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ideogramma KI = Essenza Individuale

COACHING PER L’ECCELLENZA


di Marco Poggi
Con la linea IDEOGRAMMI Mida si propone di pubblicare le sue ricerche,
intese come risultato di studi, pensieri, interpretazioni che gli autori
traggono dalla diretta esperienza sul campo. Ma non solo.
I contributi sono anche frutto del desiderio di raccontare l’approccio
peculiare di Mida alla professione attraverso i suoi stessi protagonisti.

COACHING PER L’ECCELLENZA


di Marco Poggi

Mai come oggi nelle aziende è forte l’esigenza di supportare


le persone in modo che esprimano il meglio di sé
e delle loro risorse con efficacia e benessere.
Tra i possibili interventi di formazione e sviluppo utili a
questo scopo, da qualche tempo il coaching si sta
affermando come uno tra i più interessanti e promettenti.
In quest’articolo illustriamo in modo approfondito
gli elementi distintivi e le caratteristiche
dell’approccio Mida al coaching.
Risorse scarse e tempi in accelerazione

Le aziende di tutto il mondo si stanno misurando con livelli


di complessità e difficoltà molto elevati.
L’effetto combinato della competizione globale e della crisi
economica segna una marcata discontinuità anche solo
rispetto al passato più recente che era già caratterizzato da
un quoziente di incertezza molto alto prodotto
dall’accelerazione dei processi di globalizzazione.
Oggi prosperare, ma anche semplicemente sopravvivere,
sono diventati obiettivi tutt’altro che scontati per tutte le
aziende del mondo.
In un contesto di questo tipo, a tutte le persone che
lavorano sono inevitabilmente richiesti standard di
prestazione decisamente elevati.
Qualsiasi manager di una qualsiasi azienda vive
quotidianamente l’esperienza di investire una grande
quantità di energia fisica e mentale nell’analisi di scenari in
costante mutazione, nella presa di decisioni complesse,
nell’azione rapidissima, nella guida e nella gestione di
persone sempre più disorientate.
Sono inoltre comparsi due ulteriori elementi con cui fare i

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conti che costituiscono, a loro volta, una novità radicale del
contesto attuale:
 le risorse economiche da investire sono ridotte all’osso,
 i tempi per produrre risultati si sono fatti strettissimi.
Coloro che si occupano di persone all’interno delle
organizzazioni - i responsabili del personale, gli HR
Manager, i formatori - si trovano davanti ad un passaggio
cruciale: c’è una crescente esigenza di favorire
comportamenti eccellenti, ma la maggior parte delle
modalità classiche di intervento finalizzate all’incremento dei
livelli di prestazione rischiano di rivelarsi inefficaci o
irrilevanti sia per l’inedita altezza dell’obiettivo, sia per le
condizioni organizzative che impongono la ricerca di
soluzioni in grado di produrre effetti rilevanti e visibili in
brevissimo tempo.
La nostra idea è che la profondità e la radicalità del
cambiamento in atto richiedano accanto all’utilizzo di
pratiche formative tradizionali, di pensare, costruire e
sviluppare un nuovo paradigma formativo, un paradigma
finalizzato all’attivazione di comportamenti eccellenti.

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Nuovi paradigmi formativi

Personalizzazione
Per definire un nuovo approccio occorre comprendere e
considerare alcuni elementi di fondo.
Il primo di questi, secondo noi, è la dimensione fortemente
singolare e soggettiva dell’esperienza lavorativa.
L’esperienza è singolare, più di quanto lo sia mai stata,
perché la peculiarità dei contesti in cui si opera tende ad
accentuare le differenze piuttosto che a evidenziare le
somiglianze: i problemi di un direttore marketing di
un’azienda manifatturiera che esporta nel far east, per fare
un esempio, hanno una natura molto differente da quelli di
un suo omologo che opera in un grande azienda mediatica.
Ma l’esperienza è singolare anche perché l’elemento
culturale più significativo della nostra epoca, che i processi
psicosociali degli ultimi vent’anni hanno fatto esplodere in
tutta la sua dirompenza, è l’emersione della soggettività
ovvero la tendenza fortissima delle persone a pensarsi come
individui unici e irripetibili. La comunicazione, il marketing,
la vendita, persino i servizi amministrativi sono sempre più
orientati al riconoscimento e alla valorizzazione della
soggettività.

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Quindi l’esperienza di partecipare, per esempio, ad un corso
sulla leadership per capi, ovvero ad un intervento pensato
per un ruolo aziendale, quando questo intervento è stato
progettato in modo superficiale e decontestualizzato, può
essere vissuta dalle persone, come astratta, lontana dai
propri bisogni e dai propri desideri.
Un intervento finalizzato alla produzione di comportamenti
eccellenti deve essere il più possibile congruente con la
dimensione soggettiva dell’esperienza di lavoro e quindi
deve essere pensato in una logica di forte personalizzazione.

Gli interventi pensati in modo personalizzato:


 considerano sia la peculiarità dell’esperienza aziendale,
quindi le specificità del contesto di mercato, dell’azienda,
del ruolo, gli obiettivi, le altre figure coinvolte, sia la
dimensione personale, ovvero il modo con cui le persone
interpretano ciò che accade, i loro pensieri, le loro
emozioni, i loro desideri;
 creano spazi nei quali è possibile prendere in carico non
temi predefiniti, ma qualcosa che risulta importante per
la persona in quel momento e che quindi può avere a che
fare con il desiderio di raggiungere uno specifico risultato
o con quello di risolvere un problema o con il bisogno di
essere aiutati in un momento di empasse o di difficoltà;
 comportano un’attività di approfondimento, di scoperta,
di sviluppo di nuove consapevolezze, un’attività ricca e
molto distante da quelle operazioni di somministrazione

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di soluzioni preconfezionate che talvolta sembrano essere
la risposta prevalente alla richiesta di risultati incisivi;
 possono essere centrati sulla richiesta di un manager (o
di un gruppo direttivo) di essere aiutati a risolvere uno
specifico problema di business. E per far sì che questo
risultato venga raggiunto l’intervento abbraccerà sia le
implicazioni economiche e organizzative del problema, sia
gli elementi psicologici soggettivi investiti nella relazione
delle persone con l’oggetto di lavoro.

