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I processi decisionali Organizzazione e direzione del personale

Ragioneria Generale ed Applicata Sede di Fano

Struttura e funzionamento delle imprese PREMESSA Le caratteristiche del sistema impresa: v. ppt 2 LAZIENDA n. 8-12 Lazienda come sistema e le interrelazioni tra azienda e mercati e con lambiente socio-economico interrelazioni con lambiente (interno ed esterno) e problemi di dinamicit

necessit di fronteggiare le influenze ambientali ESTERNE INTERNE

attraverso lo sviluppo delle conoscenze di marketing, industriali, finanziarie; quelle interne mediante il ricorso alle funzioni manageriali della programmazione, controllo, organizzazione e leadership.

programmazione
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LA STRUTTURA DECISIONALE DELLIMPRESA


La

gestione dellazienda linsieme delle operazioni simultanee e successive volte ad assicurare il raggiungimento dei fini dellimpresa (Onida) caratterizzata da due elementi: operazioni: attivit che hanno ad oggetto i fattori produttivi soggetto decisore: soggetto/i che opera in azienda e che decide quali operazioni intraprendere (effettua le scelte)
CAUSE DELLE OPERAZIONI Insieme delle scelte/decisioni dei soggetti che operano in azienda
Relazioni causa-effetto tra operazioni

OGGETTI DELLE OPERAZIONI

RISULTATI DELLE OPERAZIONI Modificazioni qualitative e quantitative sui fattori produttivi, sulle forze interne e sulle forze esterne

Fattori produttivi

Il processo di decisione e controllo

Le fasi del comportamento aziendale:


Processo di DECISIONE Processo di ESECUZIONE
Azione Esecuzione di operazioni (tecniche, finanziarie, di scambio, ecc) Rilevazione delle azioni (fatturato 70 euro)

ES.

Processo di CONTROLLO
Controllo Confronto fra decisione e azione Calcolo scostamento (10070= 30 euro) Analisi delle cause degli scostamenti Suggerimento di eventuali provvedimenti correttivi

Programmazione Individuazione del problema (es. calo utile o obiettivo di vendita: 100 euro) Definizione del problema Sviluppo soluzioni alternative Individuazione conseguenze Scelta dellalternativa pi conveniente

INFORMAAZIONI

Meccanismo di feed-back (correzione)


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I MOMENTI DELLA PROGRAMMAZIONE


E la fase che permette lefficace svolgimento delle fasi successive, in particolare del controllo. Consiste nella preordinazione dellattivit dellimpresa in termini di risultati quantitativi e qualitativi

Informazione/Previsione: raccolta delle notizie utili (interne/esterne) per


la futura azione aziendale e formulazione delle ipotesi fondamentali (sul mercato, la concorrenza, lambiente in cui inserita limpresa)

Redazione di un piano: sulla base di quanto appurato nella fase


precedente, si definiscono gli obiettivi generali in termini di quantit

Definizione delle politiche: si individuano gli strumenti pi adatti a


perseguire gli obiettivi contenuti nei piani (prodotto, prezzo, marchio, pubblicit, rete di vendita, confezione, assistenza,)

Redazione del Budget: si traducono i risultati sperati in termini finanziari


(entrate/uscite) ed economici (costi/ricavi)
Il successivo confronto delle previsioni con i risultati ottenuti e linformazione di ritorno che ne consegue (feed-back) porta infine alla revisione ed alla modifica delle politiche o addirittura dei piani che hanno determinato lazione.
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Come si distribuiscono i livelli decisionali nella struttura organizzativa? Possibilit di organizzazione del processo decisionale
Due modelli estremi di distribuzione, nella struttura organizzativa di un impresa, dei diversi livelli decisionali: Struttura decisionale burocratica Il processo decisionale interamente concentrato nelle mani del vertice aziendale (organo volitivo) che ha competenza su tutto (Max Weber e modello prussiano) Gli ordini emanati dallalto devono essere attuati dagli organi di grado Inferiore. Lautorit deve essere tradizionale, carismatica, razionale.
Limiti del modello: basso livello tecnologico, massime conoscenze tecniche del vertice, ambiente statico, persone disposte ad essere guidate con autorit)

