Sei sulla pagina 1di 9

CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE

Bilanci e Fiscalita’ d’Impresa

PROF. ANGELO MIGLIETTA

ALCUNE NOZIONI FONDAMENTALI: IMPRESA, ISTITUTO, AZIENDA, SISTEMA,


SCHEMA ORGANIZZATIVO, VALORE

L’IMPRESA
L’impresa è il “luogo” nel quale si realizza la produzione di ricchezza nei sistemi sociali:

- raccoglie le risorse umane, tecnologiche e finanziarie necessarie per la produzione dei beni e
servizi su larga scala;
- è l’idea di produzione su larga scala che segna la distinzione fra modo di produrre industriale e
artigianale (in senso pre-industriale).

L’ISTITUTO
L’istituto si presenta come complesso di elementi e fattori, di energie e risorse personali e materiali.

Esso è duraturo e autonomo. Il suo permanere è della specie dinamica, sia per i fenomeni interni sia
per quelli di rapporti esterni con l’ambiente.

Come complesso è ordinato secondo proprie leggi anche di varia specie. Costituisce inoltre un’unità
per i rapporti che lo costituiscono.

Qual è la differenza fra un’impresa e un istituto?

Risiede nella finalità, che nell’impresa è tipicamente (ma non esclusivamente) economica, per un
istituto è metaeconomica (sociale, etica, religiosa o politica).

Le imprese sono istituite con finalità economica, da intendersi come insieme delle attività volte alla
produzione di beni e servizi per lo scambio.

In tutti gli istituti (quindi indipendentemente dalla loro finalità) coesistono risorse che però non
sono dedicate strettamente (o direttamente) alle finalità, ma che sono di supporto al raggiungimento
di tali fini.

L’AZIENDA
In particolare è detta azienda l’ordinamento economico degli istituti.

Si tratta dell’insieme delle risorse umane, tecniche e finanziarie di un istituto che sono organizzate
per supportare l’attività attraverso l’ottimizzazione del rapporto economico con l’ambiente in cui
esso opera.

Si possono distinguere:

- l’azienda familiare di consumo e di gestione patrimoniale


- l’azienda di produzione
- l’azienda composta pubblica
- l’azienda nonprofit

1
IL SISTEMA
Le imprese si configurano, in particolare, come sistemi aperti, composti di sottosistemi e facenti
parte di sovrasistemi.

Un sistema è definito dall’insieme delle parti (materiali ed umane) che lo compongono (struttura).

Si associa all’impresa la qualifica di sistema per:

- la presenza di più componenti (materiali o immateriali);


- l’interdipendenza e la comunicazione tra le componenti;
- l’attivazione delle relazioni per il conseguimento della finalità e degli obiettivi del
sistema.

LO SCHEMA ORGANIZZATIVO
Sulla struttura si innesta uno schema organizzativo: è il modo coordinato attraverso il quale le parti
del sistema (nel senso di componenti della struttura) agiscono e operano per consentire il
raggiungimento dell’obiettivo del sistema.

Per un’impresa l’obiettivo è rappresentato dalla creazione di ricchezza per il sovrasistema sociale.
Ciò garantisce la possibilità di sopravvivenza del sistema-impresa.

IL VALORE
La ricchezza va intesa come valore generato, cioè il maggior valore di un bene o di un servizio
prodotto rispetto alla somma del valore delle singole componenti assorbite per la produzione.

Mentre il valore delle componenti assorbite dal processo produttivo è definito in termini di prezzo-
costo per l’impresa, il valore del bene o servizio prodotto viene interpretato nei sistemi capitalistici
(o economie di mercato) in termini di valore di mercato.

Il valore di mercato
si esprime con un prezzo,
sintesi dell’incontro fra la domanda e l’offerta

VALORE CREATO = VALORE DI - COSTO DEI


DALL’IMPRESA MERCATO FATTORI
BENI/SERVIZI UTILIZZATI

La questione del valore nato dall’impresa, centrale per le questioni di economia e di riflesso per la
società, investe pertanto due aspetti:

a) l’appropriazione di valore creato per i sovrasistemi da parte dell’impresa attraverso


la determinazione del prezzo di mercato e la corretta applicazione delle regole della
concorrenza, sia al livello superiore (ambiente), sia inferiore (concorrenza sul
mercato dei fattori).

2
b) La distribuzione del valore creato fra i soggetti che hanno concorso alla sua
produzione: gli erogatori di capitale di rischio e di lavoro.

Nei moderni sistemi economici entrambe le categorie di portatori di interesse (stakeholders)


intervengono nella partecipazione al valore creato.

