che incontreranno grandi cambiamenti
nelle modalità lavorative con l’ingresso nel nuovo gruppo. Nella fase di integrazione, viene messo in evidenza
che solo una cultura potrà sopravvivere, ed è quella della Cisco. Infine, ci si preoccupa di individuare ruoli
importanti per i dirigenti e gli specialisti di maggior talento dell’impresa acquisita, in modo da offrire a essi
delle opportunità stimolanti. Assegnando a queste persone dei ruoli chiave, Cisco è in grado di trattenere i
migliori talenti anche dopo l’acquisizione.
Fonte: C. O’Reilly, J.Pfeffer, Hidden Value: how great companies achieve extraordinary results with ordinary
people (Cambridge, MA:HBS Press, 2000).
Downsizing (riduzione de- Ridimensionamento degli organici

gli organici): licenziamento Il ruolo della GRU nel ridimensionamento degli organici (downsizing in inglese; a volte
collettivo e pianificato di un si usa anche il termine rightsizing) è di grande importanza nell’attuale contesto compe-
numero elevato di persone,
attuato al fine di migliorare titivo dato che il numero delle organizzazioni che procedono a riduzioni del personale
l’efficacia organizzativa. sta aumentando in modo significativo.

Peraltro sarebbe difficile ignorare la “guerra dei talenti” che si è combattuta nella
seconda parte degli anni Novanta, soprattutto in relazione all’esplosione delle imprese
dot.com. Le organizzazioni in quel periodo si sforzavano di essere considerate “emplo-
yer’s of choice” (cioè datori di lavoro di prima scelta), di sviluppare un “employement
brand” (cioè un marchio riconosciuto nel mercato del alvoro) e di mettere a punto la
propria proposizione di valore per le risorse umane allo scopo di attrarre e trattenere
dipendenti di talento. Oggi la crisi economica le mette di fronte a nuove sfide: come
possono costruirsi una reputazione eccellente come luogo di lavoro ed ottenere un pieno
coinvolgimento dei dipendenti nel raggiungimento dei loro obiettivi strategici mentre si
trovano a gestire licenziamenti collettivi che spesso riguardano una parte significativa
della forza lavoro?
Malgrado la maggiore frequenza del downsizing, diverse ricerche hanno rilevato
che questa strategia non riesce sempre a realizzare gli obiettivi di incremento della
produttività e del profitto. La Tabella 2.3 mostra i risultati di una ricerca condotta dalla
American Management Association dalla quale risulta che soltanto un terzo circa delle
aziende che sono passate da un processo di downsizing, hanno effettivamente raggiunto
i loro obiettivi economici. Un’altra ricerca, sempre condotta dalla AMA, ha dimostrato
che oltre i due terzi delle aziende che hanno effettuato un ridimensionamento dell’or-
ganico hanno ripetuto tale strategia l’anno successivo.54 Inoltre, le ricerche svolte
dalla società di consulenza Mitchell & Company hanno dimostrato che le imprese che
hanno avviato il downsizing negli anni Ottanta hanno avuto un andamento della loro
quotazione azionaria peggiore rispetto a quello dei settori di appartenenza negli anni
Tabella 2.3
PERCENTUALE DI AZIENDE
Risultati delle azioni
di ridimensionamento RISULTATI AUSPICATI CHE LI HA CONSEGUITI
dell’organico rispetto Riduzione dei costi 46%
alle attese
Aumento dei profitti 32%
Aumento del cash flow 24%
Aumento della produttività 22%
Crescita del ROI 21%
Conseguimento di maggiori vantaggi competitivi 19%
Riduzione della burocrazia 17%
Miglioramento del processo decisionale 14%
Aumento della soddisfazione dei consumatori 14%
Incremento delle vendite 13%
Incremento della quota di mercato 12%
Miglioramento della qualità del prodotto 9%
Sviluppi tecnologici 9%
Aumento dell’innovazione 7%
Impedimento di scalate 6%
Fonte: da The Wall Street Journal, Eastern Edtion, 6 giugno 1991. Copyright © 1991 Dow Jones & Co. Inc. Riprodotto con il
permesso di Dow Jones & Co. Inc. tramite Copyright Clearance Center.

82 Capitolo 2
successivi.55 Pertanto, è importante individuare quali siano le prassi ideali di gestione

del downsizing, in particolar modo rispetto alla GRU.
Il downsizing comporta una serie di sfide e opportunità per la GRU.56 La sfide
principale è data dalla necessità di ridurre “chirurgicamente” gli organici, licenziando
solo i lavoratori che conseguono prestazioni meno efficaci. È difficile raggiungere
questo obiettivo perché, i lavoratori migliori che sono più facilmente in grado (e spesso
desiderosi) di trovare impieghi alternativi, tendono a lasciare volontariamente l’azienda
prima dell’ondata di licenziamenti. Nel 1992 General Motors e la United Auto Workers
si sono accordate per un programma di pensionamento anticipato per coloro che rien-
travano nella fascia di età fra i 51 e i 65 anni e che avevano lavorato nell’azienda per
oltre 10 anni. Il programma prevedeva per chi accettava di ritirarsi in anticipo una piena
copertura pensionistica, anche in caso di ottenimento di un impiego presso altre aziende,
nonché un bonus di 13.000 dollari da spendere nell’acquisto di un’auto della GM.57
I programmi di pensionamento anticipato, per quanto morbidi, hanno come effetto una
riduzione radicale della forza lavoro. Questa soluzione non discrimina fra soggetti più
o meno efficaci, ma piuttosto elimina interi gruppi. Ricerche recenti hanno evidenziato
che quando le aziende ricorrono a programmi di pensionamento anticipato finiscono
normalmente con il dover riassumere i lavoratori chiave nel giro di un anno. Spesso gli
obiettivi di riduzione dei costi non vengono raggiunti poiché si deve spendere dal 50
al 150% del salario del personale in uscita per poter assumere e formare i sostituti.58
Un’altra sfida per la GRU è quella di motivare i dipendenti che rimangono dopo il
downsizing. I sopravvissuti a volte si sentono in colpa per il fatto di essere rimasti in
azienda mentre i loro colleghi sono stati licenziati, o altrimenti si trovano a invidiare co-
loro che hanno optato per il pensionamento ottenendo vantaggi pensionistici e un’ottima
liquidazione. La crescente insoddisfazione e la riduzione del commitment nei confronti
dell’organizzazione possono sfociare in un peggioramento delle prestazioni lavorative. Di
conseguenza, la funzione GRU deve mantenere aperto un canale di comunicazione con i
dipendenti rimasti, in modo da rafforzare la fiducia e il commitment piuttosto che cercare
di nascondere le informazioni sulle decisioni in corso.59 Tutti i dipendenti dovrebbero
essere posti a conoscenza delle ragioni che hanno portato al ridimensionamento dell’or-
ganico, dei costi che devono essere tagliati, della durata del processo e delle strategie che
verranno perseguite. Oltre a ciò, le aziende che utilizzano il downsizing spesso devono
sviluppare delle politiche di ricompensa che legano le retribuzioni al ritorno a risultati
economici positivi, anche attraverso programmi di assegnazione di azioni ai dipendenti
o piani di gainsharing, come per esempio il piano Scanlon (trattato nel Capitolo 10) che
è stato pensato proprio per aziende in condizioni di difficoltà economiche.
Malgrado queste sfide, la riduzione degli organici offre anche delle opportunità alla
GRU. In primo luogo, spesso permette di “sbarazzarsi della vecchia guardia”. Molte
volte questa è l’unica strada per cambiare la cultura organizzativa. In aziende caratte-
rizzate da relazioni di lavoro antagoniste il ridimensionamento può costringere le parti
a collaborare e a sviluppare nuove idee e relazioni più proficue.60 Infine, può dimostrare
a coloro che appartengono al gruppo dirigenziale di vertice e che prendono le decisioni
il contributo effettivo delle risorse umane al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il
ruolo della GRU consiste nel gestire efficacemente questo processo in modo da conse-
guire effettivi vantaggi potenziali. Le implicazioni del downsizing come strategia per
la gestione della forza lavoro verranno trattate nel Capitolo 4.

Un fenomeno collegato al ridimensionamento è la tendenza emergente all’offshoring,

che consiste nel licenziare lavoratori nel paese in cui è localizzata un’impresa spostando
il lavoro in un altro paese con salari inferiori.
Valutazione e controllo della strategia

La componente finale del processo di gestione strategica è costituita dalla fase di
valutazione e controllo. È molto importante monitorare costantemente l’efficacia sia
della strategia, sia del processo d’implementazione. Ciò consente di identificare le aree
critiche, per poi rivedere le strutture e le strategie esistenti, oppure inventare nuove
soluzioni. Da questo scaturiscono le cosiddette strategie emergenti, così come appare
di tutta evidenza la criticità delle risorse umane per il vantaggio competitivo.
Il ruolo delle risorse umane nel generare un vantaggio

competitivo strategico
Fino a qui la gestione strategica è stata presentata come un processo a stadi nel quale
prima di decidere una strategia si devono considerare i problemi di GRU, per poi svi-
luppare prassi e sistemi che consentano la sua implementazione. In realtà, le risorse
umane possono generare un vantaggio competitivo strategico anche percorrendo altre
due vie: attraverso le strategie emergenti e sostenendo la competitività.
Strategie emergenti
Parlando di gestione strategica, è necessario distinguere fra le strategie intenzionali e
quelle emergenti. La maggior parte delle persone considerano le strategie in chiave pro-
attiva, ossia come delle decisioni razionali che mirano a obiettivi predeterminati. Questa
visione, proposta finora nel corso del capitolo, si focalizza sulle strategie intenzionali,
elaborate dal gruppo dirigenziale di vertice in accordo con la definizione che vede la
strategia come “il modello o il piano in cui sono sviluppati in modo coerente e integrato
i principali obiettivi aziendali, le politiche e la sequenza delle azioni da svolgere”.61
Molte strategie esplicitate dalle aziende appartengono a questa categoria. La maggior
parte delle strategie che vengono riportate dalle imprese sono di tipo intenzionale, ma
spesso il loro successo dipende da evoluzioni successive che sono guidate da processi
emergenti. Per esempio, quando Howard Schultz fondò Starbucks parti dall’idea di
creare un nuovo spazio intermedio fra i luoghi di lavoro e le abitazioni dove le persone
potessero gustare un caffè secondo la tradizione italiana. Sapeva che l’aroma del caffè e
un gusto più profondo e forte avrebbe attratto un nuovo tipo di consumatore. Questa idea
ebbe successo, ma con la crescita di Starbucks i consumatori cominciarono a chiedere
se potevano avere latte magro o aggiungere altri gusti (vaniglia, miele, e quant’altro)
al loro caffè. Schultz era convinto che queste opzioni avrebbero rovinato il caffè e si
rifiutò di aggiungerle. Solo dopo molte insistenze da parte dei gestori dei punti vendita,

84 Capitolo 2
che continuavano a sentirsi chiedere le stesse cose dai consumatori Schultz finalmente
si arrese e si decise ad inserirle nella propria offerta.
Le strategie emergenti sono quelle che si sviluppano alle radici dell’organizzazione
e possono essere intese come ciò che esse effettivamente fanno rispetto a ciò che inten-
dono fare. Si può allora considerare la strategia “un modello in un flusso di decisioni e
azioni”.62 Quando per esempio la Honda Motor Company entrò per la prima volta nel
1959 nel mercato statunitense con le moto di cilindrata 250 e 350 pensava non ci fosse
nessuno spazio di mercato per le sue moto di cilindrata inferiore. Invece, le vendite
delle moto più grandi andarono a rilento mentre i dirigenti giapponesi che giravano per
Los Angeles con i cinquantini attirarono la curiosità e l’attenzione generale, compresa
quella del responsabile acquisti della catena di grandi magazzini Sears. Honda indivi-
duò un mercato fino a quel momento sconosciuto e nuovi canali distributivi senza aver
fatto alcuna pianificazione in materia. Questa strategia emergente permise all’azienda
di raggiungere una quota di mercato pari al 50% nel 1964.63
La distinzione fra strategie emergenti e intenzionali ha delle implicazioni per la ge-
stione delle risorse umane.64 La recente attenzione della GRU per i processi strategici
si è rivolta inizialmente alle strategie intenzionali. In questa prospettiva il ruolo della
GRU consiste nell’individuare i problemi che riguardano le persone e sono rilevanti
per la formulazione delle strategie, per poi sviluppare sistemi che sostengano l’imple-
mentazione del piano strategico.
D’altra parte, la maggior parte delle strategie emergenti vengono identificate da co-
loro che si trovano ai livelli più bassi della gerarchia. Spesso sono gli operai a generare
idee per nuovi mercati, nuovi prodotti e nuove strategie. La GRU gioca allora un ruolo
importante nel facilitare la comunicazione in tutta l’organizzazione, ed è proprio ciò
a permettere che strategie emergenti efficaci possano raggiungere i vertici aziendali.
Nelle parole pronunciate all’inizio degli anni Ottanta dal presidente della Ford Phillip
Caldwell: “È sciocco negare la capacità intellettuale e l’atteggiamento costruttivo di
decine di migliaia di operai”.65
Per esempio, il Frappuccino è un prodotto di Starbucks di grande successo ed è stato
inventato dai dipendenti di un negozio in California. I dirigenti dell’azienda (compreso
Schultz) pensavano che fosse un pessimo prodotto e lo bocciarono in diverse riunioni, ma
gli inventori continuavano a riproporlo con nuovi dati che dimostravano il gradimento
dei clienti. Alla fine anche i dirigenti di vertice decisero di lanciarlo su vasta scala, e il
successo fu subito notevole, sia in termini di fatturato (oltre un miliardo di dollari per
anno) che soprattutto per il contributo al successo dell’immagine e del marchio aziendale.
Accrescere la competitività aziendale

Recentemente i manager hanno iniziato a interessarsi all’idea di una learning organiza-
tion, nella quale le persone espandono continuamente la loro capacità di raggiungere i
risultati auspicati.66 Questo comporta che l’organizzazione sia in uno stato di continuo
apprendimento attraverso il monitoraggio dell’ambiente, l’assimilazione di informazioni
esterne, l’assunzione di decisioni e una estrema flessibilità nel ristrutturarsi in modo da
poter competere nel proprio ambiente. Le aziende che sviluppano tale capacità acqui-
siscono un vantaggio competitivo. Anche se certi sistemi informativi avanzati possono

costituire un aiuto, sono in ultima istanza le persone (il capitale umano) a fornire le
materie prime in una learning organization.67
La flessibilità consente a una strategia emergente di scaturire direttamente dal mer-
cato rispondendo al meglio ai desideri dei consumatori. Questa strategia richiede però
lavoratori in possesso di capacità di adattamento.68 Come ha affermato Gorge Walker,
presidente di Delta Wire: “Tutti possono entrare in questo settore comprando macchi-
ne come le mie. La differenza sta nelle conoscenze di chi lavora per me”.69 Questa
affermazione conferma la crescente importanza delle risorse umane nello sviluppare e
mantenere un vantaggio competitivo.70
I responsabili delle risorse umane

Per un lettore che si sta avvicinando alla studio della GRU, è impossibile delineare il
ruolo ricoperto oggi da questa funzione, così profondamente diverso rispetto a 20 o
addirittura 10 anni fa. Tradizionalmente la GRU si occupava dell’amministrazione degli
stipendi, delle attività di assunzione, formazione, retribuzione e dei benefit, compiti
che non sono in relazione con la direzione strategica dell’azienda. Agli inizi degli anni
Ottanta la funzione ha iniziato a occuparsi anche dell’implementazione strategica. Oggi
i vertici aziendali incominciano a riconoscere l’importanza delle questioni legate alle
risorse umane, e per questo chiedono alla funzione di diventare la “fonte di esperienza
sulle persone” all’interno dell’azienda.71 Per poter agire come partner nel processo
di gestione strategica (si veda la Figura 2.8) gli specialisti di GRU si trovano a dover
sviluppare un nuovo set di competenze, che si articola in quattro ambiti di base.72
Figura 2.8
Competenze
delle risorse umane
Conoscenza Conoscenza tecnica
del “business” e professionale
Esperti di RU
Capacità Capacità di gestione

di integrazione del cambiamento

86 Capitolo 2
In primo luogo, la business competence che corrisponde alla conoscenza del

modello imprenditoriale dell’azienda e alla comprensione delle sue determinanti
economico-finanziarie. Le decisioni devono sostenere i piani strategici aziendali
ed essere basate su informazioni il più possibile accurate. Poiché in quasi tutte
le aziende l’efficacia delle decisioni viene valutata in termini economici, anche i
responsabili delle RU devono imparare a calcolare i costi e i benefici di ogni alter-
nativa e le relative ricadute finanziarie.73 Oltre a ciò, essi devono saper considerare
anche gli effetti non strettamente economici, legati agli impatti sociali ed etici delle
politiche di GRU.
In secondo luogo, le conoscenze tecnico-professionali di mestiere nelle seguenti
aree: reclutamento, sviluppo, retribuzione, progettazione organizzativa e comunicazione.
Gli specialisti di RU devono essere in grado di valutare criticamente le innovazioni nei
diversi sistemi, utilizzando solo quelle vantaggiose per la loro azienda.
In terzo luogo, la gestione dei processi di cambiamento: diagnosi dei problemi,
implementazione dei cambiamenti organizzativi e valutazione dei risultati. Ogni volta
che un’azienda cambia la propria strategia anche solo minimamente, tutta la struttura
deve cambiare. Ciò comporta conflitti, resistenze e confusione tra le persone che de-
vono implementare i nuovi piani o programmi. I responsabili RU devono possedere le
competenze per portare a termine con successo il cambiamento. Una ricerca compiuta
dalla rivista Fortune ha scoperto che l’87% delle aziende ha posto l’unità sviluppo/
cambiamento organizzativo all’interno della funzione RU.
Infine gli specialisti di RU devono possedere una capacità di “integrazione”, ossia
l’abilità di saper combinare le altre tre competenze rispetto all’esigenza di aumentare
il valore dell’azienda. Ciò significa che, per quanto sia importante una conoscenza
specialistica, è anche necessario adottare una prospettiva più ampia. Si tratta di saper
valutare come integrare fra di loro le diverse funzioni nell’area GRU riconoscendo
che un cambiamento in una parte del sistema comporta inevitabilmente la necessità di
modifiche nelle altre parti.
Il ruolo strategico emergente della GRU comporta opportunità e sfide. La funzione
deve cambiare per esercitare un impatto profondo sul modo in cui le organizzazioni
competono attraverso le persone. D’altro canto, questo significa anche una seria
responsabilità:74 le funzioni RU del futuro devono essere formate da persone che si
sentono prima di tutto uomini d’impresa che si trovano a lavorare nell’ambito del
personale, piuttosto che specialisti di GRU che si trovano a lavorare all’interno di
un’impresa.

Per evitare il triste destino della People Express, la Jetblue ha sviluppato una strategia
per sostenere la crescita mantenendo nel contempo il proprio carattere distintivo.
In primo luogo ha costruito delle procedure che permettono di gestire efficacemente
le cadute nel servizio. Per esempio, in caso di problemi dovuti alla cancellazione di voli
o a ritardi superiori alle tre ore, il sistema informativo individua delle soluzioni e calcola
i relativi costi. Un altro esempio dell’impegno nella standardizzazione dei processi è

rappresentato dalle liste di controllo elaborate da Jetblue per verificare tutto ciò che
può accadere nel momento in cui si avvia una nuova rotta. Queste liste consentono di
gestire al meglio le entrate in un nuovo mercato.
Peraltro, i processi organizzativi da soli non possono fare la differenza se viene a
mancare la cultura organizzativa, e proprio per questo Neeleman dedica gran parte della
propria attenzione al suo sviluppo. Ogni settimana viaggia in aereo con 8-12 membri
degli equipaggi, osservandoli mentre svolgono i loro compiti. “Devono sapere che io
attribuisco grande valore a quello che loro fanno”. Oltre a ciò, pur sostenendo di non
essere contrario ai sindacati, egli si sforza di costruire un’azienda nella quale la loro
presenza non è considerata necessaria nella convinzione che “se c’è fiducia reciproca
tra il management e i prestatori di lavoro e se le persone si sentono adeguatamente re-
tribuite (come è successo lo scorso anno, con la distribuzione di un premio di risultato
pari al 17%), non vi è alcun bisogno di una terza parte”.
Nel primo giorno del corso di inserimento Neeleman spiega ai nuovi dipendenti come
l’azienda genera i propri profitti e come essi possono contribuire al risultato finale. Con
le sue parole: “Faccio sempre l’esempio del treppiede: costi bassi, un ottimo prodotto
e una elevata capitalizzazione di borsa. Se ogni persona nell’azienda comprende l’im-
portanza di ogni gamba del treppiede, allora si può dire di avere un modello di business
molto stabile”. Questi elementi base di cultura d’impresa, insieme alla partecipazione
ai risultati economici aziendali, fanno si che tutti i dipendenti si sentano coinvolti nel
successo della JetBlue.
Infine, dopo aver rilevato grazie a un’indagine di clima che un terzo dei dipendenti
aveva espresso insoddisfazione nei confronti del propri supervisori, è stato realizzato un
corso alla durata di cinque giorni intitolato “Principi di leadership”. Il corso stimolava
i supervisori e i manager a seguire queste cinque regole: “Gestisci bene le persone”,
“Comunica con il tuo team”, “Ispira generosità negli altri”, “Incoraggia iniziativa e
innovazione” e “Fai la cosa giusta”. L’obiettivo del progetto formativo consisteva nel
rendere i partecipanti “i principali depositari della cultura aziendale”, in modo da avere
800 persone, anziché le 25 che ricoprono posizioni di leadership, che credono nella
cultura Jetblue.
Fonte: C. Slater, “And now the hard part”, FastCompany, maggio 2004, p.67; pf.fastcompany.com/magazine/82/jetblue.html.
Domande
1. Pensate che Jetblue riuscirà a mantenere la propria cultura pur aumentando le di-
mensioni di quattro volte nei prossimi anni?
2. Cosa dovrebbe fare in più Jetblue per allineare la sua strategia con le caratteristiche
delle persone?
Riepilogo
Un approccio strategico alla gestione delle risorse umane cerca di sviluppare proatti-
vamente il vantaggio competitivo attraverso la risorsa chiave di ogni azienda: la forza
lavoro. La funzione competente deve essere coinvolta totalmente nella formulazione

88 Capitolo 2
delle strategie al fine di identificare i problemi legati al persone che si dovranno affron-
tare. Definita la strategia, la GRU impatta profondamente sulla sua implementazione
attraverso la progettazione di prassi che assicurino un personale motivato e in possesso
delle competenze necessarie. Infine, il ruolo strategico emergente della funzione RU
richiede agli specialisti di sviluppare, in futuro, competenze di business, tecnico-
professionali, di gestione del cambiamento e di integrazione. Come si avrà modo di
vedere più chiaramente nei capitoli successivi, l’approccio strategico richiede molto
più della semplice capacità di sviluppare valide procedure di selezione o sistemi di
gestione delle prestazioni.

L’analisi e la progettazione
delle mansioni 3
1. Analizzare la struttura organizzativa e i processi operativi, identificando gli

output, le attività e gli input delle varie fasi che permettono di realizzare un
prodotto o servizio.
2. Comprendere l’importanza dell’analisi delle mansioni per la gestione strategica
delle risorse umane.
3. Scegliere la tecnica di analisi delle mansioni più opportuna per le diverse attività
di gestione delle risorse umane.
4. Identificare i compiti e le competenze necessarie per svolgere una determinata
mansione.
5. Comprendere i differenti approcci alla progettazione delle mansioni.
6. Valutare i trade-off nelle diverse impostazioni di progettazione delle mansioni.

90 Capitolo 3
Entra nel mondo del lavoro Rispetto alle mansioni legate al settore vendite,
Ritorno al futuro: Toyota e la perseguendo obiettivi di mercato ambiziosi, spesso il
personale esercitava una forte pressione sui potenziali
progettazione delle mansioni acquirenti per velocizzare il processo di acquisto e
Nel 2007, Toyota ha sottratto a General Motors lo consegnava i veicoli senza averli sottoposti a un’ade-
scettro di maggiore casa automobilistica al mondo, guata ispezione. Di conseguenza, anche quando i
raggiungendo un obiettivo di lungo periodo che si è clienti erano soddisfatti del veicolo, spesso avevano
potuto concretizzare solo attraverso un forte focus su un ricordo negativo dell’esperienza di acquisto. Toyota
rapida crescita ed espansione. Secondo molti insider, ha tempestivamente affrontato il problema inviando
però, tentando di centrare tale obiettivo, l’organizza- team di valutazione composti da cinque persone nelle
zione si è allontanata da alcuni valori essenziali, in unità vendita con i peggiori risultati di soddisfazione
particolare sul piano della struttura organizzativa e del cliente e riesaminando tutte le mansioni, dal top
della progettazione delle mansioni. Nel 2009, Toyota manager agli addetti all’autolavaggio. Il compito
ha registrato le prime perdite operative dal 1938 e, del team consisteva nel creare un rapporto personale
per via della recessione economica, aveva una capa- tra clienti e responsabili della vendita, rallentando il
cità produttiva eccedente così elevata che ha dovuto processo di acquisto ma accrescendo la soddisfazione
attuare piani di ridimensionamento dell’organico dei clienti.
per la prima volta dal 1950. Secondo un analista del Infine, in relazione alle mansioni manageriali, i
settore della Tokai Gakuin University, “Toyota aveva manager di livello intermedio hanno lamentato che,
concentrato tutti gli sforzi nel diventare la maggiore contrariamente al processo decisionale lento, basato
casa automobilistica a livello mondiale che nel 2008, sul consenso e con una prospettiva di lungo periodo
quando la crisi economica colpiva il suo principale tradizionalmente adottato dall’organizzazione, di
mercato, gli Stati Uniti, non ha ridotto la produzione recente molte decisioni erano state prese autonoma-
con la tempestività necessaria.” mente dal presidente Katsuki Watanabe. Per esempio,
Le misure adottate per ripristinare la redditività i manager di livello intermedio hanno notato che
dell’azienda rappresentano una lezione su come com- Watanabe aveva cambiato spesso opinione su dove
petere attraverso la progettazione organizzativa e delle costruire nuovi stabilimenti produttivi, aumentando
mansioni. In primo luogo, in relazione alle mansioni la produzione all’estero quando lo yen giapponese era
manifatturiere, in alcuni casi la rapida espansione degli forte (e quindi faceva lievitare i costi della produzione
stabilimenti produttivi Toyota in Giappone e negli Stati in Giappone) e abbassandola rapidamente al diminuire
Uniti era stata realizzata al prezzo di standard di qualità del valore dello yen. Poiché le fluttuazioni dei tassi
più bassi. I ritiri per difetti di fabbricazione si erano di cambio possono essere marcate nell’arco di brevi
triplicati nell’arco degli ultimi tre anni e le valutazioni periodi di tempo, l’incremento a breve della reddi-
di qualità di analisti come J.D. Powers and Associates tività spesso causava inefficienze nel lungo periodo
erano peggiorate sensibilmente. L’azienda ha dunque legate all’avviamento e alla chiusura degli impianti.
semplificato le mansioni, snellito le descrizioni delle Watananbe è stato sostituito da Akio Toyoda, nipote
posizioni e potenziato i corsi di formazione seguendo del fondatore dell’organizzazione Kiichiro Toyoda,
una strategia che rallentava la produzione ma accre- che ha promesso di tornare ad adottare l’approccio
sceva la qualità. Per esempio, gli ispettori incaricati tradizionale alla struttura organizzativa e alla proget-
del controllo qualità dovevano indossare un guanto e tazione delle mansioni.
passare la mano con un delicato movimento circolare
sullo sportello di ogni Camry per circa 15 minuti al fine Fonti: D. Welch, “Staying Paranoid at Toyota,” BusinessWeek, 2 luglio 2007, pp.
80–82; I. Rowley, “Even Toyota Isn’t Perfect,” BusinessWeek, 11 gennaio 2007,
di individuare eventuali piccole ammaccature prima di pp. 33–36; N. Shirouzu, “Toyota to Change Leader Amid Sales Slump,” The Wall
autorizzare il passaggio del veicolo al punto successivo Street Journal, 28 dicembre 2008, pp. A1–A2; N. Shirouzu e J. Murphy, “A Scion
Drives Toyota Back to the Basics,” The Wall Street Journal, 24 febbraio 2009,
della linea di produzione. pp. B1-B3.

L’analisi e la progettazione delle mansioni 91
Introduzione
N
el Capitolo 2 sono stati approfonditi i processi di formulazione e implementa-
zione delle strategie. La formulazione della strategia consiste nel decidere come
competere sul mercato. L’implementazione corrisponde alla traduzione del piano
strategico in attività svolte dai membri dell’organizzazione. Sono state individuate cinque
componenti nel processo d’implementazione, tre delle quali direttamente riconducibili
alla gestione delle risorse umane. Una di esse è l’oggetto di questo capitolo: si tratta
dell’analisi e progettazione delle mansioni.1
Molti aspetti centrali nella formulazione della strategia determinano come deve
svolgersi il lavoro, a livello di singole mansioni, meccanismi di coordinamento e strut-
tura organizzativa.
Per esempio, se un’impresa come Toyota si intende competere con una strategia di
leadership di costo, occorre massimizzare l’efficienza e il coordinamento. Di conseguen-
za sarà necessario dividere i compiti in piccole e semplici attività che vengono eseguite
in modo ripetitivo da lavoratori a bassa qualificazione e retribuzione. L’efficienza si può
ottenere anche eliminando i servizi di supporto, e raggruppando le mansioni secondo
una logica funzionale, in modo tale che tutti gli operatori inseriti in una unità svolgano
gli stessi compiti. In questo modo, essi imparano a fare leva sulle proprie competenze
al fine di conseguire miglioramenti continui e di tipo incrementale, mentre i manager
di livello superiore focalizzano la loro attenzione esclusivamente sul coordinamento
delle varie unità funzionali.
All’opposto, se l’azienda intende competere attraverso l’innovazione, deve massi-
mizzare la flessibilità. Per fare ciò, conviene aggregare i compiti in unità più ampie e
omnicomprensive, ossia in team formati da lavoratori più qualificati e con retribuzio-
ne superiori. La flessibilità è anche favorita dal fatto di assegnare direttamente a tali
unità le strutture di supporto che le riguardano e una elevata autonomia decisionale,
rendendo in questo modo possibile lo sfruttamento di opportunità legate alle specificità
dei mercati locali o della produzione di beni specializzati. Le persone che operano in
team interfunzionali generano idee più creative e innovative, che possono condurre a
miglioramenti meno frequenti, ma di ampia portata.
Da quanto detto, dovrebbe risultare chiaro che “non esiste il modo migliore in
assoluto” per progettare le mansioni e strutturare le organizzazioni. Si tratta invece di
ottenere un allineamento fra ambiente, strategia competitiva e filosofia aziendale da una
parte, e progettazione delle mansioni e dell’organizzazione dall’altra. Così, il caso che
apre questo capitolo descrive come la Toyota è diventata l’azienda leader per volume di
vendita seguendo un approccio, salvo doverlo poi modificare quando fu deciso di porre
maggiore enfasi sulla qualità dei prodotti e la soddisfazione della clientela. Gli errori
nella progettazione degli assetti organizzativi possono determinare serie implicazioni
per la capacità competitiva delle imprese. Una ventina di anni or sono vi era chi pensa-
va che la differenza fra i produttori di automobili degli Stati Uniti e i loro concorrenti
esteri dipendesse dalla forza lavoro; ma quando aziende come Toyota e Honda si sono
insediate negli Stati Uniti dimostrando di saper rendere profittevoli fabbriche di auto-
mobili che occupavano lavoratori americani si è cominciato a porre maggiore attenzione
ai processi e agli assetti organizzativi. Oggi è chiaro che il successo di queste imprese
dipende dal modo in cui sono strutturati i flussi produttivi e i ruoli organizzativi. Per


92 Capitolo 3
esempio, l’ultimo impianto aperto dalla Toyota a San Antonio nel Texas è diverso in
molti aspetti da quello della General Motors nella vicina Arlington, ma le caratteristiche
della forza lavoro non sono certamente uno di questi.2
Questo capitolo affronta il tema dell’analisi e progettazione delle mansioni pre-
sentando le diverse alternative in merito alla ripartizione dei compiti e ai meccanismi
di coordinamento. Esso è suddiviso in tre sezioni: nella prima si affronta in modo più
generale l’analisi dei flussi di lavoro e delle strutture organizzative; le due rimanenti
riguardano temi più specifici, quali l’analisi delle posizioni e la progettazione delle
mansioni. Anche se sussistono consistenti sovrapposizioni, questi temi sono spesso
trattati separatamente:3 l’analisi delle posizioni si focalizza sulle mansioni esistenti
e sui metodi attraverso cui raccogliere le informazioni necessarie per definire le altre
prassi di GRU, quali la selezione, l’addestramento e la retribuzione.4 La progettazione,
invece, riguarda i modelli attraverso cui intervenire sulle mansioni in modo da renderle
più efficienti o più motivanti per chi le svolge.5 In sostanza, la seconda attività implica
un orientamento pro-attivo al cambiamento, mentre la prima corrisponde a un approccio
passivo, focalizzato sulla raccolta di informazioni. Peraltro, come viene evidenziato nel
corso del capitolo, nella prassi operativa le due attività sono spesso strettamente correlate.
Analisi dei flussi di lavoro e struttura organizzativa

In passato, gli specialisti delle RU e i manager di linea tendevano ad analizzare o pro-
gettare una singola mansione isolandola dal contesto organizzativo. Con l’espressione
progettazione dei flussi di lavoro (work-flow, in inglese) s’intende il processo di analisi
dei compiti necessari alla realizzazione di prodotti o servizi che precede la loro allo-
cazione a specifiche mansioni o persone. Solo dopo aver compreso questo processo
diventa possibile decidere in merito all’organizzazione del lavoro.
L’espressione struttura organizzativa fa riferimento al sistema relativamente stabile
e formalizzato di relazioni verticali e orizzontali fra le mansioni di un’organizzazio-
ne. Solo dopo aver capito in che modo una mansione si collega a quelle sovrastanti
(supervisori), sottostanti (subordinati) e di diverse aree funzionali collocate allo stesso
livello, si possono assumere decisioni consapevoli in merito alla riprogettazione o al
miglioramento delle mansioni.
La progettazione dei flussi di lavoro e la struttura organizzativa possono essere utilizzate
per conseguire condizioni di vantaggio competitivo, ma come questo si possa fare dipende
dalle strategie perseguite dall’azienda e dalle caratteristiche dell’ambiente in cui si colloca.
Analisi dei flussi di lavoro

La necessità di individuare chiaramente gli output del lavoro, specificando standard
di qualità e quantità, e di analizzare i processi e gli input necessari per ottenere risul-
tati conformi a essi accomuna quasi tutte le organizzazioni.6 In questa sezione viene
presentato un approccio all’analisi dei processi lavorativi (Figura 3.1) che consente di
comprendere non solo quali siano le attività richieste per la realizzazione di un dato
prodotto, ma anche quali competenze si rendano necessarie per svolgere tali attività.

Figura 3.1
Analisi delle attività di
un’unità lavorativa
Materie prime
Quali materiali, dati

e informazioni sono
necessari?
Output
Strumenti Attività
Che tipo di prodotto,
Quali strumenti, Quali compiti bisogna
servizio o informazione
supporti e sistemi sono eseguire per produrre gli
viene fornito? Come si
necessari? output?
misura l’output?
Risorse umane
Quali conoscenze,
competenze e capacità
sono necessarie per
svolgere i compiti?
Analisi degli output

Ciascuna unità operativa – che si tratti di una funzione, un team o un singolo indivi-
duo – opera allo scopo di produrre degli output che altri possano utilizzare. L’output
è dunque il prodotto di un’unità operativa, e spesso coincide con un risultato identifi-
cabile, come il completamento di un ordine, un test di assunzione o la produzione di
un hamburger caldo e succulento, ma può trattarsi anche di un servizio, per esempio il
volo offerto da una compagnia aerea, il lavoro di una governante o una baby-sitter che
sorveglia dei bambini.
Spesso descriviamo le organizzazioni soltanto in relazione al prodotto finale, e solo
in un secondo momento concentriamo la nostra attenzione su questo come risultato di
una serie di processi. Se per esempio ripensiamo al caso iniziale della Toyota è quasi
scontato ricondurre questa impresa alla produzione di automobili. Peraltro, identificare
un output o una serie di output non è sufficiente, occorre anche specificare gli standard
di quantità o qualità che corrispondono a diversi livelli di efficacia. In assenza di ciò,
non è possibile valutare le prestazioni di un processo e ottenere dei miglioramenti. Solo
negli ultimi anni, in relazione agli sviluppi descritti nel Capitolo 2, i responsabili del
personale hanno cominciato a prestare attenzione a questi aspetti.

94 Capitolo 3
Analisi dei processi operativi (Work-flow)

Una volta identificati gli output, è possibile esaminare i processi che consentono di generar-
li. Essi corrispondono alle attività svolte dai membri di un’unità organizzativa per ottenere
un determinato risultato. Ciascun processo consiste in una serie di procedure operative
che specificano come svolgere i compiti fase per fase, e vengono solitamente articolate
per ogni singola posizione, in modo che gli operatori sappiano esattamente cosa fare.
In situazioni nelle quali il lavoro da svolgere è particolarmente complesso nessun
individuo disporrà di tutte le competenze richieste. Per questa ragione, le attività più
difficili vengono assegnate a team che consentono di disporre di una maggiore varietà
di competenze,7 di puntare sul sostegno interno reciproco fra i membri, di condividere
un compito se una persona è particolarmente sovraccarica e di individuare e correggere
gli errori attraverso il controllo reciproco. I team non sono però una panacea, e perché
risultino efficaci è essenziale che l’interdipendenza nello svolgimento dei compiti (grado
di cooperazione) trovi corrispondenza nell’interdipendenza dei risultati attesi (grado di
condivisione delle ricompense collegate al completamento dell’attività).8 In altri termi-
ni, se il lavoro è suddiviso per team, la politica di ricompensa va calibrata su bonus per
team, anziché su aumenti di stipendio individuali. I team devono godere di autonomia
nella gestione del processo decisionale al fine di massimizzare l’impiego flessibile delle
competenze e del tempo e favorire il problem solving.9 Inoltre, alcuni membri del team
potrebbero adagiarsi troppo sul lavoro altrui, senza sviluppare capacità autonome e sen-
za assumersi la responsabilità dei propri compiti, motivo per cui è essenziale che tutti i
componenti del gruppo abbiano il dovere di rendere conto del proprio comportamento.10
Per esempio, la casa di moda Louis Vuitton, famosa per la pelletteria di alta gamma,
adottava un approccio alla progettazione dei processi di lavoro incentrato sul singolo.
Secondo il vecchio sistema, ciascun dipendente svolgeva compiti altamente specializzati
(taglio della pelle e dei tessuti, cucitura, applicazione dei manici, ecc.), terminati i quali
passava il prodotto al collega incaricato della fase successiva della produzione, e in ge-
nere una linea di produzione vedeva impegnati dalle venti alle trenta persone. Nel 2006,
l’azienda ha adottato una progettazione delle mansioni basata sui team in base alla quale
gruppi composti da sei a nove persone lavoravano contemporaneamente all’assemblag-
gio delle borse. I dipendenti ricevevano una formazione trasversale che consente loro di
svolgere molteplici compiti e di cambiare di ruolo e passare da un modello a un altro a
seconda del successo riscontrato nel mercato. Il tempo necessario per produrre gli stessi
articoli è diminuito da otto a un giorno e i clienti, che molto spesso erano stati messi in
lista d’attesa per acquistare le borse di maggior successo, hanno potuto ottenere il prodot-
to desiderato in tempi decisamente più brevi. Dato il carattere emotivo dell’acquisto, la
rapidità di immissione sul mercato è essenziale: dopo tutto, quando si è pronti a spendere
1000 euro per una borsa, è meglio non avere tempo di rimuginare troppo.11
Per poter progettare sistemi lavorativi efficienti, i manager devono comprendere
i processi necessari a ottenere gli output attesi dall’unità analizzata. Spesso, quando
aumentano i carichi di lavoro in un gruppo, questo viene fatto crescere aggiungendo
nuove posizioni, ma a volte sarebbe possibile compensare almeno in parte i fabbisogni
emergenti con una diversa organizzazione delle mansioni. All’opposto, quando il carico
si riduce, i membri del gruppo tendono a occuparsi anche di compiti che non sono stret-
tamente correlati all’output della loro unità allo scopo di apparire indaffarati. Senza una
chiara comprensione dei compiti necessari alla produzione degli output, risulta difficile

determinare se un’unità disponga di personale in eccesso o meno. Per fare ciò, occorre
specificare quali sono i compiti di ogni persona ed eliminare le attività non essenziali.
Toyota, l’azienda protagonista del caso di apertura, è stata all’avanguardia nell’appli-
cazione del concetto di “produzione snella”, poi diffusamente adottato da numerose altre
organizzazioni che hanno condotto studi approfonditi sui propri processi di lavoro al fine
di individuare ed eliminare sprechi, eccessi di personale e inefficienze. Per esempio, tra
il 2003 e il 2006 IBM ha tagliato 14.000 posti di lavoro snellendo il management presso
le attività in Europa, considerate troppo burocratizzate. Gran parte del lavoro svolto dai
manager licenziati è stato affidato a singoli consulenti dotati di maggiore autonomia nel
processo decisionale. Oltre a sfoltire i livelli di management, IBM ha chiuso e messo
in vendita molti uffici, incoraggiando il personale a lavorare da casa, presso la sede dei
clienti o in piccoli uffici satellite situati in tutto il mondo.12 Come dimostrato dal caso
presentato nel riquadro “Competere attraverso la tecnologia”, la produzione snella non
solo contribuisce ad accrescere l’efficienza, ma aiuta a evitare tagli del personale in
caso di un peggioramento dello scenario economico.
IBM non è la sola organizzazione che ha scelto di eliminare il livello intermedio
di management. Alla Unifi Inc., un’azienda tessile, linee dati ad alta velocità collega-
no i macchinari dello stabilimento di produzione alla sede centrale, consentendo agli
analisti di consultare in tempo reale i dati sulla produzione ed eliminando la necessità
di supervisori in loco.13 Questa forma di monitoraggio remoto sta incontrando diffusa
applicazione soprattutto nelle grandi multinazionali come metodo di standardizzazione
degli output del lavoro. Sebbene non tutti i dipendenti reagiscano positivamente alle
innovazioni tecnologiche, tali cambiamenti assumono un’importanza sempre maggiore
nell’attuale ambiente competitivo.14

Snella e buona: minimizzare i licenziamenti mediante la produzione snella
A prescindere dalla dimensione quantitativa, in una grande eco- Secondo molti, la diminuzione dei licenziamenti che ha caratte-
nomia la perdita di posti di lavoro determina serie conseguenze rizzato la recessione più recente è legata a iniziative di riprogetta-
negative sul piano umano. Coloro che studiano la relazione tra zione delle mansioni che prediligono l’approccio della produzione
le condizioni generali dell’economia e i livelli di occupazione snella alle prassi tradizionali. Per produzione snella si intendono
hanno notato una curiosa discrepanza tra la bassa percentuale i processi nati in Giappone, e successivamente adottati in tutto
di licenziamenti nel settore manifatturiero e il sensibile calo dei il mondo, volti a ottimizzare la produzione dei beni impiegando
livelli di produzione durante la recessione del 2008-2009 negli meno tempo, materiali, risorse e persone. La produzione snella fa
Stati Uniti. Quattordici mesi dopo l’inizio della recessione del leva sulla tecnologia e su personale in numero ridotto composto
2000, nel settore manifatturiero si era registrato un taglio dei da individui flessibili, ben addestrati e competenti per ottenere
posti di lavoro del 9,5 per cento a fronte di una diminuzione della prodotti su misura per il cliente abbattendo i costi. Tale approccio
produzione del 2 per cento, mentre quattordici mesi dopo l’inizio è in netto contrasto con i metodi di “produzione per lotti”, in
della recessione del 2009 la stessa percentuale di licenziamenti base ai quali gruppi numerosi di lavoratori poco qualificati sfor-
si è accompagnata a una diminuzione della produzione del 12 nano quantità considerevoli di prodotti di massa che vengono
per cento. Se nel 2009 si fosse registrata la stessa proporzione poi conservati in magazzino per le vendite future. Nei sistemi di
tra il taglio della produzione e i licenziamenti che nel 2000, produzione snella, i dipendenti sono meno numerosi e sono dotati
il tasso di licenziamento nel settore manifatturiero avrebbe di competenze tali che la possibilità di tagliare i costi riducendo
superato il 50 per cento. il personale risulta meno realizzabile.

96 Capitolo 3
Se in passato l’attenzione all’efficienza riguardava in genere i dipendenti di livello

operativo, negli ultimi anni ci si è focalizzati sulla riduzione dei manager di medio
livello. Per esempio, qualche anno fa nella Divisione Ricambi della Bosch Italia
gli agenti che gestiscono il rapporto con le officine sono stati dotati di terminali
portatili che permettono di conoscere in tempo reale la disponibilità dei prodotti
e di valutare lo stato di affidamento del cliente. Grazie a questi dispositivi, essi
possono procedere in modo autonomo all’immissione degli ordini e risolvere diret-
tamente ogni eventuale problema di consegna. Ciò ha comportato una diminuzione
nei tempi medi di evasione degli ordini e una riduzione di personale fra i quadri
dedicati all’Amministrazione Commerciale presso la sede dell’impresa. I sistemi
di monitoraggio e comunicazione a distanza sono ormai molto diffusi, e anche se
non tutti i dipendenti rispondono positivamente nell’immediato ai cambiamenti
tecnologici, queste soluzioni sono sempre più spesso necessarie per il miglioramento
dell’efficienza organizzativa.
Analisi degli input del lavoro

La fase finale del processo di analisi dei flussi operativi consiste nell’identificare gli
input necessari per la realizzazione del prodotto. Come possiamo identificare gli input
necessari? Come mostrato nella Figura 3.1, essi corrispondono alle materie prime, agli
strumenti e alle competenze richieste per svolgere le varie attività.
Le materie prime comprendono tutti i materiali che vengono trasformati per ottenere
il prodotto finito. Nel nostro esempio, si tratta delle informazioni disponibili in biblioteca
in merito all’impatto delle risorse umane sulla performance organizzativa.
Gli strumenti includono la tecnologia e le attrezzature utilizzate per la trasformazio-
ne delle materie prime nel prodotto finito, ossia il sistema informatico di ricerca della
biblioteca e il computer con cui mettere su carta le riflessioni.
L’ultimo input riguarda le competenze e l’impegno occorrenti per portare a termine i
compiti. Per competere le organizzazioni devono prima setacciare il mondo per trovare
le migliori materie prime, le migliori attrezzature e le persone più competenti e poi
cercare di integrare in modo efficace queste risorse.
Come si è visto, IBM si è posta all’avanguardia incorporando molte innovazioni
tecnologiche nei propri processi produttivi con l’obiettivo di ridurre lo spazio occu-
pato dagli uffici e i livelli gerarchici del management intermedio. Ma questa azienda
si è anche posta l’obiettivo di reperire lavoratori con competenze eccellenti e ha
deciso perciò di puntare sull’India, dove è possibile trovare specialisti nello sviluppo
software di grande livello a costi decisamente più contenuti rispetto agli Stati Uniti.
In conseguenza di ciò gli organici della IBM in India sono cresciuti in tre anni (fra
il 2003 e il 2006) da 9.000 a 43.000 dipendenti. L’IBM peraltro ha esigenze molto
diversificate: per esempio, ha bisogno di dipendenti molto qualificati che possano
risolvere problemi hardware lavorando a stretto contatto con i propri clienti negli
Stati Uniti, e perciò nello stesso periodo ha anche aperto un nuovo centro a Boulder
in Colorado, mentre per poter reclutare persone munite di un dottorato di ricerca ha
collocato i propri laboratori di ricerca a Yorktown Heights, vicino a New York e per
svolgere compiti che richiedono profili professionali meno qualificati ha sviluppato
proprie sedi anche in Cina, Brasile e paesi dell’Europa Orientale. La chiave dunque


Creare opportunità per i team globali: i portali dell’innovazione
Per via della crescente complessità del lavoro e dell’accresciuta invece avvalersi dei portali dell’innovazione per creare dei ponti tra
importanza del fattore tempo nelle sfide competitive, gran parte specialisti interni e consulenti indipendenti o specialisti impiegati
delle organizzazioni hanno modificato il processo di progetta- in altre aziende. La collaborazione globale può essere ispirata a
zione delle mansioni adottando un approccio basato sui team molteplici modelli le cui variabili essenziali dipendono dall’efficacia
anziché sugli individui. La globalizzazione dei mercati di sbocco nella strutturazione del problema e dalla posizione dominante di
e dei mercati del lavoro ha inoltre determinato la necessità di uno qualsiasi dei membri in termini di comando e controllo. Per
favorire la rapida collaborazione all’interno di team globali. esempio, il “modello orchestra” è caratterizzato da un problema
Una risposta a tale esigenza è stata la creazione di “portali ben strutturato e un membro dominante del gruppo che controlla il
dell’innovazione”, ovvero tecnologie che consentono a singoli processo. Nel progetto del Boeing 787, la Boeing ha impiegato un
dipendenti alle prese con un problema o desiderosi di proporre portale di proprietà per reclutare i partner dall’elenco dei fornitori
un’idea innovativa di attingere alla rete globale di talenti all’in- coinvolgendo anche aziende appaltatrici indipendenti nello sviluppo
terno dell’organizzazione o anche al di fuori. delle componenti per il nuovo aeromobile. Boeing deteneva chia-
Alla IBM, per esempio, i portali del’innovazione sono “chat ramente il controllo del progetto, ben delineato e pianificato, ma
room” appositamente progettate all’interno delle quali qualsiasi ha potuto andare oltre la base interna di talenti per creare team
dipendente che desideri proporre un’idea o un progetto può globali incaricati di realizzare compiti complessi.
reclutare i membri del team, selezionare le risorse e servirsi delle In alternativa, alcuni portali seguono un “modello jam session”,
competenze di ricerca di mercato o ingegneristiche offerte da nel quale il problema non è strutturato e non ci sono membri
qualsiasi unità della grande multinazionale. Un dipendente del gruppo dominanti. Per esempio, il Tropical Disease Initiative
IBM dotato di spirito di iniziativa può creare nell’arco di appena è un portale dell’innovazione che ha riunito numerosi studiosi e
due ore un team virtuale globale con le competenze trasversali scienziati impegnati nella lotta a malattie globali non sufficien-
giuste per risolvere qualsiasi problema. In un caso, per esempio, temente diffuse da determinare un forte potenziale di profitto
seguendo un cliente che doveva lanciare un nuovo servizio per per le case farmaceutiche. Questa comunità di scienziati gestita
abilitare lo streaming di contenuti video sui telefoni cellulari, democraticamente tendeva a concentrarsi non su problemi ben
un project leader IBM ha creato in sole due settimane un team strutturati (per esempio, la cura della malaria), ma su opportunità
composto da venti colleghi provenienti da dieci paesi e l’intero emergenti studiando la letteratura scientifica alla ricerca di nuove
progetto è stato portato a termine nel giro di due mesi. Secondo scoperte potenzialmente utili nella cura di una qualsiasi malattia
le ricerche interne IBM, in media l’uso di portali dell’innovazione inserita in un elenco prestabilito di “malattie non redditizie”.
ha portato il tempo necessario per avviare nuovi progetti da sei A prescindere dal modello impiegato, i portali dell’innovazione
mesi a trenta giorni. Solo negli ultimi tre anni, IBM ha impiegato consentono di creare team globali in grado di realizzare compiti
oltre 90.000 dipendenti in team globali e questi gruppi hanno che sono molto al di fuori della portata di uno qualsiasi dei membri.
guidato 70 nuove attività e creato 10 prodotti innovativi.
Per via delle dimensioni e dell’impronta globale, IBM tende a uti- Fonti: P. Engardio, “Managing a Global Workforce,” BusinessWeek, 20 agosto
2007, pp. 48–51; J. Marquez, “Connecting a Virtual Workforce,” Workforce
lizzare i portali per creare team composti da dipendenti interni. Le Management, 22 settembre 2008, pp. 18–28; S. Nambison e M. Sawhney, The
piccole aziende che non operano su scala internazionale possono Global Brain, (Philadelphia, PA: Wharton School Publishing, 2008).
non è solo andare nei paesi a basso costo del lavoro, ma piuttosto dove si può trovare
con la maggiore convenienza le professionalità necessarie. Strategie simili vengono
oggi perseguite anche da grandi imprese italiane. Per esempio Maire Tecnimont,
un’azienda di progettazione impiantistica, ha operato una acquisizione in India riu-
scendo in questo modo a raddoppiare il numero degli ingegneri nel proprio organico.

98 Capitolo 3
Del resto, come si può leggere nel riquadro “Competere attraverso la globalizzazione”
nuove tecnologie come i “portali dell’innovazione” rendono oggi possibile creare e
coordinare team globalmente dispersi.
Struttura organizzativa
Mentre la progettazione dei flussi di lavoro offre una visione longitudinale delle rela-
zioni dinamiche attraverso le quali gli input vengono trasformati in output, la struttura
organizzativa offre un punto di vista trasversale delle reazioni statiche che intercorrono
tra gli individui e le unità che generano gli output. La struttura organizzativa viene
rappresentata attraverso organigrammi che mostrano i collegamenti verticali (relazioni
di dipendenza) e orizzontali (aree di responsabilità).
Le dimensioni della struttura

Le due dimensioni chiave della struttura sono la centralizzazione e la specializzazione.
Centralizzazione: grado di La centralizzazione si riferisce al grado di accentramento del potere decisionale nelle
accentramento del potere posizioni di vertice (nel caso in cui il potere sia distribuito a tutti i livelli, si parla inve-
decisionale ai massimi livelli
ce di decentramento). La divisione del lavoro riguarda il criterio di raggruppamento
dell’organizzazione.
delle unità operative, che può essere basato sull’omogeneità delle funzioni svolte o dei
Divisione del lavoro: grado flussi operativi.
di suddivisione delle unità in Per esempio, un’università potrebbe essere organizzata secondo un criterio funzio-
base a criteri di tipo funzionale nale costituendo un istituto di marketing, un istituto di finanza, un istituto di economia
piuttosto che in relazione ai
aziendale, un istituto di organizzazione e sistemi informativi: i professori di ogni istituto
flussi operativi.
avranno in questo caso il compito di trasmettere il loro sapere a tutti gli studenti dei
diversi corsi impartiti nell’università. In alternativa, si potrebbe strutturare l’organiz-
zazione in base al secondo criterio, creando tre unità: la divisione lauree triennali, la
divisione lauree specialistiche e la divisione post-laurea. Ciascuna unità avrebbe a questo
punto i propri professori di marketing, finanza, economia aziendale, organizzazione e
sistemi informativi, ma essi avrebbero il compito di insegnare solo agli studenti della
loro divisione e non a quelli delle altre.
Configurazioni strutturali
Nonostante esistano molti modi di combinare la centralizzazione e la specializzazio-
ne, due sono le configurazioni maggiormente ricorrenti nelle organizzazioni. Il primo
tipo, definito struttura funzionale, è illustrato nella Figura 3.2. In questa forma, viene
adottata il raggruppamento per funzioni insieme a un grado relativamente elevato di
centralizzazione, reso necessario dal fatto che le unità operative sono così specializzate
che i loro membri hanno in genere una visione molto limitata della missione aziendale.
In altri termini, essi tendono a identificarsi con l’unità di appartenenza e non si può
fare sempre affidamento sulla loro capacità di valutare le decisioni in relazione al bene
comune di tutta l’organizzazione.
In alternativa, è possibile ricorrere alla struttura divisionale, rappresentata con tre diversi
esempi nelle Figure 3.3, 3.4 e 3.5. Questa configurazione combina un raggruppamento
per divisioni con livelli di accentramento decisionale relativamente bassi. Le unità
agiscono autonomamente, comportandosi come entità indipendenti, autosufficienti e

semi-autonome. La struttura rappresentata nella Figura 3.3 è divisionale per prodotti;

nella Figura 3.4 le divisioni sono organizzate secondo un criterio per aree geografiche;
infine, nella Figura 3.5 è illustrata una struttura divisionale per tipi di clienti. Un esem-
pio di questo tipo di struttura lo si ritrova in Microsoft dove sono state costituite sette
divisioni per prodotti o servizi in modo da favorire il decentramento decisionale e la
responsabilizzazione sui risultati di un numero molto più elevato di manager.
Essendo caratterizzate da un orientamento all’intero flusso di lavoro, da una sostan-
ziale autonomia operativa e dalla vicinanza a una clientela relativamente omogenea,
le strutture divisionali tendono a essere più flessibili e innovative. Esse consentono di
individuare e sfruttare le nuove opportunità di mercato più velocemente di quanto capiti
in organizzazioni a base funzionale, più centralizzate. La percezione di autonomia le fa
preferire dalla maggior parte dei dipendenti, che sentono di essere trattati con maggiore
Figura 3.2 considerazione rispetto a quanto succede in strutture soggette a un elevato accentramento
Struttura funzionale di tutte le decisioni.15 D’altra parte, ci sono anche degli svantaggi: le strutture divisionali
Fonte: Adattato da J. A. Wagner non sono molto efficienti perché comportano ridondanze dato che ogni unità si dota dei
e J. R. Hollenbeck, Securing propri specialisti anziché ricorrere a staff centrali di supporto. Inoltre possono causare
Competitive Advantage,
3rd edition, New York: dei fenomeni di cannibalizzazione, nel senso che i guadagni ottenuti da una divisione
Prentice Hall, 1998.
Direttore
generale
Direttore Direttore Direttore Direttore Direttore Direttore affari

marketing progettazione produzione finanza personale legali
Funzione Funzione Funzione Funzione Funzione affari

Funzione finanza
marketing progettazione produzione personale legali
Ricerche di Stabili- Controllo di

Vendite Contabilità Magazzino
mercato mento qualità
Gruppi di Forze di Contabili

Impianto 1 Impianto 2 Impianto 3
studio vendita
Capo reparto Capo reparto Capo reparto Capo reparto

linea 1 linea 2 linea 3 linea 4
Addetti alla produzione

100 Capitolo 3
Direttore
generale
Direttore Direttore Direttore

Direttore elettronica Direttore Direttore
componenti arredamento amministrazione
di consumo affari legali finanza
per auto per la casa aziendale
Divisione arredamento Servizio Servizio Servizio

Divisione elettronica
per la casa amministrazione legale finanza centrale
Marketing Progettazione Produzione Personale

settore auto settore auto settore auto settore auto
Figura 3.3
Struttura divisionale
per prodotti possono avvenire anche a spese di un’altra (per esempio, in General Motors potrebbe
accadere che un’azione commerciale della divisione Buick aumenti le sue vendite so-
Fonte: ripreso e adattato da J.
A. Wagner e J. R. Hollenbeck, prattutto a scapito di quelle della Chevrolet, piuttosto che di altri concorrenti).
Organizational Behaviour: All’opposto, le strutture funzionali risultano molto efficienti e poco ridondanti, e non
Securing Competitive Advantage,
a
3 edizione, Prentice Hall, 1998. lasciano spazio alla cannibalizzazione, ma tendono anche a essere rigide e meno orien-
tate al mercato. Prima del cambiamento, Microsoft disponeva solo di due divisioni
organizzate in funzione delle tecnologie di base, una per le applicazioni (come Office),
l’altra per i sistemi operativi. Questa configurazione aveva favorito l’efficienza e il co-
Figura 3.4 ordinamento, consentendo di realizzare prodotti molto integrati. L’obiettivo strategico
Struttura divisionale era di produrre dei software talmente integrati da non richiedere nessun servizio di
geografica consulenza, come per esempio quelli offerti da IBM. Si avvertiva, però, una limitazione
Fonte: Adattato da J. A. Wagner della creatività e dell’innovazione e la mancanza di una specifica attenzione per i diversi
e J. R. Hollenbeck, Organizational mercati; di conseguenza, quando è cambiato l’obiettivo strategico, è stato necessario
Behaviour: Securing Competitive
Advantage, 3a ed., Prentice Hall, rivedere anche la struttura. Con l’organizzazione attuale il rischio è che una delle nuove
1998.
Direttore
generale
Direttore Area Nord Direttore Area Direttore Area Direttore Area

Direttore Area Asia
America Europa Sud America Australia

Direttore
generale
Direttore
Direttore Direttore Direttore Direttore
prodotti a largo
contratti militari contratti statali contratti aziendali servizi finanziari
consumo
Figura 3.5
Struttura divisionale:
per cliente divisioni possa sviluppare un prodotto o un servizio che risulta incompatibile con gli
altri o – peggio – che cerchi addirittura di sottrarre delle vendite alla altre divisioni della
Fonte: Adattato da J. A. Wagner
e J. R. Hollenbeck, Organizational stessa Microsoft. Queste riflessioni ci portano a concludere che non esiste una struttura
Behaviour: Securing Competitive ottimale, valida per tutte le situazioni.
Advantage, 3a ed., Prentice Hall,
1998. Le strutture funzionali sono adatte ad ambienti stabili e prevedibili, dove è possibile
pianificare le esigenze in modo anticipato e il coordinamento fra le unità può essere
migliorato e standardizzato nel tempo dal momento che le attività risultano molto ripe-
titive. Questo tipo di struttura favorisce imprese che competono sui costi e considerano
l’efficienza un fattore critico di successo.
Le strutture divisionali sono più adatte ad ambienti mutevoli e poco prevedibili,
dove risulta difficile anticipare le esigenze e formalizzare dei processi per coordinare
attività che non si ripetono nello stesso modo nel tempo. Questo tipo di struttura è
coerente con imprese che competono sulla differenziazione o l’innovazione, strate-
gia questa che richiede flessibilità e capacità di adattamento in tempi rapidi. Con le
parole del fondatore di Microsoft, Bill Gates: “Ora ai leader delle nostre nuove divi-
sioni chiediamo di pensare e agire come se fossero imprese indipendenti, e questo ci
garantirà la flessibilità necessaria per rispondere velocemente ai cambiamenti nella
tecnologia e nel mercato”.16
Struttura e caratteristiche delle mansioni

Passando dallo sguardo d’insieme alle questioni di dettaglio, occorre prendere in con-
siderazione come il tipo di struttura organizzativa possa influenzare la progettazione
delle mansioni. Queste nelle strutture funzionali tendono a essere strettamente delimi-
tate e altamente specializzate, e le persone vengono impiegate essenzialmente nello
svolgimento di compiti individuali. I lavoratori (compresi i manager di medio livello)
hanno scarsa autorità decisionale, e non sono responsabili del coordinamento delle loro
azioni con quelle degli altri. Le mansioni nelle strutture divisionali sono più olistiche,
e le persone si trovano a operare in team dotati di maggiore potere decisionale. Optare
per una struttura piuttosto che per l’altra comporta delle conseguenze anche rispetto
alle competenze dei lavoratori. In generale, chi è impiegato in strutture divisionali deve
avere maggiore esperienza e capacità cognitiva rispetto a chi opera in una struttura
funzionale.17 L’ampiezza relativamente contenuta delle mansioni e la natura ripetitiva

102 Capitolo 3
delle attività tipiche di questa configurazione la rende infatti meno sensibile alle dif-
ferenze individuali fra i lavoratori. Le caratteristiche strutturali esercitano un impatto
anche sulle relazioni di lavoro, nel senso che in organizzazioni accentrate e funzionali le
persone pensano all’equità in termini di regole e procedure, mentre in quelle divisionali
più decentrate esse fanno riferimento alle ricompense e a come si sentono trattate nella
relazione interpersonale.18
Nella prossima sezione vengono descritti degli approcci specifici per l’analisi delle
posizioni e la progettazione delle mansioni. Essi sono certamente validi, ma considera-
no le mansioni come singole entità, senza tenere conto di come si collochino nel flusso
operativo o nella macrostruttura. Per utilizzare efficacemente queste tecniche, bisogna
invece considerare l’assetto organizzativo nella sua totalità, altrimenti si potrebbe giun-
gere alla decisione di riprogettare una mansione secondo modalità che possono sembrare
opportune in quell’ambito, ma che non sono coerenti con il flusso operativo, la struttura
o la strategia. In un’organizzazione strutturata efficacemente le persone sono consapevoli
che la loro mansione e quelle altrui si inseriscono perfettamente nel quadro d’insieme.
Quando un manager della Microsoft afferma “Non ho dubbi in merito a chi rivolgermi
perché si faccia una certa cosa, ora c’è molta chiarezza in più”, questo significa che la
nuova struttura probabilmente risponde effettivamente alle necessità interne dei membri.19
Analisi delle posizioni

Analisi delle posizioni: pro- L’espressione analisi delle posizioni denota il processo di raccolta di informazioni
cesso di raccolta di informa- dettagliate sulle mansioni esistenti.20 Questo procedimento ha profonde radici storiche.
zioni dettagliate in merito alle Già Socrate, nella sua descrizione dello stato “giusto”, sosteneva che la società deve
mansioni esistenti.
saper riconoscere tre cose. In primo luogo che esistono differenze fra gli individui nelle
capacità lavorative. In secondo luogo che ogni occupazione prevede dei requisiti di
capacità specifici. Infine, che per svilupparsi al meglio una società deve trovare il modo
di assegnare alle persone occupazioni coerenti con le loro capacità. In altre parole, per
avere successo la società (o un’organizzazione) deve disporre di informazioni dettagliate
sui requisiti professionali connessi a un ruolo organizzativo (attraverso l’analisi delle
mansioni) e garantire la compatibilità tra requisiti e capacità individuali (attraverso i
processi di selezione).21
Le preoccupazioni di Socrate per la società civile valgono anche per le organizza-
zioni, soprattutto nell’attuale contesto competitivo. Di conseguenza, le informazioni
che possono essere ottenute attraverso l’ analisi delle posizioni sono di grande valore
tanto per chi opera nelle risorse umane quanto per i manager di linea.
L’importanza dell’analisi delle posizioni per i responsabili RU

L’analisi delle posizioni è così rilevante per la funzione RU da essere stata definita la
“pietra angolare” su cui poggiano tutte le attività svolte in questo ambito.22 In effetti,
tutti i programmi di gestione delle risorse umane necessitano, come input, di informa-
zioni che vengono ottenute nell’analisi delle posizioni.23

Riprogettazione delle mansioni. L’analisi delle posizioni e la progettazione delle

mansioni sono strettamente connesse. Si procede alla riprogettazione di una mansione
per renderla più efficace ed efficiente, ma per fare ciò sono necessarie informazioni
dettagliate sulle posizioni in essere. Inoltre, si può affermare che la riprogettazione è
molto simile all’analisi di una mansione non ancora esistente.
Pianificazione delle risorse umane. Per prevedere i fabbisogni di personale occorrono
informazioni accurate sulle competenze richieste per le diverse mansioni, in modo da
poter valutare se le risorse disponibili siano sufficienti ad assicurare la copertura di tutte
le esigenze organizzative.24
Selezione. Il processo di selezione è finalizzato a identificare i candidati più qualificati
per la copertura delle posizioni vacanti. Per fare questo, bisogna determinare i compiti
che verranno assegnati ai nuovi assunti, e le conoscenze, competenze e capacità che essi
dovranno possedere per poterli eseguire efficacemente. Queste informazioni vengono
fornite dalla analisi delle posizioni.25
Formazione. Pressoché tutti i lavoratori devono essere formati. I programmi formati-
vi possono essere più o meno lunghi, ma perché possano effettivamente preparare le
persone al loro lavoro è necessario che il progettista e i formatori dispongano di una
conoscenza approfondita delle mansioni affidate ai partecipanti.26
Valutazione della prestazione. La valutazione della prestazione consiste nel raccogliere
informazioni sul contributo lavorativo degli individui per premiare i soggetti più efficaci
e predisporre programmi di miglioramento per quelli meno efficaci. Attraverso l’analisi
delle posizioni si è in grado di identificare i comportamenti e i risultati che distinguono
le prestazioni efficaci da quelle che non lo sono.27
Pianificazione delle carriere. Questo processo è finalizzato ad allineare competenze e
aspirazioni degli individui con le opportunità di carriera disponibili, nell’immediato o
in un prossimo futuro, nell’organizzazione. Perché questo sia possibile, è necessario che
chi se ne occupa conosca i profili professionali delle diverse posizioni, in modo da poter
collocare le persone in ruoli nei quali possano operare con successo e soddisfazione.
Valutazione della posizione. Per progettare sistemi retributivi equi è necessario deter-
minare il valore monetario relativo di ciascuna posizione. Se un sistema retributivo è
percepito come iniquo, i dipendenti saranno poco soddisfatti e tenderanno ad abban-
donare l’organizzazione, o a permanere ma riducendo il loro commitment. Per tradurre
in un valore monetario il peso delle posizioni bisogna ricavare delle informazioni che
consentano di determinare quali posizioni dovranno essere pagate meglio di altre.28
L’importanza dell’analisi delle posizioni per i manager di linea

Come si è visto, l’analisi delle posizioni è molto importante per le attività della funzione
RU, ma non così ovvio perché possa essere altrettanto rilevante per i manager di linea.
In primo luogo, i manager devono disporre di informazioni dettagliate su tutte le
mansioni per poter comprendere i flussi operativi identificando in modo specifico i com-
piti eseguiti e le conoscenze, competenze e capacità richieste per il loro svolgimento.
Queste informazioni sono essenziali qualora un manager decidesse di riorganizzare
alcuni aspetti per incrementare l’ efficienza e l’efficacia.

104 Capitolo 3
In secondo luogo, i manager devono conoscere i profili professionali richiesti da ogni

posizione per poter operare scelte consapevoli quando si tratta di assumere dei collaboratori.
Solo di rado, infatti, i candidati vengono assunti direttamente dalla funzione RU senza
un parere del loro futuro capo, che spesso anzi li intervista personalmente e indica a chi
formalizzare la proposta di impiego. Se un manager non ha una idea chiara dei compiti e
delle competenze necessarie la decisione potrebbe premiare persone che gli piacciono “a
pelle”, ma non sono magari capaci di svolgere in modo efficace i compiti previsti.
In terzo luogo, un manager deve garantire prestazioni quanto meno adeguate da
parte delle persone che gli vengono affidate. Per ottenere questo risultato occorre saper
valutare le prestazioni e fornire feedback a coloro che hanno necessità di migliorare, e
ciò richiede una piena comprensione delle mansioni.
Da ultimo, i manager sono responsabili della sicurezza sui luoghi di lavoro, e devono
sapere valutare i possibili pericoli.29 Il riquadro “Competere attraverso la sostenibilità”
descrive come il bilanciamento fra le necessità della produzione e le esigenze di sicu-
rezza sia un compito difficile, specialmente se non si è in possesso di una conoscenza
completa e approfondita degli ambienti di lavoro.
Le informazioni per l’analisi delle posizioni

Natura delle informazioni
Nell’analisi delle posizioni le informazioni vengono ricavate attraverso due tipi di
attività: la descrizione della posizione (job description) e la sua specificazione (job
Descrizione della posizione specification). La descrizione della posizione è un elenco degli obiettivi, dei doveri e
(job description): elenco de- delle responsabilità previste per una data mansione. Come si vede nell’esempio proposto
gli obiettivi, dei doveri e delle nella Tabella 3.1, queste informazioni sono tutte riferite a comportamenti osservabili, e
responsabilità previste per una
mansione. la loro conoscenza è indispensabile ai manager al fine di poter valutare correttamente
le prestazioni di chi ricopre una data posizione.
Specificazione della posi- La specificazione della posizione è invece l’elenco delle conoscenze, competenze,
zione (job specification): capacità e altre caratteristiche che un individuo deve possedere per svolgere una mansione.
elenco delle conoscenze, com- Per conoscenza si intende l’insieme delle informazioni fattuali e procedurali necessarie per
petenze, capacità e altre ca-
ratteristiche che un individuo portare a termine con successo una attività. La competenza è il livello di abilità richiesto
deve possedere per svolgere nello svolgimento di un compito specifico. La capacità fa riferimento alle attitudini di
efficacemente una determina- comportamento più generali che caratterizzano una persona. Infine, le altre caratteristiche
ta mansione. comprendono aspetti come i tratti di personalità, per esempio motivi come l’orientamento al
risultato o la tendenza a perseverare. Queste dimensioni non sono direttamente osservabili
ma possono essere inferite dal comportamento di un individuo in determinate situazioni
(per esempio, nella simulazione di svolgimento di un certo compito). Conoscere tutte le
caratteristiche che deve possedere chi ricopre un certo ruolo è di grande importanza per
i manager al fine di valutare i candidati a una assunzione.
Le fonti di informazione per l’analisi delle posizioni

Indipendentemente dal metodo adottato, il processo di analisi della posizione richiede di
ottenere delle informazioni da soggetti che abbiano una certa conoscenza delle mansioni,
ossia che possano essere considerati degli esperti. In generale, per ottenere informazioni
accurate si preferisce ricorrere direttamente ai titolari della posizione. Peraltro, soprat-

Tabella 3.1 Posizione: Meccanico addetto alla manutenzione

Un esempio di descrizione
della posizione Descrizione: manutenzione generale e riparazione di tutti le attrezzature utilizzate nella
produzione di uno specifico reparto. Comprende la manutenzione degli automezzi, delle
attrezzature e dei macchinari nel sito produttivo di competenza.
1. M
anutenzione delle attrezzature (peso della responsabilità: 40%)
Attività: tenere un registro aggiornato di tutte le manutenzioni effettuate. Sostituire le parti
e i fluidi secondo quanto previsto dalle schede di manutenzione. Controllare regolarmente
le spie e i livelli per verificare la presenza o meno di problemi. Eseguire le manutenzioni
non programmate secondo le necessità. Tutto ciò può richiedere anche una minima attività
di supervisione e addestramento di altri addetti.
2. R
iparazione delle attrezzature (peso della responsabilità: 40%)
Attività: ispezionare le attrezzature e portare a termine le riparazioni o la sostituzione delle
parti danneggiate. Se un’attrezzatura necessità di riparazioni, il meccanico farà tutto ciò che
è necessario per risolvere il problema, il che potrebbe comportare la ricostruzione totale o
parziale del pezzo, utilizzando diversi strumenti e attrezzature.
Particolare attenzione dovrà essere dedicata alla individuazione dei guasti e alla riparazione
per i motori diesel e gli impianti idraulici.
3. T
est e approvazione (peso della responsabilità: 10%)
Attività: assicurare che tutte le manutenzioni e riparazioni richieste siano state portate a
termine secondo le specifiche del produttore. Dare o rifiutare l’approvazione a utilizzare
un’attrezzatura nel processo produttivo.
4. G
estione del magazzino (peso della responsabilità: 10%)
Attività: mantenere aggiornato l’inventario delle parti di ricambio necessarie per la
manutenzione e la riparazione delle attrezzature. È responsabile dell’acquisto di ricambi e
componenti di qualità al minor costo possibile.
tutto se l’analisi viene usata per fini retributivi, essi potrebbero essere portati a esagerare
le loro responsabilità. In questo caso si chiede di verificare le informazioni raccolte
anche ad altri soggetti che operano a stretto contatto con la mansione, per esempio i
supervisori. Altre figure, per esempio degli esperti esterni, possono rappresentare fonti
altrettanto utili, in particolar modo per l’analisi delle posizioni nei servizi.
In ogni caso, l’accuratezza dell’informazione dipende direttamente dalla qualità della
fonte, e i risultati di alcune ricerche consentono di valutare al meglio quando rivolgersi
ai supervisori piuttosto che ai titolari.30 Questi ultimi tendono a fornire informazioni
più attendibili sui tempi richiesti dall’esecuzione dei compiti. Inoltre, offrono indica-
zioni più precise sui fattori di rischio e i problemi di sicurezza del lavoro, aspetti sui
quali quanto più si sale lungo la scala gerarchica tanto meno accurate risultano essere
le valutazioni.31 I supervisori, invece, sono più affidabili quando si tratta di stabilire
l’importanza delle responsabilità che ricadono in una data posizione.
Una questione sulla quale permane una certa controversia riguarda la relazione fra
il livello di prestazioni della fonte e la qualità delle informazioni. Nonostante si possa
pensare che chi è capace di una prestazione superiore restituisca informazioni diverse
(più accurate) rispetto a un dipendente di basso livello, finora in diversi studi non si
è potuto ancora dimostrare questa ipotesi. In particolare, non sono emerse differenze
significative nella valutazione del tempo richiesto per l’esecuzione dei compiti o della

106 Capitolo 3
loro importanza,32 mentre si sono rilevate discordanze nei tipi di “incidenti critici”
riportati33 e nei giudizi circa la loro rilevanza.34
I metodi di analisi delle posizioni

Esistono vari metodi di analisi delle posizioni, e nessuno può essere considerato ideale
per tutte le situazioni. Due di essi vengono discussi in questa sezione: il questionario
per l’analisi della posizione (PAQ), e le interviste per l’analisi delle mansioni.
Il questionario per l’analisi della posizione (PAQ)

Iniziamo l’approfondimento sui metodi con il questionario PAQ che è considerato lo
strumento più ampio per analizzare le posizioni. Inoltre, l’enfasi che pone su input,
processi, relazioni e output è coerente con l’approccio di analisi dei flussi operativi che
abbiamo adottato nell’avvio di questo capitolo (Figura 3.1).
Il PAQ è un questionario standardizzato che comprende 194 item.35 Essi consentono
di descrivere comportamenti, condizioni di lavoro e caratteristiche della posizione per
un’ampia varietà di mansioni e sono raggruppati in sei sezioni:
1. Input informativi - Dove e come un lavoratore ottiene le informazioni necessarie

per svolgere la propria mansione.
2. Processi mentali – La attività di ragionamento, decisione, pianificazione ed elabo-
razione di informazioni richieste nell’esecuzione dei compiti.
3. Output – Le attività fisiche, gli strumenti e i dispositivi utilizzati nel lavoro.
4. Relazioni – I comportamenti interpersonali richiesti dalla mansione.
5. Contesto lavorativo – Il contesto fisico e sociale nel quale si colloca la mansione.
6. Altre caratteristiche – Altre attività, condizioni e caratteristiche diverse da quelle
già considerate ed essenziali per la posizione.
A chi risponde al questionario (per esempio, il titolare della posizione) si chiede in primo
luogo di determinare per ciascun item se possa essere rilevante nel suo caso. Succes-
sivamente, per ogni item giudicato rilevante occorre esprimere un giudizio su cinque
scale: grado di utilizzo, tempo, importanza per la posizione, frequenza, applicabilità.
Queste valutazioni sono effettuate mediante un supporto informatico, e vengono inviate
alla banca dati PAQ dove un programma genera direttamente un report con i punteggi
della posizione per diverse dimensioni di analisi (Tabella 3.2). Il software realizza
automaticamente la specificazione della posizione, e individua in una batteria di test
quelli che potrebbero essere utilizzati nella selezione del personale; inoltre, consente
facili confronti con altre mansioni, anche molto diverse, che possono costituire una base
informativa appropriata per determinare il valore monetario della posizione al fine di
predisporre le politiche retributive.
Malgrado l’ampio utilizzo, il PAQ presenta alcuni problemi. Il primo è legato al fatto
che per completarlo bisogna possedere una capacità cognitiva a livello universitario. Per
questa ragione, si prevede che i supervisori e i titolari della posizione non procedano di-
rettamente alla compilazione, ma vengano intervistati da analisti appositamente formati,
che traducono le loro indicazioni nelle valutazioni immesse nel programma.36 Questo

Tabella 3.2 Decisione/comunicazione/grado di responsabilità

Alcune dimensioni di analisi
generate dal questionario per Compiti d’ufficio e simili
l’analisi della posizione (PAQ) Compiti tecnici e simili
Compiti di servizio e simili
Grado di programmabilità
Grado di ripetitività
Attività di tipo fisico
Attività di supervisione e coordinamento
Attività di contatto con il pubblico/clienti
comporta un aggravio di costi e tempi di analisi necessariamente più lunghi. Il secondo

problema è legato al formato: trattandosi di uno strumento generale e standardizzato,
il PAQ consente di descrivere le caratteristiche astratte di una mansione piuttosto che
le attività concrete e specifiche. In conseguenza di ciò, non è lo strumento ideale per
descrivere la posizione e rilevare le informazioni necessarie a riprogettare una mansione.
Interviste per l’analisi delle mansioni

Quando una mansione è svolta da pochi addetti, perché è molto specifica o nel caso di
imprese di minori dimensioni, il questionario risulta poco pratico. In queste situazioni
si preferisce ricorrere a un’intervista con i titolari della mansione nella quale rilevare
in modo qualitativo e attraverso descrizioni più approfondite gli stessi elementi previsti
nel questionario PAQ: input informativi, processi mentali, output, relazioni, contesto
lavorativo, altre caratteristiche.
Elementi dinamici nell’analisi delle posizioni

Anche se si tende a considerare le mansioni come entità statiche e stabili, in realtà esse
si evolvono nel tempo. Chi ricopre una posizione tende ad apportare degli aggiustamenti
marginali per adeguarla alle mutate condizioni ambientali, o semplicemente per mo-
dellarla almeno in parte sulle proprie preferenze,37 e questi cambiamenti si cumulano
generando variazioni che diventano sostanziali.38 Per questa ragione, l’analisi delle
posizioni deve essere periodicamente aggiornata.
Peraltro, nel contesto attuale caratterizzato da prodotti e mercati in continuo cam-
biamento, alcuni iniziano a dubitare della tradizionale concezione del lavoro visto come
artefatto sociale e a considerare le organizzazioni come campi dinamici di attività da
eseguire, piuttosto che come insieme di compiti discreti assegnati a persone specializzate.
Per esempio, alla Amazon.com il direttore Risorse Umane Scott Pitasky afferma: “Qui
una persona nel giro di tre mesi potrebbe svolgere un lavoro totalmente differente”.39 In
Amazon.com si preferisce descrivere le mansioni in modo ampio e generico (per esempio:
“imprenditoriale e orientato al cliente”) piuttosto che attraverso dettagliate job description
(“programmazione HTML”) che potrebbero non essere più adeguate un anno dopo.
Inoltre, gli avanzamenti tecnologici hanno determinato l’eliminazione di molti
compiti di basso livello, il loro trasferimento all’estero, o addirittura lo spostamento dal
lavoratore al cliente. Il riquadro “Competere attraverso la tecnologia” descrive come i

108 Capitolo 3
clienti vengono messi in grado di ottenere dei servizi attraverso sistemi “fai da te” in
modo più efficiente e veloce, mentre l’organizzazione consegue risparmi sui costi di
esecuzione della transazione.
Questi cambiamenti nella natura del lavoro, e il sempre più frequente ricorso a strut-
ture organizzative temporanee “per progetti”, rendono necessaria una comprensione più
ampia del sistema lavorativo attraverso l’analisi dei flussi operativi. Quando le attività
cambiano rapidamente diventa impossibile riscrivere ogni settimana le job description,
e si rende necessaria una maggiore flessibilità tanto nella loro stesura quanto nella
specificazione delle posizioni.
Progettazione delle mansioni

Fino a ora abbiamo trattato la gestione delle mansioni in modo passivo, limitando
l’analisi alla comprensione di ciò che viene fatto, in che modo e con quali competenze.
Anche se necessaria, questa impostazione risulta statica e dà per scontato che le mansioni
siano strutturate nel migliore dei modi. Peraltro, a volte un manager si trova a dover
gestire una nuova unità, appena costituita, oppure deve affrontare un carico di lavoro
maggiore, o la riduzione del proprio gruppo mantenendo invariato il carico. Ancora,
può accadere che le mansioni non siano eseguite nel modo più efficiente. In questi casi,
si potrebbe decidere di riprogettarle.40 Molte imprese lo stanno facendo adottando la
logica dell’“organizzazione snella”: si ricorre a un approccio sistematico per individuare
il “valore aggiunto” totale generato dalle singole attività, oltre alle “fonti di errore”. Una
volta identificati questi elementi, l’intero flusso operativo viene riprogettato in modo da
far leva sulle attività che generano valore aggiunto, abbandonare quelle non produttive
ed eliminare le cause dei difetti.41

Attualmente nell’analisi delle mansioni si registra una forte tendenza ad ampliare le descrizioni delle posizioni
e minimizzare le classificazioni delle mansioni per favorire l’adattabilità e la flessibilità. Per esempio, consulenti
incaricati di studiare il gruppo Volkswagen AG hanno constatato che i tempi di produzione di un veicolo erano il
doppio rispetto a quelli impiegati da Toyota,una lentezza in gran parte riconducibile a sistemi di classificazione delle
mansioni così dettagliati da limitare il lavoro svolto dai vari dipendenti. Per esempio, un ingegnere responsabile
degli assi poteva concentrarsi esclusivamente su questo, con conseguenti problemi di comunicazione tra le varie
unità di lavoro e difficoltà di individuazione della causa di problemi complessi derivanti dall’interazione tra unità
diverse. Questo, assieme ad altri problemi associati al processo di lavoro adottato dalla casa automobilistica
tedesca, ha contribuito a determinare una perdita di profitti del 60 per cento tra il 2001 e il 2006. Chiamato a
risolvere il problema, il nuovo amministratore delegato Wolfgang Bernhard ha anzitutto accantonato le descrizioni
delle mansioni eccessivamente limitate implementando un approccio più flessibile basato su team trasversali.
Un esempio simile è quello di Spirit AeroSystems. Nel 2005, nell’ambito di iniziative volte a eliminare le at-
tività deboli e le unità che evidenziavano prestazioni inferiori alle attese, Boeing ha venduto lo stabilimento
produttivo di Wichita alla Spirit. Lo stabilimento era il maggiore fornitore interno di fusoliere e ogive, ma
risultava sempre poco competitivo in rapporto ai fornitori esterni. Sulla base dei dati raccolti dall’azienda,
era più conveniente disfarsi del fornitore interno anziché accrescerne la competitività e, di conseguenza, lo
stabilimento produttivo e tutti i dipendenti impiegati sono diventati superflui. Dopo l’acquisto dell’impianto, i
manager di Spirit AeroSystems hanno anzitutto ridotto le 160 classificazioni delle mansioni e descrizioni delle
posizioni a 13. Collaborando con i sindacati, hanno riscritto numerose norme sul lavoro che determinavano
inefficienze ed eccedenze di personale nel processo di lavoro. Nell’arco di diciotto mesi, lo stabilimento di

produzione di Wichita registrava profitti per oltre 250 milioni di dollari (in gran parte servendo Boeing) e nel
2007 ha raccolto 1,4 miliardi di dollari nell’ambito di un’offerta al pubblico di titoli azionari. Tutti i dipendenti
iscritti ai sindacati hanno ricevuto un assegno del valore di oltre 60 dollari nell’ambito di un piano di compar-
tecipazione dei profitti. Come ha commentato uno dei dipendenti sindacalizzati dell’azienda, “È questo che
dobbiamo fare per rimanere competitivi a livello mondiale.”
Fonti: S. Power, “Top Volkswagen Executive Tries U.S.-Styled Turnaround Tactics,” The Wall Street Journal, 17
luglio 2006, pp. A1, A11; S. Holmes, “Soaring Where Boeing Struggled,” BusinessWeek, 19 febbraio 2007, pp. 72.
Progettazione delle man- La progettazione delle mansioni (job design) è il processo di definizione delle
sioni (job design): processo modalità lavorative e dei compiti da svolgere. La riprogettazione (job redesign) im-
di definizione delle modalità plica cambiamenti in questi aspetti. Per progettare efficacemente le mansioni, è neces-
lavorative e dei compiti.
sario fare riferimento all’analisi della posizione e dei flussi operativi. Una conoscenza
Riprogettazione delle man- completa dei compiti consente di individuare modalità alternative di organizzazione
sioni (job redesign): cam- del lavoro. Questo processo può essere compiuto in modo più efficace se si conosco-
biamento nei compiti o nelle no i trade-off esistenti fra i quattro approcci di base alla progettazione che sono stati
modalità di esecuzione di una
mansione. sviluppati nell’ambito di diverse discipline scientifiche (la psicologia, il management,
l’ingegneria e l’ergonomia).42 Nella prossima sezione vengono presentati, esaminando
le loro caratteristiche distintive (Tabella 3.3).
Approccio meccanicistico
L’approccio meccanicistico ha radici nell’ingegneria industriale classica. L’obiettivo è
di identificare il modo più semplice di strutturare il lavoro massimizzando l’efficienza.
Questo molto spesso significa semplificare le mansioni per ottenere una maggiore effi-
cienza nelle risorse umane, agevolando e velocizzando i tempi di formazione. I principi
di progettazione seguiti prevedono la specializzazione dei compiti, la semplificazione
delle capacità e la ripetitività.
Una delle prime applicazioni dell’approccio meccanicistico è stato il ben noto approc-
cio dello scientific management.43 In questa impostazione si cercava di massimizzare
la produttività seguendo un metodo scientifico nella progettazione delle mansioni che
prevedeva in primo luogo di identificare il modo migliore per effettuare una prestazione
lavorativa, cioè una procedura ottimale. Fatto questo, si procedeva con una selezione
dei lavoratori basata sulle competenze tecniche, l’addestramento all’uso delle procedure
ottimali e un sistema di incentivazione monetaria che motivasse i dipendenti a operare
al meglio delle loro capacità.
L’approccio meccanicistico portava dunque a compiti semplificati e poco significa-
tivi in termini di contribuzione al risultato generale. In questo modo, l’organizzazione
minimizza la necessità di lavoratori ad alto potenziale, e di conseguenza risulta meno
dipendente dagli individui. Il personale è facilmente sostituibile anche perché i costi di
formazione risultano minimizzati.
Approccio motivazionale
L’approccio motivazionale ha radici nella psicologia organizzativa e nella letteratura
manageriale. In opposizione all’approccio meccanicistico, focalizza l’attenzione sulle

