La Gestione Dell'impresa

LA GESTIONE DELL’IMPRESA
Tra teoria e pratica aziendale

Sergio Sciarelli
PARTE PRIMA - ELEMENTI DI ECONOMIA DELL’IMPRESA
Cap.1 - L’impresa e il suo ruolo economico e sociale

Impresa definita tradizionalmente organizzazione di persone e beni rivolta ad uno scopo produttivo → insieme
di beni e di servizi indispensabili per il soddisfacimento dei bisogni umani. È un sistema a sé stante,
contraddistinto da alcuni aspetti comuni:
- contenuto economico dell’attività.
- presenza di una struttura organizzativa complessa + fine volto al profitto di risorse scarse.
- bisogno di conseguire un reddito = divario COSTI – RICAVI del bene venduto sempre maggiore.
- struttura organizzata e coordinata in grado di svolgere profittevolmente i processi di trasformazione e
di scambio.
Definizione iniziale di impresa = organizzazione economica, che mediante l’impiego di un complesso
differenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e di produzione di beni o servizi, da scambiare con
entità esterne al fine di conseguire un reddito.
→ L’impresa è la cellula fondamentale del

sistema economico-produttivo, MA opera in
sistemi più ampi (MERCATO e AMBIENTE)
L’impresa è vista come un sistema in grado di collegarsi ed essere in stretto contatto con sistemi più ampi
quali mercati o ambiente.
Definizione di sistema (in senso evolutivo-dinamico) = si qualifica per la molteplicità di parti componenti, per
l’interrelazione delle parti rispetto all’obiettivo da raggiungere, per il legame funzionale con un
macro-ambiente e per il dinamismo che a cagione di tale legame, deve caratterizzare il suo funzionamento.
● L’impresa è un SISTEMA DINAMICO, che muta nella dimensione e combinazione delle sue risorse.
● L’impresa è un SISTEMA OPERATIVO APERTO in quanto per garantire la continuità della sua esistenza,
deve possedere continui input e output → patrimonio di relazioni.
L’impresa è teoricamente destinata a perdurare: sopravvive anche senza il fondatore e mira ad una crescita e
rafforzamento costante, non esistono limiti oggettivi all'espansione aziendale.
● L’impresa può essere considerata come SISTEMA SOCIO-TECNICO APERTO E DINAMICO:
- sistema sociale poiché al suo interno operano risorse umane e tecniche e il suo funzionamento è
legato all’operare di molti gruppi interni ed esterni all’organizzazione (stakeholder), tra i quali si
sviluppano rapporti di collaborazione e di contrasto;
- tecnico poiché, per il suo funzionamento, necessita di strumenti che incorporano tecnologie;
- aperto poiché, per funzionare, deve intrattenere continue relazioni di scambio con sistemi più ampi
(mercato e ambiente) e con altri sistemi o entità esterne
- dinamico perché sono relazioni di input (= approvvigionamento di risorse necessarie per la sua
alimentazione) e di output (= cessione a terzi del prodotto).
La TEORIA D’IMPRESA EVOLUTASI NEL TEMPO: la teoria aziendalistica afferma che la vera ricchezza di
un’impresa non è costituita dal suo patrimonio materiale o tangibile, MA dalle sue risorse immateriali o
intangibili quali:
a. l’avviamento di mercato
b. la capacità di produrre innovazioni.
Si tende dunque a definire l’impresa come sistema cognitivo, cioè un insieme di conoscenze atte a produrre
nuova conoscenza.
L’impresa deve essere in grado di produrre innovazioni in virtù della capacità di apprendere, di mettere a
frutto le conoscenze che derivano dall’esperienza e al formarsi di valori di sviluppo all’interno dell’impresa,
che potrà apprendere lavorando (learning by doing).
Il vero patrimonio aziendale è rappresentato dall’immagine di essa verso l’interno e verso l’esterno, i valori
diffusi nella struttura organizzativa e il know-how accumulato nel tempo.
Per know-how si intende il bagaglio di esperienze posseduto per realizzare determinati scopi.

Il concetto d’impresa piccola, media e grande, può essere qualificato in base alla posizione dell’azienda nel
mercato in cui opera:
- una piccola impresa è quella che non riesce ad influenzare le variabili di mercato ed è esposta al
mutamento della domanda e dell’offerta ma può concentrarsi in settori di nicchia o in ambienti ad
elevata tecnologia O rimanere piccole e creare una varietà di NETWORK con realtà esterne.
- una media impresa appare meno definibile, ma nel rapporto con il mercato è simile alla piccola
impresa;
- una grande impresa è quella in grado di esercitare un controllo del mercato, e che con le sue politiche
riesce ad influenzare il comportamento delle altre imprese.
Responsabilità sociale dell’azienda (Corporate social responsability, CSR): fondato sul contratto sociale che
ogni impresa stipula con il contesto esterno per definire obblighi e diritti connessi con il proprio
funzionamento, ovvero le imprese non solo devono produrre beni o servizi per una certa collettività di
consumatori, MA al contempo devono necessariamente migliorare la qualità della vita nel contesto in cui
operano.
L’impresa, infatti, mediante il continuo scambio di risorse, influenza in misura spesso rilevante le condizioni di
vita della collettività, rendendosi protagonista e responsabile del contributo prodotto.
Corporate: impresa ad alti livelli.
L’impresa non è solo un’iniziativa esclusivamente imprenditoriale, MA ANCHE un sistema economico e
sociale, in cui prendono parte una pluralità di attori, guidato in funzione di un giusto equilibrio tra obiettivi
economici e responsabilità sociali.
L’impresa rappresenta una realtà complessa intorno a cui si sviluppa una rete di rapporti complessi di
scambio, di collaborazione, d’informazione e di interessi. Essa svolge diversi ruoli nei confronti di chi vi
partecipa, del mercato e dell’ambiente socioeconomico e costituisce una realtà sociale, giuridica, economica e
organizzativa.
Le funzioni dell’impresa sono strettamente complementari e rispondenti ad interessi sempre più limitati → da
quelli della:
a. collettività nel suo complesso
b. quelli dei partecipanti all’organizzazione
c. quelli del solo imprenditore.
Il fenomeno “impresa”, ai fini dello studio dei comportamenti imprenditoriali, ha 3 profili di maggior rilievo:
1. organizzazione economica: il suo scopo è il
soddisfacimento di bisogni umani mediante
la messa a frutto di risorse rivendibili in
natura in misura limitata;
2. sistema sociale: rappresenta uno strumento
per distribuire la ricchezza creata per il
soddisfacimento delle necessità di coloro
che operano al suo interno;
3. struttura patrimoniale: è un complesso di
beni organizzato per lo svolgimento di
processi produttivi finalizzati alla
produzione di reddito.
→ Queste tre funzioni sono strettamente collegate perché se l’impresa trova il suo spazio nel mercato, cioè
soddisfa i bisogni dei consumatori, può remunerare i vari fattori della combinazione produttiva.
Il sistema è qualcosa che ha una nuova identità rispetto alle parti che lo compongono, NON è la somma delle
parti.
+ L’impresa che non è in grado di inserirsi positivamente nell’ambiente e di soddisfare bisogni della
collettività è un’organizzazione inutile, che non risponde a finalità economiche e che non acquisisce
alcuna legittimazione a sopravvivere.
+ Un’organizzazione che non assicura corrispettivo alle persone che operano in essa è destinata a
disgregarsi.
+ Un’azienda che non è in grado di generare profitto di gestione, non può riuscire ad aumentare i suoi
processi di rinnovamento e di sviluppo.
IN CONCLUSIONE l’impresa è definibile come un sistema complesso all’interno del quale si intrecciano
elementi tangibili e intangibili, immobilizzazioni materiali e immateriali, mezzi tecnici e intelligenze, risorse
finanziarie ed umane secondo un disegno finalizzato, in ogni caso, alla produzione e diffusione di valore.
Dunque, ci sono alcuni concetti fondamentali per chi deve gestire un’azienda. In sintesi questi concetti sono:
1. l’impresa è un sistema aperto perché vive in simbiosi con un ambiente esterno;
2. l’impresa è un’organizzazione economica e sociale;
3. l’impresa deve svolgere una triplice funzione in rapporto al suo essere organizzazione economica,
sistema sociale e struttura patrimoniale;
4. l’impresa, in quanto sistema cognitivo, deve produrre conoscenza per promuovere l'innovazione;
5. l’impresa, quale sistema cooperativo-conflittuale, deve essere gestita migliorando i rapporti di
collaborazione e riducendo le occasioni di conflitto con i suoi interlocutori.
Cap.2 - L’interdipendenza tra l’impresa e il contesto socio-economico: micro-macro ambiente

L’impresa opera all’interno di un contesto macroeconomico che prevede variabili economiche, sociali,
politiche e fisiche
L’ambiente può scomporsi in due contesti:
- MICRO-AMBIENTE: definito dai mercati con cui l’impresa attiva lo scambio delle risorse (in entrata ed
uscita) è difficilmente modificabili
- MACRO-AMBIENTE: da cui derivano le opportunità e i vincoli entro cui questo scambio può verificarsi
è definito in base alle decisioni assunte dall’impresa e appare a sua volta scindibile in due parti:
● ambiente transazionale: scambi in entrata
● ambiente competitivo: scambi in uscita
a ogni impresa in base all’organizzazione che vorrà darsi dovrà collegarsi con i vari mercati di
approvvigionamento mediante un insieme di transazioni o atti di scambio.
Ogni impresa sarà quindi collegata con:
- mercato del lavoro: costituito dall’offerta di risorse umane
- mercato della produzione: produttori di materie prime, semilavorati, impianti e macchinari, materiali di
consumo e servizi utilizzabili per l’attività aziendale
- mercato finanziario: mercato mobiliare, intermediari finanziari e prestatori di capitali
- mercato di vendita: potenziali acquirenti dei beni o servizi prodotti
L’ambiente può essere inteso come il contesto socio-economico-politico all’interno del quale l’impresa è
chiamata a svolgere le sue funzioni sono caratterizzate da condizioni politiche, legislative, sociali, culturali ed
economiche→determinano il sistema di vincoli-opportunità entro cui si svilupperà l’azienda.
L’ambiente socio-economico-politico è scomposto in 4 sub-sistemi generali:
- sistema o ambiente politico-istituzionale: rappresentato dalla forma di governo e dall’ordinamento
legislativo prevalenti nel territorio considerato. Forme diverse di governo si riflettono sui rapporti
internazionali, ampliando o restringendo i mercati.
- sistema demografico-sociale: definito dalla struttura della popolazione residente e dalle relazioni fra
gli individui e i gruppi che la compongono. Il minor tasso di natalità e l’allungamento della vita media
hanno portato al progressivo invecchiamento della popolazione. L’immigrazione ha dato origine ad un
contesto multirazziale e multietnico→ ha evidenti ripercussioni sul sistema dei consumi.
Ogni individuo in funzione della professione, capacità e interessi aspira a collocarsi entro uno strato
sociale e a muoversi all’interno di esso. La stratificazione sociale assume importanza per le modalità di
sviluppo d’impresa determina i modelli di riferimento ai singoli e ai loro comportamenti
- sistema culturale-tecnologico: contesto entro cui si affermano le manifestazioni tradizionali della vita
materiale, sociale e spirituale di una collettività organizzata. La cultura si compone di una serie di
elementi che concorrono a comporre il sistema di valori dell’individuo e della società. La cultura
influenza ogni aspetto della vita riflettendosi nell’impresa e nelle sue conoscenze (scienza e tecnologia
sono prodotto della cultura)
- sistema economico: incide direttamente sulla sfera di rapporti che vede l’impresa come protagonista
nei confronti dell’aggregato politico-sociale nel sistema generale dell’economia, che regola la vita
della collettività. Può differenziarsi sotto diversi aspetti:
● o meccanismo di regolazione della vita economica: distinzione tra forme:
➔ economia di mercato: sistema delle decisioni regolate dalla legge di mercato→ si opera
il principio della libera iniziativa e quello della proprietà privata dei mezzi di produzione
➔ economia di piano: sistema in cui le decisioni sono prese prevalentemente al centro
mediante l’elaborazione dei piani governativi nazionalià economia di piano o economia
collettivista
→per ottenere un controllo più incisivo lo stato è chiamato ad intervenire anche direttamente
della conduzione di settori ed attività produttive, rivestendo il ruolo di “imprenditore” all’interno
di economie aperte le economie effettivamente operanti sono state e sono quelle d’intervento
o miste
Storicamente la partecipazione alla vita economica era cresciuta per accelerare il processo di
ricostruzione post bellico e per ridurre gli effetti degli squilibri congiunturali. Si è poi deciso di
lasciare maggiore iniziativa all’iniziativa privata→da essa discendono 3 possibili benefici:
1. miglioramento dell’efficienza nella presentazione del servizio
2. accentuazione della concorrenza con conseguente riduzione delle tariffe
3. ottenimento di risorse finanziarie per lo stato e gli Enti locali
● o proprietà dei mezzi di produzione
l’impresa si presenta al centro di un microambiente suddiviso in:
- ambiente transazionale
- ambiente competitivo
→il microambiente è a sua volta inserito in un macroambiente o ambiente generale si genera così un
sistema di interrelazioni che si compone dei rapporti tra macro-variabili e micro-variabili.
È l’ambiente a determinare il sistema di vincoli-opportunità entro cui si espande la gestione aziendale. I
vincoli possono dipendere da:
● leggi e provvedimenti amministrativi
● modello di cultura prevalente
● composizione e mobilità delle classi sociali
● tipo di governo dell’economia
● grado di benessere della popolazione
→nell’interpretazione dei rapporti impresa-ambiente i principali fili conduttori sono:
- progresso tecnologico: influenza la struttura di un settore industriale e la posizione competitiva delle

imprese. A mano a mano che si diffonde il progresso tecnologico si modificano il tipo, il modo e
l’organizzazione delle produzioni
- equilibrio economico e politico sul piano internazionale: l’ambiente è divenuto meno prevedibile e più
ostile alle imprese.
le modifiche avvenute nell’ambiente negli ultimi anni hanno toccato tutti gli aspetti della vita sociale,
economica e politica. Il miglioramento delle reti di comunicazione ha consentito di attuare il processo di
comunicazione in tempo reale. Il superamento dei confini nazionali ha accresciuto la permeabilità delle
economie nazionaliàprocesso di forte interrelazione all’interno del mercato
GLOBALIZZAZIONE=sviluppo mondiale degli scambi, diffusione sul piano internazionale delle informazioni,
interdipendenza delle economie o di blocchi di economie di più paesi hanno imposto a tutte le imprese una
visione più ampia. Per globalizzazione si intende quindi la convergenza a livello mondiale di aspetti culturali,
politici ed economici e del superamento del controllo sociale degli stati nazionali sull’economia.
la globalizzazione si riferisce ad un mercato senza confini geografici.

Cap.3 - I partecipanti alla vita dell’impresa: l’imprenditore e gli stakeholders
Figura centrale dell’impresa= imprenditore (soggetto economico che decide di rischiare i propri capitali e di
dedicare le sue capacità professionali alla produzione di beni o servizi da cedere a terzi).
Nelle piccole imprese prevale la figura dell’imprenditore proprietario (espressione del capitalismo familiare,
tipico dei paesi europei)
PARAMETRI PER LA MISURAZIONE DELLE DIMENSIONI AZIENDALI
Perché è importante la dimensione aziendale? Tante volte si parla di piccola, media e grande impresa→i criteri
per dire quando un’impresa è piccola media o grande sono difficili da definire, in particolare per la media.
Più l’impresa è di piccole dimensioni più è facile da gestire→anche queste hanno una serie di problematiche,
devono avere un manager per essere gestite e devono avere una certa somma di capitale
→più aumenta la dimensione aziendale più questi problemi sono di maggiori dimensioni: un’impresa piccola
(dipende anche dall’attività svolta) riesce ad adattarsi alle esigenze di mercato, mentre le imprese di più
grandi dimensioni necessita di più tempo, investimenti diversi e tecniche gestionali diverse.
Una grande impresa difficilmente può essere gestita da una singola persona, e ha il “vincolo della crescita”
ESEMPIO: una persona mette in piedi un’attività, nella quale o lui stesso la gestisce, oppure si mette insieme
ad altre persone per svolgere l’attività sotto forma di società.
L’imprenditore deve possedere le seguenti qualità per mettere in piedi un’attività di impresa:
● CAPACITÀ DI PREVISIONE, RAZIONALITÀ CONSAPEVOLE E INTUITO

● SPIRITO DI INIZIATIVA, FORTE VOLONTÀ E LIBERTÀ INTELLETTUALE
● AUTOREVOLEZZA E CAPACITÀ DI LEADERSHIP
● PROPENSIONE AL RISCHIO
● CAPITALE: per dare avvio alla società, e anche per consentire all’organizzazione di sostentarsi per un
certo periodo di tempo, fin quando non produrrà il proprio profitto
● CAPACITA’ IMPRENDITORIALE: capacità del soggetto di calibrare l’organizzazione e le scelte per
gestire la società, saper controllare le problematiche e ci deve essere la propensione al rischio. Anche
l'attività più banale comporta dei rischi.
Funzione imprenditoriale vs. Managerialità
● IMPRENDITORIALITA’: attitudine ad assumere decisioni rischiose finalizzate all’innovazione dei

comportamenti aziendali→il comportamento dell’imprenditore tende all’EFFICACIA (abilità ad
assumere scelte corrette)
● MANAGERIALITA’ O DIREZIONALITA’: capacità di sviluppare queste decisioni e di attuarle in modo
razionaleàil comportamento del manager tende all’EFFICIENZA (attuazione ottimale delle scelte)
La dottrina anglosassone distingue:
● FUNZIONE IMPRENDITORIALE: creare valore= l'imprenditore programma le operazioni per accrescere

il valore dell’impresa
● FUNZIONE AMMINISTRATIVA: impedire le perdite= l’amministratore o dirigente razionalizza l’uso
delle risorse per evitare le inefficienze
Le imprese di piccole dimensioni sono gestibili da una sola persona, quando il titolare è anche il soggetto che
gestisce l’impresa si riesce ad avere sotto controllo tutti gli aspetti di gestione (organizzazione, personale,
finanziario)
Più la dimensione aumenta più diventa difficile per una persona sola avere sotto controllo tutti questi
aspetti→al vertice sarà presente un manager professionista (caso tipico degli USA con le public company).
ESERCIZIO DEL POTERE DECISIONALE
La gestione d’impresa richiede decisioni di varia natura che coinvolgono gli organi aziendali→in realtà il
potere decisorio si concentra nelle mani di un gruppo ristretto di organi, all’interno di un’organizzazione agisce
un numero relativamente ridotto di soggetti ai quali è concesso il compito di deliberare sulle finalità e sulle
politiche generali da seguire.
Gli organi aziendali si possono suddividere in:
- ORGANI DELIBERANTI O VOLITIVI: esercitano attività di decisione di particolare importanza perché

sono gli autori del processo fondamentale realizzato nell’impresa, avendo un ampio potere
discrezionale esercitato nel compimento degli atti. Gli organi deliberanti si possono suddividere in 3
gruppi:
1. Organi di proprietà (azionisti)
2. Organi di amministrazione (amministratori)
3. Organi di direzione (dirigenti)
- ORGANI DI CONTROLLO
- ORGANI ESECUTIVI
la separazione tra i poteri aziendali a volte deriva dal fatto che l’esercizio dei poteri stessi richiede la
compresenza di più requisiti:
● AUTORITA’
● RAPPRESENTANZA
● ABILITA’ PROFESSIONALE
● DISPONIBILITA’ DI INFORMAZIONI
● CAPACITA’ DI CONTROLLO
→più aumenta la dimensione dell’ambiente aziendale e il progressivo tecnicizzarsi della gestione, aumenta
l’importanza dei requisiti della competenza e autorevolezza. Gli organi DI STAFF forniscono consulenza e
assistenza nei confronti degli organi DI LINE
TEORIA DEGLI STAKEHOLDER
L’impresa si svolge con l’attivazione di un complesso di relazioni che coinvolgono una moltitudine di
soggetti→chi gestisce l’impresa deve quindi allacciare una serie di rapporti con soggetti interni ed esterni
all’organizzazione.
Il CAPITALE UMANO è il primo motore di qualsiasi impresa. Si ha però un quadro molto più ampio di
GOVERNANCE (che comprende non solo l’imprenditore, ma anche operatori interessati direttamente o meno
all’esistenza dell’impresa).
Concetto di STAKEHOLDER comprende anche coloro che sono in grado di esercitare:
- un’influenza sulle decisioni aziendali→chi si collega con l’impresa mediante contratti e quindi è
interessato alla conclusione e al rispetto dei contratti stessi
- che possono essere influenzati da istituzioni, media, ambientalisti, associazioni di consumatori e centri
di pressione di cui chi governa l’impresa non può non tenere conto
→da ciò deriva la distinzione tra:
- STAKEHOLDER PRIMARI: destinati ad esercitare un ruolo più o meno diretto nella gestione aziendale
- STAKEHOLDER SECONDARI: influenzano indirettamente e direttamente i comportamenti di lungo
termine, decidendo sul clima sociale delle relazioni aziendali
Grazie alla teoria degli stakeholder si definiscono i reali confini del potere imprenditoriale→questo può essere
esercitato nei limiti posti dai vari interlocutori nell’orbita aziendale= chi gestisce un’organizzazione deve quindi
porsi 4 interrogativi:
1. Chi sono gli stakeholder

2. Chi risulta di maggiore potenza o influenza
3. Posizione degli stakeholder nei confronti dell’impresa
4. Strategie possibili e opportune da mettere in atto
le risposte sono definibili come “stakeholder management”= gestione delle relazioni.
Ne deriva una definizione di impresa aggiornata: l’impresa è un’organizzazione economica, legata ad un

complesso di interlocutori interni ed esterni che svolge processi di acquisizione e di produzione di beni e
servizi con lo scopo di creare e distribuire valore tra di essi co-creazione di valore ( dal confronto e
dall’interazione tra i vari soggetti si crea un’offerta aziendale di maggior valore finale)
A seconda dell’attività svolta, dall’organizzazione, dalla natura della proprietà, dalla dimensione della
struttura, dalle condizioni dell’ambiente alcuni interlocutori possono acquisire maggiore o minore
rilevanza→questa situazione può variare nel tempo
ESEMPIO: il verificarsi di un evento critico durante la gestione, come un disastro ecologico fa aumentare il
peso degli stakeholder che difendono l’ambiente o i consumatori.
L’individuazione degli stakeholder e la valutazione del grado di importanza può essere misurata grazie a:
- FORZA: potere da essi detenuto ed esercitato

- LEGITTIMAZIONE: riconoscimento ufficiale della loro funzione di rappresentanza di alcuni interessi
- ATTUALITA’: urgenza della risposta da dare
- PROXIMITY: esercizio di una funzione di rappresentanza della comunità locale
→classificazione continuamente mutevole
L’individuazione e l’attribuzione di forza consente di stabilire come gestire strategicamente i relativi rapporti,
stabilendo se da essi scaturirà un comportamento collaborativo o un ostacolo quindi gli interlocutori aziendali
si classificano in 4 gruppi:
1. STAKEHOLDER AMICHEVOLI: sostegno decisivo

2. STAKEHOLDER AVVERSARI: difficoltà nei rapporti
3. STAKEHOLDER NON ORIENTATI: in funzione delle circostanze e interessi si attende un sostengo o
atteggiamento negativo
4. STAKEHOLDER MARGINALI: poco rilevanti nella gestione→definiti gli stakeholder si deciderà se
proseguire con strategie di coinvolgimento, collaborazione, difesa o monitoraggio. Questa analisi si
riferisce per lo più a stakeholder secondari.
RUOLO DELLA PROPRIETA’: questa può detenere il governo d’impresa oppure si costituiscono due soggetti
distinti:
- PROPRIETA’ INVESTITRICE: l’imprenditore cura il rapporto con gli stakeholder (e quindi può essere
inserito in essi)
- MANAGEMENT: la governance è assunta dal management professionale e quindi la proprietà è
ricompresa tra gli stakeholder perché costituisce uno degli interlocutori primari
→per quanto riguarda il conferimento dei capitali e l’attribuzione di dividendi, nell’impresa ci sono:
- stakeholder con remunerazione fissata da un contratto

