Capitolo 11

Ricompensare: sistemi di rewarding e politiche retributive

11.1 le ricompense influenzano atteggiamenti, soddisfazione e motivazione nel lavoro
(LETTURA VELOCE)
Una delle responsabilità più significative che hanno i capi è saper comprendere in profondità ciò
che influenza gli atteggiamenti delle persone, perché a questa dipende la capacità di dare risposte
e ricompense appropriate rispetto alle diverse attese, bisogni e personalità di ciascuno. Gli
atteggiamenti, riflettendo il giudizio che una persona ha in termini di gradimento o no, rispetto a
oggetti, a persone o eventi, sono strutture complesse numerose che si compongono di
componenti emotive, cognitive e comportamentali.
Significativa è la job satisfaction, la soddisfazione che descrive l’atteggiamento di una persona
verso il lavoro e che dipende da numerosi fattori quali ad esempio le condizioni dell’ambiente di
lavoro, i colleghi, lo stile di leadership dei capi, la retribuzione. Secondo Hertzberg ci sono fattori
che regolano l’insorgenza dell’insoddisfazione, fattori igienici, e altri che invece agiscono
direttamente sulla motivazione delle persone, detti fattori motivanti. I primi sono rappresentati
dalle ricompense estrinseche e riguardano il contesto, i secondi dal raggiungimento dei risultati,
dalla possibilità di carriera, dai contenuti del lavoro, dal livello di autonomia e responsabilità.
Numerose ricerche hanno confermato che all’aumentare delle retribuzioni non corrisponda
un aumento della soddisfazione sul lavoro. L’aumento del livello retributivo ha un valore
incentivante quando consente di ottenere un significativo mutamento delle condizioni di vita del
lavoratore. Tuttavia, è bene considerare che le situazioni e le persone cambiano e con loro
cambia anche il valore attribuito alle forme di ricompensa, quindi è importante saper
riconoscere quando le ricompense che si vogliono elargire avranno effetti motivanti o solo di
mantenimento per gli individui, e per fare queste distinzioni è decisivo che i capi sappiano leggere
i diversi contesti, conoscendo in profondità le persone che gestiscono, le loro ambizioni e
caratteristiche e i loro obiettivi.
11.2 Tipologie di ricompense e total rewards
Gli studi sulla motivazione suggeriscono alcuni criteri per distinguere tra varie tipologie di
ricompensa, una prima distinzione è:
• Ricompense estrinseche: derivano dall’ambiente esterno e prendono forma attraverso
riconoscimenti materiali e sociali. Esempi sono: la retribuzione necessaria per sostenere le
esigenze di mantenimento, le ricompense collegate a riconoscimenti provenienti da altri
per il lavoro che svolgiamo, gli apprezzamenti dei capi e dei colleghi per i risultati raggiunti.
• Ricompense intrinseche: derivano da fattori di natura psicologica come sentimenti di
autostima e realizzazione, per cui la fonte della gratificazione risiede al nostro interno.
Esempi sono la percezione di star crescendo nella padronanza di una competenza tecnica
e nella competenza personale.
Una seconda distinzione ampiamente utilizzata è quella tra:
• Financial rewards, incentivi monetari: facilmente quantificabili per il loro valore
economico, essi sono i bonus, le retribuzioni base, i piani pensionistici integrativi, gli
incentivi di lungo termine come i piani di stock option, etc.
• Non financial rewards, incentivi non monetari: quei riconoscimenti e premi che
hanno un valore gratificante per il lavoratore perché agiscono sul loro atteggiamento verso
il lavoro, sulla soddisfazione e sull’impegno. I premi non monetari spesso prendono forma
nell’azione di riconoscimento, recognition, o in specifici programmi. Ad esempio, quando
i capi mostrano in pubblico apprezzamento per le competenze o i risultati raggiunti da
qualche collaboratore.
Per organizzare il sistema delle ricompense efficacemente è necessario che:
➢ I capi conoscano i propri collaboratori e che siano continuamente formati a comprendere
le componenti che influenzano il comportamento organizzativo degli individui.
➢ Che siano utilizzati strumenti di ascolto adeguati come i sondaggi e le indagini di clima,
per comprendere l’effettivo valore attribuito dalle persone ai premi e incentivi e come
questo evolva nel tempo.
