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Che cosa sono le organizzazioni?

Considerazioni iniziali
Non è sufficiente una visione puramente strumentale delle organizzazioni e
nemmeno un approccio puramente oggettivistico. Bisogna tener conto dei
sentimenti, delle convinzioni, dell’immaginario e anche delle differenti
capacità dei soggetti di modificare le organizzazioni con cui entrano in
rapporto. Non tutte le organizzazioni sono potenti e formalizzate e sono
organizzati anche i piccoli mondi della nostra vita quotidiana ed esistono
organizzazioni fatte di organizzazioni, strutture e processi organizzativi. Esse
vanno viste come l’aspetto statico e dinamico di una medesima realtà. Il
concetto di processo di strutturazione è un’acquisizione recente ma
fondamentale per la comprensione sociologica.

Il fine organizzativo
Un obiettivo organizzativo è uno stato desiderato che l’organizzazione cerca
di raggiungere. Un obiettivo rappresenta il risultato o il punto di arrivo verso
il quale sono diretti gli sforzi dell’organizzazione e la scelta di obiettivi e
strategie influisce sulla progettazione organizzativa.
Ogni organizzazione esiste perché ha uno scopo. Il Top Management definisce
la direzione strategica che l’organizzazione deve perseguire e la missione
specifica da realizzare.
Prima della definizione degli obiettivi dell’impresa, il top management
analizza l’ambiente esterno (opportunità, minacce, incertezza, disponibilità di
risorse) ed interno (punti di forza, debolezza, competenza distintiva rispetto
alle altre imprese, definizione dello stile di leadership ed imparare dalle
performance passate). Il passo successivo è quello di definire e articolare
l’intento strategico dell’organizzazione. Si parte dalla definizione della
missione e degli obiettivi ufficiali per poi passare ad obiettivi più specifici e
strategie competitive per soddisfare la mission generale. La progettazione
organizzativa rappresenta il modo in cui obiettivi e strategie vengono
implementati per far si che l’attenzione e le risorse dell’organizzazione siano
costantemente dedicate alla realizzazione di mission ed obiettivi. Per cui essa
consiste nell’amministrazione e nell’esecuzione del piano strategico. I
manager prendono decisioni in termini strutturali e di sistemi di informazione
e controllo, politiche per le risorse umane ed incentivi, cultura organizzativa,
collegamenti interorganizzativi, tecnologie produttive. I risultati in termini di
efficacia vengono misurati in base alle risorse, efficienza, raggiungimento
degli obiettivi, stakeholder e valori complessivi.
Ogni organizzazione esiste per un fine che può essere riferito ad un obiettivo o
ad una missione generale (il fine organizzativo).
Il progetto strategico implica che tutte le energie e le risorse
dell’organizzazione sono indirizzate verso un obiettivo generale ben definito,
unificante e convincente.
La MISSIONE (obiettivo ufficiale) è l’obiettivo generale dell’organizzazione e
consiste nella visione, valori condivisi e ragion d’essere dell’organizzazione
stessa. È un importante strumento di comunicazione. Si possono focalizzare
sui valori, sui mercati e sui clienti che distinguono l’organizzazione.
Il vantaggio competitivo è ciò che contraddistingue un’organizzazione dalle
altre e le offre la capacità di soddisfare i clienti nel mercato.
La competenza distintiva è qualcosa che l’organizzazione fa
particolarmente bene rispetto ai concorrenti.

