Fondamenti di economia aziendale

1. Il sistema economico

2. L’ economia aziendale e i suoi principi di riferimento

3. L’economicità e gli equilibri

4. I sistemi informativi aziendali e i sistemi di rilevazione e controllo

5. Un’impresa di successo

6. La lean

7. I sistemi operativi, le scelte di gestione del personale

8. Valutazione dei risultati, meritocrazia, cultura organizzativa

9. L’ambiente economico e lo scambio, la sharing economy

10. Il marketing, la formula competitiva, il sistema prodotto

11. CSR

12. La globalizzazione e le scelte strategiche

13. La strategia: il pensiero strategico nel contesto socio-economico

14. La cultura organizzativa

15. Collaborazione tra imprese, azienda digitale

16. Le scelte manageriali, il ruolo del manager

1. Il sistema economico
Scienze economiche: studiano le attività economiche, ovvero le attività di produzione e consumo dei
beni volti a soddisfare i bisogni delle persone. Le principali sono l’economia politica e l’economia
aziendale.
L’economia aziendale studia i principi, le leggi e le regole di funzionamento delle aziende di ogni
ordine, elaborando teorie e metodologie per il governo delle imprese.
2. L’ economia aziendale e i suoi principi di riferimento
Le persone nel processo di raggiungimento dei propri fini sviluppano dei bisogni, che vengono
soddisfatti tramite varie attività, tra cui l’attività economica ovvero l’attività di produzione e consumo
dei beni economici. Sono beni economici le merci e servizi utili a soddisfare i bisogni illimitati delle
persone.
L’attività economica pone al centro dell’attenzione la persona, che utilizza l’attività economica non
come fine ultimo ma come mezzo per realizzare i suoi obiettivi.
Le persone tendono per loro natura a formare dei gruppi e ciò influenza i loro bisogni.
In un contesto equo le persone condividono principi come la solidarietà, la giustizia e il progresso.
Le persone tendono ad aggregarsi sia per soddisfare i propri bisogni sociali sia per ottenere risultati
non realizzabili individualmente, o comunque migliori rispetto a quelli individuali.
Molte attività economiche vengono svolte all’interno di istituiti, ovvero società umane dotate di regole
e strutture stabili.
I 4 principali istituti sono:
● Famiglia
● Imprese
● Pubbliche amministrazioni
● Istituti non profit
Gli istituti svolgono attività economica attraverso le aziende.
Le imprese sono aziende di produzione, le famiglie di consumo, le amministrazioni pubbliche aziende
composte pubbliche e gli istituti non for profit sono composte di produzione e consumo.
I bisogni sono suscitati dal perseguimento dei fini delle persone, secondo Maslow è possibile
classificarli in base all’urgenza. In ordine dalla base si parte con quelli fisiologici, poi quelli di
sicurezza, sociali, di stima e di realizzazione. I bisogni però variano da soggetto a soggetto in base
alle sue caratteristiche.

L’azienda è un sistema di forze economiche in quanto costituita da un insieme di parti ed organi

specializzati in una determinata funzione, vengono poi coordinate secondo un disegno unitario rivolto
al fine economico da conseguire.
L’azienda è un insieme di elementi, materiali ed immateriali, legati da un reciproco nesso di relazioni e
tra di loro coordinati, e unitariamente integrati, per il raggiungimento di un obiettivo comune.
L’azienda è un sistema che presenta diverse caratteristiche:
1. Complesso, per via dei suoi numerosi elementi e delle relazioni tra essi;
2. Aperto, poiché in continuo divenire, l’azienda influenza l’ambiente, di cui è parte
fondamentale, e ne è influenzata;
3. Finalizzato ossia volto al raggiungimento di determinati fini;
4. Probabilistico, l’attività dell’azienda è influenzata da variabili interne ed esterne (dell’ambiente
in cui opera) non prevedibili con precisione;
5. Dinamico, le condizioni di equilibrio variano nel tempo;
6. Instabile poiché non tende in modo autonomo a ristabilire un preesistente equilibrio;
7. Cibernetico poiché istituito e retto dall’uomo per il raggiungimento di determinati fini.
Convenienza economica = rapporto più favorevole tra mezzi e risultati alternativi.
3. L’economicità e gli equilibri
Assetto istituzionale = insieme di regole e organi che disciplinano il rapporto tra l’azienda e i suoi
stakeholder/portatori di interesse.
Stakeholder = insieme delle persone interessate dalle decisioni dell'azienda.
Ogni istituto è visto come un insieme di soggetti, che offrono contributi e che per tale motivo ricevono
ricompense o traggono benefici.
Si ha equilibrio istituzionale quando tutti i membri del soggetto di istituto:
● Condividono i valori e gli obiettivi dell’istituto, le sue strutture e modalità di governo, le logiche
organizzative;
● Ricevono ricompense e benefici giudicati equi rispetto ai contributi forniti.
La mancanza di condizioni di equilibrio istituzionale manifesta quando membri rilevanti dell’istituto si
allontanano ed esso non è in grado di attrarre nuove figure che portino altre risorse critiche per la sua
esistenza.
L’economicità/equilibrio economico è la condizione in cui l’istituto è in grado di attrarre risorse
sufficienti a remunerare tutte le condizioni di produzione e consumo utilizzate per svolgere le proprie
combinazioni economiche (ovvero operare senza accumulare perdite).
L’economicità è una delle condizioni fondamentali per l’equilibrio istituzionale.
Collegati all’economicità ci sono anche i caratteri di durabilità, ossia la capacità di durare nel tempo,
e autonomia, che si verifica quando l’azienda non ricorre sistematicamente a interventi di sostegno o
copertura di perdite da parte di altri istituti.
L’economicità rappresenta contemporaneamente un principio e un obiettivo fondamentale di governo
di un istituto, si presenta in due forme:
- Perseguimento di fini economici istituzionali;
- Rispetto dell’insieme di condizioni di svolgimento dell’attività.
Le condizioni di svolgimento sono:
● Equilibrio reddituale esprime l’attitudine della gestione di remunerare tramite le componenti
positive di reddito (ricavi), alle condizioni di mercato, tutti i fattori produttivi tra cui il capitale di
prestito e di rischio. L’equilibrio reddituale è condizione necessaria ma non sufficiente per
perseguire l’economicità.
● Efficienza e flessibilità non si ha economicità senza il mantenimento di un livello adeguato
di efficienza, espressa tramite il rendimento fisico-tecnico dei fattori produttivi. Per efficienza
si intende la relazione tra i risultai conseguiti e i mezzi utilizzati. Un’azienda in economicità
ricerca la flessibilità, ovvero la capacità di adeguarsi prontamente ai cambiamenti
dell’ambiente.
● Congruità delle remunerazioni deve esserci una congruità tra costi sostenuti e prezzi
conseguiti e tra capitale-risparmio e lavoro.
● Equilibrio monetario l’azienda deve operare secondo l’equilibrio reddituale ma
contemporaneamente deve essere sempre in grado di far fronte agli impegni di pagamento.
La ricerca di equilibrio monetario risulta critica nei casi in cui l’equilibrio reddituale esiste nel
lungo ma non nel breve termine o quando è necessario anticipare di molto i costi rispetto ai
ricavi.
Il principio di economicità non si identifica con il criterio di massimizzazione del profitto, rivolto
esclusivamente a una classe di soggetti ma si traduce nel rispetto simultaneo delle condizioni di
mantenimento e sviluppo dell’azienda, intesa come mezzo per raggiungere i complessi fini
dell’istituto.
I soggetti coinvolti nella vita dell’azienda hanno il diritto e il dovere di conoscere le condizioni del suo
svolgimento, espresse tramite i risultati conseguiti e gli indicatori di economicità, anche al fine di
assumere decisioni.
C’è che fornisce contributi (prestatori di lavoro, conferenti al capitale, fornitori, clienti, stato, ecc) e chi
esercita il governo economico (amministratori, direttore generale, direttore produttivo, direttore
commerciale, direttore amministrativo, ecc).
I sistemi informativi sono un insieme di strutture e procedure che raccolgono, elaborano,
conservano e distribuiscono i dati e le informazioni aziendali agli interessati, nel momento e nel luogo
adatto per svolgere le proprie funzioni decisionale e di controllo.
I sistemi aziendali trattano informazioni quantitative e qualitative, interne ed esterne che possono
essere utilizzate per valutare l’economicità dell’impresa.
I concetti chiave del bilancio di esercizio:
- Competenza economica;
- Costi e ricavi, componenti positive e negative di reddito;
- Esercizi generali e parziali;
- Reddito di esercizio (mostra l’andamento dell’azienda, utili o perdite e remunerazione dei
fattori produttivi) e risultato reddituale;
- Capitale di funzionamento (beni, crediti, debiti) ;
- Unitarietà del sistema di valori del bilancio di esercizio.
Costo = prezzo pattuito per ottenere la disponibilità di un fattore produttivo durante un’operazione di
scambio.
Ricavo = prezzo pattuito per cedere un bene prodotto dall’azienda in un’operazione di scambio .

