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I principi

Secondo la teoria della direzione amministrativa possibile, impiegando il metodo scientifico, pervenire
all'individuazione di regole che sono applicabili in tutte le situazioni.
TEORIA DELLA BUROCRAZIA (BUROCRAZIA DI WEBER): Analiziamo il modello burocratico di weber
nell'ambito delle teorie classiche dell'organizzazione, dove riscontriamo, come elementi comuni con le altre
teorie esamine, il collegamento tra burocrazia e razionalit (nel senso di adattamento dei mezzi ai fini).
Le caratteristiche della burocrazia possono essere cos sintetizzate:

Una divisione del lavoro disciplinata in modo generale mediante regole e ricorso a persone dotate della
qualificazione richiesta;

La gerarchia degli uffici, definisce gli ambiti di controllo e di dipendenza;

Un sistema di regole generali che governano le decisioni e le azioni:

L'impersonalit nelle relazioni interne ed esterne, che evita l'interferenza dei sentimenti
nell'assolvimento razionale dei doveri d'ufficio;

Il lavoro dell'ambito della burocrazia una professione e una carriera, fondate rispettivamente sul
possesso della qualificazione richiesta e sulle prestazioni o sull'anzinit.

Queste caratteristiche spiegano anche i motivi della superiorit tecnica della burocrazia rispetto alle
altre soluzioni organizzative conosciute e sperimentate.
L'ADATTAMENTO O IL FIT: LE TEORIE CONTINGENTI
Le caratteristiche e le scuole
Le teoria contingenti nascono all'inizio degli anni '60, sono state spesso indicate come l'approccio ingrado di
unificare il campo di studio delle organizzazioni e hanno rappresentato per molti anni la teoria organizzativa
pi diffusa. I risultati e le conclusioni cui sono pervenute rappresentano ancora oggi utili e importanti punti di
riferimento per la progettazione organizzativa.
Le teorie contingenti si caratterizzano per l'affermazione che l'organizzazione deve adattarsi alle
caratteristeche della situazione e che quindi nn esiste un unico tipo di organizzazione valido in tutte le
situazioni.
L'idea di adattamento (fit) fra orgazizzazione e variabili contingenti pu essere cos articolata:

Situazione e organizzazione sono fenomeni diversi e separati;

Questri due fenomeni sono collegati da un imperativo di adattamento (fit);

La relazione asimmetrica, nel senso che l'organizzazione che deve adattarsi alle variabili
contingenti.
Le variabili contingenti che sono state individuate sono molto numerose. Ci sono quattro scuole di pensiero che
identificano la situazione in modo diverso: l'ambiente, la tecnologia, la strategia e la dimensione.
L'ambiente
Due contributi appaiono particolarmente significativi per illustrate l'approccio delle teorie contingenti allo
studio della relazione tra l'ambiente e l'organizzazione: quello di Burns e Stalker.
Burns e Stalker affermano che il tipo di organizzazione pi effecace ed efficiente dipende dal dinamismo
dell'ambiente, che riflette la frequenza con cui si presentano nuove scoperte o invenzioni tecniche o vengono
richiesti prodotti non disponibili o non domandati in precedenza. Se l'ambiente stabile, efficace ed
efficiente un sistema di direzione che Burns e Stalker qualificano come meccanico; se invece l'ambiente
dinamico, diviene efficace ed efficiente il sistema di direzione organico.
Nel sistema meccanico esiste una divisione del lavoro molto elevata e fontada sulle funzioni svolte; le
responsabilit riguardano il raggiungimento degli obiettivi limitati; la gerarchia molto importante per quanto
riguarda sia il coordinamento che il controllo.
Il sistema organico invece presenta caratteristiche molto diverse: le unit organizzative sono definite in base
all'output
da realizzare (prodotto, area geografica, cliente); le responsabilit riguardano il raggiungimento di obiettivi pi
"completi" (in termini economici, per esempio, il profitto).
Secondo Burns e Stalker i due sistemi rappresentano i poli di un continum, che consentono l'adattamento
all'ambiente e quindi al successo dell'azienda. Si richiedono due importanti propriet: differenziazione e
integrazione.
La differenziazione. Le organizzazioni si articolano nell'azienda in parti in cui ciascuna delle quali si
specializza in una particolare funzione e intrattiene rapporti con i diversi segmenti dell'ambiente (scientifico,
tecnico-economico, mercato). Questi diversi segmente possono avere caratteristiche diverse: incertezza,
adattamento, differenziazione.
La differenziazione interna riguarda non solo gli aspetti formali dell'organizzazione (per esempio le regole, il
sistema di controllo) ma anche gli orientamenti (gli obiettivi) richiesti alle persone operanti alle diverse parti
dell'organizzazione.
L'integrazione. L'adattamento e quindi il conseguiimento di elevate performance richiedono per che tra le
diverse parti dell'organizzazione si realizzi anche il grado di integrazione necessario in relazione alle esigenze
di interdipendenza o di collegamento che l'ambiente pone tra le diverse parti dell'organizzazione per esempio
l'introduzione di nuovi prodotti per rispondere a nuove richieste di mercato.
La tecnologia
La tecnologia determina il tipo di organizzazione necessario per conseguiire performance elevate. La tiopologia
ti tecnologia elaborata comprende:

la produzione di prodotti singoli o di piccole serie;


la produzione di grandi serie e di massa;
la produzione di processo.
I criteri sui quali si fonda questa tipologia comprendono: il grado di controllo o di regolazione espressa
dalla tecnologia sul lavoro di coloro che la utilizzano e il grado di complessit della tecnologia; entrambi questi
gradi sono crescenti e passano dalla produzione di prodotti singoli alla produzione di grandi serie e alla
produzione di processo.
La strategia
La strategia determinata dalle caratteristiche dell'ambiente o dallo sviluppo aziendale attraverso i diversi
stati di crescita.
Nel primo caso si dice che sono le caratteristiche del settore industriale a influenzare pesantemente la
performance delle imprese le quali posso adottare solo un comportamento dato e passivo. Quindi la struttura
del settore industriale influenza fortemente i meccanismi della competizione e le alternative strategiche
possibili.
Quanto ai percorsi naturali di sviluppo, possiamo richiamare quello che individua i seguenti stadi: impresa
monofase, impresa integrata e impresa diversificata. A questi stadi corrispondono diverse soluzioni: semplice,
funzionale e divisionale.
La dimensione
Anche per questo fattore contingente valgono le stesse osservazioni fatte per la strategia nel senso occorre
averne un'accezione che consenta di considerarla come fattore esterno ed eterno determinato.
Fra i risultati pi significativi, vi l'affermazione che l'aumento della dimensione determina una maggiore
specializzazione e professionalizzazione. A ci stato anche rilevato che la dimensione riduce l'impatto della
tecnologia sull'organizzazione, nel senso che l'aumento della dimensione circoscrive l'effetto della tecnologia
alle parti dell'azienda che la utilizzano direttamente.
PRINCIPIO DELLA RAZIONALITA' LIMITATA: Le critiche ai principi della teoria della direzione
amministrativa, spiegano secondo Simon, la necessit di un approccio diverso, fondanto su una concenzione
diversa dell'organizzazione. Osserva, infatti, Simon che il processo decisionale non si risolve soltanto nella
formulazione dei obbiettivi generali, ma pervade tutta l'organizzazione e che la realizzazione di
un'organizzazione efficacie ed efficiente, implica meccanismi di influenza in grado di generare comportamenti
coordinati.
Processo decisionale
Il comportamento delle persone (le loro decisioni) anche in ambito organizzativo intenzionale (cio rivolto ad
uno scopo) e razionale (fondato sulla scelta delle alternative che portano al raggiungimento degli obbiettivi
stabiliti).
A livello individuale e a livello organizzativo, il processo decisionale pu essere rappresentato come una
catena mezzi-fini , e cio una concatenazione di obbiettivi e strumenti, dove l'adeguatezza del mezzo al fine
oggetto di giudizi di fatto e la desiderabilit del fini oggetto dei giudizi di valore.
Meccanismi di influenza
Se, quindi, la razionalit oggettiva impossibile, peraltro possibile migliorare la qualit della decisioni che
vengono assunte. In altri termini, l'organizzazione pu regolare il comportamento dei suoi membri specificando
le premesse di fatto e di valore, sulle quali si basano le loro decisioni. I meccanismi di influenza comprendono:

La divisione del lavoro:

la procedura:

l'autorit:

le comunicazioni non autoritarie:

I sistemi informativi:

la formazione e l'indottrinamento.
IL POSIZIONAMENTO DEI CONFINI: L'ECONOMIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE
L'economia dei costi di transazione si propone di spiegare perch e quando si hanno relazioni tra
organizzazioni o relazioni intra-organizzative e, pi in generale, di spiegare il perch e il quando delle diverse
organizzazioni
organizzative. Le basi di questa teoria risalgono agli anni '30, ma il suo sviluppo si deve soprattutto a O.
Williamson.
L'economia dei costi di transazione adotta un approccio microanalitico, utilizzando come unit di analisi la
transazione.
Questa viene definita come "il trasferimento di un bene o servizio attraverso un'interfaccia tecnologicamente
separabile". Quindi, ogni problema che possa essere posto, direttamente o indirettamente, come problema
contrattuale, pu essere interpretato come una transazione ed analizzato attraverso l'approccio transazionale.
Se si escludono le condizioni di concorrenza perfetta, dove il prezzo contiene tutte le informazioni rilevanti e la
cui consocenza sufficiente per realizzare a costi nulli il coordinamento, negli altri casi il governo dell
transazioni comporta sempre dei costi. Pertanto necessario, considerare le caratteristiche delle transazioni
che allontanano dalla concorrenza perfetta.
I costi di transazione comprendono: i costi decisionali, i costi distributivi e i costi di cambiamento.
I costi decisionali riguardano l'assorbimento di risorse personali e informative per individuare l'alternativa
d'azione desiderata.

