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Uso
Limitato
ESAME PROJECT MANAGEMENT

Project Management ISPM - Base

Definizioni
 Il progetto, per il PMI, rappresenta “uno sforzo temporaneo per creare valore attraverso un prodotto,
servizio o risultato unico.”
Il progetto è costituito da un insieme di processi comprendenti attività coordinate e controllate.
Un progetto è tale solo se è organizzato come impresa complessa di durata determinata.
 Le caratteristiche di un progetto sono :
o Unicità
o Temporaneità
o Complessità
 Elaborazione progressiva
 Pianificazione e controllo
 Triplo vincolo :
o Tempi
o Costi
o Qualità
 Un Portafoglio rappresenta un insieme di progetti e programmi e alte operazioni, non
necessariamente correlati o fra loro interdipendenti, che un’organizzazione (oppure una sua
divisione o business unit) gestisce in un periodo di tempo correlato al piano strategico aziendale.
 Portfolio Management rappresenta la gestione centralizzata di uno o più portfolio di progetti. Questo
ha l’obiettivo di assicurare che la priorità dei singoli progetti e programmi venga periodicamente
rivista al fine di allocare le risorse e gli investimenti in modo coerente ed in linea con gli obiettivi
organizzativi e gli obiettivi strategici.
 Project Portfolio Management rappresenta l’unione di più progetti in un programma.
 La gestione di un portfolio di progetti è assegnata ad un comitato guida.
 Programma rappresenta un insieme di progetti correlati tra loro al fine di raggiungere insieme uno o
più obiettivi strategici.
 Deliverable: tutto ciò che rilascia il progetto in termini di artefatti, componenti, prodotti anche parziali,
o documenti gestionali.
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Uso
Limitato
 Output: risultati finali veri e proprio del progetto che consentono di produrre il valore atteso per il
cliente
 Benefici rappresentano la somma dei flussi di valore e si possono in parte maturare già nel corso del
progetto.
o Primari
o Secondari
 SMART:
o Specific
o Measurable
o Agreed-to/achievable
o Realistic/rewarding/relevant
o Time-related
 Requisiti:
o sono la traduzione degli obiettivi in aspetti ed elementi di carattere tecnico-funzionale.
o Condizioni o capacità che devono essere soddisfatte o possedute da un prodotto/servizio
per essere conforme a quanto richiesto.
o Essi devono essere quantificati, documentati, compresi e approvati dallo sponsor, dal
cliente/committente e da altri stakeholder.
 Ambito di progetto: comprende la definizione dello scopo del progetto, dei suoi obiettivi e dei limiti
del progetto stesso.
o Attività e deliverable necessari per conseguire gli obiettivi del progetto.
o La ricerca, identificazione e documentazione dei requisiti.
o WBS: Nella gestione dell’ambito di progetto sono la definizione dei deliverable di progetto e
la WBS(Work Beackdown Structure) nella quale sono dettagliate tutte le attività da svolgere
necessario per il rilascio dei deliverable previsti.
o Aspetti fondamentali dell’ambito di progetto:
 Obiettivi di progetto
 Requisiti
 Deliverable
 Attività di progetto
 Vincoli di progetto
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Uso
Limitato
 Governance: anello di congiunzione tra la strategia e il progetto. Ha la funzione di controllare quale
sia l'andamento e lo sviluppo di un singolo progetto, e al tempo stesso accertarsi che questo sia
sempre in linea con la strategia
o Strutture organizzative:
 Struttura Funzionale: organizzazione viene strutturata in base alla somiglianza delle
attività e della specializzazione.
 Struttura a Progetto: potere nelle mani del Responsabile di progetto.
 Struttura a Matrice: Unisce Struttura Funzionale e Struttura a Progetto
 Forte: orientamento a Progetto. Più potere al Project Manager
 Debole: orientamento Funzionale. Meno potere al Project Manager
 Bilanciata: fonda gli orientamenti delle due precedenti.
 Ciclo di vita di un progetto: Si definisce “ciclo di vita del progetto” l'insieme delle macro-fasi che
contraddistinguono ogni progetto. Ogni fase prevede delle attività specifiche. Alla conclusione di ogni
fase normalmente si procede con una sorta di controllo(gates) su ciò che è stato prodotto
o Avvio
o Pianificazione
o Monitoraggio e controllo
o Chiusura
 SWOT: metodologia di analisi che consente di ottenere una visione integrata di:
o Punti di forza interni (Strenght)
o Punti di debolezza interni (Weakness)
o Opportunità esterne (Opportunities)
 Sponsor: Si intende la persona che si assume l’impegno globale del progetto nei confronti del top
management. Le sue mansioni sono:
o Autorizza il progetto
o Prende decisioni di alto livello
o Risolve le problematiche che vanno oltre il mandato e l’autorità del PM.
 Team di Project Management: rappresenta un gruppo ristretto di persone che supportano il
responsabile di progetto nelle sue attività di pianificazione, direzione e gestione e controllo di
progetto.
 Modello di maturità: si intende un modello organizzativo capace di quantificare e misurare le capacità
e le competenze raggiunte da un’organizzazione nella gestione dei progetti. Modelli di maturità:
o OPM3
o P3M3
o P3M-Prado
o CMMI
o IPMA
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Limitato
 Normative:
o UNI ISO 10006:2005  Linee guida per la gestione della qualità nei progetti.
o UNI ISO 9004:2000  Linee guida per il miglioramento delle prestazioni.
o UNI ISO 21500:2013  Linee guida per la gestione dei progetti.
o UNI ISO 21500:2021 d. UNI ISO 21500  Gestione dei progetti dei programmi e del
portfolio – Guida alla gestione dei progetti
o UNI ISO 11506:2013  Requisiti relativi alla attività professionale delle figure che operano
in ambito ICT.
o UNI 11648  Attività professionali non regolamentate – project manager – Definizione dei
requisiti di conoscenza, abilità e competenza.
o ISO 21502:2020(Norma basata sulle “pratiche”)  Project, programme, and portfolio
management – Guidance on project management.
o ISO 21500:2012 (Norma basata sui processi).

