Capitolo 8

Valutare il contributo delle persone

8.1 I significati e le finalità della valutazione
Il termine “valutazione” fa riferimento all’azione che assegna e determina il valore, il pregio o
l’importanza di una cosa. In alcuni casi la valutazione mira a dare valore alle caratteristiche delle persone
e alle loro potenzialità, in altri si concentra sulle dimensioni organizzative legate ai ruoli e alle
responsabilità. La complessità dell’attività di valutazione è dovuta alla diversità dei contesti e delle
situazioni in cui ci si trova a valutare, alle numerose dimensioni su cui si focalizza, al fatto che sono più
di uno i soggetti coinvolti nel processo valutativo, perché avviene nell’ambito di una serie di relazioni con
gli altri che possono introdurre conflitti e disallineamenti. La valutazione ha varie finalità raggruppabili in
tre aree:
1. Strategico-organizzativa: la valutazione è finalizzata ad accrescere il valore complessivo
dell’organizzazione e a garantirne il corretto funzionamento
2. Motivazionale: nel riconoscere e valorizzare il contributo individuale indirizza con efficacia le
azioni delle persone
3. Di sviluppo: consente di alimentare e supportare la crescita personale e professionale degli
individui, valorizzandone competenze e aspettative coerentemente con gli obiettivi organizzativi.
Secondo molti studi, le ricompense che impattano maggiormente sulla motivazione sono quelle
erogate sulla base dei risultati della valutazione delle performance. L’esito della valutazione e il
processo stesso con cui essa si realizza forniscono al soggetto valutato gli input fondamentali per
sostenere e alimentare il suo percorso di apprendimento e sviluppo.
Investire risorse e competenze nell’area della valutazione del personale muove da un interesse strategico:
tali investimenti, oltre a dotare il management di uno strumento indispensabile per assumere decisioni
nella gestione delle attività operative, porteranno nel breve-medio termine evidenti miglioramenti delle
performance organizzative.
8.2 Dimensioni e oggetti della valutazione

• Le dimensioni considerate per la valutazione sono:

-dimensione personale: la valutazione si focalizza sull’individuo, le competenze e i suoi comportamenti;
-dimensione lavorativa: la valutazione si focalizza sul ruolo ricoperto o sui livelli di risultato raggiunti;
-dimensione organizzativa: la valutazione si focalizza sull’organizzazione stessa e il suo funzionamento;

• Oggetto della valutazione può essere:

-la posizione o il ruolo: la valutazione è diretta a cogliere il valore delle attività e responsabilità affidate
alla persona titolare di un ruolo organizzativo. È la forma di valutazione + oggettiva, si basa su
metodologie scientifiche e analizza il contenuto del lavoro e non la persona in sé.
-la prestazione o le performance: oggetto qui è il risultato conseguito o il contributo fornito da una
persona che ricopre uno specifico ruolo, di conseguenza, il confronto tra quanto ottenuto e le aspettative
dell’organizzazione. Chi valuta vuole cogliere ciò che viene concretamente realizzato dalla persona in
relazione all’obiettivo predefinito assegnato al ruolo ricoperto nel contesto organizzativo.
-le competenze: qui si valuta la persona e il suo valore per l’organizzazione, apprezzato tramite i
comportamenti messi in atto che evidenziano caratteristiche personali, conoscenze e abilità.
-il potenziale: qui l’apprezzamento è centrato unicamente sulla persona, su ciò che potrebbe essere.
8.3 La valutazione della prestazione e 8.3.1 Oggetto della valutazione della prestazione
La valutazione della prestazione, anche detta PERFORMANCE APPRAISAL o “valutazione della
performace” ha come oggetto i risultati conseguiti dalla persona in un determinato arco temporale. I
risultati sono intesi sia in termini di obiettivi di prestazione raggiunti sia in termini di comportamenti
organizzativi adottati, e sono strettamente legati alla posizione ricoperta all’interno dell’organizzazione,
quindi alle aree di attività e responsabilità dell’individuo, è la forma di valutazione più diffusa e
sicuramente quella che si porta dietro la maggiore carica di emotività. Grazie alla valutazione si assegna
un valore al contributo apportato dall’individuo reso evidente dai risultati conseguiti e dalle modalità
realizzative adottate nel periodo di tempo in cui si è collocata la performance osservata e valutata.
La definizione degli obiettivi rappresenta una delle fasi più critiche del processo di valutazione, sia per la
sua valenza motivazionale, che per la sua complessità in merito alla identificazione dell’oggetto della
valutazione e delle misure attraverso cui valutare concretamente i livelli di conseguimento e realizzazione
degli obiettivi. Per creare spinta e sforzo, gli obiettivi devono essere:

