OrganiZzare

e gestire progetti
Management
Competenze per
il Project

edizione aggiornata e ampliata

Nuova

ALFREDO BIFFI
ENZO BAGLIERI
ELENACOFFETTI CLAUDIO ONDOLI
NICOLA PECCHIARI - MASSIMO PILATI
MAURIZIO POLI MARCOSAMPIETROD

Rizzoli ETAS
 Sommario

Presentazione IX

Introduzione: il progetto di libro XI

11 Organizzare e gestire progetti: aspetti introduttivi di Alfredo Bifi

1.1 La diffusione del lavoro per progetti: progetti e processi
1.2 ll concetto di progetto: elementi definitori 5
13 Tipologie di progetti: elementi distintivi
1.4 Project management: non solo una metodologia 12
flessibili;
1.4.1 Essere rigorosi senza essere pedanti,
ossia essere

1.4.2 Essere convinti che è necessario provarci

2 Condizioni organizzative per il successo dei progetti

di Claudio Ondoli e Massimo Pilati 15
18
2.1 Condizioni organizzative razionali
Cultura della
2.1.1
l piano di progetto; 2.1.2 Finalità del piano; 2.1.3
pianificazione
22
2.2 Condizioni organizzative relazionali
2.2.1 Sponsorship; 2.2.2 ll project manager e le sue responsabilità;
2.2.3 La costituzione e la crescita del team
37
2.3 Considerazioni conclusive
VI ORCANIZZARE EGESTIRE PROGETTI

3 l ciclo di progetto e il piano di progetto di Alfredo Bifi

3.1 ll concetto di ciclo di vita del progetto
3.2 ll ciclo di vita tecnico di progetto 39
39
3,3 ll ciclo di vita organizzativo del progetto e l'integrazione
con il ciclo tecnico 42

.4 Lo strumento di organizzazione e
gestione del ciclo di vita
di progetto: il piano di progetto 43
3.4.1 responsabili del piano di progetto; 3.4.2 ll contenuto del pia.
no di progetto

3.5I metodi e gli strumenti di project management per la costruzione

del piano di progettoo
3.5.1 La WBS e le sue forme; 3.5.2 La matrice di
Un semplice esempio
responsabilità; 3.53

4 Gli strumenti di pianificazione e di controllo dei

di Elena Cofetti
tempi e dele risorse
4.1 Tecniche e strumenti per la 63
pianificazione operativa di progetto 64
4-1.1 Benefici e costi di un sistema di pianificazione operativa di pro
getto; 4.1.2I passi per la pianificazione operativa di progetto
4.2 La pianificazione dei tempi
4.2.1 Dalla WBS alla pianificazione dei tempi delle attività di proget-
66
to; 4.2.2 I reticoli come rappresentazione delle
sequenze delle atti
vità; 4.2.3 La pianificazione reticolare: il metodo del percorso critico
(CPM): 4.2.4 ll reporting per la schedulazione dei tempi del proget
to; 4.2.5 Diagramma di Cantt
4.3 La pianificazione delle risorse 102
4-3.1 Le tecniche di livellamento delle risorse; 4.3.2 ll reporting per la
schedulazione delle risorse del progetto
4.4 Il controllo dei tempi e delle risorse 130
4.4.1 Misure dello stato di avanzamento del progetto; 4.4.2 Il dia
gramma di Gantt come strumento operativo di controllo; 4.4.3 La
revisione del piano operativo di progetto

5 La programmazione e il controllo economico dei progetti

di Nicola Pecchiari 137
5.1 ll controllo di economicità dei progetti: le tipologie di misure
138
di prestazione
5,2 possibili impieghi di tecniche di misurazione
economico monetarie a supporto della programmazione 140
e del controllo dei
progetti
S.2.1 La revisione del budget dei costi di progetto per ottimizzare laa
stribuzione delle risorse nel tempo; 5.2.2 Valutazioni di conveniernza
 Somnario
economica a supporto della riduzione dei tempi di
svolgimento del
progetto: il concetto di cost slope associato al crash timing; 5,.2.3 ll mo
dello dell'earned value per la misurazione in termini monetari del gra-
do di avanzamento di un progetto; 5.2.4 Considerazioni critiche su
P'impiego di tecniche di misurazione economico-monetarie in relazio-
ne alla diversa natura dei progetti

ll sistema informativo progetto AlfredoBifi

di di
6 165
informativo di progetto e le sue componenti 166
6.1 ll sistema
del sistema intormativo di progetto
6.2. L'architettura logica 170
del sistema informativo di progetto
6.3 ll portafoglio applicativo
175
della progettazione del sistema informativo
6.4 Le fasi logiche 179
di progetto

motivazione e gestione dei conflitti all'interno

7 Le capacità diMassimo Pilati 181
del team di
solo strumenti e tecniche 181
Motivare il team di progetto, ovvero: non
7.1 sui biso
i bisogni dei componenti del team; 7.1.2 Agire
7.1.1 Capire sul-
motivanti; 7.1.3 Stabilire gli obiettivi di progetto; 7.1.4 Agire
gni obiettivi; 7.1.5 Rinforzare icompor
l'aspettativa e sulla valenza degli
secondo equità; 7.1.7 Creare em-
tamenti desiderati; 7.1.6 Agire
powerment 194
ovvero: non averne paura
7.2 Gestire i conflitti, 7.2.2 Di-
motivazionali e ciclo di vita del progetto;
7.2.1 Conflitti, leve
dei conflitti
namiche di gruppo e stili di gestione

indicazioni operative
8 Risk Management: logiche e 201
di Maurizio Poli e Marco Sampietro 201
8.1 Perché gestire il rischio di progetto
202
8.2 ll processo di gestione del rischio 204
rischi
fase di pianificazione del processo di gestione dei
8.3 La
205
rischi
8.4 La fase di identificazione dei
dei rischi
8.4.1 Le tecniche di identificazione 208
8.5 La fase di analisi dei rischi Analisi quantitativa del ri
8.5.1 Analisi qualitativa del rischio; 8.5.2
schio 225
rischi
8.6 La fase di pianificazione della risposta ai 227
dei rischi
8.7 La fase di monitoraggio e di controllo 227
8.8 Conclusioni
229
9 Qualità del progetto: logica e sistema di Alfredo Biji
229
al progetto
9.1 ll concetto di qualità e la sua applicazione 233
sistema qualita
9.2 La qualità di progetto: i processi del
 1 Organizzare e gestire progetti:
aspetti introduttivi
di Alfredo Bifi

1.1 LA DIFFUSIONE DEL LAVORO PER PROGETTI

PROGETTI E PROCESSI

Organizzare
aziende
il lavoro
per progetti è una scelta
stanno
rapidamente attuando, anche in manageriale che molte
principi di divisione del
lavoro relazionealla crisi dei
Sulla più tradizionali, fondati
Co a un
specializzazione tecnica del singolo lavoratore e prevalentemente
sul riporto
capo come meccanismo di
Le coordinamento tra specialisti. gerarchi-
capacità di organizzare e gestire
prerogativa delle aziende che progetti sono state per lungo tempo
e realizzano gli obiettivi operano per commessa, le
specifici di un progetto su quali sviluppano
ientrano fra richiesta del cliente.
queste aziende quelle che
grandi infrastrutture, nel campo dell'edilizia
operano nella costruzione delle
Cprivata, nella costruzione di opere di e
dell'impiantistica pubblica
Oganizzazione per ingegneria civile e militare.
cda loro utilizzataprogetti che tali aziende si sono
per gestirla, compresi i date e la strumen-
Pcct management che metodi e le tecniche d
Sate per lungo tempoprogressivamente
sotto
hanno adottato e
affinato, SO
nal osservazione da parte delle aziende che
con organizzazioni più tradizionali
eeservizi
e
servizisionali) o con produzioni per magazzino (logiche organizzative funzio-
indifferenziati al
cliente.fenomeni
o che offrono
prodottu
muto" Spnta di molteplici
questa osservazione ha
strument
strumenti di gestio
Organizzazioni per progetto "storiche"
portato ea
Tali fenomeni sonoea diffonderli nella logiche, metodi
propria azienda.
Ono sostanzialmente riconducibili:
2 oRCANIZZARE ECESTIRE PROCETT

azienda tica,
monolitica, a elea
elevati
dei modelli di volumi
alla corrosione
di strutture c di personale: pro
duttivi o n gigantismo
duttivi ccon gigantis della robcnsione al rischio
al ec alla
alla 3ees
propensionc zione di re
assunzione ,

imposta dal ti
tipo di
deterioramento
al posizione
sponsabilità personalc,
di fronte
se non

alla soluzione di
ità di soluzione
necessità di ricoperta
problem:
dal mansionario,
metodi tradizionali di ni
incflicacia dei
alla progressiva e

controlloe di gestione delle persone;

di prodotti di
dei clientu, e co.

richiesta, da parte per.

alla crescente
realta di s e t t o r e economico tinie
sonalizzati anche in quelle indifferenzi
ente a
volume e c o n caratteristiche
di
prodottoe servizio

Di fronte a questo quadro,

manager e
mprenditori hanno iniziato a
c o m e rivitalizzare contestl
lavoratuvi spesso stanchi. aa fo
for
porsi il quesito di non in grado di offri.
te conflittualità relazionale,
inetticienu e in ogni caso
un servizio
soddistacente.
re ai clienti un prodotto e
Accanto alle molte "ricette manageriall process management, business
process reemgineering, learning organizationecosi via) la soluzione della intro-
diuzione e diffusione dell'organizzazione per progetti è quella che appare
garantirei migliori risultati nel breve termine.
Il project management è un sistema gestionale orientato ai risultati"
(Miscia, 1994). Obbliga le persone a darsi degli obiettivi, a pianificare co
me raggiungerli, a controllarne il processo operativo che porta a centrarli,
a operare con sistematicità, razionalità e al contempo flessibilità. L'essenza
dell'organizzazione per progetti è la propensione delle persone a essere
protagonisti di ciò che fanno e la loro capacità di governare le componenti
dell'ambiente lavorativo risorse tecnico-strumentali, attività compitl,
-

e
persone, tempi, risorse economico-finanziarie - con logiche e tecniche
precise e consolidate.

". Non era un

problema mio! C'era un capo che poteva dirmi come fare. Nel mio
nario non e prevista questa responsabilità.
ne richiesto..."
E poi cosa ci guadagno a fare ciò che non mansio
VI
vie

Alfermazioni come quelle

Se fatte da altri riportate qui sopra
quoidianità. ci fanno
sono parte del
dce nostra
poteva fare meglioe di più, che arrabbiare, ci portano a pei
accorgersiun una situazione di stallo nel
di ne
bastava un po' di
spirito osse r di
Dema)e po' di buona volontà nel lavoro, dell'esistenza di uP
1arlo direttanente, segnalare a chi poteva inc
project Queste affernazioni del
management: la buona
ante einsita nei mctodi
sono 1'antitesi della
volontà (concetto desueto e 6i irri
11gegnerizzata" nelle nello spirito
project
e pei
"*etti,è
tecniche e nelledell'organizzazione per p
management. II
nanageriale che utilizza project management regole di compOrta del
strumenti di è da
vedersi Co l
pianificazione e di
8es
specifici
 Organiz2are e gestir
progetti: asp etti intro
utivi |3
Come
anismi di coordinamento di Situazioni complesse e
Complesse per l'ot
obiettivie risultati innovativi.
mento di
Ma prima ancora che una tilosolia manageriale è da vedersi.
eredi organizzare la propria vitae la propria quotidianità: unin
fondo organizzare la costru2lone al una nuova sede aziendale ola.
ton ia propria abitazione, sia pure con complessitä differenti, signifi-
aaringere il medesimo macroobiettivo; organizzare la gita dei dipen
dentio la vacanza famigliare significa atfrontare problemi simili. Quelle
agiende che hanno compreso questo aspetto tendono a organizzare il lavo-
ro secondo la logica indicata nella figura 1.1.
Normalmente un progetto, che definiremo puntualmente al prosimo

paragrafo, nasce o da un idea innovaiva che qualcuno propone all'azien

o un nuovo servizio, il miglioramento di
fase di una
da (un nuovo prodotto
esistente ecc.) o dalla rilevazione di un problema sui prodotti
un processo
aziendali esistenti.' In entrambii casi si av-
o in uno dei processi
c sui servizi
decisional1, cui partecipano figure aziendali talvolta di-
viano dei processi
e generalisti e cosî via -che condu-
versc nanager e operativi, specialisti
avviare o meno il progetto che darà il risultato
atteso.
cono alla decisione di
viene avviato si utilizzano le netodologie
di project
Quando il progetto
e realizzare il progetto significa svolgerei
management. Organizzare, gestire risultato. Quest'ultimo,
ne garantiscono il
sluoi processi che, se ben istruiti,

Nuova idea
Utilizzo del risultato
Risultato PROCESSO del progetto nei procesi
Processi PROGETTO
di progetto
decisionali
Rilevazione di -

un problema

E PROCESSO
icURA 1.1 IL LEGAME LOCICO FRA PROGETTO
e/o
svolte in sequenza
attività,
Con il termine provcesso intendiamo "... un insieme adi raggiungere
un insieme i nmolteplici determinato
intendiamo "...
un
di processi, di
ocesso
parallelo, ch
n parallelo che
partendo
da un dato
permettono
input pertanto
moltepl
In azien si svolgono dlla
output" (Biffi, Pecchiari, 1998). esecutivi e
decisionali: proge
in un de
pianificazione, di riferiti evidentemente non al funzionamento
di ge
controllo, gestione,
molti processi, funzionane.
dello specifico pro8etto
a l
raggiungimento del risultato
4 ORGANIZZARE EGESTIRE PROGETTI

attese,
vicie xlotto
introl nella vita
se ottenuto secondo le spec pIOCessi st
lei a
utilizzato quotidianamente
comme pite arde
zienda, vien
tl fPrOgetto it
rOcessi di progetlo puo
può intro
di routine: il risultato ottenuto attraverso 1pra o lll
nlovo servizio pree

re un nuovo processo, un
nmuovo prodotto
ienda
all'azien azicn-
esterno) o
interiamente
che loIa
da committente (se p r o g e t t o
Sviluppato e raggiunto.

gestione dei rano.

un problema nella pporti con i

avendo rilevato soluzione ppiù appropriata.
società editoriale italiana,
della
Una per
l'individuazione
clienti che decidono
dPro.
avwiato un progetto dei clienti dei
e
clienti, ha Sdire
il presidio delle lamentele progetto ha portato all,
blema riguardava servizi. I| lavoro di
Zione di una nuovarinunciano unità organizzativa
ad alcuni cui è stata data la responsabilità di raccoolorniree
abbonamenti o
gli la reportistica da
analizzarle e di predisporre
tali aspetti, di bili della realizza
responsabil
intormazioni riguardanti
commerciali
alle direzioni ultato di progetto ha comp
soprattutto c a s o il
risulta
alla direzione generale
e
correttive. In questo modalità di svolgiment
n e c e s s a r i e azioni di nuove
zione delle l'introduzione
e
strutturale organizzativa
to una modifica
del lavoro di cura del cliente.

l'organizzazione per proget.

nel del libro c o m e
corso
Vedremo più volte ë invece normal-
l'innovazione in
azienda. II lavoro per processi
favorisca standardizzato e
i esecuzione di lavoro
caratterizzato dalla ripetuta Se tut
innovazione.
mente
a bassa e perlopiù nulla
codificato, a t t r a v e r s o compiti forma organizzativa che in-
nel lavoro ripetitivo qualche
tavia si introduce c o m e se si
chiedesse loro di otte-
ricercare innovazione è
differente da quello già più
duce le persone a

obiettivo, magari solo di poco

nere un nuovo
è la situa-
nei cicli precedenti dello stesso processo: questa
volte raggiunto
dei processi esistenti.
z1one dei progetti di miglioramento
ipica

obiettivi è forse la forma

delle logiche della gestione delle risorse umane per
Lintroduzione lavoro di routine. Quandole
diffondere il lavoro per progetti nel
embrionale del tentativo di chiedendo
hanno introdotto le logiche dei circoli qualità
di
grandi società automobilistiche individuare possibili azioni migliorative
ner

e operai di riunirsi periodicamente per

a tecniciprogettazione-produzione-assemblaggio dell'auto, hanno istituito una prima forma
Ciclo di il quale di volta in volta deve ottenere un
obiettivo a
team di stabile nel
progetto, tempo,
di
innovazione.

In sostanza, quindi, le aziende tendono a distillare la filosofia dell'orga

nizzazione per progetti sempre più nella quotidianit.
i risulau
Lintento, nell'uilizzo di questa logica, è quello di sfruttare
che un tale tipo di organizzazione consente di ottenere:

una forte motivazione delle persone a raggiungere obiettivi, s1a pla

spesso in situazioni di stress pesante;

la possibilità di anticipare gli eventi, controllarli, avviare azioni corretuvc
 Organizzare e gestire progetti: aspetti introduttivi | 5

inovazione e dell'apprendim conti-

diffusione
della logica dell'inno nei contesti fortemente
a
nuo: requisiti 1sabili per competere
indispensa
tassi di turnover di prodotto e servizio
concorrenziali e basati su elevati

dalla logica della

personalizzazione;

forte cultura delle persone

nonché a svincolare la
l'opportunità
di
guidarle
verso la logica del protagonismo
didendenza" gerarchica per della etticienza
nel lavoro a quelli
ai fini piu che
di gruppo fornire risposte ai problemi.
personale e
intesa come capacità di
della efficacia, indicano una situa-
che comportano
e le r i f l e s s i o n i costituirà,
l'asse portante
esempi
Questi pochi costituisce, e
già con il
il lavoro per progetti aziende che operano
zione precisa: solo nelle
le alre, sia
che deb-
futuro. Non in tutte
nel
del lavoro ma
anche e soprattutto
mercato, sia che
debbano

project
management,
i n n o v a t i v e sul
proprio
soluzioni
interne.
bano offrire organizzative
modificazioni

compiere

DEFINITORI
ELEMENTI
PROGETTO:
DI è
1.2 IL cONCETTO

riconosciuta di progetto
non

universalmente studioso e
definizione puntuale e e nella prassi. Ogni
Una nella
letteratura
funzione del particolare
individuabile
definisce in
i progetti li aspetti peculiari
facilmente
che utilizza volta alcuni
ogni
azienda
enfatizzando di volta in
contesto in cui opera che ha fat
lavoro per progetu. letteratura

altri del dalla

piuttosto che d e f i n i z i o n i più
diffiuse, tratte visioni di progetto
citare le hanno le seguenti
Volendo management,
si
del project
to la storia
durata
inferiore a tre anni,
complesso, di
regola di organizzazioni,
con

"uno sforzo varie

eprogetto
interrelati eseguiti da 1994). Si
sotto-

compiti (Archibald, inte

cOmportante
budget ben definiti" organizzazioni
e attori e
la varietà di
schedulazioni
obiettivi, indicato
del progetto,
in cui si opera,
ineano qui la durata il contesto di certezza
raggiungerl0
le modalità per
esecuzione e

ressatialla
sua breve
atteso e
il risultato (molto piu
definire
esattamente
c o o r d i n a t i nel
tempo tra
dal insicme di sforzi sulla
differenza
"un L'enfasi è posta e
progetto termine,
(Kerzner, 1995). iniziativa a lungo
nel p r o g r a m m i ) " è una di più pro-
c e programma:
un
programma

i
l'esecuzione

to in cui
to normalmente
prevede contesto

di più ampio respiro, che militare, gement, nel

dall'ambiente

derivata managem
getti. E questa una'visione metodologie
del project
risultati
vengono

si sono sviluppate le principali i cui

programmi
prendere
l'abitudine a intraf
m i c r o o b i e t t i v i ;

quale vi è di tenimento t e m p o r a n e a m e n t e

a t t r a v e r s o l ' o t t e n i

nel
raggiunti tempo altre
risorse
u n budget
e di solito c o n
di
è rogetto "un insieme pers obiettivo, di
u n o :specifico
1990). Lac
riunite per gungere stabilito"
(Graham,
d e l l ' u t i l i z z o
delle ri
periodo
predeterminato ed entro un oraneità

sulla tempor
cento è
qui posto in particolare
6ORCANIZZAREE GESTIN

del momento in cui deve

SSere
sulla detinizione
ore e csso il risul
tato.

presso la Scuola d: r

empirica incorso di svolgimento rezione Aziendale

di Milano sul project management, riguardo a cio che le ale del.
Una nicerca
Bocconi
rUniversità L
tendono per progetto
ha
che:
evidenziato aziende in
c o m m e s s a identificano il progetto Con :
e aziende che operano
per
c o m m e s s a stessa;
ntenuto del loro
a v o r o . ossia la
hanno un'idea abhaet
non operano percommessa
e aziende che di or
di attività tra loro correlate e interdipendenti vl.mile
getto un insieme
mento di un obiettivo precis0,
con
un limite di tempo determinat
che vengonoavviate alla ricerca di un aumento di valore get di r.
sorse stabilite,
o per il soddisfacimento delle esigenze del cliente (Sda Bocconi -Diviei azienda
ne,
999

Alcuni tentativi di proporre una definiZ1one univOca sono stati fatti dal
le organizzazioni che hanno il compito di standardizzare modalità di lavo-
ro comunie di indicare linee di comportamento guida ai fini del spetto
delle norme di qualità e della certificazione.
Ad esempio, per il Project Management Institute statunitense un pro-
getto è "uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto un
servizio unico" (PMI, 1996).
Spesso tali tentativi sono troppo sintetici per esprimere compiutamente
l'oggetto o hanno il limite di caratterizzare l'oggetto "progetto" di una na-
a prevalentemente tecnicistica, utile per i progetti fisici, il cui risultato è
ben visibile, tangibile. Molti dei progetti fatti in azienda hanno invece una
natura più organizzativa, danno risultati non sempre fisici: ne sono un
esermpio gli studi di fattibilitào la progettazione di un nuovo sistemadi con-
trollo di gestione.
Mutuando gli aspetti più rilevanti delle visioni suddette possiamo cosi
definire il progetto: un'attività non
di un obiettivo in un certo
ripetitiva, finalizzata al raggiungimento
periodo di tempo, svolta utilizzando uno sforzo com
gunto di un pool di risorse.
uesta definizione permette di estendere il concetto di
ungue attuvità umana che abbia tali progetto a qua
caratteristiche: un programma, a
enpio, le contempla tutte, su dimensioni
differenti, e in tal senso
e cOnsiderato un macroprogetto. Se un'attività svolta nell'ambitoplo di
c
un
prOES di routüne possiede queste caratteristiche - ri ne determinano
4 novazione- può essere fatta rientrare nella
tipologia di proge
T 71One pone l'accento sugli aspetti fondamentali del 1avoio per
progeti
, ttg S1 ratta
esistono
di lavoro non
un aso a
progetti simili, mai uguali. ripetitivo: ogni progetto e
 Petti
tti introd
odutivi | 7
nfa una azienda
ftware chimico-maniratturiera
per la
gestione delle paghe e degliaveva avviato un progetto di svilunno e
stipendi. Per parecchio
cistema aveva soddistatto ie esigenze intormative e operative
il
recentemente asistema na turtavia cominciato evidenziarei suoi li della direzio temna'auesto
recenteme decisione di sostituirlo. Dopo
a
ae personale:
neta i ctessi specialisti software che 12 circa anni eran ancora ne
ge
aziena dra vincente non si cambia, tanto avevano realizzato il sistema
in uso. presenti in
mo il
progetto medesimo!" la direzione il
è il Seguendo
gnò a loro il progetto per la detinizione del nuovo sistema. asse.
un anno dall'incarico il progetto vivacchia: in 12 anni
nologie con cui si sviluppano i sistemi intormativi, la logica sono cambiate radicalmente le ter.
dello sviluppo in casa
rmi (make) è stata sostituita dalla logica di dei siste.
acquisizione all'esterno con eventuale
lizzazione (buy); non erano cambiate le persone dei Sistemi intormativi ma erano persona
le nersone della direzione del personale, le quali cambiate
esprimevano esigenzee
nali differenti nei confronti degli specialisti. In sostanza il progetto non era modalità relazio-
medesimno. esattamente il

Questo aspetto evidenzia l'importanza di

affrontare ogni singolo pro-
getto come una stida unica, da impostare studiandone attentamente le ca-
ratteristiche per individuare le proprie peculiarit operative.
Vedremo nel capitolo 3 come questo aspetto incida profondamente nel-
la definizione del piano operativo di
progetto.
Entrando nel merito della nostra definizione di progetto se ne
possono
analizzare gli elementi principali. L'obiettivo del non è
progetto sempre
certo, esplicito e condiviso: quanto più si ha certezza e condivisione s l'o
biettivo tanto più si ha la probabilità di raggiungerlo. Di fronte a obietivi
precisi e condivisi le persone, cardine del lavoro di progeto, si
sentono
confidenti, ben predisposte, motivate
operano e
Iatuvità quotidiana di progetto conduca verso il risultato atteso.
con attenzione affinché

oblettivo è introdurre la qualità nella nostra azienda!", tuonava il direttore generale in una
Trunione col team dei suoi diretti riporti, costituendo gruppo del progetto Qualità Totale.
e t i v o Sufficientemente certo da indurre incertezza, confusione e qualche dubbio a piu
n eam member: "Ma come, fino ad oggi abbiamo lavorato male? Dove vogliamo aad
parare: lavorare meglio, essere certificati, soddisfare il cliente, motivare il personaler
rapresto a dire qualità totale: ci saranno pure delle priorità, delle aree aziendali che vanno
aggredite prima di altre!"

8progetto ha di norma un obiettivo primario e più obiettivi secon

C a s C u n obiettivo secondario rappresenta un filone di lavorO c

CSsere attentamente pianificato e controllato.

u v o e gli obiettivi di progetto vengono raggiunti in un t c p

predeterninato.
Nella sala me pranzo:a un
di
si ritrovano alcuni colleghi durante l'intervallo nuovo sistema
unto via e s tazienda
o a uno di loro: "A che punto siete
con il progettodel
8 ORCANIZZARE EGESTIRE PROCETT

di valutazione del personale..". Spiazzato, il capoprogettotergiversa: poi, sosoirand

mette che il progetto è congelato: modo elegante per dire che ê molto in am.
ritardo, se nan
dirittura annullato. La causa, si dice, sembra essere un progetto più urgente che ha ad-
gnato improvwisamente tutta la squadra si occupava di ridefinire i criteri di
che
e incentivazione del personale, progetto che tante attese e speranze aveva suscitatoinzione
o
'azienda. "Ma si erano stabiliti esattamente i tempi per questo progetto?" chiede imoron
samente un collega.

Ogni progetto ha un momento di inizioe deve avere un termine tempo-

rale. Puo non essere interessante e forse neanche utile sapere se il
progetto
ha avuto inizio nel momento in cui si ë ilevato un problema, si è
presa la
decisione di intervenire o si è avuta una brillante idea per un nuovo pro-
dotto; è invece fondamentale conoscere quando il progetto deve conse-
gnare ed esprimere il suo risultato. L. essenza dcll'organizzazione per pro-
getti è infatti tutta qui: darsi un obiettivo, stabilire quando è plausibile che
venga raggiunto (a volte peraltro il termine ë mposto come vincolo), pia-
nificare le modalità di ottenimento del risultato e controllare, man mano
che si procede con il lavoro, che questo termine venga rispettato. Ciò non
significa assoluta rigidità, ma attraverso l'attività di controllo, capacità di
predeterminare eventuali ritardi da contrattare con i membri del team di
progetto O con i referenti esterni e, se del caso, da comunicare.
II tempo é comunque da considerarsi parte del pool di risorse con le
quali si svolge il progetto. Rientrano nel pool:
le persOne, il team di progetto e tutti coloro che per una ragione qua
siasi hanno a che fare con il
le risorse fisico-tecniche,
progetto stesso;
gli strumenti e i mezzi a
disposizione;
l e risorse
economiche,
siano esse poste come vincoloe quinapicu f
t e o s1an0 esse contrattate a seguito di una definizione del fabbisogn0
1l
tempo. Normalmente siamo abituati a considerarlo un vincolo,
mite ("Mi dato più tempo! Ci voleva più tempo."). l
avessero
te
una risorsa come tutte le altre: le risorse sono in genere scarse, quin
anche il tempo. Va utilizzato al 'uso
meglio: una attenta previsione nei
del tempo consente di ottenere il massimo risultato possibile con la
sorsa tempo disponibile.

Le
r1sorse, in particolare le persone, operano congiuntamente. ll s rano
Cato del concetto di sforzo congiunto è cosi definibile: le risorse opera
allunisono per ottenere il medesimo sepa
risultato; nessuna puo O paralle-
raile-
ratamente, se non in alcuni casi in cui vengono svolte più attivita
Oralor0, in quanto parte di un sistema che attraverso processi
cui
Z1alità nel lavoro è teso a lo spirito
raggiungere un obiettivo
con

le
persone operano congiuntamente quello dellaunico;
collaborazione aiu ottee

Collaborare significa prendere parte a un'impresa, dare diata

nere insieme e con
pari dignità un risultato. Il concetto ren
la percezione dell'importanza della condivisione degli obiettivi, condivi-
sione che si puð ottenere attraverso la loro diffusione e in alcuni casi attra-

yersola collaborazione alla loro definizione. Si parlerà al capitolo 2 delle

con riferimento al concetto di
condizioni di successo di un progetto: qui,
aspetto. Nei progetti solitamente esi-
collaborazione, si vuole anticipare un
ste un nucleo di persone che hanno le maggiori responsabilità nel rag-
dell'obiettivo: tre, cinque, dieci persone a seconda delle di-
giungimento di norma gerarchi-
mensioni del progetto. Da queste persone dipendono,
nelle grandi opere di ingegneria si possono
camente, molte altre persone:
centinaia e di persone coinvolte. Per team di proget-
migliaia
raggiungere
il nucleo principale: è in esso che deve operare lo spirito di
to intendiamo
a sua volta diffondere tale
collaborazione suddetto. Ciascun membro può
alle unità
caratterizzato da compartecipazione e comunicazione,
spirito, un meccanismo di collaborazio-
E
operative che da lui dipendono. questo nelle scelte di livello e di
ne a cascata che prevede la compartecipazione
di
importanza decrescente a partire dal team progetto.

1.3 TIPOLOGIE DI PROGETTI: ELEMENTI DISTINTIVI

Tutte le aziende hanno e svolgono, più o meno consciamente, lavoro per

finalità e carat-
progetti: ciascuna ha tuttavia tipi di progetti differenti per
teristiche. Una classificazione proponibile delle diverse tipologie di pro-
getti e la seguente:

1. progetti interni o progetti rivolti all'esterno, su commessa cliente.

Rientran nella prima categoria tutti quei progetti avviati all'interno
dell'azienda per migliorare aspetti istituzionali o gestionali in essere o
per introdurre nuove modalità di management (riduzione dei costi,
riorganizzazioni, reengineering, fusioni e acquisizioni, rifacimento o in-
troduzione di sistemi informativi ecc.). I progetti su commessa, o ester
ni, sono progetti tradizionali con finalità di business in senso stretto, ca-
paci di generare valore fatturabile per l'azienda: sono in sostanza rivolti
allo sviluPpo di nuovi prodotti commerciali o servizi richiesti diretta-
mente dal cliente. I progetti interni sono investimenti volti a dare ritor
ni in termini di efficienza (un progetto di automazione del magazzino
può portare a una riduzione dei costi di esecuzione di processi fisici) e
talvolta di efficacia (una riorganizzazione della forza vendita può con-
durre a una maggiore soddisfazione del cliente negli aspeti di relazio
ne e quindi a un maggiore grado di fidelizzazione: ciò a sua
volta puð in-
dircttamente incrementare i fatturato). Tra i progetti interni rientrano
anche progetti per lo sviluppo di nuovi prodotti e progetti di ricerca e
d'innovazione e engineering questi peralro pOssono comparire nell'am
bito di alure tipologie di progetto, ad esempio tra i progetti pluricdiscipl-
11ari;
0 ORCANIZZARE E CESTIRE PROCETTI

2. progetti monodisciplinari o progetti pluridisciplinari.

La complessità dei
progetti deriva in massima parte dalla comuresen
nel team di specialisti
provenientü
da aree
disciplinari (funzioni)
reni. Ciò accade spesso nei
progettu su commesa e in molti progetidif
terni. La propria in
diversa da quella di una
specializzazione
ta
emergere una v1sione
del progetto
persona specializzata siu altro tema; inoltre
tura, il modus vivendi e il modus la cul
operandi
differenti da quelli di un'altra e ciò
di una tunzione
possono essere
dinamento dei diversi specialisti. Ad comporta molteplici fatiche nel coor
zione di un sistema di controllo di esempio, in un
progetto di introdu-
gestione gli
gli aspetti contabili, quellispecialisti
zione enfatizzeranno di amministra-
di
patto sulla motivazione c le organizzazione
prestazioni personale, mentre quelli l'im-
del
stemi informativi si di si
concentreranno sugli aspetti eminentemente tecno-
logici. Esistono
progetti
aziendali composte da monodisciplinari, di interesse di singole aree
1n linea specialisti della medesima famiglia
generale sono progetti peri quali la professionale:
aspetti puiramente tecnici, in misura minore complessità può derivare da
3. da quelli relazionali;
progetti monoaziendali o pluriaziendali.
Le
problematiche indicate per i progetti
nei
progetti pluriaziendali,
nei phuridisciplinari si ampliticano
quali cioè differenti aziende concorrono
l'ottenimento del risultato. E la a
con un tipica situazione del lavoro su commessa
capofila cui
da
Snp nei quali due o dipendono vari fornitori; o dei progetti di parther
più aziende
per sviluppare un nuovo prodotto,pariteticamente
un nuovo
investono, adl escup
criuca definizione dei confini del
la mercato. In questi progeu
traattori di realtà differeni: fra il progetto, ossia dei punti di contatl
dell altra azienda; fra il team di team di progetto di una azienda e quello
cosi via;
4.
progetti come progetti
progetto congiuntoei team
del
to
itori e

accennato nelprogetti
e
nei
Sega
rouüne è
processi.
primo paragrafo di
rarne realtàpossibile introdurre elemenial difatto che anche nella a mn
progetti nei
lavorative simili al
lavoro innovazione
E
ta coderare i
rilevanteprocessi
per progettu.
getti. E. bene
De

alla luce dellauna tipologia di progeto,

ma come
narticolare
particolare

Cstensione nella filosofia del project management e la sua

quotidianità, Ouesta particolare gia di progeti,
persone, deve
che
comporta livello del cambiame
a tipologa
risorse umane essere attentamente oni di sviluppo
organizzazione delleosservata daie i
e

Ogni tipologia di aziende.

ne
variabili che le progetto presenta
1.1, peculiarita
esenta peculiarità proprie rispetto ala
differenziano ura loro.
infati,davi sono progetti proiato nellie di
Come evidenziato
pendente tali a
inunzione della peculiarità. nmaggior
1ore o minore nplessità gestic

comportamenti gestionali differeni.

tipologia di
progetto le aziende
t e n d o n o a d assumere
 roduttkvi 11

TABELLA 1.1 CARATTERISTICHE PRINCIPALI DELLE DIFFERENTI

TIPOLOGIE DI PROGETTI

Tipi di Progettisu Progetti Progetti pluri Progetti mono- Progetti pluri Progetti nei
progetto commessa interni disciplinari disciplinari aziendali
Variabili esterna processi
differen
zianti

Finalità del Incremento Ricerca e Integrazione Miglioramento Integrazione

del valore
Miglioramento
progetto sviluppo, fra parti nel con l'ambiente nell'esecuzione
fatturabile rinnovo, interne |funzionamento esterno per dei processi
miglioramento dell'azienda di una singola aumentare il in essere
di processo, funzione valore
nuovi sistemi aziendale dell'azienda
di management
Tasso di Prevalenza Molto elevato |Molto elevato Elevato Molto elevato Basso
innovazione della seinvestimento
ripetitività
Definibilità Elevata, Complessa Complessa Elevata Complessa Elevata
obiettivi contratto con
il cliente
Ampiezza Variabile Variabile Variabile Ridotta Variabile Molto breve
temporale
Grado di Elevato Elevato Elevato Ridotto Dipende dalla Elevato per chi
Coinvolgimento natura del opera nel
del personale progetto processo
interno
Necessità di Ridotte. Elevate. Elevate. Ridotte Elevate. Quasi
progettare L'azienda è criteri |l criteri ll progetto è I criteridevono inesistenti.
criteri di nativamente devono essere devono essere|interno a essere definiti Norme e
gestione dei
confini di
strutturata definiti per definiti per confini per ogni regole del
per presidiare ogni progetto ogni progetto funzionali progetto processo
progetto i confini
precisi guidano la
gestione
Tipo di Hanno Possono essere | Una volta
Sono spesso Dipende dalla Seguono
priorità priorità ad elevata aviati, indipendenti natura del l'andamento
su ogni altro
priorità se coinvolgendo dagli altri progetto dei processi.
progetto di tipo l'intera aziendal progetti In ogni caso
interdisciplinare |devono avere aziendali di norma sono
priorità elevata a bassa priorità
|Complessità Dipende dalla Elevata se Elevata se Eventuale Elevata se Bassa, una volta
natura del prevalgono gli prevalgono gli complessità di prevalgono gli diffusa
progetto.Se aspetti di natura aspetti natura tecnica aspetti di natura| l'abitudine a
ripetitivi sond politica e di natura politica e lavorare in logica
a media relazionale politica e relazionale di progetto
complessità relazionale
12
ORGANIZZARE EGESTIRE PROGETTI

Come indicato nella

già
menzionata ricerca SDA
dei progetti tendono a verificarsi i seguenti Bocconi, all'a
\W'aumentare della compl
fenomeni:
il
capoprogetto deve aumentare il tempo medio dedicato nplessità
mente assorbito dal al
il medesimo; progetto fino a eccer
progetto esige risorse finanziarie crescenti; ere tot
il team deve
dedicare sempre più
Meno
tempo al progetto.
significativo risulta essere invece
niority del capoprogetto o la l'impatto in termini di esperienza e
da: in sostanza dipendenza
possono esservi su progetti gerarchica di quest'ultimo all'internoanzianità lse.
dale o di della azien-.
progetto relativamente complessi capiprogetto con
mente a
posizioni di elevato livellomodesta che non esperienza azien.
nella struttura. necessariamente riportano
gerarchica
Posizionare correttamente il
te
significa quindi predisporsi proprio progetto rispetto alle variabili indica-
a
comprenderli da subito e ad affrontarli ad
hoc.
1.4 PROJECT MANAGEMENT:
NON SOLO UNA
Abbiamo sOstenuto che METODOLOGIA
il project
epropria filosofia manageriale. management è da considerarsi una vera
sintetizzabili nei Gli
seguenti punti: ingredienti di base di tale filosofia sono
definire un
obiettivo raggiungere;
deiinire le risorse
da
necessarie e/o
pianificare il modo con cui disponibili per
ottenere il risultato; raggiungere isuliad
il
predefinire i criteri di valutazione
controllare
periodicamente il lavorodelcorreggendo
a quanto pianificat0 risultato;
eventuali gp1 petto
valutare il risultato
raggiunto.
La valutazione del risultato
minano la riuscita deve
del considerare i quattro tattor deter
la
progetto e

qualità intrinseca
rispetto dei tempi dell' obiettivo raggiunto;
il

adeguato
un utilizzo previsti;
delle
clevato risorse
economiche finanziarie d
partecipato grado di e onibili;
soddisfazione
all'impresa. da parte delle hanno
perso
nso
tecnico
permette quindid la Eesuone
gestione dei progetti è una metodologia
alle "T'applicazione
applicazione
attività di di
conoscenze, proß
esserevissuta e progeto" competenze,
(PMI, 1996). Come
n t i e tecniche

sOno alcuni
interpretata
modi di vivere
i
da coloro
Ogni metodologia «
ogn
che lne sono coinvolti. In tale so vi

progetti che possono rne la riuscita.

gata
 Organizzare e gestire progetti: aspetti introduttivi | 13

1.4.1 Essere rigorosi senza essere pedanti, ossia essere flessibili

Il project management richiede una attenta pianificazione. Tale pianifica-

zione non ha come pura e s e c u z i o n e di quanto prestabilito, ma ten-

fine la
eventi del progetto. Ogni proget-
de ad anticipare per quanto possibile gli
novitäe spesso é una novitä in s: il processo di piani-
to tende a introdurre
certezza che il progetto andrà c o m e
ficazione non può garantire completa
Pertanto l'idea di fondo è quella di affrontare
previsto in tutti i suoi aspetti.
fin dall'inizio: nella fase di gestione del
il progetto curandone i particolari tutti i
invece esistere pedanteria nel volere rispettare a
progetto non deve
errori commessi, turbolenze di
costi il piano, di fronte a eventi imprevisti,
la c o e r e n z a del lavoro con i det
vario genere, ma rigorosità nel pretendere
senza problemi ed elasticità al cam-
tami del piano fintanto che si procede
biamento nei momenti in cui il piano
deve essere modificato. E questo un
evento che accade molto spesso:
la flessibilità del capoprogetto e della
dell'obiettivo.
squadra, in casi, determina il raggiungimento
questi

1.4.2 Essere convinti che è

necessario provarci

mi ha
"Mi hanno detto che devo presentare il piano di progetto alla direzione. Un collega
intendo
suggerito di utilizzare il Gantt e magari un Pert per definire in modo accurato come
istruire i lavori. Nel tempo necessario a utilizzare tali strumenti probabilmente ho già finito
il progetto!"
Una grande società di impiantistica i cui progetti hanno una durata media di dieci mesi, im
piega sei settimane a definire accuratamente il piano di progetto, negli aspetti tecnici,
eco
nomici e organizzativi. Sono convinti che spendendo un po' di tempo per "capire" il pro
getto poi non resta che eseguirlo!

Di fronte alle tecniche di project managerment troppe persone si spaven-

tano del tempo necessario per utilizzarle: anzitutto in fase di impostazione
del progetto, poi in fase di controllo. In effetti molte di queste sono tecni-
che richiedono precisione, conoscenza degli di in
che algoritmi calcolo, al
cuni casi specializzazione spinta nella conoscenza dello strumento. Tuttavia
non tutte le tecniche che vedremo sono da usarsi in ogni progetto e molte
possono essere utilizzate e vissute serenamente se impostate correttamente
e senza stressarne troppo il tecnicismo. In ogni caso, sia che si usino diretta-
mente, sia che ci si faccia supportare dallo specialista, è necessario:

Conoscere tali tecniche e saperne leggere le forme di rappresentazione

e la
reportistica che producono;
essere convinti che con il loro uso si migliora l'organizzazione e la ge-
stione dei progetti.

L'unico modo per convincersi di ciò è provare a utilizzarle.

 22 Condizioni organizzative
per il successo dei progetti
di Claudio Ondoli e Massimo Pilati

Premessa
Obiettivo del presente
capitolo
è quello di analizzare le
principali condi-
zioni di natura organizzativa che conribuiscono a determinare
il successo
di un progetto. E ciò in virtù del fatto che, nonostante
l'impegno del re
sponsabile del progetto e del suo team, accade spesso che i progetti non
rispettinoi tempi, vengano abbandonati prematuramente, siano "dimen-
cati, risentano di alcune inerzie
organizzative, costino più del previsto,
producano risultati poveri o addirittura producano risposte molto "ap-
prezzate", ma mai attuate.
Per meglio introdurre il tema presentiamo un tipico caso aziendale
d'insuccesso.

UN PROGETTO INTERESSANTE, MA COMPLESSO

"Ormai il più è fatto: speriamo che il consenso di oggi permanga anche quando dovremo
decidere su tutta l'iniziativa" disse Adolfo Macina uscendo, il 1o ottobre scorso, dalla sala
riunioni della Ecotecno.
Lingegnere Adolfo Macina lavorava da quattro anni alla Ecotecno, un'azienda di Caglia-
ri operante nel campo della
progettazione di impianti industriali per le piccole e medie im
prese eimpegnata anche, da un paio di anni, nella progettazione e realizzazione di impian
ti di
depurazione delle acque e degli scarichi industriali. La società, formata da otto perso
ne,era particolarmente interessata alla zona del Sulcis (sud-ovest della Sardegna), che vie
neconsideratauna delle aree più "dificili dal punto di vista economico epiù esposte al ri
schio di degrado ambientale.
Dopo essersi laureato brillantemente, Adolfo Macina aveva iniziato a lavorare nell'ufi
Cio di ingegneria di una grande azienda a partecipazione statale; dopo due anni aveva ac
cettato di buon grado l'offerta di lavoro da parte della Ecotecno, soprattutto perché essa of
friva una buona opportunità di sviluppo della precedente esperienza professionale. Spesso
 16 ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI
organizzative per il successo dei progetti | 17
Condizioni

le conversazioni con l'ingegner Carta, direttore della

Ecotecno, e COn :
davano le questioni ecologiche, che, pur riscuotendo un genericoI Suoi coll del periodo di crisi,
già preoccupatoCarta
non perdeva occa
strativo,
uova area diat
l responsabile amministrativo,

al'ing.
no
in quel periodoinvestire
tori che
particolarmente interessantiperla società: "Cetenso,
in Sardegna e
senso, nonon appariva
iguar plicitare
le proprie
perplessità
troppo
l'azienda dal ounto.d vista finanziario
vogliono in
particolare nel settore dalCSonoir rischiava di
esporre

dire, operativa sul problema assicurativo, fisso

opportuno investire nella protezione d proposta

anche coloro che riterrannoanche: creni individuata una e in quella

suo
a
vità, che, Macina, per Il
10 ottobre
matiche ecologiche!", ma
"Interessante, macome
ri... e poi.. noi siamo troppo pochi per poterci
come affrobnt:
deir'acon
atftrontarlo
impegnare anche su
mbiente nelle
gi
sarannote e
i n e Con Carta, Torri
e tuttiSuol

Der quanto riguarda

colegni
la
proposta della
ente rilevante la
Regione Sardegna, che voi
raccolta di informazioni sulla
imprendito
e.
esordl dicendo: "Dunqu
mancano le competenze, non vi pare?". questo
particolarmente

frontel"
e"C i grid conoscete,
mi è parsa c o n t a t t ato
aver
a t o diverse agenzie, ho riscontrato dei
In particolare il dottor Torri, responsabile dell'amministrazione richiesta. Dopo
arativa attività, essendo esclusivamente professionale,
chio un investimento di risorse su temi diversi dagli impianti industriali,vedeva
n
di buon copertura la nostra
l'aiuto di un broker ho
redatto o
i tipo valutativo:un Con
alti i costi di "riconversione" rofessionale da sostenere
per operare su perché
ep
o
"assicurabile"
da rischio generico.
che alcune agenzie
sarebbero disponibili ad accettare. Vi.
mercati nuovi e, a suo avviso, rischiosi. problemava alutata
valutata copertura
chiesta di
assicurativa

della società?".
Tre anni fa, Adolfo Macina si era trovato tra le casse non sia disposta a trat
mani un volume che trattaya che non 'svuoto' le
ma anche di facile sto, Torri, anche andare bene, ma chi Ci
dice che la Regione
industriale":
tecnologiche
non
solo gli laparve interessante,
le
inserimeavadi "ecologia Beh, potrebbe obietto Mario, uno
dei colleghi più anziani.
per quali Ecotecno era
rinomata. Con il proprio entusiasmo riusee iniz
tare anche
su questo punto
m e s s o tanto
disse con astio malcelato Torri.
vincere Carta a proporre a un vecchio amiCo, mai ci hai
Ciente della tcotecno, uno studio sullala "E poi, come di concludere Carta; "questa soluzione
bilità di un depuratore delle acque della piccola ofticina tessile abbiamo gia discusso cerco ne
"lo e Macina ne dovremmo avere tutte informazioni
di quest'ultima ed fatti. le
ma, a questo punto,
lizzazione di un depuratore di minime poi la rea. appare molto interessante, se d'accor.
dimensioni. Un piccolo
successo! accettare o meno visto
della Regione.
la propostascadenza della
Siete
Ovviamente il lavoro iniziato da Macina
era seguito con curiosità (e con qualche ner cessarie per poter decidere tra 15 giorni al massimo,
che la proposta è ab.
plessità) in Ecotecno; dopo due anni, esso giunse a costituire il 18% del do? Direi aggiornarci
di
della società, con buone possibilità di incremento, fatturato gloha bastanza vicina e vedremo
a che punto siamo".

di investimenti industriali, a causa contemporaneamente al drastico calo ll giorno dopo, Adolfo Macina aveva gia
ripreso in mano la documentazione della propo-.
della pesante crisi economica nazionale. Nonostante vera e propria scheda tecnica, nella qua-
stava pensando di elaborare una
questi risultati non disprezzabili, egli si considerava e veniva considerato come sta della Regione e
e sulle imprese potenzialmente interessate.
tanti collaboratori della società; la struttura uno dei le inserire ulteriori dati e indicazioni sull'area
estremamente snella della Ecotecno non ga un forte entusiasmo a ri.
rantiva un riconoscimento monetario o avanzamenti di carriera, ma Contemporaneamente, alcuni colleghi, pur riconoscendogli
assicurava stima er guardo, si chiedevano se quest incarico non avrebbe creato una dipendenza troppo mar
spetto per le competenze accumulate.
Cata dala Regione e se effettivamente era il caso di investire cos tanto tempo nell'esame
All'inizio dello scorso mese di settembre, un assessore della
Regione Sardegna
lingegner Carta per valutare l'opportunità di affidare proprio alla Ecotecno
chiamò
una commessa
della pratica e delle condizioni poste. "Insomma, anche oggi Macina è occupato con un
agente di assicurazione: non si può più fare aftidamento su un suo consiglio o un suggeri
quadriennale di monitoraggio degli impianti produttivi delle piccole e medie imprese del mento" diceva un collega a pranzo "io lavoro ne!ll'ufficio con lui, ma non riesco mai a par-
cagliaritano create negli ultimi dieci anni (anche grazie ai finanziamenti regionali). Lincar
co
consisteva nel valutare annualmente gli investimenti tecnologici effettuati dalle imprese largli
di tutticon calma; eppure lo
noi.
sa bene che certi
impianti di depurazione li conosce meglio lui
perla depurazione delle acque e degli scarichi industriali, nel consigliare leimpresenela Adolfo terminò il suo lavoro, calcolò i tempi di progettazione e di realizzazione del pro
specifici nel tenere i titolari costantemente aggiornati sula getto, elaborò dei calcoli approssimativi dei costi; voleva essere
SCeita dei nuovi
legislazione investimenti
e la prassi relativa a questietemi. una visione completa e definita del progetto, tale da convincere senza
oltremodo sicuro di dare
In sintesi, si chiedeva alla Ecotecno di: zioni i
tutti colleghi, anche quelli eventualmente incerti. Il 21 troppe argomenta
da
Carta la seconda riunione, dedicata esclusivamente alla ottobre alledella 16.30 fu convocata
le attività indicate come consulenti della Regione dunque in regime rofes gna. Lincontro preannunciava piuttosto convulso: molti
si proposta Regione Sarde
eftettuare
sionale;
e
e sue intormazioni, ma avevano già aspettavano di sentire Macina e
ben chiari i punti di forza e di
alle valutazioniipro gior numero) della debolezza (forse in mag
garantire una copertura assicurativa adeguata, relativa alle attività copie da ultimare perproposta; egli, da parte sua, era troppo coinvolto
e
fessionali; dai lucidi e dalle
arta accorgersi della eccessiva attenzione focalizzata su foto
apri
po u il turno'idincontro questa riunione.
Individuare un presentando tutte le trattative
responsabiledell'intero progetto fra i propricollaboratori Macina, che solo a quel punto si precedenti all'esame della proposta,
ceicolleghi, dei loro sguardi accorse degli
arta non aveva dubbi sulle competenze e sulle capacità dei suoi collaboraro o tem
ncertezza. Ne fu
sorpreso, persino undiffidentie
un po'
dell'attenzione atteggiamenti
un
po oStI
va ben chiara la questione
assicurativa, ma non intendeva perderciDunto, pens0
nemmeno
Si
decise di po' intimorito. quasi morbosa a
ogni Sua
po: "Sarà il futuro capo progetto a occuparsene; se sistema a messa".
esto sospendere 'esame della Dopo un'ora di discussioni animose,
proprio che Macina si sia
guadagnato la responsabilità dell'intera comi l'offerta della R Quesiti per la proposta della Regione Sardegna.
La mattina
seguente, Macina fu incaric ufficialmente di esaminare ministrative dell
discussione.
gione e di risolvere, compatibilmente con le politiche professional a uali sono i fattori che
società, la questione assicurativa entro la prima metà di ottoo la ndividuabili Adolfo
Macina ha sottovalutato nella
Inutile dire che Macina accettò la proposta con molto interesse e co arefruti(eh situazione responsabilità
di stallo
del di altri
attori
s
gestione del progetto?
vinzione che finalmente tutto ciò che aveva "impostato" a taica della co nuovo rganizzativi che hanno determinato
org
fruti!). Per le due settimane seguenti, Macinaffu totalmente impegnatc nato Sul tem e molto progetto?
pertura
s if e c e ovviamente.

assicurativa e il suo contributo agli altri

ridotto. progetti aziendal
 il successo dei proge | 19
per
18I ORCANIZZARE E GESTIRE PROGETTI Condizioni
organizzaive

subobiettivicicon individuare
i compiti prescelti
e

In questo breve subobiettivi e

ma
emblematico caso sono
delle principali cause difallimento dei progetti:
presenti 1a real2zare
cii
ë presente un
programma
principale (ma-
abprogrammi (subordinate sche-
naggior parte cuisi
dovranno
le interrelazioni;
ome
come
minimo
essere
creati dei sub
e alcune
delle fasi
delle fasi intermedie.
ambiguità nella definizione del ruolo del responsabile. dovranno
progetto
edule) limiti del
e

ambiguità nel processo di sponsorship; di progetto è

costare?
s o n o s o l o di massima,
mancanza di chiarezza negli obiettivi; verva
a
iniziali per
la pianiticazione utile per valuta-
nomica del progetto,
prog
assenza di alcune competenze necessarie;
Q u a n t o

le stim
e c o n o m i c a

Anche
se
la rilevanza Si.
dovranno elaborare budg«
cattiva definizione iniziale dei tempi, dei metodi e degli ohi definire

ad altre
alternative.