 Pratiche e processo:
o Operations: Sono svolte da personale permanente attraverso attività ripetitive e sono
focalizzate al sostegno dell’organizzazione.
o Progetti: sono realizzati dal team temporanei e si concentrano sul mantenimento o
l’aggiuntiva di valore all’interno dell’organizzazione sponsor o per un cliente
 Gates: Definito come punto di controllo e decisione tra una fase e l’altra del ciclo di vita di un progetto
dove i progressi del progetto vengono verificati a fronte del project management plan
 Tailoring: processo di personalizzazione di una metodologia sul progetto o su ogni sua fase.
 Gold Planting: Tendenza a fare di più di quanto concordato.
 Approccio Waterfall ciclo di vita(rigido e statico):
o Analisi dei requisiti
o Disegno(progettazione)
o Implementazione
o Test
o Avvio manutenzione
 Approccio Agile ciclo di vita (flessibile e dinamico):
o Product Backlog
o Sprint Backlog
o Sprint (1-3 settimane)
o Avanzamento del lavoro
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 Stakeholder: Tutte quelle persone, gruppi, organizzazioni che hanno interesse o possono
influenzare/essere influenzati / ritenere di essere influenzati da un qualche aspetto del progetto. Essi
rappresentano tutte le parti interessate a un progetto.
 Sponsor  Project Manager affiancato se necessario da un Project Office
 ISO 21502: Il project management si dovrebbe realizzare attraverso un insieme di processi e metodi
da applicare con approccio sistemico, comprendendo anche le pratiche necessarie allo specifico
progetto.
 Work package: rappresenta l’unità di lavoro più piccola in cui un progetto può essere suddiviso
durante la creazione della WBS.
 Pratiche: un modo di fare qualcosa/di operare che rappresenta la modalità usuale o prevista in una
particolare organizzazione o situazione
 Processi: una serie di attività che vengono fatte per ottenere un particolare risultato.
 statement of work: Il SOW è un documento in cui vengono sinteticamente descritti gli obiettivi ed il
lavoro da svolgere in un progetto. Esso è composto da
o Obiettivi
o Ambito.
o Deliverables
o Qualità
o Risorse
o Tempi e Costi
o Target.
o Stakeholders.
o Vincoli
o Assunti ed Ipotesi.
o Rischi.
 CLAIM : la parola indica in generale “una qualunque disputa avente origine dal rapporto contrattuale
tra due o più parti.”
 Change management nella gestione del progetto è la gestione di un cambiamento nelle risorse, nel
processo e nelle persone coinvolte in un progetto.
 Gli standard riconosciuti de facto: sono standard che pur se presenti nella pratica in vigore non sono
riconosciuti ufficialmente.
 Baseline: si intende tutti gli elementi di pianificazione di un progetto formalizzati e approvati.
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Norme
 Pianificazione: definizione dei requisiti, deliverable, prodotti, risultati e i vincoli di progetto.
Determinare come gi obiettivi del progetto devono essere raggiunti.
o Sviluppo del piano: stimare e descrivere la tipologia di risorse necessarie in termini di
persone, materiale, strumenti e attrezzature, i tempi di lavoro, i rischi, i costi, le ipotesi di
partenza, gli assunti, i vincoli, gli stackeholder e la comunicazione.
o Monitoraggio del piano: approvato lo sviluppo del piano, i progressi devono essere
monitorati, analizzati e utilizzati per il reporting mediante il processo di monitoraggio del
piano.
 Gestione dei Benefici: assistere l’organizzazione e il cliente nell’individuare quali sono i benefici attesi
e desiderata di un progetto.
o Identificazione e analisi dei benefici.
o Monitoraggio dei benefici.
o Mantenimento dei benefici.
 Gestione dell’ambito:
o Definire l’ambito: deve chiarire ciò che il progetto prevede di realizzare per contribuire agli
obiettivi del progetto stesso riflettendo anche i requisiti e i criteri di accettazione.
 WBS: il lavoro autorizzato che definisce l’ambito può essere definito tramite una
struttura di suddivisione del lavoro chiamata WBS.
o Controllare l’ambito: comporta operazioni per massimizzare gli impatti positivi e minimizzare
gli impatti negativi.
o Confermare la realizzazione: consegna dei risultati finali dell’ambito deve essere confermata
e verificata in conformità con i criteri di accettazione, i requisiti e gli standard di qualità.
 Gestione delle risorse: serve a determinare quanto necessario per realizzare l’ambito di progetto.
o Pianificazione dell’organizzazione del progetto: le risorse umane coinvolte nel progetto
devono essere giustificate e allocate in base ai ruoli e alle responsabilità necessarie per
finalizzare il progetto.
o Costituzione del team: includere l’acquisizione delle risorse umane necessarie.
o Sviluppo del team: mira ad aiutare il team a lavorare insieme in modo coeso e collaborativo.
o Gestione del team: gestire il team in modo proattivo al fine di motivarlo costantemente.
o Pianificazione, gestione e controllo delle risorse fisiche e materiali.

 Gestione del tempo: lo scopo è di svolgere il lavoro in modo tempestivo e di ridurre gli slittamenti a un
livello accettabile.
La gestione del tempo coinvolge la sequenza di attività, la stima della durata delle attività e lo
sviluppo del diagramma di Gantt e il successivo controllo.
Erned Value: Il valore, in termini di budget, del lavoro effettivamente eseguito a una certa data di
avanzamento.
Riserva di gestione: a riserva di gestione (o riserva di management) per un progetto costituisce una
parte del budget destinata alla gestione di situazioni impreviste per cui non sono state svolte analisi
approfondite e per cui non è stato predisposto un budget di contingency.

Riserva di contingency: La riserva di contingency è invece quella parte del budget di progetto
destinata alla gestione di rischi noti per i quali è stata svolta una analisi approfondita ed individuate
una serie di strategie di risposta. Pertanto la riserva di contingency consente di sostenere i costi
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Limitato legati all’implementazione di determinate strategie di risposta qualora le minacce analizzate si
presentino realmente e per gestire gli eventuali rischi residui una volta che le strategie sono state
messe in campo.

o Stima della durata delle attività: PM e team lavorano per stimare la durata delle attività.
o Sviluppo del programma temporale: programma il cui dettaglio dovrebbe fornire risoluzione
sufficiente per portare iniziare adeguatamente il lavoro, assegnare le risorse e finalizzare e
controllare il budget.
o Controllo del programma.
 Gestione dei costi: Lo scopo della gestione dei costi è stabilire il tipo di controllo dei costi da
utilizzare durante il ciclo di vita del progetto, al fine di facilitare la realizzazione del progetto entro il
budget approvato quale parte integrante del piano di progetto.
o Stima dei costi: comporta la stima dei costi per ogni elemento del lavoro,lo sviluppo del
budget di progetto, l’acquisizione dei fondi necessari.
 Earned Value
 Riserve di contingency
 Riserva di gestione.
o Sviluppo del budget: assegnazione di un costo alle attività di progetto dovrebbe fornire un
budget di progetto rispetto al quale poi potranno essere confrontate le prestazioni effettive.
 BAC(Budget at competition): budget al completamento o ammontare complessivo
del valore pianificato per completare tutte le attività, punto di arrivo della curva PV.
 Curva a S: Budget di Progetto che indentifica quando sono necessari i fondi e
quando si prevede di sostenere i costi.
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o Controllo dei costi: Controllare l’andamento dei costi e nel caso attuare azioni preventive o
correttive.
 Gestione dei rischi: L’identificazione dei rischi è responsabilità di tutti i membri del team di progetto e
dovrebbe comportare la determinazione di potenziali fonti di rischio.
o Identificazione del rischio.
o Valutazione del rischio: stimare la probabilità di accadimento di ciascun rischio e delle
relative conseguenze sugli obiettivi.
o Trattamento del rischio:
 Accettazione
 Eliminazione
 Mitigazione
 Trasferimento
o Controllo del rischio: comporta la garanzia che le risposte ai rischi negativi minimizzino i
problemi sul progetto mentre le risposte ai rischi positivi massimizzino l’impatto benefico.
 Gestione delle questioni: risolvere i problemi in modo da non avere impatti sul raggiungimento degli
obiettivi. Stabilire una procedura di escalation per portare le problematiche al tavolo corretto.
o Identificazione dei problemi.
o Risoluzione dei problemi.
 Controllo delle modifiche: controllare le modifiche al progetto, ai deliverable e formalizzare
l’accettazione o il rifiuto di tali modifiche. Queste devono essere valutate in termini di benefici-scopo-
riscorse-tempo-costi-qualità-rischi.
o Stabilire un quadro di controllo delle modifiche.
o Identificazione e valutazione delle richieste dii modifica.
o Pianificazione dell’implementazione delle richieste di modifica.
o Implementazione e chiusura delle richieste di modifica.
 Gestione della qualità: lo scopo è aumentare la probabilità che i risultati di progetto siano idonei allo
scopo e all’uso per cui sono pensati.
o La pianificazione della qualità: determinare requisiti di qualità, le metriche e gli standard
applicabili al progetto e ai suoi risultati e come questi requisiti devono essere soddisfatti.
o Assicurazione della qualità: coinvolge i processi
o Controllo di qualità.
 Coinvolgimento degli stakeholder:
o Identificare gli stakeholder
o Coinvolgere gli stakeholder
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Limitato
 Gestione delle comunicazioni: garantire che le interazioni con gli stakeholder siano efficaci e utili per
contribuire alla realizzazione dei benefici di progetto.
o Pianificare le comunicazioni: deve rispondere alle domande “Chi comunica, a chi
comunicare, cosa comunicare, quando comunicare, perché comunicare
come comunicare, dove comunicare”
o Distribuzione delle informazioni
o Monitoraggio dell’impatto delle comunicazioni.
 Gestione del cambiamento organizzativo e sociale.
 Cambiamento adattivo
 Innovativo
 Trasformativo
o Identificare la necessità di cambiamento
o Attuazione del cambiamento organizzativo e sociale
 Reporting: lo scopo è fornire una analisi reale sullo stato attuale e le previsioni future di andamento.
Questa consente la comunicazione fra tutti gli stakeholder coinvolti, in ogni fase del progetto.
o Pianificazione del report:
o Gestire il reporting
o Consegna dei report
 Gestione delle informazioni e della documentazione:
o Identificare quali informazioni dovrebbero essere gestite
o Archiviazione e recupero di informazioni e documentazione
Business continuity: Documento che delinea come l’azienda continuerà ad operare durante
un’interruzione non pianificata del servizio.
 Approvvigionamento: La strategia di approvvigionamento deve tener conto delle decisioni “make or
buy”
o Pianificazione degli approvvigionamenti
o Valutazione e selezione dei fornitori
o Amministrazione dei contratti
o Chiusura dei contratti.
 Lesson Learned: lo scopo è trarre vantaggio dall’esperienza, evitare di ripetere errori e diffondere le
migliori pratiche a beneficio dei team di progetto attuali e futuri.
o Identificazioni delle lezioni apprese
o Rendere disponibile le lezioni apprese.