E per quanto riguarda i tempi, fattore sempre più ansiogeno


per i progettisti di formazione?
Un lavoro personalizzato e approfondito non richiede
necessariamente tempi lunghi: anzi è assolutamente
possibile far convergere velocità e profondità a condizione
che chi lo gestisce sia dotato delle sensibilità e delle
competenze necessarie.
Talvolta può capitare che un lavoro personalizzato e
profondo sia visto con diffidenza e sospetto da parte delle
persone che si occupano di Risorse Umane in forza di un
pregiudizio sostenuto dalla convinzione che la
personalizzazione e la profondità abbiano a che fare con la
vita privata ed emotiva delle persone e siano separate
dall’attività professionale nuda e cruda.
Noi pensiamo invece che approcci ispirati ad un lavoro
personalizzato e profondo oggi risultino essere molto più in
sintonia con una generale e diffusa attenzione alle pratiche

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di cura di sé di quanto non lo siano alcuni interventi
formativi che si limitano a prescrivere comportamenti
ritenuti astrattamente efficaci, in special modo quando si
tratta di formazione manageriale rivolta a persone che
hanno già una solida esperienza e che quindi non hanno
certo necessità di modelli semplificanti una realtà vissuta
come complessa.

Potenziamento del sé
Un secondo elemento che occorre considerare, accanto a
quello della personalizzazione per costruire un nuovo
paradigma formativo finalizzato alla produzione di
comportamenti eccellenti, è quello del potenziamento del sé.
La formazione aziendale tradizionale lavora per sviluppare
specifiche competenze di natura prevalentemente
manageriale come la capacità di prendere decisioni,
risolvere problemi, delegare, orientare la prestazione dei
collaboratori, ecc.
La possibilità che le persone mettano in atto comportamenti
coerenti con queste competenze è strettamente legata alla
presenza, a livello mentale, di pensieri costruttivi,
speranzosi, aperti, flessibili e, contemporaneamente, ad un
discreto equilibrio emotivo.
Al contrario, convinzioni rigide e limitanti, pensieri
svalutativi e depotenzianti, ruminazioni, schemi emotivi
automatici e ripetitivi, agiscono come altrettanti blocchi

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all’apprendimento e all’introiezioni di nuovi comportamenti
coerenti con il ruolo aziendale.

Quindi l’efficacia di un intervento formativo è legata alla


presa in carico dagli schemi mentali impliciti attraverso i
quali le persone interpretano ciò che accade, fornendo loro
strumenti di consapevolezza e di ristrutturazione delle loro
eventuali e ricorrenti abitudini mentali depotenzianti.
Gli interventi finalizzati a produrre comportamenti eccellenti
lavorano dunque ad un livello più profondo rispetto alla
formazione tradizionale ed hanno l’obiettivo di sviluppare
“meta competenze” come la capacità di ristrutturare le
proprie e le altrui convinzioni limitanti, la capacità di gestire
le emozioni, la capacità di relazionarsi in modo sano e
costruttivo con gli altri, la capacità di resilienza, la creatività.
Ancora una volta l’esperienza formativa si connota come
un’occasione di approfondimento della conoscenza di se
stessi che, in modo del tutto naturale e coerente con la
cultura del nostro tempo, si affianca a tutte le altre
esperienze di lavoro su di sé che le persone ricercano e
frequentano.

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La via del coaching

Un nuovo paradigma formativo fondato sulla


personalizzazione, e quindi sul riconoscimento e la
valorizzazione della soggettività e sul potenziamento del sé
pare dunque essere quanto di più coerente ci sia con le
esigenze di eccellenza poste in essere dai nuovi contesti in
cui si misurano le aziende.
E tra le modalità d’azione che si affacciano sulla ribalta, ce
n’è una che ci sembra essere più di tutte le altre coerente
con gli elementi di fondo che possono costituire un approccio
nuovo ed efficace: il coaching.
Di fatto in questi ultimi tempi si registra un interesse
consistente da parte delle aziende per il coaching e una
crescente tendenza a rivolgersi a professionisti e società di
consulenza specializzate per mettere in campo programmi
per i loro manager.
Come tutti i fenomeni sociali che emergono all’attenzione
generale una quota dell’interesse di cui il coaching è fatto
oggetto è sicuramente riconducibile all’effetto “tendenza”;
ma come tutti i fenomeni di “tendenza” proprio perché
“tendenza”, il coaching intercetta, in vario modo, esigenze

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reali percepite in modo magari non del tutto nitido e
consapevole:
 anzitutto la metafora sportiva ed agonistica a cui la
parola fa esplicito riferimento risulta particolarmente
adatta ad evocare immagini e suggestioni coerenti con il
vissuto aziendale.
Il coach, come noto, è l’allenatore del team o del singolo
atleta e il suo compito è proprio quello di preparare al
meglio gli sportivi alla competizione. La preparazione
riguarda al tempo stesso tanto la dimensione tecnica
della prestazione, quanto quella mentale. Chi meglio di
un coach può occuparsi della preparazione dei manager di
oggi gettati affannosamente nella gara quotidiana della
vita organizzativa?
 In secondo luogo gli interventi di coaching che si
realizzano nelle aziende sono dedicati o a singoli individui
o a piccoli gruppi di persone che hanno ruoli omogenei.
Quindi la modalità di lavoro consente quel livello di
personalizzazione che incontra sia l’esigenza di trattare in
modo specifico la realtà organizzativa di ciascuno, sia
quella di prendere in carico la dimensione soggettiva
dell’esperienza.
 E ancora: la promessa di un programma di coaching è
solitamente quella di produrre, velocemente, effetti di
potenziamento delle risorse personali a livello di meta
competenze. Quindi il setting e le metodologie di lavoro
che si riconducono a questa peculiare modalità d’azione
sembrerebbero del tutto coerenti con un nuovo approccio
adeguato alla produzione di comportamenti eccellenti.