• Specifici, chiari e ben definiti

• Misurabili
• Achievable, stimolanti ma al tempo stesso realizzabili
• Rilevanti, importanti per gli scopi dell’organizzazione
• Time related, riferiti a un arco temporale predeterminato
In alcuni casi gli obiettivi sono quantificabili e quindi esprimibili con numeri o indicatori. In altri casi è
necessario ricorrere a descrizioni generali indicative dei risultati raggiunti (es. soddisfazione espressa dal
capo, feedback ricevuti dai clienti). Nella pratica manageriale sono utilizzati sistemi che utilizzano in modo
integrato valutazione dei risultati e valutazione dei comportamenti tramite i modelli di competenze, ciò
perché si è maturata la consapevolezza della necessità di guardare oltre la performance di breve termine
per poter creare valore reale.
8.3.2 Il processo: dalla valutazione alla gestione della prestazione
La valutazione della prestazione rientra in un più ampio sistema di gestione della prestazione, il
PERFORMANCE MANAGEMENT, sistema grazie al quale il management riesce ad allineare gli
obiettivi individuali alle strategie dell’organizzazione anche attraverso la gestione della performance dei
team facendo leva su 4 pilastri fondamentali:
1. Comunicazione strategica: il sistema chiarisce agli individui cosa ci si aspetta da loro e come
devono interpretare il proprio ruolo
2. Relazioni: rafforza le relazioni di lavoro al fine di monitorare il raggiungimento dei risultati.
3. Valutazione: consente di valutare le prestazioni individuali e di prendere le decisioni
sull’assegnazione di incarichi, promozioni e leve di reward
4. Sviluppo: consente di fornire feedback sulla propria prestazione, di identificare le aree di forza e
quelle di miglioramento e delineare un piano di sviluppo individuale
-A livello individuale l’obiettivo del performance management è sviluppare la capacità di rispondere alle
aspettative di ciascun collaboratore e realizzarne il potenziale: tali sistemi forniscono le basi per
l’autosviluppo e assicurano che il supporto e la guida di cui le persone hanno bisogno per la propria
crescita siano prontamente disponibili.
-a livello organizzativo, ha la finalità di accrescere le capability dell’organizzazione, garantire elevati livelli
di performance e rispondere alle esigenze degli stakeholder.
 IL CICLO DEL PERFORMANCE MANAGEMENT

-definizione del ruolo -svolgimento del task

-obiettivi -implementazione del piano di
-competenze miglioramento delle
-miglioramento delle performance
performance PLAN ACT -implementazione del piano di
-sviluppo personale pianificazione prestazioni e sviluppo individuale
delle
performance e
attività di
dello sviluppo sviluppo

REVIEW MONITOR
-dialogo e feedback analisi gestione delle
performance -monitoraggio della performance
-condivisione delle congiunta della nell'arco -gestione di feedback intermedi
aree di forza performance dell'anno -coaching
-condivisione delle
-gestione degli under performers
aree di miglioramento

Per implementare un sistema di performance management è necessario:

• definire l’orizzonte temporale del ciclo di valutazione

La valutazione della prestazione ha normalmente cadenza annuale. È buona pratica fornire momenti
intermedi di feedback sia per intervenire tempestivamente nel caso di comportamenti poco adeguati, sia
per garantire una elevata attivazione motivazionale durante l’intero processo di formazione delle
prestazioni.

• identificare l’oggetto della valutazione

Va deciso se limitare la valutazione ai risultati raggiunti o estendere la valutazione anche all’area dei
comportamenti.