Processi
Processi di avvio
I processi di avvio vengono eseguiti per iniziare un progetto o una fase di un progetto.

 Project governance and management approach

 Managing the start(and close) of each project phase
 Initial project justification
 Project team mobilization
 Identifying stakeholder

Nel Project Charter devono essere definiti gli obiettivi, ambito preliminare, vincoli, assunti, milestone
principali, organizzazione, strategie di comunicazione.
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Limitato Processi di pianificazione
Il gruppo dei processi di pianificazione è costituito da quei processi che definiscono l’ambito complessivo del
progetto, stabiliscono la portata del lavoro in termini di benefici, tempo, costi, qualità, rischi, comunicazione,
cambiamento sociale e altro.

 Initial project planning

 Developing the plan
 Planning, managing and control physical and material resources
 Identifying and analysing benefits
 Defining scope: struttura top down di riferimento WBS.

Le attività vanno sequenziate e stimate in termini di tempi:

 Estimating activity duration

 Developing the schedule

In termini di costi:

 Estimating cost
 Developing budget

In termini di risorse:

 Planning, managing and control physical and material resources

In termini di rischi:

 Identifying risk
 Assessing risk

OBS (Organizational Beakdown Structure): individua la struttura organizzativa di un progetto.

 Planning the project organization

Pianificazione della comunicazione:

 Planning comunication

Pianificazione della documentazione:

 Identifying which information should be managed

Pianificazione del reporting:

 Planning reporting

In termini di risoluzioni delle questioni:

 Identifying issues

 Estabilishing a change control framework

 Planning the implementation of change requests

 Planning procurement
 Identifying lessons
 Planning quality
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Limitato  Identifying the need for change

Processi di esecuzione
Il gruppo di processi di esecuzione vengono eseguiti allo scopo di realizzare l’attività di project management e
per supportare la produzione dei deliverable secondo i piani di progetto.

 Managing the start and close of each WP

 ManagingDelivery
Team:

 Establishing the team

 Developing the team
Rischi:

 Treating the risk

Questioni:

 Resolving issues
Modifiche:

 Identifying and assessing change Requests

Qualità:

 Assuring Quality
Stakeholder:

 Engaging Stakeholder
Informazioni:

 Distributing Information
Cambiamento sociale e organizzativo:

 Implementing the organizational and societal chang

Reportistica:

 Delivering Reports
 Storing and restieving information and documentation
Fornitori:

 Evaluating and selecting suppliers

Lesson learned:

 Disseminating lessons
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Limitato Processi di controllo
I processi di controllo vengono eseguiti per monitorare, misurare, regolare e controllare le prestazioni del
progetto rispetto i piani.
Prestazioni:

 Progressive justification
 Managing project performance
 Overseeing a project
 Directing a project
 Implementing and closing change requests
 Monitoring the plan: in termini economici, temporali e di qualità
 Monitoring benefits
 Maintaining benefits
Ambito:

 Controlling scope
 Confirming the scope delivery
Temporale:

 Controlling the schedule

Costi:

 Controlling costs
Risorse:

 Managing the team

Qualità:

 Controlling quality
Comunicazioni:

 Monitoring the impact of communication

Reporting:

 Managing reporting
Rischi:

 Controlling risk
Contratti:

 Administering contracts
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Uso
Limitato

Processi di chiusura
I processi di chiusura vengono eseguiti per stabilire formalmente che tutte le attività di un progetto o una sua
fase sono completate

 Managing the (start and) close of project phase.

 Closing of terminating a project

Gestione delle relazioni

Leadership
Definizione: La leadership è la capacità di influenzare le persone allo scopo do indurre il consenso a conseguire
determinati obiettivi.

Specifiche abilità:

 Abilità personali
 Abilità relazionali
 Abilità di pensiero strategico e creativo
 Abilità di pensiero sistemico

Dote fondamentale del leader è l’autorevolezza non necessariamente gerarchico.

Stili di leadership:

 Stile coercitivo  Immediata condiscendenza  Efficace nelle crisi, fasi di start up e con team
problematici  Impatto sul clima negativo
 Stile autorevole  Visione comune  meno efficace con team più esperti di lui  più efficace quando
serve una visione chiara  impatto sul clima molto positivo
 Stile affiliativo  crea armonia e stabilisce legami emotivi  più efficace quando il team lavora in
situazioni di forte stress  meno efficace se si vuol far accrescere il team  Impatto sul clima positivo
 Stile democratico  Costruisce consenso tramite la partecipazione  più efficace per ricevere
contributi importanti da team esperti  possibile caduta della leadership  Impatto sul clima positivo
 Stile battistrada
 Stile da coach  Utilizza l’empatica  più efficace in team autoconsapevoli  impatto positivo
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Limitato

Etica
intelligenza emotiva del project manager, che tiene conto non solo degli aspetti professionali e tecnici, ma anche
delle persone che lavorano nel progetto

Nel tema dell’Etica abbiamo l’Intelligenza emotiva:

 Consapevolezza di se
 Autocontrollo
 Motivazione
 Empatia e
 Abilità sociali

I valori etici di riferimento

 Responsabilità
 Rispetto
 Correttezza
 Onestà

Motivazione
La motivazione è una condizione o un spinta propulsiva interna che alimenta il desiderio di una persona di agire,
e/o impegnarsi, per il raggiungimento dei propri obiettivi e la soddisfazione dei propri bisogni.

