UNITA' DIDATTICA SUI PRINCIPI DELLORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1- L'organizzazione e la struttura organizzativa delle imprese Def.

Lorganizzazione predispone e analizza le combinazioni economicamente pi convenienti dei mezzi di produzione (lavoro,capitali, beni) Loggetto di studio delleconomia aziendale molto vasto poich prende in esame le relazioni che si instaurano tra limpresa e lambiente esterno ma anche i rapporti che nascono allinterno dellazienda stessa. Allinterno chi organizza deve coordinare i fattori produttivi in modo pi efficace ed efficiente possibile. Lefficacia implica la capacit di raggiungere lobiettivo ad es. la produzione di un bene, mentre lefficienza riguarda la capacit di eliminare gli sprechi di risorse e di massimizzare il risultato. Spesso questi due obiettivi possono essere in contrasto tra loro. L'organizzazione pu essere analizzata:

a) nell'aspetto metodologico, in questo caso quella branca dell'economia aziendale che

studia il modo pi efficiente di combinare tra di loro i fattori della produzione;

b) nell'aspetto pratico, in questo caso pu essere vista come l'insieme degli organi, degli
uffici e dei servizi in cui si struttura l'azienda. L'organizzazione nel suo aspetto pratico si suddivide a sua volta in: organizzazione tecnica, si occupa dei fattori diversi rispetto al fattore lavoro, quindi lutilizzo dei macchinari, impianti attrezzature. organizzazione umana, riguarda la fitta trama di rapporti che si creano tra gli individui che operano nell'azienda, il sistema di comunicazione e di circolazione delle informazioni. Le varie decisioni assunte in tema di organizzazione determinano la struttura organizzativa. Tale struttura organizzativa stabilisce la distribuzione dei compiti, delle responsabilit delle persone che operano nellimpresa, essa influenzata: dalla cultura organizzativa, cio dalle mode, dai mutamenti politici, economici e sociali dellambiente esterno; dalle dimensioni, infatti mentre nelle aziende individuali sempre limprenditore che decide, in quelle collettive i poteri vanno delegati ed necessario creare delle funzioni e stabilire le relazioni di autorit e di potere; dal settore in cui opera;

dalla tecnologia impiegata, infatti le aziende tecnologicamente avanzate tendono ad utilizzare strutture organizzative snelle, mentre quelle che operano in settori maturi impiegano strutture organizzative di tipo tradizionale.

Per studiare correttamente la struttura organizzativa bisogna analizzare: le funzioni svolte dallimpresa; gli organi preposti allespletamento delle funzioni; le relazioni che si instaurano tra i vari organi.

2- Le funzioni dellimpresa Per le imprese che operano oggi sul mercato di fondamentale importanza ottenere un vantaggio competitivo rispetto alle concorrenti che permetta di conseguire un utile. Secondo Porter il valore, che sta alla base del vantaggio competitivo, rappresentato dal prezzo che i clienti sono disposti a pagare per un certo bene o per un certo servizio. Tale prezzo varia in funzione dei servizi accessori offerti, della tempestivit del servizio, dellassistenza alla clientela e della capillarit della rete di vendita. Sempre secondo Porter, unazienda si avvantaggia dal punto di vista competitivo rispetto ad una concorrente, a condizione che produca: beni equivalenti a prezzi pi bassi (leadership di costo); beni con caratteristiche qualitative diverse in grado di determinare la preferenza dei clienti e che ne giustifichino leventuale maggior prezzo (differenziazione). Al fine di raggiungere un vantaggio competitivo lazienda deve compiere delle attivit (funzioni) definite generatrici di valore. Tali attivit si distinguono in:

1.

attivit primarie, sono quelle connesse direttamente alla produzione ed alla commercializzazione dei prodotti. Sono rappresentate da: logistica in entrata e dalla logistica in uscita: si tratta delle attivit che sono connesse al ricevimento, lo stoccaggio e il passaggio alla produzione delle materie prime(in entrata), e del magazzinaggio e spedizione al cliente (in uscita)

2.

dalle attivit di produzione organizzare i fattori produttivi per una trasformazione fisicotecnica o nello spazio e/o nel tempo.

3. dal marketing e vendite. Il primo si basa su delle ricerche di mercato per cercare di comprendere le esigenze dei consumatori cos da realizzare un prodotto il pi vicino possibile alle esigenze dei consumatori. Limpresa mette in atto delle strategie (marketing mix) che vanno dalla selezione dei clienti, alle aree geografiche di vendita, alla fissazione dei prezzi etc.. La funzione delle vendite oggi parte integrante del marketing e si occupa dei problemi connessi alla commercializzazione e distribuzione delle merci e prodotti,

quali la regolarit degli ordini ricevuti dai clienti, la spedizione tempestiva, la disponibilit di magazzino.

attivit di supporto, si tratta di attivit complementari a quelle primarie. Sono rappresentate dalle attivit infrastrutturali (finanza, contabilit, controllo, direzione generale), dalla gestione delle risorse umane, dallo sviluppo della tecnologia e dallapprovvigionamento (si occupa dellacquisto di merci, materie prime, macchinari e di selezionare accuratamente i fornitori).