I costi distributivi riguardano l'assorbimento di risorse personali e informative per assicurare gli attori sulle
equit della distribuzione dei risultati della transazione.
I costi di cambiamento concernono, da un lato, l'impianto dei meccanismi decisionali e distributivi di una forma
di governo delle transazioni diversa da quella esistente e, dall'altro, l'abbandono della forma di governo
esistente.
Secondo Williamson la "minimizzazione" dei costi di transazione viene realizzata assegnando selettivamente le
transazioni alle forme di governo.
Ipotesi di natura umana
Williamson sottolinea l'importanza di assumente ipotesi realistiche sulla natura umana e lo fa caratterizzandola
in termini di razionalit limitata e di opportunismo. L'impotesi di razionalit limitata, afferma che gli attori
economici sono intenzionalmente razionali ma che lo sono solo limitatamente. I limiti alla razionalit sono sia
neurofisiologici sia espressivi o di linguaggio.
L'opportunismo esprime il perseguimento del proprio interesse con frode, dolo o inganno, fornendo
informazioni parziali o distorte e formulando promesse non credute da chi le fa. Si tratta quindi di un
comportamento "pi forte" della motivazione a perseguire il proprio interesse che rappresenta un'ipotesi
molto freguente della microeconomia e in altre scienze sociali.
Le caratteristiche delle transazioni
Le caratteristiche della transazioni che, da un lato, segnano il grado di allontanamento dalla situazione di
concorrenza perfetta e, dall'altro, determinano, l'efficienza comparata delle forme alternative di governo,
comprendo: La specificit delle risorse; l'incertezza; la frequenza.
La specificit delle risorse si riferisce agli investimenti durevoli che sono effettuati per supportare particolari
transazioni e il cui costo opportunit nel migliore uso alternativo molto inferiore.
La specificit delle risorse pu riguardare: le risorse fisiche, le risorse umana, le risorse organizzative e quelle
localizzative.
L'incertezza riguarda la previsione delle perturbazioni che possono influenzare la transazione, rendendo
impossibile formulare contratti esaustivi e rendendo necessari degli adattamenti nei termini dei contratti
stipulati.
La frequenza esprime la ricorrenza delle transazioni. Essa incide sul grado di sfruttamento delle forme di
governo delle transazioni e quindi sulla possiblit di recuperare gli investimeti effettuati.
MOTIVAZIONE E CONTROLLO: Un aspetto importante del dibattico teorico riguarda la spiegazione del
comportamento umano. La motivazione, in particolare, riguarda l'insieme delle forze che a livello individuale
contribuiscono a determinare l'inizio del comportamento lavorativo di una persona, la sua direzione, il suo
obbiettivo e la sua persistenza.
Le teorie della motivazione
I diversi studi sulla motivazione vengono ricondotti a due teorie:
La teoria del contenuto: teoria che analizza i bisogni, i beni desiderati dalle persone e che rispondono alla
domanda che cosa motiva la persona;
Le teorie del processo: teorie che analizzano il processo decisionale attraverso il quale la percezione di un
bisogno si traduce in un comportamento organizzativo.
Per la loro rilevanza anche dal punto di vista della progettazione organizzativa, delle diverse teorie del
contenuto prendiamo in considerazione il modello di Maslow, quello di McClelland e quello di Herzberg. Delle
teorie del processo, consideriamo il modello aspettativa-valenza e modello del goal setting.
Il modello di Maslow
Secondo Maslow, un bisogno la carenza di un oggetto desiderato, talch la persona orienta il suo
comportamento per raggiungerlo o per colmare tale carenza. Egli afferma che l'uomo portatore di pi bisogni
e che tale tipologia di bisogni risponde a un ordine gerarchico: bisogni fisiologici, di sicurezza, di
appartenenza, di stima e di autorevolezza.
Al primo livello si trovano i bisogni fisiologici, condiderabili primari in quanto relativi alla sopravvivenza
dell'individuo, come l'esigenza di cibo o di riposo. Al grandino successivo si trovano i bisogni di sicurezza, che
possono essere ricondotti a esigenze di protezione dai pericoli di garanzia nella possibilit di soddisfare nel
tempo i bisogni fisiologici. Al terzo livello si trovano i bisogni di appartenenza, che riguardano l'esigenza di
un individuo di interagire con altre persone, di dare e ricevere amicizia ed affetto. Al quarto livello si collocano i
bisogni di stima, distinguibili in bisogni di auto-stima, ossia di avere di s stessi una valutazione positiva ed
elevata, di avere successo personale, e in bisogni stima da parte degli altri, ossia la necessit di
apprezzamento da parte del capo o dei colleghi. Infine, sul gradino pi alto della scala, dei bisogni di Maslow vi
sono i bisogni di autorealizzazione, che riguardano la piena relalizzazione delle proprie potenzialit, il
completamento del proprio "progetto di vita" e che possono essere soddisfatti attraverso, per esempio, la
progettazione delle mansioni o il disegno di percorsi di carriera.
Modello di McClelland
La percezione dei bisogni pu derivare dal processo di un apprendimento e di crescita individuale nell'ambito
di un contesto familiare e sociale e, di conseguenza, caratterizzare diversamente le persone. Questa ipotesi
sta lal base del modello dei bisogni appresi di McClelland, secondo il quale esistono tre tipi di bisogni; Il
bisogno di achievement, di affilizione e di potere.

Il bisogno di achievement il desiderio di conseguire obiettivi sfidanti grazie alle proprie capacit, di far
meglio le cose, di aspirare a standard di eccellenza. Gli achievers hanno essenzialmente tre caratteristiche:
preferiscono lavori che comportano responsabilit, che mettono alla prova le loro abilit ma siano allo stesso
tempo raggiungibili, e sono disposti ad assumere rishi calcolati.
Il bisogno di affiliazione l'esigenza di soddisfare le aspettative altrui, di essere amati ed accettati, di evitare
conflitti. Le persone con un forte bisogno di affiliazione prefriscono il lavoro di grupp, tendono a fornire un
supporto agli altri e cercano di evitare i conflitti.
Il bisogno di potere l'esigenza di avere influenza sugli altri, di incidere sugli eventi. Questo bisogno si
manifesta nel desiderio di acquisire posizioni di comando e controllo dove si possa avere un impatto visibile
sugli altri e sull'organizzazione e sviluppare una propria reputazione.
Secondo McClelland, l'esperienza di un individuo pu contare, se positiva, un rinforzo al conseguimento di un
derminato bisogno e, se negativa, pu invece ridurre lo stimolo al conseguimento di quel bisogno.
Il modello di Herzberg
Nel contributo di Herzberg, la risposta alla domanda che cosa motiva le persone direttamente alle
caratteristiche della situazione lavoro. Herzberg distingue due tipi di caratteristiche o di fattori:
I fattori igienici: quali le politiche e le procedure di impresa, le condizioni di lavoro, la retribuzione, lo status
e la sicurezza
del posto di lavoro;
I fattori motivanti: Il riconoscimento del lavoro svolto, il lavoro in s, la responsabilit, la possibilit di
crescita e la progressione di carriera.
I fattori motivanti attengono al contenuto del lavoro; quelli igienici al contesto del lavoro.
Il modello aspettativa-valenza
Il modello dell'aspettativa-valenza si basa sull'assunto che gli individui siano decisori razionali, ossia in grado
di valutare completamente ed esattamente, le proprie aspettative relativamente alle conseguenze in termini di
performance dei propri comportamenti. Un secondo assunto di questo modello riguarda l'autonomia d'azione
degli attori, i quali sono considerati in grado di stabilire il proprio comportamento o il livello del proprio sforzo.
La motivazione di un individuo dipende, da un processo decisionale in cui sono presi in condiderazione i due
risultati e nel quale si valuta l'utilit attesa di un comportamento sulla base di due principi fattori: l'aspettativa
e la valenza.
Il modello del goal-setting
Secondo il modello del goal- setting, il processo decisionale non tipo massimizzante, cosi come presuppone il
modello dell'aspettativa-valenza, ma di tipo soddisfacentista. In questa prospettiva si prende in considerazione
il problema degli obiettivi: tipo e processo di formulazione.
Il tipo di Obiettivi a cui tende l'azione individuale determinante per la motivazione e la performance.
Per questo modello gli obiettivi di performance debbono aiutare a chiarire ci che richiesto al lavoratore.
Pertanto obiettivi troppo generici (per esempio, "fai del tuo meglio") non hanno efficacia motivazionale, mentre
sono motivanti obiettivi definiti in modo specifico.
In secondo luogo, gli obiettivi devono essere sfidanti, ossia difficili da raggiungere ma non impossibili. Obiettivi
ambizioni consentono alle persone di utilizzare tutte le proprie capcacit, di provare i proprio limiti e di
soddisfare il proprio bisogno di achievement.
Un terzo aspetto relativo agli obiettivi concerne il loro contenuto. Gli obiettivi dovrebbero essere orientati al
risultato pi che al comportamento (azioni da svolgere).
Per quanto riguarda il processo di formulazione degli obiettivi, la partecipazione alla loro definizione da parte di
coloro che saranno chiamati a realizzarli ne favorisce l'accettazione e quindi aumenta la motivazione. D'altra
parte, la partecipazione vantaggiosa anche per motivi cognitivi in quanto aumenta le informazioni disponibili
e consente di pervenire a una definizione pi valida degli obiettivi da raggiungere.
3. LE VARIABILI CHIAVE DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
RELAZIONE TRA VARIABILI CHIAVE E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA: Le variabili chiave della
progettazione organizzativa sono:

economie di scala;

economie di specializzazione;

economie di raggio dazione;

incertezza;

insostituibilit e criticit delle risorse;

potenziale di opportunismo;

interdipendenza;

numero di attivit/attori/relazioni.

Queste variabili chiave possono assumere valori differenti in termini di presenza in relazione alle
caratteristiche delle attivit e degli attori cui sono riferite. Possono essere, inoltre, diversamente rilevanti in
relazione alle caratteristiche delle attivit e degli attori a cui sono riferite.

Il valore di queste variabili dipende da due tipologie di scelte dellazienda che riguardano:
1.

la strategia dellazienda (posizionamento orizzontale e verticale);

2.

la tecnica locale dellazienda (tecnologia utilizzata e conoscenze specifiche rilevanti).

Non mai una singola variabile chiave ad orientare le decisioni di progettazione organizzativa, ma
necessario studiare congiuntamente linsieme di variabili chiave rilevanti e comprenderne leffetto complessivo
sulla variabile o sullinsieme di variabili organizzative interessate dal problema organizzativo.
Il ruolo delle teorie organizzative quello di spiegare il collegamento tra variabili chiave e progettazione
organizzativa, sia individuando la variabili chiave rilevanti, sia permettendo di chiarire ed interpretare il nesso
esistente tra il valore assunto da ogni variabile chiave e i valori delle variabili organizzative che rendono la
soluzione organizzativa efficace, efficiente ed equa, minimizzando i costi di produzione, coordinamento e
controllo.
Il collegamento tra variabili chiave e variabili organizzative non n univoco n deterministico in quanto:

si ha la possibilit di adottare soluzioni organizzative differenti ma egualmente efficaci, efficienti ed


eque;

il ricorso a processi imitativi nella determinazione della soluzione organizzativa o la presenza di


pressioni da parte dellambiente;

La presenza di criteri di valutazione diversi da efficacia, efficienza ed equit nella scelta della soluzione
organizzativa.

Un ruolo importante nella relazione tra variabili chiave e variabili organizzative ricoperto dall'ambiente
generale in cui si colloca un'azienda. Per ambiente generale si intende quell'insieme di forze esterne che
incidono sulla capacit di ottenere risorse di tutte le aziende che operano in un certo contesto. L'ambiente
generale si articola in alcune variabili di sfondo o di contesto, che sono quegli elementi che esercitano
un'influenza sia sulle scelte strategiche e tecniche dell'azienda, e quindi sulle variabili chiave, che sui costi e
sui benefici delle soluzioni organizzative. Le variabili pi significative sono:
- le forze economiche (tassi d'interesse, stato dell'economia, ecc.);
- le forze attinenti alla tecnica;
- le forze politiche e ambientali;
- le forze demografiche, culturali e sociali.
LE ECONOMIE DI SCALA
Si in presenza di economie di scala quando si ha una diminuzione dei costi medi unitari di produzione
all'aumentare della "scala" di produzione, ossia al crescere della potenzialit produttiva dell'unit economica
considerata. Bisogna considerare il funzionamento di tali economie sia nel breve periodo che nel lungo
periodo. Nel breve periodo, le scelte relative alla scala di produzione sono"date", ovverosia non sono
modificabili. Nel lungo periodo, si ammette la possibilit di variare dimensione degli impianti, cambiando
conseguentemente la capacit produttiva disponibile. La curva delle economie di scala indica come
all'aumentare della capacit produttiva dell'impresa i costi medi unitari di produzione si riducano. La scelta
della dimensione ricade in quel volume produttivo che assicura il costo medio unitario minimo. La curva delle
economie di scala consente quindi di determinare la "dimensione ottima minima" (DOM) di produzione. Le fonti
delle economie di scala sono essenzialmente quattro:
- l'esistenza di una soglia minima di impiego di una risorsa (esprime il fatto che alcune risorse non consentono
di essere frazionate nell'ambito del loro impiego);
- l'uso ripetitivo di una risorsa senza oneri aggiuntivi (deriva dall'investimento in una risorsa che pu essere
riutilizzata illimitatamente e senza oneri aggiuntivi);
- lo sfruttamento del livello di impiego ottimale di risorse combinate (si ha quando esistono pi risorse a
impegno non frazionabile che sono necessarie alla produzione di un prodotto);
- le forme di autoassicurazione (si tratta di economie derivanti da una migliore ripartizione dei rischi a seguito
di una maggiore dimensione o anche da una maggiore copertura da tali rischi).
Gli effetti della presenza delle economie di scala sulle scelte di progettazione organizzativa sono
sostanzialmente leggibili in termini di dimensione.
LE ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE
Per economie di specializzazione si intendono i vantaggi connessi alla replicazione nel tempo di una stessa
attivit da parte di una stessa risorsa dal momento che danno luogo a rendimenti crescenti, che si traducono
in maggiori/migliori output a parit di input, o in minori input a parit di output. Per quanto riguarda la
diminuzione dei costi medi unitari di produzione all'aumentare della divisione del lavoro, essa aumenta la de
destrezza e quindi la velocit di esecuzione, riduce i tempi richiesti per il passaggio da un compito all'altro,
riduce i tempi e i costi di apprendimento, diminuisce il costo del lavoro. Per quanto riguarda la maggiore
qualit, essa risulta rilevante in particolare nello svolgimento delle attivit complesse o difficili, e deriva dal
miglioramento nelle modalit di esecuzione generato dalla replicazione delle stesse un numero elevato di
volte. Le principali fonti delle economie di specializzazione comprendono:
- l'apprendimento di tecniche e di orientamenti (riguarda i casi in cui la divisione del lavoro e la ripetizione del
le attivit generano vantaggi di costo o di qualit);
- l'utilizzo di risorse tecnologiche dedicate ( si genera un'economia derivante dalla maggiore produttivit

conseguibile tramite l'impiego di impianti dedicati).


