IL SISTEMA IMPRESA

L’impresa è un sistema costituito dalla combinazione di un insieme di risorse e

attori legati tra di loro da relazioni orientate alla realizzazione di determinate
attività. Esso tende alla stabilità e fonda la sua esistenza e il suo processo
evolutivo su due elementi:
• Il patrimonio genetico → comprende gli aspetti che caratterizzano
l’impresa nel suo avvio e successivamente nei vari stadi del suo sviluppo.
È formato da tre elementi: la spinta imprenditoriale; le risorse tangibili e
intangibili disponibili; le relazioni che l’impresa crea con gli attori interni
ed esterni nel suo ambiente;
• Il progetto strategico → articolato in tre contenuti: vision e mission
dell’impresa; traduzione della vision/mission in una strategia
competitiva; modello di sviluppo e utilizzazione delle risorse.
Il patrimonio genetico e il progetto strategico sono strettamente interconnessi;
le caratteristiche del progetto strategico derivano dal modo in cui si configura il
patrimonio genetico, mentre gli elementi del patrimonio genetico evolvono in
funzione del percorso individuato dal progetto strategico.

Per individuare le proprietà del sistema possiamo dire che esso è:

• complesso → si scompone in vari sottosistemi che interagiscono tra di
loro in modi non semplici;
• gerarchico → i sottosistemi sono connessi e si scompongono fino ad
arrivare alle unità elementari subordinate in un certo rapporto di
autorità al sistema di cui fanno parte;
• parzialmente aperto →aperto poiché scambia risorse con l’ambiente di
cui è parte, ma anche chiuso poiché è in grado di mantenere
relativamente stabile la propria organizzazione;
• morfogenetico → il sistema trova al suo interno le condizioni e le risorse
per evolversi;
• cognitivo → apprende e matura progressivamente un certo grado di
conoscenza;
• autopoietico → evolve a partire da se stesso riuscendo così a creare da
sé la propria realtà, raggiungendo una completa autosufficienza.

Gli attoriinterni che costituiscono il sistema impresa e quelli esterni con cui
questo stabilisce determinate relazioni sono portatori di propri interessi nella
tutela del benessere e della stabilità dell’intera organizzazione. 
La proprietà autopoietica del sistema impresa
il sistema impresa è caratterizzato dall’essere autopoietico.
L’impresa ha due proprietà contrastanti:

 L’impresa è aperta, poiché scambia risorse con l’ambiente di cui è parte.

 L’impresa è chiusa, poiché è in grado di mantenere relativamente stabile
la propria organizzazione, rendendola in una certa misura impermeabile
alle spinte provenienti dall’esterno.
L’impresa delinea i propri confini, sulla base del proprio patrimonio di
conoscenze e, conseguentemente, delle attività che svolge nel processo di
autogenerazione. IL confine di un’impresa non agisce da barriera verso
l’esterno, quindi non interrompe le relazioni che questa ha con i soggetti
esterni; piuttosto, distingue l’impresa dal suo ambiente, rendendola
un’identità separata da esso e differenziando le connessioni esistenti al suo
interno da quelle stabilite con l’esterno.
Lo scambio con l’ambiente (attuato attraverso le relazioni con i sistemi che lo
costituiscono) è orientato all’acquisizione delle energie di cui l’impresa ha
bisogno nel processo di generazione delle proprie risorse.
L’evoluzione del sistema impresa non è prodotta dalla semplice importazione
al suo interno di determinate energie; quindi, non è il risultato della sola
apertura allo scambio con l’ambiente.
Gli obiettivi dell’impresa dipendono dagli interessi personali dei suoi vari
stakeholders, quei soggetti interni o esterni che interagiscono con il sistema
impresa. Il fine dell’impresa è l’autoriprodurre le condizioni della sua esistenza
attraverso la continua rigenerazione della propria specificità rispetto
all’ambiente esterno. Per fare ciò l’impresa deve tenere conto degli scopi dei
diversi soggetti che in vario modo sono ad essa collegati. Quindi l’impresa, che
è strettamente legata ad i suoi attori, raggiunge il suo fine a lungo termine
attraverso:
 il raggiungimento dell’equilibrio economico;
 l’aumento del patrimonio di risorse disponibili;
 rafforzamento delle capacità di utilizzazione delle risorse.
Nella economia contemporanea la singola impresa è sempre più spesso parte
di un sistema costituito da molte unità produttive con un unico obiettivo.
Questo sistema che raggruppa piccole imprese di uno stesso ambiente
geografico è denominato “distretto industriale”. Quando le relazioni
assumono stabilità diventa un sistema di tipo reticolare.