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Quale coaching?

Come tutte le discipline ibride che nascono al crocevia di


differenti filoni teorici e prassi operative eterogenee, i
presupposti e le modalità di lavoro con cui vengono proposti
oggi gli interventi di coaching costituiscono un quadro
assolutamente variegato.
Il punto è: quali, tra le modalità di azione che in vario modo
si richiamano all’universo del coaching, producono
concretamente effetti positivi in termini di generazione di
comportamenti eccellenti? Qual è la differenza che fa la
differenza tra un coaching di qualità e interventi che
oscillano tra una psicoterapia camuffata fuori contesto e una
ridondante esortazione ad applicare comportamenti di
semplice buon senso?
In questi ultimi anni, in Mida, abbiamo iniziato ad occuparci
molto attivamente di coaching.
Seguendo un’inclinazione che caratterizza la nostra
comunità umana e professionale, ci siamo messi a studiare
e a riflettere sulle esperienze che ciascuno di noi aveva
concretamente vissuto e realizzato.
Abbiamo quindi approfondito i dispositivi di lavoro e le
tecniche utilizzabili per favorire il potenziamento delle

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risorse delle persone e la produzione di comportamenti
eccellenti.
Siamo consapevoli di essere ancora in cammino rispetto alla
conclusione della nostra ricerca, ma abbiamo fatto un po’
strada e desideriamo ora raccontare a chi si occupa di
persone nelle aziende ciò che abbiamo acquisito e il punto in
cui ci troviamo.
Le pagine che seguono sono quindi un’illustrazione
dell’approccio Mida al coaching.

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L’approccio Mida

La trattazione del tema prende l’avvio dalla nostra definizio-


ne di coaching e dalle più tipiche esigenze organizzative che
possono essere soddisfatte da interventi di coaching; quindi
prosegue descrivendo il processo di coaching in tutti i suoi
passaggi, approfondisce i dispositivi e le tecniche di
potenziamento e infine si sofferma sulla forma, anche
contrattuale, che è opportuno dare all’intervento.

Cos’è il coaching?
Parlare di coaching vuol dire addentrarsi in un tema
complesso, definito da un parola metaforica che viene
utilizzata in ambiti anche molto diversi tra loro e con diversi
obiettivi. In un territorio così vasto e indefinito è forte il
rischio di perdere l’orientamento, quindi vogliamo iniziare
l’illustrazione dell’approccio Mida da una definizione.
Per noi il coaching è:
“un processo basato su una relazione tra il coachee e il
coach guidato da un contratto esplicito finalizzato al
raggiungimento di risultati eccellenti in uno specifico ambito
organizzativo e a una specifica identità di ruolo attraverso

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l’accelerazione dello sviluppo delle risorse potenziali del
cliente”.
In questa definizione sono presenti elementi importanti che
caratterizzano l’approccio e che è utile evidenziare.
 Anzitutto le figure coinvolte. Da una parte c’è un coachee
che ha uno specifica identità di ruolo aziendale e che
opera all’interno di un ambito organizzativo, che ha
esigenze di produrre risultati eccellenti e quindi di
accrescere la sua performance. Ciò significa che lo stato
di coachee si definisce in relazione a una specifica cornice
organizzativa (ruolo, ambito, esigenza di risultati); quindi
anche se accadrà che gli effetti del coaching si
riverbereranno nella vita complessivamente intesa del
coachee, il coaching ha senso solo in quanto nasce e si
sviluppa in forte relazione con il contesto organizzativo.
L’esigenza del coachee può essere legata al
perseguimento di uno specifico obiettivo di performance,
un progetto da realizzare, un area di comportamento da
migliorare, un problema da risolvere, un salto di qualità
da effettuare, ecc.
 Dall’altra parte c’è un coach che è competente del
processo di coaching e che quindi è in grado di guidare il
processo per facilitare il raggiungimento dei risultati
desiderati.
La competenza del coach è una competenza molto
specifica: non può essere coach chi è esperto solo di
organizzazione perché il potenziamento è il risultato di un
processo soggettivo che richiede la comprensione dei
processi mentali e relazionali. Al tempo stesso, non può

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essere coach chi possiede solo competenza psicologica
perché la comprensione dello specifico organizzativo e
della relazione tra questo e i vissuti soggettivi del
coachee hanno una grande rilevanza sul processo.
Quindi il coach deve possedere una competenza originale
che è data sia dalla presenza di background psicologici e
organizzativi, sia dalla capacità di comprendere e
elaborare le relazioni sistemiche tra i sistemi soggettivi e i
sistemi organizzativi.
 Al centro del processo c’è la relazione tra coachee e coach
che è il luogo in cui il cliente apre il canali della sua
consapevolezza, entra in contatto con se stesso, con i
suoi desideri, con i suoi bisogni, dove può esaminare in
modo lucido il suo rapporto con il contesto, dove può
elaborare feedback, dove può entrare in rapporto con le
sue risorse e con il loro utilizzo.
 La relazione ha anche una dimensione formale che è il
contratto di coaching. Il contratto di coaching appartiene
alla fattispecie psicosociale dei contratti a tre mani, in
questo caso i suoi contraenti sono: l’azienda, il coach e il
coachee. Lo scopo di un contratto esplicito è di
responsabilizzare i soggetti coinvolti e di preservare il
rapporto dalle ambiguità che nelle situazioni complesse,
come tipicamente sono quelle organizzative,
frequentemente possono generarsi.
 Durante il lavoro si produrrà un’accelerazione dello
sviluppo delle risorse potenziali del coachee volte al
raggiungimento dei risultati.
 Il setting classico prevede una dimensione di lavoro a
due, con il coinvolgimento, come vedremo, in specifiche

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fasi del processo di altri attori organizzativi. Ma è
possibile anche progettare e realizzare interventi di
coaching per piccoli gruppi di persone accomunate dal
ruolo e dalla specifica esigenza di accrescimento della
performance.