Struttura decisionale pluralistica (organicamente integrata) Esistono pi centri decisori in virt delle diverse conoscenze e competenze e diversi tipi di decisioni (strategiche, tattiche, operative) Linfluenza tra gli organi che partecipano alle decisioni sono reciproche (anche se il ruolo strategico del soggetto economico). E possibile stabilire una gerarchia di obiettivi, decisioni, ruoli correlati

STRUTTURA DECISIONALE BUROCRATICA

ORGANI VOLITIVI
Devono avere competenza professionale Prendono tutte le decisioni

ISPETTORI

Emanano ordini per iscritto

ORGANI DIRETTIVI
Non prendono decisioni Sono passa-ordini Sono controllori

ORGANI ESECUTIVI
Eseguono ordini 7

STRUTTURA DECISIONALE PLURALISTICA ORGANICAMENTE INTEGRATA


nuove dinamiche:
progresso tecnologico dinamismo ambientale turbolenza interna conoscenze specialistiche nei settori della produzione, del marketing, della finanza, del personale ecc. Necessit di diffondere tali conoscenze tra i diversi organi dislocati nel quadro organizzativo (no accentramento ai vertici)

nuove esigenze

esistono molti centri decisori; esiste una gerarchia di obiettivi, decisioni, ruoli; le decisioni importanti vengono assunte con il concorso di pi persone; le influenze tra gli organi che partecipano alle decisioni sono reciproche (alto-basso, basso-alto, trasversali); le influenze, sebbene reciproche, hanno un diverso grado di condizionamento (linfluenza esercitata dal vertice pi forte); il soggetto economico rappresenta lunit centrale di direzione (ruolo strategico)
comportamento dellimpresa di tipo organico molte persone a diversi livelli gerarchici. dipende dal contributo decisionale di
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STRUTTURA DEGLI OBIETTIVI, DELLE DECISIONI E DEI RUOLI

Decis.strategiche Decis. tattiche

SOGGETTO ECONOMICO OBIETTIVI GENERALI

OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVI SETTORIALI SETTORIALI SETTORIALI Dir.Produzione Dir.Vendite Dir.Approvvig.


OBIETTIVI SUBSETT OBIETTIVI SUBSETT OBIETTIVI SUBSETT
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OBIETTIVI SUBSETT
Decis.operative

ORGANIZZAZIONE E DIREZIONE DEL PERSONALE


Spetta al soggetto economico e al management aziendale definire e orientare al fine aziendale gli obiettivi dellorganizzazione, che si sostituiscono a quelli personali.

RAZIONALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEI SOGGETTI

DEFINIZIONE DEL QUADRO ORGANIZZATIVO GENERALE

specificazione compiti; definizione linee autorit ed influenza che collegano i membri della struttura organizzativa tempi e norme di funzionamento

DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI SETTORIALI


a supporto delle decisioni/del controllo

CREAZIONE DI UN SISTEMA INFORMATIVO SELEZIONE E ADDESTRAMENTO PERSONALE SISTEMA DI DIREZIONE E STILE DI LEADERSHIP
affinch sia idoneo ai ruoli organizzativi previsti che soddisfi esigenze personali, aziendali, ambientali

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ORGANIZZAZIONE

sistema coordinato di persone, operanti allinterno dellazienda, preposte e specializzate alla realizzazione di determinati ruoli e compiti. complesso di ruoli e linee di influenza rappresentati graficamente dallorganigramma.

Attraverso la creazione della struttura organizzativa si tende a delineare il comportamento che ci si attende da ogni posizione organizzativa ed il tipo di rapporto che si vuole istaurare tra tali posizioni. Il processo organizzativo articolato nelle seguenti fasi: individuazione degli obiettivi da raggiungere; determinazione delle funzioni per raggiungere gli obiettivi; creazione di ruoli da assegnare alle persone; specificazione scritta di ruoli, compiti e responsabilit e poteri; definizione delle linee di influenza.

