1.

SISTEMA IMPRESA E AMBIENTE COMPETITIVO

Insieme di elementi, materiali ed immateriali, legati da un reciproco nesso di relazioni e tra di loro
coordinati, e unitariamente integrati, per il raggiungimento di un obiettivo comune
Un sistema è caratterizzato da:

 Elementi, che lo definiscono nella sua globalità (sottosistemi – es. aziende con cui collabora)
 Relazioni instaurabili tra gli elementi (relazioni)
 Finalità perseguibili dall’intero sistema e dalle singole parti.

SISTEMA AMBIENTE
Lo studio del sistema-azienda implica l’analisi della sua
collocazione nel sistema-ambiente, o sovrasistema, con il quale
interagisce.
Sistema-ambiente: mercati, processo tecnologico, Stato e
istituzioni

SUBSISTEMA DEI MERCATI

Tale subsistema può, a sua volta, essere scomposto, in relazione a ciascun mercato con il quale il
sistema-azienda instaura reciproci rapporti, in tre ulteriori subsistemi:

 Subsistema del mercato dei fattori della produzione, ripartibile in ulteriori subsistemi coincidenti
con i gruppi di fattori acquisibili. (materie prime per il prodotto)

 Subsistema del mercato dei capitali, scomponibile in relazione alle tipiche fonti di finanziamento.
(finanziamenti)

 Subsistema del mercato di sbocco, scomponibile in mercato di vendita dei prodotti e mercato di
prestazione dei servizi. (vendite e servizi)
SUBSISTEMA DEL PROGRESSO TECNOLOGICO
Il secondo subsistema tende a stimolare all’adozione di tecniche più avanzate il sistema-azienda, il quale
risulterà tanto più influenzato da tale subsistema quanto più elevata sarà la sua propensione
all’innovazione. Distinguiamo:

 Subsistema del mercato dei capitali (es. dare soldi per innovazioni)

 Subsistema dei processi tecnici (ingegneri informatici)

 Subsistema dei prodotti (o servizi) da esitare (cose vecchie da togliere)

 Subsistema dell’innovazione finanziaria (manager o persone che consigliano)

SUBSISTEMA DELLO STATO E DELLE ISTITUZIONI
Il terzo subsistema è definito dal regime di un determinato Paese e dal suo ordinamento giuridico, i cui
dati sono perlopiù rivolti ad individuare l’ambiente politico e quello legislativo contenente le norme
disciplinanti l’attività del sistema aziendale. È scomponibile in:
 Subsistema del regime politico.

 Subsistema dell’ordinamento legislativo.

L’IMPRESA COME SISTEMA

L’impresa è un sistema costituito da un insieme di risorse e di attori legati tra loro da relazioni orientate
alla realizzazione di attività. Esso è:
1. Cognitivo: l’impresa apprende e matura una conoscenza che è alla base del suo operare
2. Complesso: composto da un gran numero di parti che interagiscono in modo non semplice.
L’impresa è complessa e gerarchica perché i sottosistemi che la costituiscono sono in rapporto fra
loro.
MODALITÀ DI CRESCITA DELL’IMPRESA:

ESPANSIONE NEL BUSINESS ATTUALE:

1) Sviluppo in nuove aree geografiche
 Esportazione dei prodotti
 Investimenti nel nuovo ambito geografico

2) Estensione della gamma offerta

 Introduzione nuovi prodotti nel mercato
 Introduzione degli stessi prodotti in nuovi mercati
 Introduzione nuovi prodotti in nuovi mercati (Ansoff, 1965)

3) Integrazione Verticale
 A monte (materie prime diverse)
 A valle (aprire un nuovo negozio)
Integrazione di un’attività nella propria filiera produttiva
DIVERSIFICAZIONE IN NUOVI BUSINESS:
1) Non Correlata: Attuata in aree di business che hanno poche caratteristiche in comune con il CORE
BUSINESS
2) Correlata: Attuata da aziende che operano in più aree di business tra esse collegate aziendale

L’IMPRESA È UN SISTEMA AUTOPOIETICO

Evolve a partire da sé stesso riuscendo così a creare da sé la propria realtà, raggiungendo una completa
autosufficienza. Infatti è:

GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA VS GLI OBIETTIVI DEGLI STAKEHOLDERS

Occorre distinguere gli obiettivi del sistema impresa da quelli dei soggetti che in varia maniera sono
coinvolti e detengono determinati interessi nel suo funzionamento (stakeholders). Questi ultimi sono
innanzitutto gli attori, singoli o collettivi, che fanno parte dell’impresa; sono anche i soggetti esterni che
appartengono a sistemi che interagiscono in modo rilevante con l’impresa.