Quali esigenze organizzative può soddisfare?


Così definito, il coaching si manifesta come un luogo di
convergenza tra gli interessi dell’azienda cliente e gli
interessi dei manager coachee. Quindi appartiene a quella
tipologia di strumenti operativi aziendali che attuano una
visione del rapporto individuo-organizzazione ispirata ad una
filosofia “win-win”, di reciproco vantaggio.
Il vantaggio dell’azienda è quello di produrre concretamente
un aumento del livello di performance dei suoi manager che
è anche il risultato di un riallineamento mentale ed emotivo
e quindi che ha una ricaduta positiva sul benessere delle
persone.
Il vantaggio dei manager coinvolti nei programmi di
coaching è quello di beneficiare di un’esperienza di
evoluzione personale che consentirà loro di lavorare e vivere
in modo più fluido e più felice.
Per le persone delle funzioni di HR il coaching costituisce
l’occasione per rendere concreta e operativa un’attenzione
personalizzata alle risorse aziendali e per qualificare il
proprio ruolo nella direzione della produzione di effettivi
rilevanti di potenziamento.

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Dunque da un punto di vista generale è ragionevole
affermare che, date le tendenze dell’attuale panorama
organizzativo ed economico, in qualsiasi contesto aziendale
può essere utile proporre, in modi congruenti con le
specifiche caratteristiche dell’azienda, programmi di
coaching.
Tuttavia è possibile individuare alcune definite circostanze in
cui lo strumento costituisce una risorsa particolarmente
appropriata ed efficace:
 a livello generale, il coaching è sicuramente molto utile
quando l’azienda attraversa fasi di particolare e rilevante
discontinuità, di cambiamento: ristrutturazioni, forti
difficoltà di mercato, passaggi di proprietà, ecc.
In questi casi l’esigenza di potenziamento è innescata
dall’esigenza organizzativa di ottenere comportamenti
attivi, lucidi, efficaci a fronte di un diffuso sentimento di
spaesamento e dalla percezione di grande difficoltà.
 Ad un livello più puntuale il coaching si rivela
particolarmente efficace tutte le volte in cui una persona
(o un gruppo):
- prende in carico un progetto molto importante e
complesso,
- vive un’esperienza di cambiamento: di ruolo, di
contesto, di risorse, di capo,
- si trova coinvolta in difficoltà improvvise,
- si trova esposta a situazioni emotivamente intense e
stressanti,
- vive un momento di demotivazione, di calo di energie,

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- sente l’esigenza di fare un salto nella sua performance
o non riesce a raggiungere risultati che si propone da
tempo,
- ha la possibilità e il desiderio di valorizzare il proprio
talento,
- e, naturalmente, anche tutte le volte in cui l’obiettivo
del coaching è aiutare i manager a gestire persone che
vivono casi come quelli elencati.
Vale infine la pena di evidenziare che un ulteriore vantaggio
del coaching è la diffusione, a livello aziendale, di una
cultura manageriale ispirata al coaching: i manager che
vengono coinvolti in programmi di coaching apprendono, a
livello “meta”, un modello di relazione e supporto finalizzato
al potenziamento che potranno utilizzare con le loro risorse.

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Il processo di coaching

Secondo il nostro approccio il coaching è un processo che si


sviluppa su due livelli: il primo livello è quello organizzativo,
in cui sono attivati tutti gli attori aziendali coinvolti, il
secondo livello è quello relazionale, in cui sono coinvolti solo
il coachee e il coach. Da un punto di vista cronologico le fasi
del livello organizzativo sono collocate all’inizio e alla fine,
nel mezzo, al cuore del processo, ci sono gli incontri tra il
coachee e il coach.
Una struttura tipica di intervento può essere così concepita:
 1° incontro di ingaggio: colloquio tra la funzione HR e il
consulente coach sull’esigenza di far partire un intervento
nei confronti di una specifica risorsa a fronte di una
specifica esigenza,
 2° incontro di ingaggio: colloquio tra il coach e il capo
gerarchico della risorsa individuata per approfondire i suoi
obiettivi e il suo punto di vista,
 3° incontro di ingaggio: colloquio con la funzione HR, il
capo, la risorsa e il coach per condividere gli obiettivi,
per valutare l’interesse e la motivazione della risorsa a
partecipare al percorso e per prendere atto della sua
decisione di andare avanti.
Questi primi tre momenti, che potranno essere ovviamente
strutturati con modalità diverse in ragione delle

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caratteristiche del contesto, appartengono organizzativo alla
fase di avvio del processo e culminano con l’atto formale
della stesura di un contratto di coaching nel quale vengono
descritti gli obiettivi e definiti i passaggi successivi del
percorso.
Elemento fondamentale di questo impianto logico è la libertà
del coachee che deve essere libero di scegliere se accettare
la proposta o rifiutarla e di condividere o meno gli obiettivi
proposti.

A questa prima fase seguono gli incontri di coaching in


senso stretto tra il coachee e il coach che si configurano
come uno spazio protetto e riservato: solo il coachee può, se
ritiene, fornire informazioni al di fuori su ciò che accade.
Gli incontri vengono calendarizzati direttamente dal coachee
e dal coach con una cadenza che varia in funzione degli
obiettivi ma che tendenzialmente prevede di distanziare un
incontro dall’altro al massimo di un mese.
Gli incontri sono da un minimo di tre a un massimo di sei,
anche qui in ragione degli obiettivi con la possibilità di
prolungare il percorso al termine del processo, dopo aver
valutato risultati conseguiti, se tutti gli attori sono d’accordo.
Ciascun incontro dura circa due ore.
Al termine degli incontri di coaching in senso stretto c’è la
fase di valutazione che conclude l’intervento e che, a sua
volta, appartiene al livello organizzativo del processo.