LA GESTIONE
La capacità di creare ricchezza non dipende solo dall’imprenditore e dall’aiuto del contesto.

Anche se non c’è chiarezza sulla natura della gestione -scienza o arte – certamente è nella capacità
di gestione che si osserva la sintesi organizzata di capacità imprenditoriale e predisposizione
contesto ambientale.
Nel tempo si sono succedute diverse visioni di gestione:

¾ Dopoguerra:
avvio e affermazione della produzione di massa;
¾ Anni Sessanta:
nascita del Marketing e della differenziazione, introduzione delle idee di pianificazione e
strategia;
¾ Anni Settanta:
conflittualità sociale e costi energetici portano all’(iper)inflazione. Ruolo della Finanza;
¾ Anni Ottanta:
ritorno della centralità del prodotto sia per l’aumento della soddisfazione dei clienti, sia per
ridurre i costi di produzione e consentire una superiore capacità competitiva con la flessibilità:
nascita della logistica, intesa come governo e programmazione dei flussi dei beni
materiali;
esplosione delle produzioni di sevizi;
rilancio della ricerca e tecnologia come leve di competizione.

¾ Anni Novanta:
introduzione della Qualità Totale, affermazione della globalizzazione

I PRINCIPI DELLA GESTIONE DELLE IMPRESE

La gestione dell’impresa riguarda la scelta di che cosa essa deve fare (tipicamente: acquistare,
produrre, vendere) e come essa deve operare per mantenere la propria capacità di essere
competitiva.

In primo luogo è necessaria l’analisi e la comprensione dell’ambiente esterno,


capire cioè:

¾ i costi e le caratteristiche delle qualità dei fattori produttivi;


¾ lo sviluppo delle tecnologie;
¾ l’andamento della domanda (anche potenziale) di prodotti, beni e servizi.

Dalla comprensione del rapporto fra impresa e ambiente nasce l’esigenza di formulare delle
strategie (modi di comportamento complessi ed integrati) che siano:

¾ coerenti con gli obiettivi dell’impresa e con le risorse che ha a disposizione (coerenza
interna);

3
¾ adeguate alle minacce/opportunità che vengono offerte dall’ambiente esterno (coerenza
esterna);

È il processo di pianificazione strategica cioè un percorso (o metodo) di lavoro che deve dare un
ordine a tutte le diverse istanze dell’ambiente e dell’impresa per arrivare alla formulazione della
strategia dell’impresa

Qual e’ la differenza fra strategia e gestione?

Quando si parla di strategia si fa riferimento ad un progetto integrato, frutto della razionalizzazione


delle diverse istanze provenienti dall’ambiente e dalla struttura interna, con il fine di rendere
l’impresa sempre più competitiva.

Con il termine gestione si fa invece riferimento all’attuazione operativa del progetto strategico.

Tipicamente la gestione riguarda:


¾ la predisposizione dei modelli operativi con l’individuazione delle aree in cui si ripartisce
l’attività;
¾ la definizione dei compiti che ciascuna area deve svolgere;
¾ i modi per esercitare il controllo sulla gestione, cioè sullo svolgimento dell’attività stessa.

Le aree di attività in cui si articola la gestione vengono “accorpate” o “coordinate” in funzioni, nel
cui ambito svolgono la loro attività le persone che operano nell’impresa.

Nella letteratura e nella prassi le funzioni dell’impresa sono indicate nelle seguenti: Produzione,
Finanza, Marketing, Amministrazione e Controllo, Risorse Umane, Ricerca e Sviluppo.

4
In sintesi è possibile unire i tre momenti chiave in questo schema:
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
(processo per ordinare e razionalizzare le istanze ambientali e quelle interne dell’azienda
rendendole correnti)

STRATEGIA DELL’IMPRESA
(progetto integrato per definire come l’impresa intende mantenere e rafforzare la propria capacità
competitiva)

GESTIONE DELL’IMPRESA
(insieme delle attività per realizzare la strategia dell’impresa)

A) LA PIANIFICAZIONE

1. Pianificazione strategica:
si occupa della definizione della strategia dell’impresa:

- fasi in cui si articola il cammino strategico;


- individuazione criticità interne ed esterne;
- ricerca delle coerenza e della sostenibilità fra aspetti interni ed esterni;
- scelta di ingresso in nuove aree di affari o di abbandono di quelle in cui opera.