LE ECONOMIE DI RAGGIO D'AZIONE
Si in presenza di economie di raggio d'azione tutte le volte in cui il costo della produzione congiunta di due o
pi prodotti inferiore alla somma dei costi della produzione disgiunta di ognuno di essi. In altre parole si
tratta di una riduzione dei costi di produzione per effetto della produzione congiunta di pi beni nellambito
dello stesso processo produttivo. Questa economia vari a seconda della risorsa condivisa tra le diverse attivit:

Risorse tangibili la cui condivisione nella produzione di prodotti diversificati genera vantaggi di
costo. necessario che tali risorse presentino un eccesso di capacit produttiva disponibile per
svolgere attivit diversificate;

Risorse intangibili che possano essere utilizzate per la produzione di prodotti diversi generando
vantaggi di costo.

In queste economie risulta molto importante la fase della scoperta delle attivit che possono essere sinergiche
con quelle gi condotte.
LINCERTEZZA
Per incertezza si intende la situazione in cui esiste una differenza tra le informazioni necessarie e le
informazioni disponibili o gi in possesso dellorganizzazione. Le informazioni necessarie dipendono dalla
diversit degli obiettivi/output, dalla diversit degli input e dai livelli di performance richiesti. Le informazioni
disponibili, invece, dipendono dallesperienza dellazienda e dal suo apprendimento passato. Le fonti che
determinano lincertezza sono molteplici:

Limpossibilit di definire chiaramente e a priori un insieme di preferenze ed obiettivi;


La difficolt di effettuare previsioni realistiche sugli stati del mondo futuri;
La difficolt di individuare le relazioni causa-effetto, il come rispetto a un risultato;
La variabilit: in questo caso il riferimento al cambiamento e allinstabilit nel tempo degli elementi
del contesto, o delle caratteristiche delle attivit, ossia al fatto che questi elementi e caratteristiche
possano non essere statici ed immutevoli;
Il numero di informazioni che possono intervenire nellanalisi di un problema;
La difficolt di valutazione delle prestazioni e pu riguardare tanto gli output quanto gli input.

Gli effetti dellincertezza sulle soluzioni organizzative sono molteplici:

Con riferimento alla progettazione della rete interna, un effetto importante dellincertezza riguarda la
progettazione delle variabili organizzative relative al coordinamento ed in particolare la scelta dei
meccanismi di coordinamento pi adeguati;
Sempre relativamente alla rete interna, lincertezza ha un impatto anche sulla progettazione delle
unit organizzative;
Con riferimento alla progettazione dei confini dellorganizzazione, le transazioni caratterizzate da
elevata incertezza sono governate in modo pi efficiente dalla gerarchia, che consente una gestione
pi facile della relazione.

LINSOSTITUIBILIT E LA CRITICIT DELLE RISORSE


Linsostituibilit o unicit sinonimo di impossibilit di rimpiazzare una risorsa utilizzata in unattivit o in una
relazione con unaltra, mentre la criticit sta a significare lelevata rilevanza di quella risorsa per il
funzionamento di un processo o per i suoi risultati. Linsostituibilit e criticit delle risorse pu riguardare:

Risorse
Risorse
Risorse
Risorse

fisiche (impianto produttivo);


umane (soggetto detentore di competenza);
organizzative (relazione di lungo periodo con un fornitore);
di localizzazione (specifica localizzazione geografica).

Le due fonti dellinsostituibilit e della criticit delle risorse sono costituite dalla presenza di monopoli e di
specificit delle risorse.
Nel caso dei monopoli linsostituibilit ha origine nella presenza di risorse ambite e rare di origine naturale,
economico-tecnica o derivante da differenziazione e innovazione.
Nel caso di specificit delle risorse si in presenza di investimenti durevoli che sono effettuati per supportare
particolari transazioni e il cui costo opportunit nel migliore uso alternativo molto inferiore. Gli effetti
derivanti dalla presenza di insostituibilit e criticit sono duplici. Da un lato la possibilit di sfruttare risorse
uniche e critiche porta allottenimento di economie nei costi di produzione, ma dallaltro lato comporta la
necessit di gestire maggiori costi di coordinamento e controllo.
IL POTENZIALE DI OPPORTUNISMO
Opportunistico un comportamento che tradisce lo spirito di un accordo di cooperazione o di scambio. Si
riconoscono due tipi di opportunismo rispetto al momento di conclusione dellaccordo:

Opportunismo ex-ante (comportamento finalizzato alla conclusione di un accordo distorcendo le

informazioni);
Opportunismo ex-post (comportamento opportunistico che avviene dopo che laccordo stato
stipulato);

Le fonti del potenziale di opportunismo comprendono:

Il conflitto di interesse (presenza di forme di contrapposizione anzich di complementariet o


identit degli interessi che governano lo svolgimento dellattivit);

Lincertezza (aumenta il potenziale di opportunismo);

La longevit della relazione e listituzionalizzazione dei comportamenti (quanto pi


linterazione duratura nel tempo, tanto minore il potenziale di opportunismo delle parti).

Il grado di sostituibilit (quanto pi una parte di una relazione insostituibile, tento maggiore sar
il rischio che quella parte adotti comportamenti che vanno a proprio vantaggio e a discapito altrui);

Gli effetti del potenziale di opportunismo sono:

Linternalizzazione delle attivit rispetto al mercato;

Una maggiore formalizzazione (interna ed esterna);

Il ricorso a meccanismi forti di risoluzione dei conflitti;

La separazione fra le attivit.


LINTERDIPENDENZA
Rappresenta uno dei fondamentali processi di analisi e progettazione organizzativa. Essa si distingue in:
1. Interdipendenza generica (quando ciascuna parte contribuisce in modo indipendente con il proprio
output ad un risultato complessivo);
2. Interdipendenza sequenziale (quando possibile precisare la sequenza delle attivit e la direzione
dello scambio, ovvero quando loutput di una rappresenta linput di unaltra);
3. Interdipendenza reciproca (quando loutput di unattivit rappresenta loutput dellaltra e
viceversa);
4. Interdipendenza intensiva (quando le parti co-agiscono, definiscono le azioni da compiere
aggiustandole simultaneamente luna rispetto alle altre, giungendo cos ad unazione comune).
Con la seguente tabella si mette in evidenza la necessit di ricorrere a meccanismi di coordinamento pi
potenti allaumentare della difficolt del coordinamento connessa con il tipo di interdipendenza:
Tipo di interdipendenza
Generica
Sequenziale
Reciproca
Intensiva

Meccanismi di coordinamento
Standardizzazione
Prezzi. Programmi
Ruoli di collegamento e integrazione. Riunioni
Unit organizzative. Condivisione delle propriet

4. LA PROGETTAZIONE DELLA MICROSTRUTTURA


I concetti base per analizzare e progettare la microstruttura organizzativa sono:
la mansione:insieme di compiti assegnati in modo stabile a una singola
persona,nellambito del sistema primario di lavoro di cui tali compiti fanno parte;
il compito:insieme di operazioni unitarie collegate tra loro dallesistenza di vincoli di
natura tecnica,per cui le operazioni sono tra loro non pi tecnicamente separabili. Una
volta individuati i compiti,vengono assegnati alle mansioni ,in termini di numero e di
tipo,determinando il tipo e il grado di divisione del lavoro attuati a livello micro.
Pertanto la divisione orizzontale del lavoro esprime la variet della mansione(numero
di compiti diversi),tanto pi elevato il numero di compiti inclusi nel job,tanto pi alto
il tempo complessivo,dato dalla somma del tempo di esecuzione dei singoli
compiti,necessario per ultimare il lavoro. Tanto pi una mansione varia,tanto pi il
tempo di ciclo sar lungo e dunque la mansione risulta meno monotona e ripetitiva.
Alla variet della mansione legato anche il tempo di apprendimento del
lavoratore,inoltre allaumentare della variet si riduce la divisione orizzontale. La
divisione verticale del lavoro a livello micro riguarda,invece,lautonomia e la possibilit
di regolazione e controllo del job. Tanto maggiori sono i compiti di
progettazione,programmazione,decisione e verifica tanto pi una mansione si dice
ricca e il grado di divisione verticale diminuisce. La mansione parcellizzata risulta sia
poco varia che poco ricca;
il sistema primario di lavoro:insieme di attivit interdipendenti che concorrono alla
realizzazione di un output comune e identificabile. Le attivit che lo compongono sono
operative,di supporto,regolazione e controllo.
Loggetto della progettazione micro strutturale duplice:la singola mansione,da un lato,e linsieme delle
mansioni interdipendenti che concorrono uno stesso output,dallaltro. Linterazione tra dimensione

oggettiva(compiti,job e sistema primario di lavoro)dimensione soggettiva(conoscenze,capacit e motivazioni


del lavoratore)e interpersonale(rapporti con gli altri)conduce ad unaltra nozione fondamentale:il ruolo. Se i
comportamenti attuati dal titolare della mansione non coincidono con le aspettative sorgono dei problemi
indicati come tensioni di ruolo che possono essere:
ambiguit di ruolo;
distorsioni di ruolo;
incongruenze di ruolo;
conflitti fra ruoli.
LO STUDIO DELLE MANSIONI: La progettazione delle mansioni si accompagna a unattivit di analisi dei job che
pu essere seguita da ulteriori fasi di studio delle mansioni,alimentando cos un processo che pu articolarsi in
diverse fasi:
job analysis:esaminare per ogni mansione individuata i compiti,i metodi di lavoro,le
finalit ,le conoscenze e le capacit necessarie tramite losservazione
diretta,questionari,interviste;
job description:sistematizzazione e formalizzazione delle informazioni raccolte nella
prima fase,tramite lesposizione scritta,delle principali caratteristiche della mansione
quali titolo,scopo,dimensioni,contesto,attivit,relazioni e finalit;
job specification:specificazione scritta delle caratteristiche della mansione facendo
riferimento ad alcuni fattori quali know-how,problem solving,accountability;
job evaluation:definire il valore relativo di ogni mansione tramite metodi valutativi di
tipo qualitativo(job ranking,job grading,job classification)o quantitativo.(metodo del
punteggio o della comparazione dei fattori).
LA PROGETTAZIONE DELLE MANSIONI:progettare la microstruttura di unorganizzazione consiste nellanalizzare
le principali caratteristiche che contraddistinguono i compiti e le relazioni tra di essi. Le variabili chiave
considerate ai fini della progettazione organizzativa sono:
le economie di specializzazione:vantaggi che la replicazione nel tempo di una stesa
attivit da parte di una stessa risorsa consente riduzione dei tempi di lavoro,dei tempi
e dei costi di apprendimento,maggiore destrezza e qualit. Si ricorre pertanto alla
divisione del lavoro sia orizzontale che verticale;
lincertezza:eccezioni rispetto a uno standard che hanno effetti non trascurabili sul
risultato e possono essere regolate solo con lintervento umano. La necessit di far
fronte alle situazioni di incertezza rende conveniente intervenire tempestivamente
pertanto lincertezza rende conveniente un aumento dellautonomia della mansione;
linterdipendenza:natura della relazione che intercorre tra le attivit. Pu essere di
tipo sequenziale(due compiti devono essere svolti in rigida sequenza)ed regolata
attraverso lutilizzo di programmi con i diversi compiti affidati a diversi
operatori,oppure di tipo reciproco(scambio di risorse e informazioni tra i compiti)e
richiede meccanismi di coordinamento pi forte fino a preferire che i compiti
interdipendenti vengano aggregati in ununica mansione;
linsostituibilit e la criticit delle risorse:si lega alla specificit del contributo
umano necessario a svolgere un compito. Si tende ad aggregare i compiti in ununica
mansione da attribuire al lavoratore capace di fornire il contributo specifico
necessario,assegnandogli compiti non solo di produzione ma anche di programmazione
e manutenzione;
il potenziale di opportunismo:risulta conveniente la divisione del lavoro soprattutto
verticale.
Il riferimento alla teoria dellagenzia richiama limportanza delle ipotesi sulle preferenze degli attori. Essa
assume che lobiettivo del titolare della mansione sia la massimizzazione del proprio risultato economico al
netto degli sforzi compiuti,mentre quello dellorganizzazione sia la massimizzazione del risultato economico
finale delle attivit. Se per si combina lapproccio motivazionalista con lapproccio socio-tecnico si pu
affermare che:
le preferenze degli attori non si riducono a preferenze di tipo economico;
le preferenze degli attori devono essere rilevate empiricamente.
Gli studi empirici hanno individuato un insieme di caratteristiche delle mansioni rispetto alle quali i lavoratori
hanno delle preferenze e dalle quali dipende il loro livello di motivazione e soddisfazione. Esse sono:
variet:numero e diversit di compiti assegnati alla mansione e dunque diversit di
capacit utilizzate dalloperatore per svolgere il proprio lavoro,ci riduce la monotonia;
identit:esprime quanto completo e identificabile il contributo che la mansione
fornisce alloutput del sistema primario dei lavori di cui fa parte;