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Questa prevede:
 1° incontro di valutazione: colloquio tra il capo, il coachee
e il coach finalizzato a riconoscere i risultati raggiunti;
 2° incontro di valutazione: colloquio tra il coachee, il capo
e la funzione HR di feedback dell’esperienza.
I risultati raggiunti potranno essere descritti in un report.
Questa modalità di lavoro è ispirata dal concetto di
derivazione psicosociale di “contratto a tre mani” e consente
di:
 connettere le esigenze organizzative con i bisogni e i
desideri del coachee,
 coinvolgere e responsabilizzare tutti gli attori coinvolti,
 definire il rapporto con quel livello sufficiente di formalità
che attribuisce struttura e valore al processo mantenendo
una indispensabile dimensione di flessibilità.

La relazione tra coach e coachee


Il cuore del coaching è fatto dagli incontri tra il coach e il
coachee. Questo è il livello in cui si lavora per produrre i
risultati. E’ possibile concepire questa parte fondamentale
del lavoro come un processo dentro al processo e
distinguere quattro macro fasi:
 la costruzione della relazione,
 la focalizzazione dell’obiettivo,
 l’attivazione delle risorse,
 la valutazione.
Trattandosi di un processo di natura relazionale
contraddistinto da complessità e caratterizzato da una

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grande quantità di variabili in connessione sistemica tra loro
è evidente che, pena la banalizzazione, le quattro macro
fasi non possono essere descritte in senso cronologico
sequenziale e rappresentate da un segno lineare. Ogni fase
rimanda a ciascuna delle altre e in qualche misura contiene
le altre in una forma intricata e complessa che assomiglia
più ad un frattale che a una freccia.
Per rendere tuttavia il più possibile comprensibile il processo
e la sua densa sostanza utilizzeremo, in questa sede, una
descrizione lineare per macro fasi.
Si tratta di una descrizione estremamente sintetica che non
pretende di rendere pienamente conto della varietà e della
complessità del lavoro, ma che riteniamo comunque utile
fornire allo scopo di tratteggiare le specificità e i retroterra
teorici del nostro approccio.

La costruzione della relazione


Il coaching è un’attività relazionale, così come lo sono la
psicoterapia e il counselling, ma anche così come lo è la
leadership.
La relazione tra il coachee e il coach costituisce l’essenza del
coaching: la qualità del coaching è per una quota molto
rilevante determinata dalla qualità della relazione tra il
coachee e il coach.
Il coachee ha conosciuto il coach negli incontri di ingaggio e
se ha deciso di aderire alla proposta, ovvero di lavorare con

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quel coach per quegli specifici obiettivi, ha verosimilmente,
per una certa misura, accettato la possibilità, e non più che
la possibilità, di una relazione con il coach.
E’ certo che in questa fase si tratta di un accettazione molto
superficiale e condizionata agli esiti del proseguimento del
lavoro.
Dunque il coachee inizia la relazione sulla base di una tenue
disponibilità relazionale e, secondo una modalità del tutto
sana e protettiva di sé, con i sistemi difensivi allertati.
La condizione di libertà in cui si trova che gli consente di
rinunciare eventualmente alla proposta interrompendo il
lavoro costituisce un elemento prezioso di qualità relazionale
di base.
Dopo di che sta al coach generare rapidamente quel livello
di sintonia sufficiente che permetta al coachee di sentire una
buona possibilità di accoglimento e quindi di aprire
progressivamente i canali di comunicazione.
In queste prime battute del lavoro il coach invita il coachee
a parlare di sé, del suo lavoro, del suo rapporto con
l’obiettivo che è stato definito.
Le informazioni che emergono sono fondamentali per il
coach sia per delineare l’area su cui si lavorerà e sia per
iniziare a conoscere il coachee.
Ascoltando in modo attivo e profondo, il coach contribuisce a
produrre, attraverso un piena presenza e attenzione,
sintonia relazionale e, contemporaneamente, coglie nella

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comunicazione verbale e non verbale elementi ricorrenti e
rilevanti che costituiscono indizi per leggere la mappa del
mondo del coachee.
La qualità della presenza e dell’ascolto, il ritmo lento che
crea uno spazio di profondità, il livello molto elevato di
accettazione dell’altro e il presidio costante del grado di
libertà del coachee sono gli ingredienti che consentono al
coach di produrre molto rapidamente un clima rilassato e
ricettivo. L’ascolto che opera il coach si amplifica e crea la
condizione per cui anche il coachee possa iniziare ad
ascoltare sé stesso.
Verso la fine del primo incontro il coach restituisce con
delicatezza al coachee alcuni elementi che ha raccolto
connettendo parole e gesti, frasi che esprimono convinzioni
e valori, emozioni che sono emerse. Si tratta di feedback
riflessivi, ovvero informazioni che non hanno la pretesa di
affermare qualcosa di vero, ma più semplicemente materiale
che il coach ha colto e che gli è parso interessante.
Nel primo incontro l’attenzione del coach è molto orientata
alla costruzione della relazione, ma l’ascolto profondo e la
costante sensibilità alla qualità relazionale
accompagneranno, naturalmente, tutto il processo.

La focalizzazione dello spazio-problema


Un momento molto importante del lavoro è l’esplorazione
dell’area problematica.