Nella pratica manageriale, negli ultimi decenni si sono affinate le capacità di ascolto e
personalizzazione attraverso il ricorso all’approccio del total rewards, una filosofia di gestione
che si propone di valorizzare le ricompense di natura economica ed estrinseche, ed anche
quelle non monetarie ed intrinseche che vanno a costituire il sistema premiante di
un’organizzazione. Secondo il modello di rappresentazione di Brown e Armstrong del
sistema di Total Rewards, esso è scomponibile in quattro sezioni, a seconda che si tratti di
ricompensa individuale o di gruppo e sulla base della propria materialità o meno. I fattori della
remunerazione di carattere monetario, e dunque tangibili, consistono nella retribuzione del
singolo e nei benefits rivolti alla totalità dei dipendenti. Paga e benefits sono necessari per attrarre
e di conseguenza selezionare i candidati migliori e per poterli poi mantenere all’interno
dell’organizzazione nel lungo periodo. Il problema della componente monetaria della
retribuzione è che essa non è in grado di incentivare quei comportamenti che realmente
aggiungono valore all’impresa, non costituendo stimolo adeguato alle persone. Inoltre, essa è
facilmente replicabile dai competitors. I fattori, per così dire, relazionali, intangibili, come
l’ambiente di lavoro o la possibilità di apprendere e fare carriera, sono indispensabili per rendere
più efficace l’utilizzo della componente economica della retribuzione.
11.3 Il sistema delle ricompense economiche: definizione, principali questioni e finalità
Il sistema di compensation è un processo di gestione delle risorse umane che ha l’obiettivo
di assumere decisioni strategiche e operative per definire il livello quantitativo e
qualitativo di ricompensa economica da riconoscere agli individui di un’organizzazione.
Tali decisioni devono garantire l’allineamento dei risultati perseguiti con gli obiettivi e la strategia
di business dell’azienda. Inoltre, è un meccanismo di controllo organizzativo perché tende a
influenzare i comportamenti sia ex ante agendo sulle aspettative, sia ex post facendo leva sul
rinforzo: agisce sulla motivazione e soddisfazione delle persone, sui livelli di competitività e sulla
performance degli individui e dell’intera organizzazione. Trattasi di un sistema fortemente legato
ai processi e strumenti di gestione delle risorse umane, con le pratiche di valutazione delle
performance, del potenziale, dei ruoli e delle competenze. Nel determinare il valore della
retribuzione è sempre importante assicurare il bilanciamento tra il rispetto dell’equità interna
e le esigenze imposte dall’equità esterna. Da un lato quindi bisogna tener conto delle diverse
responsabilità assegnate alle persone e del diverso contributo apportato da esse
all’organizzazione, e dall’altro lato bisogna considerare come opera il mercato e i competitor a
riguardo. L’impresa deve mantenere sempre competitivi i suoi trattamenti retributivi se vuole
trattenere i best performer o gli alti potenziali. In effetti, le finalità del sistema di
compensation sono:
➢ Attrarre risorse e talenti dal mercato del lavoro, quindi trattenere e motivare le persone
➢ Orientare i comportamenti al raggiungimento degli obiettivi e al conseguimento di elevate
prestazioni
➢ Riconoscere i diversificati contributi individuali, valorizzando il merito
➢ Mantenere competitivi e equi i trattamenti retributivi e il costo del lavoro dell’impresa.
Per quanto riguarda la DIFFERENZA TRA STRATEGIA RETRIBUTIVA E POLITICA
RETRIBUTIVA:
-La strategia retributiva è rappresentata dalla filosofia retributiva, i valori che la ispirano e gli
obiettivi di fondo perseguiti dall’organizzazione in un orizzonte temporale di medio-lungo
periodo;
-la politica retributiva rappresenta quei comportamenti specifici e le modalità per realizzare nel
tempo la strategia retributiva adottata.
Un sistema retributivo è efficace quando è equo, competitivo, selettivo, produttivo di spinta
motivazionale, flessibile, coerente con la strategia, sostenibile economicamente e coerente con la
cultura.