significato:se e in che misura il lavoro svolto rilevante per il lavoro o la vita di altre
persone;
autonomia:estensione delle attivit di decisione,regolazione e controllo esercitate
dalloperatore. Grado di libert e indipendenza che il lavoratore ha nel programmare il
suo lavoro,determinare le procedure da utilizzare e controllare le risorse per svolgerlo;
feedback:misura con cui la mansione fornisce alloperatore informazioni di ritorno
chiare e dirette sullefficacia della propria prestazione lavorativa;
interazioni con gli altri:misura quanto il lavoro consente alloperatore di attivare
relazioni con altri individui.

Se tali caratteristiche sono presenti in misura minima non vi sono motivazione e soddisfazione,se presenti a
livelli molto elevati hanno comunque conseguenze negative in quanto causano stress. Inoltre solo nelle
persone che hanno un forte bisogno di crescita e sviluppo e possiedono conoscenze e capacit rilevanti per il
job si riscontrano risposte positive a tali caratteristiche.
I PRINCIPALI MODELLI DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO: Sulla base delle scelte relative a come dividere il
lavoro tra i job e a come coordinarli allinterno del sistema primario di lavoro possibile individuare alcuni
aspetti microstrutturali adottabili dalle imprese. possibile distinguere i vari assetti microstrutturali in:
modelli di organizzazione del lavoro intra-impresa:i diritti di propriet su tutte le risorse
tecniche necessarie allo svolgimento delle attivit del sistema primario di lavoro sono detenuti
da un unico attore e tutte le attivit sono svolte dai lavoratori che erogano la propria
prestazione nellinteresse e alle dipendenze dellattore titolare dei diritti di propriet. Tali
modelli comprendono il modello burocratico o taylorista(massima divisione,sia orizzontale
che verticale,del lavoro,ogni mansione corrisponde a un solo compito e vi rigida separazione
tra attivit di direzione e attivit di esecuzione;i tipi di coordinamento usati sono supervisione
diretta e standardizzazione dei processi di lavoro;si tratta di un modello efficace ed efficiente in
presenza di una strategia di leadership di costo,in un ambiente stabile,in una tecnologia rigida
e di compiti caratterizzati da: economie di specializzazione elevate,incertezza
limitata,interdipendenza non complessa,insostituibilit e criticit delle risorse umane
basse,potenziale di opportunismo elevato,accompagnato da unelevata conoscenza delle
azioni da intraprendere per raggiungere il risultato e osservabilit delle azioni intraprese)il
modello ricomposto(prevede lutilizzo di tecniche di ristrutturazione del lavoro volte a
trasformare il modello burocratico in un assetto pi flessibile e motivante;tali tecniche
sono:job enlargement,allargamento delle mansioni e dunque riduce la dimensione
orizzontale della divisione del lavoro,job enrichment,arricchimento delle mansioni che riduce
la dimensione verticale della divisione del lavoro e attribuisce al lavoratore maggiore
responsabilit in quanto caricato anche di compiti di decisione,regolazione e controllo, job
rotation,rotazione delle mansioni che pu coinvolgere sia la dimensione orizzontale che quella
verticale, un modello efficace,efficiente ed equoperch la strategia dellimpresa si focalizza su
qualit,flessibilit e innovazione,lambiente instabile e i compiti sono caratterizzati da
economie di specializzazione limitate,incertezza e interdipendenza elevate,i lavoratori
manifestano preferenza per le caratteristiche della variet,dellidentitdel significato e
dellautonomia)modello reticolare(la progettazione assume come riferimento un gruppo di
lavoratori al quale vengono attribuite anche attivit di decisione regolazione e controllo;tale
modello comprende oltre al gruppo di lavoro,la rete interna;il modello risulta efficace quando:le
attivit assegnate al gruppo di lavoratori sono legate tra loro da forte interdipendenza mentre
presentano un legame pi debole con le attivit esterne al gruppo,le attivit assegnate al
gruppo si caratterizzano per una forte incertezza la cui regolazione e controllo si realizzano
allinterno del gruppo stesso,le esigenze di specializzazione sono basse nel gruppo e alte nella
rete,le interazioni con gli altri sono valutate positivamente);
modelli di organizzazione del lavoro inter-impresa: si caratterizzano per la presenza di
un insieme di attori giuridicamente indipendenti,tra i quali sono distribuiti i diritti di propriet
sulle risorse tecniche necessarie a svolgere le attivit del sistema primario di lavoro.
5. LA PROGETTAZIONE DELLA MESOSTRUTTURA: LA SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE
PREMESSA: alla progettazione della microstruttura segue quella della mesostruttura, che articolata in una
molteplicit di decisione. Abbiamo due tipi di specializzazione:
specializzazione orizzontale che consiste nella scelta del criterio di specializzazione da adottare, dei
confini delle unit organizzative e della dimensione delle unit organizzative;
specializzazione verticale che, invece, riguarda la distribuzione dellautorit decisionale fra gli attori
organizzativi, la lunghezza della linea gerarchica, larticolazione line-staff e i rapporti di dipendenza fra
unit e posizioni organizzative.

Specializzazione orizzontale e verticale possono essere realizzate con gradi diversi ( il grado della
specializzazione esprime la profondit della differenziazione orizzontale e di quella verticale). La
differenziazione importante perch rappresenta uno dei fattori da cui dipende la difficolt del coordinamento.
LA NATURA DEL PROBLEMA: la creazione delle unit organizzative esplicitamente pone insieme alcune
attivit/mansioni e implicitamente separa altre attivit/mansioni e persone. La sua rilevanza si collega al fatto
che:
vengono definite le mansioni e le persone soggette a una comune supervisione;
si definiscono le mansioni che concorrono a un risultato comune;
si orienta lattenzione verso risultati specifici e si favorisce lo sviluppo o lapprendimento di capacit e
di orientamenti coerenti;
vengono favorite le comunicazioni intra-unit perch vengono facilitate la condivisione e lelaborazione
delle informazioni.
La specializzazione si collega quindi strettamente al coordinamento. I pi diffusi criteri di specializzazione sono
riconducibili a due grandi gruppi:
specializzazione in base agli input o alla tecnica impiegata: la specializzazione avviene considerando le
risorse impiegate, il processo di lavoro utilizzato o il tipo di attivit svolto. La specializzazione avviene
in base alle omogeneit che si riscontrano negli input utilizzati o nei processi di trasformazione
effettuati. Rientrano : la specializzazione in base alle funzioni e alle attivit svolte ( il raggruppamento
avviene in base al tipo di attivit svolto o al tipo di processo di trasformazione realizzato) e la
specializzazione in base alle conoscenze e alle capacit (il raggruppamento avviene in base alle
conoscenze e alle capacit specialistiche richieste dalle attivit e possedute dalle persone)
specializzazione in base agli output: la specializzazione avviene in base alloutput fornito, potendo tale
output essere letto in modi o dimensioni diverse. Rientrano: la specializzazione in base al prodotto o al
servizio ( il raggruppamento avviene avendo come riferimento i prodotti o i servizi realizzati), la
specializzazione in base allarea geografica (le unit organizzative vengono create avendo come
riferimento gli ambiti geografici in cui lazienda opera), la specializzazione in base al cliente ( la
definizione delle unit organizzative avviene in base al diverso tipo di cliente servito) e la
specializzazione in base al prodotto ( il processo rappresenta un insieme do attivit che utilizza uno o
pi input e ottiene output che di valore per il cliente).
VARIBILI CHIAVE E CRITERI DI SPECIALIZZAZIONE: la scelta efficace ed efficiente fra i diversi criteri di
specializzazione dipende dal valore delle variabili chiave e dalla valutazione delle conseguenze che derivano
dalladozione dei diversi criteri di specializzazione. Economie di scala, economie di specializzazione, di raggio
di azione, incertezza, conflitti di interesse e interdipendenza rendono diversamente efficiente e diversamente
efficace il ricorso ai diversi criteri di specializzazione. Per quanto riguarda il criterio di specializzazione, le
tendenze recenti vedono un maggiore ricorso ai criteri forniti sugli output. Loutput definito dal cliente o
comunque secondo modalit che migliorino i livello di prestazione e di servizio nei confini dei clienti. A
unorganizzazione fondata sul tipo e talvolta sul modello di attrezzatura si sostituisce spesso unorganizzazione
fondata sul cliente: invece che doversi rivolgere a uffici diversi in relazione al tipo e al modello di attrezzatura,
il cliente ha un unico riferimento. quindi possibile, per limpresa, fissare obiettivi di carattere complessivo per
cliente e sviluppare una relazione pi stretta con il cliente stesso.