quantificazione
orientamento cognituvo eccessivamente tecnicospecialittivi;
importante
rispetto stim
maa in una precisa
progetto
tradurre
questa
obiettivi.
r e il di degli
scarsa conoscenza da parte dell
organizzazione del progetto.
consentano
raggiungimento

sieme; Suo in
che necessarie
al del progetto?
delle
risorse
avanti la
realizzazione

fornire supporto al
s c a r s a comunicazione e "marketing interno" del progerto. che dovranno
Chiporterà organizzative

s c a r s e competenze nella gestione delle riunioni;

delle unità decisione prettamente politica e rap-
Lascelta risultare una

s c a r s a chiarezza per
puo importante per il suc-

quanto attiene 1l
estremamente
"dopo-progetto". project
manager

al tempO
stesso un
fattore
fatto
sono pochi 1 progetti che possono
oresentare

spesso
Alla luce di queste considerazioni ë possibile evidenziare l'insuccesso
del progetta, c u i Si dovrà considerare atten
alcunc condi cesso o
di u n a sola persona,
per
zioni uuli il lavoro per
organizzative per presidiare progeti, Al
une di
considerarsi opera
disponibilità di
personale competente.
dell'attività di progetto?
queste afferiscono a una dimensione organizzativa "razionale": la tarnente la
definizi o servizi
si realizzeranno a seguito
ne degli obiettivi, l'individuazione delle conpetenze Quali prodotti facile perdere di vista la v e r a finalità di u n proget-
professionali,
risorse tecniche e strumentali, dei tempi e dei costi ecc. Altre sono dele Risulta relativamente noin aggiungere
più le elaborate tecniche di programmazione puð
gate alla dimensione "relazionale: dinamiche interne al gruppo di to; l'uso di
proget ma anzi renderlo più complesso.
to, relazioni ura il gruppo e attori esterni a essO, dinamiche nulla al progetto globale, e dell'utilizzatore?
che influenzano il contesto entro il quale il gruppo opera.
organizzative
Quale sarà la responsabilità, rispettivamente,
del team di progetto
hanno origine dal basso, vale a dire l'uilizzatore identi-
Alcuni progetti
fica un bisogno e il di progetto collabora c o n lui per ricercare la so-
team

2.1 CONDIZIONI ORCANIZZATIVE RAZziONALI luzione; in altri progetti, è l'alta direzione che individua un bisogno da
soddisfare e, di conseguenza, sarà il team di progetto che dovrà trovare la
Le principali condizioni organizzative razionali sono riconducibili a una soluzione. L'uilizzatore dovrà comunque essere "cducato" a usarc corret-
corretta definizione del
piano di progetto. tamente il sistema.
Quando il trogetto può considerarsi completato?
Risulta difficile trovare la soluzione ottima di
arrcsto; a voltc un
2.1.1 II
piano di progetto to protrae fino a che questo si esaurisce di "morte naturale", moltoprogel-
si

La tornulazione del piano di progetto è senz'altro uno degli elementicr cheil problema di base è stato risolto, con un dopo
Ciper la buona realizzazione del progetto stesso. Nel piano e nei suoi aive ulteriorc bencficio margina
e rispetto al
maggiore investimento neccssario in risorse sia linanz1are
(si vedano più avanti i capitoli 3 e 4) si vogliono prefigurare ua che umane.
capitoli abilità,
rie di elementi che caratterizzano il
progetto: obietivi, ruoli, respodet Chi sarà
responsabile dell'accettazione del
risorse, competenze, tempi, costi ecc. In altri termini, si prova1994) olti membri del team avranno idee progetto completato?
al eguenu quesiti (Martin, Miller, 1982: Graharn, 1990; Archibald, 17
realizzare, nentre altri propric circa ciò che si dovrcblbe
o n qanto dovranno possono avere un
utilizzare il suo legittimo interesse per il
Che cosa si deve realizare? c npre chiare le idee output. Il progc
objectites
chiarc sul project managcr dovra
Occorre stabilire gli obietivi, indicati come goals (me i l risulta-
4evole
genzc;
che il
progetto deve
ruolo del
essere attuato
decisore finale ed esscre
(obiettivi). Gli obiettivi, da definire esplicitamente, cost 7uenziali, che

to finale che il progetto deve conseguire; le nete sono1a1

che le
csigenze conpletancnto
di altre del
progetto
soddlisfare le siuc Csl
consentirà
per
ponitivo, persone,
e, si tratterà di un effctto
di soddislare an-
acvono esSere conseguite per giungere al risultato finale
orali n chierà di utavia, se si cercherà di acconte collaterale nolto
Quando si darà realizzare? consunare ntentare
Devono essere costruiti dei programni per
stabilire le fasi
tempor
inutilmente risorse molteplici interessi, si ri-
prezoe.
 PROGETTI
dei progetti 21
organizzative per il
GESTIRE successo
ORGANIZZARE E Condizioni
20

si dovranno unuzze perJarJronlealle eccezioni? fasi iniziali della pianificazione

o succesiva-

Quali meccanismni neceessario pro variabili critiche nelle

costante ed è alternativi o soluzioni di
com-
ormai una condizione queste
è tratterà di e l a b o r a r e piani
cambiamento
Il affrontarlo,
tarlo, ccome
o m e una procedura, uno steering com- mente, quando si incontrarsi.
eventuali difficoltä che potranno
neccanismi per affron per superare
gettare
di reciami, u n a persona
composizione
o

meccanoCon
promeso
Agire sulla comunicazione
fon-
mittee, un processo u n a combinazione
di questi Te è u n a forma di
comunicazione e una

funzioni di coordinamento o r i c o o s c e r e le loro im La pianificazione di progetto al quale doVTanno

essere comu-

controllo le cccezionie Pncazioni informazioni per il

team di progetto,
te di tutti
diventi "fiuori control
sotto
neresempre riuscirà a coinvolgere
un progetto nella speranza, se si
è il modo per
evitare che nicati gli obiettivi globali, obiettivi specifici, di o t t e n e r e u n a buo-
l ' a v a n z a m e n t o del progetto? elaborazione degli
Come si misurerà
ritardo. Sono pochii
nel processo di obiettivi del progetto.
ëgiain prooe obiettivi individuali e gli
Quando il progetto parte soveinte gli
tra
na c o n g r u e n z a

che riescono a rispettare templ,

1
la
clo non traspare se il 1loro avar
se il team n o n ha
misurato con cieri sogsetuvi e inito
mento viene
intermedie, delle pietre millari raggungibili e misurabili 2.1.3 Cultura
della pianificazione
delle "tappe"
quantitativamente ecC.
vie-
sulla vita: tutti ne hanno bisogno, ma n o n
l'assicurazione
".. La pianificazione è come
si pensa di buttare
via per la
succede u n disastro. Spesso
a quando n o n
fino Invece
ne apprezzata in modo più costruttivo.
2.1.2 Finalità del piano tempo prezioso, che si potrebbe impiegare una
pianiticazione è particolarmente chiaro:
diverse finalità (Middleton, 1974; Martin. i veterani del project management
Il piano di progetto presenta quello che ci insegnano è assolutamente indispensabile per il s u c c e s s o di u n pro

Miller, 1982; Airoldi, 1980). qualche forma di pianificazione rientra nella cultura aziendale."
non
getto.., ma spess
Diventare una base per lo svolgimento delle attività
La pianificazione garantisce anche una base per tutte le altre azioni ma-
soluzio-
induttivi per la definizione e
La pianificazione impiega processi cosa: vengono deti-
nageriali in modo da ottimizzarle tramite il controllo della performance, n e dei problemi.
Inizialmente e s s a è focalizzata sul che
all'inizio del
in seguito al"'interdipendenza che tra unità
intercorre le
progetto, che devono quindi escogitare altri mezzi per standardizzare gli
e
funzionali il niti gli obiettivi di progetto, che
devono e s s e r e messi a punto
diventare la ragione d'essere per
processo di pianificazionee chedevono il come si riqualificano e
output oltre ai sistemi classici come il budget. La pianificazione delle atti- il team di progetto.
Successivamente si individua
vità, a differenza del controllo della performance, non deve rispettare obiettivi rispetto allo stato della tecnologia, alle caratteristi-
dettagliano gli ai di produzione o di
l'autonomia delle unità organizzative e non si configura con una vera e
che del mercato, alla politica
dell'azienda processi
e

propria forma di standardizzazione degli output, ma si colloca in posizio- decisioni relative alle risorse
sviluppo di cui l'azienda dispone. Queste
indicate e costituisco
considerazioni di input
ne intermedia tra la standardizzazione degli output e la standardizzazione produttive comprendono le La di queste ri-
dei processi di lavoro. Col realizzarsi del piano, si ottiene il feedback rela n o il chi e il quando
del processo di pianificazione. gestione
avvenire anche at-
uvO allo stato di avanzamento del progetto per quel che concerne il conse sorse è interna al progetto,
ma la loro acquisizione puð

guimento degli obiettivi, le scadenze e i tempi. La valutazione di cið che si traverso canali esterni.
e cifettivamente
realizzato rispetto a ciò che si è pianificato consente al l'ambiente organizzativo del pro-
Il piano di progetto deve considerare
team di progetto di valutare obiettivamente i progressi realizzati, di opera e s t e r n o all'azienda; implica
la raccolta, in tutte le fasi
getto e l'ambiente
re le
necessarie variazioni al piano di adottare i provvedimenti necessar rilevanti e relative ai risultati del proget-
e del progetto, delle informazioni
schedulazioni e ai costi e consiste nel
raffrontare i risul-
per svolgere le attività. Questo è certamente un punto critico, poiche spe to, ai tempi o alle
5O
la decisione su come procedere si confonde con la decisione su dove arrvu tati effettivi a queli previsti, nel prevedere tempi e i costi totali del pro
Te, 1n particolare quando un progetto viene specificato primna che vengao getto, fino al suo completamento, per poter
effettuare valutazioni, pren-
chiaramente delineai i suoi obiettivi. controllare gli effetti delle decisioni
dere le decisioni più opportune e
Definire erisolvere iproblemi prese (Costa, 1992). La pianificazione, per
risultare u n o s t r u n e n t o mana-
La tissazione degli obicttivi la loro successiva
e
geriale destinato a durare nel tempo, deve designare responsabili,
i deve
i
primari secondari permettono di individuare
e classificazione in obietu di controllo deve imporre al top manage-
Te e analizzare strategie alternative i problemi e di
Tor predisporre strumenti idonei e
nel processo tenendo in
m e n t di impegnarsi personalmente (commitment)
ael prodotti risultati. Può essere in termini di scadenze, costi, qua
e
considerazione i criteri interni dettati dalla convenienza
economica e po
Z1one di un necessario studiare, attraverso
piano d'azione, se esistano l'eladO ra
dipossibilità comnpensaziO
 Condizioni organizzative per il successo dei progetti | 23
PROGETTI

GESTIRE
ORCANIZZARE
E
22 e n t r i aa far
zioni organizzative le
praniicazione

e
affinche
la limiti a
puro esercizio competenze
che consentono di
presidiare la di-
1982). In
seguito,
e
non
si
siano formati al-
siar
mensione razionale del lavoro per progetti, ma si devono creare
anche
particolari condizioni "vitali" sia nel team di
dell'azienda

(Rothschild, management

litica culturale

tutti i
livelli di progetto, che nell'ambiente
parte
del
tessuto

necessario
che pianificazione all'interno del quale esso opera. In particolare, il successo del lavoro per
accademico,
è tecniche
di progettié legato alla paziente costruzione e al mantenimento di efficaci
delle
e
'uso dei
conceti

(John
Lennon) relazioni di influenza e di sostegno tra gli attori coinvoli nel
progetto.
dei piani"
stiamo
facendo La capacità di operare sul versante delle relazioni diventa cruciale per il
mentre

del
andamento progetto e richiede attenzione costante da parte di
accade

"La vita è tutto

ciò che
iina-
rendcre
buon
tutti coloro che partecipano in modo permanente o saltuario alle attività
che possono
alcuni "vizi (Ma
orri- del team di progetto, ma essa è richiesta in modo particolare alle persone
evidenziare
anche
Analizziamo
i più frequcnti
Certo,
occorre
pianilicazionc, che svolgono funzioni di coordinamento del progetto e a coloro che rico-
di
deguato il
processo prono il ruolo di sponsor.
1990):
Acomb, intoccahi Per interpretare questi ruoli le tradizionali aree di competenze richie
rende il piano c delle ee
Below,
sey,
di invlnerabilita ste in azienda (specialistiche, metodologiche e gestionali) hanno sempre
quando
un'aureola
degli eventi ec
sacralitá, diventa pii importante pianificatorio"; più necessità di cssere affiancate da doti di "intelligenza sociale" necessa-
indiscutibile. Il piano "accanimento

sindrome da
le e
si rischia una
divenla
lobietivo del progctto e rie per comprendere, facilitaree orientare le relazioni che intercorrono
cezioni e
quando il piano dal fatto che le persone coinvolte tra singole persone e tra gruppi.
alibi allimnobilità, derivare
strumento. Ciò può s t e n t a n o a rimuoverc l'an-
non uno idonee oppure
non sono
le pii della perfezione:
proflcti
nel progeto
semplicemente
sono
LA SCARSA "INTELLIGENZA SOCIALE" DI MACINA
sia della fasc
iniziale o ischiare di diventare
il di progetto puó
ricetacolo quando piano
ditpober,dimenticata ufticio perché rop- sottovaluta il fatto che il progetto porterà l'azienda a erogare nuove tipologie
di servizi e
scalfali di qualche riconversione professionale che può susci
un'enciclopcdia
sugli l'eccessiva sofisticazio questo richiederà alle persone una parziale
e difficile da
usare per
"bizantino", complicato tare preoccupazioni
po (ricerca operativa, risk analysis, ascolta o sottovaluta le perplessità e lo scetticismo
dei colleghi e del responsabile
tecniche e dei metodi quantitativi
non
ne delle indicata sovente amministrativo: è significativo l'atteggiamento di Macina nei momenti di riunione;
situazione viene
simulazioni "Montecarlo" ecc.). Questa ricondurre alla ritiene che il c o n s e n s o si ottenga solo attraverso
la qualità delle proposte e che non ri
delle cause di fallimento dei
una
progeti c si può chieda invece un processo paziente di
confronto e di condivisione;
loro) per il lavoro di pianifica-
come
collaborazio
dei tecnici (e non solo di
s i comporta da primo attore: il progetto è
il "suo" progetto e non cerca la
nota awersione
rivelare i propri piani e le alle consuete relazioni lavorative.
zione, alla diffidenza che induce molti ne dei colleghi, anzi, si
a non sottrae
e alle obiettive diflicoltà
che si incon-
proprie professionali
conoscenze

trano quando si pianificano progetti complessi.

Talvolta la complessità
"intelligenza sociale" sono
numero-

dei metodi e delle tecniche di pianificazione, o degli stessi strumenti,

ren- Le aree di abilità individuate come
misura
e nella
si trovano tutte stessa
sicuramente non
de impraticabile l'elaborazione di piani veramente validi. se, diverse tra loro e
modo diffiuso nelle orga-
esse sono presenti in
in ogni individuo; tuttavia, cultura aziendale e dalle
valorizzate dalla
nizzazioni, ma spesso sono poco
Nonostante questi "vizi", rimane la consapevolezza che la pianificazione modalità quotidiane di svolgimento
delle attività lavorative.
è
cstremamente importante per la riuscita dei progetti. Senza un piano aree di abilità comprendono
(Goleman, 1996):
Queste
adeguato all'otimizzazione delle risorsc e predisposto
alla comunicazione
di sta-
non si possono allocare le risorse al tempo giusto e per la durata nccesa relazioni e di conservare amicizie
owero

ria, come non si possono la capacità di alimentare

assegnare al team di progetto le persone pi bilire legami personali;
adatte impegnandole a
conflitti e di negoziaresoluzioni;
il monitoraggio e il conurollo pienoc
tempo può realizzare con cua a
non si
l'abilità di risolvere i interessi, le moti
del progetto. nell'analisi sociale, cioè nell'individuare gli
l a bravura
vazioni, le emozioni degli alturi;
2.2 CONDIZIONI l a capacitàdi organizzare gruppi; e di gestirle.
ORCANIZZATIVE RELAZIONALI riconoscere le proprieemozioni
la capacità di
Per mobilitare la
profesionalità l'inpegno delle persone
e al
raggiungimento degli obicttivi di progetto, orien e
di
non sono
suflicienti ie
 Condizioni organizuative per il successo dei
Abbiamo usato il termine "abilita perche le dimensioni dell'intellio progettü | 25

ciale
ciale si
si possonosenz'altroallenare esviluppare; tultavia, siccome.e ligenza so-
posSO13eattengono alla dimensione emotiva del richiedo
rapporto con se
SOlo fattori criticidi succcss0 (o insuccesso) del
progetto. E,
ruolo delo sponsor sia chiaro c distinto dal ruolo del projectimportante che il
stessi e con gli aluri, il loro svihuppo non puð che passare attraveso manager.
cresecita personale molto inthuenzati, nelle modalitàe negli esiti, dalea di
ni possedute da ciascun individuo. Per questo motivo, nelle aziende ni l direttore del settore Europa di un'azienda leader di viaggi organizzati decide di lanciare
tate al lavoro per progetti, ipercorsi di sviluppo di queste abilitàsonoilni un progetto di valutazione delle opportunità di penetrazione nei mercati dell'Est europeo.
Si tratta di pensare a prodottituristici (viaggi, convegni ecc.) per un tipo di clientela parti
sibile individualizzati e utilizzano uninsieme variegato di strumenti (af colare, in paesi con intrastrutture turistiche variegate e con una ricettività ancora non del
mento operativo, counselling, coaching, formazione tradizionalc oce nca- tutto sviluppata. Ne parla in comitato di direzione, suscitando molto interesse ma non po-
che perplessità. Chiaramente egli non ha il tempo di occuparsi direttamente del progetto e
In generale sono tregli ambiti dove I'utilizzo di
adeguate competen incarica il direttore marketing di preparare uno studio di fattibilità entro due mesi, in modo
relazionali si rivela importante: da poterne discutere nel prossimo comitato digestione. ll direttore di marketing diventa
cosi il project manager e il direttore del settore Europa è lo sponsor di progetto.

all'interno del team di progetto (sia inteso in senso stretto sia se lo con-
sideriamo aperto a contribui Ocasionali) come costante capacità di Il sostegno dello sponsor al project manager e al suo team può awenire
utilizzare la spinta che i climi positivi producono sull'andamento e sui attraverso diverse modalitä, da valutare e impiegare in funzione del grado
risultai del lavoro; di complessità del progetto. Di seguito ricordiamo le più importanti.
all'interno dell'organizzazione entro la quale si muove il progetto, so-
prattutto in presenza di fattori di complessità organizzativa particolari o 1. Goal setting. La definizione degli obiettivi
non
può essere delegata al
di tensioni tra aree e funzioni diverse che forniscono risorse al team. Lo sponsor ha il diritto e dovere di for
progetto; project manager e al suo
nel rapporto con interlocutori esterni, soprattutto nire indicazioni generali uüli per il goal setting
di progetto e ciô in ragio
quando variabili eso- informazioni circa l'orienta-
gene (pressione dei tempi, alte aspettative, competizione spasmodica ne del fatto che lo sponsor ha maggiori
del-
nel settore) fanno sentire il loro mento strategico dell'impresa.
Lo sponsor è anche responsabile
peso. obiettivi finali di progetto.
l'approvazione degli
Lesperienza accumulata in questi anni ha consetito di individuare e nel reperimento di
aiutare il project manager
di validare riferimenti concettuali e modelli in 2. Risorse. Lo sponsor deve
grado di supportare effica- tutte le risorse interne ed esterne necessarie al buon
andamento del
cemente la gestione della dimensione relazionale nella negozia
del lavoro per progetti. influenza puð essere impiegata specie
Non casualmente
gli "strumenti" maggiormente codificati e trasferibili tra- progetto. La sua
delle unità organizzative da cui vengonosceltii
mite attività di formazione zione con i responsabili utile
riflessione sistematica sui
riguardano l'ambito interno al team, in quanto la componenti del team
di
progetto. Si tratta di un ruolo "politico"
scanbio tra i contributi r
gruppi e sul lavoro di gruppo è
maturi ormai da qualche decennio. approdata a risultatu considerazioni relative allo
per supportare delle persone) e i possi-
ciali con interlocutori interni All'opposto, gestione di relazioni cru-
la chiesti alle unità organizzative (le
competenze
all'organizzazione
cabile, a causa dell'estrema varietà delle
o esterni a essa è meno
codif bili ritorni (arricchimento
di tali competenze).

reno estremamente
situazioni e degli ambienti ed è un ter
e le sue ca
il
la
complesso che, in questi anni, si sta
esplorando attraversO 3. Comunicazione. Lo sponsor
deve preoccuparsi che progetto
noti a tutta
sperimentazione diretta dell'influenza cheiruoli di sponsor e i diversi ratteristiche salienti (obiettivi, tempi,
costi, ruoli ecc.) siano
di
coordinamento hannosul funzionamentoe sull'efficacia dei progettl. ruol l'organizzazione.
All'aumentare del grado
di innovatività del progetto
orientamento degli
attori
ruolo dello sponsor
nei processi di
a u m e n t a il
conunicazione
la
cambiamento, e di
conseguenza
2.2.1 Sponsorship organizzativi verso il intluenzare il
contesto.
"forte" per
caratteristiche di processo efficaci in
assume le c o m u n i c a z i o n e più
Anche se prevalentenente impiegati nei
termini "sponsor" contesti sportivi e la scelta delle
modalità di

gio aziendale e del

e
"sponsorship" sono ormai entrati pubblicitari, i Cið comporta
e
dell'azienda.
alla culura interno
anche nel linguag relazione al tipo di progettoa ordine di
servizio o a un
memo

project management in aftidare un in conte

Già l'etimo
cioè "colui cheesprime
al particolare.
meglio il ruolo e la responsabilità dello Di certo n o n si può
Conviene sempre
presentare
il progetto
ec.). Inolre
il
un

sposa, che promette

Nell'accezione solennemente". sponsor, la
comunicazione.

(comitati,
riunioni ad hoc,
house
deve
orgun
consentire di valorizza-

anglosassone
garante". Il ruolo dello è "il
padrino, colui che tiene a
Sto appropriato comunicazione

strumenti di
sponsor, le sue responsabilitàe le battesimo, cne Ventaglio degli
leve di interven1o
 PROGETTI

ondizioni organizza
26
ORGANIZZARE
E GESTIRE successo dei progeti 27
ci si trova in 11tm.

dello sponsor,
perché quando continuamen
e n-
comportanenti maggiornente CARTA, OVERO LO SPONSOR INVISIBILE
re tutti i
influenza organizzativa si e da parte degli
altri. Quindi lo
di all'ascolto
posizione perché sia attravers
te "esposti"
e
all'osservazione

nella
c o m i i i c a z i o n e
o la Riprendendo il caso di apertura del capitolo, risultano ora evidenti le responsabilità di Car
coinvolto 1 suoi c o m porta
or tanel processo di sponsorship del progetto. Carta,in particolare:
sponsor
è sempre
modalità di
comunicazione,
sia attraversom a atteggiameT .non aiuta nella definizione degli obiettivi;
scelta delle intorimazioni, .sottolinea la valenza della "questione assicurativa", rinforzando in Macina
egli
veicola non
solo puó utilizzare un orienta-
di vedere 1 problemi, quindi
relazione e e
meni di mento tecnico-specialistico;
nuovi modi disponibili. non aiuta nel reperimento di risorse e sottovaluta
emotivi, valori, s t r u m e n t i di
persuasione l'impegno necessario (eventuale
degli d i v e n t a n o quindi strument ni esternalizzazione della questione assicurativa);
t u t t a la gamma
dello sponsor non investe in
(tutti) p a r t i c o l a r e n t e esposta momenti "istituzionali" per agire sulla comunicazione interna e per aiu-
I comportamenti c o m u n i c a z i o n e . Questa pos1z1one tare Macina a rendere più visibile il progetto stesso.
momenti di consapevolezza
"sistemica", cioè la i
una precisa
richiede allo sponsor c o n e u n torte influenzato.

a percepirsi
semprc e comunqile
sponibilità
re del sistema.
2.2.2 Il project manager e le sue responsabilità
che avere sponsor distrat
4. Visibilità continua. "Meglio non avere sponso, Le molteplici esigenze espresse dalle aziende che utilizzano il lavoro per
progetti e le diverse culture aziendali hanno prodotto un insieme variega-
ti o assenti."
e al siio team la continua to di denominazioni e una molteplicità di ruoli in relazione alle funzioni
al project manager
Lo sponsor deve garantire a v a n z a m e n t o . Ció significa im-
del s i o stato di di coordinamento dei progetti.
visibilità del progetto e
ricordare all'intera organizzazione che il
tulle le occasioni per
piegare il team sta lavorando, che ha raggiunto
csiste, continua, che TANTI MODI PER DIRLo
progetto Cssere garante per tutta la dura-
alcuni obiettivi. Lo sponsor deve quindi
in tutte le situazioni, favorevoli c sfavorevoli. Ruolo project manager (responsabile di progetto)
ta del progetto e

dello sponsor e successo del progetto s o n o legati da un circolo virtuoso program manager, director (direttore, responsabile del programma);
.taskforce director (direttore del gruppo di specialisti)
(o vizioso). l successo del progetto è infatti anche profondamente lega- project leader (capo-progetto);
to al prestigio dello sponsor all'interno dell'organizzazione. Lo spon- .ad hoc committee chairman di comitato
(presidente ad hoc);
sor, in fondo, spende la sua credibilità e reputazione credendo nel pro project coordinator (coordinatore di progetti);
getto e aintando il team nel portarlo avanti. Il buon esito del progetto project engineer (tecnico di progetto)
project planner and controller (pianificatore e controllore del progetto).
aumenta la reputazione e il prestigio dello sponsor, garantendogli fidu-
cia e collaborazione ulteriore da parte di tutta l'organizzazione.
Lo
sponsor, oltre che una fisica, può anche essere
persona rappresenta Talvolta ci si trova in presenza di nomi diversi usati per qualificare ruoli
to da un evento, una condizione esterna o interna all'azienda, che au- sostanzialmente simili tra loro, altre volte vi è una vera e propria differen-
ziazione di ruoli: quest'ultima scelta può essere utile per razionalizzare le
mentano
l'importanza e il valore del progetto. Si
pensi al progetto Euro,
alla legge 626, all'adozione delle pari opportunità, ai programmi di gain diverse dimensioni del coordinamento di progetto (controllo economico,
vicinanza e supporto diretto al team, gestione delle relazioni laterali inter
e
profit sharing legati al Protocollo 93 ecc. L'awiamento di questi progetu un'eccessiva suddi-
ne all'organizzazione ecc.) ma è anche sintonatica di
nterni trova sponsorship dall'applicazione di una legge, di una direttiva visione di funzioni che rischia di ridurre la capacità di integrare comples-
o
da cambiamenti radicali nel modo di delle aziende.
Un'ultima considerazione va fatta circacomnpetere
la collocazione gerarchica delo
sivamente e sostanzialmente le attività che compongono il progetto.
Per "ritornare alle radici" delle funzioni di coordinamento di progetto
sponsor, che è sicuramente rilevante, in considerazione dell'area di i- mettere sullo sfondo le figure che
assicurarno il presidio di
Ihuenza esercitabile e delle possibilità di intervento nei diversi e opportuno
aziendali. Esistono però progetti, come la reingegnerizzazione contesu dei
pro
funzioni più specifiche, quali:
ces, Iapplicazione di nuovi sistemi di trattamento delle ruoli che l'attivit di più progetti che si svolgono contempo-
integrano
la
valutazione delle competenze ecc., che necessitano informazio ranemente in azienda e che, se n o n adeguatamente
arnonizzati, posso

Sponsorship "dal basso", da

parte
anche a una n o produrre sovrapposizione di obiettivi, diseconomie, conflitti sulle ri-
soprattutto delle persone che pi
sa
Tanno i principali destinatari o fruitori dei cambiamenü lcgau 1l'im- Sorse (ad esempio, program manager)
plementazione del progelto.
 28
ORCANIZZARE
E CESTIRE PROCE
izioni organizzativ
del per il successo dei

assolvono a funzioni di
controllo progette
(ad esempio, progetti | 29
u o l i che
project controller);
rogetto, coordinano specifiche:
cOordinano ruolo di "influenza senza
autorit",
di progetto, un
ruolo, quindi,
ruoli che, all'intcrnodel
team

responsabile
di task). atti torevolerza derivante dalle sue
competenze
che si fonda sull' au-
che richiede uno stile
e
(ad esempio zione orientato alle sociali, cioè alla costuruzione c al di dire-
relazioni
vità specialistiche manteni-
m anage Tmento di buone relazioni
invcce, la figura
del project
, che interpersonali
getto che degli altri attori organizzativi.
sia nei confronti del team
di pro
In primo piano
poniamo,
nel Suo c o m p l e s s o
c dev
del progetto i costi, i
tire che In relazione a
progetti diversi
differenti contesti
e a
responsabileformale
tenni

finale sia
in
realizzato
coerenza con

ció si avvale dell e ralteri. lo del project manager poi

caratteri specifici, o
assume organizzativi il ruo-
il risulato
definite
inizialmente,
Per tare risorse or-
sioni di ruolo che è possibile individuare confrontandole particolari dimen
tecniche con il
stiche
gaizzative disponibili.
dei ruoli manageriali (Mintzberg, 1973). L'elenco di ruoli ventaglio
decina altraverso
un opera di intes
può consentire di valutare qui riportato
si iOne c di quali siano le caratterizzazioni
'azione del project manager e il ventaglio di alternative più
Questa responsabilità che p a r t e c i p a n o diffuse nel
di tutti coloro tto in
coordinanentodegli sforzi
c

delle interfacce, cio di tut zione di situazioni diverse. disponibili in fun-

a t t r a v e r s o la gestione
particolare fattori signiticativi per lo stolain plni
tra attori e
tra
di interazionc Ruoli interpersonali. Assumono una rilevanza
progetto (Stuckenbruk, 1981). particolare per la gestione
delle interfac
la di processi di influenza senza autorità:
Dal punto di vista dei procesSI relaiot1all, gcstione ce

nel la qualità dei raDDor ruolo di liason, cioè di collegamento con attori interni ed
da parte del project ianager coIsiste
garantire esterni al fi-
altri attori organizzatis ne di ottenere informazioni e
interni al team di progetto
e dei rapporti con
benevolenza; questo ruolo si esplica at-
traverso la gestione efficace di una rete di relazioni atte
quali: responsabili fiunzionali da cui dipendono le risorse
impicgate nel a sostenere «
il proteggere lo svolgimento del progetto;
con
proprio;
progetto; responsabili di progetti nterdipendenti
sponsor
ruolo di leader, che è ovianente un ruolo cerntrale
interni; eventuali clicnti. per la gestione dei
conflittie per la creazione di climi di fiducia e di motivazione all'in-
terno del gruppo;
2.2.2.1 /l ruolo del project manager ruolo di figurehead,
natura della responsabilità che gli
è stata affidata, il project mana- rappresentante dell'organizzazione in tutte le
Per la reclazioni. Fsse assumono u n diverso
questioni formali; tale ruolo è significativo solo in alcuni momenti di
serie di
ger diventa il perno di una relazione con il cliente esterno ed è, talvolta,
ricoperto dallo sponsor.
grado di importanza in funzione della complessità del progetto
biente organizzativo all'intemo del quale csso si svolge e, di conseguenza,
c dell'am- Ruoli informativi. La posizione del project nanager è centrale rispetto alla
circolazione delle informazioni connesse con la vita del progetto, in quan-
definiscono le specificità del ruolo del project manager. Tutavia, è possi-
bile generalizzare e individuare alcune caratteristiche di qucsto niolo ri to egli è in grado di collegare i flussi informativi provenienti dalle risorse
scontrabili in utte le situazioni operative. interne (stato di avanzamento, difficoltà ec.) con quelle derivanti da aluri

All'nterno di no scenario e di obiettivi definiti da alui, il project ma-

attori (nuove richieste, eventuali problemi, ridefinizione di aspetti del
1ager deve perseguire risultati non completamente stabiliti a priori, ope
mandato
Tutte le
ecc.) garantire
e complessivamente
di ruolo
una conunicazione efficace.
dimensioni di questo ipo sono strategiche per la capa-
rare in ambientí caratterizzati dall'incertezza integrare attori
versi auraverso attività di
e c fattori di- cità di influenza del project manager:
ruolo di monitor (ricevente e collettore di infornazioni), connesso al-
pianificazione, organizzazione,
di competenze, di valutazione, di
individuazione -

direzione, di controllo, di impulso e di la raccolta di segnali sia sugli aspetti razionali che relazionali della ge-
sostegno alle relazioni necessarie alla riuscita del stione del progetto
progetto.
Laspetto culuralmente più difficile da razionalizzare e da legittimare ruolo di disseminator (di trasmissione di informazioni verso l'organiz-
nella realtà azicndale italiana è stato quello riguardante la natura del nuo
lo
zazione), che comporta notevoli responsabilità in rapporto all'effica
di project manager, che si differenzia nettamente dai più cia della comunicazione relativa al progetto;
tradiziona.
nuoli aziendali che intervengono all'interno dei processi lavorativi ruolo di spokesman (di portavoce delle informazioni verso l'ambiente
ramite
l'uso dell'autorità formale. esterno), c o n n e s s o alla verifica della rispondenza tra l'evoluzione del
l project manager non ha questa base di poiere a progetto ele richieste del cliente.
tar valere
dipendenze gerarchiche rispetto a nessundisposizione, non puo Ruoli decisionali. Tali noli, pur essendo meno caratterizzanti il nuolo del
getto. II suo
niolo è partecipante al pio
legitimato solo dalla responsabilità che gli ë stata project manager, comunque di
consentono percepire importanti aree

SCgnata (i project
manager rappresenta il progetto!) si a di azione nella gestione dei progetti:
qualiiica c o e e
 Condizioni organizzative per il successo dei progetti|S
PROGETTI
E GESTIRE
30 I ORGANIZZARE

Il projcct
del cambiamento). del project manager
nolo di entretprenrur
(di agente
può csscrc ag tcana- 2.2.2.2 Le competenze
delle possibili dirnensioni di ruolo del
" d i r c z i o n e da
prendcre",
m a
del L'individuazione del ventaglio
decide la anche di individuare le competenze richieste
non m o d a l i t à di azione; manager
consente
ger
rispetto alle project (Miscia, 1988
Cambiamento

handr (di gestore lelle

dillicoltàche p o s s o s ni- assumerlo
efficacemente

per
- ruolo di disturbanca
incericzza
c h e caratterizza gli ambie
Ia grande di
1acciare il progetto).
progetti coine criciale il niolo
vecdc Competenze tecniche di tipo economico-tecnico;
il lavoro per indivicluarC estrazione scolastica preferibilmente
ti dove si svolge ai
s c o s t a m e n t i rispetto piani, -

in alcune a r e e specialistiche;
deve valutarc possibili di risorsc cco
CC.; comprovata esperienza adeguatamente
variazioni
-

di base per t r a t t a r e
azioni c o r r c l t i v e , comnpeisare a z i o n i cdi pianificazione conoscenza di alcune discipline
prendere allocator,
c o n n c s s o alle di
- ruolo di r e s o u r e con gli specialisti.
approvvigionamcnto di risorsc;
una dlelle dimensioni ccntrali: af
.Competenze gestionali: orientamento al profitto;
contratti con

ruolo di negotiato, presumibilmeile amministratore di controllo

e
-

in
cocrenza la definizione
con
-

di programmazione
di garantire risiltau
strumenti
fronta la necesità buona conoscenza degli
caratteristiche del progetto c di gestirC risorse che non si
iniziale delle 1'assiunzione di un ruolo ncgo-
(tecnico-finanziario);
di coordinamento (PERT, CPM,
Richicde dei meccanismi
nell'uso
controllano completamente. esperienza
sia interni che esterni al progctto.
ziale verso tutti gli interlocutori team e procedure);
confidenza con i sistemi informatici.
- buona
Competenze relazionali: tem-
di individuare
segnali che
consentono

"PROJECT CYM" ascoltare dei

-
capacità di la n a t u r a delle
dinamiche interne al

L'azienda farmaceutica Boheringer-Ingelheim negli ultimi anni ha

incrementato l'utilizzo pestivanente e comprendere che influenzano lo svolgimento
a livello di prodotto e di marketing d i n a m i c h e organizzative
del lavoro per progetti sia per sostenere l'innovazione team e delle
che per incrementare e governare una diffusa capacità
di miglioramento all'interno dell'or
del progetto;
esercitare leadership
sul gruppo di progetto;
ganizzazione.
Una serie di indicatori, volti a monitorare i fattori maggiormente significativi dello stato
capacità di conflitti (con particolare
ri-
di motivazione e di gestione dei in
di salute e del funzionamento dell'azienda, forniscono ala direzione aziendale la possibi.
-

capacità e capacità di negoziare,

lità di indicare le aree di miglioramento. A partire da questi input direzionali e all'interno di f e r i m e n t o al team;
si veda il capitolo 7)
soluzioni che salvaguardano
"turbolenze organizzative",
unalogica di costante revisione dei processi aziendali, si svolge un'azione sistematica di presenza di
miglioramento compiuta attraverso l'attivazione di progetti. Nel 2004 si sono sviluppati
gli obiettivi del progetto; e gestire in
modo efficace attività
di riunione
una
cinquantina di progetti, in gran parte stimolati dalle indicazioni del vertice aziendale, capacità di impostare vola in volta, possono
in-
organizzativi che, di
-

ma anche attivati da singole direzioni o aree aziendali che hanno autonomia nella ricerca coinvolgendo gli attori
di modaltà otimalidi funzionamento. L'applicazione concreta di questa filosofia si pog le attività di progetto;
fluenzare positivamente e gli
strumenti di
Bla. vviamente, sull'azione direzionale di orientamento, sponsorship e supervisione delle modo efticace tutti i canali
artivitae si avale del supporto di unostaff centrale (Process and Project Coordination Of capacitd di utilizzare in dell'organizzazionc.
all'interno
fice) che si occupa di presidiare aspetti di circolazione di informazioni, diffusione e valoriZ
zazione di
comunicazione disponibili
voro per
esperienze, attività di formazione, diffusione e rinforzo delle metodologie del la servire come
riferimento generaleC
progetti, supporto diretto ai singoli via di definizione.
nagement e altre aree di intervento ancora in project
leader, funzioni di raccordo con l ma Queste a r e e di competenze
possono
in fiunzione delle
caratteristi-

c o n t e s t u a l i z z a r e adeguatamente
s o n o da In situazioni di c o s t a n t e
La tgura di coordinamento complessivo del singolo è il project leader, e uno ma d e l l ' a m b i e n t e organizzativo.
degi aspetti piú interessanti di questa sperimentazione progetto
riguarda il fatto che l'assunzio che dei progetti e
un'attenzione
continua alla
rideti-

d questo ruolo viene vista come un primo passaggio all'interno di un organizzativo si impone ricercare e sviluppare
cambiamento strumeni atti a
carriera verso maggiori responsabilità gestionali. Quando si avvia unpossibile perco nizione e all'aggiornamento degli
aet project leader spesso non privilegia le persone che hanno progetto, Ja ricet c o m p e t e n z e eccellenti.
8estione d progetti, ma tende a far già maturato esperieE
sperimentare questo ruolo a persone che dimostra
"potenzialità" sul versante delle capacità
a raggungere un duplice obiettivo: comunicative e relazionali. Jale mette
da un lato diffondere sCe "ALLA RICERCA DELL'ECCELLENZA"
gestione per progetti dail'altro utilizzare
e concretamente la cuitura nel settore del confe
l'esperienza del progetto anche "pale Tetra Pak, che opera
veriicare e sviluppare aree di
nageriale. competenze da utilizzare, Pak Carton Ambient
-
azienda del gruppo
suoi fondamentali processi
interni, quello
in futuro, in
amoit ma letra cartone di
alimenti gestisce
-
due industrializzazione (lancio com-
onamento in e quello di s i s t e m a t i c o u s o del
tecnologie e prodotti) e
(sviluppo a t t r a v e r s o u n ampio
ai innovazione
prodotti),
m e r c i a l e e gestione
del ciclo di vita dei
 LLARE E TRE PROGETTI

Condizioni nizzative per il succes

dei
progetti 33
attenzione
lavoro per progetti. L'azienda ha sempre curato con particolare il mantenimen.
to e lo sviluppo di alcune aree di competenze tecniche core che Tuttora sono l'elemento car. 2.2.3 La costituzione e la crescita del team
dine del successo delle attività progettuali. Tuttavia la competizione e le congiunture.eco 11 team di progetto opera secondo
rermini di
crescente atte modalità di lavoro di
nomiche hanno fatto aumentare la "pressione" sui progetti in la sua azione va vista in una logica gruppo e quindi
zione agli standard qualitativi, ai tempi di rilascio e ai cost. n questo quadro sono owia. processuale, dove conta la pertinenza
delle condizioni di partenza, ma sopratutto
mente molte le variabili organizzative e professionalich influiscono sull'andamento e i ri.
SO acquisisce in ilinere. Questo
l'efficacia che il gruppo stes
sultati delle attività, ma l'azienda ha individuato un tattore di
successo nell'attenzione perché il lavoro di gruppo presuppone
ruolo di project managere alle competenze
possedute dalle persone
che lo ricoprona AlG crearsi di dinamiche positive interne al team, affinché le differenze indivi-il
e costituito un "proi.
ne di migliorare le aree di
eccellenza del project management, stato duali risultino un fattore di ricchezzae non di ostacolo, in
di presidiare in modo complessivo le competenz in un clima di coesione e di fiducia. quanto inserite
Management Office", con il mandato
dei p.m. con modalità analoghe a quelle gia
utilizzate in
azienda per presidiare le areeCru Le dinamiche relazionali che il gruppo deve vivere
tecniche. ll compito di questa struttura è quello di garantire il mase assimo dano fenomeni di:
per evolversi riguar
ciali di competenze
di questa sperimentazione) attraverso attiu
di supporto ai p.m. (circa 8o alla partenza il ruolo, in funzione del mutaro
quali: la ridefinizione delle aree competenze cruciali per
di
l'individuazione, in collaborazione con la coesione, intesa come l'emergere di modalità attraverso le quali i diversi
delle concrete esigenze di gestione dei progettr;
funzione risorse umane, delle modalità di formazione PIu adeguate alle nuove esigenze di elementi di un gruppo si equilibran0 accettandosi e operano in modo
delle competenze; il miglioramento delle metodologie gia utilizzate per la gestin. cooperativo (Festinger, 1950; Cattel, 1953);
sviluppo
ne dei progetti e la promozione,
in questo campo, del individuazione e della diffusione di leadership, vale a dire la capacità di uno o più membri del gruppo di fa
conoscenze ed esperienze (lec.
nuovi approcci e strumenti; la condivisione sistematica di vorirne l'azione migliorando la qualità delle interazioni trai membri
son learned) tra i vari p.m.; l'affinamento delle modalità di assessment sia per l'individuazio.
ne delle competenze/attitudini nella ricerca di nuov p.m., Sia per una loro soddisfacente (Cartwright, Zander, 1960; Lewin, 1961).
valutazione a valle delle attività svolte.
L'evoluzione positiva di questedinamiche determina climi interni al grup-
po che incidono in mnodo deterninante sul raggiunginento dei risultati.
Il presidio eflicace delle competenze dei project manager incontra sem-
pre particolari difficoltà in rapporto alle capacità relazionali, che sono, di cOSA IMPEDISCE A UN GRUPPO DI LAVORARE BENE
norma, poco scolarizzale e risentono delle attitudini individuali; esse si ri- (Spadarotto, 1998)
trovano quindi in misura molto differenziata in individui diversi e la loro
non prestarsi ascolto reciproco;
mancanza non è conpensabile in tempi brevi tramite normali azioni di non dare spazio agli altri;
rinforzo (ad esempio, con la formazione). La difficoltà che si incontra nel- non poter esprimere opinioni;
bassa disponibilità al confronto;
lo sviluppare queste competenze in età adulta suggerisce una valutazione non percepire i bisogni degli altri;
alcuni di nel momento della scelta delle persone che
di trati personalità
devono ricoprire il ruolo di project manager in progetti particolarmente critiche distruttive;
delicati. sentirsi sconfitti se non prevalgono le proprie idee;
individualismo;
In generale, le competenze adeguate ai nuoli di "influenza senza auto- narcisismo;
rità" dovrebbero essere associate a una buona dose di aggressività di singoli;
zioni con gli altri, al fine di consentire a chi
equilibrio nelle rela- leader che diventa despota;
ricopre questi
ruoli di sentirsi intolleranza nei momenti di stanchezza del gruppo;
un attore
signilicativo e influente per il raggiungimento dei risultati, mna difficoltà ad accettare errori e momentanei fallimenti;
anche di in grado di riconoscere e valorizzare i ruoli
essere mancanza di senso di appartenenza;
ricoperti dalle
persone che collaborano al progetto evitando esagerate "fantasie fretta;
stiche" (sulla team leader numero elevato di persone.
leadership
si veda il capitolo 7).
ba-
un gruppo è stata spesso
Poiché, siccome in questo mondo i venti contrari prevalgono di gran lunga su quelli di L'influenza del clima interno sul lavoro di
il
pa, cosi più delle volte il commodoro sul cassero riceve di seconda pop disastrosi che nella realtà sono assai poco fre
mano l'aria dai nalizzata, ipotizzando esiti del "naufragio" del
nai
del castello. Egli
crede di respirarla per primo, ma non è cos. In modo consimile eo mar non è tanto quello
quenti. I rischio dei climi negativi
munita
guldano i loro capi in molte altre cose, nel tempo stesso che i capi nemmeno nelle condizioni di operare e interrompe il proget
spettano (Melville, 1986). o
gruppo che n o n è più forti ditficolta
to, cosa che awiene r a r a m e n t e .
I gruppi che incontrano e
riescono a esplicitarle
ma raramente
nele relazioni interne ne soffrono,
 34| ORCANIZZARE E GESTIRE PROGETTI Condizioni organizzative per il successo dei progetti | 35

ed
razionalizzarle in termini vantaggiosi;
spesso le i n t r o i e t t a n o esterie
contesti culturali diversi (Rice, 1965)
hanno indivi-
a mandato. Questo Studi condotti in 13-15 fino a
Tnente c e r c a n o di
al proprio nei contesti
mantenersi aderenti
aziends duato diversi
numeri massimi per il piccolo gruppo (10-12;
dimensione
e a maggior ragione
col tenpo u n a
aziendale italiana è e m e r s a
cde in qualsiasi tipo di gruppo e verso la st 18). Nella realtà c o n un massimo di
9-10
di responsabilita verso 1 grupp0 nut c o m e ottimale
tra le 5 e le 8 persone,
dove agiscono sentimenti e soclall, lorti censure anl t o percepita lavoro collegiale.
molto allenati al
e
gerarchiche
tura, la prescnza di pressioni per gruppi
di relazionc.
11ei comportamenti un team di progetto
la scel-
Censure di un gruppo é, invece del team. Nel costruire
L'esito "normale" dei climi negativi a l l i n t e r n o 2. I criteri di composizione relativi alle competenze
richieste dal
dei membri del gruppo, fenome' privilegia criteri
il sottoutilizo delle competenze delle polenzialila ta delle persone organizzativa. Fatte
e
Inancanza di clemcnti d: stesso e talvolta
criteri di rappresentatività
ha conferme oggettive per progetto altri criteri generali:
n o che raramente é utile ricordare
deI SCgnali forti ascoltati dal. salve queste esigenze, all'o-
confronto quindi
c che
non entra nel canpo è sempre da preferirsi
un gruppo l'eterogeneità
le vite prolcssionali dei singoli e il n e l comporre cd esperienze, abi-
l'azicnda, ma che segna pesantemente di di differenü competenze
il lavoro grippo. Questo è un proble. nogeneitä; la presenza di ricchezza per il
lavoro
loro atteggiamento fiuturo personalità è fonte
verso
lavorative, valori e
inevitabile ormai porsil'obictuivo di tentare di tudini
ma cosi sembra
diffuso che di gruppo; n o n ë da
relazioni non accontentandosi Diü coesione del gruppo
raggiungere livelli di cccellenza nclle favorire le
dinamiche intere di
e la
intcrazioni che consentono al progetto
di relazioni di medio livello, na puntando
siu per
cscludere la disponibilità
soggettiva a partecipare di la-
dei singoli individui e dei piccoli a v u t o già esperienze
positive
di potenziare al massimo le poOssibilità di individui che abbiano
presenza
gruppi di lavoro (Spaltro, 1996). voro di gruppo. una formazione
L'evoluzione positiva delle dinamiche interne al tcam di progetto può è in parte
sostituibile con
condizione
Quest'ultima
facilitata rimanendo il più possibile aderenti ad alcuine
cssere regole fon- membri del team.
adeguata ai
damentali per il funzionamento di un gruppo di lavoro. è una
c o m e lo spazio,
di crescita del grufppo. Il tempo,
L'attenzione alle fasi atteggiamenti cul-
si trova alla radice degli
3.
un gruppo. ll lavoro
1.Hnumem dei componenti didel di gruppo è una modalità di variabile "etologica" e quindi
collettività lavorativa.
Per molte aziende il tempo è di-
fiunzionamento specifica "piccolo grnuppo", cioè di una struttura dove turali di qualsiasi eccellenza e il lavoro per progetti n o n puð

ciascuna persona può tenere relazioni "faccia a faccia" con tutte le al1re, v e n t a t a la
variabile critica per
scadenze definite e
delle
c o s t r e t t o com'è
tra il rispetto
Questo significa che ciascuno può potenzialmente confrontarsi nel me- non risentirne,
nuove. La pressione temporale
genera
rito dei problemi con tutti gli altri individui presenti e intrattenere con l'esplorazione di problematiche meccanismo programma-
fiunzioni c o m e un
loro relazioni che consentano la manifestazione di emozioni c senti- l'aspettativa che il gruppo
individua-
un organis1mo
del quale è possibile chei m o
m e n t r e e s s o è piuttosto
menti. Un insieme di persone si puð considerare un "piccolo gnuppo" a
partire da quatiro individui. Due persone non si possono considerare un
to,
alcune grandi tappe
di sviluppo senza,
tuttavia,
scontati.
re e prevedere e s s e r e dati per
evoluzione possano
strutura di coppia dove prevalgono le relazioni indivi- c a r a t t e r i z z a t i dalla presen-
ma una sua
gTppo, di e i tempi della sono
duali(connotate in di un gruppo di ri-
in
positivo e
negativo) e che non determina appar I diversi livelli di sviluppo individuali e collettivi
e suggeriscono
enenza un'entità collettiva. Aggiungendo comportamenti fasi che il
del progetto, le
a
un terzo individuo iniziano za di definiti
del ciclo di vita
tra le fasi
a
comparire fenomeni di coalizione, rifiuto, maggioranza e minoraza, cercare
coerenza

lavorativi che a e s s o
si possono
attribuire.

ma il vivendo e i compiti forte di-

legame a tre, in ultima analisi, rimane una variante del legame ai gruppo sta di progetto si è notato che una
gruppi al-
coppia (Pettigiani, Sica, 1985). Nella costituzione dei
accelera, o
dinamiche negative
crea,

Ungruppo formato da quattro persone ha la possibilità di Screpanza tra questi due aspettiattenzione tanto più importante
diventa
al
proprio interno sei relazioni. Questa opportunità segnalaintrattenere
l'inizio T'interno del gruPpo. Questa
è innovativo (per qualsiasi
aspetto) e quindi po-
processi cognitivi di gruppo (group think) di dinamiche affettive specal
fiche (cocsione e quanto più
il progetto
situazione di apprendimento.
team in (Vaccani, 1991).
leadership). Se questo è il numero minimo di compo
e
n e i membri del
fasi di crescita di un gruppo
nenidi un piccolo gruppo, un numero massimo sembra Individuiamo le principali
definire in modo univoco.
Per numero massimo si
più difficile d a n c o r a parlare
di gruppo, m a
intende non si piud Gli indivi-
mensione del gnuppo che consente di utilizzare appieno le qui l Fase costituente. In questa
fase
un compito
comune.

del lavoro corale

sapendo che potenzialnta piuttosto di un insieme di persone
con
situazione prevalente

gruppo) si ingenerano fenomeniall'aumentare

in una
dei partecipanü il gruppo si
trovano

di frammentazione (gran dui che

costituiscono

singole individualità. di
prcvalenza*
e
 Condizioni organizvative per il successo dei progetti|3
diinsicurezza, alla quale reagiscono con diverse tipologie di com
mento (attivismo o passività). Il bisogno prevalente del gruppoora
quindi "l'appropriazione del territorio", inteso non solo come abien- con capacita spCrinentate rispetto ai
conpiti che gli
stati attribui-
sono
te fisico, ma soprattutto come territorio cognitivo (individuare. ti. Gli individui sentono di
appartenere le energie collet-
a un
gruppo e
comuni, modalità di lavoro, regole interne) e relazionale (conoSev tive tendono spostarsi dall'interno all' esterno con tensione alla
a
"ge
altri e farsi conoscere). stione del potere" rispetto al contesto organizzativo. Iniziano a ernerge-
re spinte al riconoscimento anche formale del lavoro svolto e all'effetti-
va applicazione di ciò che il gruppo ha claborato.
Fase di identificazione. Se la percezione cognitiva ed enotiva del te La durata di ciascuna fase non e ovviarnente prevedibile a priori, per
rio è soddisfacente, gli individui iniziano a "esporsi" maggiormente ché le caratteristiche dei singoli componenti del team, la natura del
ricercare più approfondite modalita di relazione
con
gli altri, che CO progetto e la cultura del contesto organizzativo influenzano l'evoluzio-
sentano di iniziare
apprezzare le
ad differenze individuali in relazio ne di un gruppo. Tuttavia, si riscontra spesso che gruppi ben supportati
alle competenze, alla spinta soggetuva a
impegnarsi e l progetto .a dal project manager possono arrivare in fase di coagulo anche dopo
e

stringere legami reciproci. SI

parla opportunamente in questa fase di due o tre riunioni e quindi produrre un efficace lavoro di gruppo in
un gruppo che inizia a "censire le risorse interne" e a tempi rapidi.
valutare le reali
potenzialità dell'azione collettiva. Queste due prime fasi sono partico- I project manager e i membri dei team, conoscendo le logiche di evolu
larmente delicate per gruppi di persone che non hanno mai zione di un gruppo, possono reciprocamente aiutarsi a "fare le cose git
assieme e per progetti con tassi di innovativit molto alti. I lavorato ste al momento giusto".
adatti a queste due fasi sono di natura: compiti più
1. informativa,
attraverso la messa in comune in modo 4. La frequenza e la durata delle
riunioni. Un altro aspetto del rapporto del
informazioni ed organizzato di gruppo con riguarda
la dimensione temporale del progeto il
numero
esperienzeconnesse con le attività da
svolgere; di riunioni plenarie da prevedere. Riunioni ropo frequenti sotraggo
2. elaborativa
(diagnostica e valutativa), come la costruzione di
di riferimento, il confronto su nmodelli e mappe noi singoli alle attività operative ingenerando insofferenza al lavoro c o
individuare le caratteristiche e le
approcci alternativi dei quali rale, ma un'esagerata raretazione n o n consente la creazione
di un

Si può dire che il potenzialità. gruppo vero e proprio, obbligando il project manager
o altri ruoli di

gruppo, arrivato a questo livello di sviluppo, ha coordinamento a sostituirsi al gruppo in attività e decisioni importanti.
tevoli capacità di confronto interno e già no- i dividuato da parte del
le diversità, ma di fronte a può iniziare a gestire conflitti tra In funzione delle caratteristiche del progetto va
di massima di riunio-
compiti decisionali
bilmente irrigidiscono le dinamiche importanti,
che inevita project manager e condiviso dal team un calendario
momenti di
affrontare in modo adeguato
relazionali, può trovarsi ancora im- ni plenarie che consentano di
verifiche
preparato impostazione del lavoro, elaborazioni e decisioni significative,
cioè attivit che danno
dei risultati intermedi e ridefinizione di percorso,
Fase di coagulo. A questo livello di sviluppo si può E invece, evitare di
al gruppo il senso dell'operare collettivo. opportuno,
di
gruppo. Questa fase non prende awio se le parlare effettivamente incontrarsi solamente per meri scambi di informazioni (camuffati da
fasi dinamiche prodotte dalle solo alcuni membri del team.
precedenti non sono risolte: il non confronto) o per attività che riguardano
coagulo è tutt'altro che raggiungimento della fase di
Inoltre è consigliabile dimensionare la
durata delle riuniorni, perché gli
li del sottoutilizzo
delle
infrequente,e
questo è uno dei motivi principa la durata del lavoro di gruppo hanno individuato
tas

Questa fase è caratterizzatapotenzialità del gruppo nel lavoro per proget. studi sull'intensitàe
si significativi di efticacia per
incontri non superiori alle due ore.
da un alto tasso di
Tinfluenza reciproca viene giocata senza confronto interno,
dere nel conflitto interpersonale. I più la preoccupazione diaov
individui si mettono in gruppi diventano molto "caldi" e sca g 2.3 CONSIDERAZIONI cONCLUSIVE
discussione reciprocamente, ma
sta acquisita capacità di "gestirei attraverso qu le
conflitti" si liberano le
singoli e si sviluppa la capacità collettiva
si
precedentemente esposte, riassumono
Aquesto punto il gruppo è
potenzialita aei
di superare ostacoli
Alla luce delle considerazioni
"razionali e relazionali che possono

pronto ad affrontare coralmentesignificativl. principali condizioni organizzative,

elaborazione di
zione del progetto.proposte e
compiti decisionali significativi per compit a contribuire al successo del progetto:
l'evo sponsorship chiara
ed etticace;
presenza di una (chi-cosa-comequando-quanto)

rase di maturità. Il gruppo matura la Chiara definizione del piuno

di progetto

consapevolezza di essere un'entità

e
 PROGETTI

38 ORGANIZZARE
E GESTIRE

di progetto
l ciclo di progetto e il piano
le competenze
richieste;
disponibilità di
tutte

a u t o n o m i a del team di progetto; 3

comunicazione
interna alla struttura; di Alfredo Bif
chiarezza delle
modalità di rientro nella struttura;
gestionali e relazionali.
competenze del project manager (tecniche, ):
reputazione del project manager;
e intermedi;
valutazione su obiettivi globali
impiego di supporti al project
management.

condizioni

r i s u l t a t o se v e n g o n o
rispettate le
Premessa
raggiunge il
suo
in genere garanüsco
Un progetto sia quelle che obiettivi
sia quelle proprie, forte e chiara,
successo,
sponsorship
per il
s u o (una condizioni
r i u s c i t a di
tutti i progetti d e d i c a t o e così
via). Le
n o la preferibilmente e garantüte
du-
un team ad i i z i o progetto
certi e stabili, e s s e r e predisposte essere
verifica-
debbono che n e deve
di successo
Cið significa che compon-
dei lavori. fasi
tutta
l'esecuzione
mantenimento in tutte le de-
rante
salvaguardato
il viene pertanto
ta
l'esistenza e In questo capitolo azioni fonda
vita di u n progetto. indicate le
il ciclo di vita di progetto
e sono l'ottenimento
gono
di ciclo di
scritto il che garantiscono
fasi del ciclo
concetto

delle
mentali per la
gestione
del risultato atteso.