L’AMBIENTE D’IMPRESA
L’ambiente è costituito da:
• un insieme di attori→ sistemi più o meno complessi che perseguono
specifici obiettivi;
• un insieme di condizioni → sono la risultante di comportamenti degli
attori e dei fattori in generale.
Il contesto ambientale in cui opera l’impresa si articola in vari livelli:
• ambiente esteso → dato da tutte le entità che influenzano il sistema (ad
esempio: le politiche di governo, l’evoluzione teconologica, società e
cultura, etc.). Le figure sono: acquirenti, fornitori, distributori,
investitori, autorità pubbliche, forze sociali, organismi rilevanti.

Per alcune tipologie di soggetti occorre una distinzione in “attuali”(quelli

effettivi), “potenziali” (descrivono le generalità dei possibili componenti) e
“indiretti” (coloro che fanno parte di mercati complementari a quello in cui
opera l’impresa). Le condizioni che costituiscono tale ambiente sono:
1. le condizioni economiche(es: PIL, capitale umano, tassi di
occupazione/interesse/inflazione, debito pubblico).
2. le condizioni tecnologiche(es: brevetti, velocità del progresso tecnico,
innovatività delle imprese, diffusione tecnologica).
3. Le condizioni politico-istituzionali(governo, politica, anti-trust, protezione
doganale).
4. le condizioni socio-culturali (struttura sociale della popolazione,
distribuzione della ricchezza)
5. le condizioni ambientali(cambiamenti climatici, rischio eventi naturali,
disponibilità di risorse naturali, problematiche relative all’inquinamento).

• ambiente competitivo→ quell’insieme di forze che agisce sul

comportamento strategico e operativo dell’impresa;
• ambiente competitivo di business → comprende l’insieme di fattori
dell’ambiente competitivo più direttamente rilevanti per una
determinata area di business in cui l’impresa è impegnata.

L’impresa percepisce l’ambiente e può definire i suoi confini in modo

involontario o attuando specifiche strategie di informazione. Può avere una
percezione sbagliata delle condizioni ambientali che nel medio-lungo termine
potranno essere causa di difficoltà o crisi dell’impresa.

Per l’impresa l’ambiente è rilevante per due ragioni:

• per l’insieme di attori e condizioni che la caratterizzano e che
determinano le potenzialità dell’impresa;
• per l’energie che fornisce all’impresa sostenendo il proprio processo
evolutivo.

L’ambiente competitivo non significa l’ambiente dove l’impresa compete, ma

il luogo dove operano gli attori e si manifestano le forze che direttamente
interagiscono con l’attività dell’impresa contrastando o favorendo lo svolgersi
di quest’ultima.
L’impresa e gli attori dell’ambiente interagiscono tra di loro in base a
ripetitività e al grado di conflittualità. Queste relazioni sono influenzate dalle
“Cinque Forze Competitive” (modello proposto da Porter) più altre forze che
completano la descrizione di codesto ambiente.