- stakeholder con ricompensa residuale (riconosciuta nella misura e se dovesse rimanere un residuo di
ricchezza)
TEORIA DELL’AGENZIA: in una situazione pratica la remunerazione non può assumere carattere residuale,
quindi si ha una dissociazione tra proprietà e governo d’impresa si riduce o annulla il carattere residuale della
remunerazione della proprietà (che costringerà il ritorno dell’investimento in dividendi azionari e
valorizzazione della quotazione delle azioni, pena l’uscita dalla società o la rimozione dell’agente).
Godere di un clima favorevole rappresenta un vantaggio decisivo per i risultati e per la sopravvivenza
dell’azienda si rilevano le “economie di relazione” →gestione dei rapporti con gli stakeholder
L’impresa è “condannata a crescere”à “condanna” perché l’impresa può iniziare grazie alla capacità
imprenditoriale del soggetto che va a costituire la società, se la sua idea funziona, l’impresa va avanti, si
inserisce nel mercato che richiede sempre di più, e l’impresa richiede a sua volta più capitale, personale,
macchinari per far fronte alla richiesta del mercato.
PARAMETRI per la misurazione della dimensione dell’impresa:
- ECONOMICI:
● FATTURATO: ricavi di vendita. Si hanno varie definizioni di fatturato, però si intendono per la
maggior parte dei casi le VENDITE. Più elevati sono i ricavi di vendita, più si dice che l’impresa
è di grandi dimensioni (questo va anche in relazione al prodotto che si vende)
● VALORE AGGIUNTO: valore che si aggiunge ai costi di produzione o commercializzazione.
Quando produco un determinato bene ho una serie di costi che compongono il costo di
produzione, vendo il bene con un altro prezzo (prezzo di vendita) prezzo di vendita – prezzo di
produzione= valore aggiunto
→più un’impresa riesce a creare valore aggiunto più sarà di grandi dimensioni. Ci sono prodotti che
consentono di realizzare un forte ricarico, e altri che sono prodotti meno ambiti che non consentono di
realizzare un particolare ricarico. Se il valore che io posso aggiungere è basso perché ci sono tanti produttori
di quella stessa merce, si punterà molto sulla riduzione dei costi unitari o su forti politiche di vendita che
consentano all’azienda di vendere quantità maggiori di quel prodotto per avere un buon ricavo.
Non si può autonomamente stabilire un prezzo di vendita, ma l’azienda si colloca in un mercato in cui i
concorrenti vendono prodotti simili, e l’azienda deve tener conto dei costi, prezzi e condizioni di vendita di
quello specifico prodotto
ESEMPIO: altri operatori vendono computer a un determinato prezzo, se io voglio determinare un certo
ricarico devo stabilire il prezzo di vendita, che però deve essere adeguato al prezzo di vendita adeguato al
mercato in cui opera l’azienda. Per poter decidere un prezzo di vendita fuori mercato, devo offrire un prodotto
con caratteristiche particolari e che siano ricercate dai clienti.
posso avere un fatturato alto perché ho venduto 3 diamanti, e un fatturato uguale vendendo però una
quantità molto maggiore di chiodi.
- TECNICO PRODUTTIVI:
● PRODUZIONE REALIZZATA
● CAPACITA’ PRODUTTIVA: quanto la nostra impresa è in grado di produrre sii considera
soprattutto quando una persona vuole mettere in piedi una determinata azienda. All’inizio
dell’attività il manager deve determinare quali sono le sue prospettive di vendita, così da
organizzare la produzione. La scelta iniziale della capacità produttiva è piuttosto difficile perché
si devono capire le prospettive del mercato. Se in partenza il manager si è dotato di un certo
impianto per una certa produzione, parte con una capacità produttiva elevata, se però questa
capacità produttiva non è sfruttata al 100%, avrò una struttura con un certo valore di costi che
dovrò coprire, ma che la produzione dei miei prodotti non coprirà al 100%, perché non sfrutto
la mia produzione al massimo.
ESEMPIO: una persona vuole produrre magliette, deve valutare quanto gli costerebbe vendere
le magliette, quante ne devo vendere per continuare a produrre, che impianti devo acquistare
per produrre. Devo determinare una serie di costi fissi e variabili.
- PATRIMONIALI:
● PATRIMONIO NETTO: totale dell’attivo-totale del passivo
- ATTIVO:
➔ Attivo immobilizzato: immobilizzazioni: tutto quello che devo mantenere per un certo
periodo nell’ambito aziendale perché un eventuale alienazione comprometterebbe la
vita dell’azienda. Ha anche un criterio di durata, ovvero ciò che si smobilizza in più di 12
mesi→composto da:
immobilizzazioni materiali
immateriali
finanziarie
➔ Attivo circolante:
rimanenze in magazzino
crediti a breve termine: investimenti in attività finanziarie che non costituiscono
immobilizzazioni
disponibilità liquide
le imprese più elastiche sono quelle che hanno tanto attivo circolante e poco attivo immobilizzato, perché
l’azienda avrebbe tanti beni che caratterizzano la sua attività e non riuscirebbe a convertirsi in breve tempo.
il totale dell’attivo evidenzia tutti gli investimenti che sono stati fatti
- PASSIVO = debiti a breve e lungo termine

➔ Capitale proprio: il capitale viene qualitativamente trasformato in qualcosa di diverso,
fino a che per crescere non si arriva alla capitale di terzi (i finanziatori non sono degli
enti benefici ma chi presta il denaro lo fa avendo delle determinate garanzie con la
finalità di un guadagno). Un soggetto che presta denaro vuole verificare se la finalità
per cui il denaro viene prestato ha un ritorno, così da avere un ricavo.
se le prospettive di crescita ci sono i finanziatori sono più propensi a finanziare. L’indebitamento esiste
e non è di per sé un male, ma si devono mantenere determinati equilibri.
Ipotizziamo che il titolare sembri titolare di una certa impresa, ma effettivamente quelli che decidono i
movimenti dell’impresa non è l’imprenditore, ma i finanziatori che se dovessero smettere di finanziare
l’azienda, essa rimarrebbe a secco di fondi.
Il patrimonio serve per capire se l’azienda è in grado di finanziarsi con il capitale proprio, perché sennò in
realtà l’azienda è in balia dei finanziatori
- TOTALE ATTIVO PATRIMONIALE

➔ ORGANIZZATIVI: gli ADDETTI OCCUPATI= la risorsa umana ha delle caratteristiche che la
rendono unica, l’originalità e la capacità di una persona non può essere sostituita dalla
macchina. Proprio perché la persona non è una macchina, la persona non è facile da gestire.
L’imprenditore deve quindi creare quelle condizioni per le quali le persone siano in grado di
lavorare, con i mezzi e le condizioni adeguate al lavoro.
non stimolare la persona per quelle che sono le sue necessità è contro-producente; quindi,
l’imprenditore deve anche essere capace di mettere un dipendente in una certa posizione così
che si senta stimolato nel suo lavoro.
oltre ad avere molte criticità, il personale come risorsa e fattore produttivo comporta notevoli
costi alle imprese, ma sicuramente laddove un essere umano può essere sostituito da una
macchina, lo si sostituisce. Nel momento in cui una macchina può compiere esattamente lo
stesso lavoro di una persona, essa viene sostituita principalmente perché una macchina costa
nettamente meno rispetto a un dipendente. Il fattore umano è un fattore produttivo che viene
sfruttato per quello che può offrire una persona che lavora le classiche 8 ore al giorno, avrà
diritto a delle pause, e le condizioni lavorative devono essere create nel modo adeguato,
sicuramente non lavorerà 8 ore di fila come potrebbe fare una macchina.
Il lavoro è dimensionato in relazione a quello che i dipendenti possono garantire all’impresa. Il

numero di addetti occupati è un indicatore che ci da una buona idea per determinare le
dimensioni d’impresa (+dipendenti +dimensione).
FUNZIONI DELL’IMPRESA
Quando si costituisce un’impresa sono coinvolti i soci, i dipendenti e gli eventuali finanziatori l’imprenditore
costituendo l’attività produrrà e venderà dei servizi, di conseguenza avrà anche dei clienti.
● COME ORGANIZZAZIONE ECONOMICA: scopo di soddisfacimento di bisogni umani mettendo a

frutto le risorse naturali limitate si generano maggiori utilità per la collettività grazie alla divisione e
specializzazione del lavoro
● COME SISTEMA SOCIALE scopo: distribuzione della ricchezza creata a particolare vantaggio di chi vi
opera al suo interno
● COME STRUTTURA PATRIMONIALE: come complesso di beni organizzato per lo svolgimento dei
processi produttivi→ concetti di capitale e capacità imprenditoriale a rischio aziendale e redditività
Cap.4 - Le finalità imprenditoriali e la teoria del successo sociale
Nell’impresa si ha un intreccio di interessi e motivazioni:
● L’imprenditore è interessato all’ottenimento del profitto

● I dirigenti e i lavoratori alla retribuzione e alla progressione di carriera
● I clienti ad acquisire il prodotto migliore
● I fornitori a trarre vantaggio dalle relazioni commerciali
● I finanziatori ad creare rapporti comunicativi e lucrativi
se tutti gli stakeholder puntano ad un incremento del valore globale nascono chiaramente elementi di
contrasto nella redistribuzione del valore. Il governo aziendale deve essere indirizzato a valorizzare gli
elementi cooperativi e a contenere quelli antagonisti→chi gestisce deve saper promuovere un processo
d’integrazione o di vera e propria fusione.
Un’azienda è il frutto di una volontà imprenditoriale tesa all’ottenimento di determinate funzioni→capire quali
sono gli scopi che spingono i soggetti ad organizzare e governare un’attività. L’impresa ha quindi delle
FUNZIONI da svolgere.
FINALITA’ DELL’IMPRENDITORE:
1. TEORIA DELLA MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO: l’imprenditore cerca di massimizzare quello che
è il suo guadagno. Teoria che riguarda per lo più i proprietari, che non sempre sono i manager, ma ci
possono essere soggetti (titolare e soci) che delegano ad altri la gestione dell’impresa, delegando le
direttive su nuove idee o gestione dell’attività ad altri soggetti.
Cosa è il profitto:
● Compenso spettante per l’organizzazione dei fattori produttivi: se l’imprenditore sa organizzare i fattori
produttivi riduce o azzera gli sprechi e aumenta il profitto.
● Il fattore umano è qualcosa di ineliminabile e si deve organizzare adeguatamente, distribuendo gli
orari di lavoro e la retribuzione.
● Compenso per il rischio: l’imprenditore rischia e deve fare delle scelte che vanno prese anche con
molto anticipo (se voglio lanciare un nuovo prodotto le macchine e le tecniche per produrlo saranno
progettate con largo anticipo non sapendo se il prodotto effettivamente avrà successo)
● Premio per l’innovazione: è il premio per l’imprenditore che è capace di rinnovarsi e cogliere le
opportunità di mercato
● Risultato dell’acquisizione di posizioni monopolistiche: se un imprenditore svolge il ruolo di leader in
un settore sarà in posizioni monopolistiche tali che possiederà una buona fetta del mercato. Se
l’imprenditore riesce ad acquisire una fetta più o meno grande nel mercato, essa dovrà essere
mantenuta ed espansa con nuove idee, combattendo la concorrenza e ampliandosi creando profitto
Il concetto di massimizzazione è in rapporto anche con l’attività svolta, più l’attività è rischiosa, più sarà
difficile innovarla o farla espandere sul mercato.
Il dirigente potrebbe avere la stessa ottica dell’imprenditore della massimizzazione del profitto, ma il
suo obiettivo principale sarebbe quello di tutelare sé stesso.
Si ha un beneficio immediato. I comportamenti del gruppo imprenditoriale sarebbero orientati al

conseguimento del maggiore divario positivo tra i ricavi e i costi di gestione a massimizzare il risultato
reddituale ottenibile dall’attività aziendale.
Sul piano pratico incontra una serie di limiti: la sua validità richiede la precisazione di alcune
condizioni:
➔ DI TEMPO (TIME-PREFERENCE) → l’imprenditore tenderebbe a massimizzare il risultato di

un’operazione della gestione nel lungo periodo, al limite della gestione esplicata durante tutta la vita
d’impresa. Questo obiettivo potrebbe essere sacrificato nel breve periodo ad altri scopi con l’intento di
pervenire più agevolmente nel tempo lungo.
ESEMPIO: politica di vendita dei beni o servizi prodotti a prezzi di costo o inferiore al costo, per far
conquistare un’ampia porzione di mercato e far recuperare in seguito le quote di reddito sacrificate.
➔ DI RISCHIO (UNCERTAINTY CONDITIONS): un imprenditore ragionevole tenderà a condizionare le

sue aspirazioni reddituali ad un determinato grado di rischiosità globale della gestione
➔ Il profitto è un obiettivo da perseguire se si vuole assicurare la sopravvivenza aziendale, ma non deve
essere considerato come l’unico motore dell’azione imprenditoriale
2. TEORIA DELLO SVILUPPO E DELLA SOPRAVVIVENZA AZIENDALE: assicurare la continuità

dell’organismo aziendale (sicurezza aziendale) →
● si tende a irrobustire la struttura patrimoniale con il profitto
● si rifiutano attività rischiose per l’organizzazione: il dirigente potrebbe rifiutare determinate attività che
ritiene rischiose, perché il rischio potrebbe nuocere all’impresa e quindi questo si ripercuoterebbe
anche sul dirigente stesso
→teoria in armonia con il costante profitto che irrobustisce la struttura patrimoniale e consente il
proseguimento dell’azienda, ha trovato in Drucker uno dei suoi principali sostenitori ha proposto di misurare il
raggiungimento della finalità sulla base di obiettivi legati a 5 aspetti:
● posizione occupata nel mercato: rapporto di forza o debolezza nei confronti della concorrenza
● innovazioni: capacità di adeguare le tecnologie utilizzate e i prodotti realizzati
● risorse umane e finanziarie: professionalità del personale e alla disponibilità dei mezzi
● redditività: fonte dello sviluppo e dell’incremento di patrimonialità
3. TEORIA DELLA CREAZIONE E DELLA DIFFUSIONE DEL VALORE: obiettivo=far crescere il valore
economico inteso come ricchezza prodotta da distribuire tra tutti i partecipanti all’impresa visione
orientata al futuro:
● non conta solo avere profitti ma generare potenzialità di produrre risultati sempre migliori
→quando un’impresa ha acquisito valore si cede l’impresa stessa o una percentuale di essa.
Si costituisce l’impresa, essa cresce con i suoi utili autofinanziandola→quando l’attività è matura cedo un
buon pacchetto di percentuale. Un buon pacchetto supera il valore del patrimonio
● oltre a creare valore si mira anche a diffonderlo: costituendo un’impresa si crea valore, se questa
impresa si ingrandisce acquisendo spazio sul mercato cresce anche il valore di essa il valore si
monetizza quando in un futuro l’imprenditore cederà l’attività
● quotazioni azionarie: il valore può essere realizzato anche quotando in borsa l’azienda
-Visione orientata al futuro perché l’imprenditore prima di ottenere valore dovrà fare molti sacrifici, arrivando
a monetizzare il valore. Questa teoria coinvolge sia i proprietari che i manager, perché è l’impronta che viene
data alla gestione di essere orientata al futuro, caratteristica di entrambe le figure
4. TEORIA DELLO SVILUPPO DIMENSIONALE: si focalizza molto sulla crescita considerandone le

conseguenze. Sviluppo dimensionale= espansione (orizzontale/verticale/ in altri settori…). I manager
sarebbero più interessati all’espansione dell’impresa perché quest’ultima si tradurrebbe in:
● Irrobustimento: più l’impresa cresce più diventa robusta avendo garanzia di sopravvivenza, perché può
far fronte alle problematiche di mercato
● Assunzione di maggiore forza nei confronti della concorrenza→la piccola impresa potrà essere
acquisita dalla grande per essere sfruttata per collocare sul mercato altri prodotti non con il suo nome.
● Incremento delle retribuzioni: garanzia di redditività= se l’azienda riesce a combattere la concorrenza
aumenterò anche il mio reddito imprese di grandi dimensioni che nonostante la struttura solida, hanno
i fondi per potersi mantenere
● Maggiori retribuzioni direzionali: chi gestisce lo fa nei migliori dei modi, per ottenere i migliori risultati.
→si otterrebbero quindi simultaneamente obiettivi di stabilità, di prestigio e di miglioramento

economico.
ciò renderebbe favorevole un ampliamento del volume d’affari rispetto a quello dei profitti globali si avrebbe
quindi una crescita del FATTURATO
Baumol: sostiene che il gruppo di governo tenderebbe a massimizzare il fatturato perché è quest’ultimo che
consente di migliorare gli sviluppi di carriera di tutti i dirigenti
5. TEORIA DEI LIMITI SOCIALI ALLA MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO: il reddito è un risultato che
deriva da accordi di cooperazione o dalla composizione di conflitti interni ed esterni e la sua misura non è mai
liberamente determinabile dall’imprenditore si deve tener conto dell’aspetto sociale e quindi guardare a tutti
gli stakeholder nell’impostare la governance aziendale. La vita aziendale si svolge entro un complesso di
vincoli a seconda delle influenze esterne ed interne alla gestione.
Le occasioni di contrapposizione possono distinguersi in forze interne e forze esterne→dove le norme non
vengono rispettate si otterrebbe un maggiore profitto, ma sarebbe impossibile, è come se l’imprenditore non
pagasse le imposte, sicuramente avrebbe un profitto più alto, ma sarebbe contro la legge.
Quando si parla di massimizzazione del profitto si parla di un qualcosa che è una serie di compromessi:
● si devono rispettare le leggi e le normative

● si tiene presente il mondo che ci circonda: ci sono una serie di conflitti tra
FORZE ESTERNE FORZE INTERNE
clienti proprietari
fornitori dirigenti
concorrenti maestranze
distributori
finanziatori
pubblica amministrazione
Nel caso in cui non si riescano a stabilire legami durevoli di collaborazione:
● i conflitti esterni sono risolvibili

● i conflitti interni le possibilità di risolvere questi problemi sono più limitate
La contrapposizione di interessi può essere semplificata in termini di costi e di ricavi analizzando l’equazione
del profitto e rilevando quali sono i condizionamenti sociali che si oppongono all’ottenimento del massimo
reddito.
L’imprenditore può cercare di ampliare i ricavi e/o ridurre i costi in modo da far crescere il profitto, può
promuovere delle innovazioni nei prodotti, nella tecnologia e nei mercati, oppure può cercare di modificare
l’equilibrio esistente senza adottare processi innovativi.
L’imprenditore se vuole aumentare i ricavi, deve tentare di influire su due variabili:
● prezzo: un rialzo del prezzo si contrappone ai compratori, che possono rinunciare all’acquisto del bene,
oppure ridurre la quantità di domanda e contrarre il volume globale dei ricavi
● quantità dei beni venduti
se l’imprenditore volesse operare sui costi, la variazione può essere ottenuta da due vie:
● abbassamento del costo unitario: naturali opposizioni nei gruppi sociali dei lavoratori, finanziatori e
distributori difficilmente otterrà vantaggi economici consistenti e durevoli.
● impiego di una minore quantità di risorse
il profitto è quindi l’accordo tra forze esterne e interne
6. TEORIA DEL SUCCESSO SOCIALE: segna il percorso che può avere un’impresa. Si identificano grandi
imprenditori che hanno creato imprese di successo e sono diventati dei personaggi, per raggiungere un
certo successo hanno dovuto passare per 3 fasi:
● Fase di sopravvivenza dell’organizzazione: in un primo momento l’imprenditore non pensa di acquisire

una posizione di preminenza, ma punta al perseguimento del profitto per mandare avanti l’impresa
● affermazione dell’ambito della classe sociale di appartenenza: si acquisisce potere e si sale di ruolo
● assumere posizione di preminenza nella comunità (prestigio)
il fine economico è marginalmente quello di avere un profitto, perché si ha già raggiunto il livello massimo, ma
l’impresa diventa uno strumento per raggiungere determinati OBIETTIVI MORALI E SOCIALI (come il
finanziamento della ristrutturazione di un borgo, la ristrutturazione di monumenti….) il successo è
rappresentato dai risultati raggiunti dall’impresa e dal ruolo che si riuscirebbe ad acquisire rispetto ai
concorrenti. Tra le principali motivazioni dell’imprenditore rientrano il reddito, la posizione sociale e il potere.
Lo stimolo economico non dovrebbe rappresentare in tutti i casi l’obiettivo principale dell’imprenditore è il fine
economico come mezzo per raggiungere gli obiettivi morali e sociali.
Si potrebbero ordinare le finalità dell’imprenditore secondo la regola delle tre P:
● prestigio (leadership sociale)

● potere di mercato (leadership competitiva)
● profitto
le motivazioni dell’imprenditore tendono a variare a seconda dello stadio e delle prospettive di crescita
dell’impresa, del radicamento nel territorio, del rapporto di interdipendenza.
diventa un personaggio importante a livello sociale, non avendo più come obiettivo principale il profitto
economico, ma ha fini morali e socialiàquesto va di pari passo con l’evoluzione dell’imprenditore che parte
come dirigendo acquisendo man mano sempre più fama
PARTE SECONDA - I COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI E LA GESTIONE STRATEGICA
Cap.5 - La gestione strategica dell’impresa

impresa: organismo complesso dato dall’insieme di risorse umane, mezzi tecnici, tecnologie e capitali.
Gestione d’impresa: “gestire un’impresa significa governarla, significa cioè amministrare i vari fattori di
produzione impiegati per il suo funzionamento e significa assicurarle sopravvivenza e lo sviluppo mediante la
creazione e il mantenimento di equilibri economici, patrimoniali e finanziari.”
obiettivi: efficienza dell'organizzazione e promozione delle innovazioni
l’imprenditore per assicurare l’efficacia delle sue scelte strategiche dovrebbe seguire un percorso logico per
formulare una decisione di problem solving:
- rendersi conto dell’esistenza del problema
- definire gli obiettivi da raggiungere e i vincoli di tempo e di costo
- ricercare alternative di soluzione compatibili ai limiti di costo e tempo
- operare la scelta tra le alternative possibili
l’assunzione di una decisione problematica può avvenire in:
● regime di certezza: quando si presumono noti i dati necessari per decidere
● regime di rischio: quando sulla base delle scelte passate e i dati disponibili si può valutare la
rischiosità della scelta
● regime di incertezza: nel caso in cui non è possibile configurare nessuna previsione
● regime di incertezza competitiva: quando alla difficoltà precedente si aggiunge l'interelazione tra
scelta da assumere e decisioni relative alla concorrenza
Ogni impresa è quindi gestita in base ad una complessa gerarchia di decisioni:
1. strategiche = obiettivi imprenditoriali di tempo lungo (es. scelta delle aree d’affari, mercati/settori in cui
operare, investimenti tecnologici da compiere)
2. tattiche = modalità d’impiego delle risorse (es. scelta delle modalità di competizione in ciascuna area
d’affari)
3. operative = svolgimento dell’attività (es. scelte relativa alla produzione, marketing, finanza, personale,
ricerca e sviluppo)
La strategia è un comportamento imprenditoriale di tempo lungo finalizzato al raggiungimento di obiettivi
primari della gestione.
➔ strategia intenzionale: regolare i rapporti tra impresa e ambiente e rispondere quindi all’evoluzione
che si verifica nel micro e macro ambiente di riferimento. significa stabilire come affrontare le
problematiche di mercato, su quali risorse contare, quali investimenti programmare e quali corsi di
azione promuovere
➔ strategia spontanea: la gestione appare svolgersi in sostanza più sulla ripetizione di comportamenti
abituali che sull’innovazione, con la conseguenza di decidere guardando più alle condizioni interne
all’azienda che a quelle esterne di natura economica, politica e sociale. Questo può comportare grande
rischio perché se il quadro dell’ambiente esterno l’impresa potrebbe trovarsi improvvisamente fuori ed
esclusa dal mercato.
Di fronte all'evoluzione dell’ambiente esterno l’imprenditore può porsi con 3 atteggiamenti:
● atteggiamento di attesa: aspettare il verificarsi di fenomeni per poi adattarsi di conseguenza
(orientamento passivo e difensivo)
● atteggiamento anticipatorio: sforzo costante di previsione dei mutamenti esterni di modo tale da poter
realizzare le necessarie modifiche preventivamente (orientamento all’anticipazione e offensivo)
● atteggiamento proattivo: promozione di azioni tali da influenzare l’ambiente nella direzione più
favorevole alle prospettive dello sviluppo aziendale (orientamento all’influenza e offensivo)
l'innovazione può essere:
- una modifica della gerarchia degli obiettivi e delle direttrici di marcia della gestione
- aggiunta di nuovi obiettivi, senza modificare le gerarchia preesistente
Gerarchia delle strategie d’impresa
strategie complessive (corporate): sviluppo e mantenimento

posizioni già acquistate e stabilire comportamenti da assumere
nei confronti della concorrenza
strategie competitive: obiettivi e politiche da adottare per
fronteggiare la concorrenza e acquisire clientela
strategie funzionali: devono essere strumentali rispetto alle
strategie competitive e riguardano le modalità di attuazione delle
funzioni della gestione
Riassunto:
Esigenza di condurre l’impresa in base ad una strategia, intesa come comportamento di tempo lungo, in modo
da evitare di gestire secondo una prospettiva di breve periodo insufficiente a definire correttamente ed
efficacemente le risposte decisionali agli stimoli di volta in volta provenienti dal mercato. Rispetto ad una
gestione di attesa è chiaramente vantaggioso avere un atteggiamento anticipatario o addirittura d’influenza.
L’imprenditore può assumere la veste di manutentore o architetto a seconda se si limiti a amministrare le
risorse esistenti oppure sia capace di guardare al futuro e di progettare una nuova architettura strategica. Ora
analizzeremo le problematiche gestionali attinenti alla formulazione dei vari tipi di strategie, al processo di
governo dell’organizzazione e alle scelte operative di carattere funzionale.
Cap.6 - Le strategie competitive e modelli di analisi di mercato

ci troviamo ora ad analizzare la tappa intermedia della piramide
quindi l’esame delle strategie competitive che precede l’analisi
delle strategie complessive. I passaggi fondamentali saranno:
- come procedere allo studio di mercato
- come valutare la qualità delle risorse sulle quali costruire
il vantaggio competitivo
La decisione di ingresso in un mercato è legata allo studio delle sue caratteristiche e alla previsione non solo
di entrarvi, ma di rimanervi.
Rapporti impresa-ambiente hanno ruolo fondamentale:
● struttura-condotta-performance (SCP): la struttura
del mercato che influenza il comportamento delle imprese e
determina il risultato della gestione aziendale (teoria degli
studiosi strutturalisti)
● condotta-struttura-performance (CSP): il
comportamento delle imprese influisce sulla struttura di
mercato. Concetto dei cambiamenti di mercato e ambientali
prodotti dalle innovazioni aziendali.
● risorse-condotta-performance (RCP): l’impresa in
grado grazie alle sue risorse specifiche di mutare l’assetto
del settore a cui si rivolge riuscendo a modificarne le regole
● conoscenza-capacità-performance (KCP): le
conoscenze che si accumulano nell’impresa producono
capacità innovative e queste determinano i risultati
Tutto questo per dimostrare l’importanza dell’analisi di
mercato in base alla quale l’imprenditore potrà valutare la
qualità e l’idoneità delle risorse da impegnare nel confronto
con la concorrenza
Modello delle 5 forze / concorrenza allargata (Porter)