PROGETTO

DI cICLO DI VITA DEL

3.1 IL
CONCETTO
pOsSibile
management non è stato
Artemis sul project ciclo di vita del progetto.
SDA Bocconi dettagliato di di più tasi all'in-
in corso
Nella ricerca
sufficientemente

unificante dell'esistenza Divisione

un modello chiara percezione Bocconi

ndividuare non
hanno una formalizzano (Sda
molte
aziende
caso non
le
Addirittura e in ogni
dell'attività di
progetto,
no
Ricerche, 1999).
attivit temporanea.
è una

1 che un progetto
intercorre
tra fine inizio e

ADbiamo visto al capitolo di tempo

che
il
risultato.
ln
fine: nel periodo
ottenere
a ene
de
u n inizio e u n a
c o n c o r r o n o

che attori lo pensano

a diverse attività
s v o l t e le impostato: pochi
8Ono deve essere

e n t
il p r o g e t t o
e
3Il ciclo di progetto e il piano di progetto
di Alfredo Bif

Premessa
Un progetto raggiunge il suo risultato se vengono rispettate le condizioni
peril suo successo, sia quelle proprie, sia quelle che in genere garantisco
no la riuscita di tutti i progetti (una sponsorship forte e chiara, obiettivi
certi e stabili, un team preferibilmente dedicato e cosi via). Le condizioni
disuccesso debbono essere predisposte ad inizio progettoe garantite du-
rante tutta l'esecuzione dei lavori. Ciò significa che ne deve essere verifica-
tal'esistenza e salvaguardato il mantenimento in tutte le fasi che
compon-
gono il ciclo di vita di un progetto. In questo capitolo viene pertanto de-
scritto il concetto di ciclo di vita di
progetto e sono indicate le azioni
fonda
mentali per la gestione delle fasi del ciclo che garantiscono l'ottenimento
del risultato atteso.

3.1 IL cONCETTO DI CICLO DI VITA DEL PROGETTO

Nella ricerca in corso SDA Bocconi Artemis sul project management non è stato possibile
-

individuare un modello unificante sufficientemente dettagliato di ciclo di vita del progetto.

Addirittura molte aziende non hanno una chiara percezione dell'esistenza di più fasi all'in
erno dell'attività di progetto, e in ogni caso non le formalizzano (Sda Bocconi Divisione
Ricerche, 1999).

Abbiamo visto al capitolo 1 che

l a un
un progetto è una attività temporanea.
inizio e una fine: nel periodo di tempo che intercorre tra inizio e
vengono svolte le diverse attività che concorrono a ottenere il risultato, In- iine
rnente il progetto deve essere impostato: pochi attori lo pensano e ne
de
 ECESTIRE
PROCETTI
ciclo di
40
ORCANIZZARE progetto e il
piano di progetto 41

caratteristiche, la
nascita e
la torma, per poi guidarln.
, attraver. -se. di solito espresso in costi, necessarie
per svolgerlo: cio vie
terminano le conclusione.
A s s i m i l a n d o un progeto a resentato con una curva che mostra in
proposito l'andamento nor.
le varie attività alla
sua
etto ha un organi-
so
vivente è possibile
sostenere che ogni progete proprio ciclo male di un progetto,
sIno da una sequenza difasi ella figura 3.1 ne riportiamo un esempio con l'indicazione di ouell

tae descrivere
tale ciclo. Il cicloe composto lun ciclo di vita sufficientemene
da u n a opiu ativita.
Genericamente le fasi del che potrebbe essere considerato
na a sua volta compos ta tipologia di progetto.
essere
disinte in tre macrofasi: fase inirial lizzabile per ogní
di vita di un progetto possono vita esposto riguardai progettü che
ciclo di
piu asi), tase finale (PMI,1996), C E Derò bene precisare che1l
fase intermedia
(talvolta composta da hanno inizio con l'idea risolvere ilun problema
di di creare qualche di
o cosa

Tne queste fasi

si dettagliano al loro
interno
dipende dalla tipologia dei pro che terminano dandone risultato
definitivo. Si tratta quindi di
organizza per svolgerli.
e
azienda si nuovo ideazione-progettazione-realizzazione-con
Ossia di cicli di
gettie da come ogni singola progetti completi,
Un esempio delle diverse impostazioni e del lessico utilizzato per descri.
differenti è riportato nella tabella 3.1. segna.
iniziano avendo come dato di input delle specifiche
vere il ciclo di
vita di ipi di progetti Spesso i progetti
progetto si ritrova spesso l'indica
del realizzativo ha di norma come in-
Associata alle fasi del ciclo di vita u n progetto puramente
predeterminate: svolto il progetto stesso.
del progetto e dell'assorbimen- studio che propone gia
c o m e deve essere
zione della percentuale di complctamento put uno
del ciclo di vita é attivata da
un input e consegna un
In sostanza ogni fase deve essere vista c o n e un
pro
complessa, tanto piu
output: quanto più è
TABELLA 3.1 TIPI DI PROGETTO E LORO CICLo DI VITA e gestita
tale.
come
getto in sè si dirà in m e
è fondamentale alla luce di quanto
Tipo di progetto Fase iniziale Fase intermedia Fase finale Questa considerazione di progetto: infatti piano operativo pro
il di
rito alla costruzione del piano o descriverne una o
Installazione e l'intero ciclo di vita del progetto
Acquisto di materiale Concezione Engineeringe getto può riguardare i contenuti di base del
Supporti vari i criteri c o n cui esprimere
m ilitare sviluppo prodotto
Produzione e consegna
più fasi. Come vedremo, medesimi.
Esplorazione e definizione s a r a n n o comunque i
piano
Dimostrazione e validazione
Test di abitabilità
Costruzione edile Definizione Produzione, realizzazione
per uso abitativo
Manutenzione
Fattibilità Installazione risorse (e)
Macroprogettazione Test
Approvazione
Definizione contratto
Pianificazione di dettaglio
Attività di
Nuovo farmaco Scoperta Registrazioni a più stadi p o s t registrazione

Analisi e clinico
Attività di produz.
sviluppo preclinicoSviluppo ocesso
e
distribuzione

test clinici, metabolismo,

tossicologia)
Software di contabilit Studio di Avviamento
fattibilità Progettazione didettaglio
(analisi) Manutenzione

Pianificazione lavori Programmazione tempo

Test
A n a l i s id e irisultati

|Formazione del Definizione del bisogno Erogazione Ideazione e Realizzazione e

Esercizio e

concettualizzazione Valutazione
personale e Pianificazione e manutenzione
Interventi aggiuntivi
fattibilità organizzazione
controllo
Indlviduazione soluzioni Valutazione
Analisi di fattibilità Fase finale
Pianificazione interventi Fase iniziale Fase intermedia

1998)
ricURA 3.1 IL CICLO DI
Amelottl,
vValcalda, VITA DI UN PROGETTO
(Elaborazione sufonti: PMI, 1996;
 PROGETTI
E GESTIRE
ORGANIZZARE
42 Il iclo di
progetto e il
piano di pror
43
progetto un 'attività cho
Vi è inolre la
tendenza a considerare
dà come
2s
ABELLA 3.2 IL CICLO TECNICO DEL PROGETTo
fisico (lun palazzo, lun prodotto,
una dioa. 1a piat
risultato u n oggetto s o t t o v a l u t a n d o la complessità Oggetto della fase
taforma petrolifera
ecc.)
prclimina.
ale, tipica Fasi del progetto Input attivatore
esprimono mnolte atuvita
che
considerate
Intuizione di un nuovo obiettivo
Output realizzato
dei progetti, è progetto nerpro ldeazione Idea di una
persona
getto.E ad csempio il caso degli studi di tattibilitä:
navicella da inviare su un niana
ln ente da raggiungere e prima definizione
delle sue caratteristiche
orilevazione di un
Decisione di
approfondire la
costruzione della
Pro- problema da risolvere bontà dell'idea
spaziale la di lunga durata, la fase di CO di
ancora più gravosoe
o verificare meglio
getto, forse tale
della possibilità di inviare c u r aOggetto
nello
spazio; é progetto-e come. termini del problema
la
-
comprensione della fattibilità di Valutazionee Analisi approfondita delle Decisione di
le deve essere gestito
con
c o s t r u z i o n e di un sistema informat
la fattibilità caratteristiche dell'ideae approtondimento
Studio di fattibiltà,
software per indicazioni su come
durre in azienda uin del problema. Comprensione dei
procedere
aziendale integrato. risvolti tecnici, organizzativi,
in realtà un doppio ciclo di vita: economici edi rischio del progetto Decisione di procedere
progetto ha
Ogni o di annullare il progetto

il conosciuto e seguito nella prassi delle aziende:

Pianificazione Definizione delle modalità di Decisione di procedere Piano di progetto
un aspetto tecnico, pii operativa e esecuzione del progetto
cui solitamente si presta meno attenzione,sia organizzazione Organizzazionedei lavori
u n aspetto organizzativo,
che deve mettere il capoprogetto e il suo e delle risorse
da parte del management
team nelle condizioni migliori per
raggiungere l'obiettivo, sia da parte Realizzazionee Awio dei lavori con progettazione Specifiche del piano Report periodici di
e vin-
dei capiprogetto che troppo spesso subiscono eventi, imposizioni controllo dei particolari, realizzazione delle di progetto
Statoavanzamento
coli senza ricercare direttamnente tali
condizioni. componenti fisiche dell 'obiettivo |lavori
di progetto.Verifica periodica Risultato di progetto
dell'andamento dei lavori consegnato
Valutazione di qualità del risultato
DI VITA TECNICO DI PROGETTO prodotto ai fini della consegna
3.2 IL CICLO
intendendo la sequenzadi Esercizio e Utilizzo del risultato di progetto Risultato consegnato Reportperiodicidi
Dal punto di vista strettamente tecnico, con ciò manutenzione emessa a punto dieventuali efficienzaedefficacia
il progetto vive le fasi 1n
attività che vengono svolte per ottenere il risultato, ulteriori esigenze dell'utilizzo deirisultati
dicate nel ciclo di vita suindicato. Dettagliandole con maggiore precisione diprogetto
lo schema illustrato in tabella 3.2
possibile descrivere la sequenza secondo
del progetto si svolgono
All 'interno dello schema base del ciclo tecnico
le attività di dettaglio, fra le quali: durante tutto il ciclo di
progetto lo stesso deve essere gestito. Se non si è
altto un piano di progetto puntuale fin dalla fase di ideazione, tale ge-
un
a valle della fase di ideazione di fattibilità può essere stipulato
e
o Stione ènormalmente lasciata alla capacità degli attori che fino al mo-
c o m m e s s a estern4. mento della pianificazione si occupano del progetto: manager, capo
tratto con il cliente, qualora il progetto sia
una

accordi interni fra unità organizzauv d de PrOgetto, consulenti ecc. Con la fase di pianificazione la strumentazio
Pule possono cssere sanciti sttonale si fa accurata e supporta razionalmente le competenze de
all'azienda: ad esempi, I
progetto é una commessa interna i n f o r m a t i v o di u n a Divisione formatici
gl attori: il
capoprogetto e il suo team.
la realizzazione di un nuovo sistema
ribaltamento dei cosi
nication Technolo

multinazionale che applica criteri di & Communnea 3:3 IL

CICLO DI VITA ORGANIZZATIVO
alle unità utenti dei servizi ICT (Information E PROGETTO DEL
la quale in sostanza paga il nuovo investimento prima
della fase
di plau
LINTEGRAZIONE CON IL CICLO TECNICO
come si vedrà descrivendo il piano di progetto,
la
d u r a n t e l a pianificazione

mente le risorse,

ticazione deve essere stabilito il capoprog o lo tecnico del progetto si svolge esi integra il suo ciclo organizzau
pue
VErae propria vengono invece determinate no
corollariona sequenza di fasie di attività che apparentemente semDr*
il co
i fatuorí

particolare le persone che eseguiranno il progetto, allee atività esecutive del progetto ma che in realtà ne costi-
, consulenti
tuiscono l'as
asse POrtante
isiti

dell'avvio della realizzazione debbono esse Si sono descrittenelcapitolo 2 le condizioni di suc

eventuali fornitor1, pa
On e stipulati accordi c o n
operativi;
44 ORCANIZZARE EGESTIRE PROGETTI
l ciclo di
progett il
e
piano di prog 45
cesso di un progetto: nel ciclo organizvativo queste condizioni di.
su
ccesso isioneintegrata dei due cicli e riportata nella figura 3,2.
sono posizionate all'interno della fasc che le implica dircutament mastazione del dopPpio ciclo di vita del progetto
riflessioni. possono essere
fatte le seguenti
non vi ë coincidenzadiretta i
Un capoprogetto racconta a un collega di avere trascorso la domenica a vedere una corsa . Anzitutto singole fasi del ciclo tecnico
singole fasi del ciclo organizzativo:i quadro è prevalentemente logicoe see
clistica del suo carnpione preferito. "E stato unevento sportivo entusiasmante! Aunceta
punto, durante una fuga il caposquadra ha forato e dalla macchina indovina chi è sceso gnala quali attenzioni seguire nellimpostare un progetto. Mentreil ciclo
tapultandosi per tentare di porre rimedio al problema Addirittura il presidente della saua. tecnico esprime ativita sequenz1all che determinano il conseguimento
dra in persona: quello si che è uno sponsor che si attiva nei momenti difficili! Fosse costi
nostro direttorel!!"
dell'obietivo, il ciclo organizzativo suggerisce regole da applicare per svol-
gere al meglio il ciclo tecnico, come prerequisiti per il suo buon funziona
gere
Propongo che almeno una volta alla settimana si vada tutti in mensa a mangiare insieme - mento.
propone un team member al resto della squadra. - In questo modo ci conosciamo meglio e La gestione del doppio ciclo di vita dovrebbe essere a carico di un unico
facciamo vedere all'azienda che ci siamo e che stiamo lavorando!" responsabile che curi il progetto dall'inizio alla fine. Ciò può non essere
"Mi hanno chiesto di fare avere loro questi dati contabili. Ma non abbiamo una contabilità possibile e opportuno per progetti di grandi dimensioni e complessità qua-
per progetto. Mi tocca fermarmi in Amministrazionefuori dall'orario di lavoro per separare li si rivelano essere spesso imprese a elevato contenuto ingegneristico e
i loro dati dal resto e consegnarli al capoprogetto. Perché poi devo farlo io che non sono
con implicazioni di
natura si pensi a progetti di natura impianti-
politica -

neanche nel progetto!" stica o di ingegneria civile che vedono coinvolte più nazioni - ma può esse-
Oh! Finalmente libero dal solito ambiente per almeno dieci mesi. Mi hanno assegnato ad re realizzato nella maggior parte delle commesse esterne e dei progetti in-
un progetto e lavorerò con un ottimo project manager" ll collega, perplesso: "S1, ma a fine
anno chi compilerà la tua scheda di valutazione? Per come siamo organizzati saràiltuo at
terni.Riuscire laa determinare fin da subito chi può essere il capoprogetto
tuale capo. E, sempre che ti lasci tranquillo nel frattempo, come farà se non ti vede per dieci assegnandogli responsabilità
sione assicura
di guidare il progetto fino alla sua conclu-
mesi?...Gelo! completezza di visione sull'intero progetto e soprattutto
continuità nel coordinamento tra le attività e le risorse. Rientra infatti nel
ruolo del project manager così descritto
voro da una attività
garantire il corretto fluire del la-
Ricordando brevemente i punti critici possiamo citare: all'altra, fase dopo fase. Nei casi in cui si sceglie di avere
un
responsabile che cambia all'inizio di ciascuna fase, in funzione della
l a necessità di definire puntualmente 1'obiettivo e gli obiettivi del proget propria specializzazione tecnica, si verificano normalmente ritardi nell'at-
to per fare e trasncttere chiarezza e certezza a chi eseguirà il progetlo, tivazione dei lavori in quanto è necessario che la persona prenda atto e si
intormi di quanto è avvenuto precedentemente, nonché talvolta incom-
l'individuazione dellosponsor del progetto; prensioni e impostazioni differenti rispetto a quanto stabilito in nome del-
costiuiranno i criteri di valutazione
1dentulicazione degli elenenti che la vIsione
personalistica del progetto. Ciò non significa che ogni singola fa-
del progetto c ne decreteranno il successo o l'insucccsso;
l'idenificazione della cultura del progctto c la predisposizione aene Se, O una o più attività all'interno di ciascuna fase, non debba essere
au persona con le competenze tecniche gestita
azioni volte a favorirne la crescita e la diffusione adeguate: in tali casi sono nomina-
aei project team leader, responsabili di team interni al
l a verifica dell'esistenza degli opportuni sistemi operativi di funz1o1
a svolgere compiti specifici. In sostanza si progetto specializ-
qualora non sianoisp
nento del progetto o la loro progettazionei sistemi amento suggerisce di avere un coor
incentivantielsis omogeneo e costante durante l'intero
D, n prima istanza, i sistemi controllo,
di e che
supervisionie integri
con un progetto respon
mi infornativi di progetlo; complessivamente
gestione oculata del doppio varie parti.
ciclo deve permettere di ridurre al
le
l a puntuale e dichiarata definizione dei nuoli; rischio il progetto
che m
poSsono evidentementepossa
dei
dedicate, sogno non dare i risultati
l rispetto della regola dell'utilizzo di risorse
essere i
sperati. I fattori di
le l ani, più diversi -

tecnici, polituC1,
progetto; cammino,
stabilite
prevedibili e
'avere istruito nonin ogni caso il rischio
-

ma nnan
T'autononia del team nel determinare il roprio
autorevole
icono-
to è male il
progett peggiore denva
massimo di norma all'inizio Infatti il grado di rischiosità del proget
TCgole base, e la certezza di avere un'unica guida
crescere dei lavori e tende
gressivamente a de
Sciuta;
progetto man mano che ci si
to, anzitutte

avvia
istruito male e ad alto alla fine: si otrebbe sostenere che un
attenzione da parte del cotesto in cui si svolge il progctd
ltre che rischio iniziale non puð che terminare
dell'azienda di cui fanno parte i membridelle n
del trisorse, poralmen 3avo interventi di recupero
poralmente. costosi a
la definizione del piano di dismissione persoi e
economicamente tem
siano, al termine del progetto.
 di
progetto e il pian progetto | 47

l gradodi rischio maggiore ael

re77a
che le persone
progetto deriva dalla tensione
insicurezza che
hanno al momento in cui intraprendono dalla
1l'im-
presa. Soprattutto per chi non ha l'abitudine a lavorare per progetti osu
messa passando da un
progetto a un altro, tensione e
insicurezza na-
scono dalle sfide che vengono loro proposte:

é una attivita
uu progetto a
contenuto innovativo. Quando il grado di in-
novaüvitàè particolarmente elevato, le persone si sfidano sulle loro com-
Detenze tecniche sulle loro
capacita, che metteranno alla prova. Ciò
e

ILO COSttuire un fattore

motivante ma in ogni caso
genera incerteza;
quanto più il progetto ë di natura interdisciplinare o interaziendale tan-
to più le
persone saranno sottoposte a novità relazionali che modificano
il normale contesto lavorativo e le sottopongono a un ulteriore stress da
gestire;
i n molti progetti le persone vengono distolte dall'occupazione attuale
per essere inserite in un lavoro in cui impareranno cose nuove, in cui svi-
lupperanno nuove competenze e capacitä. Le persone spesso si rendono
conto di ciò e chiedono di
A:1VNVN LOANONd
sapere al termine del progetto, soprattutto se
questo è di durata mnedio-lunga, quali prospettive lavorative si proporran-
no loro. Difficilmete, se non
preventivamente concordato, accetteranno
di tornare nella vecchia posizione, in
a vivere e
particolare quando hanno imparato
gestire un nuovo ambiente, magari più stimolante.
Questi aspetti incidono sul modo di "entrare nel progetto" delle perso-
ne
e se non
gestiti anticipatamente elevano il grado di tensione e
rischiosità del progetto. La tensione tende a calare nel cuore del quindi
INOIZVINTVA 3NOIZVZZINVOHO 01108INOD 3 di
3 INOIZVaI 33NOIZVDIJINVId aNOIZYZZInvId OIZID8IS3
quando le persone sono troppo assorbite dal lavoro realizzativo progetto,
costantemente i per porsi
IsOSI problemi menzionati. Tali problemi riappaiono verso la fi-
ne del progetto se i nodi principali (ad esempio, come sarà gestita la fase di
OIHOSI dismissione) non sono stati chiariti.
Vzz3unDISNI 3 INOISN3L
del
Per assorbire tutti questi aspetti per organizzare al meglio la gestione
e

doppio ciclo di vita del progetto il

ho Operativo del Progetto (POP): questo project manager deve definire il Pia-
strumento diventa il mezzo con cui
guidare le fasi tecniche del
progetto utilizzando i suggerimenti e le regole
derivanti dal ciclo
organizzativo.
3.4 Lo STRUMENTO DI
cicLo DI VITA ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DE
DI PROGETTO: IL PIANO DI PROGETTOO
plano di progetto è un documento formalizzato che descrive "come si pos
realizzare gli obiettivi del progetto, considerando che le
a n0 limitate nel nella quantità nella tipologia"
risorse disSpo
ada, 1998). II pianotempo,
è i risultato del (Amelotu,
processo di pianificazione ossia di
e

enizione delle attività

da syolgere, di descrizione delle modalita COn
cu
48| ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI Il ciclodi
progetto piano di progetto |
49

interagiscono e interdipendono, di definizione e allocazione dclle ris l far s) che ogni singolo partecipantesiapersonalmente "assunto" nel proget
elaborare un piano dettagiato del progetto, facendo partecipare tutto il personale inte
nclle varie attività, di tempificazione e didefinizione dei costi associati al la-
voro. Cone è stato sostenuto nel precedente capitolo, esso costituisce ressato
una oftenere il consenso a tale piano, da partedei membri del tean di progetto, del eommit.
delle condizioni organizzative essenziali del project management.
tente e dello sponsor;
Il documento è tanto piiù voluninoso quanto piùil progetio
è comple.
so e quanto più il piano si estende all'intero ciclo di vita del progetto o ad
, ottenere la piena adesione dei membri
ione della direzione.
del team di progetto;

ottenere l'ades
aleune sue parti. È bene ribadire infatti che il piano di progetto può cCon.
templare tutte le fasi cdel doppio ciclo di progetto o essere rappresentativo
frutto dellc idee, della esperienza, delle cono-
dello svolgimento dei lavori di alcuni suoi aspetti. Il piano non può e s s e r e il
Se le attività della fase inizialc sono particolarmente complesse, numeri scenze di una sola persona: intatti, il processo di compartecipazione garan-
camente elevate c implicano un notevole impiego di risorse è opportuno tisceda subito l'accettazione dei
contenuti da parte delle persone che svol-
dell'analisi sul
completezza della descrizio
definirne il piano opecrativo. E ciò che accade ad esempio quando si deb geranno i lavorila c progetto e

bono svolgere analisi propedeutiche alla realizzazione del progetto: studi ne del suo piano,
di fatibilità, valutazioni tecnico-prototipali e cosi via; in questo caso si trat- Il problema che si pone però è cheall'inizio del ciclo di vita del proget-
ta di gestire un progetto nel progetto e il rischio di inefficienze o di non to il ieam non è ancora pienamente formato: normalmente oltre alcom
mitente e/o allo sponsor si ritrova il capoprogetto designato e talvolta le
raggiungimento del risultato ottimale è molto elevato.
In sostanza è plausibile che tra una fase e l'altra del cicloo all'iniziodi sin- prime persone sulle quali si ha certezza della necessi tà del loro contributo.
il piano operativo. Alcuni autori evi- In realtà è solo con una dettagliata verifica delle atività da svolgere e delle
gole sottofasi debba essere formalizzato competenze necessarie che è possibile identificare le persone effettiva-
denziano questo concetto introducendo anche tipi di piano e di attività di
Val- mente indispensabili per costituire il team definitivo.
pianificazione differenti a seconda dei contenuti del lavoro (Amelotti,
che: Il procedimento da seguire per costruire il piano si presernta perciò co-
considerando
calda, 1998). Noi preferiamo semplificare i concetti, me segue:
l a media dei progetti svoli dalle aziende non ancora abituate a un uso
il il delle prime eventuali persone asse
estensivo del lavoro per progetti non presenta in genere complessit cosi r
capoprogetto, con
gnate, del
contributo
e dello avvia la costruzione del
levanti da richiedere un turattamento dissimile ra le varie fasi del progetto
fon-
committente sponsor,
man mano che si raccolgono le idee, le informazionie si definiscono lee
piano;
i criteri e le logiche con cui si definiscono e descrivono i contenuti
di lavoro n o n differiscono da fase a fasee da pro prime linee di azione, si cooptano nel lavoro altre persone;
damentali del piano
getto a progetto.
queste nuove persone aggiungono idee e conoscenze utili alla formula-
Z1one del piano: mentre progressivamente il team si allarga, vengono
progetto n o n è solo lo
s t r u m e n t o di descrizione
del progetto tormulate nuove ipotesi di lavoro e riverificate
quelle precedeu;
piano di di gestione: in esso si ritrovano
le l
processo prosegue con un meccanismo di azione « retroazione fino a
m a n e diviene soprattutto lo s t r u m e n t o
coordinare le risorse, controa quando non è evidente che il team ha raggiunto la sua stabilità ed e in
intormazioni utili per organizzare il lavoro,
le attivit più criicn grado di esprimere il piano finale.
T'andamento del progetto, osservare particolarmente
essere ve
ai fini del conseguimento
dell'obiettivo e cosi via. Perché possa
m e n t e efficace deve essere condiviso da
coloro che lo devono eseguire: esto procedimento è sicuramente faticoso, forse anche po noio u

condivisione è la sua costruzione in collaborazione. sper chivi partecipa fin dall'inizio, ma consente di esplorare le
glior metodo di
diverse
del progetto raggiungendo l'equilibrio finale del piano basato sulla v
partecipazione, condivisione disponibilità realizzarlo al
e
meglio.
a

3-4.1 I responsabili del piano di progetto dal

di progetto dovrebbe essere redatto dal project manage 3.4-2 lI contenuto del
piano piano di
membri del suo team. n enuto di un piano di progetto può variare
1986)
ha ev tura dda della tipologia progetto
del progetto delle
per dettaglio e dimensi
finalità del
Gia nel s u 304 capi progetto (Thamhain, Wilemon,
1986 uno studio condotto utili
ilemon, fossero idens ntero ciclo di progetto o di sue e
piano (cOper
a rendere più efficace il
lavoro di proge one i parti). Per realizzare 1
plarno,
denziato che fra gli accorgimenti contenuti formalizzarlo, e
(Archibald, 1994): vengono di norma zati
S0 ORCANIZZARE
E GESTIRE PROGETTI Il ciclo di
progettoe « il piano di progetto | 51

diversi strumenti e metodi. In linca generale, tale strumentazione

è molto l plano di progetto Tecniche e sistemi
n e viene ind licata
ricca e variegata: nella tabella 3.3 una parte in
funzione di supporto
deve e r e affrontato.
dell'aspctto del piano che
e s s

Mola della strumentazione siiddetta e riconducibile a poche OBIETTIVI DEL PROGETTO

ma molto 1.

efficaci tecniche di descrizione e rappresentazione. Ai nostri fin Cosa deve essere fatto WBS (Work Breakdowwn

offrirc strumenti
inmediatamente fruibili e semplici, indichia Oe per Structure) E FORME
DERIVATE
nuti fondamentali di un piano di progetto e le tecniche e le metodic ATTIVITA DA SVOLGERE

uti- 2.

lizzabili come nella figura 3.3. In sostanza riconduciamo i contenui da Come deve essere fatto

a otto capitoli fondamentali e la strumentazione cin-

piano di progetto
que classi di logiche, tecniche e sistemi, ciascna delle quali con varianti 3.COMPETENZE NECESSARIE

Quali conoscenze, capacità MATRICE DI

e n o complesse.
piùDio m
scguito spiegheremo gli otto capitoli e già qui, oltre che in un succes. RESPONSABILITÀ
sivo capitolo, la strumentazione suggerita come base per la costruzione di DEFINIZIONE E ASSEGNAZIONE
4.
un buon piano di progetto. A questa impostazione possono essere aggiun- Chi lo deve fare
te sofisticazioni, varianti e arricchimenti suggeriti dalla vasta e consolidata RAPPRESENTAZIONI
DEL PROGETTO (tempo) RETICOLARI,
letteratura in materia (Archibald, 1994; Kerzner, 1995; Amelotti, Valcalda, 5. SCHEDULING DIAGRAMMA DI GANTT
Quando si deve fare
1998; Nepi, 1997; Caron, Corso, Guarella, 1997).
6. DEFINIZIiONE E ASSEGNAZIONE BUDCETDI PROGETTO
TABELLA 3.3 ASPETTI DEL PIANO DI PROGETTO E STRUMENTAZIONE ADOTTABILE:
RISORSE ECONOMICHE DI PROGETTO
UN ESEMPIO DI DETTAGLIO
Quanto costa
Strumenti e metodi
Aspetto/contenuto del piano Descrizione SISTEMA DI REPORTING
7. SISTEMA DI CONTROLLO SISTEMA INFORMATIivo
Descrizione del prodotto Definizione degli obiettivi Esperienza e curve di apprendimento
Come verificare
da ottenere tecnici, economici, temporali| dell'organizzazione
Analisi di fattibilità tecniche
e specifiche 8. ASPETTI DI ATTENZIONE E MDALITA
Stima di costi e budgeting DI SOLUZIONE DEI PROBLEMI
Elaborazione di una semplice
Quali fattori di rischio
time-guideline
FiGURA 3.3 LA LOGICA DEL PIANO DI PROGETTO E GLI STRUMENTI DI SUPPORTO
Organizzazione del lavoro Divisione del progetto nelle Brainstorming PER LA SUA REALIZZAZIONE
Work Breakdown Structure
sue parti o in sub-progetti
Lista delle attività

Sistemi reticolari (Cpm/Pert

Tempificazione e
schedulazione del lavoro
Allocazione delle risorse
Valutazione avanzamento
del lavoroo
Capitolo 1: obiettivi del progetto
Dettaglio di cosa deve piano di progetto comincia con una accurata definizione degli obiettivi
essere
Diagramma di Gantt
fatto, in quale sequenza
e in quali tempi progetto. Si tratta di esplicitare puntualmente quali risultati debbono
CSsere raggiunti, specificando eventuali prodotti fisici o logici (normal-
Individuazione delle risorse, Matrici di responsabilita n t e questi ultimi sono espressi in forma documentale). L'attivita di
Job description
assegnazione delle attività
|e delle responsabilità
Grafici di carico di lavoro hisCazione puntuale è tanto più disagevole quanto più è generico l'o
CLvo generale del progetto. Committente e sponsor di solito (purtrop
dai siste
Analisi dell'avanzamento: Procedure per
resoconti
1On sempre) dichiarano le finalità del progetto: migliorare la quota di
reticolari cato con l'introduzione di un nuovo modello; motivare il personale re-
|-fisico-tecnico Procedure contabili
Procedure ordini lavori
aDilizzandolo maggiormente se si intende introdurre un nuovo siste
di costo Procedure modifichecontrattual centivante, e così via. Raramente specificano cosa ciò puð concreta-
d'uso delle persone misurazione Sgnificare: disporre di un nuovo modello del prodotto base da ven-
del tempo Procedure per la
della qualità tecnica
 Il ciclo di
progett eil
piano di progetto 53
dere entro una data
stabilita in una particolare zona gcoora.
delle deleghe da asegnare al personale, le modaliica; definire i
Quanto cspresso nel riquadro puð rapprescntare una
conteuti
ciò di cambia-
mento e il nuovo sistema di incentivazione associato. E qui
a
r t o non aiuta a ottimizzare il risultato del progetto. buona tattica na

team, nelle modalità suddette,,chiarire gli obicttivi

to del
I1 operativi
compi-
dedel
referibile ragionare asetticamente rispctto alla disponibilità di risor
getto confrontandosi
sillle diverse ipotesi disponibili. pro- avo in quanto cið significa:
partire attraverso un'attività di libera condivisione delle ide cdelhe pu se

ste (brainstorming), viene finalizzato alla definizione degli obietis propo.
tamente raggiungibili: cosi facendo di norma si viene a creare uonere
chia di obiettivi principali, obiettivi secondari e subobiettivi. In moTar
entra cosi nel dettaglio da esprimere vere e propric attività e
rativi. La gestione del livello di profondità dell'analisi di indivic
essere affidata alla forma di
degli obiettivi può rappresentazione ne
WBS (Work Breakdown Structure) che verrà illustrata più avanti.
Il capitolo deve formalmente riportare l'elenco degli obiettivi
ro breve spiegazione.
e una lo
Capitolo 2: attività da svolgere
Per il raggiungimento di ciascun obiettivo debbono essere svolte una o
più
attività, ciascuna delle quali può a sua volta essere descritta da uno o
compiti elementari. In questa fase si tratta di censire, stilandone l'elenmco,
le attività ei compiti necessari al raggiungimento degli obiettivi individua-
ti. E questa talvolta un'attività delicata, poiché ciascuna persona del team,
in quanto specialista della propria materia, ha la sua visione operativa del
progetto e tende ad imporla. Si tratta quindi, come per tutto il lavoro di de-
finizione del piano, di pervenire a una visione unitaria adottando proba-
bilmente una serie di compromessi. Tali compromessi sono tanto più ne
avere le idee molto più chiare di come dovrebbe andare il progetoe
messo nelle migliori condizioni;
avere una oggettiva base di intormazioni con cui andare a contrattare le
migliori condizioni, in questo caso la competenza delle persone.
iti
Troppospesso la scelta delle persone è dettata da tradizione, da sempli
ce disponibilità d'agenda, da giochi politici o di puro presenzialismo, dalla
tipo convinzione soggettiva che "li sia la persona giusta", o più semplicemente
dal caso.
In un processo corretto di pianificazione, la scelta delle persone
dovrebbe dipendere anzituto da urna attenta analisi del contesto, dalla de-
finizione delle capacità e conoscenze effetivamente utili, e successivamen-
te verificata con la loro effettiva disponibilità.
Capitolo 4: definizione e assegnazione delle risorse (persone e mezzi)
pi Definite le attività, ragionando in base alle competenze richieste è possibi-
le individuare le persone e le altre risorse (ad esempio, mezi fisico-tecni-
ci) necessarie e, se disponibili, assegnare loro i rispettivi compiti e respon-
sabilità. Particolarmente efficace in questo caso si rivela essere lo strumen-
to "matrice di
responsabilità". E in questa sede che la definizione dei ruoli
e
l'assegnazione delle risorse aiuta a gestire aspetti talvolta delicati di rela
zione di potere che sempre esistono, in
e

terdisciplinare o interaziendale.
particolare nei gruppi di tipo in-
cessari quanto più il progetto non è guidato da logica ingegneristica, ossia
da fatti tecnici oggettivi che determinano le modalità con cui si perviene a Capitolo s: scheduling delprogetto
un risultato. Solo a
questo punto si hanno le informazioni necessarie per determinare
esattamente i tempi di progetto: obiettivi, attività e, quello che più conta, la
La definizione delle attività scaturisce parzialmente dal lavoro fatto nek disponibilità temporale delle risorse, anzitutto delle persone.
la definizione degli obiettivi e può avvalersi delle medesime tecniche au
In questo
rappresentazione (WBS). capitolo si descrivono le attività nella loro sequenza e nell'e
ventuale loro
parallelismo; indicando quando
mezzi, è possibile stimare i tempi di inizio
sono coinvolte le
persone
e di fine di ogni attività
e i
(a tale fi-
Capitolo 3: competenze necessarie ne si usano
indici di produttività
alle persone le per risorsa) e dell'intero progetto.
L'esecuzione delle attività di progetto richiede
competenze e capacità tecniche-organizzative-relazionali. In quesor
necessan ,Quest'ultimo dato può essere vincolato, ossia predeterminato dal com-
tolo debbono essere succintamente descritte competenze e capaeT mittente
to
o da chi
assegna il progetto. In alcuni casi è con il piano di proget-
che possibile determinare esattamente la fine
è
chieste, indip Dparticolare ausilio al lavoro di definizione deiprevista dellolestesso.
entemente dal fatto di possederle o di averle rapp
giona tempi sono tecniche
tate nelle persone facenti del team al momento in cui sl
parte g Ce adottano rappresentazioni di tipo reticolare (la
questo aspetto. RI, di cui si tratterà
nel capitolo 4) il
più nota è denomnata

gnareil
diagranmma di Gantt.
e

Mi hannoimposto le persone con cui devo fare il progetto: sarà opportu tiritrovi con 0 definizione e assegnazione delle risorse economiche di progetto
progetto su di loro se vogliamo venirne a capo. Del resto suecede sempre co n progetti l'importo massimo disponibile delle risorse
quello che c'è e quello che c'è di solito lo decidono altrilP POgetto ê
predeterminato: perché stabilito in uno studioeconomiche
o di fattibilita
54 Il ciclo di progetto e il piano di progetto
ORCANIZZARE E GESTIRE PROGETTI | 55

incidenti di percorso che sempre colpiscono tutti i pro-

ali incide
perché già stimato in sede di budget degli investimenti annuali (capi gli
re
o s n u s s a r e

del progetto possono essere molteplici: in questa

e rischio
che la cifra sia senplicemente quanto il cliente plo permettersi di SPl li
vere
di
.

segnalati ii fattori su cui porre particolare

fattori

re, sia o no questo in budget). spende del piano

debbono essere

tonti di informazior
di informazione che possono essere utili
Nel predisporre il piano di progetto I'aspetto
cconomico viene?
ene affronta attenzione,
i
d o c m e n t i e

le d a seguire per affrontare

e r s o n e impegnate progeto, le nel norme
modo può
to con le seguenti logiche c e r t a natura nonChe tutto cio che in qualche
revisti di u n a ed evitare eventi
sfavorevoli al p r o g e t t o .
s i calcolano gli importi necessari realizzazione oi
alla luce della anticipare
ttimale aiutare ad di
la si possono citare ad esempio:
esaurirne
casistica

del progetto; Senza pretesa

luce dell'importo disponibile
si verificano i costi necessari alla (scioperi, potenziali modifiche orga-
carne la plausibilità e avere eventuali elementi di conrattari one Eni
nella di incertezza
di
varia
natura
. aree
in atto o prevedibili, possibili penali ecc.);
definizione del prezzo (commessa) o nella richiesta di risorse finans:zia- extraprogetto
nizzative la d e l i c a t e z z a della gestione della
relazione
rie (investimento); informazioni riguardanti fornitori, partner ecc.);
interlocutori del progetto (clienti,
.
cconomici si determinanoi
i n ogni caso oltre a valorizzare gli importi con alcuni
procedure operative aziendali,
varie voci che incidono sul
costo del progettO e c o m e tali voci si rinarti .informazioni riguardanti l'esistenza di anche nel progetto;
di qualit, da seguire
scono tra le diversc attività da svolgere. rientranti nelle n o r m e da attivare
di soluzione di problemi particolari
modalità e procedure
in alcuni casi n o n essere forma- verifichi l'evento, e cosî via.
Questa parte del piano di progetto pluo del qualora se ne

lizzata dal team: spesso infatti, la gestione budget di progetto non è di

alcune riflessio-
svolta all'interno dclla normale attività data dei capitoli del piano apre ad
responsabilità del team ma viene La breve descrizione
sul raggiungimento dell'obiettivo costruzione e al s u o utilizzo.
amministrativa. Il team si concentra
ni in merito alla s u a
formalizzazione di ciascun punto n o n è così
temporale e qualitativo. Anzitutto il processo di
c o m e a prima vista appare: in
realtà m a n m a n o
strettamente sequenziale
definendo u n capitolo è spesso necessario e comunque op-
Capitolo 7: sistema di controllo debbono e s s e r e esplicitati criteri
che si procede
modificarli e metterli a punto.
portuno t o r n a r e ai capitoli precedenti per
e
Tra i contenuti del piano di progetto
andamento del progetto. cosi fortemente interrelate tra loro, che u n a
modalità con cui si intende controllare l'effettivo Ciò perché le varie parti s o n o
u n a o più
modifica in u n a componente comporta la revisione di
Due temi sono particolarmente rilevanti in proposito: piccola
d'altre. In secondo luogo, fintantoché il team non è al completo, l'aggiun-
l a scelta dell'oggetto del controllo. In un progetto possono esserecon ta di un'ulteriore componente riapre molte delle decisioni già prese. La
trollati, di base, la qualità del risultato consegnato (sempre), i templ e costruzione del piano é quindi rappresentata da un processo di continua
costi nonché la soddisfazione finale di coloro che hanno partecipato a fino al del punto di equilibrio finale.
lo stesso peso: Si Lratt azione e retroazione raggiungimento
'impresa. Non sempre tutti questi aspetti hanno u
Tale puntoè determinato da due aspetti:
di definire cosa conta veramente controllare per costruire il sistema
controllo più opportuno (per chi si controlla, chi controlla, come si co
i l raggiungimento, sulla carta, degli eventuali vincoli di tempo e costo
urolla, quando si controlla e così via); posti al progetto, ossia il piano dimostra che il progetto sar consegna-
la necessaria defiizione delle caratteristiche del sistema informauv al costo loro intorno
suo sistema in
Dlle al tempo
gradito dal
e
predeterminato o comunque in un

progetto. Fondamentale per l'attività di progetto è il azione cliente e dallo sponsor;

grado di condivisione dei membri del team sul fatto che il progetto
mativo, meccanismo che garantisce la raccolta dei datielelnan ee
delle informazioni utili all'operatività ed al controllo quotidla
Nel dovrà esseere fatto così come
deve descritto nel piano.
capitolo deve essere succintamente descritto come è fatto e co
even
esere utilizzato, nelle sue componenti manuali e in quelle n secondo
luogo, il piano diventa strumento operativo di gestione del
n mer
tualmente usino tecnologie informatiche e telematiche (si ve gettoquando, awiati i lavori, si sostituisconoi dati pianificati con i dati
to al successivo
capitolo 6). sntivo: questa operazione consente di rivedere calcoli e stime, d ve
e s e il progetto prosegue come dovrebbe o se deve essere corretto m
Capitolo 8 aspetti di attenzione e modalità di soluzione dei probleon una n e sSua parte. Avere istruito correttamente il piano auta ll tea a
Non tutto è
prevedibile nel piano di progetto. Un capoprogetdi risok contidenza con il progetto e quindi a padroneggiarlo al meglio.
certa csperienza sa che il suo compito principale è proprio que
S6 | ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI
clo di
progeto e l ano di
progetto 57

3.5 METODI E GLI STRUMENTI DI PROJECT MANAGEMENT si hanno le informazioni di maggiore

la WBS
PER LA COSTRUZIONE DEL PIANO DI PROGETTO
basso
dettaglio del lavoro da
compiere.

Ta struttura WBS puð essere moltoanalitica e

quindi
comporta un rappresentare
Tra gli strunenti indicati conc ausili per la costruzione del Diane a Lasttaclio lavoro di
il lav
il con
dettaglio cioprogetto: elevato numero di
alcuni con urna maggiore connotazione concer pro estremo

nella struttura.
ve
livelli di rappresentazione
getto ne sono
or.
ganizzativa e altri con maggiori caratteristiche tecniche. DesCrisd a a che punto è benespingersi nel dettagliare fin dall'inizio la WBS?
brevemente quelli del primo tipo, rinanaando al capitolo 4 1'illustra la scelta:
Alcune logiche guidano
di quelli del secondo.
hustrazione
alanto più un progetto presenta clemeni di certezza, ossia è chiaro e
conoscibile nei suoi aspetti, tanto pu pu0 esere utle dettagliare min-
ziosamente: il dettaglio consenteintatu di determinare i comportamen-
forme
3.5.1 La WBS e le sue risu come urattare la singola attività (tempi, risorse, costi ecc.) e ciònor
La WBS (Work Breakdoun Structure), talvolta denoninata PBS (Project Break
malnente significa standardizzarlae ottenerne clevati livelli di efficien-
doun Structure), è una forma disconposizione strutturata del progetto uti
le nella fase di definizione degli obicttivie delle attività. Può assumere for za in sedc esecutiva;
me c avere contenuti diversi e disparati (Globerson, 1994).
, auto più le attività sono guidate da caratteristiche fisico-tecniche di na
tanto pu e oggettivo il modo con cui deve essere
Nella sua formalizzazione di base (alcuni approfondimenti sono descriti tura ingegneristica,
nel capitolo 4) viene costruita cominciando a rispondere a una domanda raggiuntoun obiettivo: esistono spesso porzioni di WBS preconfeziona-
di un determinato tipo di palazzo non può che
te('impianto clettricocerto
tanto semplice quanto essenziale: cosa dobbiamofare concretamente?
essere eseguito in un modo) agganciabili a parti di WBS che inve-
Di fronte ai propri obiettivi il team li esplora, ne definisce i contorni e
ce debbono essere create di volta in volta;
individua i sottobiettivi che ciascuno di essi eventualmente possiede. Tali si vuole lasciare a coloro che
quanto spazio di responsabilità delega
e
sottobiettivi sono raggiunti espletando determinate attività che a loro volta
dovranno eseguire attività e compiti? Tanto più si è analitici nel descri-
sono costituite da uno o più compiti clementari. Man mano che procede
vere la WBS tanto pitù si guida e si impone il comportamento nell'azio-
l'esplorazione del tean si rappresenta la gerarchia di obiettivo, sottobietti- ne operativa.
vi, attività, compiti in una struttura ad albero rovesciato, nolto simile a un
organigramna aziendale, che la suruttura scomposta del lavo-
rappresenta Queste logiche tra loro possono essere conflituali: la ricerca dell'ef
ro del progetto (figura 3.4). cienza suggerirebbe un estremo dettaglio, mentre motivazione e senso di
Ciascun ramo dell'albero rapprescnta un gruppo omogeneo di attività, responsabilità delle persone richiederebbero un livello meno approfondi-
raccolte attorno ad un medesimo sottobiettivo: leggendo dall'alto verso il to. Nella WBS si mettono le informazioni essenziali, fermandosi a un certo
livello, lasciando a chi dovrà eseguire il lavoro la responsabilità della scelta
delle modalità operative più opportune nei livelli sottostanti: ad esempio,

OBIETIVO PRINCIPALE Titolo progetto

eresponsabilità del capoprogetto gestire e controllare i primi tre livelli del
lavoro mentre i project team leader hanno la responsabilità dei livelli sot-
tOstanti che possono quindi non essere nella W'BS generale di progetto ma
SoTTOBIETTIVI Semmai in una apposita WBS riferita alla porzione di lavoro sotto la loro
Sottobiettivo
Sottobiettivo
da raggiungere
Sottobiettivo
daraggiungere
responsabilità.
daraggiungere Anche in questo caso si tratta di fare
un'opera di mediazione e compro-
nesso confor1memente a quanto è più opportuno per il progetto.
ATTIVITA e ad ogni casella della WBS si associa il nominativo della persona od
Attivita dferganizzativa preposta a garantire l'esecuzione di quella attivita, st
Attività Attività Attività
da svolgere da svolgere da svolgere da svolgere descrive la versione OBS (Organizational Structure) della scompo
Breakaow esprime il coordilaoc
estrutturata del progetto. Tale nominativo
cOMPITI en a, colui che si preoccupa che venga eseguita, non necessaria
Compito
Ope cela esegue personalmente: da lui la squadra che
può dipendere
Compito Compito opera nell'attività.
FIGURA 3.4 LA STRUTTURA LOGICA DI UNA WBS
 58 oRCANIZZARE GESTIRE PROGETTI
Il ciclo di
progetto il
E e
piano di
progetto 59

completata, la WBS diventa la base per impostare gli altri cCa

Possono poi essere aggiunte informazioni sulla durata necessaria a i a n o : offre infatti informazioni sulle attività, stime di tempo e di
guire la singola attività e il singolo compito come pure il costoa esso as
pito me di costo e una prima indicazione sul coinvolgimento delle
ciabile. Non entriamo nel merito di come possono essere tali valo- calcolati val
ri: si utilizzano l'csperienza, indicatori di produttivita interni, attività persone.

sita di benchmarking ecc. E importante qui invece sottolineare che nellappo-

a
gnare tempi e costi si parte sempre
dal livello più basso della WBS. responsabilità
matrice di
valori dei livelli superiori s o n o la
s o m m a dei rispettivi valori del livell sot 3.5.2 La allocazione delle persone assegnando loro responsabilitàe
definire

tostante figura 3.5).

