Management by project

A.02 PROJECT MANAGEMENT

Si usa l’espressione management by project per indicare un approccio organizzativo che applica metodi e tecniche di project
management alle funzioni operative.

Il management by project riconosce l’approccio e la cultura per progetti come strumento diffuso di progresso e di innovazione
nelle diverse organizzazioni.

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Nuovi approcci al project management 1/2
A.02 PROJECT MANAGEMENT

➢ metodologia Agile - si basa sui seguenti principi:

o l’importanza delle relazioni umane (più che i soli processi e tecniche)
o la funzionalità reale dei prodotti/servizi
o la collaborazione dei clienti/utenti nello sviluppo del progetto
o la disponibilità di accogliere cambiamenti in itinere

Più specifici aspetti dell’agile richiedono:

o la segmentazione di ambiti di progetto poco definiti
o uno sviluppo in fasi di durata rigida e limitata
o il rilascio progressivo di prodotti/servizi aventi valore per il cliente
o l’auto-organizzazione dei gruppi di lavoro

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Nuovi approcci al project management 2/2
A.02 PROJECT MANAGEMENT

➢ metodologia Lean – è mutuata dagli omonimi concetti applicati nei processi produttivi, i cui principi specifici
riguardano:
o la corretta individuazione e lo sviluppo dei flussi di valore delle attività
o l’impiego di processi snelli e guidati dalle attività a valle
o l’eliminazione degli sprechi e gli interventi correttivi in tempo reale

Valori comuni a entrambe le metodologie per la gestione progetti sono la coesione e la motivazione dei team, la
ricerca continua della qualità e del miglioramento

L’attuale evoluzione del project management (definito come project management 2.0) va verso un contesto in cui
viene enfatizzata l'importanza di un progetto in termini di creazione di valore per la performing organization, con
metriche che si spostano dalla misura degli obiettivi alla misura del valore, in cui il ruolo del project manager si
evolve integrando anche compiti di proposizione e valutazione dei progetti

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Strutture organizzative e progetti
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

La struttura organizzativa può essere vista come un insieme di:

➢ modalità organizzative, che regolano la collocazione delle singole funzioni (e persone) nell’organigramma aziendale

➢ linee di autorità, che interconnettono fra di loro sia le funzioni sia i canali informativi (formali ed informali).

Un progetto può essere influenzato sensibilmente dal tipo di struttura organizzativa che allo stesso viene assegnata e/o da quello
dell’organizzazione in cui il progetto stesso si colloca.

A conferma di quanto sopra, fra gli aspetti rilevanti con cui ci si dovrà confrontare nella gestione di un progetto ci sono sia le
diverse strutture organizzative che caratterizzano un progetto, sia l’autorità, la responsabilità e il ruolo del project manager, così
come le norme e le procedure, nell’organizzazione madre.

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Tipologie di strutture organizzative e progetti
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

Le strutture organizzative di progetto, che stabiliscono i criteri sia per definire i compiti tra le diverse funzioni e la gerarchia dei
ruoli, sia per coordinare le attività e le interdipendenze del team di progetto, possono essere:

Funzionali

A progetto

A matrice

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Struttura funzionale
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

Nella struttura funzionale, Coordinamento di progetto:

non c’è un project manager
l’organizzazione è strutturata in funzione “vero”

della somiglianza delle attività e delle Direzione

specializzazioni ed è rappresentata da
linee funzionali che riportano alla Manager Manager Manager Manager
direzione, unica sede in cui si prendono
Funzionale Funzionale Funzionale Funzionale
decisioni interfunzionali valide per tutta
Personale Personale Personale Personale
l’azienda. In questa organizzazione,
l’orientamento al progetto, sia da parte di Personale Personale Personale Personale

chi vi lavora sia da parte del management

Personale Personale Personale Personale
funzionale, è relativamente scarso (infatti
si parla spesso di coordinatore del Personale Personale Personale Personale
progetto tra i diversi manager funzionali
più che di project manager).
Personale impegnato
in attività di progetto

Fonte: PMBOK@ Guide

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Struttura a progetti
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

Nella struttura a progetti,

l’organizzazione viene “disegnata” sui vari Direzione
progetti che l’organizzazione stessa
persegue. Per ogni progetto/obiettivo Project Project Project Project
Manager Manager Manager Manager
rilevante viene creata un’organizzazione
di progetto, multidisciplinare che
Personale Personale Personale Personale
comprende tutte le risorse necessarie.
Personale Personale Personale Personale
In questa organizzazione si incontra
anche la task force e l’orientamento al Personale Personale Personale Personale
progetto è eccellente.
Personale Personale Personale Personale