Secondo Porter la scelta di mercato è guidata dalla posizione competitiva che l’azienda potrà assumere cioè
dalle situazioni di vantaggio che sarà in grado di acquisire rispetto alla concorrenza e che le assicureranno la
conquista di una soddisfacente quota di mercato.
5 forze:
● rivalità tra i concorrenti presenti (concorrenza reale)
● entrata di nuovi concorrenti (concorrenza potenziale diretta)
● minaccia di prodotti sostitutivi (concorrenza potenziale indiretta)
● potere contrattuale dei clienti
● potere contrattuale dei fornitori
In sostanza nel modello porteriano un ruolo centrale è attribuito alle barriere di mercato ovvero gli ostacoli
che si frappongono all’ingresso in un particolare spazio di mercato (barriere all’entrata), all’allargamento di
questo spazio (barriere di modalità) e anche all’uscita dallo spazio occupato (barriere all’uscita)
Le barriere alla concorrenza

libertà d’ingresso a nuovi produttori = libera concorrenza
≠
assenza di ingresso a nuovi produttori = monopolio
- barriere all’entrata
- barriere di mobilità
- barriere all’uscita
● barriere interne: tutelano la posizione di ciascun produttore nei confronti delle azioni espansive degli
altri produttori nel mercato
● barriere esterne: impediscono l’ingresso di nuovi competitori
le barriere all’entrata:
- alle economie ottenibili nelle funzioni di gestione, che possono distinguersi in
❖ economie di scala (riduzione costi di trasformazione e costi di transazione)
❖ economie di apprendimento (maggiore efficienza operativa)
❖ economie di scopo (ottimizzazione costi di produzione congiunti)
❖ economie di relazioni (vantaggi contrattuali con stakeholders)
- alla disponibilità di brevetti e know-how (patrimonio tecnologico nelle mani di uno o pochi
imprenditori, quindi chi vuole entrare non può)
- alla scarsa disponibilità di fattori produttivi essenziali (una volta che tali fattori sono stati acquistati
dalle imprese che operano nel mercato, non resta alcuna disponibilità per coloro che aspirano ad
entrarvi)
- alla differenziazione dei prodotti
Schema tridimensionale (Abell)
Secondo Abell per la scelta di mercato in cui l’azienda vuole
operare occorre considerare congiuntamente tre elementi:
● i gruppi di consumatori cui rivolgersi
● le funzioni d’uso da soddisfare
● le modalità tecnologiche
→ schema concorrenza allargata di Porter + schema tridimensionale di Abell = utile supporto per le decisioni
aziendali riguardanti il mercato da servire
Catena del valore (Porter)
Sostiene che l’azienda che l’azienda con la sua attività crea un

valore per il cliente, valore che è misurato dal prezzo che
questi paga o sarebbe disposto a pagare per il prodotto. Il
valore creato si articola in due parti: costi sopportati per la
prestazione delle attività necessarie a progettare, produrre,
vendere, distribuire + margine che rimane all’azienda. Ogni
azienda può costruire una sua catena di valore.
Questo schema permette di capire quali sono le fonti da cui può derivare il vantaggio competitivo, individuate
in due gruppi di funzioni:
- attività primarie: funzione di produzione e vendita. Suddivise in: logistica interna (gestione del
magazzino), nell’attività di trasformazione, nella logistica dei rapporti con l’esterno, nel marketing e
servizi.
- attività di supporto: classificate con criteri di maggiore elasticità. Suddivise in: approvvigionamento,
sviluppo delle tecnologie, gestione delle risorse umane e attività infrastrutturali dell’impresa
(contabilità, finanza, legale, programmazione, organizzazione, controllo)
Questa catena serve a chiarire all’impresa che per acquisire un vantaggio competitivo dev’essere in grado di
attuare in modo efficiente una combinazione di attività, sulle quali baserà la sua strategia.
La formulazione della strategia competitiva

Dopo l’analisi della catena del valore l’impresa è in grado di rilevare se è in grado di raggiungere vantaggio
competitivo tramite:
- differenziazione: (premessa: la differenziazione ha un assunto un ruolo centrale in quanto con la sua
affermazione è caduto uno dei presupposti essenziali della concorrenza perfetta. la concorrenza
perfetta significa avere una condizione di omogeneità dei prodotti offerti sul mercato cioè impossibilità
di differenziarli e individuarli a secondo del produttore, zona, epoca e altri caratteri, infatti solo quando
tutti i prodotti appaiono uguali l’elemento determinante è il prezzo e quindi si verifica situazione
perfetta di trasparenza di mercato. ma questa condizione è perlopiù impossibile, non si potranno mai
avere prodotti tutti uguali, oggi è quindi difficile trovare mercati in cui non vi siano prodotti
differenziati). Il concetto di differenziazione si lega al processo di segmentazione del mercato
- leadership di costo: opportunità di poter sfruttare il minore costo globale di produzione come fattore
di vantaggio
- focalizzazione / specializzazione di mercato: offerta confezionata per "nicchie" di mercato

- leadership di servizio: offerta qualificata in termini di servizio al cliente
→ in funzione della strategia scelta si formeranno gruppi di concorrenti differenti, che si isoleranno tra loro
pur operando nello stesso mercato
Resource based theory

le risorse aziendali sono definite “come tutte le attività, capacità, competenze, processi organizzativi,
caratteristiche aziendali, informazioni, conoscenze che sono controllate dall’azienda e che le permettono di
formulare e implementare strategie che ne migliorano l’efficacia e l’efficienza”. In base al patrimonio di risorse
posseduto ogni impresa può conquistare un vantaggio durevole e assumere una posizione vincente nel
mercato. La sua forza sarà tanto più maggiore quanto più potrà mettere in campo competenze distintive
ovvero condizioni non in possesso dalle altre imprese concorrenti.
modello VRIO (Jay Barney) che distingue le risorse in base:
- valore: contributo vincente in grado di conferire all’azione competitiva
- rarità: situazione di scarsa reperibilità presso altre imprese concorrenti
- inimitabilità: difficoltà di sostituire da parte dei concorrenti
- organicità: durevolezza ovvero la persistenza del loro valore nell’ambito
Il valore di una risorsa è in sostanza legato alla capacità di soddisfare i bisogni del consumatore e alla
condizione di essere rara e irreperibile da parte dei concorrenti.
→ tutto questo porta alla rendita imprenditoriale: una posizione di vantaggio differenziale difficilmente
aggredibile perché la condizione di superiorità deriva all’impresa dal possesso di risorse, capacità,
competenza e conoscenze superiori esclusive.
capitale umano + capitale strutturale = il capitale umano è all’origine del processo perché l’innovazione parte
sempre dalla mente umana, ma opera in senso più proficuo quando poi la struttura consente l’accumulo e la
formalizzazione della conoscenza. In sostanza ogni impresa dispone di un diverso capitale umano, strutturale,
sociale e finanziario che determina e condiziona la sua posizione competitiva.
modello SWOT
Suggerisce di prendere in considerazione punti di
forza e debolezza dell’impresa in rapporto alla
possibile evoluzione del mercato e dell’ambiente,
da cui potranno quindi scaturire opportunità
favorevoli o minacce.
La formulazione della strategia competitiva è sempre funzione della combinazione delle caratteristiche
strutturali del mercato (modelle delle 5 forze) e delle caratteristiche delle risorse possedute dall’impresa
(modello della catena del valore e VRIO analysis). La scelta ultima si fonda sull’analisi SWOT ovvero sulla
previsione dell’evoluzione di mercato e sulla verifica dei punti di forza e di debolezza aziendali.
● mercato del venditore = quando la domanda supera l’offerta , i produttori assumono posizione di
vantaggio perché avranno in pungo il mercato e potranno stabilire le condizioni di contrattazione dei
beni
● mercato del compratore = quando l’offerta supera la domanda, i produttori assumono posizione di
svantaggio perché dovranno competere efficacemente soprattutto sotto il profilo delle politiche di
vendita, attuare marketing efficace
Riassunto:
In questo capitolo abbiamo affrontato il problema della formulazione della strategia competitiva, ovvero della
definizione del modello secondo cui fronteggiare e tentare di vincere la sfida della concorrenza. L’obiettivo è
quello di acquistare un vantaggio durevole nei confronti degli oppositori che salvaguardi la posizione di
mercato già detenuta. La teoria ha costruito una serie di modelli che aiutano l’imprenditore a compiere le
scelte: concorrenza allargata e catena del valore, schema tridimensionale, Swot analysis e VRIO. Mediante
processo di valutazione di elementi esterni e interni l’imprenditore deve scegliere una strategia competitiva
che può essere leadership di costo, di servizio, di differenziazione o di focalizzazione. per questa scelta
decisiva sono importanti fattori endogeni, ovvero le risorse possedute in termini di valore, rarità, inimitabilità e
organicità, e fattori esogeni, ovvero opportunità e minacce.
Cap.7 - Le strategie di sviluppo dimensionale

strategia corporate = percorso di crescita aziendale
Ai fini delle scelte strategiche è fondamentale il requisito delle capacità distintive = elementi propri di
ciascuna impresa che ne determinano l’eccellenza e quindi il successo. le core competencies sono quelle su
cui va costruito il vantaggio competitivo.
obiettivo della strategia complessiva (corporate) dovrebbe essere quello dello sviluppo dimensionale
l’indirizzo strategico è condizionato dalle risorse interne di cui l’azienda dispone
tre percorsi differenti di strategie complessive:
- percorsi di sviluppo dimensionale: protesa all’espansione delle attività aziendali
- percorso di risanamento: caratterizzata da squilibri strutturali, si preoccupa della sopravvivenza
- percorso di rafforzamento: prudenza della gestione delle risorse, cerca di assestarsi e rimanere dov’è
Il processo di sviluppo dimensionale
sviluppo: si intende sviluppo dimensionale, processo quantitativo o di variazione del volume → ma può anche
essere definito come “movimento verso il meglio” come processo qualitativo, ovvero evoluzione rapporti tra
impresa e ambiente
crescita: aumento significativo della dimensione operativa
→ La crescita dovrebbe comportare sviluppo, ma non sempre è vero il contrario: si può cioè sostenere che il
processo di sviluppo dimensionale è un fenomeno generalizzabile anche se non generale. D’ora in avanti
useremo i due termini come sinonimi per intendere la finalità all’ampliamento del volume d’affari.
Obiettivi di fondo dello sviluppo dimensionale possono essere pertanto individuati nell’ottimizzazione dell’uso
delle risorse aziendali e nell’acquisizione di un peso contrattuale crescente nei confronti dei consumatori, dei
concorrenti, dei fornitori, dei distributori e di altri stakeholders.
● l’impresa è naturalmente protesa verso la crescita
● il processo di espansione è sempre graduale
Vantaggi e svantaggi dello sviluppo dimensionale
Gli stimoli alla crescita provengono principalmente dall’interno (es. possibilità di utilizzare meglio il fascio di
risorse di cui si dispone). → gli stimoli esterni sono solo una conseguenza ovvero si cercano opportunità
concrete (es. individuazione dei campi di attività)
La crescita è quindi intesa come processo di ottimizzazione dell’uso di fattori produttivi già disponibili, nel
senso cioè quasi di un “adattamento” delle occasioni esterne alle risorse interne.
La formulazione della strategia
1. Mono-settoriale
processo di concentrazione = ha luogo nello stesso stadio in cui agisce l’impresa o in stadi
immediatamente adiacenti
→ SVILUPPO ORIZZONTALE: può essere attuato mediante
- espansione interna all’organizzazione, cioè ampliando la potenzialità degli impianti o creando
ex-novo altre unità produttive
- processo esterno di acquisizione di imprese similari
→ SVILUPPO VERTICALE: quando un’impresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di

distribuzione immediatamente collegato a quello in cui già opera.
teoria dei costi di transazione: l’impresa proverà a comparare il costo di transazione collegato al
processo esterno di approvvigionamento a quello di produzione da sostenere per realizzare al suo
interno gli stessi beni/servizi.
L’integrazione verticale si traduce in uno spostamento a monte o a valle del mercato di acquisto o di
vendita di certi prodotti aziendali.
● verticalizzazione ascendente: l’azienda inserisce nel suo ciclo produzioni di base o intermedie
rispetto al processo terminale. Obiettivo: aumento del profitto tramite una riduzione dei costi di
approvvigionamento
● verticalizzazione discendente: cambia il suo mercato di sbocco, rivolgendosi ad uno stadio più
vicino alla fabbricazione di prodotti finali o al circuito distributivo. Obiettivo: incremento dei
margini di contribuzione
altri tipi di integrazione
→ INTEGRAZIONE LATERALE: inserimento, nella gamma di prodotti aziendali, di beni correlati sotto
il profilo delle tecnologie adoperate o del mercato di sbocco (una forma di integrazione orizzontale)
→ INTEGRAZIONE DIAGONALE: introduzione nell’organizzazione di produzioni ausiliarie
2. Polisettoriale
diversificazione produttiva: allontanarsi dai prodotti e dai mercati familiari, principio di
multi-settorialità dell’espansione.
→ DIVERSIFICAZIONE LATERALE: basata soprattutto sull’esistenza di un collegamento in termini
tecnologici oppure di marketing, tra produzione vecchie e nuove
→ DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE: caratterizzata dall'inesistenza di qualsiasi legame tra
attività preesistenti e nuove
le relazione tra i prodotti aziendali possono ricondursi a 4 situazioni:
a) prodotti affini sotto il profilo tecnologico e di marketing (es. lavatrice - lavastoviglie)
b) prodotti affini in termini tecnologici ma non in termini di marketing (es. carta da imballaggio -
carta da parati)
c) prodotti affini in termini di marketing ma non in termini tecnologici (es. prodotti alimentari -
prodotti per pulizia casa)
d) prodotti senza alcuna affinità (es. plastica - dolci)
a = sviluppo integrato di tipo orizzontale
b + c = diversificazione laterale
d = diversificazione conglomerale
3. Internazionale
→ ESPANSIONE INTERNAZIONALE: si realizza su tappe successive, che presentano gradi di impegno
e di rischiosità crescenti. Tappe:
- esportazione occasionale
- esportazione sistematica
- stipula di accordi di licenza con produttori locali
- attuazione investimenti per la creazione all’estero di proprie strutture
- avviamento di impianti di montaggio e di stabilimenti di produzione a ciclo completo
- organizzazione strutture aziendali autosufficienti
- sviluppo di gestione multinazionale
L’attuazione di investimenti internazionali richiede l’impegno a lungo termine di cospicue risorse
finanziarie.
impresa-rete = rappresentato dall’aggregazione promossa dalla grande impresa nei confronti dei suoi
stakeholder (fornitori, produttori, distributori) per sfruttare soprattutto le economie di relazione e formare una
coalizione in gradi di avere più potere competitivo
rete di imprese = aggregazioni interaziendali specie di piccole e medie imprese intese a conseguire un
maggior peso dimensionale e competitivo
Riassunto:
Nessuna impresa può sopravvivere senza cambiamento, perché l’ambiente esterna mutua e quindi bisogna
adattarsi. L’imprenditore deve quindi valutare i risultati aziendali e intuire quando è opportuno disegnare una
nuova strategia. Gli aspetti da tenere sotto controllo sono: andamento e posizione detenuta dal mercato
servito e i risultati reddituali.
In conclusione quindi l’imprenditore deve concepire una differente strategia complessiva in funzione delle
aspirazioni e delle risorse disponibili o acquistabili.
PARTE TERZA - LE FUNZIONI DI DIREZIONE AZIENDALE
Cap.8 - Il processo di direzione aziendale

Cap.9 - La programmazione strategica e operativa
Si è distinto il ruolo:
● dell'imprenditore: a cui competono le scelte fondamentali di gestione

● del management: su cui ricade la responsabilità di tradurre queste scelte i risultati
La gestione delle impresa richiede un'attività manageriale non solo per completare le sequenze decisionali
sul piano operativo ma anche per disciplinare l'uso delle risorse disponibili a chi dirige compete la
responsabilità dell'efficienza dell'intero processo. Tra il momento strategico e quello dell'esecuzione si
interpone il PROCESSO O CICLO DI DIREZIONE coordina le azioni previste a livello imprenditoriale
nell'ottica del raggiungimento degli obiettivi di gestione.
La gestione strategica è orientata al futuro, ma il futuro non è prevedibile quindi le scelte strategiche sono
soggette a continua verifica e cambiamenti.
ESEMPIO: molte imprese quando eravamo in piena pandemia si sono istantaneamente convertite (le imprese
che producevano prodotti tessili hanno iniziato a produrre mascherine, le imprese chimiche hanno iniziato a
produrre disinfettanti), si doveva sfruttare l’opportunità di mercato, perché non potendo più produrre
Il modificare le strategie è possibile fino a un certo punto
PROCESSO O CICLO DI PRODUZIONE AZIENDALE la direzione aziendale si compone di una serie di atti:
1. PROGRAMMAZIONE:
2. ORGANIZZAZIONE
3. CONDUZIONE
1)PROGRAMMAZIONE: la gestione aziendale comporta la scelta anticipata degli obiettivi da raggiungere

delle risorse da impiegare, la funzione di programmazione ha un ruolo centrale nel circolo di direzione
aziendale perché si propone di definire e coordinare il corso futuro della gestione viene intesa come il
processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un
determinato periodo di tempo.
Si basa su previsioni ed esige un'azione complementare di controllo che ne sorvegli la realizzabilità→si mira
ad anticipare l'evoluzione del macro e micro ambiente. Si ha però una differenza tra:
- prevedere: prefigurare l'andamento dei fenomeni che possono interessare la vita dell'impresa
- programmare: assunzione decisioni gestionali che richiedono l'impiego di risorse
La programmazione si traduce nella predisposizione di un documento scritto che preordine l'insieme di

operazioni da realizzare per il conseguimento degli obiettivi aziendali espressi in termini quantitativi. Gli gli
aspetti più importanti riguardano:
➔ FORMA: è importante il carattere formale del processo che si deve sostanziare nell'applicazione di una
procedura codificata che porti alla materiale redazione di un piano in cui sono specificati:
- Obiettivi da perseguire
- politiche da adottare
- mezzi da impiegare
- operazione da compiere
➔ METODO
→la programmazione può attuarsi per:
● singoli settori o funzioni: si hanno solo dei piani settoriali che regolano la realizzazione di particolari
attività
● per l'intera gestione aziendale: la costruzione di questi piani di settore è integrata e coordinata
mediante la definizione di un documento programmatico che disciplina gli aspetti commerciali tecnici
finanziari e organizzativi.
Il processo di programmazione si deve quindi tradurre in un sistema di piani che si differenziano secondo:
● contenuti
● ambito gestionale
● orizzonte temporale
● grado di analisi
i DUE TIPI fondamentali di piano sono:
● STRATEGICO: A LUNGO TERMINE: rappresentano l'elemento di riferimento di tutto il sistema in

quanto in presenza di strategie intenzionali e non occasionali tutto deve essere elaborato in vista del
perseguimento degli obiettivi a lungo termine. La formulazione del piano strategico richiede quindi la
predisposizione di un PIANO DI SVILUPPO, UN PIANO DI INVESTIMENTI, e UN PIANO
ORGANIZZATIVO.
→può essere poi articolato in piani di breve termine che configurano la programmazione di
esercizio: si scompone in segmenti annuali il primo dei quali presenterà il massimo grado di
analiticità, il piano lungo termine verrà poi fatto scorrere nel tempo per coprire un lungo
periodo di gestione
● OPERATIVO: A BREVE TERMINE

- Sistema delle opportunità di mercato (vincoli esterni): cosa richiede maggiormente il mercato
in un determinato periodo di tempo.
- Determinazione delle potenzialità aziendali (vincoli interni): le opportunità di mercato devono
essere valutate anche in base alle potenzialità dell’azienda
ESEMPIO: un'azienda tessile può variare la propria produzione per iniziare a cucire mascherine
(periodo della pandemia)
ESEMPIO: ambito dei servizi che non prevede specifici titoli di studio, le imprese possono
offrire una molteplicità di servizi per adattarsi alle richieste del mercato
- Valutazione delle politiche da adottare: ci sono imprese più elastiche che riescono a sfruttare
politiche favorevoli alla produzione che vogliono mettere in atto.
- Fissazione degli obiettivi
IL PROCESSO DI COSTRUZIONE DEI PIANI AZIENDALI: il meccanismo procedurale prescindere sia dalla
lunghezza del periodo considerato che dal campo di riferimento: programmare a breve OA lungo termine in
un'azienda privata o in un'organizzazione pubblica in una struttura amministrativa locale significa sempre
prestabilire dei traguardi da raggiungere. Un programma risulta costituito da quattro elementi:
➔ OBIETTIVI: traguardi cui dovrà tendere l'organizzazione. Rappresentano il risultato di