4. I sistemi informativi aziendali e i sistemi di rilevazione e controllo

Il bilancio d’esercizio è un documento di sintesi quindi non rappresenta la situazione completa dello
stato dell’azienda e le sue prestazioni.
Il sistema dei valori dell’azienda considera la moneta come espressione del valore e nasce dalle
operazioni di scambio tra l’azienda e soggetti terzi.
I sistemi di quantità economiche sono dati quantitativi di combinazioni economiche, espressioni di
fenomeni.
Valori numerali = esprimono strumenti di regolamento degli scambi.
I dati del bilancio devono essere adeguatamente elaborati per ottenere quozienti o rapporti utili per
apprezzare la situazione economica e finanziaria dell’impresa. Ciò viene fatto tramite l’analisi di
bilancio, con cui si investigano la gestione finanziaria ed economica per comprenderne a pieno
l’evoluzione e paragonandole a quelle di esercizi anteriori, ottenendo dati per elaborare previsioni.
Gestione caratteristica: insieme di operazioni di gestione che identificano la funzione economico-
tecnica “tipica” di ciascuna impresa e che suscitano gran parte dei ricavi e costi dell’impresa.
La gestione caratteristica è articolata in più funzioni:
● Ricerca e sviluppo
● Produzione
● Acquisti
● Commercializzazione
● Logistica
Ogni funzione è articolata in una serie di processi.
Le attività e le passività del capitale di funzionamento vengono riclassificate secondo i principi di
liquidità e scadenza.
Liquidità decrescente per gli elementi dell’attivo: attitudine a trasformarsi, in tempi più o meno lunghi,
in mezzi monetari.
Scadenza per gli elementi dell’attivo: ordinare gli elementi in base alla scadenza degli impegni.
Attivo corrente – passivo corrente = CCN (capitale circolante netto), da informazioni:
- Sulla composizione e struttura degli impieghi
- Sulla composizione e struttura delle fonti di finanziamento
- Sull’equilibrio strutturale
La redditività è data dal rapporto tra il reddito e un’altra grandezza correlata.
La solidità ovvero solvibilità a lungo dell’azienda (capacità di far fronte agli impegni nel medio/lungo)
periodo.
La liquidità, solvibilità a breve.
Lo sviluppo, crescite e prospettive dell’impresa.
I quozienti (rapporti tra voci di bilancio o tra voci di bilancio e altri dati) possono essere temporali
(analisi dell’andamento nel tempo) o spaziali (confronto con altre aziende).
I quozienti non vanno letti acriticamente come dati incontestabili ma si possono trarre conclusioni solo
da un sistema di quozienti che da una visione globale della realtà aziendale.
Gli indicatori di performance servono all’azienda per monitorare e poter migliorare il proprio
operato, i processi devono basarsi sull’efficacia e l’efficienza per poter mantenere l’economicità.
Efficienza: Considerano il rendimento fisico-tecnico dei fattori produttivi e il rapporto tra risultati
conseguiti e risorse impiegate (Es: Il costo del prodotto per addetto, il valore aggiunto su fatturato, i
pezzi prodotti per ora macchina).
Efficacia: Misurano la capacità dell’impresa di raggiungere i fini prefissati (Es: l’aumento della quota
di mercato, il grado di soddisfazione del cliente).
Gli altri indicatori di performance si classificano in:
● Indicatori di costo: Misurano i costi necessari allo svolgimento dei processi;
● Di tempo: Misura il tempo, che a differenza del costo è una grandezza oggettiva, misurabile e
diretta.
● Di qualità: Può essere qualità prodotta, qualità oggettiva dei processi e dei loro output, o
qualità percepita, conformità dell’offerta in relazione alle aspettative del cliente.
L’analisi costi-volumi-risultati si svolge in 3 fasi:
1. Si analizzano le variazione del risultato economico in base alle variazioni delle vendite e si
determina il punto di pareggio.
2. Si confrontano diverse combinazioni di prezzi, ricavi e costi per trovare il miglior risultato
atteso.
3. Si valuta la possibilità di internalizzare/esternalizzare la produzione.
Il break even point è l’ammontare di vendite necessaria per coprire tutti i costi aziendali, se l’azienda
non raggiunge questa quantità di vendite che uguaglia costi e ricavi opererà in perdita.
I costi possono essere fissi (di struttura, di sviluppo) o variabili (legati alla quantità), entrambi totali o
parziali/unitari.
I sistemi di pianificazione strategica, programmazione e controllo sono sistemi di
autoregolamentazione con cui si determinano le strategie e gli obbiettivi, si assegnano le risorse alle
unità organizzative e si valutano i risultati conseguiti. Ottengono le informazioni necessarie per il
proprio funzionamento dai sistemi informativi aziendali. Anticipano gli avvenimenti interni ed esterni,
definiscono gli obiettivi di breve e lungo periodo e confrontano gli obiettivi e i risultati.
Il primo passo è la formulazione della strategia tramite analisi interna (individuazione e valutazione di
risorse e competenze) ed esterna (ipotesi ambientali ed individuazione degli “scenari”).
In secondo luogo l’allocazione delle risorse strategiche e infine la programmazione di esercizio.