Per utilizzare la matrice di responsabilità, che associa ap-
è opportuno
Il valore di tempo c costo risultante al primo livello esprime: compiti
c o s e da
fare a chi le deve eseguire.
punto le della matrice piü che segnare le
tradizionali crocette
Nell'intersczione
giorni-i1omo dell'intero progetto. E un datoa a cui e delegata una persona o una
per il tempo, il
numero di
a n c o r a sufficiente a iden.
utile indicare
il tipo di responsabilita
debbono essere preventivamen-
in quanto n o n I di responsabilit
questo stadio poco significativo si ha b1Sogno. Le giornate-uomo
unità organizzativa. tipi utilizzate sigle che esprimono re-

tificare c s a t t a m e n t e di quante persone definiti. Possono ad esempio essere

te
l'ammontare di lavoro di
una sola risorsa dedicata to-
infatti esprimono sponsabilità quali:
eventuale indicatore di disponibilità media
talmente al progetto. Un delle risorse che
compiti compresi in una attività
e
di determinare il n u m e r o di persone necessarie a dei
delle risorse permette i l coordinamento
u n a certa
data. La precisione in merito al nume- li eseguono (C);
terminare il progetto a di gruppo (D);
effettivamente i compiti alla presa di decisione, singola o
r o delle persone
la si ottiene però assegnando la partecipazione dell'esistenza di un problema,
delle risorse; la di u n a c e r t a situazione o
sulla base della reale disponibilità
conoscenza

fatto di venire informati (1) da

chi coordina l'attività;
rappresentativo in quanto determina il costo ef dal
il dato più è espressa
u n giudizioo u n parere, ossia essere
p e r il costo, Infatti gran parte
delle voci di costo
l'esprimere, in quanto esperto,
del progetto.
fettivo, o molto vicino, variabile nel tempo: le consultati (Co);
dall'utilizzo delle persone, coordinato
dipendono in genere
il costo-persone che
verrà sostenuto nel pro- l a diretta realizzazione di un compito alle dipendenze di u n
giornate-Uomo esprimono costi fissi e costi non
diretta
re di attività, cioè operare (O).
c o s t o è sufficiente aggiungere
getto. A tale avere giä a
questo
alle singole attivitàe ai compiti per si
responsabilità sulle attività deve,
vincolo come
m e n t e inputabili
c o n l'eventuale La scelta di assegnare persone e
termine di paragone
stadio del piano u n primo
conoscenze e
e Visto, essere compiuta sulla base delle effettive competenze,
dal
costo e di
di posto al progetto.
spesa capacita. Se nella mnatrice si raggruppano persone
e risorse omogenee
secondo il cri-
t14E6 punto di vista dell'azienda o della funzione di appartenenza,
o

i confini relazio-
interno o esterno dal team di progetto, si definiscono
terio di relazione tua
OBIETTIVo PRINCIPALE
Titolo progetto
d diel progetto, ossia i punti in cui è più delicato l'aspetto
parti che concorrono alla riuscita del progetto. Sono i punti cui riflettere
su

coordinare attori che si incon-

gli
sOTOBIETTIVI Sottobiettivo Per scegliere chie con
quali modalità deve
8 Sottobiettivo Sottobiettivo
da raggiungere rano: non
sempre infatti èil solo capoprogetto a gestire tali confin.
La matrice delle
2 5 a raggiungere
da raggiungere responsabilità indica:
epersone su cosa saranno attivate nel
progetto e con quale responsa
ATTIVITA Attività
Attività
bilità;
da svolgereJS
Attività Attività 6 da svolgere Sponsabili del coordinamento delle attività come comportarsi nel ge*
da svolgere 22
da svolgere Clazioni
vità.
e
responsabilità delle altre persone coinvolte nella loro att-
Compito

cOMPITI
De ce di responsabilità costituisce un elemento forte di motivazio
Compito Compito
eE ie persone. Essa segnala infatti il grado di partecipaz1one c di ***n-
10 3 12

AGGIUNTIVE DELLA WBS

INFORMAZIONI
FIGURA 3.5
 60 ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI Il ciclo di progetto e I
piano di
progetto | 61

portanza di una risorsa nel proKetto: le moclalità con cui viene de

ruoli assegnati alle persone attraverso questa ricntrano fra i fattord ei
vanti indicati come rcquisiti cssenziali per la riuscita del progeto(si veda
al capitolo 7).
Cone è strutturata la matrice delle responsabilità lo vedremo

sCnpio seguente,
nell'e

3-5-3 Un semplice esempio

Per neglio chiarire gli strunenti brevemente descritti proponiamo un pic-
colo cxnpio di WBS e matricc di responsabilità.

PNS-PROGETTO NUOVA SEDE

La societáaveva deciso di trasferirsialtra località, entrando finalmente nel nuovo
in un pa
lazzo che aveva contribuito a che si presentava
costruire. l problemad'ufficio riguardava il coordi.
con annessi strumenti di lavo
narnento della
movimentazione addetti
di trecento
arredanento e quant'altro non si potesse
abbandonare o buttare
docunentazione,
ro, del nuovo palazzo, i primi
Inoltre, malgrado una accurata progettazione dell'impiantistica fare modifiche in funzione della
che si sarebbero dovuto delle
sopralluoghi a v e v a n o rivelato non a n c o r a completamente
stabilita. La direzio.
destinazione d'uso degli ambienti, peraltro
affidare all'ufficio tecnico il progetto per trasloco ilgeometra
il e respon
n e decise percio di Un
suoi tecnici per studiarne gli aspetti realizzativi.
alcuni
sabile si mise al lavoro con è rappresentato nellefigure 3.6 e 37.
matrice di responsabilità
estratto della WBS e della
62 ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI

4
cli strumenti di pianificazione e di controllo
dei tempie delle risorse
di Elena Cofetti

Premessa
Successivamente alla costituzione del team, la stesura
del piano operativo
di una o più riunioni che, secondo
i
di progetto richiede l'organizzazione
andrebbero svolte intorno
canoni fondamentali del project management,
ad un tavolo rigorosamente tondo come quello di re
Artù e dei suoi cava-
esisteva nemmeno per il re". La
lieri di Camelot, dove "non capotavola,
stesura del piano operativo di progetto dovrebbe infatti prevedere, perlo
del proces
nei momenti iniziali, la partecipazione e la condivisione
meno
So da parte del team. Qualora, al momento di stendere il piano di proget-

sia stato definito nella sua compagine, tale compito

viene
to, 1l team non

attribuito direttamente al project manager

In questa fase del ciclo di vita di progetto, definita fase di "pianificazio
analitico, e si av
ne operativa", il piano descritto al capitolo 3 diviene più che ne
suppor
vale di metodologie e di strumenti qualitativi e quantitativi
tano la stesura.

presen tare e descrivere tali strumenti, si suppone di collocarsi a va

di
do dea giudizio positivo che origina dagli studi fatubilita
o di un
di
progetto; si considera quindi che una macroanalisi fattibilita sia gia
progetto sia divenuto operativo. In tale fase ricniedc
si
e che il
SOta, di
Oagiore approfondimento in termini di pianificazione, al tine pro
gImmare e il
garantire l'esecuzione delprogetto e migliorarne controluo
64| ORCANIZZARE EGESTIRE PROGETTI strumenti di pianificazione e di
controllo dei tempi e delle risorse 65

TECNICHE E STRUMENTI PER LA

PIANIFICAZIONE
In base ad alcune interviste svolte sul campo c all'esperienza maturata
4.1 ttività di progetto, volendo enucleare quali sono i motivi che porta-
OPERATIVA DI PROGETTO
ne niego di tecniche e strumenti nella fase di pianificazione operati-
operativa di progetto n e giustificano i costi conseguenti, gli elemeni che ricorrono con
costi di un sistema pianificazione
di
4.1.1 Benefici e pianiticazione opera possono essere così sintetizzati:
tecniche e strumenti nella rativa di maggiore frequeza
Perché impiegare e lecniche la steus di
di metodologie per
un progetto? L'applicazione
non solo la conoscenza degli str1 .stabilire obiettivi del progetto raggiungibili
c
quantificabili in termini
attivi t, costi e risorse;
un piano di progetto implica manager e del team, ma anche u.ad di durata delle
attività che
inerenti da parte del project
di.
r-
.fornire u n a schedulazione delle permetta di soddisfare le
esse e quuindi un impegno risor- deadline (a volte definite dal committente), impiegando le risorse dispo-
zo operativo nella fase di implementaz10ne,
se dedicate a tale scopo. nibili;
di pianificazione di progetto di lavoro nel-
Implementare un
sistema formalizzato
.identificare aree di responsabilitä per i pacchetti presenti
chiede infatti di stanziare
risorse tinanz1arie
per tempi, lavoro, attrezzatu la WBS;
un cOsto che incide sul progetto, e ai attività eventi di interfaccia punti
re e software.
Esso rappresenta fornire una lista completa delle con e

richiesto di giustificare tale spesa

viene frequentemente intermedi di controllo;
project manager di tale sistema. a una migliore sovrapposizio-
evidenziando circostanziando i reali benefici
e ridurre la durata totale di progetto grazie
ne delle
attività dove risulta necessario;
del progetto;
fornire una visione complessiva integrata
e
è un momento cruciale-afterma project manager di
un
"I momento della pianificazionese viene svolta in modo meticoloso e con un reporting effica- fornire uno strumento di comunicazione a coloro che partecipano al
una società impiantistica ; funzionamento. Una buona
ce, anche il sistema
di controllo di progetto è garantito nel suo progetto;
a comprendere il progetto nelle sue fasi fonda del progetto;
di
programmazione progetto aiuta non solo
cliente finale e con il management aziendale, inol.
facilitare la valutazione degli stati avanzamentoidentificando eventi, atti-
mentali, ma supporta il rapporto con il nella del progetto nel
suo in- ridurre il rischio e
l'incertezza del progetto
tre aiuta il team nella sua responsabilizzazione
e conoscenza
condizionano il completamento del progetto;
vità e sequenze che
sieme e per la parte che gli compete." contrattuali;
i n c l u d e r e durate, costi e risorse neivincoli
costi-benefici o unavalutazione del
ritorno
fornire le basi un'analisi
per
Per di tipo esterno, un sistema formalizzato di pianificazione
progetti del progetto;
accordi contrat contabilità del progetto;
rappresenta di frequente un riferimento specifico per gli sviluppare il sistema di risultano ripetitive e possono es-

tuali: ad esempio, per la stesura del reporting relativo agli

stati avanza- identificare "parti" di un progetto che
realizzazione ei costi
mento lavori, per gli aspetti concernenti i tempi di
sere impiegate in altri progetti;
sOstenuti. Tale riferimento viene spesso concordato c o n il cliente stesso, fornire un reporting formalizzatoO.
con un
sono i vantaggi perseguibili
che a volte ne esige anche la messa a punto a scadenze predefinite.
Nel caso di progetti interni, invece, l'importanza di una pianificazione Una volta identificati in sintesi quali del-
tramite la descrizione puntuale
Sistema formalizzato di pianificazione,
formalizzata dell'impiego dei suoi strumenti viene spesso,
e come
gia ev di ed alcuni esempi di applicazione,
al capitolo 3, sottovalutata ritenuta una spesa superflua. Tales le tecnichee degli strumenti supporto, nei paragrafí seguentü.
denziato s a r a n n o resi maggiormente espliciti
o
"coscienza, ao tali vantaggi
tuazione è generalnente determinata dall 'assenza di una
"cultura", di pianificazione intesa nel senso più ampio del termine,
una
nell'unità organizzativa di riferimento. operativa di progetto
4-1.2 I passi per la pianificazione e presentare
i passi fonda-
Frima di procedere è opportuno ripercorrere
Non ci sono risorse dedicate, è una perdita di tempo, la pianificazione viene fatta, ma i on mentali dellafase di pianificazione operativa. I punti seguenti rappresen di progetto
il piano operativo
di check-list per sviluppare
formalizzata."
dato il no una sorta
anche piano baseline
Nella nostra realtà non ci sono gli strumenti o, meglio, sono il patrimonio di pochi, (POP), definito d'ora innanzi
livello di tecnicismo richiesto."
Da quando la capogruppo ci obbliga alla pianificazione e alla redazione di un repo progetto rispetto
a tempi, costi e risorse;
definire gli obiettivi di
del

accurato alcuni momenti di conflitto si sono appianati e il sistema di pianificazionuere Breakdown Structun (WBS) definire lo scopo
per
SViluppare la Work attivitä;
trollo di progetto è diventato un modo normale di lavorare che consente a tutti a una descrizione completa
delle
informazioni puntuali sulle attività che stiamo progettoe
svolgendo."
66 I ORCANIZZARE E GESTIRE PROCETTI
Ci strunenti di planilicazione e di controllo dei
tempi e dell
delle risorse | 67

attribuire le responsabilità;
stimare le attività in termini di durate,
risorse richieste nizione si sviluppa tramite la
4. e costi.
to. a scomposizione del progetto in sot
tosistemi sempre più piccoli
5. determinare le sequenze fra le atvita e raPpresentare il re fino all'individuazione
il di
reticolo re)sufficientemente paccheti di attività
(network) del progetto; significativi, ossia chiaramente identifica
6. definire il calendario di progetto; bili
1antificabili. Queste caratteristiche implicano la
due

7. applicare il Critical Path Method (CPM) per definire: date min

Te la controllabilita dl tall componenu, oltre la possibilitàprogrammabi-
di assegnare
di inizio e di tine, scorrimenti dell. di ita ità, tempi e risorse ben definiti. Scopo della WBS è identificare
inizio e di fine, date massime loro e

vità e percorsi critici

atti collocare all'ultimo livello gerarchico pacchetti di lavoro chiaramente ge
stibili e attribuibili a un unico responsabile, affinché
barre schedulato (o diagramma di possano essere piani1
ficati, schedulati, "budgettati", controllati e, infine, valutati.
a .
8. costruire il diagramma Gantt o
cronogramma);
9 analizzare il carico delle risorse rispetto ai fabbisogni e alle risorso
4.2.1.1 Elementi metodologici per definizione
la WBS di una
sponibili. Se necessario, riesaminare le durate del progetto per livella.
di
Sviluppare una WBS significa operare scelte opportune in relazione agli
re le risorse in base alle disponibilità;
10. integrare risorse e durate per definire il carico di risorse Der ità-
obiettivi di rappresentazione perseguiti, caratterizzati dagli elementi se-
guenti:
controllarne la
produttività;
tempo e pianificare e
11. sviluppare budget per attività o per pacchetto di lavoro WBS struttura;
12. generare report relativi ai costi e ai flussi finanziari di progetto: .logiche di scomposizione/aggregazione;
13. integrare costi, risorse e tempi per produrre la curva cumulata dei co- descrizione dei blocchi e delle attività;
sti (curva ad "S") oppure l'analisi BCWS (Budgeted Cost of Work Sched numero di livelli e livellodi dettaglio;
modalità di aggregazione.
led).
Struttura. Come affermato in precedenza, la struttura di una WBS è ge-
Nei prossimi paragrafi verrano sviluppati ad uno ad uno isingoli passi a
si come una struttura ad albero dove cia-
partire dal punto 2 fino al punto 10; in merito al legame fra WBS e OBS si rarchica: graficamente presenta
del pro
rimanda a quanto descritto al capitolo 3; i punti inerenti alla pianificazio- scun livello discendente rappresenta porzioni sempre più piccole
le cui definizioni, via via più detta-
ne degli aspetti economici di progetto verranno invece analizzati in detta getto una sorta di matrioska - sempre

gliate, sono spinte fino al livello di disaggregazione del

necessario per una
pia
glio al successivo capitolo 5. nificazione e controllo adeguati a cogliere gli
obiettivi progetto.
nel livello n dipen-
Gli elementi (o le componenti, o i blocchi) previsti
le la loro disaggregazio-
dono da quelli del livello n ne rappresentano
-

4.2 LA PIANIFICAZIONE DEI TEMPI prescelto. I blocchi dai

ne, attuata in base al
criterio di scomposizione
il nome di bloc-
quali dipendono alt1ri blocchi nel "gergo WBS" prendono
4.2.1 Dalla WBS alla pianificazione dei tempi delle attività di progetto
Nella letteratura e nella prassi si afferma uniformemente che una buona chi "summary'".
misto: in parte top-doun e
WBSè un'ottima premessa per una schedulazione Operativamente si procede con un approccio
in livelli si procede
di progetto efficace ed efjicienie,
cosi come da molti viene sostenuto che la schedulazione di
in parte bottom-up. Generalmente nella scomposizione
dovrebbe
progetto contiene un work package si procede,
sempre essere basata sulla WBSe a quest'ultima streltamente interconnessa. Da una tot-down, per la definizione di ciò che le singole attività vengono
invece, bottom-up. In relazione intesopackage,
al work
ricerca condotta su aziende che adottano strumenti l'unità minima gestibile da
per la gestione pet nratti aggregate nel pacchetto,
come
viene poi
progetti, la WBS risulta infatti fra gli strumenti operativi maggiorme con le
caratteristiche suddette, il quale
utilizzati per la unico
ucollocato responsabile
pianificazione, dopo il diagramma di Gantt.
Da numerose interviste
nella gerarchia individuata.
condote fra chi partecipa o gestisce ar criteri di scomposi
nente progetti, si evince tuttavia che la WBS viene frequentemente solo Le logiche e i
abbozzata, c
qualora venga sviluppata, non risulta collegata direttamel LOgche di scomposizione/aggrgazione.
essere numerosi.
A seconda degli obietuv

a1la One di un progetto possono responsabilità, le logiche secondo le quali

schedulazione di progetto. Vediamo di comprendere perche taic u nell'attribuzione delle
assai variegate.
Definire
pendenza risulta tanto rilevante. risultano
indubbiamente
si
Come Vdere un progetto l'aiuto di alcuniesempi
già evidenziato al capitolo 3, la WBS si configura come la tecna
attraverso la quale si definisce
i S u c a
completa non è possibile, ma con

il lavoro da svolgere nell'ambito del

proge
 68 ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI Gli strunenti al p1aniticazione e die
ntrollo dei tempi e
delle risorse 69

direzioni da seguire, Per essere eflicao. gerarch le fasi, e nei ivelli successivi i blocchi i
possono cogliere le possibili (prodotti finali a d fasi e, qu alora csistano, i
nti alle attività
da s
utte le voci consegnabiln lel nelle singole deliverables di fase
WBS dovrebbe c o n t e n e r e
che devono
essere svolte per de pro ad esempio di presenza di sistemi (figura 4.3),.
nonché le attività principali
getto), suddanire le A volte, in via ERP, la WBS risula
progettare,
realizzare,
assemblare, testare e consegnare
clhe rappresentano
Voci gganciata
striale).
permanente
ria perm al Sistema di
contabilità
In questo caso la suddivisione potrebbe essere realizzatagenerale (o perindu-
cen-
le voci consegiaDill latto
consegnabili. Per definire di progetto e, spesso, anche
del e
fioura 4.4),
del piano per centro di responsabilità, per client
un capitolo specifico acconunting,
il t e r m i n e anglosassone
lro

bles. 'Activity
base all'
Base Costing e così via.
committente, si impiegher
con il nella scomposizione è rann in
Una prima modalità
di procedere sentata Come illustrato negli esempI presentau, ci sono diversi criteri per scom
caso illustratoal
dalla logica "per obietivi". Questo é il capitolo 3. I n nrogetto; la scelta dipende da cosa si desidera evidenziare trami-
il progetto (partenza dell'alquc. l a WBS. La scelta del criter potrebbe anche non essere univoca, all'in-
sottolivello dopo e
sta logica, il primo sotto questi si troveranno i h
te
una medesima WBS
si potrebbero
costituito dagli
obietivi del progetto, e
dChi r n o di impiegare più logiche, qualora
tali obiettivi, Al termine della efficace la unicazione dei contenuti del progetto.
di attività da svolgere per perseguire questo si rilevi per
detinire gli obiettii Nell'attività di scompOsizione occorre tuttavia seguire alcuni criteri di
di una WBS che segue questa logica, si dovrebbero
evidenziare come saranno carattere generale che valgono per tutte le logiche proposte. Dal punto di
dei blocchi, cd raluta-
assegnare ai responsabili ita metodologico è opportuno che la logica seguita nel processo di di-
relative.
te le performance dei "processi di lavoro"
fra le vie più seuito
un'altra eagoregazione per ogni livello Sia chiara ed esplicita; una stessa compo-
definita logica
per la scomposizione
del progetto. In questo caso, 1l progetto viene disa nente (o attività o blocco) non deve inoltre essere prevista pitì volte nella
in fase di
che dovranno essere posti in atto per la reali. gerarchia, perché si creerebbero duplicazioni attribuzione delle
ai
gregato in base processi Si rammenta intattü che all'ultimo livello le attività devono
zazione dei deliverables. La struttiura
colloca quindi 1 macroprocessi in cano responsabilità.
si troveranno i blocchi di attività che un unico responsabile.
alla e nei livelli sottostanti
gerarchia, risultare assegnabili a
non è
caratterizzano tali processi di lavoro (figura 4.1). Definire a priori quale criterio di scomposizione implementare
Questa logica è presente in quei progetti dove una parte dello svolai. immediato; nella realt operativa si procede generalmente con un ap-
una gamma di scomposizioni e di gerarchie diffe
mento delle attività è sOstanzialmente notae ripetitiva, dove le modalitàdi proccio che considera
desiderata. Il criterio prescelto è normal
svolgimento del lavoro e delle attività risultano quindi facilmente identifi. renti, per poi giungere a quella
fattori fondamentali: il ruolo assegnato alla WBS
cabili e integrabili in un processo. mente funzione di due
sistema di controllo previsto. Perché la
Nel caso di un progetto di natura impiantistica, ad esempio, che pre- nel processo di pianificazione e il
strumento efficace ai fini della pianificazione e del
con-
senti problemi di localizzazione geografica, si potrebbe invece seguire una WBS risulti uno
trollo, risulta tuttavia fondamentale
che tutto il team partecipi alla costru-
logica per "localizzazione" (o "spaziale" o "logistica"), dove la suddivisione zione e ne condivida la logica impiegata.
gerarchica è connessa allo spazio fisico o al luogo dove l'output del pro-
stesura della WBS impe-
getto verrà realizzato e/o esercito (figura 4.2). Talune aziende, per evitare che il momento di
adottano una WBS pro forma unica per
Un'alura logica, seguita frequentemente nei progetti interni, è quella gni tempi eccessivamente lunghi, i interni e uno per i
tutti i progetti, o un formato standard per progetti
"perfase" (o per "ciclo di vita"). In questo caso la WBS presenta in capo alla di WBS) si mantiene dunque
progetti esterni. La struttura logica (template solo le definizioni delle a t
la stessa per tutti i progetti e ciò che varia sono

rendere direttamente
Progetto ività. Tale strada viene seguita quando si vogliono
si vogliono ana-
casa
paragonabili e confrontabili i progetti quando
fra loro, o
lizzare le interfacce fra progetti in un'ottica mulipoect.

Opere civili
Idraulica Lavori elemento della WBS deve
essere identifi-
elettrici Descrizione dei blocchi. Ciascun concisa, chiara e pr
deve essere al contempo
Cato da una descrizione che
va di ambiguità.

Fondamenta| Costruzione Tubazioni Collegamenti Planning) i prodotti

sui quali si basano I Suste

Acqua Impianto (Entenprise Hesouee

calda/fredda niscono modelli ERP
intomnativi integrati o "quasi integrati" d'impres. capitolo 10.
FicURA 4.1 a n a l i s i detagliatadelle logiche
muliprogettosirimandaal
scOMPOSIZIONE PER PROCESSI
 70 ORCANIZZARE E GESTIRE PROCETTI
Gli strumenti di pianificazione controllo dei
tempie delle riso
Progetto lla descrizione, la WBS presenta un codice identificativo
impianto Accai 1ale e
al quale si fa riferimento sia per l'applicazione delle tecniche
fa riferimento
Si s
nivoco
l a r i che
reti-
p e r l ' a t t r i d l z i o n e a e n e responsabilità, che per la pianificazio-

colari WBs è un codice numerico o alfanumerico che

contiene un
d i item che, a seconda dei cas1, possiedono un significato diverso.
Sede Cantiere Ad esempio, nella /gura t COaicl 1anno riterimento al posizionamento

1 blocco nei livelli dell'albero gerarchico. Tramite il codice assegnato è

i base criterio che in un certo mo
oi possibile riaggregare blocchi in al
ento può essere funzionale alla lettura del progetto: per livello, per re
Ingegneria Sviluppo Componenti sola
Isola per area geogratica, per subobiettivi ecc.
impiaanto sponsabile,
utilities
Numero di livelli e livello di dettaglio. La suddivisione per livello procede ri-
FiGURA 4.2 SCOMPOsIZIONE PER LOCALIZZAZIONE
ducendo ampiezzae complessita tino a quando non si raggiunge una rap-
oresentazione che e
inequivocabile le voci fi-
descrive in modo adegu1ato
nali. Le voci finali collocate all'ultimo livello sono definite pacchetti dilav
oo work packages.
Progetto L'ultima matrioska è dunque rappresentata da un blocco che contiene
convegno le unità elementari (task o attività elementari) al cui livello il lavoro viene
effettivamene svolto. Le sue caratteristiche sono le seguenti:

è distinto da ogni altro pacchetto di lavoro;

Definizione Inviti Realizzazione
contenuti
è programmabile in termini di tempi (ha date di inizio e di fine defini
te);
è programmabile in termini di costi e risorse (umane e non);
è assegnabile a un solo responsabile;
Studio Depliant Relatori l a sua durata è limitata a periodi brevi oppure è suddivisa in unità tem-
ad hoc Partecipanti Backoffice In loco

porali discrete per facilitare il controllo del lavoro svolto.

FIcURA 4.3 sCOMPOSIZIONE PER FASE Nel capitolo 3 sono già state discusse le logiche da seguire in merito al
livello di dettaglio di una WBS e quanto queste possono essere fra loro in
conflitto in relazione ad aspetti di efficienza e di responsabilizzazione.

Progetto Progetto
convegno

Amministraz. Definizione Realizzazione

centrale Proget Sottoprogerto Inviti
Centro di costo contenuti
Centro di costo| Centro dicosto 1.1 1.2 1.3

Fissi Variabili
Manodopera Materiali Studio ad hoc Backoffice In loco
Manodopera Materiali Depliant Relatori Partecipanti

FICURA 4.4
11.1 112 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2
SCOMPosIzIONE PER CENTRO DI COSTO FIGURA 4.5 WBS CON I CODICI EVIDENZIATI
 dì planiicaZ1one e di controllo dei
Gli strumenti
.

empi e delle risorse

| 73
72 I oRcANIZZARE E GESTIRE PROGETTI
Work package
Output
Inpur
nella WBS in progetti di
1.2. Studio manuali
Normalmente il numero di livelli presenti
in
rari
casi supera i cin- Stampa manuali

Consegna manuali
si colloca fra tre e quattro, 8 ge Bianchi
complessità ragionevole
non esiste alcun impedimento
al
fatto di considerarne di
que. In realtà dell'ulimo livello, quello PACCHETTO DI LAVORO
dubbio la compilazione ESEMPI DI UN
più numerosi, ma senza o n e r o s a in fase di definizione di tempi e di costi. EiGURA
4.7
dei work packages, diviene la WBS viene im-
e si perde di
efficacia nella sintesi, in particolare quando
comunicazione per la
descrizione dei contenu-
s t r u m e n t o di
piegata c o m e
Dove risulta n e c e s s a r i o esplicitare
numerosi livelli iahtà che, all'interno dellastruttura, forniscono/ricevono informazio-
ti dell'intero progetto. internedio che e t D l t fisici a/da altre attività appartenenti a blocchi che fanno capo
del taluni adottano un livello
progetto,
per la complessità consente di incrementare
il n u m e r o di li e n o n s a b i l i diversi. Per il project manager il monitoraggio di queste at-
definisce i sottoprogetti:" questo in di
velli, gestendo in modo
a u t o n o m o le logiche
di scomposizione nell'ambi- a1he fondamentale poiché, corrispondenza queste ultime, si ha
fase di controllo del
to di ciascuno dei sottoprogetti
(figura 4.6). nella
suna sorta di passaggio diattentamente
consegne; progetto, ta-
individuare pacchetti di lavoro a respon- devono essere valutate ai fini dell'attribuzione del,
Obiettivo della WBSè dunque li attività
dei
sabilità globale in cui risultino
chiaramente definiti gli obiettivi e i vincoli
vesponsabilità sugli avanzamenti lavori: ad esempio, quando si deve
progetto (interfacce input e output - nire a chi richiedere
sforzi di accelerazione nei dise- tempi, o come
-

delle attività, il processo insito nel

tempi, costi, risorse ) e infine la qualità delle prestazioni. Per ogni pacchet gnare
un'eventuale riallocazione delle risorse.
essere esplicitati i seguenti elementi:
to di lavoro dovranno quindi risulta evidente che chi
Da quanto esposto sviluppa u n a WBS acquisisce
del progetto, sia dal punto di vista dei contenu-
una profonda
conoscenza
descrizione del lavoro da svolgere; e dei processi di lavoro che verranno im-
ti tecnici, che delle metodologie
responsabile; realizzazione. Senza WBS, infatti, risulterebbe complesso
risorse da impiegare; piegati nella sua
tempi presunti, costi da sostenere e, a volte, le individuare tutte le interfacce e poi gestirle correttamente. Come si è già
input richiesti da altri pacchetti di lavoro; più volte in questa fase risulta fondamentale
affermato, il lavoro del team
riferimenti a specifiche condizioni conturattuali e/o documenti pertinenti;
sia nel momento della stesura della WBS che, e forse in misura ancora
risultati da ottenere: voci consegnabili, milestoneintermedie (documen-
nel momento della condivisione del modello di scomposizione
i, test, disegni, specifiche ecc.) maggiore,
adottato, poiché da qui discende il sistema di controllo che guiderà l'avan-
Tramite la definizione degli input richiesti da altri pacchetti di lavoro si zamento del progetto.
La WBS con la relativa assegnazione dei responsabili diventa di fatto
lo
individuano le attività di interfaccia fra i diversi blocchi di WBS, cioè quel
si la definizione dei tempi, dei
strumento principe dal quale procede per
del-
Progetto COsti e delle risorse, così come il punto di partenza per l'impostazione
lintero sistema di controllo del progetto.

la WBS
Modalità di aggregazione. Al capitolo 3 si è già visto che inerenu puð con-
nere, al livello dei pacchetti di lavoro, le informazioni templ ai

Sottoprogetto Sottoprogetto Sottoprogetto Svolgimento, ai costi e alle risorse. La struttura ad albero aggrega po ie
di-
1.1 1.2 1.3 informazioni a par dal basso procedendo l'alto, rispettando le
verso
relativi ai templ,
Penze gerarchiche della WBS. Ciò significa che i dati
Pacchetto Pacchettoo
Costi alle risorse rappresentati al livello superiore sono l'aggregal
e

di lavoro Pacchetto Pacchetto Pacchetto Pacchetto nei livelli dipendenti sottosian

tiA -up) dei rispettivi valori riportati
di lavoroo di lavoro
J
1.1,1 1.1.2 di lavoro di lavoroo di lavoroo non verranno
in-
1.2.1 1.2.2 1.3.1| 1.3.2 Occorre che, fin quando
rammentare
serite le pOSto e
ncta
FiGURA 4.6 sUDDIVISIONE PER SOTTOPROGETTI Sequenze, nel calcolo dei tempi tale aggregazione una
Oma dei tempi dei blocchi sottostanti e non l'etietvaestet
Questa siuazione è risconturabile frequentemente nei a l e del blocco (figura 4.8), Tuttavia, quelli ctau azioni con
ga numerosi sub-contractors progetü dove un main
conira impie uci principi di scomposizione/aggregi
d si può procedere e per i quali la WBS e u
uto, Si possono inta
74 I ORCANIZZARE E GESTIRE PROGETT Cli strunenti di pianiicaziOne e di controllo dei
tenpi e delle risorse | 75

Progetto Ohiettivo di una tecnica retlcolare e in primo luogo quello di definire il

Convegno nel
22 g e57.500 piano
attività rispetto delle scadenze fissate, usando le risorse di-
n i b i l i e, Successivamente, quello di seguire e controllare l'avanzamen-
to del p r o g e t t o .
Prima di poter applicare il CPM, si deve procedere alla costruzione del
reticolo: Occorre encare tutte le atti previste per la realizzazione del
Inviti Realizzazione
Definizione
progetto,
imare la loro durata e infine definire i vincoli di e precedenza
Contenuti

6g e17.000 22 g 26.500 5 g e14.000 dunque caratterizzato dai seguenti attri-

di successione. Ciascun task TIsultanecessari
1.1
1.2 1.3
buti, che rappresentano gil input per la definizione del reticolo:

descrizione;

Partecipanti|Backoffice
Relatori codiceidentificativo;
Studio ad hoc Depliant In loco
di sequenza;
scquenze e vincoli
4g e10.00o 2g 1.1.2 e 25.000||20 g 1.500 3 e4.000 2 g ¬10.000
e7.000 2g 1.2.1 g
1.1.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2 durata
attività milestone.
FIcURA 4.8 WBSE MODALITA DI AGGREGAZIONE (ROLL-UP)
4.2.2.1 Descrizione
attività lavoro, un'operazione, un compito che deve
rappresen ta u n
Ogni
struire diversi, essere completato perche progetto raggiunga il suo obiettivo. In un dia-
il
modelli aggregando
per responsabile,
gruppi di obiettivi,
processi di lavoro, estraendo le infornazioni in base ai codici dei singoli o in un reticolo, ciascuna attività è dotata di un
gramma di precedenza,
blocchi e seguendo le logiche di disaggregazione prescelte per la costu- il contenuto. Co-
identificativo e di u n a descrizione che ne indica
codice
zione della WBS. me in ogni modello,
la descrizione deve essere al contempo informativa e

priva ambiguità
di interpretative. Quando si impiegano pacchetti software
ricordare che le definizioni non devono
per costruire il reticolo
occorre

4.2.2I reticoli come rappresentazione delle sequenze delle attività si corre il rischio che vengano
essere particolarmente lunghe, perché
carenza è opportuno im
Il reticolo (o network, o
diagramma di precedenza) del progetto è una rap- troncate in fase di reporting. Per supplire a tale
eventualmente le finestre di com-
presentazione grafica che illustra la sequenza temporale di tutte le attività piegare definizioni brevi e uilizzare contenuto dell'attività
il
che devono essere svolte affinché il
progetto venga completato. Per mento
per esplicitare in modo piiù dettagliato
care gli
algoritmi che consentono di definire la durata del progettoappli- e
la e/o i possibili riferimenti documentali (documenti pertinenti, approva-
schedulazione delle singole attività elementari (o zioni, output specifici ecc.).
re alla costruzione del
task)' occorre procede-
reticolo. A tale proposito è
che le atività inserite nei opportuno ricordare 4.2.2.2 Codice identificativo
state caratterizzate dalla
pacchetti di lavoro della WBS finora non
sono codice identificativo (numerico o
alfanu-
sequenza temporale: tramite la sola WBS non si e Ogni attività è do tata di un suo
oltre al
di fatto in informazioni: numero
grado di studiare come si collocano le attività nel tempo, e quan merico). Il codice fa riferimento a diverse contenere il
relazioni di precedenza sussistono fra loro, se non, eventualmente, dell'attività, se è stata definita la WBS, potrebbe
pez progressivo controllo dei costi sia direttamente
quelle
E
attività che avevamo definito
attività di interfaccia. codice relativo e, nel caso il sistema di contenere anche
il co-
dunque owio che la WBS costituisce il legame Collegato alla pianificazione del progetto, potrebbe
ne delle
tecniche reticolari, in logico per I'appiica relaivo, e cosi via.
quanto queste ultime richiedono, per po dice di attribuzione al centro di responsabilità
Cssere implementate, lista completa delle attività del progetto che, co
la Si consideri il esempio:
seguente Finestra di commento
me e gia stato sottolineato, può essere ricavata direttamente dai
di lavoro.
Ogni pacchetto può quindi essere paccncu Il task prevede anche la
co delle
attività del impiegato per
progetto che, a questo punto, sono dotate di forni i Codice Descrizione attività firma da parte del
cliente

ne e di relativo prima di procedereal

codice WBS. aC task successivo.

10.3.1. 4.2. Stesura documento

D'ora in avanti i temini "attività" e "lusk" verranno
impiegati come sinonim.
 PROGETTI
76| ORGANIZZARE
EGESTIRE Gli strumenti di pianiiicazione e di
controllo dei tempi e delle risorse| 77

chc il task "stesura document.

Il codice 10.3.1.4.2. sta a indicare la d'ordine delle attivit
al terzO blocco dela u Oppure, impiegando il numero si ha:
decina attività del progetto, appartiene del
sottoblocc0, e fa rilerimento al seconi
quale rappresenta il primo Descrizione attività Attività precedenti
blocco del centro di costo numero quattro.
Codice

in una planificazione multiproieet Riunione team

Inoltre, se il progetto è inserito deve cssere difer co 081.5 4.3
a diversi progetti Visita cliente
dice delle attività appartenenti 09 3.1.4.2
ció può essere otten
trimenti le attività arrivercbbero a sovrapporsi; 10 3.2 4.2
Stesura documento 8,9
identificativo del progetto al quale l'attiits dr
ricchendo il codice di un
ap
particne. 8 e 9 rappresentano rispettivamente l'atti-
dove le attività precedenti
team"c l'attivit : "Visita cliente". Il reticolo relativo alle tre
vità: "Riunione
Sequenze e vincoli di sequenza
4.2.2.3 esaminate qucllo illustrato nella figura 4.9.
Dopo aver identificato le attività del progetto, si detiniscono quali sonoi altività
cosi descritta n o n contiene ulteriori specifiche implica
vincoli logici e temporali, vale a dire i legami che rappresentano le dipe: Se u n a sequenza
devono essere terminate perché l'at-
che utte le attività precedenti (8 9)
e
denze sequenziali che sussistono fra le diverse attività. Graficamente il le Tale vincolo di sequenza viene definito con l'acro-
game viene rappresentato da frecce che vanno dal lato destro del simbolo tività 10 possa iniziare.
"in serie" che n o n consentono
nimo FS (Finish Start) implica sequenze
to e
che rappresenta l'attività in csame al lato sinistro del siinbolo corrispon. fra attività che s o n o fra loro sequenziali. Il vincolo de
di avere parallelismi
dente all'attività successiva. l'unico ipotizzabile. I vincoli di sequenza
scritto n o n è, di conseguenza,
i
che u n reticolo a m m e t t e s o n o seguenti:
Attlvità A Attività B
.Finish to Start (FS) Start to Start (SS)
precede B segue A Start to Finish (SF) Finish to Finish (FF)
Disegnare un reticolo di diecio venti attività è senza ombra di dubbio e il più utilizzato nella pras-
Il vincolo Finish to Start (FS) èil più c o m u n e
sta-
estremamente facile, ma quando le attività sono più numerose la costru- si. E infatti un vincolo servativo o di prima simulazione, in quanto del
zione del reticolo in modalità manuale diventa e la fine
utt'altro che banale, e bilisce la massima distanza fra l'inizio dell'attività precedente
spesso assolutamente impossibile da realizzare e da gestire. la successiva.
Per consentire una
gestione automatica della costruzione del reticolo,
le informazioni relative alle
sequenze vengono inserite negli strumenti di Vincolo FS
schedulazione in modalità tabellare, tramite uno schema che
generalizzare nel modo potremmo Vincolo di precedenza
seguente: Codice Descrizione attlività Attività precedenti

Codice
Descrizione attività Atività precedenti
***************'
*e***************
*** ******
****°**********°* ****
Le attivit
precedenti (o
che più di una. Ad esempio, predecessori)
si csamini
possono essere, ovviamentC, a*
Attività A
Attività B
la tabella seguente:
Codice
Descrizione attività se A n o n è completamente
081.5 4.3
Riunione team
Aftività precedenti
significa che l'attività B n o n può iniziare
Cio
09 3.1 4.2 terminata. raffinata imponendo
che vi
Visita cliente può essere ulteriormente
Questa relazione B
10 3.2 4.2
Ad esempio, si supponga che
Stesura documento S1aun intervallo ( lag) fra le due attività.
Riunione team, Visita cliente
possa partire dopo che A è terminata da due giorni:
 c trunenti di
pianiticazioneedi controlo dei tempi
78I ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETT e delle risore 79

STESURA DOCUMENTO
Descrizione attività Ativita precedenti
RIUNIONE TEAM
Codice
Vincolo di precedenza
|A. Approvaz. Ministero

3.2 B.Iscrizione gara SF45er.mare)

Approvazione Ministero Iscrizione gara

VISITA CLIENTE
4 Sett
3.1
to Start (S5) stabilisce un legame fra le date di inizio di
4.9 ESEMPIO DI RETICOLO/NETWORK
Il vincolo Start
FiGURA
stabilisce che l'attivita successiva non possa iniziare se quella
d1e attività e

non è cominciata.
precedente
Attività precedenti Vincolo di precedenza
Descrizione attività
Codice Vincolo SS

FS (2 giorni) Attività precedenti Vincolo di precedenza

Descrizione attività
Codice

A SS

5 Attività B Attività B
Attività A Attività A

S5

dalla data di inizio di

II vincolo Start to Finish (SF) prevede che l'attività successiva non posa di inizio di B è condizionata
In questo caso la data che l'attività A sia iniziata per consenüre
all'atti-
terminare finché A non è iniziata o, analogamente, che B debba
re dopo l'inizio di A. Osserviamo il comportamento dal punto di vista gra-
termina A. E tuttavia sufficiente
vità B di partire. dei tem-
fico: modalità di compressione
fornisce una
Questo tipo di vincolo in parallelo in
le attività che si
m u o v o n o

pi del progetto sovrapponendo Si supponga, ad

Vincolo SF
tutto o in parte, c o m e
illustrato dall'esempio seguente.
che l'attività A risulú iniziata
iniziare dopo
esempio, che l'attività B posa
Attività A Attività B da un mese.

SF Attività A
Attività 8

pensi, ad esempio, che per partecipare d'appalto m

occoi"
a una gara
consegnare
ne al
la
documentazione tecnica e avviare la richiesta di approv
Ministero competente. L'attività parallelamente adA.
"iscrizione alla gara sl corio io significa che B, dopo un
mese, corre
dal vincolo Finishtorinis
terminata ed è
ne al Ministero".quindi ritenuta valida quando è stata avviatal è rappresentato
app i n o vincolo di sequenza attività. In questo atuvta caso
di due
, c h e interrela le date
Questa relazione può essere di fine terminata
anche a prece
è
che vi sia un poi ulteriornmente
intervallo fra le due attività.
nte raffinata inponendo

a non è terminata fino a quando non

reche l'iscrizione alla gara si consideri effettuata doposi che

Ad esempio, potrebbe suppor
*richie al dente. Graficamente si ha:
Ministero è stata avviata da
quaturo settimane.
80 ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI
Cli strumenti di pianificazione e di controllo dei
mpi e delle risorse

Vincolo FF
certa da quelle ritenute a elevata incertez
Per
durata
cerca di
di
mantenere
cerca in ase quelle consididerate
Attività A Attività B "a rischio"si
il valore - e di. iniziale una certa
cautela - nor- e
malmente
se
ne amplifica l
tempi, presri or
disponibili. Nel definire le durie
definire durate,
il
FF dalle risorse
la durata fisica dell'attivit in tempo indicato dovreb
be rapp condizioni "normali", vale
orse al momento supposte adeguate (né in
E tipico il caso di due processi di lavoro tra loro logisticamente dine eccesso, né in di-
ti (ad esenpio, nella fabbricazione di un immobile le fasi di "fabbriea fetto)
ce 1tilizzano algoritmi di calcolo di upo deterministico, quali il CPM.
e "intonacatura"). Nel caso si voglia introdurre un lagtemporale si ha tivo alla durata è considerato certo e definito univocamente; se
il da
maiegano algoritnmi di calcolo di
tipo
stocastico,' la durata viene
Cod Descrizione attività Attività precedenti Vincolo di precedenza siderata incertae si deve quindi valutare il suo intervallo di variazioue
A. Fabbricazione elo una sua funzione ai proDabilita. 1ratteremo in questa sede solo il caso
B. Intonacatura FF (6 giorni) deterministico,
al
Prima diprocedere calcolo della durata di progetto occorre definire
Fabbricazione Intonacatura due altri elementi: la data di nizio o di fine progetto e il calendario standard
di progetto. La prima stabilisce il momento di inizio del progetto, defini-
to,d'ora innanzi, start del progetto (spesso coincidente con la data di ini-
6 8g zio lavori contenuta nel contratto con il cliente); in base a questa data si
procederà poi per i calcoli successivi concernenti i tempi delle attività e la
Ciò significa che l'altività di
intonacatura durata complessiva del progetto. Qualora invece la data finale rappresenti
po che la fabbricazione è stata
può considerasi terminata do- un vincolo del progetto, come input si inserisce la data di fine e i calcoli
ultimata, a sua volta, da 6 giorni. Questo successivi forniranno la data di start.
vincolo viene spesso
impiegato anche in attività
dove la fine è sancita dalla Nel calendario standard (workpattern) vengono invece definiti i giorni
presenza di firme relative ad
indica che l'attività successivaun'approvazione; in questo caso il vincolo FF
nel momento della firma
lavorativi: si inseriscono quindi i festivi e il numero di ore standard che il
ma dell'attività precedente. dipende dalla fir- giorno lavorativo standard prevede. Potrebbero essere le 8 ore contrattua-
10 ore degli studi di libera professione o le 24 ore delle attività che si
4.2.2.4 Durata
liole
Fino a
svolgono su tre turni di lavoro. Ogni volta che, nell'ambito del progetto, si
questo momento si è ragionato solo sulle sui impiegherà l'unità di
misura "giorno", la durata, in ore, è pari a quella de-
gici delle attività,
prescindendo dal tempo. Doposequenzee legami lo
aver definito i vincoli di
finita nel calendario standard.
precedenza e aver
confermato le definizioni delle
la lorodurata (se non era attività, occorre stimare 4.2.2.5 Attività "milestone"
già stato fatto nella WBS al medesimo livello
deaglio), infine inserire il calendario di
ed di epiù volte sottolineato quanto sia rilevante identificare in fase di piani-
unita di misura prescelta progetto. ICaZ1one i momenti chiave del progetto, in corrispondenza dei quali si ve-
Te di qualsiasi natura (giorni, per definire le durate delle attività puð esse a n o eventi particolari quali, ad esempio: consegne al cliente (delivera-
d progetlo dalla singola fasesettimane,
o mesi, ore ecc.):
del progetto che si sta dipende dal up cnomenti di approvazione, riunioni plenarie del team, termini di fasi
progetto prevede una forma di pianificando. se Specifiche, punti intermedi di controllo del progetto. Tali evenu, tie
delle
dei
durate
rappresenta un responsabilità legata alle durate, la sutia
momento fondamentale o n e rappresentano attività prive di durata o di durata breve, che. ge
blocchi della WBS. Le durate per 1 sabili
te riguardo quest' ultimo inizialmente inserite sono respo stima- renti
renti da Vengono graficamente rappresentate con simbologie ditfe
dalle altre
vità, senza alcun aspetto, se si tratta di durate novati- attività del progetto.
Cile precedente,
solizione. Se da un lato la stima dei progetti a
elevata fa
u

è legata tempi non è una ques

comunque soggetta ad un'alea di rischio. lro
all'esperienza acquisita, dall auo è
che quando non si uratta di progetü Questa situazione è prese" a
cdelle n guesto capitolo gli algoritmi
diurate, in una
prima fase si tendeinnovativi; in questi casi,
n tim
t stocastici non saranno F Pojrct lanagenia
with
a
separare le attivita con M, PERTnto sul tema si rimanda a
and rdenice LDiagram, VanModer JJ. Reinhold. New York,
Precedence Diag Nostrand 1985.
82| ORCANIZZARE EGESTIRE PROGETT c15 etrumenti di
pianificazione edi controllo dei tempi e delle risorse 83

reticolare: il metodo del

percorso critico (CPM TABELLA 4.1
4.2.3 La pianificazione Method (CPM) -er
critico- Critical Path
I metodo del percorso
di calcolo deterministico, ch Descrizione attività Durata Attività precedenti Vincolo di precedenza
reticolare basata su un algoritmo
Codice
L'alcoPorta
delle attivita del progetto.
dei temnpi
la programmazione
deterministiche precedentemente asse Start
calcolo utilizza le durate vincoli di
alle
nel rispetto dei esiste S
singole attività e le compone dl calcolo del CPMe
Nel descrivere I'algoritno
i fra le attività stessc. di risorse. La pianificazione delle ris FS
illimitata
me una disponibilità invece
attivitaei Vincoll acl csse relauvi
saranno
chieste pcr svolgere le il CPM sulla sequenza delle . FS
specifico del capitolo
5. Applicando atti
getto
informazioni FS
vità si ricavano le seguenti 17

c di fine per
attività;
ciascuna
d a t e minime di inizio 12 2,4 FS
inizio di fine per ciascuna attività;
d a t c nassime di
e

FS
data di fine progetto; End 0 3,5,6
le scquenze di attività per le quali
percorsi critici che rappresentano
è ammesso alcuno scorrimento;
non

scorrimenti ammissibili delle

attivitä che giacciono sugli altri percorsi.
EF ES + durata, =0+7=7
=

La data minima di inizio Early

- Start Date (ES) - di un'attività rappre. EF= ES+ durata, 0+2 =2 =

alla quale è possibile iniziare al piu tpresto l'attività

senta la data calendario dato il vin-
iniziare l'attività se le atti- date dalle frecce ricaviamo,
considerata, il minor tempo entro il quale puð Proseguendo lungo le sequenze dell'attività B
dipende dalla data mini
ritardi nel loro completamento. inizio
vità precedenti non presentano colo FS, che la data minima di Sommando a quest'ulti-
Date (EF) di un'attività rappre che la precede, vale a dire 7.
La data ninima di fine Early Finish ma di fine dell'attività
-

B risulta pari a 12.

-

presto l'atti- la data minima di fine di

senta la data calendario alla quale è possibile completare al più ma la durata dell'attività B,
dall'attività C. Essendo i
finire dall'attivit A che
vità considerata, vale a dire il minor tempo entro quale può
il l'atti L'attività E è preceduta sia sono
l'attività E può cominciare quando
vità se le attività precedenti non presentano ritardi nel loro completamen vincoli del tipo FS, al più presto completa-
che deve attendere che venga
o. Il modo più eflicace di descrivere il calcolo
è proporre un esempio.5i terminate entrambe; ciò significa
inizio di E è quindi pa-
FS.
ta l'attività più lunga, l'attività
A. La data minima di
attività siano tutti del tipo
Supponga che i vincoli di precedenza delle risulta 19.
da considerarsi con durata mag ri a 7, e la sua data minima di fine che l'attivit
cominciare in 2, dato
Nella tabella 4.1, tute le attività s o n oinizio e dell'atuvità di
tine
nfine,l'attività D può, al più presto, in 19.
giore di 0, ad esclusione dell'attività di (Start) conseguentemente
terminare
precedente C termina in 2, e può
(Ena), che rappresentano, rispettivamente, la data calendario corripo
dente alla data di inizio del progetto e alla data di fine progetto.
esempio si suppone che la data di inizio Early S1art n
-

Inquesto
(EST) - sia pari all'istante 0. Per effettuare il calcolo delle date min

procede "in avanti" seguendo le sequenze presenti nel retücoloa p i A End

dall'attività iniziale. Si costruisce cosi la topologica
sequenza ae Og
sentieri che vanno
dall'origine alla fine del reticolo. a
data
A e C, Ci al
Start
1.a data minima di inizio è rappresentata, per le attività
d inizio progetto, vale a dire 0. La data alla quale possono leterindi D
pini prestoèinvece determinata in base alla loro durata. AvTem09
seguenti date minime di fine: 2g
Per convenzione tutte le date dall'istante
0assk FIGURA 4.10 RETICOLO DEL PROGETTOo
minime verranno individuate a a r t i r e
=
EST
se

mendo che la data minima di

inizio EST dell'attività iniziale sia 0.
te,
con &>0, a tutte le
date minime deve essere aggiunta una costante Divesal re k.
pan va
84 ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI Cli strumenti di pianincazione e ai controllo dei
tempie delle risorse | 85

Per determinare la data minima di fine progetto, si osservi che l finale (End) la data ninima di inizio è
Per
stà pari alla data mini
vità B, E e D rappresentano le ultime attivita del progetto; dato chetutet e del reticolo (o del progetto) e corrisponde al massimo delle da
ma difine attività finali:
attività devono considerarsi completate perche progetto possa co
il fine delle
minime di
coinciderà con la data. te
rarsi finito, la data minima di fine progetto di fine ES (End) EF (End)
dire 19. Nella abella 4.2 si
tabe Early Finish Time (EF)
= = =
max (EF(p)}
più lunga delle attività finali, vale a
calcolate.
riassum
le date minime precedentemente
di fine per le attività Start ed p 1,., n
attivitàfinali precedenti End
date minime di inizio
Si noti che le
e n.
End
risultano identiche. reticolo con i giorni effettivi, owero coni giorni
rappresentassimo il
Possiamo quindi ricavare le seguenti regole generali
Per 1'attività iniziale (Start) si ha che la data minima di inizio èparialla
Se
eclario, la data di inizio,
anziché essere pari a t=0, andrebbecollocata
del calendario. I calco-
in t= 1, corrispondente all inizio del primo giorno
modo:
data minima di fine: andrebbero
effettuati nel seguente
li, allora, =1
di inizio Start
ES (Stat) EF (Start) Data minima fine attività precedeni) +1
Early Start Time (EST)
=

inizio = max (date minimedi

=

di
Data minima inizio + durata dell'attività 1
-

di fine = data minima di

Data minima attività finali)
(i) la dala îminima di 1nizo corrisponde al massimo
Per le altre attività di inizio End=
max (date massime di fine
Data minima
delle date minime di fine delle sue attivitä immediatamente precedenti:
di inizio e di fine dell'esempio
precedente
le date minime
ES(i) = max |EF(p)} = max | ES(p) +Du(p) In tal caso, 4.11.7
risulterebbero
come
in figura Late Start Date (LS) di un'attività rappre -

P massima di inizio -

La data l'attività consi

deve iniziare al più tardi
con p =1,., n attività precedenti ad i senta la
data calendario alla quale
deve iniziare l'attività per n o n
com-

massimo entro il quale Late

derata, il tempo massima di fine -

La data
fra di fine progetto.
Per le altre attività (i) la data minima di fine corrisponde alla somma
promettere il tempo
totale
la data calendario
alla quale al
un'attività rappresenta
la data minima di inizio e la durata dell'attività stessa: Finish Date (LF) di il tempo masimo
-

e s s e r e completata,
considerata deve
l'attività
EFi) = ES(i) + Du(i) = max {EF(p)} + Du(i)
più tardi
P
con p= 1,., n attività precedenti ad i
End

TABELLA 4.2 CALCOLO DELLE DATE MINIME DI INIZIO E DI FINE

E
Data minima di fine Start
Codice Descrizione attività Durata Data minima di inizio

Start 0

12
28 19

C 2 MINIME
DATE
DELLE
CALCOLO
CON IL
PROGETT
D 17 2 19 FicURA 4.11 RETICOL DEL cotispondente
ai

modalità è quela
seconda
la unitk-giomo.