un compromesso tra le attese del gruppo imprenditoriale e la realtà la fronteggiare, un
piano di gestione può essere costruito a livello alto direzionale è imposto al resto della
struttura oppure può essere frutto della partecipazione nell'intera struttura alla
fissazione degli obiettivi da raggiungere. stazione dei traguardi avverrà partendo dal
basso verso l'alto (bottom-up)
➔ POLITICHE: linee generali di azione
➔ ATTIVITÀ: lussi di operazioni l'attuale durante la gestione
➔ RISORSE: opportunità-vincoli da rispettare nello svolgimento delle operazioni
Tra questi elementi sussiste una stretta interrelazione perché la fissazione definitiva degli obiettivi non potrà
prescindere dalle politiche attuabili ed alle risorse disponibili: se politiche risorse non risultassero compatibili
con i traguardi fissati occorrerebbe quindi ritornare sugli obiettivi e modificarli→il processo di costruzione nei
piani assume sempre un carattere ITERATIVO: si realizza mediante un percorso ed aggiustamenti successivi
per poter pervenire ad un equilibrio tra i tre elementi della programmazione (obiettivi politiche risorse)
L'impresa dovrà stabilire i traguardi da raggiungere in funzione delle previsioni del mercato o dei mercati in
cui opera e di quelli in cui vorrebbe operare, quindi la determinazione nei traguardi di crescita o anche il
mantenimento delle posizioni commerciali non potrà prescindere dalla previsione delle tendenze di mercato e
dalle risorse che si potranno e si vorranno impegnare nella gestione. l'ottenimento di tale traguardi sarà
quindi subordinato alla possibilità di adottare opportuni politiche gestionali, possibilità limitata dall'esistenza
di un determinato stock di risorse disponibili.
Le caratteristiche fondamentali sono quindi l’ITERATIVITÀ e l'INTERATTIVITÀ
Si può avere anche una diversa impostazione della programmazione di tipo più aggressivo nei confronti del
mercato stesso questa procedura è diffusa nella pratica statunitense e si basa sull'analisi del divario (gap
analysis) e parte dalla fissazione degli obiettivi che l'azienda intende raggiungere il procedimento si sviluppa
nel valutare i modi di eliminazione all'eventuale divario rispetto alla tendenza del mercato, i punti
fondamentali sono:
● fissazione degli obiettivi di piano senza tener conto in partenza dei prevedibili andamenti di mercato
● previsione degli obiettivi raggiungibili nell'ipotesi di una prosecuzione delle tendenze di mercato e
della ripartizione delle azioni
● determinazione del divario tra gli obiettivi soggettivamente desiderati e quelli invece realizzabili
● individuazione delle modalità di eliminazione del divario: definizione delle politiche necessarie per
rendere compatibili le aspirazioni con i previsti andamenti di mercato
● determinazione definitiva degli obiettivi di piano
VINCOLI INTERNI VS. VINCOLI ESTERNI: la gestione si sviluppa all’interno di un sistema di vincoli interni ed
esterni
VINCOLI INTERNI
● potenzialità produttiva
● potenzialità organizzativa: l’attività organizzata in una certa maniera potrebbe trovare difficile
adattare la propria organizzazione in un altro modo
● potenzialità finanziaria: un’impresa che produce dei beni ha determinati impianti, o ha la produzione
esternalizzata (è più facile adattarsi).
● potenzialità economico-strutturale: legata alle dimensioni che ci portano spesso a capire e decidere
se è il caso di crescere o meno.
ESEMPIO: con la mia struttura io riesco a vendere 10 000 unità di prodotto (è il mio limite di produzione
legato alle macchine o altri aspetti della catena produttiva), aumentare di dimensione comporterebbe una
serie di cambiamenti (impianto produttivo, forza lavoro, materie prime ecc…)se il salto è necessario significa
che il mercato chiede di più
→se io muto le dimensioni di una determinata impresa cambierà oltre che alle quantità di produzione, anche
l’organizzazione, essa prevederà un aumento di costi (potenzialità finanziaria) e quindi anche una nuova
struttura.
VINCOLI ESTERNI:
- crescita della domanda
OBIETTIVO: produrre 1 milione di ferrari, riuscirò a venderle? La domanda delle ferrari è alta o no? La
domanda cresce allo stesso livello con cui voglio vendere?
- pressione della concorrenza: la mia programmazione si va a coordinare con quella di molti concorrenti
che potrebbero avere i miei stessi obiettivi si deve valutare la pressione della concorrenza, l’obiettivo
deve essere realistico tenendo presente quale è la crescita della domanda, e del fatto che non sono
l’unica che vuole raggiungere quel determinato obiettivo
- progresso tecnologico: determina l’andamento della domanda
ESEMPIO: la Mibar era una ditta italiana che produceva televisori, l’imprenditore era uno dei pochi che in Italia
produceva televisori, raggiungendo anche dei livelli elevati di apprezzamento sul pubblico, operando però in
un campo di questo genere doveva operarsi velocemente per stare al passo con il progresso tecnologico, ma
purtroppo non ci riuscì
Oggi la vendita delle macchine elettriche è alta, e la produzione delle pile deve stare al passo con la relativa
vendita delle macchine. Attualmente sono prodotte solo in cina, e quando arriveranno ad essere prodotte
anche in Italia dovranno essere molto più evolute per stare al passo con l’evoluzione della macchina elettrica
stessa
- regolamentazione pubblica: ci sono delle regolamentazioni che deve essere osservata (produzione,
organizzazione della forza lavoro ecc…) che comporta anche una serie di costi.
ESEMPIO: azienda vitivinicola italiana che voleva vendere vino in America, in altri paesi il vino deve rispettare
certi parametri, che però il vino di questa azienda non rispettava.
Il reddito e il profitto è risultato di una serie di combinazione di vincoli.
La programmazione, che sia nel breve o lungo termine, quando vengono fissati degli obiettivi da raggiungere
si deve tener presente che esistono anche una serie di vincoli che possono essere nell’immediato (che quindi
vengono subito visti e devono essere affrontati con certezza).
COSTRUZIONE DEL BUDGET: ogni piano di gestione descrive l'insieme di attività da porre in essere da parte
degli organi aziendali e si fonda su obiettivi espressi in termini fisici questo richiede anche ricorso a parametri
economici e finanziari in grado di far valutare sotto tali aspetti gli effetti delle scelte adottate. Un piano
deve prevedere non soltanto le prestazioni fisiche ma anche consentire di valutare l'impatto sul bilancio
aziendale è necessario comporre un bilancio preventivo o budget che permette di stimare il probabile esito
della gestione.
Il budget viene articolato per unità organizzative, per segmenti temporali ed è uno strumento essenziale per il
controllo dell'andamento aziendale→è importante sotto il profilo preventivo e della rilevazione
dell'andamento economico→è indispensabile anche la redazione di un budget finanziario che rappresenta il
documento di programmazione degli usi e delle fonti di capitale al quale va affiancato un budget pieno di
cassa per governare il flusso monetario di entrate d'uscite
BUSINESS PLAN: è un documento che descrive contenuti e caratteristiche di un progetto imprenditoriale

allo scopo di valutare anticipatamente la fattibilità tecnica economica e finanziaria che delinea il futuro
disegno di gestione su dimensioni qualitative e quantitative. Ha utilità sia interna che esterna e svolge tre
funzioni:
o Strumento di pianificazione controllo: fornisce la base di confronto per valutare la bontà dei risultati
conseguiti
o occasione di riflessione strategica per l'imprenditore: essendo che l'imprenditore possiede la cosiddetta
prontezza imprenditoriale ovvero una maggiore capacità di visione che gli consente di cogliere
opportunità imprenditoriali, questo piano gli dà l'opportunità di definire uno spazio di mercato attrattivo e
difendibile che può essere occupato, prevedendo una valutazione sistematica e globale da diversi aspetti
connessi all'opportunità intravista mi puoi una riflessione anticipata sulle implicazioni di ciascuna scelta
o strumento di comunicazione esterna: con cui l'imprenditore può presentare la sua idea a potenziali
finanziatori
Il cuore del piano di imprese è rappresentato dalle scelte strategiche assunte dal gruppo imprenditoriale: una
prima metà del business plan ruota attorno alla definizione di una chiara missione e di una solida strategia
aziendale. Il piano innanzitutto spiegare connotati di unicità della business idea Fornendo gli elementi utili
per valutarne la validità e fattibilità è composta da tre elementi:
- sistema di prodotto
- sistema di mercato
- risorse interne
→solo quando questi tre elementi sono coerenti si può formare un sistema per la dominanza competitiva.
Un aspetto deve verificare e la sussistenza del necessario livello di consonanza tra l'ambiente E gli aspetti
organizzativi: l'analisi di questa sussistenza dovrà consentire di cogliere i vantaggi competitivi mediante
l'articolazione di un sistema di offerta che abbia maggior valore per il mercato prescelto e che sia differente
rispetto alle alternative offerte dai concorrenti.
La seconda metà del piano va incentrata sull'analisi delle modalità attraverso le quali le scelte strategiche
precedentemente delineate possono essere concretizzate: si concretizzano in una serie di piani operativi che
forniscono indicazioni dettagliate sulle azioni da realizzare e i risultati da conseguire:
o PIANO DI MARKETING: voi scelte compiute a livello di marketing presentando il budget

delle vendite, scelte di prezzo, piano di comunicazione, canale distributivi, struttura della
forza vendita, costi di commercializzazione, evoluzione stimata nelle quote di mercato
o PIANO DI PRODUZIONE piano di approvvigionamento: strutture tecniche industriale
dell'impresa vanno indicati i macchinari le attrezzature che saranno necessarie per la
produzione valutandone anche i relativi costi, si devono analizzare le disponibilità di
brevetti e le fonti e modali modalità di approvvigionamento
o PIANO DEGLI INVESTIMENTI: quantificare il capitale necessario per la costituzione

dell'impresa e il suo finanziamento
o PIANO ECONOMICO FINANZIARIO: redazione di bilanci previsionali accurati e coerenti tra

di loro
Uno dei passaggi più critici è quello relativo alla previsione delle vendite: stimare in maniera attendibile la
natura e l'entità della domanda che un'impresa potrà ragionevolmente aspettarsi di ricevere dal mercato in un
determinato arco di tempo è sempre un esercizio molto difficile che diviene però più complesso quando venga
realizzato da imprese di nuova costituzione. un'errata formulazione della previsione dei volumi di vendita può
danneggiare l'attendibilità e l'utilità del business plan. Ehi dalla previsione delle vendite dipendono molte
delle grandezze che saranno utilizzate per costruire il piano di produzione, dagli investimenti, degli
approvvigionamenti e quello che un amico finanziario.
→un business plan efficace deve sia soddisfare la prospettiva analitica che è quella sintetica
ORGANIZZAZIONE: atti di disposizione a organizzare significa ordinare un sistema in parti interdipendenti e

correlate, ciascuna avente una specifica funzione o rapporto rispetto al complesso. Le parti sono gli organi
delle imprese e l'organizzazione si rivolge a disciplinarne i compiti, i poteri e le responsabilità.
OBIETTIVI→due concetti diversi:
● inquadrare in senso ampio l'organizzazione come azione di ordinamento di tutti i fattori produttivi,
materiali e immateriali
● definire in sesto stretto l'organizzazione come attività rivolta all'ordinamento del solo fattore umano ha
come scopo prevalente quello di ordinare i compiti, le responsabilità e le relazioni delle forze
personali. Riguarda i soggetti dell'attività aziendale e si rivolge a creare le condizioni per lo
svolgimento più razionale ed efficiente del processo di gestione. In questo senso quindi ha l'obiettivo
di definire:
- centri decisionali, di controllo ed esecutivi
- autorità e responsabilità ad attribuire ad ogni unità
- relazioni formali da attivare
- procedure di decisione, informazione ed esecuzione
Si punta quindi all'ottenimento di condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione

specializzazione dell'attività e l'opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e
responsabilità. Si avrà quindi il conseguimento di una maggiore produttività del lavoro
PROBLEMI DELL’ORGANIZZAZIONE: si inquadrano secondo un duplice profilo:
● aspetto strutturale di ordinamento di compiti e responsabilità: statico

● comportamento del sistema organizzativo: esame della dinamica organizzativa
LE SCELTE ORGANIZZATIVE: i problemi si pongono con modalità diverse a seconda se si tratta di

organizzare una azienda o riorganizzare un'azienda già funzionante. Nel primo caso si opererà con più ampi
gradi di libertà perché non sussistono vincoli interni ed esterni. La progettazione organizzativa e quindi
condizionata da:
● capacità professionali
● investimento che si intende sostenere
● entità dei costi fissi di lavoro accettabili nell'economia della gestione
nell'assunzione di scelte organizzative ci si imbatte sempre nel conflitto tra potenzialità-elasticità-

economicità
MODELLI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA: le scelte fondamentali da assumere attengono:
● al grado di DECENTRAMENTO DEI POTERI: ehm il decentramento attuato attraverso il processo di

delega, determina i livelli organizzativi→ognuno di essi sarà caratterizzato da una differente
autonomia e responsabilità operativa: più si vorrà distribuire il potere nell'azienda più sarà il numero
dei livelli e più sarà lunga la scala gerarchica
● ai criteri di SPECIALIZZAZIONE DEI COMPITI: la scala gerarchica dovrà essere poi specializzata per
gruppi di compiti o aree di responsabilità
Tre modelli organizzativi si possono riscontrare:
- STRUTTURA SEMPLICE: strutture molto elementari caratterizzate all'accentramento del governo

aziendale in una sola persona e in un ristretto gruppo di persone, dal divisione di responsabilità
operative per aree funzionali fondamentali e dalla ridotta formalizzazione dell'assetto organizzativo e
delle procedure operative di informativ
il crescere delle dimensioni e al complicarsi dei problemi si imporrà l'adozione di una struttura formale
che stabilisca in modo codificato l'assetto dei compiti dei poteri delle responsabilità→tàle modalità più
frequentemente adottate prevedono la ripartizione per:
- FUNZIONI: il modello funzionale si caratterizza per la suddivisione delle aree di responsabilità in

termini di funzioni primarie della gestione (possono variare da impresa impresa). Per funzione deve
intendersi un'insieme di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine. le
funzioni quindi si collocano su più livelli:
FUNZIONI GERARCHICHE: assicurano l'operatività del sistema e si caratterizzano in base a quattro

criteri:
1. Universalità
2. Essenzialità
3. possibilità di suddivisione per linee gerarchiche
4. impossibilità di aggregazione con un'altra funzione
→aumentano con lo sviluppo dell'azienda: processo di differenziazione funzionale
il modello funzionale è il più diffuso in tutte le aziende poco diversificate per tecnologie,
prodotti e mercati e abbastanza stabili sotto il profilo strategico e operativo.
l'organizzazione funzionale contribuisce ad esaltare il livello di specializzazione nelle singole

aree suddividendo il processo gestionale in rapporto alla diversa natura dei problemi da
amministrare.
PUNTO DI DEBOLEZZA: minore coordinamento tra le diverse aree di responsabilità e minore

spinta all'innovazione
- DIVISIONI: diffuso in aziende diversificate e dinamiche consiste nella ripartizione delle responsabilità
di direzione per gruppi o famiglie diverse di prodotti, ognuna affidata ad un dirigente dei risultati
economici ed operativi della divisione diretta.
(meno frequentemente si applica il criterio divisionale in senso territoriale: scindendo l'aria

su cui l'azienda opera per sub-aree geografiche)
Il modello divisionale comporta il frazionamento dell'organizzazione aziendale in più parti

ognuna delle quali potrebbe rappresentare un'impresa se è costruire un centro di profitto
affidato alle cure di un diverso capo. È importante la possibilità di definire all'interno della
struttura centri di costi di profitto: unità organizzative a cui assegnare obiettivi di costo da
rispettare o di profitto da realizzare.
Il criterio generale è quello di decentrare le funzioni che possono ritrarre i maggiori benefici
dalla specializzazione e di accentrare quelle che richiedono un più elevato coordinamento
sul piano aziendale o che consentano maggiori economie di scala o di interrelazione.
OBIETTIVO nell'adozione di strutture multidivisionali: focalizzare l'attenzione sui RISULTATI
Il disegno multi divisionale può anche evolvere verso un modello di organizzazione di

gruppo: la proprietà aziendale si può orientare a creare il luogo delle divisioni organizzative,
tante aziende distinte. la scelta della struttura holding risponde a due esigenze:
1. ridurre la dimensione dell'unità aziendali

2. conferire una più ampia autonomia alle diverse gestioni produttive
VANTAGGI SVANTAGGI
MODELLO
FUNZIONALE Esalta la specializzazione delle singole Minore coordinamento tra le diverse aree
aree operative di responsabilità
Consente di avvicinare le competenze Minore spinta all’innovazione

dei responsabili al tipo di compiti da
svolgere Meno adatto per aziende più dinamiche
Adatto in situazioni di gestione

abbastanza stabili in termini strategici
ed operativi
MODELLO Attenzione ai risultati Stimola situazioni in conflitto e

DECISIONALE competizione tra i dirigenti
Stimola il senso imprenditoriale
dell’alta dirigenza Genera più elevati costi direzionali
Adatto ad aziende diversificate ed in Esige maggiore attenzione al rapporto

situazioni di gestione dinamiche in autonomia/coordinamento tra la direzione
senso strategico generale e le divisioni
I mutamenti assunti dalla gestione industriale hanno fatto assumere maggiore rilievo ad altre strutture
organizzative che devono consentire la flessibilità dei comportamenti strategici e favorire il crescente ricorso
all'esternalizzazione di funzioni con formule più efficaci di coordinamento Inter organizzativo.
Accanto ai modelli classici si possono preferire configurazioni strutturali intesa facilitare il processo di
innovazione ha caratteri di maggiore innovatività hanno spinto ad adottare l'organizzazione per processi
secondo una logica di ottimizzazione di funzioni e compiti interrelati. la logica della gestione per processi
consente di superare le tradizionali barriere funzionali ed operare il rapporto tra obiettivi globali con strutture
molto più elastiche.
Tra le strutture classicamente flessibili quelle più diffuse sono:
● l'organizzazione PER PROGETTO: rappresenta un'ulteriore articolazione della struttura funzionale

perché in essa vengono costruiti dei gruppi di lavoro incaricati di elaborare e porre in attuazione
terminati progetti per compiti disegnati importanza si procede alla nomina di un capo progetto
affiancato da un team di specialisti che lavorano alle dipendenze del responsabile fino al
completamento del progetto stesso dopodiché il gruppo si scioglierà.
● l'organizzazione PER MATRICE: rappresenta l'istituzionalizzazione di quella per progetto in quanto la
struttura aziendale assume un carattere reticolare con un intreccio di competenze funzionali e per
progetto ogni responsabile si troverà alle dipendenze del direttore di linea e del direttore di prodotto
quindi la struttura per matrice appare bisognosa di una elevata capacità di coordinamento direzionale.
La costruzione della struttura organizzativa in particolare sotto l'aspetto della sua dimensione verticale deve
essere completata mediante la definizione di AMPIEZZA E DEI LIMITI DELLA DELEGA DEI POTERI
DIREZIONALI: il numero dei livelli gerarchici istituire dipende dalle esigenze relative alla
dipartimentalizzazione del lavoro e delle responsabilità operative, ma anche dal grado di decentralizzazione
che si intende realizzare nel governo del sistema aziendale.
I caratteri di velocità e maggiore creatività del lavoro nelle imprese spingono esse a preferire strutture
appiatte o Corte nelle quali i processi di informazione recisione si possono svolgere senza vincoli troppo
particolari.
l'ampiezza del controllo direttivo, la quale è implicitamente legata la determinazione delle dimensioni verticali
orizzontali dell'organizzazione, consente nel definire le dimensioni del gruppo che può essere guidato da un
unico dirigente mediante la considerazione di un insieme di fattori specifici e generali.
la progettazione dell'organizzazione si completa con la determinazione dello schema di collegamenti tra le

varie posizioni organizzative. la soluzione del problema delle relazioni presenta molte difficoltà perché oltre ai
rapporti verticali discendenti dall'assetto strutturale è necessario comporre l'insieme di collegamenti
orizzontali trasversali e funzionali.
CONDUZIONE: atti di guida
Il funzionamento del sistema di impresa richiede la definizione di procedure o routine organizzative: sono
programmate in fase di avviamento ma si arricchiscono per effetto di accumulazione di conoscenze
nell'organizzazione. il patrimonio di routine rappresenta il frutto dell'operatività della struttura e del
trasferimento di esperienze. per il funzionamento dell'organizzazione si possono distinguere quattro differenti
tipi di procedure:
1. procedure operative
2. procedure di controllo
3. procedure di informazione
4. procedure decisionali
→nelle procedure stabiliscono dalle norme di comportamento adottabili in modo ricorrente nel tempo per la
soluzione di problemi similari o analoghi, la regolamentazione della successione di decisioni attie
autorizzazioni e pareri si traduce in una serie di norme rappresentata graficamente nel diagramma di flusso
(flow chart) Ehi oppure definite in forma scritta.
i piani di gestione devono avere carattere flessibile ovvero devono fare in modo di essere adattabili in fase di
progressiva attuazione ai mutamenti che possono presentarsi. i programmi sono sempre definiti il rapporto di
un'insieme di premesse legate alla previsione dell'andamento dei fenomeni interessanti la vita dell'impresa
distinguibili in tre tipi:
o PREMESSE NON CONTROLLABILI: variabili che l'azienda non può influenzare come i tassi di interesse e
l'inflazione
o PREMESSE SEMI CONTROLLABILI: pur non potendo essere del tutto controllabili se presto non essere
influenzate dall'azienda
o PREMESSE CONTROLLABILI: si esercita un controllo perché i dipendenti dal suo comportamento
CONTROLLO: atti di valutazione (che è presente in tutte le fasi così da tenere monitorata l’attività) visione
critica delle decisioni, ci deve essere in ogni momento dell’attività aziendale, nel momento in cui si attua e si
decide mettendo in pratica qualcosa, deve sempre essere presente un controllo dell’esito di queste decisioni.
Cap.10 - Il sistema di controllo aziendale
Questa funzione conclude la sequenza delle fasi di direzione e crea le premesse per l'avvio di un nuovo ciclo
di attività→ il controllo direzionale si interpone fra quelli decisionali ed operativi allo scopo di assicurare che
le scelte assunte a livello dell'amministrazione della direzione aziendale siano efficaci e attuabili da parte
degli organi esecutivi. È necessario per garantire l'ordinato svolgimento dell'attività aziendale rappresentando
una funzione che si concentri maggiormente nell'ambito della struttura di governo, si diffonde a qualsiasi
livello e coinvolge qualsiasi posizione organizzativa. Al vertice amministrativo il controllo riguarderà la
decisione dell'azienda nel suo complesso, a livello della direzione operativa concernerà singoli settori o
divisioni dell'organizzazione, a quello supervisorio interesserà le prestazioni di gruppi di lavoro o dei singoli
operatori.
Viene inteso quindi come mezzo di guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano della struttura.
Il controllo si divide in 4 fasi:
o CONTROLLO PREVENTIVO( in via antecedente): valutazione preventiva delle scelte
o CONTROLLO CONCOMITANTE (in via concomitante): guida l'attuazione dei piani formulati
o VALUTAZIONI DI RENDIMENTO (in via sul seguente): che valutano:
· l’efficacia: rapporto tra gli obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbero dovuti
ottenere. Si torna a un discorso di programmazione e decisione
ESEMPIO: avvio la programmazione di un determinato prodotto, iniziando a produrre
quel bene ritenendo di avere una certa fetta di mercato a cui vendere faccio delle
decisioni di quantità di produzione che devono essere accurate così da poter soddisfare
le richieste di mercato
· l’efficienza: rapporto tra risultato conseguito e risorse impiegate (rendimento delle

macchine, del personale)
o CONTROLLO STRATEGICO (in via prospettica): verifica la validità delle scelte strategiche e
organizzative in essere
L'attuazione di una gestione programmata permette l'esplicazione di una funzione concomitante di controllo
operativo: procedura attuata durante lo svolgimento delle operazioni aziendali allo scopo di seguire lo
sviluppo della gestione di garantire il rispetto degli obiettivi fissati in sede di costituzione dei piani. si sviluppa
con una sequenza di quattro elementi:
o fissazione degli obiettivi o standard da raggiungere entro un certo tempo: se non fissati in
termini realistici e definiti sarà difficile attribuire validità alle successive fasi di misurazione
e analisi
o misurazione dei risultati via via ottenuti: potrebbe far emergere dagli scostamenti non
tollerabili→ si verifica la concordanza tra obiettivi e risultati preservandola o ristabilendo da
quando tra questi dovessero crearsi delle difformità.
o analisi delle cause di eventuali scostamenti
o assunzione dei possibili interventi
ESEMPIO: controllo concomitante degli obiettivi di vendita fissati in sede di programmazione il responsabile
delle funzioni di esecuzione amministrazione delle vendite provvedono periodicamente di inviare dati sui
contratti stipulati sui relativi costi e ricavi all'organo incaricato dal controllo operativo che procederà all'analisi
degli scostamenti rispetto al piano e al budget e a trasmettere i risultati allora come di direzione. nell'ipotesi
di scarti gli interventi potranno essere dei tre tipi: di natura organizzativa promozionale o di modifica. gli
organi interessati saranno il reparto perdete il reparto promozioni e il reparto controllo e budget.
L'attuazione della programmazione del controllo operativo consente di realizzare più efficacemente la
conduzione dell'attività aziendale: la direzione per obiettivi e il controllo per i risultati (MBO: management by
objectives)
Il controllo direzionale non è sufficiente per fornire al management aziendale tutti gli elementi di guida
dell'organizzazione perché soffre di due limiti rilevanti:
o rapporto di interdipendenza nei confronti del sistema di programmazione adottato

dall'impresa
o difficoltà di ampliare le analisi a livello dell'intera struttura organizzativa aziendale
il controllo strategico deve quindi porsi come obiettivo il controllo globale della gestione aziendale
rivolgersi alla verifica della:
o congruenza esterna
o congruenza organizzativa
o efficienza e qualità del management
Permette di valutare se le scelte di tempo lungo conservano ancora la loro validità intervenendo sempre in
modo tempestivo alla loro revisione. si può intendere come un vero e proprio check-up aziendale ovvero un
controllo approfondito e sistematico delle condizioni di struttura di funzionamento dell'organismo aziendale:
si caratterizza per il maggior grado di approfondimento e per l'estensione dell'indagine diagnostica, ma anche
per il suo carattere di verifica che prescinde dall'emergere di particolari fatti patologici.
Il controllo è strettamente complementare alla funzione di programmazione sotto un duplice profilo:

rispetto dei piani di gestione formulati e l'orientamento delle successive scelte di programmazione
OBIETTIVI di un'efficace sistema di controllo di direzione:
o equilibrare le esigenze di creatività e conformità nel funzionamento dell'organizzazione
o evitare l'eccessiva proliferazione dei controlli
o impiegare tecniche e strumenti adeguati e in linea con le risorse professionali e finanziarie

dell'impresa
Cap.11 - La funzione di direzione delle risorse umane e la leadership
LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
La gestione del personale e uno dei problemi centrali del governo d'impresa, la sua importanza è accresciuta
per il prevalere della componente umana rispetto a quella strettamente tecnica A seguito del superamento
del modello di impresa fordista e dell'evoluzione delle condizioni competitive. la risorsa umana non è più una
funzione complementare rispetto alle macchine ma l'assunzione di un ruolo fondamentale per la
progettazione e realizzazione delle innovazioni necessarie per i mutamenti del macro e micro ambiente. si
dota l'organismo aziendale delle professionalità necessarie per assicurarsi che questi individui inseriti
nell'organizzazione siano motivati al raggiungimento di obiettivi gestionali.
Nel rapporto di scambio tra lavoratore e impresa si creano interessi diversi e per certi versi in potenziale
conflitto: sotto il profilo esclusivamente economico l'impresa interessata al massimo rendimento rispetto ai
costi mentre il lavoratore desidera il massimo risultato rispetto alle quantità e alle condizioni delle prestazioni
che deve rendere.
questi conflitti si possono presentare in due momenti:
● contrattuale: le parti devono disciplinare il rapporto sul piano normativo