5. Un’impresa di successo
Copan è una multinazionale tascabile in quanto nasce come una piccola impresa del clima familiare e
si sviluppa su scala internazionale generando fatturati importanti e organizzandosi come una
multinazionale, osservando però i valori di partenza.
Aziende familiari: la caratteristica principale delle imprese familiari è la chiara presenza di una
famiglia e anche più rami familiari all’interno dell’azienda (detengono la maggioranza delle quote
societarie/ ricoprono ruoli importanti). Altre caratteristiche sono la tendenza all’autofinanziamento e la
scarsa formalizzazione della comunicazione interna, per via dei rapporti diretti.
Multinazionali tascabili: piccole/medie imprese, solitamente di origine familiare, che operano su
mercati internazionali organizzate come grandi multinazionali. Nel tempo riescono ad assumere
grandi dimensioni, come fatturato o come numero di dipendenti, acquistando un ruolo sempre più
importante.
Innovazione: logiche/strumenti in grado di modificare e migliorare le proprie condizioni di vita.
L’innovazione si realizza attraverso la produzione di nuovi beni, la modifica delle attività svolte,
l’entrata in nuovi mercati e nuove fonti di approvvigionamento.

6. La lean
Tra fine 800 e inizio 900 le aziende venivano gestite secondo lo scientific management (tipico di
Taylor e Ford) ed erano caratterizzate da:
● Forte specializzazione dei ruoli organizzativi;
● Sistema di fabbrica sincronizzato con il mercato;
● Mansioni ripetitive ed alienanti per i lavoratori.
I vantaggi dello scientific management erano la standardizzazione, l’abbattimento dei costi e la
produttività, mentre gli svantaggi l’alienazione dei lavoratori e la scarsa possibilità di scelta per i
consumatori.
Questo modello era tipico del sistema americano, in Giappone il contesto del dopoguerra non
permetteva di replicare gli stessi processi; i lavoratori non avrebbero accettato le condizioni di lavoro
americane e il paese in povertà non aveva i capitali per investire in nuove tecnologie.
Due imprenditori giapponesi del gruppo Toyota visitarono uno stabilimento Ford e notarono una
quantità enorme di sprechi, con questa consapevolezza svilupparono il Lean thinking.
L'obiettivo della filosofia Lean è la riduzione e degli sprechi per permettere l’aumento del valore
aggiunto nel prodotto/servizio offerto al cliente.
Il processo lean si divide in 4 fasi:
1. Evidenziare lo spreco: avere chiare le aree in cui questo si genera;
2. Definire le priorità d’intervento: le aree critiche saranno molteplici e le risorse limitate;
3. Organizzare gli eventi correttivi tramite workshop Kaizen: intervento di miglioramento
nell’area indicata;
4. Monitorare i risultati e pianificare il prossimo workshop Kaizen: kaizen significa miglioramento
continuo, il lean thinking non si arresta dopo aver completato un processo.
Gli sprechi vengono radunati in 7 categorie:
1. Sovrapproduzione: produrre senza ordini da clienti (lotti troppo grandi, produzione in anticipo
rispetto alla domanda, stock per sopperire la difettosità del processo produttivo, personale in
eccesso).
 2. Tempi di attesa: tempo morti causati da assenza di coordinamento tra le attività, scarsa
manutenzione preventiva, produzione in grandi lotti, assenza di ordine e pulizia.
3. Trasporto: eccessiva movimentazione che rischi di danneggiare o perdere il prodotto (scarsa
progettazione layout, lotti economi troppo grandi, scorse competenze degli operatori).
4. Processo inadeguato: attività non necessarie nel processo (inadeguata progettazione del
processo, inadeguata analisi delle attività, strumenti, macchine o automazioni non adeguate)
5. Scorte in eccesso: scorte oltre il minimo quantitativo necessario (lunghi tempi di set un, lotti
troppo grandi, attività a monte più rapide di quelle a valle, predisposizione a mantenere
scorte)
6. Movimentazioni umane: spostamenti degli operatori non efficienti (set up inefficace,
mancanza di ordine)
7. Difettosità: difetti o non conformità lungo il processo. Anche il rigetto da parte di un cliente di
un prodotto. (Metri e prime difettose, scarsa qualità del lavoro, strumenti non adeguati.
Solo le attività che aumentano il valore dall’ottica del cliente sono attività di creazione del valore, il
resto è spreco (muda). Lo spreco causa costi elevati nel lungo temine e genera un problema di
competitività.
Tra i principali strumenti utilizzati dalla lean troviamo:
Poka-Yoke: significa a prova di errore. Per snellire i processi vengono sostituite operazioni
complesse con altre più semplici in modo da ridurre il rischio di errori e in modo che esse possano
essere svolte anche da personale non specializzato.
Kanban: si base sulla concezione di “pull” ovvero flusso tirato dal cliente. La produzione viene
effettuata solo nel momento del bisogno effettivo.
Workshop kaizen: diviso in 3 fasi: preparazione dell’evento (persone e materiale), realizzazione di
esso (lavoro sul campo) e presentazione dei risultati (controllo gestione). Trasversale alle 4 fasi del
processo di Lean.
Value stream map: consente di visualizzare il flusso di valore dell’azienda e individuare le aree di
spreco.
5S: cinque parole giapponesi che sintetizzano azioni che migliorano le performance aziendali.
- Sfoltire (eliminare ciò che non è essenziale riducendo rischi e ingombri fisici),
- Sistemare (collocare gli elementi necessari per il lavoro),
- Pulire (attività giornaliera che aiuta ad individuare gli sprechi),
- Standardizzare (regole d’ordine standardizzate),
- Sostenere (procedure condivise da tutti i lavoratori)
Smed (single minute exchange of die): cambio attrezzatura in pochi minuti e quindi riduzione dei
tempi di set up.
Tpm (total productive maintenance): aumento della capacità produttiva e della manutenzione e dei
macchinari. L’obbiettivo è migliorare l’intero flusso e non una sola macchina poiché in quel caso si
potrebbe creare un accumulo di scorte/sovrapproduzione.
One piece flow: strumento utilizzato per risolvere i tempi di attesa tra operazioni, un pezzo si muove
all’interno del processo solo quando il precedente è passato alla fase di lavoro successiva.
Heijunka box: permette di livellare il volume di produzione e rendere la produzione a valle a ritmo
costante secondo il talk time (tempo di produzione di un pezzo per essere in linea con le richieste del
mercato).