11.4 La costruzione della politica retributiva: decisioni, strumenti e responsabilità
Le principali questioni che il management deve affrontare per gestire la retribuzione sono:
-il posizionamento retributivo (quanto remunerare le persone rispetto al mercato). Può
riguardare sia la retribuzione fissa sia l’insieme delle ricompense a vario titolo erogate. È una
scelta strategica perché incide sul costo del lavoro e sul livello di competitività e attrattività
dell’impresa nel mercato. La scelta del livello retributivo è influenzata da alcuni fattori quali la
contrattazione collettiva, il saggio medio di retribuzione del mercato di imprese concorrenti o
con caratteristiche simili, l’adibility to pay dell’organizzazione, la strategia di business dell’impresa.
-la struttura retributiva (come remunerare persone che ricoprono stessi ruoli o diversi ruoli).
Individua la remunerazione che può essere corrisposta ai diversi ruoli di una organizzazione e in
relazione ad essa i suoi ambiti di variabilità. Le imprese definiscono il livello minimo, medio,
massimo della retribuzione relativa, e trattasi di una decisione importante perché impatta sulle
percezioni di giustizia organizzativa dei lavoratori. Per definire la struttura retributiva occorre
stabilire innanzitutto il valore di ogni ruolo grazie alla job profile, poi conoscere i livelli retributivi
che il mercato propone per gli stessi ruoli attraverso ad esempio indagini retributive fatte da
società di consulenza che forniscono dati, info e previsioni sui livelli, le strutture e le dinamiche
retributive di uno specifico mercato. Le indagini possono avere ad oggetto la RAL, retribuzione
annua lorda, ossia le corresponsioni economiche garantite su base annua, la RGA, retribuzione
globale annua, che confronta gli incentivi monetari di natura variabile, e la RTA, la remunerazione
totale annua, che alle precedenti aggiunge il valore dei benefit assegnati. I ruoli possono essere
raggruppati per classi o grade omogenei (tipo A, B, C, etc.). Il numero dei grade può variare in
ragione della complessità dell’organizzazione e della struttura del modello organizzativo, della
cultura e della dimensione aziendale. Più personalizzata è la politica retributiva, più sarà utile per
gestire le retribuzioni delle persone titolari di posizioni di maggior pregio o più esposte alle
tensioni di mercato. Per determinare il livello dei differenziali retributivi tra le diverse classi è
importante tener conto di diversi aspetti:
➢ I differenziali retributivi non devono essere troppo elevati, per evitare l’insorgenza di una
percezione di iniquità
➢ Le persone nei grade più elevati devono percepire che le loro maggiori competenze e
responsabilità sono adeguatamente apprezzate
➢ La costruzione dei differenziali deve generare nelle persone appartenenti a grade inferiori
il desiderio di percorrere una carriera organizzativa migliorando le competenze.
-la dinamica retributiva (con quali strumenti variare il compensation package) coglie e valuta
nel tempo le variazioni salariali dei ruoli e delle retribuzioni. Essa può derivare da adeguamenti
retributivi previsti da contratti collettivi o norme di legge, oppure dalle ricadute di scelte di
gestione della retribuzione operate dalle imprese. L’andamento nel tempo delle retribuzioni
dipende da due dimensioni:
➢ La variabilità: distingue tra strumenti che incidono sulla retribuzione fissa (es. incrementi
retributivi dovuti a variazioni di ruolo) e quelli che non comportando incrementi stabili
nel reddito del lavoratore sono reversibili e non definitivi (es. bonus legati alla valutazione
della performance).
➢ L’orientamento temporale della decisione: si tiene conto o dei comportamenti passati (in
tal caso il premio lo si ha per qualcosa di già avvenuto) o scommettere su comportamenti
e risultati futuri.
-l’accountability (chi ha la responsabilità di decidere comunicare e gestire le scelti in merito alla
retribuzione). Questa deve essere coerente con le strategie e le politiche retributive
dell’organizzazione.
11.5 La gestione della retribuzione: variabili e schemi
Nella gestione della retribuzione, bisogna definire COSA, CHI e COME retribuire. Ovviamente
è una scelta complessa perché richiede di tenere in considerazione numerose variabili. A seconda
che si voglia premiare la responsabilità, la performance, le competenze o il contributo che un
lavoratore assicura o che potrà fornire all’organizzazione, allora avremo una forma di retribuzione
con finalità diverse:
➢ Retribuzione legata al ruolo, “PAY FOR JOB”
➢ Retribuzione legata alle performance “PAY FOR PERFORMANCE, PAY FOR
MERIT”
➢ Retribuzione legata alle competenze “PAY FOR COMPETENCE, SKILL O
KNOWLEDGE”
➢ Retribuzione legata al contributo “PAY FOR CONTRIBUTION”
11.6 La gestione della retribuzione fissa: pay for job, merit, competence
Quando si interviene sulla retribuzione fissa si può ricompensare:
➢ Il valore del lavoro svolto dalla persona, ossia i compiti e le responsabilità previste dal ruolo,
anche riguardo alle valutazioni espresse dal mercato = JOB PAY.