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LAUTORITA FORMALE
LORGANIZZAZIONE SI INNESTA SU UNA GERARCHIA DI OBIETTIVI CHE INDIVIDUA:

OBIETTIVI SUBSETTORIALI (DECISIONI DI TERZO GRADO) OBIETTIVI SETTORIALI (DECISIONI DI SECONDO GRADO) OBIETTIVI GENERALI (DECISIONI DI PRIMO GRADO)

IN CORRISPONDENZA DEGLI OBIETTIVI E DELLE RELATIVE DECISIONI, IL PROCESSO DI ORGANIZZAZIONE STABILISCE: RUOLI LINEE DI INFLUENZA
autoritarie non autoritarie
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comportamenti attesi da chi ricopre una particolare posizione canali di flusso degli ordini e delle informazioni tra un ruolo e laltro

Modello ispiratore

Struttura organizzativa dellazienda

Lautorit formale rappresenta lo strumento principale per la


razionalizzazione dei comportamenti dei soggetti operanti in unazienda

consiste nel diritto, ufficialmente riconosciuto dall'organizzazione, di comandare, e cio di elaborare decisioni tese a indirizzare l'attivit dei subordinati, e nell'obbligo imposto a questi ultimi di accettare quelle decisioni come premessa della propria condotta, senza poterle analizzare e criticare nel merito. potere capacit di influenzare il comportamento altrui
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Come interpretare il rapporto tra autorit formale e potere? Rapporto automatico e diretto aumento rapporto autorit aumento livello di potere

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(V. Likert, Mc Gregor, Tannembaum) Relazione inversa aumento livello di autorit diminuzione del livello di potere
(i dipendenti non ritengono in pericolo il posto di lavoro) (i bisogni di ordine inferiore sono soddisfatti)

Why?

Il livello di potere condizionato dallaccettazione dellautorit che il superiore ottiene se: -competente -agisce giustamente -si adopera per i subordinati -favorisce la partecipazione alle decisioni
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Varianti dellautorit formale Gli organi di direzione come governano limpresa?


Per razionalizzare il comportamento dei dipendenti gli organi volitivi possono trasmettere ordini ed informazioni verso i soggetti esecutori in due modi: Linee di influenza autoritarie (autorit formale) Linee di influenza non autoritarie

Autorit gerarchica = gli ordini sono di tipo generale, vanno dallalto verso il basso e solo allinterno della medesima linea di comando Autorit funzionale = gli ordini possono provenire da linee di comando diverse, ma solo per gli aspetti specifici in cui esse sono competenti (lautorit formale non generale ma particolare) Autorit del grado = gli ordini sono di tipo generale, vanno dallalto verso il basso e possono riguardare anche linee di comando diverse
le diverse strutture organizzative si differenziano per il tipo di rapporti intercorrenti tra i soggetti posti a differenti livelli gerarchici.
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1. Autorit gerarchica
Elementi su cui si basa il modello dellautorit gerarchica

diritto di comando (concetto di unit di comando); obbligo di obbedienza; interessa le persone che si trovano sulla stessa linea di comando; lautorit generale perch riguarda tutti gli aspetti del compito subordinato; il capo gerarchico pu prevedere ed assegnare ricompense e sanzioni; vige il principio dellunit di comando secondo il quale una persona riceve ordini solo dal suo diretto superiore
Ma chi comanda possiede tutte le competenze?... rischio di ricevere ordini errati da eseguire
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AUTORITA GERARCHICA

CONSIGLIO AMM.NE

DIR. GENERALE

DIR. PRODUZIONE

DIR. VENDITE

DIR. APPROV.TI

DIR. FINANZIARIO

DIR. PERSONALE

CAPO STAB. 1

CAPO FILIALE 1

ADDETTO ADDESTR.TO

CAPO STAB. 2

CAPO FILIALE 2

ADDETTO SELEZIONE

ADDETTO SERVIZI SOCIALI

ADDETTO AMMIN.NE 18

2. Autorit funzionale diritto di comando; obbligo di obbedienza; interessa le persone che si trovano su linee di comando differenti; limitata ad una determinata materia e ad un determinato periodo (autorit formale particolare, limitata agli aspetti di competenza del compito); il capo funzionale pu prevedere ricompense e sanzioni ma queste vengono assegnate dal capo gerarchico; non vige il principio dellunit di comando (si possono ricevere ordini da superiori appartenenti a diverse linee di comando).
Poich nessuno sufficiente competenze su ogni materia aziendale, nei processi produttivi, e decisionali occorrono competenze specializzate
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AUTORITA FUNZIONALE