 Motivazione intrinseca: persone coinvolte su attività per proprio desiderio senza la presenza di incentivi
materiali esterni.
 Motivazione estrinseca: viene utilizzata per motivare i dipendenti, e/o il team di progetto, e si realizza
attraverso riconoscimenti sia tangibili sia intangibili.

Le teorie delle aspettative di Vroom, X e Y McGregor e Adams rientrano nel gruppo di teorie motivazionali
PROCESSUALI

La teoria dei due fattori igiene – motivazione di Herzberg, Maslow rientra nel gruppo di motivazioni
CONTENUTISTICHE

L’orientamento al risultato: è la capacità di attivare un insieme di processi, e di azioni, per trasformare i desideri,
le intenzioni, in obiettivi e risultati.

 Teaming: l’attività di lavorare insieme come un gruppo

o Negoziazione: processo che vede due o più stakeholder, aventi interessi diversi,
temporaneamente e volontariamente riuniti, per discutere diversi aspetti di problematiche
comuni con l’obiettivo di raggiungere un accordo mutuamente soddisfacente.
 Team building: il processo di incoraggiare i membri di un team a lavorare bene insieme
o Forming(costituzione)
 La fase di formazione e conoscenza del gruppo di lavoro.
o Storming(assalto)
 Fase turbolenta di conflitto e resistenza.
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Limitato o Norming(strutturazione)
 Fase di accettazione dei membri del team nel perseguire un obiettivo comune
o Performing(rendimento)
 Fase dell’autoconsapevolezza dei processi, sia personali sia di gruppo.
o Adjoourning (sospensione dei lavori)
 Fase in cui si raccoglie la Lesson Learned e il team viene sciolto
 Team work: abilità di un gruppo di persone a lavorare bene insieme.

Conflitto e crisi
Conflitti e crisi: sono fattori ostativi alla conclusione positiva delle negoziazioni:

 Conflitto: disaccordo, aumento della tensione, quando uno ritiene che i suoi interessi siano ostacolati
dagli interessi dell’altro;
 Crisi: conflitto che si blocca, si paralizza, non ha più vie d’uscita.

Gestione dei conflitti:

 Attenuazione: attenuando o evitando i punti di divergenza, e sottolineando i punti di convergenza.

 Confronto: affrontando apertamente il conflitto, con l’obiettivo di risolvere il problema con tecniche di
problem solving e logiche win-win.
 Compromesso: contrattando e ricercando soluzioni che consentono una qualche soddisfazione per le
parti, essendo nel contempo disposti a cedere qualcosa per ottenere qualcos’altro.
 Pressione: facendo prevalere il proprio punto di vista a scapito di quello dell’avversario, non lasciando
via d’uscita se no la vittoria o la sconfitta (win – lose).
 Rinuncia: ritirandosi dalla negoziazione, mitigando così la situazione di sconfitta.

Problem Solving
Problem Solving: questo è un processo di risoluzione di un problema che consiste nella sua corretta
identificazione e nell’individuazione delle vere cause che lo hanno generato, nella definizione degli obiettivi e dei
requisiti reali da soddisfare.

Tecniche di problem solving:

 Analisi top-down , dal generale al particolare, bottom-up, dal particolare al generale.

 Metodo cartesiano.
 Brainstorming
 Approccio Sistemico: azione che mira ad identificare causa effetto.
 Diagrammi a lisca di pesce di Ishikawa
 Matrice delle decisioni
 Pensiero laterale
 Analisi del valore
 Analisi costi/benefici
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Limitato Tecniche e Strumenti
Tecniche e strumenti per l’avvio del progetto.
Durante l’avvio del progetto gli strumenti e le tecniche maggiormente utilizzate sono:

 Project charter: documento formale che sancisce l’avvio del progetto.

 SWOT analysis: tecnica di analisi del contesto nel quale si svoglia il progetto
 Strumenti e tecniche per l’analisi degli Stakeholder
 Kick off meeting, riunione formale che generalmente comunica l’avvio del progetto.

Analisi benefici-costi
Tecnica di valutazione dei progetti basata sulla misurazione e comparazione di tutti i costi e i benefici.

Calcolo Benefit-Cost Ratio – BRC

Benefici
BCR =
Costi

BCR < 1  Benefici inferiori ai costi (progetto da scartare)

BCR > 1  Benefici superiori ai costi (progetto da accettare)

Metodo del ritorno dell’investimento (Return of Investment – ROI)

Tecnica di valutazione basata sul calcolo della redditività del capitale investito nel progetto.

Ricavo del progetto−Costo del progetto

ROI =
Costo del progetto

ROI < 0  progetto da scartare

ROI > 0  progetto da accettare

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Limitato

Metodo del valore economico aggiunto (Economic Value Added – EVA)

Tecnica di valutazione basata sul calcolo del valore aggiunto fornito dal progetto, valutato attraverso la
differenza tra reddito operativo e il costo del capitale impiegato per ottenerlo.

EVA=NOPAT −WACC∗CI

a) NOPAT= Net Operating Profit After Taxes  Reddito dopo le imposte

b) WACC= Weighted Averag Cost of Capital  Costo medio ponderato del capitale raccolto
c) CI= Capitale investito

EVA > 0  progetto da accettare (il progetto crea ricchezza dopo aver remunerato i fornitori di capitale)

EVA < 0  progetto da scartare (il progetto distrugge ricchezza)

Analisi del flusso di cassa e attualizzazione

Tecnica di valutazione che prevede l’identificazione e la misura di tutti i flussi di cassa determinati dal
progetto(entrate e uscite).

Flusso di cassa F nell’anno k

F ( k )=E ( k ) −U (k )

Flussi di cassa protratti nel tempo determina il problema di confrontare somme di denaro disponibili in anni
differenti. Questa problematica può risolversi con l’attualizzazione dei flussi di cassa.

Il valore attuale VA ( Present Value – PV)

F(k )
VA ( k ) = k
(1+ i)

Metodo del valore attuale netto – VAN ( Net Present Value – NPV )
Tecnica di valutazione basata sul calcolo sulla somma di tutti i flussi di cassa (positivi e negativi) generati dal
progetto e dal prodotto/servizio da esso generati, attualizzati all’anno zero
n
VAN (k )=∑ F ( k ) /(1+i)
k

k=0

VAN > 0  progetto da accettare (il progetto crea ricchezza)

VAN < 0  progetto da scartare (il progetto distrugge ricchezza)

Metodo del tempo di ritorno(PayBack Period – PBP)

Tecnica di valutazione basata sul tempo che impiegano i flussi di cassa positivi determinati dal progetto a
ripagare l’investimento nel progetto stesso.

Il criterio prevede prima di tutto che l’investitore stabilisca un tempo di ritorno massimo (PBPmax)

PBP < PBPmax  il progetto si ripaga entro il tempo massimo consentito

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Limitato PBP > PBPmax  il progetto non si ripaga entro il tempo massimo consentito

Project Charter
Documento formale che decreta il completamento dei processi di avvio, e avalla la partenza del progetto e
quindi l’autorizzazione a “consumare” le risorse del progetto.

Documento preparato dallo Sponsor ma spesso lo prepara il Project Manager.

Il Project Charter contiene:

 Una chiara e misurabile formulazione degli obiettivi del progetto.

 I requisiti che soddisfano le esigenze e le aspettative degli stakeholder
 I risultati (deliverable)
 Principali milestone, visti come risultati intermedi o principali scadenze temporali da rispettare.
 Assunti o presupposti di varia natura che il project manager ritiene veri e sulla quale pianificherà il
progetto, e i vincoli contrattuali.
 Budget e la durata temporale del progetto.
 Responsabile di progetto assegnato, il suo livello di autorità, il team di progetto.
 Criteri di successo del progetto
 Una prima individuazione degli aspetti del progetto ritenuti cruciali.