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L’obiettivo che è stato definito nella fase preliminare di
ingaggio costituisce un orientamento del processo. Ma
spesso capita che quell’obiettivo sia definito ad un livello
molto astratto o che sia più il risultato degli effetti percepiti
dagli altri soggetti coinvolti, ad esempio il capo, di
comportamenti che il cochee sente problematici ad un livello
vago e non completamente associato a sé e ai suoi desideri
e bisogni profondi.
Quindi occorre un lavoro di approfondimento del tema, di
vera e propria esplorazione di tutti gli elementi sia
organizzativi, sia soggettivi, sia emotivi, coinvolti nel
problema.
Un dispositivo concettuale molto utile in questo senso è la
definizione dello spazio-problema. Si tratta di un dispositivo
offerto dal vasto repertorio di strumenti di lavoro della
Programmazione Neurolinguistica. Operativamente si
costruisce una mappa del problema focalizzandone
precisamente e in modo separato, gli elementi costitutivi, e
cioè: i sintomi (ciò che succede concretamente alla persona
che gli fa dire che quello che porta è effettivamente un
problema), le cause, lo stato desiderato.
Questo semplice schema di ragionamento aiuta sia il coach
che il coachee ad entrare nel problema aumentandone
significativamente il livello di comprensione. Procedendo in
questo modo, il problema si definisce come uno spazio teso
tra uno stato attuale insoddisfacente e uno stato desiderato.

Mida SpA – Coaching per l’eccellenza, di Marco Poggi 25


Lo stato desiderato è il nucleo essenziale dell’obiettivo del
coaching.

La definizione dell’obiettivo
La costruzione dell’obiettivo, intorno a questo nucleo, è un
altro passaggio cruciale del percorso.
Per orientare e finalizzare il lavoro, per attivare e canalizzare
energia, motivazione e risorse è necessario che l’obiettivo
sia quanto più possibile definito, e quindi costruito, in modo
preciso. Quando l’obiettivo è percepito in modo vago ed
etereo e resta sullo sfondo della coscienza come qualcosa di
nebulosamente collegato alla semplice mancanza del
problema, è molto difficile mettere in movimento il processo
evolutivo.
Una delle modalità più potenti di definizione dell’obiettivo è
quella di far visualizzare al coachee se stesso nel futuro
nella situazione desiderata. Così facendo, la mente
costruisce dettagli vividi di esperienza connettendo desideri,
motivazioni, valutazioni realistiche. In molti casi questa
operazione, se vissuta in modo profondo e intenso, attiva da
sé sola un processo spontaneo di cambiamento che, a quel
punto, deve semplicemente essere accompagnato.
Quattro sono i requisiti di base di un buon obiettivo:
 deve essere desiderabile e, a questo proposito, la
visualizzazione produce attivazione di emozioni positive e
energia desiderante,

26 Mida SpA – Coaching per l’eccellenza, di Marco Poggi


 deve essere interamente sotto la responsabilità del
coachee, nel senso che il suo raggiungimento deve
dipendere esclusivamente dal coachee,
 deve essere legato ad uno scopo ulteriore
significativamente importante per il coachee
 deve essere ecologico.
Quest’ultimo punto ha una particolare rilevanza rispetto
all’intero processo di coaching e alla relazione tra coach e
coachee. Rimanda all’idea di considerare il coachee come un
sistema costituito da elementi (fisici, cognitivi, emotivi) in
relazione e in equilibrio tra loro e in relazione ed equilibrio
con gli elementi che costituiscono il contesto esterno.
L’attivazione di un cambiamento nel sistema può produrre
un effetto positivo ad un livello immediato e superficiale
ma, contemporaneamente, può generare uno squilibrio più
profondo. Ad esempio l’attivazione di uno specifico
comportamento – un comportamento nuovo al posto di uno
vissuto come insoddisfacente - ancorché ritenuta
desiderabile dal coachee (desiderata a livello superficiale)
potrebbe entrare in conflitto con un valore profondamente
radicato nel sistema soggettivo. In questo può succedere
che l’intelligenza implicita del sistema del coachee ostacoli
l’attivazione del nuovo comportamento mantenendo la
persona in una posizione di stallo e vanificando l’azione del
coaching.
Dunque risulta cruciale nella costruzione dell’obiettivo
verificarne l’ecologia e qualora l’obiettivo fosse in disarmonia

Mida SpA – Coaching per l’eccellenza, di Marco Poggi 27


con il sistema occorre necessariamente percorrere altre
strade.

Peraltro una sensibilità continua all’ecologia di ciò che


accade nel processo è, dal nostro punto di vista, un vero e
proprio presupposto etico del lavoro di coaching.
Si tratta dunque di essere concentrati sull’efficacia
complessiva del coaching e sul raggiungimento dei risultati
concordati durante le fasi preliminari, ma anche di
contribuire a produrre cambiamenti in modo equilibrato e ciò
si esprime nei termini di un rispetto profondo nei confronti
della persona con cui stiamo lavorando e della sua
irriducibile e straordinaria complessità.

L’attivazione delle risorse


Questa è la fase del lavoro in cui convergono le azioni
produttive di cambiamento in senso stretto.
L’idea stessa di attivazione di risorse esprime con chiarezza
il presupposto implicito del nostro approccio e cioè l’idea che
gli esseri umani siano portatori di enormi potenziali di
risorse che restano per lo più allo stato latente, oscurate e
depotenziate da meccanismi mentali inconsapevoli e
automatici.
Il lavoro del coach non è tanto quello di aggiungere, ma
piuttosto quello di “disvelare” e mobilitare.

28 Mida SpA – Coaching per l’eccellenza, di Marco Poggi


Il repertorio delle tecniche di lavoro a cui attingiamo è
ampio e spesso il comportamento del coach, più che
l’applicazione scientifica di un dispositivo, è il frutto di
un’intuizione che nasce nel flusso dell’esperienza relazionale
con il coachee.
Tuttavia è possibile modellare il nostro lavoro e individuare
una struttura fatta di una macro cornice concettuale e tre
direttrici principali di intervento.

La macro cornice concettuale è ispirata dall’idea, ormai


spesso citata, che “la mappa non è il territorio”, l’idea cioè
che noi possiamo separare il mondo com’è dal mondo come
ciascuno di noi lo costruisce. Le cose non sono come noi
crediamo che siano e separare la mappa dal territorio apre
lo spazio del cambiamento. Tutti noi costruiamo il nostro
mondo e quindi possiamo costruirlo anche diversamente.
Il passaggio immediatamente successivo è comprendere le
modalità attraverso le quali costruiamo il mondo e agire su
di loro.
In questo modo l’esperienza soggettiva si muove, diventa
fluida, flessibile, plastica.
Per produrre cambiamenti nella nostra esperienza abbiamo
bisogno di capire attraverso quali meccanismi mentali
inconsapevoli e automatici costruiamo il nostro mondo.
Questa comprensione è produzione di consapevolezza.