110 Capitolo 3
Tabella 3.3 Approccio motivazionale

Progettazione delle mansioni
in base a differenti approcci 1. Autonomia: La mansione garantisce libertà, indipendenza o discrezione nelle decisioni che
(prima parte) riguardano la programmazione, le sequenze, le procedure, il controllo della qualità e via
dicendo?
Fonte: Tratto da Organizational
Dynamics, vol. 15, di M. 2. Feedback intrinseco: Le attività lavorative restituiscono ai chi le svolge informazioni dirette
A. Campion, “Job design: e chiare sull’efficacia (in termini di qualità e quantità) delle prestazioni?
Approaches, Outcomes and Trade-
offs”. Copyright © 1987, su 3. Feedback estrinseco: Gli altri membri dell’organizzazione (per esempio, i supervisori)
licenza Elsevier. forniscono informazioni sull’efficacia (in termini di qualità e quantità) delle prestazioni
lavorative?
4. Interazione sociale: La mansione comporta un’interazione sociale positiva (per esempio,
comportando una relazione di squadra o forme di assistenza reciproca fra i prestatori
d’opera)?
5. Chiarezza dei compiti e degli obiettivi: I doveri, le richieste e gli obiettivi sono chiari e
specifici?
6. Varietà dei compiti: La mansione prevede una varietà di compiti, attività e obiettivi?
7. Identità dei compiti: La mansione comporta il completamento di un output ben
identificabile? Consente al titolare di svolgere un’attività dall’inizio alla fine?
8. Ampiezza delle capacità richieste: La mansione richiede un elevato livello di conoscenze,
competenze e capacità
9. Varietà delle capacità richieste: È necessaria anche una elevata varietà di conoscenze,
competenze e capacità?
10. Significatività dei compiti: La mansione appare significativa e importante a confronto con
altre all’interno dell’organizzazione?
11. Crescita/apprendimento: L’organizzazione del lavoro favorisce le opportunità di crescita e
di apprendimento in termini di competenze e capacità?
Approccio meccanicistico
1. Specializzazione del lavoro: La mansione è altamente specializzata in termini di scopi e/o
attività?
2. Specializzazione degli strumenti e delle procedure: Gli strumenti, le procedure e i materiali
sono altamente specializzati in relazione allo scopo?
3. Semplificazione dei compiti: I compiti sono resi quanto più semplici possibili?
4. Attività singole: La mansione richiede al titolare di svolgere solo un compito alla volta? Non
comporta l’esecuzione di molte attività simultaneamente o in un brevi intervalli di tempo?
5. Semplificazione della mansione: L’organizzazione del lavoro è tale da richiedere
competenze relativamente semplici e comportare tempi brevi di formazione?
6. Ripetitività: La mansione comporta l’esecuzione ripetitiva delle medesime attività?
7. Tempo libero: Il tempo che intercorre fra lo svolgimento di un compito e quello successivo
è molto breve?
8. Automazione: Sono molti i compiti automatizzati o assistiti dall’automazione?
caratteristiche delle mansioni che influiscono sul significato psicologico e sul potenziale
motivazionale, e considera gli atteggiamenti lavorativi (soddisfazione, motivazione
intrinseca, coinvolgimento) e le variabili comportamentali (riduzione dell’assenteismo

e prestazione) come gli aspetti principali da curare in fase di progettazione. Le prescri-

zioni dell’approccio motivazionale mirano a incrementare la complessità dei compiti
attraverso interventi di allargamento delle mansioni (job enlargement), arricchimento
(job enrichment) e la progettazione dei compiti in base alle caratteristiche dei sistemi
socio-tecnici.44
Il modello delle “Dimensioni motivazionali delle mansioni” descrive come la loro
progettazione possa influenzare gli atteggiamenti dei dipendenti.45 Esso suggerisce di
considerare cinque caratteristiche al fine di valutare una mansione: la varietà delle com-
petenze richieste nell’esecuzione dei compiti; l’identità percepita, che fa riferimento alla
possibilità di portare avanti un compito dall’inizio alla fine; la significatività, corrispondente
all’impatto che una mansione può avere sul sistema organizzativo; l’autonomia, ossia il
grado di discrezionalità decisionale attribuito a un lavoratore nello svolgimento dei suoi
compiti; e il feedback, che si traduce nella quantità di informazioni che una persona riceve
direttamente nell’esecuzione del suo lavoro in merito all’efficacia della sua prestazione.
Queste cinque caratteristiche determinano il potenziale motivazionale di una mansione
dal momento che influenzano tre stati psicologici critici: la significatività sperimentata,
la responsabilità e la conoscenza dei risultati. Quando le dimensioni motivazionali della
mansione (e di conseguenza gli stati psicologici critici) sono ai massimi livelli, le persone
mostrano un grado elevato di motivazione intrinseca al lavoro, e ciò comporta un incre-
mento della quantità e qualità delle prestazioni oltre che del livello di soddisfazione.46
Gli interventi di progettazione delle mansioni che seguono questo approccio mirano
a incrementare il potenziale motivazionale proprio attraverso i già descritti interventi
di allargamento e arricchimento delle mansioni, oltre che attraverso la creazione di
squadre che si gestiscono in modo relativamente autonomo. Ancor più che intervenire
sulla retribuzione, si considera fondamentale creare condizioni che rendano significa-
tivo e importante in termini psicologici il lavoro svolto nella mente delle persone a cui
viene assegnato.47

L’esperienza della Alston&Bird, un grande studio legale associato di Atlanta, è un esempio di come la progetta-
zione delle mansioni possa essere utilizzata per trattenere i migliori dipendenti. Dato che molti fra gli assistenti
legali si lamentavano degli orari lavorativi prolungati e della scarsa qualità di supervisione da parte dei legali,
le mansioni sono state riprogettate in modo da garantire una certa autonomia agli addetti, orari flessibili e
canali di comunicazione chiari tra gli avvocati e gli assistenti. Questi ultimi ora lavorano in gruppi stendendo
programmi di lavoro condivisi. Il risultato ottenuto è un tasso di turnover ridotto al 6% annuo, in un settore
in cui il dato medio si pone intorno al 20%. Con le parole di un dipendente: “Ho una grande responsabilità,
e gli avvocati mi rispettano. Mi sento stimolato, e inoltre ci sono enormi opportunità di crescita professionale.
Non potrei immaginare né un’occupazione né un posto migliore dove lavorare”.
Fonte: S. Greengard, “The Five-Alarm Job”, Workforce, febbraio 2004, pp. 43-48.
Trade-off tra i differenti approcci al job design

Recenti ricerche hanno individuato e approfondito i trade-off e le implicazioni delle diffe-
renti strategie di job design.48 La maggior parte degli autori hanno suggerito di ricorrere

112 Capitolo 3
all’approccio motivazionale per rendere le mansioni più significative da un punto di vista

psicologico. In ogni caso, una ricerca ha esaminato le relazioni fra i diversi approcci e una
serie di risultati (Tabella 3.4). È emerso che effettivamente i detentori di una posizione
riportano una maggiore soddisfazione quando questa è progettata secondo l’approccio
motivazionale, mentre se viene seguito quello biologico si riducono i requisiti fisici. Infine
fra l’approccio meccanicistico e quello motivazionale è stata rilevata una relazione negati-

Guida sportiva ed ecocompatibilità: il nuovo volto di BMW
Nel caso di apertura del capitolo, si è visto attraverso quali Per reinventare l’azienda rendendola più ecocompatibile, è
strategie Toyota è diventata la maggiore casa automobilistica a stato creato un team di progetto incaricato di esaminare tutti gli
livello mondiale nel 2007 e come l’approccio alla progettazione aspetti del processo di produzione di un veicolo nonché le sue
del lavoro doveva essere modificato per fronteggiare le sfide caratteristiche di prestazione per mettere a punto processi più
legate alla recessione economica del 2008. Nel 2007 il primato di rispettosi dell’ambiente sia per il produttore sia per l’acquirente.
casa automobilistica più redditizia è andato a BMW, un’azienda Il progetto, denominato Project i, era guidato dall’ingegnere
dotata di un approccio alla progettazione organizzativa e delle senior Ulrich Kanz, che ha creato un team trasversale costituito
mansioni talmente peculiare che spesso viene denominata da 80 a 100 specialisti cui è stata conferita grande autonomia
l’“anti-Toyota”. Mentre la casa automobilistica giapponese mira e libertà di mettere in discussione tutte le prassi e le politiche
a semplificare e standardizzare il più possibile le prassi di lavoro applicate dalla casa automobilistica. Anziché accrescere la
e il processo decisionale, BMW adotta un approccio calibrato su standardizzazione e l’efficienza delle prassi di lavoro (come alla
complessità e creatività. La differenza può essere ricondotta alla Toyota), il progetto ha dato vita a un approccio alle modalità di
strategia aziendale BMW, rispetto alla quale l’amministratore esecuzione del lavoro improntato a una maggiore autonomia,
delegato Helmut Planke osserva: “Non credo di aver mai notato sperimentazione e ricerca del rischio; per esempio, alcuni dei
una relazione chiara e convincente tra le dimensioni e il successo. modelli su cui si sperimenta sono dotati di due o tre ruote.
Il nostro obiettivo è chiaro: essere leader in tutti i segmenti di L’obiettivo è apportare rapidità e classe alla nicchia dei veicoli
alta gamma del settore automobilistico internazionale.” ecocompatibili, interessante ma piatta.
L’obiettivo di diventare il produttore di punta di una categoria La MINI E BMW, lanciata nel 2009, è uno dei primi prodotti
di nicchia – e non il maggiore produttore del settore – induce realizzati dal team: alimentata da circa 270 chilogrammi di
BMW ad adottare un approccio al funzionamento delle strut- batterie al litio e dotata di un motore elettrico da 200 cavalli,
ture diverso rispetto a Toyota, soprattutto a fronte di una crisi va da 0 a circa 96 chilometri orari in otto secondi e raggiunge
come la recessione. una velocità massima di circa 160 chilometri orari. Caratteristica
Essendo un marchio di alta gamma con clienti in gran parte be- ancora più importante per gli amanti delle BMW, secondo i test
nestanti, da una parte BMW ha evidenziato performance migliori driver affronta le curve ad alta velocità con la stessa stabilità di
rispetto a gran parte delle case automobilistiche durante l’ultima un treno che viaggia su un binario. Un insider dell’azienda ha
recessione, ma dall’altra deve fronteggiare sfide future molto commentato: “Il focus sul puro piacere di guidare non basta
diverse. In particolare, deve restare sempre all’avanguardia della più: occorre anche essere accettati socialmente.” Solo il tempo
cosiddetta “alta gamma” e, di recente, tale obiettivo è sempre potrà dire se l’approccio BMW alla progettazione calibrato sulla
più legato alla sostenibilità anziché alla potenza e alle prestazioni sperimentazione anziché sull’efficienza porterà a ridefinire il
dei veicoli. A fronte dell’invecchiamento della base tradizionale di significato di “alte prestazioni” negli anni a venire.
clienti, per mantenere una posizione di vantaggio competitivo, in
futuro BMW deve essere in grado di attrarre clienti giovani, colti Fonti: A. Taylor, “Bavaria’s Next Top Model,” BusinessWeek, 30 marzo 2009,
pp. 100–105; J. Ewing, “BMW’s Push into Electric Cars,” BusinessWeek,
e benestanti, molti dei quali vivono in aree urbane e mostrano 12marzo 2009, pp. 21–22; A. Aston e M. Vella, “BMW Takes an Electric Mini
una certa sensibilità rispetto ai problemi ambientali. for a Spin,” BusinessWeek, 24 marzo 2009, p.33.

va, e questo porta a concludere che quando la progettazione delle mansioni effettuata con
l’obiettivo di massimizzare l’efficienza si riduce la componente motivazionale.
Un’altra ricerca ha dimostrato che l’ampliamento di compiti di tipo amministrativo
generava maggiore soddisfazione nei dipendenti, una riduzione della noia, l’indivi-
duazione immediata degli errori e una migliore qualità nelle relazioni con i clienti. Gli
svantaggi sono connessi ai costi che occorre sostenere per i programmi di formazione,
alla necessità di competenze di base di livello superiore e al conseguente aumento delle
retribuzioni.49
Nonostante i due approcci, meccanicistico e motivazionale, operino in parziale con-
trapposizione, non esiste una corrispondenza immediata degli effetti. Di conseguenza,
non tutti i cambiamenti apportati per migliorare l’efficienza creano insoddisfazione,
e non tutte le modifiche effettuate per promuovere la soddisfazione comportano inef-
ficienze. Rivolgendo la loro attenzione contemporaneamente a entrambi gli aspetti
i manager, a volte, sono in grado di ottenere risultati eccellenti.50 Presso l’ospedale
Tabella 3.4 Indiana Heart di Indianapolis, parte del lavoro è stato digitalizzato al fine di evitare
Sintesi delle conseguenze
dei diversi approcci alla
l’eccesso di documentazione cartacea. Ci sono oltre 600 terminali, e i dottori e lo staff
progettazione delle mansioni infermieristico possono accedere direttamente alle informazioni desiderate. Questo
sistema ha eliminato gli uffici per la tenuta dei registri medici, le stanze per archivio
Fonte: Tratto da Organizational
Dynamics, Vol. 15, di M. A. e le macchine fotocopiatrici. Gli effetti positivi si riscontrano anche nelle percezioni
Campion, et al., “Job design: della clientela. I pazienti rimangono in ospedale in media per un periodo di circa tre
Approaches, Outcomes and Trade-
Offs”. Copyright © 1987, su giorni contro i cinque riscontrati in altri ospedali. Tutto ciò si sostanzia in un vantaggio
licenza Elsevier.
Approccio Conseguenze positive Conseguenze negative

Motivazionale Maggiore soddisfazione Superiore durata della formazione
Maggiore motivazione Minore utilizzo del fattore lavoro
Maggiore coinvolgimento Maggiori probabilità di errore
Migliori prestazioni Maggiori probabilità di stress e sovraccarico
Minore assenteismo mentale
Meccanicistico Riduzione dei tempi di formazione Minore livello di soddisfazione

Maggiore utilizzo del fattore umano Minore motivazione
Ridotta possibilità di errori Maggiore assenteismo
Minore probabilità di stress e sovraccarico mentale
Biologico Minore sforzo fisico Investimenti finanziari richiesti dai cambiamenti
Minore fatica fisica negli strumenti o nel contesto lavorativo
Riduzione delle lamentele sullo stato di salute
Riduzione degli interventi medici
Minore assenteismo
Maggiore soddisfazione sul lavoro
Moto-percettivo Minore probabilità di commettere errori Minore soddisfazione lavorativa
Minore probabilità di incidenti Minore motivazione
Minore probabilità di stress e sovraccarico mentale
Riduzione del tempo di formazione
Livelli superiori di utilizzazione della forza lavoro


114 Capitolo 3
competitivo rispetto ai concorrenti, dal momento che l’Indiana Hearth riesce a visitare
e trattare un numero maggiore di pazienti a parità di organici.51
Infine alcune ricerche hanno esaminato la relazione fra gli approcci alla progetta-
zione delle mansioni e la retribuzione. Partendo dal presupposto che la valutazione
delle posizioni è strettamente connessa alle caratteristiche delle mansioni, oltre che alle
forze di mercato, i ricercatori hanno esaminato il rapporto fra i diversi approcci e le
retribuzioni conseguenti. È emerso che le mansioni che comportano un elevato livello
di competenze e alle quali viene attribuito un valore più elevato sono quelli progettate
secondo l’approccio motivazionale. All’opposto, quelle definite secondo l’approccio
meccanicistico e moto-percettivo sono caratterizzate da bassi livelli di competenze e
retribuzioni inferiori. Infine, quando viene seguito l’approccio biologico le mansioni
richiedono uno sforzo fisico minore e si traducono in retribuzioni intermedie. Si può
concludere che l’approccio motivazionale comporta costi più elevati in termini di ca-
pacità richieste, formazione e retribuzione.52
In sintesi, è importante considerare i trade-off che derivano dalla scelta di un parti-
colare approccio alla progettazione delle mansioni valutando i costi e i vantaggi relativi
e bilanciandoli in funzione dell’orientamento strategico aziendale.

Il caso Toyota descritto all’inizio del capitolo illustra i trade-off associati ai vari metodi
di progettazione organizzativa e progettazione delle mansioni. Si è dimostrato che un
certo tipo di progettazione era associato a una produzione più massiccia, mentre una
modalità di progettazione alternativa risultava più adeguata per massimizzare la qualità.
Nel resto del capitolo si è esaminato in che modo altre decisioni riguardanti la proget-
tazione delle mansioni incidono su una molteplicità di risultati diversi.
Domande
1. Sulla base dei contenuti del capitolo, secondo voi quali sono le tre decisioni più
importanti da prendere riguardo alla progettazione organizzativa? Se foste l’ammi-
nistratore delegato di un’azienda che deve competere con Toyota, quale struttura
organizzativa scegliereste?
2. Nel caso di apertura, si è ricostruito il passaggio di Toyota da una struttura orga-
nizzativa orientata alla quantità a una struttura orientata alla qualità. Immaginate
un’azienda che desideri implementare un cambiamento di tipo contrario: pensate che
modificare la progettazione secondo direttrici diverse determini problemi specifici?
Se sì, quali cambiamenti potrebbero risultare più semplici da implementare?
3. L’attività di Toyota ha una componente legata alla produzione di veicoli e una com-
ponente di servizio ai clienti legata alle vendite. Qual è il livello di integrazione delle
due attività? Quali misure si potrebbero adottare per creare un legame strutturale più
forte tra le due sottostrutture oppure tra le mansioni legate alla produzione e quelle
legate al servizio ai clienti?

Riepilogo
L’analisi e la progettazione delle mansioni rappresentano due delle componenti più
importanti per lo sviluppo e il mantenimento del vantaggio competitivo. L’implementa-
zione della strategia è virtualmente impossibile senza rivolgere una speciale attenzione
all’analisi dei flussi operativi, all’analisi delle posizioni e alla progettazione delle man-
sioni. I manager devono conoscere l’intero flusso operativo della loro unità in modo
da garantire soluzioni che massimizzino l’efficienza e l’efficacia. Essi devono disporre
di informazioni chiare e dettagliate sulle attività svolte e l’analisi delle posizioni è il
mezzo che consente di ottenerle. Solo a questo punto saranno in grado di riprogettare le
mansioni in modo da garantire il raggiungimento degli obiettivi organizzativi, mentre
gli individui potranno conseguire vantaggi in termini di motivazione, soddisfazione,
sicurezza, salute e successo. Questa è una delle chiavi per ottenere il vantaggio com-
petitivo attraverso le persone.

La pianificazione e la ricerca
del personale 4
1. Discutere come allineare la pianificazione del personale con la strategia

aziendale
2. Determinare i fabbisogni di personale per diverse categorie professionali
3. Elencare vantaggi e svantaggi di soluzioni alternative attraverso cui ridurre gli
eccessi o prevenire le carenze nella forza lavoro
4. Descrivere le politiche di ricerca del personale adottate dalla organizzazioni per
rendere più attraenti certe occupazioni
5. Elencare le fonti utilizzabili nella ricerca dei potenziali candidati, i vantaggi e gli
svantaggi relativi di ciascuna, e i metodi di valutazione usati in fase di selezione
6. Descrivere il ruolo di chi si occupa della ricerca del personale, le difficoltà che
deve affrontare e le opportunità a sua disposizione

118 Capitolo 4
Entra nel mondo del lavoro erogare. Inoltre, l’azienda non aveva tenuto conto
dell’incremento dei costi delle cure sanitarie che si
Le previsioni impongono impegnava a coprire né della riduzione della domanda
un cambiamento di cassonati, SUV e Hummer legata all’aumento del
prezzo della benzina e a questioni ambientali. Per via
Dopo aver accumulato perdite per oltre 80 miliardi di delle previsioni poco realistiche, la task force riteneva
dollari tra il 2004 e il 2008, nel 2009 General Motors che GM avrebbe accumulato un’eccedenza di lavoro
era sull’orlo della bancarotta. Trattandosi di uno dei più di gran lunga superiore a quella attesa. Anche il piano
grandi datori di lavoro negli Stati Uniti, un tale sviluppo aziendale per la gestione dell’eccesso del personale è
avrebbe determinato serie conseguenze di natura eco- stato criticato perché essenzialmente prevedeva l’in-
nomica e simbolica a livello nazionale. Secondo molti, serimento dei lavoratori in esubero nella tristemente
GM era “troppo grande per fallire” e persino alcuni dei nota banca JOBS, che erogava lo stipendio ai lavoratori
principali concorrenti della casa automobilistica, tra cui licenziati e inoperosi.
Toyota, Honda e Ford, erano favorevoli all’intervento La task force ha concluso che GM avrebbe dovuto
del governo per rimettere in piedi il gigante in difficoltà, elaborare un piano di tagli e licenziamenti ben più
consapevoli che il fallimento di GM avrebbe probabil- doloroso di quello suggerito dalle previsioni e dai
mente portato alla bancarotta le aziende fornitrici di piani aziendali, richiedendo in primis il licenziamento
componenti automobilistici dalle quali si rifornivano. dell’amministratore delegato Rick Wagoner. Dal suo
Il fallimento della grande casa automobilistica avrebbe arrivo alla guida dell’organizzazione nel 2000, la
quindi danneggiato la concorrenza distruggendo la base quota di mercato di GM era scesa dal 28 al 22 per
di fornitori, anziché favorirla. cento e il prezzo delle azioni era diminuito da 70 a 3
Quando gli aiuti per 13 miliardi di dollari concessi dollari. Rick Wagoner si è attirato anche le critiche dei
dall’amministrazione Bush si sono rivelati insufficienti, membri del Congresso statunitense perché si recava
GM si è rivolta nuovamente al governo chiedendo un a Washington a chiedere denaro pubblico a bordo di
nuovo salvataggio. Dopo aver studiato le previsioni e un jet privato. Molti commentatori esterni all’azienda
i piani per il futuro dell’organizzazione, la Automotive auspicavano che la task force affidasse il ruolo di
Task Force istituita dal Presidente Obama ha rigettato Amministratore delegato a un outsider perché, come
la richiesta, concedendo alla casa automobilistica 60 evidenziato da un analista del settore, “il punto è che
giorni per elaborare nuovi piani e previsioni. Secondo la leadership di GM è troppo vecchia per avviare una
la task force, infatti, le previsioni fornite erano poco trasformazione radicale”. Il ruolo di amministratore
realistiche e troppo rosee, mentre i piani per il futuro delegato è stato poi conferito a Fritz Henderson, un
erano troppo cauti e incrementali rispetto ai cambia- insider, perché la task force ha reputato che solo un
menti rivoluzionari che le circostanze sembravano profondo conoscitore dell’organizzazione potesse
richiedere. essere in grado di rivedere le previsioni e i piani in
Nello specifico, la task force ha duramente criti- soli 60 giorni. Sebbene secondo alcuni la task force
cato le previsioni elaborate dall’azienda rispetto alla abbia emesso un giudizio troppo severo su Wagoner,
domanda di veicoli GM in rapporto ai prodotti delle conviene sottolineare che l’ex amministratore dele-
case automobilistiche estere nonché la prevista ripresa gato non è stato messo alla porta in malo modo: ha
delle vendite di cassonati e SUV, prodotti di punta GM. ricevuto infatti un’indennità di licenziamento di 20
Secondo la task force, l’organizzazione era sempre milioni di dollari.
stata incapace di elaborare previsioni affidabili, una
delle cause principali della difficile situazione in cui si
trovava: si citava il fallimento della GM nel prevedere Fonti: M. Dolan, “Task Force Says GM Can Bounce Back with Changes,” The
Wall Street Journal, 30 marzo 2009, p. A1; J. D. Stoll, “Wagoner, With Knacks
con precisione che l’aumento della durata della vita for Survival, Finally Hits a Dead End,” The Wall Street Journal, 30 marzo 2009,
avrebbe determinato serie conseguenze sui generosi p. A3; P. Ingrassia, “Wagoner Had to Go,” The Wall Street Journal, 1 aprile
2009, p. B1-B2; M. Krantz e D. Jones, “GM CEO Rick Wagoner’s Pension Plan
piani pensionistici che per contratto era vincolata a Valued at $20million,” USA Today, 1 aprile 2009, p. C1.

La pianificazione e la ricerca del personale 119
Introduzione
C
ome risulta dall’approfondimento introduttivo, le imprese e chi vi opera non si
trovano in uno spazio vuoto. I cambiamenti tecnologici e sociali possono influire
sull’ambiente competitivo, e le organizzazioni e i lavoratori devono decidere se
adattarsi o soccombere alla concorrenza globale. Da una parte, questo aspetto dinami-
co della GRU rende questo campo di attività molto difficoltoso. D’altra parte proprio
questo elemento di complessità fa sì che si possa generare una condizione durevole di
vantaggio competitivo se la funzione RU riesce a governare il processo di pianificazione
del personale meglio rispetto a quanto si faccia nelle imprese concorrenti. Le aziende
che riescono ad essere efficaci nelle previsioni e nella definizione delle corrispondenti
linee di azione crescono e prosperano mentre quelle che commettono errori rischiano
di finire fuori mercato, come succede alla General Motors. L’obiettivo di questo capi-
tolo è di esplorare in che modo ci si possa riuscire attraverso processi di acquisizione e
pianificazione delle risorse umane che mettano le imprese in condizione di affrontare i
cambiamenti provenienti dall’ambiente esterno.
Le tendenze e gli eventi sociali influiscono sulle decisioni dei datori di lavoro at-
traverso (1) i mercati di sbocco, che determinano la domanda dei beni e servizi e (2) i
mercati del lavoro, che influenzano l’offerta delle persone necessarie a produrli. In alcuni
casi, un evento di mercato può alterare drasticamente l’offerta di lavoro, conducendo al
rischio di un improvviso eccesso. In altri casi, l’aumento della domanda di un prodotto
può far sì che un’organizzazione si venga a trovare a corto di personale. Conciliare
le differenze fra la domanda e l’offerta di lavoro è una sfida per le organizzazioni, e
il modo in cui esse riescono a conseguire tale obiettivo esercita senz’altro un impatto
sulla loro capacità competitiva.
Per usare i mercati del lavoro in modo da accrescere il proprio vantaggio competi-
tivo bisogna compiere tre valutazioni chiave. In primo luogo, occorre avere una chiara
visione del profilo delle risorse umane esistenti in una organizzazione. In particolare,
si devono identificare i punti di forza e di debolezza del personale. In secondo luogo
è indispensabile sapere quale sarà la direttrice di sviluppo strategico per il futuro, per
poter valutare quanto il profilo esistente corrisponda a quello che si renderà necessario.
In terzo luogo, se emergono discrepanze fra i due profili (presente e futuro) si devono
delineare dei programmi atti a risolvere le incongruenze. In caso di eccesso di personale
si imposterà un intervento di ridimensionamento degli organici, mentre se si rilevano
delle carenze si attiveranno delle campagne di ricerca del personale.
Questo capitolo approfondisce gli strumenti e le tecniche che possono aiutare le
organizzazioni a sviluppare e implementare strategie che consentano di far leva sui
“problemi” del mercato del lavoro volgendoli in opportunità attraverso cui conseguire
una posizione di vantaggio competitivo. Nella prima parte di questo capitolo vengono
elencate le fasi di sviluppo e implementazione di un piano delle risorse umane, soffer-
mandosi sulle tendenze e le prassi (downsizing, assunzione di lavoratori temporanei e
outsourcing) che possono avere un impatto sui risultati e sull’immagine di un’azienda.
Nella seconda parte ci si concentra sul processo seguito dalle persone quando cercano
e trovano lavoro, e sul ruolo degli addetti alla ricerca di personale nell’individuazione
dei potenziali candidati e nell’influenza sulle loro scelte.

120 Capitolo 4
Il processo di pianificazione delle risorse umane

Una rappresentazione generale delle attività di pianificazione delle risorse umane è
illustrata nella Figura 4.1. Il processo consiste nella previsione, nella definizione degli
obiettivi e delle strategie, nell’implementazione dei programmi d’azione e nella loro
valutazione. Approfondiremo l’analisi di ciascuna fase nella prossima sezione di questo
capitolo.
Figura 4.1
Rappresentazione generale Previsione Previsioni
delle attività di pianificazione dei fabbisogni sull’offerta
delle risorse umane di personale di personale
Previsione di carenze
o eccessi di personale
Definizione degli obiettivi

e delle strategie operative
Implementazione e valutazione
dei programmi
Previsione
Previsione: attività finalizzata La prima fase del processo di pianificazione consiste nella previsione della disponibilità
a determinare la disponibilità e dei fabbisogni relativi alle diverse famiglie professionali di risorse umane. L’obiettivo
e i fabbisogni di personale per fondamentale è l’individuazione delle aree dell’organizzazione nelle quali si potrebbe
la varie famiglie professionali,
allo scopo di individuare le riscontrare una carenza o un eccesso di personale.
aree dell’organizzazione nelle In questa fase, sia dal lato della domanda che dell’offerta, si può fare ricorso a metodi
quali si potrebbero manifesta- statistici o basati su giudizi euristici. I primi consentono di rappresentare l’andamento
re in futuro carenze o eccessi storico tendenziale delle domanda di lavoro in un’impresa e, in determinate condizioni,
di personale. offrono previsioni più precise di quelle ricavabili dai giudizi soggettivi di un esperto
del personale. D’altro canto, molti accadimento che influenzano il mercato del lavoro
non hanno precedenti storici e i metodi statistici basati sul passato non sono di grande
aiuto in questi casi. Per esempio, la recessione del 2008 è stata la più ampie dai tempi
della Grande Depressione degli anni Trenta e nessuno è stato in grado di prevederla.
Come conseguenza, basarsi su serie storiche per fare previsioni sulle dimensioni del
mercato automobilistico e sull’andamento della domanda per i modelli della General

Motors nei prossimi anni può condurre a risultati erronei. In situazioni di discontinuità
bisogna basarsi sui giudizi soggettivi degli esperti e le loro “intuizioni” diventano l’unica
possibilità per produrre valide inferenze sul futuro. Data la complementarietà dei punti
di forza e di debolezza dei due approcci, le imprese che si impegnano in un processo di
pianificazione delle risorse umane adottano in genere un’impostazione bilanciata, che
comprende analisi statistiche e giudizi euristici.

Le serie storiche sono utili non solo per elaborare previsioni nel lungo periodo circa il fabbisogno di personale
in categorie professionali ampie (per esempio, la professione infermieristica), ma anche per mettere a punto
previsioni specifiche nel breve periodo all’interno di una data organizzazione. Wal-Mart, per esempio, ha
introdotto un sistema per l’elaborazione dei turni del personale basato su previsioni estremamente affidabili
sui giorni e le fasce orarie in cui un certo numero di clienti visiterà determinati punti vendita. In altri termini,
sulla base dei dati storici, si può prevedere il volume della clientela all’interno dei punti vendita e stabilire di
conseguenza i turni dei dipendenti. Anziché predisporre turni di lavoro di otto ore, i punti vendita possono
organizzare la turnazione per far sì che i dipendenti lavorino quando la loro presenza è più necessaria. Altre
imprese operanti nel settore della distribuzione come Radio Shack e Payless Shoes hanno sviluppato software
simili che, secondo il direttore della funzione RU Larry Liebach, “ottimizzano la turnazione prevedendo con mag-
giore precisione quando i clienti visiteranno i punti vendita per consentirci di fornire loro un servizio migliore.”
Fonte: K. Maher, “Wal-Mart Seeks New Flexibility in Worker Shifts,” The Wall Street Journal, 3 gennaio 2007, p. A1.
Determinazione del fabbisogno di personale

La previsione dei fabbisogni di personale normalmente viene formulata per singole fa-
miglie professionali, o per aree di competenza che siano rilevanti nell’immediato e per
il futuro di un’organizzazione. Una volta identificate le professionalità o le competenze,
il pianificatore deve cercare informazioni utili a prevedere se il fabbisogno di persone
dotato di quelle caratteristiche aumenterà o meno in futuro.
Le organizzazioni differiscono per il livello di perfezionamento delle tecniche pre-
visionali utilizzate. Il massimo livello di evoluzione corrisponde all’utilizzo di metodi
statistici in grado di stabilire il fabbisogno di personale sulla base di analisi relativa-
mente obiettive, basate sull’andamento di indicatori guida negli anni precedenti. Un
Indicatore guida: misura indicatore guida (leading indicator) è una misura quantitativa che consente di predire
quantitativa che consente di accuratamente il futuro fabbisogno di personale. Per esempio, un fabbricante di ricambi
prevedere in modo accurato automobilistici che vende i propri prodotti soprattutto ad alcune grandi case costruttrici
un futuro fabbisogno di forza
lavoro. del settore potrebbe utilizzare dati quantitativi sulle vendite dei suoi clienti in un certo
periodo di tempo per prevedere l’andamento della domanda dei suoi prodotti in futuro.
Come mostra la Figura 4.2, i livelli di magazzino, le vendite, l’occupazione e i profitti
delle case costruttrici potrebbe essere utili per prevedere il fabbisogno di personale per
l’anno successivo nei reparti di produzione.
Per esempio, si potrebbero utilizzare tecniche di regressione multipla per determinare
il modello di previsione ideale attraverso cui stimare la domanda di manodopera di
produzione a partire dalle informazioni sulle vendita, le scorte, l’occupazione e i profitti
dei costruttori clienti. Questo non è un libro di statistica, di conseguenza una spiega-
zione dettagliata di tali tecniche non rientra nel nostro oggetto di studio. Ci si limita a
evidenziare che esse consentono di sintetizzare l’informazione fornita da quattro o più

122 Capitolo 4
Figura 4.2
Indicatori guida del
fabbisogno di manodopera
per un produttore ipotetico di I costruttori clienti Il produttore dei pezzi di ricambio
pezzi di ricambio per auto
Vendite
Domanda di
Livello dei magazzini
manodopera nei reparti
Numero di occupati
di produzione
Profitti
indicatori guida in un singolo valore previsionale relativo al fabbisogno di manodopera

di produzione che può essere considerato affidabile, per lo meno in base ai dati storici.
I modelli di pianificazione statistica sono utili quando esiste una esperienza consolidata
che può essere utilizzata per identificare le relazioni tra le variabili. Peraltro, tali modelli
devono essere spesso integrati con giudizi soggettivi di esperti in modo da considerare quei
cambiamenti discontinui che l’approccio statistico non è in grado di cogliere. Per esempio,
il produttore di pezzi di ricambio potrebbe venire a sapere che uno dei suoi clienti intende
chiudere 21 impianti produttivi nei prossimi dieci anni; questo evento non ha precedenti
storici, e sarebbe allora opportuno chiedere ai dirigenti di valutare quanto potrebbe influire
sui fabbisogni di manodopera per le diverse famiglie professionali.
Determinazione dell’offerta di personale

Una volta determinate le esigenze, è necessario prevedere anche la disponibilità di
personale. A questo scopo, occorre procedere in primo luogo a un’analisi dettagliata
identificando le persone che appartengono alle diverse famiglie professionali (o in
possesso di specifiche competenze). Tale analisi viene successivamente modificata
considerando i cambiamenti causati da pensionamenti, promozioni, trasferimenti, uscite
volontarie e licenziamenti.
Analogamente a quanto accade per i fabbisogni, le previsioni sulla disponibilità
possono essere effettuate a partire sia da modelli statistici a base storica che attraverso
Matrice di transizione: ma- tecniche euristiche. Una procedura statistica tipica richiede l’impiego di matrici di
trice che riporta la percentuale transizione che rappresentano la percentuale (o il numero) dei dipendenti nelle singole
(o il numero) di dipendenti per famiglie professionali in momenti diversi. Le matrici mostrano come si prevede che si
categorie in diversi momenti.
muovano le persone, nell’arco di un anno, da uno stato (anche al di fuori dell’organiz-
zazione) o famiglia professionale a un altro.1
La Tabella 4.1 illustra un’ipotetica matrice di transizione per il produttore di ri-
cambi del nostro esempio, e si focalizza su sette famiglie professionali. Nonostante
queste matrici appaiano a prima vista complesse, esse sono, in realtà, di facile lettura
e utilizzo per determinare la disponibilità di forza lavoro interna. Una matrice come
quella presentata può essere letta in due modi. La lettura seguendo le righe permette di
rispondere alla seguente domanda: “dove si troveranno nel 2012 le persone che nel 2009
appartenevano a questa categoria?”. Nell’esempio, si prevede che il 70% degli impiegati
amministrativi (riga 7) del 2009 non si saranno spostati nel 2012, mentre il restante 30%

Tabella 4.1 2012

Una ipotetica matrice
di transizione per il produttore 2009 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
di parti di ricambio (1) Manager vendite .95 .05
(2) Venditore rappresentante .05 .60 .35
(3) Apprendista venditore .20 .50 .30
(4) Assistente alla direzione di stabilimento .90 .05 .05
(5) Capo reparto di produzione .10 .75 .15
(6) Manodopera di produzione .10 .80 .10
(7) Impiegato amministrativo .70 .30
(8) Non più nell’organizzazione .00 .20 .50 .00 .10 .20 .30
avrà abbandonato l’organizzazione. Per quanto concerne la manodopera di produzione

(riga 6), l’80% si troverà ancora nella medesima posizione; del restante 20%, una metà
(10%) saranno stati promossi capi reparto, mentre l’altra metà sarà fuoriuscita. Infine,
si prevede che il 75% dei capi reparto di produzione del 2009 rimangano tali nel 2012,
mentre il 10% saranno stati promossi assistenti alla direzione di stabilimento e il 15%
avrà lasciato l’organizzazione.
La lettura della matrice a partire dalle righe evidenzia che esiste una progressione di
carriera dalla manodopera di produzione alla posizione di capo reparto, e fino a quella di
assistente alla direzione di stabilimento. Anche se non si è svolta un’analisi dettagliata
sulle righe 1, 2 e 3, si può affermare che esiste una opportunità di carriera simile dalla
posizione di apprendista venditore a quella di rappresentante e, infine, di manager delle
vendite. In questa organizzazione, per la categoria degli impiegati amministrativi non
è prevista alcuna possibilità di carriera.
Si può leggere una matrice di transizione anche dall’alto verso il basso (lungo le
colonne) per rispondere alla domanda: “Da dove provengono le persone che rientre-
ranno in questa categoria nel 2012? (dove si trovavano nel 2009?)”. Partendo degli
impiegati amministrativi (colonna 7), il 70% delle posizioni del 2012 saranno occupate
dalle medesime persone che le riprovano nel 2009, il restante 30% da persone assunte
dall’esterno (che non appartenevano all’organizzazione nel 2009). Nella manodopera
di produzione (colonna 6), l’80% delle risorse nel 2012 saranno quelle del 2009, men-
tre il restante 20% sarà assunto dall’esterno. La categoria più diversificata a livello di
personale pare essere quella del capo reparto di produzione (colonna 5): il 75% delle
persone che ricadono in questa famiglia professionale nel 2012 occupavano la stessa
posizione nel 2009; per il 10% si trattava di manodopera di produzione promossa, per
il 5% di assistenti alla direzione dello stabilimento che sono stati retrocessi, e infine per
il 10% si tratterà di assunti dall’esterno.
Matrici come questa sono molto utili per individuare le tendenze storiche nei fabbisogni
di forza lavoro di un’azienda e, se le condizioni rimangono abbastanza stabili, possono
essere usate anche per pianificare il futuro. Se, per esempio, si è certi di andare incontro a
un eccesso di manodopera di produzione nei prossimi tre anni si può risolvere il problema

124 Capitolo 4
semplicemente fermando le assunzioni dall’esterno, in questo modo i ranghi di questa

categoria verranno svuotati del 20%. Analogamente, se si ritiene di andare incontro a una
carenza di manodopera fra i venditori- rappresentanti, analizzando la matrice si evidenzia
la possibilità di: (1) diminuire le fuoriuscite volontarie in questa categoria, che registra
abbandoni pari al 35% nell’arco di tre anni; (2) accorciare i tempi di formazione degli
apprendisti, in modo da promuoverli più rapidamente rispetto al passato, e/o (3) aumen-
tare la ricerca di personale all’esterno, visto che l’abituale 20% di assunzioni potrebbero
non essere sufficienti per far fronte elle esigenze future. Analogamente a quanto detto
sui fabbisogni di manodopera, anche i precedenti storici sulle disponibilità non sempre
costituiscono indicatori affidabili sulle tendenze future. Di conseguenza, le previsioni
statistiche devono essere integrate con metodi basati sul giudizio di esperti.
Determinazione dei surplus o delle carenze di personale

Una volta che le previsioni di domanda e offerta di forza lavoro siano note, il responsa-
bile della pianificazione può confrontare le cifre per accertare se vi sarà in futuro una
carenza o un surplus per le singole categorie professionali. Fatto questo, si può decidere
come affrontare gli eventuali problemi. Gli errori commessi in questa fase possono
comportare seri problemi per l’intera organizzazione.
Per esempio, alla NASA vi è chi sospetta che il disastro del Columbia potrebbe in
parte dipendere da errori nella pianificazione delle risorse umane. I tagli di budget hanno
causato un blocco nelle assunzioni che è perdurato per tutti gli anni Novanta. A ciò è
seguito un programma di pensionamento anticipato volontario che ha portato all’uscita
di molti scienziati fra i più qualificati e di talento, allettati da altre opportunità. La NASA
si è trovata così con un organico invecchiato e, secondo alcuni, con competenze non
aggiornate. L’età media del personale quando fu distrutto lo Shuttle era di 45 anni, ma
nelle unità più critiche dove si svolge la ricerca scientifica e lo sviluppo ingegneristico il
numero di lavoratori con un’età pari o superiore ai 60 anni era oltre tre volte quello dei
trentenni. Oltre a ciò, a causa delle croniche carenze di personale, i dipendenti rimasti
si trovarono a gestire carichi di lavoro molto superiori al normale. Come ha affermato
un osservatore esterno: “C’era troppa pressione sulle persone rimaste. Non venivano
assunti nuovi dipendenti, e il personale era troppo stressato. A un certo punto, è inevi-
tabile che qualcosa possa andare storto.”2
General Motors si trova oggi in una situazione simile. Anche in quest’azienda ci
sono stati diversi blocchi delle assunzioni negli ultimi anni, e si stima che l’età media
del personale sia pari a 48 anni e che oltre il 50% dei lavoratori potrebbe andare in
pensione nel giro di tre anni. Peraltro, in base alle previsioni sui fabbisogni di mano-
dopera, GM ritiene di dover ridurre gli organici più o meno del 20% circa, e piuttosto
che ricorrere a licenziamenti immediati ritiene di potersi permettere di rinviare que-
sta scelta lasciando che siano lo scorrere del tempo e i pensionamenti a realizzare il
ridimensionamento desiderato. Se da una parte questa strategia consente di risolvere
positivamente il surplus di manodopera, essa può causare altri seri problemi in quanto
GM deve sostenere le spese pensionistiche e di assistenza sanitaria per tutti i dipendenti
che vanno in pensione. Rispetto ai concorrenti giapponesi, queste spese si traducono
in un costo di 1.200 dollari in più per veicolo prodotto.3 In base alla previsione delle
spese pensionistiche e sanitarie, GM ha poco più di tre anni di tempo per trovare una
soluzione che eviti il fallimento.

Definizione degli obiettivi e pianificazione strategica

La seconda fase della pianificazione delle risorse umane consiste nella definizione di
obiettivi e nella pianificazione strategica di azioni (parte centrale della Figura 4.1). La
ragione per cui vengono fissati obiettivi quantitativi specifici è di focalizzare l’attenzione
sul problema e di fornire dei termini di riferimento per valutare il grado di successo dei
programmi attuati allo scopo di risolvere le carenze o i surplus previsti di personale. Gli
obiettivi dovrebbero derivare direttamente dall’analisi dell’offerta e dei fabbisogni di
forza lavoro e comprendere un’analisi specifica per le singole categorie occupazionali
o famiglie professionali, nonché una tabella di marcia che indichi quando si prevede
di raggiungere i risultati.
Il nostro produttore di ricambi, per esempio, potrebbe decidere di ridurre del 50%
entro tre anni le posizioni nella manodopera di produzione, mentre per il personale
della categoria “venditore rappresentante” l’obiettivo potrebbe essere di realizzare nello
stesso periodo un aumento del 25%.
Una volta stabiliti gli obiettivi, si deve scegliere tra diverse strategie disponibili per
rimediare alle carenze o ai surplus. La Tabella 4.2 elenca alcune delle opzioni che si
possono utilizzare in una situazione di eccesso di forza lavoro, mentre nella Tabella 4.3
sono riportate le alternative per evitare una carenza di personale.
La scelta è sicuramente critica, poiché le diverse opzioni differiscono in termini di
costi, velocità, efficacia, impatto sulle persone e reversibilità. Se l’organizzazione è in
grado di prevedere anticipatamente gli eccessi di manodopera può decidere di bloccare
le assunzioni facendo in modo che le uscite fisiologiche riequilibrino la dimensione
dell’organico. Se questa strategia ha successo, si può evitare di ricorrere ai licenzia-
menti collettivi. Un problema sperimentato dalla General Motors – il caso di avvio di
questo capitolo – è che quando furono accertati esuberi nella forza lavoro l’azienda fu
obbligata ad accettare un accordo sindacale che prevedeva di collocare i lavoratori in un
programma di “banca delle ore” dove essi venivano pagati per non lavorare. Se ci fosse
stata successivamente una ripresa della produzione queste ore sarebbero state recuperate,
per esempio in occasione di straordinari, ma questo non è mai accaduto. All’opposto
Toyota (l’azienda del caso che ha aperto il capitolo precedente) in una situazione analoga
Tabella 4.2
Alternativa Velocità Impatto sulle persone
Alternative per ridurre un
eccesso atteso di personale (1) Ridimensionamento (licenziamenti) Rapida Elevato
(2) Riduzione delle retribuzioni Rapida Elevato
(3) Spostamento a mansioni inferiori Rapida Elevato
(4) Mobilità orizzontale Rapida Medio
(5) Contratti di solidarietà Rapida Medio
(6) Blocco delle assunzioni Lenta Moderato
(7) Uscite fisiologiche Lenta Moderato
(8) Pensionamento anticipato Lenta Moderato
(9) Riqualificazione Lenta Moderato

126 Capitolo 4
Tabella 4.3
Alternativa Velocità Revocabilità
Alternative per evitare
un’inaspettata carenza di (1) Lavoro straordinario Rapida Elevata
manodopera (2) Lavoratori temporanei Rapida Elevata
(3) Outsourcing Rapida Elevata
(4) Riqualificazione e mobilità Lenta Elevata
(5) Riduzione del turnover Lenta Media
(6) Nuove assunzioni dall’esterno Lenta Limitata
(7) Innovazioni tecnologiche Lenta Limitata
ha inserito tutti i lavoratori in eccesso in un programma di formazione dove essi hanno

potuto acquisire nuove competenze in aree come la sicurezza del lavoro, il miglioramento
della produttività, la gestione dei materiali e i processi decisionali. Sfortunatamente,
nell’ultima decade questa strategia è stata utilizzata nella maggior parte dei casi; il ri-
dimensionamento è un processo veloce, ma comporta un impatto fortemente negativo

Le strategie a basso costo finiscono sempre con tagli del personale
Come è accaduto per molte altre imprese messicane, lo stabili- La prima possibilità è quella di mantenere l’orientamento al
mento Jabil Circuit’s di Guadalajara ha avuto successo compe- costo, abbandonando però la fabbricazione di prodotti semplici
tendo a livello di costi con i concorrenti statunitensi. Nel 1998, per concentrarsi sulla realizzazione di beni più complessi. Presso
il costo del lavoro in Messico era di circa 1,50 dollari l’ora. Con lo stabilimento di Guadalajara, per esempio, si è deciso di cessare
un salario così basso, quando entro in vigore il Trattato NAFTA la produzione di semplici quadri elettrici, e di cominciare invece
che consentiva alle aziende messicane di esportare liberamente a fabbricare sistemi router. Attualmente, le aziende cinesi non
sul mercato statunitense, lo stabilimento di Guadalajara visse sono particolarmente abili in questo tipo di produzione, che
una fase di rapida crescita, fino a raggiungere i 3.500 dipen- richiede di assemblare oltre 3.000 componenti, e l’adozione di
denti nel 2001. Purtroppo, all’inizio del 2002 la domanda è questa strategia ha permesso allo stabilimento di Guadalajara di
improvvisamente diminuita, e il personale è stato dimezzato. tornare a competere con le aziende statunitensi ad alto costo.
Paradossalmente, proprio quella strategia di basso costo che I lavoratori erano abituati a una produzione standardizzata, e
aveva contribuito al successo iniziale stava ora minacciando la si sono trovati inizialmente in grandi difficoltà nella realizza-
stessa esistenza dello stabilimento dal momento che le imprese zione dei router, ma nel giro di sette mesi si è cominciato a
cinesi erano in grado di produrre gli stessi beni a costi ancora produrre sistemi uguali a quelli realizzati negli Stati Uniti, ma
inferiori. più economici.
L’impatto della manodopera economica cinese è stato rilevato in Oltre a fabbricare prodotti più complessi e non standard, si
tutto il mondo, ma in modo particolare nel Messico, dove molte può cercare di sviluppare la capacità di competere sul tempo.
imprese hanno in passato deciso di competere sui costi. Negli Il direttore dello stabilimento di Guadalajara, Ernesto Sanchez,
ultimi tre anni il Messico ha perso circa 400.000 posti di lavoro sostiene che: “il divario che i cinesi non sono in grado di col-
a causa della Cina, e ora la stessa Cina è il secondo esportatore mare è quello del tempo e della distanza, mentre noi abbiamo
(dopo il Canada) sul mercato statunitense. Per rispondere al imparato a gestire queste due variabili”. In effetti, i rivenditori
cambiamento del contesto ambientale, molte aziende messicane statunitensi sono sempre più motivati a tenere scorte limitate
stanno tentando di competere in modo diverso, e il caso della sugli scaffali, rimpiazzando il più velocemente possibile i prodotti
Jabil Circuit è un buon esempio di strategie che si possono venduti. Mentre i beni cinesi impiegano due o tre settimane
applicare a questo scopo. per raggiungere gli U.S.A., molte aziende messicane possono

per i soggetti coinvolti: si determinano seri problemi personali per coloro che perdono
Downsizing: licenziamento il posto di lavoro4 e fenomeni di perdita di motivazione e riduzione della fiducia verso
collettivo pianificato di una l’organizzazione nei “sopravvissuti”, il che spesso conduce a un progressivo declino e
parte significativa del persona- addirittura a fallimenti.
le al fine di accrescere la com-
petitività dell’organizzazione La risposta più frequente di un’organizzazione alla carenza di manodopera è quella
di assumere lavoratori temporanei o di ricorrere all’outsourcing, alternative queste
che possono essere implementate rapidamente e risultano facilmente revocabili. Data
l’ampia diffusione di queste strategie, dedicheremo apposite sezioni di questo capitolo
al loro approfondimento.
Downsizing
Si definisce downsizing il licenziamento pianificato di una parte del personale al fine
di accrescere la competitività dell’organizzazione. Anche se si è portati a pensare che
le riduzioni degli organici si verifichino in periodi di crisi come quello fra il 2008 e il
2009 in realtà molte organizzazioni hanno attuato queste strategie anche fra il 2002 e
il 2007, e in più dell’80 per cento dei casi si trattava di imprese che in quel momento
avevano un bilancio in profitto.5 Per esempio, nel 1998 la General Electric ha dato il via
a un programma di ristrutturazione investendo in
esso 2 miliardi di dollari, e ciò malgrado tutte le
divisioni generassero un ROI a due cifre.6
Alla base dei progetti di downsizing non vi è
in genere il tentativo di risollevarsi rapidamente
da una situazione di crisi economica, quanto
piuttosto il desiderio di migliorare la capacità
di competere in futuro. Le ricerche individuano
quattro principali ragioni che spingono le imprese
consegnare direttamente ai dettaglianti in soli due/tre giorni.
Così, lo stabilimento di Guadalajara ha avviato la produzione
a ridimensionare i propri organici.
di una linea di beni destinati ai grandi distributori al dettaglio, In primo luogo, molte organizzazioni puntano
che non intendono sottostare ai lunghi tempi di consegna dei a ridurre le spese, e dato che le voci relative al
fabbricanti cinesi. lavoro rappresentano una quota importante dei
Infine, si può cercare sempre più di competere a livello di costi totali aziendali gli organici sono senz’altro
flessibilità.La chiave di volta in questa direzione consiste nel
il primo elemento che viene considerato. Quando
potenziare le competenze del personale ed eliminare il turno-
ver. Per esempio, nel suo stabilimento Sanchez ha introdotto per esempio l’indice azionario del Dow Jones
un sistema di rilevazione delle lamentele dei lavoratori, un scese da 11.000 a meno di 9.000 nel 2001, molte
nuovo meccanismo di incentivazione che premia i dipendenti banche d’affari dovettero affrontare il problema
che partecipano a una formazione polifunzionale e imparano dei costi di struttura, che potevano essere ridotti
a svolgere nuovi compiti, e una nuova mensa che offre pasti solo diminuendo il numero dei dipendenti. Merril
di qualità superiore. Il turnover è stato ridotto del 5% grazie a
questi provvedimenti, molto importanti soprattutto ora che lo
Lynch, Bank of America, J.P. Morgan, Chase e
stabilimento sta nuovamente crescendo: nel 2004 si è addirit- Deutsche Bank licenziarono così circa il 10%
tura raggiunta una dimensione superiore a quella precedente della forza lavoro nel tentativo di mantenersi
all’entrata nel mercato dei concorrenti cinesi. profittevoli.7
La secondo ragione è la chiusura di stabili-
menti obsoleti o l’introduzione di cambiamenti
tecnologici in impianti datati tali da ridurre il fab-
Fonte: C. Condon, “A Chillwind Blows from the East”, BusinessWeek (1 bisogno di manodopera. Per esempio, la Eastman
settembre 2003), pp. 44-45; F. Balfour, “China’s Dream Team”, BusinessWeek
(1 settembre 2003), pp. 50-51; D. Luhnow, “As Jobs Move East, Plants in Machine di Buffalo (nello stato di New York) è
Mexico Retool to Compete”, The Wall Street Journal (5 marzo 2004), pp. 1-2.

128 Capitolo 4
un’azienda che produce attrezzature per tagliare la stoffa. Per resistere alla competizione
cinese, la Eastman ha deciso di espandersi nel mercato delle macchine da taglio ad alta
automatizzazione e computerizzate, che non sono ancora fabbricate in Asia. Questi si-
stemi sostituiscono gran parte del lavoro manuale svolto negli stabilimenti, e consentono
di produrre con 80 persone le quantità che in passato richiedevano una forza lavoro di
120, fatto questo che comporta una riduzione degli organici di un terzo.8 L’esperienza
di Eastman non è l’unica nel suo genere. Il riquadro “competere attraverso la sosteni-
bilità” evidenzia il fatto che la crescita della produttività ha avvantaggiato solo alcune
categorie di occupati in termini salariali e di prospettive professionali.
Ancora, i processi di fusione e acquisizione hanno reso ridondanti molte strutture
organizzative, portando al licenziamento di manager e specialisti dello staff di servizio.
Per esempio, per mantenere elevata la profittabilità molte imprese del settore farmaceu-
tico hanno perseguito strategie di fusione allo scopo di gestire più prodotti con strutture
commerciali composte da meno persone. Quando la Glaxo si è fusa con la Smith Kline
Beecham anche in Italia le due strutture commerciali sono state accorpate, riducendo la
forza lavoro del 20%. Una tendenza simile si è verificata anche nelle fusioni bancarie:
nel 2002, al termine del processo di integrazione, Banca Intesa ha annunciato 7800
esuberi, corrispondenti a oltre il 10% del proprio organismo personale.
Da ultimo, le riduzioni degli organici possono dipendere dal trasferimento delle sedi.
Come si è visto nel caso di apertura, oggi spesso questo avviene spostando posti di lavoro
in paesi a basso costo, ma può anche accadere che ragioni economiche suggeriscano la
chiusura di un sito produttivo e la sua sostituzione con un altro nello stesso paese. Per
esempio, la Universal Studios ha spostato molte attività da Los Angeles a Orlando, in
Florida, dove i costi di produzione degli show televisivi sono inferiori del 40%.9
Anche se non si è ancora in grado di stabilire se le azioni di downsizing aumentino
effettivamente l’efficacia delle organizzazioni, alcuni elementi indicano che i risultati non
corrispondono in genere alle aspettative. Uno studio compiuto su 52 delle 100 aziende
più grandi secondo la classifica di Fortune dimostra che la maggior parte delle imprese
che hanno avviato un progetto di ridimensionamento dell’organico hanno conseguito
negli anni seguenti risultati economico-finanziari peggiori.10 Diverse ragioni spiegano
questi insuccessi.
In primo luogo, sebbene i risparmi sui costi del personale possano costituire un van-
taggio nel breve periodo, gli effetti a lungo termine di un downsizing impropriamente
gestito possono essere negativi. Il ridimensionamento dell’organico non solo comporta
la perdita di talenti, ma in molti casi distrugge le reti sociali necessarie per promuovere
la creatività e la flessibilità.11 Nella fusione farmaceutica fra Rouche Holding e Syntex
molti dipendenti uscirono volontariamente per trarre vantaggio dal pacchetto di incen-
tivi, un “paracadute” che riconosceva da due a tre anni di retribuzione completa a chi
presentava le dimissioni. Si trattava in gran parte dei migliori ricercatori e manager, che
erano in grado di ricollocarsi più facilmente nel mercato. Uno di loro, che proveniva
dalla ricerca, si trovò a chiedere: “Cosa fa loro pensare che potranno continuare ad aver
successo nella scoperta di nuovi farmaci dato che hanno perso gran parte dei dipendenti
più qualificati nella ricerca?”.12
Un altro problema è legato al fatto che molte campagne di downsizing inducono
all’uscita persone che si rivelano poi non facilmente rimpiazzabili. Una ricerca ha
rilevato che nell’80% dei casi le imprese si trovano a sostenere costi molto elevati per

sostituire le persone licenziate. Il Direttore del Personale di un grande gruppo tessile

italiano ha raccontato il licenziamento incentivato di un addetto agli acquisti, un quadro
che guadagnava poco più di 2000 euro al mese. In seguito, quando ci si accorse che egli
possedeva informazioni tecniche e commerciali sui fornitori delle quali nessun altro
era a conoscenza, gli fu proposto di tornare al lavoro in veste di consulente per 4000
euro al mese.
Infine, molte volte i downsizing falliscono perché i dipendenti che rimangono as-
sumono un atteggiamento di chiusura mentale, cominciano a pensare solo a se stessi e
rifiutano di assumere dei rischi. I livelli di motivazione scendono poiché le speranze di
future promozioni, o semplicemente di un futuro, sono minime. Inoltre molti dipendenti
cominciano a guardarsi in giro, alla ricerca di opportunità di lavoro alternative. La pub-
blicità negativa che deriva da un’azione di ridimensionamento degli organici può colpire
negativamente l’immagine aziendale nel mercato del lavoro, rendendo più difficile la
ricerca di personale in futuro. Per evitare questi danni di reputazione occorre comunicare
al meglio le motivazioni alla base del downsizing e adottare procedure di licenziamento
eque.13 Tutto ciò può apparire come senso comune, ma spesso le organizzazioni sono
restie a fornire informazioni di qualunque genere, specialmente se le ragioni che hanno
portato al downsizing sono da attribuire a errori gestionali dei top manager.14
In ogni caso, il segreto del successo in un downsizing consiste nell’evitare dei tagli
indiscriminati. Bisogna invece operare con interventi chirurgici e mirati, che riducano
i costi migliorando nel contempo la posizione competitiva dell’impresa. La Raven
Industries, una fabbrica di prodotti plastici, dovette ridimensionare il personale ma il
processo fu gestito in modo tale da rendere la società “a prova di Cina”. Da 10 divisio-
ni si passò a 4, eliminando la fabbricazione di prodotti standard a basso margine che
potevano essere realizzati più economicamente in Cina, e investendo crescenti risorse
sui prodotti su misura in grado di generare maggiore profitto. Nel ridimensionamento,
l’organizzazione ridusse il numero dei lavoratori alla metà (da 1500 a 750), ma i ricavi
scesero meno del 20%. Due anni dopo il downsizing, la quotazione azionaria della Raven
era salita da 4,50 a oltre 30 dollari.15
Programmi di pensionamento anticipato

Un altro modo per ridurre l’eccesso di personale consiste nell’offrire programmi di
pensionamento anticipato. Peraltro l’età media della popolazione sta aumentando in
tutti i paesi occidentali, in Italia anche più velocemente rispetto agli altri paesi europei.
La percentuale di anziani con un’età superiore ai 65 anni è passata dal 15,3% del 1991
al 18.8% rilevata nel censimento 2001, per un totale di oltre dieci milioni di persone.
L’età media della popolazione è oggi di oltre 42 anni, e si prevede che raggiungerà i 52
entro il 2050. Per evitare che questi fenomeni demografici possano determinare la crisi
del sistema pensionistico è inevitabile che il legislatore cerchi piuttosto di allungare la
vita lavorativa, anche in relazione al miglioramento delle condizioni generali di salute
e alla diminuzione del lavoro fisico richiesto in molte occupazioni.
In conseguenza di ciò, il ricorso ai programmi di pensionamento anticipato come
modalità per la riduzione del personale in eccesso sarà sempre più difficile da attuare
in futuro. Piuttosto, si dovrà imparare a gestire una forza lavoro più anziana, che può
portare dei vantaggi in termini di esperienza e stabilità, ma anche alcuni svantaggi. In
primo luogo i lavoratori anziani di solito sono più costosi, in virtù degli aumenti retri-

130 Capitolo 4

Le lezioni del passato e il valore dell’esperienza
Durante l’ultima recessione, gran parte delle organizzazioni Richard Hartnett commentò: “Non vogliamo ritrovarci mai più
ha implementato piani di ridimensionamento dell’organico: in una situazione del genere”. Questa volta, al momento di
secondo i dati, le uscite hanno interessato principalmente i ridimensionare l’organico, in pochi casi l’abbandono del posto
lavoratori più giovani e i livelli di impiego per i lavoratori di età di lavoro è stato volontario: l’organizzazione ha selezionato
superiore ai 55 anni sono di fatto aumentati. La tendenza è con- chi doveva restare e chi doveva andare via e, nella maggior
fermata dai dati relativi al livello di retribuzione: secondo i dati parte dei casi, i lavoratori dotati di maggiore esperienza hanno
più recenti, mentre i salari adeguati all’inflazione dei lavoratori conservato il posto di lavoro.
nella fascia d’età tra i 25 e i 55 anni sono diminuiti in media Nel settore petrolifero, in passato gli eccessi di personale
del 2 per cento, i dipendenti di età superiore ai 55 anni hanno sono stati gestiti mediante aggiustamenti “legati alle uscite”:
ricevuto aumenti di stipendio di oltre il 4 per cento. Le aziende anziché licenziare i lavoratori, gran parte delle organizzazioni
operanti in diversi settori sono sembrate particolarmente attente ha deciso di non sostituire i dipendenti andati in pensione.
a tutelare i lavoratori più anziani, una strategia che può essere Per via della carenza di assunzioni, molti giovani hanno
spiegata alla luce delle prassi adottate in passato nella gestione smesso di puntare a una carriera nel settore e, nel periodo
degli eccessi di personale. dal 1982 al 2003, le immatricolazioni a corsi legati all’indu-
Per esempio, nel 2009 la Boeing ha tagliato 10.000 posti di stria petrolifera hanno evidenziato una diminuzione dell’85
lavoro senza rinunciare a gran parte dei dipendenti più anziani. per cento. Con oltre il 40 per cento della forza lavoro di età
In parte tale scelta è motivata dall’esperienza dell’azienda negli superiore ai 50 anni e ben pochi sostituti disponibili, aziende
anni Novanta, quando la riduzione del personale fu realizzata come Conoco stanno tentando a tutti i costi di ritardare il
offrendo piani di incentivazione all’uscita volontaria. Lasciati pensionamento dei dipendenti più anziani offrendo stipendi
liberi di decidere autonomamente, i dipendenti dotati di mag- più alti e benefit più vantaggiosi. Come sottolineato da
giore esperienza, e quindi di opportunità di impiego alternativo Michael Killalea, vicepresidente della International Asso-
migliori, accettarono l’offerta. Al termine della recessione, però, ciation of Drilling Contractors, “Abbiamo perso un’intera
quando l’organizzazione tentò di espandersi fu penalizzata da generazione di lavoratori e non siamo in grado di effettuare
carenze di personale per le mansioni che richiedevano maggiore una transizione rapida senza prolungare la vita lavorativa dei
esperienza. Nel 2009 il direttore del personale della Boeing nostri dipendenti più anziani.”
butivi ricevuti nel tempo. Quando il valore dell’esperienza supera i costi, la situazione
è vantaggiosa per gli imprenditori; ma quando accade il contrario, è difficile poter
trasferire i costi in eccesso ai consumatori. In secondo luogo, i lavoratori più anziani di
solito ricoprono posizioni più elevate e meglio retribuite, e questo può indurli talvolta
a ostacolare l’assunzione o gli avanzamenti di carriera dei più giovani. Questa è una
situazione che può determinare la loro demotivazione, lasciando l’organizzazione in
una situazione rischiosa qualora i “senior” decidessero di andare in pensione. Infine,
occorre garantire che anche i lavoratori meno giovani curino il costante aggiornamento
delle proprie competenze per mantenersi produttivi, e nelle organizzazioni vi è scarsa
esperienza sull’erogazione della formazione e la gestione dello sviluppo per soggetti
che superano i cinquant’anni di età.
Il riquadro “Competere attraverso la sostenibilità” descrive alcune strategie attuate
da grandi imprese con l’obiettivo di trattenere i lavoratori più esperti.

Assunzione di lavoratori temporanei

Mentre il downsizing è il metodo più utilizzato
per ridurre il personale in eccesso, l’assunzio-
ne di lavoratori temporanei e le strategie di
outsourcing sono i mezzi più diffusi attraverso
cui risolvere le carenze di personale. L’impiego
temporaneo garantisce alle imprese la flessibilità
Un esempio analogo è quello della Federal Aviation Administra- necessaria per operare efficacemente laddove
tion (FAA), l’ente responsabile della sicurezza aerea negli Stati ci siano cambiamenti poco prevedibili nella
Uniti. La maggior parte dei controllori del traffico aereo che
domanda di beni e servizi. Il ricorso al lavoro
attualmente vi lavorano furono assunti verso la metà degli anni
Ottanta, dopo che l’allora Presidente Ronald Reagan dispose temporaneo precede spesso la crescita degli
il licenziamento di oltre 10.000 controllori che scioperavano impieghi permanenti, e viene pertanto consi-
illegalmente. Oggi, venticinque anni più tardi, gran parte degli derato un indicatore guida di un’economia in
operatori è vicina al pensionamento e la FAA sta disperata- espansione. Infatti, se aumentano gli impieghi
mente cercando di trattenere i dipendenti più a lungo possibile temporanei si riducono le eccedenze di offerta
per facilitare il subentro di personale più giovane e dotato di
meno esperienza. Le tensioni tra il sindacato e la dirigenza
nel mercato del lavoro e le imprese si trovano a
hanno però determinato un forte senso di insoddisfazione tra dover proporre impieghi più stabili per attrarre
gli attuali dipendenti, che si è tradotto in un esodo di massa. lavoratori qualificati. Negli Stati Uniti, per esem-
Come osservato da un controllore del traffico aereo ormai pio, il numero degli occupati in lavori temporanei
prossimo all’uscita, “È solo questione di tempo: prima o poi fra il 2003 e il 2004 è cresciuto da 215 milioni a
ci sarà un incidente e i colleghi con maggiore esperienza non 230 milioni, segnalando in questo modo l’uscita
vogliono esserci quando accadrà.” Queste parole spaventano
i viaggiatori ed esemplificano drammaticamente l’importanza
dalla recessione.16
del contributo dei lavoratori più anziani e più esperti in tutti i Oltre alla flessibilità, ci sono altri vantaggi
tipi di organizzazione. nell’assumere lavoratori temporanei. Innanzitutto,
si svincola l’azienda dalle questioni ammini-
FONTI: P.Coy, “Golden Paychecks,” BusinessWeek, 2 luglio 2007, p.13; J.
Weber, “This Time, Old Hands Keep Their Jobs,” BusinessWeek, 9 febbraio strative e dagli oneri finanziari che derivano dal
2009, p. 50; M. Herbst, “Big Oil’s Talent Hunt,” BusinessWeek, 24 dicembre contratto di impiego tradizionale. In secondo
2007, pp. 62–63; J. Marquez, “Taking Flight,” Workforce Management, 9
giugno 2009, pp. 1–21. luogo, le imprese di minori dimensioni, che non
possono permettersi dei programmi di selezione
del personale veri e propri, trovano conveniente
impiegare candidati individuati da un’agenzia
temporanea. In terzo luogo, molte agenzie del
lavoro organizzano delle attività formative per
i dipendenti prima di mandarli a operare presso le imprese, riducendo così i costi di
formazione e facilitando il loro inserimento. Infine, provenendo da una esperienza
esterna, il lavoratore temporaneo è in grado di guardare ai problemi in una prospettiva
più oggettiva, che a volte si rivela proficua. Capita anzi che egli abbia maturato espe-
rienze significative in altri contesti che gli permettono di proporre valide soluzioni per i
problemi dell’organizzazione ospitante. Per esempio, alla società di investimenti Lord,
Abbett and Company un lavoratore temporaneo ha suggerito di adottare un programma
software di gestione dei portafogli che aveva utilizzato in un’altra impresa. In sostanza,
i lavoratori temporanei possono aiutare gli imprenditori nel confronto con l’esterno e
nel miglioramento delle prassi organizzative.
D’altra parte, per utilizzare efficacemente questa fonte di manodopera bisogna
superare alcuni svantaggi. Spesso si crea una situazione di tensione fra i dipendenti
temporanei e quelli permanenti. Diversi studi empirici hanno rilevato che circa un terzo

132 Capitolo 4
dei lavoratori a tempo pieno percepiscono i temporanei come una minaccia alla loro
stessa sicurezza; questo può condurre a un ridotto livello di collaborazione e, in alcuni
casi, addirittura a delle forme di sabotaggio.
Alcune cautele consentono di evitare questi problemi. In primo luogo, bisogna aver
completato qualsiasi iniziativa di downsizing prima di procedere all’assunzione di lavo-
ratori temporanei. Un ridimensionamento dell’organico è quasi come un lutto in famiglia
per i dipendenti che sopravvivono, e bisogna far passare del tempo prima di introdurre
nuovi soggetti. Se ciò non accade, verrà percepita un’associazione fra la strategia di
downsizing (che ha costituito una minaccia) e i nuovi lavoratori temporanei (visti come
estranei assunti per rimpiazzare i vecchi colleghi). Un aumento nella domanda di lavoro
che segua una strategia di downsizing dovrebbe essere gestito in prima battuta con il
ricorso agli straordinari. Se poi l’aumento si dimostra persistente, e si è certi che non
sarà necessario effettuare dei licenziamenti in futuro, gli straordinari alla fine verranno
vissuti come un peso dai dipendenti a tempo pieno, che si dimostreranno più recettivi
alla prospettiva di assumere dei temporanei con cui condividere il loro carico di lavoro.
In secondo luogo, se si è preoccupati per le reazioni verso i temporanei da parte dei
lavoratori a tempo pieno, si potrebbe cercare di non assumere soggetti potenzialmente
minacciosi. Per esempio, anche se molti temporanei desiderano ottenere un lavoro
a tempo pieno (come hanno dichiarato circa il 75% dei rispondenti alle ricerche in
merito), questo non vale per tutti. Alcuni preferiscono le libertà derivanti dal lavoro
temporaneo, e questi sono i dipendenti ideali per un’impresa con un personale a tempo
pieno timoroso.
Peraltro, nel tentativo di convincere i dipendenti a tempo pieno che essi sono tenuti
in considerazione e non saranno sostituiti da lavoratori temporanei, è sbagliato diffon-
dere la percezione che questi ultimi godano di diritti di cittadinanza organizzativa di
seconda classe. Ciò può portare a perdite di motivazione, e addirittura a controversie
legali. Per esempio, nel 2000 la Microsoft è stata coinvolta in un caso che è arrivato fino
alla Corte Suprema: il diverso trattamento dei lavoratori temporanei rispetto a quelli
a tempo pieno è stato giudicato illegale, e la Corte ha stabilito un risarcimento di 100
milioni di dollari per i circa 10.000 ricorrenti.17 Esattamente come per i lavoratori a
tempo pieno, bisogna gestire anche le preoccupazioni dei temporanei. Per quanto pos-
sibile, essi dovrebbero essere trattati allo stesso modo dei dipendenti permanenti. Per
esempio, agli ingegneri che operano come temporanei presso la Ford Motor Company
di Detroit vengono distribuite le stesse memo, newsletter e bollettini aziendali previste
per gli altri dipendenti, sebbene molti dei progetti a loro assegnati abbiano poco a che
vedere con le attività chiave dell’organizzazione. Joe O’Hogan, capo ingegnere alla Ford,
afferma: “Li trattiamo come se fossero parte a tutti gli effetti del nostro team, e perché
uno si senta parte deve conoscere quello che sanno tutti gli altri. Abbiamo lavorato per
assicurarci che avessero ben compreso il quadro d’insieme”. 18
Outsourcing e offshoring
Mentre un dipendente temporaneo è addestrato a gestire una singola mansione, in
alcuni casi un’impresa potrebbe essere interessata a ottenere un servizio complesso
Outsourcing: un’impresa erogato da un’organizzazione esterna. Questa strategia è nota come outsourcing.
ricorre a un’organizzazione Per esempio Vodafone in Italia ha trasferito il proprio personale addetto alle ma-
esterna per ottenere un servi- nutenzioni delle reti telefoniche ad un’azienda del gruppo Ericcson alla quale ha
zio complesso.

affidato il servizio. In questo caso si tratta di specialisti con un elevato livello di

competenze professionali che devono essere necessariamente distribuiti sul territo-
rio e riescono ad essere gestiti in modo più efficiente da un operatore specializzato
che offre i propri servizi a diverse clienti interessati alla manutenzione di apparati
radiomobili, fra i quali anche altre compagnie telefoniche. D’altra parte, Vodafone
considera giustamente l’efficienza degli impianti una condizione necessaria da ot-
tenersi al minor costo possibile e non un elemento di differenziazione del servizio
offerto ai clienti.
In altri casi l’outsourcing è guidato dalle economie di scala che rendono più
efficiente l’esternalizzazione del lavoro. Per esempio, alcuni anni fa la Ford Motor
Company aveva una unità che gestiva le domande di finanziamento per la vendita di
automobili. Ora quest’attività è stata trasferita alla MCN di Detroit, che è in grado
di fare lo stesso lavoro con un numero inferiore di persone. MCN utilizza computer
dedicati e dipendenti specializzati per elaborare i dati necessari alla Ford (e ad altre 25
aziende clienti) con un’efficienza che le deriva dall’essere specializzata nelle attività
di inserimento dei dati e analisi finanziaria, senza doversi occupare per esempio della
produzione di automobili.
In Italia, i 5300 operatori del gruppo COS gestiscono i call center di oltre cento
clienti, fra cui TIM, Alitalia, Fiat, Wind, Vodafone e Sky. Con le parole del Direttore
Generale: “Quando il cliente chiama il numero verde di queste aziende, rispondiamo
noi. E prendiamo ordini, offriamo informazioni, risolviamo problemi”. Negli ultimi
cinque anni l’offerta è andata evolvendo dai servizi di call center e back office fino a
coprire l’intera catena del valore dei servizi di CRM (customer relationship marketing)
comprendenti anche le ricerche di mercato, il sollecito crediti e la business intelligence,
integrati con componenti di gestione della supply chain (logistica e consegne, gestione
documentale e supporto tecnico). Il gruppo INAZ offre servizi analoghi nell’ammini-
strazione del personale, in particolare nell’elaborazione delle paghe e nella tenuta dei
relativi libri e documenti contabili. COS e INAZ offrono soluzioni complete ai problemi
di aziende che non hanno un’esperienza specifica nell’organizzazione di queste attività,
e non intendono investire tempo ed energia per svilupparla.
L’offshoring è un caso speciale di outsourcing che si verifica quando le mansioni
vengono trasferite in altri Paesi. Come si è constatato nel caso di apertura al capitolo,
simili migrazioni sono sempre avvenute, ma i cambianti tecnologici repentini degli
Offshoring: un caso speciale ultimi anni stanno rendendo la frequenza di questi fenomeni senza precedenti. L’off-
di outsourcing che si verifica shoring è un argomento controverso poiché quasi 500.000 occupazioni d’ufficio sono
quando le mansioni vengono stati trasferiti negli ultimi 5 anni dagli stati Uniti all’India, all’Europa Orientale, al
trasferite in altri Paesi.
Sud-Est Asiatico e alla Cina. Tendenza analoghe sono riscontrabili in Europa. Oltre a
ostacolare la crescita dell’occupazione, questa situazione colpisce gli stipendi: il tasso
medio di crescita salariale nelle fasi di ripresa economica è sempre stato intorno al 6-
8%, ma a causa dell’offshoring la crescita salariale nell’ultima riprese negli Stati Uniti
è stata negativa (–1%).
Per quanto possa essere problematico per la società nel suo complesso, per la singola
organizzazione l’offshoring può costituire una innegabile fonte di vantaggio competitivo
rispetto ai concorrenti. La Brummel, che produce abbigliamento per bambini con il
marchio Brums, fin dalla propria nascita ha spostato tutte le proprie attività produttive in
Cina conseguendo notevoli vantaggi in termini di costi di produzione; in Italia l’azienda

134 Capitolo 4
mantiene le attività ad alto valore aggiunto che riguardano il design, lo sviluppo del
prodotto e le strategie di marketing.
Ignorare per partito preso queste opportunità è come mettere la testa sotto la sabbia,
e può condurre a seri danni. Per esempio, Levi-Strauss ha tentato per anni di compe-
tere con i produttori di jeans a basso costo che adottavano una strategia di offshoring.
L’azienda è andata avanti chiudendo uno stabilimento dopo l’altro finché, nel 2003,
finalmente si arrese e decise di sospendere la produzione negli Stati Uniti. Se la mossa,
che molti consideravano inevitabile, fosse stata effettuata prima, l’azienda avrebbe po-
tuto evitare di perdere oltre 20 milioni di dollari. Peraltro, come si può constatare dalla
lettura dell’approfondimento “Competere attraverso la globalizzazione”, anche nazioni
come il Messico, che per tradizione sono considerati concorrenti a basso costo, hanno
scoperto di non essere immuni da competitori che producono a costi ancora inferiori.
Alcuni fattori critici devono essere attentamente valutati quando si prende la deci-
sione di trasferire all’estero certi prodotti o servizi. Chi ha preso sotto gamba problemi
come il controllo della qualità, le violazioni di sicurezza, l’imitazione dei prodotti,
l’effetto sulla soddisfazione della clientela e via dicendo ha in molti casi vanificato i
risparmi ottenuti in virtù delle retribuzioni inferiori. Ci sono diverse valutazioni che
dovrebbero essere tenute in considerazione per rendere questa strategia vincente. In
primo luogo, i compiti più adatti per il trasferimento sono quelli ripetitivi, prevedibili
e facili da apprendere. Per esempio, la Dell trasferisce quasi tutti i suoi servizi di
call center per PC in India, ma poiché i problemi che possono incontrare gli uomini
d’affari sono più complessi e spesso imprevedibili, ha deciso di mantenere un call
center negli Stati Uniti per le sue attività business to business.19 In secondo luogo,
dovendo scegliere un fornitore di servizi in outsourcing all’estero, meglio rivolgersi
a imprese consolidate e di grandi dimensioni. Imprese piccole e da poco sul mercato
tendono a promettere più di quanto siano in grado di mantenere, e si assumono rischi
che difficilmente si corrono in aziende più grandi, e con maggiore esperienza nel
settore.20 In terzo luogo, non si dovrebbero trasferire compiti che coinvolgono diritti
di proprietà o che richiedono una totale sicurezza. Uno sviluppatore di software che
aveva assunto un’impresa indiana per ripulire i suoi programmi dai virus, scoprì poco
dopo che l’azienda aveva copiato i suoi programmi e li aveva venduti utilizzando
il proprio marchio.21 Infine, è sempre una buona idea partire da piccoli progetti per
poi monitorare da vicino come opera l’outsourcer, soprattutto nella fase iniziale. Di
solito, se devono sorgere dei problemi questi vengono individuati velocemente se si
presta grande attenzione.22
Interventi su retribuzioni e orari lavorativi

Le imprese che devono affrontare una carenza di mano d’opera a volte sono riluttanti ad
assumere nuovi dipendenti, e in determinate condizioni preferiscono tentare di aumentare
gli orari lavorativi del personale esistente. Molti datori di lavoro hanno seguito questa
strategia negli anni Novanta; per esempio, il 6% delle automobili fabbricate negli Stati
Uniti nel 1997 è stato prodotto grazie agli straordinari, e questo dato equivale alla produ-
zione di 4 stabilimenti aggiuntivi che avessero operato con i normali orari lavorativi.23
Anche se devono retribuire i lavoratori con una paga maggiorata per gli straordinari,
i datori di lavoro preferiscono questa alternativa all’assunzione e all’addestramento di

nuovi dipendenti, soprattutto se temono che la domanda corrente di prodotti o servizi

non duri in futuro. Inoltre, anche se per un breve periodo, molti lavoratori sono contenti
di ottenere retribuzioni aggiuntive. Peraltro, nel lungo termine essi tendono a speri-
mentare situazioni di stress e frustrazione causate dal sovraccarico lavorativo, e non
sorprende pertanto che arrivino a organizzare degli scioperi per chiedere l’assunzione
di altri dipendenti.
Di fronte a eccessi di personale le organizzazioni a volte possono evitare i licen-
ziamenti se riescono a convincere i dipendenti ad accettare dei tagli alle retribuzioni.
Per esempio, quando DiamondCluster Inc., una società di consulenza tecnologica di
Chicago, sperimentò una diminuzione nella domanda per i suoi servizi, piuttosto che
ridurre il personale, riuscì a convincere i dipendenti ad accettare un taglio del 20% alle
retribuzioni. Anche se non si trattava di una soluzione indolore, essi preferirono questa
alternativa ai licenziamenti.24 Per evitare i licenziamenti e i tagli alle retribuzioni è
possibile ridurre il numero delle ore lavorative di tutti i dipendenti. Gli hotel Hilton
implementarono questa strategia quando dovettero affrontare una diminuzione del tasso
di occupazione successiva all’attacco terroristico dell’11 settembre. Alcuni dipendenti
si trovarono a lavorare solo due volte la settimana e non più cinque, ma, anche se la
diminuzione del loro reddito era significativa, molti poterono contare su un sostegno per
lo stato di disoccupazione e tutti mantennero in ogni caso i benefit assistenziali.25 Una
soluzione analoga fu sperimentata in Germania, alla Volkswagen, nel 1993: l’accordo
tra il sindacato dei metalmeccanici e l’azienda prevedeva una settimana lavorativa di
4 giorni, con riduzione dell’orario del 20% a 28 ore allo scopo di evitare 30.000 li-
cenziamenti su un organico di 100.000 lavoratori. Gli stipendi furono ridotti del 20%,
preservando però il reddito mensile netto di tutti i lavoratori grazie all’erogazione di
indennità da parte dello Stato e dell’azienda.
In generale, la riduzione degli orari di lavoro è una buona strategia se si ritiene che
la diminuzione sia un fenomeno temporaneo come nel caso della riduzione del traffico
aereo successiva agli attentati dell’11 settembre 2001.
Uso strategico della GRU

Lo sviluppo di una manodopera flessibile rappresenta una delle chiave per evitare i licenziamenti da una
parte, e gestire le oscillazioni della domanda dall’altra. La Lincoln Electric, che produce attrezzi per le salda-
ture, intende evitare i licenziamenti nonostante la domanda dei suoi prodotti non sia uniforme. Nei periodi
di congiuntura negativa si verifica spesso uno spostamento dei lavoratori da un impiego a un altro, che può
comportare anche retribuzioni inferiori.
Rick Willard, un cinquanteseienne veterano della Lincoln, è un dipendente tipico di questa azienda avendo
lavorato in 13 posizioni diverse negli ultimi cinque anni. A un certo punto si è trovato a lavorare in una divisione
che produce motori elettrici, in seguito si è occupato della costruzione di pannelli di controllo per le macchine
elettriche di saldatura, poi della fabbricazione di dispositivi che tengono insieme i fili dei macchinari elettrici e
così via. Ciascuna mansione era retribuita diversamente e a Willard certi lavori piacevano, altri no. A ogni modo,
egli mantenne sempre i propri benefit pensionistici e di assistenza sanitaria e non si trovò mai disoccupato.
Ovviamente solo una persona con determinate caratteristiche è in grado di adattarsi a tutti questi cambiamenti.
Come ha affermato Willard: “Alcune persone rifiutano gli spostamenti. Uno li accetta o non li accetta. È un bene
per l’azienda. A volte, è una bene anche per il dipendente, che alla fine ha almeno un posto di lavoro.”
Fonte: C. Ansberry, “Old Industries Adopt Flex Staffing to Adapt to Rapid Pace of Change”, The Wall Street
Journal (22 marzo 2002), pp. A1-A2.