6. LA PROGETTAZIONE DELLA MESOSTRUTTURA: LA SPECIALIZZAZIONE VERTICALE


PREMESSA: le variabili organizzative che attengono alla specializzazione verticale comprendono la
distribuzione dellautorit decisionale tra gli attori organizzativi, la lunghezza della linea gerarchica,
larticolazione line-staff e le caratteristiche dei rapporti di dipendenza. Nel loro insieme le variabili definiscono
la struttura di autorit o la gerarchia di unorganizzazione.
IL GRADO DI ACCENTRAMENTO O DI DECENTRAMENTO: il grado di distribuzione dellautorit
decisionale, quanto pi tale autorit concentrata in poche persone ai livelli pi alti dellorganizzazione, tanto
pi vi accentramento. Un altra modalit per esprimere questo fenomeno quella di guardare alla gamma
dei trade-off o di scelte direzionali che una persona tenuta a compiere per raggiungere i livelli di
performance desiderati. Per regolare il grado di accentramento si fa riferimento al :
numero di decisioni
al contenuto delle decisioni (analizzato in base al tipo di problema affrontato, alla criticit della
decisione e al tempo di feedback; una classificazione delle decisioni quella in: strategiche, direzionali
e operative);
i margini di discrezionalit (grado di libert di cui gode il decisore);
al processo decisionale (le cui fasi comprendono lo stimolo, linformazione, il consiglio, la scelta,
lautorizzazione e il controllo).
Laccentramento massimo quando il decisore svolge tutte queste fasi. Lanalisi dellaccentramento
attraverso il riferimento al processo decisionale importante perch consente di sottolineare come per le fasi
decentrate spetti al management creare le condizioni perch vengano svolte in modo adeguato. Il riferimento
al processo decisionale consente anche di distinguere fra decentramento della fase della scelta,

dellautorizzazione e dellimplementazione (decentramento verticale) e il decentramento delle fasi che


precedono quella della scelta (decentramento orizzontale).
I pi importanti vantaggi dellaccentramento comprendono:
- un maggiore coordinamento (pu essere sia sincronico che diacronico);
- lassunzione delle decisioni con un orientamento e una prospettiva pi generale e un utilizzo
migliore delle informazioni detenute dal vertice (il vertice maggiormente in grado di pervenire a
decisioni coerenti con il perseguimento degli interessi complessivi dellazienda stessa);
- lo sfruttamento delle competenze del vertice (conoscono una gamma pi ampia di soluzioni che hanno
funzionato in passato e sono dotati di maggiore esperienze e conoscenze);
- una maggiore rapidit di risposte ai cambiamenti (una decisione accentrata comporta minori tempi per
la sua assunzione);
- minori problemi di potere;
- minori costi di struttura.
I pi significativi svantaggi sono:
- il sovraccarico del vertice;
- la lentezza di risposta;
- la mancata coincidenza fra il problema decisionale e le informazioni possedute dal decisore;
- la minore possibilit di responsabilizzazione;
- i problemi di motivazione e di sviluppo delle persone (la motivazione maggiore quando le persone
possono decidere o partecipare al processo decisionale).
Al costo del trasferimento delle informazioni si debbono aggiungere, nel caso di decentramento, i costi di
coordinamento e di controllo delle decisioni e i costi per sviluppare le competenze richieste dalla decisione.
Variabili chiave per il grado di accentramento e decentramento sono:
economie di scala ( decentramento. Nelle imprese di grandi dimensioni la quantit di informazioni da
trattare aumenta, occorre dunque evitare problemi di sovraccarico anche se il vertice continua d avere
un ruolo decisionale significativo);
economie di specializzazione (decentramento. Utilizzo di personale con livelli elevati di
qualificazione e competenza);
incertezza (decentramento. Laumento dellincertezza richiede un aumento delle capacit di
trattamento delle informazioni);
conflitti di interesse (accentramento. Riduzione di comportamenti contrari agli obiettivi generali
dellazienda e di comportamenti opportunistici);
interdipendenza (accentramento. Maggiore coordinamento tra le attivit interessate).
IL NUMERO DEI LIVELLI: larticolazione gerarchica di unorganizzazione influenza le caratteristiche del
sistema di comunicazione e decisionale, stabilisce chi dipende da chi, esprime la quantit di management
presente sottolineando il collegamento tra questa variabile di progettazione organizzativa e la copertura della
funzione di management. Sul piano della progettazione organizzativa la scelta si pone fra strutture con molti
livelli ( strutture verticali o tal) e strutture con pochi livelli (orizzontali o flat). A un numero elevato di livelli
corrisponde unampiezza media del controllo basso e viceversa.
I vantaggi del numero elevato di livelli sono:
- ha effetti positivi sui processi di elaborazione dellinformazione (maggiore analisi e pi elevato
approfondimento dei problemi e delle decisioni);
- aumenta le possibilit di coordinamento e di controllo gerarchici (aumentando il numero dei capi diventano
maggiori le possibilit di intervento);
- rende pi articolati i percorsi verticali di carriera ( pi facile cogliere e favorire la crescita del personale e
aumentare le possibilit di avanzamento professionale ed economico).
Gli svantaggi:
genera rigidit e difficolt nella risposta alle esigenze di cambiamento ed innovazione ( ostacola lo
sviluppo do nuove conoscenze);
comporta elevati costi di struttura (a causa dellelevato numero di posizioni manageriali);
da luogo a problemi di comunicazione ( aumentano le distanze organizzative fra i membri, vi dunque
lentezza nei processi di comunicazione e distorsioni delle informazioni intenzionale e non intenzionale);
comporta un peggioramento nella qualit delle decisioni (scarico o elusione delle responsabilit);
attenua e rende confuse le differenze fra livelli (si attenua la percezione delle differenze fra i livelli);
riduce la motivazione (provocati da un numero elevato riconducibili alla pesantezza della linea
gerarchica, alle minori possibilit di rapporto diretto con i vertici dellorganizzazione, alla
sovrapposizione fra il proprio lavoro e quello del capo, allo scarso significato dei gradini che
caratterizzano i sentieri verticali di carriera) .
Variabili chiave per il numero di livello sono:
economie di scala (elevato. Elevata dimensione dellazienda);
economie di specializzazione( basso. Difficolt e lunghezza del ciclo di apprendimento, complessit
delle attivit che richiede limpiego di risorse umane ad alta qualificazione);
incertezza (basso);
controllo di interessi (elevato );
interdipendenza (elevato. Lorganizzazione deve essere costruita con un approccio bottom-up. Quando
linterdipendenza tra le mansioni elevata la necessit al ricorso alla gerarchia maggiore).

ORGANI DI LINE E ORGANI DI STAFF: il concetto e la distinzione tra line e staff non ancora ben definito, il
tema ancora rilevante e ci per numerosi motivi:

lentit dei costi generati dagli organi di staff e dalla loro incidenza sul totale dei costi
aziendali;

limportanza dei servizi erogati da tali organi nel generare valore per i clienti;

le difficolt di controllo dellattivit svolta dagli organi di staff e, anche in relazione a ci la


rilevanza delle scelte di progettazione organizzativa per promuoverne lefficacia e lefficienza;

lattualit dei problemi legati alle relazioni fra organi di linee e organi di staff.
La problematica line-staff rappresenta una variabile della specializzazione verticale in quanto la creazione degli
organi di staff si collega al funzionamento verticale dellorganizzazione perch comportano unulteriore
divisone del lavoro e un aumento del numero delle professionalit utilizzate. La distinzione fra linee e staff
mette in gioco le attivit svolte: la line svolge le attivit collegate al primary task (o al processo centrale di
trasformazione dellazienda) o ai core business process; gli staff non sono direttamente coinvolti nelle attivit
fondamentali dellazienda e svolgono attivit di consulenza o consiglio e di servizio specialistico nei confronti
della linee. Le line sono gli organi che si occupano di compiere le attivit tipiche dellimpresa. Ad esempio, in
unimpresa di produzione, sono gli organi che si occupano della produzione dei beni e della loro collocazione
sul mercato. Gli organi di staff, invece, sono organi di servizio che si occupano di quelle attivit accessorie.
Tornando allesempio precedente sono organi di staff quelli addetti alla contabilit, allamministrazione del
personale, alla vigilanza, ecc.. Le line fanno capo alla tecnostruttura mentre gli staff agli staff di supporto. Le
principali decisioni di progettazione organizzativa riguardanti gli staff comprendono:

la scelta fra produzione interna e acquisto dei servizi e delle attivit degli staff sul
mercato esterno: analizzata utilizzando le categorie proprie delleconomia dei costi di transizione.
Si afferma che per i servizi forniti dalla tecnostruttura la convenienza del ricorso al mercato dipende
dal divario nei costi di transizione, mentre per i servizi forniti dallo staff di supporto ad assumere un
ruolo prevalente sono i costi di produzione;

la collocazione delle unit di staff: riguarda il livello al quale esse vengono inserite nella
struttura organizzativa. La scelta fra concentrazione e dispersione: nel primo caso si ha la
condivisione delle risorse e/o delle prestazioni fra le unit che le utilizzano; nel secondo caso le unit
utilizzatrici sono invece autosufficienti; si tratta di una problematica interessante dove lalternativa
quella di concentrare le unit e le prestazioni di staff a livello di direzione centrale o di assegnarle
invece alle singole divisioni.

il tipo di relazione tra line e staff: riguarda il rapporto che formalmente intercorre fra i due tipi
di organi. Secondo la teoria della direzione amministrativa, la relazione doveva essere solo di
consulenza, qualificata come facoltativa per sottolineare che anche lintervento degli staff doveva
essere attivato dalla line. Unalternativa rappresentata dallattribuzione agli organi di staff di
autorit funzionale: agli organi di staff viene attribuita lautorit di introdurre, vietare o controllare le
politiche che riguardano attivit svolte da persone operanti in altre unit organizzative. Lunit del
comando cessa di esistere in quanto una stessa posizione soggetta a due dipendenze: quella
gerarchica (deve assicurare ladeguatezza del supporto specialistico alle esigenze della divisione o
del dipartimento, definendo obiettivi e tempi delle iniziative dellunit specialistica; appoggiare le
richieste di risorse del responsabile dellunit decentrata; valutare il personale dellunit decentrata
in termini del suo contributo al raggiungimento degli obiettivi della divisione o del dipartimento;
contribuire alle decisioni in tema di incentivi e di carriera del personale dellunit decentrata) e
quella funzionale (deve garantire la coerenza fra le azioni dellunit specialistica decentrata e le
politiche funzionali dellimprese nel suo complesso, assicurare il mantenimento delle conoscenze e lo
sviluppo specialistico dellunit decentrata, assegnare allunit decentrata le risorse richieste dalle
attivit che debbono essere svolte, formulare le valutazioni del personale che opera nellunit
decentrata in termini specialistici, assumere decisioni in tema di incentivi e di carriera del personale
dellunit decentrata). Ad essere soggetto a dipendenza funzionale pu essere un organo di staff
oppure di line. La tipologia dei rapporti di dipendenza articolata: di dipendenza unica, di
dipendenza multipla quando agli organi di staff viene attribuita autorit funzionale ( gerarchica e
funzionale); nella forma a matrice si hanno rapporti multipli di dipendenza ma sempre gerarchica.
Per quanto riguarda i vantaggi, gli organi di staff:
garantiscono lattenzione a dimensioni e problemi che potrebbero venire trascurati;
aumentano la capacit del management di raccogliere, elaborare e diffondere le informazioni e
migliorano quindi la qualit dellazione del management stesso;
consentono di perseguire la coerenza a livello di azienda nel suo complesso nelle politiche seguite in
aree specifiche.
Per quanto riguarda gi svantaggi, gli organi di staff:
comportano costi sia diretti sia indiretti;
sono esposti al pericolo di una proliferazione e crescita eccessiva, dovute sia alla numerosit e alla
difficolt di valutazione delle attivit svolte, sia alla distanza dal riscontro di mercato che facilitano il
prevalere di logiche interne quali lautoprotezione e laumento delle risorse governate;
generano lentezza di risposta;
operano in un vuoto o in una torre davorio: propongono soluzioni eleganti ma impraticabili;
comportano problemi nei rapporti con la line. La line lamenta linvadenza degli staff, il carattere
astratto ed eccessivamente specialistico delle loro proposte, l assenza per gli staff di responsabilit;