Mida SpA – Coaching per l’eccellenza, di Marco Poggi 29


Il nostro approccio è in larga misura ispirato dall’idea che la
consapevolezza in sé, modificando il rapporto che le persone
hanno con la loro esperienza, sia cambiamento.
Partendo da questo nucleo concettuale centrale il nostro
lavoro si può svolgere, dicevamo, secondo tre direttrici:
 la separazione tra il qui e ora e il là e allora,
 la ristrutturazione,
 il mental training.

La prima direttrice è quella che consente di aiutare il


coachee a riconoscere i bisogni profondi che sottostanno ad
un suo comportamento insoddisfacente e a comprendere
che quel comportamento è una strategia antica che fu
efficace in un altro tempo della sua vicenda personale – là e
allora – e che qui e ora è possibile soddisfare quei bisogni
con un altro comportamento più sano, più efficace, più
adulto.
La seconda direttrice (la ristrutturazione) è legata al
riconoscimento delle convinzioni profonde intorno alle quali
organizziamo la nostra esperienza, convinzioni su di noi,
sugli altri, sul mondo e al loro contributo alla generazione e
mantenimento del tema problematico su cui si lavora.
Attraverso la consapevolezza, le convinzioni si
ammorbidiscono e perdono la loro presa, ciò che ci pare
ineluttabile e assoluto si relativizza, ciò che ci pare
contrastante, e drammaticamente opposto ci si rivela
semplicemente coesistente o addirittura complementare.

30 Mida SpA – Coaching per l’eccellenza, di Marco Poggi


Il mental training, infine, è la strada che ci porta ad
imparare a riconoscere i nostri meccanismi mentali ricorrenti
e automatici, i pensieri depotenzianti che pensiamo, la
relazione tra i pensieri e le emozioni dolorose, le
interpretazioni con le quali meccanicamente diamo senso
alle nostre esperienze.
A partire dal riconoscimento degli schemi depotenzianti
possiamo imparare e costruire nuovi pensieri e ad attivare
stati mentali e fisiologici positivi e potenti.

Questi tre possibili percorsi di lavoro sono accompagnati da


una costante attenzione alle qualità positive, alle aree di
eccellenza, alle risorse del coachee che spesso il coachee
stesso nasconde a sé e agli altri nelle banalizzazioni e nelle
svalutazioni.
Un rilevante effetto di potenziamento è prodotto dal
riconoscimento delle risorse e dalla loro restituzione,
integrata e connessa con gli altri elementi del sistema
soggettivo, alla piena consapevolezza del coachee.
Il coach a questo punto del lavoro è tanto più efficace
quanto più è presente, in contatto con sé e con l’altro,
attento, sensibile, ricettivo e quanto più padroneggia il
linguaggio e le parole che utilizza ed è consapevole degli
effetti che queste producono.

Mida SpA – Coaching per l’eccellenza, di Marco Poggi 31


In sintonia con le caratteristiche del coachee e con il suo
stile mentale prevalente, utilizzerà o un registro linguistico
metaforico, evocativo – introducendo dispositivi di lavoro
coerenti con questo come visualizzazioni, narrazioni, esercizi
simbolici – o analitico digitale e quindi lineare e connesso a
strutture logiche di cause ed effetti.

La valutazione
La valutazione dell’attività di coaching non è solo un aspetto
formale e contrattuale: da un lato si lavora per far emergere
e riconoscere i risultati, dall’altro, e su un piano più
profondo, la valutazione è il momento qualitativo del
processo nel quale si attribuisce senso all’esperienza e si
costruisce una gestalt psicologica.
Attribuzione di senso e costruzione della gestalt sono
elementi fondamentali per la qualità dell’intervento ed è
opportuno che accompagnino l’intero percorso.
Per rinforzare la consistenza dell’esperienza e conferire ad
ogni incontro energia e nitidezza è quindi opportuno che ad
ogni colloquio sia dedicato un momento finale di sintesi e di
valutazione che serva da consolidamento e aggancio sia per
il colloquio successivo, sia per attivare un’attenzione
consapevole da parte del coachee rispetto alle esperienze
che vive tra un incontro e l’altro.
Occorre infatti considerare che gli incontri di coaching per il
coachee sono esperienze relazionali immerse nel flusso della

32 Mida SpA – Coaching per l’eccellenza, di Marco Poggi


sua esperienza complessiva e, per quanto intense e
significative possano rivelarsi, inevitabilmente, nel tempo,
rischiano di sfilacciarsi e perdere di consistenza
annebbiandosi all’interno di una percezione rarefatta.
Questi elementi di valutazione possono anche essere fissati
nel report che, in questo modo, diventa una sorta di diario
del percorso.

E comunque l’ultimo incontro è interamente dedicato alla


valutazione.
Si ripercorre il percorso partendo dal colloquio di ingaggio e
dall’obiettivo che era stato definito insieme agli altri attori
coinvolti, si riprendono le sintesi di ciascun colloquio, i
momenti significativi attraversati, le scoperte, le
acquisizioni, le esperienze vissute tra un incontro e l’altro.
L’attenzione del coach è orientata a cogliere le connessioni
che spesso il coachee, abituato ad un pensiero che separa,
che considera ogni elemento della sua esperienza come
isolato, non vede in modo nitido.
Quindi il lavoro di valutazione deve tendere a collegare i
pezzi: gli elementi elaborati nei colloqui e le esperienze
vissute, le modalità nuove e costruttive di rappresentarsi i
problemi e i comportamenti agiti. In questo modo diventa
possibile restituire al coachee l’esperienza del suo coaching
nella forma di una narrazione coerente dotata di senso e
significato.