136 Capitolo 4
Implementazione e valutazione di un programma

I programmi sin qui descritti vengono messi in pratica nella fase di implementazione
mostrata nella parte inferiore della Figura 4.1. Un aspetto critico di questa fase è garantire
che qualcuno sia responsabile del raggiungimento degli obiettivi stabiliti e disponga
della autorità e delle risorse necessarie. È inoltre importante effettuare regolarmente
valutazioni sull’andamento, in modo da garantire che tutti i programmi rispettino i tempi
e che i risultati siano in linea con le previsioni.
La fase finale del processo di pianificazione consiste nella valutazione dei risultati:
non si tratta solo di verificare l’effetto complessivo (cioè di aver effettivamente evitato
carenze o eccessi di personale), ma anche quali aspetti specifici del processo di piani-
ficazione abbiano contribuito al successo o al fallimento del programma.
L’insuccesso della strategia di downsizing avviata dalla Bell Atlantic è un esempio
che dimostra l’importanza del lavoro diagnostico. Convinta di aver necessità di un nu-
mero inferiore di lavoratori, e temendo l’opposizione del sindacato (la Communication
Workers of America), la Bell Atlantic preparò un piano di incentivazione all’uscita molto
conveniente e circa un terzo dei dipendenti (14.000 persone) aderirono all’offerta. Ma
le previsioni della domanda si rivelarono sottostimate: gli ordini aumentarono per la
decisione di molte imprese e clienti residenziali di aggiungere seconde linee per fax
e modem. Un personale ridotto non era in grado di gestire una simile domanda. Per
evitare il disastro, l’azienda dovette offrire un aumento del 25% nel suo già generoso
piano pensionistico per tutti i dipendenti che decidevano di rimanere. Il risultato finale
fu la creazione di un sistema stravagante di incentivazione che premiava sia i dipendenti
che abbandonavano il lavoro che quelli che decidevano di restare.26
Il processo di ricerca delle risorse umane

Come si è già avuto modo di constatare, è difficile prevedere sempre e in modo preciso
il numero (se ce ne sono) di dipendenti che bisognerebbe assumere in un dato anno e
Ricerca di personale: insie- per una specifica categoria. La ricerca di personale ha il compito di costituire delle
me delle prassi e delle attività fonti di potenziali candidati alle quali rivolgersi in caso di necessità. Pertanto, essa viene
svolte da un’organizzazione definita come l’insieme di prassi e attività svolte in un’organizzazione allo scopo di
allo scopo di individuare e
attrarre nuovi dipendenti po- identificare e attrarre nuovi dipendenti potenziali.27 In questo modo, si pone come un
tenziali. cuscinetto fra la pianificazione del personale e l’effettiva selezione di nuovi dipendenti,
che sarà oggetto del prossimo capitolo.
Le attività di ricerca del personale sono progettate in modo da incidere (1) sul nu-
mero di persone che si candidano per le posizioni vacanti, (2) sul tipo di persone che
si propongono e/o (3) sulla probabilità che i candidati accettino le posizioni, una volta
offerte.28 L’obiettivo di un programma di ricerca è di garantire la disponibilità di un
numero di candidati ragionevolmente qualificati (e che accetterebbero un lavoro) fra i
quali scegliere quando si verifica una necessità.
Il fine non è semplicemente di individuare un numero ampio di candidati. Se il
processo genera una marea di segnalazioni non qualificate, l’organizzazione andrà
incontro a enormi spese per la selezione del personale e sarà in grado di ricoprire solo
un numero limitato di posizioni vacanti. Non si tratta neppure di distinguere fra persone

Figura 4.3
Schema riassuntivo delle
Scelte professionali
relazioni fra scelte individuali
di lavoro e processo di ricerca
del personale
Caratteristiche Scelta Caratteristiche dei
delle posizioni profes- candidati
sionale
Tratti
Politiche e comportamenti Fonti
del personale di chi svolge della ricerca
la ricerca
Impatto della ricerca
ragionevolmente qualificate. Il reclutamento e la selezione del personale sono entrambi

processi complessi, ma distinti. Le organizzazioni che tentano di portare avanti contem-
poraneamente le due prassi rischiano di gestirle male entrambe. Per esempio, in alcuni
studi empirici si è verificato che gli addetti alla ricerca del personale forniscono meno
informazioni sull’organizzazione quando si trovano a condurre interviste strutturate per
un duplice scopo (ricerca e selezione).29 Inoltre, gli stessi candidati sembrano ricordare
meno informazioni in questo caso.30
L’importanza attribuita alla ricerca del personale varia a seconda delle impostazioni
strategiche adottate da un’organizzazione (si veda il Capitolo 2).31 In genere, come
mostra la Figura 4.3, tutte le imprese devono assumere decisioni in relazione a tre aree:
(1) le politiche del personale, da cui dipendono i tipi di posizione offerti; (2) le fonti
utilizzate per sollecitare le candidature, che influenzano le caratteristiche dei candidati; e
(3) le caratteristiche e i comportamenti di chi svolge le attività di ricerca. Questi aspetti
orientano le decisioni finali di chi si candida a un posto di lavoro.32
Politiche di ricerca del personale

L’espressione generica “politiche di ricerca del personale” viene utilizzata per indi-
care le decisioni organizzative che impattano sulla natura delle posizioni che i nuovi
assunti andranno a coprire. Un elemento che le ricerche empiriche hanno dimostrano
chiaramente è che le caratteristiche delle posizioni offerte sono più importanti di
quelle di chi svolge le attività di ricerca, o delle fonti utilizzate nel determinare le
scelte professionali.33
Ricerca interna versus esterna

Una caratteristica desiderabile di una posizione vacante corrisponde alle opportunità
che essa offre in termini di carriera e di promozione. Una politica organizzativa che

138 Capitolo 4
influenza questi aspetti è la misura in cui in un’azienda si “promuove dall’interno”,

ossia si tende a non utilizzare personale assunto esternamente per ricoprire posizioni
di livello superiore. Un sondaggio condotto nel 2001 in un gruppo di studenti MBA ha
rilevato che questo dato era da loro considerato l’elemento più importante nel valutare
una organizzazione per un impiego.34
Si tornerà su questo tema anche più avanti in questo capitolo. Per ora, ci si limita
a sottolineare che una politica di promozione dall’interno comunica chiaramente ai
candidati che ci sono possibilità di ottenere degli avanzamenti professionali, che
dipendono non soltanto dalla vacanza di una singola posizione, ma dalla catena di
vacanze che si crea quando una persona che già opera all’interno viene scelta per
ricoprirla. Analogamente, nei periodi di crisi, le organizzazioni che privilegiano
l’orientamento alle carriere interne tendono, grazie allo sviluppo di sistemi informativi
del personale avanzati, a trovare il modo di assegnare nuove mansioni ai lavoratori
piuttosto che ricorrere ai licenziamenti. Per esempio, alla Wachovia Corporation la
recessione del mercato azionario del 2003 determinò un eccesso di personale fra i
banchieri di affari, e molti rischiarono il licenziamento. Ma, dato che tutte le posi-
zioni disponibili e i curriculum vitae di tutti i dipendenti erano gestiti da un database
comune, fu possibile rintracciare fra di loro le persone che avevano le competenze
richieste per ricoprire certe posizioni, e in questo modo si riuscì a ricollocare oltre
il 50% dei banchieri d’affari.35 In sintesi, i mercati interni del lavoro offrono tanto
maggiori opportunità di avanzamento nei periodi di crescita quanto garanzie di un
impiego più stabile nelle fasi di declino.
McDonald’s è un esempio dei vantaggi dei sistemi di promozione interna. Phil
Hagans, un afro-americano che una volta faceva il cuoco nella catena di fast food, ora
possiede due ristoranti grazie a un programma che favorisce i gestori dei negozi, malgra-
do il loro basso reddito, ad acquisirne la proprietà.36 Il settore della vendita al dettaglio
è un esempio di un intero comparto dell’economia che ricorre a questa impostazione.
Questo è sicuramente il caso di grandi catene come Wal-Mart, Home Depot e Target
negli Stati Uniti o Esselunga piuttosto che Ikea in Italia: ogni anno vengono promossi
manager di reparto o addirittura di un intero punto vendita persone che hanno iniziato
la loro carriera come commessi. Di conseguenza, candidati che una volta rifiutavano
occupazioni nella vendita al dettaglio ora ne sono attratti proprio per le opportunità di
crescita professionale offerte. A un neo laureato, Target affida la responsabilità di 20
dipendenti e di un reparto che può valere 8 milioni di dollari dopo un corso di 12 setti-
mane. Questi giovani in formazione, se dimostrano talento, possono diventare gestori di
piccoli negozi nel giro di soli tre anni. Alcuni dipendenti che hanno iniziato a lavorare
da Target a 22 anni si sono ritrovati dirigenti di un’area regionale prima dei 30.37
Politiche retributive sopra il livello di mercato

Poiché la retribuzione è un aspetto importante per tutti i candidati, le organizzazioni
che adottano un approccio di “leadership del mercato”, ossia che prevedono stipendi
superiori rispetto al livello medio corrente, godono di un evidente vantaggio nel processo
di ricerca del personale. Retribuzioni elevate possono anche risolvere i problemi dovuti
a caratteristiche poco desiderabili delle mansioni offerte: per esempio, le turnazioni
notturne o compiti particolarmente gravosi. Le forme tecniche dei differenziali retri-
butivi saranno trattati in maniera più dettagliata nei capitoli che riguardano le strategie

retributive; per ora, è solo importante sottolineare che retribuzioni “sopra mercato”
rendono le posizioni offerte più attrattive agli occhi dei candidati.
Le organizzazioni che competono nella ricerca del personale attraverso la retribuzione
usano sempre più spesso anche forme di ricompensa alternative rispetto agli stipendi e
ai salari. Negli anni Novanta, per esempio, molti datori di lavoro attirarono dipendenti
promettendo piani di stock option. Questa strategia ebbe successo per un certo periodo
di tempo, fino a quando la recessione del 2001 causò una decisiva caduta del valore
delle azioni, diminuendo di conseguenza la forza attrattiva di questo incentivo. Molti
presero atto dei limiti di questi piani quando ci fu la bancarotta di Enron, nel dicembre
del 2001. Alcuni dipendenti di livello medio e inferiore possedevano stock option per
un valore complessivo superiore al milione di dollari, ma quando la quotazione di borsa
cominciò a oscillare l’azienda impedì l’esercizio delle opzioni, che con il fallimento
persero tutto il loro valore. La situazione si fece ancora più drammatica quando la
SEC (Securities and Exchange Commission: è la commissione che controlla la borsa
americana) scoprì che i dirigenti di vertice della Enron avevano guadagnato più di 1
miliardo di dollari vendendo le loro azioni poco prima dell’annuncio della bancarotta.38
Per queste ragioni oggi molti lavoratori non attribuiscono grande importanza ai piani
di stock option quando decidono dove occuparsi.
Politiche di sicurezza dell’impiego

Le aziende che adottano una politica di “impiego a vita” garantiscono ai lavoratori che
non ricorreranno ai licenziamenti, se non in circostanze estreme e regolate da specifiche
procedure di garanzia.
In Italia queste tutele sono definite dalle normative che regolano il rapporto di lavoro,
almeno per le imprese che superano i 15 dipendenti e sono sottoposte allo Statuto del
Lavoro. In altri Paesi, e nel nostro per le imprese che hanno meno di 15 dipendenti, esse
sono invece conseguenti a un impegno morale, assunto liberamente dal datore di lavoro
per favorire l’attaccamento dei prestatori d’opera all’organizzazione e ridurre il turnover
volontario. Le ricerche empiriche svolte in queste contesti dimostrano che i candidati
considerano molto più attrattive le imprese che adottano simili impostazioni.
Immagine aziendale
Spesso le organizzazioni pubblicizzano le posizioni vacanti (si veda la trattazione più
approfondita alla sezione “Fonti di reclutamento”). A volte, però, esse utilizzano la
pubblicità, o più in generale la comunicazione istituzionale, per promuovere la propria
immagine di contesto eccellente in cui lavorare.39 Questa strategia è particolarmente
importante per le organizzazioni che hanno a che fare con mercati del lavoro molto
competitivi.40
Sebbene non fornisca alcuna informazione sulle posizioni offerte, una campagna
pubblicitaria rivolta all’immagine è spesso efficace perché le aspettative professionali e
di carriera dei candidati risentono della reputazione di un’impresa41 (legata, per esem-
pio, alla notorietà dei suoi marchi), ed essi sono poco propensi ad accettare offerte da
organizzazioni poco conosciute, o mal considerate.42
Inoltre, le ricerche in materia hanno messo in evidenza il fatto che il linguaggio
utilizzato per promuovere un marchio è spesso simile alla descrizione dei tratti di per-
sonalità con cui si descrive una persona (si pensi a termini quali innovativo, competente

140 Capitolo 4
o sincero).43 Queste percezioni possono influenzare la capacità di attrazione di una

organizzazione verso un soggetto, specie se egli ritiene che esista una corrispondenza
fra i propri tratti di personalità e quelli che descrivono l’organizzazione.
Ancora, i candidati possono essere condizionati da percezioni sulle politiche per la
diversità e sui modelli di inclusione di un’organizzazione che possono essere conseguenti
a campagne pubblicitarie rivolte a specifici target di consumatori; per questo motivo, le
imprese che intendono promuovere la propria immagine nel mercato del lavoro devono
fare il possibile per superare questi limiti, impostando campagne che tengano conto
della varietà dei soggetti che esse intendono attrarre, considerando anche fattori quali
il sesso, l’etnia e la cultura.44
Del resto, gli studi empirici dimostrano che chi cerca lavoro sviluppa proprie opinioni
sulle caratteristiche delle organizzazioni già molto prima di partecipare a una selezione.
Per questa ragione, è necessario costruire e mantenere sempre una buona reputazione
nel mercato del lavoro, trovando dei rimedi se si riscontrano delle mancanze rispetto
all’immagine desiderata.45
Le fonti della ricerca

Le fonti utilizzate da un’impresa per la ricerca dei potenziali candidati sono un aspetto
critico nella strategia generale di questo processo. Il mercato del lavoro è, nel complesso,
molto ampio e ogni singola organizzazione deve riuscire ad attingere solo a una parte di
esso. La dimensione e la natura della porzione da cui si traggono valide candidature per
i posti vacanti è influenzata dalle modalità scelte per comunicare le posizioni disponibili
e le caratteristiche dei destinatari.46 La persona che risponderebbe a un annuncio su
Internet è diversa da quella che lo farebbe per un annuncio pubblicato sull’inserto di
un giornale locale. In questa sezione esaminiamo le diverse fonti di ricerca, mettendo
in evidenza i vantaggi e gli svantaggi relativi di ciascuna.
Fonti interne versus fonti esterne

Si già accennato in questo capitolo a queste due fonti, evidenziando i vantaggi della
ricerca interna rispetto alla percezione delle caratteristiche del lavoro da parte dei can-
didati. Ora approfondiremo l’argomento, focalizzandoci sulla relazione fra fonti interne
e tipi di persone assunte.
In generale, affidarsi a fonti interne comporta una serie di vantaggi per l’organizza-
zione.47 Prima di tutto, permette di avere una rosa di candidati molto conosciuti. Inoltre,
essi conoscono abbastanza bene le caratteristiche delle posizioni vacanti. Infine, è una
modalità economica che permette di ricoprire velocemente i posti disponibili.
Un buon esempio si ritrova anche nel caso General Motors di inizio capitolo. Anche
se molti ritenevano opportuno che l’azienda inserisse un Amministratore Delegato di
provenienza esterna per generare un drastico cambiamento in un azienda considerata
molto conservativa, la situazione di urgenza e le specificità del settore hanno infine
indotto il Consiglio di Amministrazione a cercare una soluzione interna. Rimanevano
infatti solo 60 giorni per elaborare un nuovo piano aziendale e un outsider non avrebbe
avuto il tempo necessario per potersi calare nel contesto competitivo e per acquisire la
necessaria conoscenza degli aspetti più tecnici.

Un altro esempio del valore di un sistema di ricerca interno si può rintracciare

nell’esperienza di Sun Trust. Nel 2000 Sun Trust, un’istituzione bancaria ampia e diversi-
ficata con circa 30.000 dipendenti, era suddivisa in 28 centri regionali separati, ciascuno
con una propria funzione del personale che operava autonomamente utilizzando specifici
sistemi e procedure. Ciò precludeva qualsiasi forma di collaborazione e coordinamento
tra le varie regioni, creando nel contempo enormi ridondanze e inefficienze. Nel 2002,
l’organizzazione ristrutturò la funzione RU passando da una struttura decentrata e divi-
sionale a una centralizzata e funzionale (si veda il Capitolo 3 per approfondimenti sui
tipi di struttura): le job description e le prassi di ricerca del personale furono standar-
dizzate, e le competenze di tutti i dipendenti furono inserite all’interno di un database
centrale al fine di promuovere la mobilità interna all’organizzazione. Un anno dopo, il
tempo richiesto per ricoprire i posti vacanti si ridusse da 30 giorni a 20, e i costi per le
assunzioni da 1100 a 900 dollari. Molti di questi risultati furono attribuiti a un impiego
più efficiente dei candidati interni.48

Il valore di un efficace sistema di reclutamento interno emerge dall’esperienza di Whirlpool. Nel 2001 era
molto difficile per un dipendente sapere quali posizioni fossero o meno disponibili in un’impresa così grande,
diversificata e internazionalizzata. Il sistema di job posting era un processo gestito attraverso procedure car-
tacee, antiquate dal punto di vista tecnologico e organizzate su base regionale, che rendevano difficile, lunga
e dispendiosa la ricerca di informazioni sulle posizioni vacanti. Per risolvere questa situazione, fu introdotto un
nuovo sistema basato sul Web, che permetteva ai manager di inserire le posizioni vacanti usando un formato
standardizzato, e ai dipendenti di inserire i propri curriculum sempre secondo un formato standard. In questo
modo gli abbinamenti potevano essere effettuati istantaneamente grazie alla messa a punto di un algoritmo
di ricerca. Nel 2003 Whirlpool riuscì a ricoprire oltre il 50% delle posizioni vacanti attraverso questo sistema,
risparmiando oltre 1 milione di dollari fra costi di ricerca e di addestramento. Il job posting inoltre contribuì
enormemente ad aumentare il livello di soddisfazione dei dipendenti, che potevano utilizzarlo come strumento
per pianificare la propria carriera a lungo termine. Così, il tasso medio di fuoriuscite alla Whirlpool si ridusse
a meno del 5%, contro una media per i concorrenti del settore che va dal 15 al 20%.
Fonte: L. G. Klaff, “New Internal Hiring Systems Reduce Cost and Boost Morale”, Workforce, marzo 2004,
pp. 76-78.
Di fronte a tutti i vantaggi elencati, ci si potrebbe chiedere per quale motivo un’or-
ganizzazione dovrebbe mai decidere di utilizzare delle fonti esterne. Le ragioni sono
molteplici.49 Innanzitutto, questa scelta è inevitabile per le posizioni di entrata, che si
pongono alla base della piramide organizzativa. Inoltre, potrebbero non essere disponi-
bili candidati interni in grado di ricoprire posizioni di livello superiore corrispondenti
a ruoli specializzati. Ancora, l’inserimento di personale proveniente dall’esterno per-
mette di accogliere nuove idee, o nuovi modi per gestire le attività. Ricorrere soltanto
Auto-candidature: persone a fonti interne può causare un appiattimento del modo di ragionare del personale, con
che si propongono per una conseguenze negative soprattutto per le imprese che perseguono strategie orientate
posizione vacante senza essere all’innovazione.50
stimolati dall’organizzazione.
Auto-candidature e segnalazioni
Segnalazioni: persone incen-
tivate da qualcuno all’interno Le auto-candidature provengono da persone che si offrono spontaneamente per una
dell’organizzazione a candi- posizione vacante, senza essere stimolati dall’organizzazione. Le segnalazioni corri-
darsi per una posizione. spondono ai soggetti che vengono invitati a candidarsi da qualcuno che opera all’interno

142 Capitolo 4
dell’organizzazione. Queste due fonti presentano alcune caratteristiche che le rendono

eccellenti per la ricerca di nuovi assunti.
Innanzitutto molte auto-candidature provengono da soggetti che sono già in un certo
senso convinti dall’organizzazione. Molti di loro hanno assunto delle informazioni e
ritenuto che esista un’effettiva congruenza fra loro e la posizione che andrebbero a
ricoprire prima di avanzare la loro candidatura. Questo processo viene definito auto-
selezione. Una forma di auto selezione assistita avviene nel caso delle segnalazioni:
molte persone in cerca di lavoro chiedono ad amici, parenti e conoscenti di aiutarli a
identificare delle opportunità, e l’utilizzo di questi network sociali si rivela vantag-
gioso tanto per chi cerca quanto per l’organizzazione.51 I dipendenti correnti (che
conoscono bene le caratteristiche della posizione vacante e della persona che stanno
segnalando) fanno le loro valutazioni, e se rilevano una compatibilità procedono con
la candidatura. Gli studi empirici dimostrano che i nuovi assunti che hanno interpel-
lato almeno una fonte interna hanno una conoscenza dell’organizzazione più elevata
rispetto a coloro che si basano solo sulle informazioni offerte nel processo di ricerca.
Quelli che hanno dichiarato di avere fatto ricorso a diverse fonti, non solo erano più
informati sulla posizione offerta, ma anche sulle prospettive di mobilità successive.
Il tasso di fuoriuscita fra i candidati che avevano utilizzato diverse fonti di ricerca è
risultato la metà rispetto a coloro che si sono basati solo su presentazioni universitarie
o annunci sui giornali.52
Di fronte agli ottimi risultati e ai costi contenuti, queste fonti vengono ovviamente
considerate le migliori per la ricerca del personale, al punto che in alcune imprese
vengono offerti addirittura incentivi monetari ai dipendenti che indicano il nome di
potenziali candidati all’assunzione, a condizione che siano effettivamente inseriti e
offrano una buona prestazione (per esempio, che rimangano almeno per 6 mesi).53 Altre
imprese puntano sulla buona reputazione costruita nel tempo per attrarre candidature
spontanee. Per esempio, i gruppi minoritari rappresentano il 26% dei 6500 fra manager
e professional che lavorano alla Avon Products, e questa situazione aumenta la capacità
dell’impresa di attrarre candidature da altri soggetti appartenenti a questi gruppi. Come
ha notato Al Smith, direttore per la gestione della diversità presso Avon: “Ricevo molti
curriculum da persone che appartengono a varie culture ed etnie, dal momento che Avon
ha una grande reputazione in questo senso, e questo mi permette di evitare di ricorrere
a programmi costosi, a volte inaffidabili e fuori portata”.54
Ovviamente le segnalazioni non devono provenire necessariamente soltanto dai
dipendenti. L’importanza per la ricerca del personale di buone relazioni sociali con le
comunità di riferimento è dimostrata dall’esperienza di Papa John’s Pizza, collocata
al primo posto nella classifica delle 100 migliori piccole imprese in America secondo
BusinessWeek. Un tempo Papa John’s, una delle aziende a maggiore velocità di crescita
negli Stati Uniti, utilizzava inserti pubblicitari per trovare gestori e dipendenti per i propri
negozi. Questo metodo era totalmente inaffidabile perchè l’azienda non aveva i mezzi
per poter progettare test sofisticati per rilevare le competenze e gli atteggiamenti delle
persone. I gestori dei punti vendita oggi sono incentivati a interagire nelle comunità lo-
cali, con il preside della scuola superiore, i parroci o gli allenatori delle squadre sportive.
Questi contatti consentono di ottenere segnalazioni di giovani candidati promettenti e,
inoltre aiutano la Papa John’s Pizza a stabilire una reputazione positiva come impresa
affidabile e degna di fiducia presso le comunità locali. Come ha affermato un analista

del settore: “Credo che la ricerca di personale alla Papa John’s sia la grande fonte del
suo vantaggio competitivo. Una volta che si comincia bene inserendo i dipendenti in
questo modo, non si può far altro che migliorare.”55
In Italia, un caso interessante è quello della iGuzzini Illuminazione di Porto Re-
canati. Questa azienda, produce impianti di illuminazione per grandi spazi espositivi
(per esempio, fiere, teatri, centri congressuali e via dicendo) ed esporta oltre il 70% del
proprio fatturato. Le due funzioni critiche sono la ricerca e sviluppo, dato che molte
componenti sono prodotte appositamente per uno spazio in funzione delle caratteristiche
architettoniche e dei parametri di illuminotecnica, e la produzione. Una categoria di
risorse umane che evidenzia una particolare criticità in termini di copertura dei fabbisogni
è quella dei giovani Periti Industriali, una risorsa purtroppo insufficiente sul territorio
per le richieste di tutte le imprese locali. Per questa ragione la iGuzzini ha avviato una
partnership con il locale Istituto Tecnico Industriale, che prevede l’“adozione” di una
classe di quarta superiore. Gli studenti partecipano a varie attività integrative che si
svolgono presso l’azienda e danno modo a loro di conoscerla meglio, e sanno che al
termine degli studi potranno ricevere delle proposte di lavoro.
Annunci su giornali e periodici

Gli annunci per la ricerca di personale sono onnipresenti, sebbene mediamente con-
sentano di raggiungere soggetti meno qualificati rispetto alle auto-candidature o alle
segnalazioni, e siano inoltre piuttosto costosi. Peraltro, dal momento che pochi datori
di lavoro sono in grado di ricoprire tutte le posizioni vacanti con tali fonti, gli annunci
sono comunque necessari e si può operare in modo da rendere questo metodo di ricerca
del personale più efficace.
Le due più importanti domande alle quali bisogna rispondere nel momento in cui si
progetta un annuncio di lavoro sono: (1) Che cosa dobbiamo dire? (2) Chi sono i de-
stinatari del messaggio? Rispetto alla prima domanda, molte organizzazioni falliscono
nel tentativo di comunicare adeguatamente le caratteristiche della posizione vacante.
La situazione ideale è quella in cui le persone che leggono l’annuncio dispongono di
informazioni sufficiente a valutare il lavoro e i requisiti necessari, potendo di conseguen-
za giudicare da soli la propria compatibilità del proprio profilo professionale. Questo
potrebbe comportare il ricorso ad annunci molto lunghi, e quindi costosi. Peraltro, i
costi aggiuntivi vanno confrontati con quelli che derivano dalla necessità di valutare un
ampio numero di candidati non sufficientemente qualificati, o che non accetterebbero
il lavoro una volta ottenute altre informazioni in merito.
Per quanto riguarda i destinatari, si tratta di decidere quale media utilizzare. Normal-
mente, quello più comunemente utilizzato è la sezione specifica di un quotidiano, per
esempio le pagine del venerdì sul Corriere della Sera e del giovedì su La Repubblica. Si
tratta di un media relativamente economico, che permette di raggiungere molte persone
in cerca di lavoro (o, quantomeno sufficientemente interessate da leggere l’annuncio).
Lo svantaggio è dato dal fatto che il mezzo in questione non permette di indirizzare
l’annuncio solo a coloro che sono in possesso di determinate competenze. Esso sarà,
infatti, letto da persone qualificate e non. Per questo motivo, il quotidiano non è sempre
il mezzo più adatto per sottrarre dei dipendenti di livello ai loro attuali datori di lavoro.
Le riviste specializzate di settore a volte ottengono risultati migliori poiché si indi-
rizzano a un target specifico del mercato del lavoro.56

144 Capitolo 4
E-recruitment
La diffusione degli accessi a Internet ha aperto nuove opportunità per le organiz-
zazioni che vogliono trovare dei talenti. Ci sono diversi modi di utilizzare questo
medium, e le organizzazioni stanno raffinando sempre più le proprie capacità. Una
indagine svolta nel 2001 fra i Direttori del Personale negli Stati Uniti ha rilevato che
tali sistemi costituiscono la fonte più efficace per la ricerca di personale per oltre
il 36% degli intervistati, molto più delle percentuale ottenuti dai giornali (21%) e
dalle fiere del lavoro (4%).57 L’approfondimento “Competere attraverso la tecno-
logia” nelle pagine seguenti evidenzia come, in prospettiva, questo canale potrà un
giorno sostituire totalmente i giornali e offre un quadro delle sfide competitive che
caratterizzano questo settore.
Come è ovvio, uno dei modi più semplici per utilizzare una strategia di ricerca
del personale online consiste semplicemente nell’utilizzare la pagina web dell’or-
ganizzazione per sollecitare candidature spontanee. Questo consente di rendere più
chiari i messaggi e le informazioni sulle specifiche posizioni, indirizzandoli a precise
categorie di persone. Inoltre, l’interattività del media consente di far compilare ai
candidati dei moduli, che descrivono esattamente quello che essi stanno cercando e
quello che possono offrire all’organizzazione. I dati possono essere valutati all’istante,
restituendo a chi ha risposto un feedback sul livello di compatibilità riscontrato con
le esigenze dell’organizzazione. Diversi studi dimostrano che feedback di questo
genere sono vantaggiosi sia per le persone che per l’organizzazione perché consen-
tono di ridurre velocemente e a basso costo le incongruenze e le incomprensioni da
entrambi i lati.58
Peraltro, le imprese minori e meno conosciute potrebbero non avere una visibilità
sufficiente per indurre i candidati a visitare i loro siti web. In questo caso una possi-
bilità più vantaggiosa potrebbe essere quella di utilizzare i grandi e ben noti portali
web della ricerca di personale, quali Monster.com, HotJobs.com o CareerBuilder.com.
Questi siti attraggono varie tipologie di candidati, che possono inserire curriculum
vitae standardizzati, sui quali le aziende possono poi operare delle ricerche elettro-
niche. Gli stessi candidati possono esplorare direttamente le offerte delle aziende.
Le grandi dimensioni dei portali si riflettono in un numero molto elevato di
contatti, candidature e posizioni, e ciò aumenta la probabilità che si possano riscon-
trare delle compatibilità. Uno svantaggio che deriva dalla dimensione è peraltro
legato alla scarsa differenziazione tematica: spesso le ricerche per competenze più
specifiche si rivelano poco fruttuose. Per questa ragione stanno diventando sempre
più popolari i siti di “nicchia”, che si focalizzano su singoli settori (per esempio, le
telecomunicazioni), famiglie professionali (per esempio, nell’ambito informatico)
o aree geografiche (come accade per il sito della Comunità della Baia di San Fran-
cisco). I grandi portali non stanno a guardare, e provano a loro volta a reagire con
delle sottosezioni più specifiche.59 Quest’area della gestione delle risorse umane
è estremamente dinamica, e chi riesce a pensare in modo innovativo e ponendosi
all’avanguardia può conseguire dei vantaggi competitivi.
Un’altra innovazione che riguarda la ricerca di personale è la videoconferenza,60
oggi molto usata nei campus universitari: questa tecnologia evita gli spostamenti
fisici, consentendo a coloro che offrono lavoro e ai candidati di entrare in contatto
in modo personale e di comunicare secondo modalità interattive faccia a faccia.

Agenzie di collocamento pubbliche e private

Le leggi che regolano il mercato del lavoro stabiliscono che tutti coloro che sono in cerca
di occupazione devono essere iscritti presso gli Uffici di Collocamento, oggi ribattezzati
Centri per l’Impiego. Queste strutture cercano di agevolare l’incontro fra domanda e
offerta di lavoro, segnalando alle aziende che lo richiedono i nominativi delle persone
disponibili. Negli ultimi anni si stanno introducendo servizi più evoluti, per esempio di
pre-selezione e di consulenza alle imprese e di orientamento (con i bilanci di competenze)
e di riqualificazione professionale per le persone. L’efficacia complessiva di tali servizi,
valutata dal lato delle imprese, resta peraltro ancora modesta. D’altra parte, è difficile
pensare che un servizio pubblico possa costituire una fonte di vantaggio competitivo
per singoli operatori, dato che la sua finalità resta essenzialmente quella di favorire lo
sviluppo economico di una certa area territoriale.
Accanto alle strutture pubbliche esistono varie tipologie di agenzie private. Esse
richiedono alle imprese il pagamento di commissioni per le segnalazioni, e svolgono
la loro funzione di mediazione anche per persone già occupate. Un tipo particolare di
agenzie private sono le aziende di executive search, spesso definiti “cacciatori di teste”:
esse si occupano in genere di persone che stanno lavorando allo scopo di individuare
i candidati per posizioni di livello medio-alto, o a elevata specializzazione. Queste at-
tività richiedono garanzie di assoluta riservatezza perché spesso le organizzazioni che
si affidano a una società di executive search temono la reazione che potrebbero avere
alcuni dipendenti se venissero a conoscenza dell’apertura di una ricerca esterna per una
certa posizione, così come i candidati temono la reazione dei datori di lavoro se questi
venissero a sapere che si stanno guardando in giro.
Scuole e università
La maggior parte delle università offrono dei servizi per aiutare i laureati a trovare una
occupazione. In genere i colloqui svolti nei campus costituiscono la fonte principale
di candidati per posizioni professionali e manageriali a livello di primo impiego.61 Le
imprese tendono a focalizzare le loro ricerche soprattutto sulle Facoltà con una buona
reputazione per le aree di competenza da loro considerate più critiche (spesso corri-
spondenti a lauree scientifiche).62
Per esempio, la 3M negli Stati Uniti ha selezionato 30 università con cui instaurare
una relazione di lungo termine, tornando ogni anno a proporre nuove opportunità. Nei
colloqui vengono impiegati molti manager di linea, che spesso hanno una conoscenza più
approfondita delle posizioni e delle condizioni lavorative offerte rispetto agli specialisti
di risorse umane. Questi si occupano invece anno dopo anno del coordinamento di tutte
le attività con le strutture dell’università, assicurando in questo modo una continuità
di contatto. Infine, la 3M si impegna nel miglioramento continuo chiedendo frequen-
temente agli studenti che partecipano di dare dei feedback sul processo, se possibile
confrontandolo con quello adottato da altre imprese incontrate nella stessa università.63
Molte organizzazioni hanno scoperto che per poter competere efficacemente nell’as-
sunzione dei migliori laureati si deve fare molto più che ottenere la loro partecipazione
a colloqui. Per rinforzare la propria presenza in una università può essere utile imple-
mentare dei programmi di partnership. Dun & Bradstreet, per esempio, offre stage estivi
per studenti MBA che appartengono a gruppi minoritari, e spesso assume questi ragazzi
quando poi si laureano.64 Iniziative di questo genere consentono di entrare in contatto

146 Capitolo 4

Il reclutamento sul Web: il portale del pubblico impiego federale
Nell’arco dei dieci anni dal 1999 al 2008, nell’ambito di un anni, si erano completamente svuotate perché il governo offriva
grande piano di privatizzazione, gran parte del lavoro un tempo esclusivamente adeguamenti dello stipendio al costo della vita
svolto dal governo federale statunitense è stato esternalizzato generalizzati senza tracciare alcuna distinzione tra prestazioni
al settore privato. Alla sua elezione, il Presidente Barack Obama eccellenti e prestazioni mediocri. Tale politica aveva indotto molti
ha promesso di invertire questa tendenza: prima del 2008 i dei lavoratori migliori a spostarsi nel settore privato dopo aver
dipendenti pubblici del governo federale erano circa 2 milioni maturato esperienze e raggiunto posizioni manageriali interme-
e, durante la campagna elettorale, Obama aveva manifestato die. Come osservato dall’Amministratore delegato del Center
l’intenzione di assumere altre 500.000 persone. Tale scelta era for Strategic and International Studies John Hamre, “Negli
in parte motivata dalla percezione generalizzata che gli appalta- ultimi 15 anni, abbiamo trascurato il reclutamento sistematico
tori privati non fossero all’altezza di affrontare adeguatamente di nuovi talenti.”
alcuni problemi (per esempio la crisi legata all’uragano Katrina). Cambiare tale situazione era tutt’altro che semplice. Chiunque
Inoltre, la promessa di Obama di accrescere la trasparenza nella abbia tentato di candidarsi per una posizione nel pubblico impie-
gestione della spesa pubblica richiedeva un livello più alto di go federale sa che il processo è molto complesso: esistono una
internalizzazione: è difficile monitorare la gestione dei fondi da molteplicità di moduli da compilare e il periodo di tempo che
parte di imprese terze e l’amministrazione era consapevole che intercorre tra la candidatura e la ricezione di una conferma può
le possibilità di uso improprio o errato dei fondi e corruzione durare mesi, senza considerare il tempo necessario per ricevere
erano molto elevate. un’offerta. Scott Cameron, direttore di una grande azienda di
Ci si è poi domandati se il livello di talento tra i dipendenti del consulenza del settore pubblico, osserva: “Candidarsi per un la-
governo federale fosse adeguato ad affrontare questo nuovo voro nel pubblico impiego federale è un incubo. Se una qualsiasi
ruolo più ampio e se il governo fosse in grado di reclutare i azienda americana reclutasse il personale seguendo le stesse
talenti necessari per supplire a eventuali carenze. Secondo molti modalità del governo federale, finirebbe fuori dal mercato.”
osservatori, la risposta a entrambe le domande era tutt’altro che Forse perché la campagna elettorale di Barack Obama ha avuto
scontata. Per esempio, molte carenze di personale interessavano un successo senza precedenti utilizzando Internet come stru-
le posizioni manageriali intermedie che, nel corso degli ultimi 20 mento per attirare consensi e sostenitori, non sorprende affatto
in anticipo con i potenziali candidati e di valutare direttamente le loro capacità. Un altro

caso interessante è quello della ST Microelectronics, che ha costituito una partnership
con la Facoltà di Ingegneria dell’Università di Catania, organizzando un dottorato di
ricerca presso la propria fabbrica. Questa strategia consente di valutare le qualità di
giovani ricercatori di talento, ai quali si potrà successivamente offrire un’occupazione,
migliora l’immagine dell’azienda nella comunità territoriale e orienta la formazione delle
competenze della stessa università in una direzione coerente con le esigenze aziendali.
Un altro modo per rendere più sostanziale la propria presenza in università consiste
nel partecipare alle fiere del lavoro che vengono periodicamente organizzate. In generale
si tratta di manifestazioni in cui molte imprese possono venire in contatto per tempi brevi
con un ampio numero di potenziali candidati. Sebbene le fiere si possano organizzare
ovunque (negli hotel o nei centri congressuali), i campus universitari sono il luogo ideale
se si è alla ricerca di studenti preparati, in cerca di occupazione e che vivono nella zona.
Le fiere non sono particolarmente costose, specialmente se si considerano i vantaggi:
il miglioramento delle propria immagine e la possibilità di instaurare un dialogo con

potenziali candidati (situazione impossibile attra-

verso altri media, quali gli annunci sui giornali).
Infine, con l’aumento del numero di organizza-
zioni che cercano di competere a livello globale, la
capacità di trovare persone che riescano a operare
con successo sia a casa che all’estero diventa sem-
pre più decisiva. Molte organizzazioni ritengono
che il nuovo Presidente abbia cercato di servirsi della stessa che i campus universitari siano i luoghi migliori
tecnologia per reclutare personale dotato di maggiore talento. Il per poter individuare questi talenti “trasversali”.
primo tentativo di questo genere è stato il sito web www.chan-
Molex Inc., per esempio, è un’impresa statuni-
ge.gov, un portale unico creato durante la fase di transizione
precedente all’insediamento di Obama. Pur rappresentando un tense del settore tecnologico con 8000 dipendenti,
tentativo apprezzabile, il sito ha causato problemi sin dall’inizio, dei quali soltanto 2000 vivono negli Stati Uniti. Il
per esempio non identificando posizioni aperte specifiche e non 70% dei 950 milioni di dollari che Molex fattura
fornendo descrizioni delle posizioni adeguate. Inoltre, si è visto ogni anno non proviene dagli Stati Uniti, e di con-
che il portale non era altro che un punto di raccolta del curricola seguenza la maggior parte dei lavoratori è compo-
e non era dotato delle funzionalità per selezionare i lavoratori
non qualificati o identificare i talenti necessari. Gran parte delle
sta da espatriati o dipendenti stranieri. Tre aspetti
decisioni riguardanti i candidati reclutati attraverso questo sito risultano particolarmente critici nella strategia di
dovevano essere prese alla vecchia maniera, cioè leggendo ricerca della Molex di personale di talento a livel-
le candidature e basandosi su giudizi soggettivi. Quando si è lo internazionale. Innanzitutto l’impresa recluta
insediato lo staff del Presidente Obama, il sito è stato sostituito principalmente studenti universitari. Come ha
da www.thewhitehouse.gov, che correggeva alcune delle prenotato un manager: “Abbiamo avuto più successo
cedenti carenze. È facile valutare se il nuovo sia effettivamente
migliore: basta visitare la pagina web http://www.whitehouse.
con i giovani sia per impieghi nazionali che esteri
gov/blog_post/apply_for_a_job/. rispetto a persone con esperienza, che avevano
già lavorato per altre aziende”. In secondo luogo
Fonti: M. Schoeff, “A Renaissance for Government Work?” Workforce
Molex recluta molti studenti stranieri (soprattutto
Management, 16 febbraio 2009, pp.32 – 33; L. Lavell, “The Hunt: Lost in Job candidati MBA) che studiano negli Stati Uniti
search Limbo,” Business, 29 marzo 2009, p. 21; D. Dones, “Hundreds Apply for
Custom’s Jobs,” BusinessWeek, 22 marzo 2009, p. 33.
per poi tornare nei loro paesi di origine. Questi
studenti hanno ricevuto un’ottima educazione
scolastica, acquisendo conoscenze sulle migliori
prassi gestionali statunitensi, ma conoscono an-
che la lingua e la cultura del paese natale. Infine,
nella ricerca di studenti statunitensi l’impresa chiede espressamente la conoscenza oltre
all’inglese di una seconda lingua. L’importanza attribuita al multilinguismo è evidente
presso la Sede Centrale della Molex, dove vengono parlate ben 15 lingue diverse.65
Valutazione della qualità di una fonte

Dato che è difficile stabilire delle regole generali per valutare l’appropriatezza di una
fonte per la copertura di una specifica posizione, è opportuno che nelle organizzazioni
si effettuino delle verifiche empiriche. Una strada è quella di calcolare e confrontare le
percentuali di rendita ottenute per ciascuna fonte utilizzata.66 Questi dati corrispondono
alla percentuale di candidati che superano con successo ogni fase del processo di ricerca
e selezione, per passare a quella successiva. Il confronto è utile per determinare per ogni
tipo di posizione la fonte migliore, o semplicemente quella più efficiente in termini di
costo per persona assunta.67
La Tabella 4.4 mostra le percentuali di rendimento ipotetiche e i dati sui costi per
assunto di cinque fonti. Nell’esempio, le soluzioni migliori sembrano essere due: le

148 Capitolo 4
Fonte di reclutamento
Università Università di Segnalazioni Annunci sul Società

locale prestigio di dipendenti giornale di executive search
Curriculum raccolti 200 400 50 500 20
Accettazione dell’offerta di interviste 175 100 45 400 20
Percentuale di rendimento 87% 25% 90% 80% 100%
Candidati considerati soddisfacenti 100 95 40 50 19
Offerte lavorative accettate 90 10 35 27 15
90/200 10/400 35/50 25/500 15/20
Percentuale complessiva di rendimento
45% 3% 70% 5% 75%
Costo $ 30.000 $ 50.000 $ 15.000 $ 20.000 $ 90.000
Costo per assunto $ 333 $ 5.000 $ 428 $ 800 $ 6.000
Tabella 4.4
Le percentuali di rendita di
cinque fonti di reclutamento università locali e i programmi di segnalazione da parte di dipendenti. Gli annunci sui
giornali garantiscono il maggior numero di potenziali candidati, ma pochi di essi risultano
realmente qualificati e adatti per la posizione. La ricerca presso università nazionali di
grande notorietà consente di individuare candidati altamente qualificati, ma pochi di
loro alla fine accettano il lavoro. Infine, sebbene le società specializzate nella ricerca del
personale riescano a produrre elenchi pre-selezionati di candidati altamente qualificati,
esse risultano piuttosto costose rispetto ad altre alternative.
Gli addetti al reclutamento

L’ultimo elemento del modello presentato nella Figura 4.3 è costituito dalla figura del
reclutatore, che spesso viene coinvolto solo nella fase finale del processo. In molti casi
l’incontro fra il reclutatore e i candidati avviene quando questi si sono già formati delle
aspettative professionali, conoscono le caratteristiche della posizione offerta, e sono
quindi orientati ad accettare o meno un’eventuale proposta.68
Inoltre, molti candidati nutrono delle perplessità nei confronti dei reclutatori. Sa-
pendo che il loro compito consiste nel “vendere” le posizioni vacanti, essi tendono a
scontare quanto viene detto dal reclutatore rispetto a quanto possono aver appreso da
altre fonti (amici, articoli su riviste, professori e via dicendo). Per queste e altre ragioni
ancora, le caratteristiche e i comportamenti dei reclutatori sembrano influenzare le
scelte occupazionali dei candidati ancor meno di quanto ci si aspetterebbe. Qualunque
sia il reale impatto di un reclutatore su un candidato, esso diminuisce man mano che ci
si sposta dalla valutazione della reazione (ciò che il candidato pensa del reclutatore) a
quello della effettiva decisione (accettazione o meno dell’impiego proposto).69 In altri
termini, un reclutatore poco capace può far cambiare idea a un candidato ben disposto,
mentre difficilmente accade il contrario. Alcuni aspetti rilevanti in questo senso sono
elencati di seguito.

Area professionale di provenienza del reclutatore. Una decisione che si rivela spesso di
grande importanza è se individuare gli addetti al reclutamento fra gli specialisti di risorse
umane o gli esperti di una specifica posizione (i capi, o chi la ricopre). Alcuni studi indi-
cano che i candidati considerano il reclutatore meno credibile se si tratta di uno specialista
del personale.70 Questo fatto non deve indurre a sottovalutare il contributo della funzio-
ne personale nel processo di ricerca, ma indica quanto meno che gli specialisti devono
compiere dei passi in avanti per far si che i candidati li giudichino preparati e credibili.
Caratteristiche del reclutatore. Dall’analisi delle reazioni dei candidati nei confronti
dei reclutatori, due sono le caratteristiche che emergono come critiche. La prima, che
possiamo definire “calorosità”, riflette il livello di accoglienza riservato al candidato e
l’entusiasmo dimostrato per il suo potenziale contributo futuro. La seconda, è la capacità
di informare. In generale, i candidati rispondono in maniera più positiva ai reclutatori
che dimostrano entrambe queste qualità, che si rivelano sono più importanti rispetto a
variabili demografiche quali età, sesso o etnia, con effetti complessi e inconsistenti.71
Realismo del reclutatore. Il grado di realismo che il reclutatore dovrebbe incorporare nei
suoi messaggi è forse l’aspetto sul quale si sono maggiormente concentrate le ricerche
empiriche. Poiché l’obiettivo di questa attività è quello di convincere i candidati, spesso
si tende a esagerare le caratteristiche positive della posizione offerta, lasciando invece
sullo sfondo gli aspetti potenzialmente negativi: diversi studi hanno rilevato che i sog-
getti più qualificati tendono effettivamente a non accettare un’occupazione se ricevono
anche informazioni negative.72 Peraltro, se il reclutatore pone un’enfasi eccessiva sugli
aspetti positivi, il candidato è spinto ad accettare il lavoro da premesse che si rivelano
poi false,73 con il rischio che tutto ciò possa condurre a una successiva demotivazione
e a un elevato tasso di turnover.74 Descrizione non realistiche delle mansioni offerte
possono anche indurre chi si trova poi a ricoprirle a pensare che l’impresa sia scorretta.75
Molti studi si sono concentrati sulla capacità delle “anteprime realistiche delle posizioni”
di circoscrivere questo problema, contribuendo a contenere il turnover nei primi tempi.
In generale, le ricerche hanno rilevato che l’effetto sul turnover è debole e incostante,76
e che l’idea che informando le persone sulle caratteristiche negative di una mansione
si possa “immunizzarle” appare infondata, per lo meno in base a quanto emerso fino
a ora.77 Si è portati a concludere che le politiche del personale che influenzano in via
diretta le proposte professionali (retribuzione, sicurezza, opportunità di carriera e via
dicendo ) sono probabilmente più importanti delle caratteristiche e dei comportamenti
del reclutatore nell’influenzare le scelte professionali. Peraltro, degli interventi strut-
turati che aiutino i candidati a prendere buone decisioni occupazionali, individuando
le attività più adatte rispetto al loro potenziale si rivelano molto efficaci tanto per le
imprese quanto per le persone, anche se non conducono a una assunzione immediata.78
Aumentare la capacità di influenza del reclutatore. Sebbene le ricerche suggeriscano

che i reclutatori non influenzano molto le scelte professionali, questo non significa che
il loro comportamento non abbia alcun effetto. Molti reclutatori non ricevono alcuna
formazione specifica.79 Uno studio è stato condotto con l’obiettivo di individuare quali
comportamenti possano fare la differenza. Innanzitutto, si può fornire un feed-back
tempestivo: i candidati reagiscono negativamente ai ritardi nei feedback, spesso rica-

150 Capitolo 4
Tabella 4.5 Inizialmente non volevo parlare con quella impresa, ma poi loro mi hanno chiamato per un
Affermazioni di candidati
incontro. Ho accettato e il reclutatore è stato molto maleducato, sì, decisamente maleducato e
insoddisfatti dei reclutatori
questa situazione l’ho vissuta un paio di volte (laureato in ingegneria).
Fonte: S. L. Rynes, R. D. Bretz, Jr.,
and B. Gerhart, “The Importance Ho avuto una brutta esperienza con una persona che mi ha contattato all’ultimo minuto per
of Recruitment in Job Choice : intervistarmi in università …credo avesse nei miei confronti alcuni pregiudizi, e durante
A Different Way of Looking”, l’intervista è stato molto scortese. Mi ha quasi sbadigliato in faccia… un’altra cosa che ricordo è
Personnel Psychology 44 (1991),
pp. 487-521. Riprodotto su il fatto che continuava a enfatizzare il fatto che avevo sospeso gli studi per più di 10 anni (MBA
autorizzazione. con 10 anni di esperienza lavorativa).
La _______ha un programma di formazione che l’intervistatrice mi ha descritto in dettaglio.
Parlava delle straordinarie competenze che la _________avrebbe formato, sebbene quella
donna fosse poca acculturata. Era imbarazzante. Se quello era il loro massimo, non avevo
alcuna intenzione di far parte della loro organizzazione. Inoltre, la ______e i suoi reclutatori
sembravano avere dei reali problemi di atteggiamento. Ho pensato anche che fossero degli
sciovinisti. (laureando triennale)
La ______aveva preso un appuntamento con me che fu modificato. Gli orari si accavallarono,
e una persona mi trattenne troppo a lungo, accumulando una giornata di ritardo. Sembrava
addirittura volessero incolpare me per il mio ritardo all’incontro successivo! Credo che molte
delle cose che hanno fatto hanno dimostrato una mancanza di professionalità. Rispetto alla
maggior parte delle aziende che ti chiamano un taxi, questa invece mi ha lasciato solo alle prese
con una bufera di neve a Chicago affermando: “Puoi prendere un taxi al piano inferiore”. Non
c’erano taxi. Ho dovuto camminare chilometri con il mio bagaglio alla ricerca di un trasporto
per raggiungere l’aeroporto. Non mi hanno prenotato un albergo per la notte della bufera di
neve e quindi sono stato in aeroporto per otto ore in attesa di un altro volo… Non intendevano
nemmeno rimborsarmi le spese aggiuntive del volo non previsto. (studente laureato in relazioni
industriali).
Il tipo dell’intervista ha fatto una battuta su quanto fossero belle le mie unghie e come si
sarebbero rovinate a causa del duro lavoro. (laureanda in ingegnera)
vandone sensazioni poco positive (qui non sono interessati alla mia assunzione). Poi
si devono evitare i comportamenti che potrebbero veicolare una impressione sbagliata
dell’organizzazione.80 La Tabella 4.5 elenca diverse affermazioni di candidati che
hanno dichiarato esperienze negative nell’incontro con un reclutatore. In terzo luogo, si
possono far gestire i colloqui a un team piuttosto che a singoli individui: questo perché
i candidati, come si è già avuto modo di constatare, reputano più credibile il personale
di linea (titolari e supervisori) rispetto agli specialisti del personale, che andrebbero
comunque inclusi per le loro competenze nella valutazione delle persone.

Nell’apertura di questo capitolo si è visto in che modo i cambiamenti tecnologici e
sociali possono pregiudicare le occupazionali esistenti, influenzando la capacità di
nazioni, imprese e individui di competere negli odierni mercati del lavoro. La velocità
e l’efficacia con cui questi attori rispondono ai cambiamenti sono aspetti critici per
determinare il successo e il benessere a lungo termine.

Domande
1. A livello nazionale, quali passi possono compiere i politici e i leader che si occupano
di lavoro per aiutare i loro cittadini e membri a competere in un mercato in continua
trasformazione?
2. A livello aziendale, quali azioni possono compiere i leader delle organizzazioni e gli
specialisti delle risorse umane per aiutare le loro imprese a prosperare in un periodo
di rapidi cambiamenti e turbolenze?
3. A livello individuale, cosa potete fare voi, e cosa possono fare le persone in cerca
di lavoro, per avere la certezza di avere accesso a retribuzioni elevate e mansioni
che considerate interessanti e sfidanti?
Riepilogo
La pianificazione delle risorse umane utilizza le previsioni di domanda e offerta di
personale al fine di anticipare mancanze o eccessi di manodopera. Utilizza anche
programmi per ridurre il surplus (quali il downsizing e i programmi di pensionamento
anticipato) e far fronte alle mancanze (assumendo lavoratori temporanei o aumentando
le ore lavorative). Se gestita correttamente, la pianificazione può determinare il succes-
so dell’organizzazione riducendo nel contempo l’insoddisfazione delle persone per le
mancate previsioni di eccessi o carenze. La ricerca di personale permette di avere una
rosa di candidati potenziali da assumere in caso di necessità. Alcune politiche del per-
sonale (per esempio, politiche di promozione interna o di sicurezza del posto di lavoro)
hanno un effetto sulle richieste d’impiego determinando le caratteristiche delle posizioni
vacanti. Si possono anche influenzare le caratteristiche delle persone che si candidano
per tali posizioni utilizzando diverse fonti per la ricerca (per esempio, università versus
annunci sui giornali). Infine le organizzazioni possono puntare sulla capacità dei reclu-
tatori per orientare il modo in cui gli individui percepiscono le mansioni (eliminando
fraintendimenti o chiarificando dubbi) o se stessi (cambiando le loro valenze in relazioni
alle varie condizioni lavorative).

I processi di selezione 5
1. Stabilire le proprietà scientifiche di base dei metodi per valutare la selezione

del personale, fra cui l’attendibilità, la validità e la generalizzabilità.
2. Discutere come le specifiche caratteristiche di una posizione, di
un’organizzazione o di un candidato possano influenzare l’utilità di qualsiasi
strumento di selezione.
3. Descrivere alcune implicazioni legali delle passi di selezione del personale.
4. Elencare i metodi più comunemente utilizzati per la selezione delle risorse
umane.
5. Valutare l’efficacia di ciascun metodo in relazione alle esigenze di attendibilità,
validità, generalizzabilità, utilità e rispondenza a esigenze legali.

154 Capitolo 5
Entra nel mondo del lavoro impedito alle persone interessate di segnalare la pro-
pria candidatura; così le promozioni venivano decise
Stabilire criteri di selezione direttamente dai responsabili dei punti vendita che,
coerentemente con la filosofia aziendale orientata
L’assegnazione delle posizioni manageriali alla Wal- al decentramento, godono di un’ampia autonomia
Mart non avveniva seguendo una procedura definita. operativa. In secondo luogo, ogni responsabile finiva
Nelle parole di un dipendente: “Funzionava a pacche con l’assumere queste decisioni secondo il proprio
sulla spalla – il responsabile del punto vendita scendeva approccio personale, senza specificare le motivazioni
fra i comuni mortali e toccava chi voleva promuovere in base alle quali alcuni soggetti venivano prescelti
a una posizione più elevata”. e altri scartati. Come conseguenza, quando è emerso
I processi decisionali decentrati presentano alcuni van- con chiarezza che il processo decisionale seguito eser-
taggi, e la Wal-Mart li ha sfruttati bene nella gestione citava un impatto sfavorevole per le donne in termini
degli acquisti e nel merchandising, ma quando si ap- di retribuzione e carriera, la Wal-mart si è trovata in
plicano alle risorse umane possono provocare diversi grandi difficoltà nel dimostrare che ci potevano essere
problemi. Per esempio, nella cultura maschilista e su- spiegazioni diverse da una forma di discriminazione
dista che pervade questa organizzazione, spesso hanno sessuale.
danneggiato le donne: molte dipendenti che avevano Per quanto attiene all’approccio generale, Wal-Mart
operato per anni ricevendo sempre ottime valutazioni ha sempre adottato un’impostazione molto minimali-
hanno avvertito un crescente senso di frustrazione sta nella gestione delle risorse umane. Gli specialisti
vedendosi preferire per le posizioni manageriali colle- di questo ambito di solito venivano selezionati fra i
ghi di sesso maschile, anche se apparentemente meno dipendenti che già operavano in azienda, piuttosto che
qualificati. inserendo soggetti qualificati da corsi di formazione
Anche se la mancata definizione di uno standard uffi- professionale o universitari. L’intera funzione risor-
ciale di selezione rende difficile capire cosa sia davvero se umane era considerata come un costo e, in piena
avvenuto, è un fatto che alla Wal-Mart le donne costitu- coerenza con la filosofia aziendale, i costi devono
iscono oltre i 2/3 della forza lavoro, ma ricoprono meno essere ridotti al minimo. Questo approccio, oltre a
di 1/3 delle posizioni manageriali. Questa situazione è determinare i rischi legali di cui si è detto, l’ha resa
sfociata nell’azione legale collettiva più ampia di tutta vulnerabile a concorrenti come Costco che adottano
la storia, alla quale partecipano come ricorrenti oltre un approccio più aggressivo nella gestione delle
1.500.000 lavoratrici (in buona parte ex dipendenti). risorse umane.
Per avere un’idea delle possibili conseguenze econo- Anche Costco cerca di ridurre i prezzi per i clienti,
miche, si consideri un caso analogo del 1997 contro ma non a spese dei lavoratori che ricevono buone
l’impresa petrolifera Texaco: l’azienda dovette pagare retribuzioni e hanno opportunità di fare carriera indi-
in media circa 125.000 dollari a ciascuno dei 1400 pendentemente dal proprio sesso. Come ha affermato
lavoratori afro-americani che non erano stati presi in l’amministratore delegato di Costco, James Sinegal:
considerazione per una promozione a posizioni mana- “Noi pensiamo che quando ci si preoccupa dei clienti
geriali nonostante le buone prestazioni. Come hanno e dei dipendenti, sono gli azionisti che ne trarranno
dichiarato i suoi dirigenti, se la Wal-Mart si trovasse vantaggio nel lungo periodo. Non intendiamo fare
condannata a pagare una cifra simile a oltre 1 milione qualcosa solo per ottenere un vantaggio di breve ter-
di lavoratrici non riuscirebbe senz’altro a sopravvivere mine che potrebbe distruggere il collante della nostra
al verdetto. azienda, e le nostre stesse credenze”. Questa filosofia
Questa difficile situazione è la conseguenza di due ha permesso a Costco di ottenere dei tassi di turnover
prassi specifiche, oltre che di un approccio generale che sono la metà rispetto a quelli di Wal-Mart; questo
alla gestione delle risorse umane. Stando alle prassi, dato, combinandosi con prassi di selezione interna
in primo luogo la scelta dell’azienda di non rendere che valorizzano le competenze piuttosto del genere
pubbliche le aperture di posizioni manageriali ha maschile o femminile, si traduce in una struttura mana-

geriale più efficace ed esperta. Così, anche se Costco ha umane. Stanno imparando, ma lo stanno facendo nella
meno negozi, questi generano un fatturato che è circa maniera più difficile.”
il doppio rispetto a quello ottenuto da punti vendita di Fonte: D. P. Shuit, “People Problems on Every Aisle”, Workforce, febbraio
analoghe dimensioni appartenenti a Wal-Mart. Come 2004,pp. 26-34; J. Useem, “Should We Admire Wal-Mart?”, Fortune (8 marzo
ha affermato un ex dipendente: “Non credo che Wal- 2004), pp. 118- 120; W. Zellner, “A New Pay Scheme for Wal-Mart Workers”,
BusinessWeek (14 giugno 2004), p.39; J. Helyer, “The only Company that Wal-
Mart si renda conto di quanto siano importanti le risorse Mart Fears”, Fortune (24 novembre 2003), pp. 158-166.
Introduzione
Q
ualsiasi organizzazione intenda competere attraverso le persone deve dedicare la
massima cura al modo in cui vengono scelti i propri membri, specialmente per le
posizioni manageriali. Queste decisioni sono troppo importanti per lasciarle nelle
mani di persone non qualificate, come si desume anche dal caso di apertura. Tralascian-
do le conseguenze legali, le organizzazioni che non riescono a ottimizzare i processi di
selezione pagano senz’altro un prezzo molto elevato in termini di capacità competitiva.
Nelle parole di Jack Welch, lo storico e leggendario Amministratore Delegato che ha
rilanciato il colosso General Electric: “Cosa ci può essere di più importante di chi viene
assunto? La competizione è una gara, e come in tutte le gare la squadra che mette in campo
i migliori giocatori e riesce a farli giocare insieme alla fine vince. È tanto semplice.”1
Per esempio, non considerando le donne per le posizioni gestionali, Wal-Mart trascura
un’ampia riserva di talenti manageriali di un certo valore. I responsabili dei punti vendita
hanno le loro convinzioni sulle capacità del genere femminile, ma 50 anni di ricerche e
centinaia di studi offrono un ampio supporto alle seguenti conclusioni. Innanzitutto, in
termini di stile di direzione, le donne leader sembrano essere più degli uomini capaci di:
(a) fare appello all’orgoglio del lavoratore e al suo bisogno di essere rispettato; (b) pun-
tare sui fattori emotivi per stimolare la motivazione; (c) disporre di un maggior numero
di schemi cognitivi attraverso cui assumere decisioni; (d) dare importanza alle persone
(piuttosto che alle procedure); (e) erogare incentivi e premi in funzione delle prestazioni.
Gli stessi studi dimostrano che i leader di genere maschile sono meno attivi, e più
propensi a: (a) adottare uno stile di direzione per eccezioni, ossia intervenire solo quando
qualcosa non sta andando per il verso giusto; (b) mettere in atto tattiche di laissez-faire ed
evitare un coinvolgimento in prima persona. In termini di risultati, il ruolo più attivo delle
donne leader si traduce in dipendenti che affermano di essere (a) più disponibili a un impe-
gno speciale; (b) più soddisfatti dei loro leader; (c) più efficaci nel raggiungere gli obiettivi.
Peraltro, le differenze emerse in questi studi sono minime, e molti uomini sono
risultati più efficaci rispetto alle donne. Perciò, non si tratta tanto di decidere a priori
quale genere (maschile o femminile) privilegiare nella selezione, ma piuttosto di mi-
surare effettivamente le capacità, le competenze, le esperienze e il temperamento dei
candidati, per poi assumere i migliori indipendentemente dal sesso.
L’obiettivo di questo capitolo è di rendervi familiari i metodi attraverso cui minimiz-
zare gli errori di selezione, migliorando in questo modo la capacità competitiva delle
imprese. Il capitolo inizialmente si focalizza su cinque criteri che occorre soddisfare,
per poi descrivere come possono essere utilizzati nella valutazione dei diversi strumenti
di selezione.

156 Capitolo 5
Criteri di efficacia della selezione

La selezione del personale è il processo mediante il quale le aziende decidono chi può
entrare o meno a far parte dell’organizzazione. Questo processo dovrebbe soddisfare
cinque criteri generali: (1) attendibilità; (2) validità; (3) generalizzabilità; (4) utilità e
(5) rispondenza alle esigenze legali. I primi quattro sono strettamente collegati fra di
loro, nel senso che il rispetto di ciascuno è condizione necessaria, ma non sufficiente,
perché si possa valutare anche quello successivo. Gli aspetti legali costituiscono un
criterio a parte, e in ogni caso i principi di razionalità giuridica possono essere compresi
al meglio una volta approfonditi gli altri quattro criteri.
Attendibilità
Gran parte delle attività rivolte alla selezione del personale richiedono la valutazione
di alcune caratteristiche delle persone da assumere. Per esempio, vi potrebbe essere un
interesse per alcune abilità fisiche dei candidati (quali la forza e la resistenza), per le
loro capacità cognitive (per esempio, la capacità matematica o di ragionamento verbale),
o per altri aspetti della personalità (come l’iniziativa o l’integrità). Indipendentemente
da quale sia l’oggetto, alla fine si tratta di misurare in qualche modo le dimensioni di
interesse, così da poter ordinare le persone secondo una scala di preferenza su cui basare
la decisione di assunzione.
Il criterio di partenza che deve essere soddisfatto da ogni strumento di misurazio-
Attendibilità: consistenza ne è quello dell’attendibilità. Con questo termine ci si riferisce alla coerenza dello
delle misure ottenute con uno strumento con ciò che viene misurato, ossia alla capacità di escludere errori dovuti a
strumento. Il grado di attendi- disturbi casuali.2 Per esempio, si dirà che lo strumento di misurazione di una caratteri-
bilità corrisponde a quanto la
misurazione è esente da errori stica considerata stabile come l’intelligenza è attendibile quando il punteggio ottenuto
casuali. da una persona si dimostra consistente nel tempo e in diversi contesti.
I valori reali e l’attendibilità della misurazione

Molte delle misurazioni che vengono effettuate nella selezione del personale riguarda-
no caratteristiche complesse, quali per esempio l’intelligenza, l’integrità e la capacità
di leadership. Per chiarire al meglio il concetto di attendibilità, si proverà a trattarlo
concretamente facendo l’esempio della misurazione di una caratteristica più semplice,
come l’altezza.
Per misurare l’altezza di un candidato possiamo usare uno strumento affidabile
come il metro. Misurando un soggetto una prima volta, potremmo per esempio rilevare
un’altezza pari a 180 cm., ma non ci sorprenderebbe scoprire che se qualcun altro
misurasse la stessa persona una seconda volta, un’ora dopo, possa trovare un dato
leggermente diverso, per esempio 179 cm., e che in una terza occasione ne risultino
181, e così via.
Come si evince da questo esempio, sebbene l’altezza della persona sia una caratteri-
stica stabile, la misurazione cambia ogni volta. Questo perché commettere piccoli errori
è inevitabile, anche quando si sta valutando una caratteristica fisica. Se gli strumenti
e i processi di misurazione fossero perfettamente attendibili, non si commetterebbero


errori. Se ci basassimo semplicemente sull’osservazione visiva per determinare l’altezza

di una persona in una stanza, probabilmente commetteremmo errori ancora più gravi.
Insomma, il giudizio di attendibilità è riferito allo strumento di misurazione utilizzato
(il metro piuttosto che l’osservazione visiva) e non alle caratteristiche che vengono
prese in esame.
Dato che nessuno conosce l’altezza reale della persona misurata, non esiste alcun
modo diretto per valutare l’effettiva attendibilità degli strumenti usati. Questa tuttavia
può essere stimata secondo diverse modalità, e poiché molte di esse sono basate sui
coefficienti di correlazione, si descrive brevemente questo concetto statistico.
Il coefficiente di correlazione è una misura del livello di corrispondenza esistente
tra due serie di numeri. Il coefficiente esprime la forza della relazione attraverso un
indice sintetico. Nel caso di una relazione positiva perfetta (al crescere dei valori
di una serie numerica aumentano in misura corrispondete anche quelli dell’altra) il
coefficiente risulterà pari a + 1.0; mente di fronte a una correlazione perfettamente
negativa (alla crescita dei valori di una serie si accompagna, nella stessa misura, la
diminuzione di quelli dell’altra) allora il punteggio sarà – 1.0. Quando non sussiste
alcuna correlazione fra i valori delle due serie l’indice risulterà pari a 0. Un maggior
dettaglio sulla misurazione dei coefficienti di correlazione esula dagli scopi di questo
libro (per ulteriori approfondimenti si consulti un manuale introduttivo di statistica),
ma è utile esaminare concettualmente le sue applicazioni nel contesto della selezione
del personale.
Per valutare l’attendibilità di una misura si potrebbero confrontare i punteggi re-
gistrati in una occasione con quelli ottenuti usando per gli stessi soggetti il medesimo
strumento una seconda volta. Ovviamente, se le caratteristiche misurate sono considerate
relativamente stabili (come vale per l’intelligenza o l’integrità) e l’intervallo fra le due
rilevazioni è breve, la relazione tra i dati dovrebbe essere forte. Se al contrario risultasse
debole, allora si dovrebbe supporre che è lo strumento di misura a essere inconsistente,
e quindi non attendibile. Questa procedura di verifica viene chiamato doppia valutazione
dell’attendibilità (test-retest reliability).
Rappresentare le due serie numeriche attraverso un grafico spesso aiuta ad apprezzare
meglio il significato dei coefficienti di correlazione. La Figura 5.1, per esempio, esamina
la relazione fra l’atteggiamento degli studenti verso la scuola rilevato al penultimo e
all’ultimo anno delle superiori. Questa variabile è misurata in tre modi: (1) attraverso i
punteggi ricavati dalle risposte degli studenti al questionario SAT (Scholastic Aptitude
Test); (2) in base alle valutazioni di un pedagogista che segue gli studenti, espresse su
una scala da 1 a 100; e (3) lanciando i dadi. Le coordinate dei punti sul grafico indicano
i punteggi rilevati al penultimo e all’ultimo anno (per esempio, il caso 1 in Figura 5.1A
corrisponde a uno studente che aveva conseguito un punteggio pari a 1.580 nel test SAT
al penultimo anno, e di 1550 all’ultimo).
La Figura 5.1A mostra una correlazione molto elevata fra i punteggi SAT nel tempo.
Questa relazione non è perfetta, dato che i punteggi sono cambiati leggermente da un
anno all’altro, ma gli scostamenti sono poco rilevanti. Se si fosse ottenuta una correla-
zione perfetta (pari a 1.0), tutti i punti si collocherebbero su una retta con un coefficiente
angolare di 45°. Il coefficiente di correlazione per questa serie di dati è nell’intorno di
.90, e questo è il valore della stima di attendibilità per lo strumento di misura utilizzato
che si ricava con la procedura della doppia valutazione.

158 Capitolo 5
Figura 5.1 A
Misurazioni
dell’atteggiamento di uno
studente verso la scuola
(questionario SAT)
Punteggio SAT all’ultimo anno
Punteggio SAT al penultimo anno
Figura 5.1 B
Misurazione in base alla
valutazione di un pedagogista
Valutazione del pedagogista all’ultimo anno
nell’ultimo anno
Valutazione del pedagogista al penultimo anno

Figura 5.1 C
Valutazione attraverso
il lancio dei dadi
12
11 8
Lancio di un dado all’ultimo anno

10 14 3
9 19 9 1
8 15 10 5
7 18 4
6 16 11 6
5 20 12 2
4 17 7
3 13
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Lancio dei dadi al penultimo anno
Passando alla Figura 5.1B, si nota che la relazione fra le valutazioni effettuate nei
due anni da parte dei consulenti pedagogici, sebbene ancora positive, non sono più
così forti. La correlazione, e di conseguenza la doppia valutazione di attendibilità, si
attestano su valore prossimo a .50, e ciò significa che questa modalità di misurazione
è meno consistente nei due anni rispetto a quella basata sul test.
Infine la Figura 5.1C illustra una situazione ancora peggiore, dove gli atteggiamenti
degli studenti sono stati valutati lanciando due dadi. Come ci si può aspettare questa
procedura genera risultati del tutto casuali, e non vi è di fatto alcuna correlazione fra i
punteggi ottenuti in un anno e quelli dell’anno successivo. In questo caso la correlazio-
ne e la stima di attendibilità ottenuta con la doppia valutazione sono pari a .00. È del
tutto evidente che nessuno prenderebbe seriamente in considerazione il lancio dei dadi
come metodo per misurare un atteggiamento, ma senza una verifica di attendibilità non
si può mai sapere a priori se uno strumento (per esempio il test SAT) sia effettivamente
consistente. Chi si avvicina per la prima volta a questi temi spesso rimane sorpreso nello
scoprire quanto inattendibili siano in realtà molte misure su cui si fondano importanti
decisioni organizzative. Per esempio, numerosi studi empirici hanno dimostrato che la
correlazione fra le misure del grado di adeguatezza dei candidati a una certa mansione
date da due diversi valutatori tendono a essere prossime a .00 quando sono ricavate da
interviste che non seguono un metodologia strutturata.

160 Capitolo 5
Standard minimi di attendibilità

Qualsiasi siano le caratteristiche prese in esame, occorre senz’altro utilizzare delle misure
attendibili. Nell’esempio precedente si è constatato che per rilevare l’atteggiamento
allo studio il test SAT è migliore del giudizio dei pedagogisti, che a sua volta risulta
preferibile rispetto al lancio dei dadi. Ma, in senso assoluto, quando si può giudicare
una misura sufficientemente affidabile? È difficile rispondere a questa domanda, anche
perché l’attendibilità richiesta potrebbe dipendere in parte anche dalla natura della de-
cisione che deve essere presa e dalle caratteristiche dei soggetti interessati.
Per esempio, si ipotizzi che chi deve decidere delle ammissioni in una università
dove vige il numero chiuso stia valutando diversi studenti fra quelli rappresentati nelle
Figure 5.1A e 5.1B. Se egli si trovasse a confrontare lo studente 1 e lo studente 20, anche
la misura meno affidabile (il giudizio dei pedagogisti) risulterebbe adeguata poiché la
differenza fra i due casi è così grande che si finirebbe con l’assumere la stessa decisione
indipendentemente da quando è stata effettuata la misurazione. Lo studente 1 (che come
si vede dalla Figura 5.1b. ha ottenuto i punteggi di 100 e di 80 rispettivamente al penul-
timo e ultimo anno) verrebbe comunque ammesso, mentre lo studente 20 (con punteggi
pari a 12 e 42) sarebbe sempre respinto. Anche se le misure non sono attendibili nella
maniera più assoluta, la loro affidabilità è sufficiente per assumere questa decisione.
Se invece la scelta fosse fra lo studente 9 e lo studente 14, l’inaffidabilità delle misure
basate sul giudizio dei pedagogisti costituirebbe un problema: i divari questa volta sono
molto più contenuti, e lo studente 9 ha conseguito un punteggio migliore nel penultimo
anno ma la situazione si ribalta nella rilevazione successiva. Per decidere bisognerebbe
considerare i punteggi ottenuti con il SAT: essendo più affidabile, questo strumento
evita che le due misurazioni entrino in conflitto, e infatti lo studente 9 ottiene sempre
un punteggio superiore al 14. Coeteris paribus, quanto più una misura risulta attendibi-
le, tanto più sarà possibile basare le decisioni anche su minime differenze di risultato.
Un ultimo esempio dimostra peraltro che un’attendibilità elevata non consente di
assumere sempre valide decisioni. Si considerino gli studenti 1 e 2 nella Figura 5.1A: la
differenza fra di loro è talmente minima che chi dovesse operare una scelta si troverebbe
a dover preferire l’uno o l’altro in relazione all’anno di rilevazione. Sebbene l’attendibilità
della misura SAT sia eccellente in assoluto, in questo caso essa non è sufficiente per sup-
portare la decisione, e sarebbe necessario ricorrere anche ad altri strumenti (per esempio,
un test di capacità cognitiva generale in ingresso) per stabilire quale studente scegliere.
In sintesi, nessun coefficiente di attendibilità è tale da poter essere considerato a priori
accettabile in ogni situazione, ma è anche evidente che valori superiori sono sempre
preferibili. Ci sono molti modi per aumentare l’attendibilità di un test, per esempio si
possono formulare domande più chiare rimuovendo elementi di ambiguità oppure si può
aumentare il numero delle domande, e quindi la lunghezza del test. Oggi le nuove tecno-
logie consentono di utilizzare test di elevatissima affidabilità assegnando a un computer
il compito di generare le domande in sequenza e di adattarle a ogni singolo rispondente.
In sostanza, si parte da una base di domande molto ampia, selezionandole in funzione
delle risposte precedenti. Il programma propone prima domande di media difficoltà, e
se la risposta è corretta passa ad altre di difficoltà più elevata, altrimenti ne presenta di
più semplici. Si prosegue nell’iterazione delle domande fino a quando si raggiunge un
livello di difficoltà che porta il valutato a offrire le risposte corrette all’incirca in una metà
dei casi. Il processo è estremamente efficiente e permette di stabilire l’effettivo livello

di abilità, anche se nessun rispondente è posto di fronte alle stesse domande, cosa che
qualche volta può determinare una sensazione di iniquità; proprio questo aspetto può
generare delle difficoltà nel ricorso a questa modalità nei pubblici concorsi.
Validità
Validità: il grado in cui la mi- Si definisce validità il grado di corrispondenza fra la misurazione di una caratteristica e la
surazione di una caratteristica prestazione successivamente riscontrata nello svolgimento di un compito. Perchè una misura
consente di valutare tutti gli sia valida prima deve risultare attendibile. All’opposto, si possono misurare in modo affidabile
aspetti rilevanti – e solo quelli
rilevanti – di una prestazione molte caratteristiche (per esempio, l’altezza di una persona) che non hanno nessuna relazio-
lavorativa. ne con la capacità di prestazione in un compito. Per questa ragione, si può concludere che
l’attendibilità è una condizione necessaria ma non sufficiente per la validità di una misura.
Validità in base a criteri

Un modo per stabilire la validità di un metodo di selezione consiste nel dimostrare
l’esistenza di una associazione empirica fra i punteggi ottenuti dai soggetti nella misura
utilizzata e i livelli di prestazione lavorativa. Se la correlazione è significativa, allora si
Validità comprovata da cri- può parlare di validità comprovata da criteri. La Figura 5.2, per esempio, mostra la
teri: metodologia per stabilire correlazione fra i punteggi ottenuti dagli studenti nel SAT nel 2009 con la media delle
la validità di un metodo di valutazioni negli esami universitari l’anno successivo. In questo caso la correlazione
selezione del personale in base
alla correlazione fra punteggi fra SAT e media risulta grosso modo pari a .50, e questo è appunto il coefficiente di
dei test e prestazioni lavo-
rative.
Media esami al primo anno
Figura 5.2
Correlazione fra i punteggi
SAT del 2009 e le medie delle Punteggi nel SAT (2009)
matricole nel 2010

162 Capitolo 5
validità. Si noti che si è fatto ricorso all’indice di correlazione per determinare sia la
validità che l’attendibilità, e ciò potrebbe indurre a qualche confusione. Il punto chiave
per distinguere i due utilizzi è il fatto che la correlazione riflette una stima di attendi-
bilità quando si confrontano due rilevazioni della medesima caratteristica (i punteggi
SAT al quarto e quinto anno di scuola superiore), mentre esprime la validità quando si
cerca di collegare una caratteristica (il SAT) a una prestazione (la media negli esami).
Validità predittiva: strategia Ci sono due modi per stabilire la validità sulla base di criteri. Negli studi di validità pre-
di validazione che tenta di dittiva si cerca di determinare la relazione empirica fra i punteggi conseguiti nei test effettuati
stabilire la relazione empirica prima dell’assunzione e i livelli di prestazione lavorativa. È quindi necessario attendere un
fra i punteggi dei test sommi-
nistrati ai candidati e le suc- certo periodo di tempo, da destinarsi all’osservazione delle prestazioni di un sottogruppo
cessive prestazioni lavorative dei candidati iniziali (quelli effettivamente assunti), prima di poter disporre dei risultati.
dei soggetti assunti. Per questa ragione, e per l’elevato impegno richiesto da uno studio di validità predittiva,
Validità concomitante: stra- in molte organizzazioni si preferisce impostare verifiche di validità concomitante: in questo
tegia di validazione che consi- caso i test vengono somministrati a persone che già operano in una certa mansione, per poi
ste nel somministrare i test a correlare i punteggi ottenuti con i loro dati di prestazione. La logica su cui si regge questa
tutte le persone che svolgono
una certa mansione, per poi strategia è il principio secondo cui si può pensare che il test sia valido se i best performer
correlare i loro punteggi con i conseguono un punteggio superiore a quello ottenuto da chi esprime una prestazione
dati esistenti relativi alle loro scadente. (La Figura 5.3 mette a confronto i due procedimenti di validazione descritti.)
prestazioni lavorative. Peraltro, malgrado lo sforzo richiesto e il tempo necessario, la validità predittiva è
preferibile a quella concomitante per diverse ragioni. Innanzitutto i candidati (che sono in
cerca di lavoro) sono in genere più motivati a svolgere al meglio il test rispetto ai dipen-
denti (già assunti). In secondo luogo, i dipendenti si sono formati un’esperienza diretta
nella mansione che i candidati all’assunzione non hanno: la correlazione fra i punteggi
nel test e la prestazione rilevata nel loro caso potrebbe non essere corrispondente a quella
di candidati meno esperti. In terzo luogo, i dipendenti tendono a essere più omogenei fra
di loro in diversi aspetti rispetto ai candidati:3 in altre parole, il campione può presentare
una varianza ridotta (restrizione di rango) per caratteristiche che possono risultare rile-
vanti per determinare il successo in una mansione. Si può supporre che pochi dipendenti
dimostrino uno scarso livello in tali caratteristiche, e ciò può ostacolare il tentativo di
stabilire una correlazione fra i punteggi dei test e quelli delle prestazioni. Per esempio, la
stabilità emozionale è una dote importante per le carriere infermieristiche, ed è ovvio che
coloro che hanno cinque o sei anni di esperienza in simili mansioni ottengono comunque
un punteggio abbastanza elevato. Tuttavia, per determinare la validità di un test di stabilità
emozionale per la selezione di infermiere sarebbe necessario poter analizzare una popola-
zione comprendente soggetti che raggiungono valori superiori (che dovrebbero esprimere
una buona prestazione lavorativa) insieme con individui che conseguono risultati scarsi
(ai quali dovrebbe corrispondere una prestazione insoddisfacente). In sintesi, anche se
gli studi di validità concomitante a volte consentono di anticipare i risultati di quelli di
validità predittiva, non possono comunque sostituirli.4
Come è ovvio, si cerca sempre di ricorrere alla misura più valida, ma, come si è visto
anche per l’attendibilità, occorre in ogni caso saper valutare se si sia raggiunto il livello
minimo accettabile. A questo scopo di solito si ricorre ai test di significatività statistica,
che rispondono alla seguente domanda: “Qual è la probabilità che una correlazione di
questa entità possa dipendere da un caso fortuito?”.
La Tabella 5.1 mostra quanto debba essere elevato il coefficiente di correlazione fra
una misura di selezione e quella di prestazione per ottenere una significatività statistica a

Figura 5.3
Rappresentazione grafica Validità concomitante
degli studi di validità
predittiva e concomitante Misurare tutti i titolari
di una posizione in base
a una specifica
caratteristica Verificare la correlazione
fra queste due serie di
numeri
Misurare le loro
prestazioni
Validità predittiva
Misurare tutti i candidati

in base a una specifica
caratteristica
Assumere alcuni
candidati
Verificare la correlazione
fra queste due serie di
numeri
Attendere per un periodo
di tempo
Misurare le prestazioni di
tutti i nuovi assunti
livello .05 (ossia, perché vi siano meno di cinque probabilità su 100 che la correlazione
sia del tutto fortuita). Per quanto sia vero in generale che valori più elevati sono sem-
pre preferibili, per stabilire la significatività occorre considerare anche la dimensione
del campione di indagine e, dal momento che molti dei metodi di selezione trattati
nella seconda parte di questo capitolo generano correlazioni fra .20 e .30, in genere
si deve ricorrere a campioni di almeno 80-90 persone.5 Uno studio di validità svolto
su un campione troppo piccolo (per esempio, 20 persone) è destinato al fallimento fin
dall’inizio. Ne consegue che per molte organizzazioni è impossibile utilizzare strategie
di validazione basate su criteri per la maggior parte delle mansioni, se non per tutte.

164 Capitolo 5
Tabella 5.1
Dimensione del campione Correlazione richiesta
Livello di correlazione
necessario per raggiungere 5 .75
una significatività statistica in 10 .58
funzione della dimensione del 20 .42
campione. 40 .30
80 .21
100 .19
Validità di contenuto
Quando i campioni sono ridotti, si può optare per una strategia di validazione alternativa:
Validità di contenuto: strate- la validità di contenuto. L’obiettivo è dimostrare che gli item, le domande o i problemi
gia di validazione che si basa contenuti nel test corrispondono a un campione rappresentativo delle situazioni che
sulla dimostrazione del fatto si devono affrontare nella mansione.6 Un test valido dal punto di vista del contenuto
che gli item, le domande o i
problemi contenuti nel test mette alla prova il candidato ponendolo in condizioni analoghe a quelle reali, per poi
sono un campione rappresen- valutare se egli possiede o meno le conoscenze, le competenze o le capacità necessarie
tativo delle diverse situazioni per gestire il contesto.
o problemi che si manifestano Per esempio, un’impresa che realizza costruzioni edili attraverso subappalti doveva
effettivamente nello svolgi- assumere un responsabile per organizzare, supervisionare e ispezionare il lavoro dei
mento della mansione.
numerosi appaltatori coinvolti nel processo di costruzione.7 I test furono progettati per
questa posizione in modo da rispecchiarla perfettamente. Una prova consisteva in una
lista di appaltatori posti in ordine casuale (carpentieri, idraulici, elettricisti, muratori,
cementisti ecc.) da riordinare ponendoli nell’ordine ideale di intervento nel cantiere.
Un’altra prova misurava la capacità di riconoscere degli errori nella costruzione. In que-
sto test il candidato veniva portato in un cantiere costruito appositamente con 25 gravi
errori (finestre montate al contrario, fili elettrici non a posto e via dicendo) e doveva
indicare tutto ciò che non andava. Dato che il contenuto delle prove è così simile alle
attività della posizione, si può supporre che esse consentono di valutare correttamente
i candidati in base a un processo di inferenza, dove è un esperto a dover giudicare le
loro prestazioni in base ai comportamenti osservati.
La validità di contenuto è più facilmente applicabile rispetto a quella basata sui
criteri, anche in piccole organizzazioni o per mansioni con poche posizioni. Due sono
i principali limiti.8 In primo luogo, si parte dall’assunto che chi viene valutato debba
disporre già di tutte le conoscenze, competenze o capacità richieste dalla posizione;
di conseguenza, non è corretto ricorrere a questa strategia di validazione quando si
prevede che il candidato apprenda alcune competenze dopo l’assunzione. In secon-
do luogo, dato che il giudizio dei valutatori diventa essenziale, è importante ridurre
l’influenza della loro soggettività. Pertanto, le valutazioni devono essere espresse in
relazione a comportamenti concreti e osservabili (per esempio: “il candidato riesce a
individuare solo i difetti di costruzione più comuni”, oppure “programma in un ordine
ottimale le attività dei contraenti”). La validità di contenuto non è invece appropriata
se si vogliono rilevare caratteristiche più astratte, quali l’intelligenza, la leadership
e l’integrità.



Alla ricerca del talento: un approccio di rete alla valutazione dei dipendenti
Tradizionalmente, la valutazione di test e metodi di assunzione starne l’evoluzione (“collo di bottiglia”). Stabilire a chi debba
si è sempre basata sui giudizi soggettivi dei supervisori come essere attribuito il merito di aver proposto una grande idea è
criterio primario: un test era giudicato valido se risultava in linea sempre stato un processo carico di polemiche e controversie
con il giudizio espresso dai supervisori dopo aver osservato il all’interno delle organizzazioni che impiegano metodi di valuta-
dipendente all’opera per un breve periodo di tempo. Come è zione soggettivi; mediante la nuova “tecnologia di monitoraggio
facile immaginare e come si approfondirà nel Capitolo 7, le del processo”, invece, quando il mercato decreta il successo
percezioni dei supervisori spesso risultano parziali, inaffidabili e di un’idea, l’organizzazione può ricostruire il processo che ha
basate su informazioni incomplete. È quindi lecito interrogarsi portato alla sua creazione, determinando obiettivamente la
sulla reale efficacia di tali test e metodi: di fatto, la necessità di fonte dell’idea e il percorso da essa seguito.
trovare criteri alternativi più affidabili, validi e obiettivi resta una Oltre a ricostruire il processo di elaborazione delle idee, nel lungo
questione aperta nell’ambito della gestione delle risorse umane. periodo i software di questo tipo possono essere impiegati per
La combinazione di software per il social networking e di tecno- identificare chi occupa posizioni centrali o periferiche nelle reti
logia mirata ad analizzare i dati raccolti attraverso tali software sociali dell’organizzazioni. Alla IBM, per esempio, gli artefici di
sta aprendo una nuova epoca nei metodi di valutazione dei idee che vengono generalmente riprese da un elevato numero
dipendenti. Il data mining, cioè il processo di analisi elettronica di persone, funzioni aziendali o fonti (supervisori, colleghi,
di grandi quantità di dati generati da computer collegati in rete, subordinati e clienti) vengono identificati come dipendenti che
si è dimostrato molto prezioso in numerosi ambiti dell’attività dovrebbero rivestire ruoli di leadership. Una volta identificati,
aziendale. Per quanto concerne la produzione, è stato utilizzato vengono avviati a posizioni di leadership ed esclusi dai piani di
per ottimizzare la catena di fornitura, mentre nel marketing ridimensionamento del personale come quelli attuati durante
è servito per comunicare più efficacemente con i mercati di la recessione del 2008. Nonostante si possano utilizzare sistemi
riferimento. Attualmente, nell’ambito della gestione delle del genere con modalità e fini diversi, come peraltro accade con
risorse umane, il data mining viene impiegato per identificare qualsiasi indicatore obiettivo, software di questo tipo dimostrano
i dipendenti di maggiore rilievo e importanza all’interno delle che alcune organizzazioni mirano ad andare oltre le impressioni
organizzazioni. soggettive individuali dei supervisori quando si tratta di stabilire
La Microsoft, per esempio, dispone di un software che consente il valore dei dipendenti.
di individuare chi comunica con chi, con quale frequenza e su
quali argomenti; attraverso il software si identifica chi tende a Fonti: S. Baker, “How Much Is That Worker Worth,” BusinessWeek, 23
marzo 2009, pp. 46–48; S. Baker, “Putting a Price on Social Networks,”
proporre idee (“candela di accensione”), chi sembra svilupparle BusinessWeek, 8 aprile 2009, pp. 45–47; S. Baker, “Reading the Body
e comunicarle ad altri (“super-connettore”) e chi sembra arre- Language of Leadership,” BusinessWeek, 30 marzo 2009, p. 48.
Generalizzabilità
Generalizzabilità: proprietà La generalizzabilità viene definita come il grado di trasferibilità della validità accertata
di trasferibilità della validi- per un metodo di selezione in uno specifico contesto anche in altri contesti. Tre sono le
tà stabilita per un metodo di principali caratteristiche dei contesti che pongono problemi di generalizzabilità: situa-
selezione in un determinato
contesto qualora esso venga zioni differenti (mansioni o organizzazioni); campioni diversi di persone; diversi periodo
applicato in altri contesti. temporali. Come si è visto per l’attendibilità, la validità è una condizione necessaria ma
non sufficiente per la generalizzabilità.

166 Capitolo 5
Un tempo si pensava che i coefficienti di validità fossero specifici, ossia che il livello
di correlazione fra i test e le prestazioni variassero da un’organizzazione all’altra anche
nel caso di mansioni pressoché identiche. Ricerche empiriche successive hanno dimo-
strato che tutto ciò non è vero. I test mostrano tendenzialmente correlazioni simili anche
quando le mansioni non sono perfettamente uguali (almeno, per quanto riguarda i test
di intelligenza e di capacità cognitiva). I coefficienti di validità possono cambiare se si
prendono in considerazione mansioni molto diverse, e in linea generale per molti test
tendono a migliorare quanto più aumenta la complessità dei compiti.9
Un tempo si riteneva anche che i test mostrassero una validità che variava in re-
lazione all’etnia o al genere delle persone. Anche questa credenza è stata smentita da
ricerche successive, che hanno rilevato livelli di correlazioni molto simili anche per
diversi sotto-gruppi di persone.10
Dato che le evidenze empiriche suggeriscono che la validità di un test si estende
spesso anche ad altre situazioni, una valutazione di generalizzabilità è un’alternativa
per validare un metodo di selezione in organizzazioni dove non si possa utilizzare
la validità basata sui criteri o sul contenuto. La generalizzazione è un processo a tre
fasi: (1) l’azienda trova evidenze derivanti da precedenti studi di validità predittiva
svolti in altre organizzazioni che dimostrano che uno specifico test (per esempio,
sulla stabilità emotiva) è un predittore valido per una certa mansione (per esempio,
le infermiere in un grande ospedale); (2) l’azienda dimostra, per esempio attraverso
l’analisi della mansione, che la posizione vacante (per esempio, infermiera in un pic-
colo ospedale) è simile sotto molti aspetti a quella per la quale è stata già dimostrata
la validità del test (l’infermiera in un grande ospedale); (3) a questo punto, se viene
utilizzato un test identico o molto simile a quello usato nello studio di validazione,
si può “generalizzare” la sua validità estendendola dal primo contesto (l’ospedale
grande) al secondo (quello minore).11
Utilità
L’utilità è il grado in cui le informazioni ottenute attraverso i metodi di selezione si
riflettono sui risultati economici dell’organizzazione.12 Gli approcci strategici alla ge-
stione delle risorse umane danno un peso molto rilevante alla determinazione del valore
finanziario del capitale umano, e molti progressi sono stati compiuti in questo senso.13
In generale, quanto più un metodo di selezione è affidabile, valido e generalizzabile,
tanto più si rivelerà anche utile. Tuttavia, molte caratteristiche degli specifici contesti
nei quali avviene la selezione possono incrementare o diminuire l’utilità di un metodo,
a parità di affidabilità, validità e generalizzabilità.
Le Figure 5.4A e 5.4B, per esempio, mostrano due diversi scenari sulla correlazione
riscontrata fra i livelli di estroversione di un campione rappresentativo di venditori e il
fatturato conseguito da ciascuno di essi in due diverse organizzazioni. Sebbene la corre-
lazione rilevata sia uguale, l’azienda B ricava maggiore utilità da questa misura. Come
indicano le frecce che partono dai riquadri (che evidenziano le persone selezionate), la
media delle vendite ottenute da tre persone selezionate nell’azienda B (Figura 5.4B) è
pari a 850.000 euro rispetto ai 780.000 euro della società A (Figura 5.4A).

Figura 5.4 A
Azienda A
Entrate (2004)
Punteggio dell’estroversione (2012)
Figura 5.4 B
Azienda B
Entrate (2004)
Punteggio dell’estroversione (2012)

168 Capitolo 5
La differenza più rilevante fra queste organizzazioni è che l’azienda B ha individuato

il doppio dei candidati rispetto alla A. Questo significa che la percentuale di assunzioni
(il rapporto fra le persone selezionate e il numero totale dei candidati sottoposto ai test)
è inferiore nel caso B (3/20) rispetto al caso A (3/10). Come conseguenza, le persone
selezionate in B sono più estroverse e quest’azienda può trarre maggiore beneficio
dalla relazione che intercorre tra il tratto dell’estroversione e il fatturato. Anche se
questa situazione può essere in un certo senso controbilanciata dai costi per la ricerca
del personale e dal fatto di dover valutare 20 candidati in più, questa spesa aggiunta
è probabilmente poco rilevante rispetto alla differenza di prestazioni dell’esempio
(70.000 euro). Di conseguenza l’utilità di un test normalmente cresce con il diminuire
della percentuale di assunzioni, ovviamente fino a quando le spese incrementali per la
ricerca del personale e le procedure di selezione non diventano eccessive.
Ci sono molti altri fattori da cui può dipendere l’utilità di un test. Il valore, per esem-
pio, di un prodotto o del servizio generato dal titolare della posizione svolge un ruolo
primario: al crescere di questo valore, aumenta anche l’utilità di selezionare i candidati
migliori. Il costo del test, ovviamente, gioca anch’esso un ruolo importante. I test più
costosi sono meno utili, a meno che non offrano previsioni più accurate.
Questioni legali
Un aspetto che deve essere considerato in tutte le procedure di selezione è loro confor-
mità alle normative legali. Queste pongono problemi differenti in diverse nazioni e per
diversi tipi di organizzazioni.
Negli Stati Uniti, per esempio, è necessario ricorrere a metodi di selezione neutrali, in
conformità con la legge per i diritti civili del 1991, che protegge le persone dalle discri-
minazione di razza, colore, sesso, religione ed etnia. Le imprese possono operare come
credono, ma di fronte a situazioni che possono lasciar presumere la penalizzazione di una
categoria (come avviene per le donne nel caso Wal-Mart riportato in apertura al capitolo)
devono dimostrare che le loro procedure risultano valide in relazione a un criterio di pre-
stazione, altrimenti possono essere condannate a dover risarcire i dipendenti svantaggiati.
Effetti simili produce la legge contro la discriminazione per età (del 1967) che
protegge le persone di oltre 40 anni. Poiché è noto che un test di capacità cognitiva
sfavorisce questa categoria, potrà essere utilizzato solo se si dimostra che è un valido
predittore di efficacia in una certa mansione. Peraltro, come si desume dal riquadro
“Competere attraverso la sostenibilità”, molte organizzazioni stanno oggi cercando
lavoratori meno giovani per implementare progetti strategici volti a migliorare la loro
performance e competitività.
Infine, la legge contro le disabilità del 1991 limita le domande che si possono porre
nelle interviste pre-selezione. Per esempio, è illegale chiedere a un candidato: “Quanti
giorni di lavoro hai perso per malattie nella tua ultima occupazione?” perché questa
domanda potrebbe rivelare una disabilità.
In Italia la situazione è diversa. La cause collettive non sono ammesse, e non esistono
al momento legislazioni che generino conseguenze così rilevanti. Alcune restrizioni
sono legate alla qualificazione professionale richiesta a chi usa determinati strumenti
di selezione, e al consenso dei candidati, ma le aziende private godono in generale di

ampia libertà nella definizione delle proprie prassi. Il quadro potrebbe però evolvere
nei prossimi anni, anche per effetto delle probabile promulgazione di nuove normative
europee volte a garantire la mobilità internazionale dei lavoratori.
Diversa è la situazione per gli Enti Pubblici, che in genere adottano procedure con-
corsuali basando la selezione solo su caratteristiche “oggettive” dei candidati proprio
per evitare il rischio di controversie e ricorsi legali. Spesso in questo caso i criteri di
selezione rispettano queste esigenze, ma non garantiscono la validità del processo.
Metodi per la selezione del personale

Nella prima parte di questo capitolo si sono approfonditi i cinque criteri attraverso i quali
è possibile valutare i processi di selezione. In questa seconda parte si tratterà invece
dei metodi più comunemente utilizzati, riflettendo sui vantaggi e svantaggi relativi di
ciascuno rispetto ai criteri enunciati.