• decidere quali attori coinvolgere nel processo

In generale il miglior valutatore è il capo, perché è più vicino al lavoro del valutato e ne conosce il
contesto, condizioni operative e di complessità, tuttavia negli scenari attuali, si ampliato il sistema
valutativo ad altri soggetti, interni ed esterni all’organizzazione che formano quindi una nuova architettura
valutativa chiamata multi-source feedback. Questo processo prevede che l’individuo riceva valutazioni da
un gruppo di attori che possono essere:
-il valutato attraverso l’autovalutazione (non sempre però c’è corrispondenza tra le
autovalutazioni e quelle espresse da altre fonti)
-i collaboratori del valutato
-i pari livello e i colleghi: trattasi della cosiddetta peer evaluation. Tra i punti di forza c’è la
possibilità di ottenere un certo numero di valutazioni indipendenti, mentre tra i punti di debolezza
vi sono le eventuali distorsioni legate alla popolarità del valutato presso i colleghi, all’amicizia, al
timore di ritorsioni.
-i clienti esterni o interni è effettuata da coloro che più direttamente usufruiscono dei risultati
del lavoro del valutato
Tradizionalmente però gli attori del processo di performance management sono 3:
 1) il valutato: a seconda della cultura organizzativa e delle politiche di people management
appartiene a ruoli manageriali, direttivi o professionali.
2) Il valutatore: ossia la linea di management di livello superiore che di norma ha un ruolo
finalizzato ad assicurare l’omogeneità necessaria di valutazione tra i suoi riporti.
3) Il gestore del processo: la struttura che ha la responsabilità di governare il sistema nel suo
insieme.

• scegliere gli strumenti e le tecniche di valutazione più idonei

La scelta degli strumenti e delle tecniche di valutazione dipende dal contesto di business
dell’organizzazione, dalla sua cultura, dal management, dalle finalità che si vogliono perseguire con il
sistema di valutazione e dall’oggetto della valutazione. È possibile classificare i diversi metodi di
valutazione della performance distinguendo tra:
✓ METODI BASATI SUGLI ATTRIBUTI: la tecnica più diffusa è quella delle scale grafiche di
valutazione: il valutatore esprime un giudizio su un determinato tratto o comportamento in base
a una scala qualitativa discreta (presenta quindi punteggi) o continua (il valutatore dovrà apporre
un segno su una linea continua nel punto che ritiene corrispondente al livello di prestazione
erogata). Il limite di questo metodo è la scarsa chiarezza. Altra tecnica sono le affermazioni
standard dove il giudizio viene espresso in relazione alla scelta di 1 delle descrizioni relative alla
qualità con cui si manifesta il comportamento o la capacità (es. scarsa, media, elevata). Qui il
valutatore dovrà indicare per ciascuna affermazione se la prestazione del collaboratore sia
superiore (+), inferiore (-) uguale (0) alla media. Limite di questo metodo è la scarsa oggettività.
✓ METODI BASATI SUL COMPORTAMENTO: tecnica degli incidenti critici: il valutatore
deve annotare periodicamente in un diario episodi comportamentali del proprio collaboratore
particolarmente rilevanti positivamente o negativamente. Altra tecnica diffusa è la scala di
valutazione dei comportamenti, detta anche BARS (behaviorally anchored Rating Scales) scale
di giudizio contrassegnate da diversi livelli di prestazione ai quali corrispondono esempi specifici
di comportamento. Il valutatore per esprimere il suo giudizio sceglierà la descrizione che meglio
si avvicina al comportamento effettivo.
✓ METODI BASATI SUL CONFRONTO: il valutatore confronta tra loro i collaboratori
esprimendo un giudizio comparativo, quindi valuterà se la performance di un lavoratore è
superiore o inferiore a quella dei suoi colleghi. Nella tecnica della graduatoria semplice gli
individui che ricoprono analoghe posizioni sono posti su una scala che va dal migliore al peggiore.
Nella tecnica del confronto a coppie ogni individuo viene messo a confronto singolarmente
con ciascun altro componente del gruppo di lavoro per poi sommare i punteggi ottenuti da
ciascun confronto e ottenere il livello totale di prestazione del collaboratore. Il metodo della
distribuzione forzata prevede che gli individui siano collocati all’interno di categorie prestabilite
utilizzando una curva di distribuzione (es. 20% high-performer, 70% average-performer, 10%
low-performer). Quest’ultimo metodo è molto utilizzato, perché “obbliga” i manager a
differenziare i collaboratori con prestazioni elevate da quelli con scarse performance. Da un lato
è efficace perché diffonde una logica meritocratica, dall’altro però alimenta una cultura
organizzativa competitiva più che collaborativa, quindi invece di una logica di sviluppo comporta
il diffondersi tra i collaboratori di una logica prettamente valutativa.
✓ METODI BASATI SUI RISULTATI: tra essi rientra il management by objectives.
• gestire il feedback
A conclusione del ciclo temporale del performance management è collocato il colloquio di
feedback, dove si restituisce al collaboratore l’esito del processo di valutazione e si condividono le
azioni di sviluppo future, mettendo a confronto i risultati con le attese dell’organizzazione. Per la sua
 importanza dal punto di vista motivazionale, è necessario che il people manager predisponga con
accuratezza il setting del colloquio, tenendo in considerazione tre dimensioni:
-l’ambiente, il luogo dove si tiene l’incontro
-sé stesso, per far vedere che è concentrato sul suo interlocutore
-i comportamenti messi in atto, così da dimostrate la centralità o meno dell’incontro, le sue finalità e
le attese riposte in esso. (vedi grafico 8.4 pag 185)
• definire le modalità di comunicazione del sistema
8.4 La valutazione delle competenze
La valutazione delle competenze sposta l’attenzione ai comportamenti della persona, mediante un
approccio di gestione molto più soggettivo rispetto alla valutazione della prestazione. Quando parliamo
di valutazione delle competenze facciamo riferimento ai modelli di competenze, nati grazie a McClelland
negli anni 70 con l’intento di arginare il più possibile le distorsioni valutative del management.
Consentono infatti di identificare un insieme di comportamenti riconducibili a competenze specifiche
che essendosi rivelate efficaci in più situazioni esaminate in contesti culturali diversi consentono di
identificare le risorse di valore per l’organizzazione.
8.4.1 Gli approcci alla valutazione delle competenze
I diversi metodi di valutazione delle competenze sono riconducibili a due approcci, che spesso nella
pratica si fondano formando applicazioni ibride:

• APPROCCIO PSICOLOGICO-INDIVIDUALE: la competenza è una caratteristica intrinseca

individuale, ossia è parte integrante e duratura della personalità, che è causalmente collegata a una
performance eccellente. A questo approccio fanno riferimento modelli utili per supportare il
processo di selezione.
• APPROCCIO STRATEGICO-ORGANIZZATIVO: l’organizzazione si considera come un
portafoglio di competenze e si fonda sul presupposto che il vantaggio competitivo è creato dalle
capacità combinatorie del management che danno vita a competenze distintive indispensabili per
creare valore e competere con successo. A differenza del precedente, parte dall’organizzazione e
va verso l’individuo.
8.4.2 Le applicazioni
I modelli di competenza possono essere utilizzati secondo 3 prospettive:

• PROSPETTIVA CULTURALE: il modello di competenze è utilizzato come leva di integrazione

dell’organizzazione, secondo un approccio orientato a cogliere tutti i benefici derivanti da un suo
utilizzo come strumento per cambiare la cultura organizzativa e quella del management o per
cogliere le sue potenzialità di comunicazione verso l’interno e l’esterno. La carta delle competenze
diventa una guida e un riferimento culturale per il comportamento e la responsabilità del
management e una modalità di comunicazione con molti stakeholder.
• PROSPETTIVA ORGANIZZATIVA: il modello delle competenze viene utilizzato spesso in
contesti dove sono pianificati e implementati programmi di reingegnerizzazione dei processi
produttivi, ossia dove è necessario ridisegnare le attività core, quelle di supporto, i flussi
decisionali, i ruoli e le competenze chiave per supportare le scelte strategiche dell’impresa. In
questo senso fornisce al management una leva per gestire processi di mobilità del personale.
• PROSPETTIVA DI GESTIONE E SVILUPPO DELLE PERSONE: nella prospettiva del
people management, il modello delle competenze è utilizzato per disegnare ruoli professionali,
set di conoscenze e capacità richieste, percorsi di formazione, mobilità e sviluppo e le
infrastrutture su cui fondare sistemi di valutazione e incentivazione.
8.5 La valutazione del potenziale
La valutazione del potenziale, a differenza della precedente, ha un’ottica orientata al futuro. L’obiettivo
di questo tipo di valutazione è predire le possibili prestazioni future che un individuo potrebbe fornire se
collocato in un altro ruolo, o progetto o in un diverso contesto organizzativo. In generale, la valutazione
del potenziale ha livelli di complessità diversi rispetto alle altre forme di valutazione perché deve fare i
conti con la cultura pragmatica propria del management e perché è una valutazione che necessita del
supporto di persone esperte che siano in grado di dare senso predittivo alle potenzialità della persona.
8.5.1 Le finalità della valutazione del potenziale
La valutazione del potenziale è utilizzata per:
-supportare i piani di crescita e sviluppo delle persone
-assumere decisioni importanti di carriera
-stabilire il patrimonio di potenzialità disponibili per gestire il cambiamento, confrontandolo con le
capacità richieste dal nuovo scenario.
Il metodo più diffuso e utilizzato per valutare il potenziale è l’assessment centre.