Può produrre (se formalizzato) il PIANO STRATEGICO:

documento in cui vengono esplicitate e formalizzate le scelte di fondo dell’impresa e in cui si


definiscono le linee guida di azione più importanti

Queste decisioni vengono prese a livello di vertici (o corporate) e costituiscono uno degli elementi-
chiavi su cui si confronta il management con i portatori di interessi (stakeholders).

E’ un momento cruciale dello svolgimento dei rapporti a livello di governo.

2. Pianificazione tattica: riguarda la realizzazione concreta delle strategie.

Vengono definiti in queste fasi:


- i programmi d’azione (politiche funzionali);
- l’allocazione delle risorse finanziarie alle diverse unità d’azienda;
- i parametri di performance che saranno presi come base per la valutazione dei risultati conseguiti.

Con la pianificazione tattica si realizza anche il coordinamento fra l’orizzonte di medio-lungo


periodo (tipico della strategia) e quello annuale (il budget)

3. Budgeting: su di un orizzonte temporale annuale vengono allocate le risorse alle singole


attività aziendali.

Richiede:

5
- La predisposizione dei budget di ciascun “centro di responsabilità”: a livello di funzione o a livello
di area d’affari che preveda i costi e i ricavi corrispondenti, con le conseguenti distribuzioni di
dotazioni finanziarie.

L’aggregazione dei diversi budget funzionali e/o di area di affari sul budget dell’impresa (il master
budget).
Revisione delle Revisione dei programmi
strategie formulate

Pianificazione La pianificazione Il processo di Valutazione ed analisi


strategica tattica budgeting delle performance
Programmi e plitiche
Budget

Analisi dell’ambiente

Diagnosi:
Opportunità/
minacce

Il sistema degli OPZIONI DEFINIZIONE Attuazione


DELLE
obiettivi di STRTEGICHE Performance
STRATEGIE
impresa

Diagnosi:
punti di forza/
debolezza

Analisi dell’impresa

6
D.LGS. 17 gennaio 2003, n. 6

Sezione VI-bis
Dell’amministrazione e del controllo
- art. 2380 “Sistemi di amministrazione e di controllo”
- art. 2380-bis “Amministrazione della società”
- art. 2381 “Presidente, comitato esecutivo e amministratori delegati”
- art. 2409-octiesdecies “Comitato per il controllo della gestione”

B) LA STRATEGIA
L’analisi dell’ambiente nella formulazione delle strategie

Macro ambiente
Economico Sociale

Clienti Fornitori

IMPRESA

Concorrenti Prodotti
(attuali e potenziali) sostitutivi

Politico Tecnologico

7
Il modello delle cinque forze

Potenziali entranti

MINACCIA

POTERE CONTRATTUALE
POTERE CONTRATTUALE Imprese concorrenti
nel settore
Clienti
Fornitori Intensità della
competizione

MINACCIA

Prodotti sostitutivi

Profilo delle opportunità/minacce ambientali

Forza competitiva Eventi Grado Impatto Rilevanza


rilevanti di certezza

(probabilità di (opportunità o (stima


manifestazione) minacce per dell'impatto
l'impresa?) quantitativo)
1. Intensità a) (…)
competitiva b) (…)
c) (…)
2. Concorrenti a) (…)
Potenziali b) (…)
c) (…)
3. Prodotti a) (…)
sostitutivi b) (…)
c) (…)
4. Potere clienti a) (…)
b) (…)
c) (…)
5. Potere fornitori a) (…)
b) (…)
c) (…)

8
Oltre all’ambiente esterno, occorre valutare le caratteristiche e le finalità interne dell’impresa, per
raggiungere l’obiettivo di uno strumento corrente.

L’obiettivo è l’individuazione dei punti di forza e di debolezza rispetto ai propri concorrenti, in


particolare la ricerca della competenza distintiva e delle risorse.

La ricerca dei punti di forza e di debolezza può essere svolta con riferimento alle aree funzionali
dell’impresa:

attività di ricerca e sviluppo, caratteristiche del processo produttivo (costi, qualità, flessibilità,
affidabilità), logistica e approvvigionamento, logistica e distribuzione, marketing, sistema
informativo, risorse umane, capacità finanziarie.

IL BENCHMARKING

Un elemento cruciale nella diagnosi dei propri punti di forza e di debolezza è il confronto con altri,
probabilmente con “il meglio” espresso dai propri concorrenti.
Nella letteratura l’attività di confronto è definita “benchmarking”, mentre “il meglio” è noto come
“best practice”.

Il benchmarking può riguardare:

- i processi: benchmarking di processo


- le performance: benchmarking delle performance
- le strategie: benchmarking strategico