2 7 19 Se si utilizza un software di pianificazione al calcolo per

giomi calendario; la prima, invece, corisponde

End 19 19
 di controllo dei
..menti di pianificazione e
ter
pi e delle risorse \ 87
86 ORCANIZZARE EGESTIRE PROCETTI

CALcoLO
DELLE DATE MASSIME DI INIZIO EDI FINE
cntro il quale deve terminare l'attivita per non compromettere il
tempot Durata
Data minima Data minima Data massima Data massima
tale di fine progeto. Codice Descrizione

di inizio di fine di inizio

Mentre le date minine determinano una condizione di tipo piud. lea di fine
attività

te massime
impongono u1a condizi1One (al tipO r e , dove il deve determ 0
1ato dalla cdurata di fine progctto. Start

Riprendendo il reticolo dell'esempio precedente, per il calcolo delle 0

date masime si procede a ritroso a partire dall'ultima attività.
La data massima di fine corrispondenle al nodo End rappresenta la 2 14
da 19
ta massima di fine
dell'intero progetto; 1ornalmente
è la data
dal commitlente in sede contrattilale. Si potrebbero comunquc verificare
proposta
le segucnti condizioni:
19
17
a. la data massima di fine progetto -

1.atlr Finish 7ime (LFT) -

è pari alla
data minima di fine progetto - Early Finish Time (EFT): 9 19
2

LFT = EFT
19 19 19 19
End
b. la data massima di fine progetto è pari a un tempo "desicderato", defini-
to come data contratuale o, in asscnza, determinato convenzionalmen-
generali.
te ILFT= 'Tempo Desiderato. Possiamo quindi ricavare le scguenti regole
l'attività finale la data massima di fine corrisponde alla data massima
Per
Nel prosieguo si considera solo il caso rappresentato dalla condizione: reticolo (o progetto):
"la data nassima di fine progetto coincide con la minima" di fine". Nel no-
di fine dell'intero
stro esempio quest'ultima risulta pari a 19. Ie attività corrispondenti a B, E (End) Late Finish Time (LFT)
e D sono le attività finali. Al pitù tardi tali attività possono essere completate
LT (End) =LS =

in 19 per non ritarcdare la data di fine progetto. AvTemo quindi una data al ninimo dele
Per le altre attività (i) la data massima di fine corrisponde
massima di fine pari a 19 per utte e tre le attività. La loro data massima di attività immediatamente successive. Quindi:
date massime di inizio delle
inizio è determinata in base alla durata di ciascuna attività; si avrà dunque:
LF(i) = min |LS(q)) = min {LF(q) - Du(q)}
LS LF,- durata, =19- 5 14
= =

LS, LF, - durata, =19- 17 =2

=

con q = 1,., n attività successive all'attività i

LS, LF, durata, =19 12 7
= - -

differen-
Procedendo come i gamberi, l'attività A per consentire a Be ad E di la data massima di inizio corrisponde alla
Per le altre attività (i)
partire, rispettivamente, in l4 e in 7, deve terminare in 7. Da qui si evince za fra la data massima di fine dell'attività e la sua durata:
che la data massima di fine di un'attività dipende dalla più breve delle da-
te massime di inizio delle attività successive. Infine, la data massima di in min{LS(q)) Du(i)
-

LSi) =
LF(i) -

Du(i) =

zio di A dipende dalla sua durata e risulta quindi pari a 0.

Analoga situazione per l'attività C: per consentire ad E e a D di partire con q 1,..., n atività successive all'attivitài
in 7e in 2, T'attività C deve terminare in 2 e la sua data massima di inizio
sarà pari alla data di inizio Ira ia
progetto. a
totale (TD) del progetto è pari all'intervallo temporale
Riassumiamo nella tabella 4.3 le date corispondenti a ciascuna attivita. 0ata minima di inizio e la data massima di fine dell'intero reuto
Per il rispetto deci vincoli di sequenza deve comunque cssere definito in modo cae LFT TD = LFT - EST
EFT.
algoritmi contenuti nella maggioranza dei programmi software, se non viene altriment
specilicato, Suppongono di defauli che la data massima sia pari alla data minina di t1ne Pesentando i tempi delle attività con i giorni effettivi (ogior
prog
88 | ORCANIZZARE E CESTIRE PROGETTI
Gi strumenti di planilicazione e di controllo
dei tem delle risorse | 89

lendario), vale a dire in modalità discreta, 1 calcoli andrebbero effer

effettuati Lo scorrimento totale
-

Total Float (TF)- di un'atività

nel seguente modo: O orrimento fine attivita rispetto alla data minima
di rappresenta il
ilnno
di fine che
Data massina di fine = min (date massirne di inizio delle attività success tarda il tempo totale
a nne prOgetto; puó essere determinato alter.
come differenza tra la data massiina di fine e la
Data massima di inizio = data nasima di fine -durata dell'attività data minima
difine oppure come difterenza lra la data massima di inizio e la datamini

In quest'ulino caso, le date mininee nassine di inizio e di fin ma di inizio; quindi:

tercbbero come indicato nella figuru 4. 12. risul T F ) = LF(i) - EF(i) e TF(%) = LS(i) - ES(i)

attivit si ha la situazione indicata nclla tabella 4.4.

4.2.3.1 Gli scorrimenti delle Nel nostro esempio
Determinate c calcolate Je dla te ininine e le date inassine, è possibile ind:
viduare come si comporta ciascuna attivita in nerito alle date descritte Si nota inmediatannente che alcune attività hanno uno scorrimento to
le date massime è che ogni unità di tempo aggiuntiva che tali attività
por'anzi. La differcnza fra le date
minime
tale nullo. Ciò significa
e una misura
della flessibilità di un'attività e indica per quanto tempo (giorni, mesi, set determina un ritardo sulla data finale del progetto di
DOSsono impicgare
timane ccc.) puó csscre ritarcdato il completamento di un'attività sen7za Tali attivita a scorrimento totale nullo vengono definite
pari ammontare.
stabilita dcl progetto; da qui il noine di Critical Path Method
per questo inficiare la data di fine progetto (sia essa come obietti- "attività critiche"
ulteriormente in due sub-
vo- tcmpo desiderato- o come data ninima di progctto). Lo scorrimento totale puó cssere scomposto
scorrimento libero e lo scorrinento vincolato. Lo "scorri-
La misura di tale intervallo di tempo ¢ propiamente dcfinita con il ter. componenti: lo di fine attività rispetto
Frere Float (FF) è il ritardo massimo
mine "scorrinento" (Jloat o slack) e nn con il termine "ritardo" ( delay), in mento libero"
-
-

se viene inpiegato, non ha alcun effet-

nel rispetto del vincolo di tempo alla data minina di finc il quale,
quanto l'attività continua a cssere svolta
sua

to sulle date minine di

inizio delle attività successive. Ciò significa che si è
finale, Un ritardo cffettivo di un'attività implicherebbe, invece, il supera
attività successi-
"liberi" di completare l'attività più tardi senza coinvolgere
mento della data massima di fine progetto. alla data minima di inizio. Si pensi a quan-
ve, le quali possono
cominciare
Esistono quattro tipologie di scorrimento: ritardo quando l'attività successiva è
to è importante la presenza di questo
blocco WBS, attribuito a un
un'attività di interfaccia relativa a un diverso
scorrimento totale (total float/stack);
scorrimento libero (fre float/slack):
sCorrimento concatcnato o vincolato (dependent float/slack); TABELLA 4.4 CALCOLo DEGLI SCORRIMENTI TOTALI
corrimento indipendente (indefpendentfloat/slack). Data Data Scorrim.
Data
Codice Descriz. Durata Data
masslma totale
minima minima massima
attività di fine
di fine di inizio
di inizio
12
0
15 Start
End 7

19
4
Start 12

C 2
2
19
19
9
19
12
9
End 19 19

MASSIME

FiCURA 4.12 RETICOLO DEL PROCETIO cON IL CALcOLO DELLE DATE MINIME
 pianificazione e di controll d
Gli
strumenti
di pian
mpi e delle risorse
90 | ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI

DEC ORRIMENTI LIBERI E VINCOLA

CALCOLO

4.5
altro responsabile.La possibilità di avere uno SCorTimento libero TABELLA

Data Data Data

consente Data Scorr. Scor.
Cod. Descriz.| Durata
Scor.
impicgare risorse tempo, senza dover informare il responsabile dell'ats minimaminima | massima massima totale libero
Vità successiva di ciò che sta avvenendo. vincolato
L'impiego di questo scorrimento attività

di inizio difine di inizio di fine

non dà quindi origine ad alcun intervento sulla pianificazione dei ten
delle attività. Come si lo
analizzerà più avanti, scorrimento descritto ric
pre un ruolo fondamentale anche nell'ambito della pianificazione delle i Start
sorse: quando si verifica un ceccesso nell'uilizzo di una risorsa e occorre al. 0

locare in modo diverso le richieste di impiego, Si ordinano le attività Der 2

scorrimento libero c si assegnano risorse per prime alle attività che possie. 12 14 19

dono scorrimenti nulli, in quanto sono le attivita che creerebbero

maggio-
B

ri problemi alle attività succesive qualora venissero ritardate. 2 0 0

Lo scorrimento libero è presente solo quando nella successione delle

sequenze c'è un'attività collegata a un'attivit critica o a un milestone a du- 7 2 19 2 |19
rata nulla. Lo scorrimento libero corrisponde alla differenza fra il minimo D
19 19 0 0 0
della data minima di inizio delle attivitå siiccessive e la data minima di fine |2
dell'attività in esame (1).
6
E 19 | 19 19
19
End
FF) = min (ES(q)}- EF(i) = min {EF(q) - Du(q)} - EF(i)

con q = 1,., n attività successive ad i

inizio delle attività seguenti e il massimo fra le date
delle date minime di
attività antecedenti e la durata dell'attività in esame.
mo
In alcuni casi, peraltro la maggior parte, lo scorrimento totale può inve- massime di fine delle
ce essere condiviso in tutto o in parte con altre attività del progetto che caso in cui la
differenza risulti negativa lo scorrimento è posto pari a 0.
Nel
giacciono s1ulla medesima sequenza-sentiero. Quindi, se lo scorrimento
viene impiegato dall'atività considerata, sottrae scorrimento disponibile a IF(i) =
max {[min (ES(q))
-

Du(i) -

max (LF(p))], 0
P
un'attività successiva che ne condivide l'importo. La quota condivisa viene
definita "scorrimento vincolato" - Dependent Float (DF) - e viene calcolata q=1,., n attivitàsuccessive ad i
ad i
come differenza fra lo scorrimento totale e lo scorrimento libero. P=l., nattività precedenti

DFi) = TF (i) - FF(i)

Nell'esempio, lo scorrimento libero dell'attività
B è anche indipendente.

Nel nostro esempio si ha un solo scorrimento libero per l'attività B e 4.23.2 Le criticità dei tempi del progetto tota-
scorrimento vincolato (tabella 4.5). uno scorrimento
Si definisce attività critica quell'attività che presenta
nessuno
Le attività critiche, possedendo scorrimento totale nullo, non sono ov ritardata senza determinare
viamente dotate di scorrimento libero e vincolato.
e
nullo. Questa attività n o n può infatti essere
nostro esempio, sono
Lo "scorrimento indipendente" - Independent Float (IF) - rappresenta il un ritardo effettivo sulla durata del progetto.0 Nel
risultato critiche le attività illustrate nella tabella 4.6.
di una sorta di simulazione pessimistica effetuata sul reticolo (in Cueinisce percorso critico osentiero critico (critical path) la sequenza
numerosi software non è neppure contemplato) e misura l'ampiezza de- reticolo. I sentieri cr
intervallo temporale entro il quale può variare la data minima di inizioO avita critiche dal nodo di origine a quello di fine Uigura t.1>
(o di fine) dell'attività se valgono le seguenti ipotesi: tutte le attività prece Lpossono essere multipli, come nell'esempio precedente
denti terininano alla loro data massima di fine e tutte le attività successive I senieri critici sonoi seguenti:
partono alla loro data minima di inizio.
Se
im questa situazione sono presenti scorrimenti indipendenti, qualche 10 In

formadi garanzia è assicurata: mal che vada... rimane un margine di flessi alcuni progetti si incontra anche la definizione: "attività quasi deinita
nita come una so coc

bilita. Lo scorrimento indipendente corrisponde alla differenza fra il min- CorTimenti totali non superiori a una soglia che indichiano TE)
con

allame. Si ha quündi quasi criticità per l'attività i quande < Q

92 ORCANIZZARE E GESTIRE PROGETTI Gli strumenti di pianiticazione e di controllo dei tem
pi e delle risorse | 93

a s o la criticità di E
TABELLA 4.6 ATTIVITA CRITICHE DEL PROGETTO In questo
caso
dipende
dall'attività Ae non da C; an-
vità E.
e le attività C ed E sono critiche, non determinano un sentiero critico.
Data Data Data Data Scorrim. chelle definizioni riportate discendono le seguenti condizioni generali
Codice Descriz. Durata Attivita
minima massima massima totale
attività minima critica
i jinizio di fine di inizio di fine
la data minima di fine progetto è uguale alla data massima di fine
se un sentiero
orogetto deve almeno
esistere critico;
0 t i e r i critici sono quelli che hanno durata più lunga;
Start critica
ad almeno un sentiero critico;
u'attività critica deve appartenere
critica .un'attività critica piuo appartenere anche più sentieri critici:
a

ritardo, il siua ritardo si ribalta, nella stessa mi-

9
un'attività criticae in

12 14 non critica sliccessive che giacCiono sul medesimo sentiero criti-

Slura, sulle attivitä
Se si verificano ritardi lungopiù
2 0 co c quindi sulla data di fine
progetto.
0 critica tali ritardi si cumulano. Cið si verifica, owiamente,
un percorso critico,
attuata alcuna azione di accelerazione sulle attività stesse.
19 se non viene
2 19 2 critica

che l'attività A subisca un ritardo pari a 2 giorni, l'atti-

19 19 critica Se ipotizziamo cominciare che 2 giorni do-
12
sul sentiero critico, non puð
vità E, che giace e il progetto non può
terminare
19 critica po la sua
data minima di inizio prevista, l'attività D
19 19 ritardo di 4 giorni,
End Se l'attivit C fosse in
prima del 21° giorno. e la data minima
di fine progetto diverrebbe
subirebbe lo stesso ritardo che continua a
Start-A - E - End invece che il ritardo di C non ha impatto su E,
Primo senticro critico: 23. Si noti ai 5 giorni, ancheE
un ritardo maggiore
Secondo sentiero critico: Start-C- D - End
in 7. Se invece C subisse
partire
ne risulterebbe influenzata.

critiche. Non è necessaria alla data minima di fi-

Tutte le attività di un sentiero critico sono
fine risulta minore rispetto
mente vero l'inverso: attività critiche appartenenti
a diversi senieri critici S e la data massima di caso in cui il
commit
rappresenta il tipico
sentiero "non critico", Una sequen- ne si ha ipercriticità. Questo scadenza alla
possono essere fra loro collegate da
un minima
contrattuale inferiore alla
za che collega due attività critiche può non giacere un sentiero critico,
su tente fissa u n a data
terminare il progetto.
si
Si sa già in partenza che la
da quella sequenza. SI OSser quale si prevede di del cliente). Gli
scorrimen-
qualora le criticità non nascarno propriamente (spesso alla totale insaputa
vi infatti il comportamento declla sequenza che collega l'attività C all'att in
vorerà ritardo
la scadenza del proget
rispettare
ti totali sono negativi ed è impossibile critico. Lo sviluppodell'anal
sentiero
di accelerare qualche evidenziare attivita
e

B to, a meno
è comunque
utile per
dei tempi in questo
caso
SI accelerare il progetto,
8 |12 D e l u e r i sui quali
intervenire, se possibile, per
19 a
15 sia posta pari
di fine progetto e r a n o detinite cr
End
Supponga che la data massima
che precedentemente
caso le attività totale negativo parl
5n.In questo uno
scorrimento

Start Vntano
ipercritiche con
lo scorrimento
totale
aln
non critica, B,
caso dell'unica attività
N edilquattro unità: da 7 passa a 3 gior
nuisce hanno tutte uno
ora
critico
giacevano sul
percorso dellatabella t.
a
che prima osservando i dati
Scorri a (-4),
c o m e si
vede
L O totale pari esi-
non
minima di fine
data
Se la data nassima di fine è maggiore è
della
opportuno rieval
comunque e,
"critici". Tuttavia, totali uguali
19 stono attività e ercorsi scorrimenti

attività han
19 re
quelle sequer in cui le
FiCURA 4,13 RETICOLO DEL PROGETTO E SENTIERI CRITICI
 e di controllo dei
PROGETTI Gli strumenti
di planiticaz210ne
tempie delle risorse | 95
94 ORCANIZZARE E CESTIRE
valor assunti dagli
ovio che, in base ai scorrimenti, se l'atti
contempo, vincolati.
Tali percorsi sonointatti costituiti dalle attitis:à che, E quindi i due unità l'attività D risulterebbe critica, e se quest'ulti
scorrimento, diventano automaticam.
vità C r i t a r d a s s e

se utilizzano il proprio c a sua plicherebbe una data di fine progetto maggio

volta, imp
anche quelle c h e giacciono sullo stesso nere in scde di schedu
ritardasse

ne.
che, rendendo critiche rcorso. na
previsti
re
dei 21 giorni
massina di fine, o la durata del proget
Si consideri che la data
calcolo delle d a t e
minime e nassime vienePa
viene ipor schedul
iulazione dei tempi del progetto
ri a 21. In questo caso il per la
ll reporting operativa, oltre all'applicazione degli algorit-
tato nella tabella 4.8.
4.2.4
4: fase di pianificazione e realizzare il reporting più elli
i tempi o c c o r r e definire
E DECLI SCORRIMENTI CON DATA di calcolo per
mi di del progetto.
TABELLA 4.7 CALCOLO DELLE DATE MINIME, MASSIMEALLA fini della schedulazione
INFERIORE DATA MINIMA DI FINE PROCETTO cace ai doVTCbbe prevecdere la predisposizione dei report
MASSIMA DI FINE PROGETTO tempi
La schedulazione
Data Data Data Scorim. seguenti:
Codice Descriz. Durata Data Attività
minima minima massima massima totale critica
attività .WBSe relativi responsabili;
i inizio fine di inizio di fine descrittivi (attività precedenti, vincoli
lista delle
attività e relativi input
.
- 4 4
percritica di scquenza, lag,...);
Start
con milestone, atività critiche
e percorsi critici;
reticolo di fine delle attività e
e massime di inizio e
percritica date minine
tabulato delle
relativi scorrimenti;
12 10 non critica
critiche;
tabulato delle attività
B

-2 ipercritica
diagramma di Gantt.

è stato esaminato un pro-

D 17 19 -2 15 percritica
Nell'esempio presentato alle pagine seguenti finanziaria, e sono
valutazione
la realizzazione di u n modello di
getto per si
percritica in precedenza. Per i primi quattro report
19 15 4
6 12
stati riportati i report elencati impiegati
u n o dei software maggiormente
End 19 19 15 percritica fa riferimento agli output di dei re-
n o n si discostano dalla maggior parte
i
per la schedulazione, quali n o n necessitano
di
software attualmente sul mercato, e
TABELLA 4.8 CALCOLO DELLE DATE MINIME, MASSIME E DEGLI SCORRIMENTI CON DATA port prodotti dai
a quanto già
descritto ai paragrafi preceden
MASSIMA DI FINE PROGETTO MAGGIORE DELLA DATA MINIMA
commenti aggiuntivi rispetto approfonditamente sull'ultimo report: il dia-
DI FINE PROGETTO u. Ci si sofferma, invece, più
gramma di Gantt.
Codice Descriz. | Durata Scorrim. Attività
Data Data Data Data
attività minima minima massimaa massima totale critica
di Inizio difine di inizio ditfine 4.2.5 Diagramma di Gantt a
Gantt), definito anche "diagramma
non critica agramma di Gantt (da Henry
lo s t r u n e n t o di reporting grafico che con
| Start 2
arre schedulato", rappresenta alla pianificazione tempi. Talestr
tutte le informazioni relative
non critica
9 C lo s t r u m e n t o più
imnediato ed encac
non critica O e inoltre ritenuto da molti quanto facilmente interpretabile ed
7 12 16 21 p1anificazione operativa in
fornire. Da una ricerca cosia
ai fini delle informazioni che deve
2 2
non critic
LSLvO, s t r u m e n t o più
utilizzato
di Gantt risulta di fatto lo
in se granma
in fase di controllo.
17 2 19 21
non critica
T planificazione operativa che sia autonomamente
risulta imnpiegato
c o m e vedremo,
E 12
19
non c n t i c
che in c Cnto, diagramma di
Gantt prevede a apr
9 21 il CPM. I nel qua
ree O1legamento c o n

presentare la lista delle attività di p r o g e t t o in u n o

schema gratico
End 19
non critica
19 21 21
96| ORCANIZZARE E GESTIRE PROGETTI
Cli strunenti di planilicaz10ne e di controllo dei
tempi e delle risorse |
97

le sull'asse verticale sono rappresentate attività (codice c/ /o le

ne) e, sull'asse orizzontale, il tempo, la cui unità di misura é deftiio
calendario di progetto o dallo schedulatore, o dal cliente, o dalle dlal
di
di reportisticadel project manager. All'interno questo schema iene
sono
rappresentate come
barre orzzontali proporzionali alla dur
l'attività che, a seconda del loro posizionamento, indicano la data de
di inizio e di fine, o la data massima di c finc dell'attivita
inizio di inima
Il diagramna di Gantt a date minime corrispondente all'esemni
sentato alle pagine precedenti (tabela 4.2) e riportato nella
gura 4

l progetto "Sviluppo di un modello di valutazione finanziaria"

REPORT1 LISTA DELLE ATTIVITA E RELATIVI INPUT DESCRITTIVI

D WBS Descrizione Task Durata Predecessori Successori

Sviluppo di un modello di val. finanziaria 112days
1.1 Specifiche 32days
1.1.1 Definizione Layout 25days
1.1.2 Specifiche Funzionali 7days
1.2 Costruzione e programm. modello
1.2.1
20days
Struttura e moduli
13days
1.2.2 Procedure input/output
8 1.3 Test
7days
1.3.1
22days
Test preliminare
10 1.3.2 Test avanzato
Sdays 0

11 1.3.3 Simulazione su dati reali Sdays 14;11;12

12 1.3.4
12days 10
Fine
13 14 Documentazlone Odays 10: 11

14 14.1
Descrizione macrospecifiche
Sodays
15 1.4.2
Documento di lavoro
2days 10

2wks 14 6
16 1.4.3
Documento finaie 3wks 15 17; 20
1.4.4 Approvazione 18
18 1.4.5 1day
Stampa manuale
19 1.5 Formazione 22days
20 1.5.1 1day
21 1.5.2
Dirigenti 21;23
4hrs 6
22
Staff
1.6 Marketing del 4hrs 20

1.6.1 prodotto
Piano di Marketing 15days
24 1.6.2
3days 20
Assignments
12days
 Gli strumenti di planiticazione e di trollo dei tempi
98 ORCANIZZARE E GESTIRE PROGETTI elle risorse
| 99
100| ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI
Gli strumenti di pianiticazione e di controlla.dei t
empi delle risorse
e

1DDescriz.attività Durata
2 34 56
Start 0g 7|8|91o|11|12|13141s|i6|1zal1920

17g
12g
End g
DIAGRAMMA DI GANTT
FIGURA
4.14

Nel diagramma il nodo

sono stati
e Start il nodo End
rappresentati con
simbolo che indica un'attività priva di durata, e, più genericamente,
o attività "cardine" del progetto.
una milestone
Il diagramma di
Gantt viene
spesso impiegato anche quuando non ven-
gono consicderate
(i1serite come
input) le sequenze delle attività. In tali
casi, nonostante sia una rappresentazione certamente facile da compren-
oCcorre rammentare che, senza il supporto o un
dere e da implementare,
con la schcdulazione delle attivitä, risulta poco preciso e mancan-
legame
te di talune informazioni.
Nel diagramma di Gantt di figura
4.14 non sono
delle attivitä: si sa quando è schedulata la data
rappresentate le sequenze
di fine di un'attività, ma si sa da chi dipende un
minima di inizio e n o n

eventuale ritardo o quale attività deve fornire sequenza a un'altra. Un dia-

di Gantt del non indica esplicitamente le relazio-
gramma tipo presentato
accelerata o ri-
ni e i vincoli di sequenza fra le attività: se un'attività viene
tardata n o n è sempre possibile comprendere gli effetti che avrà sulle alre
attivita. Tanto più un progetto risulta complesso, tanto più il diagramma
di Gantt impiegato s e n z a collegamento con gli strumenti di
schedulazio-
ne delle attività diviene uno strumento inefticace, in quanto non puô esse
re aggiornato in continuo durante l'esecuzione del progetto
problemi citati possono tuttavia essere facilmente risolü tramite I im-
nel diagramma si posso-
plego del Gantt associato c o n i reticoli e il CPM;
no intatti leggere e ricavare tutte le
informazioni presenti e gia discusse
delle attività in uno scheau-
C presentare il CPM. Inserendo le sequenze
1atore possiamo ricavare il diagramma di Gantt di figura +. .
le date minine al
Nel diagrammi precedenti risultano rappresentate può
C di fine progetto. E ovvio che tale raffigurazione essere art
inizio di fine per valutare g
massime di e
serendo anche le date
totali. In si accompagna al Gantt "a date m
meni questo caso

e che illustra lo scorrimento totale delle

attività, un
report taoeia
Si ricava qun
SImile a quelli presentati alle pagine precedenti. +.io
llt
critica. La figura
4Mta priva di scorrimento è un'attività non criticheeassoia
at enza delle attività critiche e delle attività au
Nm dtvita non critiche il
relativo scorrimento.
 di zione e di cor.on d
pianiicezic
strumenti

102 ORCANIZZARE E GESTIRE PpROGETTI Gli 1

1DDecu.attaDurnta23 4sEl2i1D1il121314sE
Start

2
17
12g
End
CON LA RAPPRESENTAZIONE DELLE SEQUEN7E
FIGURA 4.15 DIAGRAMMA DI GANTT

Durata234S62 1011l12|1il14|131417z s
IDDescriz. aitiita
Start Oy

8 Sg
C 2g

End
17g

0g
H
FIGURA 4,16 DIAGRAMMA DI GANTT CON SCORRIMENTI (O CANTT DI DETTACLIO)

tranne l'attività B,
Nell'escnpio illustrato sono tutte attività critiche,
a 7 giorni.
che prescnta uno scorrimento totale pari
sinora il diagramma di Gantt rappresenta
In aggiunta a quanto esposto,
uno strunento di estrema utilità quando
si vuole evidenziare gli eventi di
interfaccia fra diversi blocchi di WBS.
Consente infatti di enucleare quali
sono le attività che ricevono input
e forniscono output
ad aluri blocchi. Si
confrontino, ad esempio, la WBS con
1'inserimento delle sequenze del
modello di valutazione finanziaria" (figura +.17)
progetto: "Sviluppo di un
cil relativo diagramma di Gantt del progetto (figura 4.18). da
Nel diagramma di Gantt ogni blocco di WBS
è rappresentato uild
di lavoro, mte
Danda nera che riassume il comportamento del pacchetto
attraversano i blocchi rappresentan
s0 nel suo complesso. Le frecce che blocchi siano au
relative ad attività di interfaccia, qualora i
e sequenze
buiti a due responsabili differeni.

4-3 LA PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE

Finoa questo momento si è ipotizzato di lavorare in presenza a

solo le risors nza di
limitate. Purtroppo,
nella parte dei casi, non
maggior
linitate, ma sono condivise con altri progetti. Quando si e im p
104 ORCANIZZARE E CESTIRE PROGETT
di pianiticazione e di controllo
Gli strumenti dei tempie delle risorse | 105

limitate, il legame ira tempi e risorse diviene fondamentale; l e date

risore
schedula
debbono intatti essere valntate S1a n relazione al raggiungi
delle milestone di progetto, sia in termini del "come" e del"
re le risose con disponibilita limitaa. In nmerosi casi il tempo
u ))resenta una risorsa scarsa cel progetto. La schedulazione risul-
stes planilicaz10ne delle risorse, in quanto
aindi strettamcnte collcKata ala
taeaione della pianificazione tempi pud determinare una variazio

, del fabbisogno di risorsa, cosi c o 1 e modificare

eui si richiede l'impicgo della risOrsa
l'epoca, o il nomento,
stessa; d'altro lato, una variazione

.L nell'impiego dellc risorse (loviita alla disponibilità provoca effetti sui tcm-

pi delle attività.

Nei prossimi paragrati si prendera quindi inn considerazione come inte

arare la pianificazione dei tenpi con la pianilicazione delle risorse nel
come progranminare le risorse richieste dalle
viano operativo di progetto:
definirne e stimare la relativa disponibilità cd, infine, c o n e
attività, come di risorse da un lato, c come sopperire
bilanciare e ottimizzare l'impiego
al gap frarisorse richicste risorse disponibili, dall'altro.Quando in un
c

sclezionano e si programnano le risorse coin-

progetto si definiscono,
si

olte si fa riferimento alle tipologie pii disparate: può trattarsi di risorse

umane, di risorse nateriali (inacchine, materie prime, forniture di semila-
claborazioni ecc.). Il
vorati, piattaforme ecc.), di risorse informative (cdati,
affrontare nella prograinmazione delle risorse consiste
primo passo da delle risorsc talvolta, anche
nel. stima c nella dell'impiego
previsione e,
nella loro identificazione puntuale.
Chi effettuerà quel lavoro, quel compito? Quale fornitore scegliere?
trasferita? E
Che qualità di materiale? Manodopera locale o nanodopera
la stima è al
legata ipo di progeto che si sta
quindi ovwio che strettamente
allo del lavoro delle attività che lo compongono, al
esaminando, scopo e
e al piano del
piano degli approwigionamenti, alle politiche di acquisto
personale.
Chi effettua e/o fornisce tale stima traduce lo scopo dell'attività in
unità misurabili: si avranno o r e - u o m o per le varie tipologie
di servizi tecni-
Cio
professionali (progettazione, ricerca e sviluppo, pubblicità ecc.), ore-
tonnellate per
macchina, ore di elaborazione dati, ore di ingegneria,
unità di tempo e cosi via.
La scelta della modalità di nisurazione delle risorse, come verrà illu
dalla modalita di
Strato al capitolo 5, nella maggior parte dei casi dipende
stima dei costi unitari ad esse relaivi.
carico delle risorse va
Lunità di misura scelta per la definizione del
ta a seconda del task, del progetto e della flessibilità della risorsa. va*
g r a r e teinpi e risorse n o n è immediato. Chi
comanda fra le dile

EEPPEBEEEEEEEE2 Ce
Capitolo 1ó
esto capitolo si farà esclusivo iferinento alla
POBTammazione e
pianificazione delle risorve per n
risorse in iun'ottica mulaiprjorts
la gestione delle
nmanaa
a
 Gli strumenti di planiicazione e di controllo deitempi e delle risors

106 | oRCANIZZARE E GESTIRE PROGETTI

riabili? Sono le risorse che determinano le durate delle attività (ec TABELLA 4 . 9

driven)? Oppure sono i tempi che determinano il fabbisogno di risors, Durata (gg)
(ti Risorse-uomo
Giorni-uomo
me-driven)? Se si volessero individuare gli estremi della relazione che esiste
dell'unita
15
30
fra impiego dell'unità "iempo" e
impiego "risorsa", si potrebhe 10
fare riferimento alle situazioni seguenti: 12,5 30

situazione tim-limited: il progetto deve essere COmpletato entro una de.

30
terminata scadenza; il tempo di fine progetto non puð essere allunoato
In questo caso ogni sovrassegnazione di risorsa deve esscre soddisfatto
incrementando la disponibilità ogni volta che viene richiesto, La varia- ceconda del numero
cdi persone all'attivitàin esame, il tem
dedicate
variare con il edesimo
'attività
dell': può
bile critica è dunque data dal tempo. Situazioni timelimited si verificano
po di
conpletainento
impegno
termini di ore-uomo (30 giorni-uomo); le attività per le quali
quando al progetto sono imputabili clevate penali in caso di ritardo, di risorsa i
quando si deve rispettare la stagionalita del mcrcato (terminare a co- detinite resource-driven. `e invece si
si verifica questa situazione vengono
struzione di una seggiovia prima della stagione invernale, aprire tratti
manifestasse una situazione
in
cui il tempo impiegato per svolgere l'atti
autostradali prima del traffico estivo), quando il progetto fa parte di un causa di tempi tecnici inderogabili a prescindere dal numero
vità èfisso a
altro progetto più ampio nel quale le date di integrazione fra i due so- della risorsa e ddetermimato dai tempi. Nell'esempio
di risorse, l'impegno
no obbligate (un modulo gestionale che viene inserito in un sistema avrebbe la situazione indicata nella tabella 4.10.
precedente si
informativo centrale) e cosi via;
situazione resourcelimited: il progetto deve essere terminato al più presto TABELLA 4,10
possibile nel rispetto dei vincoli (cdi disponibilità e di utilizzo) imposti Durata (8g) Giorni-uomo
Risorse-uomo
dalle che non
risorse, possono essere rimossi. La variabile critica è que
sta volta rappresentata dalla risorsa. Questa situazione si può verificare 15 30
quando si lavora in uno spazio fisicamente limitato, quando esistono 15 45
in
apparecchiature numero ridotto rispetto alle esigenze (numero di
PG, numero di macchine presenti), quando le o r m e di sicurezza pos
15 60
15
sOno
governare il numero di presenze in un'area definita, quando vi so- 15
no ritardi nelle informazioni in
merito a disegni e specifiche ecc.

Le situazioni intermedie fra

quelle sopra descritte rappresentano, L'incidenza delle risorse, vale a dire il numero di risorse attribuite al-
il nella T'attività, non ha alcun effetto in termini di riduzione dei tempi di comple
SOstanza, trade-off fra tempoe risorse, e le loro coordinate sono date da-
le risorse associate ai tempi di completamento delle attività. E owio che i
due estremi citati non
tamento e determina, invece, un incremento di costo. Le attività per le
quali si verifica la situazione suddetta vengono definite timedriven.
esauriscono le scelte di assegnazione; a
8na in seguito associare anche i costi relativi, come verrà descrittoqueste Disu Si
tolo 5.
al
cap può inoltre affermare che, prima si
se definiscono tempi e costu, e in
Seconda battuta le risorse, queste ulúme risultano di fatto già vincolate, in
consideri il seguente esempio. I1 lavoro richiesto è ideare il testo di a anto nel processo di stima ci si limita a prevedere quante risorse sono
cdepliant pubblicitari; se si stima che tale attività possa essere esarie per svolgere ll'attività nei tempi e nei costi concordati. itaa,
mpegno di 60 ore-uomo per depliant, e che ogni risorsa umana svoltalavori
Co i risorse non sono di fatto limitate, la sima potrebbe essere intuetn
ore al
giorno, si ottiene che la risorsa
necessaria è cosi quantificabile: ieatto che, ad esempio, non esista la disponibilità fisica per potetri
t u t t e le risorse stimate necessarie (spazi, disponibilita maga
(5 60)/10 30 non Sia
giorni-uomo dDorazione, produttività delle macchine ecc.), che
=
o
material
Supponga ora che la durata possa variare in base alla disponiD ibilità nonc nte possibile svolgere il lavoro perché le norme delle
delle risorse della funzione ricnsentono
risorse non sia sovraccarichi di risorsa, o che l'ettetua
P da dall'esi-
minimo 2 a un masimo di 6markeüng
la tabella 4.9.
per questa attività, che
persone: si avrebbe la situazione
varia u nel- stenza di un proporzionale alle risorse impiegate, elevato di
i1aia risorse, e cosìcontrollo
numero

via. impossibile cla esercitare su

un
 108 ORGAN IZZARE E GESTIRE PROGETTI Gli strumenti di pianiticazione e di ntrollo dei tempi e
lelle risorse
| 109
Una volta stimata la quantità di risorsa nccessaria per svolger
le attività nei tenpi richiesti, si valuta qual è le singo TABELLA 4. 11
l'impiego totale dell Durata Attività Descrizione Impiego
considerata per unità-tempo all'interno del progetto. II cosidder5ors Codice Descrizione

Durata Lead
precedente risorsa risorse
risorsa" e laquantità risorsa
di che la
schedulazione richiedeintoCaric
to intervallo di tenpo. I.'impicgo totalc di ogni risorsa è funzi ne defini
attività della risorsa
time

cone tale, può essere calcolato facendo riferimento alle del tem- Start
po e,
icolari precedentenente descritte. tecniche re- Riffoni
Per valutare l'intensità di utilizzo di ogni Tisorsa per unità di ten
po aver sviluppato un'analisi CPM, cioë una schedulazione dei te do Cerami 8
B
del l'informazione relativa alle risorsepl e de.
gli scorrimenti progetto,
ciata a ogni singola attività c il iming della risorsa è dircttamens. asso- Massi
C 0
alle ipotesi inserite in merito ai tcinpi schedulati dell'attività. legato
|7 Massi
Le specifiche richiestec per informazioni
l'inserimento delle relativ 17 0
risorse possono cssere cosi sintetizzate; per ogni codice o descrizione alle
tività si edcfiniscono i scgucnti attributi: li at- 2, 4 Cerami

descrizione della risorsa; End 3,5, 6

intensità massima di utilizzosul progetto;
impiego sull'attività; Riprendiamo l'esenpio del capitolo precedente dove, a ogni attivit,
durata della risorsa;
viene associata anche l'informazione rclativa alle risorse, come si può ve-
lrad time.
dere nella tabella 4. 11.
La descrizione della risorsa rappresenta l'identificazione della L'unità di misura del tempo prescelta è il giorno standard, considerato
risorsa: il
nome stesso della risorsa umana che
svolge l'attività, un ruolo, il riferi pari a 8 ore; tutte le risorse sono impiegate al 100% sulle attività per un
mento a un codice materiale, una
specifica professionale ecc, Alcunea tempo pari alla durata dell'attività e non sono presenti lead time. Una volta
zicnde hanno adottato soluzioni che
prevedono la definizione di un data- definite le risorse e associate alle attività, viene costruito il diagramma di
base aziendale al quale tutti i
progetti presenti fanno riferimento; ciò faci carico, che rappresenta la quantità impiegata di ogni singola risorsa per
lita tale fasc. ogni giorno di calendario.
L inlensità massima di utilizzo sul progetto (o disponibilità della risorsa) Si ricava quindi che nei 19 giorni di durata del progetto i carichi delle
rappresenta la modalità di impiego della risorsa sull'unità tempo definita
1el calendario standard di risorse per ogni unità-giorno risultano distribuiti come 419. nella figura
progetto. Ad esempio, se una risorsa umana La figura 4.19illustra il carico della risorsa Riffoni. In questo caso Riffo-
viene impiegata sul
progetto al massimo mezza giornata, dove il giorno e ni viene
impiegato per 8 ore (100% del giorno standard) nei primi 7 gior-
definito nel calendario standard, la
tività è pari al 50%. Se il
disponibilità della risorsa su tutte le at
giorno standard fosse pari a 8 ore, il carico massl
mo
corrispondente a quella risorsa potrà essere di 4 ore al giorno.
Lmpiego sull'attività rappresenta la quantità di risorsa impiegata sull at
ivita 80%-
per unità di tempo. Se la risorsa dell'esempio precedente lavorasse
stu un'atuività con
un'intensità pari al 40% lavorerebbe un n a
mero di ore pari a 40% 50%. 8 1,6, cioè 96 minuti. ogni giorno 60%-

a durata della risorsa indica per quanto tempo la risorsa è impeg ata 40%-
Sill'attività;
quest'ultima può essere ovviamente minore o uguale aia
rata
complessiva dell'attività, ma non può mai risultare 20%
l lead time, infine, misura la differenza maggiore.
fra la data schedulata di in at-
Unità di
tività e la data di inizio di impiego della risorsa. Se, ad punta: 00410041004 100nA1o04 T006io04
sa viene impiegata per 4 esempio,e tl m-
im-
piego è relativo agli ultimigiorni
su un'attività che dura 10 Riffoni
giorni ns ricURA 4,19
Sovrassegnato: Assegnato:
4 giorni, ci sarà un
lead time pari a . DIAGRAMMA DI CARICO DELLA RISORSA RIFFON
 PROGETTI

di pl:anilicazione e di controlla
ORCANIZZARE
E
GESTIRE

Gli strumenti dei tempi e risorse | 111

110

a disponibilità. E una situazione che,s non viene stita,

ritardo
ste eccedo

nel
200%-
inevitabilmente, un

le risorse
completamento delle attività del
assegnate alle
provoca,

Nel confrontare
relative di- attività e le
180% progetto,

ccano anche
posson0 anche verificarsi
verificarsi casi di "sottoutilizzo" delle
160% sponibilita,
rente si sostengono costi per risorse di fatto inattive,risorse.
In q u e s t of r a n g e n t e
an e
140% aso occorre provvedere al livellamento per uülizzare in
c h ei n tal
mezzi
modo
120% e persone.
costante
e unitorme
100% ppiù ridurre i problemi di allocazione delle risorse in presenza di vincoli
80% due
disponibilità, i modelli euristici e i
sono gll aPProcci poSSIbili: mo
60% a1ottmizzazione. Gli apprOcCi euristiCi nonostante manchino di pre
40%
isione algoritmicae matemnauca torniscono soluzioni ragionevolmente
20%
huone, andando alla ricerca delle soluzioni migliori sotto determinati cri
Unità di punta:
20420042004200-41002100F4|U|00241010i000 teri stabiliti dal pianificatore. I
modelli e
gli algoriumi di ottimizzazione
Assegnata: la soluzione otlima, ma sono limitati nella possibilità di
Cerami Sovrassegnato: forniscono invece
su larga scala e situazioni caratterizzate da un'elevata
4.20 DIAGRAMMA DI CARICO DELLA RISORSA CERAMI
gestire problemi
FIcURA di se ritenuti di difficile applicazione perla
complessità, oltre a essere per
tecnica e le conoscenze che richiedono.
quantitative
difficoltà
barra verticale del grafico corrisponde al euristici più utilizzati
sono inoltre assai nella realtà, in
ni del progetto. Ogni
caric
del Gli approcci
fatto gli unici che consentono di gestire pro-
la risorsa per unità di tempo;
in questo caso S1 e stumato di impiegare la ri quanto sono considerati di

sorsa al 100% del giorno standard. In un dlagramma di carico, sull'asse blemi complessi e n o n lineari, vale a dire la maggioranza dei problemi che
di progetto. Sulla scorta di queste affermazioni,
orizzontale viene rappresentato l'asse dei tempi e sull'asse verticale il cari. si incontrano nelle realtà
ci softermeremo unicamente sugli approcci euristi
co totale della risorsa rispetto al giorno standard; le date corrispondenti ai nei prossimi paragrafi
dei sottware commerciali per la pia-
carichi delle risorse sono riferite alle date minime di inizio delle attività. ci, in quanto anche la maggior parte
Quanto affermato risulta più evidente nella figura 4.20 Cerami è so nificazione di progetti fa riferimento a questi ultimi.
dalla schedulazione definita tramite il
rautilizato in misura pari al 200% dall'ottavo giorno al dodicesimo. In Gli approcci euristici partono
CPM e analizzano, risorsa per risorsa, l'impiego per
unità di tempo. Se si
questo intervallo Cerami cumula, infatti, l'impegno sull'attività B e sull'at
verifica che, in un determinato periodoo in un determinato istante, la do
tività E in quanto le due attività, per una quota parte, viaggiano in paralle esamina
il modello euristico
lo. Dal nono giorno in poi Cerami, essendo terminata l'attività B, torna a manda di una risorsa eccede la disponibilit,
criteri di
le attività del periodo e rialloca le risorse in sequenza, seguendo
esere impiegato in misura pari al giorno standard (100%). euristici risiede nel-
priorità predefiniti. La differenza fra i diversi modelli
Nel caso di Massi non c'è invece alcun sovraccarico, in quanto le due at
tività sulle quali è
le differenti regole di assegnazione delle priorità alle attività del progetto.
impiegato (Ce D) non sono contemporanee. Consideriamo l'esempio precedente: le risorse implicano richieste che
rer osservare e individuare gli eventuali parallelismi fra le attivita, aven al dodicesimo,
16 ore dall'ottavo giorno
o inserito le risorse, si può fare riferimento al diagramma di Gantt pret
Lerami
venga impegnato per standard sia di otto
che il
dentemente illustrato con la
specifica delle risorse igura4.21). enre i calendario di progetto prevedenel giorno accetta di
impiegate C S1 ipotizzino le seguenti possibilità: primo caso Cerami
assai probabilnen
avorare per 16 ore al giorno (con un extra-guadagno,limitata a 8 ore al gior-
43.1 Le tecniche di
livellamento delle risorse Cnel secondo caso Cerami dà una disponibilità mantiene la scheduiazione
ndividuate le risorse, simato il loro impiego e il loro vo, d e esaminiamo il primo caso, il progetto considerata varia: periC
e la modalità d'impiego della risorsa
occorre etfetuare confronto
il cariCo prevista al 200o. Di couse
vincoli effettivi all'mpiego c con le rispettive disponibilta.
delle risorse, a ques punto
ue giorni overload la risorsa Cerami viene impiegata
al giorno sta
devono essere inseriü
nel
all'allocazione può es
uenza
dard
an se la risorsa risulta sovrassegnata
la richiesta al rsud
rispetto
sere,
oviamente, infinita: piano di
progetto. La casistica dei vincoli
può turattars d S1tuazione è comunque ammessa in quanto
situazione corrisponde a tutdi
ore-lavoro, di vincoli arsi di vincoli di disponit
nei ugli effetti, vincolata. Tale di non incre
sponde all'intensità legati ai costi
l
sti ecc. Il vincolo di disponibilla cor
massima di utilizzo per unità di della risorsa. ncorre allo
straordinario; tale
scelta consente
progetto e quindi la ditticOita
di risorse coinvolte nel
aeterinina sovraccarico (overload) di risorsa
emp r i c h i e
r o

quanao
 PROGETTI

GESTIRE

ORCANIZZARE
E
112

tale
Tuttavia, se si ipotiz2a
dii ricorrere a
soluzione:per i
sol

attenzione se.
di gestirle. estrema con lo straorc
bisogna valiutarecon roduttività previsti sulla
sulla base del giorno,
carichi,
caricnono
prodiittività
di
ii livelli
si m a n t e n g o n o li rivedere e attribuzioni,
r i v e d e r e le stan
dard,
altrimenti
occorre

di Ceramio limitata alle 8 ore, la

Se invece la disponibilità
n o n puó
essere
c o n f e r m a t a . Occorr
Dccorre, schedulazio
come si dice
in
il o diaor
n e del
progetto
"livellare" la
risorsa, vale
a dire portare suo
diagramma carico
o m e si é
come è
di
go,
consentito. Per attiiare
il livellamento, c già affermato in
vello numerose e criteri di;
dipendono dai pre
le strade
sono
cedenza, necessitàdi natura tecnica-tecnol
anche se le no la
delle priorità, maggior parte
dei casi.
nella
precedenza decidere anzitutto quale nris
Nel caso in esame
si deve quindi orità
che condividon0 la risorsa (nel nostro caso B ed Ee
fra le due attività
definire un'eventuale assegnazione di
precedenza nel livellament Sup
che per vincoli tecniCi la B sia assolutamente
poniamo, ad esempio, priori
taria rispetto alla E. Per consentire il livellamento, l'attività E dovrà sere
durata di B), COSi come risulta
SDOstata in avanti di 5 giorni (Iintera dal
diagramma di Gantt rappresentato in figura 4.22.
In tal caso il progetto non puó piu terminare alla data minima di fine
revista in precedenza (19 giorni), ma terminer cinque giorni dopo. Os
servando il diagramma di Gantt si evince che anche il percorso critico si
modifica: le atività Ce D, infatti, grazie all'allungamento della data difi
ne
progetto, non sono più dotate di criticità e presentano, rispettivamen
te, uno scorrimento libero pari a 0 e a 5. Si osservi, in figura 4.24, che i pic
chi rilevati in precedenza sono stati livellaü.
Se invece la priorità viene data all'attività E si avrà la seguente
ne: B ritarda la sua data di inizio fino a
situazio
quando non è completata l'atüivita 7*****"7
***

E.el progetto, come prima, terminerà il giorno 24. In questo caso leun
che atività critiche sono
la Ae la B (figura 4.25).

to
Con un
semplice esempio si è illustrato come effettuare un livela
di risorse,
agendo sul date di inizio delle attività e assegnando loro
priorta. Nell'esempio sinora considerato, la risorsa sovrautilizzata cia
ainente una. Qualora le risorse ouverload siano più di una, per proceu re al
livellamento occorre stabilire una
struttura d'ordine; se,
mento iene effetuato manualmente, è opportuno e
1noile che si
proceda a livellare una risorsa volta. indispe
Per ordinare
le risorse si per
possono seguire alcuni criteri molto operativ
Stpossono ordinare le risorse coinvolte in base alla risorsa maggiorme
soVrautilizzata, o in
(una sorta di risorsabase alla risorsa
sorsa maggiormente
ma impieg Isorsa cheha

critica), o in base alla flessibilità della

maggiore possibilità di da spo
stare. Una volta allocazione, o in base a quella p
ca alla
luce del individuata la risorsa maggiormente pro.
ritenuta mag8o
guire diverse criterio scelto, si proced chep u o
se
cede con il livellamer
modalità di
o r d i n i

assegnazione alle singole ità in base a

 di planiticazione e di cor
ollo dei
114 ORCANIZZARE E GESTIRE PROGETTI Gli
strumenti
tempi e
lelle risorse 115

inoresScor7mento
scorrimento tolale: totale: si ordinano, in ordine

Atività
con minore
all'ammontare
del loro rimento. Si
crescente, le atti-
asse
A in
base
un margine di flessibilità egnano risorse a
vità
80% q u e
che possiedono

aTaior numero di attivta citcne successive: l'ordinamento viene

60% Ativitàcon
in base al
n u m e r o di attività critiche successive. Si
attività che, qualora ritardate, assegnanori-
etfettuato

40% ioritariamente
alle
a t t o Sulla data di fine progetto e una rischedulazione di comportano un
un numero si-
20% impat
gnificativo di attività.