Il Project Charter è un documento STATICO, eventuali modifiche agli elementi che lo compongono vengono
gestite a livello di piano di progetto che risulta un documento DINAMICO.

SWOT Analysis
SWOT: metodologia di analisi che consente di ottenere una visione integrata di:

 Punti di forza interni (Strenght)

 Punti di debolezza interni (Weakness)
 Opportunità esterne (Opportunities)

Kick off meeting

E’ il primo meeting ufficiale del team e degli stakeholder di progetto. Ha lo scopo di introdurre il progetto.
E’ l’occasione in cui lo Sponsor conferisce potere al Project Manager agli occhi del team e degli altri stakeholder.

Tecniche e strumenti per la pianificazione del progetto.

Piano di progetto
Il risultato principale della pianificazione di progetto è il piano di progetto, un documento che raccoglie tutti i
singoli piani specifici(sottopiani),nonché i documenti necessari alla pianificazione e al controllo in corso d’opera.

Il piano di progetto diviene una baseline, riferimento per l’esecuzione e il controllo di progetto.

Nel Piano di progetto sono compresi:

 Scheda prodotto ed eventuale definizione specifica dell’ambito

 WBS e OBS e matrice di responsabilità
 Descrizione dei pacchetti di lavoro (WP)
 Stima dei costi e dei fabbisogni di progetto
 Programma temporale (Gantt,milestone e target intermedi)
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Uso
Limitato  Piano degli stati di avanzamento
 Piano associati, come piano della qualità, piano della comunicazione
 Altri documenti a supporto(contratti,disegni,normative)

WBS,OBS e matrice delle responsabilità

La WBS (Work Breakdown Structure) è una scomposizione gerarchica del lavoro. La WBS è costituita da i Work
Package (WP).

 Scomposizione per “processo”: La WBS viene orientata alle fasi del progetto e ai suoi processi principali.
 Scomposizione per “prodotto”: La WBS viene orientata ai risultati da produrre, è il metodo più semplice
da seguire quando il progetto è inizialmente poco conosciuto.

RAM= Responsability Assignment Matrix

Questa matrice si ottiene incrociando la WBS con l’OBS.

Se viene specificato anche il tipo di relazione tra la risorsa e l’attività, si parla allora di matrice RACI (Responsible,
Accountable, Consulted, Informed).

Tecniche e strumenti per la programmazione temporale

Le tecniche e gli strumenti principalmente utilizzati per la programmazione temporale sono:

 Tecniche per la definizione e la rappresentazione del reticolo logico di progetto

 Tecniche di stima della durata delle attività
 Tecniche reticolari per l risoluzione del reticolo logico (Critical Path Method – CPM, Program Evaluation
and Review Technique – PERT, Critical Chain Management – CCM)
 Strumenti software per la programmazione temporale.

Tecniche per la definizione e la rappresentazione del reticolo logico di progetto

Il NETWORK LOGIC DIAGRAM (o reticolo logico) è un diagramma rappresentativo delle interrelazioni, dipendenze
e precedenze tra le diverse attività del progetto. Non rappresenta in modo analitico (come il Gannt) la durata
(con inizio e fine) e la sequenza temporale di ogni attività ma è piuttosto una descrizione delle dipendenze
logiche tra le attività stesse.

I legami possono essere di quattro tipologie differenti a seconda della logica che debbono rappresentare:

legame   descrizione
FS Finish-Start l'attività seguente può iniziare quando è finita la precedente
SS Start-Start l'attività seguente può iniziare quando inizia la precedente
Finish-
FF l'attività seguente deve finire quando finisce quella precedente
Finish
SF Start-Finish l'attività seguente deve finire quando inizia quella precedente

Ogni legame può essere caratterizzato da una certa durata per indicare che tra l’inizio/fine di un’attività e
l’inizio/fine dell’attività dipendente debba trascorrere un certo tempo. Una durata positiva esprime un ritardo
(lag), mentre una durata negativa esprime un anticipo (lead).
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Uso
Limitato La rappresentazione grafica delle attività fra loro correlate e sequenziate prende il nome di reticolo logico di
progetto o reticolo di programmazione (scheduling network).

Si possono avere due tipi di rappresentazione:

AOA (Activity On Arc): Le attività sono rappresentate sugli archi mentre i nodi rappresentano le relazioni e le
dipendenze. Il legame sfruttato è solo fine-inizio e relazioni fittizie.

AON (Activity On Node): Le attività sono rappresentate sui nodi, mentre gli archi rappresentano le relazioni di
dipendenza e di vincolo fra attività.

Tecniche di stima della durata dell’attività

La stima della durata prevista di un’attività è compito del responsabile del pacchetto di lavoro (WP), anche se
dovrà collaborare con il Responsabile di progetto che mantiene comunque il controllo sulla durata del progetto.

La durata attività è caratterizzata da tre variabili interconnesse tra loro:

 La durata stessa(duration), espressa in giorni lavorativi

 Il carico totale di lavoro (total work)
 La percentuale di lavoro che la risorsa potrà dedicare all’attività (percent per day)

Tecniche per la stima della durata delle attività:

 Parere degli esperti

 Stima per analogia o top-down, comparazioni con attività simili che fa da base per la stima della durata
di una futura attività
 Stima parametrica, individuazione tra i dati storici di una relazione che lega la durata a un parametro.

Stima a tre valori, un metodo non deterministico che considera la durata ottimistica,
pessimistica e più probabile. Tecnica che deriva dal PERT.
Il diagramma di Gantt o cronoprogramma
Il diagramma di Gantt(cronoprogramma) è una tecnica di rappresentazione grafica della distribuzione temporale
delle parti di lavoro in cui il progetto è suddiviso (fasi,WP,attività).

Il Gantt è sempre utile per illustrare graficamente l’evoluzione delle fasi del progetto e le scadenze temporali
(milestone chart).

Il Gantt viene costruito e dettagliato a partire dall’analisi delle attività e dei legami che tra intercorrono(reticolo
di progetto).
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Uso
Limitato

Metodo del percorso critico (CPM)

Il metodo del percorso critico (CPM – Critical Path Method) a partire dal reticolo di progetto è da stime
deterministiche della durata delle attività permette di individuare:

 La data deterministica di fine progetto

 Il percorso critico che determina la durata massima del progetto.
 I possibili scorrimenti (float) delle attività. Float si intende il limite di ritardo ammissibile che non
compromette la data di dine progetto.
 Le attività critiche che determinano la durata del progetto (attività con scorrimento possibile/float = 0)
e le attività non critiche (con scorrimento possibile/float > 0).

Di seguito alcune definizioni:

 Finish-to-start (FS): l’attività deve finire prima che la successiva inizi. E’ la più usata. Es: devi finire di
costruire il muro prima di dipingerlo
 Start-to-start (SS): l’attività deve iniziare prima che la successiva inizi. Es: fai uno studio del mercato
prima di iniziare a lavorare alla tua bozza. Possono andare in contemporanea
 Finish-to-finish (FF): l’attività deve finire prima che la successiva finisca. Es: stai facendo una recensione
di un film e mentre lo guardi stai prendendo appunti e scrivendo qualche spunto. Devi aspettare che
finisca il film per ultimare la recensione
 Start-to-finish (SF): l’attività deve iniziare prima che la successiva possa finire. E’ una dipendenza rara.