 il raggiungimento dell’equilibrio
economico;
 l’aumento del patrimonio di risorse
disponibili;
 rafforzamento delle capacità di
utilizzazione delle risorse.
Stakeholders: detentori o portatori di
interesse (crede nella ricerca e finanzia)

L’IMPRESA FAMILIARE
Sono definite familiari le imprese in cui più membri della stessa famiglia sono coinvolti nella proprietà o
gestione del business ed è tale quando i membri hanno una quota di proprietà pari almeno al 50% deli
totale del capitale sociale.
Nell’impresa familiare i confini tra famiglia e business risultano molto sfumati con la conseguenza che
priorità, emozioni e obiettivi legati al nucleo familiare spesso si sovrappongono alle esigenze di
performance aziendale. Per comprendere i fattori chiave c’è una teoria:
Socioemotional Wealth Theory (SEW): si fa dunque riferimento all’insieme di fattori non economici
presenti nell’impresa familiare e che ne guidano decisioni e comportamenti.
il fine ultimo delle imprese a controllo familiare è il mantenimento del “patrimonio affettivo” (SEW) dei
membri della famiglia. Ci sono cinque dimensioni fondamentali di SEW:

 Controllo e influenza esercitati dalla famiglia su business

 Senso di identità tra famiglia e business (obbiettivi comuni di famiglia e business)

 Relazioni tra gli stakeholders (le imprese famigliari cercano buone relazioni con i principali
stakeholders e giocano un ruolo positivo nella comunità di cui sono parte; Poiché reputazione
aziendale e reputazione familiare sono intimamente legate, l’impresa familiare è particolarmente
sensibile a diffondere un’immagine positiva e ottenere legittimità sociale del proprio operato, specie
si il nome dell’impresa e della famiglia coincidono)

 Attaccamento emotivo della famiglia con l’impresa

 Approccio dinastico alla successione aziendale  poteri e responsabilità vengono trasferiti da un

membro della famiglia a un altro membro (Come mi approccio ad una nuova persona che deve
diventare capo della mia azienda (padre-famiglio)). modello descrittivo del processo di successione
articolato nei seguenti passaggi:
1. The pre-business stage, in cui il successore è un soggetto passivo negli eventi aziendali.
2. The introductory stage, in cui il successore è più esposto alle questioni aziendali anche se non ha
ancora esperienza lavorativa diretta nel business.
3. The introductory-functional stage, in cui il successore è parzialmente coinvolto nell’organizzazione.
4. The functional stage, in cui il successore è un membro a tempo pieno nell’organizzazione.
5. The advanced functional stage, in cui il successore inizia ad assume responsabilità a livello
manageriale.
Ci sono 3 aspetti che influenzano positivamente il processo di successione e il suo buon esito: la
pianificazione della successione, la qualità delle relazioni interpersonali e il livello di preparazione del
successore.
L’AMBIENTE RILEVANTE PER L’IMPRESA:

L’ambiente è costituito da:

• un insieme di attori → sistemi più o meno complessi che perseguono specifici obiettivi;
• un insieme di condizioni → sono la risultante di comportamenti degli attori e dei fattori in
generale.

Gli attori e le condizioni hanno natura diversa ai due livelli in cui l’ambiente rilevante per un’impresa
può essere articolato:
• ambiente esteso → o comprende l’insieme di condizioni e fattori che direttamente o
indirettamente condizionano in maniera significativa l’evoluzione dell’impresa (ad esempio: le
politiche di governo, l’evoluzione tecnologica, società e cultura, etc.). Le figure sono: acquirenti,
fornitori, distributori, investitori, autorità pubbliche, forze sociali, organismi rilevanti;
• ambiente competitivo → è costituito dagli attori e dalle condizioni che interagiscono direttamente
con l’impresa, influenzandone le scelte competitive ed essendo in una certa misura da esse stesse
 influenzati.