Anziani ma saggi: le gobbe demografiche offrono nuove opportunità ai cinquantenni
Fra la fine del 2003 e l’inizio del 2004, una Commissione del locale per infermieri, oltre a richiamare le sue stesse infermiere
Congresso degli Stati Uniti ha svolto un’indagine sulle cause del andate in pensione. Una situazione analoga si riscontra anche
fallimento nella prevenzione degli attacchi terroristici dell’11 nel settore del mobile in Brianza: per la difficoltà di trovare
settembre. Una delle conclusioni raggiunte è che il program- giovani falegnami ed ebanisti le imprese del settore incentivano
ma per il pensionamento obbligatorio a 57 anni dell’FBI aveva i dipendenti in età pensionabile a restare al loro posto di lavoro.
determinato una carenza nelle capacità analitiche necessarie I datori di lavoro che adottano queste politiche sono consapevoli
“per collegare i fatti” in questo caso. Al tempo degli attacchi che la generazione dei cinquantenni offre delle opportunità
terroristici oltre il 40% degli agenti dell’FBI avevano meno di e pone di fronte a delle sfide che, se gestite correttamente,
cinque anni di esperienza e, con una mossa che molti giudica- possono contribuire ad accrescere la competitività delle orga-
rono fuori tempo, l’agenzia tentò di assumere di nuovo e velo- nizzazioni. Essi, per esempio, hanno spesso tassi di assenteismo
cemente molti degli agenti in pensione perché collaborassero inferiori rispetto ai lavoratori più giovani. Peraltro, per trarre
come analisti di informazioni ed esaminatori di prove. grandi vantaggi da questi lavoratori bisogna operare dei cam-
L’idea di assumere nuovamente i lavoratori anziani sta diventando biamenti anche in altri ambiti della gestione delle risorse umane.
un moda sempre più diffusa in molte attività commerciali di settori Spesso, per esempio, è necessario formarli alle nuove tecnologie
diversi. In molti casi questa scelta è dettata dal desiderio di attrarre informatiche. In altri casi può essere necessario riprogettare
uno specifico segmento di clientela. Per esempio, alla Home Depot, alcune caratteristiche delle mansioni per rispondere alle esigenze
una catena di rivendita di arredamenti, materiali edili e prodotti di lavoratori non più giovani, per esempio alleggerendo con
per il giardino, la maggior parte dei clienti sono anziani che hanno servomeccanismi i compiti più faticosi.
molto tempo libero, e desiderano occuparsi di persona dei lavori di In futuro, l’invecchiamento della popolazione e il miglioramento
ristrutturazione delle loro case. Per attrarre questi clienti, l’azienda delle condizioni di salute generale degli anziani renderanno an-
ha deciso di assumere dei commessi della loro età. cora più importante la capacità delle organizzazioni di sfruttare
In altri casi, la necessità di assumere personale meno giovane è questa fascia generazionale per realizzare le proprie strategie
dovuta alle gobbe demografiche della popolazione che deter- competitive, promuovendo nel contempo la salute psicologica
minano una scarsa disponibilità di lavoratori con determinate ed economica di un’intera generazione di lavoratori.
competenze in altre fasce di età. Per esempio, il centro medico
St. Mary a Huntington (Virginia) ha dovuto affrontare una situa- Fonte: J. Mullich, “They Don’t retire Them: They Hire Them”, Workforce,
dicembre 2003, pp. 49-54; D. Jones, “Home Depot’s Net Rises 39% Aided by
zione critica di carenza di personale infermieristico, e ha risolto il Reconstructuring Efforts”, The Wall Street Journal (24 febbraio 2004), p. A1; J.
problema contattando gli studenti di vecchia data di una scuola Mullich, “New Ideas Draw Older Workers”, Workforce, marzo 2004, pp. 44-46.


170 Capitolo 5
Le interviste
L’intervista di selezione è stata definita come “un dialogo fra una o più persone al fine
di generare informazioni utili a valutare l’appropriatezza di un candidato per una certa
occupazione”.14 Si tratta del metodo più comunemente utilizzato nella selezione del
personale, e per questa ragione sono stati condotti centinaia di studi sulla sua efficacia.15
Le ricerche hanno messo in evidenza che questo strumento, se non correttamente
gestito, può generare informazioni non attendibili e senza validità,16 ed essere causa di
penalizzazioni per i soggetti appartenenti a specifiche categorie.17 Inoltre, le interviste
sono relativamente costose in termini di tempo richiesto all’intervistatore per valutare
i diversi candidati. Infine, per quanto attiene agli aspetti legali, la soggettività insita
nello strumento può urtare il candidato, che potrebbe provare un senso di rabbia, se
dopo aver risposto a domande che considera poco pertinenti non ottiene il lavoro. Negli
Stati Uniti la Corte Suprema ha stabilito che i metodi soggettivi di selezione, come le
interviste, devono essere prima validati attraverso le metodologie (in base a criteri o di
contenuto) che sono state descritte nella prima parte del capitolo.18
Peraltro, le ricerche più recenti hanno individuato una serie di passi concreti che si
possono intraprendere per incrementare l’utilità dell’intervista di selezione.19 In primo
luogo, si dovrebbero condurre delle interviste strutturate, standardizzate e focalizzate
su obiettivi limitati e mirati. Il fine è quello di generare dei punteggi quantitativi su
un numero limitato di dimensioni direttamente osservabili (quali lo stile di relazione
o la capacità di espressione), evitando di valutare altri aspetti che sono più facilmente
rilevabili attraverso i test (per esempio, l’intelligenza). Oltre a produrre giudizi quanti-
tativi, gli intervistatori dovrebbero essere capaci di prendere note secondo un sistema
strutturato, che consenta in un secondo tempo di giustificare i punteggi assegnati.20
In secondo luogo, è importante formulare domande inerenti a situazioni specifiche
che è probabile possano verificarsi in un dato contesto lavorativo: ciò consente di
valutare come si comporterebbe il candidato in quella situazione. È stato dimostrato
Intervista situazionale: che questo tipo di intervista situazionale garantisce una elevata validità predittiva.21
procedura di intervista nella Come illustra la Tabella 5.2 vi sono due possibili varianti di questa impostazione: le
quale il candidato è posto di interviste “basate sull’esperienza”, che richiedono al candidato di raccontare come si è
fronte a situazioni, questioni e
problemi specifici che possono comportato in un’esperienza già vissuta in passato; e quelle “orientate al futuro”, nelle
facilmente manifestarsi nello quali si chiede di considerare una situazione ipotetica. Le ricerche empiriche dimostra-
svolgimento della mansione. no che entrambe le varianti assicurano una buona validità, e che in particolare quelle
basate sull’esperienza spesso conducono ai risultati migliori22 perché offrono meno
spazio a forme di “recitazione” dei candidati mirate a ingraziarsi i valutatori.23 Peraltro,
questa impostazione non è utilizzabile per soggetti al primo impiego, se non facendo
riferimento a esperienze extra-lavorative che potrebbero però risultare poco predittive.
Indipendente dal focus al passato o al futuro, un altro vantaggio delle interviste situa-
zionali è legato alla loro standardizzazione e alla natura concreta e comportamentale
delle informazioni raccolte, fatto questo che consente l’utilizzo di questa impostazione
anche da parte di intervistatori che non abbiano una specifica professionalità nella
valutazione psicologica.24
La Ameritech, che offre servizi di telefonia mobile, adotta questa impostazione nelle
proprie interviste. I candidati rispondono a domande direttamente legate a esperienze

Tabella 5.2
Interviste basate sull’esperienza
Esempi di interviste “basate
sull’esperienza” e “orientate Motivare i dipendenti: “Pensate una situazione nella quale avete dovuto motivare un
al futuro” collaboratore a svolgere un lavoro che non gli piaceva, ma che
era necessario. Come avete gestito la situazione?”
Risolvere i conflitti: “Quale è stata la più grande divergenza che avete avuto con un
vostro collega? Come avete risolto la questione?”
Vincere la resistenza al “Quale è stato il cambiamento più difficile che avete dovuto
cambiamento: affrontata in passato, e in che modo avete stimolato le
persone intorno a voi a modificare le proprie opinioni o
comportamenti?”
Interviste orientate al futuro
Risolvere i conflitti: “Immaginate di avere una divergenza con un vostro collega su
come gestire al meglio un problema di assenteismo con un altro
membro del gruppo. Come risolvereste questa situazione?”
Vincere la resistenza al “Supponete di essere convinti che cambiare le procedure
cambiamento: operative potrebbe migliorare la qualità, ma che alcuni membri
del vostro gruppo di lavoro siano dubbiosi in merito. Come
agireste in questa situazione?”
passate e ai comportamenti che seguirebbero in situazioni ipotetiche. Con le parole del

Direttore delle Risorse Umane James Reicks: “Ci stiamo lentamente muovendo verso
sistemi basati sulle competenze che non danno nessun peso agli attributi di un candi-
dato. Chiediamo esempi su come abbia svolto con successo i propri compiti in passato
piuttosto che esaminare la sua intera carriera lavorativa”. Una impostazione del tutto
analoga viene utilizzata anche nella maggior parte delle organizzazioni più avanzate
nella gestione delle risorse umane che operano nel nostro Paese.25

Un buon esempio di utilizzo delle interviste comportamentali si trova all’Ospedale delle Donne e dei Bambini
del Rhode Island. In questa organizzazione si fa di tutto per creare una cultura orientata alla cura e all’assi-
stenza del paziente cercando di assumere dottori e infermiere che siano non solo tecnicamente competenti, ma
anche dotati di capacità interpersonali ai massimi livelli. Anche se l’Ospedale è alla ricerca di dipendenti che
posseggono determinate qualifiche professionali, come del resto fanno tutti gli altri, per individuare persone
che abbiano anche spirito compassionevole, energia e diplomazia sono state aggiunte una serie di domande
comportamentali che vengono poste durante le interviste. Per esempio, ai candidati viene chiesto: “Avete mai
dovuto risolvere una situazione di conflitto con un collega, e in che modo l’avete gestita?”; oppure: “Potreste
descrivere una situazione in cui avete cercato di risolvere un problema, ma il primo tentativo è andato male?”
Le risposte vengono analizzate per valutare se siano in linea con la cultura organizzativa, e in caso di evidente
incongruenza la persona non viene assunta indipendentemente dalle sue qualifiche professionali. Aggiungendo
la componente comportamentale alle procedure di valutazione, il livello di soddisfazione dei pazienti è salito
dal 70° al 90° percentile, e il tasso di turnover dei dipendenti è sceso dal 25% all’8%.
Fonte: S. Greengard, “Gimme Attitude”, Workforce, luglio 2003 pp. 56-60.

172 Capitolo 5
L’utilizzo di più di un intervistatore è altrettanto importante per evitare gli errori dovuti
alla soggettività che possono verificarsi quando a un essere umano si chiede di valu-
tarne un’altro. In molte organizzazioni le interviste sono video-registrate, e le cassette
vengono fatte visionare a diversi soggetti (evitando che sia il candidato a dover soste-
nere ripetuti colloqui). Alcuni considerano questo metodo come una soluzione molto
economica per consentire a più valutatori di formulare un giudizio sul candidato in una
situazione omogenea.26
Il controllo delle componenti di soggettività del processo è l’aspetto su cui si
concentra la formazione degli intervistatori. Le ricerche empiriche suggeriscono che
l’approccio ideale consiste nel chiedere loro di operare come “testimoni” di fatti, che
possono essere analizzati in un secondo momento attraverso metodi oggettivi, piuttosto
che come “giudici” liberi di valutare quei fatti secondo le proprie opinioni personali fino
al giudizio finale.27 Oltre a essere un testimone, l’intervistatore deve a volte ricoprire i
panni del procuratore giudiziario poiché in alcuni casi i candidati tentano di trasmettere
un’immagine troppo positiva di se stessi e delle loro qualifiche professionali. Pertanto ai
selezionatori si richiede di sviluppare uno spirito critico e di saper individuare eventuali
incongruenze nelle storie o esperienze raccontate, e sempre più spesso essi partecipano
a corsi di formazione per imparare a decifrare segnali non verbali, quali il tremolìo
delle mani, un parlare non sciolto e l’incapacità di mantenere il contatto visivo, che
possono evidenziare la necessità di un’analisi più attenta di quanto viene riportato in
quel momento.28
Referenze e curriculum vitae

Se pochi datori di lavoro assumerebbero una persona senza intervistarla, quasi tutti
utilizzano anche metodi per raccogliere informazioni sui candidati ancor prima di
incontrarli. Questo tipo di informazioni può essere ottenuto da persone che conoscono
bene il candidato attraverso una verifica delle referenze, per esempio chiedendo loro
di scrivere una lettera indicando le sue qualità e i suoi limiti, e fornendo anche degli
esempi della sua prestazione in passato.
Le prove empiriche sull’attendibilità e la validità delle verifiche di referenze dimo-
strano che, nell’ipotesi migliore, si tratta di predittori piuttosto scadenti delle future
prestazioni lavorative,29 e questo perchè le valutazioni ottenute sono in genere così
positive da rendere molto difficile la differenziazione dei candidati. Ciò accade per
due ragioni. La prima è il fatto che il candidato di solito può indicare i referenti, e di
conseguenza sceglie solo persone che hanno una opinione positiva sulle sue qualità.
La seconda è che i rispondenti, anche di fronte a garanzie di riservatezza assoluta, non
possono essere certi del destino che avranno le referenze fornite, e non hanno nessuna
ragione per offrire informazioni negative sul candidato. Questi timori sono ben riposti.
Addirittura, negli Stati Uniti nel 2003 è accaduto che una giuria ha deciso un risarcimento
di 283.000 dollari in favore di un autista di camion il cui ex datore di lavoro è stato
accusato di aver riferito a un potenziale offerente che “era in ritardo la maggior parte
delle volte, saltava regolarmente due giorni lavorativi la settimana e aveva problemi
a rispettare l’autorità, oltre a non possedere un’etica lavorativa”.30 Insomma, non è


Le imprese private vanno in guerra
Una delle immagini più memorabili della guerra in Iraq è stata un’operazione della moglie, Hamill aveva disperatamente biso-
la registrazione televisiva del rapimento di Thomas Hamill, un gno di denaro, e persone di questo genere, secondo Deming,
autista di camion della Kellogg che faceva parte di un convo- sono inadatte perché: “Non sono sufficientemente attente,
glio destinato all’approvvigionamento di carburante e cibo per e corrono dei rischi dei quali non sono neppure consapevoli
i soldati statunitensi. Quando i ribelli iracheni attaccarono il perché sono disperate”.
convoglio, Hamill venne catturato e condotto in macchina in una I candidati ideali sono soggetti che godono di una certa sta-
località ignota. La cassetta venne mandata in onda molte volte, bilità finanziaria, desiderosi di ottenere il lavoro perché attratti
e tutti erano incollati quotidianamente al televisore in attesa dall’avventura, o da un senso di patriottismo, o semplicemente
di un felice epilogo. Successivamente, Hamill riuscì a scappare perchè attaccati all’impresa. Le persone che si lanciano in queste
raggiungendo un posto di blocco americano dove fu curato situazioni devono aver maturato una certa esperienza in am-
in attesa del rimpatrio. Una sorte meno fortunata è toccata bienti ostili, essere sicure di sé, flessibili, innovative e possedere
purtroppo a Fabrizio Quattrocchi, un addetto alla sicurezza che una buona sensibilità culturale per la regione e l’etnia che
lavorava per conto di alcune aziende italiane il cui rapimento si incontreranno. Una precedente esperienza di servizio militare,
è concluso con una agghiacciante esecuzione. sebbene non costituisca un prerequisito essenziale, è senz’altro
Molte vittime nelle zone di guerra non sono soldati, ma lavo- una carta in più.
ratori che operano a contratto per conto di aziende private. La Peraltro, anche nel rispetto degli standard di assunzione più ri-
selezione di queste persone presenta aspetti di assoluta criticità. gorosi, molti rimangono critici rispetto alla presenza di lavoratori
Per esempio, nell’opinione dello specialista di sicurezza Phillip privati sugli scenari bellici.
Deming: “Thomas Hamill è esattamente il tipo di persona che
non si dovrebbe volere”. Egli aveva una fattoria, che ha poi Fonte: S. E. Ante, “The Other Military”, BusinessWeek, 31 maggio 2004), pp.
76-78; J. Kahn e N. D. Schwartz, “Private Sector Soldiers”, Fortune (3 maggio
dovuto vendere a causa della caduta del prezzo del latte. Di- 2004), pp. 33-36; S. A. Feeney, “Dangerous Business”, Workforce, giugno
soccupato, e indebitato fino al collo per le spese sostenute per 2004, pp. 32-40.
nell’interesse di un datore di lavoro fornire informazioni che vadano oltre la posizione

e gli anni di servizio.
I riscontri sull’utilità delle informazioni biografiche raccolte direttamente dai
candidati attraverso i curriculum vitae sono molto migliori, specialmente per certe
categorie professionali quali gli impiegati d’ufficio e gli addetti alle vendite,31 e per
aspetti specifici come la previsione dei tassi di turnover.32 La possibilità di ottenere
tali informazioni a basso costo aumenta evidentemente la loro utilità, soprattutto se
esse vengono combinate con un’intervista di follow-up ben progettata, che le arric-
chisca piuttosto di duplicarle.33
Come accade per le interviste, l’aspetto più critico è legato al fatto che i candidati
possono essere motivati a offrire un’immagine di sé diversa da quella reale. Si possono
effettuare delle verifiche,34 che peraltro spesso non possono scoprire tutte le falsifica-
zioni. Per esempio, una persona può indicare di aver ricoperto nello svolgimento della
propria posizione presso un precedente datore di lavoro delle responsabilità più rilevanti
rispetto a quelle effettive. Addirittura, la U.S. Transportation Safety Admninistration,

174 Capitolo 5
che si occupa fra l’altro della sicurezza degli aeroporti, in una verifica svolta dopo gli
attentati dell’11 settembre, ha scoperto di aver assunto oltre 1200 persone per posizioni
delicate che hanno una fedina penale “sporca”.35 L’assunzione di personale addetto
alla sicurezza è un processo che richiede notevoli cautele, per i rischi connessi alle
posizioni e per quelli che si possono far correre ad altri. Come mette in evidenza il
riquadro “Competere attraverso la globalizzazione” questo è il caso tipico dei dipen-
denti che vengono mandati a lavorare all’estero in zone dove si combatte una guerra.
Anche se questo non risolve tutti i problemi, chiedere ai candidati di elaborare le
risposte fornite a domande biografiche a volte può essere utile.36 Per fare ciò bisogna
stimolarli a riportare informazioni di dettaglio, indicando le altre persone coinvolte,
le date, i luoghi e altre prove oggettive su cui eventualmente compiere delle verifiche
incrociate. Insomma, piuttosto che chiedere semplicemente a una persona se ha mai
gestito un gruppo di venditori, si dovrebbe chiedere di indicare dove e quando si è
formato questo gruppo, i nomi dei membri del team e quali vendite venivano gestite,
riportando anche dati e indicazioni sui prodotti e sui clienti. Alcuni studi hanno dimo-
strato che forzando il candidato a offrire indicazioni di dettaglio si riducono i rischi
di falsificazioni.37
Test di abilità fisica

Anche se l’automazione e altri progressi tecnologici hanno eliminato o modificato molti
compiti che prevedevano un intenso sforzo fisico, alcune occupazioni ancora oggi richie-
dono determinate abilità fisiche o psicomotorie.38 In questi casi, test specifici possono
essere utili non solo per prefigurare le prestazioni future, ma anche per prevenire lesioni
o danneggiamenti vari.39 Esistono sette tipologie di test, che consentono di valutare: (1)
la tensione muscolare, (2) la forza muscolare, (3) la resistenza fisica, (4) la resistenza
cardiovascolare, (5) la flessibilità, (6) l’equilibrio e (7) il coordinamento.40
La validità in base a criteri riscontrata in alcune mansioni per questi test è molto
elevata,41 ma purtroppo essi penalizzano i candidati portatori di disabilità e le donne.
Per esempio, circa i 2/3 degli uomini se valutati sulla tensione muscolare ottengono
punteggi più alto delle donne più forti.42 Per questa ragione, prima di utilizzarli biso-
gna dimostrare che l’abilità fisica valutata è essenziale per svolgere una determinata
Test di abilità cognitiva: mansione, e che di ciò esista esplicita menzione nell’analisi della posizione.43 Inoltre,
comprendono tre dimensioni, si deve valutare se eventuali carenze fisiche possano comportare rischi per la sicurezza
comprensione verbale, abilità
numerica e abilità di ragio-
o la salute del candidato, dei suoi colleghi, o dei clienti.
namento.
Comprensione verbale: fa
riferimento alla capacità di Test di abilità cognitiva
una persona di comprendere e
adoperare una lingua in forma I test di abilità cognitiva valutano le persone in base alle loro capacità mentali anziché
scritta e orale.
quelle fisiche. Le dimensioni cognitive riguardano molti aspetti, ma in questa sede
Abilità numerica: corrispon- ci si concentrerà solo sulle tre dimensioni più rilevanti:44 la comprensione verbale,
de alla velocità e all’accura-
tezza con cui una persona è che fa riferimento alla capacità di un soggetto di comprendere e adoperare una lingua
in grado di risolvere problemi sia scritta che orale; le abilità numeriche, che riguardano la velocità e l’accuratezza
aritmetici di vario genere. con cui una persona è in grado di risolvere problemi aritmetici di qualunque genere;

Abilità di ragionamento: le abilità di ragionamento, un concetto più ampio che comprende la capacità di un
capacità propria di chi sa in- individuo di individuare le soluzioni per svariati problemi.
dividuare soluzioni per molti Alcune occupazioni richiedono soltanto una o due di queste componenti della capacità
problemi diversi.
cognitiva. In questo caso, può essere opportuno rilevarle separatamente. In molte altre
situazioni, per esempio per mansioni di complessità più elevata, è necessaria una loro
combinazione e, di conseguenza, è preferibile un test generale.45 Esistono in commercio
numerosi test altamente affidabili che possono essere usati per valutare queste capacità,
ed è dimostrato che essi sono validi predittori di prestazioni lavorative in molti diversi
contesti.46 Peraltro, la validità dipende dalla complessità dei compiti: è più elevata
quando le mansioni sono particolarmente complesse e dinamiche47 e richiedono una
costante capacità di adattamento e di apprendimento al titolare della posizione,48 aspetti
che oggi assumono una importanza sempre maggiore in molte imprese. Le persone
che possiedono una elevata capacità di adattamento dimostrano in genere di possedere
anche altre competenze quali: (a) la capacità di gestione dell’emergenza, (b) la gestione
dello stress, (c) il problem solving, (d) la velocità di apprendimento, (e) la gestione di
contesti interculturali.49
Uno degli svantaggi che si riscontrano nell’uso dei test cognitivi è che penalizzano
alcune minoranze, per esempio gli afro-americani negli Stati Uniti. Le differenze sono
così ampie che alcuni hanno proposto di non utilizzarli più per evitare il rischio di
controversie legali. Altri suggeriscono di tarare la valutazione dei soggetti sui valori
normali riscontrati nelle popolazioni di riferimento, oppure di utilizzare delle bande al
posto dei valori puntuali, in pratica attribuendo lo stesso punteggio a persone che hanno
espresso una prestazione con differenze minime.50
Inventari di personalità
Mentre i test di abilità (fisica o cognitiva) si propongono di valutare le persone in base
a ciò che sanno fare, le misure di personalità riconoscono ciò che sono. Due recenti
analisi della letteratura scientifica sulla personalità sono giunte in modo indipendente a
individuare cinque tratti di sintesi.51 Questi sono noti come “i Big Five” e comprendono:
(1) l’estroversione, (2) l’adattamento, (3) la disponibilità, (4) la coscienziosità e (5) la
curiosità intellettiva. La Tabella 5.3 elenca queste dimensioni, riportando per ciascuna
una serie di aggettivi in grado di caratterizzarle.
Anche se sono disponibili in commercio misure affidabili per ciascun tratto, le
verifiche sulla loro validità e generalizzabilità offrono risultati discordanti.52 La co-
scienziosità è di fatto l’unico tratto che si è rivelato valido in contesti anche molto
diversi, e molti manager considerano questa caratteristica come l’aspetto più impor-
tante da ricercare nelle persone.53 Chi ha un’alta coscienziosità dimostra una elevata
energia in ambito lavorativo, tende a impegnarsi molto per raggiungere traguardi
difficili differenziandosi dalla massa, e di conseguenza è più facilmente motivabile. 54
Questo tratto risulta essere un buon predittore di prestazioni lavorative quando viene
combinato a test che valutano l’abilità cognitiva, poiché esiste una forte relazione
fra la coscienziosità e i livelli di prestazione per i soggetti che hanno elevate capa-
cità.55 Quando le mansioni sono caratterizzate da una componente di relazione con
la clientela, o quando la valutazione delle prestazioni avviene con metodi soggettivi

176 Capitolo 5
attraverso il giudizio dei capi, è invece utile combinare alla coscienziosità anche
elevate competenze sociali.
Malgrado la coscienziosità sia l’unica dimensione di personalità ad avere dimostrato
una validità di previsione indipendentemente dalle situazioni, ci sono dei contesti nei
quali le altre componenti dei Big Five risultano correlate alle prestazioni lavorative.
L’estroversione e la disponibilità sembrano essere correlate alle prestazioni nell’ambito
delle vendite e del management, e non è difficile immaginare il perché;56 inoltre, questi
fattori sembrano anche predittivi delle performance dei gruppi di lavoro, per quanto in
molti casi siano le qualità riscontrate nel peggior membro del gruppo a determinare il
risultato complessivo (in altri termini: basta un solo individuo poco disponibile, intro-
verso e con scarsa coscienziosità per rovinare un intero gruppo).57
Peraltro, la validità dei tratti Big Five come predittori delle prestazioni lavorative
pare essere più elevata quando i punteggi non sono ricavati da risposte fornite dal
candidato, ma da altri soggetti.58 La minore validità conseguita nel primo caso dipen-
de da tre fattori. (1) Le persone a volte non hanno una percezione corretta della loro
personalità (o non sono a conoscenza della percezione altrui), di conseguenza le loro
risposte sono imprecise e non completamente affidabili. (2) Il comportamento degli
individui può variare a seconda del contesto. Per esempio, una persona potrebbe essere
particolarmente coscienziosa in attività relazionali, quali la programmazione di una
cerimonia nuziale o della festa di una associazione, meno quando si tratta di svolgere
il proprio lavoro. Una persona potrebbe lavorare con impegno in ufficio, ma poi non
alzare nemmeno un dito nelle faccende di casa. Comunque, la validità predittiva di
molti strumenti può essere aumentata aggiungendo l’espressione “al lavoro” a tutti
gli item (per esempio “Normalmente porto a termine il lavoro iniziato” oppure “Non
mi abbatto se devo aggiungere ore all’orario lavorativo”).59 (3) I candidati a volte
provano a manipolare le risposte. Gli studi empirici dimostrano che i tentativi di falsi-
ficazione60 sono più frequenti per i tratti della coscienziosità e della stabilità emotiva,
che vengono rilevati attraverso domande più trasparenti.61 Questo rischio, peraltro,
si presenta solo per i punteggi elevati; se una persona riporta un livello molto basso
di coscienziosità è probabile che ciò dipenda effettivamente dalle sue caratteristiche,
e non dalla manipolazione di un aspetto che non saprebbe neppure come falsificare.
Pertanto, si può concludere che gli inventari di personalità sono più utili per scartare
i candidati con i punteggi inferiori piuttosto che per prendere la decisione finale fra
coloro che hanno ottenuto valori elevati.62
Tabella 5.3
1. Estroversione Socievole, collaborativo, assertivo, facile alla conversazione,
I cinque tratti principali
espressivo
della personalità
2. Adattamento Emozionalmente stabile, non depresso, sicuro e contento
3. Disponibilità Cortese, degno di fiducia, di buon carattere, tollerante, cooperativo,
paziente
4. Coscienziosità Organizzato, perseverante, orientato al risultato
5. Curiosità intellettiva Curioso, immaginativo, artistico, aperto mentalmente

Prove a campione
Gli strumenti che appartengono alla famiglia delle “prove a campione” si propongono di
simulare la mansione futura. Per esempio, molte organizzazioni utilizzano simulazioni
individuali chiamate in-basket per selezionare i futuri manager; in queste prove si chiede
al candidato di risolvere alcuni problemi che si sono presentati in passato a chi ricopriva
quella mansione. L’elemento essenziale per la loro validità è l’effettiva consistenza fra
i comportamenti richiesti dalla mansione e quelli sollecitati nella prova.63
Le prove a campione sono in genere progettate su misura per una specifica mansio-
ne. Questo consente di dimostrare la validità in base a criteri. Oltre a ciò, le evidenti
analogie fra l’attività simulata e la mansione reale determinano un’elevata validità
di contenuto. In generale, il loro utilizzo riduce la probabilità che i candidati respinti
critichino la procedura, e diversi studi hanno dimostrato che non presentano rischi di
discriminazione.64
Esistono però anche degli svantaggi. Le prove, essendo specifiche, non sono ge-
neralizzabili. Per questa ragione richiedono molto tempo per la loro progettazione e
messa a punto. Può essere più conveniente comprare dei test di abilità cognitiva che
sono facilmente reperibili, e possono essere utilizzati per molte mansioni, piuttosto che
progettare una prova a campione per una sola occupazione. Per questa ragione, molti
considerano i test di abilità cognitiva più utili delle prove a campione, sebbene queste
garantiscano una validità superiore.65 D’altro canto, gli sviluppi tecnologici possono
ridurre il costo di questi strumenti, che possono essere reperiti in rete e adattati, conse-
guendo notevoli economie.66
Nell’ambito della selezione per posizioni manageriali, le prove a campione carat-
Assessment center: processo terizzano in modo particolare gli assessment center. Questo termine corrisponde a un
nel quale differenti valutatori processo nel quale vengono utilizzati diversi metodi di selezione per valutare il poten-
osservano le prestazioni dei ziale manageriale dei candidati. Essi dovranno affrontare dei test generali di abilità e
partecipanti in diverse prove
simulate. personalità e delle prove simulate svolte individualmente (come l’in-basket) o attraverso
le dinamiche di gruppo. Combinando diversi metodi, l’assessment center assicura in
genere una elevata validità in base a criteri, specie per la valutazione delle capacità di
problem solving e di tipo relazionale.67 Alcuni studi hanno dimostrato che quando si
prevede lo svolgimento di più prove simulate, seguite da interviste strutturate e da un
test generale di abilità cognitiva il coefficiente di validità supera spesso il valore .60.68

Nel caso Wal-Mart, che ha aperto il capitolo, si è constatata l’importanza delle decisioni
di assunzione in termini sia legali che competitivi. Si tratta di alcune fra le decisioni più
critiche per un’organizzazione, e di conseguenza lasciarle al giudizio soggettivo, speci-
fico e non standardizzato dei responsabili dei diversi punti vendita non pare essere una
buona idea. Ci sono numerose alternative, molte delle quali sono validate e supportate
da anni di ricerche, che sono state descritte in questo capitolo.

178 Capitolo 5
Domande
1. In base a quanto avete letto, quali sono i metodi più efficaci per ottenere informazioni
sui candidati?
2. Quali sono le caratteristiche più importanti da rilevare in un candidato e quanto
dipendono dalle caratteristiche delle mansioni?
3. Se poteste utilizzare solo due dei metodi descritti in questo capitolo per rilevare solo
due delle caratteristiche considerate, quali metodi scegliereste? Perché?
Riepilogo
In questo capitolo si sono approfonditi i cinque criteri ai quali tutti i metodi di selezione
del personale dovrebbero conformarsi: affidabilità, validità, generalizzabilità, utilità e
rispetto dei requisiti legali. Si sono anche individuati sette metodi di selezione comu-
nemente impiegati nelle organizzazioni, che sono stati valutati in relazione alle cinque
proprietà descritte. La Tabella 5.4 riassume i diversi metodi e aiuta a individuare quello
più appropriato in una determinata situazione. Sebbene si sia considerata ciascuna tipolo-
gia di prove separatamente, è importante sottolineare che non è necessario utilizzare una
solo modalità per una data mansione. Negli assessment center, processo dalla durata di
due o tre giorni, vengono impiegati diversi metodi al fine di ottenere il maggior numero
di informazioni possibili sui candidati. Di conseguenza, spesso vengono ottenute delle
previsioni molto accurate, e la validità è sicuramente più elevata di quella riscontrabile
con il ricorso a un singolo metodo.

I processi di selezione
Tabella 5.4 Tabella riassuntiva dei metodi di selezione del personale
Metodo Affidabilità Validità Generalizzabilità Utilità
Intervista Bassa, quando non è Bassa, se non Bassa Bassa, specialmente

strutturata e quando strutturata e di tipo perché costosa
rileva tratti non comportamentale
non osservabili
Referenze Bassa, specialmente Bassa, per la mancanza di Bassa Bassa, sebbene i costi
se si tratta di lettere scale per la valutazione richiesti non siano elevati
Informazioni Alta, se le informazioni sono Alta validità comprovata In genere, abbastanza Alta; metodo poco costoso
biografiche verificabili da criteri; bassa validità specifica rispetto alle che consente di raccogliere
di contenuto mansioni già svolte una enorme quantità di dati
potenzialmente rilevanti
Test di abilità fisica Alta Validità moderata Bassa; vale solo per Moderata, per mansioni che
comprovata da criteri; mansioni che richiedono richiedono sforzo fisico;
alta validità di contenuto sforzo fisico potrebbe prevenire lesioni
in alcuni casi
Test di abilità cognitiva Alta Validità moderata Alta, soprattutto per Alta; costi contenuti e
comprovata da criteri; mansioni complesse ampia applicabilità a diverse
validità di contenuto non categorie lavorative
applicabile
Inventari di personalità Alta Bassa validità basata su Bassa; pochi tratti sono Bassa, sebbene non sia
criteri per molti tratti; predittori validi per molte un metodo costoso per
validità di contenuto mansioni mansioni in cui singoli tratti
non applicabile appaiono rilevanti
Prove simulate Alta Alta validità comprovata In genere, specifica Alta indipendentemente dal
28/09/12 15.05
179
da criteri e da contenuto per una mansione costo relativamente alto
La formazione 6
1. Discutere come la formazione può contribuire alla strategia aziendale.

2. Riflettere sul ruolo dei manager nell’identificazione dei fabbisogni formativi e
nel sostenere la formazione sul posto di lavoro.
3. Condurre un assessment dei fabbisogni formativi.
4. Valutare la propensione dei dipendenti alla formazione.
5. Analizzare i punti di forza e di debolezza dei diversi metodi di formazione.
6. Spiegare quali sono i vantaggi potenziali dell’e-learning.
7. Scegliere un sistema di valutazione appropriato basato sugli obiettivi della
formazione e sull’analisi dei vincoli.
8. Sviluppare un programma utile per la socializzazione e l’inserimento in azienda.

182 Capitolo 6
Entra nel mondo del lavoro Un altro obiettivo di Wegmans è trasmettere i valori
aziendali, tra i quali figurano un atteggiamento pre-
Alla Wegmans Food Markets muroso e la fiducia: l’azienda cerca dipendenti che
l’apprendimento è sempre fresco si prendano cura dei clienti e dei colleghi. Standard
di giornata elevati di sicurezza dei prodotti alimentari sono altret-
tanto essenziali e vengono messi in luce nelle sessioni
La catena di supermercati Wegmans Food Markets ha di formazione tecnica.
scelto di differenziarsi dalla concorrenza attraverso Wegmans offre inoltre programmi speciali per i gio-
l’apprendimento, che coincide con la strategia azien- vanissimi impiegati nei punti vendita. Per esempio,
dale, anziché esserne una semplice componente. rende disponibile un programma di apprendistato
Wegmans Food Markets è nota tanto perché offre 700 cui partecipano circa 250 persone ogni anno: gli ap-
tipi di formaggi ed è una delle migliori aziende per le prendisti vengono coinvolti in un progetto di gruppo
quali lavorare: nel 2008 figurava al quinto posto nella legato a un aspetto specifico del reparto in cui sono
classifica della rivista Fortune delle “100 migliori impiegati; dopo cinque mesi, il gruppo è tenuto a
imprese per cui lavorare”, nella quale è comparsa per illustrare i risultati del lavoro svolto in una presenta-
undici anni consecutivi attestandosi tra le prime dieci zione. Si offrono anche programmi di studio-lavoro:
per cinque volte. Wegmans investe somme conside- il programma di studio-lavoro della durata di tre anni
revoli nella formazione: in occasione dell’apertura prevede oltre 1500 ore di lavoro retribuito e monito-
di due punti vendita in Virginia, nell’ambito della rato dall’istituzione scolastica, associato a formazione
recente espansione oltre l’area territoriale storica di mirata a scuola. I ragazzi coinvolti hanno la possibi-
insediamento (New York, Pennsylvania e New Jersey), lità di ottenere un buon numero di crediti scolastici
l’azienda ha speso oltre 1 milione di dollari per la grazie a questa esperienza. Il programma prevede
formare il personale. una rotazione strutturata delle mansioni in molteplici
Poiché la qualità del servizio è importante quanto la reparti (panetteria, frutta e verdura, pesce e non solo)
conoscenza del prodotto, Wegmans offre sia formazio- a seconda degli interessi professionali e con l’aiuto di
ne in aula che formazione sul lavoro. Per gli operatori un mentore. Gli studenti apprendono e potenziano le
del settore food, è molto importante apprendere con proprie capacità di servizio ai clienti, lavoro di grup-
i cinque sensi e i dipendenti seguono corsi molto po, conoscenza del prodotto, sicurezza dei prodotti
rigorosi in ambiti quali le attività di produzione, la alimentari e competenze tecniche. I ragazzi all’ultimo
conoscenza del prodotto e la cucina. Il personale ap- anno di scuola secondaria superiore acquisiscono nuo-
prende anzitutto a conoscere i prodotti, imparando che ve esperienze negli ambiti del merchandising, della
cosa li rende buoni e come prepararli perché, secondo preparazione del prodotto e delle vendite e concludono
l’azienda, grazie a queste conoscenze può offrire un il programma presentando un progetto di ricerca. Chi
servizio realmente prezioso. Come evidenziato nella porta a termine il programma con successo riceve
strategia aziendale, è importante aiutare i clienti a un’offerta di lavoro a tempo pieno oppure, se decide
conoscere i prodotti per stimolarli ad acquistarne di di proseguire gli studi, ottiene una borsa di studio
nuovi. Circa un milione di persone riceve per posta la e l’opportunità di svolgere un tirocinio estivo sulla
rivista Menu ogni anno, con ricette, tecniche culinarie gestione dei punti vendita. Wegmans incoraggia tutti
e consigli, un invito a visitare i punti vendita alla i dipendenti all’apprendimento attraverso il Wegmans
ricerca degli ingredienti necessari e di suggerimenti Scholarship Program che, dalla sua creazione, ha
su come prepararli. Per questo motivo, si organizza offerto borse di studio per oltre 67 milioni di dollari
settimanalmente una sessione durante la quale gli chef a più di 210.000 persone. Perché l’azienda investe
formatori e il personale di vendita mettono a punto tempo e denaro nella formazione degli studenti? Il
il pasto della settimana, un’occasione formativa che personale di Wegmans è costituito da molti giovani,
accresce la conoscenza dei prodotti e rende il perso- responsabili di fare la differenza per i clienti offrendo
nale più disinvolto nella vendita. un servizio eccellente. Secondo l’azienda, inoltre, il

La formazione 183
successo dei programmi di formazione contribuisce ci domandiamo se stiamo ottenendo successo come
a consolidarne la reputazione come datore di lavoro azienda, se stiamo ricevendo feedback positivi dal
di alto profilo, accrescere il favore della comunità e personale sui vari corsi che offriamo e se questi sono
trattenere i dipendenti motivati. percepiti come un fattore importante per la gratifica-
Come si misura il rendimento dell’investimento in for- zione personale e lavorativa.”
mazione? L’amministratore delegato Denny Wegman
afferma: “I dipendenti apprendono costantemente e
sono più sicuri di sé. Non abbiamo una formula per Fonti: Tratto dal sito web dell’azienda www.wegmans.com e da T. Bingham e P.
misurare il rendimento dei nostri investimenti, ma Galagan, ‘A Higher Level of Learning,’ TD, settembre 2005, pp.32–36.
Introduzione
C
ome ha evidenziato il caso d’apertura, la formazione è una componente impor-
tante della strategia aziendale. La formazione alla Wegmans aiuta i dipendenti
a sviluppare competenze specifiche che permettono loro di svolgere i compiti e
crescere professionalmente. L’azienda è consapevole del fatto che l’apprendimento non
comprende soltanto i corsi formali, ma anche le esperienze lavorative e le relazioni tra
i dipendenti. In questa prospettiva, la formazione e lo sviluppo contribuiscono all’ot-
tenimento di una forza lavoro in grado di gestire i cambiamenti, rispondere alle sfide
del settore delle telecomunicazioni e formare la leadership futura dell’azienda. Nella
Wegmans vi è la consapevolezza che l’ambiente competitivo sta diventando sempre
più complesso, e che per avere successo saranno sempre più necessari collaboratori
capaci e motivati, con la forza emotiva necessaria per rispondere ai bisogni di clienti
sempre più esigenti.
Perché si può dire che la formazione è fondamentale? Le aziende esistono per fare
profitto, e ogni funzione aziendale è sotto pressione dovendo dimostrare come contribu-
isce al successo dell’organizzazione, rischiando altrimenti di subire dei tagli o di essere
esternalizzata. In questa logica, la formazione ha valore se supporta l’implementazione
della strategia competitiva.
Esistono due tipi di collegamenti, uno diretto e l’altro indiretto, fra formazione, stra-
tegia e obiettivi aziendali. La formazione aiuta i dipendenti a sviluppare le competenze
necessarie per svolgere le loro mansioni, fatto questo che influisce direttamente sulle
prestazioni organizzative. Inoltre, offrendo ai dipendenti opportunità di apprendimento
e di sviluppo si viene a creare un clima positivo nell’ambiente di lavoro, e tutto ciò
sostiene indirettamente la strategia aziendale attraverso la motivazione di chi già opera
nell’organizzazione e l’attrazione esercitata su nuovi talenti.
Per quale ragione la Wegmans e altre aziende ritengono che gli investimenti in for-
mazione possano contribuire ad aumentare il loro vantaggio competitivo?
La formazione può:
• aumentare le conoscenze dei dipendenti sui concorrenti e sulle loro culture, aspetto
questo critico per avere successo nei mercati internazionali;
• assicurare che i dipendenti siano in possesso delle competenze di base per utilizzare
le nuove tecnologie;

184 Capitolo 6
• aiutare i dipendenti a comprendere come lavorare in gruppo per migliorare la qualità

del prodotto e del servizio;
• porre enfasi sulla cultura aziendale su aspetti come l’innovazione, la creatività e
l’apprendimento;
• garantire la sicurezza dell’impiego ai dipendenti quando cambiano le mansioni, o le
loro competenze diventano obsolete, creando le condizioni perché possano contribuire
in modi diversi al successo dell’organizzazione;
• preparare i dipendenti ad accettare e a lavorare più efficacemente con gli altri.1
In questo capitolo saranno messe in evidenza le condizioni che permettono alle attività
di formazione di contribuire al vantaggio competitivo aziendale. Inizialmente si ap-
profondisce un approccio sistematico alla progettazione formativa. In seguito vengono
considerate le metodologie disponibili e gli approcci alla valutazione dei risultati.
Strategie di formazione di alto livello

Formazione: insieme di atti- In generale il termine formazione fa riferimento all’insieme di attività pianificate in
vità pianificate per facilitare una organizzazione per facilitare l’apprendimento, da parte dei dipendenti, delle com-
l’apprendimento, da parte dei petenze di ruolo, ossia le conoscenze, le capacità e i comportamenti richiesti per operare
dipendenti, delle competenze
di ruolo che comprendono le con successo nella propria mansione. L’obiettivo dei programmi di formazione è di
conoscenze, le capacità e i sostenere le persone nello sviluppo di tali competenze, aiutandole a metterle in pratica
comportamenti richiesti dalla nelle attività quotidiane. Peraltro, recentemente si è cominciato a riconoscere che, per
mansione svolta. contribuire al vantaggio competitivo, la formazione non deve essere asservita soltanto
allo sviluppo di questi elementi di base.2 Formare significa passare dall’insegnamento
di competenze specifiche alla creazione e condivisione di una conoscenza più ampia.3
In chiave strategica, la formazione deve essere considerata come uno strumento di
creazione del capitale intellettuale, che comprende: competenze di base (richieste dalla
mansione), competenze più avanzate (per esempio, saper utilizzare la tecnologia per
condividere informazioni con altri colleghi), e altre più generali, come la conoscenza
dei cliente, o dei sistemi di produzione, e una creatività auto-gestita.
Formazione di alto livello:
prassi che collega la forma-
Di solito nella progettazione formativa viene posta enfasi solo sulle competenze
zione agli obiettivi strategici di base, ma alcuni stimano che l’85% delle occupazioni negli Stati Uniti e in Europa
aziendali. È sostenuta dal top richiedono un uso esteso delle risorse intellettuali. Ciò significa che i dipendenti do-
management, è basata su un vrebbero condividere le conoscenze e utilizzarle in modo creativo per modificare un
preciso modello di progettazio- prodotto, o servire un cliente.
Molte aziende hanno adottato questa prospettiva più ampia, nota come formazione
ne educativa e viene confron-
tata con i programmi di altre
organizzazioni. di alto livello. Questo approccio si collega agli obiettivi strategici aziendali, utilizza
un processo di progettazione noto come instructional design per garantire l’efficacia
Apprendimento continuo: e prevede lo svolgimento di periodiche attività di confronto fra i propri programmi e
sistema di apprendimento quelli di altre aziende.4
che richiede ai dipendenti di
comprendere l’intero sistema
Le prassi di formazione di alto livello aiutano a creare contesti lavorativi che favori-
lavorativo e di acquisire nuo- scono l’apprendimento continuo. Questa impostazione prevede che i dipendenti abbiano
ve competenze, metterle in una chiara comprensione dell’intero sistema organizzativo, comprese le relazioni fra le
pratica nello svolgimento dei loro mansioni, le unità organizzative di appartenenza e l’azienda. Essi devono essere
compiti e condividere ciò che orientati ad acquisire sempre nuove competenze e conoscenze, a metterle in pratica sul
hanno appreso con i colleghi.

La formazione 185
posto di lavoro e a condividere le informazioni con i colleghi. I manager si preoccupano

di identificare i fabbisogni formativi e di assicurare l’applicazione da parte dei dipendenti
dei saperi appresi. Per facilitare la condivisione delle conoscenze, i manager possono ri-
correre a mappe che illustrano la loro distribuzione all’interno dell’azienda (si tratta, per
esempio, di elenchi che riportano le attività svolte da una persona oltre alle conoscenze
specifiche possedute) e ricorrere a supporti tecnologici basati su piattaforme groupware
o Internet che consentono a dipendenti collocati in diverse unità organizzative di operare
simultaneamente sui problemi e di condividere le informazioni.5
Il successo dell’impostazione di alto livello si accompagna alla tendenza a collegare
la formazione al miglioramento delle prestazioni e alla strategia competitiva.6 In passato
molte aziende sprecavano risorse significative senza preoccuparsi troppo della qualità
dei progetti, soltanto perché la formazione era comunque considerata una buona prassi
gestionale; oggi essa viene valutata non in base al numero dei programmi offerti o dei
partecipanti, ma in relazione al modo in cui soddisfa le esigenze aziendali di apprendi-
mento, cambiamento comportamentale e miglioramento delle prestazioni dei dipendenti
al fine di raggiungere con successo gli obiettivi aziendali. Tutto ciò si traduce in una
crescente attuazione delle seguenti direttrici operative:7
• offerta di opportunità formative per tutti i dipendenti, non solo attraverso i programmi
interni, ma anche con il sostegno nella frequenza a corsi esterni, lo studio individuale
e la possibilità di apprendere attraverso la rotazione delle mansioni;
• definizione di un processo continuo di miglioramento delle prestazioni che generi
risultati misurabili in luogo dell’organizzazione di eventi a sé stanti;
• necessità di dimostrare ai vertici aziendali i vantaggi della formazione;
• progettazione di sistemi di apprendimento che possano seguire l’intero arco di vita
professionale dei dipendenti;
• uso della formazione per facilitare il raggiungimento degli obiettivi aziendali, con-
tribuendo in questo modo all’ottenimento di condizioni di vantaggio competitivo.
La Figura 6.1 illustra i processi di formazione e sviluppo organizzativo riportando

esempi di iniziative strategiche, attività formative e metriche. Si tratta in prima battuta
di identificare le iniziative che possono contribuire al raggiungimento degli obiettivi
aziendali. Poi di predisporre le attività specifiche alle quali prendono parte i dipendenti.
Infine, di definire le misure e le metriche attraverso cui valutare l’effettivo contributo al
raggiungimento degli obiettivi aziendali.
PricewaterhouseCoopers è un buon esempio di azienda che fa formazione di alto
livello.8 Il team di apprendimento e istruzione (Learning and Education, L&E) è stato
sottoposto a una ristrutturazione per conseguire un migliore allineamento agli obiettivi
strategici aziendali. Collabora con l’azienda per individuare gli obiettivi di formazione
e garantire l’innovazione costante nella somministrazione dei corsi di formazione e nei
metodi didattici valutando le nuove tecnologie e impiegandole in piccoli progetti pilota.
Il responsabile del team L&E fa parte del gruppo di vertice dell’azienda e questo gli
consente di discutere le idee legate ai metodi di formazione, alla somministrazione e ai
contenuti dei corsi con altri top manager. Il team L&E organizza lezioni tradizionali in
aula, lezioni a distanza, iniziative di studio individuale, formazione di gruppo, progetti
di action learning, coaching e mentoring e conferenze. Ha offerto i propri servizi a oltre

186 Capitolo 6
Indicatori
Iniziative Attività
che dimostrano
Strategia aziendale di formazione di formazione
il valore
e sviluppo strategico e sviluppo
della formazione
• Missione • Diversificare il sistema • Utilizzare sistemi di • Apprendimento

• Valori di competenze formazione basati sul • Miglioramento delle
• Obiettivi • Migliorare il servizio web prestazioni
alla clientela • Rendere obbligatoria • Riduzione delle
• Accelerare i ritmi di la pianificazione dello lamentele da parte dei
apprendimento dei sviluppo clienti
dipendenti • Implementare sistemi • Riduzione del
• Sviluppare e di condivisione delle turnover
condividere conoscenze • Soddisfazione dei
conoscenze • Incrementare la dipendenti
partecipazione dei
clienti
Figura 6.1
La formazione strategica e il
150.000 utenti ogni anno con più di 6000 corsi, 12.000 sessioni di formazione in aula
processo di sviluppo e 19.000 lezioni virtuali sul web. PricewaterhouseCoopers si avvale di un sistema di
gestione dell’apprendimento funzionale a fornire un unico punto di accesso per tutte
le attività formative. Per garantire che i dipendenti si avvalgano della formazione in
funzione dei propri fabbisogni, il progetto di e-learning aziendale comprende audio e
videoconferenze, un’aula virtuale e un sistema di webcasting. Per misurare l’efficacia
della formazione, il team L&E ne valuta l’impatto su fattori quali la fidelizzazione dei
talenti e organizza focus group per monitorare la soddisfazione di discenti e dei manager
rispetto alle attività formative. È stato messo a punto un programma sulla sostenibilità
per aiutare i partner a comprendere come fornire soluzioni ai clienti. L’investimento
nel programma di formazione si è rivelato redditizio, determinando secondo l’azienda
un rendimento di oltre il 1000 per cento in termini di espansione dell’attività e conso-
lidamento di una buona reputazione nel mercato. I progetti per il futuro del team L&E
prevedono un ulteriore consolidamento della relazione tra formazione, sviluppo e atti-
vità aziendale rendendo le attività formative più accessibili e sempre più rispondenti ai
fabbisogni del personale. L’obiettivo è integrare l’apprendimento e la conoscenza per
velocizzare lo sviluppo dei dipendenti e potenziarne le competenze.
Queste considerazioni non devono indurre a sottovalutare l’importanza della
“formazione tradizionale” (focalizzata sull’acquisizione di conoscenze, competenze
e capacità), alla quale tuttavia in molte aziende si aggiunge una grande attenzione per
l’apprendimento e la creazione di conoscenze condivise.
Progettare attività di formazione efficaci

Perché un’iniziativa formativa possa effettivamente offrire un contributo alla competi-
tività di un’impresa, è essenziale seguire nella sua impostazione precise metodologie.9
Progettazione formativa: La progettazione formativa consiste in un approccio sistematico allo sviluppo dei
approccio sistematico allo svi- programmi, e può essere basata su due impostazioni specifiche: l’Instructional System
luppo dei programmi formativi Design (ISD) e il modello APSIV (analisi, progettazione, sviluppo, implementazione e

La formazione 187
valutazione). La Tabella 6.1 elenca le sei fasi in cui si articola questo processo e dimo-
stra che per programmare un’iniziativa efficace non è certo sufficiente preoccuparsi di
scegliere il metodo didattico più popolare o appariscente.
La fase 1 consiste nell’analisi dei fabbisogni formativi. Nella fase 2 si procede a
valutare la preparazione dei potenziali destinatari in termini di motivazione e di ade-
guatezza delle competenze di base necessarie. La fase 3 prevede la definizione delle
caratteristiche del contesto di apprendimento. Segue (fase 4) l’identificazione delle
condizioni che assicurino il trasferimento di quanto appreso al contesto lavorativo.
Questa fase necessita del sostegno dei manager e dei colleghi, così come dell’assunzione
in prima persona da parte dei dipendenti della responsabilità di migliorare le proprie
competenze. La fase 5 riguarda la scelta del metodo formativo. Come si vedrà, esistono
molti metodi, da quelli tradizionali a quelli più innovativi, e si tratta di adottare quello
che offre il setting più adeguato rispetto agli obiettivi che si intendono raggiungere. La
fase 6 conclude il processo con la valutazione dei risultati in termini di raggiungimento
degli obiettivi di apprendimento e/o a livello economico-finanziario.
La progettazione formativa dovrebbe sempre seguire una impostazione sistematica,
rimanendo comunque sufficientemente flessibile per potersi adeguare alle specifiche
esigenze aziendali. Più fasi possono essere svolte simultaneamente, ma nessuna può
essere trascurata. Se un’azienda, ad esempio, sceglie il metodo formativo prima di aver
individuato i fabbisogni o di aver accertato la preparazione dei potenziali partecipanti,
aumenta il rischio che alla fine il programma non risulti adeguato. Qualche volta emerge
che la formazione non è nemmeno necessaria, dal momento che i dipendenti posseggono
Tabella 6.1 1. Analizzare i fabbisogni

Il processo di formazione
Analisi organizzativa
Analisi delle persone
Analisi delle mansioni
2. Valutare l’adeguatezza dei partecipanti
Atteggiamenti e motivazioni
Competenze di base
3. Creare un ambiente favorevole all’apprendimento
Identificazione degli obiettivi di apprendimento e dei risultati formativi
Materiali di supporto
Occasioni di pratica
Feedback
Osservazione
Amministrare e coordinare il programma
4. Garantire l’applicabilità dei contenuti appresi
Strategie di auto-gestione
Sostegno da parte dei manager e dei colleghi
5. Selezionare i metodi formativi
Metodi di presentazione
Metodi di sperimentazione
Metodi di gruppo
6. Valutare i programmi formativi
Identificare i risultati della formazione e disegnare il sistema di valutazione
Analisi costi- benefici

188 Capitolo 6
già le conoscenze, le competenze o i comportamenti necessari, e semplicemente non

sono sufficientemente motivati ad utilizzarli. Di seguito vengono analizzati in maggiore
dettaglio i principali aspetti della progettazione formativa.
Analisi dei fabbisogni

La prima fase del processo di progettazione formativa consiste nel verificare l’effettiva
necessità di un’iniziativa. La Figura 6.2 raffigura le modalità di svolgimento e i risultati
Analisi dei fabbisogni: fase di un’analisi dei fabbisogni. Come si può vedere, molte possono essere le determinanti
essenziale per determinare e le cause di criticità, per esempio: carenze di prestazioni; adozione di nuove tecnolo-
l’effettiva necessità di un pro- gie; richieste dei clienti interni o esterni; interventi di riprogettazione delle mansioni;
gramma di formazione.
nuove legislazioni; cambiamenti nelle preferenze dei clienti; nuovi prodotti; mancanza
accertata nei dipendenti di competenze di base o di sostegno alla strategia aziendale.
Si noti che non sempre la formazione è la soluzione adeguata per queste aree di criti-
cità. Prendiamo per esempio un autista di camion il cui lavoro consista nel consegnare
gas anestetici a strutture mediche. Ipotizziamo che per errore l’autista contamini una
fornitura di ossigeno con il gas. Per quale ragione ha commesso un simile errore, che
ha senz’altro determinato un problema di prestazione? Questo può essere accaduto per
mancanza di conoscenze professionali, ma potrebbe anche dipendere dalla demotivazione
per un mancato aumento di stipendio, o semplicemente da un difetto nelle valvole che
regolano l’erogazione del gas nei serbatoi. La formazione può servire solo per colmare
carenze di conoscenza. Le altre aree di criticità richiedono di intervenire su altri aspetti
di gestione del personale, o addirittura su strumenti di tipo tecnico.
L’analisi dei fabbisogni comprende l’analisi organizzativa, l’analisi delle persone e
l’analisi delle mansioni.10
Analisi organizzativa: pro-
cesso di verifica dell’adegua- L’analisi organizzativa considera il contesto nel quale avrà luogo la formazione, e
tezza della formazione alla consiste nel determinare l’adeguatezza dell’intervento rispetto alla strategia aziendale,
strategia aziendale. le risorse a disposizione e il supporto fornito dai manager.
Cause o “aree di criticità” Quale contesto? Risultati
Leggi o accordi sindacali Fabbisogni

Mancanza di competenze Destinatari
di base Analisi Tipologia di formazione
Prestazioni carenti organizzativa Frequenza
Nuove tecnologie In che cosa Formazione vs altre leve
Richieste dei clienti hanno bisogno di GRU (per es. selezione
Analisi
Nuovi prodotti di essere o riprogettazione delle
dei compiti
Standard di prestazioni più formati? mansioni)
elevati Modalità di valutazione
Nuove mansioni Analisi
Crescita aziendale o delle persone
declino
Espansione delle attività
all’estero
Chi necessita di formazione?
Figura 6.2 Il processo di analisi dei fabbisogni

La formazione 189
Analisi delle persone: pro- L’analisi delle persone si focalizza sui destinatari e comprende: (1) l’individuazione
cesso volto a determinare gli delle cause delle carenze di prestazioni, valutando se siano riconducibili a mancanza
effettivi fabbisogni di forma- di competenze, conoscenze, capacità (e quindi a un problema formativo) o ad aspetti
zione, individuare i destinatari
e verificare la preparazione di motivazione e progettazione delle mansioni, (2) la definizione della popolazione
all’intervento dei potenziali destinataria e (3) la verifica della preparazione di base dei potenziali partecipanti.
partecipanti. L’analisi dei compiti consiste nell’identificare i compiti e le conoscenze rilevanti,
nonché le competenze e i comportamenti che devono essere posti in evidenza nell’attività
Analisi dei compiti: processo formativa perché i partecipanti siano in grado di svolgere le loro mansioni.
di identificazione dei compiti, Nella pratica, le tre analisi non seguono un ordine preciso. Di solito, l’analisi organiz-
delle conoscenze, delle com- zativa che valuta l’adeguatezza del programma rispetto alla strategia aziendale è la prima
petenze e dei comportamenti
da inserire nel programma di ad essere eseguita, mentre quelle del personale e dei compiti vengono condotte simulta-
formazione. neamente perché spesso è difficile determinare se le carenze di prestazione possano essere
migliorate con la formazione senza conoscere le mansioni e i contesti lavorativi.
Quali sono i risultati dell’analisi dei fabbisogni? Come mostra la Figura 6.2 essa
consente di individuare i destinatari e i contenuti dell’intervento formativo, e aiuta a
stabilire se acquistare il programma da fornitori esterni o svilupparlo con il contributo
di risorse interne.
Steelcase investe considerevoli risorse in termini di tempo ed energie nell’analisi
dei fabbisogni.11 Gli incaricati della progettazione dei corsi sono responsabili di
garantire che tutte le iniziative di formazione e sviluppo della Steelcase University
contribuiscano a migliorare le prestazioni aziendali e a guidare il cambiamento stra-
tegico. L’università studia come modificare i comportamenti per allinearli ai nuovi
standard di prestazione e ai progetti futuri, cerca di comprendere i fabbisogni aziendali
essenziali e fornire soluzioni adeguate. I consulenti per la formazione fanno parte
di gruppi funzionali chiave interni all’azienda: in questo modo, possono valutare le
sfide competitive poste alle funzioni aziendali, identificare i risultati attesi e indivi-
duare soluzioni formative che suppliscano alle carenze comportamentali. I consulenti
cercano soluzioni che associno lo sviluppo delle competenze e della conoscenza, il
coinvolgimento della dirigenza e le necessità dettate dall’ambiente di lavoro perché,
in mancanza di uno di questi tre elementi, le prestazioni non potranno evidenziare
miglioramenti. Inoltre, i consulenti creano un collegamento tra le funzioni aziendali
e un team composto da project manager, progettisti di corsi formativi e sviluppatori
comunicando i fabbisogni formativi. Il team risponde a tali fabbisogni somministrando
corsi già disponibili oppure progettando soluzioni di apprendimento specifiche per
le necessità dei dipendenti.
Analisi organizzativa
I manager della formazione devono considerare tre aspetti per essere certi che la for-
mazione possa soddisfare le esigenze aziendali: il supporto dei manager e dei colleghi;
la coerenza con la strategia competitiva; e le risorse disponibili.
Diversi studi hanno dimostrato che il sostegno dei colleghi e dei manager è una
condizione critica per l’efficacia dei programmi formativi. Esso si traduce in atteggia-
menti positivi rispetto alla partecipazione alle attività formative e nella propensione a
segnalare come utilizzare efficacemente le conoscenze, le competenze o i comporta-

190 Capitolo 6
menti appresi nel lavoro; oltre a ciò, è necessario che vi siano concrete opportunità per
i partecipanti di applicare i contenuti formativi ai compiti svolti.12 Se l’atteggiamento
e il comportamento dei colleghi e dei manager non è supportivo, è poco probabile che
la formazione venga effettivamente trasferita nel contesto operativo.
Con riguardo alla strategia competitiva sono evidenziabili diversi tipi di obiettivi
che la formazione dovrebbe aiutare ad implementare. La Tabella 6.2 elenca degli
Iniziative strategiche di for- esempi di iniziative strategiche di formazione e di sviluppo, cioè insiemi di azioni
mazione e sviluppo: Azioni finalizzate all’apprendimento che possono essere intraprese per raggiungere gli obiettivi
finalizzate all’apprendimento aziendali.13 Si tratta di una sorta di lista generale di opzioni da valutare in funzione
intraprese da un’azienda per
realizzare la propria strategia dell’ambiente competitivo, delle strategie perseguite e delle competenze distintive su
competitiva. cui si fondano. Per ogni opzione vengono indicate le priorità organizzative alle quali
dedicare attenzione perché formazione possa contribuire a raggiungere gli obiettivi
strategici e a generare valore.
È importante identificare l’orientamento strategico aziendale per valutare la con-
gruenza dei budget destinati alla formazione, i suoi contenuti e le modalità di eroga-
zione.14 Per esempio, le aziende che adottano una strategia di crescita interna devono
aggiornare continuamente le conoscenze dei dipendenti in relazione allo sviluppo di
nuovi prodotti e servizi. Alla Mediolanum questo obiettivo viene conseguito chiedendo
a tutti i promotori finanziari di dedicare ogni settimana alcune ore alla formazione, che
viene impartita mediante supporti multimediali come Internet e un canale televisivo
satellitare interno. In questo modo si riesce ad accelerare il lancio dei nuovi prodotti
finanziari sul mercato, riducendo al minimo il tempo necessario per passare dalla fase
di ideazione al collocamento presso i risparmiatori.
Nonostante la contrazione economica, invece di ridurre gli orari di lavoro o attuare
provvedimenti di ridimensionamento del personale, Toyota Motor Corporation sta
offrendo ai dipendenti l’opportunità di seguire programmi di formazione mirati a
migliorarne le competenze e trovare metodi di assemblaggio dei veicoli più efficienti
ed efficaci.15 Presso GM, Ford e Chrysler, sulla base di accordi sindacali, i dipendenti
percepiscono lo stipendio anche quando le catene di montaggio sono chiuse: se uno
stabilimento produttivo sospende temporaneamente le attività, i lavoratori ricevono
gran parte dello stipendio ma non devono presentarsi al lavoro. Nello stabilimento
di Princeton, Toyota sfrutta i periodi di scarsa attività per potenziare le competenze
dei dipendenti in materia di controllo qualità e produttività, mantenendo l’impegno
a non licenziare alcuno dei lavoratori a tempo pieno. La formazione si è già tradotta
in costanti miglioramenti (un processo denominato anche kaizen), come per esempio
un anello in Teflon progettato da un addetto alla catena di montaggio per evitare
danni alla vernice durante il montaggio di un interruttore elettrico sullo sportello
di un veicolo.
L’ultima verifica riguarda la disponibilità dei budget, del tempo e dell’esperienza
necessarie per realizzare i propri programmi formativi. Per esempio, un’azienda che si
trovasse ad installare degli impianti di produzione computerizzati potrebbe ricorrere a tre
diverse soluzioni per aggiornare i dipendenti. La prima consiste nel chiedere a specialisti
interni di occuparsi della loro formazione. La seconda, più efficace in termini di costi,
si basa sull’individuazione dei dipendenti con una migliore preparazione informatica
di base attraverso test e prove simulate. Chi è meno predisposto viene destinato ad
altre mansioni, in questo modo di fatto l’azienda dedica risorse alla selezione interna

La formazione 191
Tabella 6.2 Iniziative strategiche di Implicazioni

Le iniziative strategiche di sviluppo e formazione
sviluppo e formazione e le
loro implicazioni Diversificare i supporti • Utilizzare le nuove tecnologie (ad esempio Internet) nella
all’apprendimento formazione
• Facilitare l’apprendimento informale
• Offrire opportunità di apprendimento personalizzato
Espandere la popolazione • Formare clienti, fornitori e dipendenti
dei destinatari • Offrire maggiori opportunità di apprendimento ai dipendenti in
posizioni non manageriali
Accelerare il ritmo di • Identificare velocemente i fabbisogni, e individuare soluzioni di
apprendimento dei apprendimento di alto livello
dipendenti • Ridurre il tempo di sviluppo dei programmi di formazione
• Rendere possibile un accesso alle risorse di apprendimento in
funzione dei fabbisogni emergenti
Migliorare il servizio ai • Assicurare che i dipendenti dispongano delle conoscenze
clienti necessarie in merito ai prodotti e servizi
• Assicurare che i dipendenti siano in possesso delle competenze
per interagire con i clienti
• Assicurare che i dipendenti siano consapevoli delle loro
responsabilità, del ruolo ricoperto e dell’autorità decisionale a
loro assegnata
Fornire opportunità di • Garantire opportunità di sviluppo ai dipendenti
sviluppo e comunicarle ai • Verificare che i dipendenti comprendano le proprie opportunità
dipendenti di carriera e di crescita personale
• Accertare che la formazione e lo sviluppo rispondano
adeguatamente ai bisogni dei dipendenti tanto nella mansione
corrente quanto rispetto alle opportunità di crescita
Ricercare e condividere • Raccogliere informazioni dai dipendenti qualificati
conoscenze • Organizzare e immagazzinare le informazioni in modo logico
• Fornire metodi per rendere le informazioni disponibili (siti web,
guide alle risorse...)
Allineare formazione e • Identificare i fabbisogni di conoscenze, competenze e capacità
sviluppo con la direzione • Accertare che i programmi di formazione e sviluppo in corso
strategica aziendale sostengano i bisogni strategici aziendali
Garantire che il contesto • Rimuovere i vincoli dell’apprendimento, quali mancanza di
lavorativo favorisca tempo, risorse e strumenti
l’apprendimento e il • Mettere a disposizione spazi fisici per incoraggiare il teamwork, la
trasferimento della collaborazione, la creatività e la condivisione di conoscenza
formazione • Assicurare che i dipendenti comprendano l’importanza
dell’apprendimento
• Assicurare che i manager e i colleghi sostengano lo sviluppo e
l’apprendimento
Fonte: basato su S. Tannenbaum, “A Strategic View of Organizational Training and Learning”, in Creating, Implementing and
Managing Effective Training and Development, ed. K. Kraiger (San Francisco: Jossey-Bass, 2002), pp. 10-52.

192 Capitolo 6
Tabella 6.3 Quali prodotti e servizi rispondono ai vostri bisogni?

Esempi di informazioni
Quanta esperienza ha maturato la vostra società nel campo della progettazione e gestione della
richieste ai potenziali fornitori
formazione?
Quali sono le qualifiche e le esperienze del vostro personale?
È in grado di fornire esempi di programmi di formazione da voi sviluppati?
Fornirebbe il nome di clienti per i quali avete lavorato in passato?
Come potete dimostrare l’efficacia dei vostri programmi?
I programmi formativi possono essere adattati agli specifici bisogni dell’azienda?
Quanto tempo è necessario per sviluppare il programma?
Quanto costano i vostri servizi?
Quali metodi di formazione sono utilizzati?
Fonte: Adattato da R. Zemke e J. Armstrong, “Evaluating Multimedia Developers”, Training Magazine, novembre 1996.
piuttosto che alla formazione. La terza via, che viene seguita in mancanza di tempo e
dell’esperienza necessaria, prevede il coinvolgimento di formatori esterni.
Quando si ricorre alla terza soluzione, per individuare i fornitori si procede in genere
Richiesta di proposte: do- attraverso la richiesta di proposte16, ossia predisponendo un documento nel quale viene
cumento nel quale viene spe- specificato il tipo di servizio che si vuole ottenere, la tipologia e il numero di referenze
cificato il tipo di servizio che si necessarie, il numero dei partecipanti, le modalità di finanziamento del progetto, le
vuole ottenere, la tipologia e il
numero di referenze necessa- attività di follow-up attraverso cui si intende valutare la qualità del servizio, la data di
rie, il numero di partecipanti, le completamento prevista per il progetto e la data ultima per la ricezione delle proposte.
modalità di finanziamento, le Questo documento può essere inviato ai potenziali fornitori, oppure pubblicato sul sito
attività di follow-up, la data di web dell’azienda. Successivamente, si tratterà di scegliere con chi operare in base alle
completamento del progetto e informazioni ottenute. La Tabella 6.3 offre una serie di esempi di richieste specifiche
la data entro la quale l’azienda
intende ricevere le proposte. che si possono porre ai fornitori.
Analisi delle persone

Spesso l’esigenza di dare avvio a un programma formativo viene considerata quando
le prestazioni risultano scadenti, o sono comunque inferiori alle attese, per esempio in
Caratteristiche personali: seguito a lamentele dei clienti, valutazioni negative dei capi, incidenti sul lavoro e via
conoscenze, competenze, ca- dicendo. In altri casi, i fabbisogni possono derivare da cambiamenti previsti nell’or-
pacità e atteggiamenti di un ganizzazione del lavoro. Peraltro, la formazione non è sempre la risposta corretta per
dipendente.
tutte queste situazioni. L’analisi delle persone consente per l’appunto di valutare la sua
Input: istruzioni ricevute dal adeguatezza e di individuare la popolazione dei destinatari.
dipendente in merito a cosa La Figura 6.3 elenca tutti i fattori che influiscono sulla prestazione e l’apprendimento
fare, come, quando, e sui sup- dei dipendenti. Essi comprendono le caratteristiche personali, gli input, gli output, le
porti a sua disposizione.
conseguenze e i feedback.17 Le caratteristiche personali corrispondono alle cono-
Output: risultati di prestazio- scenze, competenze, capacità ed atteggiamenti dei singoli. Gli input sono le istruzioni
ne attesi. che informano i dipendenti su cosa, come, quando svolgere un compito, e sui supporti
Feedback: informazioni che sui quali possono contare (per esempio: risorse quali strumenti, tempo o budget oltre
un dipendente riceve in corso ai feedback e alla collaborazione di manager e colleghi). Gli output sono gli standard
d’opera sull’andamento della previsti di prestazione. Il feedback fa riferimento alle informazioni ottenute nello
sua prestazione.
svolgimento delle attività, mentre le conseguenze riguardano gli incentivi collegati ad
Conseguenze: incentivi otte- una prestazione efficace.
nuti dal dipendente in caso di Tutti questi elementi devono essere considerati per valutare l’effettiva necessità di
prestazione positiva. formazione. Come effettuare tale valutazione? Sulla base degli esempi forniti in Tabella

La formazione 193
Figura 6.3
Fattori che influiscono
sulla prestazione e
sull’apprendimento dei Caratteristiche della persona
dipendenti • Capacità e competenze
• Atteggiamenti e motivazione
Fonte: Adattato da G. Rummler,
“In Search of the Holy
Performance Grail”, Training and Input
Development, april 1996, pp. • Conoscenza di cosa, come e quando svolgere
26-31. un certo compito
• Risorse necessarie (strumenti,…)
• Interferenze esterne
Prestazione e
apprendimento
Output
• Livello di prestazione attesa
Conseguenze
• Incentivi alla prestazione
Feedback
• Informazioni frequenti e specifiche
sull’andamento della prestazione
6.3, occorre porsi diverse domande per stabilire se la formazione è la soluzione più
adeguata per superare una carenza di prestazione.18 È necessario valutare se:
1. La carenza di prestazione è rilevante e potrebbe causare danni potenziali all’azienda

in termini di produttività o clienti persi.
2. I dipendenti non hanno le conoscenze necessarie per fornire una prestazione effica-
ce perché probabilmente hanno ricevuto una formazione scarsa, nulla o inefficace.
(Problema legato alle caratteristiche personali.)
3. I dipendenti non dimostrano le conoscenze o i comportamenti giusti perché proba-
bilmente, pur avendo ricevuto la formazione, non ne hanno applicato i contenuti
(conoscenze, capacità, ecc.) oppure li hanno applicati discontinuamente. (Problema
legato agli input.)
4. Le aspettative legate alla prestazione sono chiare (input) e non sussistono ostacoli
quali attrezzature o strumentazioni difettose.
5. Si premiano le prestazioni positive ma non si tengono in alcun conto quelle negative;
per esempio, se i dipendenti sono insoddisfatti rispetto alla retribuzione, i colleghi o
i sindacati potrebbero incoraggiarli a rallentare il ritmo di lavoro. (Problema legato
alle conseguenze.)
6. I dipendenti ricevono feedback sulle prestazioni tempestivi, rilevanti, accurati,
costruttivi e mirati (Problema di feedback).
7. Altre soluzioni come la riprogettazione delle mansioni o l’assegnazione di mansioni
diverse sono troppo dispendiose o poco realistiche.
Se un dipendente non dispone delle conoscenze e delle competenze necessarie per

svolgere il proprio compito mentre gli altri fattori sono gestiti in modo soddisfacente,

194 Capitolo 6
allora è necessario dare avvio a un programma di formazione. Se viceversa i dipen-

denti sembrano avere le caratteristiche personali richieste, ma gli input, o gli output, o
le conseguenze o i feedback sono inadeguati, la formazione potrebbe non essere una
soluzione efficace. Se per esempio la carenza di prestazione è dovuta a strumentazioni
difettose, la formazione non risolverebbe i problemi ma una riparazione delle attrezza-
ture sì! Se la causa fosse la mancanza di feedback, allora i dipendenti potrebbero non
aver bisogno di formazione, mentre ai manager sarebbe necessario un corso su come
gestire correttamente questo processo.
Analisi dei compiti

L’analisi dei compiti identifica le condizioni in cui vengono svolte le attività lavorative.
Si tratta in particolare di individuare gli strumenti e le caratteristiche dell’ambiente in cui
opera il dipendente, oltre ai vincoli di tempo, alle esigenze di sicurezza o agli standard
di prestazione. Il risultato di quest’analisi si sostanzia nella stesura di un documento
dove si descrivono i compiti insieme alle conoscenze, competenze e capacità richieste
per portarli a compimento. I passi operativi sono quattro:
Tabella 6.4 Nome Data
Esempio di questionario
Posizione
Per favore, valutate ciascun compito in base a tre fattori: importanza per la buona riuscita
della prestazione; frequenza di esecuzione e livello di difficoltà. Usate le seguenti scale di
valutazione.
Importanza Frequenza
4= Il compito è molto importante 4=Il compito viene svolto una volta al
giorno
3= il compito è importante, ma non critico 3= il compito viene svolto
settimanalmente
2= il compito è abbastanza importante 2=il compito viene svolto una volta al
mese
1= Il compito non è importante 1=il compito viene svolto una o due volte
all’anno
0= il compito non viene svolto 0= il compito non viene svolto
Difficoltà
4= una prestazione efficace nel compito richiede un’esperienza maturata nel tempo e /o una
formazione precedente (12-18 mesi o più)
3=una prestazione efficace nel compito richiede un precedente seppur minimo periodo di
formazione ed esperienza (6-12 mesi)
2= una prestazione efficace nel compito richiede un precedente breve periodo di formazione
ed esperienza (1-6 mesi)
1= una prestazione efficace nel compito non richiede alcune formazione precedente e /o
esperienza specifica
0= il compito non viene svolto
Compito
1 Garantire la manutenzione degli strumenti, delle attrezzature e il controllo della sicurezza
2 Controllare la prestazione dei dipendenti
3 Definire le schede orarie di lavoro per i dipendenti
4 Usare software statistici
5 Monitorare i cambiamenti apportati nei processi che ricorrono a metodi statistici

La formazione 195
1. selezionare i compiti da analizzare;

2. stendere un lista preliminare dei compiti svolti, rilevandoli attraverso interviste o
l’osservazione diretta di dipendenti esperti, nonché raccogliendo informazioni presso
altri soggetti (per esempio capi) che abbiano dimestichezza con la mansione;
3. validare o confermare la lista iniziale. Questa fase richiede il coinvolgimento di
un gruppo di esperti (titolari della posizione, manager e via dicendo) che può
essere realizzato attraverso incontri, ovvero somministrando dei questionari,
con domande tipo: con quale frequenza viene svolto questo compiti? Quanto
tempo richiede? Quanto è importante o essenziale per una buona riuscita finale
della prestazione? È difficile imparare a svolgerlo? Lo svolgimento di un com-
pito di questo tipo può essere richiesto anche a un dipendente neo assunto?19
La Tabella 6.4 riporta un esempio di questionario. Le informazioni raccolte servono
per determinare su quali compiti focalizzare la progettazione delle iniziative forma-
tive. I compiti svolti con una certa frequenza e con livello di difficoltà medio-alto
verranno considerati, mentre quelli più occasionali o semplici saranno trascurati;
4. Identificare le conoscenze, competenze e capacità richieste per svolgere con suc-
cesso i compiti identificati nella fase precedente. Le informazioni di base possono
essere desunte da attività di analisi delle posizioni come quelle descritte nel Capi-
tolo 3, mentre in questa fase si tratta di stabilire (anche attraverso altre interviste e
questionari) quali competenze dovrebbero costituire un pre-requisito per l’ingresso
nel programma formativo e quali invece dovranno essere sviluppate prima che il
dipendente venga assegnato alla mansione.20
Accertare la predisposizione alla formazione dei destinatari

Nella seconda fase del processo di progettazione formativa si verifica la preparazione
di base dei destinatari e la loro predisposizione all’apprendimento, ossia se: (1) di-
mostrino le caratteristiche personali (capacità, atteggiamenti, credenze e motivazioni)
necessarie per acquisire i contenuti del programma formativo e applicarli nel loro
lavoro e (2) l’ambiente lavorativo faciliti l’apprendimento evitando interferenze con
la prestazione.
Anche quando non sono coinvolti direttamente come formatori, i manager giocano
comunque un ruolo molto importante nell’influenzare la predisposizione all’apprendi-
Motivazione ad apprende- mento. In particolare, la motivazione ad apprendere è il desiderio dei partecipanti di
re: desiderio del partecipante interiorizzare i contenuti del programma formativo,21 e varie ricerche hanno dimostra-
di apprendere i contenuti del to che da essa dipendono l’effettiva acquisizione di conoscenze, il cambiamento dei
programma di formazione.
comportamenti e lo sviluppo delle competenze.22 I manager devono assicurasi che la
motivazione ad apprendere dei dipendenti sia quanto più possibile elevata, e ciò può
essere fatto sostenendo la loro auto-efficacia, comunicando con chiarezza i vantaggi
della formazione, conoscendo i fabbisogni formativi, gli interessi e le aspettative di
carriera e gli obiettivi, considerando le caratteristiche del contesto di lavoro e creando
condizioni che assicurino a tutti un livello base di competenza. I manager inoltre do-
vrebbero prendere in considerazione gli input, gli output le conseguenze e i feedback
Autoefficacia: convinzio- poiché questi fattori influiscono sulla motivazione ad apprendere.
ne del dipendente di poter
apprendere con successo i L’autoefficacia è la convinzione di una persona di poter apprendere con successo i
contenuti di un programma contenuti di un programma di formazione. Un contesto formativo è vissuto come poten-
formativo. zialmente minaccioso da molti dipendenti che non hanno avuto un’ampia esposizione

196 Capitolo 6
a iniziative educative, o hanno scarsa esperienza delle questioni trattate nel corso. Per
esempio, l’introduzione di impianti di produzione computerizzati può costituire una
minaccia per dipendenti particolarmente intimiditi dalle nuove tecnologie, e che non
abbiano fiducia nella loro capacità di sviluppare le competenze necessarie per l’utilizzo
dei computer. Una ricerca ha dimostrato che l’autoefficacia è collegata alla performance
nei programmi di formazione.23 I manager possono incrementare il livello di autoeffi-
cacia dei partecipanti:
1. comunicando ai dipendenti che l’obiettivo della formazione è di migliorare le loro

prestazioni piuttosto che identificando le loro aree di incompetenza;
2. fornendo il maggior numero di informazioni possibili sul programma di formazione
e sui suoi obiettivi prima di avviare il corso;
3. mostrando esempi di successo nella formazione di colleghi che ricoprono posizioni
simili;
4. fornendo rassicurazioni sul fatto che l’apprendimento è sotto il loro controllo, ed
essi hanno le capacità e il senso di responsabilità per superare qualsiasi difficoltà
incontrata nel percorso.
La motivazione ad apprendere può essere stimolata anche comunicando ai dipendenti

i vantaggi potenziali a livello lavorativo, personale e di carriera che essi possono con-
seguire prendendo parte al percorso di formazione. Fra questi si possono comprendere
l’apprendimento di nuove e più efficaci modalità lavorative, la creazione di legami
con altri colleghi (networking) o la possibilità di accedere ad altri percorsi di carriera.
La comunicazione deve essere realistica, altrimenti le aspettative possono determinare
effetti negativi sulla motivazione di medio termine.24
Ancora, per essere motivati i dipendenti devono avere consapevolezza dei propri
punti di forza e di debolezza, e delle relazioni fra il programma di formazione e il mi-
glioramento delle proprie competenze critiche.25 I manager dovrebbero assicurarsi che
i dipendenti comprendano le ragioni per le quali viene richiesta la loro partecipazione
al percorso e come in questo modo essi possano colmare le proprie carenze. Ciò è
possibile attraverso la condivisione di informazioni sulla valutazione delle prestazioni,
attraverso colloqui sulle prospettive di carriera o chiedendo di compilare schede di auto
valutazione su punti di forza e di debolezza, interessi e aspettative professionali. Se
possibile, ai dipendenti dovrebbe essere lasciata l’opportunità di scegliere fra diversi
percorsi di formazione; diverse ricerche empiriche hanno dimostrato che in questo modo
si rafforza la motivazione ad apprendere.26
Anche la percezione che i dipendenti hanno del contesto lavorativo, in particolare
dei vincoli e del sostegno sociale, rappresenta un fattore di criticità per la motivazione
ad apprendere. I vincoli corrispondono a carenze in strumenti, attrezzature, materiali,
risorse finanziarie e tempo. Il sostegno sociale riguarda il supporto offerto da manager
e colleghi.27 Per gestire questi aspetti si dovrebbe:
1. fornire materiali, spazi temporali, informazioni e altri aiuti necessari ai lavoratori per
sperimentare nuove competenze o comportamenti prima di partecipare ai programmi
di formazione;
2. parlare sempre in modo positivo dei programmi formativi aziendali con i dipendenti;

La formazione 197
3. far sapere ai dipendenti che stanno operando bene quando dimostrano di applicare
quanto appreso nel corso al loro lavoro;
4. incoraggiare chi opera in squadra ad applicare i contenuti appresi e le nuove compe-
tenze sollecitando feedback e condividendo le esperienze formative con i colleghi;
5. dare ai dipendenti tempo e opportunità di mettere in pratica le nuove competenze o
comportamenti nel loro lavoro.

Puntare sui talenti locali
Molte aziende puntano su programmi welfare-to-work per le competenze avanzate, con l’obiettivo di aiutare i partecipanti a
politiche di reimpiego e collaborano con organizzazioni non trovare un lavoro. Gli studenti apprendono inoltre veri e propri
profit per offrire occupazione e formazione a disoccupati e valori come la puntualità, il senso di responsabilità, il lavoro di
lavoratori svantaggiati, instaurando relazioni che apportano gruppo e l’impegno. Come ha detto ai suoi 17 studenti una delle
vantaggi ai dipendenti, alle imprese e alle comunità locali. Le istruttrici durante il primo giorno di lezione, “se vi presentate
persone coinvolte ricevono un lavoro retribuito, le aziende al lavoro con un quarto d’ora di ritardo, avranno già chiamato
ottengono una forza lavoro impegnata e motivata e si registra qualcuno che vi sostituisca”. Il 70 per cento dei partecipanti
un innalzamento del tenore di vita e degli standard di lavoro al programma trova un lavoro nel giro di un mese e oltre il 65
a livello locale. per cento mantiene il primo impiego per almeno sei mesi. Gli
Mark Goldsmith, un ex dirigente della Revlon, ha dato vita a studenti che ottengono risultati positivi riescono così a uscire
un’organizzazione non profit denominata Getting Out and dal circolo vizioso della povertà.
Staying Out (GOSO). La GOSO lavora con oltre 200 detenuti Standard Aero San Antonio, un’azienda che fornisce servizi di
nello stato di New York, aiutando in particolare giovani che riparazione e manutenzione di motori a reazione alla Marina
stanno frequentando la scuola e hanno scontato solo un breve militare e all’Aeronautica statunitensi, era alla ricerca di nuovi
periodo di detenzione. Fornisce consulenza individuale in ma- tecnici ma riusciva a trovare pochi dipendenti qualificati. Ha
teria di occupazione e istruzione e preparazione ai colloqui di dunque instaurato una partnership con un community college
lavoro, gestisce una banca dati di offerte di lavoro presso aziende locale e con un’organizzazione che aiuta disoccupati e sotto-
disposte ad assumere ex detenuti e offre borse di studio e semi- occupati nell’area di San Antonio (Texas). Il college ha messo a
nari. Uno di questi, tenuto dal dirigente di un’impresa edilizia punto un programma di formazione su misura della durata di
ormai in pensione, era incentrato sulle competenze necessarie cinque mesi per soddisfare il fabbisogno dell’azienda. Ciascuno
per avere successo nella professione di venditore. GOSO ha ot- studente riceve il salario e tutti i benefit sin dall’inizio del corso
tenuto ottimi risultati: meno del 10 per cento di 400 ex detenuti e può avvalersi dei servizi forniti dall’organizzazione (assisten-
che ha seguito sono stati arrestati di nuovo, rispetto ai due terzi za all’infanzia e trasporti), pensati per aiutare i partecipanti a
degli ex detenuti a livello nazionale, e il 75 per cento lavora o portare a termine il programma. Su 42 partecipanti, ben 37
studia. Molti di loro restano in contatto con l’organizzazione hanno seguito il corso fino alla conclusione e sono stati assunti.
condividendo le novità che li riguardano in ambito lavorativo, Standard Aero stima un risparmio di 105.000 dollari per il primo
chiedendo aiuto in merito a problemi personali o di lavoro, gruppo che ha partecipato all’iniziativa e un tasso di fidelizza-
tornando ad avvalersi dei servizi di consulenza qualora perdano zione dei dipendenti pari al 95 per cento. Il programma offre
l’impiego, non riescano a trovarne uno, desiderino cambiare o benefici alla comunità locale, che vede crescere il numero dei
tornare sui banchi di scuola. contribuenti, e all’azienda, che coglie i vantaggi di disporre di
La missione principale di Greater Chicago Food Depository, una forza lavoro formata e qualificata.
un banco alimentare non profit, è sempre stata dare aiuto alle
persone più svantaggiate. Affiliato a America’s Second Harvest,
ha offerto 30 programmi di formazione per cuochi a circa 1000 Fonte: Basato su G. Johnson, “Grab Your Partner,” Training, giugno 2004, pp.
studenti. Tali programmi sono rivolti a studenti a basso reddito 32–38; C. Hymnowitz, “Executives Teach Inmates How to be Employees,” The
Wall Street Journal, 17 marzo 2008, pp. B1, B3; R. Thurow, “To Tackle Hunger,
e vertono sia su competenze di base in ambito culinario (per a Food Bank Tries Training Chefs,” The Wall Street Journal, 28 novembre 2006,
esempio tecniche di taglio e di cottura degli alimenti) che su pp. A1, A13.