Scorrimenti:

 Il Float (o Slack) è la distanza fra due attività ed ovviamente è sempre “0” (zero) nel Percorso Critico
mentre nelle altre sequenze è vario. Ci sono diversi tipi di Float:
 Total Float: il tempo che un’attività può modificarsi senza impattare sulla durata del progetto
 Free Float: il tempo in cui un’attività può modificarsi senza impattare sulla data di inizio dell’azione
successiva a essa collegata
 Project Float: il tempo in cui l’intero progetto può essere ritardato o allungato senza ritardare le
imposizioni (scadenze imposte, richieste degli Stakeholder) esterne

Classificazione attività:

 Attività non critiche: le attività che presentano Total Float > 0

 Attività critiche: le attività che presentano Total Float = 0
 Attività ipercritiche: le attività che presentano Total Float < 0
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Uso
Limitato

Confronto tra data scadenza assegnata (due date – DD) e la data di completamento al più presto ottenuta dal
progetto possiamo avere le seguenti situazioni:

 Due Date (DD) uguale alla data completamento del progetto al più presto:
o Non ci saranno scorrimenti LF = DD di progetto e la EF di progetto
o Non ci saranno attività ipercritiche, le attività critiche avranno Total Float = 0
o Un ritardo di attività critiche con Total Float = 0, determinerà il mancato rispetto della data
consegna.
 Due Date (DD) successiva alla data di completamento di progetto al più presto:
o Ci saranno scorrimenti tra LF = DD di progetto e la EF di progetto
o Non saranno presenti attività ipercritiche e le attività critiche avranno scorrimento pari a DD –
EF
o Un ritardo delle attività critiche o un aumento della loro durata se inferiore allo scorrimento,
determinerà un ritardo sulla data di progetto RF ma non il mancato rispetto della data di
consegna
 Due Date (DD) precedente alla data di completamento del progetto al più presto:
o Presenza di uno scorrimento negativo da LF = DD di progetto e la EF di progetto.
o Saranno presenti attività ipercritiche con Total Float < 0 e le attività critiche avranno
Total Float = 0
o Un ritardo delle attività critiche o un aumento della loro durata, determinerà la mancata
consegna del progetto.
o Impossibilità di rispettare la scadenza di progetto anche se si rispettano le date di ES.
o La presenza di un percorso ipercritico implica la necessaria modifica del reticolo al fine di
recuperare i ritardi.

Metodo PERT
Il metodo PERT( Program Evaluation and Review Technique) tiene conto dell’incertezza della durata delle
attività, utilizzando metodi probabilistici.

 Durata ottimistica
 Durata Pessimistica
 Durata più probabile

I valori possono essere determinati a partire dai dati storici relativi alla stessa attività svolta in passato o dal
parere degli esperti.

La durata attesa di un attività, vale a dire la durata entro la quale si ha il 50% di probabilità di completare
l’attività, può essere calcolata assumendo che la durata sia descritta da una distribuzione di tipo beta.

d ottimistica +4∗d più probabile +d pessimistica

d attesa=
6
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Uso
Limitato
Per ogni attività, è possibile utilizzare la deviazione standard come indicatore di incertezza intorno al valore
atteso:

d pessimistica−d ottimistica
σ=
6

Critical Chain
Il metodo CCM (Critical Chain Method) è la tecnica reticolare di più recente introduzione e rappresenta
un’estensione del CPM (Critical Path Method):

 Il CPM identifica il cammino critico del progetto, a conclusione di un processo di schedulazione basato
solo sulla variabile tempo
 Il CCM definisce il cammino critico del progetto tenendo in considerazione sia la variabile tempo sia la
risoluzione di eventuali conflitti di risorse.

Le dipendenze tra le attività (sequenzializzazione) sono subito vincolate dalle risorse necessarie per risolvere
eventuali sovraccarichi, definendo un percorso critico reale (livellamento).

Il metodo CCM dispone di alcuni ammortizzatori detti project buffer e resource buffer per il percorso critico e
feeding buffer per i percorsi che alimentano la catena critica.

 Project Buffer: Questo è tempo extra che aggiungi a un'attività, in modo che anche se viene ritardata,
non influirà sulla pianificazione generale del progetto. (Estensione pari al 50% della lunghezza della
catena critica)
 Resource Buffer: definito come i sistemi di allerta delle risorse o l'effettiva definizione delle priorità
dell'attenzione delle risorse che assicurerà che le risorse siano pronte quando è il momento di lavorare
su un'attività critica della catena
 Feeding Buffer: un buffer che viene inserito prima della prima attività sulla catena critica . Questo per
garantire che qualsiasi attività che si inserisce nella catena critica non possa ritardare la catena critica.
Quando si verifica un ritardo nelle attività di alimentazione, il buffer di alimentazione viene consumato
in modo che la catena critica non ne risenta. (Estensione pari al 50% della lunghezza della feeding chain
per proteggere la catena critica da un ritardo su una catena di alimentazione)

Piano delle risorse

Le risorse necessarie per l’esecuzione del progetto possono essere di diverso tipo:

 Persone – per le quali deve essere stimata la quantità di lavoro(tempo uomo) necessaria per completare
i diversi WP di progetto
 Strutture – come sale conferenze, stanze per riunioni ecc
 Attrezzature – dai macchinari ai software necessari per completare i diversi WP di progetto
 Materiali
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Uso
Limitato

Diagramma di carico delle risorse

Questo diagramma mostra per ogni periodo temporale del progetto quali attività saranno in corso e qauli risorse
saranno richieste. Di conseguenza si potrebbe individuare per ogni tipologia di risorsa l’effettivo fabbisogno per
ogni periodo temporale.

Tecnica di ottimizzazione della distribuzione delle risorse

La verifica della disponibilità delle risorse necessarie avviene tramite un’analisi comparativa fra il carico delle
risorse e l’effettiva disponibilità.

Si potrebbero avere due possibili scenari:

 Sovraccarico delle risorse: le risorse richieste in uno o più specifici intervalli temporali sono superiori a
quelli disponibili. Questo scenario fa sì che risulti impossibile portare avanti il progetto come
programmato con le risorse disponibili.
 Sotto-Carico delle risorse: le risorse richieste in uno o più specifici intervalli temporali sono inferiori a
quelle disponibili. Questo scenario comporta un’inefficienza nell’utilizzo delle risorse.

L’obiettivo è di solito quello di sovrapporre la curva del carico delle risorse con la curva della disponibilità delle
risorse.

Le tecniche disponibili per l’ottimizzazione delle risorse sono:

 Resouce smoothing (livellamento a tempi limitati):

o Agisce riprogrammando le attività non critiche che possono essere ritardate solo all’interno del
loro Total Float.
o Non comporta alcuna modifica del percorso critico e alla durata del progetto
o Potrebbe non essere in grado di ottimizzare tutte le risorse richiedendo l’aumento delle
risorse.
 Resouce leveling (livellamento a risorse limitate):
o Agisce riprogrammando l’inizio e la fine delle attività critiche
o Comporta modifiche al percorso critico e un aumento della durata del porgetto

Piano dei costi

Per gestire i costi di progetto si produce il piano dei costi nel quale:

 Si effettua una stima dei costi di progetto

 Si effettua una valutazione delle riserve economiche e si definisce il budget di progetto
 Si valuta la distribuzione temporale del budget di progetto, definendo la baseline dei costi (curva ad S)
 Si effettua una stima dei fabbisogni finanziari.
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Uso
Limitato

Tecniche per la stima dei costi di progetto e la definizione del budget

Obiettivo della stima dei costi è definire il fabbisogno economico o budget di progetto (BAC – Budget At
Completion).