La dinamica della retribuzione legata al ruolo può essere frutto o di periodiche valutazioni
dell’organizzazione del lavoro e dei profili professionali fatte congiuntamente da imprese
e sindacati e che trovano espressione nella contrattazione collettiva, oppure dalla revisione
della pesatura dei ruoli manageriali e di quelli a più alto contenuto professionale che
l’impresa definisce ogni volta che il valore degli stessi muta a seguito di ristrutturazioni
organizzative o dei modelli di business.
➢ La prestazione realizzata e valutata dai sistemi di performance appraisal = MERIT PAY.
La retribuzione di merito, si fonda sui programmi di valutazione annuale della
performance individuale. Lo strumento più utilizzato è la matrice dei meriti che
stabilisce le % di incremento della retribuzione fissa applicabili in funzione di due variabili:
a) Il valore della performance annuale del collaboratore individuata dal suo
posizionamento all’interno dei livelli di merit rating
b) La comparazione del livello retributivo della persona con quello riconosciuto allo
stesso ruolo o a ruoli analoghi del mercato desumibile dalle indagini retributive.
La finalità principale della retribuzione di merito è incentivare l’impegno personale e il
miglioramento dei risultati mostrando il forte collegamento tra performance individuale e
premio. I programmi di retribuzione legata al merito però possono rischiare di incentivare
comportamenti individualistici, per cui molte organizzazioni concedono premi solo se ai
meriti si accompagna anche una condotta coerente coi valori aziendali. Inoltre, essendo
basati su piani annuali, possono risentire degli andamenti ciclici dell’economia o delle
contingenze aziendali, quindi essere percepiti come ingiusti perché soggetti a variazioni
anno per anno.
➢ Le competenze richieste e il livello di loro possesso = COMPETENCE PAY. La
retribuzione legata alle competenze ricompensa la qualità e la quantità delle conoscenze e
competenze possedute dalla persona o anche la sua flessibilità di impiego. Secondo Spencer
e Spencer con questo schema di retribuzione di vogliono premiare le caratteristiche, le skill
o competenze individuali oltre a parte la retribuzione stabilita per la mansione o il ruolo
specifico. Oltre a utilizzare i modelli di valutazione delle competenze (viste nel cap. 8),
devono essere utilizzate anche le metriche più appropriate, tra queste scale valutative della
presenza o intensità con cui si utilizzano le competenze critiche, o il livello di seniority della
persona.
11.7 La gestione della retribuzione variabile: finalità, schemi e strumenti
La gestione della retribuzione variabile consente di personalizzare e flessibilizzare il livello di
ricompensa economica dei lavoratori. La retribuzione variabile individua la quota di
remunerazione che si aggiunge alla retribuzione fissa quando si realizzano le condizioni
previste dagli specifici programmi adottati (variable pay program). La ricompensa
aggiuntiva è legata alla valutazione della performance misurata a livello individuale o di gruppo o
dell’intera organizzazione. Gli schemi e le forme di retribuzione variabile sono numerosi e di
diversa natura poiché influenzati da variabili quali la cultura dell’impresa, le strategie e i sistemi di
gestione delle risorse umane utilizzati. Anche le finalità che tali schemi perseguono sono
differenti e le principali sono:
• Incentivare e indirizzare gli sforzi delle persone per conseguire significativi risultati
• Riconoscere e premiare le prestazioni eccellenti in termini di risultati, competenze
sviluppate e comportamenti adottati, coerentemente con i valori e la cultura
dell’organizzazione
• Accrescere il coinvolgimento delle persone sviluppando il senso di appartenenza, lealtà
coesione e cooperazione.