198 Capitolo 6
Competenze di base: com- Da ultimo, la motivazione ad apprendere dipende anche dal livello delle competenze
petenze (lettura, scrittura e di base, che comprendono le abilità cognitive, di lettura e scrittura necessarie a com-
comunicazione) necessarie prendere i contenuti dei programmi formativi.
per comprendere il contenuto
di un programma di addestra- Le capacità cognitive riguardano le capacità di comprensione verbale (compren-
mento. sione e utilizzo della lingua scritta e parlata), computazionali (velocità e accuratezza
nella risoluzione di problemi quantitativi) e di ragionamento (logica nella risoluzione
Capacità cognitiva: Com- dei problemi)28. Diverse ricerche empiriche hanno dimostrato che queste capacità si
prende tre dimensioni: com- collegano al successo nelle prestazioni lavorative in qualsiasi mansione, e che la re-
prensione verbale, capacità lazione è tanto più forte quanto più aumenta la complessità dei compiti29. Oltre a ciò,
quantitativa e capacità di ra-
gionamento. si è verificato che la capacità cognitiva influisce sulla capacità di apprendimento nei
programmi formativi:30 i partecipanti con scarse capacità cognitive hanno maggiore
difficoltà nel portare a compimento un percorso di formazione, di conseguenza il sostegno
motivazionale da parte dei manager dovrebbe essere molto più continuo.
Le competenze di lettura e scrittura devono invece essere considerate in relazione ai
supporti di apprendimento che si pensa di utilizzare. Per esempio, se esse risultano molto
modeste occorre valutare se non convenga utilizzare delle videocassette che richiedono
solo capacità di osservazione e di messa in pratica piuttosto che supporti basati sulla
lettura.31 L’innovazione dei metodi formativi è in questo caso la sola alternativa alla
rinuncia alla formazione. Il riquadro “Competere attraverso la sostenibilità” approfon-
disce la questione di come si possano sfruttare alleanze con organizzazioni non profit
allo scopo di sviluppare le competenze di base dei propri lavoratori.
Creare contesti di apprendimento

L’apprendimento modifica in modo permanente i comportamenti delle persone, ma
perchè accada che i dipendenti applichino quanto appreso nel loro lavoro il programma
formativo deve seguire precisi principi individuati da psicologi e specialisti di scienze
dell’educazione.32
La Tabella 6.5 riporta queste condizioni e le loro implicazioni.
Le organizzazioni ricorrono a svariate strategie per creare un contesto di appren-
dimento positivo.33 La Toshiba America Business Solutions di Irvine (California) ha
sviluppato un programma di formazione mobile e flessibile per formare i nuovi con-
cessionari privi di esperienza sui prodotti dell’azienda. “Training to Go” presenta un
approccio integrato all’apprendimento con sessioni durante l’attività lavorativa e in aula;
trasmettendo le informazioni attraverso molteplici canali, si facilita il coinvolgimento
dei discenti e la memorizzazione dei contenuti. Colorado Springs Utilities è un’azienda
pubblica che fornisce gas naturale, acqua ed elettricità a oltre 600.000 clienti. Tutti i
dirigenti rilasciano dichiarazioni pubbliche a favore dell’apprendimento, partecipano a
iniziative formative in qualità di istruttori o relatori e inseriscono gli obiettivi di appren-
dimento tra gli obiettivi di prestazione. Tutti i programmi di formazione hanno inizio con
una sessione di brainstorming finalizzata a individuare tematiche e attività coinvolgenti,
mirate ad aiutare i partecipanti a divertirsi durante le attività formative e ricordare meglio
i contenuti appresi. Durante una sessione di formazione sulla sicurezza, per esempio, i
discenti devono gestire un’emergenza simulata e reagire utilizzando le capacità apprese
e le conoscenze relative al piano di evacuazione. I partecipanti assumono diversi ruoli e

La formazione 199
Tabella 6.5 Condizioni per l’apprendimento Implicazioni

Condizioni per
l’apprendimento e I dipendenti devono sapere I partecipanti devono conoscere il fine e gli obiettivi
implicazioni perché sono tenuti ad apprendere del programma formativo
Significatività dei contenuti La motivazione ad apprendere aumenta quando
la formazione aiuta il discente a risolvere problemi connessi
ai compiti lavorativi, a sviluppare le proprie capacità
o ad affrontare dei cambiamenti organizzativi.
Opportunità di mettere in pratica La pratica è necessaria per essere efficaci a livello
quanto appreso di competenze, comportamenti e compiti o nell’acquisizione
di conoscenze.
Feedback I feedback aiutano chi apprende a modificare
i comportamenti o le competenze e a usare la conoscenza
per raggiungere gli obiettivi
Osservare le esperienze altrui Gli adulti imparano soprattutto attraverso il fare. Lavorando
e interagire con gli altri con altri si sperimentano nuove prospettive e modalità
operative. Si può imparare molto osservando le azioni
di persone esperte.
Qualità del coordinamento e Occorre eliminare eventuali ostacoli che potrebbero
corretta gestione del programma interferire con l’apprendimento.
Rinforzare i contenuti Facilita il richiamo di quanto appreso al termine
nella memoria della formazione.
Fonte: basato su R. M. Gagne, “Learning Processes and Instruction”, Training Research Journal 1 (1995/1996), pp. 17-28; M.
Knowles, The Adult Learner, 4th ed. (Houston: Gulf, 1990); A. Bandura, Social Foundations of Thought and Action (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1986); E. A. Locke e G. D. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance (Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall, 1990).
svolgono varie attività in risposta a una sospensione della fornitura elettrica, il docente
ne analizza le prestazioni e si discute su quanto si è imparato (e quanto ancora occorre
imparare). È inoltre previsto un esame scritto per garantire il consolidamento dei con-
tenuti appresi. La ArvinMeritor ha apportato delle modifiche alla formazione offerta
ai tecnici addetti ai camion per renderla più coinvolgente. I partecipanti al programma
studiano preventivamente online le componenti dell’asse posteriore, le operazioni e
le attività di manutenzione previa. Durante le successive lezioni in aula dal vivo, si
svolgono attività pratiche come lo smontaggio e il riassemblaggio delle componenti e
l’aggiustamento dell’asse. Il corso si conclude con una sessione di riesame dei concetti
studiati durante la fase pratica. Ogni quattro-sei mesi, i discenti sono tenuti a fare pratica
online utilizzando una tecnologia di simulazione che consente loro di selezionare gli
attrezzi dalla cassetta per misurare, aggiustare o effettuare altre operazioni sui pezzi
dell’asse posteriore utilizzando il mouse.
Le aziende possono favorire l’apprendimento attraverso le comunità di pratiche.
Comunità di pratiche: gruppi Le comunità di pratiche sono gruppi di persone che lavorano assieme, imparano
di dipendenti che lavorano l’uno dall’altro e sanno collaborare per raggiungere gli obiettivi prefissati.34 Questo
assieme, apprendono l’uno concetto sottintende l’idea che l’apprendimento nei luoghi di lavoro è anche il prodotto
dall’altro e collaborano nel
raggiungere gli obiettivi pre- di processi di interazione sociale. Le comunità di pratiche ricorrono a piattaforme
fissati. per la discussione interattiva e ad altre forme di comunicazione mediata da computer

200 Capitolo 6
che consetono a tutti di interagire efficacemente e di accedere tempestivamente alle

conoscenze dei colleghi, come se si trovassero a conversare con degli esperti. In ogni
azienda le comunità di pratiche tendono a formarsi spontaneamente. Per esempio,
alla Siemens Power Trasmission di Wendell (North Carolina), i manager in passato
si chiedevano come impedire ai dipendenti di perdere tempo nelle conversazioni
informali al caffè.35 Questo avveniva prima di scoprire che tali conversazioni favori-
scono l’apprendimento, visto che spesso i dipendenti le utilizzavano per risolvere dei
problemi, condividere informazioni sui prodotti e sulle procedure aziendali e scam-
biarsi dei consigli. Ora la Siemens lascia addirittura dei block notes e dei proiettori
per lucidi nelle mense per facilitare le riunioni informali fra i dipendenti. Sia Nokia
che Intel hanno creato comunità di pratiche online. La Nokia Corporation, produttrice
di apparati di telefonia mobile, sfrutta le innovazioni locali provenienti da tutto il
mondo grazie a siti web e pagine Wiki per incoraggiare i dipendenti a condividere le
proprie conoscenze.36 I ricercatori sono invitati a divulgare i risultati dei loro lavori
attraverso blog e a collaborare con università, aziende operanti nel settore del design
e partner industriali nell’ambito delle telecomunicazioni. Grazie al know-how tecnico
e a una comprensione più approfondita del modo in cui culture diverse gestiscono la
mobilità, la Nokia è rimasta competitiva nel mercato mondiale della telefonia mobile.
Intel si avvale di una comunità di pratiche per creare un ponte tra i formatori e gli
sviluppatori della formazione appartenenti agli oltre novanta gruppi di dipendenti che
si avvalgono della formazione per consentire loro di condividere risorse, conoscere
nuove tecnologie e accedere a opportunità di sviluppo professionale.37
Garantire l’applicabilità della formazione

Applicabilità della forma- L’applicabilità della formazione riguarda l’effettivo utilizzo delle conoscenze, delle
zione: utilizzo effettivo delle competenze e dei comportamenti appresi sul lavoro. Come illustra la Figura 6.4, essa
conoscenze, competenze e dipende da un insieme di caratteristiche ambientali, che si riassumono nel concetto di
comportamenti appresi duran-
te la formazione clima formativo: l’insieme delle percezioni dei discenti riguardo i molteplici aspetti del
contesto lavorativo (sostegno dei manager e dei colleghi, effettive opportunità di mettere
Clima formativo: perce- in atto quanto appreso e ricadute conseguenti) che facilitano o inibiscono l’utilizzo delle
zioni dei discenti riguardo le competenze acquisite. Oltre a questi elementi, svolgono un ruolo importante anche le
molteplici caratteristiche del competenze di auto gestione delle persone e i supporti tecnologici.38
contesto lavorativo (sostegno
dei manager e dei pari, op-
portunità di mettere in atto Il sostegno da parte dei manager si percepisce quando essi (1) attribuiscono importanza
quanto appreso e conseguenze all’iniziativa formativa e (2) stimolano i discenti a mettere in pratica quanto appreso.
dell’impiego di capacità ap- La Tabella 6.6 indica alcune modalità che possono essere utilizzate per questi scopi.
prese) che facilitano o inibi- Nella catena di negozi di abbigliamento Men’s Wearhouse, per esempio, si tengono
scono l’utilizzo di competenze
apprese. riunioni periodiche per spiegare ai responsabili dei punti vendita lo scopo delle inizia-
tive formative e cosa essi debbano fare per aiutare i collaboratori ad utilizzare quanto
appreso. Alla Johnson & Johnson i manager ricevono una formazione analoga online;
grazie alla rete aziendale, essi possono rilevare le competenze dei dipendenti e creare
dei programmi di sviluppo da discutere con loro.39
Quanto maggiore è il sostegno dei manager alla formazione, tanto più probabile sarà
l’applicazione dei contenuti da parte dei discenti.40 Il livello minimo di supporto consiste

La formazione 201
Figura 6.4
Caratteristiche del contesto Clima
lavorativo che influiscono Opportunità
sull’applicabilità di quanto di utilizzare Supporti
appreso le capacità tecnologici
apprese
Applicazione
della formazione
Capacità Sostegno
di autogestione dei manager
e dei colleghi
Conseguenze
dell’applicazione (rinforzi)
nel permettere a un collaboratore di partecipare a un programma formativo; il massimo,

si ha quando il capo interviene direttamente in qualità di formatore. In questo caso, è
molto più probabile che offra anche altre forme di sostegno, ad esempio in termini di
stimolo all’uso delle competenze acquisite, discussione periodica dei progressi e messa
a disposizione di opportunità di pratica.
Piano d’azione: documento Un manager può facilitare l’applicazione della formazione anche attraverso dei piani
che riassume le azioni che i d’azione, ossia documenti scritti che descrivono una serie di iniziative in parte sotto
manager e di dipendenti in- la sua responsabilità, in parte sotto quella dei discenti. Un piano d’azione comprende:
traprenderanno per garantire
la messa in pratica di quanto (1) l’esplicitazione di un obiettivo, che identifica i contenuti da apprendere e il modo
appreso durante la formazione in cui verranno utilizzati (progetto, problema); (2) le strategie da adottare per raggiun-
gere l’obiettivo, comprese le risorse necessarie; (3) le modalità previste di gestione dei
feedback e (4) i risultati attesi. Oltre a ciò, il piano deve prevedere le date degli incontri
Tabella 6.6
Cosa dovrebbero fare • Conoscere i contenuti del programma.
i manager per sostenere • Individuare il collegamento fra la formazione e i comportamenti richiesti ai dipendenti.
la formazione • Nella valutazione della prestazione, considerare anche come i dipendenti applicano quanto
appreso.
• Sostenere i dipendenti nella fase di applicazione.
• Accertare che i dipendenti dispongano degli strumenti e delle tecnologie necessarie
per applicare i contenuti appresi.
• Prima dell’avvio del programma, discutere con i dipendenti la modalità che adotteranno
per applicare i contenuti.
• Dare riconoscimenti ai dipendenti appena formati che applicano quanto appreso.
• Concedere ai dipendenti il tempo necessario per partecipare al corso.
• Spiegare ai dipendenti il motivo per cui è stato chiesto loro di frequentare il corso
di formazione.
• Fornire ai dipendenti un feedback sulle competenze o sui comportamenti che stanno
cercando di migliorare.
Fonte: Basato su A. Rossett, “That Was a Great Class, but…”, Training and Development, luglio 1997, p. 21.

202 Capitolo 6
programmati fra il manager e i discenti per discutere dei miglioramenti ottenuti grazie
all’impiego delle nuove capacità apprese.
L’applicabilità della formazione può essere sostenuta anche attraverso la creazione
Network di supporto: di network fra i partecipanti.41 Un network di supporto è un gruppo di discenti che si
gruppo di dipendenti che si confrontano periodicamente in riunioni o via e-mail sui loro progressi nell’utilizzo delle
incontrano per confrontarsi capacità apprese. Essi possono così condividere le proprie esperienze dirette e discutere
sui progressi nell’utilizzo delle
capacità apprese. come superare eventuali ostacoli incontrati nel contesto lavorativo.
Per i programmi che coinvolgono un numero elevato di partecipanti si può anche
utilizzare delle newsletter con interviste ai dipendenti che hanno ottenuto dei successi
nell’applicazione delle nuove competenze. Invece, per programmi più mirati si può
ricorrere alla figura del mentore, ossia un dipendente con una consolidata esperienza che
ha partecipato in passato al medesimo programma ed è in condizione di offrire consigli
e sostegno per la messa in pratica dei contenuti (per esempio, aiutando ad individuare
delle opportunità di applicazione).
Opportunità di messa in Le opportunità di messa in pratica riguardano le possibilità concrete di applicare
pratica: esperienze lavorati- quanto appreso nel contesto lavorativo.42 Esse possono essere gestite dai manager
ve offerte ai dipendenti che attraverso l’assegnazione di compiti (per esempio, la risoluzione di certi problemi o
consentono di usare le co-
noscenze, le competenze o i attività di progetto) che stimolino a utilizzare le competenze acquisite. Peraltro, anche
comportamenti appresi. la propensione del dipendente a promuovere attivamente tali occasioni gioca un ruolo
importante. Chi ha numerose occasioni di messa in pratica ha una probabilità molto
maggiore di mantenere l’apprendimento nel lungo periodo.43
Sistemi elettronici di sup- I sistemi elettronici di supporto alla prestazione (in sigla, EPSS: Electronic Per-
porto alla prestazione: ap- formance Support Systems) corrispondono ad applicazioni informatiche che forniscono
plicazioni informatiche che su richiesta risorse formative per specifiche competenze e accesso ad informazioni e
forniscono su richiesta risorse
formative e accesso a informa- consigli di esperti44 e possono essere utilizzati anche per agevolare l’applicazione dei
zioni e consigli di esperti contenuti appresi.
I dipendenti della Reuters, agenzia di stampa specializzata nel settore della finanza,
che gestiscono gli ordinativi di informazioni e dati sui sistemi finanziari avevano biso-
gno di ottenere risposte ad hoc alle proprie domande perché non avevano il tempo di
frequentare corsi di formazione.45 Alcuni dei quesiti più comuni erano come registrare
gli operatori finanziari per consentire l’accesso alle informazioni e ai sistemi di Reuters
e come coordinare l’installazione della tecnologia Reuters nelle sale di contrattazione.
L’agenzia di stampa ha acquistato un sistema elettronico di supporto alla prestazione che
fornisce ai dipendenti schede di aiuto consultabili sui terminali durante lo svolgimento
delle mansioni e utili a completare le fasi di diversi processi (come la registrazione
degli utenti).
Gestione della conoscenza: Per gestione della conoscenza si intende il processo di miglioramento delle presta-
processo di miglioramento zioni aziendali attraverso la progettazione e l’implementazione di strumenti, processi,
delle prestazioni aziendali at-
sistemi, strutture e culture mirati a migliorare la creazione, la condivisione e l’uso della
traverso la progettazione e
l’impiego di strumenti, proces- conoscenza.46 Le aziende fanno leva su svariate strategie per creare e condividere le
si e culture mirati a migliorare conoscenze. Per esempio, la società di consulenza nel settore ingegneristico e ambien-
la creazione, la condivisione e tale MWH Global utilizzava un software per analizzare i dati forniti dai dipendenti sui
l’uso della conoscenza. colleghi con i quali interagivano più di frequente e ai quali si rivolgevano per sfruttarne
le competenze.47 Il programma ha disegnato una rete di nodi e linee interconnessi che
rappresenta individui e relazioni, fornendo una mappa aziendale della gestione del la-
voro, elencando gli esperti tecnici ben connessi e contribuendo a identificare i rapporti

La formazione 203
informali tra dipendenti che di norma non trovano spazio nel tradizionale organigramma
aziendale.
Caterpillar Inc. si è trasformata in una learning organization grazie alla gestione della
conoscenza.48 Mentre trenta anni fa il valore dell’azienda produttrice di macchinari
per l’industria edilizia e mineraria, motori e turbine a gas era in gran parte costituito
da stabilimenti produttivi e attrezzature, oggi esso è dato da risorse intangibili come
il capitale intellettuale. Il sistema di gestione della conoscenza di Caterpillar, basato
sul web denominato Knowledge Network, comprende 3000 comunità di pratiche che
variano da piccoli gruppi a gruppi composti da centinaia di dipendenti disseminati in
tutto il mondo. Le comunità di pratiche vengono utilizzate per divulgare informazioni,
porre domande, offrire materiali di riferimento e fornire link a standard e normative
interessanti per i membri; per esempio, una di esse era incentrata su viteria e bulloneria.
La comunità di pratiche consente a ingegneri specializzati che di norma lavorano da
soli negli stabilimenti produttivi di consultare colleghi e ricevere un parere in merito
alla progettazione e ad altri problemi. L’azienda dispone inoltre di comunità di pratiche
esterne, che coinvolgono concessionari, fornitori e clienti.
Le comunità di pratiche che si avvalgono del sistema Knolwedge Network hanno
determinato un miglioramento del processo decisionale, maggiore collaborazione e
lavoro di gruppo, migliore qualità del lavoro e maggiore efficacia nella progettazione
e nello sviluppo dei prodotti.
Infine, i programmi di formazione dovrebbero preparare i dipendenti a gestire auto-
nomamente l’utilizzo delle loro nuove competenze e comportamenti sul lavoro.49 Nello
specifico, essi dovrebbero imparare a stabilire degli obiettivi specifici, a identificare le
condizioni che potrebbero ostacolare l’applicazione dei contenuti appresi e ad identificare
le conseguenze positive e negative che ne potrebbero derivare. Inoltre, occorre renderli
consapevoli che è del tutto naturale incontrare delle difficoltà in fase di applicazione.
Infine, dato che non sempre i colleghi e i capi creano un contesto favorevole e forni-
scono feedback, i dipendenti dovrebbero imparare anche a creare un proprio sistema
incentivante e a sollecitare personalmente dei feedback sulla loro prestazione.
Si consideri, per esempio, l’enfasi posta dal Vanderbilt University Medical Center
(VUMC) sull’applicazione dei contenuti appresi nei programmi di formazione.50 Per
migliorare la qualità del servizio e accrescere la sicurezza dei pazienti, il VUMC ha
avviato un programma di formazione al lavoro di gruppo incentrato sugli errori più
comuni legati agli standard di sicurezza e come evitarli, il team building, il controllo
incrociato e la comunicazione, il processo decisionale e il feedback sulle prestazioni. I
discenti ricevono formazione in aula che dimostra come i concetti dell’addestramento
dei membri degli equipaggi di volo possano essere applicati alla sicurezza del paziente e
alla qualità delle cure sanitarie illustrando come creare un gruppo efficace (equipaggio),
comunicare efficacemente (briefing o riunioni informative), individuare potenziali pro-
blemi e affrontarli, prendere decisioni informate e criticare le prestazioni (debriefing o
riflessione ex post). Per esempio, il modulo sulla gestione delle risorse dell’equipaggio
è incentrato sull’applicazione di tale concetto alle cure sanitarie e sui benefici che esso
può determinare per la sicurezza dei pazienti e la qualità delle cure.
Si adottano svariate misure per garantire l’applicazione dei contenuti formativi alla
pratica lavorativa quotidiana. Prima dell’avvio dei corsi di formazione, i dirigenti VUMC
vengono preparati a contribuire al buon esito della formazione: amministratori senior,

204 Capitolo 6
direttori sanitari e personale infermieristico partecipano a un campo di addestramento

durante il quale si presenta il programma di formazione al lavoro di gruppo. In ciascun
reparto si conduce un sondaggio per comprendere come sono percepite le politiche
del VUMC in relazione alle procedure di sicurezza e ai problemi ad esse relativi. Suc-
cessivamente, si esamina l’operato dei reparti per individuare errori intrinseci legati a
carenze del sistema e valutare le modalità di comunicazione e gestione dei conflitti di
ciascun gruppo. Completata questa prima fase, i medici responsabili forniscono attività
di formazione, osservazione, coaching e feedback. Si forniscono liste di controllo per
procedure specifiche come il passaggio di consegne, la somministrazione di medicinali
e si organizzano sessioni di briefing e debriefing per aiutare i partecipanti a impiegare
le strategie illustrate durante la formazione. Anche i pazienti stessi contribuiscono a
elevare gli standard di sicurezza: al momento del ricovero, si chiede loro di guardare
un video creato dal VUMC e incentrato sull’importanza di porre domande al personale
sanitario in merito a farmaci e procedure mediche.
Selezionare i metodi formativi

Vari metodi possono aiutare i dipendenti ad acquisire nuove conoscenze, competenze
e comportamenti. La Figura 6.5 mostra una sintesi dei metodi più frequentemente uti-
lizzati. Come si vede, il metodo più usato è quello della lezione in aula. Peraltro, indi-
pendentemente dal metodo (tradizionale o tecnologico), perché il programma formativo
risulti efficace deve seguire il modello illustrato in Figura 6.1: l’analisi dei fabbisogni, la
creazione di un contesto favorevole all’apprendimento e le opportunità di applicazione
dei contenuti sono le principali aree di criticità di un programma formativo.
Metodi basati sulle presentazioni

Metodi basati sulle presen- I metodi basati sulle presentazioni comprendono tutte le tecniche che prevedono la
tazioni: metodi che prevedo- ricezione passiva delle informazioni, ad esempio le lezioni d’aula e a distanza e i supporti
no la ricezione passiva delle audiovisivi. Tali metodi risultano ideali quando si tratta di presentare nuovi contenuti
informazioni.
Figura 6.5 67
Utilizzo dei metodi didattici 70
60
Fonte: Tratto da “2008 Industry
Percentuale delle ore di formazione
formale somministrate per metodo
Report: Gauges and Drivers,” 50

Training, novembre/dicembre
2008, p. 24. 40
30
20 16
8 9
10
0
tro
li
tto la
w le
ua
tru au
ite ua
Al
re
eb
irt
is i d’
m vid
iv
tra di
on
co zio
in
zi
Le
io
Le
ud
St

La formazione 205
ed informazioni, differenti impostazioni generali e modalità o procedure alternative di

risoluzione dei problemi.
Lezioni d’aula. Le lezioni in aula restano il metodo più utilizzato, e si basano sulla figura
del docente. In genere, esse consentono di combinare la presentazione dei contenuti con
scambi di domande e risposte, discussioni e analisi di casi, esempi concreti ed esercizi: la
partecipazione attiva viene incentivata perché agevola e rende più efficace l’apprendimento.
L’apprendimento a distanza viene usato in aziende geograficamente disperse per
fornire anche a chi opera in siti decentrati informazioni organizzative (nuovi prodotti,
politiche o procedure) e opportunità per sviluppare nuove competenze.51 Due tipi
Teleconferenza: scambio sin- principali di tecnologie vengono utilizzate a questo scopo: la tele-conferenza e l’ap-
crono di audio, video o testua- prendimento personalizzato.52 La prima consiste nello scambio sincrono audio, video o
le fra individui o gruppi situati testuale tra due o più individui o gruppi situati in luoghi diversi. I discenti partecipano
in luoghi diversi.
ai programmi formativi in ambienti appositamente attrezzati, che consentono una co-
municazione a due vie via telefono o PC. L’apprendimento personalizzato53 consiste
nell’offrire opportunità di accesso individualizzate (anche in asincrono) ai discenti,
attraverso l’utilizzo di piattaforme informatiche integrate che consentono di scaricare
dei materiali e di utilizzarli, per poi comunicare via e-mail o anche in modo interattivo.
L’apprendimento a distanza ha addirittura portato alla nascita di nuove istituzioni
formative. Per esempio, negli Stati Uniti la National Technological University gestisce
corsi che consentono di ottenere laureee specialistiche in ingegneria e sono frequentati
dai dipendenti di aziende come IBM, Digital Equipment e Eastman Kodak.54 In Europa
vi sono numerosi casi analoghi: lauree a distanza sono offerte in Gran Bretagna dalla
Open University (nata nel 1971!) e in Italia dal Consorzio Nettuno.
Il vantaggio principale dell’apprendimento a distanza consiste nel risparmio delle
spese di viaggio e nella tempestività delle azioni formative. Lo svantaggio principale è
la potenziale mancanza di interazione tra il docente e i discenti, e fra gli stessi discenti,
che è invece fondamentale e può essere assicurata con un’attenta impostazione delle
infrastrutture tecnologiche. Per esempio, la catena di grandi magazzini statunitense
JCPenney crea ogni anno oltre 200 programmi per la formazione interattiva a distanza
(FID) e si avvale di tale modalità per coinvolgere tutti gli associati nei programmi di
formazione.55 Ciascun punto vendita dispone di una sala per la formazione, dove fino
a un massimo di 12 dipendenti iscritti al programma seguono la lezione su un grande
schermo, sono dotati di una tastiera per l’interazione e possono assistere alla lezione
trasmessa via satellite dal vivo oppure guardare in seguito una registrazione. Che seguano
la lezione in diretta o in differita, possono rispondere a domande relative, per esempio,
all’estensione in metri quadri del reparto lingerie all’interno del loro punto vendita; al
termine del programma, manager e discenti possono accedere a una valutazione sulle
risposte fornite da ciascun gruppo. Le valutazioni della formazione a distanza via satellite
sono state positive: grazie alla FID, JCPenny ha potuto formare tutti i dipendenti e ben
l’86 per cento del personale ha riferito di avvalersi del programma di formazione per
svolgere efficacemente il proprio lavoro.
L’apprendimento online presenta però anche degli svantaggi. Per esempio, la File
NeTCorporation voleva mantenere la propria forza vendita di tutto il mondo costante-
mente aggiornata sullo sviluppo dei suoi software.56 Per conseguire questo obiettivo, era
stato sviluppato un sistema di apprendimento online, scoprendo però che molti venditori

206 Capitolo 6
non amano acquisire le informazioni sui nuovi prodotti leggendo materiali scritti tratti
Webcasting: formazione in dal web. Per risolvere la situazione, si è deciso di utilizzare il webcasting, che prevede
aula fornita attraverso trasmis- la trasmissione di vere e proprie lezioni d’aula online dal vivo. Il sistema ha contribuito
sioni online dal vivo. a spalmare la formazione della forza vendita durante tutto l’anno, anziché concentrarla
in riunioni vendite biennali, e a garantire che tutti i venditori ricevessero le stesse in-
formazioni. Il personale ha molto apprezzato questa modalità, che consente di ricevere
informazioni tempestive e utili nell’interazioni con i clienti nonché di porre domande
e ricevere risposte immediate. Il sistema di webcasting non ha sostituito la formazione
in presenza: le lezioni in aula costituiscono ancora l’80 per cento della formazione
offerta, con una diminuzione del 10 per cento rispetto al passato. Il nuovo sistema ha
inoltre consentito di risparmiare 500.000 dollari all’anno, grazie alla cancellazione di
una delle due riunioni vendite.
Lo svantaggio principale dell’apprendimento a distanza è la potenziale mancanza
di interazione tra il docente e i discenti. Un grado elevato di interazione di tale genere
è una caratteristica importante della fase di apprendimento mancante nei programmi di
formazione a distanza che prevedono semplicemente l’uso della tecnologia per trasmet-
tere una lezione a dipendenti dispersi geograficamente; in questo caso, i programmi si
limitano ad adattare una lezione tradizionale (con tutti i suoi limiti per l’apprendimento
e il trasferimento dei contenuti formativi) alle nuove tecnologie. È dunque importante
stabilire un contatto tra i discenti e il docente e rendere disponibili istruttori o facilita-
tori in loco per rispondere alle domande e moderare sessioni informative di domande
e risposte.
Tecniche audiovisive. I contenuti della formazione possono essere trasmessi attraverso

la proiezione di presentazioni informatiche animate e di video. I video vengono im-
piegati in particolare per migliorare le capacità comunicative, relazionali e di gestione
dei clienti, oltre che per illustrare l’esecuzione delle procedure. Peraltro, solo di rado
vengono usati da soli; normalmente si preferisce integrarli con lezioni e presentazioni
orali di esperienze concrete.
La proiezione di video consente in particolare di mostrare i modelli di comporta-
mento ideali in specifiche situazioni e comporta numerosi vantaggi. In primo luogo il
docente può visionare più volte un filmato, tornare indietro o mandare avanti la cas-
setta, personalizzando la sessione con una certa flessibilità a seconda dell’esperienza
dei discenti; inoltre, i discenti hanno modo di confrontarsi con strumenti, problemi ed
eventi che non è facile sperimentare altrimenti, quali malfunzionamenti nelle attrez-
zature, insoddisfazioni dei clienti o emergenze; ancora, i partecipanti ottengono molte
informazioni, che non sono influenzate dagli interessi e dagli obiettivi di un particolare
docente; infine, filmare i discenti nella simulazione di specifiche situazioni consente a
ciascuno di rivedersi e auto-valutare la propria prestazione senza ricevere un giudizio
da parte del docente.
La maggior parte delle difficoltà dipendono in genere dalla parte creativa.57 A
volte i problemi presentano informazioni troppo articolate e complesse per poterle
acquisire in presa diretta, altre volte il dialogo fra gli attori è di scarsa qualità (e
ciò può rendere i contenuti poco credibili e chiari), oppure il ricorso eccessivo allo
humor, alla musica o a toni drammatici può interferire con il messaggio, oscuran-
done i punti focali.

La formazione 207
Le tecnologie mobili: iPod e palmari. Grazie alle tecnologie mobili come iPod e
palmari, la formazione e l’apprendimento possono svolgersi senza difficoltà durante la
giornata lavorativa o nel tempo libero, consentendo ai dipendenti di collegarsi a comunità
di apprendimento e offrendo loro la possibilità di apprendere seguendo i propri ritmi,
rivedendo i materiali e saltando i contenuti con i quali abbiano già dimestichezza.58 I
tipici fruitori della formazione attraverso i dispositivi mobili sono lavoratori che tra-
scorrono molto tempo in viaggio, in visita a clienti o in varie sedi dell’azienda, come
per esempio venditori, incaricati della sicurezza, dirigenti o ispettori, e hanno poco
tempo a disposizione per le attività classiche di formazione o l’apprendimento online.
I tecnici del servizio manutenzione e riparazione della Tyco International Ltd., azienda
produttrice di dispositivi per la sicurezza, utilizzano un palmare per gestire le richieste
dei clienti, condurre ispezioni e preparare preventivi.59 L’azienda si serve dei palmari
anche per somministrare un breve corso di formazione ai tecnici di vendita su come
programmare e impostare un allarme antifurto, comprendente una simulazione della
pulsantiera dell’allarme. La formazione attraverso i palmari è perfetta per i tecnici che,
essendo sempre in viaggio per evadere le richieste dei clienti, hanno poco tempo da
dedicare alla formazione tradizionale e all’apprendimento online.
Capital One, una società di servizi finanziari, fornisce iPod (lettori di musica
portatili) ai dipendenti iscritti ai corsi di formazione.60 Nell’ambito del programma
di Audio Learning sono stati distribuiti oltre 2000 iPod, che possono essere utilizzati
per attività lavorative o di svago, per esempio ascoltare musica. Capital One ha scelto
la nuova modalità di formazione sulla base di sondaggi condotti tra i dipendenti, dai
quali è emerso che in molti non avevano tempo per partecipare alla formazione in aula
durante la giornata lavorativa. L’azienda ha quindi deciso di sperimentare con un canale
audio per l’apprendimento: i dipendenti erano entusiasti dell’idea di usufruire della
formazione attraverso l’iPod, accedendo a corsi che non avrebbero potuto frequentare
in aula. Capital One rende disponibili file audio, per esempio file mp3, da scaricare e
trasferire sull’iPod. La nuova metodologia è stata impiegata per circa 30 programmi di
formazione: i dipendenti hanno accesso a una molteplicità di corsi, per esempio sullo
sviluppo delle capacità di leadership e la gestione dei conflitti, e a libri e casi studiati
dalla Harvard Business School; lo stesso sistema è stato impiegato in programmi sulla
leadership per i manager e sul servizio ai clienti per i neo assunti. Oltre a utilizzare
l’iPod come sistema primario per il trasferimento dei contenuti della formazione, alcuni
programmi prevedono l’utilizzo del dispositivo per fornire libri o articoli da studiare
prima di frequentare un corso in aula oppure per potenziare l’applicazione dei contenuti
formativi nell’attività lavorativa giornaliera. Per esempio, possibili situazioni e attività
di role-playing svolte in aula vengono registrate e rese disponibili affinché i dipendenti
possano caricarle sull’iPod. I discenti possono riascoltare il role-play, un’attività utile
per consolidare l’applicazione dei contenuti formativi e accrescere la motivazione ad
applicare le competenze apprese. Capital One ha rilevato che, nonostante i costi di
acquisto degli iPod, se i dipendenti usufruiscono dei contenuti formativi per un lasso
di tempo che varia tra quattro e sei ore, al di fuori della formazione in aula, il bilancio
si chiude in pareggio. I programmi formativi tramite iPod offrono svariati vantaggi,
per esempio un maggiore entusiasmo dei dipendenti per le attività di apprendimento, la
disponibilità ad assumersi nuovi ruoli e responsabilità più ampie e un notevole risparmio
di tempo rispetto ai metodi didattici tradizionali.

208 Capitolo 6
Metodi partecipativi
Metodi partecipativi: metodi I metodi partecipativi comprendono le tecniche formative che richiedono al discente
di formazione che richiedono di assumere un ruolo attivo, e fra queste: la formazione sul posto di lavoro, le simu-
la partecipazione attiva del lazioni, i business game e le analisi di casi, i programmi interattivi e di formazione
discente.
attraverso il web. Essi risultano ideali quando si vuole sviluppare le competenze
specifiche per una certa mansione, e far comprendere come esse possano trovare ap-
plicazione nel contesto operativo; inoltre, consentono di sperimentare tutti gli aspetti
legati allo svolgimento di un compito e alla gestione delle relazioni interpersonali
che ne possono derivare.
Formazione sul posto di lavoro. È stato calcolato che le aziende spendono risorse da
3 a 6 volte superiori nella formazione sul posto di lavoro rispetto a quelle investite nei
programmi d’aula.61 Questo vale soprattutto per i neo assunti con scarsa esperienza, ai
quali spesso si chiede di imparare osservando i colleghi o i capi per poi imitare i loro
comportamenti; ma la formazione sul posto di lavoro si rivela molto efficace anche
quando si tratta di migliorare le competenze di dipendenti esperti in seguito all’introdu-
zione di nuove tecnologie, di rendere più omogenei i dipendenti che operano all’interno
di una unità organizzativa o di orientare alla loro nuova occupazione dei lavoratori
trasferiti o promossi.
La formazione sul posto di lavoro assume diverse forme: dai programmi di appren-
distato ai programmi di apprendimento auto-gestiti. Rispetto ad altri metodi, richiede
un minore investimento di tempo o denaro per acquistare materiali, retribuire docenti
e progettare i percorsi. In effetti, basta lasciar fare a esperti selezionati e incaricati
formalmente di trasmettere il loro sapere. Ci sono peraltro anche diversi svantaggi
potenziali.62 Non è detto che tutti i capi o colleghi esperti seguano lo stesso metodo nel
portare a termine un certo compito: come conseguenza, essi potrebbero insegnare anche
cattive abitudini insieme a informazioni e competenze utili. Inoltre, non sempre essi sono
consapevoli che la dimostrazione, la pratica e il feedback sono condizioni fondamentali
di efficacia nei processi formativi, e finiscono con il trascurare questi aspetti. Per essere
efficace, la formazione sul posto di lavoro deve essere strutturata secondo i principi
descritti nella Tabella 6.7 e desunti dalla teoria dell’apprendimento sociale: un docente
credibile, un manager o un collega che serva per definire il modello di comportamento
e di competenza, la comunicazione esplicita dei comportamenti critici, la pratica, il
feedback e il rinforzo. Per esempio, nella Divisione Igiene Ambientale della AGAC di
Reggio Emilia i guidatori esperti insegnano in questo modo ai neo-assunti come condurre
e manutenzionare correttamente il veicolo a loro affidato. Più in generale, processi di
formazione invisibile di questo tipo sono caratteristici del trasferimento di competenze
in molte imprese di minori dimensioni, e sono all’origine della formazione dei distretti
industriali, molto diffusi nel nostro paese.
Auto-apprendimento: un L’auto apprendimento presuppone che i discenti siano lasciati autonomi nelle de-
programma in cui i discenti cisioni che riguardano il loro apprendimento, per esempio in merito a quando svolgere
sono direttamente responsabili certe attività, cosa fare e chi coinvolgere. Un caso celebre è quello della Corning Glass,
del loro apprendimento.
il gigante del vetro e delle fibre ottiche che ha acquisito qualche anno fa anche le attività
italiane nel settore della Pirelli Cavi: i giovani ingegneri neo-assunti partecipano a un
programma formativo63 nel quale è previsto che ciascuno di loro cerchi le risposte a una
serie di domande visitando gli impianti e incontrando tecnici e manager esperti. Dopo

La formazione 209
Tabella 6.7 Preparazione della formazione

Principi della formazione sul
posto di lavoro 1. Suddividere l’attività nelle sue fasi principali.
2. Preparare gli strumenti e i materiali necessari.
3. Decidere quanto tempo dedicare al programma e quando ci si deve aspettare che i discenti
diventino competenti.
Attuazione della formazione
1. Comunica ai discenti l’obiettivo di una certa attività e chiedi loro di osservarti mentre ne dai
una dimostrazione.
2. Mostra ai discenti come fare senza dire nulla.
3. Spiega i punti chiave o i comportamenti critici (scrivendoli, se possibile).
4. Mostra loro una seconda volta cosa fare.
5. Fai eseguire ai discenti una parte o più parti del compito, e elogia i comportamenti corretti
(opzionale).
6. Fai eseguire ai discenti l’intero compito e elogia le esecuzioni corrette.
7. Se vengono commessi degli errori, fai eseguire più volte il compito fino a quando
l’esecuzione non è corretta.
8. Complimentati con i discenti per l’apprendimento completato in modo soddisfacente.
Fonte: basato su W. J. Rothwell e H. C. Kazanas, “Planne oJT Is Productive OJT”, Training and Development Journal, ottobre
1990, pp. 53-55; P. J. Decker e B. R. Nathan, Behaviour Modeling Training (New York: Praeger Scientific, 1985).
aver risposto alle domande, essi vengono valutati da un comitato di pari che hanno già
completato lo stesso percorso. Nel tempo si è verificato che questa modalità formativa
riduce il periodo di tempo richiesto per l’inserimento nelle nuove mansioni da sei a tre
settimane. Questo per una serie di ragioni. Il programma incoraggia la partecipazione
attiva del neo assunto e consente una certa flessibilità nell’organizzazione del tempo
da dedicare alla formazione. La valutazione dei pari motiva i partecipanti a cercare di
rispondere correttamente a tutte le domande. Inoltre, l’incontro con tecnici ed esperti
permette di allacciare contatti in tutta l’azienda e di farsi un’idea più precisa delle risorse
tecniche e umane disponibili al suo interno.
In generale l’auto apprendimento comporta diversi vantaggi e svantaggi.64 In so-
stanza, permette ai discenti di apprendere da soli e di ottenere dei feedback sulla loro
prestazione. Inoltre, richiede un numero minore di docenti, e può consentire di ridurre
i costi per i trasferimenti e per le strutture di formazione. Ancora, l’apprendimento
risulta più realistico, e riesce in parte a catturare le conoscenze, spesso implicite, degli
esperti. Infine, il discente si abitua a ricercare da sé materiali, informazioni e occasioni
formative. Uno svantaggio è legato al fatto che non sempre i discenti sono desiderosi
e fiduciosi di poter apprendere da soli; in altre parole, non si può dare per scontato che
questo processo sia sempre vissuto come motivante. Inoltre, comporta costi più elevati
e tempi di sviluppo prolungati rispetto ad altri metodi. Probabilmente, questi metodi si
diffonderanno sempre di più in futuro, dato che le aziende hanno necessità di formare i
dipendenti ad essere flessibili, a sfruttare la tecnologia e ad occuparsi pro-attivamente
del loro apprendimento piuttosto che ad attendere passivamente le indicazioni di qual-
cun altro.65
La Four Season Regent è una catena USA di hotel di lusso con oltre 22.000 di-
pendenti, di cui oltre 13.000 all’estero. Recentemente è stato aperto un nuovo hotel

210 Capitolo 6
a Bali. Per rispondere ai fabbisogni formativi, la Direzione Risorse Umane ha deciso

di realizzare un centro per l’auto apprendimento che permetta di sviluppare compe-
tenze di comunicazione interpersonale in lingua inglese. Lo scopo del programma è
di accrescere la fiducia dei dipendenti nelle loro capacità di comunicazione. Vengono
usati video registrazioni, sessioni di addestramento, libri e riviste. Oltre all’inglese
viene insegnato anche il giapponese (lingua parlata dal 20% dei visitatori), e viene
offerta formazione ai manager nella loro lingua nativa. La formazione prende avvio
con la somministrazione di un test di lingua inglese per valutare la preparazione lin-
guistica di base. Al completamento di ogni livello del percorso, i discenti ricevono
un premio monetario.
Come si può dire che il programma funziona? Gli esperti del settore ritengono che
l’hotel di Bali sia uno dei migliori al mondo. Il giro d’affari è cresciuto costantemente
a partire dall’inaugurazione, grazie alla presenza di ospiti provenienti da ogni parte del
mondo. La Four Season ha imparato che occorre integrare i fabbisogni formativi dovuti
alla specificità del contesto culturale locale con gli standard stabiliti a livello aziendale
per poter gestire con successo un business a livello globale.66
Apprendistato: metodo di L’apprendistato è un metodo basato sulla combinazione di lezioni in aula, studio
formazione basato sulla com- e attività pratiche sul posto di lavoro.67 La pratica consiste nell’affiancare un operaio
binazione di lavoro e studio qualificato nello svolgimento della mansione e comporta l’applicazione delle linee
che prevede sia lezioni d’aula
che attività pratiche sul posto guida già descritte:68 definizione di un modello di comportamento, sperimentazione,
di lavoro. feedback e valutazione. In prima battuta occorre verificare che il discente possegga
tutti i requisiti necessari per poter apprendere. A questo punto, il formatore (gene-
ralmente un dipendente esperto) presenta le diverse fasi del processo, sottolineando
le questioni relative alla sicurezza e ai passaggi critici. Lo svolgimento delle attività
viene dimostrato finché il discente non si sente di poterle ripetere correttamente, e in
condizioni di sicurezza.
Un vantaggio dei programmi di apprendistato consiste nel fatto che i discenti pos-
sono essere retribuiti nel periodo di apprendimento; questo è un aspetto importante
perché, nel caso di mansioni complesse, la durata può essere anche di alcuni anni. I
salari vengono aumentati man mano che crescono le competenze, e si solito al termine
del programma l’apprendistato dà luogo a una assunzione con contratto indeterminato
perché l’organizzazione ha convenienza a proteggere il proprio investimento formativo.
Per esempio, la Will-Burt Corporation di Orrville, nell’Ohio, ha avviato un programma
di questo genere, con due percorsi di carriera: macchinista e operatore di presse.69 Ogni
percorso comporta lo studio in aula e 160 ore di pratica sul posto di lavoro. I dipendenti
che vogliono diventare operai devono partecipare a un addestramento aggiuntivo gra-
tuito esterno all’azienda e successivo all’apprendistato, tenuto in collaborazione con
l’università di Akron.
Lo svantaggio dei programmi di apprendistato è che preparano i dipendenti solo per
una specifica mansione. Se al termine del percorso l’assunzione non viene perfezionata,
c’è il rischio che il dipendente non riesca a trasferire facilmente in un altro contesto
Simulazione: metodo basato l’esperienza acquisita.
sulla riproduzione di una situa-
Simulazioni. Una simulazione è un metodo di formazione che consiste nel porre i di-
zione verosimile che permette
ai partecipanti di rilevare le
conseguenze delle loro deci- scenti in una situazione simile a quelle che essi possono incontrare nello svolgimento
sioni in un ambiente artificiale. delle proprie mansioni, chiedendo loro di interagire per raggiungere degli obiettivi

La formazione 211
pre-determinati come si trovassero in un contesto reale. Le simulazioni consentono di

valutare l’impatto delle decisioni assunte in un ambito artificiale e quindi protetto, e
vengono utilizzate per insegnare competenze tecnico-professionali e capacità manage-
riali e di relazione interpersonale.
Per insegnare le prime si ricorre a simulatori, riproduzioni perfette delle attrezzature
fisiche usate sul lavoro dai dipendenti che rispondono proprio come accadrebbe nella
realtà in funzione delle condizioni e della conduzione del partecipanti.
La tecnologia ha reso più complesso il lavoro degli autisti della United Parcel Service
(UPS):70 devono guidare il furgone, saper utilizzare efficacemente il dispositivo palmare
DIAD e tutelare la propria sicurezza durante la consegna dei pacchi. L’azienda ha dunque
sviluppato il centro di formazione Integrad in Maryland, dotato di un simulatore del
furgone progettato per insegnare ai neo assunti come caricare e scaricare i pacchi dagli
scaffali, dal pavimento e dalla porta del bagagliaio rispettando le tempistiche stabilite
dall’azienda e minimizzando lo stress e la fatica. In media, gli autisti devono salire e
scendere dal furgone almeno 120 volte durante la giornata di lavoro, un’attività che può
nuocere alle caviglie se non svolta in maniera corretta. Seguiti dal docente, i discenti
consegnano i pacchi ad altri colleghi che impersonano i clienti in una città simulata con
negozi, strade e persino una zona di carico.
Rogers Wireless Communications, che opera nel settore della telefonia mobile, si
avvale di un simulatore per insegnare capacità di vendita e conoscenza del prodotto.71
Viene impiegato un simulatore online con funzionalità di role-playing che riproduce
diversi clienti, per esempio una madre di famiglia a corto di tempo e un musicista punk,
ciascuno con problematiche diverse dal punto di vista del servizio. La formazione attra-
verso questo metodo didattico ha contribuito a migliorare le valutazioni dei “mystery
shopper” (clienti misteriosi) dei punti vendita. Pitney Bowes, una società di servizi per
la gestione della corrispondenza e delle comunicazioni, si serve di un foglio di calcolo
interattivo per simulare le linee di prodotti, i processi chiave e la cultura aziendale. I
team dirigenziali ricevono un insieme di obiettivi mensili di fatturato e prodotto e devono
prendere una serie di decisioni, per esempio quanti venditori assumere e quanto tempo
dedicare alla ricerca di nuovi clienti. Le decisioni vengono inserite nel foglio di calcolo,
che fornisce risultati finanziari relativi al breve e al lungo periodo. La simulazione ha
aiutato i dirigenti a sviluppare idee innovative per modificare l’organizzazione delle
vendite e ottenere buoni risultati di bilancio.
Avatar: immagini compute- Gli avatar sono immagini computerizzate utilizzate come formatori, colleghi e clienti
rizzate utilizzate come for- nelle simulazioni72 (per esempio, il mondo virtuale di Second Life è popolato da avatar)
matori, colleghi e clienti nelle e di norma i discenti familiarizzano con l’avatar durante il corso di formazione. Per
simulazioni.
esempio, un corso di formazione alla vendita somministrato dalla CDW Corporation,
un’azienda fornitrice di prodotti e servizi tecnologici, guida i discenti in colloqui simu-
lati con i clienti. L’avatar presenta la situazione e il discente ascolta la voce del cliente
in una telefonata simulata, cercando di intuire che cosa stia accadendo nel processo
di vendita con l’aiuto dell’avatar. La catena di hotel Loews Corporation si avvale di
“Virtual Leader”, un programma che forma i partecipanti a seguire un comportamento
efficace durante le riunioni (per esempio, costruendo alleanze, ottenendo l’approva-
zione dell’ordine del giorno, ecc: mentre i discenti partecipano a riunioni simulate, ciò
che dicono (o non dicono) si traduce in un punteggio che quantifica la loro influenza
nell’andamento della riunione.

212 Capitolo 6
Realtà virtuale: tecnologia La realtà virtuale è una tecnologia computerizzata che offre ai partecipanti
computerizzata che offre ai esperienze coinvolgenti di apprendimento. Il ricorso ad apparecchiature speciali, o la
partecipanti esperienze di ap- visione di un modello virtuale sullo schermo di un computer, consentono di muoversi
prendimento tridimensionale.
Le persone agiscono in un in un contesto simulato e di interagire con le varie componenti.73 La tecnologia viene
contesto simulato che risponde usata per stimolare i sensi:74 dispositivi come interfacce audio, guanti che danno la
alle loro reazioni e compor- sensazione del tatto, macchinari che simulano movimenti e piattaforme mobili ven-
tamenti. gono utilizzati per trasferire informazioni sensoriali e permettono ai dipendenti di
sperimentare la percezione di trovarsi in un particolare contesto. Gli stessi dispositivi,
inoltre, trasferiscono al computer informazioni sulle loro reazioni e i loro movimenti.
Motorola, per esempio, utilizza la realtà virtuale nei suoi percorsi formativi avanzati
per gli addetti alla produzione che devono imparare ad azionare l’impianto robotizzato
per la produzione dei dispositivi di telefonia cellulare. Sulla loro testa vengono posi-
zionati dei dispositivi che consentono di vedere un mondo virtuale comprendente lo
spazio del laboratorio, dei robot, strumenti di lavoro e operazioni di assemblaggio. I
partecipanti ascoltano suoni e vedono immagini come se fossero reali, e le attrezzature
rispondono a tutte le loro azioni.
Second Life è un mondo virtuale online, con una rappresentazione tridimensio-
nale del mondo reale e uno spazio per programmi ed esperienze di apprendimento.
All’interno di questa realtà virtuale, i discenti interagiscono tra loro attraverso avatar
durante lezioni, webinar, simulazioni ed esercizi di role-play. Second Life può essere
utilizzato per l’apprendimento individuale o in gruppo e per creare aule virtuali; il punto
di forza è la possibilità di creare simulazioni delle realtà che coinvolgono attivamente
il discente, per esempio attraverso un’attività di role-play nella quale l’avatar deve
interagire con un cliente nervoso. L’azienda petrolifera norvegese Stapoil utilizza una
piattaforma petrolifera in Second Life per la formazione sugli standard di sicurezza: i
discenti possono esplorarla e, quando scoppia un incendio, devono trovare le scialuppe
per abbandonarla mettersi in salvo.75
I dipendenti di Silicon Image vengono formati sulla produzione di chip in silicone
esplorando un campus aziendale virtuale in Second Life e interagendo con avatar.76
I discenti possono visitare le unità operative dell’azienda guardando video e pre-
sentazioni che ne spiegano le attività. British Petroleum ha utilizzato Second Life
per insegnare ai neo assunti nelle stazioni di servizio i dispositivi di sicurezza dei
serbatoio di immagazzinaggio del carburante e delle tubature.77 I discenti possono
vedere repliche tridimensionali del serbatoio e delle tubature e osservare l’azione dei
dispositivi di sicurezza per il controllo del flusso del carburante, un’attività altrimenti
irrealizzabile.
Come si può comprendere dagli esempi, le simulazioni possono rivelarsi efficaci
per diversi motivi.78 Il primo, i discenti possono utilizzarle sul proprio computer,
senza necessità di raggiungere un centro per la formazione; il secondo, le simulazio-
ni sono significative, coinvolgono i discenti nel processo di apprendimento e sono
coinvolgenti (in molti casi, sono divertenti), contribuendo a potenziare la memoria e
accrescere la disponibilità a esercitarsi e migliorare le competenze. In terzo luogo, i
simulatori forniscono contenuti formativi coerenti, consentono ai partecipanti di ap-
prendere seguendo i propri ritmi e, rispetto al metodo didattico in presenza, possono
includere un maggior numero di situazioni e problemi che i lavoratori potrebbero
trovarsi ad affrontare e sono efficaci per consentire ai dipendenti di sperimentare

La formazione 213
situazioni che nella vita reale potrebbero porre pericoli. Infine, si è rilevato che le
simulazioni determinano buoni risultati abbreviando i tempi di completamento dei
corsi di formazione rispetto ai metodi didattici tradizionali e determinando un ROI
positivo. Il ricorso alle simulazioni è stato finora limitato dagli elevati costi di svi-
luppo ma, man mano che questi si abbassano, è probabile che tale metodo didattico
incontri una maggiore diffusione.
Business game e studio di casi. Si tratta di metodi impiegati soprattutto per lo sviluppo
di competenze manageriali, basati su situazioni che richiedono di raccogliere informa-
zioni, analizzarle e prendere delle decisioni. Un’organizzazione che ha utilizzato lo
studio di casi in modo efficace è la CIA (Central Intelligence Agency),79 che utilizza
materiali ricavati da dati reali del proprio archivio storico. Per esempio, “L’attacco alla
Libia” viene impiegato nei corsi di management per formare capacità di leadership. La
CIA ha sviluppato un centinaio di casi di studio; un terzo di essi sono focalizzati sul
management, gli altri sull’addestramento operativo, il controspionaggio e l’analisi delle
informazioni e la risoluzione di situazioni complesse ed ambigue. La CIA ha verificato
che, perchè i casi siano credibili e significativi, il materiale deve essere il più possibile
autentico e stimolare gli studenti a prendere decisioni simili a quelle che essi si tro-
veranno ad assumere nel contesto operativo. Per garantire la massima accuratezza, la
loro stesura è affidata ad ufficiali in pensione formati attraverso un workshop dedicato
alla scrittura dei casi.
I giochi stimolano l’apprendimento poiché i lavoratori partecipano attivamente in
un contesto che simula le dinamiche competitive del business. Le decisioni che essi
devono assumere riguardano tutti gli aspetti della pratica manageriale, comprese le rela-
zioni di lavoro (negoziazioni sindacali), il marketing (il prezzo da applicare a un nuovo
prodotto) e la finanza (come reperire i mezzi necessari per l’investimento in una nuova
tecnologia). Per esempio, la Harley-Davidson utilizza i business game per insegnare ai
nuovi concessionari come rendere redditizia la loro attività.80 La simulazione coinvolge
fra 15 e 35 persone, divise in squadre che competono fra di loro. Ogni squadra gestisce
una concessionaria in 5 mani di gioco, mentre fra una mano e l’altra vengono tenute
delle lezioni e discussi dei casi per enfatizzare i concetti chiave. I facilitatori modificano
continuamente lo scenario introducendo variazioni come l’aumento o la riduzione dei
tassi di interesse, il lancio di nuovi prodotti, la variazione del turnover del personale o
addirittura l’ipotesi dello scoppio di un incendio. La simulazione consente di sviluppare
competenze di lavoro in squadra, ascolto e pensiero strategico.
I riscontri empirici sull’efficacia dei business game sono di tipo aneddotico.81 In
generale, sembra che consentano di favorire una rapida acquisizione degli schemi di
pensiero e aiutino a sviluppare la coesione nei gruppi. I manager di livello più elevato
li considerano più concreti delle lezioni teoriche.
I casi sono adatti per sviluppare capacità intellettuali come l’analisi, la sintesi e la
valutazione; inoltre, insegnano ai partecipanti ad assumere dei rischi, prendendo delle
decisioni in situazioni incerte. Per rendere efficace il loro utilizzo, il contesto di appren-
dimento deve consentire ai partecipanti di preparare e discutere le loro analisi (anche
attraverso modalità di comunicazione elettronica) prima del confronto in plenaria ed
essere pronti a comunicare e difendere le loro posizioni, aspetto questo critico per la
gestione del loro coinvolgimento.

214 Capitolo 6
Imitazione di comportamenti. Diverse ricerche dimostrano che l’imitazione dei compor-

tamenti è una delle tecniche più efficaci per lo sviluppo delle capacità interpersonali.82
In questo metodo, ciascuna sessione, che normalmente dura quattro ore, è focalizzata su
una singola capacità, come ad esempio il coaching o la comunicazione, e segue questa
struttura: (1) presentazione delle logiche che stanno dietro a un certo comportamento;
(2) visione di una videocassetta che presenta modelli di quel comportamento (in positivo
e in negativo); (3) discussione con i partecipanti su quanto osservato; (4) svolgimento
di attività di role-playing; (5) valutazione delle prestazioni nel role playing e feedback
individualizzati sulla corrispondenza fra i comportamenti espressi e il modello positi-
vo; (6) discussione collettiva su come si potrebbe trasferire quanto appreso al contesto
lavorativo. Le attività di role playing e i modelli positivi di comportamento vengono
sviluppati in base a episodi critici che si sono effettivamente verificati in passato nello
svolgimento delle mansioni per le quali viene sviluppata l’attività formativa.
Video interattivi. I video interattivi abbinano i vantaggi dell’apprendimento attraverso i

video e il computer, dal momento che i dipendenti possono interagire con il programma
controllandone l’esecuzione secondo le proprie necessità. Lo svantaggio principale è
legato al costo di sviluppo, che può diventare un problema serio quando i corsi richie-
dono frequenti aggiornamenti.83
Questa soluzione è stata adottata dalla catena di ristoranti Shoney’s and Captain D’s,
che gestisce oltre 350 dipendenze in 20 paesi.84 Oltre 8000 dipendenti devono essere
formati ogni anno sui processi operativi, per esempio la preparazione di patatine fritte,
panini imbottiti ed insalate. Inoltre, ogni anno 600 nuovi manager vengono formati sugli
aspetti commerciali e sulle attività amministrative. La principale sfida per Shoney’s
and Captain D’s è di fare tutto ciò con una forza lavoro geograficamente dispersa. Per
questa ragione è stato implementato OneTouch, un video live integrato da sistemi di
comunicazione a due vie (voce, dati e pagine web) che consentono di interagire con gli
insegnanti. I moduli formativi prevedono dei video interattivi da visionare e con i quali
interagire, e vengono seguiti da quiz che consentono di accertare l’apprendimento di un
argomento prima di avanzare a quello successivo. Il sistema si è rivelato molto efficace,
e ha permesso di aumentare la polivalenza delle competenze del personale nelle cucine
e al banco rendendo possibile una maggiore flessibilità di impiego.
E-learning: metodo di ap- E-learning. L’e-learning o apprendimento online è un metodo che prevede l’utilizzo di
prendimento che prevede l’uti- Internet o di intranet aziendali85 per realizzare programmi che possono prevedere l’ap-
lizzo di Internet o di intranet
prendimento a distanza, le classi virtuali, l’utilizzo di video (anche attraverso CD ROM),
aziendali.
lo svolgimento di simulazioni e l’accesso a portali. Tre sono gli aspetti caratteristici di
questo metodo: (1) l’e-learning si basa sulla possibilità di consegnare, condividere e
aggiornare continuamente informazioni e istruzioni per via elettronica; (2) l’erogazione
del corso avviene tramite computer e connessione Internet; (3) il metodo è centrato su
soluzioni di apprendimento che vanno oltre i metodi d’insegnamento tradizionali, fino
a comprendere informazioni e strumenti che consentono di migliorare le prestazioni.
La Figura 6.7 illustra le diverse caratteristiche dell’e-learning: collaborazione e
condivisione fra i partecipanti, link per l’accesso a risorse, auto-controllo del discente,
erogazione di materiali e informazioni per via elettronica, gestione e monitoraggio
dell’apprendimento. Come mostra la figura, il sistema non offre solo dei contenuti

La formazione 215
formativi multimediali (testi, video, grafica, suoni), ma permette anche ai discenti di

controllare ciò che apprendono, la velocità di avanzamento, le occasioni di messa in
pratica e perfino i momenti dedicati alla formazione, collaborando o interagendo fra
di loro e con esperti, e trovando collegamenti con altre risorse di apprendimento, quali
materiali di riferimento, siti web aziendali e altri programmi formativi. Queste caratte-
ristiche consentono grande flessibilità nella progettazione delle iniziative di e-learning
in relazione agli obiettivi strategici aziendali,86 e possono coinvolgere anche partner,
fornitori, venditori e clienti.
Per esempio, la Lucent Technologies, che progetta e installa reti di comunicazione
informatiche,87 ha investito ingenti risorse per garantire l’accesso dei suoi clienti e
partner commercial all’e-learning. I corsi sono centrati sul prodotto, e riguardano l’in-
stallazione, la riparazione e il funzionamento delle apparecchiature Lucent. I clienti
Figura 6.7 possono accedere attraverso il sito web aziendale, iscriversi ai corsi, pagare, svolgere
Caratteristiche dell’e-learning le attività didattiche e verificare il proprio apprendimento. Sono inoltre disponibili corsi
Contenuto
• Testi
• Video
• Grafica
• suoni
Controllo del discente

Collegamento a risorse Collaborazione e condivisione
• Occasioni di pratica
• Altri materiali formativi • comunità di pratiche
• Ritmo di
• Altri programmi web • colleghi
avanzamento
• Collegamento a sistemi di • altri discenti
• feedback
supporto elettronico per le • esperti
• contenuto
prestazioni • mentori e consulenti
• accessibilità
Gestione/
amministrazione
• Iscrizione
• Monitoraggio
• Rilevazione Erogazione
del progresso • Internet/intranet
• Web
• CD-ROM
• Apprendimento a
distanza

216 Capitolo 6
specifici per coloro che desiderano ottenere la certificazione come partner commerciali,
che consente di ottenere sconti speciali sugli acquisti. La Lucent ha verificato che la
formazione in e-learning esercita un impatto sulla soddisfazione della clientela e sulla
capacità di vendita e assistenza dei propri partner commerciali, e sta cercando di au-
mentare la percentuale di clienti che partecipano ai corsi online.
Il principale vantaggio dell’e-learning è che stimola l’apprendimento attraverso mezzi
quali video, grafica, suoni e testi che stimolano i sensi delle persone. Inoltre richiede
ai discenti di partecipare attivamente, svolgendo attività pratiche e interagendo con gli
altri. Ancora, può consentire di ridurre i costi e i tempi, permettendo di formare persone
lontane geograficamente senza incorrere in spese di viaggio.
Per rendere efficace l’e-learning occorre combinare le opportunità offerte da Internet
con i principi di un contesto d’apprendimento favorevole. La semplice trasposizione di
corsi tradizionali, basati sull’aula e la didattica in presenza, in un ambiente online ottiene
risultati negativi. Un aspetto essenziale è il fatto di lasciare al discente il pieno controllo del
processo, facendo leva sulla sua capacità di imparare attivamente attraverso l’autogestione,
gli esercizi, l’esplorazione di altri materiali e l’interazione con altri discenti ed esperti,
senza poter contare sulla compresenza fisica all’interno di un’aula. Si tratta da un lato di
sviluppare materiali significativi, con esempi rilevanti ed esercitazioni che favoriscono la
messa in pratica di quanto appreso nella soluzione dei problemi che sorgono sul lavoro;
dall’altro di offrire costantemente occasioni di feedback attraverso problemi, compiti e test.
Blended learning. Dal momento che l’apprendimento online non è privo di limiti le-
gati alla tecnologia (insufficiente ampiezza della banda, connessioni lente), e poiché i
discenti spesso preferiscono il contatto fisico con gli insegnanti e gli altri partecipanti
o non sono in grado di trovare tempo durante la giornata per auto-gestire la propria
formazione, molte aziende si stanno muovendo verso un approccio ibrido o blended
(integrato). L’apprendimento integrato combina e-learning, lezioni d’aula e altri metodi
di erogazione. Per esempio, si possono usare lezioni dal vivo in avvio e alla conclu-
sione di un seminario, favorendo in questo modo lo sviluppo di relazioni sociali fra i
partecipanti, usando la tecnologia per gestire l’analisi di casi, sessioni di domande e
risposte e simulazioni nell’interciclo. I discenti possono comunicare fra loro attraverso
le chat room, scambiarsi riflessioni, organizzare incontri virtuali e formulare domande
per i docenti. Si possono anche istituire poi ruoli di coach o mentori, che offrono altri
supporti, stimolano la ricerca di materiali aggiuntivi e valutano l’apprendimento sulla
base di piani di azione elaborati dai discenti. Il riquadro “Competere attraverso la
tecnologia” mostra come la formazione blrended può essere utilizzata dalle aziende.
Portali di apprendimento. Si tratta di piattaforme tecnologiche che offrono l’accesso

a corsi di formazione, servizi e comunità di apprendimento di vario genere.88 I portali
consentono di acquistare i programmi formativi offerti da diverse società specializzate,
di accedere alle classi online, di valutare i progressi, di confrontarsi con altri partecipanti
e con mentori, ma le loro caratteristiche funzionali sono molto variabili.89 Per esempio,
in alcuni casi si limitano ad offrire l’accesso ai programmi di alcune università.
I portali possono essere sviluppati anche all’interno di un’organizzazione e determina-
no una riduzione delle spese di viaggio e di altri costi legati alla formazione, abbreviano
i tempi per il completamento dei programmi e ne accrescono l’accessibilità, sono dotati

La formazione 217
di funzionalità amministrative per il monitoraggio delle attività di formazione e delle

iscrizioni ai corsi e consentono alle aziende di tenere sotto controllo tutte le attività di ap-
prendimento. Per esempio, sia FedEx Kinkos che Turner Construction dispongono di un
portale di apprendimento.90 FedEx Kinkos dispone di centri documentali e di spedizione
in tutto il mondo e ha oltre 20.000 dipendenti. Il portale di apprendimento dell’azienda
comprende un pacchetto software in grado di creare percorsi di apprendimento per-
sonalizzati, programmare le lezioni, monitorare i progressi, gestire tutti gli aspetti del
curriculum formativo e somministrare corsi attraverso l’e-learning. I discenti possono
accedere attraverso il computer al piano formativo personalizzato a seconda della loro
mansione, delle richieste del capo e dei loro interessi personali. Turner Construction ha
messo a punto un modello delle competenze che classifica le mansioni in nove catego-
rie, suddivise a loro volta in livelli di inquadramento (alta dirigenza, amministrazione,
dirigenza). I dipendenti ricevono una valutazione online delle loro competenze in base
alla categoria e al livello di inquadramento in cui rientrano. Il sistema di gestione della
prestazione è collegato alla piattaforma, che fornisce una valutazione delle carenze di
competenze e consiglia corsi mirati. Avvalendosi di questo sistema, l’azienda è stata in
grado di identificare le carenze di competenze per livelli di inquadramento, categorie
di mansioni e funzioni aziendali e, sulla base dei risultati trovati, di prendere decisioni
informate in merito alla destinazione del budget destinato alla formazione.
Metodi basati sulla crea- Metodi basati sulla creazione di gruppi. Questo insieme di metodi viene utilizzato allo
zione di gruppi: tecniche di scopo di migliorare non solo le competenze dei singoli, ma anche l’efficacia complessiva
formazione dirette al miglio- di un gruppo di lavoro. La formazione prevede la condivisione di idee ed esperienze, la
ramento di competenze che
prevedono la condivisione di costruzione di un’identità collettiva, la comprensione delle dinamiche di relazioni interper-
idee ed esperienze, la forma- sonali e l’individuazione dei propri punti di forza e di debolezza. Sono disponibili tecniche
zione di un’identità collettiva, specifiche per migliorare il lavoro e la prestazione di un gruppo, per formare un nuovo
la comprensione delle dinami- team o per stimolare la collaborazione e interazione fra gruppi diversi. Tutte le tecniche
che di relazioni interpersonali prevedono l’analisi dei sentimenti, delle percezioni e delle credenze sul funzionamento
e l’individuazione dei propri
punti di forza e di debolezza. del team, la discussione e lo sviluppo di piani di applicazione di quanto appreso.
I metodi di group building (creazione di gruppi) comprendono spesso l’apprendi-
mento esperienziale. Si tratta di programmi di formazione che includono simulazioni
comportamentali, analisi di attività e collegamenti fra teoria e pratica nel contesto
lavorativo.91 Perché abbiano successo, occorre seguire alcune linee guida. Il program-
ma deve riguardare un problema specifico; i discenti devono essere distolti dalle loro
abitudini di lavoro, ma entro certi limiti per non ridurre la loro motivazione o capacità
di comprendere gli obiettivi formativi. Si dovrebbero impiegare diversi metodi quali
audio e video. Nella fase di preparazione delle attività, si dovrebbe chiedere ai discenti
di fornire input per gli obiettivi del programma. Aspettative chiare circa gli obiettivi, i
risultati attesi e il ruolo dei partecipanti al programma sono aspetti importanti. Infine i
programmi dovrebbero essere adeguati ai cambiamenti negli atteggiamenti, nei com-
portamenti e nei risultati dei dipendenti.
L’azienda californiana Quantum Corporation ha sviluppato un progetto per implementa-
re l’infrastruttura aziendale online in tutte le operazioni globali.92 Il progetto comprendeva
diversi gruppi provenienti dai settori dell’IT, ingegneria, marketing e design grafico. Il
team era formato da dipendenti di talento che non erano abituati a lavorare in gruppo.
Molti membri del team provenivano da zone distinte e ciò aumentava le difficoltà a livello

218 Capitolo 6
lavorativo. L’azienda assunse un attore affinché guidasse il team durante una serie di attività
improvvisate progettate per incentivare i membri a condividere racconti. L’attore aveva il
compito di segnalare le persone che esprimevano sentimenti di frustrazione e di isolamento.
Durante la sessione ciascun membro poteva formulare delle domande dirette all’attore o
ai colleghi. Lo sviluppo delle relazioni personali ha creato legami interpersonali positivi
cha hanno aiutato il team a corrispondere le linee guida e a portare a termine i progetti.

I vantaggi dell’apprendimento blended
Molte organizzazioni, consapevoli dei vantaggi e degli svantaggi cato di riferimento, formatori e responsabili operativi visitano
delle lezioni dal vivo e dei metodi di formazione basati sulla tec- il punto vendita per fornire valutazioni, formazione continua,
nologia, hanno deciso di seguire un approccio ibrido o blended. sostegno e coaching. A seconda dei risultati delle valutazioni,
La formazione attraverso la tecnologia può essere impiegata per si sviluppano nuovi programmi di formazione mirati per le aree
somministrare contenuti coerenti (conoscenze e competenze) a problematiche. Si utilizzano svariati sistemi per misurare il buon
dipendenti dispersi geograficamente, che possono così lavorare esito della formazione: ciascun programma si accompagna a una
seguendo i propri ritmi, fare pratica e interagire online con do- valutazione dell’apprendimento sulla base della capacità dell’af-
centi e colleghi. In una fase successiva, i discenti possono essere filiato di svolgere dei compiti durante l’attività del ristorante e
radunati presso una sede centrale per sessioni di formazione l’organizzazione riceve il feedback dei partecipanti.
faccia a faccia (lezioni in aula, action learning, giochi e attività Cisco System offre ‘Management 101’, un programma di base
di role-playing) utili al fine di porre enfasi sull’applicazione di per lo sviluppo del management. In passato l’organizzazione
conoscenze e capacità attraverso casi e problemi che richiedono offriva sette corsi diversi ai manager, mentre il programma at-
l’applicazione dei contenuti dei corsi. L’insegnamento faccia a tuale integra l’intero curriculum. Nella fase uno, ciascuna delle
faccia è utile anche per facilitare l’interazione tra i discenti, la nove settimane del corso è dedicata a un argomento diverso
collaborazione, le attività di networking blended e il dibattito. attraverso l’apprendimento online, che comprende test (per as-
Dunkin’Donuts adotta un approccio integrato alla formazione sicurarsi che i discenti abbiano acquisito le conoscenze), esercizi
che prevede lezioni online e in aula, training on the job e at- multimediali, studi di casi e dibattiti settimanali online. Nella fase
tività di follow up e consolidamento. Gli affiliati seguono un due, i discenti partecipano a un corso della durata di quattro
corso introduttivo incentrato sull’attività, sul loro ruolo e le loro giorni, durante il quale vengono riuniti in aula per discutere e
responsabilità (nonché su quelli dell’azienda), apprendendo consolidare le competenze apprese. Durante la fase tre, infine,
e costruendo relazioni con le persone e i gruppi importanti ciascun partecipante è affiancato e impara dal proprio manager.
all’interno dell’organizzazione. Successivamente, completano Al termine del programma, i discenti ricevono una valutazione a
60 ore di formazione online sulla preparazione delle ciambelle, 360° che costituisce il punto di partenza per elaborare un piano
la manutenzione dei macchinari, gli standard di sicurezza dei di sviluppo individuale.
prodotti alimentari e la gestione dei turni. Contemporanea- Gilbrane Inc., un’azienda di costruzione e sviluppo, organizza un
mente, seguono un corso tenuto da un docente della durata di corso sulla gestione del cambiamento che prevede un modulo
cinque settimane e mezza e un programma per la certificazione, online della durata di tre ore sui principi di base della gestione
entrambi progettati per simulare situazioni reali, con l’obiettivo del cambiamento seguito da otto ore di lezione in aula durante le
di facilitare la pratica sul lavoro. Durante le sessioni pratiche si quali i partecipanti applicano quanto appreso a potenziali scenari
utilizzano liste di controllo delle competenze per monitorare i di progetto. L’azienda ha anche messo a punto un sistema di
progressi e rivedere i contenuti formativi. Prima dell’apertura supporto alle prestazioni cui i discenti possono fare riferimento
del ristorante, gli affiliati formano il personale, lavorando fianco durante la pratica lavorativa.
a fianco con docenti e responsabili operativi della Dunkin’Do-
nuts. L’obiettivo è fare in modo che all’apertura tutti svolgano Fonti: Basato su W. Webb, “Training = Franchisee Success,” Training, ottobre
la propria mansione con efficienza ed efficacia. La formazione 2008, pp. 54–55; M. Weinstein, “A Better Blend,” Training, settembre 2008,
prosegue anche dopo l’apertura del ristorante: esperti del mer- pp. 30-39.

La formazione 219
Apprendimento outdoor: Apprendimento outdoor. Si tratta di una modalità di apprendimento che mira a sviluppare
apprendimento focalizzato lo spirito di gruppo e le competenze di leadership attraverso attività esterne all’azien-
sullo sviluppo di uno spirito da.93 Può essere il metodo più adatto per sviluppare competenze legate all’efficacia
di gruppo e di competenze di
leadership attraverso attività del lavoro di gruppo (autoconsapevolezza, problem solving, gestione dei conflitti e
esterne all’azienda). assunzione di rischi). L’apprendimento potrebbe consistere in attività fisiche faticose e
sfidanti oppure in attività strutturate individuali e di gruppo quali scalare muri, percor-
rere sentieri con le corde, cadere all’indietro nelle braccia di altri membri del gruppo,
salire scale e spostarsi da una torre all’altra attraverso un meccanismo attaccato a una
corda che collega le due torri.
A un manager del ristorante Chili’s, durante un outdoor fu richiesto di scalare un
muro.94 A due terzi della salita, il manager si sentì molto stanco. Raggiunse a ogni
modo il traguardo grazie ai consigli e agli incoraggiamenti degli altri membri. Quando
fu chiesto che cosa avesse imparato da questa esperienza, rispose che l’attività gli aveva
fatto capire che il raggiungimento del successo personale dipende dalle altre persone.
Per questa ragione nel suo ristorante viene incentivata la collaborazione per garantire
la soddisfazione dei clienti.
Per essere efficaci i programmi di formazione outdoor devono prevedere esercizi
legati alle competenze che i partecipanti devono sviluppare. Inoltre, in seguito agli
esercizi, il facilitatore delle competenze dovrebbe gestire una discussione sull’eserci-
zio, sui contenuti appresi, sul collegamento con il lavoro e su come stabilire obiettivi
e applicare quanto appreso.95
L’outdoor funziona? Fino a ora non sono state condotte ricerche che valutino l’impatto
di tale apprendimento su produttività e prestazione. A ogni modo, i partecipanti sosten-
gono di arrivare a una maggiore consapevolezza di se stessi e delle proprie modalità di
interazione con gli altri. Una chiave per il successo di questo metodo potrebbe essere
l’insistenza sul fatto che tutti i gruppi partecipano assieme affinché le dinamiche che
inibiscono l’efficacia possano emergere ed essere discusse.
La natura fisica di tale apprendimento e il fatto che ai partecipanti venga chiesto di
entrare in contatto l’uno con l’altro potrebbero accrescere il rischio che l’azienda debba
affrontare lamentele e accuse di negligenza a causa di incidenti, angoscia intenzional-
mente generata e invasione della sfera privata.
Formazione al lavoro di gruppo. Il metodo serve per integrare e coordinare le prestazioni

di individui che lavorano assieme per raggiungere un obiettivo comune. La formazione
è fondamentale per incentivare la condivisione di informazioni e garantire la massima
efficienza delle singole prestazioni che influiscono sulla performance complessiva del
gruppo. In molte organizzazioni pubbliche e private parte del lavoro viene svolto da team.
Formazione trasversale: i Il successo dipende dal coordinamento delle singole attività nel processo decisionale.
membri identificano e applica- Le strategie di team training comprendono la formazione trasversale e quella al co-
no le competenze possedute in ordinamento.96 Nel primo caso i membri del gruppo identificano e applicano le rispettive
modo che essi siano preparati
a sostituire un collega in caso competenze in modo che essi siano preparati a sostituire in caso di necessità un collega.
di necessità. La seconda tipologia addestra il gruppo a condividere informazioni e decisioni per mas-
Formazione al coordina- simizzare la performance. La formazione al coordinamento è importante soprattutto
mento: formare il gruppo a nel settore dell’aviazione commerciale e nei gruppi formati da chirurghi che devono
condividere informazioni e monitorare diversi aspetti delle attrezzature e dell’ambiente, ma devono nel contempo
decisioni per massimizzare la
performance. condividere informazioni e prendere decisioni in merito alle cure per i pazienti o per la


220 Capitolo 6
Formazione del team lea- sicurezza del volo. La formazione del team leader consiste nell’insegnare ai manager
der: formare il manager o fa- in che modo risolvere i conflitti all’interno del team o aiutare il gruppo a coordinare le
cilitatore di un team. attività o le competenze.
Questa tipologia di formazione impiega diversi metodi. Per esempio la lettura e la
proiezione di video possono trasmettere informazioni a livello di capacità comunica-
tive. I role playing o le simulazioni permettono ai discenti di applicare le competenze
comunicative evidenziate durante la lezione. La Boeing ha utilizzato questa tipologia di
formazione per migliorare l’efficienza dei team che si occupavano della progettazione
dei Boeing 777 (in particolare 250 team, dagli 8 ai 15 membri ciascuno).97 Si trattava
di ingegneri specializzati in diversi ambiti (ingegneri di produzione e di progettazione),
esperti della qualità e professionisti del marketing. In questo tipo di team che è noto
come concurrent engineering team, i membri devono capire in che modo il processo o
il prodotto sul quale lavorano si collega al prodotto finale. Poiché ciascun velivolo 777
contiene milioni di parti è importante che volino assieme!
L’approccio della Boeing consisteva inizialmente in un orientamento che enfatizzava
le modalità lavorative di gruppo. In seguito si assegnavano i compiti e gli addestratori
aiutavano i gruppi a livello di capacità relazionali, soluzione di conflitti e leadership.
Alcune ricerche sostengono che team efficaci sviluppano procedure per identificare
e correggere gli errori, coordinano la raccolta e la condivisione di informazioni e si
sostengono a vicenda.98
Action learning. Ai team vengono assegnati dei problemi sui quali dovranno lavorare
delineando un piano d’azione al quale dovranno attenersi.99 Normalmente questa tipo-
logia di apprendimento prevede la partecipazione di un minimo di 6 persone fino a un
massimo di 30 (compresi anche i clienti e i fornitori). Ci sono diverse possibili variazioni
nella composizione dei gruppi. A volte i team comprendono membri di gruppi interfun-
zionali coinvolti nella soluzione del problema. Il gruppo potrebbe anche essere formato
da dipendenti provenienti da diverse funzioni, concentrati sulle questioni specifiche della
funzione di appartenenza e che partecipano alla soluzione dei problemi identificati. La
società ATC che si occupa della gestione dei servizi pubblici nell’Illinois, ha utilizzato
questa tipologia per accrescere i profitti riducendo i costi operativi.100 I dipendenti sono
stati raggruppati in team che dovevano identificare delle strategie per ridurre i costi e
formulare delle soluzioni efficaci attraverso brainstorming. Gruppi di 5-7 persone si
incontravano una volta la settimana per un paio di ore per un totale di 45-60 giorni. I
gruppi studiavano i problemi e questioni quali la manutenzione preventiva, l’assenteismo,
l’inventario dei pezzi e le procedure d’ispezione per la sicurezza. I team formulavano
idee classificandole in base alla priorità e valutandole considerando i risultati ottenuti.
Le soluzioni proposte permisero all’azienda di risparmiare 1,8 milioni di dollari.
Suggerimenti per la scelta di un metodo formativo

Un raffronto finale dei diversi metodi di formazione può essere utile per orientare le
scelte in una specifica situazione. A questo scopo è fondamentale in primo luogo deter-
minare il tipo di apprendimento che si desidera ottenere (cognitivo; di competenze; di
atteggiamenti), dato che i metodi possono influenzare notevolmente le ricadute. Fatto

La formazione 221
ciò, il passo successivo consiste nel valutare fino a che punto un metodo è in grado di
facilitare l’apprendimento, di favorire l’applicazione dei contenuti, quali siano i suoi
costi di sviluppo (legati alla progettazione del programma) e di esercizio (che si ripe-
tono ad ogni utilizzo, e comprendono le spese per i materiali, le strutture, i formatori e
i discenti) nonché la sua efficacia.
Le ricerche empiriche hanno messo in luce alcune tendenze. In primo luogo, esiste
una certa sovrapposizione fra i risultati di apprendimento che è possibile ottenere con
diversi metodi, ma quelli basati sulla costruzione dei gruppi sono gli unici che si fo-
calizzano tanto sull’apprendimento individuale quanto sulla dimensione collettiva. Se
si vuole migliorare l’efficacia di un gruppo o di una squadra, conviene adottare uno di
questi metodi. In secondo luogo, i metodi basati sulla partecipazione garantiscono un
contesto di apprendimento e possibilità di applicazione dei contenuti formativi migliori
rispetto a quelli basati sulla presentazione. L’e-learning e il blended learning possono
essere molto efficaci quando si tratta di coinvolgere partecipanti dislocati in diverse aree
geografiche, specialmente se comprendono materiali ben progettati, collegamenti con
altre risorse, possibilità di collaborazione e condivisione, e lasciano il controllo nelle mani
dei discenti. L’e-learning e gli altri metodi basati sulla tecnologia sono molto costosi,
ma i risparmi nell’esercizio compensano nel tempo gli elevati costi di sviluppo.
Il budget a disposizione per lo sviluppo può influenzare la scelta del metodo. Se le
risorse finanziarie sono limitate conviene ricorrere alla formazione sul posto di lavoro,
un metodo relativamente economico e comunque efficace. Se le risorse sono consistenti
si possono prendere in considerazione i metodi basati sulla partecipazione, che facilitano
la messa in pratica dei contenuti, come per esempio le simulazioni.
La valutazione dei programmi di formazione

Molte aziende investono cifre considerevoli nei programmi di formazione. Quelle
che realizzano attività formative di alto livello cercano anche di valutarli. Con quali
obiettivi?
1. Per identificare i punti di forza e di debolezza del programma. Per fare ciò si deve
verificare il raggiungimento degli obiettivi di apprendimento, la qualità del contesto
formativo e le effettive opportunità di applicazione dei contenuti all’ambito lavora-
tivo.
2. Per verificare se il contenuto, l’organizzazione e la gestione del programma (com-
presi gli orari, la sede, gli insegnanti e i materiali) contribuiscono positivamente
all’apprendimento e all’utilizzo dei contenuti nel contesto lavorativo.
3. Per identificare le popolazioni aziendali che hanno tratto benefici superiori o inferiori
da un programma.
4. Per raccogliere dati di marketing chiedendo ai partecipanti se raccomanderebbero
ad altri il programma, per quale ragione vi hanno preso parte e il loro livello di
soddisfazione.
5. Per valutare i benefici finanziari e i costi del programma.


222 Capitolo 6
6. Per confrontare i costi e i benefici della formazione con quelli di investimenti in altre
attività (per esempio, la riprogettazione delle mansioni o una migliore selezione del
personale)
7. Per confrontare i costi e i benefici di diversi programmi e scegliere quello migliore.
Risultati della formazione: I risultati della formazione possono essere classificati in: cognitivi, di competenza,
modalità attraverso cui valuta- emotivi, ricadute organizzative e ROI.101 Nella Tabella 6.8 sono riportati diversi esempi
re l’efficacia di un programma di risultati, e i relativi oggetti e metodi di misurazione. Per valutare l’efficacia di un
formativo.
programma bisogna considerare quelli che corrispondono maggiormente agli obiettivi
iniziali enunciati ai discenti affinché potessero comprendere lo scopo del percorso.
Se questi comprendevano ricadute organizzative quali il miglioramento del sevizio
alla clientela, allora bisogna includere questa dimensione nella valutazione. I risultati
cognitivi e le reazioni dei partecipanti di solito sono raccolti prima che lascino il luogo
in cui avviene la formazione; di conseguenza, queste misure non aiutano a determinare il
livello di applicazione dei contenuti appresi. Le competenze e i risultati emotivi possono
essere impiegati per determinare l’applicazione valutando fino a che punto la formazione
ha modificato i comportamenti, le competenze o gli atteggiamenti, o ha influito diret-
tamente sulle misure di efficacia aziendale (per esempio, l’andamento delle vendite).
La Walgreens è una catena di farmacie negli Stati Uniti che ha deciso di valutare la
formazione in base ai risultati. L’azienda da qualche anno ha introdotto un programma
per gli addetti neo-assunti in sostituzione dell’addestramento sul lavoro impartito tra-
dizionalmente dai responsabili delle farmacie. Il corso consisteva in 20 ore d’aula e 20
Tabella 6.8 ore di supervisione sul posto di lavoro. Poiché l’azienda ha migliaia di negozi, sono stati
Risultati su cui valutare i investiti molto tempo e denaro nello sviluppo di questo progetto, e conseguentemente
programmi di formazione
Risultato Oggetto di misurazione Modalità di misurazione Esempio

Risultati cognitivi • Acquisizione di conoscenze • Test carta e matita • Normative per la sicurezza
• Prove simulate • Fasi di una intervista di
valutazione della prestazione
Risultati di competenza • Comportamenti • Osservazione • Capacità di osservazione
• Competenze • Prove simulate • Capacità di ascolto
• Valutazione delle prestazioni • Competenze di coaching
Risultati emotivi • Motivazione • Interviste • Soddisfazione per
• Reazione al programma • Focus group l’addestramento
• Atteggiamenti • Indagini sugli atteggiamenti • Credenze in merito ad altre
culture
Ricadute organizzative • Benefici per l’azienda • Osservazione • Assenteismo
• Dati provenienti dai sistemi • Incidenti
informativi o dalla valutazione • Brevetti
delle prestazioni • Soddisfazione della clientela
• Efficienza operativa
ROI • Valore economico • Identificazione e confronto • Misure monetarie
dell’addestramento di costi e benefici
del programma

La formazione 223
si è deciso di valutarlo mettendo a confronto la prestazione dei tecnici che avevano

completato il programma con quelli che non erano giunti alla fine del percorso. I dati
sulla prestazione furono chiesti ai farmacisti responsabili e comprendevano domande in
merito alla velocità di immissione dei dati relativi ai pazienti e ai farmaci nel computer
e alla capacità di consigliare prodotti generici ai pazienti che li richiedevano. I risultati
mostrarono che gli addetti che avevano seguito il programma di formazione erano più
efficienti e necessitavano di minore supervisione da parte dei farmacisti rispetto a coloro
che avevano ricevuto l’addestramento tradizionale sul posto di lavoro. Le vendite nelle
farmacie dove operavano addetti che avevano frequentato il corso superavano quelle
delle farmacie che ne erano sprovviste in media di circa 9500 dollari l’anno.102
Non esiste un metodo di valutazione migliore in assoluto. Diversi fattori devono essere
presi in considerazione prima della scelta:103
• le dimensione del programma;

• lo scopo del programma;
• le implicazioni negative di un fallimento;
• le abitudini aziendali riguardo alla valutazione delle politiche del personale;
• i costi di progettazione e di gestione della valutazione;
• l’eventuale esigenza di ottenere velocemente informazioni sull’efficacia del programma.
Per esempio, per valutare il miglioramento delle competenze di comunicazione dei

dipendenti in un programma basato sulla formazione sul posto di lavoro è necessario
procedere ad un confronto tra gruppi con test in ingresso e in uscita. Un gruppo dovrebbe
comprendere i dipendenti che hanno operato in contesti strutturati, l’altro quelli che si
sono trovati al di fuori di essi.104 Questo approccio è opportuno anche se si desidera
confrontare l’efficacia di due diversi programmi formativi.
I metodi che non prevedono test in ingresso e confronti sono più adatti quando si
intende verificare il raggiungimento di un livello specifico di prestazione (per esempio,
se i dipendenti che hanno partecipato al programma formativo sono in grado di comu-
nicare efficacemente le loro idee).
Analisi costi/benefici: Proce- L’analisi costi/benefici rileva i vantaggi economici di un programma di formazione
dura che consente di rilevare i ricorrendo a metodi contabili per determinare i costi e i benefici. Le informazioni sui
vantaggi economici di un pro- costi sono importanti per:
gramma formativo utilizzando
metodi contabili.
1. rilevare le spese totali, che comprendono costi diretti e indiretti;
2. confrontare i costi di diversi programmi;
3. determinare quante risorse finanziarie sono state destinate allo sviluppo, alla gestione
e alla valutazione dei programmi;
4. confrontare le spese sostenute per diversi gruppi di dipendenti;
5. controllare i costi.105
Determinare i costi. Le spese della formazione comprendono i costi diretti e indiret-

ti.106 Un metodo per confrontare i costi di diversi programmi consiste nell’approccio
delle risorse richieste:107 si tratta di considerare i budget richiesti per gli strumenti, gli
spazi fisici, il personale e i materiali nelle varie fasi del processo di formazione (pro-

224 Capitolo 6
gettazione, implementazione, analisi dei fabbisogni, sviluppo e valutazione). In questo

modo si possono determinare le differenze di costi dei vari programmi anche rispetto
alle singole fasi del processo.
Determinare i benefici. Per valutare i potenziali vantaggi della formazione, bisogna ri-
considerare le motivazioni alla base dell’intervento. Ad esempio, la formazione potrebbe
essere stata decisa allo scopo di ridurre i costi di produzione o le spese per straordinari,
o per incrementare le vendite. Un certo numero di metodi possono aiutare a valutare i
vantaggi della formazione:
1. le ricerche offrono indicazioni generali sulle ricadute di specifici programmi;

2. programmi pilota possono essere svolti con lo scopo di valutare i benefici su un
piccolo gruppo di discenti prima di estendere la formazione in tutta l’azienda;
3. l’osservazione dei comportamenti dei best performer può consentire di determinare
ciò che le distingue rispetto alle prestazioni di soggetti inefficaci;108
4. i discenti e i loro manager possono fornire informazioni utili a stimare i benefici
riscontrati.
Effettuare un’analisi costi/benefici. L’analisi costi/benefici può essere spiegata attra-

verso un esempio. Un consulente di formazione alla Apple Computer voleva dimostrare
l’efficacia anche in termini finanziari del programma utilizzato per gli addetti alla produ-
zione.109 Per raggiungere il suo obiettivo, il consulente scelse un metodo di valutazione
che coinvolgeva due gruppi separati di partecipanti alla formazione, ciascuno dei quali
composto da 27 persone, e due gruppi di confronto. Furono rilevati gli indici di produ-
zione di tutti i gruppi prima della formazione considerando la produttività, la qualità
e l’efficienza del lavoro. L’efficacia del programma formativo fu desunta dal raffronto
fra le prestazioni dei due gruppi di partecipanti con quelli dei gruppi di confronto nei
due mesi successivi all’addestramento. Ne emerse che i dipendenti dei gruppi che non
avevano partecipato alla formazione avevano perso oltre 2000 minuti di produzione
in più rispetto agli altri. Questi dati dimostravano che la formazione aveva un impatto
positivo sulla produttività. Per completare l’analisi costi/benefici fu necessario stimare
anche quanto potesse valere la perdita di produzione per ogni dipendente. Il risultato
fu pari a 11.760 dollari al mese. Per calcolare il ritorno si questo investimento (ROI),
a questo punto bisogna seguire i seguenti passi:
1. identificare i risultati differenziali (minori spese o maggiori ricavi);

2. attribuire un valore a tali risultati;
3. determinare il cambiamento nella prestazioni escludendo gli effetti di altri potenziali
fattori di influenza sui risultati;
4. calcolare il totale dei benefici monetari su base annua (in termini di impatto sui
risultati operativi) derivanti dal programma mettendo a confronto le prestazioni
prima e dopo l’intervento;
5. calcolare i costi (costi diretti + costi indiretti + costi di sviluppo + retribuzione dei
dipendenti);
6. calcolare i risparmi totali sottraendo i costi dai vantaggi;
7. calcolare il ROI dividendo i vantaggi per i costi sostenuti.