Gli obiettivi operativi (effettivamente raggiunti dall’impresa)


Gli obiettivi operativi designano fini specifici perseguiti mediante procedure
operative dell’organizzazione e spiegano cosa essa sta effettivamente
cercando di fare. Riguardano i compiti primari da svolgere. Alcuni obiettivi
operativi tipici descrivono il fine che l’organizzazione persegue e riguardano:
performance generale, risorse, mercato, sviluppo personale, produttività,
innovazione e cambiamento.
La performance generale è rappresentata dalla redditività (utile netto, utile
per azione, ritorno investimento), crescita (riguarda incrementi nel tempo
relativi a profitti o vendite), volume di output (vendite totali o ammontare
prodotti o servizi forniti), erogazione di servizi entro determinati livelli di
budget.
Gli obiettivi delle risorse riguardano l’acquisizione dall’ambiente delle
risorse necessarie. Possono comprendere l’ottenimento di un finanziamento
per la costruzione di nuovi impianti, la ricerca di fonti meno costose di materie
prime o l’assunzione di brillanti laureati.
Gli obiettivi di mercato riguardano la quota o la posizione nel mercato
desiderata dall’organizzazione. Sono in buona misura di competenza delle
unità di marketing, delle vendite e della promozione. Possono essere applicati
anche a organizzazione no profit.
Lo sviluppo del personale ha a che fare con la formazione, la promozione, la
sicurezza e la crescita dei dipendenti. Riguarda sia i dirigenti che i dipendenti.
Gli obiettivi di produttività riguardano l’ammontare di output ottenuto dalle
risorse disponibili. Si fa riferimento agli indici di redditività (es. costo unitario
per dipendente).
L’obiettivo del cambiamento concerne la flessibilità interna e adattamento a
cambiamenti inaspettati nell’ambiente in cui opera l’organizzazione.
Gli obiettivi dell’innovazione sono spesso definiti in relazione allo sviluppo
di nuovi specifici servizi, prodotti o processi produttivi anche se all’inizio
possono andare a ledere la curva della redditività.

L’importanza degli obiettivi


Gli obiettivi ufficiali e la mission delineano un sistema di valori per
l’organizzazione e stabiliscono un fine generale e una visione. Essi legittimano
l’organizzazione.
Gli obiettivi operativi rappresentano i compiti principali degli obiettivi ufficiali.
Essi sono più espliciti e meglio definiti e sono diretti a molteplici finalità.
Questi possono guidare e motivare il personale, fornire linee guida per il
processo decisionale e definire uno standard di performance. Altra funzione
quindi è quello di tracciare appunto delle linee guida per il processo
decisionale ed il comportamento dei dipendenti. Forniscono uno standard per
la rilevazione dei risultati.
Per realizzare quanto stabilito dalla mission e dagli obiettivi operativi, i
manager devono individuare delle strategie e delle strutture organizzative
adeguate.
Obiettivo: dove la strategia vuole andare
Strategia: azioni con cui raggiungere gli obiettivi
Una strategia è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a
raggiungere gli obiettivi organizzativi.
Per raggiungere questi obiettivi però, le strategie comportano l’impiego di
tecniche opportune.
Due modelli per la formulazione di strategie: 1. Porter, 2. Miles e Snow
Struttura organizzativa ed approccio competitivo devono integrarsi per
conseguire l’efficacia organizzativa