Personale impegnato Il coordinamento di progetto è

in attività di progetto in capo a un project manager

Fonte: PMBOK@ Guide

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i
Struttura a matrice e trasversalità dei progetti
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

La struttura “a matrice” obbliga il management di progetto e quello funzionale alla corresponsabilità:

➢ il project manager chiede le risorse e ne assume il coordinamento

➢ il manager funzionale fornisce le risorse ma non rinuncia del tutto alla disponibilità per non compromettere lo svolgimento
delle attività ordinarie (che portano ricavi più immediati e visibili)
La natura del progetto è
trasversale alle funzioni
Direzione aziendali.

Ufficio Ufficio Qualità e

…. Produzione
tecnico acquisti sicurezza

Progetto A
Project manager A

Progetto B
Project manager B

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Struttura a matrice debole
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

Le risorse attribuite al progetto

appartengono alle diverse aree funzionali
Direzione
e, quindi, riportano ai manager funzionali.

Esistono dei coordinatori di progetto

Manager Manager Manager Manager
(talvolta non sono veri e propri project Funzionale Funzionale Funzionale Funzionale
manager), ciascuno per le risorse dell’area
PM/Personale Personale Personale Personale
di appartenenza. Fra questi viene
preferibilmente eletto un project
Personale Personale Personale Personale
manager.
Personale Personale Personale Personale
L’orientamento al progetto è basso (ma
più alto dell’organizzazione funzionale). Personale Personale Personale Personale

Coordinamento di progetto Personale impegnato

in attività di progetto
Fonte: PMBOK@ Guide
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i
Struttura a matrice equilibrata (bilanciata)
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

Le risorse attribuite al progetto

appartengono alle diverse aree funzionali
Direzione
e, quindi, riportano ai manager funzionali.

Esiste un project manager riconosciuto Manager Manager Manager Manager

dai diversi manager funzionali, a cui viene Funzionale Funzionale Funzionale Funzionale
dato un certo grado di potere nel
Personale Personale Personale Personale
coordinare in modo diretto le risorse di
progetto e che viene affiancato da figure
Personale Personale Personale Personale
di coordinamento per le diverse aree di
appartenenza. Personale Personale Personale Personale

L’orientamento al progetto è buono. Project manager Personale Personale Personale

Coordinamento di progetto Personale impegnato

in attività di progetto
Fonte: PMBOK@ Guide
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Struttura a matrice forte
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

Le risorse attribuite al progetto

appartengono alle diverse aree funzionali
e, quindi, riportano ciascuna ai manager Coordinamento di progetto B

funzionali.
Direzione
Esiste un project manager, che viene Manager dei Manager Manager Manager
riconosciuto dai diversi manager project manager Funzionale Funzionale Funzionale
funzionali, che riporta al “Manager dei
Project manager Personale Personale Personale
Project Manager”. A questa figura, che
viene solitamente affiancata da diverse Project manager Personale Personale Personale
altre figure di coordinamento nelle
Project manager Personale Personale Personale
diverse aree di appartenenza, viene dato
un buon grado sia di potere sia di Project manager Personale Personale Personale
autonomia nel coordinare le risorse di
progetto.
Coordinamento di progetto A Personale impegnato
L’orientamento al progetto è ottimo. in attività di progetto

Fonte: PMBOK@ Guide

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Struttura a matrice forte
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

Autorità del responsabile di

progetto
Autorità del functional
manager

Struttura Matrice Matrice Matrice Struttura

funzionale debole bilanciata forte a Progetto

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i
Program e program management
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

Un programma (program) è costituito da un gruppo di progetti e altre operazioni (operations) correlate, che concorrono al
raggiungimento di un dato obiettivo (solitamente di rilevanza strategica per l’organizzazione stessa o per il settore d’impresa).

“Il program management comprende la gestione centralizzata e coordinata di un gruppo di progetti correlati, al fine di raggiungere
gli obiettivi e i benefici strategici dello stesso programma (non ottenibili gestendo i progetti in modo singolo).”