La formazione 225
La formazione per la socializzazione e l’inserimento

Socializzazione organizzati- La socializzazione organizzativa è il processo mediante il quale i neo assunti diven-
va: processo mediante il quale tano membri efficaci dell’organizzazione. Come illustrato dalla Tabella 6.9 affinché
i neo assunti diventano mem- tale processo vada a buon fine, i nuovi dipendenti devono essere preparati a svolgere il
bri efficaci dell’organizzazione.
proprio ruolo efficacemente, approfondendo la conoscenza dell’azienda e instaurando
rapporti di lavoro.
La socializzazione si articola in tre fasi: socializzazione anticipatrice, incontro e
integrazione.110 la Figura 6.8 illustra le tre fasi e le azioni da intraprendere per aiutare
i dipendenti durante ciascuna di esse.
Tabella 6.9 Storia Tradizioni, prassi e miti aziendali; bagaglio di esperienze dei membri
Obiettivi di apprendimento e
di sviluppo durante il processo Obiettivi aziendali Norme, valori e principi che regolano l’organizzazione
di socializzazione Linguaggio Slang e gergo specifici dell’azienda; linguaggio tecnico professionale
Politica Acquisizione di informazioni riguardanti i rapporti di lavoro formali
e informali e le strutture di potere all’interno dell’organizzazione
Persone Rapporti di lavoro positivi e soddisfacenti con i colleghi
Efficacia della prestazione Contenuti da apprendere; efficacia nell’acquisizione e nell’utilizzo
della conoscenze, delle competenze e delle capacità necessarie per
svolgere la mansione
Fonte: Basato su G. T. Chao, A. M. O’Leary-Kelly, S. Wolf, H. Klein e P. D. Gardner, “Organizational Socialization: Its Content and
Consequences,” Journal of Applied Psychology 79 (1994), pp. 730–743.
Socializzazione anticipatrice
• Fornire una descrizione realistica
delle mansione e informazioni
accurate circa gli aspetti positivi
e negativi, tra cui le condizioni Incontro
di lavoro, le caratteristiche • Fornire formazione, lavoro sfidante
dell’azienda e l’ubicazione. e orientamento, riducendo così lo
shock e l’effetto sorpresa. I manager
possono aiutare i neo assunti a
comprendere il proprio ruolo, fornire
informazioni sull’azienda e mostrarsi Integrazione
solidali rispetto allo stress causato • Fornire una valutazione
dal nuovo lavoro delle prestazioni e
informazioni sulle
opportunità di carriera
Figura 6.8 Fasi delle socializzazione e azioni necessarie

Fonti: Basato su D. T. Hall, Careers In and Out of Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2002); J. D. Kammeyer-Mueller e C. R. Wanberg, “Unwraping
the Organizational Entry Process: Disentangling Multiple Antecedents and Their Pathway to Adjustment,” Journal of Applied Psychology 88 (2003), pp.779–794;
G. M. McEnvoy e W. F. Cascio, “Strategies for Reducing Employee Turnover: A Meta-analysis,” Journal of Applied Psychology 70 (1985), pp. 342–353; M. R. Louis,
“Surprise and Sensemaking: What Newcomers Experience in Entering Unfamiliar Organizational Settings,” Administrative Science Quarterly 25 (1980), pp. 226–251;
R. F. Morrison e T. M. Brantner, “What Enhances or Inhibits Learning a New Job?” A Basic Career Issue,” Journal of Applied Psychology 77 (1992), pp. 926–940; D. A.
Major, S. W. J. Kozlowski, G. T. Chao e P. D. Gardner, “A Longitudinal Investigation of Newcomer Expectations, Early Socialization Outcomes, and the Moderating Effect
of Role Development Factors,” Journal of Applied Psychology 80 (1995), pp. 418–431.

226 Capitolo 6
Socializzazione anticipato- La socializzazione anticipatoria si verifica prima che l’individuo entri a far parte
ria: processo durante il quale dell’organizzazione. Durante questa fase si sviluppano aspettative rispetto all’azienda,
gli individui sviluppano aspet- alla mansione, alle condizioni di lavoro e ai rapporti interpersonali attraverso l’interazio-
tative sull’organizzazione, la
mansione, le condizioni di la- ne con i rappresentanti dell’organizzazione (reclutatori, potenziali colleghi e manager)
voro e i rapporti interpersonali. durante il reclutamento e la selezione. Tali aspettative si basano sulle esperienze di lavoro
pregresse in posizioni analoghe. La fase dell’incontro si avvia quando un dipendente
Fase dell’incontro: fase della inizia un nuovo lavoro; a prescindere da quanto fossero realistiche le informazioni
socializzazione che si verifica fornite durante i colloqui e le visite, gli individui che intraprendono un nuovo lavoro in
quando un dipendente inizia genere avvertono una sensazione di shock e sorpresa.111
un nuovo lavoro.
Nella fase di integrazione, i dipendenti iniziano a gestire con più disinvoltura i
Fase di integrazione: fase propri compiti e i rapporti sociali, sviluppano la capacità di gestire i conflitti lavorativi
della socializzazione durante (per esempio, il troppo lavoro o le richieste contraddittorie) e i conflitti tra le attività
la quale i dipendenti si abi- lavorative e personali e sono interessati alla valutazione delle prestazione da parte
tuano a gestire le necessità
dettate dal lavoro e i rapporti dell’azienda e alle potenziali opportunità di carriera.
sociali. Per poter apportare un contributo pieno ed efficace all’interno dell’organizzazione,
gli individui devono imparare le tre fasi descritte. Per esempio, è probabile che i dipen-
denti convinti di non aver instaurato buoni rapporti di lavoro con i colleghi investiranno
tempo ed energie preoccupandosi di tale aspetto, anziché dedicarsi ad attività di sviluppo
dei prodotti oppure al servizio ai clienti. I dipendenti che completano con successo il
processo di socializzazione, invece, sono più motivati, mostrano maggiore impegno nei
confronti dell’azienda e sono più soddisfatti del proprio lavoro.112
Programmi di socializzazione, orientamento

e inserimento
I programmi di socializzazione e orientamento rivestono un ruolo importante nel pro-
cesso di socializzazione dei dipendenti. Tali programmi sono mirati a familiarizzare i
nuovi dipendenti con le norme, le politiche e le prassi aziendali e di norma forniscono
informazioni sull’azienda, la funzione aziendale in cui i dipendenti saranno impiegati
e la comunità nella quale si inseriranno. Per programmi di inserimento si intendono i
programmi di orientamento rivolti ai manager neo assunti.
Il contenuto dei programmi è sicuramente essenziale, ma è il processo stesso di
orientamento ad assumere un’importanza cruciale: troppo spesso i programmi si riducono
alla compilazione di moduli e all’esame di prassi relative alla gestione del personale con
l’affiancamento di manager o specialisti di GRU. Queste attività, pur essendo importanti,
offrono ben poche possibilità al neo assunto di porre domande, interagire con i colleghi
e i manager o acquisire dimestichezza con la cultura aziendale, i prodotti e i servizi.
Affinché siano realmente efficaci, i programmi di orientamento devono coinvolgere
attivamente il nuovo arrivato. La Tabella 6.9 illustra le caratteristiche che garantiscono
l’efficacia dell’orientamento; una tra le più importanti è il coinvolgimento attivo di
manager, pari e colleghi con maggiore esperienza, che hanno il compito di aiutare i neo
assunti a inserirsi nel gruppo.113
Numerosi programmi aziendali di orientamento presentano le caratteristiche illu-
strate nella Tabella 6.9.114 Per esempio, nell’ambito del programma “52 settimane”,
Qualcomm utilizza la posta elettronica per divulgare 52 brevi racconti scritti per illu-

La formazione 227
Tabella 6.9 I dipendenti sono incoraggiati a porre domande.

Le caratteristiche
dei programmi Si forniscono informazioni sugli aspetti tecnici e relazionali del lavoro.
di orientamento efficaci L’orientamento è gestito dal manager del nuovo dipendente.
Si evita di sminuire o mettere in imbarazzo i nuovi assunti.
Sono previste occasioni di interazione formale e informale con manager e pari.
I programmi prevedono assistenza in caso di trasferimento (ricerca di una nuova casa o sessioni
informative sulla comunità locale per i dipendenti e le famiglie).
I dipendenti vengono informati sui prodotti, i servizi e i clienti dell’azienda.
strare la storia dell’azienda, i fattori che contribuiscono a determinarne il successo e

gli orientamenti futuri. Durante il primo anno in azienda, tutti i neo assunti ricevono
un racconto per settimana nel quale si illustra la storia di Qualcomm e il processo di
formazione della cultura aziendale, dalla prima riunione dei dipendenti nel parcheggio
aziendale allo sviluppo della divisione chip. Attraverso i racconti, i nuovi dipendenti
comprendono che l’innovazione, il massimo impegno e lo spirito di gruppo sono valori
molto importanti per l’azienda.
Clarkston Consulting, un’azienda di consulenza nel settore della gestione e della
tecnologia con circa 300 dipendenti, ha messo a punto un programma di orientamento
che prevede una fase di apprendimento dopo l’accettazione dell’offerta di lavoro e
durante i primi giorni in azienda.115 Un gruppo di manager composto da formatori, se-
lezionatori, specialisti di GRU e supervisori comunica con i nuovi assunti attraverso una
pagina Wiki, che fornisce informazioni sulla cultura aziendale, e un blog di discussione.
Dopo l’ingresso in azienda, i dipendenti seguono un corso di formazione in modalità
e-learning gestito da un istruttore e sono coinvolti in svariati compiti, come la lettura di
un manuale seguita da un dibattito, e altre attività individuali e di gruppo che simulano
progetti reali con i clienti. Inoltre, si tengono conferenze bisettimanali di modo che i
nuovi assunti possano condividere le loro conoscenze ed esperienze.
Il caso di Farmers Insurance dimostra che un orientamento efficace può ridurre il
turnover e contribuire al successo dell’organizzazione. I 2000 nuovi dipendenti fuori
sede partecipano a una programma che contempla lo studio del settore e della mansione,
discussioni di gruppo e interazione con i colleghi, attività di job shadowing e di peer
mentoring nonché interazione reale monitorata con i clienti. Grazie a questo programma,
il tasso di turnover dei nuovi assunti è diminuito del 4 per cento in un anno, consentendo
all’azienda di risparmiare 1,96 milioni di dollari. Inoltre, la valutazione trimestrale della
qualità dei dipendenti, che misura l’accuratezza, l’efficienza e il servizio, è migliorata
dall’87 al 92 per cento.
Numerose organizzazioni ricorrono alla tecnologia per rendere più interattive le
attività di orientamento e ridurre le spese di viaggio. Per esempio, in passato Arrow
Electronics, un’azienda produttrice di componenti elettroniche e prodotti per compu-
ter con 11.0000 dipendenti in oltre 200 località in 53 paesi, offriva un programma di
orientamento della durata di cinque giorni con un’introduzione al settore e alla cultura,
ai valori e alla storia dell’azienda.116 Il programma era tuttavia poco efficiente in ter-
mini di costi perché, essendo rivolto ai dipendenti nordamericani, prevedeva che tutti i
nuovi assunti si riunissero in una sola località per partecipare. Attualmente Arrow offre
gli stessi contenuti attraverso un gioco per computer interattivo: i neo assunti possono

228 Capitolo 6
visualizzare moduli sulle fondamenta del settore, la storia e la cultura aziendali. Ogni
modulo è seguito da un gioco che simula un quiz finalizzato a valutare i contenuti ap-
presi, con feedback immediato. Il programma può essere seguito nei tempi scelti dai
partecipanti, è accessibile in varie lingue e da tutto il mondo. L’azienda ha risparmiato
notevoli risorse: le spese di sviluppo del gioco ammontano a circa il 10 per cento della
spesa per l’orientamento in lezioni faccia a faccia. IBM utilizza Second Life per illustrare
ai nuovi assunti la cultura e le prassi aziendali, organizzando riunioni e presentazioni e
favorendo l’interazione tra avatar all’interno di una comunità IBM virtuale.
Il programma di inserimento fornisce ai nuovi manager un’introduzione al lavoro
che dovranno gestire nonché una presentazione della cultura e dei processi dell’azienda.
Per esempio, alla Pella Corporation, produttore di serramenti con sede in Iowa, i nuovi
manager visitano gli stabilimenti produttivi, incontrando i dipendenti e i capi reparto.
Durante le visite, acquisiscono una conoscenza più approfondita del mercato e del pro-
cesso di progettazione, assemblaggio e distribuzione dei prodotti.117 Alla The Limited,
che opera nel settore della vendita al dettaglio di abbigliamento a Columbus (Ohio), i
manager neo assunti trascorrono alcune giornate interagendo con i clienti, leggendo la
storia aziendale, lavorando all’interno dei punti vendita, studiando la concorrenza e le
attività passate e presenti dell’azienda. Per un mese, non hanno alcuna responsabilità
per i compiti legati al loro nuovo incarico. Secondo la filosofia aziendale, i manager
svolgeranno meglio il proprio lavoro se viene concesso loro del tempo per comprendere
le persone, i clienti, l’azienda e le operazioni che dovranno gestire.

Come si è avuto modo di constatare all’inizio del capitolo, Wegmans utilizza la forma-
zione per sostenere la strategia aziendale. L’azienda offre molti programmi, incoraggia
l’apprendimento continuo e cerca di stabilire con misure oggettive il valore della for-
mazione: con l’obiettivo di implementare il servizio e sviluppare la cononscenza dei
prodotti.
Domande
1. Supponete che un manager vi chieda di valutare se un programma di formazione stia
sostenendo la strategia aziendale. Come condurreste questo tipo di analisi? Quali
informazioni cerchereste?
2. Esiste una differenza tra una azienda che favorisce l’apprendimento e una azienda
che favorisce la formazione?
Riepilogo
Le innovazioni tecnologiche, i nuovi mercati e i cambiamenti nelle caratteristiche e
nelle aspettative dei lavoratori hanno portato le aziende a dover rivedere le loro prassi
formative. In questo capitolo si è approfondito l’approccio sistematico alla progetta-
zione formativa, che comprende l’analisi dei fabbisogni, la costruzione di un contesto
di apprendimento, la valutazione della predisposizione dei dipendenti e le questioni

La formazione 229
connesse all’applicazione dei contenuti appresi. Si sono descritti i diversi metodi di

formazione e si è concluso che la chiave del successo consiste nel scegliere il metodo
più adatto rispetto agli obiettivi che si intende raggiungere. Inoltre, si è evidenziato
come la formazione possa contribuire al vantaggio competitivo se collegata alla stra-
tegia aziendale e valutando attraverso l’analisi costi-benefici come essa contribuisca ai
risultati economici dell’organizzazione.

La gestione della prestazione 7
1. Identificare le principali determinanti delle prestazioni individuali.

2. Discutere le tre finalità generali della gestione della prestazione.
3. Individuare i cinque criteri base di efficacia dei sistemi di gestione della
prestazione.
4. Descrivere i quattro approcci alla gestione della prestazione, le tecniche
specifiche utilizzate in ciascuno di essi e le modalità di soddisfazione dei
cinque criteri di efficacia dei sistemi di gestione della prestazione.
5. Scegliere l’approccio più efficace per la valutazione della prestazione in una
data situazione.
6. Riflettere su vantaggi e svantaggi delle varie fonti di informazioni sulla
prestazione.
7. Individuare le fonti più efficaci di informazioni per ogni contesto organizzativo.
8. Distinguere i diversi tipi di errori di valutazione e spiegare come minimizzarli.
9. Condurre un’efficace sessione di feedback con i valutati.
10. Identificare le cause di una prestazione problematica.

232 Capitolo 7
Entra nel mondo del lavoro Nell’ambito dell’attenzione all’assunzione di responsa-

bilità menzionata nel piano strategico della Zoological
Leoni, tigri, orsi e la gestione della Society, di recente è stato sviluppato un nuovo sistema
prestazione di gestione della prestazione per i 225 collaboratori
in posizioni manageriali mirato a stabilire obiettivi
Come è piuttosto comprensibile, nessuno è particolar- individuali allineati agli obiettivi dell’organizzazione,
mente ansioso di ricevere la valutazione della propria con una valutazione alla metà e alla fine dell’anno, e ad
prestazione, ma a molti piace interagire attraverso so- assegnare aumenti di stipendio legati alla prestazione e
cial network come Facebook, Twitter e MySpace. Per basati sui risultati della valutazione di fine anno. Il si-
questo motivo, le organizzazioni stanno sviluppando stema è stato progettato con la collaborazione di gruppi
o acquistando tecnologie come siti web e software per di dipendenti: un gruppo aveva il compito di valutare
trasformare la gestione della prestazione in un processo i fornitori dai quali il nuovo sistema di valutazione
sociale continuo: questi strumenti infatti consentono di poteva essere acquistato, mentre un altro era incaricato
rendere la valutazione della prestazione più dinamica di condurre delle ricerche sulle competenze necessarie
e costante. Accenture, per esempio, ha sviluppato un per una leadership efficace. Sulla base del lavoro dei
programma simile a Facebook denominato Performance gruppi, si è stabilito che le valutazioni delle prestazio-
Multiplier mediante il quale i dipendenti possono aggior- ni si sarebbero articolate in due categorie, obiettivi e
nare le proprie prestazioni e fissare obiettivi settimanali. capacità di leadership, che costituiscono ciascuna il 50
Ryple ha invece sviluppato un software che consente al per cento della valutazione complessiva del dirigente.
personale di porre brevi domande (per esempio “Come All’inizio dell’anno, i manager selezionano cinque
vi è sembrato il mio discorso?” oppure “Come gestire obiettivi, di cui tre legati agli obiettivi dell’organizza-
meglio i clienti delusi?”) che vengono inviate per email zione (come la soddisfazione dei visitatori o il fatturato)
ai dirigenti, ai colleghi, ai clienti e ad altri soggetti dai e due relativi all’attività lavorativa specifica di ciascun
quali il dipendente desidera ricevere un feedback. Le ri- dirigente. I dipendenti vengono valutati in relazione a
sposte vengono accorpate, in modo da renderle anonime, sei capacità di leadership, ciascuna suddivisa in cinque
e spedite al destinatario, che riceve così una valutazione fattori; per esempio, “professionalità” racchiude le
della prestazione rapida e tempestiva. valutazioni per il lavoro di gruppo, la comunicazione,
Si consideri in che modo la Zoological Society di San i rapporti interpersonali, la mission della Zoological
Diego ha utilizzato il Web per far sì che i dipendenti Society e il focus sui clienti.
applicassero meglio le informazioni ricevute attraverso L’organizzazione ha scelto un sistema basato sul Web
le valutazioni della prestazione e fossero più soddisfatti che contribuisce a guidare i manager nel processo di
del sistema di gestione della prestazione. valutazione. Avvalendosi del sistema, i dipendenti
La Zoological Society di San Diego, che gestisce il San possono pubblicare i loro successi in un diario online
Diego Zoo, il San Diego Zoo’s Wild Animal Park e il che condividono con i rispettivi capi, un metodo che
centro scientifico Conservation and Research for Endan- contribuisce a garantire l’accuratezza delle analisi della
gered Species, ha 2.600 dipendenti e un fatturato annuo prestazione e risulta particolarmente utile per il personale
di oltre 160 milioni di dollari. Per molti anni, le analisi impegnato in svariati progetti di conservazione o di
delle prestazioni non sono state prioritarie: i parametri altra natura di cui il manager responsabile potrebbe non
di misurazione impiegati per valutare il personale erano essere a conoscenza. Sono inoltre disponibili strumenti
incoerenti e circolavano svariate versioni della scheda quali un “suggeritore di commenti”, contenente frasi da
di valutazione. I manager valutavano i dipendenti più impiegare nei feedback, e un “controllo del linguaggio
sulla base di ipotesi che in rapporto al raggiungimento sensibile” che segnala le parole offensive e suggerisce
di obiettivi specifici e coloro che trascuravano il com- sinonimi neutri. Nonostante il sistema sia interamente
pito non andavano incontro a sanzioni. Tutti i dirigenti computerizzato, la funzione RU ha richiesto che il feed-
ricevevano aumenti di stipendi legati al costo della vita, back venga comunicato di persona: il manager stampa la
a prescindere dalla qualità delle loro prestazioni. valutazione e la esamina o ne visualizza i risultati sullo

schermo assieme al dipendente ed è tenuto a certificare Secondo Michele Stancer, che lavora allo zoo da ben 28
che l’incontro sia di fatto avvenuto. anni, “Se lavori bene, guadagni di più. È giusto che le
Secondo la funzione RU, il sistema computerizzato di persone si assumano le proprie responsabilità. Lavoro
valutazione della prestazione ha contribuito a richiamare qui da tanto tempo e vedo molti colleghi che si compor-
dipendenti di talento. Gli individui sono attratti da orga- tano come se fossero già in pensione, un atteggiamento
nizzazioni che operano in base a obiettivi di prestazione che non fa bene a nessuno.”
ben definiti, offrono feedback tempestivi e determinano
le politiche salariali sulla base delle prestazioni. I di-
pendenti di vecchia data apprezzano il sistema perché Fonti: T. Henneman, “Employee Performance Management: What’s Gnu at
incoraggia il confronto con i capi, la definizione degli the Zoo?” Workforce Management Online (settembre 2006); J. McGregor,
“Performance Review Takes a Page from Facebook,” BusinessWeek, 12 marzo
obiettivi e gli aumenti di stipendio legati alle prestazioni. 2009, p. 58.
Introduzione
L
e organizzazioni che intendono costruire il proprio vantaggio competitivo sulle
persone devono saper gestire i contributi (comportamenti e risultati) di tutti i
dipendenti.
Un sistema formalizzato di valutazione è lo strumento primario per gestire le pre-
stazioni, ma spesso esso viene inteso come un dovere razionale della funzione risorse
umane che viene trasferito ai manager. Molti di loro vivono la valutazione come un
noioso rituale annuale: completano velocemente e in modo poco accurato le schede
e, dal momento che non amano i confronti e non si sentono in grado di effettuare
valutazioni corrette, finiscono con il dedicare meno tempo possibile alla restituzione
dei feedback. Non deve sorprendere che la maggior parte dei manager e dei loro
collaboratori non amano questo processo! Le ragioni principali sono l’assenza di
confronti periodici, lo scarso coinvolgimento dei valutati e il mancato riconoscimento
delle buone prestazioni.1
Alcuni studiosi arrivano addirittura a sostenere che i sistemi di valutazione sono così
distorti da risultare manipolativi, umilianti, autocratici e controproducenti. La Tabella
7.1 riporta alcune aree di criticità e le possibili soluzioni. È importante prendere atto del
fatto che le carenze non sono dovute alla valutazione in sé, ma piuttosto alle modalità di
sviluppo e impiego del sistema. Come si vedrà in questo capitolo, se gestita correttamen-
te, la valutazione della prestazione può offrire una serie di vantaggi sia ai dipendenti che
all’azienda. Una fase importante del processo di gestione della prestazione è l’esplicita-
zione delle attese nei confronti dei dipendenti, che devono essere collegate agli obiettivi
strategici aziendali. Ciò comporta che i manager almeno una volta all’anno comunichino ai
loro collaboratori i punti di forza e di debolezza nelle loro prestazioni. Un sistema efficace
assicura anche che coloro che svolgono una mansione simile vengano valutati secondo i
medesimi standard. In questo modo si possono identificare i talenti e i dipendenti di minor
valore, e assumere decisioni in merito a promozioni, aumenti e licenziamenti.
Ogni anno, la rivista Fortune pubblica l’elenco delle aziende più reputate a livello
globale. Il Gruppo Hay, che produce questa classifica, sostiene che esse sono guidate
da amministratori delegati consapevoli che una buona valutazione della prestazione
dipende dalla capacità di imparare a motivare le persone legando i contributi alle

234 Capitolo 7
ricompense.2 Molti di loro affermano che il sistema stimola la collaborazione e la

cooperazione, e ritengono che le misure di prestazione consentono di focalizzare
l’attenzione di tutta l’azienda sull’eccellenza operativa, le relazioni con i clienti e lo
sviluppo delle persone.
Molti accademici sostengono che la valutazione è solo una parte del più ampio
Gestione della prestazio- processo di gestione della prestazione. Con l’espressione gestione della prestazione
ne (performance manage- (performance management) si designa il processo attraverso il quale i manager verificano
ment): processo attraverso che le attività e i risultati dei loro collaboratori siano in linea con gli obiettivi aziendali.
il quale i manager verificano
che le attività e i risultati dei Questo processo è indispensabile perchè si possa conseguire un vantaggio competitivo.
dipendenti siano in linea con Il sistema di gestione della prestazione prevede tre fasi: la definizione delle attese, la
gli obiettivi aziendali. misurazione dei contributi e il feedback. In primo luogo, un sistema efficace richiede di
specificare gli aspetti della prestazione rilevanti per l’organizzazione, soprattutto in base
all’analisi della posizione (descritta nel Capitolo 3). Poi, consente di misurare questi aspetti
Valutazione della prestazio- attraverso la valutazione della prestazione (performance appraisal), che è solo uno
ne (performance appraisal): dei metodi attraverso cui gestire la prestazione delle persone. Infine, prevede che venga
processo attraverso il quale in offerto un feedback ai collaboratori in sessioni appositamente organizzate affinché essi
un’organizzazione si rilevano
informazioni sul contributo possano adattare il proprio comportamento alle esigenze organizzative. Il feedback viene
offerto da singoli dipendenti effettuato anche collegando le ricompense alle prestazioni attraverso il sistema retributivo
nello svolgimento della propria (per esempio, con aumenti di merito o premi), come si vedrà nei capitoli 9 e 10.
mansione. In questo capitolo esamineremo diversi approcci alla gestione della prestazione.
Feedback sulla prestazio- Inizieremo considerando un modello dell’intero processo che consente di individuare
ne: processo di restituzione ai gli obiettivi del sistema. In seguito, affronteremo i diversi approcci identificando i punti
dipendenti di informazioni in di forza e di debolezza di ciascuno, individuando varie fonti di informazioni, le possibili
merito alla qualità della loro
prestazione. cause di errori e i mezzi per ridurli. Infine, approfondiremo alcune modalità efficaci di
restituzione dei feedback.
Tabella 7.1 Problema Soluzione

Problemi e possibili soluzioni Disincentiva il lavoro di gruppo Fare della collaborazione un criterio su cui
nella gestione della valutare i dipendenti.
prestazione
I valutatori sono inconsistenti o utilizzano Investire nella formazione; spingere la funzione
diversi criteri e standard RU ad analizzare le valutazioni alla ricerca di
distorsioni sistematiche.
Utile solo per dipendenti eccellenti o molto Valutare specifici comportamenti o risultati
scarsi in modo da mostrare chiaramente a ogni
dipendente su cosa deve migliorare.
Motiva a raggiungere obiettivi a breve termine Includere nel processo di valutazione anche
obiettivi a lungo termine
Da un potere totale ai manager sui dipendenti Valutare i manager per come hanno valutato
i loro collaboratori.
Soggettività eccessiva Valutare specifici comportamenti o risultati.
Produce ansie Focalizzare l’attenzione sui comportamenti;
evitare un criticismo eccessivo e rispettare i
tempi.
Fonte: basato su J. A. Siegel, “86 Your Appraisal Process?” HR Magazine, ottobre 2000, pp. 199-200.

Un modello organizzativo per la gestione

della prestazione
Per molti anni, i ricercatori nel campo della GRU e della psicologia organizzativa
hanno considerato la valutazione della prestazione come una tecnica di misurazione.3
L’obiettivo dei sistemi era di misurare in modo preciso i contributi individuali. Questa
prospettiva ignorava alcune influenze importanti sul processo. Pertanto, inizieremo
questa sezione presentando gli obiettivi generali dei sistemi di gestione della prestazione
da un punto di vista organizzativo piuttosto che di misurazione.
La Figura 7.1 illustra il modello utilizzato. Come si vede, le caratteristiche degli
individui – competenze, capacità e via dicendo – sono le materie prime della presta-
zione. Per esempio, per un compito nelle vendite un’organizzazione vuole persone con
buone capacità interpersonali e conoscenza dei prodotti. Queste materie prime vengono
trasformate in risultati attraverso il comportamento dei dipendenti. Essi possono porre
in essere determinati comportamenti solo se sono in possesso delle conoscenze, com-
petenze, capacità e altre caratteristiche necessarie. Per esempio, soggetti che abbiano
una buona conoscenza del prodotto e spiccate capacità interpersonali sono in grado di
evidenziare i vantaggi delle diverse marche in modo amichevole e gentile (non si sta
dicendo che lo faranno senz’altro, ma solo che possono farlo). Al contrario, dipendenti
con scarse conoscenze o competenze interpersonali non riescono a mettere in atto tali
comportamenti. I risultati sono gli esiti misurabili e tangibili del lavoro svolto da un
singolo dipendente, o da un gruppo. Nel nostro esempio, un venditore che mostri i
comportamenti corretti otterrà certamente parecchie vendite.
Un’altra importante componente di questo modello è la strategia aziendale. Il col-
legamento fra la gestione della prestazione e le strategie e gli obiettivi aziendali viene
spesso trascurato. Nel Capitolo 2 si è evidenziato come la maggior parte delle aziende
perseguano strategie definite per ottenere obiettivi di fatturato, profitto e quota di mer-
cato. Le divisioni, le funzioni, i gruppi di lavoro e i singoli individui devono allineare
le loro attività con tali strategie. Come è possibile ottenere questo collegamento? Prima
di tutto, specificando quali sono i fabbisogni da soddisfare e i comportamenti da porre
in essere per implementare la strategia aziendale. Il riconoscimento dell’importanza di
Sistemi di pianificazione e questo collegamento è alla base della crescente popolarità dei sistemi di pianificazione
valutazione delle prestazio- e valutazione delle prestazioni (PPE: performance planning and evaluation) che ven-
ni (PPE: performance planning gono progettati proprio al fine di collegare la valutazione formale delle prestazioni alle
and evaluation): qualunque
sistema che sia progettato allo strategie specificando all’inizio del periodo di valutazione il livello e il tipo di prestazione
scopo di collegare la valutazio- richiesti per raggiungere gli obiettivi aziendali. Alla fine del periodo, gli individui e
ne formale delle prestazioni i gruppi vengono valutati confrontando le loro prestazioni con quelle richieste. In un
alle strategie aziendali speci- mondo ideale, i sistemi di gestione della prestazione dovrebbero garantire che tutte le
ficando all’inizio del periodo di attività sostengano gli obiettivi strategici aziendali.
valutazione il livello e il tipo di
prestazione richiesti per essere Infine, nel modello organizzativo sono compresi i vincoli situazionali che possono limi-
in linea con la strategia. tare l’efficacia del sistema. Come si è evidenziato in precedenza, un dipendente potrebbe
possedere le competenze necessarie, ma non porre in essere i comportamenti richiesti. A
volte la cultura organizzativa disincentiva alcune azioni; per esempio, spesso le norme
sociali interne ai gruppi di lavoro definiscono ciò che i membri devono fare, e i risultati
raggiunti. Altre volte è il soggetto che potrebbe semplicemente non essere motivato; ciò
accade spesso quando non ritiene che i suoi comportamenti verranno premiati con aumenti

236 Capitolo 7
retributivi e promozioni. Infine, potrebbero anche accadere che vengano posti in essere
comportamenti efficaci senza raggiungere i traguardi prefissati. Per esempio, un venditore
eccellente potrebbe in un certo periodo ottenere scarsi risultati pur operando al meglio
perché la situazione economica non è buona, e le persone non comprano.
In sintesi, come si vede nella Figura 7.1, i dipendenti devono possedere determinate
caratteristiche per mettere in atto certi comportamenti e raggiungere i risultati desiderati.
Per ottenere un vantaggio competitivo, le caratteristiche, i comportamenti e i risultati
devono essere collegati alla strategia aziendale. Indipendentemente dalle mansioni e
dall’azienda, sistemi efficaci di gestione della prestazione misurano determinate dimen-
sioni (per esempio, le vendite o certi comportamenti) nel modo più preciso possibile.
Inoltre, tali sistemi svolgono una funzione strategica collegando le misure alle richie-
ste dei clienti interni ed esterni e prevedendo un processo che consente di adattare gli
obiettivi in funzione dei vincoli situazionali. Oltre al fine strategico, i sistemi di gestione
della prestazione assolvono anche a finalità amministrative e di sviluppo. Questi aspetti
verranno esaminati nel paragrafo seguente.
Figura 7.1
Modello di gestione
della prestazione nelle
organizzazioni
Strategia
aziendale
Obiettivi di breve
e lungo termine
Risultati
Caratteristiche Comportamenti
(competenze
individuali individuali
e capacità)
Limiti
situazionali
Cultura
organizzativa
Condizioni
economiche

Finalità della gestione delle prestazioni

Le finalità dei sistemi di gestione delle prestazioni sono di tre tipi: strategiche, gestionali
e di sviluppo.
Obiettivi strategici
Un sistema di gestione della prestazione dovrebbe in primo luogo collegare le attività
dei dipendenti agli obiettivi aziendali. La via primaria per implementare una strategia
consiste proprio nel definire i risultati, i comportamenti e, in una certa misura, le carat-
teristiche dei dipendenti necessarie per la sua attuazione, per poi sviluppare sistemi di
valutazione e feedback in grado di massimizzare la propensione dei dipendenti a esibire
tali caratteristiche, a impegnarsi nei comportamenti e a produrre i risultati desiderati.
Alla Just Born, azienda produttrice di caramelle, il sistema di gestione della presta-
zione rientra nel People Development System (PDS) dell’organizzazione, progettato
per garantire che l’apprendimento e lo sviluppo siano allineati alla strategia aziendale,
contribuiscano al raggiungimento degli obiettivi e che i dipendenti siano dotati delle
capacità necessarie per svolgere con successo le mansioni presenti e future.4 Il PDS
comprende il processo di gestione della prestazione, i processi legati alla formazione e
allo sviluppo del personale e il processo di pianificazione delle successioni. Le infor-
mazioni contenute in ciascuno di questi sistemi vengono condivise per fare in modo
che, attraverso la formazione e le esperienze sul posto di lavoro, i dipendenti sviluppino
le capacità necessarie per svolgere l’attuale mansione e si preparino a perseguire gli
obiettivi di carriera. Il processo si avvia con un incontro tra il dipendente e il suo capo,
durante il quale si discute del ruolo del dipendente e degli obiettivi strategici della
funzione aziendale in cui opera. Si concordano fino a quattro obiettivi individuali che
contribuiranno al raggiungimento degli obiettivi della funzione aziendale e consenti-
ranno al lavoratore di eseguire i compiti specifici menzionati nella descrizione della
posizione. Si identificano due competenze che il dipendente deve acquisire o potenziare
e si mette a punto un piano di apprendimento. Durante l’anno, il dipendente e il capo
si incontrano per valutare i progressi compiuti nel raggiungimento degli obiettivi e nel
miglioramento delle competenze. Le decisioni sullo stipendio prese alla fine di ogni anno
si basano proprio sul raggiungimento degli obiettivi di prestazione e di apprendimento.
Il riquadro “Competere attraverso la globalizzazione” descrive come in questo modo si
possa contribuire anche alla realizzazione di efficaci strategie di internazionalizzazione.
Obiettivi gestionali
Le organizzazioni usano le informazioni sulla gestione della prestazione (le valutazioni,
in modo particolare) per molte decisioni amministrative: gestione delle retribuzioni
(aumenti), premi individuali, promozioni, piani di sviluppo e via dicendo.5
Nonostante si tratti di decisioni importanti, molti manager, che sono la fonte delle
informazioni, considerano il processo di valutazione della prestazione solo come una
procedura necessaria, che bisogna rispettare per adempiere ai propri compiti. Essi non

238 Capitolo 7
si sentono a proprio agio quando si tratta di valutare le persone e di comunicare i loro

giudizi. Di conseguenza, tendono a considerare tutti in modo positivo o allo stesso
livello, contribuendo a rendere le informazioni sulla valutazione praticamente inutili.
Per esempio, un manager ha affermato: “Quando valuto uno dei miei collaboratori, mi
fermo a riflettere sulle conseguenze delle mie decisioni e l’impatto sul rapporto che ho
con lui e sul suo futuro in questa azienda… Chiamatelo pure comportamento politico,
o utilizzo della discrezionalità, o manipolazione delle valutazioni, a ogni modo devo
convivere con questa persona e non intendo valutarla senza tener conto delle immediate
conseguenze.”6
Obiettivi di sviluppo
La terza finalità della gestione della prestazione consiste nello sviluppare le persone in
modo che siano efficaci nel loro lavoro. Quando qualcuno non consegue una prestazione
a livello delle attese, occorre agire per migliorare le sue aree di debolezza. Il feedback
che viene fornito nel processo di valutazione consente di rendere consapevole un indi-
viduo delle proprie carenze e delle loro cause: per esempio, mancanza di competenze,
di motivazioni o altri vincoli.
I manager spesso non si sentono a proprio agio quando si tratta di porre i loro
collaboratori di fronte alle loro debolezze: anche se sono consapevoli che questo è im-
portante per migliorare l’efficacia del gruppo, sanno che tali confronti possono influire
sulle relazioni quotidiane. Valutare positivamente tutti i collaboratori significa evitare
conflitti, anche se così le finalità legate allo sviluppo non vengono raggiunte.7
Come si vedrà in questo capitolo, ci sono molti aspetti da considerare e una grande varietà
di scelte progettuali che riguardano i sistemi di gestione della prestazione (per esempio:
fonti informative, metodi di misurazione e via dicendo). Non esiste un sistema ideale che
possa essere implementato in tutte le aziende. Per conseguire le finalità strategiche, ge-
stionali e di sviluppo si devono peraltro soddisfare una serie di condizioni, riassunte nella
Tabella 7.2.8 In primo luogo, si deve garantire la coerenza con i valori e le credenze che
definiscono la cultura organizzativa. Per esempio, se si considera fondamentale il coin-
volgimento dei dipendenti si dovrebbe fare ricorso alle auto-valutazioni e al giudizio dei
pari. Poi, è necessario ottenere il sostegno esplicito dell’Amministratore Delegato e di tutto
il gruppo dirigenziale di vertice. Le ricerche empiriche dimostrano che in molte aziende
questi soggetti svolgono un ruolo centrale nella progettazione e nell’implementazione del
sistema, e quanto più questo accade, tanto più i loro collaboratori a livelli inferiori assume-
ranno su di sé la responsabilità di garantire il completamento delle valutazioni e il corretto
utilizzo del processo in tutta l’organizzazione.9 La terza condizione è che siano identificate
delle misure per le aree di prestazione più critiche a livello aziendale. Esse vengono a
costituire una sorta di barometro, o quadro di controllo, attraverso cui formarsi un’idea
sull’andamento dell’azienda rispetto al raggiungimento dei suoi obiettivi strategici. Ancora
(quarta condizione), i valutati devono poter individuare con chiarezza il collegamento
fra i compiti svolti, la descrizione della posizione e i risultati o gli obiettivi che vengono
inseriti nel loro piano di prestazione. Bisogna anche accertare che la valutazione avvenga
in modo equo e obiettivo, rispetto a standard di prestazione prefissati e ben compresi da
tutti o considerando i contributi dei singoli in termini comparativi in relazione a quelli

Tabella 7.2 • Rispecchiare la cultura e i valori aziendali.

Suggerimenti per lo sviluppo
di un efficace sistema di • Ottenere il sostegno esplicito dell’Amministratore Delegato e del gruppo dirigenziale
gestione della prestazione di vertice.
• Identificare misure appropriate per la prestazione aziendale, che siano:
essenziali (le più critiche) – riconducibili alla strategia, alla missione e ai macro-obiettivi;
fatte ricadere dall’alto verso il basso secondo un processo a cascata;
espresse sotto forma di obiettivi collegabili ai fattori critici di successo delle prestazioni
organizzative.
• Collegare le descrizioni della posizione al sistema di gestione della prestazione.
I dipendenti devono poter identificare le relazioni fra le loro responsabilità, la descrizione
della posizione e gli obiettivi o risultati stabiliti nel piano di prestazione.
• Stabilire le responsabilità delle quali devono rendere conto.
• Differenziare le prestazioni in modo equo e obiettivo.
• Formare i valutatori all’utilizzo del sistema.
• Collegare le retribuzioni al sistema attraverso:
aumenti di merito;
premi annuali;
premi a lungo termine;
premi discrezionali.
• Comunicare le regole del sistema di ricompense.
• Chiedere ai manager di fornire feedback in modo continuativo e di partecipare al ciclo di
prestazione: pianificazione, previsione, analisi degli andamenti e valutazioni a fine anno.
• Esplicitare con chiarezza le aspettative per lo sviluppo del personale.
• Verificare l’efficacia del sistema rispondendo alle seguenti domande:
È in grado di differenziare le prestazioni, le retribuzioni e i fabbisogni di formazione e
sviluppo?
I dati possono essere utilizzati per altri scopi (politiche retributive, analisi del personale,
piani di successione?
• Aggiustare il sistema a seconda delle necessità.
Fonte: basato su L. Weatherly, Performance Management: Getting It Right from the Start (Alexandria, VA: Society for Human
Resource Management, 2004); H. J. Bernardin, C. M. Hagan, J. S. Kane, e P. Villanova, “Effective Performance Management: A
Focus on Precision Customers, and Situational Constraints,” in Performance Appraisal: State of the Art in Practice, d. J. S. Smither
(San Francisco: Jossey-Bass, 1998), pp. 3-48.
forniti dai colleghi. In questo modo si possono identificare e distinguere livelli di eccel-
lenza, adeguatezza e insufficienza. I valutatori (sesta condizione) devono essere formati
su come utilizzare il sistema e su come fornire feedback in modo continuativo e durante
gli incontri formali di valutazione. Per rendere efficace il sistema (settima condizione) si
deve prevedere un collegamento fra le valutazioni e le ricompense monetarie, e perché
tutto ciò si traduca in motivazione è necessario che il programma di incentivazione sia
comunicato e compreso da tutti. Anche la formazione e lo sviluppo del personale (ottava
condizione) devono essere collegate agli esiti delle valutazioni, definendo obiettivi spe-
cifici quali per esempio la partecipazione a corsi o altre azioni mirate. Infine, è necessario
dedicare attenzioni e risorse alla valutazione dell’efficacia del sistema: si tratta di accertare

240 Capitolo 7

L’internazionalizzazione richiede un nuovo sistema di gestione della prestazione
La Kimberly-Clark ha sviluppato un nuovo sistema di gestione obiettivi raggiunti. Le informazioni più recenti sulla prestazione,
della prestazione meglio allineato al piano strategico dell’or- come risultati e osservazioni comportamentali, sono rese dispo-
ganizzazione di trasformarsi da azienda produttrice di prodotti nibili per essere utilizzate durante le riunioni di valutazione. Tutti
di consumo ad azienda globale nel settore dell’igiene e della gli utenti sono stati formati all’utilizzo del sistema attraverso
salute. La base del nuovo sistema era una valutazione mul- lezioni in aula tradizionali e online.
tidimensionale che consentiva alla funzione RU di stabilire le Il nuovo sistema ha consentito di raggiungere ottimi risultati.
aspettative e valutare le prestazioni in base a obiettivi aziendali È disponibile in 14 lingue di modo che tutti i dipendenti di
e comportamenti sul posto di lavoro. Il sistema è incentrato su Kimberly-Clark nel mondo abbiano accesso a un sistema
quali obiettivi sono stati raggiunti e attraverso quali modalità. comune di gestione della prestazione. Sono stati inoltre
I dipendenti forniscono un elenco di colleghi che desiderano sviluppati un nuovo modello di sviluppo delle competenze
includere nel proprio gruppo di valutazione; è inoltre previsto un di leadership e un sistema di retribuzione legato al sistema
processo di calibrazione secondo il quale i manager si riuniscono di gestione della prestazione, che consente ai manager di
per esaminare insieme le valutazioni assegnate ai membri del differenziare meglio il salario e i premi dei dipendenti che
proprio team e garantire la coerenza delle valutazioni a livello evidenziano prestazioni eccellenti, adeguate e insufficienti.
aziendale. Tutti i cosiddetti “colletti bianchi” devono stabilire La valutazione del nuovo processo è stata condotta attraverso
obiettivi individuali allineati al settore di business e agli obiettivi indagini tra i dipendenti e focus group; secondo il personale,
aziendali. Per i manager, la gestione della prestazione prevede il nuovo sistema si è rivelato utile per favorire feedback e coa-
una valutazione di sei competenze di leadership globale: visione, ching più costanti dai rispettivi capi e allineare maggiormente
ispirazione, innovazione, capacità decisionale, collaborazione e gli obiettivi di prestazione alla strategia aziendale, rendendoli
sviluppo dei talenti. L’intero sistema è online: gli obiettivi indivi- così più rilevanti e significativi.
duali sono consultabili in un’area sicura dell’intranet aziendale
e manager e dipendenti possono accedere per esaminare gli Fonte: S. Miller, “Kimberly-Clark Corp.,” HR Magazine, novembre 2006, pp. 64–68.
in quale misura esso favorisca l’allineamento fra le prestazioni individuali, gli obiettivi
strategici e indicatori finanziari, quali il ROI. In base a queste valutazioni il sistema di
gestione della prestazione potrebbe richiedere degli aggiustamenti.
La General Semiconductor ha dipendenti sparsi in tutto il mondo, alcuni dei quali
capaci di parlare anche cinque lingue. La sede centrale è a Long Island, vicino a New
York, ma solo 200 persone sulle 5.600 assunte lavorano negli Stati Uniti. Ogni giorno
le fabbriche dislocate in varie sedi europee, a Taiwan e in Cina producono oltre 17 mi-
lioni di componenti destinati a molti settori, dalla produzione di automobili ai telefoni
cellulari e alle lavastoviglie.
Per sostenere la propria crescita, la General Semiconductor ha avvertito il bisogno
di identificare un set di valori di base e di verificare che fossero seguiti nelle sedi di
tutto il mondo. Sono stati definiti otto valori, che vengono chiamati “principi cultura-
li”: integrità, passione per la soddisfazione dei clienti, rispetto ed empowerment nei
confronti dei dipendenti, tecnologia e innovazione, miglioramento continuo, teamwork,
soddisfazione sul lavoro e uno spirito competitivo e vincente. Per diffondere tali valori
in tutta l’azienda è stato utilizzato un programma di leadership e di problem-solving

sviluppato dagli specialisti della Direzione RU. Un secondo programma chiamato

People Plus è stato sviluppato, e prevede la valutazione a 360° di ogni dipendente: in
sostanza, ciascuno si auto-valuta individualmente e riceve feedback dal proprio capo,
dai colleghi di pari livello e dai propri collaboratori. Una volta completate tutte le va-
lutazioni, ogni dipendente incontra uno psicologo per analizzare i risultati e riflettere
su come migliorare i punti di debolezza identificati.
I dipendenti della General Semiconductors ritengono che il programma rinforzi
l’integrazione organizzativa, risolvendo il problema della dispersione in tutto il mondo.
Esso mira a identificare il talento e il contributo di ogni dipendente, che viene messo
nella condizione di capire come altri membri dell’organizzazione valutino il suo operato.
Due anni dopo l’implementazione del sistema, uno studio svolto dal gruppo dirigen-
ziale di vertice ha dimostrato che su 39 aree, 36 avevano riportato dei miglioramenti
significativi. Il programma ha anche contribuito a rinforzare la stabilità dell’organico,
riducendo il tasso di uscita in tutte le sedi. La General Semiconductor ha ottenuto una
serie di riconoscimenti nel proprio settore come azienda che dispone della forza lavoro
più qualificata e meglio formata.10
Il caso della General Semiconductor evidenzia un passo cruciale nello sviluppo di
un sistema di gestione della prestazione: la definizione delle misure e dei processi che
vengono utilizzati in fase di valutazione. Nel paragrafo seguente verranno approfondite
le conseguenze delle diverse possibili applicazioni.
I criteri di valutazione di un sistema

di gestione della prestazione
Nel Capitolo 3 si è evidenziato come attraverso l’analisi della posizione sia possibile
studiare una mansione per determinare con esattezza ciò che costituisce una prestazione
efficace. Una volta stabilite per questa via le attese di prestazione, occorre identificare
anche i criteri che verranno seguiti nella sua valutazione. In questa sezione saranno
descritte le proprietà che occorre soddisfare, mentre in quelle successive saranno ap-
profonditi gli approcci alla misurazione, le fonti informative e gli errori.
Per quanto non vi sia un pieno accordo su come valutare i sistemi di gestione della
prestazione, crediamo che cinque siano i criteri fondamentali: congruenza strategica,
validità, attendibilità, accettabilità e specificità.
Congruenza strategica
Congruenza strategica: livel- La congruenza strategica riguarda il livello di coerenza fra il sistema di gestione della
lo di coerenza fra le prestazioni prestazione e la strategia, gli obiettivi e la cultura aziendale. Per esempio, se si intende
che il sistema di valutazione puntare sulla qualità del servizio reso alla clientela, allora il sistema di gestione della
richiede nei diversi ruoli or-
ganizzativi e la strategia, gli prestazione dovrebbe valutare quanto i dipendenti stiano effettivamente operando in
obiettivi e la cultura dell’azien- questa direzione. Il criterio della congruenza strategica evidenzia la necessità che il
da. sistema orienti i dipendenti a operare in modo da contribuire al successo dell’organiz-
zazione. Ciò significa anche che il sistema deve essere sufficientemente flessibile da
poter essere modificato in base ai cambiamenti nella direzione strategica aziendale.

242 Capitolo 7
Molte aziende quali Hewlett-Packard, Federal Espress e Coca Cola hanno intro-
dotto la misurazione dei fattori critici di successo (FCS) nei sistemi di gestione della
prestazione.11 Con questa locuzione si designano i fattori dai quali dipende il vantaggio
competitivo nella realizzazione della strategia aziendale; le aziende elencate valutano
esplicitamente i comportamenti dei dipendenti che si riflettono nel conseguimento
dei fattori critici di successo, aumentando per questa via l’importanza attribuita a tali
comportamenti. I dipendenti sono considerati responsabili, e possono essere premiati
per comportamenti che aiutano l’azienda a migliorare questi aspetti.
Si prenda per esempio un’azienda farmaceutica che intenda aumentare la propria
quota nel mercato europeo con prodotti dermatologici.12 Per fare ciò, essa dovrà ridur-
re il ciclo di sviluppo dei nuovi prodotti, attrarre e trattenere i talenti nelle funzioni di
ricerca e ottenere la massima efficacia nella gestione dei gruppi che lavorano sui pro-
getti di innovazione. Si tratta di competenze fondamentali per avere successo in questo
settore, e a esse occorre collegare direttamente le misure di prestazione, che potranno
riguardare per esempio: il numero delle domande di immissione di nuovi farmaci sul
mercato presentate alle autorità competenti; la percentuale di approvazioni; il tasso di
abbandono volontario da parte dei ricercatori più esperti; il grado di collaborazione nel
gruppo di ricerca. Le fonti informative su cui si basano tali misure comprendono le de-
cisioni di autorità esterne, il feedback ottenuto attraverso indagini di clima nei team di
ricerca, e i tassi di turnover. Le misure descritte possono essere utilizzate per assegnare
responsabilità a singoli individui o a interi gruppi.
Una sfida che le aziende si trovano oggi ad affrontare riguarda la misurazione di
molti aspetti difficilmente quantificabili, ma che influiscono notevolmente sulla profit-
tabilità quali, per esempio, la fiducia dei consumatori e la soddisfazione dei dipendenti.
Per costruire sistemi efficaci di valutazione per queste dimensioni i manager devono:13
• sviluppare un modello che leghi la prestazione qualitativa agli obiettivi strategici

aziendali, in sostanza identificando le aree di prestazione di maggiore criticità per
il successo dell’organizzazione;
• usare i database già esistenti per ricavare informazioni che consentano di stimare
le prestazioni in tali aree (per esempio: indici di customer satisfaction; indici di
clima sulla soddisfazione dei dipendenti). Se le informazioni non sono disponibili,
sviluppare dei sistemi specifici;
• utilizzare metodi statistici (analisi di regressione e correlazione) e disegni di ricerca
qualitativa (focus group e interviste) per testare la relazione fra le misure ottenute e i
risultati quantitativi. Si può prendere spunto da ricerche empiriche ad ampio spettro,
nelle quali si è già rilevato che il coinvolgimento dei dipendenti e la soddisfazione
per il lavoro esercitano un impatto significativo sulle prestazioni organizzative in
termini di soddisfazione dei clienti, produttività e profittabilità;14
• rivedere il modello allo scopo di assicurare che le misurazioni non quantitative siano
effettivamente appropriate, determinando quali debbano essere aggiunte o cancellate.
Questo passaggio è necessario per determinare i fattori chiave da cui dipendono le
prestazioni finanziarie e garantire che il modello sia in linea con la strategia aziendale;
• agire sulle conclusioni evidenziate dal modello. Per esempio la Sears, azienda
leader negli Stati Uniti nella grande distribuzione organizzata, ha scoperto che gli
atteggiamenti dei dipendenti nei confronti dei supervisori e del contesto lavorativo

hanno un impatto significativo sulla soddisfazione della clientela e sui risultati eco-
nomici. In conseguenza di ciò è stato predisposto un programma di formazione per
i responsabili di reparto con l’obiettivo di aiutarli a interpretare in modo ottimale il
loro ruolo nella gestione delle risorse umane;15
• verificare che le azioni intraprese e gli investimenti fatti abbiano prodotto il risultato
desiderato.
La maggior parte dei sistemi di valutazione della prestazione tendono a rimanere inva-
riati nel tempo, ma se si modifica la strategia aziendale dovrebbero cambiare anche i
comportamenti richiesti ai dipendenti.16 L’eccessiva stabilità dei sistemi di valutazione
forse spiega perché molti manager ritengono che abbiano un impatto molto limitato
sull’efficacia organizzativa.
Validità
Validità: grado in cui una mi- Una misurazione è valida se è in grado di rilevare tutti gli aspetti rilevanti – e solo quelli
sura riesce a cogliere tutti gli rilevanti – di una prestazione. Questo concetto viene spesso reso attraverso l’espressio-
aspetti rilevanti di una presta- ne “validità di contenuto”. Per essere valida una misura non deve essere contaminata.
zione lavorativa.
Come si può vedere nella Figura 7.2, uno dei cerchi rappresenta la “vera” prestazione
lavorativa: tutti gli aspetti della prestazione sono rilevanti per avere successo in quella
mansione. Le aziende però dispongono solo di alcune misure, per esempio giudizi dei
supervisori su alcuni aspetti dimensioni o risultati. Il criterio della validità consiste
nell’operare in modo da massimizzare la sovrapposizione fra la prestazione lavorativa
e la misurazione della stessa (area di intersezione fra i due cerchi).
Una misura di prestazione è deficiente se non considera molti aspetti rilevanti
(cerchio a destra). Per esempio, se in una grande università si stabilisse di valutare i
professori solo per le attività di ricerca la misura potrebbe essere considerata deficiente
dal momento che trascura un aspetto rilevante della prestazione come l’insegnamento.
Una misurazione si dice contaminata quando considera aspetti irrilevanti, o che non
si collegano alle mansioni svolte (cerchio a sinistra). Si dovrebbe cercare di minimizzare
Figura 7.2
Contaminazione e deficienza
in una misura di prestazione
Misura
Prestazione
della
reale
prestazione
Contaminazione Validità Deficienza

244 Capitolo 7
la contaminazione, ma raramente è possibile evitarla completamente. Un esempio di

misurazione contaminata è l’utilizzo dei dati di vendita per valutare i rappresentanti
in diverse aree territoriali. Spesso le vendite dipendono molto dalla zona (numero di
compratori potenziali, numero di concorrenti, condizioni economiche e via dicendo)
piuttosto che dalla prestazione effettiva del venditore, e un soggetto che lavora più e
meglio di altri potrebbe anche ottenere risultati peggiori se il territorio non ha lo stesso
potenziale. Di conseguenza, i dati effettivi di vendita se considerati da soli costituiscono
una misura fortemente influenzata da fattori che vanno oltre il controllo del singolo
dipendente.
Attendibilità
Attendibilità: consistenza L’attendibilità si riferisce alla consistenza di una misura. In particolare, l’“attendibilità
di una misura di prestazione, intersoggettiva” corrisponde alla consistenza dei giudizi emessi da diversi valutatori
o grado di purezza rispetto a che si trovino a giudicare la prestazione di un dipendente. In sostanza, si dirà che una
errori casuali.
misura di prestazione soddisfa la proprietà di attendibilità quando due soggetti giungono
indipendentemente a una valutazione uguale, o molto simile, sull’operato di un terzo
soggetto. Le ricerche empiriche dimostrano che le misure basate su giudizi soggettivi
da parte dei supervisori sono in genere poco attendibili.17
Oltre a quella intersoggettiva, è importante anche l’attendibilità “nel tempo”. Una
misura che sia soggetta a forti variazioni non assicura questa proprietà. Per esempio,
se si decidesse di valutare i commessi di un grande magazzino per le vendite effettuate
mese per mese ci si troverebbe a dover considerare i fenomeni di stagionalità. A maggio
chi lavora nel settore giardinaggio ottiene facilmente volumi di vendita elevati, mentre
nel settore abbigliamento uomo risultano piuttosto bassi. Per ottenere misure più at-
tendibili nel tempo converrebbe allungare l’orizzonte della valutazione considerando
le vendite su base annuale.
Accettabilità
Accettabilità: quanto una L’accettabilità riguarda la reazione dei valutatori e dei valutati a una misura di presta-
misura è considerata soddisfazione. Molte misure estremamente elaborate sono valide e attendibili, ma richiedono
cente e adeguata da parte di talmente tanto tempo che i manager preferiscono non usarle. Altre volte capita che siano
coloro che la utilizzano.
i valutati a non accettare una determinata misura.
L’accettabilità da parte dei dipendenti è influenzata dalle loro percezioni in merito
all’equità complessiva del sistema di gestione della prestazione. Come si vede nella
Tabella 7.3, esistono tre categorie di equità percepita: procedurale, interpersonale e di-
stributiva. La tabella mostra in modo particolare come lo sviluppo, l’uso e i risultati di
un sistema di gestione della prestazione possano agire sulle percezione di equità. Molti
studi empirici hanno dimostrato che sistemi percepiti come non equi vengono criticati,
non sono utilizzati in modo corretto e diminuiscono la motivazione dei dipendenti a
migliorare.18 Per questa ragione i manager dovrebbero seguire le avvertenze riportate
nella colonna “implicazioni” della tabella.

Tabella 7.3
Categoria Rilevanza per il sistema di Implicazioni
Categorie di equità percepita
di equità gestione della prestazione
e implicazioni per i sistemi di
gestione della prestazione Equità Sviluppo • Dare ai manager e ai dipendenti l’opportunità
procedurale di partecipare allo sviluppo del sistema.
• Sviluppare standard consistenti nella
valutazione dei diversi dipendenti.
• Minimizzare gli errori e le distorsioni nella
valutazione.
Equità Uso • Fornire un feedback continuo e completo.
interpersonale • Permettere ai dipendenti di mettere in
discussione la valutazione.
• Fornire feedback in un clima di rispetto e
cortesia.
Equità Risultati • Comunicare le aspettative riguardanti le
distributiva valutazioni e gli standard di prestazione.
• Esplicitare i collegamenti con i sistemi di
ricompensa.
Fonte: Adattato da S. W. Gilliland and J. C. Langdon, “Creating Performance Management Systems That Promote Perceptions
of Fairness,” in Performance Appraisal: State of the Art in Practice, ed. J. W. Smither. Copyright ©1998 Jossey- Bass, Inc. Questo
materiale è utilizzato con l’autorizzzione di John Wiley & Sons, Inc.
Specificità
Specificità: grado in cui una La specificità di una misura riguarda la chiarezza delle indicazioni che offre ai dipendenti
misura di prestazione esplicita in merito alle aspettative che gravano su di loro, e ai comportamenti che devono attuare
con chiarezza le aspettative per corrispondere a tali attese. La specificità è rilevante sia per le finalità strategiche
che gravano sui dipendenti e
le modalità per corrispondere che per quelle di sviluppo. Se una misura non specifica adeguatamente cosa deve fare
alle stesse. un dipendente per aiutare l’azienda a conseguire gli obiettivi strategici, non raggiunge
la prima finalità; se non consente di evidenziare eventuali carenze, è molto improbabile
che il dipendente possa correggere la propria prestazione.
Il riquadro “Competere attraverso la sostenibilità” descrive come il sistema di valuta-
zione che enfatizza i risultati finanziari di breve termine possa pregiudicare i risultati
futuri dell’azienda.
Approcci alla misurazione della prestazione

Il modello presentato in Figura 7.1 mostra che si può gestire la prestazione focalizzando
l’attenzione sulle caratteristiche, i comportamenti o i risultati del dipendente. La valu-
tazione può derivare da un approccio comparativo di confronto fra i contributi offerti
dai singoli soggetti, oppure può essere basata su un sistema di misurazione articolato
in una serie di misure. In questa sezione esploreremo questi approcci, approfondendo
le tecniche specifiche e valutandoli rispetto ai criteri di congruenza strategica, validità,
attendibilità, accettabilità e specificità.

246 Capitolo 7
L’approccio comparativo
L’approccio comparativo prevede che il valutatore operi ponendo a confronto i soggetti
valutati. In questa impostazione di solito la prestazione o il valore di un individuo sono
colti solo in termini generali, dato che lo scopo è essenzialmente quello di stabilire una
scala ordinata. Sono almeno tre le tecniche che possono essere utilizzate a questo scopo:
la graduatoria, la distribuzione forzata e il confronto a coppie.

La crisi finanziaria: gli svantaggi degli obiettivi di breve periodo
Azionisti e proprietari delle aziende si aspettano che manager e alla rischiosità dei prestiti e alla capacità creditizia del contraente;
dipendenti lavorino per far crescere il valore dell’organizzazione, tali obiettivi, anche ove presenti, venivano ignorati per via di
di norma misurato in base al prezzo delle azioni. Un altro obiet- condizioni del mercato favorevoli che offrivano a dipendenti,
tivo finanziario è l’incremento dei profitti attraverso l’aumento manager e dirigenti degli istituti di credito ipotecario opportunità
del volume delle vendite o la riduzione dei costi. Un’attenzione di guadagnare bonus e profitti da record. Si pensi per esempio
eccessiva a tali obiettivi non potrebbe tuttavia danneggiare, all’attività di base del settore mutui, cioè la concessione di pre-
anziché accrescere, la sostenibilità dell’organizzazione? stiti ipotecari per l’acquisto di immobili. I funzionari del servizio
L’ossessione del raggiungimento degli obiettivi finanziari trime- prestiti vengono valutati sulla base del numero e dell’entità dei
strali spesso risulta controproducente per il conseguimento di prestiti concessi e di norma ricevono una commissione per ogni
una crescita sostenibile dei profitti. Secondo i risultati di uno mutuo accordato, così come gli agenti ipotecari che favoriscono i
studio condotto tra 31 società quotate in borsa, le organizzazioni contatti tra prestatori e creditori; con tutta probabilità, riceveran-
che raggiungevano i risultati finanziari migliori erano guidate da no valutazioni negative e perderanno il lavoro se non dimostrano
amministratori delegati che stabilivano obiettivi finanziari sfidan- di raggiungere l’obiettivo del loro lavoro, cioè concedere mutui.
ti e comunicavano una visione dell’azienda incentrata non solo Le valutazioni della prestazione non erano influenzate negati-
sul profitto, ma su fattori quali la creazione di prodotti innovativi, vamente dalla concessione di prestiti “rischiosi” o dall’invio di
l’offerta di un servizio eccellente ai clienti o il miglioramento richieste poi bocciate. Nel breve periodo, l’obiettivo era far sì
della qualità della vita. Secondo un altro studio, la causa prin- che le richieste di mutuo superassero con successo la fase di
cipale delle difficoltà dei dipendenti nell’incrementare i profitti valutazione e approvazione. Le conseguenze nel lungo periodo
e innovare era un’attenzione eccessiva ai risultati finanziari di dell’insolvenza dei contraenti non si sarebbero ripercosse né sul
breve periodo. Del 40 per cento circa dei dipendenti che hanno funzionario né sull’agente perché i mutui venivano venduti in
dichiarato di lavorare in un gruppo con carenze di prestazione, pacchetti ad altri istituti finanziari.
un terzo affermava che il proprio gruppo evidenziava prestazioni Il fallimento degli istituti di credito ipotecario ricorda dramma-
eccellenti, ma ha mostrato un calo quando i manager hanno ticamente che i manager sono consapevoli del forte potenziale
innalzato gli standard di prestazione, riducendo al tempo stesso motivazionale degli obiettivi di prestazione, in particolare di
il budget e il personale . quelli legati agli incentivi finanziari individuali. Devono per-
La crisi finanziaria, aggravata dal fallimento di società di credito tanto accertarsi che tali obiettivi incoraggino comportamenti
ipotecario come Countrywide Financial, rappresenta un impor- che l’azienda desidera premiare e non causino conseguenze
tante insegnamento sull’importanza degli obiettivi finanziari indesiderate. Inoltre, è importante considerare non solo “quali
per motivare la prestazione e sugli svantaggi legati all’eccessiva risultati” si ottengono, ma anche “come”: ciò implica la valu-
enfasi su obiettivi di prestazione limitati. Funzionari del servizio tazione dei comportamenti e delle competenze e la verifica che
prestiti, periti incaricati delle valutazioni immobiliari, dipendenti i risultati siano ottenuti seguendo un modello etico in linea con
dei gruppi operanti nel mercato dei capitali e amministratori i valori aziendali.
delegati ricevevano bonus e generavano attività future se rag-
giungevano gli obiettivi di concedere mutui, valutare immobili Fonti: C. Hymowitz, “When Meeting Targets Becomes the Strategy, CEO Is on
the Wrong Path,” The Wall Street Journal, 8 marzo 2005, p. B1; W. Cascio e P.
o accorpare e vendere prestiti ipotecari. Le valutazioni della Cappelli, “Lessons from the Financial Services Crisis,” HR Magazine, gennaio
prestazione non contemplavano obiettivi di prestazione legati 2009, pp. 47–49.

La graduatoria semplice consiste nell’ordinare i valutati secondo una scala dal migliore
al peggiore. Nella graduatoria con metodo alternato si parte dalla lista dei valutati e si
comincia a stabilire chi sia il migliore in assoluto, cancellandolo. Tra i nomi rimasti si
provvede poi a identificare il peggiore, cancellandolo. Il processo viene ripetuto alter-
nando ogni volta la designazione del migliore e del peggiore fra chi resta.
Il metodo della distribuzione forzata prevede l’utilizzo di una tavola che indica al mana-
ger le percentuali di valutati da collocare nelle diverse categorie di giudizio. L’esempio
riportato nella Tabella 7.4. mostra come la Merck combini la prestazione della divisione
con quella individuale per stabilire la distribuzione che deve essere seguita. Per esempio,
se la divisione ha una prestazione “non accettabile” la valutazione più elevata (TF=
Top 5%) può essere utilizzata solo per l’1% dei dipendenti, mentre in una divisione che
riporta una prestazione “eccellente” la percentuale sale all’8%.
Il metodo della distribuzione forzata costringe i manager a valutare i dipendenti in
base a una regola distributiva e non rispetto alle prestazioni effettive. Per esempio, in
una divisione che raggiunga un WD (“distinto”) anche se tutti i dipendenti avessero
ottenuto una buona prestazione il manager dovrebbe comunque attribuire nel 2% dei
casi un giudizio “non accettabile”.
I sostenitori di questa impostazione ritengono che siano i metodi migliori per identifi-
care da un lato i dipendenti ad alto potenziale, per i quali prevedere corsi di formazione,
promozioni e premi monetari, dall’altro quelli meno produttivi, che devono essere aiutati
a migliorare o ai quali verrà chiesto di lasciare l’azienda. In questo modo si evita il
rischio che a uscire siano i dipendenti più validi, cosa che accadrebbe sicuramente se
si sentissero trattati come quelli peggiori, e si evita che chi ha scarse prestazioni possa
Tabella 7.4 impedire di fatto a soggetti di talento di entrare nell’azienda. I sostenitori sono convinti
Linee guida della distribuzione che le distribuzioni forzate costringano i manager ad assumere decisioni difficili – che
forzata in Merck verranno perciò basate sulle effettive prestazioni – piuttosto che essere generosi con
tutti. I critici invece sostengono che queste procedure sono arbitrarie, e potrebbero ab-
Distribuzione delle valutazioni
individuali in relazione alla
prestazione della divisione di bassare il morale imponendo una valutazione negativa anche qualora in un gruppo tutti
appartenenza i membri esprimano una prestazione di qualità. Il rischio è ovviamente molto superiore
Valutazione della divisione
Valutazione Tipo EX WD HS RI NA
dei dipendenti di valutazione Eccezionale Distinta Elevata Migliorabile Non accettabile
TF Top 5% Relativa 8% 6% 5% 2% 1%
TQ Top 20% Relativa 20% 17% 15% 12% 10%
OU Distinta Assoluta
VG Molto buona Assoluta 71% 75% 75% 78% 79%
GD Buona Assoluta
LF Peggiore 5% Relativa
NA Non accettabile Assoluta 1% 2% 5% 8% 10%
PR Sta migliorando _ Non applicabile _ _ _
Fonte: Pubblicato su concessione di The Conference Board, New York City. Dati offerti da Merck & Co.; Tabella di Kevin J. Murphy, University of Rochester.

248 Capitolo 7
se non si considera la prestazione del gruppo: una squadra molto efficiente si troverebbe
in questo caso con una percentuale di soggetti con prestazioni valutate non adeguate
uguale a quella di una squadra non efficiente.
Nonostante i potenziali problemi, molte aziende adottano le valutazione forzate. Per
esempio la Merck le applica anche nella sua consociata italiana. Esse possono essere
considerate etiche solo se la procedura è comunicata con chiarezza, il sistema è parte
di una cultura aziendale orientata a valori positivi (per esempio, innovazione, miglio-
ramento continuo e via dicendo) e se i dipendenti hanno la possibilità di discutere le
valutazioni ricevute.
Nel metodo del confronto a coppie si valutano tutti i dipendenti di un gruppo di lavoro
a due per volta, assegnando un punteggio pari ad 1 a quello che ha una prestazione
considerata migliore. Una volta confrontate tutte le coppie, si possono sommare i punti
ottenuti ottenendo così un punteggio totale, che viene assunto come prestazione del
dipendente.
Il confronto a coppie richiede più tempo quanto più l’organizzazione è piatta. Un
manager che supervisiona 10 dipendenti dovrà effettuare 45 confronti, ma se i compo-
nenti del gruppo aumentano a 15 ne serviranno 105.
L’approccio comparativo è utile per differenziare le prestazioni dei dipendenti,
eliminando di fatto i problemi legati alla generosità, all’appiattimento o alla severità.
Questo è importante soprattutto se le valutazioni vengono usate come base per assumere
decisioni gestionali, quali aumenti retributivi e promozioni. Oltre a ciò, le procedure
sono relativamente semplici da costruire e, in molti casi, anche facili da usare. Per queste
ragioni spesso vi è una buona accettabilità da parte dei valutatori.
Uno svantaggio è legato alla difficoltà di legare le valutazioni agli obiettivi strategici
aziendali, se non in modo molto generale. Inoltre, la loro effettiva validità e attendibi-
lità dipendono dai valutatori, e in generale sono modeste. Alcune aziende ricorrono a
valutazioni multiple per ridurre l’effetto di possibili pregiudizi, ma questa soluzione è
costosa e complessa e viene adottata molto di rado.
Inoltre, queste tecniche non soddisfano il requisito della specificità rispetto all’esigenza
di feedback. Potendosi basare solo su una valutazione relativa, gli individui sono totalmente
inconsapevoli di cosa dovrebbero fare per migliorare la loro prestazione. Ciò comporta
che il manager deve impegnarsi a fornire un feedback specifico che vada oltre l’aspetto
puramente valutativo. Infine, molti soggetti sono poco propensi ad accettare giudizi basati
su un approccio comparativo, che dipendono dal rapporto fra la loro prestazione e quella
dei colleghi (standard normativo) piuttosto che da un criterio assoluto.
L’approccio per attributi

L’approccio per attributi consiste nel valutare gli individui rispetto a certe caratteristiche
o tratti considerati rilevanti per il successo aziendale.
Le scale di valutazione grafiche sono la tecnica più comune nell’approccio per attributi.
La Tabella 7.5 mostra un esempio desunto da un’azienda manifatturiera. Come si vede,
esse si sostanziano in una lista di tratti o caratteristiche che vengono usati per valutare

Tabella 7.5 Le seguenti aree della prestazione sono rilevanti per la maggior parte delle posizioni. Indicate il
Esempio di una scala di
vostro giudizio in merito a ciascuna dimensione cerchiando il punteggio appropriato.
valutazione grafica
VALUTAZIONE
Dimensione della prestazione Eccellente Distinto Lodevole Adeguato Non sufficiente
Conoscenza 5 4 3 2 1
Comunicazione 5 4 3 2 1
Capacità di giudizio 5 4 3 2 1
Competenze manageriali 5 4 3 2 1
Qualità della prestazione 5 4 3 2 1
Teamwork 5 4 3 2 1
Competenze interpersonali 5 4 3 2 1
Iniziativa 5 4 3 2 1
Creatività 5 4 3 2 1
Problem solving 5 4 3 2 1
un dipendente alla volta su una scala a cinque livelli. Il valutatore indica il livello di
possesso per ogni singolo tratto da parte del soggetto valutato. Le scale possono presen-
tare dei punteggi (scala discreta) o corrispondere a un continuum sul quale il valutatore
porrà un segno (scala continua).
Le scale basate su affermazioni standardizzate vengono sviluppate identificando le

caratteristiche rilevanti della prestazione e proponendo delle affermazioni che possono
essere utilizzate come riferimento per i giudizi (si veda l’esempio nella Tabella 7.6).
In pratica, al valutatore viene chiesto di indicare per ogni frase se la prestazione del
dipendente sia superiore (+), equivalente (0) o inferiore (-) a quanto affermato. Una
chiave di valutazione viene usata successivamente per calcolare il punteggio per ciascuna
dimensione. Nell’esempio, se la prestazione è superiore a tutte e tre le affermazioni
si assegna un punteggio pari a 7. Se una volta è inferiore, il punteggio è 5. Se risulta
sempre inferiore scende a 1. Si noti che in origine queste scale sono state sviluppate per
rilevare dei tratti, come nell’esempio riportato. La stessa tecnica però è stata applicata
con successo anche a strumenti centrati sui comportamenti (per esempio: orientamento
al cliente, teamwork e via dicendo).19
I metodi per attributi sono quelli i più comunemente utilizzati nelle organizzazioni. Essi
sono facili da sviluppare, e possono essere applicati in qualsiasi contesto. Se si presta la
giusta attenzione nell’identificazione delle caratteristiche rilevanti per la prestazione in
una determinata mansione e si definisce con cura lo strumento di valutazione, consen-
tono di soddisfare le proprietà di validità e attendibilità quanto tecniche più elaborate.
In ogni caso, questi metodi non sono sempre usati in modo corretto. Essendo facil-
mente generalizzabili a contesti diversi, spesso vengono trasferiti da un’organizzazione
all’altra, o utilizzati per mansioni differenti nella stessa organizzazione, senza preoc-
cuparsi della congruenza con la strategia aziendale. Oltre a ciò, spesso gli standard di

250 Capitolo 7
Tabella 7.6 Rilevazione di tre tratti: Livelli di prestazione :

Esempio di una scala basate
su affermazioni standardizzate iniziativa (INZ) alto (A)
intelligenza (ING) medio (M)
relazioni interpersonali (RIN) basso (B)
Istruzioni: indicare accanto a ogni affermazione se la prestazione del dipendente è superiore (+),
uguale a (0) o inferiore (–) all’affermazione.
INZ A 1. È un soggetto con molta iniziativa personale. Non deve essere mai (+)
stimolato dal suo capo.
ING M 2. Sebbene questa persona non sia geniale, è molto più intelligente di (+)
molti altri che conosco.
RIN B 3. Questo dipendente tende a generare conflitti inutili con gli altri. (0)
INZ M 4. Anche se generalmente dimostra iniziativa, a volte questo dipendente (+)
deve essere stimolato dal suo capo.
INZ B 5. Anche se è più lenta di altri nel capire le cose e impiega più tempo per (+)
imparare nuovi aspetti questa persona ha un’intelligenza media.
RIN A 6. Questo soggetto ha buoni rapporti con tutti. Va d’accordo con tutti (–)
anche se non condivide necessariamente le idee altrui.
INZ B 7. Questo dipendente ha un po’ la tendenza a sedersi e ad aspettare (+)
indicazioni sul da farsi
INZ A 8. È una persona estremamente intelligente e che apprende velocemente. (–)
RIN M 9. È un soggetto che va d’accordo con la maggior parte degli interlocutori. (–)
Raramente entra in conflitto con gli altri.
Punteggio ottenuto:
Affermazioni Punteggio
Alto Medio Basso
+ + + 7
0 + + 6
– + + 5
– 0 + 4
– – + 3
– – 0 2
– – – 1
Punteggio esemplificativo ricavato dalle valutazioni precedenti:
Affermazioni Punteggio
Alto Medio Basso
Iniziativa + + + 7
Intelligenza 0 + + 6
Relazioni interpersonali – – 0 2

prestazione sono definiti in modo vago, rimanendo aperti a diverse interpretazioni. In

questo caso, se cambia il valutatore cambia anche il giudizio e la validità e l’attendibilità
risultano scarse.
Ancora, le tecniche descritte non offrono linee guida specifiche su ciò che il valu-
tato dovrebbe fare per migliorare la propria prestazione e, quando fanno riferimento
a tratti, lo pongono in un atteggiamento difensivo nei colloqui di feedback. Come vi
sentireste, per esempio, se vi venisse detto che su una scala a cinque la vostra matu-
rità viene valutata 2? Probabilmente non sareste contenti e tendereste a non accettare
questo giudizio, anche perché non vi da nessuna indicazione su come migliorare
questo aspetto.
L’approccio comportamentale
Questa impostazione mira a individuare i comportamenti che un dipendente deve porre
in atto per essere efficace nello svolgimento del proprio lavoro. I manager sono chiamati
a rilevare fino a che punto i valutati abbiano adottato tali comportamenti. Di seguito
vengono approfondite tre tecniche basate su questo approccio.
La tecnica degli incidenti critici consiste nel tenere un registro in cui annotare specifici
esempi di prestazioni efficaci e non per ciascun dipendente. Ecco un esempio relativo
a un riparatore di elettrodomestici:
Un cliente chiama telefonicamente per lamentarsi del frigorifero che non raffredda e fa dei rumori (un colpo)
ogni cinque minuti. Il tecnico diagnostica la causa del problema e controlla che nel suo camion ci siano tutti i
pezzi e i ricambi necessari. Quando scopre di non averli, li prenota nel magazzino centrale in modo da poter
procedere alla riparazione al più presto.
Gli incidenti critici offrono un feedback specifico al valutato sulla sua prestazione in
termini di punti di forza e di debolezza e di comportamenti da adottare per essere in linea
con la strategia aziendale. Molti manager però non sono inclini a rilevarli ogni giorno o
almeno una volta alla settimana. Inoltre, può essere difficile confrontare le prestazioni
di più dipendenti poiché ciascun episodio è specifico per un singolo individuo.
Le scale di valutazione dei comportamenti (note con la sigla BARS, dall’inglese:

behavioral anchored ratings scales) sono basate sul metodo degli incidenti critici,
usati in questo caso per progettare delle ancore comportamentali di riferimento per i
diversi livelli di prestazione.20 Un esempio è riportato nella Figura 7.3. Come si vede,
la dimensione di prestazione considerata (preparazione al compito) viene articolata per
livelli attraverso la descrizione di esempi specifici di comportamento.
Per sviluppare una scala di questo tipo, bisogna innanzi tutto recuperare un certo
numero di episodi critici esemplificativi di prestazioni efficaci o meno in una data man-
sione. Gli episodi vengono poi classificati in relazione alle dimensioni di prestazione
più ricorrenti, e per ogni dimensione quelli che gli esperti considerano più significativi
vengono selezionati come esempi guida per il giudizio del valutatore. Egli dovrà in-

252 Capitolo 7
Figura 7.3
Esempio di scala
di valutazione dei Prepararsi per il compito
comportamenti BARS per un
agente di polizia stradale È sempre in anticipo, con tutto
l’equipaggiamento necessario e pronto
Fonte: adattato da R. Harvey, per operare. Impiega il tempo a sua
“Job Analysis,” in Handbook
of Industrial & Organizational disposizione per rivedere le note sul turno
Psychology, 2nd ed., ed. M. precedente e per aggiornarsi con tutte
Dunnette and L. Hough (Palo Alto, le informazioni disponibili prima di uscire,
CA.: Consulting Psychologists prendendo degli appunti.
Press, 1991), 138.
È sempre in anticipo, con tutto
l’equipaggiamento necessario e pronto
per operare. Verifica cosa è accaduto nei
turni precedenti prima di uscire.
Arriva in anticipo, con tutto

l’equipaggiamento necessario
e pronto per operare.
È puntuale, si presenta con

l’equipaggiamento necessario
e pronto per operare.
Non ha con sé tutto l’equipaggiamento

necessario per uscire o non è
completamente abbigliato.
È in ritardo, non controlla

l’equipaggiamento o il veicolo. Non è
pronto al momento necessario, deve
tornare all’armadietto o al veicolo o
addirittura a casa per prendere ciò che gli
manca.
In ritardo il più delle volte, non controlla

l’equipaggiamento o il veicolo e non
dispone di tutti gli strumenti necessari.

dividuare l’esempio che più si avvicina ai comportamenti osservati, e da questo potrà

desumere il proprio giudizio.
Le scale comportamentali campione comportano diversi vantaggi e svantaggi.
Possono aumentare la validità intersoggettiva offrendo indicazioni precise e complete
sulla dimensione considerata. Uno svantaggio è che i valutatori potrebbero cadere
in distorsioni associative, richiamando alla loro memoria con maggiore facilità solo
i comportamenti che si avvicinano a quelli presi come riferimento.21 Diversi studi
empirici hanno peraltro dimostrato che i manager e i valutati tendono a non cogliere la
distinzione fra una scala comportamentale e una basata sui tratti.22
Le scale di osservazione comportamentale (in inglese: BOS, behavioral observation

scales) sono varianti di quelle precedenti e derivano anch’esse dagli incidenti critici.23
Esse differiscono in due aspetti. In primo luogo, anziché elencare una serie di compor-
tamenti di riferimento per valutare una singola dimensione di prestazione, queste scale
ne utilizzano molti con la finalità di descrivere in modo specifico tutti gli elementi che
costituiscono una prestazione efficace. Per esempio, invece di usare 4 comportamenti
per definire 4 livelli di prestazione sulla dimensione “preparazione al compito” se ne
potrebbero elencarne 12 o 15 espressivi di tutto ciò che rende efficace la prestazione
nella mansione considerata. Un esempio è riportato nella Tabella 7.7.
La seconda differenza è che piuttosto che rilevare quale comportamento descrive
al meglio la prestazione di un soggetto, queste scale vengono utilizzate per valutare la
frequenza con la quale il dipendente ha messo in atto i diversi comportamenti richiesti
nel periodo di valutazione. I giudizi possono successivamente essere sommati in modo
da determinare una valutazione complessiva.
Il principale svantaggio di queste scale è legato al fatto che possono richiedere molte
più informazioni di quante il valutatore sia in grado di ricordare o elaborare. Esse pos-
sono comprendere anche 80 o più comportamenti, ed è difficile che un manager possa
Tabella 7.7 Superare la resistenza al cambiamento

Esempio di una
scala di osservazione (1) Descrive i dettagli del cambiamento ai collaboratori
comportamentale per la Quasi mai 1 2 3 4 5 Quasi sempre
valutazione della prestazione (2) Spiega per quale ragione è necessario il cambiamento
Quasi mai 1 2 3 4 5 Quasi sempre
(3) Spiega quali possono essere le conseguenze del cambiamento
(4) Ascolta le opinioni altrui
(5) Chiede l’aiuto del dipendente per apportare dei cambiamenti nel lavoro
(6) Se necessario, specifica la data per un incontro successivo
in cui affrontare le preoccupazioni dei collaboratori.
Totale =
otto il livello adeguato
S Adeguato Completo Eccellente Superiore
6-10 11-15 16-20 21-25 26-30

254 Capitolo 7
davvero ricordare con quale frequenza un dipendente li abbia dimostrati in un periodo di

6 o 12 mesi. Oltre tutto, molti valutatori si trovano a gestire anche 10 o più collaboratori.
Peraltro, una ricerca finalizzata al confronto diretto fra scale di valutazione grafiche,
BARS e BOS ha dimostrato che queste ultime sono preferite sia dai valutatori che dai
valutati perché permettono di differenziare i giudizi, assicurano obiettività, forniscono
feedback, individuano i fabbisogni formativi e sono facilmente comprensibili.24
L’approccio comportamentale può essere molto efficace nel collegare la strategia
aziendale ai comportamenti necessari per implementarla. Con queste tecniche si for-
niscono ai dipendenti anche delle linee guida e dei feedback sulla prestazione attesa.
Perché le valutazioni siano valide è necessario basare la scelta e la definizione delle
dimensioni comportamentali sull’analisi delle posizioni. Questo di solito assicura anche
una elevata accettabilità. Infine, se si effettuano i necessari investimenti nella formazione
dei valutatori, i giudizi risultano anche ragionevolmente attendibili.
L’area di maggiore criticità riguarda il contesto organizzativo circostante. Sebbene
l’approccio comportamentale possa essere strettamente collegato alla strategia aziendale,
i comportamenti e le scale devono essere costantemente aggiornati e rivisti per assicurare
che siano ancora in linea con il focus strategico. Questo approccio, tra l’altro, si basa
sull’assunto che esista “il modo migliore” con cui svolgere un certo compito, e che i
comportamenti corrispondenti possano essere identificati. In uno studio empirico si è
verificato che i manager cercano di controllare i loro comportamenti quando sperimenta-
no una chiara relazione fra essi e i risultati; se non è così, essi preferiscono concentrarsi
sulla gestione dei risultati.25 Per queste ragioni l’approccio comportamentale pare adatto
alle mansioni meno complesse (per le quali risulta abbastanza chiaro quale sia il modo
migliore per raggiungere i risultati) mentre è meno adatto per compiti complessi (che
possono presentare molti modi o comportamenti con cui raggiungere il successo).
La modificazione del comportamento organizzativo

La modificazione del comportamento organizzativo (Organizational Behavior Modifi-
cation o OBM) comporta la gestione del comportamento dei dipendenti attraverso un
sistema formale di feedback comportamentale e meccanismi di rinforzo. Il sistema si
basa sulla teoria comportamentista della motivazione, secondo la quale il comportamento
futuro degli individui è determinato dai comportamenti adottati in passato premiati con
rinforzo positivo. Le tecniche possono variare, ma sono tutte caratterizzate da quattro
componenti: la prima, la definizione di un set di comportamenti chiave necessari per
la prestazione lavorativa; la seconda, l’uso di un sistema di misurazione per valutare
l’effettiva adozione di tali comportamenti; la terza, la comunicazione ai dipendenti, da
parte di manager o consulenti, di tali comportamenti e in taluni casi anche la definizio-
ne di obiettivi relativi alla frequenza con la quale i dipendenti debbano esibirli; infine,
l’erogazione di feedback e azioni di rinforzo.26
Le tecniche OBM sono state impiegate in svariati contesti. Per esempio, si è fatto
ricorso alla modificazione del comportamento organizzativo per migliorare la valutazione
e la tempestività di comportamenti lavorativi critici mostrando il legame tra tali com-
portamenti e il successo di un ente locale per la salute mentale.27 Sono stati identificati
comportamenti lavorativi relativi all’amministrazione, alla gestione della contabilità e

al servizio fornito agli utenti e le attività di feedback e rinforzo hanno migliorato le pre-
stazioni del personale. La Figura 7.4 illustra i miglioramenti evidenziati dai dipendenti
nella gestione contabile dopo l’intervento di feedback e rinforzo: la dicitura “situazione
iniziale” si riferisce agli indicatori della gestione della contabilità prima dell’intervento,
mentre la dicitura “settimane dei colloqui” si riferisce alla fase in cui si conducevano
colloqui con i dipendenti per illustrare loro le rispettive mansioni. Risultati analoghi
Figura 7.4
Il miglioramento nella
sono stati osservati rispetto alla frequenza dell’adozione di comportamenti di sicurezza
gestione contabile dopo il in uno stabilimento produttivo.28
ricorso alle tecniche OBM
100
95
La gestione contabile in percentuale
90
85
80
75
70
65
60
55
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Situazione iniziale Settimane dei colloqui Intervento
Fonte: K. L. Langeland, C. M. Johnson e T. C. Mawhinney, “Improving Staff Performance in a Community Mental Health Setting: Job Analysis, Training, Goal Setting,
Feedback, and Year of Data,” Journal of Organizational Behavior Management 18 (1998), pp. 221–243.Le parti che ho evidenziato variano inspiegabilmente
rispetto ai dati contenuti nella nota 33 della bibliografia a fine capitolo
L’assessment center
Nonostante sia generalmente impiegato per decisioni relative al reclutamento e alla
promozione, il processo dell’assessment center è stato anche utilizzato come metodo
Assessment center: processo per la misurazione delle performance manageriali.29 Durante un assessment center di
durante il quale molteplici norma i partecipanti svolgono una serie di compiti simulati, come discussioni di gruppo
valutatori giudicano le presenza leader, esercizi di in-basket e attività di role-playing. I valutatori osservano il
stazioni dei dipendenti in una
serie di esercizi. comportamento dei partecipanti e ne valutano le capacità o le potenzialità manageriali.
Tale metodologia offre il vantaggio di fornire una valutazione in un certo senso
obiettiva delle prestazioni individuali nello svolgimento di compiti manageriali; inol-

256 Capitolo 7
tre, prevede l’erogazione di feedback specifico e la possibilità di mettere a punto piani

individuali di sviluppo.
Un esempio interessante dell’applicazione dell’assessment center nel settore pubblico
è quello del governo federale del North Carolina. I dipendenti possono sottoporsi a una
valutazione per conseguire la certificazione come “quadri intermedi” in un processo che
nella fase di avvio prevede lo svolgimento di un assessment center finalizzato a progettare
un piano di sviluppo personalizzato. Questo, implementato nell’arco di circa due anni, si
articola in azioni di sviluppo quali sessioni di formazione ed esperienze sul posto di lavoro.
Al termine dei due anni, i dipendenti si sottopongono all’assessment center per la certifica-
zione e coloro che presentano i requisiti prefissati diventano “quadri intermedi certificati”.
L’approccio per risultati

L’approccio per risultati si focalizza sulla gestione di dimensioni oggettive e misurabili
che derivano dall’operato di un singolo o di gruppo. Si assume che in questo modo
sia possibile eliminare la soggettività dal processo valutativo rilevando direttamente,
attraverso sistemi di indicatori, i contributi alla prestazione organizzativa.30
Il sistema di direzione per obiettivi (MBO in sigla, dall’inglese management by objecti-

ves) è molto usato nelle organizzazioni private e pubbliche.31 L’idea originaria proviene
dalla società di consulenza direzionale Booz Allen e Hamilton, dove si usava la “lettera
del manager”. Tutti i manager di livello inferiore dovevano scrivere una lettera ai loro
capi indicando dettagliatamente gli obiettivi che si prefiggevano di raggiungere per l’anno
a venire, e come intendevano operare. Harold Smiddy applicò ed estese questa idea alla
General Electric negli anni Cinquanta, e da quella esperienza Douglas McGregor trasse
lo spunto per sviluppare il concetto originario di MBO in una filosofia gestionale.32
In un sistema MBO il gruppo dirigenziale di vertice definisce inizialmente gli obiettivi
strategici aziendali per l’anno a venire. Questi obiettivi vengono comunicati al livello
successivo, e ogni manager deve individuare i propri traguardi affinché l’azienda possa
raggiungere gli obiettivi prefissati. Il processo di esplicitazione delle attese (goal setting)
viene implementato a cascata dall’alto verso il basso, in modo che tutte le persone che
ricoprono posizioni con una responsabilità conoscano i propri obiettivi,33 che verranno
usati come termine di confronto per la valutazione delle prestazioni.34
I sistemi MBO devono soddisfare tre caratteristiche.35 In primo luogo essi richiedono
obiettivi specifici, sfidanti e misurabili. (Un esempio di MBO in una società di servizi
finanziari è riportato in Tabella 7.8.) Poi gli obiettivi non vengono di solito stabiliti uni-
lateralmente dal management, ma attraverso un confronto con il collaboratore. Infine,
il manager deve impegnarsi a fornire un feedback continuo nel periodo di valutazione
per monitorare i progressi rispetto al raggiungimento dell’obiettivo.
Sull’MBO sono state svolte molte ricerche empiriche che hanno evidenziato due impor-
tanti caratteristiche in merito alla sua efficacia.36 Su 70 casi studiati, in 68 si sono riscontrati
dei miglioramenti sostanziali nelle prestazioni organizzative, e solo in due si sono riportate
delle perdite, e questo lascia supporre che in genere il sistema abbia un impatto positivo
sulle aziende. Inoltre, si è verificato che gli incrementi possono raggiungere livelli più ele-
vati quando si registra un elevato commitment da parte del gruppo dirigenziale di vertice.