Porter – Miles - Snow


Porter:
Sul settore in cui un’azienda opera insistono cinque fattori che determinano la
posizione dell’organizzazione rispetto ai suoi concorrenti
In una strategia di differenziazione le organizzazioni cercano di distinguere
i propri prodotti da quelli dei competitor all’interno del medesimo settore (i
manager possono utilizzare alcune caratteristiche distintive del prodotto, una
nuova tecnologia per dare unicità al prodotto ecc..). Il prodotto deve essere
percepito differente dalla clientela. Questa strategia riduce la rivalità dei
concorrenti sfruttando il fatto che i clienti sono fedeli all’azienda ed al
marchio. Ovviamente per tali strategie sono necessarie solide strategie di
marketing e tante ricerche di mercato. (es. Apple che ha costruito una base di
clienti fedeli indifferentemente dal prezzo).
La strategia di leadership di costo cerca di incrementare la quota di
mercato mantenendo i costi bassi rispetto ai concorrenti. L’organizzazione
ricerca in maniera aggressiva l’efficienza negli impianti, attua riduzioni di
costi e utilizza stretti controlli per realizzare prodotti più efficientemente dei
concorrenti. Questa strategia ha a che fare principalmente con la stabilità
piuttosto che con l’assunzione di rischi o la ricerca di nuove opportunità per
l’innovazione e la crescita (es. compagnie low cost). In caso di prodotti
sostitutivi il produttore riesce ad essere in vantaggio perché ormai ha già
abbattuto i costi fissi in entrata.
La strategia di focalizzazione persegue le precedenti strategie individuate
da Porter in un ambito competitivo ristretto. (es. società di brokeraggio che
consolida propria attività nelle aree rurali).
Miles e Snow:
Questa tipologia strategica si basa sull’idea che i manager cercano di
formulare strategie che possono essere congruenti con l’ambiente esterno.
Le quattro strategie che si possono utilizzare sono le seguenti:
- Strategia di esplorazione: consiste in assumere rischi, ricercare nuove
opportunità e crescere (es. nike con nuova linea di scarpe con materiali
ricicabili). Si adatta bene ad ambienti dinamici e in crescita, nei quali la
creatività è più importante dell’efficienza.
STRATEGIA
ESPLORAZIONE
(Innovare, rischiare, crescere)
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
 Orientamento all’apprendimento; struttura flessibile, fluida, decentralizzata
 Grandi spazi per la ricerca
- Strategia difensiva: riguarda la stabilità o lo snellimento. Cerca di tenersi
stretti i clienti attuali, senza innovare né cercare la crescita. Chi attua una
strategia difensiva ha a cura l’efficienza interna e il controllo al fine di offrire
prodotti affidabili a di alta qualità destinati ad una clientela stabile
STRATEGIA
DIFESA
(Stabilità, efficienza, controllo)
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
 Orientamento all’efficienza; accentramento, controllo
 Efficienza produttiva;
 Supervisione, bassa responsabilizzazione
- Strategia analitica: chi adotta una strategia analitica cerca di mantenere
un livello delle attività stabile, innovando al contempo alla periferia. È a metà
strada tra quella di esplorazione e quella difensiva. Alcuni prodotti verranno
indirizzati verso ambienti stabili (mantenimento clienti attuali), altri verranno
indirizzati verso ambienti nuovi e più dinamici, dove la crescita è possibile.
STRATEGIA
ANALISI
(Stabilità e innovazione periferia)
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
 Efficienza e apprendimento; controllo sui costi, flessibilità e adattabilità
 Efficienza per linee di prodotto consolidate; creatività, ricerca e l’assunzione
di rischi per l’innovazione
- Strategia reattiva: non è affatto una strategia. Piuttosto chi utilizza un
approccio del genere risponde alle minacce ambientali e alle opportunità caso
per caso. In una strategia reattiva il top management non possiede piani a
lungo termine ben definiti e non ha fornito all’organizzazione una missione o
un obiettivo esplicito.
STRATEGIA
REAZIONE
(Necessità immediate)
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
STRATEGIA
ANALISI
(Stabilità e innovazione periferia)
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
 Nessun approccio organizzativo predefinito