GLI ATTORI E LE CONDIZIONI DELL’AMBIENTE ESTESO:

Condizione economica Condizione tecnologica Condizione politico-istituzionale
Condizione socioculturale Condizione ambientale

L’AMBIENTE COMPETITIVO:
L’ambiente competitivo non significa l’ambiente dove l’impresa compete, ma il luogo dove operano gli
attori e si manifestano le forze che direttamente interagiscono con l’attività dell’impresa contrastando o
favorendo lo svolgersi di quest’ultima.
L’impresa e gli attori dell’ambiente interagiscono tra di loro in base a ripetitività e al grado di
conflittualità. Le interazioni possono, dunque, essere NON SOLO competitive, ma anche cooperative.
Queste relazioni sono influenzate dalle “Cinque Forze Competitive” (modello proposto da Porter) che
sono:

1. PRIMA FORZA - IL GRADO DI CONCENTRAZIONE

Il primo aspetto che determina questa forza è il grado di concentrazione nel settore in cui opera
l’impresa che si suddivide in assoluto e relativo. La prima individua il numero di imprese che, nel loro
insieme e a partire dalle più grandi, spiegano una determinata percentuale del valore totale del
parametro di misurazione.
La concentrazione assoluta del settore (costituito da venti imprese) è molto alta, poiché le prime tre
imprese detengono il 67% della quota di mercato e le prime sei l’88%. Le altre hanno, quindi, una
presenza molto marginale. È evidente che le imprese denominate 1, 2 e 3 dominano il settore e ne
condizionano le dinamiche competitive. La concentrazione relativa che fa riferimento alle dimensioni
relative delle imprese del settore, considera, cioè, la distribuzione delle quote di mercato delle imprese
rispetto al valore medio.

IL LIVELLO DELLA DOMANDA RISPETTO ALL’OFFERTA E LE BARRIERE ALL’USCITA

L’intensità della concorrenza nel settore è influenzata pure dal rapporto esistente tra la dimensione
della domanda e la dimensione dell’offerta. Bisogna considerare la differenza tra i rispettivi tassi di
crescita. Quanto più basso è il tasso di crescita rispetto a quello di offerta, tanto più è elevata la
concorrenza. L’impatto dell’andamento della domanda sull’intensità della concorrenza è legato alla
rapidità con cui nel settore si manifesta la riduzione dell’offerta nel momento in cui questa risulta
tendenzialmente superiore alla domanda  barriere all’uscita; ostacoli di natura strutturale che
rallentano o addirittura impediscono l’uscita delle imprese dal mercato, quali possono essere: la non
utilizzabilità degli impianti in altri processi produttivi per via di una forte specializzazione; l’intervento di
attori istituzionali; la resistenza al cambiamento; etc.
IL GRADO DI DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO-SERVIZIO
I prodotti sono considerati concorrenti quando sono simili. La possibilità di differenziare il prodotto
permette all’impresa di acquisire una posizione di dominio o addirittura di quasi monopolio.
L’intensità della concorrenza può essere valutata attraverso l’osservazione dei comportamenti posti in
essere dalle imprese come:
• la determinazione del prezzo (un continuo cambiamento del prezzo e sintomo di elevata
concorrenza nel settore);
• l’offerta di nuovi prodotti e sviluppo di quelli esistenti e servizi aggiuntivi;
• la comunicazione, cioè lancio di nuove campagne pubblicitarie e promozioni sono tutti indicatori di
forte concorrenza.

LA STRUTTURA DI COSTO DELLE IMPRESE

L’impatto sull’intensità della concorrenza dello squilibrio tra capacità produttiva nel settore e
dimensione della domanda è influenzato dalla struttura dei costi tipica delle imprese del settore.
Break Even point (punto di equilibrio economico): nel caso in cui i costi fissi sono una proporzione
elevata dei costi totali, una riduzione anche limitata della quantità prodotta determina una perdita
relativamente rilevanti

2. SECONDA FORZA – MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI

Sta a indicare la pressione competitiva dei competitors. Per evitare che nuovi competitors entrino in un
settore già consolidato le aziende possono attuare strategie di esclusione (Gli incumbents (imprese
presenti in un dato settore) modificano le proprie strategie verso il tentativo di controllare i rivali
esterni) come:
 Abbassamento dei prezzi di vendita, così che ai competitors non convenga avviare una nuova
attività.
o Questo è possibile perché c’è l’”economia di scala” (si diluiscono i costi fissi) es: le partite
sono spalmate nel corso della settimana
o Economia di esperienza  riescono ad abbassare i costi grazie all’esperienza maturata nella
produzione di un bene o servizio.
 Acquisisco l’impresa entrante nel mercato (competitors), quindi vado ad incorporare l’impresa
debole.