CONSIGLIO AMM.NE

DIR. GENERALE

DIR. PRODUZIONE

DIR. VENDITE

DIR. APPROV.TI

DIR. FINANZIARIO

DIR. PERSONALE

CAPO STAB. 1

CAPO FILIALE 1

ADDETTO ADDESTR.TO

CAPO STAB. 2

CAPO FILIALE 2

ADDETTO SELEZIONE

ADDETTO SERVIZI SOCIALI

ADDETTO AMMIN.NE 20

3. Autorit del grado

modello tipico delle organizzazioni militari chi ha un grado superiore pu dare ordini a chiunque abbia un grado inferiore il subordinato deve eseguire l'ordine ricevuto per ultimo, eventualmente facendo rilevare il contrasto esistente con altri ordini precedenti

il subordinato potrebbe ricevere ordini contrastanti da parte di pi superiori

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I RAPPORTI ORGANIZZATIVI SI POSSONO DELINEARE DIVERSI RAPPORTI TRA I SOGGETTI POSTI A DIFFERENTI LIVELLI GERARCHICI:

1. RAPPORTI GERARCHICI 2. RAPPORTI FUNZIONALI 3. RAPPORTI DI ASSISTENZA

I principali rapporti organizzativi sono di tipo formale

interessano influenze previste dallorganizzazione e successivamente formalizzate tramite apposite norme dellordinamento organizzativo

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1. RAPPORTI GERARCHICI

INTERCORRONO FRA UN SUPERIORE E UN SUBORDINATO DIRETTO, CIOE COLLOCATO SULLA STESSA LINEA DI COMANDO. Hanno natura autoritaria Fluiscono dal vertice ai livelli pi bassi della struttura

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2. RAPPORTI FUNZIONALI
QUANDO LORDINAMENTO ORGANIZZATIVO CONFERISCE IL DIRITTO DI INFLUENZARE LA CONDOTTA DI UN SOGGETTO AZIENDALE, AD UN ORGANO CHE NON SIA IL DIRETTO SUPERIORE GERARCHICO. SI DIVIDONO IN:
RAPPORTO FUNZIONALE AUTORITARIO (un organo ha diritto di emanare comandi nei confronti dei membri divisionali che devono obbedire acriticamente) RAPPORTO FUNZIONALE CONSULTIVO (il dirigente dotato di conoscenze specialistiche studia i problemi che ricadono nellambito di competenza dei dirigenti di altre divisioni raccomandando ladozione delle soluzioni prospettate) RAPPORTO FUNZIONALE DI SERVIZIO (un dirigente dotate di conoscenze specialistiche viene autorizzato ad eseguire attivit normalmente di competenza di altri dirigenti) RAPPORTO FUNZIONALE DI CONTROLLO (un dirigente con esperienza specifica in un campo particolare incarico di svolgere per conto di un superiore gerarchico il controllo dellazione di divisioni normalmente condotte da altri dirigenti)
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3. RAPPORTI DI ASSISTENZA
PERMETTONO, IN UN RAPPORTO GERARCHICO, LINSERIMENTO DI UNA LINEA DI INFLUENZA DAL BASSO VERSO LALTO. Tale funzione di assistenza pu essere svolta da: ASSISTANT/TO (singolo soggetto) GENERAL STAFF (gruppo di esperti)

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ASSISTANT/TO E GENERAL STAFF

DIRETTORE GENERALE ESPERTO 1 ASSISTANT TO CAPO ESPERTO 1 ESPERTO 1

DIR. PRODUZIONE

DIR. VENDITE

DIR. APPROV.TI

DIR. FINANZIARIO

DIR. PERSONALE

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LINE E STAFF
Allinterno dellazienda possono esistere due principali tipi di organi e di funzioni: di line= organi di comando, che hanno lautorit e la priorit nelle decisioni di staff= organi di assistenza, a supporto degli organi di line, che non hanno potere di influenza autoritaria e si trovano in posizione subordinata Tendenze recenti: gli organi di staff hanno assunto un maggiore potere, in virt delle competenze specialistiche possedute La suddivisione tra organi di line e staff varia a seconda di quale organo o funzione aziendale in grado di gestire il fattore strategico dominante in una certa industria o mercato (Ralph C. Davis)

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TEORIA DI RALPH C. DAVIS

OBIETTIVI PRIMARI OBIETTIVI COLLATERALI OBIETTIVI SECONDARI

FUNZIONI DI LINE FUNZIONI DI STAFF

(creare i valori richiesti dalla clientela)

(creare i valori richiesti dai gruppi di interesse che gravitano intorno allazienda, realizzabili con quanto pagato dai clienti)