Chiaramente le attivit generatrici di valore comportano il sostenimento di costi. La differenza tra il valore totale e il costo complessivo sostenuto per eseguire tali attivit costituisce il margine di utile o di perdita. Lottenimento di un vantaggio competitivo non dipende unicamente dal fatto di saper produrre, ma richiede che tutte le funzioni aziendali siano integrate e coordinate. E quindi indispensabile che tra i responsabili delle diverse funzioni vi sia una fitta rete di comunicazioni ed un clima di reciproca collaborazione che permetta di minimizzare i costi relativi alle diverse attivit. Chiaramente una volta raggiunta la leadership, limpresa deve essere in grado di mantenerla. 3- Gli organi dellimpresa Un organo aziendale formato da una o pi persone alle quali sono assegnati determinati compiti e sono attribuiti determinati poteri decisionali. In una impresa si possono identificare i seguenti organi:

lorgano volitivo, rappresentato da coloro che detengono poteri decisionali e che adottano le scelte di carattere strategico riguardanti limpresa. Lorgano volitivo coincide con limprenditore nelle ditte individuali, con i soci nelle societ di persone e con il consiglio di amministrazione o con il direttore generale nelle societ di capitali;

gli organi direttivi, formati da coloro che hanno il compito di tradurre le direttive generali impartite dallorgano volitivo in azioni concrete. Tali organi sono formati dai responsabili delle diverse funzioni.

gli organi esecutivi, formati da coloro che eseguono materialmente le attivit legate allottenimento dei prodotti e dei servizi. Sono costituiti dagli operai, dagli addetti alla manutenzione degli impianti, dai magazzinieri, dagli impiegati che curano gli acquisti e le vendite;

gli organi consultivi o di staff formati da colore che svolgono attivit di consulenza a favore del vertice strategico e della linea intermedia. Gli organi di staff coadiuvano gli organi direttivi con attivit di studio, di ricerca, analisi di problemi, proponendo

soluzione alternative e prospettandone i risultati. Tale funzione pu essere svolta anche da consulenti esterni. 4- Le relazioni che si instaurano tra i vari organi Lorganizzazione deve: suddividere i compiti, le funzioni, le responsabilit con lattribuzione della relativa autorit alle persone che operano nellazienda; stabilire uno o pi centri di potere; definire un sistema di comunicazioni tra le persone che operano nellazienda; prevedere la possibilit di sostituire il personale inefficiente o inadeguato; adeguare la struttura aziendale ai cambiamenti.

Linsieme dei compiti intellettuali e/o manuali che deve svolgere ciascun soggetto prende il nome di mansione. In ciascuna impresa vi un mansionario che indica i limiti di autorit e le competenze corrispondenti a ciascuna mansione. Il potere la capacit di una persona di influenzare lattivit di altri individui; lautorit il potere legittimato, cio riconosciuto da coloro che vi sono soggetti. Potere e autorit determinano le relazioni di gerarchia evidenziate graficamente dallorganigramma, costituito da un grafico che d immediata percezione delle suddivisioni a cui corrispondono i diversi organi, le diverse posizioni gerarchiche e le diverse funzioni. I meccanismi di coordinamento stabiliscono, allinterno di ciascuna impresa, i criteri di trasmissione degli ordini, le modalit di circolazione delle informazioni ed il controllo circa lesecuzione materiale delle direttive impartite. I meccanismi di coordinamento sono determinati dallo stile di direzione che pu essere:

autoritario, quando un superiore impone i suoi ordini. Esso produce insoddisfazione e non induce motivazioni nel dipendente; partecipativo, basato sulla delega del potere decisionale e sulla responsabilizzazione dei dipendenti al fine di stimolarne la collaborazione, la creativit e le capacit personali.

5- I modelli organizzativi tradizionali Gli studi organizzativi hanno sviluppato nel tempo molti modelli di organizzazione aziendale. Le aziende scelgono il modello organizzativo da adottare tenendo conto delle loro dimensioni, agli obiettivi da perseguire, o il mercato in cui operano. La struttura organizzativa prescelta viene messa in evidenza da un particolare grafico chiamato organigramma.

Def. Organigramma: una rappresentazione grafica che visualizza la struttura organizzativa di unimpresa, dando una immediata percezione delle posizioni gerarchiche e funzionali. I modelli organizzativi tradizionali, possono essere cos riassunti: struttura elementare per funzioni aziendali; per divisioni; a matrice. STRUTTURA ELEMENTARE
VERTICE STRATEGICO

IMPRENDITORE
NUCLEO OPERATIVO

Impiegati e operai

Impiegati e operai

Impiegati e operai

Si tratta della forma organizzativa delle piccole aziende che hanno pochi dipendenti, producono un solo prodotto e operano in un solo mercato.La funzione di direzione spetta la un solo organo limprenditore da cui dipendono gli organi esecutivi. VANTAGGI: rapporti pi diretti e personali, facilit nel passaggio delle informazioni SVANTAGGI: il potere accentrato nelle mani del proprietario con il rischio di creare uno stile di direzione autoritario.