I criteri di classificazione della retribuzione variabile sono:

➢ L’orizzonte temporale: uno dei fattori più importanti che distingue gli schemi di retribuzione
variabile è la dimensione temporale che individua schemi di retribuzione variabile a
breve termine e schemi di retribuzione variabile di medio-lungo termine. I piani e gli
strumenti della prima tipologia hanno come orizzonte temporale di riferimento l’anno,
invece quelli della seconda tipologia fanno riferimento a un arco temporale compreso tra i
3 e i 5 anni e sono in genere utilizzati per incentivare gli executive e chi ricopre rilevanti
responsabilità nell’impresa. I programmi che ricercano un maggior engagement del
personale sono altrettanto rilevanti e sono i piani di profit-sharing, gain-sharing e azionariato
dei dipendenti. Tali forme di retribuzione variabile si distinguono dalle altre per le finalità
partecipative che perseguono e sono identificate con l’espressione partecipazione
economico-finanziaria dei lavoratori.
 ➢ I destinatari: in base a tale criterio possiamo distinguere 3 tipologie di schemi retributivi
variabili e altrettanti livelli di applicazione:
-schemi variabili di natura individuale
-schemi variabili di gruppo o categoria o famiglia professionale (narrow-based
schemes)
-schemi variabili che coinvolgono il personale di tutta l’organizzazione (broad-based-
schemes)
➢ I benefici: in base alla natura dei benefici economici che attribuiscono distinguiamo tra:
-schemi e strumenti monetari: rientrano qui tutti quei piani che prevedono l’erogazione
di cash
-schemi e strumenti azionari: ricomprendiamo i programmi che assegnano azioni e quelli
che assegnano diritti di opzione (stock options). Incluse sono le formule e le iniziative di
azionariato ai dipendenti e i piani di partecipazione agli utili su base azionaria che
attribuiscono i benefici derivanti da programmi di profit-sharing in forma di quote di capitale
-schemi e strumenti obbligazionari: poco utilizzati nella pratica
➢ Fonte delle retribuzioni: in merito alle fonti delle retribuzioni distinguiamo tra
contrattazione collettiva e iniziativa manageriale.
11.8 La retribuzione variabile di merito legata alla prestazione
Per retribuzione variabile di merito si intende il premio aggiuntivo riconosciuto alla persona a
seguito di una valutazione positiva dei risultati conseguiti e del contributo fornito nell’arco di
tempo predeterminato in forma di cash e una tantum con la corresponsione di un bonus
prestazionale o di merito. È una ricompensa che si forma attraverso una complessiva diagnosi
dei risultati e comportamenti dell’individuo riguardo alle attese di ruolo e dell’organizzazione. Le
variabili da considerare sono il livello di performance, il posizionamento retributivo della persona
nel mercato interno ed esterno, la criticità delle competenze possedute, la continuità della
prestazione nel tempo, le prospettive di sviluppo e carriera.
11.9 Forme e strumenti di incentivazione per obiettivi
La retribuzione di merito può prendere forma anche attraverso strumenti che collegano
direttamente il bonus al raggiungimento di target specifici, come nel caso delle forme di
incentivazione per obiettivi. Questo schema di variable pay a breve termine consiste
nell’erogazione di una ricompensa monetaria in forma di bonus la cui misura è conosciuta e
variabile in funzione del raggiungimento di un mix di obiettivi assegnati all’inizio del periodo di
riferimento e documentati in uno schema contrattuale, il regolamento, attraverso cui se ne
comunicano regole di funzionamento. A livello manageriale il più diffuso è il Management by
Objectives. Descritto da P. Drucker, opera sull’incentivazione ex ante attraverso la
comunicazione degli obiettivi e dei correlati incentivi per focalizzare i comportamenti
manageriali, e opera ex post tramite il controllo dei risultati e l’erogazione di premi.
Per costruire programmi efficaci occorre prestare attenzione a diversi aspetti:
-scelta degli obiettivi: fondamentale soprattutto per quelli globali definiti dai vertici e dal top
management, che si tradurranno poi in obiettivi declinati poi dalle diverse strutture aziendali in
obiettivi funzionali e di ruolo. Gli obiettivi devono essere coerenti con le responsabilità previste
dai singoli ruoli, inoltre devono essere specifici e prioritari, ambiziosi, sfidanti e raggiungibili. La
scelta del numero di obiettivi da assegnare è altrettanto importante: un alto numero frammenta e
disperde lo sforzo dei manager, pochi obiettivi indirizzano maggiormente il comportamento
anche per il più significativo valore del premio correlato. Bisogna altresì definire il mix di obiettivi
diversi per natura e contenuti.