Tabella 7.8 Area Performance %

Esempio di un sistema MBO di risultato Obiettivo effettiva di completamento
Gestione del Incrementare il portafoglio Incremento del 90
portafoglio prestiti del 10% nei 12 mesi successivi portafoglio del 9%
Vendite Generare $ 30.000 in $ 45.000 generati 150
commissioni nei 12 mesi
seguenti
Gli effetti positivi sulla prestazione aziendale sono spiegabili in primo luogo con-
siderando il processo di fissazione degli obiettivi: il coinvolgimento dei dipendenti
in questa fase aumenta la probabilità che le prestazioni dei singoli risultino collegate
efficacemente agli obiettivi strategici aziendali. SecureWorks Inc., una piccola azienda
di 100 dipendenti che fornisce servizi di sicurezza informatica, retribuisce il personale
in base alle prestazioni.37 La retribuzione è legata ai risultati, non agli sforzi profusi nel
lavoro. Quando le politiche retributive sono collegate alla prestazione, è essenziale che i
dipendenti comprendano quali sono gli obiettivi di prestazione e come conseguirli, notino
che il salario è di fatto basato sulla prestazione (in altri termini, coloro che evidenziano
prestazioni insufficienti ricevono uno stipendio inferiore e ricompense diverse rispetto
a coloro che mostrano prestazioni eccellenti) e siano persuasi che il sistema di gestio-
ne della prestazione impiegato per determinare il salario sia equo. Alla SecureWorks,
la squadra dirigenziale stabilisce gli obiettivi aziendali all’inizio dell’anno e questi
vengono esposti nella sede dell’azienda, di modo che i dipendenti possano vederli. I
manager collaborano con i rispettivi gruppi per fissare obiettivi di reparto allineati agli
obiettivi aziendali e ciascun dipendente riceve un set di obiettivi che viene esaminato e
concordato con il capo. Gli obiettivi sono realistici, misurabili, raggiungibili e allineati
agli obiettivi dell’azienda. Durante l’anno si offrono svariate opportunità ai dipendenti
di ottenere ricompense per le loro prestazioni, per esempio con aumenti di salario legati
all’andamento del costo della vita o la possibilità di ottenere premi in azioni vincolate
e bonus. A seconda della prestazione evidenziata, i dipendenti possono ricevere tutti i
premi offerti oppure nessuno. L’amministratore delegato esamina le proposte salariali per
ciascun lavoratore basate su un’autovalutazione della prestazione e su una valutazione
operata dal manager, entrambe riviste dal vicepresidente della funzione risorse umane.
Productivity Measurement and Evaluation System (ProMES). L’obiettivo primario del

ProMES (sistema di misurazione e valutazione della produttività) è motivare i dipendenti
a conseguire livelli di produttività più elevati.38 Si tratta di uno strumento per misurare
la produttività ed erogare feedback al personale.
Il ProMES si articola in quattro fasi. Durante la prima, gli individui appartenenti
all’organizzazione identificano i prodotti oppure il set di attività o obiettivi che l’or-
ganizzazione intende realizzare. La produttività dipende appunto dall’efficacia con la
quale l’organizzazione opera in tal senso; per esempio, per un’officina di riparazioni
il prodotto potrebbe corrispondere alla “qualità della riparazione”. Nella seconda fase,
il personale definisce gli indicatori dei prodotti, cioè metriche mirate a quantificare
l’efficacia del processo produttivo; tornando all’esempio, la qualità della riparazione
potrebbe essere desunta da (1) il tasso di resa, cioè la percentuale di articoli riportati in

258 Capitolo 7
officina perché non funzionanti dopo il primo intervento e (2) le ispezioni di controllo
qualità superate in percentuale. La terza fase è dedicata a stabilire le corrispondenze tra
la dimensione quantitativa degli indicatori e il livello di valutazione ad essa associato.
Infine, nella quarta fase si sviluppa un sistema di feedback che fornisce ai dipendenti e
ai gruppi di lavoro informazioni riguardanti il livello specifico di prestazione mostrato
in relazione a ciascun indicatore. È possibile calcolare un punteggio complessivo di
produttività sommando i punteggi ottenuti nei diversi indicatori.
Dalle ricerche sinora condotte emerge chiaramente che tale tecnica è efficace ai fini
dell’accrescimento della produttività e come meccanismo di feedback. Secondo gli utenti,
tuttavia, la fase iniziale di sviluppo del sistema è molto dispendiosa in termini di tempo.
La valutazione dell’approccio per risultati

L’approccio per risultati riduce la soggettività basandosi su obiettivi e indicatori quan-
tificabili della prestazione. Per questa ragione di solito è ben accetto sia da parte dei
manager che dei dipendenti. Un secondo vantaggio è che riconduce i risultati individuali
alle strategie e gli obiettivi aziendali.
È vero peraltro che anche le misurazioni oggettive possono essere contaminate da
fattori che sfuggono al controllo dei dipendenti (per esempio, una recessione economica)
e possono risultare insufficienti perché non tutti gli aspetti rilevanti di una prestazione
lavorativa si prestano a una misurazione oggettiva. Un altro svantaggio è che gli individui
potrebbero focalizzare l’attenzione solo sugli aspetti della loro prestazione che vengono
misurati, ignorando quelli che non lo sono. In genere, la maggioranza degli obiettivi
assegnati si riferiscono alla produttività, mentre difficilmente riguardano la qualità del
servizio alla clientela. In uno studio si è scoperto che obiettivi quantitativi stimolano
prestazioni più elevate, ma riducono la collaborazione tra colleghi.39 Un ultimo svan-
taggio è che, anche se la misurazione dei risultati fornisce un feedback oggettivo, in
genere questo non è sufficiente a indirizzare i dipendenti verso il miglioramento della
propria prestazione. Un feedback centrato sui comportamenti che occorre modificare
potrebbe essere di maggiore aiuto.40
La John Deere adotta misure mirate per evitare questo tipo di problemi.41 All’inizio
dell’anno fiscale, manager e dipendenti si incontrano per discutere gli obiettivi annuali.
A metà anno si conduce un esame per monitorare i progressi compiuti dal personale nel
raggiungimento degli obiettivi, mentre al termine si tiene una riunione durante la quale
si valuta se gli obiettivi sono stati centrati. Il raggiungimento degli obiettivi alla fine
dell’anno è legato a incrementi salariali e altre ricompense. Tutti gli obiettivi aziendali
sono associati a obiettivi per divisione che i dipendenti possono visualizzare online. Il
personale ha inoltre a disposizione un catalogo di attività formative di cui avvalersi per
sviluppare le competenze necessarie al raggiungimento degli obiettivi di prestazione.

L’obiettivo del Children’s Hospital di Boston era migliorare il flusso di cassa e abbreviare il ciclo di fattura-
zione (il periodo di tempo che intercorre tra l’emissione di una fattura e il pagamento). Occorrevano oltre
100 giorni prima che il dipartimento di contabilità pazienti incassasse i pagamenti e l’ospedale ha deciso di
valutare e premiare le prestazioni del gruppo. I manager stabiliscono quali dipendenti premiare e su quale
base e comunicano il piano e i relativi benefici al personale. I membri del team hanno un set di tre obiettivi:

obiettivi minimi, obiettivi adeguati e obiettivi ottimali, in ordine di difficoltà da minimo a massimo. Le categorie
sono definite in base al periodo di tempo durante il quale la fattura resta inevasa. Se raggiungono l’obiettivo
minimo, le squadre ricevono un contributo trimestrale di 500 dollari che sale rispettivamente a 1000 e 1500
dollari in caso di raggiungimento dell’obiettivo adeguato e dell’obiettivo ottimale. Il premio viene suddiviso
tra i membri della squadra a seconda delle ore lavorate; per centrare gli obiettivi, i membri del gruppo devono
lavorare insieme fattura per fattura al fine di velocizzarne la gestione.
Per assicurarsi che i dipendenti avessero compreso il piano, l’ospedale ha tenuto una serie di riunioni incentrate
sul valore monetario di ogni giorno in cui una fattura resta inevasa e sulle ripercussioni dello scarso flusso di
cassa per l’attività dell’organizzazione. Quando i dipendenti sono diventati consapevoli che il loro operato
determinava delle conseguenze sul flusso di cassa e hanno compreso come migliorare la situazione, hanno
iniziato a lavorare come una vera squadra. Hanno dunque iniziato a prendere l’iniziativa contattando i pazienti,
le compagnie assicurative e il personale incaricato della gestione delle cartelle cliniche. Se uno dei membri non
faceva la propria parte, la pressione del gruppo contribuiva a renderne più efficiente l’operato. I dipendenti
ricevono settimanalmente relazioni sui progressi compiuti attraverso le quali possono monitorare le proprie
prestazioni. Il nuovo sistema di gestione della prestazione ha determinato risultati positivi: alla fine del primo
anno, i dipendenti sono riusciti a ridurre il periodo di tempo medio durante il quale le fatture restano inevase
a soli 76 giorni. Inoltre, il programma ha aiutato l’ospedale a reclutare e trattenere dipendenti di talento nella
squadra dell’ufficio contabilità.
Fonte: D. Cadrain, “Put Success in Sight,” HR Magazine, maggio 2003, pp. 85–92.
L’approccio della qualità

Fino a ora si sono considerati gli approcci tradizionali alla misurazione e valutazione
della prestazione. L’approccio della qualità si basa su due caratteristiche fondamentali:
l’orientamento al cliente e la prevenzione degli errori. Aumentare la soddisfazione dei
clienti (interni o esterni all’organizzazione) è l’obiettivo fondamentale dei sistemi di
qualità. Da un sistema di gestione della prestazione progettato secondo un forte orien-
tamento alla qualità ci si aspetta che:
• consideri misure per la valutazione di dimensioni legate sia alla persona che al
sistema organizzativo;
• ponga enfasi sulla collaborazione fra manager e dipendenti per la risoluzione dei
problemi;
• coinvolga i clienti interni ed esterni nella definizione delle attese e nella misurazione
della prestazione;
• utilizzi più fonti per valutare le dimensioni personali e del sistema.42
È chiaro che queste caratteristiche non sono peculiari dell’approccio delle qualità, ma
rappresentano condizioni di efficacia per tutti i sistemi di valutazione. Peraltro, i fau-
tori di questo approccio ritengono che molte prassi in uso nelle organizzazioni siano
incompatibili con la filosofia della qualità per una serie di ragioni:
1. la maggior parte dei sistemi esistenti misurano la prestazione in termini quantitativi

e non qualitativi;
2. i dipendenti sono ritenuti responsabili di risultati ai quali contribuiscono, ma sui
quali non esercitano un controllo totale;

260 Capitolo 7
3. le ricompense monetarie non sono distribuite ai dipendenti in base alla loro contri-
buzione al successo organizzativo;
4. le ricompense non sono collegate ai risultati di business.43
Dati come le vendite, i margini di profitto e la valutazione dei comportamenti sono

spesso raccolti dai manager per valutare le prestazioni dei dipendenti. Si tratta di risultati
che dipendono dalla persona, e l’assunto alla base del loro utilizzo è che essa eserciti
un totale controllo su ciò che li determina. Secondo l’approccio delle qualità questo
non accade, e tali risultati non dovrebbero essere utilizzati perché sono contaminati.
Per esempio, le valutazioni della prestazione per i venditori (e gli aumenti retributivi)
sono spesso basati sul raggiungimento di una quota di vendite, e si assume che le loro
capacità e motivazioni siano causa diretta di questa prestazione. Tuttavia, i fautori
dell’approccio della qualità ritengono che le determinanti del raggiungimento della quota
siano soprattutto i “fattori di sistema” (per esempio, la dinamica dei prezzi in rapporto a
quelli praticati dai concorrenti) e le condizioni economiche (che sfuggono al controllo
dei venditori).44 Considerare i dipendenti responsabili di risultati fortemente influenzati
da fattori di sistema può stimolare comportamenti non funzionali, quali manipolazioni
nei resoconti delle vendite e dei budget e azioni commerciali scorrette, oltre a diminuire
la motivazione dei dipendenti a migliorarsi continuamente.
I fautori dell’approccio della qualità sostengono che il focus del sistema di gestione
delle prestazioni dovrebbe essere posto sull’erogazione ai dipendenti di due tipi di
feedback sulle aree di miglioramento: (1) un feedback soggettivo da parte di manager,
colleghi e clienti sulle loro qualità personali; e (2) un feedback oggettivo derivante dal
processo lavorativo e basato sui metodi statistici per il controllo della qualità.
Il primo tipo di feedback dovrebbe basarsi su dimensioni della prestazione quali la
cooperazione, gli atteggiamenti, lo spirito d’iniziativa e le competenze relazionali. La
valutazione della prestazione dovrebbe prevedere anche una discussione sui piani di
sviluppo professionale dei dipendenti. Secondo l’approccio della qualità si dovrebbero
evitare di fornire dei giudizi di sintesi (come eccellente, buono e non adeguato) che
non aiutano a migliorare la prestazione, e possono anzi indurre il valutato a compor-
tarsi secondo la valutazione ricevuta. Inoltre, dato che i dipendenti non sono in grado
di controllare la qualità del sistema nel quale operano, le valutazioni non dovrebbero
essere collegate alle retribuzioni, che si suggerisce di basare sui valori di mercato e
sull’anzianità aziendale, con incentivi legati alle prestazioni di tutta l’organizzazione
da distribuire a tutti in modo equo.
I controlli statistici sui processi sono fondamentali nell’approccio della qualità, e
si basano su alcuni semplici strumenti (per esempio: diagrammi a lisca di pesce; dia-
grammi di Pareto; analisi di trend; istogrammi) che consentono di individuare le aree
problematiche a livello di sistema e di identificare possibili soluzioni.
L’approccio della qualità si basa di fatto su una combinazione fra quelli per
attributi, comportamentale e per risultati. Peraltro, si differenzia dalle impostazio-
ni tradizionali che si focalizzano sulla prestazione individuale per l’orientamento
al sistema.45 Per questa ragione, molte organizzazioni che basano le decisioni di
gestione del personale (retribuzione, sviluppo, formazione e via dicendo) sulla
valutazione della prestazione individuale sono restie ad adottarlo. Inoltre, prevede
la valutazione di tratti personali (per esempio, la cooperazione) che sono difficil-

mente collegabili alla prestazione lavorativa, a meno che l’azienda non sia stata
organizzata per squadre.
Valutazione degli approcci alla misurazione della prestazione

Riassumendo, le organizzazioni possono adottare cinque approcci differenti per misurare
la prestazione: comparativo, per attributi, comportamentale, per risultati e orientato alla
qualità. La Tabella 7.9 li riassume in base ai cinque criteri di valutazione di un sistema
di gestione della prestazione proposti in precedenza, evidenziando di fatto come ciascun
approccio abbia dei punti di forza e di debolezza. Pertanto, il modo più efficace per
misurare la prestazione è di basarsi su una combinazione di due o più alternative, cosa
che spesso accade nelle aziende dove i sistemi considerano il livello di raggiungimento
Tabella 7.9 di specifici obiettivi da parte dei manager e i loro comportamenti. La Figura 7.5 riporta
Valutazione degli approcci alla
misurazione della prestazione
CRITERI
Approccio Congruenza strategica Validità Attendibilità Accettabilità Specificità
Comparativo Bassa, a meno che Può essere alta Dipende dal Moderata; facile Molto bassa
i manager non se le valutazioni valutatore, da sviluppare e
dedichino tempo sono effettuate normalmente utilizzare, ma si rileva
a creare attentamente non si misura un’opposizione agli
collegamenti il livello standard normativi
di accordo
Per attributi Normalmente Di solito bassa; Normalmente bassa, Alta; facile Molto bassa
bassa, è necessario può essere buona può essere migliorata da sviluppare
che i manager se il sistema specificando le e utilizzare
creino dei è progettato caratteristiche
collegamenti con attenzione
Comportamentale Potrebbe essere Normalmente Normalmente alta Moderata; è difficile Molto alta
abbastanza alta alta, riduce la da sviluppare,
contaminazione ma è ben accetto
e la carenza l’utilizzo
Risultati Molto alta Normalmente alta, Alta (può porre Alta; normalmente il Alta in merito ai
ma le misure problemi solo di sistema è sviluppato risultati, ma bassa
potrebbe essere attendibilità “nel grazie agli input dei per quanto riguarda
sia contaminate tempo”) valutati i comportamenti
che carenti necessari per
raggiungerli
Qualità Molto alta Alta, ma potrebbe Alta Alta; grazie Alta in merito ai
essere contaminata agli input risultati, ma bassa
e carente dei valutati per quanto riguarda
i comportamenti
necessari per
raggiungerli

262

comprende comportamenti e
gestione della prestazione che
Esempio di un sistema di
Figura 7.5
risultati.
Responsabilità Standard Feedback Valutazione
Risultati effettivi Aree di sviluppo Azioni
e risultati chiave di prestazione intermedio della prestazione
Risultati chiave che i Modalità di misurazione I dipendenti e i manager Analisi della prestazione Valutazione della Conoscenze, competenze Cosa faranno i dipendenti
dipendenti dovranno dei risultati chiave (qualità, discutono la prestazione corrente per ciascun area prestazione in relazione ai e comportamenti specifici e i manager per soddisfare
raggiungere nel periodo costi, quantità). Il focus in corso chiave risultati chiave. che aiuteranno i dipendenti i fabbisogni di sviluppo
valutato e devono essere è sui comportamenti 1. Eccellente a raggiungere i risultati
in linea con i valori e lavorativi e sui traguardi 2. Molto efficace chiave
gli obiettivi aziendali da raggiungere 3. Positiva
e la descrizione della 4. Non adeguata
posizione.
Sviluppo del progetto Sviluppare i preliminari I preliminari sono A fine anno le 3 Migliorare le conoscenze Leggere articoli, fare
Assicurare il del progetto in modo da completati per tempo approvazioni sono al 75% dei software di project ricerche e incontrare i
raggiungimento dello ottenere l’approvazione (5% in meno di quanto management venditori del software
scopo nel rispetto entro 4 settimane. richiesto)
dei costi e dei tempi L’80% dei progetti ottiene
programmati l’approvazione e le stime
di costi iniziali non si
discostano più del 5%
da quelle finali.
Capitolo 7
28/09/12 15.05
un esempio in questo senso. I risultati (sviluppo del progetto) sono collegati agli obiettivi
aziendali. Gli standard di prestazione comprendono i comportamenti che i dipendenti
devono mettere in atto per raggiungere i loro traguardi. È previsto un feedback esplicito
ai dipendenti, che sono responsabilizzati insieme ai manager al miglioramento.
La scelta di una fonte informativa

Indipendentemente dall’approccio usato, è necessario decidere quali fonti informative
utilizzare. Ciascuna presenta dei punti di forza e di debolezza, che qui vengono appro-
fonditi per le cinque fonti più importanti: manager, colleghi, collaboratori, clienti e lo
stesso valutato.
Manager
I manager sono le fonti più frequentemente considerate per ottenere informazioni sulle
prestazioni. Di solito assicurano una buona conoscenza delle mansioni e hanno buone
opportunità di osservare i loro dipendenti, in altre parole sono nella condizione di poterli
valutare. Oltre a ciò, dato che essi stessi hanno qualcosa da guadagnare o da perdere in
relazione alla prestazione dei dipendenti, si può ritenere che siano motivati a produrre
giudizi corretti.46 Infine il loro feedback può essere molto circostanziato, e da questo
dipende la percezione del livello di accuratezza della valutazione da parte dei valutati.47
La Roche ha migliorato il processo di gestione della prestazione stabilendo che i
manager sono responsabili di varie attività: annualmente devono esplicitare le attese di
prestazione (goal setting), stabilire dei piani di sviluppo, erogare feedback e svolgere
azioni di coaching. Un sistema online consente di gestire l’intero processo. Alla Procter
& Gamble il gruppo dirigente di vertice stabilisce gli obiettivi aziendali, che vengono
comunicati a cascata a tutte le funzioni e ai singoli dipendenti, posti in questo modo
in condizione di comprendere come contribuire al successo aziendale. Tutti possono
accedere a dati aggiornati sull’andamento della loro prestazione e dell’unità organiz-
zativa di appartenenza. I manager si concentrano sul coaching e sul feedback, e la loro
efficacia in queste azioni viene monitorata attraverso controlli periodici per verificare
se essi dialogano con i dipendenti secondo una comunicazione a due vie.
I problemi con i capi come fonte informativa possono dipendere da alcune situazio-
ni. In alcuni mansioni, come quelle di vendita esterna, essi non hanno l’opportunità di
osservare la prestazione del dipendente. Per questa ragione si cerca di supplire con degli
affiancamenti: l’area manager trascorre un’intera giornata accompagnando il venditore
nei suoi spostamenti, ma è evidente che questi cercherà di porre in atto la sua prestazione
migliore, che non si ripeterà con certezza nei giorni seguenti. Questa prassi peraltro
consente quanto meno di migliorare la qualità dei feedback e delle azioni di coaching.
Inoltre, può accadere che un capo nutra dei particolari pregiudizi verso un dipendente.
Per questa ragione è necessario ricorrere anche ad altre fonti. I favoritismi sono una
componente della vita organizzativa, ma devono essere ridotti il più possibile.48 Per
minimizzare la loro influenza sulle valutazioni è meglio non dipendere soltanto dalla
valutazione di un singolo supervisore.

264 Capitolo 7
Colleghi
Un’altra fonte informativa eccellente sono i colleghi, e questo vale particolarmente
per quelle mansioni nelle quali il capo non ha spesso la possibilità di osservare il col-
laboratore. I colleghi conoscono bene i compiti, hanno molte possibilità di osservare il
valutato nello svolgimento delle attività quotidiane e considerano la sua prestazione da
una diversa prospettiva che può contribuire a delineare un quadro globale più preciso.
Ricerche condotte in diversi contesti hanno dimostrato che in questo modo si ottengono
spesso valutazioni molto accurate.49 Uno svantaggio evidente dipende dalla possibilità
che i rapporti di amicizia possano influire sulle valutazioni.50 Questo accade soprattutto
quando le valutazioni hanno delle ricadute di tipo gestionale, che li pongono in una
situazione di disagio. Se invece le informazioni sono usate solo per fini di sviluppo non
si pongono eccessivi problemi né di qualità né di reazione.51
Collaboratori
I collaboratori sono la fonte ideale per valutare i comportamenti di gestione del personale
da parte dei capi. Peraltro, uno studio recente ha messo in evidenza che i capi preferiscono
ricevere questo tipo di feedback in modo nominativo, mentre i collaboratori vogliono
piuttosto fornirlo in forma anonima e, se sono identificati, tendono a “gonfiare” le loro
valutazioni.52 Per evitare il timore di reazione da parte dei manager è necessario assi-
curare l’anonimato e coinvolgere come fonte almeno tre soggetti per ciascun valutato.
Un problema con il ricorso ai collaboratori come fonte è il fatto che in questo modo
si dà loro un certo potere sui manager, che si sentono in una situazione difficile:53 essi
potrebbero reagire preoccupandosi più della soddisfazione dei dipendenti che della pro-
duttività. Peraltro, si è verificato che questo rischio si pone solo quando le valutazioni
vengono usate per decisioni gestionali; come per quelle dei colleghi, rimane una buona
idea utilizzarle per fini esclusivi di sviluppo.
Auto-valutazione
Sebbene le auto valutazioni non vengano usate spesso come fonte esclusiva di informa-
zione, esse possono comunque avere una certa utilità.54 Gli individui hanno la possibilità
di osservare i propri comportamenti e normalmente hanno accesso a informazioni sui
risultati ottenuti. Un problema è senz’altro la tendenza alla sopravvalutazione, dovuta
essenzialmente a due ragioni. In primo luogo, se i giudizi sono usati per assumere
decisioni gestionali (quali aumenti retributivi) è nell’interesse del dipendente gonfiare
la valutazione; inoltre, come è stato dimostrato dalla ricerca socio-psicologica, le per-
sone tendono ad attribuire a cause esterne (per esempio, colleghi poco cooperativi) le
prestazioni negative e a sé stesse quelle positive. Sebbene le auto-valutazioni siano più
corrette quando i capi forniscono un feedback frequente sulla prestazione, si consiglia di
non utilizzarle per finalità gestionali.55 Il loro impiego migliore è come preludio a una
sessione di feedback: il dipendente ha modo di riflettere prima sulla sua prestazione, e
il capo può focalizzare la sua attenzione sulle aree di disaccordo.

I clienti
Nei prossimi anni si prevede un ulteriore sviluppo del settore dei servizi.56 Ci si aspetta
di conseguenza un maggiore coinvolgimento dei clienti nei sistemi di valutazione. Uno
studioso ha definito il servizio in questo modo: “I servizi sono qualcosa che si può
comprare e vendere, ma che non può caderti fisicamente sul piede”.57 Questo aspetto è
peculiare dei servizi: essi sono prodotti e consumati all’istante, e per questa ragione i capi,
i colleghi e i collaboratori spesso non hanno l’opportunità di osservare i comportamenti
di un soggetto valutato. Il cliente è la sola persona che può osservare la prestazione, e
diventa pertanto la più completa fonte di informazioni.
Molte aziende hanno preso atto della situazione. Nelle catene alberghiere viene
lasciata in ogni stanza una scheda di rilevazione della soddisfazione, e in molti casi il
cliente viene contattato successivamente al soggiorno per conoscere le sue opinioni. La
divisione della Whirlpool che si occupa del servizio ai clienti conduce delle ricerche sia
via e-mail sia via telefono dopo che i tecnici hanno fornito un servizio di assistenza. In
questo modo l’azienda può valutare i comportamenti presso il cliente.
L’utilizzo delle valutazioni da parte dei clienti risulta appropriato sotto due condi-
zioni.58 La prima è che il compito di un dipendente consista nel servire direttamente il
cliente o metterlo in contatto con altre strutture aziendali. La seconda è che l’azienda sia
interessata a raccogliere informazioni per individuare quali prodotti e servizi desidera
il cliente. Le sue valutazioni hanno un ruolo strategico poiché integrano le strategie di
marketing con le attività e le politiche delle risorse umane. Esse sono utili anche per
determinare se cambiamenti in altri sistemi di GRU (formazione o retribuzione) siano
necessari per migliorare la qualità del servizio.
Le ricerche che coinvolgono i clienti sono molto costose. La stampa, la spedizione, le
telefonate e il lavoro richiedono notevoli investimenti anche per un singolo dipendente.
Molte aziende perciò conducono queste valutazioni solo una volta all’anno e per un
breve periodo di tempo.
In conclusione, la migliore fonte di informazioni sulla prestazione dipende spesso dalla

mansione considerata. In linea generale si dovrebbe fare ricorso alla fonte o alle fonti
che hanno le migliori opportunità di osservazione dei comportamenti e dei risultati dei
dipendenti. La Tabella 7.10 offre delle indicazioni di sintesi.
Tabella 7.10
FONTE
Frequenza dell’osservazione
delle varie fonti informative Capo Colleghi Collaboratori Valutato Clienti
sulla prestazione
Compiti
Comportamenti Occasionale Frequente Raro Sempre Frequente
Risultati Frequente Frequente Occasionale Frequente Frequente
Relazioni interpersonali
Comportamenti Occasionale Frequente Frequente Sempre Frequente
Risultati Occasionale Frequente Frequente Frequente Frequente
Fonte: adattato da K. Murphy and J. Cleveland, Performance Appraisal: An Organizational Perspective (Boston: Alyn & Bacon,
1991).

266 Capitolo 7
Spesso, raccogliere informazioni da varie fonti contribuisce a rendere il processo

di gestione della prestazione più accurato ed efficace. Un sistema adottato negli ultimi
Valutazione a 360°: un anni in molte aziende viene chiamato valutazione a 360°.59 Questa tecnica consiste
processo di valutazione del- nell’utilizzo di diversi valutatori (capi, colleghi, subordinati e clienti) che forniscono
la prestazione che prende in input per il giudizio finale dei manager. Il vantaggio maggiore di questa tecnica è che
considerazione i giudizi di di-
versi soggetti che si trovano a si tratta di uno strumento utile per evitare il condizionamento di pregiudizi e stereotipi.
interagiscono con il valutato. Il Il suo utilizzo è stato frequente soprattutto per fini strategici e di sviluppo, ed è appro-
processo comprende le auto- fondito in modo dettagliato nel Capitolo 8.60
valutazioni e i giudizi di capi, Nel riquadro “Competere attraverso la tecnologia” si descrive come dverse organiz-
collaboratori, colleghi e clienti. zazioni utilizzano la tecnologia per assicurarsi che gli obiettivi dell’azienda, dei capi e
dei dipendenti siano allineati e chiari a tutti.
Gli errori dei valutatori nella misurazione

della prestazione
Le ricerche empiriche hanno messo in luce i limiti delle persone nell’elaborazione
delle informazioni. Proprio a causa di tali limiti, spesso usiamo “l’euristica”, os-
sia dei meccanismi semplificati di giudizio.61 L’euristica, che spesso appare nelle
misurazioni soggettive, può condurre a errori involontari, ma le valutazioni della
prestazione possono anche essere manipolate volontariamente. I principali tipi di
errore sono i seguenti.
Errore di similarità. È la tendenza ad avere una opinione più positiva delle persone che
sono percepite come simili. La maggior parte delle persone hanno una opinione positiva
di se stesse, e tendono a trasferirla a soggetti che presentano caratteristiche demografiche,
di personalità, di storia personale, di identità in cui si riconoscono.
Errore di contrasto. Si tratta di un errore comune che deriva dalla tendenza a confron-
tare gli individui fra di loro anziché ricorrere a standard obiettivi. Per esempio, se una
persona molto competente si trova a lavorare con colleghi di grande talento potrebbe
ricevere una valutazione inferiore a quella meritata a causa del termine di confronto
particolarmente sfidante (all’opposto: chi si trova paragonato a soggetti mediocri tende
a risaltare in senso positivo).
Errori di distribuzione. Sono conseguenti alla tendenza del valutatore a utilizzare solo
una parte della scala di valutazione. Si parlerà di generosità quando si ricorre a giudizi
elevati per tutti i dipendenti, e di severità nel caso opposto. Il fenomeno dell’appiatti-
mento si verifica quando tutti ricevono un giudizio che si colloca nella fascia intermedia.
Errori di questo tipo pongono due problemi: non si riesce a differenziare i dipendenti
valutati; e si incontrano serie difficoltà se si volessero confrontare le loro prestazioni
con quelle di soggetti che hanno avuto altri valutatori.
Effetto alone. È l’errore che si verifica quando non si distinguono abbastanza i diversi
aspetti della prestazione, nel senso che la valutazione (positiva o negativa) di una dimen-
sione si estende a tutte le altre. L’effetto alone non consente di effettuare una corretta


L’informatizzazione accresce l’efficacia della gestione della prestazione
Numerose organizzazioni stanno adottando sistemi di gestio- 55.000 dipendenti. Il processo ha inizio dagli obiettivi strategici
ne della prestazione basati sul web o informatizzati. Questi aziendali più importanti, noti come le quattro B: Best team
offrono svariati vantaggi, per esempio aiutando le aziende a (miglior team), Best partner (miglior partner), Best investments
garantire l’allineamento degli obiettivi di prestazione a tutti i (migliori investimenti) e Best citizen (miglior “cittadino”
livelli organizzativi, fornendo ai manager maggiore accesso alle dell’organizzazione). Il gruppo dirigenziale di vertice stabilisce
informazioni sulla prestazione dei dipendenti nonché strumenti gli obiettivi per ciascuna categoria: i 150 dirigenti di massimo
per comprendere e utilizzare i dati e migliorando l’efficienza livello determinano conseguentemente i loro, che vengono
dei sistemi di valutazione. La Serono, azienda operante nel poi distribuiti ai vari dipendenti. Un sito web fornisce una linea
settore delle biotecnologie, si serve di un sistema di gestione guida su come scrivere gli obiettivi, e i risultati ottenuti sono
della prestazione online attraverso il quale i manager posso- considerati nell’analisi della prestazione aziendali e usati per le
no visualizzare le prestazione di tutti i dipendenti di cui sono politiche retributive. Un manager dell’azienda ha affermato: “Il
responsabili e la distribuzione totale delle valutazioni. L’alta maggior beneficio deriva dalla digitalizzazione e dall’informazio-
dirigenza può visualizzare le valutazioni effettuate dai mana- ne sulla prestazione. Un tempo mettevano queste informazioni
ger e analizzare il rapporto tra la produttività della funzione nei cassetti per tirarle fuori una o due volte all’anno. Ora invece
aziendale e le prestazioni medie complessive dei dipendenti questo strumento mi consente di capire meglio quelle che sono
che vi lavorano; qualora esista una mancanza di corrisponden- le aspettative della Baxter su di me e sul mio team”.
za, è chiaro che i dipendenti sono sopravvalutati. Alla Amcor Alla New Balance Athletic Shoe Inc. di Boston, l’automatizza-
Sunclipse, azienda che opera nel settore della distribuzione in zione del sistema di gestione della prestazione ha conferito alla
tutti gli Stati Uniti e ha sede nella California meridionale, le funzione di gestione delle risorse umane un ruolo più attivo e
valutazioni annuali non erano mai puntuali, erano poco legate meno amministrativo. La RU ora è costantemente aggiornata sui
agli obiettivi aziendali e si rivelavano poco utili per assegnare problemi relativi alla prestazione, anziché venirne a conoscenza
i dipendenti a programmi di formazione o coprire le posizioni per la prima volta al completamento delle valutazioni. Il nuovo
aperte. Il nuovo sistema online prevede l’invio tramite email di sistema offre accesso completo ai dipendenti (e alla funzione
notifiche ai dipendenti e ai manager, che segnalano la necessità RU), di modo che possano monitorare i progressi e inserire
di completare le valutazioni della prestazione, e semplifica i successi ottenuti. Anche i manager accedono al sistema e
il compito di soppesare l’importanza relativa di obiettivi di possono inserirvi dati relativi alla prestazione.
prestazione diversi. Per esempio, tutti i dipendenti vengono A prescindere dai vantaggi dei singoli sistemi di gestione della
valutati in relazione ai comportamenti di sicurezza, ma la sicu- prestazione basati sul web o informatizzati che l’organizzazione
rezza è un fattore più importante per alcune mansioni (come può decidere di acquistare, è imprescindibile che dipendenti e
quelle legate alla produzione) che per altre. Il sistema online manager utilizzino diversamente le informazioni sulla valuta-
può essere impostato per soppesare automaticamente le aree zione della prestazione: in altri termini, occorre che prendano
di prestazione (sicurezza, riduzione dei rifiuti, ecc.) a seconda atto e si avvalgano delle informazioni sulla prestazione non
della loro importanza nell’ambito di mansioni specifiche. Per solo in occasione delle valutazioni annuali o semestrali. Per
esempio, per un supervisore del processo di produzione, il accrescere l’utilizzo di qualsiasi nuovo sistema, è importante
miglioramento delle condizioni di sicurezza può rappresentare formare i dipendenti e i manager e comunicare chiaramente
il 40 per cento della valutazione complessiva della prestazione le modalità di utilizzo. Per esempio, la New Balance ha scelto
rispetto al 5 per cento di un impiegato. l’approccio “forma il formatore”: i membri della funzione RU
La Baxter Healthcare Corporation possiede un sistema auto- hanno ricevuto per primi la formazione e tenuto i corsi per tutti
matizzato per allineare gli obiettivi al quale partecipano circa gli altri dipendenti.
distinzione fra punti di forza e di debolezza, e in conseguenza di ciò i dipendenti non

riescono a individuare le aree nelle quali dovrebbero migliorare.

268 Capitolo 7
Distorsioni politiche della Aspetti politici nelle valutazioni. La dimensione politica interviene quando i va-
valutazione: situazione in cui lutatori manipolano intenzionalmente i giudizi per raggiungere obiettivi personali o
i valutatori manipolano inten- aziendali. Le ricerche empiriche dimostrano che diversi fattori inerenti al sistema di
zionalmente le valutazioni per
raggiungere obiettivi personali valutazione e alla cultura aziendale determinano questi fenomeni. Le manipolazioni
o aziendali. si verificano soprattutto quando i valutatori temono la reazione dei valutati, il sistema
di valutazione presenta serie incongruenze e i giudizi sulla prestazione conducono
direttamente all’erogazione di premi. Inoltre, tendono a manifestarsi quando i dirigenti
di vertice mostrano di tollerare le distorsioni o addirittura di approvarle, al punto che
tali strategie diventano parte di un “folklore aziendale” e vengono tramandate dai
dipendenti più esperti ai novizi.
Si possono adottare due approcci per cercare di ridurre gli errori di valutazione.62
Una formazione finalizzata a ridurre gli errori (RET: dall’inglese rater error training)
serve per insegnare ai valutatori a stare in guardia e a sviluppare delle strategie volte
a minimizzare le distorsioni più comuni.63 Programmi di questo tipo prevedono la
visione di filmati che rappresentano visivamente dei casi. I partecipanti effettuano le
loro valutazioni, e discutono ciò che ha determinato eventuali errori, ricevendo infine
suggerimenti su come evitarli. Questo approccio risulta empiricamente molto efficace
nella riduzione degli errori, ma alcuni studi hanno dimostrato che può contribuire a
ridurre anche l’accuratezza.64
La formazione finalizzata a migliorare l’accuratezza, chiamata anche formazione
ai termini di riferimento (FOR: frame of reference training) pone enfasi sulla natura
multidimensionale della prestazione e cerca di familiarizzare i valutatori con le diverse
dimensioni della prestazione. In questo caso vengono forniti diversi esempi di prestazione
per ciascuna dimensione, discutendo quale sia il livello di giudizio corrispondente.65
Questa tecnica formativa sembra aumentare effettivamente l’accuratezza, a condizio-
ne che siano utilizzate scale appropriate alle mansioni svolte e che i valutatori siano
considerati responsabili dei loro giudizi e tengano registrazioni aggiornate in merito ai
comportamenti osservati.66
Uno strumento importante per contribuire a far sì che i manager valutino coerente-
mente le prestazioni e ridurre errori di valutazione e distorsioni politiche è il calibration
Calibration meeting: riunioni meeting.67 I calibration meeting rappresentano un’occasione per discutere delle pre-
cui partecipano i manager stazioni dei dipendenti con l’obiettivo di assicurare che nelle valutazioni si applichino
durante le quali si discute delle i medesimi standard. Sono organizzati da un rappresentante della funzione RU interna
valutazioni della prestazione
dei dipendenti e si forniscono oppure da un consulente esterno e vedono la partecipazione dei manager responsabili
prove a sostegno delle valuta- della valutazione e dei loro capi. Si discute della valutazione della prestazione di ciascun
zioni. Sono finalizzate a ridurre dipendente e delle motivazioni che hanno indotto il manager a elaborarla. È prevista
gli errori e le distorsioni politi- la possibilità di discutere della definizione di ciascuna valutazione e porre domande.
che della valutazione. I calibration meeting aiutano i manager a comprendere se le valutazioni sono troppo
positive o negative o tendono a basarsi sulle prestazioni più recenti del dipendente.
Inoltre, ci sono maggiori probabilità che le valutazioni fornite dai manager siano ben
documentate quando essi sono tenuti a giustificarle e motivarle durante una riunione.
È difficile eliminare totalmente gli errori di valutazione, e le ricerche svolte in questo
ambito sono rare. Per minimizzare le manipolazioni i manager dovrebbero avere bene
in mente le caratteristiche di un sistema di valutazione corretto proposte nella Tabella
7.3. Oltre a ciò, essi dovrebbero:

• formare i valutatori su come svolgere in modo adeguato tutto il processo (come

discusso in precedenza);
• ottenere il sostegno del gruppo dirigenziale di vertice e scoraggiare attivamente le
manipolazioni;
• dare ai valutatori una certa autonomia nella definizione degli obiettivi di prestazione
e dei criteri di valutazione;
• riconoscere i traguardi raggiunti da parte di dipendenti che non hanno fatto attività
di auto-promozione;
• accertare che i vincoli (per esempio di budget) non condizionino il processo;
• garantire che i processi di valutazione siano consistenti in tutta l’azienda;
• creare un clima di apertura per incoraggiare i dipendenti a essere onesti sui loro
punti di debolezza.68
Gestione dei feedback

Una volta esplicitate le attese (goal setting) e misurate le prestazioni, è necessario for-
nire un feedback su quanto avvenuto in modo che i dipendenti conoscano le eventuali
carenze e possano porvi rimedio. Si tratta di un processo complesso che genera ansia
sia per i manager sia per i destinatari. Poche persone si sentono a loro agio svolgendo
questo compito, specialmente quando si trovano a restituire un feedback negativo.
Il ruolo dei manager nella gestione

di un efficace processo di feedback
Se i dipendenti non sono a conoscenza dell’andamento della loro prestazione, questa
anche se carente sicuramente non migliorerà (anzi, potrebbe peggiorare). I manager più
capaci sanno fornire ai dipendenti feedback specifici in modo da incentivare dei com-
portamenti correttivi. Per fare ciò, essi dovrebbero seguire le seguenti raccomandazioni.
Il feedback deve essere frequente, non essere dato solo una volta l’anno. Questo per due
ragioni: occorre cercare di correggere le carenze immediatamente, nel momento stesso
in cui si rilevano. Se un problema di prestazione si manifesta in gennaio e si aspetta fino
a dicembre per la valutazione si rischia di incorrere in una perdita molto consistente.
Inoltre, si è verificato che una importante determinante di efficacia del processo di
feedback si ha quanto la valutazione finale non sorprende troppo il dipendente. Come
regola generale, si può concludere che i dipendenti dovrebbero ricevere un feedback
così frequente da conoscere in modo quasi perfetto la loro valutazione formale.
Creare un contesto adeguato al confronto. I manager dovrebbero optare per un luogo

neutrale in cui svolgere la sessione di feedback. Il loro ufficio – dove magari si sono
svolte conversazioni piuttosto tese – potrebbe non essere il luogo ideale. Essi dovrebbero
presentare l’incontro come un dialogo aperto e un’opportunità per discutere il ruolo del
collaboratore, il loro stesso ruolo e la loro relazione con il valutato.

270 Capitolo 7
Chiedere al dipendente di valutare la sua prestazione prima della sessione. Si tratta di un

processo che può risultare molto produttivo, dando al dipendenti l’occasione di pensare
alla sua prestazione e di riflettere sui punti di debolezza. Sebbene le auto-valutazioni
spesso non siano positive se usate per decisioni gestionali, gli studi empirici dimostrano
che sono piuttosto accurate e in genere inferiori a quelle dei capi quando sono svolte
per finalità di sviluppo. Inoltre, esse possono rendere la sessione più efficiente perché
la riflessione si può concentrare sulle aree di maggiore criticità e divergenza. Infine, i
dipendenti che hanno avuto modo di ripensare alla propria prestazione sono in grado
di partecipare in modo attivo alla sessione.
Incoraggiare il collaboratore a partecipare. I manager possono adottare uno di questi

approcci. L’approccio “dire e vendere” consiste nel comunicare ai dipendenti come sono
stati valutati e giustificare i giudizi emessi. Nell’approccio “dire e ascoltare” rimane
la comunicazione del giudizio, ma si offre al valutato la possibilità di esprimere una
propria opinione in merito. Nell’approccio “problem solving” manager e collaboratore
lavorano insieme per risolvere i problemi della prestazione in un’atmosfera di rispetto
e incoraggiamento. Anche se le ricerche dimostrano la superiorità di quest’ultimo ap-
proccio, molti manager adottano soprattutto il primo.69
In generale, i dipendenti sono soddisfatti del processo di feedback nella misura in cui
hanno avuto la possibilità di partecipare, esprimendo le loro opinioni sulla valutazione
e discutendo gli obiettivi.70 Anzi, in uno studio empirico si è rilevato che la partecipa-
zione, oltre a generare soddisfazione verso il proprio capo, rappresenta la principale
determinante della soddisfazione per la sessione di feedback.71
Riconoscere le prestazioni efficaci. Si pensa spesso alle sessioni di feedback come

momenti per discutere solo delle aree di criticità. In realtà, fornire un feedback accura-
to significa riconoscere le prestazioni efficaci oltre a quelle negative. L’espressione di
apprezzamento svolge una funzione di rinforzo, stimolando la ripetizione di determinati
comportamenti e aggiunge credibilità al processo.
Focalizzare l’attenzione sulla risoluzione dei problemi. Un errore comune è quello di

dare l’impressione che si voglia utilizzare la sessione per confermare un giudizio ne-
gativo. Questo atteggiamento non fa che ridurre l’autostima del dipendente, a discapito
della prestazione che difficilmente potrà migliorare. Perché questo capiti, un manager
dovrebbe invece impegnarsi a identificare le cause dei problemi e a suggerire delle azioni
correttive. Ciò significa assumere un atteggiamento di collaborazione con il dipendente,
attivando un processo di “problem solving” congiunto.
Focalizzare il feedback sui comportamenti o i risultati, non sulla persona. Una delle
cose più importanti da fare quando si fornisce feedback è evitare di giudicare il valore
del dipendente come persona. Bisogna focalizzare l’attenzione su comportamenti e
risultati, non sulle sue caratteristiche. Affermare, per esempio, che una persona non
è motivata può causare degli effetti negativi rispetto a frasi come “non hai raggiunto
questo obiettivo poiché hai dedicato troppo tempo a un altro progetto”.

Ridurre gli aspetti di criticità. Se la prestazione di un individuo è al di sotto dello

standard ciò è dovuto sicuramente a delle criticità. Un manager efficace però dovrebbe
resistere alla tentazione di evidenziarne un numero eccessivo, fatto questo che potrebbe
offendere il dipendente e indurlo a mettersi sulla difensiva.
Concordare specifici obiettivi di miglioramento e fissare una data per valutare i progres-
si. Non si corre mai il rischio di sovrastimare l’importanza del processo di definizione
degli obiettivi.72 Le ricerche empiriche hanno offerto prove conclusive dell’impatto sulla
soddisfazione, la motivazione a migliorare e l’effettivo incremento della prestazione.73
Per questa ragione il manager dovrebbe concludere il processo stabilendo degli obiettivi
di miglioramento e fissando anche una data successiva in cui analizzare i progressi. In
questo modo si incentiva ulteriormente il dipendente a dedicare le proprie energie alle
linee di azione concordate.
Come gestire le prestazioni dei dipendenti

e diagnosticare le carenze
Come sottolineato nel paragrafo precedente, affinché i dipendenti possano migliorare
le proprie prestazioni lavorative, occorre fornire loro un feedback. Come si vedrà nel
Capitolo 8 (“Lo sviluppo del personale”), il feedback sulla prestazione è importante per
consentire al personale di sviluppare conoscenze e capacità in prospettiva futura. Oltre
a comprendere come erogare efficacemente il feedback sulla prestazione, i manager
devono essere in grado di individuare le cause delle prestazioni problematiche e adot-
tare provvedimenti per migliorare e mantenere costante la qualità delle prestazioni dei
dipendenti. Per esempio, fornire feedback ai dipendenti marginali potrebbe non essere
sufficiente per migliorarne le prestazioni.
Diagnosticare le cause delle prestazioni problematiche

Le prestazioni possono risultare insufficienti per svariate ragioni: per esempio, le carenze
potrebbero essere legate a una mancanza di capacità, al fraintendimento delle aspetta-
tive dell’organizzazione, all’assenza di feedback oppure alla necessità di formare un
dipendente che non possieda le conoscenze o le capacità necessarie per rispettare gli
standard di prestazione. Quando si diagnosticano le cause di una prestazione proble-
matica, è importante considerare se questa risulta dannosa per l’organizzazione: in altre
parole, la prestazione insufficiente incide sul completamento del lavoro e sui risultati
aziendali? Se la risposta a questa domanda è affermativa, il passo successivo consiste
nel condurre un’analisi della prestazione volta a determinare la causa della carenza. La
Figura 7.6 illustra i diversi fattori da considerare quando si analizzano le prestazioni
problematiche. Per esempio, se un dipendente comprende il livello di prestazione atteso,
riceve feedback sufficiente, comprende le conseguenze ma non possiede le conoscenze
e le capacità necessarie per rispettare lo standard di prestazione, il manager potrebbe
prendere in considerazione la possibilità di formarlo per migliorarne la performance,
di assegnargli una mansione più adeguata alle sue capacità e assicurarsi che le modalità

272 Capitolo 7
Figura 7.6
I fattori da esaminare
nell’analisi di prestazioni Input
problematiche
Il dipendente conosce le aspettative nei suoi confronti?
Fonte: G. Rummler, “In Search Il fl usso e le procedure di lavoro sono logici?
of the Holy Performance Grail,” Il dipendente dispone delle risorse (strumenti, macchinari, tecnologia, tempo) necessarie per
Training and Development, aprile offrire prestazioni eccellenti?
1996, pp. 26–31; C. Reinhart, Gli altri compiti che rientrano nella mansione interferiscono con le prestazioni relative a un’area
“How to Leap over Barriers
to Performance,” Training and specifi ca?
Development, gennaio 2000, pp.
20 – 24; F. Wilmouth, C. Prigmore
e M. Bray, “HPT Models: An Caratteristiche del dipendente
Overview of the Major Models
in the Field,” Performance
Improvement 41 (2002), pp. Il dipendente è in possesso delle capacità e delle conoscenze necessarie?
14–21. È consapevole del perché il livello atteso di prestazione sia importante?
Dal punto di vista emotivo, fi sico e mentale, è in grado di fornire la prestazione attesa?
Feedback
Il dipendente è stato messo a conoscenza delle informazioni riguardanti la sua prestazione?

Il feedback sulla prestazione è rilevante, tempestivo, accurato, specifi co e comprensibile?
Obiettivi/standard di prestazione
Esistono standard di prestazione?

Il dipendente è a conoscenza del livello atteso di prestazione?
Il dipendente ritiene di poter raggiungere lo standard di prestazione?
Conseguenze
Le conseguenze (premi, incentivi) sono allineate all’effi cacia della prestazione?

Le conseguenze della prestazione sono importanti per il dipendente?
Le conseguenze della prestazione sono tempestive?
Il lavoro di gruppo o le norme che lo regolano incoraggiano i dipendenti a non rispettare gli
standard di prestazione?
di selezione di un sostituto misurino il livello di conoscenze e capacità necessarie per

la mansione.
Una volta condotta l’analisi della prestazione, i manager dovrebbero incontrare il
dipendente per discutere dei risultati, concordare le misure successive da adottare per
migliorare la prestazione (per esempio, formazione, assegnazione di risorse, erogazione
di maggiore feedback), esaminare le conseguenze di un eventuale fallimento e stabilire
un orizzonte temporale entro il quale deve avvenire il miglioramento. Questo tipo di
confronto risulta ancora più utile se avviene frequentemente, non solo in occasione
dell’esame della prestazione trimestrale o annuale, di modo che eventuali problemi
vengano affrontati prima che determinino conseguenze negative per l’organizzazione
(e per il dipendente).

Cosa fare per gestire la prestazione di dipendenti

marginali
Come si è visto in precedenza, i dipendenti hanno bisogno di ricevere un feedback in cor-
so d’opera per migliorare la loro prestazione. Come si vedrà nel Capitolo 8 dedicato allo
“Sviluppo del personale”, la fase di restituzione è necessaria per sviluppare conoscenze
e competenze per il futuro. Oltre a capire come fornire un feedback efficace, i manager
devono essere a conoscenza delle azioni che potrebbero concorrere a migliorare una data
prestazione. Fornire un feedback potrebbe non bastare a migliorare la prestazione nel
Dipendenti marginali: per- caso di dipendenti marginali, ossia di soggetti che raggiungono livelli inadeguati perché
sone che hanno conseguito non sono in possesso delle capacità necessarie o non sono sufficientemente motivati.74
una prestazione molto bassa La Tabella 7.11 riporta alcune azioni che i manager possono intraprendere con quattro
poiché non in possesso delle
capacità necessarie o perché tipologie diverse di dipendenti. Essi devono innanzitutto riconoscere quali siano i punti
non sufficientemente motivati. di debolezza dei dipendenti (carenze a livello di capacità, motivazione o entrambe).
Per determinare il livello di capacità del dipendente, occorre valutare se il dipendente
è in possesso delle conoscenze, capacità e competenze necessarie per effettuare una
prestazione efficace. Questa carenza può essere dovuta anche a un cambiamento di
mansione o a una recente assunzione.
Per determinare il livello di motivazione, i manager devono capire se le persone
stanno svolgendo lavori a loro graditi o meno e se ritengono di essere adeguatamente
Tabella 7.11
Capacità
Modi per gestire la
prestazione dei collaboratori ALTA BASSA
Performer solidi Sforzo gestito non correttamente
• Premiare le prestazioni efficaci • Coaching
• Identificare opportunità di • Feedback frequente
crescita • Goal setting
Alta
• Fornire un feedback onesto e • Formazione o assegnazione
diretto temporanea per sviluppare
competenze
• Cambiamento delle mansioni
Motivazione Sottoutilizzati Pesi morti
• Fornire un feedback onesto e • Evitare gli aumenti
diretto • Riduzione delle responsabilità
• Fornire counseling • Outplacement
• Agire per risolvere eventuali • Licenziamenti
Bassa
conflitti • Feedback specifico e diretto sui
• Collegare le ricompense ai problemi di prestazione
risultati
• Offrire corsi di formazione
• Gestire lo stress
Fonte: basato su M. London, Job Feedback (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1997), pp. 96-97. Used by permission.

274 Capitolo 7
retribuiti o premiati. L’improvviso peggioramento nella prestazione di un dipendente

potrebbe anche indicare la presenza di problemi personali.
È probabile che le prestazioni di soggetti che dimostrano notevoli capacità e motiva-
zione siano efficaci (dipendenti solidi), ma questo non significa che si debba trascurare
l’opportunità di fornire ulteriori occasioni di sviluppo e di crescita per rinforzare la loro
soddisfazione ed efficacia. I dipendenti non efficaci a causa di carenze nelle capacità e
a livello di motivazione (male indirizzati) potrebbero migliorare la performance grazie
ad attività mirate quali la formazione o l’assegnazione temporanea di altre mansioni allo
scopo di sviluppare le loro competenze. Per quanto riguarda i dipendenti in possesso
delle capacità richieste, ma non sufficientemente motivati (sotto-utilizzati), i manager
devono intraprendere delle azioni centrate sui problemi interpersonali o sugli incentivi.
Si tratta di garantire un collegamento strutturale fra i premi o le ricompense desiderate e
gli obiettivi di prestazione, ovvero di fornire un servizio di counseling perché si possano
risolvere i problemi personali o le insoddisfazioni connesse allo sviluppo di carriera.
Infine, nel caso di dipendenti carenti su tutti i fronti (pesi morti) l’outplacement o il
licenziamento, se possibile, sono le soluzioni migliori.
Aspetti legali
Dal momento che le misure della prestazione rivestono un ruolo centrale in decisioni
gestionali quali promozioni, aumenti e sviluppi professionali nel loro sviluppo si deve
tener conto di possibili implicazioni legali. Per esempio, misure di tipo soggettivo si
prestano a cause per casi di discriminazione. Se l’azienda si trova esposta a questo
rischio conviene seguire alcune caratteristiche che sono considerate anche dal punto di
vista giurisprudenziale indice di correttezza.75
1. Il sistema dovrebbe risultare da una analisi della posizione che espliciti le componenti
fondamentali della prestazione. Le attese devono essere comunicate ai dipendenti
in modo chiaro.
2. Il sistema dovrebbe basarsi sui comportamenti o sui risultati; meglio evitare le va-
lutazioni di tratti ambigui.
3. I valutatori dovrebbero essere formati su come usare il sistema piuttosto che ricevere
semplicemente i materiali.
4. Si dovrebbe implementare un processo di controllo delle valutazioni espresse dai
manager a opera dei loro superiori, e dare ai dipendenti la possibilità di esprimere
il loro disaccordo in merito alla valutazione che ritengono ingiusta.
5. L’organizzazione dovrebbe offrire dei servizi di counseling o di supporto per aiu-
tare i lavoratori in difficoltà nel loro percorso di miglioramento al fine di evitare il
licenziamento. Gli obiettivi di prestazione a breve termine e a lungo termine devono
essere inclusi.
6. L’ideale è impiegare più valutatori e che i valutati abbiano la possibilità di esprimere
i loro commenti. Ci dovrebbe essere dialogo tra manager e dipendenti.
In Italia le questioni legali legate alla prestazione non hanno la rilevanza che assumono
in altri Paesi, per esempio in USA, ma le caratteristiche descritte corrispondono ad

aspetti che occorre spesso negoziare con le organizzazioni sindacali quando si decide
di introdurre un sistema di gestione della prestazione, specialmente nell’ambito del
pubblico impiego.

Il caso d’apertura del capitolo sulla distribuzione forzata ha evidenziato i problemi che
le aziende si trovano a gestire a causa dei sistemi di valutazione basati sul web. Le im-
prese devono individuare o creare sistemi accettabili per i manager e per i dipendenti,
che permettano di assumere importanti decisioni gestionali (promozioni, aumenti e
licenziamenti).
Domande
1. Considerate i cinque criteri per una performance efficace espressi nel capitolo e va-
lutate in quale misura il nuovo sistema di valutazione risponde a ognuno dei criteri
indicati.
2. Quali sono le forze o le debolezze di un sistema di valutazione basato sul Web?
Quali cambiamenti sviluppereste per la Zoological Society?
Riepilogo
La misurazione e la gestione della prestazione rappresentano una sfida difficile, ma cen-
trale per accrescere il vantaggio competitivo di un’organizzazione. I sistemi di gestione
della prestazione assolvono a finalità strategiche, gestionali e di sviluppo e dovrebbero
soddisfare criteri di congruenza strategica, validità, attendibilità, accettabilità e speci-
ficità. Gli approcci comparativi, per attributi, comportamentale, per risultati e orientati
alla qualità hanno dei punti di forza e di debolezza relativi. Di conseguenza, la scelta
dell’approccio e delle fonti informative dipende spesso dalle mansioni considerate.
Bisogna conoscere le implicazioni delle diverse impostazioni per determinare il metodo
migliore, o la combinazione di metodi più adatti in una specifica situazione. Una volta
misurata la prestazione, il manager dovrebbe fornire al dipendente un feedback in modo
da stimolare il suo miglioramento. Si tratta anche di stabilire dei piani d’azione in base
alle carenze rilevate: capacità, motivazione o entrambe.

Lo sviluppo del personale 8
1. Descrivere come lo sviluppo del personale possa contribuire a trattenere

i lavoratori di valore, a sviluppare il capitale intellettuale e a far crescere
le organizzazioni.
2. Discutere le tendenze correnti nell’utilizzo della formazione per lo sviluppo
del personale.
3. Sapere come collegare la valutazione di caratteristiche della personalità,
comportamenti lavorativi e prestazione allo sviluppo del personale.
4. Sviluppare efficaci programmi di mentoring.
5. Spiegare in che modo le esperienze lavorative possano essere usate
per lo sviluppo delle competenze.
6. Fornire indicazioni su come formare i manager perché assumano il ruolo
di coach.
7. Individuare le fasi del processo di pianificazione dello sviluppo.
8. Stabilire le responsabilità dei dipendenti e dell’azienda in merito allo sviluppo
del personale.

278 Capitolo 8
Entra nel mondo del lavoro delle carriere, la funzione risorse umane interna dedica
molte energie a comunicare più efficacemente al per-
Accenture Consulting trattiene i sonale i vari percorsi di carriera disponibili; inoltre, i
dipendenti aiutandoli a gestire consulenti di carriera interni devono frequentare una
sviluppo e carriera sessione di formazione della durata di un giorno incen-
trata proprio sui percorsi di carriera offerti dall’azienda.
La società di consulenza Accenture Consulting dispone Accenture ha sostituito la vecchia filosofia del “ottieni
di uffici in 150 città in tutto il mondo, in paesi come una promozione o vai via” con una visione che sotto-
l’Argentina, il Botswana, la Corea del Sud, la Polonia e linea il contributo specifico e complementare di tutto
gli Stati Uniti, ma incoraggia i dipendenti a trascorrere il personale, fortemente eterogeneo. Uno dei pilastri
il loro tempo con i clienti anziché dietro una scrivania: della strategia aziendale è proprio la capacità dei tanti
chi desidera usufruire di un ufficio nelle sedi aziendali e diversi collaboratori di operare come un gruppo
è costretto a prenotarlo! Attraverso il management unitario integrato per aiutare l’azienda e i suoi clienti
virtuale Accenture gestisce 178.000 dipendenti che a conseguire livelli di prestazione più elevati. Di con-
lavorano a latitudini e fusi orari diversi. I consulenti seguenza, oggi Accenture offre molteplici opportunità
di Accenture analizzano i fabbisogni dei clienti e pro- che variano sia per la tipologia di lavoro (consulenza,
gettano e implementano soluzioni mirate, lavorando tecnologia e outsourcing) sia per la tipologia di cliente
talvolta in team a seconda dell’importanza del cliente (imprese commerciali e non profit).
e della rilevanza del progetto. Il lavoro e i continui L’azienda ha sviluppato un sito web denominato
spostamenti possono essere sicuramente entusiasmanti, Careers Marketplace per fornire ai dipendenti informa-
ma anche molto faticosi: a un certo punto della propria zioni su come cambiare percorso di carriera restando
carriera, molti preferiscono scegliere un’occupazione in azienda, con link alle posizioni aperte. In uno dei
più stabile e spesso vengono assunti da uno dei clienti video visualizzabili sul sito, una dipendente illustra il
con i quali hanno collaborato in passato. Il fatto che suo percorso di carriera con i passaggi dalla consulenza
un consulente passi alle dipendenze di un cliente non al lavoro legato ai processi aziendali alle risorse umane,
è completamente disfunzionale perché può contribuire spiegando come ogni cambiamento l’abbia aiutata a
al mantenimento, e forse all’ampliamento, delle attività sviluppare nuove capacità ed esperienze. Accenture
di Accenture. Tuttavia, un aspetto negativo rilevante riconosce anche il ruolo importante della vita perso-
è la perdita economica causata dalla perdita di talenti. nale per il successo nel lavoro: offre, per esempio, un
Accenture ha adottato svariate misure per ridurre programma di congedo (Future Leave) in base al quale
il turnover aiutando i consulenti a gestire la propria i dipendenti possono scegliere di accantonare parte
carriera cogliendo le opportunità esistenti all’inter- dello stipendio per godere in futuro della possibilità di
no dell’azienda. Per esempio, subito dopo la fase di assentarsi dal lavoro per un periodo di tempo fino a tre
orientamento, tutti i nuovi assunti sono affiancati da un mesi. L’azienda chiede inoltre ai dipendenti di valutare
consulente di carriera, un dipendente senior che opera l’efficacia con la quale sta offrendo loro un’elevata
nello stesso settore e si rende disponibile per incontri qualità della vita e di stilare una classifica personale
faccia a faccia o virtuali per discutere della mansione di aspetti come la diversità, la reputazione, il lavoro,
attuale e delle potenziali opportunità di carriera. Il le ricompense e lo sviluppo della carriera, in ordine
sistema di gestione della prestazione e ricompensa è di importanza. Così facendo, Accenture è in grado di
calibrato in maniera tale da incoraggiare i dipendenti valutare l’equilibrio tra vita personale e professionale
senior a dedicare parte del proprio tempo all’attività di del personale; inoltre, le indagini vengono utilizzate dai
consulente di carriera. Nell’ambito della valutazione consulenti di carriera nei loro colloqui con i dipendenti.
annuale della prestazione, ciascun collaboratore viene
valutato rispetto alla capacità di sviluppo delle perso- Fonti: J. Marquez, “Accentuating the Positive,” Workforce Management, 22
ne e il punteggio ottenuto è legato a una percentuale settembre 2008, pp. 18–25. Si veda anche il sito web dell’azienda, www.
accenture.com; S. Needleman, “New Career, Same Employer,” The Wall Street
dell’aumento retributivo. Per incoraggiare lo sviluppo Journal, 21 aprile 2008, p. B9.

Introduzione
C
ome illustra il caso Accenture Counsulting, lo sviluppo del personale è un fattore
chiave per organizzazioni che basano la loro strategia sul capitale intellettuale, ma
questo vale più in generale per ogni azienda che voglia stare al passo con l’inno-
vazione tecnologica e i cambiamenti nell’organizzazione del lavoro. Questo processo
serve a garantire che la forza lavoro abbia le competenze necessarie per servire i clienti
e per creare nuovi prodotti e soluzioni e che il gruppo dirigente sia in possesso del ta-
lento manageriale necessario per portare avanti con successo una strategia di crescita.
Inoltre, indipendentemente dalla strategia, lo sviluppo è fondamentale per trattenere le
persone di talento. Perché tutto questo possa accadere è necessario impostare sistemi che
consentano ai lavoratori di assumere direttamente la responsabilità delle loro carriere.
In questo capitolo inizialmente si approfondisce la relazione fra sviluppo, forma-
zione e carriere. In seguito, si considerano i diversi approcci allo sviluppo, compresa
la formazione, l’assessment, le esperienze professionali e le relazioni interpersonali,
chiarendo quali competenze, conoscenze e comportamenti possono essere rafforzati con
ciascun metodo. La scelta dell’approccio rientra nel processo di pianificazione dello
sviluppo, che viene descritto nella terza sezione. Prima di adottare una o più imposta-
zioni, le persone e l’azienda devono avere un’idea dei fabbisogni di sviluppo e di come
essi si colleghino alle esigenze strategiche. Inoltre, occorre stabilire le responsabilità
degli attori in ciascuna fase del processo. Il capitolo termina con l’approfondimento
di alcune questioni specifiche, come la pianificazione delle successioni e la ricerca di
soluzioni che aiutino le donne e i gruppi minoritari ad abbattere il “soffitto di vetro” e
a risalire la scala gerarchica verso posizioni di livello superiore.
I collegamenti tra sviluppo, formazione e carriere
Sviluppo e formazione
Sviluppo: acquisizione di Lo sviluppo comprende le attività formative, le esperienze lavorative, le relazioni e le
conoscenze, competenze e valutazione della personalità e delle capacità che permettono alle persone di prepararsi
comportamenti che migliorano per il futuro. In virtù dell’orientamento al lungo termine, l’apprendimento non è ne-
la capacità dei collaboratori
di far fronte ai cambiamenti cessariamente collegato alla mansione corrente assegnata ai collaboratori.1 La Tabella
nei requisiti lavorativi e nella 8.1 riporta le differenze fra la formazione e lo sviluppo. Tradizionalmente, la prima si
domanda del mercato e dei focalizzata sul miglioramento della prestazione lavorativa, mentre lo sviluppo prepara
clienti. le persone per altre posizioni nell’azienda e accresce la loro capacità di ricoprire ruoli
nuovi che potrebbero emergere in futuro.2 Lo sviluppo inoltre favorisce l’adattamento ai
cambiamenti causati dalle nuove tecnologie, dalla riprogettazione delle mansioni e dalla
gestione di nuovi clienti o mercati. Nel Capitolo 6 si è trattato del ruolo strategico della
formazione: quanto più essa assume una valenza strategica (ossia, si lega agli obiettivi
aziendali), tanto più la distinzione con le attività di sviluppo risulterà meno netta.


280 Capitolo 8
Tabella 8.1 FORMAZIONE SVILUPPO

Un confronto fra formazione
e sviluppo Orientamento Presente Futuro
Ricorso alle esperienze Basso Alto
lavorative
Obiettivo Preparazione Preparazione
alla mansione corrente ai cambiamenti futuri
Partecipazione Richiesta Volontaria
Sviluppo e carriere
Tradizionalmente, le carriere sono state descritte in vari modi:3 (1) come sequenza di
posizioni all’interno di un’occupazione (per esempio, un membro della facoltà univer-
sitaria può ricoprire il ruolo di ricercatore, professore associato e professore ordinario),
oppure (2) con riferimento alla mobilità interna. Per esempio, un ingegnere può iniziare
la carriera come membro di una squadra di progettisti, ma la maturazione di esperienze
e le prestazioni possono consentirgli di risalire la scala gerarchica occupando i ruolo
di specialista, esperto e capo progettista. Infine, (3) la carriera è stata rappresentata
come una caratteristica del collaboratore, ossia come una sequenza unica di mansioni,
posizioni ed esperienze.
Carriera multiforme: carriera Il concetto emergente di carriera è legato all’idea di una carriera multiforme,4 che
che cambia continuamente in cambia continuamente in base agli interessi, le capacità e i valori di una persona e alle
base agli interessi, alle capa- caratteristiche del contesto lavorativo. Rispetto alla prospettiva tradizionale, questo
cità ,ai valori di una persona
e alle caratteristiche del con- punto di vista presuppone una maggiore responsabilità del singolo lavoratore nella
testo lavorativo. gestione della sua carriera.
I cambiamenti nel contratto psicologico fra i dipendenti e le loro aziende hanno
Contratto psicologico: influenzato il passaggio al concetto di carriera multiforme.5 Un contratto psicologico
aspettative che i datori di lavo- consiste nelle aspettative che i datori di lavoro e i dipendenti hanno l’uno rispetto all’al-
ro e i dipendenti hanno l’uno tro. In passato, si tendeva a porre enfasi sulla certezza del posto di lavoro (job security)
rispetto all’altro.
e sulle prospettive di avanzamenti per coloro che fossero rimasti nell’organizzazione,
fornendo nel contempo una buona prestazione. Gli aumenti retributivi e lo status erano
direttamente collegati alla progressione verticale (promozioni).
Invece di promettere la sicurezza del posto di lavoro, le aziende possono offrire
l’opportunità di frequentare corsi di formazione e di partecipare ad attività in grado di
aumentare le probabilità di impiego in futuro, nello stesso contesto o in altre imprese.
Per esempio, l’espressione “colletto blu” ha sempre designato un lavoro manifatturiero,
ma ora la tecnologia ha modificato radicalmente il suo significato.6 La mansioni di puro
assemblaggio, che richiedono competenze poco qualificate, tendono a essere esternaliz-
zate. Oggi i colletti blu sono sempre più coinvolti in processi produttivi personalizzati
sulle esigenze del cliente (customization). Alla U.S. Steel, si producono oltre 700 tipi
diversi di acciaio, e per questo gli addetti devono conoscere gli additivi e saper com-
prendere al meglio le esigenze dei clienti. Mansioni che un tempo erano considerate a
vita sono ora temporanee, e costringono chi le svolge ad adattarsi spostandosi da uno
stabilimento all’altro, o cambiando i turni di lavoro. I colletti blu frequentano corsi per
aggiornarsi sulle ultime innovazioni nel processo di produzione degli acciai e, malgrado

non abbiano garanzie di impiego a vita, in molti casi svolgono occupazioni più sicure
e meglio retribuite rispetto a 10 anni fa.
La carriera multiforme comporta una serie di implicazioni per lo sviluppo del perso-
Successo psicologico: senti- nale. La finalità ultima di questa impostazione è il successo psicologico: il sentimento
mento di orgoglio e soddisfa- d’orgoglio e soddisfazione che derivano dall’aver raggiunto obiettivi personali che non si
zione che deriva dall’aver rag- limitano agli aspetti lavorativi (per esempio, avere una famiglia e godere di buona salute).
giunto gli obiettivi personali.
Il successo psicologico, diversamente dagli obiettivi di carriera tradizionali che erano
influenzati anche dalla disponibilità di posizioni organizzative, è posto maggiormente
sotto il controllo della persona; esso è auto-determinato, non dipendendo soltanto dai
segnali ricevuti dall’azienda (per esempio, aumenti retributivi e promozioni), e questo
sembra essere particolarmente rilevante per le nuove generazioni che entrano nel mondo
del lavoro, e spesso non sembrano essere influenzate da simboli di status, quanto invece
dalla flessibilità delle mansioni e dalla soddisfazione dei propri desideri che possono
trarre nello svolgimento del lavoro.7
Le persone hanno necessità di sviluppare nuove competenze piuttosto che dipendere
da una conoscenza stabile di base; ciò deriva dall’esigenza delle aziende di poter for-
nire servizi efficace alla clientela e di saper rispondere alle variazioni nella domanda.
Sono cambiate le tipologie delle conoscenze necessarie.8 Nella carriera tradizionale
il “know how” (possesso delle competenze appropriate e delle conoscenze necessarie
per fornire un servizio o realizzare un prodotto) era un fattore critico. Anche se questo
rimane importante, ora è necessario sapere anche il “perché” e il “per chi”. Il “perché”
si riferisce alla comprensione della strategia e della cultura organizzativa necessarie al
collaboratore per poter sviluppare e applicare conoscenze e competenze che possano
contribuire al successo aziendale. Il “per chi” riguarda invece le relazioni che occorre
instaurare con venditori, fornitori, membri della comunità, clienti o esperti del settore.
Nelle carriere multiformi, l’apprendimento di questi due aspetti deriva sempre più dalle
relazioni e dalle esperienze lavorative piuttosto che dalla formazione tradizionale.
L’enfasi sull’apprendimento continuo e che va oltre il saper fare, insieme ai cam-
biamenti nel contratto psicologico, stanno modificando la direzione e la frequenza dei
movimenti di carriera (ossia i percorsi).9 Quelli tradizionali consistevano in una serie
di gradini organizzati in una progressione gerarchica: i più alti corrispondevano a
posizioni di maggiore autorità, responsabilità e retribuzione. I percorsi di carriera pro-
fessionale prevedevano un impegno a vita in un determinato settore (legge, medicina
o management). Questi percorsi non scompariranno del tutto, anche se diventeranno
prevalenti quelli che si basano sulla mobilità attraverso diverse specializzazioni o di-
scipline (modello di carriera a spirale): questo perché sviluppare le persone e far si che
esse assumano il controllo della loro carriera richiede sempre più di fornire opportunità
di (a) determinare i propri interessi, punti di forza e aree di debolezza e (b) sulla base
di queste informazioni, ricercare le opportunità di sviluppo più appropriate, che com-
prendono oltre ai corsi di formazione anche le esperienze professionali e le relazioni
in ambito lavorativo.
La visione di carriera più appropriata è quella che viene definita “senza confini”,10
e prevede che la mobilità si snodi attraverso diverse organizzazioni e occupazioni. Già
oggi, alcune statistiche indicano che la permanenza media in un’azienda di tutti i lavo-
ratori americani è di soli cinque anni.11 Il dato medio aggregato in Italia risulterebbe
senz’altro superiore, ma anche nel nostro Paese le carriere manageriali e professionali

282 Capitolo 8
di successo comportano di solito un’accentuata mobilità interaziendale. Tutto ciò si

traduce in una identificazione delle persone con il proprio progetto professionale piut-
tosto che con l’organizzazione in cui operano. La carriera è senza confini anche perché
i piani e gli obiettivi sono influenzati da esigenze personali o familiari, e dai valori
individuali. In questo senso, la nozione di successo non si collega necessariamente alle
promozioni quanto al raggiungimento di obiettivi che rivestono un significato personale
ed esistenziale per il singolo.
In conclusione, per trattenere e motivare i collaboratori le aziende devono mettere
a punto un sistema che li aiuti a identificare e soddisfare i loro fabbisogni di sviluppo
professionale e personale. Ciò è particolarmente importante se si intende trattenere chi
consegue prestazioni migliori e chi ha il potenziale per ricoprire posizioni manageriali.
Sistema di gestione delle Il sistema del quale stiamo parlando è spesso conosciuto come gestione delle carriere
carriere: sistema finalizzato a o sistema di pianificazione dello sviluppo, e verrà meglio delineato nel prosieguo di
trattenere e motivare i collabo- questo capitolo.
ratori che consiste nell’identifi-
care e soddisfare i fabbisogni
di sviluppo (noto anche come
sistema di pianificazione dello Gli approcci allo sviluppo del personale
sviluppo).
Quattro approcci sono adottati per sviluppare il personale: la formazione, l’assessment,
le esperienze lavorative e le relazioni interpersonali.12 Molte aziende usano una combi-
nazione fra queste modalità. Per esempio, la Cardinal Health, il più grande distributore
al mondo di prodotti e servizi per la salute,13 ha oltre 50.000 dipendenti in 22 paesi e
ha definito 10 competenze “core”: orientamento al cliente, leadership personale, senso
del business, gioco di squadra, innovazione e rischio, orientamento ai risultati, integrità,
pensiero strategico, capacità interpersonali e maturità. Le attività di sviluppo sono pro-
gettate per rilevare i punti di forza e di debolezza dei manager (o dei potenziali manager)
in merito a tali competenze, mentre i programmi di formazione, le esperienze lavorative
e il sistema di mentoring sono definiti in modo da permettere il loro miglioramento.
Sebbene gran parte delle attività di sviluppo sia destinata ai manager, i collaboratori a
tutti i livelli possono prendervi parte. Per esempio, anche gli addetti ai punti vendita
ricevono un feedback nella valutazione della prestazione: questa attività è considerata
parte del processo di sviluppo, e in conseguenza di ciò a ogni soggetto viene chiesto
di completare un piano individuale evidenziando (1) come pensa di agire sui punti di
debolezza e (2) quali sono i suoi progetti per il futuro (comprese le posizioni o le de-
stinazioni desiderate e la formazione o le esperienze necessarie).
Di seguito viene analizzato ciascun tipo di approccio allo sviluppo.
Formazione
Programmi di formazione: I programmi di formazione comprendono iniziative progettate in modo specifico per le
programmi di sviluppo dei col- esigenze aziendali, oltre a corsi brevi a catalogo offerti da società specializzate o dalle
laboratori che comprendono università e a programmi MBA e universitari. Essi possono prevedere anche lezioni da
corsi brevi in azienda, nonché
la partecipazione a MBA dedi- parte di esperti aziendali, business game e simulazioni, outdoor e incontri con i clienti.
cati a soggetti in carriera e ad Molte aziende (per esempio, Motorola, IBM, General Electric, Assicurazioni Generali)
altri corsi universitari hanno dei centri di formazione che offrono programmi consistenti in lezioni d’aula e

formazione online, oltre a prevedere esperienze sul posto di lavoro. General Electric
(GE) possiede uno dei centri per la formazione manageriale di più lunga tradizione
e più noti al mondo e investe circa un miliardo di dollari all’anno nei programmi di
istruzione e formazione per il personale.14 Nell’arco degli ultimi 15 anni, i 189 dirigenti
con maggiore esperienza all’interno dell’azienda hanno dedicato almeno 12 mesi alla
formazione e allo sviluppo professionale. La GE cura lo sviluppo dei manager presso
il John F. Welch Leadership Center di Crotonville (New York),15 una struttura dotata di
un residence presso il quale i partecipanti ai programmi possono soggiornare nonché di
aule per corsi e seminari. Ogni anno, dipendenti selezionati dai rispettivi capi in base
alle prestazioni e al potenziale frequentano programmi per la formazione manageriale
incentrati sullo sviluppo di capacità professionali e specializzati in settori come l’ana-
lisi del rischio e la strutturazione dei prestiti, con enfasi sulla teoria e sull’applicazione
pratica e l’esame delle questioni correnti riguardanti l’attività dell’azienda. I corsi sono
tenuti da istruttori interni, professori universitari e, talvolta, anche dall’amministratore
delegato. La Tabella 8.2 illustra alcuni esempi dei programmi per la formazione mana-
geriale: come si può notare, la GE fa leva su un insieme di formazione ed esperienze di
lavoro per lo sviluppo dei manager neo assunti e dei dirigenti di vertice. Altri program-
mi, come il Business Manager Course e l’Executive Development Course prevedono
attività di action learning. Come si è visto nel Capitolo 6, l’action learning consiste
nell’assegnazione di un compito relativo a un problema reale dell’azienda, rispetto al
quale i partecipanti devono proporre dei suggerimenti all’amministratore delegato. Oltre
a corsi e programmi per la formazione manageriale, la GE organizza anche seminari
mirati a comprendere meglio le aspettative dei clienti e conferenze sulla leadership
progettate appositamente per i manager appartenenti alle minoranze e incentrate sulle
capacità direttive e l’apprendimento.
Tabella 8.2
Esempi di programmi per Ci sono diverse tendenze importanti nella formazione manageriale. La leadership,
lo sviluppo della leadership l’imprenditorialità e l’e-business sono fra le tematiche oggi più rilevanti. I programmi
presso la General Electric
Programma Descrizione Requisiti per la partecipazione

Commercial Leadership Corsi formali, tra cui Selling@GE, Marketing@GE, Laurea triennale in ingegneria o
Program, settore capacità di negoziazione. Compiti sfidanti in posizioni distribuzione industriale conseguita con
commerciale chiave delle funzioni vendite e marketing all’interno di una media minima del 27; esperienze previe
e industrial un’organizzazione. di stage o apprendistato; disponibilità al
trasferimento; provato interesse per una
carriera nel settore vendite e orientamento
ai risultati.
Experienced Commercial Quattro rotazioni delle mansioni con incarichi di sei MBA; 4-6 anni di esperienza nel settore
Leadership Program mesi all’interno di un’attività GE: due mansioni sono marketing o vendite; provato talento e
(ECLP), settore vendite incentrate sul marketing, due sulle vendite. Ogni tre capacità di leadership nel settore vendite
e marketing mesi, esame dell’auto-valutazione e delle valutazioni o marketing, nella comunicazione e
del manager per identificare i progressi, i fabbisogni nelle capacità analitiche; disponibilità al
di sviluppo e gli interessi di carriera. Consolidamento trasferimento; competenze allineate a uno
delle capacità commerciali e di leadership attraverso dei settori GE; autorizzazione a lavorare in
la somministrazione di formazione in aula e online e tutto il territorio statunitense.
simposi in loco presso il John F. Welch Learning Center
Fonte: Tratto da “Undergraduate Leadership Programs” e “Masters and MBA Leadership Programs” consultabili sul sito web www.gecareers.com (6 aprile 2009).