7. I sistemi operativi, le scelte di gestione del personale

Assetto organizzativo: Definisce, indirizza e coordina le attività dell’organismo personale ovvero
l’insieme unitario delle persone che con il loro lavoro contribuiscono all’attività aziendale.
Struttura organizzativa: configurazione unitaria e ordinata degli organi aziendali (direzioni, uffici,
reparti,..) e degli insiemi di compiti e responsabilità affidati a ciascuno di essi.
Distribuzione dell’autorità: tasso di accentramento-decentramento nell’assunzione delle decisioni
aziendali.
Sistemi operativi: insieme di regole e procedure guidano il comportamento degli altri attori
organizzativi.
Con la macrostruttura si definiscono le logiche per individuare le unità organizzative e i compiti da
affidargli (dimensione orizzontale, per funzioni, prodotti, aree geografiche, progetti) e si definiscono le
relazioni gerarchiche tra le unità organizzative, i livelli gerarchici tra cui ripartire poteri e responsabilità
(dimensione verticale).
Con la microstruttura si definiscono le mansioni da affidare alle singole posizioni e ai gruppi.
I modelli di struttura organizzativa di base sono 5, con criteri di divisione e coordinamento del lavoro
differenti:
1. Struttura elementare, caratterizzata da piccole dimensioni e semplicità delle strutture
produttive, scarsa formalizzazione, accentramento delle funzioni di governo economico e
direttive, sistemi operativi impliciti..
2. Struttura funzionale, decentramento stabile e sistematico delle decisioni e dei compiti, elevato
grado di formalizzazione, accentramento a livello di funzioni, sistemi operativi strutturali.
3. Struttura divisionale, divisione in base a prodotto/mercato/cliente, decentramento a livello di
decisioni, sistemi operativi sviluppati.
4. Struttura matriciale
5. Strutture miste
Per progettare una struttura organizzativa si parte definendo le attività elementari di lavoro, ossia i
compiti da svolgere. Si sceglie un criterio di divisione del lavoro e ogni aggregato di compiti viene
assegnato ad un’unità organizzativa. Le unità organizzative vengono aggregate a più livelli in una
gerarchia. L’insieme dei compiti di ogni unità viene poi diviso e affidato alle singole posizioni, che
svolgeranno queste mansioni.
Gli strumenti utilizzati per progettare una struttura organizzativa sono:
● Organigramma, Elenco delle unità organizzative e insieme delle relazioni gerarchiche che le
collegano;
● Mansionari, elenco dei compiti e delle responsabilità affidati ad ogni unità organizzativa.
Ruolo: Insieme di aspettative di comportamento nei confronti di una persona che occupa una
determinata posizione.

8. Valutazione dei risultati, meritocrazia, cultura organizzativa

La moderna analisi economica poggia su 3 pilastri fondamentali:
1. Gli individui sono razionali in tutti i loro comportamenti, cioè puntano a massimizzare il loro
benessere;
2. Il comportamento degli individui risponde a degli incentivi;
3. Le regole giuridiche possono essere valutate in base alla loro efficienza.
La meritocrazia può essere intesa come una regola distributiva: il reddito va distribuito in base
all’abilità, talento ed impegno di chi l’ha prodotto. Il problema è che queste sono grandezze intangibili
e spesso conta solo il risultato. Risultato = abilità (innata) * impegno * altro (istruzione, salute, contatti,
background familiare, ecc).
La meritocrazia premia il risultato ma il vero obbiettivo è alimentare l’impegno, ovvero l’unica
variabile che dipende dalla volontà umana, senza impegno il sistema sarebbe inefficiente.
La meritocrazia è il principio di giustizia che comporta che nella società ognuno debba essere
valorizzato in base ai propri meriti, è legittimo dare di più a chi raggiunge migliori prestazioni.
In una società basata sul merito è inevitabile vivere il confronto sociale ovvero la propensione umana
a valutare le proprie capacità in maniera relativa, utilizzando gli altri come termine di paragone.
In Italia spesso la meritocrazia viene ignorata e in alcuni casi ciò che determina l’assunzione di una
persona sono le conoscenze interpersonali o familiari.
La mancata valorizzazione del merito deprime le risorse legate alle persone, le più importanti, e va a
discapito non solo della persona penalizzata ma dell’azienda stessa.
Il vizio principale è quello della “meritocrazia a insindacabile giudizio” ovvero il riconoscimento del
merito avviene in modo non strutturato, senza una chiara correlazione premio-risultato.
Per un sistema realmente meritocratico è importante basarsi su elementi il più possibile oggettivi e
bilanciare le premiazioni singole a quelle di gruppo.
Un altro vizio della meritocrazia potrebbe essere il confronto sociale, il sentimento di inadeguatezza
generato dal confronto con i risultati altrui potrebbe comportare un impedimento all’ apprendimento,
limitando le possibilità di crescita.