LE 5 FORZE DI PORTER
1) l’ntensità della concorrenza nel settore
Il primo aspetto rilevante che determina l’intensità della competizione diretta
tra le imprese è la loro numerosità, ovvero il grado di concentrazione del
settore. Va considerata la concentrazione assoluta (considera la quota di
mercato delle imprese presenti nel settore), e la concentrazione relativa
(considera la distribuzione delle quote di mercato delle imprese rispetto al
valore medio).
Un indicatore molto diffuso per calcolare in maniera relativa il grado di
concentrazione presente in un determinato mercato è l’indice di Hirschmann-
Herfindalche è dato dalla somma dei quadrati delle quote di mercato (espresse
in percentuale) detenute da ciascun agente.
L’intensità della concorrenza nel settore è influenzato pure dal rapporto
esistente tra la dimensione della domanda e la dimensione dell’offerta.
Bisogna considerare la differenza tra i rispettivi tassi di crescita. Quanto più
basso è il tasso di crescita rispetto a quello di offerta, tanto più è elevata la
concorrenza. Quando un settore è maturo ci deve essere una contrazione
dell’offerta ostacolata da barriere all’uscita; ostacoli di natura strutturale che
rallentano o addirittura impediscono l’uscita delle imprese dal mercato, quali
possono essere: la non utilizzabilità degli impianti in altri processi produttivi
per via di una forte specializzazione; l’intervento di attori istituzionali; la
resistenza al cambiamento; etc.
Quando si ha un aumento della leva operativa (ossia i costi fissi rappresentano
la componente principale dei costi totali) e si manifesta un eccesso di
domanda, ciascuna impresa è spinta a ridurre il prezzo di vendita per evitare di
perdere quote di mercato e quindi del proprio volume di vendita.
IL GRADO DI DIFFERENZIAMENTO DEL PRODOTTO/SERVIZIO
L’intensità della concorrenza è inversamente proporzionale al grado di
differenziazione. I prodotti sono considerati concorrenti quando sono simili e
le imprese è come se fossero in concorrenza perfetta dove l’impresa non
ottiene alcun profitto. La possibilità di differenziare il prodotto permette
all’impresa di acquisire una posizione di dominio o addirittura di quasi
monopolio. Differenziare incide sui costi dell’impresa e quindi non sempre è
una decisione positiva dal punto di vista della redditività. L’intensità della
concorrenza può essere valutata attraverso l’osservazione dei comportamenti
posti in essere dalle imprese (in special modo la leadership) come:
• la determinazione del prezzo (un continuo cambiamento del prezzo e
sintomo di elevata concorrenza nel settore);
• l’offerta di nuovi prodotti e sviluppo di quelli esistenti e servizi
aggiuntivi;
• la comunicazione, cioè lancio di nuove campagne pubblicitarie e
promozioni sono tutti indicatori di forte concorrenza.

2) LA MINACCIA DEI NUOVI ENTRANTI

Un fattore che influenza la competitvità di un settore è la spinta delle imprese
al di fuori che vogliono entrare nel mercato. Gli incumbents (imprese presenti
in un dato settore) modificano le proprie strategie verso il tentativo di
controllare i rivali esterni; la percezione della minaccia di nuovi entranti viene
ridotta naturalmente se la quota di domanda aumenta.
Barriere all’entrata
Le barriere all’entrata influenzano le imprese che vogliono entrare nel
mercato. Esistono barriere istituzionali, strutturali e strategiche.
Le barriere all’entrata sono distinte nel seguente modo:

 Barriere istituzionali: Hanno origine esogena rispetto alle dinamiche

competitive del settore, essendo determinate dalla legge. Impediscono
in maniera assoluta o vincolano a determinate condizioni e procedure
l’entrata di un nuovo operatore nel settore.
 Barriere di tipo strutturale: derivano da elementi che caratterizzano il
settore e l’equilibrio tra gli attori che ne fanno parte. Hanno origine
diversa:
o economia di scala: relativo alla dimensione
o economie di esperienza: quando la produzione all’interno del
settore determina un costo di produzione molto più basso di
quello a cui è in grado di operare un nuovo entrante;
o Economie di estensione:alcune per il maggior tempo trascorso nel
settore hanno vantaggi di costo.
 Le barriere strategiche: derivano dal comportamento che gli incumbents
attuano o minacciano di attuare con l’obiettivo esplicito di scoraggiare
l’entrata di concorrenti potenziali. Le barriere strategiche, per essere
efficaci, devono avere credibilità ed allo stesso tempo essere
convenienti economicamente.

La convenzione è di due tipi:

o Economica dipende dal rapporto tra i costi diretti e indiretti
richiesti dall’innalzamento della barriera, e i guadagni prodotti dal
mantenimento dello status quo nel proprio settore.
o Strategica: Il secondo elemento che determina la credibilità della
strategia aggressiva è la sua sostenibilità; infatti, l’incumbents
deve disporre delle condizioni per attuare tale strategia durante
tutto il tempo necessario per eliminare completamente la
minaccia di entrata; attraverso la disponibilità di risorse finanziarie
adeguate.
 3) LA CONCORRENZA DEI PRODOTTI O DEI SERVIZI SOSTITUTIVI
I prodotti o i servizi sostitutivi, pur avendo caratteristiche diverse, assolvono ad
un uso analogo dei prodotti nel settore in questione. Due prodotti sono elastici
quando la loro elasticità incrociata è molto elevata; cioè all’aumentare del
prezzo di uno aumenta la domanda dell’altro bene e viceversa. Le imprese
possono adottare delle misure per ridurre la pressione competitiva: un
miglioramento del rapporto valore/prezzo; differenziazione del prodotto;
rafforzamento della comunicazione; avvicinamento all’acquirente finale;
rafforzamento del sistema operativo; etc.