Misurare l’efficienza organizzativa


Essendo sistemi aperti, le
organizzazioni
acquisiscono risorse
dall’ambiente che
vengono trasformate in
output da indirizzare di
nuovo all’ambiente.
Esistono 4 approcci alla
misurazione
dell’efficacia che
guardano a parti diverse
dell’organizzazione e
misurano indicatori
legati ad output, input,
attività interne e
stakeholder primari: degli obiettivi, basato sulle risorse, dei processi interni e
dei costituenti strategici.
1. Approccio degli obiettivi:
Consiste nell’identificare gli obiettivi di output di un’organizzazione e nel
rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. È un approccio logico e
misura il progresso verso il conseguimento degli obiettivi.
INDICATORI:
Obiettivi da considerare sono quelli operativi.
- Redditività (profitti ricavati dalle attività commerciali o dagli investimenti
dopo aver detratto le spese);
- Quota di mercato (la percentuale del mercato che l’azienda è in grado di
acquisire in rapporto ai concorrenti);
- Crescita (la capacità dell’organizzazione di incrementare nel tempo le
vendite, i profitti o la base dei clienti);
- Responsabilità sociale (la misura in cui l’organizzazione fa gli interessi della
società);
- Qualità del prodotto (la capacità dell’organizzazione di raggiungere elevati
standard qualitativi).
UTILITA’
Tale approccio è utilizzato nelle organizzazioni economiche perché gli obiettivi
di input ed output possono essere facilmente misurati. Utile anche per le no
profit. Tale misurazione non è sempre semplice a causa della molteplicità degli
obiettivi (spesso conflittuali) e alla scelta di indicatori soggettivi. Completa
rilevazione dell’efficacia dovrebbe tener conto dei diversi obiettivi in maniera
simultanea. Per le imprese la misurazione avviene con indicatori obiettivi (tipo
crescita) e non tipo la soddisfazione del personale per cui è necessaria una
misurazione oggettiva.
2. Approccio basato sulle risorse:
Assume che le organizzazioni, per essere efficaci, devono riuscire ad ottenere
e gestire risorse di valore perché esse conferiscono un vantaggio competitivo.
L’efficacia organizzativa viene definita come la capacità dell’organizzazione di
ottenere risorse scarse e di valore e di integrarle e gestirle con successo.
INDICATORI
- Posizione negoziale (capacità di ottenere risorse scarse e di valore dal suo
ambiente: es. brand forte, conoscenze superiori)
- Capacità dei decisori delle organizzazione di comprensione dell’ambiente
esterno
- Capacità dei manager di utilizzare risorse tangibili ed intangibili
- Capacità di rispondere ai cambiamenti nei settori legati alle risorse
UTILITA’
Tale approccio si rivela prezioso quando è difficile ottenere altri indicatori
della performance. In molte no profit tale misurazione è difficile. Secondo
Mark e Spencer l’efficacia è la capacità di ottenere, gestire e mantenere
risorse preziose come punti vendita ben posizionati, dipendenti di qualità,
relazioni efficaci con i fornitori ecc.. Svantaggi dell’approccio: considera in
modo vago i collegamenti dell’organizzazione con il bisogno dei clienti. Tale
approccio presuppone la stabilità del mercato e non contempla il valore
mutevole di varie risorse all’interno dell’ambiente competitivo.