gli staff lamentano lo scarso ricorso da parte della line, la sua resistenza verso le nuove idee, e la
scarsa autorit di cui godono.
7. I MECCANISMI DI COORDINAMENTO E DI CONTROLLO
LA NATURA DEL PROBLEMA: la capacit organizzativa si fonda sulla risoluzione di problemi di
coordinamento, in particolare attraverso lattivazione di relazioni laterali. Un lavoro svolto da pi persone la cui
interdipendenza deve essere regolata, in vista di una performance che collettiva e cio il risultato del lavoro
di molti. Lambiente e la strategia determinano le variabili critiche della gestione rispetto alle quali
necessario aggregare risorse e sviluppare attenzione e orientamenti. Il fabbisogno di multidimensionalit pu
essere soddisfatto tramite la creazione di unit organizzative e il loro coordinamento. Nellaffrontare il
problema del coordinamento vengono spesso utilizzati anche i termini di controllo ed integrazione.
LA SUPERVISIONE DIRETTA: il meccanismo di coordinamento tradizionalmente pi distintivo
dellorganizzazione interna. Il coordinamento realizzato attraverso la supervisione diretta implica che qualcuno
diriga gli altri, comunichi che cosa deve essere fatto, talvolta anche il come, e ne controlli le azioni e i
comportamenti mentre essi vengono attuati. Si tratta quindi di un meccanismo di coordinamento che opera in
tempo reale o su feedback. La supervisione diretta implica una divisione verticale del lavoro dove i livelli
superiori regolano e controllano le azioni dei livelli inferiori; pertanto questo meccanismo pu essere regolato
agendo principalmente su due leve: il numero di posizioni cui vengono attribuiti compiti di supervisione diretta
e gli ambiti di intervento di queste posizioni. Il ricorso alla supervisione diretta va collegato alla sua capacit di
risolvere i conflitti, in particolare i conflitti di interesse e richiede la conoscenza e losservabilit da parte del
capo dei comportamenti dei dipendenti.
LA STANDARDIZZAZIONE: il coordinamento viene raggiunto sul tavolo di disegno, prima dello svolgimento
del lavoro, riducendo quindi le esigenze di comunicazione diretta fra gli attori impegnati o da parte del capo.
dunque un meccanismo di coordinamento che opera a preventivo. I tipi di standardizzazione possibili
comprendono:
- la standardizzazione dei processi di lavoro: il coordinamento implica il riconoscimento corretto
della situazione/problema, lesistenza di uno standard di comportamento per quella
situazione/problema, leffettiva adozione da parte di tutti gli attori del comportamento specificato. La
standardizzazione dei processi di lavoro comprende sia la specificazione delle azioni che debbono
essere intraprese, sia la fissazione di divieti e lobbligo di chiedere lautorizzazione prima di
intraprendere una certa azione; pertanto essa comprende le procedure, i mansionari e i regolamenti.
il meccanismo tipico delle soluzioni burocratiche. Questo meccanismo di standardizzazione pu variare
per la gamma dei comportamenti che vengono standardizzati o il grado di dettaglio nella
specificazione dei comportamenti che debbono essere tenuti. I vantaggi sono la semplicit delle
attivit da svolgere, lelevata conoscenza dei comportamenti richiesti e la limitata variet e la bassa
variabilit delle situazioni che possono presentarsi;
- la standardizzazione degli output: realizza il coordinamento specificando le caratteristiche del
risultato che deve essere raggiunto. un meccanismo di coordinamento a preventivo. La
standardizzazione degli output pu essere rappresentata dalla specificazione della performance
complessiva di una unit organizzativa o da una specificazione pi analitica delle dimensioni
delloutput (quantit, qualit,costo ,dimensione ,colore, ecc..). I due tipi di standardizzazione degli
output comportano una diversa capacit di coordinamento, in particolare per quanto riguarda il tipo di
interdipendenza: la specificazione della performance complessiva in grado di affrontare situazioni
caratterizzate da interdipendenza generica, mentre la specificazione pi analitica a delle dimensioni
delloutput pu realizzare il coordinamento anche in presenza di interdipendenza sequenziale. La
capacit di coordinamento pu essere regolata da alcune caratteristiche: estensione(numero di unit
organizzative che vengono coordinate attraverso processi espliciti e formalizzati di programmazione e
controllo) partecipazione(grado di coinvolgimento degli attori organizzativi nella definizione degli
obiettivi che poi saranno chiamati a conseguire) trasparenza(grado di esplicitazione e formalizzazione
del processo di determinazione degli obiettivi) frequenza(con la quale si procede alla riconsiderazione
degli obiettivi futuri e alla loro eventuale modificazione alla luce delle nuove e diverse informazioni
disponibili). Le condizioni in cui questo meccanismo di coordinamento risulta efficace ed efficiente sono
la conoscenza degli output, la misurabilit e la controllabilit;
- la standardizzazione delle capacit e delle conoscenze: avviene intervenendo sullattore
individuale attraverso al specificazione delle caratteristiche che deve possedere e che vengono
collegate a un percorso di formazione e di addestramento. Da un lato viene effettuata allesterno
dellazienda e prima dellassunzione e dallaltro corrisponde a un repertorio di comportamento
svincolato pero da uno specifico contesto organizzativo;
- la standardizzazione delle norme culturali: la programmazione collettiva della mente che
distingue i membri di un gruppo di persone dai membri di un altro gruppo. La cultura individua i
sistemi di significati e norme interiorizzati e operanti per un gruppo, anche al di la della loro
accettazione individuale esplicita e consapevole. La cultura organizzativa implica quindi un modo
analogo di percepire i problemi, di attribuire i significati, di valutare il positivo ed il negativo e di
definire i comportamenti corretti o non corretti. La rilevanza della cultura rispetto al coordinamento
pu essere apprezzata con riferimento a tre aspetti: la cultura facilita i processi di comunicazione
favorendo la comprensione delle informazioni e quindi crea delle condizioni generali favorevoli al

coordinamento, pu favorire il funzionamento di altri meccanismi di coordinamento


particolarmente importanti.

anche

GLI INCENTIVI: la risoluzione del problema del coordinamento ha anche una dimensione motivazionale. Gli
incentivi possono essere utili al raggiungimento di risultati individuali o di piccolo gruppo oppure possono
essere utilizzati per promuovere lallineamento a priori degli obiettivi individuali.
I MECCANISMI DI COORDINAMENTO LATERALI: cercano di realizzare il coordinamento fra le unit
organizzative evitando o riducendo il ricorso a processi e canali di comunicazione verticale e attivando processi
di comunicazione e di decisione congiunta che coinvolgono le persone direttamente interessate al problema. Il
ricorso a questi meccanismi cerca quindi di migliorare la profondit dellorganizzazione e cio le interazione fra
le unit organizzative. I rapporti laterali comportano anche un decentramento. I principali criteri di distinzione
dei meccanismi orizzontali e trasversali comprendono:
il grado di stabilit: distinguere meccanismi temporanei (in relazione a particolari problemi e
cessano con la loro soluzione) e permanenti (hanno una scadenza temporale indeterminata e
rappresentano la risposta a esigenze di coordinamento di natura durevole);
il grado di continuit: si distinguono in meccanismi continui (presenza di persone impegnate a
tempo pieno nel loro funzionamento) e discontinui (modalit di funzionamento periodico e impiego a
tempo parziale delle persone);
la composizione: distingue meccanismi individuali (lattivit di coordinamento svolta da una sola
persona) e collettivi (implicano il coinvolgimento di pi persone impegnate in un processo di
comunicazione e di decisione congiunto);
il grado di formalizzazione: esprime la misura nella quale lattivazione dei meccanismi di
coordinamento il risultato di una decisione esplicita da parte del management e funziona in base a
regole esplicite o comportamenti spontanei degli attori coinvolti.
I criteri indicati servono per qualificare la potenza ovvero la capacit di risolvere problemi di coordinamento
sempre pi difficili ed elaborare informazioni. La permanenza, la continuit, il carattere collettivo ed una buona
formalizzazione aumentano la potenza dei meccanismi di coordinamento. Limportanza dei meccanismi di
coordinamento laterali deriva dalla loro possibilit di promuovere lapprendimento e ladattamento attraverso
lattivazione di un adeguato livello di creativit ed attivazione, bilanciando anche il funzionamento gerarchico
di unazienda.
Un primo tipo di meccanismo di coordinamento laterale rappresentato dalle relazioni che si instaurano tra le
persone in modo volontario e che richiamano la comunicazione informale. Esso comprende sia i rapporti
occasionali sia i modelli di relazione tra le persone che si ripetono e che assumono quindi stabilit (reti
informali o sociali). Queste reti vengono attivate volontariamente e consentono di promuovere e di realizzare il
coordinamento in modo informale. Questi meccanismi sono importanti in quanto lesistenza delle reti informali
e le loro caratteristiche possono essere rilevate ed analizzate, sono possibili interventi sia per favorire lo
sviluppo di queste reti, sia per rendere pi solido il legame tra reti e problemi organizzativi, la comunicazione e
le reti hanno un costo di cui si deve tener conto (pi comunicazioni non sempre meglio). Lutilizzo dei
meccanismi informali pu essere facilitato attraverso alcuni interventi:
la rotazione tra unit organizzative: consente di conoscere i diversi aspetti dellattivit
dellazienda e permette alle persone di instaurare relazioni interpersonali con le persone che operano
nelle diverse unit organizzative;
i sistemi di valutazione e di ricompensa: promuovono lallineamento degli obiettivi fra le persone
che devono coordinarsi e pu essere utilizzato per rilevare e premiare anche solo i comportamenti di
collaborazione adottati dalle persone;
le strutture organizzative a specchio: ladozione di uno stesso criterio di specializzazione in tutte
le funzioni semplifica il problema;
la vicinanza fisica tra le persone: riduce le distanze ed elimina le barriere fisiche che ostacolano la
comunicazione tra le persone;
la community of practice: rappresentano un tipo di rete informale in quanto sono formate da
persone che hanno gli stessi interessi organizzativi ed emergono per il desiderio di svolgere meglio il
proprio lavoro acquisendo maggiore competenza nella propria specializzazione o rispetto ad un
problema. Permettono alle persone di apprendere e condividere conoscenze, di evitare divergenze
nelle procedure eseguite e di promuovere la conoscenza reciproca.
Le riunioni sono un meccanismo di coordinamento laterale che crea uno spazio per linterazione diretta tra le
persone la cui attivit interdipendente e deve quindi essere coordinata. un meccanismo molto flessibile
perch accanto a riunioni programmate sono possibili riunioni ad hoc, il grado di formalit pu essere diverso,
la composizione pu essere predeterminata o adattata al particolare problema da affrontare e la durata pu
essere anche limitata. Le riunioni possono essere gerarchiche (utilizzate dal capo per informare i dipendenti
delle decisioni gi assunte), di coordinamento (tutti i partecipanti contribuiscono al processo decisionale). La
riunione presenta dei vantaggi (scambio anche di messaggi non verbali, facilita la comprensione reciproca,
consente o sviluppo di rapporti di conoscenza, rende pi facile affrontare gli aspetti qualitativi del problema)
ma anche degli svantaggi (il costo legato al tempo richiesto dalla riunione e al numero dei partecipanti,
linsorgere di conflitti, un utilizzo eccessivo rituale delle riunioni).
Le task force un'unit o una formazione costituita per un singolo scopo (o attivit) definito. Le
caratteristiche sono le seguenti: la temporaneit, la focalizzazione su un problema specifico, importante e
difficile, sono formate da appartenenti alle diverse unit organizzative interessate. La temporaneit rilevante
in quanto lo sforzo e limpegno del gruppo devono rispettare una scadenza, rende pi critici i tradizionali
problemi di funzionamento del gruppo, solleva problemi quando il task completato. La difficolt pu essere
definita facendo riferimento alle incertezze (scarsa chiarezza della soluzione da raggiungere e delle modalit
per pervenirvi) e allinterdipendenza. La composizione diviene qualificante in quanto la task force formata da