4) IL POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI

5) IL POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI
Le condizioni di un determinato settore sono influenzate anche dalle
caratteristiche del sistema degli acquirenti e di quello dei fornitori. Questi
ultimi esercitano una pressione competitiva verticale sulle imprese di quel
settore, infatti tanto più i fornitori hanno il controllo della relazione con
l’impresa cliente, quanto più tenderanno a imporre condizioni contrattuali a
loro favorevoli.
Le stesse considerazioni valgono per gli acquirenti nei confronti dell’impresa,
che però in questo caso si trova a monte nella posizione di fornitore.
Per comprendere la situazione competitiva di un settore occorre, valutare
anche i fattori che determinano il potere negoziale che il sistema dei fornitori e
quello dei clienti hanno verso l’insieme delle imprese di cui fanno parte.
La distribuzione del potere negoziale tra le due controparti dipende dal
rispettipotere contrattuale relativo, il quale è determinato dalla capacità di
una parte di rinunciare alla transazione con l’altra parte rispetto all’analoga
capacità di quest’ultima.
La capacità di rinunciare alla transazione può dipendere da:

 Esistenza di alternative
 Rilievo relativo dell’oggetto della transazione.
 Livello di costi diretti e indiretti sostenuta da ciascuna parte al venir
meno della transazione.
CONDIZIONE DEL POTERE CONDIZIONALE
Vi sono alcune condizioni oggettive che influenzano il potere negoziale; nella
prospettiva della relazione con i fornitori, esse sono:

 la concentrazione dei fornitori e la loro dimensione media,

relativamente alla concentrazione e alla dimensione media degli
acquirenti.
 il rilievo economico e strategico che le imprese clienti hanno per i
fornitori, e viceversa.
 la capacità dei fornitori di integrarsi a valle e di svolgere la stessa attività
degli acquirenti; questa capacità implica che i fornitori si sostituiscano ai
propri clienti o addirittura ne diventino concorrenti.
 il livello dei costi di “conversione”, ovvero i costi diretti e indiretti in cui
l’acquirente incorre per la sola ragione di cambiare il proprio fornitore.
 l’esistenza o meno di prodotti sostitutivi a quelli offerti dagli attuali
fornitori e il loro grado di differenziazione.
 la trasparenza del mercato, in termini di facilità per i fornitori di disporre
delle migliori informazioni sulle opportunità di vendita e per gli
acquirenti di avere analoghe informazioni sulle opportunità di acquisto.

6) “L’intensità è il segno dell’azione degli stakeholders” → Ci sono quattro

tipi di stakeholders che hanno un ruolo importante sull’andamento
dell’ambiente competitivo ma non possono essere considerati come
parte dell’ambiente esteso, essi sono:
• le autorità pubbliche di regolamentazione esistenti nel settore
dell’impresa;
• le autorità amministrative che governano il territorio;
• i sindacati;
• gli organismi della società civile.

7) “L’integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda” → Il

successo dell’offerta a volte è determinato da un’integrazione con
offerte di attività complementari, influenzando la posizione competitva
di queste imprese che così si differenziano da quelle che non hanno
simili opportunità.

Il raggruppamento strategico
Il concetto di raggruppamento strategico
È un gruppo di imprese all’interno di un determinato settore che adottano
strategie simili, dispongono di stesse risorse e con analogie nella struttura
organizzativa e/o nell’assetto societario. I raggruppamenti strategici possono
essere mappati a secondo della strategia che adottano le singole imprese. Le
principali variabili sono:
• l’ampiezza dell’offerta;
• la tipologia di clienti serviti;
• l’estensione geografica;
• il grado di integrazione verticale;
• il posizionamento del prezzo;
• il livello di innovazione.

I raggruppamenti si formano nel tempo e possono, poi, essere ulteriormente

distinti dalle strategie che adottano e dal modello organizzativo. Miles e Snow
propongono le seguenti categorie:
• irules sutters → formano la leadership;
• gli anticipatori → imprese che si evolvono seguendo l’ambiente;
• i difensori → che cercanno di ridurre il più possibile i costi;
• i reattori → quelle molto flessibili;
• gli specialisti → imprese che basano il loro modello evolutivo su una
particolare risorsa distintiva;
• i generalisti → imprese che non hanno risorse diverse e distintive
rispetto agli altri.

L’ambiente competitivo specifico del business rappresenta quella area che

riguarda specialmente il business dell’impresa in considerazione. È delineato
dalle stesse categorie di forze e soggetti utilizzate per distinguere l’ambiente
competitivo dell’impresa.