Unità di punta:
1004|100K1004100410g4|10029|10026|100241002q00|1004|100{10024|1004100 4100 Atiità con maggior numero di a t t t a successte: la regolaè pari alla precedente,
Cerami Sovrassegnato: Assegnato: cezione del fatto che si consicderano tutte le attività successive e non solo

FIGURA 4.24
elle critiche. La logica seguita ca questo criterio è assegnare risorse prima
DIAGRAMMA DI CARICO DELLA RISORSA CERAMI DOPO IL
LIVELLAMENTO ale atività con impatto sil ma881or numero di attività successive, che impli
cherebbero quindi una maggiore complessità di riprogrammazione.
di priorità che determinano
quale attività puð ricevere risorse,
tività può attendere. Fra i più comuni si citano:
e
quale at
Attivrità con data massima di fine più elevata: in questo caso si procede all'in
dictro e, a partire dalle ultüme attività, si prevede di completare il lavoro
alla data massima di fine e di assegnare le risorse in base a questa schedu-
Attività più brevi: le attività vengono ordinate in ordine
la loro durata, dando la crescente in base al- lazione. Tale approccio consente di rendere flessibili le parti iniziali e cen-
precedenza
si cerca di massimizzare il numero di
a
quelle più brevi. Con questo criterio urali del progetto per le quali è più difticile rischedulare o rivedere i bud-
attività che possono essere
e nell'intcrvallo di
tempo considerato. completa get, e per le quali si prevede che, ultümandole alla data previstae nel bud-
get previsto, c'è maggiore possibilità di mantenersi nell'ambito delle pre-
Atività che hanno visioni fatte per il resto del progetto.
maggioe impatto sulla data di fine progetto: si dà la
denza a quelle attività
che, all'interno del conflict set, prece
gior incremento della data di fine presentano il mag- I criteri presentati non sono tutti mutuamente escludentisi, ma a volte
progetto. utilizzati contemporarneamente e a volte in successione, vale a di
Ativilà
vengono
re si adotta una regola primaria alla quale segue una regola secondaria
minore data minima di inizio: le
con
attività ordinate in base
alla data minima di
che devono
inizio, assegnando risorse invengono
via privilegiata a quelne
per creare un secondo ordinamento, e cosi via. Supponiamo, ad esempio,
che
partire "al più presto". gli ordini di priorità siano così definitü:
Altività che utilizano
la medesima risorsa: le Iordine di priorità: Data minima di inizio (ES)
do
della medesima risorsa e attività vengono ordinate seco
l'impiego Il ordine di
qielle che utilizzano per prime vengono
selezion III ordine di priorità: Scorrimento totale (TF)
quella più significativa. 1.'ipotesi che sovrintede priorità: Durata (d)
eriterio è che la maggior parte delle attività
at

presenta domanda clevata sulleimportanti

di un
nornalniente,
iegate,
proget
risorse naggiormen inn primo ordine di priorità è fatto sulle date minime di inizio: a panta ci
me a , si procede valutando gli scorrimeni totali: a parità di scorr
Attività che hanno la nento, ordinano le attività in relazione alla durata.
si
gnata alle attività che
domanda più elevata: la O1sideriamo il prospetto presentato in tabella 4.12
e. In presentano maggiore donanda sille
la
priorità più clevata vie asse-
n
qucsto caso la richiesta i1s
ima- igramma di Gantt del progetto è illustrato in ffgura +.
ma unità misura. La
di di risorse deve
essere calcolata cou edesi- 8ata e solamente una il carico totale per
unità
e di tem
atlivita che motivazione di questo criterio è " alle iz2o definito
O e
della ela colonna impiego risorsa". L'intensità massima d u
sono dare prio
sostanzialmentc "colli di bottiglia" rispctto ale al 500%. Nel presentato si ha dun-
un incol
eO nell'nits berto" è pari
disponibilità: non è possibile superare un carico detn
caso

nell'unità di tempo, precisamente il 500%.

 e di controllo dei
mimenti di pianiticazione tempi e delle risorse
116 oRGANIZZARE E CESTIRE PROCETTI 111

TABELLA 4.12
900

Codice Decriz Durata Impiego Data Data Data Data 800

Scomm. Atvita
risorsa minima minima massima massima
attivita totale critica
00
di inizio di fine di inizzo di fine
00

O
500
Start critica
0
100% 300
critica
200
200% ron crica
00

100% crtica
Alberto Sovrassegnato: Assegnato:
400% 15 non crtica
DIACRAMMA DI CARIco DELLA
RISORSA ALBERTO
FIGURA 4.26

200% non crta

ORDINAMENTO DELLE ATTIVITA IN BASE AI CRITERI DI PRIORITA

TABELLA 4.13
S00% non crtica
Data Scorrim. Durata Impiego Data Data
Codice Descriz.
totale risorsa minima minima
End 0 15 15 critica attività minima
i inizio di inizio di fine

Start
1DDesciz attivita Durata 2 141
Start Og 100%
A

B 2009%
C
12g
400%

6g 15
2 100%

End Og 200%
FICURA 4.25 DIAGRAMMA DI GANTT
5009%

15
End 15 15
1O allora impiegare
ridurre le punte di carico
il seguente algoritmo euristico (figura 4.20) per
rappresentate nel diagramma.
guamo l'ordinamento che è stato presentato prima per data min
7 , sCoTimento totale e durata, si ottiene la graduatoriaillust
ta in tabella 4.13.
atività Apuò realizzarsi alla sua data minima di inizio
attività B può realizzarsi alla sua data minitd
Siuccessivamente, per costruire il nuovo diagramma di ta D non di
può realizzarsi alla sua data minia inizio è possibile
senza 5t
carico,
na ogni attività nell'ordine stabilito e ci si chiede se sia possibile rla la quale
rea a 4re disponibilità. d Laadata minima a partire
t a minima paru
dalla a
ala sua data minima di inizio con il vincolo di disponibilità
assegla
all
a re l'attivir
risorsa. In relazione
all'esempio presentato si ha, quindi: a Cpuò realizzarsi alla sua data minima di iniz10,
 di pianiticazione e di controlla d-

Gli
strumenti delle risorse |
119
113 ORCANIZZARE E GESTIRE PROCETTI

un diverso
ordine di
delle attività: priorità
'attività E non può realizarsi alla sua data minirna di inizio sen
Seguiamo ora un

in basealle date massime di fine.

ordiniamo in
crescente

partire dalla quale De. ima di fine, ordi11ano in ordine

rare la disponibilità. La data minina
a e ordine
di data , crescente secon-
Icalizzare l'attività è 10. A parità
1e di inizio; intine, parita di tale data, le ordineremo in
a

o d o c r e s c e n t es e c o n d o .
la durata. Si confronti la tabella 4.14.
Per le operazioni ininediatanente sucCessive (pCine) all'attivit
di nuovo ogni ativita, partendo dalla prima, e constatia-
ne (iesiina) vicnc modificala la data Ininiina dl ini71o ilel seguente mei Esaminiano
alla sua data minima
mi
di inizio con il
modo: sia possibile
reali7zarla
vincolo
mo
se alla risorsa:
ES(p) =
nax [ES(p); EF(i)] =
max [ES(p);: ES(i) d(G)1
+

di disponibilita
assegnato

dove ES(i) è la data che avevano moditicato dell'attivita i-esima. realizzarec alla sua data minima diinizio
I'attività A si puo
Essendo l'atività F successiva alla E, in base alla relazione definita Dre. reali/zare alla sua data minina di inizio
l'attività B si puó
ccdentemente si ha:
,
alla sua data minima di inizio:
l'attività E si puð realizzare alla stia data minima di sil
si puo reali77are inizio se7a
, 1l'attività D non
ES(F) =
max [ES(F); EF(E)] =
nax [9; 16 =16 disponibilita. Ta data minima a partire dalla quale è possibile
Derare la
L'attività F pto quindi comineiare, al più presto, in 16. ln tale caso il realizzare l'attività è 9. In qucsto esenpio non ci sono attività seguenti
progetto si allunga cdi 3 giorni c termina in 18 iguTY 4.27c 4. 25). la data minina di inizio;
cui modificare
realizzare alla sua data minima di inizio;
.l'attività C si puð uinima di inizio senza su-
.l'attività F non si puó reali77are alla sua data
La data ininina partire dalla quale è possibile
a
perarc la disponibilità.
1D Destiz ativita Dutatal2al4s62alo112.2141s16l realizzare l'attività è 15.
Start Og
A
4.29,
Il nuovo diagraim1na di carico è presentato in figura
B

12g
48
PRIORITA
TABELLA 4.14 ORDINAMENTO DELLE ATTIVITA IN BASE A CRITERI DI
2g Data Scorrim.
Data Durata Impiego Data
8 End Og Codice Descriz. Data
risorsa minima minima totale
attività massima minima
FicURA 4.27 DIAGRAMMA DI GANTT CON LIVELLAMENTO di inizio di fine
di fine di inizio
0
0
Start
0
450% - 2 3 100%
40% 6
350% B 13 | 0 200%
300%
4
250%- 13 200%

200%- 11
D 15 400%
150%
100%- 15
50% 15 12 100%

11
Unità di punta: 15 500%
0102%|300|1OO|30030|500%|!
Albernto Sovrassegnato 15
FICURA 4.28
Assegnato: End 15 5
15
DIAGRAMMA DI CARICO cON LIVELLAMENTO
 pianiticazione e di controll
120 strumenti di dei
ORGANIZZARE EGESTIRE PROGETTI
Ci
tempi e
delle risorse
| 121
dell'attività può essere
10 11|12 1314 se
l'esecuzione

interrota, o"splittata",
500% 211I 1516 11
del suo
c are completamento.

niamo di essere giunti, fra le

essere
prima
450% esemplo, supponiamo attività in
Sc, ad
400%- '"'attività cche
non ha risorse icienti per iniziare alla sua data
parallelo,
altività viene spostata in avanti di un'uuità mi
minima
350% di inizio,

do che possieda scorrimento e quindi si rivede ilcalendario

carico della
assume
300% questo proce continua fino a quando ci sono risorse sufficienti risorsa;
per ini-
250% ziare l'attività o tutto lo scorriment è stato impiegato. Se tutto lo scorri
200% e vi è ancor conflitto fra
150% ment
èstato impiegato
livellare tramite di smorzamento.
altri metodi disponibilità
utilizzo, e

occorre
100%- condotte sul si è
ricerche campo constatato che il
ente seguito nel definire le priorità delle attività è quello criterio
cune
50%
del mi
Unità di punta: 0%|300%| 300% 5006|50026|S0061300%6|306 |1096|30I21S005|50%|500%|10c 100 500 S004 ma arrimento, in quanto rappresenta l'ammontare minimo di slita
Alberto 5ovrassegnato: Assegnato: ni delle attività c quindi il minor tempo di occupazione del
LIVELLAMENTO
metliorare l'impiego delle risorse. Seguendo tale criterio, leprogetto
risorse
FiGURA 4.29 DIAGRAMMA DI CARIcO cON vengono in primo luogo assegnate ale attività critiche e a quelle vicino al
le critiche, ritardando invece quelle che presentano scorrimenti più eleva-
Come è possibile notare, il progetto ha subito n allunganento di d e i. L'impiego degi scorrimenti diventa dunque fondamentale in sede di
giorni: la sua data minima di fine è ora pari a 17. Nel primo caso si aveva pianificazione delle risorse. (Come si è già analizzato precedentemente,
un tempo minimo di completamento maggiore del secondo, ma non è utilizzare gli scorrimenü per livellare le risorse significa muovere solamen-
detto che sia preferibile quest'ultimo. te le attività non critiche, mantenere le secquenze impostate nel reticolo e
La scelta fra i due livellamenti potrebbe essere guidata da altri criteri, infine non inficiare la data di fine progetto. Inolue, nel caso degli scorri-
quali la curva di costo che si viene a determinare o le preferenze della ri- menti liberi, si ricorda che non vengono influenzate le date minime di ini
sorsa Alberto rispetto all'impegno richiesto con picchi diversi. zio delle attività successive: il che comporta che anche il carico risorse del-
Dai due esempi si ricava che, ai fini dell'assegnazione, non esiste un or le medesime resti invariato. Se l'utilizzo degli scorrimenti coinvolge anche
dine ottimo o corretto fra le attività; è peral1ro evidente che, in progeti i vincolati, le attività successive slittano in avanti e, conseguentemente, il
che possiedono un numero significativo di attività, non è possibile vah1ta- carico risorse delle attività successive deve essere di volta in volta rivaluta
re uti i confliti che esistono fra le risorse e i
tempi e risolvere il proble to. Dopo aver livellato ogni risorsa, il carico di tutte le altre risorse deve es-
ma manualnmente. Diviene quindi indispensabile potersi riferire a routine sere di nuovo esaminato e valutato nel suo complesso, procedendo con un
predefinite che consentono di ottimizzare
l'assegnazione. La priorità data nuovo ordinamento. Potrebbe ovviamente accadere che, una volta livella-
alle atività può non essere il risultato di un criterio logicamente predefi ta una risorsa, livellando la successiva la prima torni fra quelle sovrautiliz-
nito e
giustificabile, ma può essere invece il risultato di una serie di simt
lazioni, che portano a ottimizzarei carichi in relazione ai vincoli di dispo-
2atee il
procedimento debba essere ripetuto.
livellamento potrebbe inoltre essere effettuato solosu un definito in
nibilità delle risorse, dei costi da sostenere, e dei
Una volta attribuite le
tempi di fine progetto. ervallo di tempo e non in relazione all'intero progetto. Quando intatti 1
di
priorità alle risorse e alle attività, ci sono due meto progetti si muovono su un orizzonte temporale piuttosto lungo, e oppor
operativi tramite i quali procedono gli
algoritmi automatici di livela* O Che la pianificazione delle risorse venga effettuata per intervall, pre
mento per definire l'assegnazione effettiva: il metodo seriale e il metoao cribilmente sul breve. Bisogna infatti tenere in dovuta considerazione
parallelo. Nel primo, le risorse vengono allocate sul totale
dell'attivita r cne criteri sui quali vengono definite le priorità potrebbero cambiare a
spettando llordine di priorità dato alle attività e
vita alla volta, come è stato
considerando una soa at l a vta del progetto, perché, ad esempio, sono aumentate e pres
fatto nei precedenti esempi.
cano le risorse Nell'altro, Siando
a Committente, o perché le condizioni di fornitura sono variai
le attività che in
procedendo per un'unità di tempo alla volta, e valua. o,Operché una risorsa si è resa indisponibile; in tali casi la p
quell'unità generano,
della risorsa. Si confronta contemporaneanen n
carico
d e v e essere rivista tenendo in considerazione le nuPdata al
tale carico con la in bbase
disponibilità gon0 a manifestare, e
attività si sommano le attività fino ettetva
alle priorità date alle E
la revisione del carico riso1
Singole fasi di conurollo, come verrà illhustrato plu delle
pianificazione delle risorse deveallainluc necif
consentita. Chi effettua la trisorse
r e a quelli citati, fra gli obietivi del livellamento delle rs esiste
 cazione e di controllo dei
strument
di tempi e
risorse | 123
122 I ORGANIZZARE Gli
E GESTIRE PROGETT

anche quello di regolare l'intensità di utilizzo della risorsa lun

progetto. Ampie fluttuazioni nel carico
risorse
non sono desicdero i
parte del project manager. Con livelli
di
risorse pil regolari l'ate da
il fornitore di qualsiasi risorZone
gestionale richiesta è infatti minore:
forniture e assegnazioni con regolarità. ceve
Poi-
ordini e richieste ed effettua
ché la situazione diviene più prevedibile, egl si potrebbe munire anel
un fornitore di backup. Il piano delle risorse e piu regolare, senr: di
monenti di emergenza c
crea
di sottoudre
picchi che potrebbero generare
Se la risorsa è livellata, il project manager puo quindi efinire
definire nuna distri-
buzione dei costi piiù uniforme.
Finora, per esigenza di scmplificazione, abbiamo riportato cseempi i
quali, per tutte le attività, è presente solamente una risorsa. La nia
anifica-
zione diviene più complessa nel momento in cii le risorse per ciasew
una at-
tività sono più di una c di diversa natura. RilusCire a gestire n a 1nifica-

in modo imainiale diviene un'inma

zione risorse e i rclativi livellamenti npresa
di difficile successo. In questo caso il reporting gralico e tabellare
estremo aiuto per assumere dccisioni in merito a1 CTiteri che governeran
no la scelta delle priorità delle attività. Si consideri il solito esermpio arric.
chito nell'attribuzione delle risorse (tabella 15).
4.
Alle risorse affidate alle singole atività ë stata aggiunta la figura del
project manager (Pn) e una risorsa comiune identificata nel "locale" dove
si svolgerà effettivamente il progetto. Il locale viene attribuito al progetto
sia in relazione all'allocazione fisica, che ai costi relativi. In questo caso le
risorse aggiunte alle attività non riducono la durata dell'attività (timedr
ven): si può, ad csempio, supporre che l'ntervento del project manager

TABELLA 4.15

Codice Descrizione Durata Attività Descrizione Impiego Durata della Lead

attività precedenti risorsa risorse risorsa time

Start

Riffoni,Pm, 8
Locale

8 2 Cerami

Massi, Pm, 8 2
Locale

4 Massi 17

12 2,4 0
Cerami, Pm 8 12

End
35,6
 e di controllo dei temni e
delle risorse | 125
pianificazione
di pian
nti di
strumenti

124 ORGANIZZARE
Gli
EGESTIRE PROGETTI

S1a di supervisioneedi affiancamento e quindi il tempo impiegato.

TABELLA 4 , 1 7
Attività Descrizione Impiego Durata Lead
Codice Descrizione Durata

timare le attività resti quello ipotizzato inizialmente. Il report delle T ul. precedenti
risorsa risorse della risorsa time
(tabella 4. 16) conterrà quindi cinque risorse ripartite sulle attivitä se attività

Come sempre accade in sede di pianificazione delle risorse, la

project manager risulta sovrautilizzata. Normalmente, infatti, la sitosarisor
Start
Cerami, Massi, Pm
nibilità massima supera nettamente quella definita
dal giorno stand
La scelta sul livellamento di tale risorsa anche dalla
dipende modalita
tà di Cerami
contabilizzazione dei costi relativi alla figura in
esame.
Nel caso della risorsa "locale", se non c'ë impossibilità fisica di B

le attività contemporaneamente, anche se sovrautilizZzata, non detern

volgere Massi, Pm;
2
necessità di livellamento. Un'al1ra soluzione che
potrebbe essere adotata
sulle risorse comuni (spazi, attrezzature, consumi relativi a energia, acaa Massi 17
4
|17
ecc.) è attribuire queste risorse in toto al progetto, senza ripartirle pro quota
|Cerami, Massi, Pm 8 12
su tutte le attività del progetto. In questo caso, intatti, si trata di risorse 2,
che non hanno un'intensità di utilizzo legata alle attivitâ, 1ma solo all'inte-
3, 5, 6
ra durata del progetto. La scelta dell'attribuzione dipende ancora una vol End 0
ta dalla stima dei costi e da come questi ultimi sono assegnati ai singoli
centri di responsabilità; per una riflessione in merito si rimanda al capito
lo 5. Un altro caso particolare relativo alle modalità di inserimento delle
risorse nel piano èquello delle risorse definite come "gruppo". Tale situa- si r i a s s u m o n o qui in
forma schematica i singoli passi
zione concerne, in particolare, i progetti che fanno significativo riferi- In conclusione,
delle risorse:
mento alle risorse umane. del processo di pianificazione
All'interno di un progetto ci sono attività che vengono svolte da un richieste per lo svolgimento di ciascuna attività;
gruppo composto da più risorse: si pensi, ad esempio, alle riunioni perio- stima delle risorse a ciascuna attività;
definizione degli input relativi alle risorse associate
diche del team, ai momenti di approvazione o di firma fra cliente e team, includendo risorse richieste e lead
di Gantt date minime
alle attività di diagramna a
pianificazione e controllo del progetto stesso nelle qualiso time,
no presenti più persone che parteciparno al progetto; in tutte le situazioni

descritte,le risorse si muovono come un gruppo e non come

una somma stima dei limiti di disponibilità per ciaseuna risorsa;
costruzione del diagramma di carico;
di singole persone. Quando si verificano tali casi, le risorse coinvolte
sono di utilizzo
considerate come una sola, definita risorsa "gruppo", e il carico di tale ri Comparazione, tramite il diagramma di carico, fra previsioni
dei sottoutilizzi;
calcolo dei sovraccarichi
sorsa é definito come un unicum, così come il suo costo per unità di tempo e disponibilità con relativo e

che normalmente non è la mera somma delle risorse che

partecipanoa definizione del progetto sul quale effettuare simulazioni whatif
gruppo. livellamento delle risorse tramite definizione delle priorità (delle risor
La risorsa risulta
quindi aggiuntiva rispetto alle altre. Si osservi il se
se delle attività);
e

guente (tabella 4.17), dove la risorsa "gruppo" è rappresentata da sviluppo dell'ipotesi time-limited;
Cerami,esempio
Massi, Pm. sviluppo dell'ipotesi resource-limited;
I carico delle risorse risulta cosi Chedulazione e nuovo diagramma di Cantt con livellamento incluso;
definito come in tabella
18 4.
Nell'uulizzare le risorse gruppo, se si impiegano strumeni di stupp to
nZ1One del piano baselinedi progetto dal quale partono tutte le revv
alla pianiticazione, occorre presentare molta attenzione al ra sioni e i controlli
successivi.
CI
Siano, in parallelo, altre attività che coinvolgono le risorse ga P enti
h anche
nel gruppo, in quanto il carico della singola risorsa non ripo*
quello relativo all'attività svolta con il gruppo. reporting per la schedulazione delle risorse del progetto
Potrebbe quindi verificarsi che ci siano
menu di schedulazione siano in grado di sovraccarichi sen rsmi nel tazione d nma di carico totale e al diagramma di Gantt c o n l'esplicl-
rilevarlo (il caso di Cerain s o r s e che abbiamo già illustrato nei paragrati precede
T'esempio presentato). repo della
pianificazione risorse prevede alcui documet
 Cli strumenti di p1aniticazione e di controllo dei tempi edlelle risorse | 127
126 ORCANIZZARE E GESTIRE PROCETTI

s t r a n o
enodalità taBbellare gli mnpieghi e i coNti delle risorse suddivisi su
i n modalità

le singole attivi tività.

Riprendiamo in tabella 9le seguenti informazioni inerenti al caso ba-
seline di carico, se non vicne controntato in modo simultanco
Il diagramn

diagramma
di Gantt, non è in grad di fornire alcuna
informazione
n il attività Sono interessate a eventiiali sovraccarichi di risor-
merito a quali
in
sa;
un
oort del tipo illustratoè certamente
rej clecate
più esaustivo a
le risorse incluse nel
tutte
tal fine. Nella
,20 vengono progctto e, per
di esse, viene riportato
inella colonna "lavoro" il carico
c
il per carico singola
attività. Sul lato destro della tabella viene invece
vo c
rescntato l'impicgo delle
risorse
per unità-tempo: il giorno, nel no-
scnpio, suddiviso in
lavoro e soVrassegnazione. Qucsta rappresenta-
Csattamente all esplicitazione del diagramma di carico
siane corrisponde
in forma tabellare.

caso Cerami e segnalato in sovraccarico: 16 ore lavoro dal-

Si noti che il
'ottavo al
dodicesiIno giorno, c o n una sovrassegnazione di 8 ore.
tabelle 4.21 e 4.22 si illustrano i casi di livellamento presentati
Nelle
Si osservi che, sia nel prino caso che nel secondo, la risorsa "Ce-
poc'anzi.
un carico n a s s i m o di 8 o r e pcr tutto il progetto. I carichi
rami" presenta
sulle singole attività, invece, variano nelle due ipotesi considerate: nella
l'attività E precede la B, mentre nella scconda si verifica csattamen
prima
te il contrario.
I report grafici e tabellari definiscono il piano baseline un insiene di
documenti che indicano come il progetto si e come gli muoverà obietivi
di partenza verranno raggiunti. Il piano baseline quantifica dunque le atti-

TABELLA 4,19

|Codice Descrizlone Durata Attività Descrizione Impiego Durata della Lead

attività precedenti risorsa risorse risorsa tme

Start

Riffoni

Cerami

0
Massi

7 0
17 Massi

E 2
12 2.4 Cerami 8

End 3,5,6
 e dico
i controllo d
tempi ede
p1anilicazione

di
Gli
strumenti
isorse| 129
 pianificazionee di controll dei
130 Gli strumenti
di
tempi e dellerisorse
| 131
ORGANIZZARE EGESTIRE PROGETTI
piano baseline
Vità che sidevono eseguire, come esse si svolgeranno in ternini di
tem
risorse costi, chi sono le risorse coinvolteei relativi responsabili, empi,
e autorizzazione ai lavori

presenta il punto di partenza per la fase successiva di esecuzione e rap

lo del progetto. contrl monitoraggio degli stati di avanzamento

valutazione degli scostamenti

4.4 IL coNTROLLO DEI TEMPI E DELLE RISORSE
previsioni a finire
Quando il progetto è stato avviato, il passo siiccessivo valutare come il la.
e

voro, quindi le attività, sta effettivamente

procedendo. A ogni milestone di approvazione del team alle variazioni del piano-
controllo si
attesta il piano baseline si è svolto in linea con il pianificato
se

oppure se gli scostamenti che si sono verificati in termini di tempi, costi e

risorse rendono necessaria una revisione parziale o complcta del decisione del corso di azione
progctto
c
quindi la definizione di un nuovo piano baseline. Durante la vita del pro-
geto la schedulazione delle attività può cambiare, cosi comne l'aturibuzi revisione e correzioni dell'azione
ne delle risorse ad esse
assegnate. Questo paragrafo è dedicato a sviluppa-
re, nello specifico, il tema del controllo rispetto agli stati
avanzamento del. con la quale viene attivato il ciclo dipende dal tipo di pro
le attività c dei tempi; nel capitolo 5 verrà invece La frequenza
presentato il tema del di incertezza, dalla lunghezza del progetto e, infine, dagli
controllo progetti, riferito agli aspetti di carattere econonico. Dalla
fase
getto, dal grado
di pianificazione ci si trasferisce dunque alla fase che, all'interno mprevisti che si verificano strada facendo. Non si può definire a priori
del ciclo
di vita del progetto, è stata
precedentemente definita come fase di "esecu- Ouale sia 1'ottimale; vi sono progetti che al momento dello start-up richie-
zione e controllo". dono un monitoraggio strettissimo con reporting giornalieri, a volte orari;
L'esigenza di un sistema di controllo strutturato è particolarmente sen- in condizioni normali, invece, per gli stessi progetti il controllo e il repor
tita da chi opera su progetti, assai ting possono diventare settimanali o mensili. Esistono inoltre progetti per
più di un sistema di pianificazione.
i quali la certezza delle fasi iniziali consente un monitoraggio assai blando,
mentre l'incertezza delle fasi successive implica un controllo assai più fre-
"Un sistema di controllo chiaro e definito consente a tutti di
sapere cosa ci si attende da quente, e un reporting più detagliato.
ciascuno, quale performance viene richiesta e come devono essere
port. Non si hanno sorprese!" generati i relativi re
"Ogni emergenza può essere valutata con le leve che si hanno a
"Ogni azione correttiva in itinere è giustificata, chiara e motivata".disposizione".
4-4-1 Misure dello stato di avanz: mento del progetto
Per un conurollo efficiente è fondamentale attivare un sistema di raccolta
Spesso si afferma che una delle qualifiche fondamentali del daieun sistema di reporting in merito alla situazione corrente del proget
nager è quella di essere un buon controller, project ma toeai suoi stati avanzamento. Dalla raccolta di informazioni corrette e affi-
più che un buon pianificatore. cabili sullo stato del progetto dipendono infati tute le previsioni e le deci-
Anche può sembrare un gioco di parole, nella
se
gestione per progetti
re
sulta infatti assai
più
dere l'imprevedibile. importante saper gestire l'imprevisto, che non preve on concernenti le azioni successive. È quindi estremamente rilevante il
vlo di attendibilità e di precisione delie informazioni; il livello appro
Perché il controllo di
progetto non sia esercizio speculativo,
un mero
priato dipende da elementi quali i tempi e il costo della raccola ddu, ia
OCcorre che la
performance del progetto sia
valutata quando ancora pos quantae la quantità delle informazioni, e può essere influenzato da nu
sono essere attuate decisioni correttive. Monsieur de la Palisse sn tattori, che sono comunque strettamente inerenti al progetto che
effettuare correzioni di rotta nelle fasi affermereb
be: "E meno costoso
inizíali de AOgendo, e che non consentono di operare una generalizzazione
progetto, piuttosto che attendere uno stadio di controllo, attività per attivit, vengono inserite le
hanno piùleve di manovra più avanzato dove no
* f 1ngole
ri potrehh
date
a l concernenti l'avanzamento del lavoro. I dati necessa
per
correggere l'azione". i
lcontrollo di un progetto può essere
rappresentato reuito potrebbero essere così riassunti:
azione-reazione che può essere cosi
cone un
srutturato: data
effettüva di inizio (data calendario);
 di dei
Cli strumenti
di planiticazione
e controllo
tenpie dell risorse 133
Gi
PROGETTI
132 ORGANIZZARE ECESTIRE
TABELLA 4 . 2 4

(data calendario):
data effcttiva di fine del lavoro e durate rinanenti (tem. Durata
Attività Descrizione Percentuale di Durata
percentuali di completamento o a Codice
Descrizione

precedenti risorsa completamento a finire

attività
finire);
approvvigionamenti effettuati;
Start
ore-uomo liquidate;
materiali e servizi acquistati. Riffoni 100% 0
Consumo

le percentiall dl compietamento, supponiamo di Cera 60% 2

Per quanto concerne
controllo all undicesino giorno, e che si verif.
collocare il momcnto del attività A e B.
in tabella 4.23 per le Massi
chi la situazione illustrata 2

Massi
17
TABELLA 4.23 D
Cerami 12
Attività Descrizione Percentuale di Durata 2,4
Codice Descrizione Durata 12
risorsa completamento a finire 6
attività precedente
3,5,6
End
Start 0

Riffoni 1009%
2 A situazione alla data di
controllo sia quella
che la
80% Supponiamo invece
Cerami tabella 4.25.
3 espressa in
Massi sull'attività A, la quale,
ritardo di completamento
Si sta verificando u n è critica. Ciò significa
17 scorrimento libero, pure
Massi
oltre a non essere dotata di in quanto era pre
che si sta verificando u n
ritardo (delay) nel programma,
Cerami
2 caso, essendo l'at
12 2,4
visto di completare l'attivit
A per quella data. In questo
successive: l'attività B e l'at-
influenzerà le attività
End 3,5, 6 ivita A critica, il ritardo

A e B in corrispondenza della data

di controllo TABELLA 4.25
Significa che le attività del
dalla schedulazione piano base Percentuale di Durata
hanno svolto tutte le attività previste infatti di avere completato intera Codice Descrizione Durata Attività Descrizione
completamento a finire
ne. All'undicesimo giorno si prevedeva risorsa
precedente
mente l'attività A e di aver ultimato l'80% dell'attività B.
n quest'altro ca attività

so si ha invece la situazione riportata nella tabella 4.24.

Start
L.attività Bè in ritardo: avendo previsto di svolgere per quelia
50%
r'80% dell'attività risulta svolto solo il60%.
A questo punto
se tale "ritardo" è recuperabile. Si potrebbero verificare
le
seE
occoren Riffoni
duare
situazioni: Cerami

Cerami potrebbe dichiarare che rispetterà i tempi dilavorare

comple le solite 2
Massi

accelerando nei giorni successivi (anche se, dovendo so 17

16 ore al giorno, ci domandiamo come faccia...); D 17
Massi
Cerami potrebbe dichiarare, dato che non è Superman, a Niente 12
cela fare nei cinque giorni stabiliti in sede di schedulaz fatto che 2, 4 Cerami
12
paura: anche senza criptonite, comunque, viene in alntindiquesto
l'attività Bè dotata di scorrimento totale e liber pari a 7, quindi ccessive.
End 3,5,6
ritardo è nei limiti consentiti e non crea
problemi ad ativita
 ne ee di ccontrolle
pianiticazione
Onts

134| oRGANIZZARE EGESTIRE PROGETTI strumenti

di dei tempi e
Gli lelle risorse 135
tività E non potranno cominciare alla loro data minima di
inizie
stabilito in sede di pianificazione. , come

E chiaro che, se non viene accelerata alcuna delle attività si

ritardo dell'attività A si ribalterà sulla data finale del progetto in ve, i **
*****|
pari a 3,5 giomi.
Dai semplici esempi presentati si evince che il controllo degli stast
zamento del progetto deve dotarsi di strumenti esausti avan-
1stivi e immediatamen-
teleggibili per monitorare i seguenti aspeti:
l a percentuale di completamento rispetto allo schedulato:
g l i scorrimenti esistenti;
l e sequenze delle attività;
l e risorse impiegate;
i l riferimento ai responsabili delle attività.

Dall' efficacia degli strumenti adottati dipende la qualità delle decisioni

da prendere in merito alle
"previsioni Il
a finire".
diagramma di Gantt ran
presenta lo strumento operativo che con tiene tutte le informazioni
ste, e al contempo è, a oggi, lo strumento richie
sta fase del ciclo di vita di
maggiormente utilizzato in que-
progetto.
******

4-4.2 Il diagramma di Gantt come strumento

Olre a rappresentare il
operativo di controllo
report standard per la pianificazione e schedula-
zione di progetto, il
diagramma di Gantt viene impiegato per monitorare e
valutare lo stato avanzamento del
vità. Inseriti i dati in merito progetto in relazione ai tempi delle atti-
ne
all'avanzamento realizzato, sul diagramma vie- *****T
rappresentata, per ogni attività per la quale si è effettivamente svolta
una
quota parte del lavoro, una nuova barra (o viene annerita
spondente al lavoro effettuato) che indica l'avanzamento quella corri-
data di controllo, definita dell'attivitä. Alla
normalmente da una linea verticale
il confronto fra le due
barre consente di effettuare un tratteggiata,
to fra il lavoro pianificato e quello effettivo, e di valutare confronto immedia
die gli eventuali
anticipi delle attività. Si gli eventuali ritar-
possono verificare i seguenti
cast
ofrzione 1: il lavoro è stato
completamente svolto
oprzione 2: il lavoro èstato svolto in percentuale minorerispetto pianitica
al
ficato a parità di date rispetto al pian
schedulate;
opzione 3 il lavoro èstato svolto in
misura 8 8
peruno slittamento della data minima di minore rispetto al pianifica
opzione * inizio;
nificato e 1lsi lavoro la data
è stato svolto
in
anticipa di fine;
percentuale maggiore rispetto al pa-
oprione 5: lavoro è stato svolto in
il
to
perché la data minima di inizio misura maggiore rispetto al pla ifica
dell'attività è stata anticipatd.
Lesempio presentato nelle tabelle
gramma di Gantt di
figura 4.30. precedenti viene riportato ** dia-
 PRoCETTI

CESTIRE
oRGANIZZARE
E
136 I

il antt
consente di leo
di
leggere in me
La programmazione

tramite
del progetto e.
La
WBS, di
rappresentazione

individuare i di tutte le
responsabill
lo stato per
atuvita

concordare tramite
azioni di.
chia-
recupe i codici
o ri e i lcontrollo economico dei progetti
ed esaustivo
ro

upo
di reporting sugli avanz
di Nicola Pecchiari
schedulare le attività. Questo
immediato e
tacile da assimilare
e.
senza
dubbio assai
tività è

operativo di progetto
revisione del piano
4-4.3 La del progetto si fa dunaue
Nella fase di
revisione e controllo
strumenti giä presentatu
alle pagine prece erimentoa
tutti gli
ristiche:

logica delle attivita e i percorsi critici

i l reticolo per la sequenza
i l diagramma di Gantt perilcontrollo
degli stati avanzamento:
di carico delle risorse per esaminare gli impieghi
i diagrammi
delle risorse;
i l reportrelativoalle date di inizio/fine
delle attività e alle nresied.
finire.

al
Una volta identificati gli scostamenti rispetto piaificato
occorre va Premessa
lutare i tempi ele risorse richieste
per la revisione
delle attività e
se gli obietivi della schedulazione originale possano essere
verificare Nella definizione e implementaz1one del piano di progetto (si veda il capi-
mantenuti, tolo 3) assumono particolare rilevanza quelle decisioni che comportano
oppure debbanoritenersi obsoleti. Utilizzando il metodo CPM è possibile l'assegnazione di risorse economiche al progetto e quei momenti sucessi
quindi valutare gli impatti delle variazioni sul progetto baseline ed effetua vi in cui si attua il controllo economico di progetto al fine di accertare la di-
re simulazioni
per trovare la soluzione ritenuta ottimale alla luce dei nuo- mensione delle risorse effettivamente assorbite e le modalità di impiego
vi obiettivi. Un buon
reporting, e soprattutto un
reporting affidabile, è delle medesime.
fondamentale in questa fase sia per la
presa di decisioni da parte del In particolare, con riferimento alle diverse fasi del piano di progetto,
project manager, sia perché le modifiche e il piano a finire vengano
divisi e accettati dal team. Una volta con
esaminate le alternative, vengono ap
l'analisi delle modalità con cui il progetto assorbe risorse economiche as
sume rilevanza nei
portate le revisioni e le correzioni al piano. Si
identificherà un nuovo pia-
seguenti punti:
no baseline e quello precedente verrà raccolto nell'archivio di
Dal piano baseline rivistoecorretto verranno confermate tutte le progetto. a6del
definizione e assegnazione delle risorse economiche di progetto (fase
zioni ai lavori, e il ciclo di controllo si approva piano progetto);
di
chiuderà. i l sistema di
controllo (fase 7 del piano di progetto).
ase di definizione e di assegnazione delle risorse economiche d
rgetto culmina con la formulazione del budget di progetto, nel
CICato l'importo previsionale di risorse destinate alle singoe la
progetto.
La realizzazione defin
del sistema di control comporta la preventiva
ilquali progerou
Sure di con riferimento alle
ere sottoposto a prestazione
controllo. Ciò è tantc più criüco quanto più si consi-
deri la
essete moltepli
in puo
delle misure di prestazione o performance cui
volta de-
fSComposta
finjte la la complessiva dimensione di econ01micità. Una
 PROGETTI

180I
ORGANIZZARE
E CESTIRE

o dotrro

u n a soluzione
standard acquisibile
accurata
avviare un'ac
sul mercato

attività di personalizz Lecapacitàdi motivazione e gestio

applicazioni?
E opportuno
affernatu sul mercato? E qual e select 7 conflitti all'interno del team
fidarmi degli
standard eri adotare dei
groupware
scegliere il soluzioni di software . di Massimo Pilati
per moltissine

Esistono sul
mercato

se non si hanno esigenze particolari,

fidarsi e project ma
nagement: dittondendo
sll mercato aiuta co che
maggiormente unque a non
si stanno

sbagliare nella
scelta. In ogni fcaso, praticamente titte le
solizioni adottah
Iclle tecnologie con cui son
alla dutilità del
di ermetono, grazic
li ppersonalizzare con un buon grado di soddistazioic tali soluzioni sula realizzate,
La scelta dello strumento
base può quindi esse.
propric csigenze.
prevalentemente
dai segucnti criteri:

numero di attività di progetto da gestire e necess1tà di gestione di uin uni-

coDIogetto o di un ambiente mulijprogetto. Progetti a clevata comple
sità con riferimento ai due paramctri richicdono soluzioni sof.PCS
e di
fascia alta (perprezzoc funzionalità offerte);
.intenzionedi utilizzare in mocdo integrato tiutte le tecniche di proiect
nanagement (WBS, Gantt, reticolo Pert cCc.) piittosto che una sola di
queste. Esistono infatti sof tware monotecnica che perinettono di forma-
Premessaa
lizzare e gestire solo una di queste tecnichc. La maggior parte delle solu- trattato delle possibili dimensioni di ruolo e delle
Nel capitolo 2 abbiamo
zioni sono pluritecnica, ossia otirono tutti i imetodi di pianificazionee del project manager: competenze tecniche, gestionali e rela-
competenze
descrizione del progetto, tra loro integrati; zionali. Obiettivo di questo capitolo è analizzare alcuni aspetti relativi alle
utilizzo del sistema in un ambiente di rete piuttosto che su un'unica sta- competenze relazionali, in particolare le capacità motivazionali e di ge
zione di lavoro; stione dei conflitti, che consideriamo critiche per la gestione del team di
costo di acquisizione della soluzione in funzione del valore comnplessivo progetto.
del progetto.

alla se adottare o meno soluzioni di

Rispetto scelta
fletere sui seguenti elementi decisionali:
groupruarn, è bene ri- 7.1 MOTIVARE IL TEAM DI PROGETTO, OWERO
NON SOLO STRUMENTI E TECNICHE
quanto più il team di progetio è di dimensioni rilevanti come numerodi Gli strumenti e le tecniche di project management analizzate nei diversi
partecipanti, disperso sul territorio (localizzazioni aziendali muliple in PERT, sistemi intor
esteso), più è difficoltoso per le persone incontrarsi e co capitoli (WBS, groupware, piano di progetto, Gantt,
eritorio
municare;
tanto
nadvi, di controllo ecc.) sono di estrema utilità per migliorare la pertor
infatti il principale obietuvO a
Se le atività dii progetto hanno una forte prevalenza di destrutturazione Ldnce del team di progetto. Essi hannominimizzando i costi di coordl
S1a nel loro contenuto che nelle forme di interdipendenza (mouialità nentare le capacità di lavoro in team, di informazionl u i
con cul si coordinano e integrano), c richiedono specializzazion nuli- o e migliorando la generazione e il passaggio
team, e tra il teame il resto dell'organizzazione. Sono strimeu
Pcpcr la loro esecuzione, tanto più è necessario avere strllne di an dei templ, aei t
coordinamento e comunicazione flessibili; n e n t e studiati per migliorare la pianificazione del
q1anto pin le persone hanno ie- mpiego delle risorse al fine di facilitare compiti
i respos
necessità di incontrarsi per lavo di realtä, l'esperienza di numerosi
ne, tanto
pini è necessario avere strumenti che etO. project m el suo team. Eppure, nella
profondametnte
favoriscono aic a gruppi di
progetto è
In tutti 5 e di partecipanti la WBS il Gantt diventi
bito del suoquesti casi il progetto è un buon candidato ad nell'am
utilizzare
: ODIettivi sono spesso non chiari,
e
saltano.
L'alfiata-

sistema informativo del lavoro di o, peggio,

sistemi di nesercizi di stile", le riunioni a percepireslittano
alcune iniquita
nea

gruppo. coordinamei Cnto iniziale

diminuisce, si comincia
 PROGETTI
capacità di motivazione C gestione dei conflitti all'ir
182I
ORCANIZZARE
EGESTIRE Le 183

t dei singoli. svolgere un'attività, deve

possedere le capacità
dei comnpiti
ponente del team
e delle responsabili
non svolge correttamente o in temn0 40alchesuo lavoro, de che
gue c he una persoa, per
distribuzione
com e

ichieste per
ogni
ad esempio,
componente

è
della pertormance. Il lavoro di un project
pr il
composto da diverse attività, quali: preparare
'intero progetto.
all'intero
terminando cosi tamenu
rallentamenti ePprobleni
e

definito, il Ganr
Gantt
E
ciò, indire e gestire riunioni di stato avanzamento
costnuito a no
imanager,

chiaramente definito, lavori

il piano sia
stato progetto;
nostante
responsabilità. regola P l a n
il committente; coordinare il team di progetto; definire ruoli e
i reticoli la matrice delle
e re
d'arte, cosi come i responsab delle unità
L'espericnza inscgna I cssaria nenti di projec
che 1mplego al t e c n i c h e e strument
onsabilità; integrarsi
con
organizzative che
è
nece ss
condizione
ma non sufficiente a gesüre $pO1iano al progetto; relazionare alla direzionespecifiche
generalerichiede
e controllare
Imanagenent
di grutt effica: capa-
La prestazione individuale
risultati raggiunti ecc. Ognuna di quieste attività
e
cemente un progetto.
contesto organizzativo e
di progetto, e infatti determinata
ca differenti, possedute livelli diffeerenti, con conseguenze sulla perfor
a

dei singolie del team

nel suo
insieine (che migliorano con l'imniPacità ce finale. 1i project manager puô, ad esempio, conOscere tutti gli stru-
spesso sopratt molto abile nella
tecniche di project managenen),
ma anche, e
nenti le tecniche project
c
di management, stesu- essere

c delicato: la motivazione, il moto aliazio a un di etficace nella

progetto, Ima essere poco gestione delle ri
ingrediente complesso moti ra del piano
a produrre risultati. il combinarsi dei motivi all'azione, in re-
vo ad a partecipare c
agire, nioni. Per molivazione intendiamo
lazione vari obiettivi e interessi, guidati da processi di origine emotiva e
a
coenitiva (Pilati e 'Tosi, 2002). Derivando dal latino movere, che significa
Nella prassi aziendale si sente sovente affermare che, nel lavoro per progetti, "e la motivn ad agire (Salve
zione del team a fare Ma si "muovere", incorpora u n Senso di movimento che porta
la differenzal. quando chiede responsabili progettose sia
a di
più importante la motivazione nel team di progetto o le capacità, le risposte non sona mini, 1979; Pilati, 1995).
sono quindi condi-
sempre univoche: La motivazione e le capacit, prese singolarmente,
.forse è più facile e asettico discute re del programma di software che non gira piutto- sutficienti il raggiungimento dei livelli di pre-
zioni necessarie ma n o n per
sto che della tal
persona che ha smesso diI passare le intormazioni o che non le comunica nello
stazione desiderati. In altri termini, anche la persona più capace
per tempo o, peggio ancora, per la terza volta è assente alle riunioni di stato avanzamento un
svolgimento della propria attività (sia egli u n project managerdi
o com-
nonostante il Gantt e la matricedelle responsabilità."
n o n raggiungere il livello prestazio-
"..'algoritmo della tecnologia è sempre più banale dell'algoritmo mentale, richiede me ponente del team di progetto) può
no tempo e sforzo, e poi alla fine una soluzione la si trova." ne volut0, se non è motivato; e viceversa, ciò accade nel caso di una perso-
"..è vero, ono d'accordo con il na molto motivata ma che non possieda le capacità necessarie allo svolgi-
collega! Con le persone la soluzione a un problema di
demotivazione non è cosl evidente. Le reazioni individuali sono che porta la
differenti (disagio, ostraci- mento di un'attività di progetto. Il processo motivazionale,
smo, aggressività, silenzio
ecc.) e c'è sempre una sorta di pudore organizzativo a parlare di inizio da u n o stato interiore di "non equilibrio",
certi argomenti; si rischia di andare sul personale e risolvere il tutto persona ad agire, prende
la
persona ha
problemi di famiglia." pensando che magari originato dalla consapevolezza di da soddisfare, accompagna-
un bisogno
mah, nel mio team ho dei to da un senso Ne consegue l'attivazione di com-
di tensione di attesa.
vati professional e non sta certo a me motivarli. Sono già moti
e
per conto loro e in più il fatto di lavorare in team è già il volta rag-
fguriamocil Ma è motivante in sé. portamenti atti a ricercareimezzi persoddisfare bisogno. Unasegue una
se
proprio il lavoro di che di soddisfazione raggiunto,
nioni che sembrano assemblee di condominio.gruppo scatena le persone; ci sono
Lavorare in team è come
riu g1unta la meta e riscontrato il grado interiore di "non
e una possibile modificazione dello
stato
un tigrotto: allinizio è vivace, simpatico e ricevere in
ega Tivalutazione
è
pronto a
sbranartil" giocherellone;
lascia un di passare po tempo equilibrio.
Dseguito analizziamo le del project
principali leve di motivazioneteam:
del
l
della
Tcam, attivabili dal project manager e dagli stessi membri
tema motivazione è
affascinante e altresi
ne ala slera del comportamento complesso, Po analisi e comprensione dei bisogni;
fattori di analisi, qualii tratti di individuale,le quindi comprenac ersiri.
e
T'azione sui bisogni motivanti;
1 valori e le percezioni delle personalità, attitudini, gli attegeatäe lafissazione degli obiettivi di progetto;
motivazione? persone. Ma cosa si intende
Per
Ctuve, delle abilitàcapacità intendiamo l'insieme delle PCi capac: l'azione sull'aspettativa sulla valenza degli obietuvi
e

(mentali, meccaniche e carate delle l rinforzo dei comportamenti desiderau

conoscenze (generiche
editecnologie nello e psicomotorie),
specifiche) e del grado di utilizzodedc niche l'equità percepita;
scquenze mentalisvolgimento
e
del
progetto. Si tratta quina nsieme T'empowerment.
ottenere risultato dicomportamer
Otenere un portamentali interrelate messe in atto al fine
fine
a

Ca esendo la performance. Gli p a c i t à diver

performance composta daindividui

diversi
hanno
e conse
componc
 motivazione e gestione dei conflitti :

capacità di interno del team

185
PROGETTI

e
ORCANIZZARE
E CESTIRE
184

tainserito in un team
componenti del team aurante il periodo di prova, è alta-
7.1.1 Capire
i bisogni
dei
partecipare
a un team Un habile che sia motivato a
soddisfare bisogni differentü dal pro-
motiva una persona a
mente probabil.

tto?
ges c he r m a i conosce il
ormai
professio proprio "territorio organizzativo", ha
naturacon
e o
Che cosa
la pOssibilita
di avanzamento
alc, la za del posto di lavoro, un adeguato livello retributivo e un'espe-
manager,

gli altri,
on gli del
la aea del
del posto di lavoro, I'employability
tatto con gram
gruppileadersh
più moti- etti. Capire i bisogtni dei singoli e del team nel
pobiettivi cni
la sicurezz.

sicurczza
progetto, bietivi una valid:
chiari o con per p r o g e t t i .
cocsi, con di lavoro
vati sono quelli più
Per rispondere
a queste domaride
occorre

soddistare s o n o
idenziare
evidenziare
tino.
di
che i c

bisogni che
rienza
complesso
p e r m e t t e di agire

con gll
leve
sulle
adeglan strumenti alle
motivazionali
piiù efficacemen
esigenze disoddisfazio-
un team
tendono a so e graduabi. Sdirispondere
lii nembri di di una scala di "prepotenza" (Maslow, 1964). Generalmente
in funzione di tali bisogni.
soddisfarc i bisogil priinari legati
alla sopravvivenz ente ne

si tende a ordine superiore. I bisogni co.

vamente i bisogni
secondari, di
c di esse. irordo che nel kick off meeting
di lanCio
del progetto Reporting Europa il Direttore Am.
una volta che vengono
soddisfatti.' Maslote e Controllo
di
un importante azienda internazionale di ingegneria, in qualità
re motivanti ninistrazione
faceto un antico proverbio popolare, sottolinea cheT Cdo dioroject manager, mi
aveva cniesto ai
trare i verbale della riunione. Ero il più giovane del
in modo vive mi del compito affidatomi. Dopo poco mi accorsi
di solo panc... quando
non c'é pane. rD0O al momento sentil contento
a seguire gli interventi, concentrato com'ero
sulla verbalizzazione. Torna
Occorre considerare che i membri del tean sono spesso in fasi differ. ehe non riuscivo rimesso a posto gli appunti, fotocopiato il tutto per gli altri membri del
ren to in ufficio ho
t del proprio ciclo di sviluppo prolessionale c psicologico e tendou
no
team.
quindi a soddisfare bisogni di tipo cdiverso. Ad esenpio, i bisogni fisiolax il mio capo diretto) mi chiama nel suo
ll giorno dopo il Direttore A& (che era peraltro
che lui desse un'occhiata al verbale, prima della
cie di sicureza sono soddisfai indirettamente dalla retuibuzione, daila ufficio e mi fa osservare che era
preteribile
circolazione dello stesso. Detto, fatto!
La sera trovo in casella il verbale modificato nella
chiareza nelle regole nelle procedure di valutazione, di retribuzione.d
e

forma e anche nella sostanza.

Mi sono sentito come a scuola, col tema corretto, e al tempo
carriera, distribuzione delle
di responsabilità c dell'autorità. I bisogni di di 'nonnismo aziendale' si sarebbe esteso anche
stesso mi domandavo se questa specie
appartenenza sono soddislatti dal
gracdo di cOCsione all'interno del teame ad altre fasi del progetto."
dalla visibilità e riconoscibilità dello stesso al resto
dell'organizzazione.
Mansioni "sficdanti e difficili", che permettano di mettere alla
prova le pro
prie capacità attraverso l'arricchimento delle attività, contribuiscono a Nell'esenmpio precedente viene applicata la prassi "il-più-giovane-fa-il-ver-
soddislare i bisogni di stima. Infine, le mansioni non bale"; tale prassi non è detto che sia demotivante in assoluto; va però chia
richiedenti una gamma ristretta di specialistiche e non rita, nella sua funzionalità di learning by doing. Va inoltre spiegato il perché
competenze possono soddisfare i biso-
gni di autorealizzazione. si segue questa prassi (tradizione, cultura ecc.) e una volta raggiunto l'o-
biettivo si può passare ad altri metodi di verbalizzazione (turnazione, pre-
alla com-
sa di
appunti su un computer portatile ecc.) che siano più legati
"project manager decise di affiancare il neoassunto al program petenza e alla disponibilità dei singoli che alla seniority.
Si critiche del
progetto. L'effetto di questa decisione fu di manager, per alcune ta
senior e su agire sui bisogni di mentoring del
quelli di
aftiliazione dello junior. Dal punto di vista del progetto ci fu un miglio
ramento nei tempi di svolgimento delle attività. Dal punto di vista aziendale si ottenne
trasferimento di conoscenze ed
esperienze."
un
7-1.2Agire
i
sui bisogni motivanti
dei membri del di progetto è importante, ma o c c o r
Capire bisogni team
sono real1nente motivanti.
Te anche individuare e agire sui bisogni che che
partecipano al gruppo
On basta solo capire i bisogni delle persone che sono real-
progetto; occorre anche individuare e agire sui bisogni
I
cinque livelli di
bisogmi di
Ds0g stologut: si tratta dei Maslow sono i seguenti: si delle decisioni che
erche bisogni
elemenu di primari, che le persone cercano di soais
notivanti. Spesso, in buona fede, e ilprendono
di appresentano
rilerimento alla famne, alla sopravvivenzae di sostegno della vita
e r primi,
fa quin clima del tean, e che magari
anno l'obiettivo di migliorare il morale ma che dopo qualche tempo
LSg di sieurzan sete, al sonno, al sesso ecc.; quou POducono questo effetto
nell'immediato,
OCenzae appropriazione iguardano la protezione dai pericoli, dalle non fungono più da fattori motivanti.
del
proprio "territorio" c anmbiente minacce, da
apparlenen
gTuppi sociali; riguardano la socialità, l'affetto,
OC1alita, 1affetto, circostante
bisogi di stima: si dividono l' amicizia, l'anore e l'appartene
l'amicizia, l'amore c
basso e la produttivita del pro
hgni
elerostima
di (status, riconoscimento,
in apprez n se stessi, indipendenza, realizzazione)
autostima (fiducia1 volta che il morale del team
oa quella
era proprio
e stidante: tutti sapeva-
Ce un progetto nuovo
ogi di
autorralizzione. il più 22aImento e rispetto meritato c ne risentiva. E non si trattava
neanche di
membri del team lavoravano
insieme. Ho co
sv1nppo delle clevato livello della scala altri): la quarta volta che i leader. A p p a r e n t e m e n t e la
proprie potenzialità minciaosa fare, era verso due opinion
e dal
continuo sviBuppogerarchica
di se
c a Tare i mniei sondaggi, soprattutto

stess%
 PROCETTI Ie capacità di motivazione e gestione dei confirti all'interno
186
oRCANIZZARE
E CESTIRE e del t m| 187

attrezzature e
di
di spazi dedicati all del team;
alla m a n c a n z a progetto e
legata uTICiO, qualche volta visibilità del
parametri di valutazione del progetto;
causa era suo Visib

lavorava prevalentemente nel aruh5tto nei

Ognuno c'era un personal computer di progetto e alla fimeV iarezza
valutazione dei risultati.
tanza riunioni. Non
star del team. Beh, mi
mi è ioni si face
vano nell'ufficio più grande
di quaicne mernbro toccato frequenti
l'aiuto dello sponsor
ci
sono riuscito: open
space iedere di
insoddisfazio
maggiorment sono:
extra-budget e con e due pacchetti di sndto, due I fattori
uno portatile,
tre stampanti di
cul
dnad Coioi notato
non
o non apprezzato;
cui
di piü??? EPpure, dopo I primi entusiasmi, c
,calma piatta! Ancorare ,l a vlavoro svolto
schi'. Cosa volevano o r o adeguato criticato;
adesso non so spiegarmi la cosa.
merito del
lavoro preso da altri;
risolvere i problemi;
.

riuscire a
non
i risultati del proprio lavoro;
.

vedere
Nell'esempio, il capo progetto ha provato ad agire sui fattori non
di esercitare la critica;
.

.impossibilita
intenzioni dovevano dare quell energ1a, quella "narcia in
slue nii" nelle non
conoscenza di chi fa che cosa;

la
al fine ultimo di migliorare prcslazionc.
In realtà il risultato dteam, .

strumentazione inadeguata;
sa nulla del progetto;
di soddisfarc una carenza nei bisogni di siClirezza dcl team; ali hicoello l'organizzazione n o n
del progetto sono ambigui;
.

.iparametri di valutazione
sono motivanti, ma igicnici, ossla sono lattoriche crcano insoidisfario di processo di valutazione.
assenza
sono assenti, ma se sonopresentu, Tiducono il livello di insoddisf.azione.
za peròfare aumentare quello di soddistazione, fungendo cosi da"hr sen-
sorddisfattori" (lHerzberg, Musber Snyderman, 1959; 1Herzberg, 19661
e

Tra i fattori igienici sono compresile politiche le procedure dimnra obiettivi di progetto
7.1.3 Stabilire gli
e

sa, le modalità di supervisionc, le rela7ioni intecrpersonali coi

pari, l'am. La definizione di obiettivi difficili
e accettati dal team ha un impatto moti-
biente fisico di lavoro, il livello retributivo, le condizioni fisiche della definizione
e di sicu- vazionale in termini di prestazioni raggiunte maggiore
rezza personale. di obiettivi facili e accettati (Locke, Shaw, Saari, Lathan, 1981).
I veri fattori motivanti sono quelli che motivazionale per diversc
procurano soddisfazione se pre- Il goal setling di progetto influenza il processo
senti, procurano insoddisfazionc se assenti; tra i fattori motivani
ma non
ragioni:
ricordiamo il raggiungimento dei risultati, il riconoscinento dei
risultati sottobiettivi specifici;
Tagginti, i contenuti del lavoro, il livello di responsabilità, le di possibilità aiuta la focalizzazione dell'attenzione su obiettivi e
promozione e di avanzamento
jprolessionale. E solo agcndo sui fattori mo incrementa il livello di impegno e di sforzo profusi dal team;
tivanti che il project a u m e n t a la perseveranza nel raggiungimento degli
obiettivi;
manager può incidere sulla spinta all'azione delle
persone verso metee obiettivi definiti. stimola la creaività nello sviluppo di nuove strategie e piani di azione.