-definizione del valore del premio: per essere efficace il valore del premio deve essere
apprezzabile rispetto alla retribuzione fissa e superare la soglia di irrilevanza che non
influenzerebbe il comportamento.
-individuazione dei target e della curva di incentivazione: è la determinazione del target
associato agli obiettivi. Il target può essere espresso con una %, in valore assoluto, con una data.
È fondamentale che risulti chiaro, identificato e comunicato per non essere soggetto a diverse
interpretazioni. Per identificare il target di riferimento è bene tenere conto dei risultati del periodo
precedente, di quelli dei competitor. Ai livelli di raggiungimento degli obiettivi vengono associate
curve di incentivazione diverse in relazione dei differenti obiettivi, che individuano il premio
che sarà corrisposto in relazione al livello della performance conseguita. Le curve hanno
normalmente un livello massimo, cap, e un livello minimo, floor, al di sotto del quale non scatta
alcun premio.
11.10 La remunerazione degli executive
La remunerazione degli executive e del top management assume particolare rilievo non solo per
il valore economico e per gli impatti sui costi, ma anche perché influenza la motivazione dei
leader e il loro impegno a realizzare con successo le strategie aziendali conseguendo così le
performance attese. Queste decisioni devono tener conto:
• Della competitività del trattamento retributivo globale in confronto col particolare
mercato dei top executive
• Il pay mix, come costruire il pacchetto retributivo in modo che siano bilanciate le diverse
componenti
• La struttura degli incentivi per fare in modo che il loro riconoscimento sia strettamente
collegato alla performance aziendale
11.11 L’incentivazione di lungo termine
L’incentivazione variabile di lungo termine è la componente della remunerazione variabile degli
executive orientata a premiare obiettivi di performance correlati a una visione più strategica e di
lungo periodo dell’organizzazione. Le principali finalità sono:
• Allineare gli obiettivi del management e degli azionisti
• Trattenere le persone critiche
• Motivare il management al conseguimento di alte performance
• Attrarre le persone più motivate a scommettere sulle proprie capacità nel conseguire
performance sfidanti
• Ampliare gli strumenti di remunerazione diversificando il compensation package
allineandolo alle pratiche del mercato internazionale
• Flessibilizzare il costo del lavoro degli executive.
Tutti gli schemi sono tuttavia accomunati dall’obiettivo di gestire i rischi di comportamenti
opportunistici degli executive, e possono essere distinti in base a diversi criteri. Secondo il criterio
del beneficio economico a essi associato, distinguiamo tra:
➢ Strumenti monetari
➢ Strumenti opzionari: i piani di stock option sono i più noti e diffusi. Le stock option
assegnano al dipendente la facoltà di acquistare o sottoscrivere titoli rappresentativi del
capitale di rischio della società. Le opzioni concesse al dipendente concedono il diritto di
acquisire i titoli entro un dato intervallo di tempo e a un dato prezzo. Per quanto riguarda
la struttura degli stock option plan, tradizionalmente i suoi destinatari sono gli executive
e i manager con maggiori responsabilità. Un’altra variabile su cui si può intervenire
riguarda il prezzo d’esercizio dell’opzione, che può essere pari, inferiore o superiore al
prezzo di mercato. Per la variabile legata al prezzo d’esercizio, possiamo distinguere tra
piani chiusi (in tal caso l’esercizio delle opzioni è previsto alla fine del periodo) o piani
rolling (in tal caso l’esercizio delle opzioni è graduale). Altro elemento è il legame del piano
di stock option con una specifica performance aziendale.
➢ Strumenti azionari: i piani azionari, anche detti stock grant, sono piani che prevedono
l’assegnazione gratuita di azioni ai manager coinvolti. Essi si distinguono a seconda della
presenza di un legame con le performance in due tipologie:
-restricted shares: azioni assegnate gratuitamente e disponibili solo dopo il trascorrere di
un determinato periodo di tempo. In genere hanno finalità di retention dei manager
-performance shares: l’assegnazione delle azioni avviene al raggiungimento di obiettivi
di management stabiliti nel piano.