Come strumento di aiuto per poter prevedere tutte le tipologie di costo si possono utilizzare le CBS (cost
Breakdown Structure) dove i costi sono stimati, analizzati, scomposti secondo diverse tipologie:

 Tipologie di risorse associate ai costi stessi

 Costi diretti (direttamente imputabili alle attività di progetto) e indiretti (costi non direttamente
imputabili alle attività di progetto)
 Costi interni ed esterni
 Costi fissi e variabili

Ci sono diversi metodi per eseguire la stima dei costi :

 Stima per analogia (top – down): consiste nel far riferimento ai costi di un progetto simile, a partire dai
livelli più alti della scomposizione di progetto per poi ripartire i costi tra i livelli più bassi.
 Stima parametrica: si tratta di un integrazione alla tecnica precedente per tener conto delle differenze
tra il progetto che si sta considerando e quelli già eseguiti presi a riferimento. Desumere dai progetti
passati il legame fra i costi e specifici parametri che caratterizzano il progetto.
 Stima analitica o definitiva (bottom – up): consiste nello stimare i costi per ogni singola attività di
progetto e quindi determinare il costo di progetto riaggregando i costi secondo la WBS.
 Analisi delle offerte dei fornitori, listini, cataloghi.

Diversi livelli di stima:

 Livello strategico: assegnare il budget all’intero progetto. Spesso fatta per analogia.
 Livello di massima: la stima di costo è effettuata a livello di WP, utilizzando un’aggregazione bottom – up
 Livello di dettaglio: stima dei costi a livello di attività sulla base di costi standard e preventivi.

È sempre consigliabile prevedere opportune riserve di contingency e di management.

 Riserve di contingency: riserve economica utilizzata per la gestione di rischi identificati. Non è stabilito in
modo forfettario ma va stimata secondo tecniche di gestione dei rischi come quella del valore
monetario atteso e/o albero delle decisioni. E una riserva controllata dal Project Manager.
 Riserve del management: riserve economiche utilizzate per la gestione dei rischi non identificati. Non
possono essere stimate ma sono di tipo forfettario di circa il 5% del costo totale del progetto. Non è una
riserva controllata dal Project Manager ma solitamente gestita da un esterno, generalmente la
direzione.
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Uso
Limitato

E’ importante distinguere tra Stima dei costi di progetto, Baseline dei costi e Budget di progetto.

 Stima dei costi di progetto: la stima dei costi di tutti i pacchetti di lavoro del progetto rappresenta
dunque il costo totale stimato del progetto.
 Baseline dei costi: Si ottiene aggiungendo alla stima dei costi la riserva di contingency e rappresenta la
linea guida.
 Budget di progetto: si ottiene aggiungendo alla baseline dei costi la riserva di management e
rappresenta l’intero importo economico da considerare a disposizione del progetto.

Tecniche per l’allocazione temporale dei costi (curva ad S) e la definizione dei

fabbisogni finanziari.
L’incontro tra lo sviluppo temporale del budget di progetto e le sue entrate fin dalla fase di pianificazione rende
possibile individuare il fabbisogno finanziario di progetto.

I passi richiesti sono:

 Stima dei costi diretti di progetto

 Stima dei costi indiretti di progetto
 Stima del costo totale di progetto
 Stima della distribuzione temporale dei costi di progetto
 Stima della distribuzione temporale delle entrate di progetto
 Definizione dei fabbisogni e disponibilità

La curva ad “S” ha di norma ascissa e ordinata rispettivamente indicanti Tempo, Costi cumulati. Ha la forma ad
“S” poiché i costi incrementano più velocemente nella fase centrale del progetto. Tale curva è spesso utilizzata
per rappresentare la baseline dei costi del progetto ed è anche nominata curva BCWS ( Budget Cost of Work
Scheduled) o semplicemente PV ( Planned Value).
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Uso
Limitato Tecniche per l’ottimizzazione del piano di progetto.
La chiusura del piano di progetto richiede il contemporaneo manifestarsi delle seguenti condizioni:

 Rispetto degli obiettivi/vincoli temporali (completamento dei deliverable previsti dalle milestone e del
progetto entro le date richieste)
 Rispetto degli obiettivi/vincoli economici (completamento del progetto con il budget eventualmente
stanziato o al minor costo possibile)
 Rispetto dei vincoli di risorse (completamento del progetto con le risorse a disposizione e secondo la
loro effettiva disponibilità temporale)

Questi obiettivi possono tra loro collimare, pertanto esistono delle tecniche di ottimizzazione del progetto allo
scopo di risolvere problemi di trade/off tempi-risorse/costi.

 Fast tracking: tecnica di compressione della schedulazione che prevede a parellizzazione di attività
(solitamente si comincia a portare due attività in parallelo solo quando la prima è conclusa al 65%) che
normalmente verrebbero eseguite in sequenza. Questa tecnica comporta un aumento del rischio di
progetto e può creare un problema di sovraccarico delle risorse e aumento dei costi di progetto.
(modifica della logica del reticolo)
 Crashing: è una tecnica che prevede la riduzione dei tempi di determinate attività o sequenze attraverso
il bilanciamento del miglio rapporto beneficio/costo. Questo indurrebbe l’aumento delle risorse sulle
attività. E’ opportuno utilizzare questa tecnica su:
o Attività critiche con total float = 0
o Agendo sulle attività che richiedono un minor costo sulla riduzione della durata
o Spingendosi fino al punto in cui si sia raggiunta la massima compressione possibile, tenendo in
considerazione sempre un rischio accettabile.

Piano dei rischi

In un contesto progettuale si considera rischioso qualsiasi evento abbia una determinata possibilità di
realizzazione e il cui accadimento comporti delle conseguenze positive o negative.

I rischi possono essere:

 Rischi di scopo: quanto inizialmente ci si è proposti di realizzare diventa impossibile

 Richi di programmazione (tempo): le scadenze temporali pianificate e approvate divengono fuori
controllo.
 Richi di costo: i costi attuali non rispettano il budget approvato.
 Rischi di quaità: il prodotto finale del progetto viene consegnato ma non rispetta gli standard di qualità e
le aspettative del committente.

Compito del responsabile di progetto:

 Diminuire la probabilità e l’impatto di eventi negativi

 Massimizzare la possibilità e l’impatto di opportunità positive
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Uso
Limitato Processi di gestione dei rischi:

 Identificazione del rischio

 Analisi qualitativa/quantitative dei rischi
 Pianificazione della risposta ai rischi
 Controllo dei rischi

Il piano di gestione dei rischi dovrebbe contenere:

 Metodologie utilizzate
 Categoria dei rischi considerate e rischi individuati
 Probabilità dei rischi e impatti
 Ruoli e responsabilità per la gestione dei rischi
 Eventuali riserve di tempo e costo perviste per la gestione dei rischi
 Registro dei rischi che riporta informazioni sintetiche sui rischi.

Tecniche per l’identificazione dei rischi e Risk Breackdown Structure

Strumenti utili all’individuazione del rischio sono:

 Elenchi strutturati delle fonti di rischio o delle cause di rischio che possono essere generali,specifici per il
tipo di prodotto o sviluppato per progetti simili condotti nel passato.
 Risck Breackdown Structure (RBS) : una scomposizione gerarchia dei rischi di progetto, simile alla WBS
ma utilizzata per identificare e suddividere in categoria i rischi.