è ar-
Di seguito presentiamoi risultati di una ricerca in cui a definire gli obiettivi
di progetto con il mio gruppo si
sono stati individuati i fattori
che a3 .a prima volta che ho provato moltissimi, molti incongruenti, alcuni trop
SCono magglormente sulla soddisfazione e insoddisfazione nel lavoro per rivati al brainstorming puro. Gli obiettiviLaerano anch'io ho
1998). progetti (AAVY, po tacili, altri letteralmente impossibili. confusione era tanta e devo dire che
bel: "Beh... fate del vostro megliol". Dopo quella
Ifattori contribuito alla fine della riunione con un
e secondari, quelli quanti
di
soddisfazione citati con maggiore frequenza sono: meglio gli obiettivi principali
oa abbiamo provato a specificare
breve e di medio periodo, impiegando una WBS articolata
su tre

buona idea accettata; ae qualitativi, quelli di

termini di maggiore
chiarezza,

è stato elevato, sia in

apprezzamento per il lavoro svolto: Eche di Devo ammettere che l'impatto
trovare soluzioni committment del gruppo."
a
problemi;
portare acompimento con successo i task di
riuscire a convincere progetto; devono essere ditticil,
gli altri membri del team; la spinta all'azione gli
obiettivi
possibilità di dare suggerimenti; Pe
aumentare
è proporzionale
al livello di dificolta e
accettazione della critica; dtaggiungibili. Infatti lo sforzo (sia per capacita
disponibilità al dialogo;
definizione di un piano di 88ungibilità degli obiettivi; u n
obiettivo impossibile
obiettivi devono esse
inoltre gli
diventa frustrante; han-

partecipazione alla attività:progetto; P i s o r s e scarse)

empiriche (lLocke, 1968; 197b) un
pianificazione delle definizione del piano di
progetto; pcciici e non generici. Ricerche
con
obietivi specifici
(risolvere
contribuzione di pro-
sponsorship visibile;
obiettivi
n o s t r a t o che le persone
un certo
margine di
chiari e C a , raggiungere
comunicati;
 otivazione e gestione dei conflitti erno del team | 189
188 ORCANIZZARE E CESTIRE PROGETTI
Lecapacità

a-valenza), misura questa che produce

(aspettativa-valenz:

getto, completare
un'atüvita sul percorso critico entro
rgola
sottrattwa
con la
Itamente significative con. misura della soddisfazione indi
ecc.) raggiungono prestazioni maggiori di una
persone con certa data la
1975; Kopelman, 1979);
in altri termi-
("fate del vostro meglio"). Inoltre l'effetto sulla obietti lere
1an,
1969; Seligma hanno basse aspettative
T'obiettivo è partecipato, condiviso e cettato,
notivazione è generici (Stotland, i n s o d d i s f a t t i :
sono quelli
che
in termini di teoria delle
poiché livelloaggiore se più
viduale

il lividui
l e n z a . Del
v alenza.
rresto,
gno risulta maggiore (Early, 1985). Un uolo importante ni, gli ad alta dimostrato che nel processo
dal feedback sull'attività svolta per raggiungere
i mpe risultati
(Grandori, 1984; 1992)
stato ampiamente
è interindividuali e in-
l'obietivo, differenze
p e r .

delle informazioni esistono

del
accolte.e
considerate quando si tratta

di impicgo devono
essere

ricorda c o m e
diversi studisui pro-
traindividuali che. m o t i v a z i o n e . Si
molti individui di
7.1.4 Agire sull'aspettativa e sulla valenza degli obiettivi delicato problema ddella la d i l l i c o l t ä per
Fischoff, Lichten
dimostrato

Mai membri del tean hanno tutti le stesse abbiano

i n t e r a t t i v o (Slovic,
aspettative sul
gimento degli obicttivi? E questi hanno per tutu lo stessogrado di raggiun.
decisionali
cessi in m o d o
informazioni

valore? Un ulto. processare della quantità

dei ri-
riore elenento, rilevante ai fini della Zedeck, 1977).
motivazione, puð essere il 1977; che,
all'aumentare

l'efficacia pre-
si quanto vale il
raggiungimento dell'obiettivo c qual è domandar. stein, rilevare
occorre
che síano negativi,
al
raggiungimento. la motivazione puo essere considerata
suo l'aspettativa legata Concludendo,

considerare e della possibilità

in termini di
prodotto dell'
aspettativa e
dell'a-
sultati da II modello
dotto (wgola moltiplicativa) dell'utilità valenza attribuite un come il pro-
o
espressa
motivazione
team
member.

spiegare i com
della alcuni
obiettivo della probabilità di
c particolare
a dittiva
venir meno per
impiegato per
(Vroom, 1958). La formazione raggiungimcnto
del ristultato della
valenza può quindi
essere
ap-
desiderato della valenza
deve di
universalis1mo

valori dell'aspettativa è influenzata dalla scala di spettativa

e
alcune persone,
senza pretese
e
dall'esperienza dell'indivicduo nel porre in essere i portamenti
motivati di
necessari per
raggiungere un determinato obiettivo. ll comportameni
della
imeta-obiettivo graulica la esercita una funzione raggiungimento plicativo.

tende a confermare e innalzare persona,

il livello delle
di rinforzoe

manager deve agire su entrambi iaspettative.

desiderati e non
scritte
ll project non
Rinforzare i comportamenti comportamento
"de-
regole di
ti più
desiderabili, attraverso la comunicazionefronti. Può rendere i risulta- 7.1.5
del team si creano

eariprodurre
comportamenti

che ogni
zionale, con l'aiuto dello interna, con quella istitu- All'interno

a produrre di rinforzi
legata al tipo
motivazione

sponsor ecc. Può agire sulle La

m e m b r i del gruppo di
dichiarate. anche
è
relazioni causa-cffetto tra azione e aspettative, renden-
do più evidenti le del team
altri
all'interno
dagli che il
feedback conünuo, risultati, fornendo un siderati"
manager
e
di base èe
project
Risulta inoltre specie per attività critiche.
riceve dal
L'assunzione

le membro determinate
azioni. cssere ripetu-
tende a
determinante il tipo di risultati nel compiere positive tende a
lare, sembra esistere una
relazione raggiungibili; in partico progetto
che produce
conseguenze
conseguenze
negative
at-

positivo e la forza-energia lineare positiva tra la valcnza del risul che produce
comportamento
tato comportamenti
comportamento influenzare i
il
(Leon, 1979). Lo stesso non dell'individuo a to, mentre
quindi possibile
vale per la valenza di scegliere quel risultato (Skinner, 1974).
Risulta
interrotto. rinforzi
essere
incentivazione

i
non sono
correlabili allo sforzo che risultati negativi, 1 qua corretto
schema di
desiderati è attuabile con
si
per evitarli. Occorre i membri del team traverso
un
comportamenti
indesiderati

però sottolineare che possono compiere Lincentivazione

di di comportamenti

team la molivazione è il non per tutti i componenti

disincentivazione

la
prodotto di aspettative e valenza. La
plicativa viene spesso disattesa de positivi e negativi;
la punizione.
na per il fatto che molte regola molt attua con
l'estinzione e

rgola addizionale, cioè a dire persone impiegano in questo

della valenza e che la spinta optional
somma motivazionale lavoro è
ormai un
re
che n
percorso dell'aspettativa (Stahl, Harell, 1981); ciòèa data dalla
d'azione alle riunioni di
stato
avanzamento

anticipare,
rinviare, avvertire,
urlare... Nien
mi so imporre
se
l'aspetlativa può venire scelto per la forte valenza signitica* "..essere
in orario
E dire che le
ho provate
tutte:
se sono
io che non
dell'azienda, del la
risuilta che solo riposta
è bassa. In di disciplina,
team di progetto.
particolare, nello studio di Stahl e ancn
questione del progetto,
se è una
ritardo
capisco ne frega Arrivo in
il 37% del te
da
fare. Non
che la gente
s e
ora? Semplice!
cativa, mentre il campione
rimanente 63% usaanalizzato impiega la regola molupHare ne'
grupp0 o più
semplicemente
tutto quanto.
di
Sapete cosa
faccio

addizionali. eurismi decisionali basaü su Voro e

probabilmente

La "scorciatoia decisionale" critc anch'io!"

mente con il
numero dei
della somma è inolure management il
vi hanno 1in risultati attesi; i risultati correlata posiuva è
"classico
dell'orrore" nel project
di alcuni
membri
del

do impatto decisivo sul qualitativamente negau Questo esempio

un
affrontare il problema
una
logica "tutto-o-niente". Perprocesso decisionale, deve
alcuni membri del agendo piü secon
di progetto
responsabile
team puð inolre va*
 eg
motivazionee
motivazione gestione del coniitti all'înternodelteam 191
190 ORCANIZZARE E GESTIRE PROGETTi :.d i
di
capacita
Le

contributi kerti;
offerti:
dei
tcan sistematicanente in ritardo alle riunior11. Il il
livello

tentare di incentivare il conportamento project ma. cambiare

incentivi-contributi;
desiderato (i ager puo
cambiare i risultati;

del proprio rapporto

puntualità) attraverso strategic di rinforzo
differenti. Caso
cambi l ap e r c e z i o n e d e l l ' a l t r u i r a p p o r t o incentivi-contribui;

tivanente attraversO un prenio alla plintualita (un Puo rinf rzare la c a m b i a r e l ap e r c e z i o n e

atuta), oppure rinforzare negativanente: in elogio pubblic l'uscita

dal progetto;

l'assenza una conscguen7a negativa nel caso di

di questo caso verrå
Dere optare
per
soggetti
della
comparazione.

i
termini, membri del team cercheranno di evitare di
i
mancato ritardo. In modificare

di queste
reazionie puòagi.
lontanatio penalizrati dal fatto di arrivare in venire richiamar altri deve
essere
coisapevole
teanm nel suo insieme
al- manager cognitivo del
ritardo. è in-
puo focalizzarsi sulla riduzione del Alternativamer
nente
conportamento indesiderato
Il project
di cssc,
influenzando
il processo
dimensione temporale
dell'equità. Non
tra
squilibri
sto caso il ritardo). Con l'estinzione il rintorZO (in qlte re su a c h e sulla risolvere
eventuali

positivO intervenendo
i membri del
i m m e d i a t a m e n t e

alla cessazione del trattenuto fino e

che si p o s s a n o istanlanea). Tra
nember imparino per
comportamento indesiderato. Supponiamo che i fatti detto
incentivi
o t t e n u t i (equità
gestibile
atura-

profcssionale puro,
cspcricnza che arrivare in ritardo conportateam contributi
offerti e
di
mercato

Nella vita di
progetto
val-
rimprovero, l'interuzione dclla riunione o lo scherno un
non
c' una
relazione

prestazionc. contributi di
nomi, ilarità ecc.) da parte di (battute, sopran- team
l ' e m i s s i o n e di
fattura
contro
cui a fronte
di
quelli che
porta che il project manager rattenga il suo puntuali; l'estinzione com-
sono verso
del clan e
del collettivo, per
i n c e n t i v i di
medio
termine (equitài

le regole
rimprovero interrompendo nel merca-

cosi anche la critica gono configurare l'employability

degli altri membri del tean. Da uitimo breve
t e r m i n e si p o s s o n o la carriera,
r i c o r d a r e che
il c o n -
coUsiste nel
rimprovero verlbale, nell'allontanainento nellalarichiesta
punizione professionale,
la c r e s c i t a Inolt1re
occorre

d i s t r i b u t i v a (cosa
scusc ulliciali ecc. o seriale) quali lavoro e c c .
di e s t e r n o del l'equità
nc c di
Qucste modalità dipendono molto dallo stile di direzio- to
i n t e r n o cd
in due
componenti: distribuito).
Situa-
rclazione del capo si s c o m p o n e
(come viene
a l clina che in progetto delle persone che lavorano nel team
c Cetto di equità
l'equità
procedurale
da u n
membro del team
sono
generale si vicne a creare. I.estinzione e la punizione vicne distribuito)
e
d i s t r i b u t i v a percepita
carichi di
lavoro, delle
approcci che ossono anche csserc eflicaci zioni di potenziale
iniquità distribuzione
dei se e
in tipo la
attenuate
i crisi c
comunquc hanno un particolari
situazioni qualunque aspetto, possono
venire

cio che *non si deve impatto

rano di breve termine, su un
dei preni ecc.

farc", Pur facendo cesare poiché

su si degli spazi,
conccn responsabilità, alla base
della
decisione.

ilesicderati in modo i
conportamenu il perché, la
ratio che sta

qali rapido, possono comportare alcuni "effetti collatera* chiaro

l'aumento lui a presentare con

si di della tensione interpersonale,
la riduzione dei e r a sempre
quelli dellosteering
counicazione, la tendenza procesla avevano
Eppure
contribuito.
m a n forte. Alla
fine
iflidenza, l'ostracismo all'internoa non interagire più con il "punitore.
di tutti. Tutti dava
lavoro e rdai a v o l e r i e . E il project m a n a g e r gli migliore fosse del
" p r e s e n t a t o r e . Pol
ie
del team e la del team che aveva
erpersonali
chiave nel
di creazione di relazioni in
dipendenza. Al contrario, il rinforzo
contributo

cia e altrepotevano pensare che f iiln a l m e n t e c h e Mino e r a quello e soldi perrare Cor
tempo
processo positivo ha un
po professionale di motivazionale, perché alimenta la crescita e lo rniolo
COmmittee
ci ha
spiegato
Project managerdi parlare in pubblico etra
noi, e che
n o n c'erano

t u t t o il team
traeva vanta gEo daie

siurarsi di relazionihngo periodo, stimolando la critica costruttiva svilip

f f i c a c e e che dell'organizzazione
EOr abilità sulla comunicazione

chiaro anche al resto

c l'in* ciò e r a
interpeIonalidi autonomia. ai formazione
specifiche
di Mino.
soprattutto
Ma
bastava
Beh, dico, saperlol
le
7.1.6 Agire secondo si
cioè
re
chiariscono

equità in equità
procedurale,
di decisioni
ancne

partecipanti al guppo di progetto sono fortemente motivati Ogni

volta che si investe
logiche di
fondo alla base
o,
team), Ine
loro inpui (stor70, capacità, bilanciare
a i criteri e le una persona
del

gole, 1 principi,
a
ccc.) con
glidaouiput (prcmi, conoscenze, tecmpo, collaborazione,
sempre (condivisione),S

( c o m e far
p r e s e n tare il team

cettazione reputazionc,
parte degli altri ecc.). Ia clogi. senso di
stin mpopolari chiarimentoè
fatto insieme a
tutto
inevitabili
e all
orig
lo
scambio incenivicontribui avvienepercezione appartenenza, * 8l1o ancora, il
dell'iniquità
distributiva, spesso

cenüviconuibui di alui dell'econ

nel confronto quità-iniquita
il
ne attenuano gli effetti intesa
come
la capacita e la
cmergeC n senso di
nembri del team. Dalla rapporto " ne di malintesi.
dell'equità è
la maturità
morale,
di "giustizia"
c di percepirio
TaTe
nell'impegno siul
cquità percepita percid
c la comparazione
motivazione
puo Un correlato
dell'individuo
di apprezzare
il
concetto

Il concetto,
sicuramente di granae
Tente dal senso di progetto; divcrsamentc,il senso di
a
perse volontà (Vecchio,
1981).
di vista della realta
iniquitd (incentivi inferiori ai tensionc 1el proprio
ambiente dal punto enormi
aDiilta

contributi) crea sca

alcuni problemi
iii a, comporterebbe
clic spinge
pita per meizo di una delle la persona ad attenuarc uina di fascino teorco,
presenta
teoria, la maturit.i
irn
morale

scguenti reazioni (Steers, l'ingiustizia perc idiana.

lintiattu,

991):|
192 oRCANIZZARE E GESTIRE PROGETTI otivazione e gestione dei conflitiall'inter
motiva am | 193
di
capacità
Le

dato sul processo di conosc

di calcolo nel "pesare" grandezze in parte incommensurabili co.
a potere interpersonale
che legittimano il dirito
bili di input (capacità, conoscenze, sforzi ecc.) e le variabili ome le varia conoscenze specalistiche
1e.talentoe
competem

di i aaltri membri del tea

degli
plauso, riconoscimenti formali, carriera ecc.) attra utput (soldi, esper il
comportamento

sonale fondato sul possesso

di determinat
sfornazione razionali. Ciò che accade in realtà di
progetto
cocfficie
è di tre di
intluenzare

carisma potere a tratti

dela personalità che a c
legate
te diverso; nella formulazione di proposizioni di
mente matura" fa
ricorso ad altri "significanti" (Ho
fondamen
cquità la persona ratteristichepersonali, più
l'e
Cook, 1979), noral di controllare
sull'abilità
basato
eurismi
rizzatidagli decisionali legati al buon c
aratte cita; interpersonale
che sui premi:
senso
comune, coercizione potere sulle sanzioni, più
va comunc di alre persone e al snso di all'esp
cittadinanza organizzatita c
concentrandosi

'abilità di
controllare il modo in

ne si den
distributiva
t o n d a t o sull
termina partecipando c quità sui rinforzi posi-
appartenendo al gruppo di progetto. riconoscimento
e nicompense
realizzati,
concentrandosi

. ripartiti gli
obiettivi
sono
cui
Cul desiderati;
da conoscenze
comportamenti
ë rappresentata
ai
7.1.7 Creare empowerment tivi di dell'intluenza
non
controllare
l'accesso
la base di ottenere e
informazione.
dalla possibilità nel project
Iempawerment è un inportante processo Imotivazionale attaverso specialistiche,
ma ncll'organizzazione
e

il project il qua che circolano

manager condivide il potere con il project team, uale dati alle

informazioni

i mem
lega, decentramento e la parteccipazione ai
il attraverso la de
c
che si
instaurano tra

II potere può essere

considerato
processi decisionali. team; l'influenza
deriva dalle
relazioni
dell'organizzazione.
come costrutto
controllo che un singolo indivicduo o relacionale, e quindi inte-
networking altre persone
s0 come tra questi e
ticne nei confronti di altri individui o un'unità organizzativa de- bri del team,
e networking
sono

unità (Pfeffer, 1994). Nella "produ-

ricompense
posizione,
zione di squadra" la riconoscimento,

rispetto alla
azioni di altri attori performance individuale o di una
unità dipende dalle Competenza,
carisma,
nel lavoro di progetto considerato
come

di interdipendenza organizzativie
motivanti anche
reciproca.
la variabile
potere è funzione del grado onti di potere più Il potere può
essere

credenze e
valo
informazione.
un
sistema di
coercizione e come Secondo
èinteso

costrutto molivazionale e quindi

determinante
motivazionie
aspettative,
esercitare il control-
all'individuo a
LIMPORTANZA DEL GIOCo DI ri interni della
motivazione
con

SQUADRa
identificabile

accezione il potere è parte

(Rotter, 1966)
ed è
questa (Bandura,
Un v e r s o altre
persone auloefficacia
semplice raggruppamento di persone lo e
l'influenza e di
autodeterminazione

del t e a m
di
progetto e un gruppo di persone con non costituisce un team di di dei componenti
no un elevato grado di progetto. il team d u n bisogno
intrinseco

" v i r t u o s o " di
empowerment la fidu-
valori e
cultura di
progetto, che interdipendenza, che
collaborano per il raggiungimento di un obiettivo condivido che c o n s e n t e
di migliorare
ne. I membri di un team di 1997). Il processo moivazionale
m o t i v a n t e per
la pers0

devono progetto devono essere accomunati comu ha u n impatto volta è u n

fattore l'im-
essere d'accordo fatto che l'unico modo
Bill Fox,
sul da uno stesso
obiettvo e progetto
che a s u a
assunti, le
reazioni
emotive,
direttore di divisione per raggiungerlo collaborazione.
30.000 corridori della maratona della Bell Communications Research, sostiene
è la cia
nell'autoefficacia,

le scelte, gli
obiettivi
cognitivo
ed emotivo

che il collegamento nuovi

influenzandone

non
di New York sono 1quasi na, L'autoefficacia è in ruoli
di costituiscono in realtà, sono accomunati da uno stess0 SCopo, a da assumere

un
team perché,
squadra, invece, richiede una certa tutti in pegno e
la tenacia.
e i
comportamenti obiettivi
dell'azione,

competizione tra di
ovvero una stretta loro. go
" passate con gli han-

stessointerdipendenza,
tra le p e r f o r m a n c e positivamente che
persone accomunate da uno tra correlata Le persone
ne solo
entrando in obiettivo; i corridori collaboraz1on (team
member) ed
è ai risultati.
risultati di quelle
competizione
l'orientamento

con gli altri. possono raggiungere 1oo e

migliori
s0
Una corsa staffetta
a
è un
esempio di team: ogni componente della 1l
performance
livello di tendono a
ottenere

possono
variare

obiettivo tutti devono collaborare

e
squadra io
na
un'elevata
autoefficacia

Le forme di
empowerment
direzione del
per raggiungerlo. In una dallo stile di
no
corso di 80o metri, ogni atleta deve contribuire corsa staffetta
a su livelli bassi di
autoefficacia.
anche consiste

locita, prestando una grande attenzione personalmente un Per con

e dipendono
di empowerment
correndo alla massima intensità e
gradualità limitata
di suggerito-
raggiando compagni di squadra. Con al momento del passaggio del testimone per
La forma più
semplice e
solo in v e s t e
di consiglieri,
Ognuna delle quali ogni probabilità, un
copre la distanza di 200 metri, gruppo di e project manager.
membri del
team
obiettivi già
decisi e appro-
solo, deve percorrere vincerebbe contro quattro
corridorepersor
i di c o n d o t t a
e del
800 metri nel coinvolgere a linee Diverso è l'impiego
(Parker, 1992). un che, ad
ri di
m o d i f i c h e marginali
a z i e n d a l e (stile
consultivo).
maggiormente
rivolta
l'attenzione è definizio
management
vati dal in cui alla
Le basi di (Lawler, 1988), partecipazione forma
potere all'interno di job
involuement
mansioni e alla reale La
un
projcct team so1o: all'arricchimento
delle
del piano di progetto
(stile
partecipativo).
autonomi,
semiau

posizione autorità;
formale dipotere interpersonale che deriva n e degli
obicttivi
e

è cosituita
dai gruppi di
lavoro

dall'occupare una posiz1one estrema

di emporverment
 194 ORCANIZZARE E GESTIRE PROGETTI motivazione e gestione dei contlitti all'interno del team 195
Le capa

di vista specialistici",
tonomi oppure selfmanagng priVi del
cap0 progetto formala d i f e r e n t i
ee che
ck quindi sviluppano "punti
1992; Purscr, Cabana, 1998). le (Walton, nizzative
I conflitti possono anche sorgere in contesi
tra
Tuttavia, quando
c o n r a s t o

interna dei sulle stesse

progetti
project manager deve applicare in co
un
csso
in lla
della competizione
causa
conflitti inter
spesso origine di
a
powerment possono emergere significative reticenze di princini
i-progetto,
la delega e il
controllossono

li. In effetti l'eccessiva Ancora,

o inevitabili,
allora il tentativo di prevenirli
"empowerizzazione" del team
e cultur
può fare paura: il
risorse

alcuni
conflitti s o nn
una perdita di tem-
Lcam può cominciare a funzionare
come "un sonali. Se onflitto stesso (oltre che
del con
cendo i limiti e le distorsioni della razionalità cisore persor frustrante
di un certo tipo
superumano"
individuale,
scompensi (group faihure) qualora non si presidino e non ma creare d po).
essere più
Duò L'approccio preferib. ibile sta
nell'accettare l'inevitabilit

Su c o m e
individuare i possibili punti
di attri
le persone
terminate condizioni di si
supportino de- formare
di conflitti e risolverli, prima che diventino
irreversibili e ingestibili.
composiZ1one e funzionamento intemo
ri, 1995), come peraltro abbiamo sano un certo grado
di con-
analizzato nel
capitolo 2. (Grando
an to e su
come
il terzo punto
di vista considera
evitare alcuni aspetti
di mal fun-
Chi sosticne proprio per
all'interno del team, conformismo
flitualità di gruppo, quali grouptlhink
il oil
c e r c a n o di ottene
7.2 GESTIRE I
CONFLITTI, oWERO: nelle d i n a m i c h e i gruppi
che insorgono quando
zionamento
NON AVERNE PAURA positivamente,
cl'unanimità di gruPpo, conflitto viene visto
conflitto. I
All'inizio di questo ed eliminare il far
delle
vista diversi e di
emergere
dei capitolo abbiamo
confliti, insieme alla sostenuto che la re il
consenso

di "stanare" punti di della ge

delle capacità motivare e valorizzare
di capacità gestione di perché permette rilevarsi utili ai
fini del miglioramento
creative per
competenze
i di vista
critiche del il team, è
project manager. Esistono però diversi una
informazioni che possono
che permettono spesso
trovare
di
soluzioni

considerato ne-

Per alcuni
riguardo il tema dei
conflitti all'interno del pun- stione del progetto
e

Il conflitto di per
sé non è quindi
del
dalla capacità
almeno responsabili di progeto il conflitto team di
deve essere progetto.
la risoluzione di problemi. e s s e r e supportato
contlitto
prevenuto; altri è può e
evitato o gativamente, m a
ciò deve sempre
una cultura positiva
del
positivo e utile per ilperpresidio del
un
inevitabile tormento;
lavoro di per altri ancora è project manager
di gestirlo e di far
nascere

sedati ma fatti emergere,

perché con
zione del la quale i conflitti
non s o n o collettivo. Fac-
progetto nel suo insiemne.
I fautori del
gruppo e per la buona condu- attraverso di apprendimento
individuale e
dei
momenti importanti di gestione
flitto primo punto di vista danno Siderati leader che
hanno capacità
I
possa essere spesso per scontato che il riferimento a team dalle persone,
e
comportamenti semplicemente evitato facendo con-
Ciamo quindi
che sanno
scindere i problemi
in con

persone, in modo che possa cambiare atteggiamenu conflitti di posizione

alle collaboratori,
e la Contlitti e dei cosî di trasformare
cooperazione all'intero del team.
contlitto possa essere prosperare la coesione fatti dalle opinioni, evitando 1979). I team
da risolvere (Rugiadini, a non essere
evitato sei team Inoltre danno per scontato che personalità, più complessi n u o v e idee
e

lavoro positive, attraverso una member sanno creare

Intti
di costantemente
stimolati a generare
diferenti soo
mo
relazioni member sono di vista
e di buona c o n punti del
procedure che
equità pianificazione
c a m b i a m e n t o . Le persone delle idee e no
sforzo per assicurino
e
l'impiego di regoe resistenti al sul piano
un uguale nel
rapporto uvate a presentare le proprie
idee e, sempre frustrazioni
ven-

di obiettivi contributi-incenuv
il Le tensioni
e
di
intendere ili conflittoraggiungimento
è
indubbiamente comuni. Questo potere, a trovare soluzioni negoziali
efficaci.
produttive, piuttosto
che
distruttive.

Onnca come project interessante, modo e incanalate in direzioni

proprio ruolo. Ma alcunimanager dovrebbero

considerare
specie perche so
8ono a c c e t t a t e
dei confliti e
interpretare
prevenuti, mentre altri
che può essere all'interno del ciclo di vita del progetto
corretta.
sono
segnali di qualche cosa team che non
possono esser leve motivazionali e
7-2.1 Conflitti, abbiamo analizzato
possono essere im
EVtare i conflitti
per "quieto funzio a e Le diverse leve
motivazionali che
in funzione delle
fasi dello

ngenerare fenomeni come il vivere" e per paura delle piegate in forma e grado
di intensità
differente

veda il capitolo 3)
anche in
relaz10

Peggio ancora,
voro di gruppo. meccanismi conformismo di gruppo, conseguenze p
indoti di stadiodel ciclo di vita del progetto (si manifesti/attivi tra i compo
"groupthink', tipica l'patologia
acquiEsteidci o

ne al fatto che i
conflitti potenziali/latenti
si m a n i t e s t a n o modo in

I secondo punto di il team e il project

manager
di magg1ore
eliminarlo vista (il conflitto è " team e tra
enti delnele diverse fasi del ciclo di vita di progetto.
Le aree
Wilemon, 1980)
moivi. Per delinitivamente) può inevitabile aiverso aspetti (Thamhain,
esempio, essere
e
quindi e imp diversi
sibile riguardano i seguenti
loro:l' obiettivo gli obiettivianch'esso
non tutti contlittualità

di
innovazione. Inolreriduzione dei cosü è di ragione
progetto sono enti tra
la
divisione s
spesso in conflitto conco iui di priorità tra i progetti;
differenziazione del lavoro
cognitiva tra i membri delall'intern gli obiettüv procedure gestionali
di progetto;
erno del team rinforzaiuna compromessi tecnici;
team che
provengono a nità
196 ORCANIZZARE E GESTIRE PROGETTI motivazione
e gestionedei confliiall'nterne l team | 197
di
capacit
Le

persone da inserire nel project team;

luogo di apprendimento organizzati- individuz e
progetto è a n c h e
cost control; sugli eventi critici, sugli errori, permette laso-
i aragionare
scheduling; la
capacità
dli
esperienze,
ondivisione del sapere e la creazione di
la cond
Fab
personalità. sk-conoscenza-task" di progetto (Turati, 1998,
delle
v oe
cializzazione
"tas
motivazionale possono avere la celebrazione
virtuoso

circolo
impatto
conflitto maggiormente cntico e
Il Rilevante
attesi. Spesso
rinforzo positivo dei comportamenti
n
perman
progetto è sulle scadenze, mentre gli altri anente per tulta la
2003).
bri,. ottenuti e
il ri
la divertente del lavor
fatizzando parte
sità, da fase a fase (Lock, 1992 tüpi di conflitti variano duratadel dei
risultati
d e l l 'umorismo,
um
in quanto il divertimento che
non secondario
l'impiego

Nella fase iniziale i conflitti nten- è utile

gruppo, aspetto questo Performar e
sioni dei costi, maggiori nascono sulle è deter
terminante per performance.
la
divertimento nella vita di
sull'assegnazione dei ruoli e declle scadenze, sull di sperimenta il
seguenti allocazioni delle risorse responsabilità e sull previ
team
si
alimentano
reciprocamente:

volta, incide sul diverti-

so causati dal
fatto che ogni (Graham, 1990). Tali con-
diyertimento
la pertormance,
la quale, a sua
dell'umorismo
progetto conflitti sono ca influenza maggiore
senso

zione e incorpora team un

revisionel'ndelle
esperienza
riscontrare
su uno
un certo
grado di spes un
E frequente di livello superiore,
pil aspetti del
progetto può portareinno,
o stesso. performance
mento dimostrano una

previsioni iniziali e alla

creando cosi disaccordi tra le riallocazione delle a ua sul lavoro
nei team che
le pressioni, le tensioni e gli sforzi
normal-

Sinith, 1993).
è di grande parti interessate. II metodo delrisorse critiche poiché
aiuta a superare
esso
progetti
(Kaizenbach,

(Thoms, 1998).importanza
richiesti nel
lavoro per i confliti ten-
In
c
puó avere una forte valenza kick off meeting mente
finale del ciclo di vita
del progetto
s a r a n n o più
questo contesto il ruolo dello della fase confliti
terminare il motivazionale Al profilarsi
sui costi e sulle
scadenze. Tali

alla creazionecoinvolgimento sponsor è critico nel de

di tutte le concentrarsi distributiva e procedurale
s e n s o di iniquità
di pari interessate al dono a
elevato sarà il e di onu
eventuali possibili quello "spirito di squadra" necessario adprogetto e utile ampi quanto più del team di progetto. Se il s e n s o di
appartenenza

mazione a tutto il divergenze. Nelle riunioni successive è appianare le

e s s e r e ge-
trai componenti di conflitti potranno
sarà elevato, questi tipi
delle nuove gruppo degli obiettivi cruciale l'infor- sul progetto
e di integrazione.
eventuali milestone di raggiunti, delle attività mership
stiti in una logica
di cooperazione
la
posizione "politica" di ciascun progetto. Ciò serve anche a far critiche e

rapporti interpersonali la nascitacomponente per favorire lo emergere

e

possibili conflitti,sviluppo
stiti, possono essere una fonte
di intese. I dei ALLA
RISOLUZIONE DEI CONFLITTI

APPROCCI DIVERSI del

sposizione di
piani di crisis notevole di se ben
informazioni utili per la ge- approcci diversi,
in funzione
dell'intensità

ti in con
questa fase sono il management. Le leve predi- La risoluzione dei
conflitti può avenire
Durante la fase goal
settingel' azione motivazionali pitù coeren- conflitto stesso (Thamhaim,
Wilemon, 1986):
i

sull'aspettativa/valenza.
sottolineando
intermedia possono di divergenza
e

procecdiure gesüonali iniziare

nizzative csterne e
i
nascere conflitti
sulle scadenze, sule attenuando o
addirittura evitando
i punti
di
al primi compromessi tecnici. attenuazione:
da risolvere, per cui
le parti accettano
mance, mentre il progetto forniscono Le punti di convergenza; il conflitto
tramite

input tecnici e standardunità

d'incontro,

per il conseguimento project team èè di

orga Confronto:
affrontando apertamente
'obiettivo di trovare un punto
che degli responsabile
il modo di obietivi. I conflitti sulle
per le scadenze, perior manifestare il
loro disaccordo con

(logiche win-win): una qualche soddi-

con riguardano
tecniche di problem solving
consentano

per i cosu ricercando

soluzioni che
qualcos'altro(og
l'alta
progetto il direzione,
e
operare di procedure
risultano distribuiti rapportarsi del projectgesttonail
e compromesso:
contrattando

stazione per le parti

essendo disposti
e
a cedere qualcosa per
otenere

dell'avversario,

e
possono superiore diretto del tra le manag
funzioni, il personaie che di baratto); punto di
vista a scapito
di quello

ger, i riguardare l'autonomia

rapporti di dipendenza,
project manager. Le possibili pressione: facendo prevalere il propriovittoria o la sconfitta (logiche win-lose)
se non la
recedendo da un di

divergen
o
le lasciando vie d'uscita, troppo aggressivo
valutazione. I
conflitti di conflitti di posizione, 1l'a
e
responsabilità
mministrazione del
del
project nid a
non
rinuncia:
ritirandosi, "mitigando"
si
un collega

ricercano allora
ulteriori
informazioni o
nuove
alleanze.

sere personalità e, mal gestiü,

se progetto, i criter saccordo
potenziale;
reale o

mascherati da problemi
ne sugli all'odipposto, i contrasti di possono trasformarsi
del aspetti tecnici del
contlitti assume ruolo comunicazione o personalita
progetto. In termini da divergenzeposs di dei conflitti
stili di gestione conflitti

di opin
sui risultati un reagireai
teecback raggiunti e
sullo importante il moivazionali
feedback
e
gestione 7.2.2
Dinamiche di gruppo e
eicomponenti
del suo team possono
iniziale a evitarli,
altri saran
consente stato
al team di di sulle
attivit svolte l project manager a v r a n n o la
tendenza
m e n t r e altri
anco-

meglio avanzarmento del piano di diverso. Alcuni

raggnungere gli obietivi,

progetto di
riorientare i proge
in modo
n o più
accomodanü,
o alla ricerca di un
compromesso,

Pilati, Mero e
Rizzo, 2002)
di
consolidare e comportamenti, a
capitalizzare conoscen ra saranno
c o l l a b o r a t i v i (Tosi,
competitivi o
 198 oRCANIZZARE E CESTIRE PROCETTI mounanone
e gestione dei conflitti interno del team | 199
di
Le capacità

Le persone che tendenzialmente evilano1 Conflitti uno stile collaborativo crede che vi sia una ra-
te disturbate dal punto di vista einotivo e cio
ne sorno infine,
tende a
usare

soluz1o1ne che soddisfi le parti in con

o per
per
esperienze negative o ordi dolorosi che lecaratteristich neralmen- Chi,
gionevole
Ossibilità di
possibilità o trovare una

puð anche possibile, ma chi ha un

non essere

lontanarsi dai disaccordi. Evitare il conflitto uno stile possono personali

portare ad a flitto.
Una
soluzione
simile
collaborativo
che
è convinto
to sia utile tentare di trovare una
che richiede che tutte le parti esprimano i loro
sato sulla convinzione che il conilitto sta
negativo e puo
non profi essere b ba.
iamento
soluzione. La collab orazione
or
ativamente per
luto. Ci si può ritirare senplicenente lasciando la che lavorino diligentementee
scena del in asso o b i e t t i vie
i
richiede apertura e fi
silenzio confli
loro
pure rifiutandosi di venire coinvolti, restando in bisogni,
i
di solu onc.
La collaborazione

i'argomento in discussione, Psicologicamcnte coloro ca oO generare

ogni tipo membri clel team
s o n o fortemente
coinvoli
che piu
flitto possono anche negare Tesistenza dello
stesso
evitano i Con ducia ed è
utile qiando
del contlitto,
quandoil compromesso è
potenzialmente
ma non sui metodi
sorge. Evitare il conflitto puó Cssere uno stile
utilc
ignorarlo quando
o
in diversi aspetti si c
d a c c o r d o sugli obicttivi,
del
e quiando
hannopoco significato, 1 costi superano 1 beneiicieie quando le question molto c o s t o s o
La
collaborazione
puð portare
a un apprezzamento
rafforzarele
bilità successo. Può anche essere utile
di una scarsa raggiungerli. team e per questo può
proba per
vista degli altri
membri del collaborativo ha
agli alri la possibilità di calmarsi di cercare
o
per guadagnare tempo, dando punto di rispetto è
Se lo stile
mantenuto.

Lo stile accomodante è maggiori informazioni. relazioni, se il reciproco

inella soluzione
sarà alto.
tipico di chi si sente meglio inel rinunciare
obicttivi piuttosto che rischiare di creare ai propri s u c c e s s o , il
coinvolgimento flessibile da impie-
sufficientenente

dovrebbe essere
delle
ro che tendono a evitare il dispiaccre agli altri.
conflitto, gli accomodanti Come per colo- l project
manager
situazioni
diverse.Questo
richiede una diagnosi
I'abilità e la
danno al stili diversi in uno stile appropriato,
connotazione negativa ma, invecc di evitarlo, conflitto una gare
conflittuali,la selezione di
la relazione. preteiscono
situazionale.
Ienere o addirittura rafforzare cedere per man- condizioni
con approccio
stili diversi,
che dalla
personalità Questo stile può dipendere an voglia di usare

miltà e la degli individui e riflette

tratti quali la
che
docilità. Una persona
accomodante può anche averegenerosità, l't
la sensazione PER LA
GESTIONE DEI CONFLITTi

l'egoismo,
tratto della SUGGERIMENTI la
ge
maggior parte dei conflitti. personalità
ALCUNI soluzionii per
non
desiderabile, sia la causa della
Essere accomodanti dovreste provare
a sperimentare
queste

quando si é in errore e ciò viene può essere uno sile valido manager
In qualità di project(Tosi, Pilati, Mero e Rizzo 2o02):
interpretato come un
segno di stione dei conflitti

mantenere la relazione,ragionevole?
7a, un
gesto di buona volontà e aiuta a dal problema. si incolpano vicenda;
a è prefe
do
Separate le persone dovrebbe in cui le parti ridure g
per la controparte la questione è molto specie qua evitare
situazioni

percezioni e bisogni,
per provare a
a
Chi adotta lo stile
di ricerca del più importante che per se stess. project managerc o n d i v i d a n o le reciproche
Essenziale a proposito
è l'attivazione del
siano

iileche eparti che non Vi

le
Iermedie, che vadano bene a entrambe compromesso tende a cercare soluzioni i delle m o z i o n i e
delle reazioni
dannose.
d o v r e b b e spiegare
il problema in modo in contitto.
parti
zioni le parti, cercando di eetti interessi delle
possibili, usando tecniche di trovare soln- SOlto attivo
e il project
manager
i valori, gli
obiettivi e gli
o
mettendo la negoziazione, smussando le dinetc
quesione ai voti. Auraverso acuse, che vengano negati
neé
interessi e n o n sulle
posizioni. posizioni esplicite, po
il rendere le proprie
pOssono raftorzarsi se le compromesso, le relazion Focalizzatevi sugli propri
interessi e
bisogni senza irritareg d
persone ascoltano il punto di vista degli deve definire i dei propri focalizzarsi
sul pro
Cercano di raggiungere un accordo alti e Ciascuna parte
tocalizzarsi sugli
interessi legittima
l'espressione
ai membri
del team di
contlitt. Si

Lodo molto comune nell'affrontare i equilibrato. Il compromesso e un

ne ne dei propri
interessi permette
che sulle
reciproche
posizioni e
sui

determinati milestones di conflitti.o Può essere particolarine

elticace in n. Lespressione
future, piuttosto
nella
ma "soft" relazion
sulle soluzioni n e l l ' a f f r o n t a r e il
problema,
progetto quando vi siano iema e "hard"
pressioni temporali poiché, se manca
Ognl il
trizioni
cos solvere rata di un approccio
vantag88io. di soluzione,
evitando valutazioni

questione, il compromesso può tempo per analizzare c Ricercate opzioni reciproco g e n e r a z i o n e di

a
la
alternative

identificati
nuovi interessi comun
paru
hea, nnviando l'analisi
dene

delle diverse permettere una soluzione

creativamente possono
essere
coerenti ai bisogni

questioni a momenti suCces afi

ecate questo p r o c e s s o saranno
più
Premature. Durante
generate

titivipromesso
che v e n g o n o
non può essere utile quando m o d o le opzioni
in conflitto.
portano ad alcuna soluzione del gli stili collaborativi o conp
Chi adota
questo
potenzialmente o
effettivamente

oggettivi che
includano inp
uno stile
gioco che va vinto; si tratta conflitto. il
competitivo tende a considerare Insistete su criterioggettivi.delle opzioni e
la valutazione
stabilite dei criteri
soluzione.
tipo:ue
Fate domande del realizzaoie
soluzioni
di co on coo ollecitate durata temporale
della le glu
ine

perative, e vincere per loro persone tendenzialmente asser e la

"Identifichiamo

la fattibilità imparziale?"
oppure: quanto più possibiie
Zialita, soddisfare

perdere significa significa successo e

essere
dovrebbero
entre riteniamo soluzioni

usera diverse fallimento, dcbolezza e perdita diriconosci etitivo" Soluzione

c h e dureranno nel
tempo".
Le

tattuche, quali minacce, status. parti in c o n f l i t t o .

discussioni, persuastoIl
delle
rettu. In dini di teressi

qualità di project
vadano prese
ot

decisioni manager potreste scegliere que

impopolari, ma necessarie.
8 Risk Management:

logiche e indicazioni operativve

Marco Sampietro*
di Maunzio Poli
e

8.1 PERCHE GESTIRE IL RISCHIO DI PROGETTO

cogliere delle
progetti vengono intrapresi dalle organizzazioni per poter dal m e r
ritiene essere premiate
opportunità che il management possano
dell'azicnda. I pro
contribuire all'efficienza interna
cato o che possano 1, hanno l'attributo dell'innova
gettu, come si è evidenziato nel capitolo intensità molto differenti: puó sigil-
21O1ne. L'innovazione può assumere
aire
oppure puo voler
care
intraprendere u n a strada mai percorsa prima,tesoro e
facendo dell'esperienza
Seguire le o r m e di altre aziende, magaridire dei miglioramenu
a
errori altrui, o a n c o r a può voler applicare
egll In ogni caso l'innovazione
prodotio servizi ben conosciuti e cosi via.
o w e r o di non perfetta conoscenza
comporta un certo grado di incertezza, in futuro. Normalmente, quanto e
aegn awenimenti che si presenteranno tanto più sarà
il grado di incerteza
clevato il grado di innovazione, elementi positivi, sia elemenü
negauvi. .e
LIncertezza può generare sia che se identificate e
gestute
prino caso siamo in presenza di opportunità,
possono portare dei benefici al progetto, nel secondo siamo invece in pre
manifestare la loro
identificatie gestiti possono
Senzadi rischi, che se non
costo50, maggOc
negauvià sul progetto, rendendolo maggiormente
Te protratto nel tempo o qualitativamente inferiore all atteso.
prenaere
rischio (e le opportunità) significa quindi
non
Non
gestüre il innovazione dei progetti, ovvero o
nconsiderazione l'attributo di che dillerenaa
in considerazione l'elernento fondarnentale
prendere

8.l da attribuirsi a Marco Sampietro;ilparngralo S..

paragrai da 8.5.1 e8.6, 8.7, 8.8
a sono

a Maurizo Poli.
 203
Risk Management: logiche indicazioni operative
e
202 oRCANIZZARE EGESTIRE PROCETTI

una volta avverati, alme

progetti dalle attività operative o icorrenti. A ben vedere. anet un
vità di tal genere è che,
a v e r e
consolazione.
che puð caratteristüche: magra
siderando la disciplina del risk management, il e non COn s e n e c o n o s c e v a n o lle

essere considerato uno strumento per diminuire

project mar lore
di gestione
dei rischi si articola in cinque macro-fasi
l'incertezza puo buon
processo

schio dei progetti: il fatto di individuare e hiarire

gli obiettivi, quindi
Un
il
re le risorse con certe competenze, di chiarire le
attribuzioni d:.gna- di ri Vigura8.1):
dei rischi,
determinando la mo-

bilità, di fissare dei punti di di gestione le

nel controllo
e cosi
progetto
meni che tendono ad abbassare il livello di incertezza via, sono tuutiel 1.
Pianificazione
del processo
esecuzione
del processo
di gestione, individuando

di
sta allora la differenza? Mediante le attività di
del progetto Dar dalità operativa da seguire;
e le procedure dei rischi specifici di
mo una strada (una delle tante pianificazione. noiote persone
coinvolte
con la
determinazione

fonti informative di-

possibili)
che ci
porterà al identificazione
dei rischi,
delle diverse
degli obiettivi prefissati, ma
questa strada non sar sceVra
da
raggiungimento 2, attraverso il coinvolgimento
diante la gestione del rischio cercheremo ostacoli: me.
quindi di
progetto,
valutando qualitativamente
e/o quantita-
blemi e le opportunità che la scelta del capire gestire i pro-e sponibili;
studiando e decidendo quali
cammino fatta in sede di Analisi dei rischi, nella fase precedente
e
zione ci farà incontrare. L'attività di pianifica. 3. identificati

gestione dei rischi cerca di rimuovere pianificazione ci fornisce la tivamente i rischi

azio-
quali siano le
rotta: la particolari;
le di attenzioni
tarci fuori rotta. perturbazioni che tendono a por- necessitano
della risposta
ai rischi,
determinando

rischio del progetto;

ridurre il
Pianificazione
4. al fine di di rispo-
intraprendere esecuzione al piano
ni da dei rischi,
dando di
"Non riesco e
controllo una c e r t a soglia
a
capire, abbiamo fatto 5. Monitoraggio v e r i f i c a n o o superano

centesimo e le durate al minuto

una
pianificazione perfetta, abbiamo stimato i costi al
e ancora ci sono sta ai rischi
n o n appena
essi si
dei problemi, stiamo
preventivato. Forse devo spingermi ancora andando fuori dal attenzione.
"Siamo
più nel dettaglio" 3.
in ritardo del le fasi 2 e
3% sul pianificato;
niente male analizzeranno soprattutto un'atüvitä
abituale è fallito e non ci ha considerando
che il nostro
consegnato la merce. Per fortuna che avevo fornitore In questo capitolo si
rischi n o n deve
essere visto come

ne e mi ero infatti, è solo

mosso in
tempo per cercare un fornitore intuito la I processo di
gestione dei invece, periodica:
"Chi ha gestito il sostitutivo." situazio dei rischi deve essere,
emergere (o
alcu-
rischio?" isolata. La gestione
che nuovi rischi possono e
l ' e v o l u z i o n e del progetto informazioni
uili per l'analisi
con nuove
elidersi) e
presenti possono
nigia possono
individuate.
essere

8.2 lL PROCESSO DI
la pianificazione

GESTIONE DEL RISCHIO

l processo di
gestione del rischio è Pianificazione del processo
inalizzato a
mantenere sotto approccio sistematico e proatuvo,
un
tezza. controllo il progetto e
Gestire i rischi
decrescerne I incci
ma anche massimizzare significa minimizrare le ldentificazione dei rischi

nita). In questo conseguenze degli evenu avwci

gli effetti degli eventi ersi
scritto ci
avversi, 'estensione a soffermeremo sulla parte di positivi (rischi e
oppor
Iniziamo l'analizzare le
con
quelli positivi è gestione
comunque molto agevole
degl ev enti Analisi dei rischi

TISchio. L altributo di caratterisiche del

si riferisce al processo
detinito di gestione delsistematicità seguire
di
gestion del
rischio;
intercettare gestire i rischi prima
e l'attributo di proattività
un
processo De Risposta ai rischi

Zione merita un propone nve di

ro, Signitica, approfondimento.
che si
manifestino. Questa co
Proatività non significa
ra-

tempismo maggior tiumero

il invece, utilizzando strumenti idonei, saper ic58 Monitoraggio e controlio

to. Significa anche che, di rischi che identificare co

arioni correttive. una volta potranno insiste
idenificati, bisognerà porre m delle proget
soloeliminare, come Identifi.care i rischi
gestirli (gestire no adire
DI GESTIONE DEL RISCHIO
PROCESSO
senza 8.1 IL
vedtemo in seguito) non ha molto ico va-
FicURA

sens
 Risk Management: logiche
e indicazioni operative | 205
204 ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI

chi (quali scale utilizzare: numeriche,

ai rischi quali-
8.3 La impati)
FASE DI PIANIFICAZIONE DEL PROCESSO DI GESTIONE DEI istica e
dettaglio ?);
CHI Con quale e azione utilizzare (nella nostra
tative?
determinare qualesoglia a di attenzione
Questa fase ha come obiettivo medi è degno di attenzio
principale quello
di fornire le
linee ilità e
rischio a
probabilità impatto
per le attività di gestione dei rischi, rendendo strutturato e comnr un
da azienda,
'approccio adottato per la gestione del rischio. Lo
di sviluppo questa fa ne?); modalit di
comunicazione e di reportistica adottare.
deve tenere in considerazione: individuare quale
un meccanismo for-
in essere
porre
policy c le procedure csistenti in azienda inerenti la Considerare questi punti signitica comunicabile che rende la gestione dei
schi; tematica dei ri. facilmente
e
utilizzabile
di gestione dei
malizzato, efficace e stabile nel tempo. Il piano
i l fatto che
l'approccio adottato sia in sintonia con
tipologia pro- la di
pit
rischi di progetto riutilizzato in diversi progetti
personalizzandolo oppor
getto, ossia con le
dimensioni, gli impatti, l'esperienza
sue
rischi può
essere
del tcam di
progelto l'importanza del progetto per l'organizzazione.
e
tunamente,

Per quanto concerne il

primo punto, se l'azienda volete far diventare matto
dei rischi in generale, o di alcunipossiede delle linee basso, medio
guida per la capire, qui mi classificava su una scala
gestione rischi in "lo non riesco a
fa la probabilità dei rischi si
o.2, O.4, O.5, o.6,
0.8,
consigliabile che queste linee vengano riprese nel piano deiparticola-
mesi
Te, è Nel progetto di 6 in quello di 3 mesi fa con molto probabile. Ma
medio alto, alto, altissimo; e
progetto. Ciò è utile sia per non duplicare gli sforzi, sia rischidi basso, medio, probabile, probabile
probabile, abbastanza tutte?"
messaggi coerenti ai collaboratori già abituati a tali per fornire dei o.9; adesso con poco
una scala una volta per
creare rischio classi
procedure. non è possibile
ritardo per causa
sua! Lei non ha gestito un

"Leiè un incapace,
ora siamo in correre ai ripari." consi-
medio e ora dobbiamo nemmeno presi in
ficato come non venivano
In un i rischi medi
zare una lista monofunzionale
progetto di
sviluppo software, il capo progetto aveva deciso di nel progetto precedente
"Mi Scusi, ma
dualmente sullapredefinita sviluppata da una famosa università e di segnare utiliz
di rischi
derazione!"
lista i rischi attinenti il progetto. Il risultato indivi
rori erano stati evitati. La era stato buono,
numerosi er
stessa persona, un anno
progetto di ottimizzazione dopo,
per la gestione di un è stata nominata capo progetto
que funzioni aziendali. Forte dei processi, nel
dell'esperienza quale erano coinvolte cin
stessa check list in
autonomia. Il risultato non passata, il capo
progetto
fu dei migliori: i rischi di
decise di usare la IDENTIFICAZIONE DEI RISCHI
vennero 8.4 LA FASE DI
sciati il individuatidiventò
e gestiti, quelli di natura natura tecnologica e
e
progetto ad alta organizzativa vennero
conflittualità, con tempi costi fuoricompletamente trala dei rischi, che
fornisce il c o n t e s t o
e
controllo. del piano di gestione rischi a s s u m e rile
parte la i d e n t i f i c a z i o n e dei
stesura
A la fase di fondamenta per la ge-
le linee guida da seguire, infatti, le
fase fornisce,
Il
secondo punto si riferisce vanza particolare. Questa attività di pianificazione).
c o m e la
WBS per le
cio invece alla stione dei rischi (è
un po'
dei rischi, ma se li appli
adottato in funzione delle reali
ne utilizzato. necessit personalizzazione
edel dell'approc a v e r e degli
ottimi metodi di gestione
i d e n t i f i c h i a m o i più importanti,
il risultato
contesto in cui esso ve Possiamo o non La fase
chiamo a quelli sbagliati benefici al progetto.
di stile, che porterà pochi
A esercizio
questo stadio è necessario afirontare ê mero
un
deve perciò
essere
accurata.
le
seguenti tematiche: di identificazione

Identificare i rischi significa

anche:
scegliere quali fonti informative utilizzare
(dati storici, check
list, conoscenza delle per la rilevazione dei rischi
individuare quali tecniche comprendere le cause
che li generano; a della comprensione
di persone ecc.); più opportune supporto
viste,brainstorming. identificazione dei rischi utilizzare (inter- le metodologie
scegliere
idenificare questionari ecc.);
i ruoli e le delle cause.

gestione dei rischi (chi responsabilità

è delle persone nei confronti della c o n c e r n e il primo punto,
i fattori di rischio vengono gene-
area di rischi, con responsabile della gestione di una Per quanto e dalle sue
interazioni c o n
l'ambien-

stabilire con qualequale potere e autonomia); particolare del progetto colle-

dalle
caratteristiche e s s e r e rischi
rati m a c r o - a r e e , vi possono
cadenza
stabilire come
assegnare e
temporale manutenere il piano dei rischi; circostante.
te
Ragionando per
interpretare i valori associati gati a
(probabilit,
 Risk Management: logiche
e
indicazioni operative 207
PROGETTI
206| ORGANIZZARE EGESTIRE
coinvolte nel
progetto $ono n
cause
solo se le persone
reali. la conoscen
carateristiche intrinscche del progctto da realizzare (l'ou
risalirealle ell'esempio fatto in precedenza,
pale):
l'ouiput princi di potervi
agire.
Nell
approvvigionan
deriva da difficoltà di reperimen
grad p r o b l e m a di dei motori elettrici
utilizzate per gli avvolgimenti
b. gestione del progeuo, intesa come modalità di pianificazione
che il utili
io degli avvenimenti del progetto; sono quindi comprese sia m a t e r i e prime non abbiarno il potere per rime-
delle analisi, poiché
tecnico/metodologiche, sia organizzative; tematiche p
too c oaggiungealla nostra

c. ambiente esterno, inteso come:

diarvi.
gestione delle comunicazioni, delle relazioni, degli interessi, delo
di coinvolgimento di tutti i soggetti toccati dal grado
progetto (stakehold identificazione dei rischi escluden-
gestione dei vincoli derivanti da soggetti iori dal nostro tecniche di non sono
mutuamente

come normative, direttive ecc. controllo 8.4.1 Le andremo ora a esporre dei se
che Alcune forniscono
Le tecniche usate
congiuntamente.
ragionamento.
di supporto al
essere

tisi, ma possono
altre sono
Questemacro-aree hanno relazioni con le
milavorati subito
spendibili,
ne. Vi sono, infatti, metodologie di
che ne coprono solo una identificazio
nmetodologie
sario essere coscienti di ciò ed utilizzare parte: è neces in attività pianificabili,
l'obiettivo
gesibili
statica
e as

altre tecniche WBS. La WBS scompone rappresentazione

arce mancanti. per considerare le La WBS è quindi la tale può
responsabile. e in quanto
Le metodologie e segnabili ad u n affrontare il progetto
gli strumenti di identificazione che che è s t a t a scelta per dei rischi. Infatti, è
Zeremo sono: in seguito analiz- della "via" l'identificazione
eSu
utile come base di partenza per i rischi, quindi
insisteranno
essere
che
nella WBS il di c o n t e s t u a
La WBS ha pregio
contenute
1. WBS sulle attività concentrare.