persone con esperienze,competenze e orientamenti diversi che interagiscono scambiandosi opinioni e giudizi.
La composizione ha tipicamente un carattere interfunzionale. Nella forma divisionale vengono create delle task
force per ogni divisione (task force funzionale). Per quanto riguarda la continuit,lassegnazione a tempo pieno
alla task force almeno di una parte dei suoi componenti risulta essere efficace per questo meccanismo. Si
possono avere task force a durata limitata o con durata maggiore,in questultimo caso si preferisce parlare di
gruppi di progetto. Presentano anche dei problemi o degli svantaggi in quanto sono costose,vi il pericolo
dellisolamento o della ghettizzazione(i collegamenti con lorganizzazione si attenuano),la diversit interna di
conoscenze,orientamenti ed esperienze pu provocare un conflitto eccessivo e la paralisi decisionale ed
operativa. Per prevenire tali svantaggi le principali condizioni di intervento sono:
la chiarezza del task assegnato:il ricorso alle task force risulta pi efficace se gli obiettivi,la
scadenza,lautonomia e le risorse;
le caratteristiche del gruppo:riguardano la sua dimensione e composizione(i membri di una task
forso devono rispondere a un duplice ordine di requisiti organizzativi,ovvero autorit di impegnare la
propria unit organizzativa nella realizzazione concordata della soluzione concordata, e personali,sia
conoscenze nellambito del problema da risolvere e sia capacit e competenze nei rapporti
interpersonali
e
nella
risoluzione
dei
conflitti
ovvero
caratterizzati
da
apertura,supportivit,orientamento allazione,stile personale positivo,capacit di problem-solving);
le modalit di funzionamento del gruppo:fanno riferimento a due aspetti,la base dellinfluenza(per
un efficace operare del gruppo necessario che linfluenza esercitata dipenda dalle informazioni e
dalle conoscenze possedute)e modalit di soluzione dei conflitti(i processi di comunicazione sono
difficili a causa della diversit dei membri;differenziazione e interdipendenza sono due circostanze
dalle quali dipende il potenziale di conflitto. Il superamento di queste difficolt e la valorizzazione delle
differenze richiedono un esame dei problemi e la risoluzione dei contrasti col metodo del conflitto che
si propone di scomporre il problema in modo tale da renderlo facile da risolvere);
il collegamento con lorganizzazione normale:vi sono dei problemi di collegamento tra task
force e organizzazione normale. Un particolare rilievo assumono: il trasferimento di informazione da
parte dei membri della task force alle unit di appartenenza sullattivit delle task force e sulla natura
della soluzione che sta emergendo; la considerazione da parte del sistema premiante dellattivit delle
task force.
I team possono essere visti come task force permanenti, rispondono a problemi che coinvolgono pi unit
organizzative, specifici importanti e difficili e che si presentano in modo frequente e ricorrente. Si riuniscono
con una frequenza che pi essere pi o meno elevata, pertanto sono tipicamente discontinui. I team
ripropongono le considerazioni svolte per le task force. Una diversit fra le due riguarda la composizione.
Gli organi di integrazione hanno la responsabilit di realizzare il coordinamento delle attivit che sono state
attribuite alle diverse unit organizzative. Gli integratori sono stati caratterizzati come piccoli direttori
generali perch non dispongono di autorit gerarchica. Le altre caratteristiche organizzative :sono organi
continui, possono essere temporanei o permanenti, possono essere formati da posizioni singole o queste
posizioni possono essere raggruppate dando cosi vita a vere e proprie unit di integrazione, possono
combinarsi con il ricorso al gruppo( allintegratore pu essere assegnato il ruolo di leader allinterno del
gruppo). I tipi di ruoli di integrazione sono numerosi. Vi : il brand manager(la cui responsabilit di
coordinamento riguarda una specifica marca), nel mercato business-to-business abbiamo il key account
manager(gestisce i rapporti con il cliente) , il project manager(possiede la responsabilit del progetto) e
nellambito nella gestione per processi il process owner (ha la responsabilit di uno specifico processo, della
sua reingegnerizzazione e del suo funzionamento e della sua performance). Lefficacia degli organi di
integrazione e la loro potenza come meccanismo di coordinamento dipendono da alcune condizioni che
attengono al contesto organizzativo e alle modalit secondo le quali il ruolo viene svolto. Riguardano:
un orientamento intermedio o bilanciato rispetto a quello delle unit fra le quali si deve
realizzare il coordinamento: deve essere percepito come neutrale rispetto alle parti e facilitare i
processi di comunicazione;
lesercizio di uninfluenza significativa fondata sulle competenze manageriali, sociali e sulle
informazioni: una caratteristica fondamentale dellintegratore lassenza di autorit gerarchica
quindi linfluenza si fonda sulle competenze manageriali, sociali e sullaccesso e controllo delle
informazioni;
la risoluzione di conflitti con il metodo del confronto
un sistema di valutazione e di ricompensa fondato sullutilizzo di basi globali: vi deve essere
coerenza fra le responsabilit assegnate allintegratore e le basi che vengono adottate nella sua
valutazione.
il ruolo dellintegratore non facile , ma anche la realizzazione delle condizioni appena descritte non facile.
Tale realizzazione pu essere favorita attraverso alcuni interventi, tra i quali assumo rilievo:
la selezione: cio la scelta delle persone cui assegnare il ruolo di integratore che debbono possedere
adeguate capacit interpersonali e di relazione;
lo sviluppi: attraverso percorsi di carriera che consentono di conoscere le esigenze e i punti di vista
delle diverse funzioni e assegnazioni che favoriscono lo sviluppo delle capacit di relazione;
la collocazione organizzativa: la dipendenza dalla direzione generale aumenta linfluenza
dellintegratore e comunica la sua neutralit e la sua azione da general manager;
lo status del ruolo: l azione dellintegratore facilitata se lo status del ruolo elevata. Rilevanti
sono la dipendenza, la collocazione nella scala retributiva, la localizzazione e le caratteristiche
dellufficio;
un sistema informativo e di programmazione multidimensionale: ch copre la dimensione o il
criterio di specializzazione rispetto al quale opera lintegratore;

un sistema permanente: coerente con le responsabilit dellintegratore e che metta in gioco nella
valutazione anche igli obiettivi della dimensione presidiata dallintegratore.

8. LE FORME ORGANIZZATIVE
LA NATURA DEL PROBLEMA
La rilevanza e la collocazione delle forme organizzative possono essere espresse seguendo due linee di
ragionamento. Una linea di ragionamento osserva che si sono affermate ed esistono delle combinazioni tipiche
di scelte di specializzazione e di coordinamento. Il fatto che fra tutte le combinazioni astrattamente possibili se
ne siano affermate solo alcune dipende dal fatto che tali combinazioni sono caratterizzate da coerenza, pi
precisamente da coerenza fra le specifiche scelte attinenti alle variabili organizzative (coerenza interna) e da
coerenza rispetto a determinate situazioni (coerenza esterna). Queste combinazioni o cluster sono le forme
organizzative. Il concetto di coerenza trova un corrispettivo nel concetto di complementarit. Esiste
complementarit quando, aumentando il livello di un elemento, aumenta il rendimento marginale che deriva
dall'aumento di tutti gli altri elementi.
La progettazione organizzativa a livello macro e secondo un approccio top-down comporta la valutazione e la
scelta di una forma organizzativa, e cio l'assetto organizzativo complessivo dell'azienda. Scegliere una forma
organizzativa significa stabilire dove l'azienda indirizza le proprie risorse. Possiamo cos individuare le seguenti
forme:
- forme semplici;
- forme funzionali;
- forme divisionali;
- forme a matrice.
LE FORME SEMPLICI
Le forme che definiamo semplici o elementari sono tali perch l'organizzazione: " poco articolata in livelli e
organi e impiega meccanismi relativamente semplici e poco numerosi di integrazione".
Le forme semplici risultano efficaci ed efficienti in contesti caratterizzati da: ambiente dinamico, strategia non
complessa, dimensione piccola. La forma gerarchica semplice la soluzione organizzativa tipica dell'impresa
dove esiste come figura centrale l'imprenditore, che concentra su di s non solo i diritti di propriet, ma anche
i diritti di decisione e di controllo. La supervisione diretta quindi il meccanismo caratterizzante di
coordinamento. La forma gerarchica semplice efficace ed efficiente quando l'attore centrale pu avere tutte
le competenze necessarie e pu controllare tutte le informazioni. La forma artigiana richiama attivit che
richiedono un "mestiere", e cio la conoscenza e la capacit, da parte delle persone, di affrontare i problemi
che si incontrano. La standardizzazione delle conoscenze e delle capacit attraverso la prassi rappresenta il
meccanismo di coordinamento che caratterizza questo tipo di forma semplice mentre la supervisione diretta,
pur essendo presente, diventa meno importante. La forma artigiana efficace ed efficiente per attivit che
implicano una tecnica relativamente meno semplice della forma precedente.
Il gruppo dei pari corrisponde ad un tipo di organizzazione interna non gerarchica . Vi sono un'elevata
circolazione delle informazioni ed uno svolgimento collettivo del lavoro, vi attenzione allo sviluppo e al
mantenimento di obiettivi comuni. Si pu quindi parlare anche di "imprenditorialit diffusa" che la rendono
adatta ad affrontare attivit che implicano una tecnica complessa.

Vantaggi della forma organizzativa semplice:


- bassi costi di struttura;
- elaborazione della strategia consapevole delle caratteristiche operative dell'azienda e nel contempo una forte
presenza dello
stesso centro decisionale anche nell'implementazione;
- flessibilit dovuta a scarsa burocratizzazione e formalizzazione che comporta rapidit decisionale;
- facilit dei rapporti decisionali che migliora le possibilit di coordinamento.
Svantaggi della forma organizzativa semplice:
- sbilanciamento operativo (le decisioni vengono prese da una sola persona);
- accumulo di problemi non risolti, dovuto al sovraccarico dell'unico centro decisionale;
- scarsa capacit di sorveglianza dell'ambiente.
FORME FUNZIONALI
Comune a tutte le forme funzionali l'adozione di un criterio di specializzazione fondato sugli input e
l'attribuzione dell'autorit gerarchica alle unit specializzate in base a tale criterio. La diffusione delle forme
funzionali "pure" si debbono ai due fondamentali vantaggi offerti dalla articolazione della struttura in base agli
input: la specializzazione e l'efficienza.
I vantaggi la specializzazione sono:
- acquisizione (raggruppando tutte le attivit simili si massimizzano le possibilit di specializzazione
intese come la
convenienza a dotarsi di risorse in grado di fornire prestazioni ad alto contenuto
specialistico);
- sviluppo (prospettive di carriera per gli specialisti).
Alla specializzazione le risorse si collegano la competenza tecnica e l'elevata qualit in termini specialistici
delle performance consentite dalle forme funzionali. L'efficienza riconducibile sostanzialmente al pi elevato
sfruttamento delle economie di scala, al maggiore grado di utilizzo delle risorse, al maggiore conseguimento
delle economie di specializzazione. Le forme funzionali che consideriamo sono le seguenti:
1) forma funzionale burocratica;
2) forma funzionale professionale.
(1) l'adozione di questa forma si accompagna anche alla separazione fra propriet e controllo, e quindi a una
differenziazione dei soggetti detentori dei diritti di propriet e di ricompensa residuale, da un lato, e dei
soggetti titolari dei diritti di decisione e di controllo, dall'altro. Ermo restando che questa forma si collega a
strategie di crescita fondate sull'integrazione verticale, ad essa le imprese sono pervenute seguendo due
percorsi diversi:
- attraverso uno sviluppo per acquisizione di altre imprese cui seguita l'esigenza di razionalizzare l'utilizzo
delle risorse;
- attraverso uno sviluppo dall'interno con la conseguente necessit da parte del proprietario-imprenditore di
esplicitare e di affidare ad altri alcune delle attivit in precedenza svolte in modo esclusivo (decentramento).
I meccanismi di coordinamento comprendono la supervisione diretta, la standardizzazione dei processi di
lavoro e le standardizzazione degli output.
I vantaggi della forma funzionale burocratica sono:
- sviluppo di codici di comunicazione specializzati, favorendo efficacia ed efficienza;
- aumento del numero dei manager che riduce il sovraccarico del vertice migliorando cos la razionalit dei
processi decisionali;
- elevate possibilit di regolazione/controllo del comportamento dei dipendenti, sia attraverso i capi, sia
attraverso la
standardizzazione dei processi di lavoro.
Gli svantaggi della forma funzionale burocratica sono:
- diffusione di comportamenti orientati a obiettivi parziali (tendono a riflettere le esigenze specifiche delle
diverse unit organizzativa);
- perdita di controllo (esprime la diminuzione di accuratezza e di completezza delle informazioni che si verifica
nella loro trasmissione attraverso i vari livelli gerarchici con i conseguenti effetti sulle decisioni e suoi
comportamenti che vengono adottati. La perdita di controllo aumenta al crescere del numero dei livelli
gerarchici e del volume delle informazioni che debbono essere trasmesse);
- sovraccarico della direzione generale (si verifica quando l'interdipendenza fra le funzioni diviene forte e non
trova risposta nella standardizzazione dei processi di lavoro con conseguenze che investono le
attivit/decisioni operative; quando la direzione generale non dispone pi delle conoscenze necessarie; le
decisioni strategiche);
- difficolt di coordinamento fra le funzioni (le cause dei problemi o degli svantaggi e della loro rilevanza sono
riconducibili ad un ambiente dinamico, a strategie di differenziazione, ad un aumento della dimensione
d'impresa).
La forma funzionale burocratica efficace ed efficiente quando abbiamo: un ambiente stabile, strategie di
leadership di costo e strategie di non diversificazione.
(2) a qualificare il campo di applicazione di questa forma sia l'output fornito - i servizi - sia il fatto che tale
output viene fornito da lavoratori, i professionisti, che presentano caratteristiche specifiche e distintive. Il