9. L’ambiente economico e lo scambio, la sharing economy

L’ambiente di un istituto è l’insieme di condizioni e fenomeni esterni allo stesso che ne influenzano
significativamente la struttura e l’attività.
Fanno parte dell’ambiente economico i mercati, le strutture di domanda e offerta, i settori, le
politiche economiche, finanziarie e monetarie.
L’ambiente non economico è composto da cultura, contesto giuridico, infrastrutture e tecnologie.
I confini dell’ambiente sono la struttura giuridica formale (campo d’azione degli organi di governo) e
influenza degli organi di governo (condizionare altre imprese).
I confini aziendali sono modificabili e la loro estensione dipende dalle decisioni degli organi di
governo.
I mercati sono un complesso dinamico di negoziazioni che hanno per oggetto una certa classe di
beni e che si manifestano con continuità, con caratteri omogenei e con elevata interazione reciproca.
Per settore si intende un sistema omogeneo di aziende legate da relazioni di interdipendenza.
La struttura del settore (analisi degli effetti che delle concentrazioni di settore sulle attività) influenza i
comportamenti dell’azienda che a sua volte incide sui livelli di redditività.
Le aziende sono legate tra loro da relazioni molteplici e di varia natura.
Lo scambio è all’origine delle relazioni interaziendali.
Nello scambio monetario l’azienda venditrice cede all’azienda compratrice merci, servizi e
disponibilità monetarie; La quantità di moneta o di credito monetario ceduta in cambio è il prezzo,
ossia il valore attribuito alle condizioni di produzione e di consumo acquisite.
Moneta = mezzo abituale di regolazione degli scambi, da capacità di acquisto all’azienda.
Oltre ai valori monetari lo scambio genera anche crediti e debiti.
Il credito è un valore non numerale che si distingue in:
 ● Credito monetario: la prestazione consiste nel pagamento della quantità di moneta
corrispondente al prezzo totale.
● Credito in natura: prestazione che ha per oggetto un bene.
● Credito in prestito: corrispettivo della disponibilità di una certa somma di moneta per un
determinato periodo di tempo, è rappresentato dall’interesse.

10. Il marketing, la formula competitiva, il sistema prodotto

Marketing = soddisfacimento dei bisogni dei consumatori.
Il marketing è il legame intelligente tra impresa e ambiente, favorisce il posizionamento dell’impresa
nel lungo termine.
Il marketing è un insieme di attività strumenti e decisioni volte a:
- Identificare e soddisfare le richieste del cliente
- Ottimizzare la posizione dell’azienda sul mercato
- Massimizzare la capacità reddituale del lungo periodo
- Adattare l’azienda ai cambiamenti dell’ambiente meglio e più rapidamente degli altri
concorrenti.
I concetti chiave:
● Bisogni, desideri, domanda —> i bisogni sono stati percepiti di privazione, il desiderio è la
manifestazione del bisogno in base alla cultura e alla personalità e se i desideri sono
sostenuti da un’adeguata capacità di spesa si trasformano in domanda.
● Beni e servizi —> prodotto è qualsiasi cosa che può essere offerto sul mercato per soddisfare
un progetto/desiderio.
● Valore e soddisfazione —> il marketing si basa sullo scambio, inteso come atto di ottenere un
bene desiderato offrendo qualcosa in cambio
● Scambio e transazione —> la transazione è il passaggio di valore tra le due parti.
● I mercati —> la dimensione del mercato dipende da quante persone sono interessate nella
stessa tipologia di bene e se dispongono delle risorse necessarie e della volontà di impiegarle
per ottenere concretamente il bene.
Con il marketing management si definiscono l’analisi, la pianificazione, l’implementazione dei
programmi finalizzati a creare, consolidare e mantenere scambi vantaggiosi con gli acquirenti.
Il marketing è formato dalla fase analitico-conoscitiva, di raccolta delle informazioni (ambiente,
concorrenza, clienti), e dalla fase operativa, studio del marketing mix.
I bisogni determinano i consumi che determinano la domanda.
Le variabili che influenzano i consumi sono quelle sociali (cultura, ruoli, classe sociale, grado di
apertura della società) e psico-cognitive (rischio percepito, convinzioni soggettive, atteggiamento).
Il marketing mix è costituito da qualsiasi azione promossa dall’impresa per influenzare la domanda
relativamente al proprio prodotto.
Le variabili del marketing mix sono racchiuse delle 4P:
Prodotto, conoscere gli attributi di ciò che si vuole vendere
Posizionamento, in base alla collocazione del prodotto la percezione di esso varia.
Prezzo, si basa su costi (livello minimo di prezzo), domanda (prezzo massimo che i consumatori sono
disposti a pagare) e concorrenza (dove collocarsi).
Promozione, incentivare i consumatori ad acquistare il prodotto.
Joint-venture: accordo tra due o più imprese che, pur rimanendo separate, costituiscono una unità
operativa comune destinata a svolgere specifiche attività. Le aziende facenti parte della joint-venture
sono disposte a condividere parte delle attività per il raggiungimento di un obbiettivo comune che da
sole non avrebbero conseguito.
Una joint-venture può essere creata per:
● Strategie di entrata in nuovi mercati
● Accesso e sfruttamento di nuove tecnologie
● Strategie di internazionalizzazione
● Strumento di finanziamento
● Razionalizzazione dell’attività produttiva e distributiva.
Co-opetition = comportamento ibrido delle imprese in cui competizione e cooperazione convergono.
Studiare il competitor, ascoltare il competitor, imparare dal competitor, collaborare per acquisire know
how e competenze.
I vantaggi della co-operation sono l’incremento del know how e l’approccio a nuove culture
organizzative.