Tecniche per l’analisi qualitativa e quantitativa dei rischi di progetto

Tecniche analisi qualitativa del rischio:

 Valutazione dei rischi su tre livelli

o Zero: non esiste probabilità che l’evento rischioso si manifesti
o Bassa: la probabilità che l’evento avvenga è compresa tra l’1% e il 4%
o Media: la probabilità che l’evento avvenga è compresa tra il 41% e il 70%
o Alta: la probabilità che l’evento avvenga è compresa tra il 71% e il 99%
 Matrice di corrispondenza dei rischi: a matrice di rischio è anche nota come matrice di probabilità o
matrice di impatto. È uno strumento efficace che aiuta nella valutazione del rischio considerando la
probabilità rispetto alla gravità legata ai potenziali rischi di un progetto.
Una matrice di rischio è una rappresentazione visiva dei rischi associati a un particolare progetto per
aiutare le organizzazioni a preparare un piano di mitigazione e il conseguente processo decisionale.

Tecniche analisi quantitative del rischio:

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Uso
Limitato  Analisi di sensitività: è una tecnica per studiare l’impatto dei cambiamenti in variabili di progetto (es.
risorse) su un indicatore numerico in grado di esprimere gli obiettivi di progetto (es. valore attuale
netto). Diagramma “Tornado”.

 Albero delle decisioni (decision tree analysis): è una tecnica di analisi che permette di
selezionare la miglior azione possibile da intraprendere in una situazione di progetto
incerta. La decisione viene presa generalmente privilegiando l’alternativa che presenta il
maggior valore monetario atteso.
 Simulazione del progetto: ad esempio attraverso il metodo Monte Carlo.

Tecniche per la pianificazione delle risposte ai rischi:

Le possibili opzioni da adottare nella pianificazione della risposta ai rischi negativi rientrano nelle seguenti
categorie:

 Assunzione o accettazione dei rischi: Accettare i rischi qualora dovessero verificarsi e solo allora
cercherò eventuali azioni di emergenza.
 Elusione dei rischi: Azione che interviene sulla causa ed elimini la probabilità di accadimento. Cambiare
soluzione tecnica per evitare il problema o cambiare i requisiti che portano al problema.
 Controllo dei rischi (prevenzione o mitigazione): Azione che agisce sulla probabilità di accadimento o
sull’impatto. Rivalutazione continua del rischio e sviluppo di piani di emergenza.
 Trasferimento o condivisione dei rischi: ad esempio stipulando un contratto assicurativo.
C2 -
Uso
Limitato Piano della qualità
Il piano di qualità del progetto è parte integrante del piano di progetto. Esso dovrebbe definire gli obiettivi di
qualità del progetto, suddividerli e assegnarli ai singoli WP.

Le attività di assicurazione della qualità si riferiscono alle procedure, metodo e processi la cui attuazione è
ritenuta fondamentale per garantire il soddisfacimento dei requisiti e degli standard previsti per i processi e i
deliverable di progetto.

Le attività di controllo della qualità sono l’insieme delle attività e delle tecniche che permettono di avere un
monitoraggio continuo degli obiettivi di qualità dei prodotti/servizi, e che consentono di agire in caso di
deviazioni.

Il ciclo di Deming è un modello di miglioramento continuo della qualità che consiste in una sequenza logica di
quattro fasi chiave:

 P – Plan, ovvero la pianificazione

 D – Do, ovvero l’esecuzione
 C – Check, ossia il test ed il controllo
 A – Act, cioè l’azione

Le modalità per la stesura del piano di qualità del progetto possono essere stabilite in modo formale dalle
organizzazioni, soprattutto nel caso in cui siano dotate di un Sistema di Gestione della Qualità (SGQ) certificato
secondo lo standard ISO 9001

Laddove sia presente un SGQ che copra i processi di progetto la pianificazione può limitarsi alla mera
individuazione delle procedure di assicurazione e controllo della qualità già definite nel Sistema di Gestione della
Qualità applicabili allo specifico progetto.

Piano della comunicazione

La gestione delle informazioni di progetto e la loro comunicazione prevede:

 La raccolta, l’analisi e l’elaborazione, la produzione e la distribuzione dei dati e delle informazioni sul
progetto.
 La definizione di tutti i “collegamenti” fra i possibili stakeholder di progetto.
 La distribuzione delle informazioni a tutti gli stakeholder.

Un piano di comunicazione deve rispondere alle seguenti domande:

 Le interfacce organizzative (a chi)

 Le loro modalità di interazione (chi)
 Le informazioni richieste (che cosa)
 La loro periodicità (quando)
 Gli strumenti e le modalità di raccolta e distribuzione (come)

Ulteriore punto del “Piano della comunicazione” è la Lesson Learned (lezioni apprese).
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Uso
Limitato
Indicatori per monitorare le performance di progetto

 Costo effettivo (Actual Cost, AC) – È la somma dei costi sostenuti fino al momento dell’analisi.
 Budget complessivo (Budget At Completion, BAC) – Il budget complessivamente destinato al progetto.
 Planned Value (PV) – È il valore monetario che avremmo dovuto raggiungere, al momento di analisi,
secondo la schedulazione di progetto. È dato da: % di lavoro che avrebbe dovuto essere completato
secondo la schedulazione * il budget complessivo (BAC). Ad esempio, se il nostro progetto dura 10 mesi
e si è appena concluso il secondo mese, il PV è 20% * BAC.
 Earned Value (EV) o BCWP – È il valore monetario del lavoro effettivamente svolto. È dato da: % di
lavoro completato * BAC.

Indicatore A cosa serve Formula Come leggere il

risultato
SV – Schedule Indica lo scostamento SV = EV – PV >0 – In anticipo sulla
Variance di schedulazione. È la schedulazione <0 – In
differenza tra l’Earned ritardo rispetto alla
Value e il valore schedulazione 0 –
pianificato. Allineato alla
schedulazione originale
SPI – Schedule Mostra l’aderenza SPI = EV/PV >1 – In anticipo sulla
Performance Index generale del progetto schedulazione <1 – In
alla schedulazione ritardo sulla
originale. schedulazione =1 –
Allineato alla
schedulazione
CV – Cost Variance Indica lo scostamento CV = EV – AC > 0- Inferiore al costo
dei costi. È dato dalla previsto < 0 – Superiore
differenza tra l’Earned al costo previsto 0 –
Value e i costi Allineato al costo
effettivamente previsto
sostenuti.

CPI – Cost Mostra l’efficienza CPI = EV/AC >1 – Inferiore al costo

Performance Index generale del progetto in previsto <1 -Superiore
termini di costi. al costo previsto =1 –
Allineato al costo
previsto
EAC – Estimate At Consente di prevedere i BAC/CPI (formula Il risultato ci fornisce
Completion costi finali del progetto standard)* una previsione del
sulla base delle costo finale del progetto
performance attuali.
ETC – Estimate To Prevede quanto costerà ETC = EAC – AC Il risultato ci fornisce
Complete il lavoro da fare per una previsione di
completare il progetto. quanto ci costerà
completare il resto del
progetto
TCPI – To Complete Prevede la probabilità TCPI = >1 – Più difficile da
Performance Index di raggiungere il budget (BAC-EV)/(BAC-AC) completare con questo
stabilito (BAC) o la TCPI = BAC o EAC <1 – Più
stima al completamento (BAC-EV)/(EAC-AC) semplice da completare
(EAC) con questo BAC o EAC
=1 – Da completare
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Uso
Limitato come previsto
VAC – Variance At Fornisce una proiezione VAC = BAC – EAC >0 – Inferiore al costo
Completion dell’eccedenza o del previsto <0 – Superiore
disavanzo di budget, al costo previsto 0 –
sulla base delle Allineato al costo
performance attuali. previsto
C2 -
Uso
Limitato