11.12 La partecipazione economica e finanziaria
Tali schemi di retribuzione variabile hanno la finalità di accrescere il livello di partecipazione dei
dipendenti ai programmi dell’impresa, accrescendo l’engagement e i comportamenti cooperativi
(si parla di retribuzione di partecipazione). Per partecipazione economica e finanziaria si fa
riferimento a tutti quei piani e strumenti di retribuzione variabile broad based, contenuti in
accordi sindacali, che riconoscono ricompense economiche aggiuntive alla remunerazione base,
collegandole agli utili e agli andamenti economici dell’impresa. Tali additional rewards possono
essere riconosciuti attraverso 2 modalità:
➢ Con bonus che premiano il contributo dei lavoratori agli utili e ai risultati dell’impresa
all’interno dell’employment channel, come nel caso di programmi di profit sharing e
gain sharing. I primi hanno un premio che consiste in un bonus annuale o infrannuale
legato al raggiungimento di determinate performance, e assume forme diverse: può essere
corrisposto in azioni o in obbligazioni. I secondi, invece, collegano il premio
all’andamento della produttività dell’organizzazione. Gli andamenti della produttività
sono misurati da grandezze economiche o attinenti la qualità.
Nella pratica non si usano le forme pure di tali schemi, prediligendone piuttosto formule
miste: in questo caso si tratta di schemi che subordinano l’erogazione collettiva dei bonus
cash alla positiva rilevazione di indicatori compositi di redditività, produttività, di efficacia
e qualità dei servizi erogati.
➢ Con piani e strumenti di tipo indiretto, che individuano il premio nei potenziali
benefici economici derivanti dall’assegnazione di azioni dell’impresa (ownership channel),
 come nel caso di programmi di azionariato diffuso dei dipendenti. Gli schemi che
prevedono forme di azionariato dei dipendenti consentono l’accesso collettivo dei
lavoratori al capitale dell’impresa attraverso l’assegnazione di azioni. In questo caso, il
titolo che consente di accedere alle eventuali ricompense economiche aggiuntive è il
possesso di azioni, dunque la qualifica soggettiva di socio che assumono i lavoratori. Qui
l’eventuale beneficio economico trova occasione e non la causa nella prestazione
lavorativa e nel contratto di lavoro, fondandosi su un distinto contratto individuato sulla
titolarità di diritti di proprietà in ambito societario. La partecipazione azionaria può
realizzarsi attraverso:
-assegnazione gratuita di azioni ai dipendenti in relazione a un apposito aumento
di capitale
-acquisto da parte dei dipendenti delle quote di capitale sociale previste
dall’offerta a loro riservata
-formule miste, quindi assegnazione o gratuita o a pagamento
-assegnazione di azioni come utilizzo di premi derivanti da schemi di
partecipazione agli utili.
11.13 I programmi di gestione dei benefit e di welfare aziendale
I benefit sono ricompense, provvidenze, beni e servizi riconosciuti dal datore di lavoro ai
dipendenti. Costituiscono un insieme variegato di benefici accessori che producono vantaggi
tangibili attraverso il loro godimento e utilizzo e che arricchiscono il compensation package. Sono
esempi i piani di previdenza integrativa o quelli di assistenza sanitaria per il lavoratore e la famiglia,
la mensa aziendale, consulenze fiscali o giuridiche, l’auto, il cellulare, le dotazioni informatiche,
la palestra, i check up sanitari, asili nido, viaggi. Le finalità di questi riconoscimenti sono indicati
con l’espressione welfare aziendale e sono:
➢ Migliorare le relazioni di lavoro ed il clima organizzativo
➢ Accrescere il livello di attrattività dell’organizzazione e del suo ambiente
➢ Aumentare la motivazione al lavoro ed il senso di appartenenza
➢ Comunicare e testimoniare l’interesse e l’impegno dell’impresa a migliorare le condizioni
di lavoro e il benessere dei dipendenti.
I benefit differiscono per natura, valore, funzione d’uso e per il trattamento fiscale previsto dalle
norme di legge. In sintesi si distingue tra:
• Benefit di natura previdenziale e assistenziale
• Benefit di significativo valore (auto, stampanti, smartphone, etc)
• Benefit che facilitano la gestione delle esigenze di vita personale e familiare con quella
professionale (favoriscono la work-life balance)
• Benefit che incidono sulla qualità della vita e che sostengono il reddito reale delle famiglie
• Benefit che incidono sul benessere dei dipendenti (wellness)