STRUTTURA FUNZIONALE
VERTICE STRATEGICO

SOCI-AMMINISTRATORI
IMPRENDITORE

Direttore di produzione
NUCLEO OPERATIVO Rep. A Rep. B Rep. C

Direttore marketing e vendite

Ufficio Marketing

Ufficio Marketing

Ufficio Marketing

Il direttore generale delega i suoi compiti ai vari direttori (vendite e marketing, produzione, etc.). Si adatta ad imprese che realizzano prodotti standardizzati cio identici o simili (aziende automobilistiche) VANTAGGI: velocit nella circolazione delle informazioni SVANTAGGI: conflitti di competenza perch lo stesso dipendente pu ricevere ordini contemporaneamente da due o pi superiori che possono essere contrastanti anche tra di loro. STRUTTURA PER DIVISIONE

(VEDI SCHEMA PAG. 47)

Si attua nelle aziende di grandi dimensioni, che operano in pi aree geografiche, con pi stabilimenti di produzione. Ogni divisione ha una propria struttura operativa con un proprio manager, a cui viene decentrata ampia responsabilit. In pratica ogni struttura progetta, realizza e commercializza i propri prodotti nella propria area. VANTAGGI: decentramento e specializzazione SVANTAGGI: duplicazione degli uffici che svolgono funzioni uguali. STRUTTURA PER MATRICI

(VEDI SCHEMA PAG. 48)

E la struttura organizzativa che si adatta alle imprese di grandissime dimensioni che si occupano contemporaneamente di pi progetti. Ogni progetto diverso e deve essere seguito da uno specifico dirigente che deve saper far fronte alle esigenze del cliente.

Limpresa articolata per divisioni (a seconda del prodotto da contemporaneamente attua una divisione per funzioni del personale aziendale.

realizzare)

ma

Gli elementi caratteristici di tali modelli possono essere cos sintetizzati: Elementi considerati Organizzazione funzioni per Organizzazione divisioni Si adatta ad su per Organizzazione a matrice Si adatta alla aziende che imprese realizzano che complesse produzioni ad elevata

Si adatta ad imprese che Caratteri delle imprese producono pochi prodotti alle quali si adatta e che attuano produzioni standardizzate.

multiprodotto, operano geografiche.

diversi tecnologia ed a respiro grandi imprese di

mercati e in diverse aree internazionale, oppure alle

Prevede Caratteri che lo

costruzione. che a capo di Prevede la suddivisione Abbina agli dalle funzionale,

elementi quelli per

ciascuna funzione vi sia su due livelli, il primo dell'organizzazione una direzione, a sua volta rappresentato suddivisa in uffici, reparti divisioni, il secondo dalle dell'organizzazione

contraddistinguono

o altro. funzioni aziendali. divisioni. Si basa sul principio della Si basa sul principio del Abbina al principio della Principi sui quali si regge suddivisione del lavoro e decentramento su quello della quello specializzazione. Punti di forza e di E' troppo rigida e su suddivisione del lavoro a della quello dello sfruttamento

debolezza

macchinosa.

specializzazione. razionale delle risorse. E' elastica anche se E' eccessivamente e prevede la duplicazione complessa e si adatta solo delle funzioni e quindi a poche imprese. dei costi.

6- I modelli organizzativi moderni Le imprese che puntano a conservare il loro vantaggio competitivo nellattuale dinamismo del mercato devono operare in unottica di qualit totale orientando la loro attivit alla piena soddisfazione della clientela.

Per combinare le esigenze opposte di ridurre i costi di produzione e rispondere con sollecitudine alle richieste dei clienti, le imprese hanno attuato processi di riprogettazione (reengineering) e di riorganizzazione (empowerment) della propria struttura organizzativa. Per questo motivo le strutture organizzative moderne: prevedono la riduzione dei livelli gerarchici e un'elevata competenza del personale; l'articolazione non pi per funzioni aziendali, ma per processi. Detti processi sono svolti da gruppi di lavoro che funzionano come piccole unit di business con a capo un quadro. Il processo di riorganizzazione riguarda quindi i quadri intermedi che devono acquisire competenze interfunzionali, sviluppare la capacit di risolvere problemi e assumere decisioni. I modelli organizzazioni attuali (lean organization) sono caratterizzati: dal decentramento delle scelte; dalla responsabilizzazione del personale a tutti i livelli, alla quale si deve associare un adeguato sistema di incentivi (economici e non); dalla riduzione del numero dei dirigenti; dall'organizzazione del lavoro in gruppo.