carattere distintivo di questa forma funzionale costituito dal meccanismo di coordinamento impiegato, la
standardizzazione delle conoscenze e delle capacit che non fondata sulla prassi ma implica invece un corpo
formale di conoscenze. In questa forma:
- assumono molta importanza sia la formazione che l'indottrinamento;
- gli standard sono sviluppati e trasmessi all'esterno dell'azienda;
- il funzionamento fondato sul processo di classificazione. Il professionista, dopo aver raccolto le
informazioni
utili, deve: (a) classificare le esigenze del cliente che indichi quale programma deve essere
usato; (b) applicare ed eseguire tale programma;
- i professionisti che operano nel nucleo operativo godono di un'elevata discrezionalit;
- la strategia rappresenta l'effetto cumulato nel tempo dei progetti o delle iniziative strategiche, che i
professionisti
sono riusciti a far accettare e a far intraprendere.
La forma funzionale professionale offre i seguenti vantaggi:
- consente la condivisione delle risorse e dei servizi di supporto;
- favorisce l'apprendimento reciproco;
- permette un migliore servizio al cliente rispetto ad esigenze complesse.
Gli svantaggi di questa forma funzionale sono:
- problemi di coordinamento;
- problemi legati all'elevata discrezionalit di cui godono i professionisti;
- la scarsa capacit di innovare.
La forma funzionale professionale efficace ed efficiente nello svolgimento di attivit complesse ma richiede
un ambiente stabile in cui le esigenze di innovazione siano molto limitate.
LE FORME DIVISIONALI
Nasce come soluzione al problema della gestione di strategie di diversificazione della produzione. La soluzione
divisionale stata adottata da molte grandi imprese. I motivi della sua diffusione sono stati innanzi tutto
individuati nella sua maggiore efficacia ed efficienza nel gestire, da un lato la complessit gestionale legata a
strategie di diversificazione e di crescita dimensionale rispetto alla forma funzionale burocratica e, dall'altro,
l'allocazione delle risorse finanziarie ai diversi business rispetto al mercato esterno dei capitali. Viene
considerata una vera innovazione organizzativa. Le caratteristiche essenziali della forma divisionale sono:
- la specializzazione degli organi di primo livello in base all'output;
- l'indipendenza delle divisioni;
- l'attribuzione alle divisioni della responsabilit di profitto.
L'insieme di queste caratteristiche spiega perch la divisionali zarine sia stata descritta come la creazione di
quasi-imprese: imprese perch le divisioni presentano le stesse caratteristiche di un'impresa; quasi, perch le
divisioni fanno riferimento ad un unico soggetto economico, essendo cos parti di un'unica azienda e, quindi,
fra di esse intercorre un'interdipendenza quanto meno generica. Un tratto distintivo delle forme divisionali
rappresentato dal meccanismo tipico di coordinamento utilizzato che la standardizzazione degli output.
LA FORMA A MATRICE
Questa forma si caratterizza per l'adozione simultanea di due o pi criteri di specializzazione e per il
collegamento a ciascuno di tali criteri di una linea di autorit gerarchica, con la conseguente rinuncia esplicita
al tradizionale principio dell'unit del comando. cos composta:
- il vertice che corrisponde al direttore generale;
- i manager preposti alle dimensioni o assi della matrice;
- i manager sottoposti a due o pi capi.
Nella forma a matrice le due o pi dimensioni sono collocate sullo stesso livello e tutte dispongono di autorit
gerarchica e di una eguale influenza. Questa forma di organizzazione efficace ed efficiente nel momento in
cui i criteri di specializzazione hanno una eguale criticit. Le variabili critiche esplicitate dalla forma a matrice
possono essere diverse per tipo e numero: per tipo, nel senso che sono possibili matrici input-output o anche
matrici output-output; per numero, nel senso che le dimensioni possono essere in numero superiore a due.
I vantaggi della forma a matrice sono:
- specializzazione ed efficienza, da un lato, e coordinamento rispetto agli output, dall'altro;
- flessibilit ed adattamento (possibilit di recepire e di rispondere alle esigenze di cambiamento);
- motivazione e sviluppo delle persone.
Gli svantaggi della forma a matrice sono:
- i problemi di potere, in particolare il suo bilanciamento;
- i conflitti fra le unit organizzative che coprono la o le altre dimensioni;
- i problemi attinenti le persone (ambiguit insita nella forma a matrice)
- i costi che sono la traduzione economica dei problemi precedenti.
LE FORME PER PROGETTO
Possiamo definire il progetto come una combinazione di risorse umane e non, riunite in una organizzazione
temporanea, per realizzare un output unico con risorse limitate. Le caratteristiche di un progetto sono cos
specificate:

unicit delloutput;

temporaneit pianificata;

finalizzazione chiara ed esplicita;

incertezza (differenza tra informazioni necessarie ed informazioni disponibili);


multidisciplinariet (il progetto richiede competenze specialistiche che devono essere integrate);
rilevanza (rispetto alla strategia dellimpresa).

Sono state individuate tre forme per progetto:

la forma per progetto debole (crea un responsabile unico per il progetto, assicura specializzazione
ed efficienza, adotta un meccanismo potente di coordinamento);

la forma per progetto forte (la responsabilit per il progetto assegnata al project manager risulta
bilanciata con lautorit che gli viene attribuita);

la forma per progetto a matrice (presenta i vantaggi e gli svantaggi della forma a matrice).
9. LA PROGETTAZIONE DELLA RETE ESTERNA
Per rete si intende linsieme di relazioni che lazienda instaura con le aziende concorrenti che operano sullo
stesso campo o in campi affini. Ne abbiamo di tre tipi:
1.

2.
3.

Sociale: insieme di imprese con relazioni di interdipendenza, regolate da meccanismi di


coordinamento dellistituzionalizzazione non formali. In questo tipo di rete la fiducia un componente
molto importante. Essa determina, nella relazione tra imprese, una riduzione dellincertezza e favorisce
il coordinamento tramite legami non formali;
Burocratica: imprese interdipendenti che regolano le loro relazioni di cooperazione e scambio
attraverso contratti che non definiscono solo gli obblighi reciproci ma definiscono anche una serie di
obbligazioni di comportamento, di diritti reciproci di informazioni, decisione e controllo;
Proprietaria: ulteriore aumento della complessit delle attivit e delle loro relazioni. Questa
complessit deriva dalla mancanza di conoscenza dei processi di trasformazione.

Lazienda pu internalizzare la produzione (produce da s) oppure esternalizzarla (produce allestero per


abbattere i costi). Gli studi organizzativi sulla rete esterna hanno posto attenzione alle caratteristiche dei
diversi attori con cui unimpresa pu decidere di collaborare, le attivit che questi svolgono, gli obiettivi che si
pongono e soprattutto la natura delle relazioni o transazioni che lega i partner. Lautonomia dei diversi attori
pu essere considerata, nel breve termine, come un vincolo per lazienda che vuole riprogettare i propri
confini. Si tratta di una decisione che comporta costi di cambiamento che possono essere anche elevati. Nel
medio periodo, per, lallocazione dei diritti di propriet tra attori rientra a pieno titolo tra le decisioni
assumibili da unazienda focale.
Noi analizziamo le reti come forme di cooperazione tra due o pi aziende autonome ed indipendenti sotto il
profilo proprietario che sono legate tra loro da interdipendenza e le cui relazioni sono governate da
meccanismi di coordinamento multipli. Tra le variabili chiave della rete troviamo la fiducia che rappresenta una
caratteristica molto studiata sia da approcci economici allorganizzazione sia da approcci sociali. Perch ci sia
fiducia tra due attori, il primo, per fidarsi del secondo, deve aspettarsi almeno tre cose:

Che il comportamento del secondo sia predicibile, ossia che faccia sempre ci che ci si aspetta da lui
in una data situazione;
Che sia affidabile, cio che svolga bene i propri compiti;
Che sia equo, che metta , cio, linteresse della controparte almeno alla pari con il proprio.

I meccanismi di coordinamento rappresentano unimportante leva progettuale anche nellambito della rete
esterna. Ne esistono di cinque tipi:
1.
2.
3.
4.
5.

Meccanismi di mercato: le relazioni di scambio tra limpresa focale e gli attori esterni che si basano
su meccanismi di mercato vengono regolate attraverso il prezzo, il quale include tutte le informazioni
rilevanti;
Meccanismi di autorit: il coordinamento ed il controllo dei comportamenti delle aziende
appartenenti ad una rete possono essere regolati attraverso la supervisione diretta o lesercizio
dellautorit da parte di uno dei suoi nodi;
Standardizzazione: nelle relazioni inter-organizzative i meccanismi relativi alla standardizzazione
possono essere distinti, da un lato, in norme o standard formali e, dallaltro, in norme o standard
informali o impliciti;
Meccanismi di coordinamento laterali: rientrano in questo tipo di meccanismi i comitati, i processi
decisionali congiunti, le riunioni ad hoc tra i nodi della rete e i ruoli o le unit di integrazione tra
interno ed esterno;
Sistemi di incentivi: nelle reti di relazioni dove lincertezza molto elevata ed forte il conflitto di
interessi tra i partner risulta pi efficace ed efficiente limplementazione di un sistema di incentivi.

Il coordinamento ed il controllo avvengono mediante un sistema di obblighi reciproci esplicitati e formalizzati


che vengono rafforzati dai meccanismi dellautorit. Nelleconomia dei costi di transazione questo tipo di reti
stato definito mercato-b, ossia mercati assistiti da burocrazia.
Il contratto di franchising una forma di coordinamento tra imprese molto diffusa. Con il contratto di
franchising laffiliante cede luso del proprio marchio o della propria immagine a fronte del pagamento di una
quota del fatturato, ma soprattutto detiene diritti di decisione e controllo sulle azioni di ciascun affiliato,
chiamato ad agire per conto dellaffiliante. I vantaggi del franchising per il franchi sor derivano dalla possibilit
di sfruttare economie di scala e di replicazione.

Attraverso il contratto di licensing si cede il diritto duso di un determinato know-how o di un determinato


bene. Lintensit della relazione tra le parti contraenti pu essere pi elevata quando il contenuto della
transazione costituito da un know-how altamente innovativo.
Con il contracting-out un attore attribuisce ad aziende esterne il compito di realizzare un prodotto o un
servizio. Questo tipo di scelta dettato da fattori di recupero di efficienza, mediante la sostituzione di costi
fissi con costi variabili o laccesso ad attivit svolte da partner esterni a costi pi bassi di quelli sostenuti
internamente dallimpresa focale, per effetto di economie di scala o di specializzazione.
Le associazioni di imprese governano i rapporti tra imprese con finalit di tutela degli interessi degli
associati, forniscono servizi comuni e possono agevolare forme di collaborazione. La relazione di resource
pooling tra la singola azienda focale con tutte le altre imprese associate viene regolata da norme di selezione
dei membri dellassociazione.
Nei consorzi i meccanismi di coordinamento che regolano le relazioni tra limpresa focale e gli altri nodi
risultano pi vincolanti rispetto a quelli previsti da unassociazione. Un consorzio di imprese pu svolgere
attivit di commercializzazione e difesa di un marchio, strumentali alla gestione caratteristica delle imprese
appartenenti. In questo caso non sono necessari meccanismi di coordinamento particolarmente complessi.