2. Reticoli quelle attività che ci si dovràà anche alcuni

difetti:
m a presenta
progetto,
3. Assumption analysis lizzare l'analisi sullo specifico
4. Check list
ma solo le attività
su cui potranno in
5. Interviste fornisce i rischi o le cause,

6. Brainstorming
non
sistere da non fornire linee guida vera-

7. Informazioni storiche attività è spesso tale

la granularità delle
al proget
mente operative
inserite attività "di
supporto"
comunica
Per essere comprensibili e
diiau devono non fonti di
spesso nella WBS
non vengono
management
o di gestione
delle

essere associate delle brevi fraintendimenti, ai rischi indiv- to, come quelle di project
anch'esse fonte di rischio;
una maggiore chiareza, deve descrizioni. La zioni, effetti connessi alla schedulazio-
efetto (tabella 8. 1).
essere suddivisa in tre descrizione, per emergonoi rischi gli
e
dell'assegna

Una parti: causa,

ris nella WBS n o n l ' a t t r i b u t o della sequenzialità
e

la puntualizzazione:
che per noi è una
la causa
èl'evento scatenante il ne tempi, poiché
zione delle risorse.
manca

prolondità di
causa
indagine potrebbe essere un effetto rischio, ma q di e del diagramma
controllo che abbiamo sulle per di progetto in generale
cause
dipende dalle risorse altri. i8. dal Reticoli. Lo studio del network alcuni rischi:
x causa Dato che ilsugli evenü. disponidlu PM in particolare
e s s e r e utile per
può
rilevare

Tealta fornitore
porebbe essere determinatahadaproblemi di rischiano di divenire
altri eventi, approvvigionameu
Ta dei lornitori nto" in input da diversi percorsi
a
monte, l e attività con umerosi necessaria e quindi del
altre cause potrebbero da può derivare da alure cause e crisi t e
che come una
Sededi rischi, a causa della sincronizzazione

noi cosi sottostante;

conosciute. SarebDe povia.

non essere coordinamento
grande lavoro di tar sorgere rischi di
n o n rispetto
dei tempi;
TABELLA 8.1 po- i l percorso critico puð rischio sul
f a c i l m e n t e fonti di
ESEMPIO DI p o s s o n o divenire

Causa DESCRIZIONE DEL RISCHIO i percorsi quasi critici

dei tempi; sui percorsi
non rispetto d e d i c a t e alle attività che giacciono si
Dato che il Rischlo l a qualità delle risorse valutate. a l u r i m e n i

problemi difornitore
attentamente

ha
approvvigionamento Effetto critici e quasi crituci dlevono essere

La dei tempi.
consegna dei a u n e n t a il
rischio (di n o n rispetto
potrebbe tardare motori elettrici I tempi di progetto
potrebbero allungars
 Risk Management: logiche
e indicazioni operative | 209
208 oRCANIZZARE E CESTIRE PROCETTI

per
nell'analizzarei rischË
Assumpliom anahsis. I progetti, cssendo attività innovative. un
altro passo, che consistel'attenzione su quelli più ri-
auindi fare che e focalizzare
totalmente su certezzE ma su delle ipotesi
(asstunti). L.'analisi non basano s
rischi dipende
c o m p r e n d e r n e l e c a r a t t e r i s t i c h

che porta alla gestione dei

sario

in termini di loro inaccuratezia

incompletez1a,
o degli
può essere una assunti tenzione
di atte. progetto.
fonte di individuazione dei rischi. levanti.
La soglia alle volte
da ogni singolo le se-
singola
azienda
e associare, per ogni rischio,
da ogni
necessari0
analisi e
fase di
Check list. Ie check list sono delle liste Durante la
no essere utilizzate in modo molto precompilate di rischi che n guenti grandezze:

senplice, Nornalmente le check posso

sono sintesi derivanti
dall'esperienza di numerosi i probabilià dell'accadimento;

trovaredi pubblichee con focus su particolari aree progetti;

manifestazione;
se ne

tematiche.
posono collocazione temporale
dell'eventuale

st hanno il
pregio di velocizzare l'identificazione dei rischi Le check i . f r e q u e n z ad i m a n i f e s t a z i o n e ;

Questa loro caratteristica le rende anche piiù ricorrenti delle attività impattate; sul progetto nel suo
considerare solo i rischi in ese contenute o ad pericolose, poiché si tende
a
identificazione

dell'impatto
sulle singole
attività e

a approcciarle con sufficien-

(andiano veloci, tanto è quella dell'altra volta...). identificazione

termini di:
sia una check list non Infine, il fatto che ci complesso in
significa
Cssere svolto da un'unica
che il compito di
individuare i rischi a. temp,
persona. posa
b. costi,
Interviste. Le interviste C. qualità.
schi, sia per analizzarli. Si possono essere utilizzate sia per identificare cssere
fornite dal solo
utilizano come altemativa iri informazioni
normalmente non possono
identificazione, è
necessario il
gruppo (ove questa via è cdiflicilmente all'identificazione in Queste
analogia alla fase di e le lo
di persone che non
sono coinvolte praticabile) o per ottenere il parere project nanager
na, in
che più da vicino
i rischi
conoscono

si
munque ritiene direttamente nel progetto ma che co delle persone i problemi di ap-
precedente, riguardante
lare assunono le possano fornire uili contributi.
coinvolgimento
l'ufficio ac-
c a r a t t e r i s t i c h e . Nell'esempio
interviste con Un'importanza
partico ro
probabilmente potrà essere

1i di
esperienza si pensa possanocsperti, cioè quelle
persone
fornire un alto valore
che per ragio provvigionamento

fornire utili
dei fornitori,
indicazioni. L'analisi
sia quantitativa.
aggiunto. quisti a
Lanalisi dei rischi può
sia qualitativa,
essere
massima dei sin-
Brainstorming. La tecnica le c a r a t t e r i s t i c h e di

di generazione delle idce daldel brainstorming consiste nel separare la qualitativa è

utile per comprendere
comprendere a grandi li
dei rischi, ciò loro giudizio. In una riunione orientata fase
adeguate, per
risposte invece,
dentilicazione all goli rischi, per pianificare L'analisi quantitativa,

ossono cssere significa chicdere ai

cdiuare quali del progetto, rischi
complessiva dettaglio i singoli de-
nel progetto. Si può andare gli eventi dannosi che si partecipanti
di n e e la rischiosità
a n a l i z z a r e in maggior
indiv utilizzata sia per
studiare il c o m p o r t a m e n t o
potranno puó e s s e r e
call'
alle isingole
dentificazione per livelli di
attività. dlci rischi di dettaglio incrementali,manitestare
partenao (normalmente i più importanti) sia per
fronte di differenti
scenari. L'analisi quantitativa
forni-

dinamiche del
progetto, per singole aree sino a giungeTC 'intero progetto a inerenti le
Sce s i c u r a m e n t e
delle indicazioni più complete una preparazione
del
necessita
nformazioni storiche. La progetto ma risulta anche più onerosa e
del progetto
che detta
geto pud cssere sicuramenteconsultazione dli un
database dei rischi di project manager superiore. Sono le
caratteristiche
commessa
con tortü pena
richi una buona fonte di idee. una
venigano perð pro approccio utilizzare; per
esempio, la scelta v e r s o
progetlo, altrimenti catalogati in funzione
si otticne di alcune Importante e che no quale
li in caso di consegna
tardiva probabilmente
fa propendere
critico pu invece
es
generica. una check
list che
più
caratteristiche del
cresce u n approccio quanitativo;
u n progetto
interno n o n
In ogni caso,
i due approcci
e
più divienc
s e r e affrontato
dal punto di vista qualitativo. alleati.
e s s e r e dei
validi
ma possono
8.5 LA FASE DI ANALIS1
non sono alternativi
DEI RISCHI
La fase di
di uilità identilicazione fornisce solo
per la
Analisi qualitativa del rischio
8.5.1 rischio si fonda sull'assegnazione
di valori di
masi-

può crearegestione elenco L'analisi qualitativa del

un
rischi operativa del progetto: infatti, di
rischi, che però non volte può basarsi su
assunti soggetuvi,
pitù e variabili inerenti i rischi e alle il lo
li tutti si
risolvercbbe confusione che
benefici, una
hunga
ma alle
l'impossibilità di reperire
altre informazioni o
probabilmente in una loropoiché il tentativo di lista a soprattutto
laddove vi è del riscnio.
è troppo dispendioso rispetto all'importanza
gestir
moltiplicazione. E neces ro reperimento
 Risk Management: logiche indicazioni operative
210 ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI
e
| 211

o alto non è
uilizzare solo basso
discriminaz1one;
i rischi, qualora ci po' di
Prima di analizzare in dettaglio trovassimn in
etta un
Una precisaz1one: 1l valore
di qualsiasi scala nonmassimo

za di un loro numero elevato, può essere presen poiché la certezza non è più un
rischio, è
opportuno comprendere o Droficuo.
m o l t o

a certezza,
nel
cisione delle informazioni raccolte, Intatti, puð capitare che si sia .Pre orrispondere
a questi fatti dovranno
c o n n e s s e
quindi apparire
attività l'utilizzo di
sta l'esistenza di alcuni rischi, ma che in realtà questi siano sole ppo Le progetto che prevede
geture o che le informazioni da cui provengono siano completacon
u nfatto.
Per esemplo, in in affermare che c'è il ri-
piano di progetto.
Groenlandia,
non
e molto
c o r r e t t o

nei serba-
inaffidabili. Per comprendere questu aspetti e necessario conos cer escavatrici in che il gasolio si ghiacci
la faccia molto
freddo
e quindi additivi antigelo.
quantità e la qualità delle intormazioni che ha portato alla determinazio schio che n e c e s s a r i o m e t t e r e gli
che si manife
ne di un certo tipo di rischio. Questo ë un farà freddo e sar identificato n o n significa

si possono presentare comportamenti del

compito molto delicato, poiché toi:
che u n rischio
sia stato
i n d i v i d u a r e quando presumibil-
tipo "per dinostrare la mia bra. Il fatto bisogna quindi usa-
immediatamente;
c a s o si possono
vura segnalo un
po' di rischi c farò di tutto per tar credere che siano tutti sterà
i suoi etfetti negativi.
A n c h e in questo
breve, medio, lungo
importanti, cosi, a progetto ultimato, quando le attivitä di mia responsabi. mente
mostrerà
scale di vario tipo (giorni,
settimane, mesi;
è quindi impor-
lità saranno andate bene, delle ricorrentü;
penseranno che sono il essere

stito con successo anche le situazioni fortemente migliore perché

re
ho ge- I rischi, inoltre, posono si ripresenterà più
avverse". periodo ecc.). è da
considerarsi unico o se
vol-
un rischio
ogni quanto quante
e
Tralasciando questü comportamenti e tante capire
se
studiare

si puð arrivare a una pensando in chiave collaborativa, volte: in quest'ultimo

caso è necessario

prima scrematura dei rischi mediante uno strumento

come
quello indicato nella tabella 8.2. te si manifesterà.
necessario valutare I'impatto di ogni singolo
l'analisi, è individuare dove il ri-
La scala di misurazione è Per concludere sia
valori di quantità e
arbiuraria; quello che conta è individuare dei rischio. Valutare l'impatto
significa
sia c o s a e quanto
fattore di toccate dal rischio),
qualità dei dati per cui il rischio
venga eliminato o si attività s a r a n n o E quanto sarà
proceda alla ricerca di informazioni schio colpirà (quali costi o sulla qualitä? sui
del fallimento del fornitore aggiuntive. Per esempio, se la notizia
arriva dal suo concorrente che sta cercando colpirà (avrà più
impatto sui tempi,
di rischio se n o n
essere anche nostro
fornitore, forse la qualità del dato non è eccelsa. di questo impatto?).
difficile giudicare
l'impatto di un fattore
consegna
tar-
pero dieci concorrenti sostengono la stessa se Risulta infatti un eventuale
Ad esempio, uli-
cosa, forse sarebbe nel progetto. se per le
approfondire l'argomento. anche il direttore generale ammette le
Se necessano lo si
contestualizza

u n a moto puð non

essere un problema
e solo alla fine
coltà aziendali, sia la
quanità sia la qualità dei dati sono ai massimi difi- diva dei cerchioni di da
cavalletti

è sostenuta ultime
A la moto compie le
questo punto si è arrivati ad una lista di rischi effettivi, alla livelm. me fasi di assemblaggio
se
l'azienda normalmente
puð essere
mol-
bisogna associare le grandezze quale ord vengonO
montate le ruote, ma
sulle r u o t e I'1mpatto

esposte nel
paragrafo poggiata
Per
quanto concerne la
probabilità che il rischio si manifesti, è precedente. rasidi
aSsemblaggio a moto

le persone
coinvolte

le associare scale dala 10, dal a 7, poss1D to rilevante. del progetto con coerenti, altri-
alcuni basso-medio-alto, e cosi via (si vedano
esempi nella tabella 8.3). Nanuralmente condividendo la struttura

delle ottenere
valutazioni

è meglio avere una Scala Solo rischio è possibile Slle

attivita
di una singola persona

nell'analisi del impatto tortemente impattan-

avente
forte come
TABELLA 8.2 nenti un rischio stessa persona
LANALISI DELLA dalla
QUALIT DEI RISCHI potrebbe
essere giudicato dell'impatto dei
valutazione
Causa erischio te l'intero progetto. è possibile
dare
una una scala di mi-

Il fornitore sta per fallire,

|Quantità di dati disponibili (da 1 a
1o) Qualità dei dati (da 10)
1 a a questo
punto
in questo
caso
si puo Scegliere dell'accadimento.

Gunti Anche la probabilità

quindi le materie prime sul progetto. inerente ad ogni va-
Tischi
di quella associare dei parametri
potrebbero non arrivare a
differenza
necessario
a
tabella 8.4.
Sura, m a , è nella il più d i f i c i l e
comprensibile,

facilmente è
esempliticato
cosu, qualità),
concetto
deve cer-
azienda
Questo ogni
r i l e r i m e i o ( t e n p l ,

TABELLA 8.3 ESEMPI DI SCALE PER

ore. parametri
la quali
di
ualità; in questo tuttu1 progetti
o per alcu-
caso

Fra i tre
L'ANALIS1 senz'al1ro

per
2
QUALITATIVA DEL RISsCHIO è
da giudicare itá di misurazione condivise
dello sviluppo
software, u n a
misura

nel caso funzionalità rila-

care delle modalita npio, nel e s s e r e il
n
uum neerro di
6 esempio,
10
categorie.
Ad
a Prion
può
puo
essere

ne
dei rischi di
misurabile

Molto basso Basso d e l l a qualità ato. avere il quadro generale

10% 20% 30% 40%
Medio Alto Molto alto sciate sul pianitigli tutti
gli elementi per
eleme.

ora

S0% 60% 70% 80% 90% 95% Si har

2anno
212 ORGANIZZARE EGESTIRE PROGETTI Risk Management: logiche
e indicazioni operative l 213

TABELLA 8.4 necessario avere dei metodi

ESEMPIO DI SCALA DI IMPATTO E RELATIVA attenzione. quindi
INTERPRETAZIONE stirli con
la stessa

hi. Alle volte si

trovano approcci che propongond

Impatto Interpretazione le raggruppare

i rischi
plicando
moltipli la probabilità per l'impatto. L'e-
er
pe r
o t t e n u t a

progetto non puo considerarsi di successo graduatoria 8.5.

nella tabella
predefinito di rischi, op-
una
Aumento fino al 30% dei costi è riportato numero
odei tempi o un

Aumento dal 20% al 29% dei costi o dei tempiqualità al limite del'accettabilità sempio si aelezionanoo modo di procedere
o
qualità molto ridotta A questo punto,
superiori a
u n a certa soglia. Questo
al rischio. In altri
termi-
Aumento dal 10% al 19% dei tempi o dei nure tutti
quelli implicito: la
neutralità
costi oriduzione vistosa della un
assunto
anche se uno risulta
Aumento dal 3% al 10% dei costi o dei contiene però considerati identici
tempi o riduzione visibile della qualità che due rischi
sono
basso e l'altro da una
Aumento fino al 2% del costi o dei qualità ni, significa alta per un impatto di
tempi o riduzione appena u n a probabilitä
si è invece in presenza
Impatto quasi inawertito percettibile della qualità dal prodotto di alto. Spesso
un impatto PxI, ver-
per a parità di prodotto
bassa
probabilità ciò significa che,
rischi a maggiore impatto
al rischio: sep-
un
progetto. Per facilità di letura si ricorre un'avversione
maggiore
attenzione quei
matrice (figura 8.2). spesso alla forma descriiva ranno gestiti con bassa.
Un modo facile ma un a di a c c a d i m e n t o più nello stesso modo.
con probabilità e s s e r e gestiti

grado di rischiosità po' semplicistico

pur rischi ad
n o n tutti i
possono
ca il per ottenere un indicatore Si è detto che in gruppi omogenei per sottoporli
complessiva del
prodotti della probabilità per cir
progetto è quello di sommare i Bisogna quindi
suddividere i rischi

mero dei rischi. l'mpatto per ogni rischio diviso per il nu-
Nell'esempio seguente, nel quale le lettere TABELLA 8.5 ESEMPIO DI RANKING DEI RISCH PXI
sappiamo che il rischio massimo corrispondono ai rischi, Rischio
ro
raggiungibile
probabilità 7 e impatto 7), il minimo è 49 (se tutti i
rischi avesse-
Ranking 42

impatto 1). In questo caso otteniamo è 1 (tuti i rischi con 35

giudicato sia alto che basso, 15,7. Questo risultatoprobabilità e
D

stuamo. dipende dalle soglie può essere

di attenzione che
0

Irischi impo- 25
so compresi nella matrice normalmente
trattamento. Infatti,
quando la loro numerosità è meritano tutti lo stes
non

elevata, risulta dittic-

N
H
N
Rischio che deve essere
analizzato quantitativamente

contenuto

che deve
essere
e
M piano di risposta
nelrischio
al

Rischio da analizzare
qualitativamente
e che deve
contenuto
nel piano
essere

al ischio
di risposta
Rischio da monitorare
6
e da documentare

Impatto
FIcURA 8.2 Probabilitaà
MATRICE DI DEI RISCHI

RAPPRESENTAZIONE DEI RISCHI

SUDDIViSIONE

FIGURA 8.3
DI
PROGETTO
 214 ORCAN ZZARE E CESTIRE PROCETTI Risk Management: logiche
e indicazioni operative | 215

tutti con la stessa probabilità di ac-

interveni differenzzati. Si possono scegliere diverse TI, TC, CT, CC,
T3.3proponiamo una suddivisione dei rischi in tre altem ive: nellaf (T= testa,
C=
croce): tali risultati, dobbiamo agire sul-
c a m b i a r e tali risu
Se vogliamo
dall ipotesi di avwersione al rischio. insiemi, (25%).
ificandone la struttura.

possiamo nassumere quanto indagato in partendo

cadimento
A Guesto punto
le monete, modifie

scheda che include rutte

informazioni utili per le fasi in una uno stato della
conoscenza di chi è chiamato a deci-
di
successive. breve L'incertezza è e
invece

ad:
affrontare il roblema) e per
intervenire su es-

e n z a . , Nell'esempio
Rsi FeoCausa Probabilitàa impato dere (o,
in
generale,
di a p p r o f o n d i r e
la nostra c o n o s c

no-
d accadimento Periodo cercare
e s s e r e legata
all'inadeguatezza della
e frequenza
di manifestazione
Ranking s ap o s s i a m o

nrecedente
l ' i n c e r t e z z a potrebbe
ad esempio, se sono regolari
o
m o n e t e (sapere,
delle due il peso è
se
correttamente

fra conoscenza due facce o

determinare lo
efettivamente
sta-
hanno
se variabilità nel
ruccate", alla
L'incertezza si aggiunge s e n z a interve
d i m i n u i r n e l'impatto
distribuito).
decisore, m a ë possibile le monete, e la-
d'ansia del
esaminando
*
to del sistema, ad
esempio
stato fisico
nire sullo
8.5.2 Analisi quantitativa del rischio sciando al
d e c i s o r e la sola
variabilit .

L'analisi qualitativa si è situazione, intesa

co

focalizzata individuale della

babilità impatto ai singoli rischi e sull'assegnazione di percezione Nel-
sull'ottenimento di grandezze
e decisione.
è una della
inerente la
di pro Il rischio, infine, incertezza e c o n s e g u e n z e risul
rischiosità dell'intero un dato di
sintesi insieme di variabilità, l100 e u r o sul
scommettere

re
uilizzata per progetto. L'analisi me u n o m e n o di a s s o l u t a m e n t e dif

do stnumento approfondire quella qualitativa ma, quantitativa può esse T'esempio precedente,
accettare

la percezione
di u n rischio anche

progetto subiscano comprendere soprattutto,

per è può g e n e r a r e
"due teste" differente decisione)
come le un vali- tato
variazioni
Vista la vasütà del
grandezze di
a fronte di
mutati scenari. tempo costo di
e ferente tra due
diversi attori (con conseguente

(monete e
s o m m a da
scommettere) ed

sistema s o n o regolar1).
in modo tema, obiettivo di se fronteggiano
lo stesso f e n o m e n o (le
monete

titativa nel
esaustivo le
metodologie questo
utilizabili paragrafo
non è affrontare hanno la medesima
sul
conoscenza

attribuibile alla
natura
umana.
identi-
Possiamo

processo di risk per applicare

l'analisi quan differente percezione
è
di chi fronteggia
una situazione
spuntt utili a
comprendere management
riore approfondimento comporta. le
logiche e le
di un
progetto, bensi offrire La
ficare u n a s o r t a di
scala nell'atteggiamento

linguaggio
comune,
"rischiosa")
che va

Come appena
problematiche che questo ulte incera (quindi,
nel
variabile ed avversione ad u n a decisa propensione, che anche l'entit
passando attraverso

quantitative si introdotto, si vuole

applicano principalmentesottolineare che le
dall'assoluta
indifferenza. E
innegabile,
tuttavia,
hanno il loro peso:
lo stesso

all'analisi dei tempi metodologie

un situazione di
progetto,
ad quanto in
dimensioni che ben si e dei costi di
una e la
situazione contingente
se posto
di fronte al pro-
ne e un approccio aelle c o n s e g u e n z e
prendere due
decisioni opposte, delk

"quantitativo".
rTvogererno l'attenzione Sarà prestano ad una
misurazio potrebbe
attore " s c o m m e t t e r e 100 euro" o p p u r e
" s c o m m e t t e r e 10
euro"(entütä
a v e s s e ap

parntenza in dunque in questa direzione

questo paragrafo, Dlema decidere
d i v e r s a m e n t e se

piano operativo di utilizzando come cnc c o m e pure

potrebbe
contingente).
progetto presentato nei punto d le c o n s e g u e n z e ) ,
strada 200 euro (situazione
&.s2.1 Incertezo,
In variobilità e rischio
precedenti capitol. pena trovato per la
alla pianificazio
quantitativa di
supporto
primo luogo cerchiano di definire, operativa
l'analisi
alla gestione
dei pr-

teTininologia, come l'analisi attraverso una Nellac oprassi

n t r o l l o di progetti
si rivolge
principalnente
(definibili come "incertezza
essere di condivision
lla
Conune, intatti, quantitativa ne e al ed incertezza
tali temi r -

In q1anto utilizzare
variabilità a
SEni6,
nel quali sinonimiipossa
termini supporto. E P4 mi due aspetti citati:
in letteratura,
invece, gli approcci quantitativi
tuttavia unicamen
linguaggio comune
ranquillita del decisore variabilità, incertezzae complessiva"');
In questa sede
si uratterà
variabilitàe incertezza.
o del
guantutatve, invece, caratterizzano caratterizzano uno
fenorneno analizzato. Le stato di no
sultano di assai ampia
di
portata~.
supporto
al rischio inteso come quelli legati
all
in
ferente. te dei metodi
del risk management,
tali aspetti del metodoC
problema mou in
di Vi s o n o dunque
alcuni aspetti

La
varanlità è uno stato teorie quuantitatve
ca

CpeT 2gire su di essa fisico del S i vecda Vose

(2000).
del rischio
esistono
nunerose

del certo

sistema, è intrinseca al individuale rischio,

deteminazione

monete
sappiarno chedobbiamo
percezione a v v e r s i o n e al
S u l tema della uulita, c u r v e di
agire sul sisterna.
uattazione.

i sIsten stesso
approcci matemauci
cll
(unzoni n t e n u t o opportuno propone
in questa
breve

possibili risultati Quando lai ecc.),

equivalente
Che non
c
s
dell'eesperimento
sper sono quattro
 logiche e indicazioni operative | 217
Risk Management:

216 ORCANIZZARE EGESTIRE PROGETTI

modificare
modificare la nostra ibuzione, ri
andrådrà a
distribuzione,
questo La nuova
probabilità cdi
successo.
"croce"), p r o b a b i l i t à

certeza, su cui è possibile interveniree che risulta importante edl5. che abbiamo definito
le come
facce
tare quella
dagli altri. Qualsiasi tentativo di prevedere e pianificare,
OVviamente,
due

rappresen modo:
n a in questo

ualsivoglia
ducendo,
questa v o l t a m i r a t a

ambito, è affetto da variabilita cd incertezza; riuscire ad isol. presentera

are la seconda Iincertezza complessiva
ssiva, si
potrebbe aiutarci a capire come ridurla aumentando il
di confidenza nel sistema. grado complessivo Risultato
100
-100

77,5%
22,5%
Probabilità
che si
Il
project manager stimavachela fase di test potesse durare da 2 a 4 settima
rando il normale comportamento piü volte osservato su progetti precedertConside
n.
t r o v e r e m o
di fronte a
fenomeni posso-

ovwe-
ci osservato,
anche che per la prima volta avrebbero lavorato fianco afianco con il cliente m a sapeva quello appena
raramente
come

potuto rallentare il lavoro, e questo lo portava a considderare più plausibile una Nella realtà, "discreta", a b b i n i a m o le probabi-
r i s u l t a t i a cui
modalita
drebbe in
sima anche doppia, da 2 a 8 settimane. descrivere di possibili essere

Questo "rischio" diallungamento dei teds no

numero
limitato
fronte a
situazioni che possono

preoccupava; poi si ricordò di aver avuto contarti con ro di

to in passato con lo stesso cliente e si decise a un project manager che aveva lavo lo con un
spesso
ci si trova
(range) di
valori.

lità; molto più d e s c r i t t e

chiamarlo.... vora attraverso
intervalli
nella durata
di
l'incertezza
facilmente variabilità e un in-
più i n r o d u r r e la
nell'indicare

di nostro agio
Nel cercare
più a
piuttosto
passaggi necessari ai fini della "quantificazione" dell'incertezza e e 20 giorni),
troveremo
ci
un'attività di
progetto, durare tra 10
variabilità atturibuibili ad un progetto della (l'attività può specifiche (l'atti-
a t t r i b u i a m o probabilità
saranno brevemente variazione
tervallo di
questa parte del capitolo, e possono essere cosi sintetizzati: affrontati in durate
definite cui
20%, 13 giorni.
c o n probabilità

che i n d i c a r e c o n probabilità 15%). Lo

c o n probabilità
d u r a r e 10 giorni giorni
definizione degli input, owero introduzione vità puo 35%, 20
c o n probabilità
ed incertezza: le distribuzioni delle misure di 30%, 16 giorni d i s t r i b u z i o n i di
di variabilità stima di u n
la
costo."

probabilità;
impiego di tecniche quantitative per la misurazione del stesso si può dire
per
che
d e f i n i a m o continuo,
genererà
definito discrete), per-
approccio, abbiamo
decisionali, PERT (Program Evaluation rischio: alberi Questo precedenti (che dell'intervallo,

Monte Carlo; Review Technique), simulazione probabilità

diverse dalle valori
all'interno

tutti i possibili
considerare
di
interpretazione degli
scenari) in funzione output,
ovvero la lettura dei
risultati
mettendo
cosi la
rappresentazione più
realistica.
potrebbe
essere poco
che, al
c
dell'analisi del rischio del (probabilità rendendo
il solo
intervallo
(minimo-massimo)

alcune
informazioni

progetto. Ovviamente
costringendoci
a perdere all'interno
del ran-
8,5.2.2 Cli input: le distribuzioni di rappresentativo,
rivelarsi molto
utili: c o s a
accade
a t t r i b u i r e u n a probabi-
Quando parliamo di variabilità probabilità
cd incertezza, contrario,
potrebbero
intervalli, cui possiamo
s o n o più
vicini al
o piccoli
probabilità. diviene naturale
parlare di s o n o valori,
ger Vi a c c a d i m e n t o maggiore? Questi valori, o
intervalli,

La probabilità, intesa come la misura lita di o al massimo? E cosi via. s i t u a z i o n e si

utilizzare

un delle possono

descrive con una possibilità di accadimento di

determinato scenario, minimo
diverse fun-
in
r i m e d i o a questa
modali tà hanno proprietà
corretta una prima parte del c e r c a r e di porre

che viene poi metodologicamente

che distribuzione

Per continue
O v i a m e n t e ogni
binamento di tali probabilità problema, completata dall distribuzioni
di probabilità iniziali (pa-

ogni singolo scenario. ab

con i risultati di disposizione. informazioni

sieme organizzato di queste duc informazioni Z1one degli input a

nostra
tipologia di

(probabilità e risultati)Ln
d i f f e r e n t e
ne definito da u n a
distribuzione di probabilità. vie
Sara c a r a t t e r i z z a t a
che la
teoria p r o p o n e ,
Nell'esempio precedente la distribuzione
"scommetto 100 euro
ramet . distribuzioni di probabilità
quelle più
c o m u n e m e n t e

di numerosissime

su due probabilità della variaDiie

teste" risulta essere:
ra le
qui presentate,
a fini esemplificativi,

progetto."
vengono
nell'analisi del rischio di
utilizzate
Risultato 100
-100 colle
Probabilità
essere

durate e
costi possano minore
25% 75% immaginare che
in moli casi
volte,
distinte, sia per
una

Se alla oltre che cortetto, analisi il più delle

variabilità, correttamente E facile,
peró, le due
rimangono,
pubblhca-
come
numerosissime

delle
detto, gati. Nella pratica,
compeenze.

interna al rappresentata dalla distribuzio una divisione di riferinento ad una

(1987).
un l0% sistema, sia per
si faccia Mood-Graybill-Boes

probabilità che una aggiungiamo

complessità, completa
di tuattazione piu conne,
ad eseinpio,

delle due l'incertezza (ad esempl0 vi è

Per una teoria
probabilità,
delle
statistica o
zioni di
monete sia
"truccata ed
aDbbia
218 ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI Risk Management: logiche e indicazioni operative 219

nificazione dei tempi, sviluppate

Distribuzione Normale (o Gaussiana). E la distribuzione iche reticolari stocastiche

di questa
iù t
più CPM. Le principali caratteristiche
ma di
"campana", presente nella misurazione di moltissimi famosa, a le tecn
metodologia
quanto caratterizzata da un valore centrale (la media, simi fenomeniifor-in Beta assumere
v e r s a t i l i t à (le
distribuzioni possono
la cui vengono defi-
le è anche medianae valore più che tribuzione
sono
la rmodalità intuitiva
con
probabil o moda) e da un orma diverse tra
loro) e
valore più probabi-
suale" (quantificabile attraverso la deviazione "disturbo forme
molto
che la
l addistinguono: minimo,
simmetrica la rende, a volte, poco standard, o). La su Ca
niti i tre
parametri peculiarità la rende particolarnen-
massimo. Questa seconda qualitativo a sce
ripetitive, mentre un possibileuilizzabile tecnico
per rappresentare
non sitai
1azioni le (moda)
e
di
u n approccio
trastormare

sità che la rappresenta è definita traproblema

permette quantitativo definito
(la funzione di eden- te uile,
in quanto ottimistico) in
u n approccio
-oe +oo) ë risolto base, tuttü i valori inclusi
cando la distribuzione ad un valore di nella pratica tron. nari
(pessimistico,
probabilit
che puð
assumere

probabilitå accettabile, che può es. di di accadimen-

ed in cui le probabilità
distribuzione
sere anche
superiore al 99% (si veda la figura 8.4).
da una
nell'intervallo
pessimismo-ottimismo
scenario ritenuto più
valore base (lo
ci si avvicina ad un
che da esso ci si al-
Distribuzione Beta crescono più mano a mano

modificata (o Beta PERT). La distribuzione Beta

decrescono
to
e, di
conseguenza, assolutamente congruo al tipo
cata deve la sua notorietà probabile) in modo
alla fondamentale rilevanza modifi avvicinandosi agli estremi,
della metodologia PERT
(Program Evaluation ricoperta all'interno
Review Technique), una del-
lontana
qualitativa
adottata (si veda la figura
8.5).
di ipotesi èforse la più utiliz-
distribuzione triangolare è,
La Anch'essa
Distribuzione Triangolare. intuitiva semplicità.
per la
sua
Normale (20; 2) risk analysis, massimo), che possono
zata nei modelli di (minimo, moda, sce
da tre parametri di definizione degli
infatti, definita nella modalità
sensibile ai
corrispondenza molto più
PERT risulta
trovare
facilmente
d i s t r i b u z i o n e Beta (scenario base),
nari. Rispetto
alla valore modale
Normale (35; 3) moilto distanti dal risulta la
se questo
valori estremi, specie Forse anche per
elevata variabilità.
provocando u n a più

Normale (20;5),
Beta PERT(1; 35; 40)

Beta PERT(5; 10; 35)

0
5 20 25 30 35 0 45 Beta PERT(0; 20; 45)

68,2

95,45%

99,73% 45
30
5 20

DISTRIBUZIONE BETA PERT

FiGURA 8.5
-3 4-2a
FICURA 8.4 - H+O
DISTRIBUzIONE NORMALE H+20 H+30 Si veda il capitoloi.
 Management: logiche
e indicazioni operative | 221
Risk
220 ORGANIZZARE EGESTIRE PROGETTI

più utilizzata nelle situazioni in cui la

determinazione degli Sce

samente supportata da dati storici o 1nteramcnte basata su oni scar

gettive (si veda la figura 8.6).
sog
Distribuzione Uniforme. Questa distribuzionc, detta anche Retto
la forma della funzione di densità che la descrive, costittiscei per
modalità più semplice, e forse Proprio per questo più grezza, di utilizzo
una distribuzione di probabilità continua
per l'analisi del rischio. C Unlforme(5; 20)
questa ipotesi si attribuisce identica probabilità a tutti i risultati
un intervallo definito da due cstremi: minimo e inchsi Uniforme(15; 40)
massimo. La distriburi
ne uniforme può essere considerata una sorta di "ultüma
spiaggia", ogni.
qualvolta si desideri affrontare in modo quantitativo la variabilità c l'incer
tezza contenuie in una stima (ad
esempio, la durata o il costo di um'atti:
vità) potcndone solo stimare gli estremi (minimo e
senza la
massimo, appunto)
possibilità, o la volontà, di introdurre informazioni ulteriori (valo- 35
40 45
re più 30
probabile, media ec.) (si veda la figura 8.7). 15 20 25
5 10
Distribuzionme Continua generica. UNIFORME

Rappresenta la modalità più flessibile per at-

DISTRIBUZIONE

FIGURA 8.7
uribuire una distribuzione di della
durata

"sfumature" impossibili da probabilità, permettendo di definire sull'andamento

recepire con le distribuzioni classiche. Enumerose impiegato era

informazioni
alcune
a raccogliere il tempo minimo
nornalmente quandosi hanno a disposizione dati storici o di ricerca."utilizzata Project manager
provò
"Assemblaggio"
in progetti
simili,
notando che

m a la
maggioranza
18 giorni, v a r i a b i l i t à doveva
dei progetti
essere
analizzati
considerata
ed

dell'attività m a s s i m o di informazioni.

di 6 giorni, il
tempo Decise che quella u t i l i z z a s s e quelle
stato u n a durata
di 11 glorni. probabilità
che
di
Triangolare(5; 10; 35) indicava
di inserire una
distribuzione

potizzó
esempliticativo
per
informazioni sche-
di di
u n set
in problema
8.6 si riporta
un
rischio
Nella tabella del
quantitativa
Triangolare(1; 35; 40) mpostazione
dell'analisi

progetto.
Trlangolare(0; 20; 45) dulazione dei tempi di
TEMPI)
(PIANIFICAZIONE
DI INPUT
ESEMPIO DATI Durata (settimane)
TABELLA 8.6
Distrlbuzione di probabilltà min, ottimistico 3

pid probabile
-5
Atività moda,
max, pessimistico - 8
Triangolare
Attività A
min, ottimistico 8
probablle-11

Beta PERT
moda, pi0
max, pessimistico 2 0

Attivitd B
pid probabile
-12
media,
deviazione standard - 2

Normale dala media)

max
ó
10 15 Attivitd C (min,
20 25 -
7
FIGURA 86 30 35
ottimistico

DISTRIBUziONE DI min,

PROBABILITA TRIANCOLARE
moda, più probable-9

Triangolare man, pessimistico-'S

Attivind D

buone
Cn ulte iiore possibilità in questo cau il
npinca
Kralo), analiuzandoOsservala una
e
fitting, ovnero
disuibuzione trorica (aimile la possilbilità di associare alla istu
la
moniglian/.a atuavEIO ADalini qurlle desCitle in qliesto
a

atatistlelhe (ies),
 Risk Management:
logiche e
indicaioni operative| 223

222 ORCANIZZARE ECESTIRE PROCETI

statistico, anche quello ottenuto dalla simulazio
sta
da indicatori
ogni
c a m p i o n e

variabili «obiettivo può essere descritto

8s23 Impiego di tecniche quantitative per la misurazione del rischin ne le distribuzione dei dati nel
della distribuzic
rlo per dalla lettura
lettura
e
U'na volta completato il quadro degli niput, avendo attribuito. statistic1)

abilità, dobbiamoalle variabili

n eMonte

distribuzione di probab ei (indici di sintesi ottenuti per la

incerte n'appropriata 8.7mostrai dati
il problema di come "trasterire questa informazi affrontare
sugli output,
d
suio c o m p l e s s o ,

riportato
nella tabella
te
del progetto"
(l'unità tempo è rappresentata da
ottenuto un
sugli obietivi dell'analisi. L'esempio "Durata
(ovvero aver
obiettivo"
10.000 iterazioni razioni analoghe a quel-
Le metodologie piì dittuse, quelle smulative, prevedono l'uti.lizzo di 1ariabile
aver
effettuato consideraz

ane) dopo variabile obietti

Owiamente,

un mocello che. per quanto rigarda il risk management all'intem 10.000

scenari). effettuare per ogni
nel piano operativo c di un di
campione di
ecc.).
ossono
progrtto, altro non che il modello conter fare si attività, milestone
durate delle singole
aPprestiamooai

getto: un "solido" reticolo (completo di assegnazione risorse e costit leche

ci
(costo
totale, « trarre
dalla tabella
sono:

possiamo che
alternatia. un reticolo per la sola schedulazione tempi (ottemto
onsiderata

O
principali
informazioni
(54,58);
stnimenti applicativi di project management) ed un modello di
per l'esame dei costi (sviluppato, ad esempio, su foglio eleturonico) dget
bud Le
media poco
meno di 55
settimane

ed uno
ottimisti-

dura in luno
pessimistico

Le modalità con cui si giunge alla costruzione del modelo sono le . i l progetto scenari
e s t r e m i possibili,
settimane e a 43,47;
me due a 68,7 (standard de
desime di cui si è trattato nei capitoli precedentü facendo vi sono rispettivamente elevatissima
riferimento a
co (max
min) pari
e
la
non è
variabilitä

piano operativo di progetto; la diversit consiste nell'aver trasformato al. di questo range
10%) di
'interno scen-
cuni input deterministici (durate e costi delle attkvitä) in variabili aleatorie all
3,23
settimane);
probabilità
(percentile
del 90%
viation di u n 10%
di
(owero aver assegnato loro delle distribuzioni di probabilità). u n a probabilità
Tali opera. abbiamo solo s e t t i m a n e ed
zioni hanno reso il modello più realistico. i n effetti durata di
50,5l settimane.

dere s o t t o
una
le 58,73
Aquesto punto non ci resta che osservare quali effetti può avere l'incer 90%) di non superare
teza complessiva (variabilità ed incertezza) inserita nel modello, sulle va- (percentile
l'incertezza
complessiva,
conseguenza

attività
riabili obiettivo del modello stesso: delle singole
tempi e costi di progetto. La tecnica dunque
quantificato
delle durate n u m e r i c h e di
che, grazie allo s1iluppo degli strumenti hardware e software Abbiamo
le stime
ed alla sua fa- (in questo
caso
serie di
indicazioni

cilità concettuale, viene dei dati di inputo t t e n e n d o u n a prima

ca di simulazione
maggiormente utilizzata in tali analisi è una tecni
stocasica, definita "tecnica di simulazione Monte Carlo". del progetto), analisi del
rischio.

La tecnica di simulazione Monte Carlo utilizza supporto

alla n o s t r a
suale per creare una serie di scenari
un
campionamento
ca-
possibili
distribuzione dei risultati. Attraverso il
ed analizare, a
posteriori, la PROGETTO:
ESEMPIO DI OUTPUT
RIASSUNTIvo

zionato, da ogni distribuzione di campionamento casuale viene sele- TABELLA 8.7 DURATA DEL
Percentile
Valore

con i dati cosi ottenuti si probabilità in input, un possibile valore; 43,47

procede al
nistico alla base della simulazione calcolo-attraverso il modello determi-
Indici statistici
50,51
(ad esempio, il CPM, per la 10.000
ne dei
temnpi dì un progetto) dei valori- pianificazio-
ottenuti per le variabili oggetto
Iterazionl
54,58
10%
51,83
dell'analisi, che vengono infine memorizati. Media 54,59
20% $2,83
un
significatúvo nuunero di volte (ampiezza del Ripetendo questo processo Mediana 30
$3.6
distrbuzione empirica dei risultati,
che
campione), si ottiene una Moda
3,23
40%
54,49
guenza sugli output della variabilità rappresenta pieno titolo la conse
a Standard deviation
,45
50% 55.31
dell'incertezza atribuita agli input
e
Varianza 60%
$6.21
0,06
&s24 output: la misura
Cli Coeff. di variazione 70%
Giunti al termine della dell'inertezza complessiva per le varniabili 3,47 $7,28
timo parte di calcolo, obiettivo
possiamo affrontare il terzo
Min
68,70
80% $8.7
passaggio della nostra analisi: ed
u Max
25.23
90% 68.70
I numero
sottare a l'interpretazione dei risultati. Range 100%
aln), rendono
quesa purte
disponzione
per questo tüpo di analisi (&Risk,
tndo di npeu
uva dell algontmo
molto Crystal Ball, Risk+, fra g a
raggunger
vsta saisuco dele nurnerona del canpione su?liienti semplce nella sua
esecuzioie. per una trattIIo
'Per
disuibuziOni rsultanu
(legge dei
a
garanture l'affidabilità (da un Pei si n u a n d a ad
bibliografia pid
specitica
tornire un giut P * *
magzg1 approdurdme grandi numeii o pun caso
ua
preferendo qui
iu slla Legge questo
i
prolo appcauvo,
nmarda, tra gu teciica di simularione Monte Carlo, enpinca
delA Anche 200 c NMun 2004),
tact eseiuio, ose
si

ornnni allo "stoncoaltn. Sun (20A) e Voe (2000), nienueanalizzala soto

daTento sle sir
a
ata dei iisultan.
alla base dell'unteipretazione
della logica
Metuooli-l lan (1949). per un approo
 Risk Management: logiche e indicarioni operative | 225
224 ORCANIZZARE E GESTIRE PROGETTI

obiettivo, rappresentati attraverso la distrit

tribu-
Pur non intendendo in questa sede
approfondire l'aroo variabile
obiettivo,

risultanti perla
punto di vistaquantitativo, possiamo però otare che, oltre
zioni riassunüve appena esaminate, la imulazione ci alle gomento da i i ilità
zione d i p r o b
ela distribuzione cumulata.10

possiamo trarre ulteriori informazioni,

offre1 informa- livello di dettaglio di rimanere entro una certa durata target
Da questo livello
di esaninare nel dettaglio utti i risultati otten
nell'esenpio), owero l'intero campione.
nelle pportunità
Niterazioni (10.000 ali, ad
esempio,
la probabil
abbiamo
solo :il 7,24% di probabilità
che il progetto abbia
mentre siamo abbastanza fi-
Quella riportata nella figura 8.8e la distribuzione aell'esempio
uale a 50 settimane,
completa desl durata
eriore o
di 60 settimane, per la quale
abbiamo me-
una
ad u n a durata di superamento.
ducios
rispetto
(4,94%= 100% - 5,06%)
25,0% 5% di
probabilità
è, come detto, un esempio,
o

nodel riguardante la d u r a t a del progettodel rischio che è possibile rea

Ouesto dell'analis1 quantitativa
un'ana-
20,0% -
meglio un aspetto, la metodologia proposta è, infatti, ipotizzabilecosti, ma
lizzare. Applicandomolti aspetti del project management (tempi,
milestone ecc.),.
delle
lisi che coinvolga risorse, sequenze di attivit , rispettoinformazioni n e c e s s a -
di arricchisce le
anche utilizzo an-
15,0% ulteriore a p p r o f o n d i m e n t o di progetto, ma
e questo definizione del piano

non solo per

una completa di controllo.
rie attività di esecuzione e
un'efficace
che per
10,0% un brivi-
sentl
che aveva lanciato
e
della simulazione di
risultato aveva più del 30%
guardo il fatti il progetto
ll project manager schiena: secondo i calcoli appena Non era abitua-
non trascurabilli.
5.0% do corrergli lungo la ed anche per cifre alquanto. Preparó un re
di sfondare il target di costo
probabilità informazioni lo preoccupavano
scendendo nel det
queste restituito,
certi rischi, e aveva
to a correre che la simulazione una riunione del
delle informazioni convocò
immediatamente

0,0% port dettagliato work packages della WBS e delle

c o n t r o m i s u r e (in
fase di piani-
taglio dei singoli Dovevano a s s o l u t a m e n t e preparare che fino a quel mo
l'incertezza
42 e
44 ridurre la variabilità
46 48 50 52 54 56 Team di progetto.
e s e c u z i o n e e controllo)
per
58 60 62 64 Ticazione,
Durata (settimane) 66 68 mento gravava sul progetto.
100%
90%
AI RISCHI
80%
6095,069%) PIANIFICAZIONE
DELLA
RISPOSTA

8.6 LA FASE DI
infornmazioni
utili per
70% quantitativa
emergono come il pro-
e e
Dall'analisi qualitativa insistere sul progetto
60% rischi potranno
comprendere quali eventi.
da intraprendere
da quesi ipotetici delle azioni le
S0% getto sarà impattato fase è d i m i n u e n d o quindi
l'identificazione

Obiettivo di questa del progetto,

specularmen-
40% rischio complessivo rischi (e,
ridurre il dei singoli
fine di
al
accadimento o gli impatti positivi delle opportunit ).
n
30% probabilità di e gli impatti diverse
strade.

aumentando le probabilità si seguire

possono
20% te, obiettivo

raggiungere questo
tre livelli di risposta:
Per bisognerebbe
pensare
a
10% Ogni caso, di
ricorrere a detinizio
cvitando
cumulata è, (trequen-
frequenza) la probabilitä
(di evidenziare
0% (50;7,24%)) 10 La
distribuzione
di probabilità
alternativa
c o n cui
si vuole

o uguale ad un
certo
valore; è ottenua
raggiungimento
del

una
rappresentazione essere
minore
fino al
ni rigorose, aleatoia risulta (frequenze)
S0 variabile le probabilità
55 Za) con unavolta
cui di in volta
(cumulando)

60 65 70 sommando
iGURA 8.8 Durata (settimane)
DURATA DEL PROGETTO: valore di interesse.

Si veda
PMI (2000).

CUMULATA DISTRIBUziONE DI PROBABILITAE DISTRIBUZIONE

226 I oRcANIZZARE E GESTIRE PROCETTI Risk Management: logiche e indicazioni operative | 227

l e azioni da intraprendere per gesurel TISChi o

gli impatti MONITORAGCIOE DI CONTROLLODEI RISCHI
verifichino Dr FASE DI
7 LA
8.7
a che si
l a azioni da intraprendere quando i rischi si sono ormai palesat fase di è alutare se le azioni sui
monitoraggio
lla
Obiettivo principale della
di
contingenza, contingenc) plan); la fase di controllo si tratta
le azioni da intraprendere quando il piano di (pian rischi
hanno
avuto esito sperato, per
mentre

necessari per u n a corretta gestione del

strato gli effetti sperati contingenza non . i cambiar

(piano di recupero, fallback plan). mo di

implementare

progetto. verificare sia eventi positivi,

come i rischi
Il fallback plan è fasi si possono
previsto solo in rari
casi, quando dei rischi sono cosi in Durante queste
di e s s e r e tali, sia eventi inaspettati negativi,
come l'emersione

pattanti che è necessario pensare a ogni alternativa possibile. im- che cessano i d e n t i t i c a t i . In questo caso è
necessario

Normalmente, quando si considerano i n o n precedentemente la fase di con-

tipi di di rischi correttive. A ben vedere,
dare ai rischi, si pensa subito al
ridume la
risposta che si possor
SSono implementare
delle rapide azioni
di gestione dei rischi, poi-
n u o v a m e n t e il processo
realtà, questa è uno dei tanti probabilità
tipi risposta possibili.
di
o
l'impatto. In trollo chiude,
e inizia
bontà delle azioni seguite fino a quel
momento

Si può infatti valutazione della

pensare di: ché dalla
d e c i d e r e i nuovi corsi
di azione.
si ottengono gli elementi per
cvitare il rischio,
accettare
non
svolgendo l'attività su cui insiste;
razionalmente il rischio, overo
un'eventuale risposta può essere capendo (usando la ratio) che 8.8 CONCLUSIONI
Lrasferire il rischio, cioè più dannosa che subire il danno;
assegnare a soggetti esterni il rischio un'attività
fondamentale per la gestione
zioni o outsourcing); management rappresenta sottoposti ad
(assicura- II risk
per loro
natura, sono

mitigare il rischio, ovvero ridurre la sua "professionale" dei progetti. I progetti, sottovalutare l'essenza stessa

voler dire sia

agire sui rischi sia, probabilità o impatto. Ciò può eventi rischiosi e n o n considerarli significa attività che non

preferibilmente, sulle cause. dei progetti. La gestione

dei rischi può variare da semplici molto più ric-
abilità ad approcci
Queste azioni di particolari
conoscenze o
caratteristiche dei progetti
quindi il piano di possono
progetto
avere un riflesso
sulla suruttura del
progetto,
necessitano
chi complessi. L'approccio
dipende dalle
successivi a segul
Fino a
questo potrebbe necessitare
punto abbiamo parlato
di modifiche.
e

(importanza, grandezze
economiche coinvolte, impatti
lo
marginal1nente l'argomento di quali di gestione dei rischi toccando so- to dell'insuccesso ecc.).
gestionc. Brevemente, la fase di identificazione
di
persone sono coinvolte nella loro
gnuppo, includendo dovrebbe essere un
quindi il project manager,
progetto c, ove lavoro
i membri del team
possibile, gli stakeholder. Nella fase di di
mensione di gruppo, ma analisi permane la di-
inpatto necessita di l'assegnazione delle grandezze di
questo caso,conoscenze consolidate sugli specifici probabilita
schio. In e
po può fornire dei l'analisi dovrebbe elemeni di
contributi aggiuntivi. La partire individualmente; il
sposta ai rischi è simile fase di grup-
puo fornire la sua idea, ilquella analisi;
a
di
l'esperto pianificazione della
di ogni r*
pero è necessario agire sul gruppo la può discutere singolo riscno
un'unica rischio, per e
migliorare.
efficacia è Quando
Risk Ownerattribuzione di maggiore
un
responsabilità
azioni decisequella persona che ha la
per lasua
gestione. opportiuna
Si
per singolo rischio. Il responsabilità
un di definisce
potere dell'autonomia
e implenentare
Risk Owmer deve essere le
cazione di Risk Owner necessari per svolgere questo
un dotato de
ché, una volta che tende compito.
collegialmentesemplificare gestione del Lidenit
a
la
nee di
azione, il singolo può sono individuati i rischi progetto pol
si
canza di tale agire per stabilite le I
figura, sarebbe necessario implementare le decisioni.
e

re di In
risolvere i riunirsi man
problemi coningenti. frequentemente per cerca