11. CSR
Gli 8 pericoli per l’integrità dell’uomo sono:
1. La politica senza principi;
2. Gli affari senza moralità;
3. La scienza senza umanità;
4. La conoscenza senza carattere;
5. La ricchezza senza lavoro;
6. Il divertimento senza coscienza;
7. La religione senza sacrificio;
8. I diritti senza responsabilità.
CSR (corporate social responsability) = integrazione su base volontaria delle preoccupazioni sociali
ed ambientali delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei rapporti con le parti interessate.
La CSR ha una dimensione interna (gestione risorse umane, salute e sicurezza sul lavoro, effetti su
ambiente e risorse naturali) e una dimensione esterna (partnership commerciali, fornitori e
consumatori, diritti dell’uomo, preoccupazioni ecologiche a livello globale).
L’impresa irresponsabile è quella che si limita a rispettare gli obblighi elementari previsti dalla legge e
non si preoccupa degli effetti che le sue esternalità negative avranno sull’ambiente e sulla collettività.
La CSR è volontaria, le aziende che la realizzano devono contenere dei costi che le imprese
irresponsabili non sostengono ma nel lungo periodo i dati dimostrano che le aziende sostenibili
ottengono risultati migliori.
I consumatori sono sempre più attenti ai temi della CSR e la maggior parte è disposta a pagare un
prezzo maggiore se il prodotto rispetta i valori sociali e ambientali.
In molte aziende è stata creata la figura del CSR manager, che si occupa di promuovere le politiche e
gli strumenti CSR, facenti parte della strategia d’impresa.
Per promuovere la CSR è stato introdotto a livello internazionale il cosiddetto bilancio/rapporto di
sostenibilità ovvero un documento pubblico e credibile che descrive gli impatti di natura economica,
ambientale e sociale che l’impresa/organizzazione genera attraverso le proprie attività.
Per ogni dimensione della sostenibilità (economica, sociale, ambientale) le linee guida del bilancio di
sostenibilità prevedono categorie, standard e criteri rendendolo un documento confrontabile nel
tempo e nello spazio.
Il rischio è che alcune aziende decidano di utilizzare la CSR per fare greenwashing ovvero utilizzare
la CSR come maschera di facciata per apparire come un’azienda responsabile quando invece opera
producendo impatti ambientali e sociali negativi.

12. La globalizzazione e le scelte strategiche

Con l’internazionalizzazione si modifica l’ambiente competitivo di un’impresa.
Si ricorre all’internazionalizzazione per tentare di sfruttare le possibilità offerte da mercati esteri, tra
cui le opportunità produttive che derivano dalla localizzazione delle attività dove possono essere
gestite in maniera più efficiente.
Dalla metà del secolo scorso l’internazionalizzazione è diventata sempre più importante per le
aziende e grazie all’evoluzione tecnologia e alla circolazione di merci, capitali, persone e informazioni
ciò ha assunto proporzioni globali, per cui si parla di globalizzazione.
La globalizzazione ha portato a una standardizzazione dei processi e dei prodotti,
all’omogeneizzazione della domanda, ad un “annullamento” dei mercati nazionali rendendoli
globali, allo sviluppo di una coscienza globale e in conseguenza a tutto ciò le aziende hanno
sviluppato delle strategie globali.
La globalizzazione ha 3 dimensioni:
1. Dimensione economica = imprese multinazionali e concorrenza globale, organizzazioni
economiche internazionali (WTO, FMI, banca mondiale), fusione o acquisizione di imprese di
paesi diversi e spostamento delle attività produttive verso aree più convenienti.
2. Dimensione politica = organizzazioni per il coordinamento politico a livello mondiale (ONU,
UE, lega araba), organizzazioni che regolano specifici aspetti della società (navigazione,
poste, trasporto aereo) e organizzazioni militari (NATO).
3. Dimensione culturale = mass media, premi e riconoscimenti dal valore planetario, culture e
stili di vita ibridi.
L’internazionalizzazione procede attraverso due meccanismi:
- Commercio internazionale;
- Investimenti diretti esteri (IDE) = investimenti effettuati in paesi esteri rispetto a quello in cui è
insediata la sede l’attività. Gli IDE sono volti all’acquisto di partecipazioni “durevoli” in
un’azienda estera o alla costituzione d filiali all’estero. Non solo trasferimento di risorse ma
acquisto di controllo.
Teoria del vantaggio comparato: un paese gode di un vantaggio comparato nella produzione di
quei beni la cui produzione richiede un uso intensivo di risorse di cui il paese ha una disponibilità più
abbondante.
Il vantaggio comparato si riferisce all’efficienza relativa di nella produzione di beni diversi.
Fintanto che i tassi di cambio si mantengono relativamente stabili il vantaggio comparato si traduce in
vantaggio competitivo. I vantaggi comparati sono relativi alle performance commerciali.
Tradizionalmente si pone l’attenzione su risorse naturali, manodopera e disponibilità di capitali ma
ricerche hanno sottolineato la rilevanza delle risorse sviluppate internamente, tra cui la conoscenza e
le risorse per commercializzare la conoscenza.
Il modello del “diamante” di Porter per l’analisi dell’ambiente nazionale si basa su 2 principi
fondamentali:
 ● Per analizzare la competitività a livello nazionale occorre concentrarsi sulla performance delle
imprese.
● Affinché un vantaggio competitivo in un settore sia sostenibile nel tempo è necessario che le
nazioni abbiano un vantaggio dinamico, da alimentare tramite innovazione e miglioramento.
In base alla tipologia di azienda cambia anche l’approccio sul mercato:
● Azienda globale: il mercato mondiale è considerato unico e indistinto, i prodotti hanno
ovunque le medesime caratteristiche.
● Azienda multinazionale: il bene/servizio è adattato e modificato in base alle caratteristiche
del singolo mercato target.
● Azienda internazionale: i beni/servizi si adattano le caratteristiche dei mercati in cui opera.
● Azienda transazionale: consegue contemporaneamente gli obbiettivi di efficienza (imprese
globali) e flessibilità (imprese multinazionali).
Glocalizzazione: internazionalizzazione e localizzazione si fondono, non si escludono ma anzi si
completano e si integrano secondo la filosofia “ Think global act local”.
Le aziende devono saper conciliare i benefici della globalizzazione con le specificità dei mercati locali
in termini di regolamentazione, concorrenza, distribuzione e preferenze dei consumatori.
Un esempio è il Pretzel, pane tipico tedesco che ormai si può trovare in tutto il mondo.