Il program management è spesso percepito come la parte “alta” di una gerarchia di progetti singoli: i suoi obiettivi si
concentrano sul miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza dei progetti stessi, grazie a un miglior coordinamento,
all’assegnazione prioritaria delle risorse, nonché allo sviluppo di un “business focus” che veda gli obiettivi dei singoli progetti
espressi anche in ottica sia di obiettivi più generali sia di stili e di cultura della stessa organizzazione. Gestire più progetti in
ottica di programma consente, solitamente, di ottimizzare tempi e costi e di condividere al meglio i risultati intermedi,
massimizzando i benefici e migliorando l’allocazione delle risorse. Un elemento fondamentale del program management è il
Piano di Programma, volto sia alla realizzazione integrata di obiettivi sia al raggiungimento di benefici di business.

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Programmi e progetti
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

Un programma può vedere collegati fra loro più progetti, per:

➢ interdipendenze (output/input) fra attività

➢ aspetti comuni dei singoli progetti e/o delle operazioni correlate

➢ risorse condivise che diventano un vincolo per il programma

➢ mitigazione di rischi, che possono impattare sui risultati di più progetti

➢ cambiamenti a livello organizzativo, che comportano un ri-orientamento bilanciato sui singoli progetti

➢ gestione integrata di informazioni e/o modifiche riguardanti ambito, tempi, costi, qualità, ecc.

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Responsabile di programma (program manager)
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

La gestione di un programma è di solito affidata a un responsabile di programma (program manager) che:

➢ svolge un ruolo operativo di coordinamento, supervisione e collaborazione di e con più project manager

➢ ha conoscenze di project management, utili per analizzare situazioni particolari evidenziate dai project manager

➢ è responsabile della pianificazione e del controllo dei progetti/operazioni del programma

➢ cura rapporti di interfaccia con il top management, preparando e presentando lo Stato Avanzamento Lavori (SAL) e partecipa
allo sviluppo delle strategie aziendali

➢ gestisce centralmente la documentazione di progetto/programma e prepara/pianifica le stime per le diverse fasi dei progetti
in collaborazione con i project manager

Il Responsabile di Programma deve assicurare l’allineamento tra le aspettative di business e i requisiti tecnici di
implementazione.

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Program Management Office
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

All’interno dell’organizzazione può essere presente un Program Management Office (a volte indicato come PMO, in analogia al
Project Management Office), ufficio che supporta il responsabile di programma e che ha il compito di definire metodi,
procedure e standard che devono essere adottati da tutti i progetti e programmi affinché si possa attuare una gestione
centralizzata degli stessi.

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Portfolio e portfolio management
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

Un portfolio rappresenta un insieme di progetti, programmi e altre operazioni, non necessariamente correlati o fra loro
interdipendenti, ma la cui selezione (o esclusione) e assegnazione di priorità per l’esecuzione sono dipendenti da obiettivi strategici
(ad esempio, entrata in un nuovo mercato) o di natura finanziaria (ad esempio, massimizzazione dei dividendi) delle organizzazioni.

“Il portfolio management comprende la selezione di progetti/programmi e l’assegnazione di priorità in funzione dell’allineamento
agli obiettivi strategici dell’organizzazione.”

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Portfolio management
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

Anche la gestione del portafoglio progetti (project portfolio management) è spesso affidata a specifiche funzioni di direzione in
staff al top management.

La selezione dei progetti/programmi e l’assegnazione delle priorità sono azioni continue e iterative (rolling approach) nella vita di
un’organizzazione; non deve quindi stupire se un progetto o un programma possa essere fermato prima della sua naturale
conclusione, qualora esso non sia più in linea con gli obiettivi strategici del portfolio.

All'interno di un’organizzazione possono essere presenti anche più portafogli.

Ovviamente, il portafoglio progetti non deve essere confuso con il portafoglio della gestione finanziaria (mercato delle azioni,
altri titoli, ecc.).

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Project, program e portfolio management
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

La visione complessiva dell'insieme del portfolio, dei programmi e dei progetti è sintetizzata nella rappresentazione ad albero.

Portfolio

Programma A Programma B

Progetto 1 Progetto 4 Progetto 6 Progetto 7 Attività 3

Progetto 2 Progetto 5

Progetto 3 Attività 2

Attività 1

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Project, program e portfolio management
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

Vision
Piramide con i concetti di progetto,
programma, portfolio (le 3P)
Mission
Fonte: PMBoK vers.5, www.pmi.org

Obiettivi e Strategia
dell’Organizzazione

Piani, Operazioni e Pianificazione

Processi correnti Portafoglio Progetti

Gestione di Processi Gestione di Programmi e

correnti Progetti

Risorse dell’organizzazione
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