3. Approccio dei processi interni:


Misura l’efficacia come stato di salute ed efficienza interna
dell’organizzazione, che deve presentare processi interni fluidi, ben
funzionanti e ben armonizzati assicurando così un’elevata produttività. Questo
approccio non prende in considerazione l’ambiente esterno. Elemento
importante dell’efficacia è ciò che l’organizzazione realizza con le risorse che
dispone così come viene rispecchiato dalla sua salute ed efficienza.
INDICATORI: Efficienza interna e risorse umane
- Cultura aziendale forte e adattivita ad un clima lavorativo positivo
- Rapporti basati sulla fiducia tra personale e management
- Comunicazione orizzontale e verticale non distorta
- Crescita e sviluppo dei dipendenti
- Interazione tra le parti delle organizzazioni con soluzione di conflitti
nell’interesse dell’organizzazione
UTILITA’
Tale approccio è importante perché l’utilizzo efficiente delle risorse e
l’armonioso funzionamento interno sono buoni parametri per valutare
l’efficacia organizzativa. Realizzare di più con meno (es. furgone UPS:
ottimizzare percorsi eliminando svolte a sinistra e risparmiando su
carburante)
Buon esempio catena HOTEL RITZ: dipendenti se sono coinvolti i clienti sono
soddisfatti e ne risente il fascino del brand. Tutti i dipendenti possono
accedere a dati per capire se stanno raggiungendo obiettivi di performance.
Molte riunoni con il personale per discutere di azioni da attuare e discutere
sulla filosofia del Ritz.
Svantaggi: non vengono valutate output totale e le soddisfazioni sono spesso
soggettive e difficili da quantificare. Quest’approccio preso a se rappresenta
una valutazione limitata proprio perché si basa su valutazioni soggettive.
4. Approccio dei costituenti strategici:
Legato approccio degli stakeholder che possono essere interni ed esterni.
Tutti gli stakeholder non vengono considerati allo stesso livello. Misura
l’efficacia prendendo in esame il livello di soddisfazione degli stakeholder
chiave che sono essenziali per consentire all’organizzazione di crescere.
INDICATORI
- Soddisfazione dei costituenti strategici
Se non si soddisfano questi bisogni probabilmente non si stanno rispettando
gli obiettivi di efficacia stabiliti
UTILITA’
Valutando la soddisfazione dei molteplici costituenti si può ottenere un quadro
preciso dell’efficacia organizzativa, in particolare della capacità di
adattamento dell’organizzazione.
Tale approccio dipinge un quadro ampio dell’efficacia e prende in esame
fattori ambientali ed organizzativi. Analizza simultaneamente svariati criteri,
input, processi interni ed output e riconosce che non esiste un singolo
parametro per la misurazione dell’efficacia. E’ ampliamente usato perché si
basa sul concetto che l’efficacia è un concetto multidimensionale e complesso
che non si può inquadrare attraverso un singolo parametro di misurazione.

La struttura organizzativa
Componenti chiave:
1. Indica i rapporti di dipendenza formale (numero dei livelli gerarchici e span
of control di manager e supervisori)
2. Indica il raggruppamento di individui in unità organizzative e le unità nella
totalità dell’organizzazione
3. Comprende la progettazione di sistemi di comunicazione, coordinamento
efficace e integrazione
Questi tre elementi strutturali si riferiscono ad aspetti verticali ed orizzontali
dell’attività di un’organizzazione.
I primi due costituiscono il framework strutturale (gerarchia verticale). Il
terzo riguarda gli schemi di interazioni tra i dipendenti dell’organizzazione.
La struttura organizzativa è rappresentata nell’organigramma. Esso è la
rappresentazione visiva di un intero sistema di attività e processi fondamentali
di un’organizzazione. La struttura interna di un’organizzazione può essere
vista grazie all’organigramma. E’ utile per capire come ogni unità si colloca
nell’insieme evidenziando le gerarchie.
Es. organigramma:

a. Le esigenze informative e la b. condivisione verticale delle informazioni


a. L’organizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flusso di
informazioni sia verticale che orizzontale per raggiungere gli obiettivi generali
dell’organizzazione. Se la struttura non soddisfa le esigenze informative
dell’organizzazione le persone avranno troppo poche informazioni oppure
spenderanno tempo nell’elaborare informazioni che non sono vitali per i loro
compiti, riducendo l’efficienza e anche l’efficacia. Mentre i collegamenti
verticali sono progettati principalmente per il controllo, quelli orizzontali sono
orientati alle collaborazioni.
Le organizzazioni possono scegliere se orientarsi verso un’organizzazione
tradizionale progettata per l’efficienza che enfatizza la comunicazione e il
controllo verticali oppure verso una learning organization moderna e flessibile
che enfatizza la comunicazione e il coordinamento orizzontale.
Le organizzazioni a volte procedono per tentativi pur di individuare il livello di
accentramento o decentramento.
La struttura organizzativa dovrebbe facilitare le comunicazione tra i
dipendenti e tra le unità. Comunicazione necessaria per portare a termine i
compiti generali dell’organizzazione.
I manager creano collegamenti per facilitare la comunicazione e il
coordinamento tra gli elementi organizzativi. I collegamenti verticali vengono
utilizzati per coordinare le attività tra il vertice e la base dell’organizzazione e
il loro obiettivo ultimo è il controllo. I dipendenti dei livelli inferiori devono
svolgere attività coerenti con gli obiettivi stabiliti da quelli superiori. Le
organizzazioni possono utilizzare uno qualsiasi dei meccanismi strutturali per
ottenere collegamenti verticali comprese:

Riporto gerarchico
Se emerge un problema che i dipendenti non sanno risolvere esso può essere
riportato verso l’alto al successivo livello gerarchico (linee verticale
dell’organigramma). Se il problema viene risolto la risposta viene portata ai
livelli inferiori.
Regole e piani
Le regole e le procedure forniscono una fonte informativa omogenea che
permette ai dipendenti di essere coordinati senza bisogno necessariamente di
comunicare ogni volta il lavoro da svolgere. Manager di Pepsy &Co.
comunicano ai dipendenti precisamente le procedure mettendoli nelle
condizioni di poter svolgere l’attività. Con i piani di budget i dipendenti
possono essere lasciati svolgere le proprie attività nel limite stabiliti.
Sistemi informativi verticali (altra strategia per incrementare
ampiezza del flusso delle informazioni verticali)
Comprendono i report periodici, le informazioni scritte e le comunicazioni
interne che vengono diffusi tra i manager. Fanno procedere le informazioni
verso l’alto o il basso della gerarchia in maniera più efficiente.
c. condivisione orizzontale delle informazioni (tra soggetti che si trovano allo
stesso livello gerarchico per superare le barriere tra unità organizzative)
Si riferiscono all’ammontare di comunicazione e coordinamento esistenti
orizzontalmente tra le unità organizzative. Es. Krysler negli anni 80 c’erano 35
vicepresidenti che lavoravano in maniera autonoma. L’amministratore
delegato ha portato il coordinamento orizzontale ad alti livelli.
I meccanismi per la condivisione orizzontale delle informazioni sono:
1. SISTEMI INFORMATIVI (sistemi informativi interfunzionali)
2. CONTATTO DIRETTO (ruolo di collegamento)
3. TASK FORCE (comitato temporaneo composto da membri di varie unità)
4. INTEGRATORE FULL TIME (posizione/unità di coordinamento)
5. TEAM (task force permanenti)
Sistemi informativi interfunzionali
Permettono ai dirigenti o ai lavoratori di scambiarsi costantemente
informazioni su problemi, opportunità, attività o decisioni. Es. database del
personale con inserimento delle caratteristiche e gli interessi dei dipendenti
per costruire collegamenti orizzontali durevoli.
Ruoli di collegamento
È un modo per promuovere il contatto diretto: una persona viene collocata in
un’unità organizzativa ma ha la responsabilità di comunicare con un’altra
unità. Spesso si trovano tra le funzioni di progettazione e quelli di produzione.
Task force
È un comitato temporaneo composto da rappresentanti di ogni unità
interessata da un problema. Ogni membro rappresenta l’interesse della
propria unità per aspetti temporanei riducendo il carico informativo nella
gerarchia verticale.
Integratore full-time
Meccanismo di collegamento orizzontale più potente adibito al coordinamento.
Spesso è il product manager o project manager che si colloca al di fuori delle
unità solo per coordinarle

Team di progetto
Sono task force permanenti e sono utilizzati congiuntamente ad un integratore
full time. Team interfunzionale utilizzato per progetti su larga scala (es.
presentazione di una nuova linea di prodotto)
Team virtuale
Team composto da membri che sono dispersi geograficamente e connessi
tramite tecnologie digitali. Es. Nokia ha creato posti dove potersi connettere
con il team virtuale.
Coordinamento orizzontale
Comunicazione frequente e tempestiva orientata al problem solving ottenute
mediante rapporti umani basati su obiettivi e conoscenze condivise e rispetto
reciproco