BARRIERE ALL’ENTRATA: (Ostacolano l’entrata nel mercato) influenzano le imprese che vogliono entrare
nel mercato. Esistono barriere istituzionali, strutturali e strategiche.
Barriere istituzionali: hanno origine esogena (esterna) e non connessa agli aspetti competitivi del
settore, sono quindi determinati dalla legge. Ad esempio norme che limitano l’entrata in un settore.
Barriere strutturali: nel settore sono radicate “economia di scala” ed “economia di esperienza”, il
settore crea quindi una barriera strutturale, è quindi insito nel sistema di mercato.
• le economie di scala → per il livello di dimensione;
• le economie di esperienza → quando la produzione all’interno del settore determina un costo
di produzione molto più basso di quello a cui è in grado di operare un nuovo entrante;
• le economie di scopo → alcune per il maggior tempo trascorso nel settore hanno vantaggi di
costo.
Barriere strategiche: come convenienza e sostenibilità. Ad esempio su un determinato settore
alimentare se un’azienda non è sostenibile avrà difficoltà ad entrare (Cruelty Free)
L’efficacia delle barriere strategiche si basa sulla credibilità.

3. TERZA FORZA – LA CONCORRENZA DEI PRODOTTI O DEI SERVIZI SOSTITUTIVI

I prodotti o servizi di un certo mercato devono sostenere anche la concorrenza di quelli “sostitutivi”,
sono quei prodotti o servizi i quali, pur con caratteristiche merceologicamente diverse, hanno una
analoga funzione d’uso (come tablet e PC; come Netflix e Spotify  entrambi finalizzati
all’intrattenimento). Per questi motivi vengono percepiti dai consumatori come valide alternative. Le
imprese possono adottare delle misure per ridurre la pressione competitiva: un miglioramento del
rapporto valore/prezzo; differenziazione del prodotto; rafforzamento della comunicazione;
avvicinamento all’acquirente finale; rafforzamento del sistema operativo; etc.

4 e 5. QUARTA E QUINTA FORZA – IL POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI ED ACQUIRENTI

Quanto più i fornitori hanno il controllo sull’impresa cliente tanto più influenzeranno il prezzo ed i
tempi di pagamento della merce, la dimensione degli ordini di lotti, l’assistenza al prodotto, etc.
Questo vale pure per l’impresa cliente con un forte potere contrattuale.

L’INTENSITA’ E IL SEGNO DELL’AZIONE DEGLI STAKEHOLDERS ESTERNI

Quattro tipi di stakeholders esterni all’impresa possono avere rilievo direttamente sull’andamento
dell’ambiente competitivo e possono non essere parte solo dell’ambiente allargato:
1. Autorità politiche e amministrazione
2. Autorità di regolamentazione (CONSOB)
3. Associazioni di rappresentanza (associazioni sindacali o di categoria)
4. Organismi di società civile

IL RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO:
L’ambiente competitivo realmente importante per l’impresa è costituito dagli attori che fanno parte del
suo stesso raggruppamento strategico: si intende quindi un raggruppamento strategico è un gruppo di
imprese all’interno di un determinato settore, che adottano strategie simili, disponendo di un analogo
patrimonio di risorse.
L’impresa definisce la propria strategia e i relativi comportamenti operativi tenendo conto degli altri
soggetti appartenenti allo stesso raggruppamento strategico e tendendo a non considerare coloro che
appartengono ad altri raggruppamenti strategici. (pag. 28)
L’AMBIENTE NELLA COSIDERAZIONE SOGGETTIVA DELL’IMPRESA:
L’ambiente rilevante per l’impresa non è definito dalla natura oggettivamente determinata di un
insieme di elementi strutturali, ma è piuttosto il risultato di una scelta complessa dell’impresa, della sua
percezione soggettiva.
La percezione soggettiva si articola attraverso la definizione di due aspetti:
1. l’insieme di attori e di condizioni che l’impresa considera effettivamente al momento in cui decide di
porre in essere una certa azione
2. le modalità attraverso cui l’impresa si propone di influenzare tali attori e condizioni

LA RILEVANZA DELL’AMBIENTE PER L’IMRESA:

Dal punto di vista dell’impresa, l’ambiente è rilevante per due ragioni essenziali:
1. Per l’insieme dei suoi attori e condizioni che determinano le potenzialità per l’impresa di realizzare i
propri obiettivi
2. Per le energie che esso rende potenzialmente disponibili all’impresa e che questa può acquisire per
sostenere il proprio processo evolutivo
La rappresentazione o percezione che l’impresa ha dell’ambiente si articola dunque su due livelli:
1. Condizioni competitive 2. Energie acquisibili (che acquisisce per evolversi)