Capitolo 16

Sviluppare le competenze per il People Management

16.1 Contesto, fattori di cambiamento e implicazioni per la gestione delle risorse umane
Gestire le risorse umane richiede a leader e a manager un aggiornamento continuo del portafoglio
delle competenze utili per motivare, coinvolgere attivamente e migliorare la performance dei
collaboratori. Il cambiamento economico segnato dall’avvento della globalizzazione, della
tecnologia, le profonde trasformazioni culturali e sociali che modificano le aspettative delle
persone nei riguardi della vita e del lavoro hanno numerose implicazioni sul people management,
sollecitando il ridisegno delle competenze di leader e manager e investimenti nella loro
formazione e sviluppo, per essere efficaci nell’economia della conoscenza e del capitale
intellettuale.
16.2 I programmi per sostenere lo sviluppo delle people skills
Molte esperienze organizzative hanno dimostrato l’importanza, rispetto al passato, che
attualmente rivestono le competenze sociali, (dette social skills), insieme a quelle di gestione
delle persone (dette people skills). Risultano quindi fondamentali competenze soft quali
l’integrazione, relazione e sviluppo della motivazione e del coinvolgimento di team e
collaboratori. All’interno dell’organizzazione vengono promosse nuove modalità di controllo
sociale più improntate su principi e valori quali l’apertura, integrazione e valorizzazione delle
relazioni. È responsabilità dei manager lo sviluppo del capitale intellettuale e sociale, ossia di
promuovere comportamenti sempre più relationship oriented.
16.3 Leadership e intelligenza emotiva
Per intelligenza emotiva si intende l’abilità di scoprire e controllare i sentimenti e le emozioni
proprie e quelle degli altri, distinguerle e comprenderle a fondo in modo da costruire sulle stesse
la propria visione e azione. In questo contesto assumo particolare rilievo competenze di
comprensione e decodifica anche del linguaggio non verbale. Due sono le teorie fondamentali
emerse negli studi sull’intelligenza emotiva:
• Secondo la teoria di Mayer e Salovey l’intelligenza emotiva è individuata in un dominio
di competenze composto da abilità emotive e intellettuali.
• Secondo la teoria che trova fonte principale nei lavori di Goleman, intelligenza emotiva
combina le abilità emozionali con elementi della personalità, motivazione e competenze
sociali. Le competenze di intelligenza emotiva si fondano su un set di
-COMPETENZE PERSONALI: che determinano il modo attraverso cui controlliamo
noi stessi, esempi sono la consapevolezza di sé, padronanza di sé e la motivazione.
-COMPETENZE SOCIALI: determinano il modo attraverso cui gestiamo le relazioni
con gli altri, esempi sono l’empatia e le abilità sociali (abilità nell’indurre risposte
desiderabili negli altri).
16.4 Consapevolezza, resilienza e ascolto
La mindfulness o consapevolezza è una forma di relazione con se stessi che ci fa vivere con
attenzione e in modo diretto il momento presente. Avere un approccio mindful aiuta manager e
leader a focalizzare meglio il proprio valore e i propri punti di forza orientando con
determinazione capacità di azione e interventi. La consapevolezza di noi stessi supporta lo
sviluppo dell’approccio proprio della psicologia positiva, che è alla base della resilienza, ossia la
capacità di adattamento positivo in contesti caratterizzati da sfide di alto livello, sviluppata lungo
tutto l’arco di vita con successo e conseguente a situazioni che possono modificare lo status quo
di una persona. Anche l’ascolto è fondamentale: ascoltare una persona significa conoscerla in
ciò che dice e in ciò che non dice nei suoi comportamenti espliciti e impliciti nel linguaggio
verbale e non verbale.
16.5 Le competenze per gestire le persone nei gruppi
Le imprese sono sempre più consapevoli che sviluppare una mentalità improntata sulla
collaborazione tra leader, manager e dipendenti produce concreti benefici e migliora le
performance, perciò è andata affermandosi la necessità di avere leader e manager competenti
nella gestione dei team e che sviluppino un’efficace teamleadership. Devono avere adeguate
conoscenze e competenze riguardo:
• A come le persone si comportano nei gruppi
• Alle modalità più efficaci per formare team di successo
• Alle abilità attraverso cui è possibile costruire un gruppo di lavoro (alias, teambuilding)
• Al funzionamento dei gruppi e alle regole che presidiano l’ottenimento di elevate
performance
• Alle dinamiche dei gruppi e alla rilevanza dei molti ruoli che li caratterizzano.
Essere team builder significa che il manager deve essere consapevole e competente circa tutti i
fattori e le variabili principali che condizionano l’efficacia di un gruppo: le sette variabili del
teambuilding sono gli obiettivi, il metodo, i ruoli, la leadership, la comunicazione, il clima e lo
sviluppo. Una team leadership è efficace quando i team leader comunicano con chiarezza
l’obiettivo da raggiungere, quando dimostrano buona padronanza nell’uso di strumenti di
problem solving, quando hanno la capacità di valorizzare il contributo di ciascuno e le differenze
di esperienze e competenze di cui ognuno è portatore, quando costruiscono un clima positivo
che aiuta le percezioni di autoefficacia influenzando positivamente la performance. I ruoli
fondamentali nel lavoro di gruppo sono:
AREA DI PRESIDIO DEL LAVORO • Metodologo
• Negoziatore
AREA DI PRESIDIO DEL RISULTATO • Conservatore
• realizzatore
AREA DI PRESIDIO DELLA QUALITÀ • innovatore
• creativo
AREA DI PRESIDIO DELLE RELAZIONI • Comunicatore
• facilitatore
Il teamwork può essere distrutto all’insorgere di alcuni fattori quali i conflitti, la concentrazione
di potere, posizioni speciali, il pensiero di gruppo e l’autocensura (membri del team che non si
sentono allineati al gruppo rimangono in silenzio e non esprimono la loro sulle decisioni,
rendendo l’unanimità un’illusione).
16.6 Le competenze di diversity e inclusion management come espressione di leadership
sostenibili
I nuovi assetti economici e produttivi e la maggior consapevolezza sulla necessità di fondare
eticamente il business per consentire una prospettiva sostenibile, individuano fabbisogni crescenti
di competenze di diversity e inclusion management. Numerosi sono i trend che guidano questo
cambiamento:
• la globalizzazione
• il clima politico-sociale
• un ambiente dove si rafforzano le esigenze di legalità che esaltano come leve di business
la reputazione, il valore del brand, le relazioni con i molteplici stakeholder.
• La tecnologia
• I cambiamenti demografici