13. La strategia: il pensiero strategico nel contesto socio-economico

L’azienda per operare deve seguire un piano d’azione, per strategia non si intende solo “sapere cosa
fare”, La strategia ha il compito di definire il campo di attività, stabilire i criteri di confronto con la
concorrenza e individuare le competenze da sviluppare.
La strategia deve indicare i fini fondamentali dell’impresa e i modi per perseguirli.
Gli strumenti utilizzati sono l’orientamento strategico di fondo (OSF), ovvero le linee guida, i valori
e gli atteggiamenti che definiscono l’identità dell’impresa e gli indirizzi strategici, che concretizzano
l’OSF definendo in quali aree competitive partecipare e come affrontare la concorrenza.
La gestione strategica dell’impresa è il sistema di decisioni da assumere nell’ambito della
conduzione aziendale col fine di sviluppare un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti e ottenere
performance superiori.
Alla base della gestione strategica c’è l’analisi strategica, il cui scopo è individuare le fonti di profitto
per l’impresa favorendo l’assunzione di decisioni strategiche che sfruttino adeguatamente queste
fonti.
Secondo i principi di Mintzberg la strategia può essere vista come:
● Piano —> guida per affrontare le decisioni;
● Pattern (modello) —> comportamento/schema da seguire mediante una serie di azioni;
● Position (posizionamento) —> legame tra impresa e ambiente, tra contesto interno ed
esterno, come l’azienda si posiziona sul mercato;
● Prospective (prospettiva) —> valori profondamente radicati nell’azienda, il dna aziendale.
La strategia è importante per darsi una linea di condotta ed uno scopo, impiegare le risorse nella
maniera più efficace e coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri
dell’organizzazione.
Strategia di gruppo (corporate) individuazione dei settori/mercati con tassi di profitto superiori alla
media.
Strategia di business (competitiva) individuazioni delle modalità competitive che determinano un
vantaggio rispetto alla concorrenza e garantiscono remunerazioni superiori al livello medio del settore.
L’area strategica d’affari (ASA) è un sottoinsieme aziendale, ognuna ha una specifica missione in
termine di prodotti offerti o mercati serviti.
Le ASA utilizzano dei criteri poi inseriti all’interno di matrici prodotti/mercati.

14. La cultura organizzativa

La struttura organizzativa aziendale permette di comprendere quali sono i valori che spingono le
persone ad agire in un determinato modo, definire il corretto modo d’agire, come affrontare i problemi
e come vengono riconosciuti gli eventi positivi.
La partecipazione offre la possibilità di soddisfare alcuni bisogni “soft” dei dipendenti.
La partecipazione è una risposta simultanea ai bisogni di impresa (flessibilità, creatività, innovazione)
e dei dipendenti (identificazione, stima, auto realizzazione), bilanciando il valore delle risorse umane e
il benessere “da lavoro”. Tipologie di partecipazione:
● All’organizzazione del lavoro: forme più deboli di condivisone dell’attività (diritti di
informazione, di consultazione) permettono di possedere gli strumenti per comprendere il
proprio ruolo e la visione dell’organizzazione, aiutando a sentirsi parte di questa.
● Alle decisioni: codecisione, co-determinazione e cogestione .
● Finanziaria: esperienze e istituti che favoriscono la posizione socioeconomica dei lavoratori
dopo la conclusione della loro attività (es: fondi di previdenza integrativi, ristorno e prestito
sociale nelle cooperative).
● Economica: forme di retribuzione variabile, legate al raggiungimento di determinati obbiettivi e
fissate ex-ante. Vantaggi monetari, attraverso remunerazione ai risultati e azionariato dei
dipendenti.
Il benessere organizzativo è la capacità dell’impresa di tutelare il benessere fisico, psicologico e
sociale dei dipendenti in ogni tipo di occupazione.
Oggi l’impresa per essere efficiente non deve pensare solo al profitto ma deve dare attenzione a
- Rapporti interpersonali
- Condivisione delle decisioni
- Chiarezza nella comunicazione
- Partecipazione ai processi decisionali
- Qualità dei beni e servizi
- Apertura a rapporti di collaborazione e cooperazione
 - Interessi collettivi.