(creare i valori che consentono la realizzazione efficiente degli obiettivi primari e collaterali)

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Davis anticipa anche alcune distinzioni sulla base della natura delle imprese: nelle imprese industriali sono funzioni di line quelle della produzione e della vendita; nelle imprese commerciali sono funzioni di line quelle di approvigionamento, di vendita e di finanza; nelle imprese di trasporto sono funzioni di line quelle della manutenzione, del traffico e della vendita. le funzioni di staff si trovino in una posizione subordinata, ma la loro importanza tuttavia notevole al crescere del corpo aziendale si espandono in modo pi che proporzionale (complessit)
Mason Haire ad un primo raddoppio delle funzioni di line corrisponde un aumento di sei volte delle funzioni di staff; ad un secondo raddoppio delle funzioni di line corrisponde un aumento di cinque volte di quelle di staff; ad un terzo raddoppio delle funzioni di line corrisponde un aumento di tre volte di quelle di staff; dopo il terzo raddoppio, line e staff si incrementano nelle stesse proporzioni.

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MODELLI DI DIREZIONE

L'efficienza e la produttivit dell'impresa dipendono, oltre che dall'attenta razionalizzazione delle risorse materiali e dall'organizzazione di quelle umane, anche dalla soddisfazione che i dipendenti di ogni grado gerarchico riescono ad ottenere nello svolgimento delle loro mansioni.

modello di direzione adottato da chi ha la leadership dell'impresa

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Teoria X - Principi del dirigente tradizionale di stile tayloriano


(Douglas Mc Gregor, The human side of the enterprise)

Luomo medio dellorganizzazione: Il lato umano dellimpresa modellato su 1) non ama il lavoro concezioni ormai superate 2) non ama i cambiamenti 3) non ambizioso 4) egocentrico 5) non creativo, ha poca fantasia (intelligenza e immaginazione poco diffuse) 6) Il lavoro non gratificante Il buon dirigente quello che fa fare ai dipendenti quello che vuole lui (programmando il comportamento, accentrando le decisioni, controllando, rendendo docile il dipendente attraverso sanzioni e ricompense)

Tale dirigente reputa indispensabile: 1) programmare il comportamento dei dipendenti (accentramento delle decisioni); 2) controllare il dipendente (verificare se il comando stato eseguito), 3) rendere docile il dipendente (mediante sanzioni o ricompense). Tutto ci pu essere da lui realizzato seguendo vari modelli di direzione estremi:

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MODELLO DURO (STILE AUTORITARIO): PROGRAMMAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEL DIPENDENTE, CONTROLLO DEL SUO OPERATO, ADOZIONE DELLE SOLE SANZIONI MODELLO MORBIDO (STILE PATERNALISTICO): PROGRAMMAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEL DIPENDENTE, CONTROLLO DEL SUO OPERATO, ADOZIONE DELLE SOLE RICOMPENSE
Inadeguatezza di tali modelli di direzione: confronto con la teoria delle motivazioni formulata da Maslow
nel caso di una insoddisfazione dei bisogni fisiologici, l'individuo soffrir di una malattia fisica con conseguenze sul comportamento (passivit, indolenza, bassa produttivit, fuga dalle responsabilit, arroganza). l'insoddisfazione dei bisogni di ordine superiore (sociali, di stima, di sicurezza, ecc....) porter ad una malattia che non di natura fisica ma che, dal punto di vista comportamentale, avr gli stessi risultati della prima.

(Douglas Mc Gregor)
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necessit di disegnare per il dipendente un ruolo capace di attribuirgli, successo, fiducia in s, competenza, indipendenza, prestigio ed autorealizzazione. ristrutturazione dei ruoli decentramento delle decisioni e radicale capovolgimento delle assunzioni riguardanti i dipendenti. Teoria Y La teoria delle motivazioni Luomo medio: 1) ama il lavoro 2) ambizioso 3) tende ad assumere responsabilit 4) creativo (intelligenza e immaginazione diffuse)
Il buon dirigente quello capace di disegnare per il dipendente un ruolo in grado di attribuirgli successo, fiducia in s, competenza, indipendenza, prestigio, autorealizzazione)
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Testi/Parti del Programma di riferimento 1) M. Paoloni, P. Paoloni, Introduzione ed orientamento allo studio delle Aziende, Giappichelli, To, 2009, Cap. 5 e Cap. 6

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