284 Capitolo 8
progettati per favorire la comprensione dei problemi posti dalla globalizzazione e

dalla gestione del cambiamento sono un’altra componente importante dello sviluppo
verso la dirigenza.16 Inoltre, un numero sempre maggiore di aziende e università sta
usando un approccio “blended” all’apprendimento per lo sviluppo del personale: per
esempio, l’Emerging Leaders Program (ELP) della Xerox Corporation dura cinque
mesi e prende avvio con un’introduzione della durata di due ore attraverso conferenze
online, moduli di e-learning che i dipendenti possono completare autonomamente,
incontri faccia a faccia, valutazioni online, attività di coaching e mentoring.17 Sia
i dipendenti nord-americani che europei hanno partecipato all’ELP. Ogni sessione
dell’ELP europeo vede la partecipazione di manager ad alto potenziale provenienti
da 14 paesi che lavorano in varie funzioni aziendali e parlano lingue diverse. La parte
più sfidante dell’ELP prevede un lavoro in un gruppo trans-funzionale, trans-culturale
e disperso geograficamente per identificare, pianificare e avviare un progetto ispirato
alle iniziative strategiche; ciascun gruppo presenta i risultati ai vicepresidenti e all’alta
dirigenza al termine del programma. Il riquadro “Competere attraverso la tecnologia”
indica come la IBM stia usando il Web per il proprio programma di sviluppo del
management.
Un’altra tendenza nella formazione manageriale è quella delle business school e di
altri fornitori specializzati di sviluppare dei corsi brevi centrati su contenuti progettati in
modo specifico per un certo gruppo di destinatari. Per esempio, Duke Corporate Education
organizza programmi personalizzati per la ArcelorMittal, nata dalla fusione di due grandi
aziende siderurgiche.18 Poiché per l’azienda è essenziale che i manager comprendano le
sfide competitive globali poste al settore di attività, il programma prevede che i manager
visitino gli stabilimenti produttivi dei mercati emergenti e dei mercati maturi per acquisire
consapevolezza della tecnologia e dei processi di gestione di uno stabilimento consoli-
dato rispetto a uno stabilimento in crescita. Ai manager viene poi richiesto di sviluppare
proposte per migliorare gli stabilimenti in crescita, per esempio rispetto alle modalità di
identificazione dei problemi ambientali o all’espansione degli standard di tutela della salute
e della sicurezza. La Haas School of Business della University of California (Berkeley),
ha lavorato con StatoilHydro, azienda svedese operante nel settore petrolifero e del gas
attenta a preparare i dipendenti al lavoro in diversi contesti culturali. Il programma prevede
sfide come per esempio la collaborazione con contrattisti che potrebbero non disporre del
personale o delle attrezzature per portare a termine un progetto nei tempi previsti o la
gestione dei rapporti con funzionari pubblici locali.
Un altro esempio sono i corsi che vengono svolti presso Center for Creative Leader-
ship dell’Università della North Carolina, dove i partecipanti vengono sottoposti a test
psicologici; ricevono feedback dai loro capi, colleghi e supervisori diretti; partecipano
ad attività di team-building (per esempio outdoor); ricevono counseling; e stabiliscono
obiettivi di miglioramento e piani di sviluppo.19
La partecipazione a programmi di formazione manageriale o MBA potrebbe
essere riservata esclusivamente ai manager oppure ai dipendenti che dimostrano di
possedere talento manageriale. Numerose organizzazioni, tuttavia, offrono anche il
Rimborso delle tasse uni- rimborso delle tasse universitarie come benefit a tutti i dipendenti per incorag-
versitarie: la pratica di rifon- giarli a perseguire obiettivi di sviluppo. Le aziende statunitensi spendono circa 10
dere ai dipendenti le spese miliardi di dollari per rimborsare i costi dei corsi offerti da college e università non
sostenute per frequentare corsi
di laurea. profit e private.20


L’apprendimento online e Internet aiutano i dipendenti a gestire la carriera
e acquisire talento manageriale
IBM è un’organizzazione all’avanguardia nell’impiego della di breve periodo per dei clienti italiani e successivamente ha
tecnologia per la gestione delle carriere e lo sviluppo del insegnato le competenze apprese a ingegneri dotati di meno
talento manageriale. Il programma Blue Opportunities serve esperienza. Anche i manager beneficiano del programma
a ricordare ai dipendenti che coltivare la propria carriera è Blue Opportunities, seguendo i dipendenti nello sviluppo delle
importante per ottenere mansioni sfidanti e interessanti e competenze e della carriera e condividendo il proprio bagaglio
che devono assumersi delle responsabilità e collaborare con di esperienze tra funzioni e aree dell’attività aziendale diverse.
i capi per identificare attività di formazione e sviluppo di loro Role of the Manager @ IBM è un sistema avanzato che fornisce
interesse. Inoltre, comunica le opportunità di formazione e un portfolio di attività di apprendimento personalizzate ai ma-
sviluppo offerte dall’azienda come rotazione delle mansioni nager a seconda delle esperienze acquisite, della formazione e
di breve e lungo periodo, attività di job shadowing e progetti dello stile manageriale, nonché attività preliminari da comple-
trans-funzionali attraverso un sito web dedicato al personale tare prima della frequenza ai laboratori. Il consolidamento dei
accessibile a tutti negli Stati Uniti e non solo. Gli obiettivi di contenuti appresi avviene attraverso l’impiego di un sistema di
Blue Opportunities sono sviluppare le capacità e le conoscenze gestione della conoscenza che consente di postare suggerimenti
dei dipendenti e offrire loro potenziali cambiamenti di lavoro o e proporre nuove idee. I manager che hanno completato il
di carriera. Il programma è uno strumento attraverso il quale il programma hanno messo a punto piani di azione che hanno
personale può sviluppare le proprie capacità trasversalmente generato profitti per 184 milioni di dollari.
rispetto alle funzioni aziendali ed esplorare opportunità di
carriera che altrimenti sarebbero state trascurate. Per esempio, Fonti: T. Barron, “IBM’s New Fangled, Old-Fashioned Pep,” T + D, aprile 2004,
un dipendente brasiliano ha avuto l’opportunità di seguire un pp. 64–65; D. Robb, “Succeeding with Succession,” HR Magazine, gennaio
progetto con un manager in Irlanda, apprendendo così molte 2006, pp. 89–92; N. Lewis e P. Orton, “The Five Attributes of Innovative
E-Learning,” Training and Development, giugno 2000, pp. 47–51; N. Davies,
informazioni sulle opportunità presenti in un’altra funzione “One-on-One Training Crosses Continents,” HR Magazine, novembre 2007,
aziendale. Un dipendente indiano ha completato un progetto pp. 54–56.

Dati i costi della formazione manageriale e dei programmi di rimborso delle tasse universitarie, le aziende
richiedono dati di valutazione che dimostrino l’efficacia di tali attività formative. Di conseguenza, numerose
università stanno iniziando a misurare il ROI dei programmi per la formazione manageriale offerti. Per esempio,
la Columbia Business School utilizza misure della prestazione per monitorare l’apprendimento dei partecipanti
alle attività formative erogate: si misurano le capacità di leadership, team building e pensiero strategico
attraverso auto-valutazioni, valutazioni dei manager e valutazioni dei pari raccolte prima della frequenza
al programma e fino a un anno dopo la conclusione. La Graduate School of Business Administration della
University of Virginia chiede ai partecipanti ai programmi di formazione manageriale di partecipare a indagini
conoscitive tre mesi dopo la conclusione dei programmi stessi per giudicarne l’utilità pratica. Alcuni dei corsi
Darden prevedono attività di action learning (si veda il Capitolo 6 per un riesame di tali attività) nell’ambito
delle quali i partecipanti devono effettuare delle presentazioni di fronte ad alti dirigenti sull’importanza
della formazione ricevuta per risolvere con successo i problemi incontrati sul lavoro, dimostrando così in che
misura l’organizzazione ha potuto trarre vantaggio dalle attività di apprendimento. Kum and Go, una grande
catena statunitense di minimarket, offre un programma di rimborso delle tasse universitarie che consente ai
dipendenti di conseguire una laurea anche lavorando a tempo pieno, con il rimborso della totalità delle spese
sostenute a coloro che ricevono i voti più alti e della metà delle spese a coloro che ricevono una votazione

286 Capitolo 8
sufficiente. Verizon Wireless ha avviato corsi di laurea in loco presso 14 sedi aziendali, ciascuna delle quali
offre corsi di laurea di primo e secondo livello ed MBA. Il tasso di partecipazione al programma è del 18 per
cento. Il conseguimento di un MBA non è necessario per ricoprire tutte le posizioni, ma ottenendo questo
titolo i dipendenti possono acquisire una maggiore consapevolezza dell’attività dell’organizzazione e dei
risultati aziendali e prepararsi a ricoprire future posizioni dirigenziali. I dipendenti che conseguono un nuovo
titolo di studio hanno 1,5 probabilità in più rispetto ai colleghi di ottenere una promozione o un’offerta di
mobilità orizzontale.
Fonti: A. Meisler, “A Matter of Degree,” Workforce Management, maggio 2004, pp. 32–38; K. Merriman, “Employers Warm Up
to Online Education,” HR Magazine, gennaio 2006, pp. 79–82; “Flexibility Fuels Employee Development,” TD, aprile 2006, pp.
96–97; B. Yovovich, “Golden Opportunities,” Human Resource Executive, agosto 2008, pp. 30–34.
Assessment
Assessment: raccolta di in- L’assessment consiste nella raccolta di informazioni e nell’erogazione di feedback
formazioni e erogazione di alle persone in merito ai loro comportamenti, stili di comunicazione o competenze.21
feedback alle persone in me- I valutati, i loro colleghi, i capi e i clienti possono fornire informazioni. L’assessment
rito ai loro comportamenti,
stili di comunicazione o com- viene frequentemente utilizzato per riconoscere fra i prestatori d’opera chi ha potenzialità
petenze. manageriali, e per misurare i punti di forza e di debolezza di chi già occupa posizioni
con responsabilità gestionali. Inoltre, può essere impiegato anche per individuare fra i
manager coloro che hanno il potenziale per ricoprire posizioni di alta direzione, e nei
gruppi di lavoro per identificare i punti di forza e le aree di miglioramento di tutti i
membri, e le caratteristiche del processo decisionale o gli stili comunicativi che possono
ostacolare la produttività.
Le aziende differiscono nei metodi e nelle fonti informative usate per l’assessment.
Quelle che adottano dei sistemi di sviluppo sofisticati ricorrono a test psicologici per
misurare le competenze, i tipi i personalità e gli stili comunicativi. A volte vengono
raccolte anche delle auto-valutazioni e i giudizi dei colleghi o dei capi sugli stili e i
comportamenti di relazione interpersonale. Gli strumenti più usati comprendono gli
assessment center, le valutazioni della prestazioni e i sistemi di feedback a 360°.
Assessment center
Assessment center: processo Durante un assessment center, diversi valutatori (assessor) analizzano la prestazione dei
durante il quale più valutatori valutati in un certo numero di attività.22 È prevista la partecipazione contemporanea di
analizzano le prestazioni dei più soggetti (da un minimo di 6, a un massimo di 12) con l’obiettivo di stabilire se essi
valutati in una serie di esercizi
possiedono le caratteristiche di personalità, competenza gestionale e capacità interper-
Discussione di gruppo senza sonale richiese per ricoprire ruoli manageriali. L’assessment center inoltre viene sempre
leader: esercizio nel quale un più spesso utilizzato per verificare che i dipendenti siano in grado di operare in team.
team composto da cinque a
Gli esercizi utilizzati comprendono le discussioni di gruppo senza leader, le inter-
sette persone deve risolvere
un problema entro un certo viste e i role playing.23 In una discussione di gruppo senza leader un team composto
lasso di tempo. da cinque a sette persone deve risolvere un problema entro un certo lasso di tempo. Il
problema potrebbe riguardare, per esempio, l’acquisto o la vendita di una fornitura, la
Intervista: i dipendenti ri- scelta di un collaboratore in una rosa di candidati per l’assegnazione di un premio o la
spondono a una serie di do-
definizione delle caratteristiche di un prodotto. Nelle interviste, i valutati rispondono
mande sul loro lavoro, sulle
esperienze personali, sui punti a una serie di domande sul loro lavoro, sulle esperienze personali, sui punti di forza e
di forza e di debolezza e sui di debolezza e sui progetti di carriera.
progetti di carriera.

In-basket: simulazione di L’in-basket è una simulazione di compiti gestionali caratteristici di un ruolo manage-
compiti gestionali caratteristici riale. L’esercizio consiste nel fornire ai valutati una serie di documenti che un manager
del lavoro manageriale. si trova nella posta o sul proprio tavolo; una volta visionati i materiali, essi dovranno
stabilire le azioni che ritengono più opportune, per esempio delegare dei compiti, in-
dire delle riunioni, rispondere direttamente o ignorare totalmente una questione. In un
Role playing: al partecipante role playing, il valutato deve ricoprire il ruolo di un manager o di un altro dipendente,
si chiede di ricoprire il ruolo svolgendo una certa attività. Per esempio, gli si potrebbe chiedere di fornire un feedback
di un manager o di un altro a un collaboratore per una prestazione negativa in un incontro dalla durata di circa 45
dipendente.
minuti. Il ruolo del collaboratore può essere assegnato a un assessor, o a un altro par-
tecipante alla valutazione. A volte negli assessment vengono utilizzati anche dei test
attitudinali per valutare, per esempio, le capacità cognitive e dei test di personalità per
rilevare tratti – come per esempio la tolleranza dell’ambiguità – che possono fornire
informazioni sul potenziale manageriale di una persona.
Le prove sono progettate per valutare le capacità interpersonali e gestionali (lea-
dership, comunicazione orale e scritta, capacità di giudizio, capacità organizzative e
tolleranza dello stress). La Tabella 8.3 riporta un esempio delle competenze che vengono
analizzate in un assessment center. Come si può vedere, ciascun esercizio consente di
mettere in evidenza diversi aspetti: per esempio, l’esercizio di programmazione sollecita
soprattutto le capacità gestionali, mentre la discussione di gruppo senza leader consente
di rilevare al meglio quelle di relazione interpersonale e comunicazionali.
Tabella 8.3
Esempi di competenze
I manager spesso vengono coinvolti in qualità di assessor, dopo una formazione
misurate in un assessment specifica sull’osservazione dei comportamenti caratteristici delle competenze valutate.
center
ESERCIZI
In-basket Esercizio di Discussione di gruppo Test Role

programmazione senza leader di personalità playing
Competenze
Leadership X X X X
(dominanza, coaching, influenza,
possesso di molte risorse)
Problem solving X X X X
(capacità di giudizio)
Interpersonali X X X
(sensibilità, soluzione di conflitti,
cooperazione, comunicazione orale)
Gestionali X X X
(organizzative, pianificazione,
comunicazione scritta)
Personali X X X
(tolleranza dello stress
e self confidence)
X indica che l’esercizio consente di rilevare la competenza.

288 Capitolo 8
Ogni assessor osserva e annota i comportamenti messi in atto in ogni esercizio da parte
di uno o due partecipanti; successivamente, rivede le proprie note e formula un giudizio
sulle competenza (in genere su una scala, dove 5 equivale a un livello di totale eccel-
lenza, 4 corrisponde a un punto di forza, 3 designa una dimensione di potenziale che
si può far crescere, mentre 2 indica una competenza poco attitudinale e difficilmente
sviluppabile e 1 una seria carenza). Una volta completati tutti gli esercizi, gli assessor
discutono fra loro le osservazioni e le valutazioni, cercando di raggiungere un accordo
nei giudizi per ciascuna competenza di ogni soggetto.
Le ricerche empiriche dimostrano che le valutazioni degli assessment center sono
predittive delle prestazioni, e degli avanzamenti di carriera.24 Questi strumenti sono
utili in ottica di sviluppo, in quanto i partecipanti ricevono un feedback sui loro atteg-
giamenti, competenze, e punti di debolezza.25
Benchmarks
Benchmarks®: strumento Benchmarks® è uno strumento progettato per misurare i fattori importanti per il
progettato per misurare i fat- successo in posizioni manageriali. Gli item misurati da Benchmarks si basano su ricer-
tori importanti per il successo che incentrate sulle lezioni apprese dai dirigenti durante i momenti chiave della loro
in posizioni manageriali.
carriera,26 e valutano per esempio le capacità dei manager di relazionarsi con i colla-
boratori, di acquisire risorse e di creare un ambiente di lavoro produttivo. La Tabella
8.4 illustra le 16 capacità e prospettive ritenute importanti per diventare un manager di
successo; è stato dimostrato che esse sono relazionate alle valutazioni della prestazione,
alle valutazioni effettuate dai capi in merito a potenziali promozioni e alle promozioni
di fatto ottenute.27 Per ottenere una panoramica completa delle capacità dei manager,
i superiori, i colleghi e i manager stessi si servono di questo strumento. Il risultato è
una relazione contenente le auto-valutazioni e le valutazioni altrui, che il manager esa-
minato può consultare assieme al confronto coni risultati ottenuti da altri manager. È
inoltre disponibile una guida per lo sviluppo con esempi di esperienze che potenziano
ciascuna capacità e di come i manager di successo applicano determinate competenze.
Valutazione della prestazione e sistemi di feedback a 360°

Valutazione della presta- Come si è visto nel Capitolo 7, la valutazione della prestazione è il processo di misu-
zione: processo attraverso il razione dei contributi dei dipendenti. L’informazione che se ne ricava può essere utile
quale un’organizzazione rile- per lo sviluppo del personale a determinate condizioni.28 Il sistema deve comunicare
va informazioni sulla qualità
dei contributi lavorativi di un ai valutati quali sono i problemi riscontrati nella loro prestazione, e come essi possono
dipendente. migliorare. Si tratta di esplicitare chiaramente i divari fra la prestazione effettiva e le
Sistema di feedback a 360°: attese, di identificare le cause delle discrepanze e sviluppare dei piani di miglioramento.
un sistema di valutazione della I manager devono essere formati a fornire un continuo feedback e impegnarsi a verificare
prestazione per i manager i progressi dei loro collaboratori nell’attuazione dei piani d’azione previsti.
che comprende le valutazioni Una recente tendenza nella valutazione delle prestazioni che si è rivelata molto
emesse da numerose persone
che interagiscono con il ma-
efficace per lo sviluppo dei manager è il ricorso a sistemi di feedback verso l’alto e a
nager. Il processo prevede le 360°. Si ha un feedback verso l’alto quando vengono raccolte valutazioni sui compor-
auto valutazioni oltre a quelle tamenti e le competenze dei manager da parte dei suoi collaboratori. Quando a questi
emesse dal capo del manager, si aggiungono anche i colleghi, i capi e le auto-valutazioni si parla di feedback a 360°.
dai subordinati, pari e clienti. In questo caso a ogni soggetto viene chiesto di completare un questionario esprimendo
il proprio giudizio su specifiche dimensioni di comportamento.

Iniziativa Dimostra pensiero strategico, adotta un processo flessibile di problem solving e collabora
efficacemente con l’alta dirigenza.
Determinazione Dimostra perseveranza e concentrazione di fronte agli ostacoli.
Apprendimento rapido Acquisisce rapidamente la padronanza di nuove conoscenze tecniche e gestionali.
Rapporti interpersonali Sa come instaurare e mantenere rapporti di lavoro con colleghi e attori esterni.
Comando È capace di delegare efficacemente i compiti ai collaboratori, ampliandone le opportunità,
e adotta un comportamento equo nei loro confronti.
Comprensione e sensibilità Mostra sincero interesse verso gli altri e sensibilità per i bisogni dei collaboratori.
Lealtà e padronanza di sé È degno di stima e leale.
Creazione di un clima Crea un clima sfidante per favorire lo sviluppo dei collaboratori.
favorevole allo sviluppo
Gestione dei collaboratori Agisce con decisione ed equità nella gestione dei collaboratori problematici.
problematici
Orientamento al lavoro Porta a termine i compiti gestendo efficacemente il lavoro altrui.
di gruppo
Equilibrio tra vita personale Riesce a conciliare l’attività lavorativa alla vita personale, senza trascurare alcuna delle due.
e professionale
Risolutezza Predilige azioni rapide e approssimative a misure precise e lente in numerose situazioni
di management.
Consapevolezza di sé Conosce a fondo i propri punti di forza e di debolezza ed è pronto a migliorarsi.
Reclutamento di collaboratori È capace di scegliere individui di talento per il suo team.
di talento
Empatia Dimostra empatia e un buon senso dell’umorismo.
Flessibilità Riesce ad assumere comportamenti che potrebbero essere considerati del tutto contrastanti.
Fonte: Adattamento autorizzato da C. D. McCauley, M. M.Lombardo e C. J. Usher, “Diagnosing Management Development Needs: An Instrument Based on How
Managers Develop,” Journal of Management 15 (1998), pp. 389–403.
Tabella 8.4
Capacità legate Nella Tabella 8.5 viene offerto un esempio di valutazione della capacità decisionale
al successo manageriale di un manager in un sistema a 360°. Ciascuno dei cinque item di giudizio si collega a
un aspetto specifico del processo decisionale (per esempio, la capacità di assumersi la
responsabilità dei risultati dei singoli e delle decisioni di gruppo). Ai valutatori viene
chiesto di rilevare per ogni item se esso corrisponda a un punto di forza, o identifichi
invece un fabbisogno di sviluppo, oppure di indicare la frequenza in cui sia loro capitato
di osservare la competenza sottostante (per esempio: sempre; a volte; raramente; mai).
Processo decisionale
Identifica le decisioni chiave che hanno un maggiore impatto sugli obiettivi aziendali.
Comprende e integra informazioni contraddittorie e conflittuali.
Bilancia il senso degli affari con i dati e la logica per prendere delle decisioni efficaci.
Tabella 8.5
Esempio di competenze Si assume la responsabilità dei risultati delle decisioni individuali e di gruppo.
rilevate in un sistema di
Individua il corretto trade-off fra un’analisi completa e la velocità nella presa delle decisioni.
feedback a 360°

290 Capitolo 8
I risultati di un sistema a 360° mettono i manager in condizione di sapere come

sono considerate le loro prestazioni da tutti i principali interlocutori. Osservando le
differenze fra la propria auto-valutazione e quelle degli altri, essi in genere sono portati
a riconsiderare la propria prestazione, a cercare spiegazioni e chiarimenti e a stabilire
degli obiettivi di miglioramento per le aree di debolezza.29
I vantaggi dei sistemi a 360° derivano proprio dal fatto che vengono considerati
diversi punti di vista, e vari studi hanno confermato il miglioramento delle prestazioni,
specie a opera dei soggetti che avevano ottenuto giudizi inferiori rispetto alla propria
auto-valutazione.30 I limiti sono legati soprattutto al tempo necessario per ottenere tutte
le valutazioni, al rischio che i manager cerchino di identificare e punire chi ha offerto
informazioni negative sul loro conto, alla necessità della presenza di facilitatori che
aiutino a interpretare i risultati, e all’incapacità delle aziende di mettere a disposizione
strumenti per agire in relazione ai feedback ricevuti (piani di sviluppo, incontri con i
valutatori e corsi di formazione). Nelle prassi di successo, viene assicurata la confiden-
zialità delle valutazioni, il sistema risulta di facile utilizzo e i manager sono spinti ad
agire in base ai feedback ricevuti.31 Il ricorso alle tecnologie informatiche, che rendono
possibile la compilazione online dei questionari, semplifica il processo e consente di
ridurre i tempi necessari alla produzione dei feedback.
Indipendentemente dal metodo di assessment utilizzato, le informazioni raccolte devono

essere condivise con i valutati per essere utili ai fini del loro sviluppo. Oltre alle infor-
mazioni, essi devono ricevere dei suggerimenti su come correggere i punti di debolezza
e valorizzare al meglio le competenze già acquisite, per esempio partecipando a corsi
di formazione o attraverso nuove esperienze lavorative. In base alle informazioni e alle
opportunità di sviluppo disponibili, i valutati dovrebbero progettare dei piani di azione
che orientino i loro sforzi di auto-miglioramento.
Capital One ha introdotto un sistema efficace di feedback a 360°,32 adottando
una serie di accortezze per minimizzare la probabilità che le valutazioni possano
essere usate per rimproverare un dipendente o farne un caso pubblico. Le valutazioni
sono basate sul modello di competenze aziendali, e ai valutatori viene richiesto un
feedback specifico su un’area di competenza. Piuttosto che una scheda lunga e det-
tagliata, si è preferito chiedere a tutti di concentrarsi sull’indicazione di tre o quattro
punti di forza o opportunità di sviluppo. È possibile aggiungere dei commenti che
arricchiscono le valutazioni e forniscono altre informazioni sugli aspetti di una com-
petenza che richiedono un miglioramento o identificano le situazioni lavorative più
appropriate a questo scopo. I commenti aiutano ad allineare le attività di sviluppo
alle competenze da potenziare. Per aumentare la probabilità che l’assessment com-
porti un cambiamento, il feedback è collegato ai piani di sviluppo e l’azienda offre
coaching e formazione per aiutare i dipendenti a rafforzare le loro competenze. Essi
sono incoraggiati a condividere il contenuto dei feedback con i colleghi, creando nel
contempo un ambiente lavorativo basato sull’onestà e sulla trasparenza che favorisce
la crescita personale. Un’impostazione simile caratterizza anche il sistema in uso
presso la Procter & Gamble Italia.

Esperienze lavorative
Esperienze lavorative: re- Lo sviluppo delle persone avviene soprattutto attraverso le esperienze lavorative:33
lazioni, problemi, domande, relazioni, problemi, richieste, compiti o altri aspetti che esse devono affrontare nello
compiti e altre questioni af- svolgimento delle loro mansioni. L’assunto di base è che quando esiste un divario fra
frontate dai dipendenti sul
posto di lavoro le competenze e le esperienze passate e quelle richieste per svolgere adeguatamente
l’incarico assegnato un individuo si trovi a dover far leva sulle proprie competenze,
ossia sia stimolato ad apprenderne di nuove, ad applicare quelle che possiede con diverse
modalità, e a padroneggiare nuove esperienze.34
Ciò che si sa sullo sviluppo attraverso le esperienze lavorative deriva in grande
misura da una serie di studi condotti dal Center for Creative Leadership.35 A dirigenti
di livello elevato è stato chiesto di identificare gli eventi chiave nella loro carriera che
hanno fatto la differenza nel loro stile manageriale e le lezioni apprese in quelle espe-
rienze. Gli eventi riportati comprendevano l’assegnazione di incarichi particolari (per
esempio: sistemare un’attività in crisi), situazioni critiche dal punto di vista delle relazioni
interpersonali (per esempio: in cui era necessario trovare un’intesa con un capo) e fasi
che hanno richiesto una transizione specifica (perché non si disponeva della esperienza
professionale necessaria). Le situazioni lavorative e ciò che si può apprendere da esse
sono riportate nella Tabella 8.6.
Ci si può chiedere fino a che punto un’esperienza lavorativa sfidante sia effettivamente
positiva. Lo è nella misura in cui stimola il dipendente ad apprendere, ma se comporta un
divario di competenze eccessivo può determinare una condizione di stress assolutamente
dannoso per la persona. Studi recenti hanno dimostrato che tutte le situazioni lavorative
possono favorire lo sviluppo, ma quelle che comportano la rimozione di ostacoli e la
creazione di cambiamenti conducono più spesso a situazioni di stress negativo rispetto
alle altre. Conseguentemente, si dovrebbe valutare con maggiore attenzione il profilo
delle persone che vengono poste in simili situazioni.
Sebbene le ricerche sullo sviluppo abbiano riguardato soprattutto i manager, anche
il personale di livello operativo può apprendere dalle esperienze. Come si è osservato in
precedenza, perché un team abbia successo, i suoi membri devono possedere competenze
che un tempo si pensava fossero necessarie solo ai manager (come trattare direttamente
con i clienti, analizzare i dati per determinare la qualità del prodotto e risolvere i con-
flitti all’interno del team). Al di la dell’apprendimento iniziale che si verifica quando
viene formato il team, i membri possono sviluppare ulteriormente le loro competenze
scambiandosi i ruoli nel tempo.
La Figura 8.1 illustra i vari modi attraverso cui utilizzare le esperienze lavorative in
una prospettiva di sviluppo del personale. Si tratta di ampliare i compiti, di favorire la
loro rotazione, di gestire la mobilità, le promozioni e, qualche volta le retrocessioni, di
programmare distacchi temporanei ad altre organizzazioni. Nelle aziende multinazionali
non è insolito che le politiche di sviluppo si traducano in assegnazioni di incarichi che
comportano frequenti viaggi o trasferimenti da un paese all’altro.
Allargamento della man- L’allargamento della mansione (job enlargement) consiste nell’assegnare ulteriori
sione (Job enlargement): compiti o responsabilità al dipendente. Possono essere dei progetti speciali, dei cam-
assegnazione di ulteriori com- biamenti di ruolo all’interno del team, o attività di progetto, come cercare nuovi modi
piti o responsabilità a un di-
pendente. per servire la clientela. Per esempio, a un dipendente dell’area ingegneria si potrebbe

292 Capitolo 8
Transizioni Responsabilità inconsuete: il manager deve gestire responsabilità nuove, molto diverse o molto più ampie
rispetto a quelle precedenti
Mettersi alla prova: il manager è posto in una situazione di pressione aggiuntiva per dimostrare agli altri che è
in grado di gestire il proprio lavoro.
Cambiamento Sviluppare nuove direttrici: il manager è responsabile dell’avvio di un nuovo piano, di realizzare un
cambiamento strategico, di una riorganizzazione o di trovare una risposta a situazioni di rapido cambiamento
ambientale.
Problemi ereditati: il manager deve risolvere i problemi creati da chi lo ha preceduto.
Decisioni di ridimensionamento: situazioni in cui si devono chiudere impianti o ridurre gli organici.
Problemi del personale: i dipendenti mancano di esperienze adeguate, sono incompetenti o resistenti al
cambiamento
Responsabilità Alti interessi in gioco: scadenze critiche, pressione da parte dei senior manager, elevata visibilità e responsabilità
superiori nelle decisioni chiave che rendono il successo o il fallimento nel proprio incarico del tutto evidente.
Eterogeneità dei compiti: l’ampiezza della mansione comporta responsabilità su funzioni, gruppi, prodotti,
clienti o mercati molto diversi.
Sovraccarico lavorativo: il lavoro richiede un enorme investimento in termini di tempo ed energia
Pressioni esterne: occorre gestire fattori esterni che esercitano un impatto sul business (per esempio: negoziare
con i sindacati o gli enti governativi; affrontare opposizioni nella comunità territoriale; trattare con una cultura
diversa dalla propria)
Relazioni Influenzare senza autorità: dover influenzare i colleghi, i capi, gruppi di interesse esterni o altre persone chiave
informali verso cui non si ha alcuna autorità per raggiungere i propri obiettivi.
Ostacoli Condizioni lavorative avverse: l’unità o la linea produttiva deve affrontare problemi finanziari o condizioni
economiche difficili.
Carenza di supporti: l’Alta Direzione è restia a fornire direzione, supporto o risorse per il lavoro da svolgere o
per i nuovi progetti.
Mancanza di supporti personali: il manager è escluso dai gruppi decisionali e di potere fondamentali, e riceve
poco sostegno da parte degli altri.
Capo difficile: le opinioni o gli stili manageriali del manager differiscono da quelli del capo, o questi ha alcune
gravi carenze
Fonte: C. D. McCauley, L. J. Eastman e J. Ohlott, “Linking Management Selection and Development through Stretch Assignments”, Human Resource Management 84
(1995), pp. 93-115. Copyright ©1995 Wiley Periodicals, Inc., a Wiley Company.
Tabella 8.6
Situazioni lavorative e chiedere di unirsi a una task force incaricata di sviluppare nuovi percorsi di carriera
opportunità di apprendimento
per i tecnici. Al termine del progetto, egli non solo avrà appreso nuove conoscenze sui
processi di carriera, ma avrà anche utilizzato capacità di leadership e organizzative per
contribuire al raggiungimento degli obiettivi della task force.
Rotazione delle mansioni La rotazione delle mansioni (job rotation) consiste nell’assegnare ai dipendenti una
(Job rotation): processo di serie di compiti in diverse aree funzionali dell’azienda, o nei ruoli interni a una sin-
spostamento sistematico di gola funzione. Questi movimenti sono programmati in base ai fabbisogni di sviluppo
un individuo da una posizione
a un’altra nel tempo. I compiti del singolo. A chi ruota nelle diverse posizioni si chiede di documentare la propria
assegnati possono riguardare esperienza e quanto appreso, evidenziando in modo particolare come quella mobilità
diverse aree funzionali, o di- si sia tradotta in una migliore comprensione del business. La durata della permanenza
verse posizioni all’interno di in una determinata posizione varia a seconda delle competenze ed esperienze che
una stessa funzione o ufficio.

Figura 8.1
Utilizzo delle esperienze
lavorative per lo sviluppo
del personale
Promozione
Allargamento delle
Rotazione Trasferimento
(mobilità (mobilità
orizzontale) orizzontale)
mansioni correnti
Distacco
Retrocessione
temporaneo
(movimento
in un’altra
verso il basso)
organizzazione
devono essere acquisite; alcuni poi ritornano al lavoro iniziale, altri vengono trasferiti
ancora in nuove funzioni. Per esempio, alcuni anni or sono la Fiat Auto aveva stabi-
lito di inserire tutti i neo-laureati con un programma di mobilità interfunzionale che
prevedeva il passaggio nei primi anni attraverso la rete di vendita, uno stabilimento
di produzione e una unità di staff, come per esempio la logistica. Con questa politica
l’azienda intendeva sviluppare la capacità di pensare in modo strategico assumendo
un orientamento generalista alla gestione complessiva, anziché focalizzato sulle esi-
genze delle singole funzioni.
La rotazione interfunzionale aiuta in effetti i dipendenti ad acquisire una visione
generale degli obiettivi aziendali e delle diverse funzioni, favorendo nel contempo lo
sviluppo di una rete di relazioni e contatti interpersonali e di capacità decisionali.36
Inoltre, si è dimostrato che favorisce l’acquisizione di nuove competenze, la crescita
delle retribuzioni e le probabilità di promozione. Vi sono peraltro anche una serie di
problemi e svantaggi: le rotazioni possono indurre i dipendenti a risolvere i problemi
in una prospettiva di breve termine, comportano uno sviluppo meno profondo delle
competenze specialistiche e causano nell’immediato perdite di produttività ogni volta
che un soggetto esperto in una certa area viene sostituito da un collega che non lo è,
spostandosi a sua volta in un contesto per lui nuovo.

294 Capitolo 8
Le caratteristiche di un sistema di rotazione efficace sono riportate nella Tabella 8.7.

Come si vede, essi richiedono uno stretto collegamento con i sistemi di formazione,
sviluppo e gestione delle carriere. Inoltre, il meccanismo va utilizzato per tutti i dipen-
denti, non solo per coloro che hanno un potenziale manageriale.
La mobilità verso l’alto o laterale caratterizza i piani di sviluppo di molte aziende.37

Trasferimento: spostamento In un trasferimento, a un dipendente viene assegnato un compito in una diversa area
di un dipendente a una nuova organizzativa. I trasferimenti non incrementano necessariamente le responsabilità o la
mansione in una diversa area
retribuzione, comportando per lo più di movimenti laterali (verso una posizione con
aziendale. ufficio.
responsabilità simili a quella ricoperta fino a quel momento). Le promozioni sono
Promozione: avanzamento
in una mansione che preve- avanzamenti in posizioni che prevedono compiti più sfidanti, con maggiori responsa-
de maggiori responsabilità bilità e autorità rispetto a quelli precedenti. Le promozioni di solito prevedono anche
e autorità rispetto a quella aumenti retributivi.
precedente. I trasferimenti possono comportare il ricollocamento in una diversa area geografi-
ca. Questa esperienza spesso è molto stressante perché, con il cambiamento del ruolo
lavorativo, si pongono anche dei problemi nella vita personale: per esempio, l’esigenza
di trovare un nuovo impiego per il coniuge, l’inserimento della famiglia in una nuova
comunità, il cambiamento delle abitudini della vita quotidiana e delle relazioni inter-
personali.38 Le persone devono trovare nuovi alloggi, nuovi servizi sanitari, nuovi modi
di trascorrere il tempo libero, e tutto ciò senza poter contare sul sostegno emotivo degli
amici e della famiglia. Devono inoltre apprendere nuove norme e modalità lavorative;
devono sviluppare relazioni interpersonali con i nuovi manager e colleghi; e si atten-
de da loro un livello di produttività pari a quello ottenuto in precedenza, malgrado la
scarsa esperienza in merito ai prodotti, ai servizi, ai processi o ai collaboratori dei quali
sono responsabili. Per tutte queste ragioni, le aziende incontrano spesso serie difficoltà
nel fare accettare i trasferimenti. Le ricerche hanno identificato le caratteristiche delle
persone più disponibili in questo senso:39 sono soggetti molto ambiziosi nella loro
carriera, convinti di avere buone prospettive nell’azienda in cui operano e consapevoli
che il trasferimento può essere decisivo per il loro successo. Chi non è sposato ed è
poco attivo nelle comunità locali è più disponibile ai trasferimenti, mentre per le coppie
stabili si rivela spesso decisivo l’orientamento del partner.
Tabella 8.7 1. Il meccanismo delle rotazione viene usato per sviluppare competenze, oltre a offrire le
Caratteristiche di un sistema
esperienze lavorative necessarie per le posizioni manageriali.
di rotazione delle mansioni
efficace 2. I dipendenti individuano le competenze specifiche che verranno sviluppate attraverso la
rotazione.
3. Il meccanismo viene usato per tutti i livelli e le categorie di dipendenti.
4. La rotazione delle mansioni è collegata al processo di gestione delle carriere affinché i
dipendenti sappiano quali sono i fabbisogni di sviluppo soddisfatti da ciascuna posizione.
5. I vantaggi della rotazione sono massimizzati e i costi minimizzati attraverso una bilanciata
gestione dei tempi.
6. Tutti i dipendenti hanno le stesse opportunità di partecipare alla rotazione
(indipendentemente dal gruppo demografico di appartenenza).
Fonte: Basato su L. Cheraskin e M. Campion, “Study Clarifies Job Rotation Benefits,” Personnel Journal, novembre 1996,
pp. 31-38.

Le imprese devono saper gestire con successo i trasferimenti, soprattutto in conside-

razione dei costi elevati che ne derivano. Per esempio, GTE spende approssimativamente
60 milioni di dollari ogni anno per spese di trasferimento e alloggio temporaneo.40
Gli spostamenti temporanei offrono la possibilità di fare nuove esperienze, e sono
spesso necessari in una prospettiva di sviluppo del personale. Per esempio, degli spe-
cialisti tecnici che desiderano crescere in ruoli di management spesso si trovano a dover
ricoprire posizioni inferiori a quelle già occupate per poter acquisire una competenza
manageriale. Spesso un trasferimento laterale è l’unica possibilità di rilanciare la propria
carriera in un’organizzazione dove si è appena compiuta una ristrutturazione che ha
eliminato la posizione immediatamente superiore a quella occupata. Sfortunatamente,
molti non riescono ad accettare questa logica e considerano di fatto questi meccanismi
come punizioni piuttosto che come opportunità professionali, decidendo di lasciare
l’azienda piuttosto che accettare un simile trasferimento.
Convincere i dipendenti dei vantaggi a lungo termine che derivano dall’accettazione
dei trasferimenti può portare a grandi vantaggi per le aziende, che possono:
• fornire informazioni sul contenuto, sulle sfide e sui vantaggi potenziali derivanti dal
nuovo lavoro e nuova posizione;
• coinvolgere nella decisione lo stesso dipendente mandandolo a fare un sopralluogo
della nuova posizione, o offrendogli informazioni sulla comunità;
• stabilire obiettivi chiari di prestazione e promettere feedback anticipati e frequenti.
• prevedere una figura di supporto nella nuova sede che aiuti il dipendente ad adattarsi
alla comunità e al nuovo ambiente lavorativo;
• dare informazioni su come l’opportunità lavorativa influirà sulle sue entrate;
• promettere rimborsi e assistenza nella vendita, nell’acquisto o nell’affitto di una casa;
• predisporre un programma di orientamento al nuovo ambiente e al nuovo lavoro;
• indicare come la nuova esperienza si collochi rispetto ai piani di carriera del dipendente;
• offrire assistenza ai membri della famiglia, per esempio trovando le scuole per i figli
e risolvendo i problemi di assistenza sanitaria per tutti i membri della famiglia;
• aiutare il/la consorte nel trovare un nuovo lavoro.41
Externship: strategia che per- Il termine externship fa riferimento a una situazione in cui si permette ai dipendenti
mette ai dipendenti di ricoprire di ricoprire temporaneamente un ruolo operativo in un’altra organizzazione. La Mer-
un ruolo a tempo pieno presso cer Management, una società specializzata nella consulenza strategica con sedi in
un’altra organizzazione
tutto il mondo, utilizza questa strategia per sviluppare esperienze in specifici settori
industriali.42 Per esempio, un consulente dopo cinque anni è diventato Direttore dei
servizi Internet presso un’impresa cliente: voleva provare a implementare il progetto
che aveva sviluppato piuttosto di limitarsi a proporlo, per poi andare a occuparsi di
un altro cliente. È rimasto dipendente della Mercer, anche se il suo stipendio viene
pagato dal cliente. L’azienda è convinta che chi partecipa al programma di externship
mantenga un elevato senso di commitment perché gli viene data la possibilità di
imparare e crescere professionalmente senza dover sconvolgere la propria vita per-
sonale e professionale alla ricerca di un diverso lavoro. Naturalmente, vi è il rischio
che alcuni dipendenti decidano infine di lasciare la società, ma Mercer è convinta che
questa non solo rimanga in ogni caso una buona strategia di sviluppo, ma che possa
anche contribuire al successo in fase di ricerca del personale: il programma segnala

296 Capitolo 8
infatti ai potenziali dipendenti che l’azienda è creativa e flessibile nella gestione delle
risorse umane.
Prassi di questo genere sono molto frequenti nelle imprese giapponesi, dove spesso
capita che le imprese focali in una rete di sub-fornitura prestino i propri dipendenti alle
organizzazioni partner, con benefici per le persone che possono sviluppare le proprie
competenze e per le aziende riceventi, che hanno accesso a know-how e capacità ma-
nageriali qualificate.
Periodo sabbatico: assen- I compiti temporanei possono consistere anche in un periodo sabbatico (un’assen-
za temporanea autorizzata za autorizzata per rinnovare le competenze o svilupparne di nuove). Spesso in questo
dall’azienda per rinnovare o caso i dipendenti mantengono la retribuzione completa, o subiscono solo una riduzione
sviluppare le proprie com-
petenze parziale, e hanno la possibilità di lasciare temporaneamente il lavoro e lo stress quoti-
diano per acquisire nuove competenze e punti di vista. I periodi sabbatici permettono
anche di dedicare più tempo alle questioni personali, e sono una pratica comune a
molti settori, dalle società di consulenza al settore del fast food.43 Fallon Worlwide,
un’agenzia di pubblicità, offre un programma chiamato “Dreamcatchers” (acchiappa
i tuoi sogni) ai membri dello staff che desiderano lavorare su un proprio progetto o
organizzare un viaggio.44 Questa politica è stato introdotta per aiutare a evitare il burn
out dei dipendenti e la perdita del loro potenziale creativo. C’è stato chi ha dedicato del
tempo alla scrittura di romanzi, al kayak e ai viaggi in moto attraverso le Alpi. La Fallon
Worlwide offre alcuni contributi economici per un periodo massimo fino a due anni. I
partner dell’agenzia ritengono che questo programma abbia consentito ai partecipanti
di ricaricare la loro creatività, fattore chiave per fornire servizi di successo, aiutando a
trattenerli nell’azienda e facilitando la ricerca di nuovi collaboratori.
Anche lo svolgimento di attività di volontariato può rivelarsi utile ai fini dello svi-
luppo dei dipendenti: esse possono offrire ai collaboratori la possibilità di apprendere
a gestire il cambiamento, di insegnare, di avere maggiori responsabilità e di essere
esposti ad altre necessità lavorative. Alla General Mills, per esempio, il coinvolgi-
mento in attività di volontariato e la partecipazione a progetti per le comunità locali
è una delle strategie impiegate per mettere in pratica i valori aziendali.45 I dipendenti
lavorano in organizzazioni non profit di vario tipo, svolgendo compiti come servire
pasti ai senzatetto, ridipingere le pareti degli asili nido locali o fungere da membri di
consigli di amministrazione. Oltre a fornire un prezioso servizio alle organizzazioni
locali, secondo General Mills le attività di volontariato aiutano i dipendenti a migliorare
i rapporti interpersonali all’interno dei gruppi e a sviluppare capacità di leadership e
di pensiero strategico.
Il riquadro “Competere attraverso la globalizzazione” illustra come Pricewa-
terhouseCoopers stia facendo leva su tali attività per migliorare le capacità dei
manager di relazionarsi con i clienti di tutto il mondo aiutando al tempo stesso le
comunità locali.


In giro per il mondo si sviluppano capacità di leadership
PricewaterhouseCoopers (PwC) ha progettato il programma del luogo a comprendere come ottenere aiuto per la gestio-
Ulysses per rispondere alle sfide globali interconnesse che si ne di programmi di prevenzione. Altri progetti prevedevano
ritrova a fronteggiare. Gli obiettivi chiave del programma sono la collaborazione con un collettivo di ecoturismo in Belize,
lo sviluppo di leader responsabili, in grado di assumere ruoli se- piccole aziende agricole a coltivazione biologica in Zambia,
nior di leadership internazionale, comprendere la misura in cui un’organizzazione che fornisce aiuto alle persone affette da
l’attività dell’azienda incide sul benessere economico, politico, malattie mentali in Ghana e un’organizzazione che favorisce
sociale e ambientale delle comunità e dei mercati internazionali lo sviluppo rurale attraverso il microcredito e la promozione
e fornire soluzioni responsabili e sostenibili. I partecipanti al dell’imprenditorialità in Paraguay. L’azienda dispone di prove
programma vengono selezionati in tutto il mondo sulla base che dimostrano il successo del programma e sta sviluppando
delle capacità e potenzialità di leadership dimostrate presso altri indicatori, per esempio un indice dell’impatto sui tassi di
l’impresa locale per cui lavorano. Generalmente lavorano come produttività.
partner da circa dieci anni, provengono da regioni e paesi Tutti i 24 partecipanti a Ulysses lavorano ancora per la PcW, metà
diversi e sono competenti in aree che variano da contabilità e di loro ha ottenuto una promozione e gran parte ha assunto
finanza, strategia, consulenza fiscale a consulenza manageria- nuove responsabilità. La loro capacità di ottenere contratti
le. Il programma Ulysses prevede che i partecipanti trascorrano con clienti internazionali sembra essere migliorata. Coloro che
otto settimane in regioni del mondo in via di sviluppo dove sono stati coinvolti nel programma ritengono che l’esperienza
dovranno ricorrere alle loro capacità per apportare benefici alle li abbia aiutati a relazionarsi più efficacemente con i colleghi e
comunità locali, relazionarsi con individui dotati di un bagaglio i clienti. Il partner che ha gestito il progetto sulla prevenzione
culturale diverso dal proprio e individuare soluzioni a problemi dell’AIDS in Namibia si è reso conto di quanto possa risultare
complessi. Di norma si richiede loro di occuparsi di progetti non lento il processo decisionale e tale consapevolezza lo ha aiutato
relativi alla propria sfera di competenze e di entrare a far parte a diventare più paziente con i suoi collaboratori. Inoltre, adesso
di gruppi multiculturali collaborando con organizzazioni go- preferisce gli incontri faccia a faccia alle email perché più utili
vernative o civiche locali, esponenti dell’imprenditoria sociale per costruire rapporti basati sulla fiducia, una lezione che ha
e istituzioni internazionali. Il costo che l’azienda sostiene per appreso in Namibia, dove elettricità, email e presentazioni Power
ciascun partecipante ammonta a 15.000 dollari e comprende Point non esistono.
trasferimenti, spese e tre mesi di stipendio. Ogni partecipante
si sottopone a due settimane di formazione per prepararsi al
viaggio ed è tenuto a riferire sullo svolgimento del progetto Fonti: J. Hempel, “It Takes a Village – and A Consultant,” BusinessWeek,
al suo ritorno. Per esempio, uno dei partner è stato mandato 6 settembre 2004, pp. 76–77; J. Marquez, “Companies Send Employees
in un villaggio in Namibia, nel continente africano, assieme on Volunteer Projects Abroad to Cultivate Leadership Skills,” Workforce
Management, novembre 2005, pp. 50–51. Si veda anche “The Ulysses
a colleghi messicani e olandesi, per affiancare i capi locali Project” e le pagine web collegate al sito web www.pwc.com, la pagina
nella gestione dell’epidemia di AIDS. Ha aiutato le persone di PricewaterhouseCoopers, 6 aprile 2009.
Relazioni interpersonali
I dipendenti possono sviluppare le loro competenze e incrementare le conoscenze
sull’azienda e sui clienti interagendo anche con un membro dell’organizzazione parti-
colarmente esperto. Le attività di mentoring e coaching sono due tipologie di relazioni
interpersonali che possono essere usate per tali finalità.

298 Capitolo 8
Mentoring
Mentore: un dipendente Un mentore è una persona che ha maturato molte esperienze, un dipendente senior
esperto ed efficace che aiuta efficace che aiuta a sviluppare le potenzialità di un dipendente meno esperto (il
a sviluppare le potenzialità di protégé). Molte relazioni di mentoring si possono creare grazie alla condivisione
un soggetto meno navigato
di interessi e valori fra un mentore e l’allievo. Alcune ricerche suggeriscono che i
dipendenti con certe caratteristiche di personalità (per esempio stabilità emotiva,
capacità di adattare i comportamenti in base alle situazioni e bisogni di potere e
di achievement) tendono a cercare più facilmente un mentore e a essere da questi
apprezzati come discenti.46
Sviluppare programmi di mentoring efficaci. Sebbene molte relazioni di mentoring

si generino spontaneamente, il vantaggio di un programma formalizzato consiste nella
possibilità di garantire a tutti l’accesso ai mentori. Un vantaggio aggiuntivo è che i
partecipanti sanno cosa ci si aspetta da loro.47 Un limite dei programmi formali è che i
mentori potrebbero non essere in grado di fornire un servizio di counseling e coaching
in una relazione che è stata creata artificialmente.48
La Tabella 8.8 riporta le caratteristiche di un programma di mentoring. I mentori
devono essere scelti in base alle competenze interpersonali e tecniche; inoltre occorre
formarli. Ernst & Young, società di servizi professionali, offre programmi di mentoring
come l’Executive Mentoring Program, che vede dipendenti ad alto potenziale affiancati
da dirigenti e il Learning Partnership, nell’ambito del quale dipendenti appartenenti
alle minoranze sono abbinati a un dirigente senior. I mentori offrono il proprio aiuto su
base volontaria; i programmi prevedono quattro incontri di persona nell’arco di un anno
per fissare gli obiettivi, condurre una verifica semestrale e una sessione di valutazione
alla fine dell’anno.49 Le conversazioni sono riservate e possono vertere su qualsiasi
argomento, dagli obiettivi di carriera e l’equilibrio tra vita personale e professionale
Tabella 8.8 ai problemi legati alle performance o alle difficoltà di relazione con i capi. I mentori
Caratteristiche dei programmi provvedono inoltre a presentare i protégé ad alti dirigenti che altrimenti potrebbero
di mentoring efficaci
1. La partecipazione di mentori e protégé è volontaria. È possibile terminare la relazione in qualsiasi momento senza timore
di essere puniti.
2. L’abbinamento mentore-discente non limita la possibilità di sviluppare altre relazioni informali. Per esempio, può essere
creata una rosa di mentori lasciando ai discenti la scelta.
3. I mentori vengono scelti in base alla loro esperienza nello sviluppo del personale, alla disponibilità per questa attività e di
competenze efficaci di coaching, comunicazione e ascolto.
4. L’obiettivo del programma è chiaro a tutti. I progetti e le attività che gli attori devono portare a termine sono chiaramente
esplicitati.
5. Viene specificata la lunghezza del programma. Il mentore e il discente sono incoraggiati a instaurare una relazione che
vada oltre il periodo formale.
6. È previsto un livello minimo di interazione fra mentore e protégé.
7. I discenti sono incoraggiati a contattarsi a vicenda per discutere dei problemi e condividere i successi raggiunti.
8. Il programma viene valutato. Le interviste con i mentori e i discenti forniscono un immediato feedback in merito alle
specifiche aree di insoddisfazione.
9. Lo sviluppo dei dipendenti viene premiato e ciò comunica ai manager che il mentoring e le altre attività di sviluppo
hanno un valore.

non avere occasione di conoscere. I discenti valutano l’operato dei mentori servendosi
del sistema di valutazione della prestazione. La società ha ridimensionato i salari dei
manager che hanno evidenziato prestazioni deludenti in veste di mentori, evitando di
concedere loro promozioni.
Un fattore di successo dei programmi di mentoring è che il mentore e il discente
abbiano frequenti opportunità di interazione fra di loro. Quando questo non è possibile
in persona, si possono applicare soluzioni virtuali ricorrendo a conversazioni telefoniche
e videoconferenze.
I vantaggi delle relazioni di mentoring. Sia i mentori che i discenti possono trarre van-
taggio dalle relazioni di mentoring. Alcune ricerche dimostrano che i primi offrono un
Supporto alla carriera: at- sostegno psico-sociale e professionale ai secondi. Il supporto alla carriera da parte dei
tività volte al coaching, alla mentori prevede attività di coaching, protezione e sponsorship, la proposta di incarichi
protezione, alla sponsorship, sfidanti, la creazione di condizioni di esposizione e visibilità del protégé.
all’assegnazione di incarichi
sfidanti, all’esposizione e alla Il sostegno psico-sociale consiste nel proporsi in qualità di amico o come modello di
visibilità. riferimento, ottenendo un’accettazione positiva incondizionata e diventando una valvola
di sfogo per il protégé, che sente di poter esporre ansie e timori. I vantaggi aggiuntivi
Sostegno psico-sociale: per il discente comprendono maggiori probabilità di promozioni, aumenti salariali e
proporsi in qualità di amico o influenza organizzativa.50
come modello di riferimento, Le relazioni di mentoring offrono ai mentori la possibilità di sviluppare le loro com-
ottenere un’accettazione po-
sitiva incondizionata e offrire petenze interpersonali e di accrescere il proprio livello di autostima. Chi opera in settori
una sponda al discente, che tecnici, per esempio l’ingegneria di stabilimento o i servizi sanitari, può essere aiutato
può esporre le sue ansie e i dal discente ad accrescere le proprie conoscenze in merito a recenti sviluppi scientifici
suoi timori. (e, di conseguenza, prevenire il rischio di obsolescenza tecnica). Per esempio, quando
General Electric, decise di sviluppare l’e-business molti manager si trovarono di fronte
alla sfida di riuscire a capire come usare efficacemente questa tecnologia. Jack Welch,
allora Amministratore Delegato dell’azienda, creò un programma di mentoring per i
suoi 600 manager51 che prevedeva la partecipazione in qualità di mentori di giovani
dipendenti con esperienza nell’utilizzo di Internet. Welch partecipò in prima persona al
programma, scegliendo un mentore giovane ma molto esperto in Internet. L’obiettivo
del programma era di aiutare i manager a familiarizzare con i siti web dei concorrenti,
sperimentare le difficoltà che si incontravano nell’ordinare prodotti online e capire
quali erano i fattori chiave del successo di certi siti. Welch riteneva che la conoscenza
dell’e-business fosse generalmente inversamente correlata con l’età e la posizione nella
gerarchia aziendale. I manager della GE incontravano i loro mentori in sessioni durante
le quali essi riflettevano sulla struttura di siti, discutevano di articoli e libri sull’e-
commerce e ponevano domande ai mentori. Le sessioni sono risultate vantaggiose per
tutti i partecipati. I discenti hanno appreso molti contenuti, mentre i giovani mentori
hanno imparato a comunicare senza timore con i loro manager, sviluppando anche altre
competenze che occorre possedere per guidare e gestire dei business complessi (per
esempio, la capacità di comunicare con persone differenti).
Finalità dei programmi di mentoring. I programmi di mentoring facilitano la so-

cializzazione tra i nuovi assunti e incrementano il trasferimento di competenze dalla
formazione al contesto lavorativo. Steve Croft e Janet Graham si sono incontrati presso
le sedi centrali della Du Pont de Nemours, la multinazionale canadese della chimica,

300 Capitolo 8
almeno una volta al mese negli ultimi sette anni per discutere problemi, condividere
informazioni e offrire consigli, come previsto dal programma di mentoring.52 Lui è
un manager responsabile della pianificazione nella divisione ricerche di Du Pont; lei
è un’assistente amministrativo del laboratorio tossicologico dove una volta lavorava
Steve. Da una lista di volontari, i discenti scelgono i mentori (manager e alti diri-
genti in possesso di competenze ed esperienze di un certo valore). Croft, il mentore,
ha risposto alle domande sui programmi aziendali e offerto a Janet l’opportunità
di incontrare scienziati e manager. La donna ha anche imparato qualcosa in più sul
ruolo delle altre funzioni aziendali e sulle priorità di budget. Anche Croft ha tratto
vantaggio dalla relazione. Ha imparato molto su come le decisioni di management
possono influire sui dipendenti. Per esempio, quando il laboratorio tossicologico ha
dovuto iniziare a fornire servizi a pagamento alle altre funzioni (piuttosto che poter
contare su un budget di spesa annuale), Croft ha ottenuto molte informazioni sulle
reazioni e le ansie dei dipendenti.
Programma di mentoring Alcune aziende hanno avviato dei programmi di mentoring di gruppo. In essi, a
di gruppo: a un dipendente un dipendente esperto di successo viene assegnato un gruppo di quattro o sei discenti da
esperto di successo viene as- formare. Un vantaggio potenziale di questa soluzione è che i discenti possono imparare
segnato un gruppo di quattro
o sei discenti da formare. anche l’uno dall’altro, oltre che dal senior. Il leader aiuta i partecipanti a capire meglio
l’organizzazione, li guida nell’analisi delle loro esperienze e a chiarire le direzioni di
carriera. I membri possono impegnarsi nella realizzazione di compiti individuali o
lavorare in gruppo sui questioni e problemi di maggiore complessità .53
Il riquadro “competere attraverso la sostenibilità” aiuta a capire come i programmi
di mentoring possono generare valore per tutti i portatori di interesse dell’azienda.
Coaching
Coach: un collega o un mana- Un coach è un collega o un manager che lavora con un dipendente al fine di motivarlo
ger che lavora con un dipen- e aiutarlo a sviluppare competenze, fornendo un supporto e feedback. Il coach può rico-
dente al fine di motivarlo e aiu- prire tre ruoli.54 Una parte del coaching consiste in una relazione a due con il discente
tarlo a sviluppare competenze,
fornendo supporto e feedback. (per esempio quando si tratta di fornire feedback). Un secondo ruolo è di aiutarlo ad
apprendere da solo, per esempio guidandolo nella individuazione di esperti che possano
assisterlo nell’affrontare determinati problemi e insegnandogli come ottenere feedback
dagli altri. Infine, il coaching può richiedere la presenza di mentori, l’organizzazione
di corsi o l’assegnazione di esperienze lavorative alle quali il discente non potrebbero
accedere senza l’aiuto del coach.
Per sviluppare le competenze di coaching i programmi di formazione devono affron-
tare in modo particolare alcune questioni che spiegano la resistenza dei manager nello
svolgere questa attività.55 Innanzitutto, essi potrebbero non voler discutere questioni
legate alla prestazione anche con un dipendente capace perché preferiscono evitare il
confronto; questo avviene soprattutto quando il manager è meno esperto del dipendente.
In secondo luogo, essi potrebbero essere in grado di identificare i problemi legati alla
prestazione, ma non di aiutare il dipendente a risolverli. Il terzo aspetto da considerare
è che i manager potrebbero pensare che il dipendente reputi il coaching uno strumento
di critica. Infine, dato che le aziende tendono a ridurre gli organici e a operare con meno
dipendenti rispetto al passato, i manager potrebbero ritenere che non ci sia abbastanza
tempo da dedicare al coaching.


Dai programmi di mentoring traggono vantaggio gli individui, l’azienda e gli azionisti
La sostenibilità di un’azienda è determinata dalla capacità di sod- attesi dalla partecipazione al programma. Dopo aver completato
disfare i bisogni di azionisti, clienti, dipendenti, comunità e società. il profilo, le discenti TWA possono avvalersi della funzionalità
KLA-Tencor, un fornitore di soluzioni per il controllo dei processi per di ricerca per individuare la persona ideale nel gruppo di men-
il settore dei semiconduttori, utilizza dei programmi di mentoring tori. Il mentore selezionato riceve un’email, può visualizzare il
per migliorare le competenze dei senior manager, i quali vengono profilo della richiedente e accettare o declinare la proposta. Il
affiancati da mentori (membri dell’azienda o dirigenti in pensione). programma di mentoring TWA è stato avviato nel luglio del
I senior manager devono aumentare la loro competenza funzio- 2007, attualmente vede attive 60 relazioni di mentoring ed è in
nale, identificare gli obiettivi specifici di prestazione e le attività di espansione perché si è rivelato uno strumento utile per superare
sviluppo per indirizzare i punti di debolezza nel lavoro e aumentare la difficoltà di trovare un mentore autonomamente.
la loro comprensione della cultura, della vision e della struttura Alla General Electric, le dipendenti più brillanti ricevono ruoli di
politica dell’azienda. La KLA-Tencor possiede anche un programma leadership all’interno dei gruppi locali e regionali della Women’s
di mentoring online per i manager che si ritiene abbiano un elevato Network dell’azienda (GEWN) per acquisire nuove esperienze.
potenziale di crescita. Il programma prevede l’accoppiamento Le donne possono inoltre cogliere opportunità di incontro e di
mirato e un sistema di valutazione a 360° da usare nella relazione confronto con la squadra dirigenziale senior frequentando semi-
di mentoring per migliorare i punti di debolezza. nari, workshop e cene finalizzate al networking. Tali opportunità
La Women’s Alliance (TWA) della Xerox ha creato un software le aiutano a instaurare rapporti che possono poi evolversi in una
di accoppiamento mentore-discente utilizzabile dalle dipendenti relazione di mentoring.
per risolvere uno dei problemi più comuni nell’instaurare una
relazione di mentoring, cioè trovare un mentore adeguato. Fonti: T. Galvin, “Best Practices: Mentoring, KLA-Tencor Corp.,” Training,
Mentori e protégé compilano un profilo online, comprendente marzo 2003, p. 58; A. Poe, “Establishing Positive Mentoring Relationships,” HR
Magazione, febbraio 2002, pp. 62–69; H. Dolezalek, “Got High Potentials?”
informazioni su bagaglio di esperienze e interessi, aree di com- Training 44 (2007), pp. 18–22; B. Carvin, “The Great Mentor Match,” T + D,
petenze, fabbisogni di sviluppo (riservato alle discenti) e benefici gennaio 2009, pp. 46–50.
Gestione delle carriere e sistemi di pianificazione

dello sviluppo
I sistemi aziendali di gestione delle carriere variano in base al livello di sofisticatezza e
dell’importanza attribuita alle varie componenti del processo. Le fasi e le responsabilità
sono riportate nella Figura 8.2, e prevedono l’auto-valutazione; la verifica di fattibilità;
la definizione di obiettivi; l’elaborazione di un piano di azione.
Per auto-valutazione s’intende l’utilizzo di informazioni da parte dei dipendenti al fine

di individuare le proprie ambizioni professionali, atteggiamenti e tendenze comporta-
mentali. Spesso vengono somministrati test psicologici; questi test possono essere utili
ai dipendenti anche per identificare i valori relativi assegnati al lavoro e alle attività di
tempo libero. L’auto-valutazione può essere basata anche su una serie di esercizi come
quella riportata nella Tabella 8.9 che consentono di individuare in quale fase di carriera
ci si trovi, di identificare dei piani per il futuro e di capire come allinea la propria crescita
con la situazione contestuale e le risorse a disposizione. In alcune aziende i dipendenti

302 Capitolo 8
Auto-valutazione Verifica di fattibilità Obiettivi Piano di azione
Responsabilità Identificare le opportunità Identificare quali Identificare gli obiettivi e Identificare le fasi
del dipendente e i fabbisogni di fabbisogni sono le modalità di valutazione e la tempistica per
miglioramento realmente soddisfabili dei progressi raggiungere l’obiettivo
Responsabilità Fornire informazioni Comunicare la Essere certi che Identificare le risorse

dell’azienda attraverso l’assessment valutazione della l’obiettivo sia specifico, necessarie al dipendente
per identificare i punti di prestazione, come il sfidante e raggiungibile; per raggiungere il
forza, di debolezza, gli dipendente s’inserisce impegnarsi ad aiutare traguardo, compresi
interessi e i valori nei piani a lungo il dipendente a i corsi, le esperienze
termine dell’azienda e i raggiungere l’obiettivo lavorative e le relazioni
cambiamenti prevedibili
nel settore industriale,
nella professione e nel
contesto lavorativo
Figura 8.2
Fasi e responsabilità nel vengono assistititi nel processo di auto-valutazione da consulenti che interpretano i
processo di gestione delle risultati dei test psicologici.
carriere Attraverso l’auto-valutazione si possono anche identificare dei fabbisogno di sviluppo
dovuti a un divario fra le competenze possedute e/o gli interessi e il tipo di lavoro o
posizione desiderata.
La verifica di fattibilità fa riferimento alle informazioni che i dipendenti ricevono in merito

a come l’azienda valuta le loro competenze e conoscenze e alla loro posizione all’interno
dei piani aziendali (opportunità di promozioni e mobilità laterale). Di solito queste in-
formazioni vengono fornite dal processo di gestione della prestazione, ma non è insolito
che, in sistemi di gestione delle carriere particolarmente evoluti, si svolgano conversazioni
dedicate allo sviluppo. Per esempio, nel sistema della Coca-Cola, i dipendenti e i manager
s’incontrano dopo la valutazione annuale della prestazione per individuare gli interessi
professionali del dipendente, i suoi punti di forza e le possibili attività di sviluppo.56
La definizione degli obiettivi comporta l’esplicitazione di traguardi di carriera a breve

e lungo termine. Essi sono normalmente riferiti alle posizioni desiderate (per esempio,
diventare responsabile delle vendite nel giro di tre anni), al livello di applicazione delle
proprie competenze (utilizzare le conoscenze di budgeting per migliorare i flussi di cassa
dell’unità organizzativa), al contesto lavorativo (spostarsi al marketing nel giro di due
anni) o all’acquisizione di competenze (imparare a usare il sistema informativo delle
risorse umane). Questi obiettivi vengono solitamente discussi con il manager e riportati in
un piano di sviluppo. Un esempio di piano per un product manager è riportato in Figura
8.3. I piani di solito consistono in descrizioni dei punti di forza e di debolezza, degli
obiettivi e delle attività di sviluppo necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Attività (Fine)
Fase 1: Dove mi trovo? (esaminate la posizione corrente nella vita personale e nella carriera)
Pensate alla vostra vita passata, presente e futura. Tracciate una linea del tempo su cui rappresentare gli eventi più importanti.
Fase 2: Chi sono? (esaminate ruoli diversi)
Utilizzando delle schede per ogni ruolo che occupate nella vostra vita, scrivete una risposta su ciascuna di esse alla domanda
“Chi sono”.
Fase 3: Dove vorrei essere e cosa vorrei accadesse? (questo aiuta a identificare gli obiettivi)
Considerate la vostra vita dal presente al futuro. Scrivete un’autobiografia rispondendo alle seguenti domande: cosa vorreste
aver raggiunto; quali altri progetti intendete portare a termine e per cosa vorreste essere ricordati.
Fase 4: L’anno ideale (identificate le risorse necessarie)
Considerate un periodo di un anno da oggi. Se aveste a disposizione un numero illimitato di risorse cosa fareste? Come
sarebbe il vostro ambiente ideale? Esso rispecchia quanto detto nella fase 3?
Fase 5: Un lavoro ideale (stabilite l’obiettivo immediato)
Pensate a un lavoro ideale avendo a disposizione illimitate risorse. Considerate il vostro ruolo, le risorse e il tipo di formazione
necessaria.
Fase 6: La carriera attraverso un inventario oggettivo (sintetizzate la situazione corrente)
• Cosa vi stimola ogni giorno?
• Cosa realizzate con successo? Per cosa siete conosciuti?
• Per quale ragione volete raggiungere i vostri obiettivi?
• Cosa potrebbe interferire?
• Cosa dovreste fare ora al fine di raggiungere i traguardi prefissati?
• Qual è il vostro obiettivo professionale a lungo termine?
Fonte: basato su J. E. McMahon e S. K. Merman, “career Development,” in The ASTD Training and Development Handbook, 4th ed., ed. R. L. Craig. Copyright 1996
The McGraw-Hill Companies. Riprodotto con autorizzazione.
Tabella 8.9
Esempio di un esercizio
di self-assessment Nella fase di pianificazione dell’azione, i dipendenti stabiliscono in che modo raggiun-
geranno gli obiettivi e breve e lungo termine. I piani d’azione potrebbero consistere
nell’adozione di uno o più approcci allo sviluppo trattati nel capitolo (per esempio,
iscriversi a corsi e seminari, effettuare degli assessment aggiuntivi, ricercare l’oppor-
tunità di nuove esperienze lavorative o trovare un mentore o coach).57 L’approccio da
utilizzare varia in base ai fabbisogni e agli obiettivi di sviluppo.
Diversi fattori di progettazione dovrebbero essere considerati nel processo di sviluppo

di un sistema di gestione delle carriere (si veda la Tabella 8.10).
Manager e dipendenti andrebbero incoraggiati a esaminare il piano di sviluppo
almeno una volta all’anno. Inoltre, conferenze, workshop e strumenti online di ausilio
ai dipendenti per mettere a punto il piano di sviluppo e prepararsi a discuterne con il
manager possono accrescere la visibilità del processo di pianificazione dello sviluppo
e segnalarne l’importanza.
La John Deere, azienda fornitrice di macchinari per il mercato domestico, dispone
di un programma di sviluppo della carriera online mirato a incoraggiare i dipendenti
a gestire autonomamente la propria carriera.58 Il sistema comprende una “analisi di

304 Capitolo 8
Nome: Titolo: Product manager Capo diretto:

Competenze
Si prega di identifi care i vostri tre maggiori punti di forza e le aree di miglioramento
Punti di forza
• Pensare e agire strategicamente (fi ducia in sé, leadership e orientamento all’azione)
• Orientamento ai risultati (competenza, motivazione degli altri e perseveranza)
• Spirito vincente (costruzione di spirito di gruppo, centratura sul cliente e rispetto dei colleghi)
Aree di miglioramento
• Pazienza (tollerare le persone o i processi)
• Comunicazione scritta (capacità di scrivere con chiarezza e in modo succinto)
• Ambizione elevata (eccessivo focus sul successo dei progetti rispetto alla costruzione di relazioni con le persone
coinvolti)
Obiettivi di carriera
Si prega di descrivere i vostri obiettivi professionali
• A lungo termine: posizioni che richiedono maggiori responsabilità a livello di general management (o superiore). Le
aree di specifi co interesse comprendono, ma non si limitano, la gestione dei prodotti e della marca, la pianifi cazione
strategica e il marketing.
• A beve termine: miglioramento delle competenze nel settore marketing e nel brand management utilizzando le
competenze già possedute nel product management, nella pianifi cazione strategica e nelle relazioni globali.
Prossimi incarichi
Identifi cate incarichi (compresi i tempi) che potrebbero aiutarvi a realizzare i vostri progetti di carriera professionale.
• Manager o direttore della pianifi cazione, dello sviluppo, di un prodotto o di un marchio. Il periodo ipotizzato potrebbe
essere entro la primavera del 2007.
Fabbisogni di sviluppo e formazione
Elencate le attività di sviluppo e di formazione che potrebbero aiutarvi o a migliorare il vostro lavoro attuale, o a fornire un
contributo alla vostra carriera.
• La frequenza di corsi universitari a livello Master mi permetterebbe di mettere in pratica e migliorare le mie capacità
di comunicazione scritta. Le dinamiche della mia posizione attuale, il lavoro in team e la necessità di fare affi damento
sugli altri mi consentiranno di imparare a essere paziente e a focalizzare l’attenzione sulle esigenze dei membri del
team al fi ne di realizzare dei progetti di successo.
Dipendente Data
Manager diretto Data
Mentore Data
Figura 8.3
Piano per lo sviluppo
adeguatezza alla mansione” che aiuta i dipendenti a raffrontare le proprie caratteristi-
di carriera. che a quelle richieste per posizioni che potrebbero desiderare di ricoprire in futuro. In
questo modo, i collaboratori si assumono il compito e la responsabilità di identificare
le carenze di competenze e sono spronati a confrontarsi con i manager per progettare
un piano di sviluppo che li aiuti a raggiungere gli obiettivi di carriera. Hanno accesso
alle competenze richieste per ciascuna posizione e possono preparare un curriculum
vitae online per uso interno nel sistema aziendale di annunci di lavoro, ottenendo così
visibilità agli occhi dei manager di tutta l’azienda. Nei primi tre mesi di funzionamento
del sistema online, il personale ha effettuato oltre 10.000 ricerche tra gli annunci di
lavoro pubblicati e sono stati caricati oltre 6.000 curricula.

Tabella 8.10 1. Il sistema è pensato per rispondere a uno specifico bisogno dell’azienda
Fattori di progettazione
dei sistemi di gestione 2. i dipendenti e i manager partecipano allo sviluppo del sistema
delle carriere 3. I dipendenti sono incoraggiati a ricoprir un ruolo attivo nella gestione delle loro carriere
4. La valutazione è continua e viene usata per migliorare il sistema
5. Le unità organizzative possono personalizzare il sistema a seconda dei loro fini (con alcuni
vincoli)
6. I dipendenti devono poter accedere alle fonti informative (compresi i consulenti e le
posizioni disponibili)
7. Il senior management sostiene il sistema
8. La gestione delle carriere è collegata alle altre prassi di gestione delle risorse umane quali la
gestione della prestazione, formazione e sistemi di reclutamento
Fonte: Basato su B. Baumann, J. Duncan, S. E. Former e Z. Leibowitz, “Amoco Primes the Talent Pump,” Personnel Journal,
febbraio 1996, pp. 79-84.
Abbattere il soffitto di vetro

Un aspetto legato allo sviluppo che le aziende si trovano ad affrontare attualmente è
come collocare le donne e i gruppi minoritari in posizioni di management di livello
superiore, ossia come “abbattere il soffitto di vetro”. Si tratta di quella barriera invisibile
all’avanzamento verso le posizioni di livello superiore che può essere causata da ste-
reotipi o sistemi aziendali che influiscono negativamente sulle prospettive delle donne
e dei gruppi minoritari.59 Il soffitto di vetro è spesso causato dal mancato accesso ai
programmi di formazione, a esperienze lavorative centrate sullo sviluppo e a relazioni
funzionali allo sviluppo (mentoring).60
Spesso ai manager uomini vengono assegnati compiti significativamente superiori
che comportano notevoli responsabilità (compiti sfidanti, gestione della diversità e
gestione delle pressioni esterne) rispetto alle donne appartenenti al medesimo livello
manageriale. Inoltre, queste ottengono in genere minore supporto personale e incontrano
difficoltà nel trovare dei mentori.61
Come si è visto nel capitolo 6, la cultura aziendale di Wal-Mart – che attribuisce
una particolare enfasi alla leadership, alla fiducia e promozione interna – potrebbe aver
creato involontariamente un soffitto di vetro.62 Nei punti vendita l’86 % delle posizioni
manageriali sono ricoperte da uomini. Oltre i due terzi dei manager Wal-Mart hanno
iniziato lavorando a ore. Le possibilità di lavoro a ore sono esposte in ogni negozio, ma
Wal-Mart non ha mai affisso annunci per le posizioni di management che permettevano
ai dipendenti a ore di ricoprire posizioni di management stabile. Una delle ragioni è che
Wal-Mart valuta l’efficacia e non ha mai intravisto la necessità di affiggere annunci per
ricoprire posizioni manageriali vacanti. La seconda ragione è che Wal-Mart ha fiducia
nei suoi manager e nella loro serietà circa la scelta di chi promuovere. A ogni modo, le
donne alla Wal-Mart ritengono sia difficile ottenere informazioni sui posti manageriali
vacanti. I dipendenti uomini hanno maggiore accesso a queste informazioni poiché
trascorrono più tempo socializzando e parlando con il management stabile (per lo più
uomini). Wal-Mart sta intraprendendo delle azioni per risolvere questa situazione, per
esempio sviluppando un sistema di job posting che renda trasparenti a tutti le posizioni
di management disponibili in tutti i negozi.

306 Capitolo 8
La Deloitte& Touche è una società di revisione contabile e di consulenza presente

in tutto il mondo. L’azienda ha registrato elevati tassi di turnover fra donne di talento
e ha intrapreso una serie di azioni per capire il perché di tale situazione e quali pote-
vano essere le soluzioni al problema.63 La Tabella 8.11 riporta i consigli di Deloitte
& Touche su come eliminare il soffitto di vetro. Le iniziative sono state individuate
da una task force presieduta dall’Amministratore Delegato, che aveva rilevato che
la metà dei nuovi assunti erano donne, e che oltre la metà di esse lasciava l’azienda
precocemente. L’analisi della situazione è stata svolta attraverso la partecipazione di
tutti i consulenti a workshop progettati per esplorare in che modo le discriminazioni
di genere potessero influire sul contesto lavorativo (causando la perdita di donne di
talento). I workshop prevedevano discussioni, video e casi di studio. Per esempio un
caso tipico richiedeva ai partner di valutare due candidati promettenti, un uomo e una
donna in possesso delle stesse competenze. Una questione emersa frequentemente
nell’analisi del caso era che gli uomini venivano solitamente valutati in base alle loro
potenzialità, le donne in base alle loro prestazioni. La discussione ha fatto riflettere
sul fatto che da un uomo ci si potrebbe aspettare un avanzamento verso una posizione
attraverso il mentoring e altre strategie di sviluppo; la donna invece viene considerata
in base alla prestazione, e cioè ripetto alla posizione corrente. Il workshop inoltre
ha permesso di riflettere sulle modalità di assegnazione degli incarichi: quelli di alto
profilo sono fondamentali per avanzare nell’azienda, ma le donne non sono prese in
considerazione come i partner maschili. La Deloitte & Touche ha quindi rivalutato le
procedure di assegnazioni degli incarichi per dare alle donne la certezza di avere le
stesse opportunità di accedere a quelli ad alta visibilità. Infine, sono stati sponsorizzati
eventi di networking per donne, offrendo l’opportunità di incontrare colleghe di pari
livello o superiore e ricevere dei consigli.
Per misurare l’efficacia del programma è stato definito un menu di obiettivi da uti-
lizzare come criteri di valutazione. I risultati sono stati incoraggianti, ma l’abbattimento
di un soffitto in vetro richiede tempo.
Tabella 8.11 Esser certi che il senior manager fornisca un sostegno e sia coinvolto nel programma.
Suggerimenti di Deloitte &
Touche per l’abbattimento del Considerare il cambiamento una questione molto importante.
soffitto in vetro. Far sì che il cambiamento sia pubblico.
Raccogliere dati sui problemi che causa il soffitto in vetro utilizzando task forse e focus group e
questionari.
Accrescere la consapevolezza di come le discriminazioni di genere influiscono sul contesto
lavorativo.
Stimolare la responsabilità attraverso una rivisitazione dei tassi di promozione e delle decisioni
riguardanti gli spostamenti.
Promuovere lo sviluppo di tutti i dipendenti.
Fonte: Basato su D. McCracken, “Winning the talent War for omen,” Harvard Business Review, novembre-dicembre 2000, pp.
159-67.

Pianificare le successioni
Molte aziende stanno perdendo un numero consistente di top manager a causa dei
pensionamenti e delle ristrutturazioni aziendali e stanno scoprendo che i loro quadri
intermedi non sono pronti per posizioni manageriali superiori poiché sono carenti a
Pianificazione delle suc- livello di competenze o di esperienza. Di conseguenza, è necessaria una pianificazione
cessioni: identificazione dei delle successioni. Si tratta di un processo che consiste nell’identificare e individuare
dipendenti ad alto potenziale coloro che sono potenzialmente in grado di sostituire i dipendenti che ricoprono le
in grado di ricoprire posizioni
manageriali di livello superiore posizioni di grado più elevato, assicurando in questo modo la continuità dell’azien-
da. La pianificazione delle successioni offre diversi vantaggi.64 Richiede ai dirigenti
di vertice di verificare sistematicamente lo stato del talento all’interno dell’azienda;
consente di predisporre esperienze di sviluppo che evitino promozioni premature di
Dipendenti ad alto poten- soggetti che non sono ancora pronti; aiutano anche a trattenere i dipendenti ad alto
ziale: persone che l’azienda potenziale, ossia le persone che l’azienda ritiene possano avere successo nelle posizioni
ritiene possano avere successo di livello più elevato (per esempio: Direttore generale, Direttore di una funzione critica
nelle posizioni manageriali ai
massimi livelli o Amministratore Delegato).65 I dipendenti ad alto potenziale solitamente partecipano
a programmi individuali di sviluppo che prevedono attività di formazione, mentoring,
coaching, rotazione delle mansioni e assegnazioni di incarichi speciali, come la guida
di una task force.
Alcune ricerche suggeriscono che lo sviluppo dei dipendenti ad alto potenziale pre-
vede tre fasi.66 Dovrebbe inizialmente essere identificata una ampia rosa di dipendenti
ad alto potenziale, ma i numeri si riducono nel corso del tempo a causa del turnover, di
prestazioni basse o per la scelta personale di non voler combattere per ottenere posizioni
più alte. La prima fase consiste nel selezionare i dipendenti ad alto potenziale, cosa che
si può fare considerando i trascorsi formativi (per esempio, un MBA in una prestigiosa
università), l’eccellenza delle prestazioni o assessment center.
Nella seconda fase ai dipendenti ad alto potenziale vengono assegnate delle esperien-
ze di sviluppo, che devono essere portate a termine continuando a dimostrare un’ottima
prestazione. Si chiede anche di essere disposti a fare dei sacrifici in nome dell’azienda
(per esempio, accettare dei trasferimenti). Le competenze comunicative scritte e orali,
essenziali per le relazioni interpersonali sono in genere quelle più critiche.
Per approdare alla terza fase, i dipendenti devono essere considerati in linea con la
cultura aziendale da parte dei manager di massimo livello e possedere tutte le caratte-
ristiche necessarie per rappresentare con successo la propria azienda. In questa fase, di
solito l’Amministratore Delegato partecipa attivamente allo sviluppo dei dipendenti,
che hanno modo di operare a stretto contatto con le personale chiave dell’azienda. È
importante notare come lo sviluppo di un alto potenziale sia un processo lento. L’approdo
alla fase 3 potrebbe richiedere anche 15 o 20 anni.
La Tabella 8.12 illustra il processo usato per progettare un piano di successione. La
prima fase consiste nell’identificare quali posizioni rientrano nel piano, ossia se rientrano
tutte le posizioni di management o solo i livelli più elevati. La seconda fase consiste
nell’identificare i dipendenti da includere nel sistema di pianificazione; per esempio, in
molte aziende si inseriscono solo i dipendenti ad alto potenziale. Nella terza fase l’azienda
deve identificare come verranno valutate le posizioni. Per esempio, l’enfasi sarà posta
sulle competenze necessarie per ciascuna posizione o sulle esperienze che un individuo
deve maturare prima di occupare un nuovo ruolo di livello superiore? Nella quarta fase

308 Capitolo 8
Tabella 8.12 1. Identificare quali posizioni sono comprese nel piano.

Il processo di sviluppo di un
piano di successione 2. Identificare i dipendenti coinvolti.
3. Individuare gli standard per valutare le posizioni (per esempio, competenze, esperienze
desiderate, conoscenze, …).
4. Stabilire in che modo verrà misurato il potenziale del dipendente.
5. Sviluppare un sistema di controllo del piano.
6. Collegare il sistema di pianificazione delle successioni con gli altri sistemi risorse umane,
compresi la formazione e lo sviluppo, la retribuzione e i sistemi di reclutamento del
personale.
7. Stabilire che tipo di feedback fornire ai dipendenti.
Fonte: basato su B. Dowell, “Succession Planning,” in Implementing Organizational Interventions, ed. J. Hedge e E. Pulaskos
(San Francisco: Jossey-Bass, 2002), pp. 78-109.
l’azienda dovrebbe identificare in che modo verranno misurati i potenziali, ossia se la

loro prestazione legata alla posizione ancora ricoperta verrà presa in considerazione
oltre alle valutazione del potenziale. Verranno presi in considerazione gli interessi e gli
obiettivi professionali del dipendente? Nella quinta fase bisogna avviare il controllo
del processo di pianificazione delle successioni. Normalmente vengono coinvolti per
primi i manager dei dipendenti e l’area risorse umane. A volte è previsto un assessment
generale finale del talento di leadership e una discussione sui piani necessari per trat-
tenere i manager chiave. Nella sesta fase la pianificazione dipende da altre prassi delle
risorse umane quali la retribuzione, la formazione e lo sviluppo e il reclutamento del
personale. Incentivi e bonus vengono a volte collegati al completamento delle oppor-
tunità di sviluppo offerte. Attività quali formazione, esperienze lavorative, mentoring
e feedback a 360° vengono impiegati per soddisfare i bisogni di sviluppo. Le aziende
devono prendere delle decisioni in merito al metodo da utilizzare per occupare i posti
vacanti (utilizzare dei dipendenti interni con poche esperienze che miglioreranno nel
tempo, o assumere un manager esterno in grado di generare immediatamente valore).
Infine i dipendenti devono ricevere feedback sulla mobilità futura, i percorsi di carriera
previsti e gli obiettivi e le esperienze di sviluppo.
Un buon sistema di pianificazione delle successioni è quello impiegato dalla Well-
Point, azienda del settore sanitario con quartier generale a Thousand Oaks (California)
e attività dislocate in altre località degli Stati Uniti.67 WellPoint dispone di una banca
dati aziendale online che identifica i dipendenti con potenzialità di ricoprire mansioni
dirigenziali e monitora lo sviluppo del talento del personale. Il sistema di pianificazione
delle successioni coinvolge 600 manager e alti dirigenti appartenenti a tutti i cinque
livelli dell’azienda. Lo Human Resource Planning System (HRPS) fornisce informazioni
dettagliate sui potenziali candidati, come valutazioni della prestazione, un riepilogo
dei principali successi conseguiti in azienda, auto-valutazioni, obiettivi di carriera e
dati personali come la disponibilità al trasferimento in un’altra funzione aziendale. Lo
sviluppo dell’HRPS ha in parte richiesto l’identificazione dei punti di forza e di debo-
lezza dell’organizzazione per ciascuna posizione. I membri della squadra dirigenziale
senior hanno messo a punto degli standard, o criteri, da impiegare per individuare i
candidati migliori per eventuali promozioni. Il sistema HRPS consente ai manager

e ai responsabili della funzione GRU di identificare e valutare i candidati per ogni

posizione manageriale all’interno dell’organizzazione. Aiuta a monitorare lo sviluppo
dei candidati interni promettenti e identifica le loro aree di debolezza in modo da (1)
optare per il reclutamento di candidati esterni, se necessario, (2) avviare programmi
mirati di sviluppo per accrescere il talento del personale e (3) consentire all’azienda
di porre maggiore attenzione allo sviluppo delle competenze di cui i candidati interni
sono privi. Per esempio, in assenza di candidati interni per due livelli di management,
l’azienda ha creato un programma di formazione mirato comprensivo di simulazioni
di casi aziendali e destinato a 24 manager e dirigenti identificati come candidati ad alto
potenziale per posizioni dirigenziali di livello più alto.

Il caso d’apertura del capitolo ha descritto il programma di sviluppo di Accenture
Counsulting progettato per aiutare i dipendenti a svilupparsi e a essere responsabili
delle loro carriere.
Domande
1. In che modo le esperienze dei consulenti con differenti tipi di abilità possono essere
utilizzate in un’ottica di sviluppo del personale?
2. Per essere efficace, cosa dovrebbe includere un piano di sviluppo destinato a un
dipendente di Accenture Counsulting?
3. Le attività di sviluppo di consulenti caratterizzati da alte performance dovrebbero
essere diverse da quelle degli altri consulenti. Perché?
Riepilogo
In questo capitolo si sono approfonditi i vari metodi di sviluppo usati dalle aziende:
formazione, assessment, esperienze lavorative e relazioni interpersonali. Molte aziende
usano uno o più approcci per lo sviluppo del personale. La formazione prevede corsi
o seminari offerti dalle società specializzate o dalle istituzioni educative. L’assessment
consiste nel rilevare in specifiche esercitazioni la prestazione dei partecipanti, i loro
comportamenti, le competenze o le caratteristiche della personalità. Le esperienze
lavorative comprendono l’allargamento delle mansioni, la rotazione, le promozioni e i
trasferimenti. Un collega con maggiore esperienza (un mentore) può aiutare i dipendenti
a capire meglio la strategia aziendale e a ottenere maggiore visibilità. Altre volte, dei
manager vengono posti come responsabili in affiancamento (coach) dei dipendenti.
Indipendentemente dall’approccio adottato, i dipendenti dovrebbero disporre di un
piano per lo sviluppo che identifica (1) il tipo di sviluppo necessario; (2) gli obiettivi;
(3) il miglior approccio da utilizzare; e (4) come valutare il livello di raggiungimento
degli obiettivi. Perché questo piano funzioni, è necessario che l’azienda e le persone si
sentano entrambe responsabilizzate sul processo.

Gestione Delle Risorse Umane 1-8

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Gestione Delle Risorse Umane 1-8

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Gestione delle

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 3 28/09/12 15.04

1. Descrivere il ruolo e le attività svolte dalla funzione del personale.

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 1 28/09/12 15.04

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 2 28/09/12 15.04

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 3 28/09/12 15.04

Gestione strategica delle risorse umane (GRU)

Pianificazione del personale

Gestione delle prestazioni

Quali responsabilità e ruoli caratterizzano la funzione RU?

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 4 28/09/12 15.04

Salute e sicurezza Ispezioni sulla sicurezza, salute e benessere

Pianificazione del Previsioni dei fabbisogni, pianificazione del personale, gestione

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 5 28/09/12 15.04

Servizi amministrativi Partner di servizi Partner strategico

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 6 28/09/12 15.04

Quali competenze devono avere

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 7 28/09/12 15.04

Promotore Manager Stratega

Alleato nel business Esecutore operativo

Come sta cambiando la funzione GRU?

Licenza edgt-71-3046620-108912014-201019-0 rilasciata il 19

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 8 28/09/12 15.04

nale, l’accesso diretto dei dipendenti alle informazioni e all’iscrizione ai programmi

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 9 28/09/12 15.04

il reclutamento, la formazione e le negoziazioni con i sindacati. I lavoratori in esubero

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 10 28/09/12 15.04

Al fine di mantenere l’attenzione sugli obiettivi strategici dell’azienda, la direttrice

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 11 28/09/12 15.04

Le professioni della GRU

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 12 28/09/12 15.04

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 13 28/09/12 15.04

Competere attraverso Competere attraverso Competere attraverso

Competitività delle imprese

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 14 28/09/12 15.04

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 15 28/09/12 15.04

È molto aumentata la pressione sulla funzione RU perché i programmi di GRU abbiano

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 16 28/09/12 15.04

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 17 28/09/12 15.04

Crescente valore di risorse intangibili e capitale umano. Attualmente un numero

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 18 28/09/12 15.04

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 19 28/09/12 15.04

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 20 28/09/12 15.04

stimolare i dipendenti a condividere le conoscenze, identificare i problemi e prendere

Cambiamenti nelle relazioni d’impiego. La necessità che le aziende si trasformino

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 21 28/09/12 15.04

Approccio alle risorse umane basato sull’evidenza

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 22 28/09/12 15.04

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 23 28/09/12 15.04

modo diverso o l’apprendimento di nuove capacità. I manager vendite vengono inco-

Lavoro impegnativo, ma con maggiore flessibilità. La globalizzazione dell’economia

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 24 28/09/12 15.04

Il Balanced Scorecard: uno strumento per misurare le prestazioni

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 25 28/09/12 15.04

Il ricorso al Balanced Scorecard per gestire le risorse umane. Comunicando lo Sco-

Prospettiva Domande chiave Esempi di indicatori critici

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 26 28/09/12 15.04

misurati secondo il balanced scorecard. Il processo di valutazione della prestazione

Responsabilità sociale. Le aziende diventano sempre più consapevoli dell’impor-

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 27 28/09/12 15.04

Competere attraverso la sostenibilità

Orientamento al servizio e alla qualità dei prodotti

Libro_3104-8 Risorse_II_ED.indb 28 28/09/12 15.04

Formazione • La formazione continua è posta in primo piano e viene premiata.

Retribuzione • La retribuzione è legata alla prestazione dei gruppi.

• La strategia GRU è compatibile • Viene creato un ambiente che

• I sistemi di retribuzione premiano • La soddisfazione del cliente e