Mida SpA – Coaching per l’eccellenza, di Marco Poggi 33


Infine coach e coachee scrivono a quattro mani il report
conclusivo in modo che possa essere condiviso con gli altri
attori coinvolti.
Se i risultati complessivamente prodotti dovessero risultare
insufficienti o insoddisfacenti sarà necessario evidenziarlo,
valutando e concordando la possibilità di proseguire, ad
esempio perché si avverte la necessità di un ulteriore lavoro
di completamento o, viceversa, considerando comunque
conclusa l’esperienza perché si condivide che il lavoro ha
prodotto tutto quello che poteva produrre.

Il colloquio di valutazione si aggancia al livello organizzativo


dell’intero processo e alle sue fasi conclusive.
Quindi potrà essere seguito da un incontro a tre – il
coachee, il suo capo e il coach – in cui il coachee supportato
dal report scritto a quattro mani, racconterà al capo la sua
esperienza e illustrerà i risultati prodotti e a sua volto il capo
esprimerà il suo punto di vista e i suoi feedback.
In questa sede si potrà valutate l’opportunità di
un’eventuale prosecuzione del lavoro e le sue modalità.
Infine il coachee avrà un incontro a quattr’occhi con la
persona della funzione HR che ha seguito il progetto e gli
fornirà un ampio e approfondito feedback sull’esperienza.

Il processo che abbiamo descritto è quello standard: è


possibile immaginare che coerentemente con la specifica

34 Mida SpA – Coaching per l’eccellenza, di Marco Poggi


situazione organizzativa e il tipo di obiettivo su cui si lavora
si possano disegnare percorsi anche differenti che includono
ad esempio momenti di confronto tra il coachee e il capo con
alla presenza del coach, momenti di affiancamento del coach
al coachee con puntuale e approfondita restituzione di
feedback, assegnazione di compiti specifici tra un incontro e
l’altro.
Il coach può inoltre supportare le acquisizioni e ampliare le
cornici cognitive del coachee proponendo approfondimenti
sotto forma di letture di libri, articoli, visione di film,
consultazione di siti.

Mida SpA – Coaching per l’eccellenza, di Marco Poggi 35


Oggi

In questi ultimi mesi tutti quanti stiamo prendendo


coscienza del fatto che l’epoca in cui viviamo attraversa una
fase di mutazione.
Gli anni recenti delle nostre vite, delle vite di tutti noi che
lavoriamo con e nelle aziende del mondo avanzato, sono
stati anni convulsi, frenetici segnati dalla dimensione del
fare.
Le giornate sono state scandite da una furibonda pressione
operativa, l’attenzione è stata tutta rivolta fuori di noi, nella
corrente di un agire talvolta frenetico.
Quasi senza che ce ne rendessimo conto ad un certo punto,
dentro alla grande mente collettiva della nostra
contemporaneità è apparsa l’ombra della Crisi.
L’instabilità, il cambiamento continuo, la forma liquida delle
nostre esperienze professionali e di vita, fino a quel
momento vissute e rappresentate come un elemento
dinamico della nostra cultura post moderna hanno iniziato a
manifestare il loro lato oscuro fatto di ansia, insicurezza,
paura.
E’ possibile che questa inedita esperienza collettiva con il
suo portato di tetraggine porti con sé un ripensamento

36 Mida SpA – Coaching per l’eccellenza, di Marco Poggi


complessivo del nostro modo di vivere, lavorare, fare
business.
Forse emerge un agire meno euforico, un pensare meno
volatile un ancoraggio a terra, una ricerca più profonda del
valore delle cose a partire dal valore della vita in sé.
Forse, tra segnali contrastanti, inizia a farsi strada una
prospettiva complessivamente più ecologica nel senso che a
questa parola abbiamo attribuito anche in questo nostro
scritto e cioè di attenzione alle relazioni profonde che
tengono insieme elementi diversi dell’esperienza.
Il disorientamento che la Crisi produce porta con sé il
bisogno forte delle persone che lavorano nelle aziende di
oggi di crearsi degli spazi di ascolto e di riallineamento.
Spazi in cui sia possibile prendersi cura di sé stessi,
rigenerarsi, entrare in contatto con le quelle energie vitali
profonde che per il solo fatto di esserci ci dischiudono
un’esperienza del mondo fiduciosa e aperta alla possibilità.
Il coaching, così come lo concepiamo in Mida, ci pare un
modo possibile e concreto per incontrare questo bisogno
diffuso di benessere e per contribuire alla generazione di
realismo e di speranza.

Mida SpA – Coaching per l’eccellenza, di Marco Poggi 37


Marco Poggi

Consulente, formatore, coach, partner di Mida.


Counsellor certificato in Analisi Transazionale e Master in
Programmazione Neuro Linguistica. Si occupa da anni del
potenziamento delle persone e delle organizzazioni
attraverso l’ideazione, la progettazione e la realizzazione di
interventi di formazione, di sviluppo del potenziale di
coaching e di consulenza. In particolare ha approfondito e
sviluppato i temi legati: all’empowerment, alla creatività,
alla leadership, ai gruppi e alla dimensione profonda ed
emotiva dei fenomeni relazionali in ambito organizzativo.
Ho pubblicato numerosi articoli sui temi del cambiamento,
delle culture organizzative e dell’empowerment.
E’ autore del libro “Lungo la linea del tempo”, Guerini &
Associati 2007, e coautore di “L’Analisi Transazionale e la
formazione degli adulti”, F. Angeli 2003.

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In copertina
Il termine Ki è presente sia nella lingua giapponese che in quella cinese.
Il KI esprime il concetto di energia fondamentale dell'universo, di cui fanno
parte la natura e le funzioni della mente umana. Nell'antica Cina era visto
come la forza che originava tutte le funzioni fisiche e psicologiche. La
possibile traduzione dell'ideogramma KI, è Essenza Individuale, cioè quella
peculiare caratteristica che distingue ogni essere da tutti gli altri.