15. Collaborazione tra imprese, azienda digitale

Il compito della strategia è determinare come l’azienda impiegherà le proprie risorse per realizzare i
propri obiettivi e come dovrà organizzarsi per realizzare tale strategia. Per avere successo una
strategia deve essere coerente sia con le caratteristiche del contesto/ambiente esterno sia con quello
interno.
La coerenza tra fatti e parole è di vitale importanza, ma deve sempre rimanere aperta al cambiamento
e all’innovazione.
Per il successo di una strategia è necessaria un’implementazione efficace data da:
● Obbiettivi a lungo termine semplici coerenti;
● Profonda comprensione dell’ambiente competitivo;
● Valutazione obbiettiva delle risorse.
Le esigenze principali di un’impresa sono la riduzione dei costi, una nuova visione dell’economia
competitiva (economia del benessere) e l’adattamento agli effetti dell’innovazione, sviluppando anche
una nuova idea di innovazione.
Secondo Mintzberg la strategia può essere:
Deliberata: strategia concepita dal gruppo di dirigenti al vertice.
Realizzata: strategia effettivamente implementata, solitamente solo alcuni elementi in comune a
quella deliberata.
Emergente: insieme di decisioni che emergono dal complicato processo in cui i singoli manager
interpretano la strategia adattandola ai cambiamenti del mercato.
Sviluppare la strategia secondo Mintzberg: attraverso un processo iterativo che include la
sperimentazione e il feedback.
Sviluppare la strategia secondo Grant: attraverso l’intuito , la riflessione, l’interazione tra pensiero e
azione aiutandosi con l’analisi sistematica dell’ambiente di riferimento.
I ruoli della gestione strategica sono il supporto alle decisioni, il coordinamento delle singole
azioni e la strategia come obiettivo.
Lo scopo dell’analisi strategica non è fornire risposte ma aiutare a comprendere i problemi,
identificare e classificare i principali fattori di influenza nelle decisioni strategiche, capire la
complessità delle decisioni al fine di migliorare l’approccio manageriale rendendolo più flessibile,
dinamico e innovativo.
1. Strategia istituzionale: l'obiettivo è ottenere il consenso duraturo delle istituzioni che
collaborano con l’impresa. Definisce i contributi richiesti agli interlocutori e le ricompense
offerte in cambio
2. Strategia reddituale/finanziaria: definisce gli obbiettivi precisi relativi alla redditività, solidità
patrimoniale, liquidità e crescita dell’impresa. Gli obiettivi finanziari variano in base all’OFS
dell’impresa.
3. Strategia organizzativa: definire la struttura organizzativa di base dell’impresa, i sistemi
operativi di pianificazione, programmazione e controllo. Strumento per favorire l’innovazione.
4. Strategia di portafoglio: scegliere le ASA in cui operare e assegnare le risorse in base ale
priorità strategiche definite. Contribuisce a determinare il successo o l’insuccesso di
un’azienda che opera su più ASA.
 5. Strategia funzionale: l'obiettivo è rendere coerenti tra loro le funzioni di ogni ASA
(trasformazione fisico-tecnica e logistica, ricerca e sviluppo, marketing).
La matrice BGP mette a confronto possibilità di crescita sul mercato e quota attuale di mercato, in
base alla posizione le aziende sono classificate come Dog, Cash Cow, Question Mark e Star.

I numeri sono importanti e vanno ascoltati ma devono essere immaginati anche eventi in grado di
sbaragliare la situazione.
I fattori critici di successo (CSF = Critical success factor) sono quelle poche aree determinanti dove
l’azienda deve funzionare perfettamente per avere successo. Si evolvono nel tempo al variare dei
bisogni, del contesto sociale e delle strategie competitive.
Il vantaggio competitivo è l’insieme di elementi che distinguono il sistema di prodotto di un’azienda
dalla concorrenza, per esempio il vantaggio di differenziazione o di costo.
Il vantaggio di differenziazione sta nell’offrire un sistema prodotto diverso da quello della
concorrenza, spesso frutto di uno sforzo di innovazione.
Il vantaggio di costo si ha nel momento in cui il sistema prodotto è ottenuto a costi unitari bassi, in
modo da poterlo offrire al cliente a un prezzo più conveniente rispetto alla concorrenza.

16. Le scelte manageriali, il ruolo del manager

L’innovazione si basa su un cambio di visione e sul punto di osservazione, un cambio di approccio
all’interno dell’azienda e cambio di schema razionale con la filiera (fornitori, clienti, competitor).
La figura del manager deve unire competenze tecniche, relazionali e tecniche.
Ci sono due stili di manager:
● Coaching: analizza e conosce le sue risorse, mette l’uomo giusto al posto giusto, dà obiettivi
indirizzi e strumenti, compagna, affianca, motiva e sostiene, crea il gruppo e mette in atto
azioni di problem solving.
● Maieutica: dialogo e partecipazione per ottenere il meglio.
Il coaching permette di colmare il gap tra risorse disponibili e obiettivi.
Manager: attraverso la sua opera i suoi comportamenti definisce le regole di comportamento ed il
modello di collaborazione all’interno della società e determina il grado di affiliazione dei collaboratori
alla società stessa.
Le competenze tecniche che un manager di alto livello deve possedere sono:
1. Competenze tecnico-amministrative
2. Conoscenza del settore
3. Capacità di apprendimento
4. Capacità gestionale
5. Capacità di progettuale
6. Capacità imprenditoriale
7. Capacità di coordinamento
Le capacità tecniche dei manager sono importanti in quanto permettono di governare al meglio
l’impresa e ottenere ottime performance.
Le qualità che un manager deve possedere sono espresse dal modello A.R.C.O, acronimo che sta
per:
Attenzione —> capacità di non perdere tempo;
Responsabilità —> farsi carico delle responsabilità senza alibi, allo stesso tempo però deve saper
delegare le responsabilità senza aver paura che gli altri sbaglino, in quanto lo sbaglio è un efficace
metodo di apprendimento, che tutti compiono inizialmente.
Coinvolgimento —> avere passione ed essere in grado di trasmetterla ai collaboratori.
Orientamento —> avere una direzione per raggiungere gli obiettivi.
L’arco è stato scelto in quanto complicato da maneggiare, quando si scoccano le frecce bisogna
tenere in considerazione delle variabili come il vento e la lontananza dal bersaglio, così come il
manager per svolgere il suo ruolo ha bisogno di:
- Abilità: saper fare
- Atteggiamento: positive thinking, si può fare
- Ascolto: essere disponibili, riconoscere i propri limiti e che gli altri possono insegnare
- Apprendimento: essere sempre aperti al progresso ed ad apprendere nuove competenze,
non si smette mai di imparare e c’è sempre un modo per migliorarsi
I punti indicati da Toto Wolff (pilota formula per rappresentare un percorso di giù di successo
manageriale:
1. Stabilire gli standard più elevati per tutti
2. Mettere le persone davanti e al centro
3. Analizzate gli errori anche quando si vince
4. Favorire una cultura aperta in cui non si attribuiscono colpe
5. Fidatevi delle superstar ma mantenete l’autorità
6. Combattete senza sosta l’autocompiacimentol