● operativo: il rapporto deve essere gestito
Fondamentale ai fini del processo di conduzione del personale è il concetto di uomo assunto a base dalla
costruzione dell'organizzazione: le tre fasi classiche degli sviluppo della disciplina hanno rappresentato
successive evoluzioni di questo concetto: In certe culture c’era la concezione che il lavoratore fosse una sorta
di schiavo, si è poi giunti alla consapevolezza che il lavoro dovesse avere una retribuzione equa e giusta, ma
che non è solo il compenso che fa la differenza, ma il rapporto umano va gestito in modo adeguato il lavoro
umano può rendere più o meno in base alle modalità con cui viene trattato.
il principio di identificazione con l'organizzazione alla base della motivazione delle risorse umane che
lavorano in azienda: si realizza quando alcuni degli obiettivi aziendali vengono anche obiettivi del lavoratore
che si sente in tal modo integrato nell'organizzazione il problema motivazionale è scomposto in due parti:
● motivazione a partecipare: induce l'individuo ad accettare l'inserimento in azienda

● motivazione a produrre: spingere e assicurare la produttività richiesta all'organizzazione stessa
Laddove il lavoro è visto come un passare del tempo per avere una retribuzione ma senza ottenere degli
obiettivi specifici, significa che non è condotto nella maniera adeguata
→va considerato anche che il fattore produttivo lavoro ha un costo notevole: rapporto di lavoro subordinato=
rapporto che lega un lavoratore con il datore di lavoro esiste una gerarchia o subordinazione (esistono varie
figure di lavoratori: operai, impiegati, procuratore, commesso, dirigenti…) ad ogni livello corrisponde una
mansione e un vincolo di subordinazione.
Il lavoro subordinato ha un costo, questi costi vengono determinati dai CCNL (contratti collettivo nazionale di
lavoro) la fonte normativa attraverso cui Organizzazioni sindacali dei lavoratori e le Associazioni dei datori di
lavoro definiscono concordemente le regole che disciplinano il rapporto di lavoro.
Il reddito è fiscalmente tassabile, operando anche delle trattenute da versare allo stato in molti casi il
rapporto è più o meno pari alla metà= quello che costa al datore, il lavoratore riceverà la metà.
Un aspetto importante è quello del costo: il lavoratore costa tanto ed è di difficile gestione, perché essa ha
una propria individualità e carattere. Bisogna fare ogni sforzo e possibilità perché questo fattore produttivo si
sviluppi. Il lavoratore deve anche essere posizionato in modo che sia spronato all’attività che deve svolgere,
una mal collocazione della forza lavoro potrebbe portare problemi alla produzione
FASI di assunzione del personale:
● RECLUTAMENTO: bisogna capire se quella determinata persona è la persona giusta da collocare in

uno specifico posto di lavoro
● SELEZIONE: selezionare i vari profili cercando di capire, oltre a quella che può essere una
preparazione di base e una formazione che rende candidabile il soggetto, se quella persona è quella
giusta da collocare in quel posto. Si va a cercare il profilo migliore
● FORMAZIONE: formazione continua. Dopo la laurea saremmo preparati da un punto di vista teorico, e
una preparazione di base, quando però entreremo nel mondo del lavoro le imprese dovranno formarci
dal lato pratico nel primo momento in cui un soggetto entra nell’ambito aziendale è un peso
economico, perché durante la formazione non sta dando un contributo pratico all’azienda, ma gli verrà
comunque dato uno stipendio. La formazione è continua perché di fatto l’impresa e il datore di lavoro
quando acquisisce un dipendente, acquisisce una risorsa, che chiaramente è libera, quindi a volte si
forma una persona acquisendo una risorsa, poi però magari questa persona si licenzia per andare da
un altro datore di lavoro che offre migliori condizioni di lavoro (dal punto di vista lavorativo o
economico), ma resta una costante. Se io ho formato una persona sostenendo un investimento,
significa che nell’azienda c’è qualcosa che non quadra.
capire cosa serve all’azienda, trovare il soggetto adeguato da formare per un determinato posto di lavoro,
non farmi scappare la persona formata offrendo un ambiente lavorativo favorevole.
POLITICA RETRIBUTIVA →uno degli aspetti fondamentali è la retribuzione, non è l’unico fattore che fa la
differenza, perché l’essere umano ha tanti bisogni, il primo bisogno però è legato alla sussistenza quindi a
quello in cui consiste la retribuzione. Un lavoratore che necessita di sopravvivere, in prima battuta è
portato ad accettare qualsiasi tipo di lavoro a qualsiasi retribuzione la prima discriminante è la busta paga.
La retribuzione è logicamente più bassa all’inizio (quando deve essere formato e gli mancano una serie di
caratteristiche), che va man mano crescendo. In linea di massima si ha un livello di retribuzione che
dipende dalla contrattazione collettiva: le retribuzioni vengono stabilite dai CCNN, poi si può derogare in
aumento, ma è chiaro che non si può andare sotto il livello della contrattazione collettiva. I sindacali
elaborano quello che è il contratto collettivo che riguarda una determinata categoria di lavoratori e qua si
stabiliscono le condizioni, i livelli retributivi…..
Il livello della retribuzione dipende da:
● SAGGIO MEDIO DELLA CONTRATTAZIONE COLLETTIVA

● SAGGIO MEDIO DEL MERCATO: il mercato può portare delle retribuzioni diverse, tendenzialmente
delle retribuzioni
● CAPACITA’ RETRIBUTIVA DELL’IMPRESA: imprese che per loro caratteristiche e solidità riescono ad
offrire retribuzioni maggiori, sono imprese che riescono ad ottenere le risorse migliori e facilmente
sono quelle che riescono anche a mantenere le migliori risorse.
la politica retributiva risente sia del livello di retribuzione ma anche dalla struttura della retribuzione:
DEFINISCE L’AMMONTARE DELLA RETRIBUZIONE IN RELAZIONE ALLE DIVERSE POSIZIONI: in funzione

delle diverse attività ci sono diversi compensi. Un’attività più onerosa, o di maggiore responsabilità o di una
funzione particolare, deve essere correttamente retribuita. È bene che la struttura della retribuzione sia
adeguata in base a quelle che siano le diverse mansioni.
Si richiede elasticità della persona a venire in contro alle esigenze aziendali (gli straordinari non devono
gravare troppo pesantemente sulla persona, ma devono essere equi e proporzionali alle ore di lavoro di un
impiegato)
DINAMICA DELLE RETRIBUZIONI: stabilisce le variazioni salariali in relazione al tempo se si ha una statica
delle retribuzioni non andrebbe bene (a una persona si da sempre per anni lo stesso stipendio). È vero che i
contratti collettivi vengono periodicamente adeguati e rinnovati (rinnovo contrattuale), quindi ci sono delle
nuove condizioni. Spesso però quando ci sono degli adeguamenti contrattuali non sono di grandi entità, a
livello di contributi ed imposte, quello che poi rimane è relativamente poco. Spesso gli adeguamenti
prevedono degli aumenti per anzianità, ma dato che l’impresa deve mirare a conservare i dipendenti che per
essa sono una risorsa, deve prevedere delle variazioni salariali nel tempo degli incrementi condivisi con il
lavoratore. Il lavoratore che vede che il proprio stipendio resta sempre quello, potrebbe richiedere un
aumento, ci sono però dei lavoratori che non sentono di richiedere un aumento e questo porta a un
malcontento. Non si deve arrivare al punto di una richiesta esplicita di aumento, ma il datore di lavoro
dovrebbe prevedere una dinamica dei salari. È chiaro che si deve anche cercare di premiare il merito con delle
politiche finalizzate.
MODALITA’ DI INCENTIVAZIONE DEL PERSONALE:
AUMENTI SALARIALI: nel breve periodo si può operare un aumento salariale. Se si aumenta lo stipendio di
un lavoratore ogni mese di 50 euro, il soggetto potrebbe non accorgersi di questo aumento graduale (si
troverebbe circa 30 euro netti in più al mese)
GRATIFICA: è “una tantum” somma che viene riconosciuta al lavoratore in un determinato momento per
diversi motivi (aver raggiunto obiettivi come l’anniversario della società, o il raggiungimento di un determinato
fatturato). La gratifica ha un impatto immediato più evidente.
PIANO DI INCENTIVI: potrebbe esserci un piano di aumenti e condividere delle manovre che sono finalizzate
a dare una maggiore retribuzione al personale (esempio: quando si arriva a una determinata quota ci saranno
degli aumenti di stipendi).
STOCK OPTION: fa entrare il lavoratore a far parte dei soci rendere sempre più partecipi i lavoratori alla vita
aziendale. L’obiettivo è quello di motivare la persona, essendo consapevoli che un soggetto lavora anche per
se stesso.
nella dinamica e gestione del personale si deve sempre pensare a una politica di incentivi, e non far stagnare i
salari.
L’incentivazione deve partire da un piano, si cerca di tener fissi i dipendenti e collaboratori trovando il modo di
incentivarli. Essa deve anche mirare a ottenere il massimo ottenibile dal soggetto. Tutti si deve contribuire al
raggiungimento di quei risultati, e ogni lavoratore nel suo piccolo può contribuire arrivando ad ottenere una
gratifica
STILI DI DIREZIONE: come gestire il rapporto con i dipendenti. C’è un vincolo di subordinazione, ma si parla
anche di responsabilità, oggettivamente ci sono varie figure e varie responsabilità (l'operaio deve svolgere
determinate funzioni sulla base della sua formazione, e deve svolgere il lavoro nei limiti delle sue mansioni).
A seconda delle varie mansioni esiste una gerarchia, quando magari succede una problematica, non si prende
il singolo operario (se esso fa un errore nello svolgimento delle sue mansioni la colpa ricade sul datore di
lavoro che doveva vigilare)di fatto c’è una gerarchia e una subordinazione, che non deve essere vista come
una sorta di schiavitù. È chiaro che il rapporto deve essere gestito ci sono due stili di direzione:
● AUTORITARIO: non si parla di autorevolezza (che è comunque sempre fondamentale). In uno stile di
direzione autoritario ci sono mansioni ben precise delimitate da confini precisi, non ci sono margini di
trattativa. Esiste una precisa scala gerarchica: mansioni ben delineate
rischio: il dipendente è molto limitato, e nella migliore delle ipotesi svolge le sue mansioni nel perimetro
stabilito, perdendo la partecipazione che può arricchire il patrimonio aziendale
La teoria della direzione mediante il comando e il controllo ha tre premesse essenziali:
➔ l'uomo in generale non ama il lavoro

➔ gli unici mezzi per ottenere che questo lavori sono il controllo e le minacce
➔ l'obiettivo primario è la sicurezza
● PARTECIPATIVO: stimola gli aspetti dell’individuo e tende a voler far emergere la creatività, e le
virtù più nascoste dei lavoratori, da cui si può ottenere un “di più”. Si tende a condividere
maggiormente un obiettivo
rischio: si potrebbero perdere di vista le mansioni ben definite dei lavoratori, essendoci una partecipazione
nella vita dell’impresa e quindi si arriverebbe al punto di non capire chi deve svolgere cosa, e si viene a
sfumare la scala gerarchica.
si fonda sulle seguenti premesse:
➔ il lavoro accettato dall'uomo come un fatto naturale

➔ il lavoratore può esercitare l'autodisciplina e non deve essere né controllato né minacciato
➔ chi lavora è disposto ad accettare le responsabilità per salire nella scala dei bisogni
➔ la capacità innovativa l'immaginazione e la fantasia sono ampiamente diffuse
➔ le potenzialità dei lavoratori possono essere sviluppate con un'efficace stile di direzione
La virtù sta nel mezzo: avere una gestione autorevole, il datore di lavoro deve riconoscere le capacità del
lavoratore a prescindere da quello che è la collocazione si riconosce nella persona la capacità di gestire i
rapporti lavorativi, tenendo presente che esiste una scala gerarchica. Il vincolo di subordinazione impone
l'obbedienza, sottostando alle direttive del capo, che deve essere compreso e rispettato da tutti.
ESEMPIO: questione della sicurezza del lavoro, esistono delle norme rigorose che devono essere rispettate
sul luogo di lavoro. Tante volte sono i lavoratori stessi che non vogliono utilizzare determinati strumenti di
lavoro (elmetto, occhiali..) rendendo il lavoro più difficoltoso, ma qui il capo reparto deve imporre l’utilizzo
degli strumenti adeguati.
si cerca di combinare da un lato l’esigenza di strutturare e schematizzare bene la gerarchia, ma dall’altro si

cerca di stimolare l’attività del lavoratore in modo costruttivo e non passivo.
LA CONDUZIONE DEL FATTORE UMANO ED I PROBLEMI DELLA MOTIVAZIONE
La motivazione del personale si basa sulla incentivazione sulla bontà della leadership e sulle efficace
gestione delle mansioni. La funzione di conduzione troverà minori ostacoli in presenza sia di modelli
organizzativi e direzionali più avanzati sia di una migliore assegnazione del personale alle varie posizioni
organizzative. Chi dirige ha il ruolo di creare la massima armonia e il più elevato spirito di corpo nei gruppi
di lavoro ma anche quello di valorizzare al meglio le caratteristiche delle risorse umane a disposizione. Si
deve stimolare il lavoratore a partecipare e a produrre, il lavoratore deve essere reso partecipe delle scelte e
delle decisioni aziendali, perché chiaramente lo fa sentire parte dell’impresa. Deve anche essere motivato a
produrre, sapere che ci sono incentivazioni. Sapendo di essere parte di questo più grande ingranaggio il
lavoratore può trarre beneficio dalle decisioni stesse si deve creare e mantenere una motivazione a
partecipare e a stimolare delle idee.
Soprattutto nelle imprese di una certa dimensione si possono perdere dei collegamenti, ma si ha l’utilità di
avere una collaborazione attiva.
Il problema delle motivazioni si pone al centro del contratto psicologico che lega il lavoratore all'azienda→il
legame diviene produttivo quando si perfeziona questo contratto psicologico ovvero quando si crea un buon
grado di concordanza tra quello che dipendente ritiene di dover dare e ricevere dalle imprese quello che
corrispondentemente si aspetta l'organizzazione e lo scambio prestazione-contro prestazione.
Ai fini dell'obiettivo motivazionale appare importante l'analisi delle mansioni (job analysis): Studio
approfondito sistematico delle singole posizioni organizzative. Per migliorare il rendimento del fattore umano
oltre alla corretta assegnazione del personale si può anche far ricorso a tecniche di variazione di ampliamento
delle mansioni attribuite. La motivazione può essere stimolata mediante:
● rotazione (job rotation): l'individuo a tensioni diverse anche se compresero lo stesso ciclo produttivo
per rendere meno monotona alla prestazione lavorativa
● estensione (job enlargement): ampliamento della mansione comporta l'affidamento di cicli integrati di
operazioni in modo da attribuire all'esecutore alla responsabilità di un'attività completa
● arricchimento (job enrichment): ampliamento verticale della mansione mediante il coinvolgimento del
subordinato nella fase decisionale e operativa.
I BISOGNI DI AUTOREALIZZAZIONE (scala di Maslow)
I bisogni tendono a crescere e ad aumentare, per passare da un bisogno all’altro si deve percepire di aver
soddisfatto pienamente il bisogno precedente→ la soddisfazione di un bisogno può essere percepita
diversamente dai soggetti (molto soggettivo)
● BISOGNI PRIMARI O DI SUSSISTENZA: mantenere sé stesso ed eventualmente i propri famigliari. Il
lavoratore che non ha reddito quindi non ha lavoro, ma che ha comunque delle necessità, tende ad
accettare lavori umili e sottopagati perché deve soddisfare un bisogno minimo e di sussistenza,
nonostante non dia una garanzia di sicurezza.
● BISOGNI DI SICUREZZA: nel momento stesso in cui viene soddisfatto il bisogno primario di
sussistenza, diventa pressante e necessario il bisogno di sicurezza→avere un lavoro stabile e
continuativo.
ESEMPIO: nel mondo della scuola il docente deve avere un’abilitazione all’insegnamento, se uno non ce l’ha,
l’assunzione può solo essere a tempo determinato. Se si è in una scuola paritaria, si devono avere docenti
abilitati. Essi però non ci sono, perché quelli abilitati o sono nello stato o non hanno l’abilitazione. Il docente
senza abilitazione verrà assunto a tempo determinato, che dura un anno scolastico. Con il tempo il docente
spera e desidera avere una maggiore stabilità e sicurezza.
● BISOGNI DI SOCIALITA’: nel momento in cui vengono soddisfatti entrambi, si passa ad un livello più
elevato→i bisogni sociali, cioè di affetto e di appartenenza. Alcuni lavoratori, nonostante non si trovino
bene nel loro posto di lavoro, continuano a lavorare per soddisfare i bisogni di sussistenza e di
sicurezza, in altre situazioni, dove i lavoratori non si trovano bene con colleghi o in quell’ambiente di
lavoro, lasciano il loro posto di lavoro per andare altrove. Alcuni lavoratori scelgono di lavorare in un
altro contesto, nel quale può mancare sicurezza, o nel quale lo stipendio è minore rispetto al posto di
lavoro precedente, ma in un ambiente lavorativo più favorevole. Laddove manca il legame
● BISOGNI DI STIMA: come la reputazione e il prestigio→aspirazione a riscuotere il consenso di altri e a
collocarsi in posizioni di preminenza nella classe sociale di appartenenza
● BISOGNI DI AUTO-REALIZZAZIONE: convinzione di aver realizzato appieno le proprie capacità
professionali e morali.
→il datore di lavoro che gerarchicamente sta al vertice, deve arrivare ad aiutare e comprendere i propri
lavoratori, con un atteggiamento adeguato che sprona la persona a collaborare proprio per il fatto stesso di
essere partecipe di un’impresa.
Il rapporto lavorativo non si esaurisce con l’assunzione, si deve valutare le risorse necessarie e le
caratteristiche della persona→il rapporto va gestito in modo ottimale, cercando di mantenerlo costante nel
tempo→l’ottica del datore di lavoro sarebbe quella di investire su un lavoratore e mantenerlo fisso nel tempo,
è come avere un’immobilizzazione e cercare di mantenerla per il maggior tempo possibile. Le persone però,
evolvendosi, hanno diverse esigenze e si devono comprendere.
→Il fattore produttivo lavoro è uno dei fattori produttivi più onerosi e complicati da gestire
L’autore HERZBERG ha distinto in due grandi categorie i bisogni del lavoratore:
● bisogni soddisfattivi: una volta pagati producono gratificazione e stimolano all'azione→fattori

motivazionali (successo e riconoscimento, interesse verso il lavoro svolto e responsabilità assunte)
● bisogni insoddisfattivi: generano frustrazione (politiche delle aziende e la sua organizzazione,
supervisione, relazioni interpersonali, condizioni di lavoro, retribuzione, status e sicurezza)
→per un'efficiente motivazione bisognerebbe utilizzare incentivi sia economici che morali, per quanto riguarda
l'incentivazione economica pare elevato che sarebbero preferibili quelle che concorrono a creare solidarietà
all'interno dell'organizzazione.
Cap.12 - Il sistema informativo e i processi di gestione della concorrenza

è essenziale creare un costante ed efficace raccordo tra le diverse parti dell'impresa→ contributo
dell’informazione e dei processi di comunicazione che devono:
● indirizzare le scelte
● coordinare i comportamenti
● supportare i processi
→è anche necessario incrementare la velocità con cui si erogano le decisioni per lo sviluppo e per la
sopravvivenza aziendale. Le informazioni devono riguardare non solo l’ambiente interno ma anche quello
esterno all’impresa (micro e macro ambiente)
→è evidente il contributo del SISTEMA INFORMATIVO (S.I.) che rende disponibili le informazioni che
supportano sia i processi di assunzione delle decisioni che lo svolgimento delle attività esecutive. Esso deve:
● raccogliere
● elaborare
● trasmettere
i dati necessari a soddisfare le esigenze conoscitive interne ed esterne.
Il sistema informativo deve possedere le caratteristiche di efficacia= deve produrre in modo tempestivo le
notizie che occorrono per dirigere e agire.
i requisiti fondamentali sono 5:
1) CHIAREZZA
2) PRECISIONE
3) COMPLETEZZA
4) TEMPESTIVITÀ
5) ECONOMICITÀ
→le informazioni sono alla base della conoscenza che si crea nell’impresa e la conoscenza è a sua volta fonte
dell’innovazione.
→il sistema è il patrimonio dei dati della quale l’impresa è in possesso e tramite i quali l’imprenditore prende
le decisioni strategiche.
Il sistema informativo, quindi, è composto da 4 elementi costitutivi:
1. PATRIMONIO DI DATI: i dati sono la materia grezza da impiegare nel processo di produzione di
informazioni. - Un dato viene fornito come la rappresentazione dello stato di un fenomeno
→L’informazione è un dato a cui viene attribuita una forma e un significato utile dal punto di vista del
soggetto.
I dati sono quindi l’input del processo di produzione delle informazioni processi di acquisizione dei dati
elementari devono essere ben disposti, le potenziali fonti vanno valutate in relazione alla natura, alla
criticità di accesso, al costo e in rapporto alla loro qualità.
→per costruire una base di dati si deve integrare dati INTERNI con dati ESTERNI:
➔ DATI INTERNI: provengono dai sistemi contabili ed extracontabili
➔ DATI ESTERNI: sono relativi all’ambiente competitivo e transazionale (macro-ambiente) come ad
esempio internet e i social media.
2. INSIEME DI PROCEDURE: insieme di regole e norme da seguire per l’acquisizione e l’elaborazione dei
dati e la successiva diffusione delle informazioni generate. Il processo di produzione si articola in 3
fasi:
➔ acquisizione dei dati
➔ elaborazione
➔ emissione
→Il problema critico è rintracciare informazioni di qualità.
3. INSIEME DI MEZZI E STRUMENTI: con la diffusione delle tecnologie informatiche all’interno

dell’azienda ha contribuito a velocizzare, razionalizzare e automatizzare l’esecuzione di gran parte
delle attività per il funzionamento del sistema informativo.
4. INSIEME DI PERSONE: i soli mezzi e strumenti da soli non servirebbero, e le sole persone necessitano
di strumenti; quindi, essi compongono il sistema che porta avanti la produzione dell’azienda. La
componente umana rimane quella più critica ai fini del processo di generazione di un’informazione di
qualità. Il processo di interpretazione dei risultati richiede l’intuito e la capacità creativa che rimangono
doti tipicamente umane.
Alla base ci sono i sistemi che contengono i dati elementari →SISTEMI ALIMENTANTI: di origine interna ed
esterna (sistemi informativi operativi, dedicati alla gestione della relazione con il cliente e le diverse
applicazioni delle tecnologie Web)confluiscono nel DATAWAREHOUSE da qui possono essere
periodicamente elaborati con una vasta gamma di programmi e applicazioni per generare informazioni.
Un sistema informativo direzionale deve essere in grado di produrre informazioni in modalità:
● PUSH: spinte verso l’utente senza una sua richiesta e con una procedura automatizzata informazioni
ricorrenti a supporto dei processi direzionali di tipo routinario
● PULL: il processo di produzione delle informazioni sarà indotto dagli stessi utilizzatori per soddisfare
specifiche esigenze conoscitive
l’ultimo livello è quello dei sistemi di BUSINESS INTELLIGENCE: insieme di metodologie di analisi che
esplorano i dati per ricavarne informazioni e conoscenze utili nei processi decisionali.
PRINCIPALI PRODOTTI/APPLICAZIONI DI BUSINESS INTELLIGENCE:
● REPORT DIREZIONALE: insieme coordinati dei documenti e prospetti destinati ai manager che sono
dei singoli centri di responsabilità
● TABLEAU DE BORD: fornisce una visione d'insieme sull'andamento dei processi aziendali critici e dei
principali indicatori chiave di risultato
● QUERY AD HOC: interrogazione libere e ricerche ad hoc che il manager può condurre senza conoscere
utilizzare il linguaggio informatico all'interno della database direzionale
● WHAT IF ANALYSIS: a partire da differenti ipotesi riguardo i possibili cambiamenti del contesto
aziendale dallo scenario competitivo consentono di valutare ex ante le conseguenze di determinate
azioni
● DATA MINING: Ehi insieme di tecniche statistico matematica per esplorare grandi masse di dati ai fini
di scoprire relazioni, comportamenti e associazioni nascoste.
La diffusione di nuovi strumenti e di nuove tecnologie (web-based) ha contribuito a porre sempre più in risalto
il contributo che i sistemi informativi possono fornire ai processi di elaborazione dei dati, alla diffusione delle
informazioni e a quelli di gestione della concorrenza.
INFORMAZIONE VS CONOSCENZA
● L'informazione deriva dall'interpretazione dei dati
● la conoscenza può essere generata dall'assimilazione dell'informazione, ovvero dall'integrazione
dell'informazione con le informazioni precedentemente ottenute dal soggetto e costituite in un sistema
può essere intesa come informazione combinata con l'esperienza, contesto, interpretazione e
riflessione. La conoscenza può essere definita come una credenza giustificata che aumenta la capacità
di un soggetto di svolgere efficacemente una certa azione.
KNOWLEDGE MANAGEMENT: approccio strategico che identifica nella conoscenza la risorsa da gestire al
fine di accrescere e migliorare le capacità di azione non soltanto nell'individuo ma dell'intera organizzazione
aziendale
→obiettivo: far circolare e condividere la conoscenza che viene a crearsi all'interno dell'organizzazione
aziendale.
il processo di apprendimento aziendale prende vita a partire dall'apprendimento realizzato dagli individui
gruppi che ne fanno parte. il problema che l'impresa si trova a gestire e riuscire a rendere la conoscenza
accessibile a persone diverse→essa deve comunque riuscire a trasformarle conoscenze individuali in
conoscenze aziendali.
Questo processo di trasformazione può essere reso difficile dalla natura della conoscenza che può essere:
● TACITA: forma di conoscenza radicata nell'azione e nell'impegno in un specifico contesto (gli individui
acquisiscono nella pratica ma non sono in grado di esplicitare verbalmente)
● ESPLICITA: e codificata e trasmessa attraverso il linguaggio formale mediante i manuali o procedure
la creazione della conoscenza richiede un processo dinamico di conversione che deve realizzarsi su due livelli:
● dall'individuo all'organizzazione
● da sapere tacito a quello esplicito conosciuto come “modello della spirale della conoscenza” Ehi
riguarda quattro differenti modalità di conversione:
➔ DA IMPLICITA A IMPLICITA= socializzazione
➔ DA IMPLICITA ESPLICITA= esteriorizzazione
➔ DA ESPLICITA A ESPLICITA= combinazione
➔ DA ESPLICITA A IMPLICITA= interiorizzazione
PARTE QUARTA - LE FUNZIONI OPERATIVE DI GESTIONE
Cap.13 - La gestione commerciale nell’ottica del marketing

Le imprese ben amministrate abbiamo quindi detto che hanno un quadro strategico composta da:
1. strategia complessiva
2. strategia competitiva
3. strategie funzionali
La gestione operativa si svolge con caratteristiche e problematiche diverse da azienda ad azienda, la
gestione infatti si differenzia in rapporto alla natura dell’attività e alle dimensioni della struttura organizzativa.
Le funzioni operative si distinguono in:
- funzioni primarie o organiche: comuni a tutti i tipi di azienda e specializzate all’interno
dell’organizzazione (vendita, produzione, logistica, finanza)
- funzioni operative complementari o di supporto: grado d’importanza minore (ricerca sviluppo,
amministrazione, contabilità)
- funzioni ausiliarie: a volte delegate all’esterno per
ragioni di economicità o per mancanza di competenze
idonee (distribuzione commerciale, pubblicità,
trasporti, manutenzione)
due tipi di comportamento dell’impresa:
● orientamento al prodotto: cura dei problemi attinenti
al ciclo di produzione dei beni
● orientamento al mercato: preventivo accertamento
della vendibilità del prodotto da realizzare
parlare di orientamento al prodotto e al mercato è limitativo
bisogna parlare di orientamento al business: ovvero la
ricerca costante e sistematica di nuove occasioni di affari,
attenzione rivolta all’individuazione dei bisogni e desideri dei
consumatori che possono rappresentare nuove opportunità di
business, la ricerca è estesa a tutti i mercati. l'orientamento al
business può anche essere considerato come “orientamento
al cliente”.
L’orientamento al business è fondato sul concetto di
marketing = processo mediante cui l’azienda studia i mercati
che ritiene interessanti, analizza le tendenze della domanda e
la situazione di concorrenza, individua le opportunità, orienta la produzione, crea la domanda per i nuovi
prodotti e provvede a collocarli presso gli sbocchi
prescelti.
L’azione di marketing si articola in:
- analisi di mercato
- programmazione prodotti
- promozione della domanda
- esecuzione della vendita
4 politiche fondamentali di marketing = 4P Product, Price, Promotion, Place
strumenti il cui fine è di avvicinare l’offerta dell’azienda alla domanda di mercato
il marketing richiede uno studio del comportamento del consumatore (abitudini, motivazioni, luogo,
frequenza, tempo, causa)
reddito diviso in:
- consumi essenziali
- consumi voluttuari
- risparmio
L’obiettivo del produttore non si limita ad orientare il consumatore verso la propria marca, ma si estende alla
creazione del bisogno ed alla scelta del tipo di prodotto che tratta.
Le motivazioni di acquisto possono suddividersi in 3:
a. motivazioni razionali: valutazione prezzo-qualità
b. motivazioni emotive: sfera dei sentimenti, fattori di gusto e estetica
c. motivazioni di patrocinio: fiducia nel produttore o nel distributore
A causa dell’eterogeneità dei comportamenti dei consumatori ogni mercato si può frazionare in più
segmenti/gruppi di acquirenti = segmentazione
Un mercato può essere costituito da un’infinità di segmenti, ma all’impresa interessa cogliere le principali
uniformità di comportamento e isolare classi di clientela che per omogeneità e consistenza si prestino ad
essere considerate come un sub-mercato nel quale posizionarsi.
parametri di segmentazione:
❖ parametri demografici (età, sesso, famiglia)
❖ parametri socio-economici (reddito, professione)
❖ parametri culturali (razza, etnia, religione)
❖ parametri ubicazionali (residenza urbana, suburbana)
❖ parametri psicografici (personalità, autonomia decisionale)
❖ parametri comportamentali (credo di fedeltà, disposizione all’acquisto)
I parametri contribuiscono a differenziare l’elasticità della domanda dei vari segmenti rispetto alle politiche di
marketing adottabili dall’impresa.
Rispetto ad un mercato segmentato si possono adottare atteggiamenti differenti:
1. atteggiamento indifferenziato: rivolgersi al mercato come fosse omogeneo
2. atteggiamento differenziato: indirizzarsi a più segmenti formulando diversi programmi
3. atteggiamento concentrato: mirare ad un solo segmento con offerta specializzata
Il successo di un’impresa è dato dalla capacità di mostrare competenze distintive, gamma di prodotti validi e
di proporre un’offerta vincente rispetto al gruppo di potenziali acquirenti da soddisfare.
Le politiche del prodotto sono decisioni che vincolano l’impresa per tempi lunghi e si concentrano nel
determinare:
1. ampiezza dell’offerta (minore o maggiore estensione di gamma di vendita)
2. differenziazione degli assortimenti (distinzione interna alla gamma)
3. innovatività delle produzioni (tasso di rinnovamento e di ricambio)
4. riconoscibilità dei prodotti (marca e confezione)
1. Ampiezza della gamma di vendita

la gamma di vendita si può caratterizzare in:
- ampiezza (tipologia produttiva)
- profondità (assortimento)
- coerenza (affinità dei tipi di prodotto)
oggi è sempre più raro trovare imprese che realizzano e vendono un solo tipo e formato di prodotto,
ormai si tiene conto dei rapporto di complementarietà e sostituibilità tra prodotti diversi i quali
possono portare ad un allargamento dell'offerta (es. + prodotti diversi produzione + la mia gamma
d’offerta s’allarga + vendite)
i prodotti vengono portati sul mercato in varietà di modelli per diverse ragioni:
➔ caratteristiche intrinseche del prodotto (taglie, misure)
➔ segmentazione della domanda e il posizionamento d’offerta (diverse gruppi di consumatori)
➔ invecchiamento modelli
2. Differenziazione dei modelli e posizionamento di

mercato
si collegano alla strategia di marketing e alle posizioni di
mercato da occupare.
scelta fondamentale = posizione dell’offerta (marca) sul
mercato rispetto alla concorrenza
Le scelte di posizione derivano dalla considerazione congiunta di
fattori di produzione e di mercato e che possono essere attuate
facendo leva anche sulle caratteristiche dell’azione di marketing.
Molte imprese sono orientate alla customer satisfaction e
customer retention (soddisfazione e fidelizzazione) perché un buon prodotto e un buon servizio
consentono di diffondere meglio il portafoglio clienti, ovvero il cliente che rappresenta la vera
ricchezza commerciale
3. Ciclo di vita del prodotto e necessità del

rinnovamento della gamma
l’esigenza di una pluralità dei prodotti è
anche data dal naturale invecchiamento
della gamma.
Ciascun prodotto ha un suo ciclo di vita che
si compone di 4 fasi:
- introduzione: diffusione con crescita
molto lenta
- sviluppo: espansione vendite e affermazione del prodotto sul mercato
- maturità: vendite continuano a svilupparsi ma tasso più contenuto
- declino: volume vendite inizia a ridursi a causa della obsolescenza del prodotto,
dell’immissione nuovo prodotto o della saturazione della domanda
I prodotti vengono suddivisi in funzione del cash-flow
generato, intendendo con questo termine il divario tra
investimenti e ritorni relativi a ciascun tipo di prodotto:
- prodotti marginali: flusso di cassa
insoddisfacente/negativo a causa del costo elevato,
vendere sarà difficile e costoso
- prodotti rischiosi: richiede elevati
investimenti per fronteggiare mercato in rapido sviluppo,
i ricavi saranno limitati, deve potersi trasformare in
prodotto di successo
- prodotti di successo: presenta cash-flow
positivo, ma necessario investire risorse per combattere
la concorrenza
- prodotti da reddito: da’ i ritorni più
soddisfacenti perché si può sfruttare la sua pozione di
forza in un mercato poco interessante per la concorrenza
due tipi di progressione:
favorevole: prodotto rischioso → prodotto di successo → prodotto da reddito
sfavorevole: prodotto di successo → prodotto rischioso → prodotto marginale
La matrice del portafoglio aiuta la direzione aziendale a valutare la potenzialità economico-finanziaria
dei prodotti compresi nella propria gamma di vendita
4. La politica della marca e le altre scelte che rientrano nella politica di prodotto
Il prodotto ha valore per il cliente
la marca è lo strumento promozionale per differenziare le produzioni aziendali e per completare il
messaggio rivolta dall’impresa alla clientela. le marche si distinguono:
- marca industriale
- marca commerciale
- family brand (marca unica per intera famiglia di prodotti)
- product brand (marche per ciascun prodotto venduto)
la marca ha assunto un ruolo in primo piano nel mix del marketing perché dovrebbe essere garanzia di
qualità del prodotto
La politica di prodotto può dunque fondarsi su requisiti intrinseci (funzionalità, estetica, versatilità del
prodotto) e sui requisiti estrinseci (marca e confezione) per promuovere l’offerta di mercato (proposta
di valore)
Politica di prezzo
price competition = determinazione e amministrazione dei prezzi di vendita assume grande importanza
fissazione dei prezzi avviene in due fasi, prima a livello di specifico articolo e poi in funzione dell’intera gamma
trattata
l’area di manovra per la determinazione del prezzo risulta definita da 3 elementi:
a. il costo del prodotto
b. l’elasticità della domanda
c. la pressione della concorrenza
→ metodo più comunemente adottato: basare il prezzo sul costo, cioè aggiungere al costo un certo margine di
profitto, ma bisogna tenere conto anche degli altri due fattori
la possibile escursione del prezzo dipende da molti fattori che possono assumere un peso:
- concorrenza leale (prodotti con caratteristiche simili)
- concorrenza potenziale (possibile entrata di altri produttori)
- concorrenza indiretta (prodotti sostitutivi)
- grado di differenziazione
qualità del servizio

La politica di prezzo è legata al concetto di fondo della differenziazione del prodotto, dato che i gradi di libertà
nella fissazione del prezzo dipendono dai vantaggi differenziali di cui il prodotto gode nei confronti della
concorrenza.
Gli orientamenti della strategia di prezzo possono essere verso:
● la penetrazione: mira a raggiungere il numero più ampio di acquirenti mediante la fissazione di un
prezzo contenuto che le consenta di acquisire larga fascia clientela
● la scrematura: conquista graduale di segmenti di mercato sempre meno ricchi
Per valutare interrelazione tra i prezzi dei prodotti venduti si può ricorrere all’indice di elasticità incrociata cioè
calcolare il rapporto fra la variazione percentuale della domanda del bene A rispetto a quella del prezzo del
bene B
Politica della comunicazione

creare un rapporto positivo con gli stakeholders tramite promozione e pubblicità (tipici strumenti di
marketing)
la promozione = complesso di azioni poste in essere per indurre, preservare o modificare i modelli di
comportamento degli operatori di mercato allo scopo di ritrarre un vantaggio competitivo. lo scopo ultimo è
quello di creare preferenze, d’informare e di persuadere ad acquistare i beni prodotti dall’impresa
durante la formazione delle decisioni di acquisto sono individuati 3 momenti:
- momento cognitivo (stadio conoscitivo: si acquisisce consapevolezza del bisogno di soddisfare)
- momento emotivo (stadio affettivo: attenzione si trasforma in desiderio interesse)
- momento attivo (stadio comportamentale: si passa alla fase materiale quindi all’acquisto)
scopo della promozione: far conoscere, far preferire il proprio prodotto e far ricordare
la politica di comunicazione può essere realizzata tramite:
a. attività di relazione pubbliche: creare immagine favorevole dell’impresa, tramite conferenze, convegni,
opere sociali, beneficenza, creare condizioni favorevoli per migliorare le posizioni di mercato
b. pubblicità: qualsiasi forma di messaggio inviato a pagamento da un promotore individuato a coloro
che sono o possono essere interessati al prodotto. viene
fatta attraverso i media e ha ampia propagazione del
messaggio.
- campagne di lancio (propagandare nuovo

prodotto)
- campagne di urto (rivitalizzare prodotto in
declino)
- campagne di prestigio (rafforzare marca)
- campagne di ricordo (sottolineare la
continuità di un prodotto)
c. promozione in senso stretto: campagne speciali di
vendita per periodi limitati di tempo
d. attività persuasiva dei venditori: particolari sconti
e assistenza sul punto vendita
Politica di distribuzione commerciale

per la distribuzione dei prodotti fare scelte relative a:
● determinazione livello di contatto con il mercato: per capire tipologia degli sbocchi è necessario
conoscere la struttura di distribuzione prevalente su quel mercato (es. forma di vendita diretta al
consumo, oppure tramite unità dettaglianti più piccole dimensioni)
● intensità della distribuzione: scelta del numero di sbocchi, riguarda la decisione fra:
- vendita estensiva (massima copertura)
- vendita selettiva (numero limitato)
→ in ogni caso la scelta di numero di distribuzione è orientata dalle abitudini di acquisto dei
compratori e dai fattori di politica aziendale
● tipo di operatori: modo di collegamento tra azienda e sbocchi. importante determinare la lunghezza
del circuito (aspetto verticale) e la fissazione dell’intensità della distribuzione (aspetto orizzontale). la
copertura distributiva va misurata in base a due indici: la quota numerica dei punti di vendita e la
quota ponderata ( → questo per valutare il proprio grado di presenza nel mercato servito). L’utilizzo di:
- canali diretti (produttore-consumatore)
- canali brevi (produttore-dettagliante-consumatore)
- canali lunghi (produttore-grossista-dettagliante-consumatore)
Marketing relazionale CRM (customer relationship management)

= la tenuta delle relazioni con la clientela
qualità del marketing è data da: grado di soddisfazione della clientela + fidelizzazione del portafoglio clienti
obiettivo: miglioramento della profittabilità della clientela nel lungo termine e la massimizzazione della
Customer Lifetime Value. CLV: misura il valore che un cliente può generare nel tempo per una determinata
impresa
la fidelizzazione è un processo complesso, necessita un piano studiato di incentivi che invogliano il cliente a
tornare
Cap.14 - Il processo di produzione e l’impianto

L’efficienza della funzione produttiva incide in misura rilevante sulla competitività aziendale. Per svolgere
efficacemente la funzione di produzione occorre una tecnologia appropriata, allestire uno stabilimento
razionale, assumere e organizzare maestranze, predisporre le procedure di programmazione dei cicli di
produzione e di controllo del processo, creare servizi adeguati a supporto della fabbrica.
il ciclo produttivo assume carattere strategico e si pone al centro del processo di gestione. Ovviamente la
funzione di produzione è strettamente collegata a tutte le altre: approvvigionamento, commerciale, finanziaria,
ricerca e sviluppo, personale…
La produzione si svolge secondo cicli che devono essere coordinati nella fase di predisposizione degli input, di
trasformazione e di ottenimento degli output. L’elemento cardine dell’efficienza è rappresentato dal
coordinamento tra processi di approvvigionamento, di produzione e di vendita.
filiera di produzione = complesso delle imprese che partecipano alla realizzazione di un bene da destinare al
mercato di consumo o ad utilizzatori industriali. L’organizzazione della produzione porta infatti sempre a
relazioni commerciali e accordi interaziendali perchè nessuna azienda è in grado di compiere da sola l’intero
ciclo di trasformazione delle risorse originarie.
Le scelte di produzione possono essere inquadrate in 3 gruppi:
a) scelte strategiche: concorrere alla creazione del vantaggio competitivo
b) scelte strutturali: allestire efficacemente il sistema operativo
c) scelte di gestione operativa: razionalizzare l’operatività mediante processo di programmazione e
controllo della produzione
La funzione di gestione della produzione è direttamente correlata alla strategia competitiva perché consente
di perseguire una strategia di price-competition e concorre a garantire la qualità. La gestione della produzione
deve ovviamente contribuire alla creazione di vantaggio competitivo.
La produzione può infatti assumere un ruolo di:
- neutralità rispetto alla concorrenza: deve risultare allineata al progresso dei competitori
- attività: deve conseguire un vantaggio rispetto alle altre aziende
Sul piano strategico le principali scelte riguardano:

a. determinazione del mix (tipologia e assortimenti qualitativi) e delle quantità di produzione in funzione
delle tendenze di mercato
b. progettazione dell’impianto (dimensione, tecnologia e servizi di supporto)
c. logistica (movimentazione di magazzino)
La tipologia dei sistemi produttivi
modalità di organizzazione del processo produttivo:

● produzioni di beni per unità distinte
produzioni che si differenziano, si adattano alle richieste della clientela
Ogni commessa richiede l’apposita programmazione dell’intero ciclo produttivo e può essere:
singola (progetto) = output di processo è unico e spesso caratterizzato da tempi lunghi di realizzazione
ripetitiva (job) = output dimensioni inferiori ed può essere rappresentato da più unità simili tra loro
● produzione omogenea e continua
caratterizzata dalla indifferenziazione dei prodotti realizzati
● produzione di massa standardizzata
situazioni in cui si può sfruttare al massimo un’economia di scala, in cui i consumatori ricevono il
medesimo prodotto
● produzione di massa differenziata
basata sulla standardizzazione delle parti componenti e sulla creazione della differenziazione in fase
di montaggio finale (tutto questo viene fatto in funzione della personalizzazione richiesta dal cliente)
→ la variabilità dei gusti e tendenze di consumo e l’accentuazione del desiderio di personalizzazione fa

crescere il rischio dell’invenduto, che porta alla crescita e all’immobilizzo del magazzino
(postponement). si cerca perciò di iniziare la produzione dopo il ricevimento dell’ordine oppure
completare l’allestimento di un prodotto solo dopo aver ricevuto le richieste di personalizzazione
dell’ordinante
→ importanti decisioni sono anche quelle relative alla produzione in proprio o l’acquisto dall’esterno.
Nelle strategie di decentramento produttivo è necessaria la distinzione tra:
outsourcing: attribuendo opzione revocabile di ricorso al mercato per certe forniture (modalità di
approvvigionamento)
deintegrazione: attribuendo opzione strategica di rinuncia a certe fasi di lavorazione, prima svolte
all’interno (scelta organizzativa)
distinzione tra:
- prodotto finito = quando esco dal ciclo di lavorazione di un’azienda
- prodotto finale = quando non richiede ulteriori trasformazioni
→ altra decisione quella di suddividere la produzione su più stabilimenti (multiplan) così da creare un
modello di rete di impianti e si presenta quindi l’esigenza di scegliere un determinato modello di
suddivisione dei cicli o delle linee di produzione:
- modello di ripetizione degli impianti: quando ogni centro produttivo lavora gli stessi prodotti
- modello di parcellizzazione del ciclo di produzione: ciascun impianto svolge una parte del
processo di produzione
- modello di specializzazione: un impianto produce un particolare tipo o modello
La progettazione dell’impianto
layout = disposizione delle strutture edilizie, macchine, attrezzature e dei posti di lavoro all’interno fabbrica
è fondamentale perché incide sull’ampiezza e sull’utilizzazione degli spazi
Devono essere disposti con una sequenza ottimale richiesta dal tipo e dalle condizioni di produzione di modo
tale che i flussi di materiali e l’ubicazione dei servizi di fabbrica si disciplinino.
ottimizzazione delle 4M (men, materials, machines, money) rendendo più rapido e diretto il movimento dei
materiali in corso di lavorazione e riducendo i tempi di ozio
La sistemazione può seguire diversi criteri:
- layout per prodotto: ciclo di lavorazione intermittente, il processo è suddiviso in fasi e viene
assegnato ad un particolare reparto o centro operativo. In tal modo, vi sarà un accumulo di scorte in
entrata e uscita e bisognerà risolvere il problema di coordinamento dei tempi di lavorazione
- layout funzionale: lavorazione si svolge in modo continuo dall’ingresso in ciclo dei materiali fino
all’uscita del prodotto finito, senza interruzione significa senza accumulo di scorte in alcuna fase del
ciclo
- layout misto: organizzato in parte in modo continuo e in parte in modo intermittente (misto), è
adattabile, perché appunto alcune fasi di lavorazione si prestano di più ad essere automatizzate e altre
meno
L’esigenza di fondo nella progettazione dell’impianto è l’assicurare la flessibilità al sistema di produzione.

a. grado di flessibilità e elasticità economica: capacità dell’impianto di rimanere competitivo anche in
condizioni di parziale utilizzazione
b. grado di flessibilità tecnica: idoneità dell’impianto ad adattarsi a produrre beni differenti senza
maggiorazione di costi penalizzanti sotto il profilo competitivo
Progressi in fabbrica sono stati straordinari sotto due profili 1. l’automazione: grazie ad informatica e robotica
(governo dell’intero ciclo tramite computer + sottrarre l’uomo a lavori pericolosi) 2. flessibilità.
Dimensionamento della produzione e dell’impianto

un problema di dimensionamento può comportare pesanti implicazioni economiche, si riflette sull'economicità
e sulla rischiosità dell’investimento.
obiettivo: individuare la dimensione ottimale ovvero idonea a minimizzare il costo unitario di prodotto
importante distinguere due scelte:
- determinazione della capacità produttiva dell’impresa
- determinazione della potenzialità ottimale degli impianti
La decisione circa il volume globale di produzione deriva dalla considerazione di fattori di mercato, ovvero la
previsione delle quote di vendita ottenibili nei mercati in cui opera l’impresa.
Ovviamente l’attività di produzione deve adattarsi al ciclo di vendita, ciclo contraddistinto dalla variabilità. i
ritmi di produzione variano in funzione della variabilità del ciclo di vendita.
La scelta dell’ampiezza di un impianto: deriva essenzialmente da fattori tecnico-produttivi, cioè dall’effetto sui
costi unitari di produzione di una diversa potenzialità di lavorazione.
Un impianto è un sistema complesso, ogni macchina rappresenta un fattore quanto = un bene a flusso rigido
di servizi, il cui costo è in funzione prevalentemente del fluire del tempo più che della sua effettiva
utilizzazione. una macchina è infatti progettata per svolgere un numero massimo di operazioni nell’unità di
tempo e il suo costo è sempre lo stesso → l’impresa deve quindi tendere allo sfruttamento integrale dei
fattori quanti, di modo tale da ridurre il costo unitario di produzione
Punto di pareggio / Break Even Point: in qualsiasi struttura ci sono dei costi che indipendenti dal volume di
produzione e di vendita (costi fissi) e degli altri che variano in rapporto ai movimenti di tali volumi (costi
variabili) è sempre necessario raggiungere un certo volume di attività per recuperare integralmente i costi
subiti.
Margine di sicurezza: differenza tra il previsto volume di utilizzo dell’impianto e quello a cui corrisponde il
punto di pareggio
La programmazione delle operazioni di produzione

ovviamente dipende dall’andamento delle vendite
Nel piano di produzione si ipotizza di sfruttare appieno le ore lavorabili mentre le ore effettivamente lavorate
saranno influenzate da fenomeni ricorrenti ma non prevedibili in termini quantitativi.
la programmazione per essere efficace deve articolarsi:
- nel medio-lungo periodo
- nel breve termine
- nel brevissimo termine
Controllo di efficienza della produzione

obiettivi dell’efficienza economica e della customer satisfaction sono centrali nell’organizzazione della
produzione
L’azione di controllo ha come obiettivo il prevenire anomalie nel ciclo operativo e nei prodotti e lo scopo di
evitare di sopportare ulteriori costi a vuoto e di garantire la qualità al consumatore.
Il controllo dovrebbe articolarsi nel:
a. controllo dei risultati di produzione (assortimenti posti in essere e produttività delle risorse impiegate)
b. controllo di qualità dei prodotti (corrispondenza alle specifiche tecniche di progettazione)
c. controllo economico/valore (value analysis: individuare aree di risparmio di costi sulla produzione)
un’efficienza organizzativa è essenziale, gli obiettivi infatti sono rappresentati dal:
a) dallo sfruttamento ottimale dell’impianto
b) dalla razionalizzazione dei consumi di materie prime mediante riduzione di sfridi, perdite e cali
lavorazione
c) dalla produttività dei gruppi di lavoro mediante il miglioramento dell’organizzazione e la formazione
del personale
d) dall’idoneità dei servizi di supporto alla produzione
L’ottimizzazione del processo è la risultante tra struttura tecnologicamente avanzata + organizzazione
altamente coordinata
Indice per valutare grado complessivo di sfruttamento delle risorse disponibili è dato dal rapporto tra le ore
produttive (impiegate) e quelle teoricamente impiegabili
altro obiettivo: riduzione degli scarti dovuti a difetti di lavorazione (materie prime, semilavorati, prodotti finiti)
→ infatti è necessario il controllo di qualità
total management quality: garanzia del servizio ottimale del cliente (validità del prodotto + modalità e tempi
di consegna + assistenza prima durante e dopo acquisto + gestione termini contrattuali)
Cap.15 - La gestione della finanza: aspetti strategici e operativi

gestione finanziaria = il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e ad impiegare i fondi aziendali
scelte riguardanti: 1. la determinazione del fabbisogno di fondi necessario per gli investimenti e per l’esercizio;
2. l’individuazione delle possibili fonti di finanziamento; 3. la costruzione del documento di programmazione
nel processo di conduzione aziendale vanno salvaguardati tre equilibri:

● equilibrio economico: tra ricavi e costi, finalizzato all’ottenimento di un divario positivo per la
formazione del profitto
● equilibrio finanziario: bilanciamento tra impieghi di capitale e fonti di provvista
● equilibrio monetario: tra entrate e uscite di cassa per preservare condizioni correnti di liquidità
La formazione di costi e ricavi anticipati e differiti (quindi sfasamento tra momento economico e finanziario)
crea la necessità di creare attraverso la programmazione il raccordo tra l’aspetto economico e finanziario
Nel governo della finanza c’è netta distinzione tra:
- momento pianificazione finanziaria (di competenza dell’alta direzione)
- attuazione delle scelte di piano (delegati a livelli inferiori delle struttura direzionale)
La finanza infatti si caratterizza per un maggiore accentramento al vertice dell'organizzazione e per la delega
di responsabilità.
La Direzione Finanziaria ha il compito di definire, insieme ad altre direzioni di funzione, le strategie e le
politiche generali di gestione, quindi di curare i rapporti di credito con la clientela, di fissare le condizioni di
pagamento con i fornitori, di gestire il patrimonio mobiliare/immobiliare e di verificare la fattibilità dei progetti
di investimento.
Durante le scelte di investimento la risorsa finanziaria può rappresentare un vincolo:

- assoluto: quando è impossibile reperire ulteriori mezzi per dare attuazione all’investimento
- relativo: previsione di un divario sfavorevole tra redditività dell’investimento e costosità del capitale
Nella programmazione degli investimenti i casi riguardanti:
- opzioni strategiche di sviluppo: condurre valutazioni complesse che tengono conto di numerose
variabili
- problemi di carattere operativo: decisioni di minore impiego finanziario (es. scelta tra due modelli di
macchine)
La determinazione del piano di investimenti rientra nella formulazione delle strategie complessive aziendali e
richiede un’apposita procedura (capital budgeting) fondata su tecniche decisionali avanzate. applicazione di
tecniche di carattere economico-finanziario atte a:
a) stabilire l’accettabilità di un progetto rispetto ai valori standard prefissati
b) comparare progetti alternativi
Ovviamente si da’ per scontato che un progetto economicamente valido possa in ogni caso trovare
opportunità di finanziamento nel mercato dei capitali, tuttavia non sempre perchè le crisi economiche hanno
avuto effetti di razionamento del credito (credit crunch) e quindi si creano vincoli alla raccolta dei capitali.
L’impresa ha bisogno di capitali per finanziare sia i processi di investimento sia la gestione corrente. Il
fabbisogno finanziario è uguale alla somma del capitale fisso, necessario per acquisire le immobilizzazioni
materiali e immateriali, e del capitale circolante, occorrente per alimentare il ciclo acquisti produzione
vendite.
L’ammontare del fabbisogno varia anche a seconda se ci si trova in:
- fase di costituzione: determinare il fondo di capitali indispensabili per creare la struttura iniziale e
coprire le esigenza in fase di avviamento
- fase di funzionamento: individuazione del fabbisogno differenziale necessario per alimentare il
processo di investimento e per soddisfare ulteriori esigenze
Relazione tra i differenti cicli:

- produttivo-economico: il conseguimento del ricavo segue il completamento del ciclo produttivo,
determinando quindi un ciclo economico più esteso/lungo del ciclo di produzione.
- economico-finanziario: sono funzione del ciclo monetario e delle dilazioni medie concesse ai clienti ed
ottenute dai fornitori. il regolamento delle vendite può prevedere pagamenti in contanti, con
concessione di dilazioni o anticipatamente mediante accordi.
→ questo sfasamento tra i cicli crea l’esigenza

del capitale circolante netto = la differenza tra
attività
passività correnti (posizione di rilievo è del
capitale circolante commerciale: somma delle
scorte di magazzino, crediti commerciali e debiti
vs. fornitori)
→ nell’impresa bisogna quindi stimare il

fabbisogno finanziario netto in modo da
prevedere l’esigenza di reperire nuove fonti di
copertura oppure individuare le migliori
opportunità di impiego di fondi esuberanti. gli
strumenti per prevedere tale dinamica sono
l’analisi dei flussi di capitale circolante e l’analisi
dei flussi monetari.
La gestione finanziaria deve preservare la solvibilità (equilibrio finanziario) dell’impresa e la sua liquidità
(equilibrio monetario)
Struttura finanziaria è rappresentata dal complesso delle fonti di copertura del fabbisogno aziendale. Il
finanziamento mediante capitale proprio, indebitamente e altre è correlato al grado di controllo che
l’imprenditore vuole mantenere sull’impresa.
la variabili più incidenti sul fabbisogno finanziario:
- operazioni di investimento e di alienazione dei beni impiegati
- altezza delle scorte di magazzino
- condizioni di pagamento con clienti e fornitori
- livello di liquidità
la copertura delle esigenze finanziarie può avvenire mediante:
- dotazione di mezzi propri
- risultato economico della gestione (autofinanziamento)
- finanziamento interno dei soci
- finanziamento esterno da banche, fornitori, risparmiatori e dipendenti
nella scelta di copertura del fabbisogno è necessario rispettare alcuni obiettivi fondamentali:
nel processo di decisione si inseriscono e si intrecciano una serie di fattori qualitativi e quantitativi che vanno
pesati in rapporto alla strategia di gestione e all’uso che si vorrà fare della leva finanziaria.
La gestione finanziaria dovrebbe avere come obiettivi la minimizzazione degli oneri e del rischio. Il rischio
inteso come incapacità di alimentare i processi di gestione caratteristica può essere strutturale o
congiunturale: il primo si traduce nello squilibrio delle fonti rispetto agli impieghi; il secondo si collega ad
occasionali carenze di cassa. Nelle due situazioni si potrebbe meglio qualificare il rischio finanziario come
rischio di insolvenza = incapacità di sostenere i processi di investimento e le esigenze di capitale circolante
rischio di illiquidità = momentaneo deficit di cassa durante lo svolgersi della gestione
La scelta delle fonti di finanziamento deve poggiare sull’analisi del fabbisogno di capitali e sulla conoscenza
del mercato dell’offerta dei capitali stessi. Il fabbisogno all’interno della realtà aziendale è la risultante i 4
esigenze:
a. fabbisogno strutturale: legato alle caratteristiche di struttura
b. fabbisogno corrente: correlato al volume di attività
c. fabbisogno straordinario: legato alle esigenze impreviste relative alla gestione extra-caratteristica
d. fabbisogno occasionale: legato a fenomeni congiunturali ed imprevedibili
A seconda delle caratteristiche del fabbisogno occorre quindi reperire capitali a diversa scadenza e con
differenti modalità di vincolo. La scelta delle fonti finanziarie deve mirare a razionalizzare la struttura
finanziaria in funzione degli obiettivi di economicità, omogeneità, flessibilità ed elasticità.
Processo di scelta è inquadrato in maniera diversa a seconda se la copertura è considerata:
- una variabile dipendente e subordinata alle scelte di programma compiute nell’impresa
- una variabile interdipendente e modificabile all’atto di fissazione del piano aziendale di gestione
La redditività del capitale proprio potrebbe essere migliorata o peggiorata dal “fattore leva”: sarà migliorata
se la redditività risulterà maggiore del costo dell’indebitamento; sarà peggiorata se gli oneri finanziari non
saranno compensati dal ritorno economico dell’investimento. Si usa il termine leva per sottolineare la
possibilità di ampliare l’attività aziendale mediante l’indebitamento.
Per valutare il costo effettivo dell’indebitamento e per poter comparare la convenienza dalle varie fonti di
provvista occorre determinare il Taeg (tasso annuo effettivo globale) che comprende oltre al tasso annuo
nominale, gli oneri accessori (commissioni e spese).
Le principali fonti di finanziamento
● investimento di capitale proprio: autofinanziamento, cioè il reinvestimento di profitti conseguiti

nell’attività aziendale
● finanziamento diretto dai soci: anticipazioni all’azienda o prestito obbligazionario
● accesso al mercato mobiliare: attraverso quotazione in Borsa, rivolto all’ampliamento della struttura
finanziaria mediante operazioni di aumento del capitale e successivo collocamento azionario
● venture capitalist: partecipazione al capitale di rischio da parte di investitori istituzionali (fondi
d’investimento) o non istituzionali
● credito bancario: tramite operazioni autoliquidantesi (anticipi concessi dalla banca su crediti vantati
dall’impresa verso terzi) e non autoliquidantesi (forme di concessione di fido allo scoperto, per le quali
l’istituto bancario chiede delle garanzie reali o personali). La banca può anche concedere i crediti di
firma (avalli, fidejussioni, crediti documentari, accettazioni bancarie)
● leasing: l’impresa non è costretta a sopportare il peso finanziario dell’investimento oerchè ottiene il
bene di cui abbisogna mediante un contratto di locazione con diritto di riscatto del bene dopo un certo
numero di anni e ad un prezzo finale prefissato (di solito molto basso). Gli oneri si scaglionano così nel
tempo in forma di canoni e rappresentano dei costi deducibili dal reddito di esercizio. Una formula
particolare è il lease-back: consiste nel vendere ad una società un bene posseduto con l’impegno di
richiederlo contestualmente in locazione alla stessa società acquirente.
● factoring: anticipazione ottenibile con la cessione ad un istituto bancario di crediti commerciali non
suffragati da documenti (titoli di credito) scontabili commercialmente.
● credito mercantile: credito diretto collegato a operazioni scambio
→ il ricorso a mezzi di terzi pur apparendo più costoso rispetto all’acquisizione di fondi mediante
l’ampliamento della compagnia societaria, può risultare più conveniente nel lungo tempo se la redditività di
investimento consentirà di autofinanziare integralmente l’investimento stesso.
Cap.16 - Gli approvvigionamenti e il processo logistico

Sommario: La logistica come processo (supply chain), funzione di approvvigionamento, organizzazione della
funzione acquisti, gestione delle scorte, riepilogo sulla gestione degli approvvigionamenti.
logistica quale processo ( supply chain): la gestione d’impresa si deve adattare alla crescente complessità
dell’ambiente tramite la formazione di reti d’imprese, la concentrazione sul core business, tramite
l'outsourcing ( consolidamento di alleanze tra produttori e fornitori). questo ha accentuato le esigenze di
coordinamento operativo, quindi necessitano di cambiamento nelle logiche di governo e strutture
organizzative. La logistica assume sempre maggiore importanza (connessione tra approvvigionamento,
trasformazione produttiva e collocamento dei prodotti realizzati).
La logistica è centrale per l'organizzazione a rete della produzione e ampliamento geografico dei mercati.
Invece la separazione dei momenti della gestione della produzione con decentramento produttivo può
generare costi di coordinamento alti dovuti alla diversificazione dei mercati di assorbimento dei prodotti.
Il processo logistico si attua mediante due flussi:

- flusso fisico dei materiali ( materie prime, parti componenti, prodotti finiti).
- flusso di informazioni che attraversa in maniera bidirezionale l’intero processo.
L'obiettivo a cui punta la logistica è un migliore equilibrio tra costo della logistica e standard di servizio reso
ai clienti interni (organi di produzione) ed esterni ( consumatori). Quindi ricercare trade-off positivo tra i due
aspetti, che si trovano in contrapposizione.
L'efficienza della gestione interna delle funzioni produttive costituisce vantaggi significativi in termini di costi
di produzione. la velocità del ciclo di evasione dell’ordine del cliente costituisce in modo significativo la
customer satisfaction e quindi la fidelizzazione della clientela.
L'efficienza della logistica (supply chain management) ha importanza valida nella strategia competitiva dato
che riesce contenere i costi e contribuisce a elevare la qualità dell’offerta. I due sottoprocessi di maggiore
rilievo sono quelli di approvvigionamento e quello della distribuzione dei prodotti finiti.
la funzione di di approvvigionamento. aspetti strategici e tattici
la funzione di approvvigionamento ha l'obiettivo di assicurare il rifornimento delle materie prime, ausiliarie,
servizi, componenti da utilizzare nelle attività produttive.
Per funzione di approvvigionamento si intende quindi riferimento in particolare il processo di acquisto e di
gestione delle scorte materiali e componenti destinati all'alimentazione dei cicli di lavorazione.
Gli obiettivi da raggiungere sono l'economicità della gestione degli acquisti e la continuità dei cicli di
lavorazione per evitare costi sprecati per l'azienda.
Esiste quindi una stretta interdipendenza tra le modalità di gestione degli acquisti e quella di gestione del
magazzino, perché a seconda di criteri di costituzione e mantenimento delle scorte, si avrà un differente
orientamento della funzione di approvvigionamento, ( esempio: just in time - necessaria una rete di fornitori
in grado di assicurare in qualsiasi momento gli approvvigionamenti) in modo da non far influenzare l'efficienza
produttiva dai fornitori. E’ quindi essenziale che si creino accordi commerciali formali o collaborazioni tra
impresa industriale e commerciale.
Nell'organizzazione della funzione, è necessaria una netta distinzione tra gli aspetti strategici, tattici e
operativi. Il grado di integrazione verticale definisce i costi della funzione, Le decisioni strategiche a livello di
integrazione verticale definiscono il confine tra produzione interna e approvvigionamenti sul mercato.
Queste decisioni strategiche dipendono sia dalle caratteristiche di impresa sia dalle oscillazioni alle quali è
soggetto il mercato, (se le oscillazioni di prezzo sono imprevedibili allora converrà un'integrazione verticale
per la sicurezza di approvvigionamento )
La funzione di approvvigionamento assume contenuti strategici, sia per incidenza sul conto economico
aziendale, sia per i riflessi sulla qualità, e sul volume dei prodotti venduti che tegettizzano l’impresa sul
mercato.
La maggiore integrazione con pochi fornitori migliora il coordinamento del processo immobilizzando le scorte
e diminuendo i tempi. Nelle imprese industriali, si tende a sviluppare un prodotto che minimizzi il suo costo di
produzione e quindi generi risparmio nel prezzo d’acquisto, l’impostazione del processo di
approvvigionamento è legata da:
- criticità : dei materiali da acquistare -> garanzia di tempestivo rifornimento di quelle particolari
componenti che potrebbero bloccare il ciclo di produzione.
- impatto economico dei vari materiali sul costo del prodotto -> al fine di adottare una politica di
price-competition sul mercato.
i materiali si possono quindi suddividere in:
1. materiali a leva o chiave: elevati costi di acquisto e magazzinaggio
2. materiali strategici: difficile reperimento e elevato impatti sulla redditività
3. materiali colli di bottiglia: difficile reperibilità ma con peso economico contenuti
4. materiali di routine: facilmente reperibili e di incidenza modesta in rapporto al valore del bene da
produrre
Questa classificazione fa sì che la gestione possa calibrare le varie tipologie di materiali, in modo da garantire
la tempestività degli ordini.
organizzazione della funzione acquisti

la gestione della funzione di acquisto comporta a definire politiche commerciali con fornitori, importando
condizioni di prezzo, tempi di pagamento e ricevimento dei beni acquistati.
Per aziende più complesse, al vertice della funzione acquisti viene posto un Buyer professionale in grado di
operare su mercati mondiali e prendere decisioni più convenienti a livello di economicità ed efficienza.
ciascun approvvigionatore dovrà quindi:
1. creare un’ampia rete di fornitori
2. prevedere l’andamento del mercato per definire le politiche di prezzo
3. ricorrere a formule contrattuali che riducono i rischi di acquisto
4. applicare un’analisi del valore per tutti i materiali acquistati
5. partecipare alla gestione attiva degli stock
La scelta delle forniture richiede un processo di scelta, in questa funzione si sta ricorrendo a competenze
tecniche sempre più sofisticate sia per effetto della globalizzazione sia per il progresso di internet che ha
accentuato l’utilizzo del commercio on line, particolarmente tra imprese B2B.
Inoltre ha consentito la nascita di borse elettroniche dove sono presenti vere e proprie aste competitive.
la gestione delle scorte

le scorte di materie prime sono indispensabili per qualsiasi tipo d’impresa per bilanciare i diversi ritmi,
secondo cui si svolgono i ritmi fondamentali della gestione delle scorte. Le soluzioni saranno possibili in
rapporto alla facilità del processo d'acquisto, esistenza di determinate organizzazioni d’acquisto, così come
politiche di marketing adottate nei confronti della clientela finale per accentuare le vendite.
E’ quindi dedotto che l’importanza della programmazione e del controllo è fondamentale per il
miglioramento dell'efficienza dell’impresa.
Riepilogo sulla gestione degli approvvigionamenti
Riepilogando : la logistica riguarda l'organizzazione dei magazzini, dei processi di approvvigionamento e della
distribuzione delle scorte.
I costi di questa funzione sono ribaltati sul conto economico aziendale, ci sono due principali innovazioni quali
la costruzione di reti trasversali internazionali che raggruppano produttori e fornitori in legami di fiducia, e
l’avvento del web nel favorire operazioni di B2B, le tecnologie informatiche hanno innovato il settore della
logistica migliorando il servizio per il cliente e effettuando una compressione dei costi.
Sono state adottate procedure di programmazione e controllo più efficienti per un progresso della funzione
sempre più strategica per l'efficienza aziendale.
Cap.17 - La funzione di ricerca e sviluppo

sommario : funzione di ricerca e sviluppo, ruolo dell’innovazione nella gestione aziendale, processo di
selezione per l’innovazione di prodotto, diversificazione delle innovazioni aziendali, il problema del
finanziamento dei progetti di ricerca e innovazione, politica e tempi di innovazione, fonte dell’innovazione
tecnologica, considerazioni sul processo innovativo.
Funzione di ricerca e sviluppo
Research and Development è istituita nell’organizzazione aziendale per lo studio della promozioni di
innovazioni della gestione caratteristica, l’importanza che assume dipende dal settore in cui si colloca
l'impresa e dal carattere strategico attribuito all’innovazione tecnologica.
La funzione di ricerca nelle aziende più grandi si pone tra le funzioni organiche con il compito di migliorare il
processo produttivo e curare il rinnovamento della gamma di vendita.
L’innovazione è prevalentemente frutto della creatività del management aziendale, seguente a un disegno
strategico adeguatamente supportato in termini finanziari.
Le innovazioni hanno pesi diversi all’interno della realtà aziendale per tanto possono comportare
cambiamenti radicali o marginali della gestione e possono avere carattere offensivo o difensivo rispetto alla
concorrenza.
L'imprenditore difatti deve bilanciare ripetitività e cambiamento per il perseguimento di efficienza ed
efficacia. In modo da coordinare in modo equo sia le economie di apprendimento per la specializzazione sia lo
sfruttamento di nuove tecnologie per acquisire sempre maggiore forza competitiva sul mercato.
Il comportamento innovativo si traduce quindi in un cambiamento continuo e sistematico delle risorse, quindi
una organizzazione specifica.
Il ruolo dell’innovazione nella gestione aziendale

Nel disegno strategico della gestione della produzione di innovazioni è ritenuta la via principale per
conquistare il vantaggio competitivo a causa dei mercati sempre più saturi a causa dei processi di
internalizzazione e globalizzazione, è quindi diventata sempre più importante la strategia di differenziazione.
Il cambiamento è un’esigenza costante perché i mercati si modificano e gli stakeholders assumono diversi
ruoli di importanza a seconda dei fenomeni evolutivi sistematici. E’ quindi importante considerare le politiche
di avanzamento della concorrenza e la variazione della domanda.
Le innovazioni possono riguardare le funzioni di produzione, l’offerta di mercato, il processo decisionale, il
progresso tecnologico (technology push) e gli stessi consumatori (demand pull).
L’innovazione più complicata è sempre quella tecnologica che può apportare modifiche nel modo di produrre
(know how) e nei prodotti offerti.
Nella tecnologia in senso stretto si fa riferimento a un processo o un insieme di processi che consentono di
applicare un complessi di tecniche alla produzione industriale, Invece nella tecnologia in senso lato si fa
riferimento alle dinamiche competitive dell’era post industriale nella quale la tecnologia viene definita come
l’applicazione di conoscenze tecniche e strumenti per la risoluzione di problemi.
quindi si fa riferimento sia a una tecnologia applicata alle aree funzionali della gestione d’impresa
(commerciali, risorse umane, programmazione e controllo e pianificazione strategica).
Il processo di selezione per l’innovazione di prodotto
Nel panorama delle scelte aziendali, la più complicata è spesso quella di lancio di un nuovo prodotto,
soprattutto quando rappresenta un’innovazione radicale che comporti un cambiamento sostanziale di
mercato.
Un nuovo prodotto lanciato da un’azienda può assumere tre scenari diversi:
1. nuovo prodotto richiesto dal mercato per soddisfare un bisogno che prima non esisteva ( esempio.
vaccino Covid)
2. vuole consentire l’ingresso in un nuovo segmento di mercato ( esempio: Nutella lancia i Nutella
Biscuits)
3. intende sostituire prodotti obsoleti ( esempio: Apple lancia un prodotto nuovo periodicamente)
In questi casi l’innovazione risponde a scopi diversi e comporta un diverso processo decisionale.
L’innovazione scaurisce spesso una nuova strategia competitiva, infatti non tutte le innovazioni di prodotto
superano la prova di mercato, ma solo una piccola parte riesce a tradursi in buon risultato commerciale,
infatti prima di effettuare un’innovazione è necessario stimare la probabilità di successo tramite:
● misurazione della vendibilità (stima della qualità e dei prezzi di assorbimento del mercato
● verifica tecnologica ( accertamento della capacità tecnica di realizzazione e della valutazione dei
margini di costo)
● definizione delle risorse finanziarie necessarie
● stima della convenienza economica dell’operazione ( risultato ottenibile con il lancio del nuovo
prodotto con verifica economica)
● valutazione della sostenibilità ambientale
E’ necessario quindi fornire elementi previsionali sulla redditività e sostenibilità, dato che in questo caso si
presenta una situazione di incertezza competitiva, quindi le innovazioni drastiche devono valutare anche
l’eventuale risposta dei competitors diretti.
Qualsiasi progetto di investimento presenta rischi elevati quindi è necessaria la possibilità di modificare il
progetto iniziale differirlo nel tempo o annullarlo senza conseguenze pericolose per la sopravvivenza
aziendale.
Diversificazione delle innovazioni aziendali
Si propone una classificazione delle innovazioni gestionali in rapporto alle finalità e alle modalità attuative.
Si distinguono quindi in offerte offensive, neutrali o difensive:
- offensive: dirette ad acquisire un nuovo vantaggio competitivo.
- neutrali: rivolte ad annullare ritardi sotto il profilo dell'efficienza funzionale in modo da adattare la
propria offerta a quella dei competitors.
- difensive: orientate a ridurre il gap tecnologico di svantaggio competitivo con i competitors.
Inoltre le innovazioni possono essere classificate come novità assoluta (innovazione radicale), modifica di
innovazioni già sperimentate ( innovazione incrementale) oppure cambiamenti non essenziali (innovazione
marginale). Vanno valutate sia la portata che l’impegno finanziario e organizzativo di ciascuna innovazione.
Le innovazioni si possono ulteriormente classificare in protette rispetto alla concorrenza ( esempio: brevetto),
proteggibili quando gli investimenti sono in grado di scoraggiare il processo imitativo, e non protette in caso
in cui l’imitazione sia semplice da attuare, questa distinzione definisce la probabile vita utile dell’innovazione
che può rendere difficile l'autofinanziamento.
Spesso la più efficace modalità di protezione è l'affermazione della marca sul mercato.
Sotto il profilo economico è importante la velocità di recupero dell’investimento, possono avere redditività
immediata, che comporta vantaggio competitivo verso il processo imitativo rispetto a quelle diffuse e future.
Le innovazioni di produzione possono essere di prodotto, di processo e di impianto. Inoltre si verifica
un'ulteriore distinzione tra innovazioni autonome (attuate indipendentemente da altre innovazioni) e
sistematiche (producono vantaggi solo se accompagnate da altre innovazioni).
In sintesi, un’innovazione di prodotto risulterà tanto più complessa e rischiosa quanto più il cambiamento sarà
radicale, offensivo, a redditività futura e non protetto.
Problema del finanziamento dei progetti di ricerca e innovazione

Le innovazioni di prodotto che comportano avanzamenti sostanziali tecnologici di mercato richiedono grossi
investimenti e comportano grandi rischi.
La profittabilità inizia dalla fase di sviluppo, quindi dopo avere superato la fase di introduzione sul mercato
dell’innovazione, quindi l’impresa deve sostenere ampi investimenti preliminari di ricerca per poi arrivare a un
effettivo ritorno economico ( sempre in caso che l’innovazione abbia successo).
L'innovazione presenta un tipico ciclo di vita e finanziario diviso in diverse fasi: prima viene messa a punto
l’innovazione e avviene il lancio del prodotto, successivamente può sviluppare diversi risultati nel ciclo di vita
e si conclude con l'estensione, la cessione o l’abbandono dell’innovazione al momento del declino.
All’inizio del processo, possono presentarsi difficoltà di finanziamento (sia per le risorse necessarie sia per
difficoltà di garanzia per gli investitori) quindi è difficile ottenere finanziamenti da terzi ( se gli investimenti
sono indirizzati a prodotti sono molto) se non per impianti o stabilimenti industriali.
Speciali finanziatori quali venture capitalist e business angels sono tipici a investire in iniziative molto
promettenti anche se rischiose, disponibili ad assumersi il rischio per un eventuale futuro profitto di iniziative
ad alta redditività.
In molti casi però è necessario il finanziamento pubblico come aiuti dalle imprese o partecipazioni dello
Stato.
Politica e tempi di innovazione: il “pioniere” e l’imitatore”
La politica adottata dalle imprese in innovazione definisce il suo carattere offensivo o difensivo.
Il carattere offensivo assume caratteristiche di originalità e sceglie l’anticipazione, invece il carattere difensivo
è tipicamente imitativo della concorrenza ed effettua un ingresso ritardato sul mercato rispetto all’innovatore.
Si distinguono quindi i first mover e i followers:
- first mover (pioniere): conquista per primo la
posizione sul mercato, ottenendo vantaggio iniziale,
assumendo al contempo dei rischi di insuccesso.
- followers: limita i rischi e attende il buon esito
dell’iniziativa per poi imitarla per avere minore sforzo
organizzativo e finanziario, punta a sottrarre spazio di
mercato a chi lo ha già ottenuto.
Queste due situazioni si manifestano a seconda della
propensione al rischio dell’impresa e sono spesso legate
alla dimensione aziendale dato che la grande impresa è
tipicamente più innovatrice dato essere più strutturata
quindi avere più possibilità di ricerca e sviluppo.
I primi puntano specialmente al vantaggio sul mercato, il quale più è complesso e più lento sarà il processo
imitativo. Inoltre il first mover assume per primo la fidelizzazione quindi sarà difficile che poi i clienti
effettuino lo switching cost.
Anche se il first mover dovrà sostenere costi più elevati per il lancio anche a fronte del fatto che non potrà
contare su adeguati flussi reddituali di ritorno.
Le grandi aziende incline alla leadership saranno quindi propense all’innovazione, inoltre sul mercato, si
effettua la scelta tra produrre o imitare anche a fronte della previsione di protezione all’innovazione per un
periodo sufficiente al recupero dell’investimento (payback period).
Fonte dell’innovazione tecnologica: la filiera della ricerca
L’innovazione tecnologica è spesso il risultato di una filiera composta di ricerca scientifica applicata e di
progetti di sviluppo industriale. La fonte principale dell’innovazione è la conoscenza che si accumula tramite
l’esperienza e tramite l'attività di ricerca di nuovi processi e prodotti.
Maggiore è l’orientamento strategico alla leadership o maggiore è la componente scientifica dei processi
aziendali, maggiore è l’importanza della ricerca internalizzata nell’organizzazione aziendale.
le aziende più grandi difatti sono avvantaggiate dato che sono in possesso di strutture complete di processo.
Inoltre, una componente importante delle entrate aziendali, puo provenire dalla cessione di know how o
licenze, questo ha fatto sì che venisse introdotto il patent box cioè il legislatore a introdurre agevolazioni
fiscali in modo da favorire la commercializzazione delle innovazioni tecnologiche.
I processi di ricerca sono spesso finanziati dallo Stato con un processo di incubazione tecnologica.
Nel campo aziendale si trova invece la ricerca applicata, viene quindi effettuata ricerca con fine applicato
all’attività produttiva, quindi l'obiettivo proprio di questa funzione aziendale è lo sfruttamento finanziario
dell'invenzione con il mutamento del processo industriale o il lancio di nuovi prodotti.
Considerazioni sulle caratteristiche del processo produttivo.
La produzione di innovazioni va quindi a vantaggio competitivo delle imprese, per questo è stata definita la
funzione di ricerca e sviluppo. l'organizzazione è la derivazione del valore strategico attribuito alle
innovazioni di gestione e dello stile direzionale.
La caratterizzazione strategica e culturale conferita al processo innovativo dovrebbe indurre a considerare la
produzione di innovazioni, da fatto discontinuo e collegato a particolari centri organizzativi, a fatto continuo e
diffuso a tutti i livelli.
La genesi dell'innovazione si collega all'efficace combinazione di risorse interne ed esterne secondo un
modello di open innovation, all’interno del quale forme di collaborazione dei vari stakeholders stanno
assumendo sempre maggiore rilevanza.
Cap.18 - La gestione amministrativa del personale

sommario : i vari aspetti della gestione del personale, procedure di reclutamento e selezione del personale,
mercato del lavoro in italia, la struttura della retribuzione del personale, gli aspetti della sicurezza e delle
relazioni industriali.
I Vari aspetti della gestione del personale

La gestione del personale è particolarmente complessa, richiede competenze manageriali e psicologiche
per l'organizzazione, la conduzione e il controllo delle risorse umane. C’è un’ampia complessità e varietà dei
concetti da considerare, dato che vi sono 4 tipi di problemi riguardanti questo profilo:
- profilo strettamente strategico: scelte di formazione per la crescita professionale
- profilo organizzativo: definizione delle mansioni (Job Description) in modo da sfruttare al meglio le
capacità del personale da inserire nella struttura aziendale
- profilo direzionale: correlato ai problemi di motivazione e guida dei lavoratori.
- profilo amministrativo-contabile: regolamentazione del rapporto contrattuale della gestione degli
aspetti giuridico-finanziari.
la visione strategica e direzionale incide sulla

valorizzazione delle risorse umane disponibili e
acquisibili sul mercato del lavoro, sulla formazione
del capitale intellettuale in merito alle abilità
individuali (skills), per quanto riguarda le abilità e le
competenze da impiegare nell'attività aziendale.
Questi elementi incidono sul rapporto che va creato
con il lavoratore per fornire integrazione
nell’organizzazione e sviluppare il suo impegno
(commitment) per il raggiungimento degli obiettivi
aziendali.
Nel profilo amministrativo rientrano compiti di
attuazione delle procedure da acquisire necessarie
per lo svolgimento dell'attività aziendale e la
definizione dei rapporti contrattuali sotto gli aspetti giuridici sindacali.
La procedura di reclutamento e selezione del personale
Ai vertici della direzione amministrativa del personale, è posta l'esecuzione delle procedure di reclutamento
e della selezione delle figure professionali comprese nell’organo aziendale.
La decisione finale della scelta di reclutamento è posta al vertice della direzione aziendale ma su queste
procedure di selezione dei responsabili da inserire nell’impresa.
Nella selezione del personale è quindi importante tenere conto sia delle competenze richieste per la specifica
posizione aziendale sia dell’attitudine di singoli in modo da poter inserirsi nel contesto organizzativo. La
selezione dovrà quindi puntare all'assunzione di individui in grado di rispondere ai valori aziendali.
I lavoratori neoassunti devono essere addestrati con un processo di formazione professionale, ciò richiede
investimenti elevati con obiettivo di crescita interna all’azienda creando opportunità di carriera durante la
gestione aziendale, ma con anche l'ipotesi di un loro successivo distacco dall'azienda.
Per il reclutamento di figure a livelli alti di organizzazione sarà indispensabile valutare:
- qualita attitudinali e requisiti caratteriali
- esperienze pregresse in settori o posizioni di interesse delle mansioni da ricoprire
- titoli di studio posseduti
- risultati di prestigio ottenuti in ambito lavorativo
- aspettative e bisogni da soddisfare
Per un buon processo di selezione del personale serve una buona Job-description e un'indagine psicologica
sul carattere degli aspiranti candidati, in modo da inserire “la persona giusta al posto giusto” .
Le procedure di assunzione del personale sono molto delicate dato che in caso dovesse sorgere problemi
futuri, si presenterebbero grosse difficoltà nella risoluzione. Queste dinamiche sono coordinate dalla
disciplina del mercato del lavoro.
il mercato del lavoro in italia
La scelta delle risorse è particolarmente delicata dato che le scelte sbagliate non possono facilmente essere
corrette soprattutto a causa della rigidità del mercato del lavoro per garanzie di tutela del posto di lavoro.
Il mercato del lavoro è in rapida evoluzione per fatti strutturali (incontro tra caratteristiche dei lavoratori e
esigenze aziendali) e congiunturali ( pandemia ) quindi le imprese hanno applicato maggiore flessibilità
nelle forme di impiego ( esempio: smart working).
Un mercato più flessibile permette di applicare forme di inserimento non definitive ( contratti a tempo
determinato) con l'obiettivo di consentire una migliore conoscenza delle capacità e delle attitudini della
persona prima di giungere alla definitiva assunzione.
Si trae quindi vantaggio dalla flessibilità del mercato del lavoro in modo da incrociare contemporaneamente
domanda e offerta del lavoro.
La flessibilità presenta criticità quali la precarietà del rapporto di lavoro.
La tendenza a ridurre la rigidità del rapporto di lavoro è stata avviata nel 2014 con l'approvazione del JOB
ACT, una riforma legislativa del mercato del lavoro che modifica la normativa dei licenziamenti, diversa
regolamentazione dell’ ammortizzazione sociale, maggiore stimolo per l’apprendistato, semplificazione delle
procedure.
Anche in italia la legislazione del lavoro a orientamento più flessibile, quindi le forme di impiego atipico più
ricorrenti sono quelle part-time, lavoro interinale, lavoro a tempo determinato, staff leasing.
Una forma di lavoro temporaneo è prevista anche per i ruoli direttivi (temporary management) come risposta
a esigenze temporanee di nuovo mercato o nuova area geografica.
I vantaggi del lavoro flessibile a livello manageriale sono la rapidità dell'intervento, immediata disponibilità
di competenza immediata e specifica per l’azione.
Struttura della retribuzione del personale

E’ stati riconosciuto il problema della motivazione del personale e differenza tra motivazione a partecipare e
quella a produrre. Nelle condizioni contrattuali, ha particolare rilevanza l’aspetto retributivo e l'incentivazione.
il problema della retribuzione è pesante nel nostro paese per l’incongrua struttura del salario, dovuta
all’eccessiva incidenza degli oneri contributivi, in alcuni casi infatti sono vicini al salario base e raddoppiano il
costo del lavoro per l'impresa, l’italia viene definita cuneo fiscale, il quale rappresenta uno dei motivi di crisi
del mercato del lavoro italiano.
aspetti della sicurezza delle relazioni industriali
la parte legale contrattuale della gestione dei rapporti di lavoro è quasi sempre responsabilità della struttura
del processo di amministrazione contabile.
In ogni azienda, la sicurezza deve essere garantita sotto il profilo del contesto lavorativo e nel suo complesso.
Vanno quindi applicate procedure di sicurezza sulla messa a punto degli edifici, di procedure di emergenza e
prevenzioni da incendi, cura contro sostanze pericolose, prevenzione per il corretto uso degli impianti e
attrezzature. Vengono quindi effettuati controlli da organi preposti per garantire che le normative alla
sicurezza vengano rispettate, inoltre questo fattore incide sulla motivazione del lavoratore a partecipare e
produrre.
Viene quindi nominato un responsabile alla sicurezza all’interno dell’azienda e redatto un piano di
valutazione dei rischi per garantire la prevenzione.
La complessità e l’importanza dei rapporti con il personale sta anche nella cura costante delle relazioni
industriali. la presenza di sindacati e rappresentanze richiedono considerazione da parte dell’azienda.
Inoltre l’aspetto contrattuale incide direttamente sul clima aziendale, direzionando il rendimento
dell'organizzazione e l'impegno.
La funzione contabile
Funzione di amministrazione contabile, indispensabile : risponde agli obblighi previsti in tema di contabilità e
bilancio sotto duplice aspetto civilistico e fiscale.
Assegnate le responsabilità di contabilità dell'IVA, analisi dei costi, emissione e pagamento delle fatture,
pagamento del personale, controllo delle entrate e uscite finanziarie.
I compiti di natura contabile costituiscono supporto al funzionamento dell’organizzazione.
Viene quindi rilevato il ruolo fondamentale dei dati contabili ai fini delle scelte da assumere a livello
gestionale e permette di controllare lo svolgimento dell'attività aziendale e correggere l'andamento per
programmare i futuri sviluppo. Tramite le rilevazioni direzionali quali il managerial accounting si realizza la
piena valorizzazione della funzione amministrativa che finisce per fornire un fondamentale supporto al
processo decisionale dell’impresa.
PARTE QUINTA - APPLICAZIONE DELLE TECNICHE DI GESTIONE
Cap.19 - La programmazione, il controllo finanziario e la valutazione degli investimenti

sommario: le tecniche di programmazione e di controllo della finanza, gli strumenti di programmazione e
della gestione finanziaria, valutazione strategica dei progetti di investimento.
tecniche di programmazione e controllo della finanza: le tecniche di programmazione e misurazione

dell'efficienza sono aspetti importanti per analizzare la realtà aziendale.
strumenti di programmazione e controllo della gestione finanziaria : nella gestione aziendale occorre
Programmare efficacemente la gestione finanziaria per evitare rischi di insolvenza o illiquidità (provocati da
squilibri tra attivo, passivo, entrate e uscite). per fare questo si usano:
- il prospetto di fonti e impieghi
- il piano di cassa
- il quadro dei flussi monetari delle operazioni di esercizio
- il prospetto generale dei movimenti monetari.
Questi prospetti vanno compilati in via preventiva e controllati costantemente in modo da seguire la dinamica
della gestione finanziaria e contribuiranno a ridurre i rischi.
Il prospetto delle fonti e degli impieghi (periodi biennali e triennali) riporta la previsione dei flussi finanziari
con indicazioni sugli usi e delle fonti di capitale. esso serve per valutare l’equilibrio tra fabbisogno finanziario
e possibili fonti di finanziamento, e a controllare l’omogeneità tra usi e fonti di capitale.
Il prospetto di programmazione si suddivide in due parti:
- superiore, valuta l’equilibrio e l’omogeneità tra le fonti e gli usi non correnti (periodi di tempo
pluriennali)
- inferiore , stima le stesse caratteristiche per le fonti e gli usi correnti
le fonti sono distinte in tre gruppi:

- fonti della gestione ( rappresentano il cash-flow
aziendale, surplus di mezzi finanziari previsto a chiusura
dell’esercizio )
- fonti correnti ( aumento dei debiti a breve)
- fonti non correnti ( debiti a medio-lungo termine,
aumento del capitale, alterazioni patrimoniali)
Anche gli usi sono divisi in due gruppi

- correnti (relativi al finanziamento dell’esercizio)
- non correnti ( inerenti principalmente a processi di
investimento, di rimborso dei debiti a medio-lungo termine e di
distribuzione di dividendi)
il prospetto porta quindi alla determinazione di tre saldi
- saldo corrente ( contrapposizione tra fonti e usi correnti dei rispettivi cicli di produzione, economico e
finanziario)
- saldo complessivo ( somma algebrica di questi due saldi)
Con la redazione del prospetto delle fonti e degli impieghi è possibile ipotizzare in maniera anticipata le
alternative per la copertura dei flussi finanziari previsti per gli usi. in modo da avere sempre l'equilibrio
finanziario rispettando il principio di omogeneità.
Nella situazione ottimale i tre saldi dovrebbero essere tendenti a 0, in modo che non ci siano risorse in
eccesso o deficit finanziari, per portare quindi all’equilibrio tra le fonti e usi correnti.
Nella pratica di solito la programmazione finanziaria si chiude con saldi cautelativamente positivi, se il saldo
risulta nettamente positivo è necessario individuare le migliori alternative di investimento per evitare di
detenere liquidità scarsamente redditizia o infruttifera.
Invece quando il saldo complessivo risulta negativo occorre intervenire in maniera anticipata alla copertura o
al ridimensionamento degli impieghi programmati. La programmazione finanziaria deve indirizzare
equilibramente la gestione aziendale, evitando pericolosi sbilanci tra impegno e uso delle risorse finanziarie.
il prospetto delle fonti e degli impieghi in una programmazione finanziaria pluriennale potrebbe anche
presentare un saldo negativo in certi anni che dovrebbero però essere naturalmente bilanciati dai saldi
positivi precedenti con accumulo di liquidità. il prospetto è uno strumento fondamentale per la
programmazione della finanza aziendale a differenza del rendiconto finanziario che è un documento da
predisporre e inserire obbligatoriamente nel bilancio di esercizio.
La costruzione del prospetto delle fonti e degli impieghi avviene per tentativi, tenendo presente che alcuni
impieghi di capitale sono obbligati e altri, anche se non lo sono, lo divengono per effettuare e continuare il
processo produttivo ( investimenti). Altri invece sono detti discrezionali.
Quindi gli usi non correnti vanno distinti in sede di pianificazione secondo il rispettivo grado di indifferibilità in
modo che le decisioni finali di investimento abbiano la sussistenza verificata delle corrispondenti fonti non
correnti di copertura.
La composizione dell’equilibrio finanziario comporta l’analisi di ogni singola voce e la valutazione del grado di
discrezionalità e convenienza delle scelte da assumere.
Il preventivo finanziario si stipula in maniera analoga relativa alle scelte inerenti alla misura del capitale
circolante netto. Questo porta prevalentemente a dati speculativi. La predisposizione del prospetto e il
successivo controllo dovranno garantire l’impresa contro il rischio di insolvenza. Deve anche essere attuato
il controllo monetario diretto per preservare la condizione di liquidità aziendale, quindi garantire il rispetto
delle scadenze di pagamento dell’esercizio.
Vengono quindi usati tre strumenti di programmazione:
- prospetto dei flussi monetari delle operazioni di esercizio
- quadro generale dei movimenti monetari
- piano di cassa
Questi prospetti consentono rispettivamente la determinazione di:

- saldo positivo (disponibilita nette)
- saldo negativo ( fabbisogno netto)
- modalità monetarie di copertura o impiego del fabbisogno ( con determinazione del saldo monetario
finale )
- l’andamento di breve termine
Per quanto riguarda il prospetto dei flussi monetari delle operazioni di esercizio, l’entrata o l’uscita è data
dalla somma algebrica tra l’ammontare dei crediti/debiti all’inizio dell’esercizio, gli incassi o uscite durante, e
l’ammontare dei crediti/debiti alla fine dell’esercizio.
Il saldo negativo del prospetto significa un fabbisogno di esercizio per il quale occorre adeguata copertura, o
con saldo positivo ossia disponibilità della gestione.
Il saldo viene riportato nel quadro generale dei movimenti monetari.
Il piano di cassa consente lo sviluppo analitico dei prospetti monetari, considera su base mensile il flusso
delle entrate e quello delle uscite della gestione. Quindi si determina il saldo monetario previsto e si
valutano gli effetti prodotti sulla consistenza dei mezzi liquidi dell’esercizio. Ciò serve sia per controllare la
possibilità di copertura di eventuali saldi negativi, sia per valutare più favorevoli opportunità di impiego.
Nelle scelte strategiche da assumere, la consistenza
degli affidamenti bancari (che corrisponde
all’ammontare del credito bancario) ha un valore
fondamentale.
Della differenza tra il saldo cassa e banca alla fine del
periodo risulterà la capacità di riserva finanziaria,
oppure in situazione di illiquidità a cui andrà incontro
se non si modificheranno tempestivamente gli
elementi concorrenti all’equilibrio monetario (entrate,
uscite, affidamenti).
Nella costruzione di un piano di cassa vanno comprese

le entrate (tenendo conto dei tempi di verifica) e le
uscite previste (fise di periodicità mensile o più lunga,
alle uscite straordinarie poco prevedibili). Il piano di
cassa deve quindi essere tenuto sotto controllo
costantemente perché la variazione delle previsioni è
normale nella gestione aziendale.
Nel caso in cui il saldo bancario stimato alla fine di certi periodi superasse gli affidamenti ricevuti dalle
banche stesse, ci si trova in una situazione di squilibrio.
Quindi il ritmo delle entrate dovrà essere velocizzato per superare i periodi di illiquidità.
La programmazione e il controllo finanziario sono al centro del controllo aziendale, tutti gli eventuali
cambiamenti si riflettono direttamente sul piano finanziario che deve essere continuamente controllato, e
deve essere quindi redatto un piano finanziario a medio-lungo termine, un prospetto delle fonti e degli
impieghi e una costituzione periodica dei preventivi di cassa. Questo porterà a facilità di scelta e alla facilità di
gestione corrente di tesoreria. La pianificazione finanziaria riguarda specialmente le funzioni di gestione ma
pone anche interesse su come una dimensione trasversale o globale dell’impresa debba svolgersi sul
mercato.
la valutazione strategica dei progetti di investimento
Le decisioni di investimento comprendono un ruolo centrale nel quadro della programmazione finanziaria,
sono quindi alla base della strategia aziendale, quindi valutare i progetti di investimento rappresenta un
problema complesso.
E’ quindi necessario valutare la convenienza economica di un progetto (immediata o differita attuazione,
abbandono o ulteriore sviluppo).
Si applicano tecniche di capital budgeting, si applica quindi una gestione tra investimenti indifferibili e
investimenti opzionali che si attuano secondo attente valutazioni strategiche, economiche e finanziarie, che
vanno condotte secondo apposite tecniche:
- accettabilità di un progetto secondo valori standard prefissati (redditività minima, periodi massimo di
recupero del capitale)
- comparare progetti alternativi ( lista di proprietà tra più iniziative)
Nell'assunzione delle decisioni di investimento, rientrano elementi strategici e previsionali misurati su
obiettivi di ottimizzazione esclusivamente quantitativi correlati ai ritorni diretti e indiretti, tangibili e
intangibili, stimati in rapporto a:
- ritorno economico ( differenza tra ricavi e costi utilizzati)
- vantaggi economici in altre aree dell’organizzazione aziendale (indiretto)
- ritorni di qualità, risorse intangibili (immagine)
La stima della redditività attualizzata (TIR e VAN) e payback period sono le difficoltà che si collegano
direttamente alla valutazione del rendimento economico, il risultato economico infatti dipenderà dalle
previsioni formulate in termini di redditività del progetto e di costosità del capitale e dalla complessità della
stima dei risultati qualitativi.
Il periodo di recupero permette di calcolare il grado di esposizione al rischio di investimento, misura infatti il
lasso di tempo entro il quale l’Inflow (incassi) riescono a integrare totalmente il capitale impiegato.
Quindi i progetti non devono superare un certo periodo di inflow per accettare le proposte di investimento,
questo procedimento si usa anche per comparare i progetti e stabilire la priorità tra i vari impieghi di capitale.
Un progetto con payback lungo determina un lungo tempo di esposizione al rischio, Il tasso di redditività
considera anche il valore del denaro, che si stabilisce oggettivamente dal mercato e soggettivamente
dall’investitore in rapporto alle sue disponibilità liquide.
In questo modo si realizzano i flussi di cassa futuri derivanti dall'investimento in modo da migliorare la
comparazione tra i progetti, valutandone l'economicità dei progetti a confronto.
Nella valutazione vanno anche tenuti in considerazione il ritmo degli esborsi e degli introiti, quindi il
processo di valutazione economico-finanziaria deve necessariamente fondarsi sull’attuazione dei flussi di
cassa in uscita e in entrata.
Successivamente si approfondisce l’analisi con :
- tasso interno di rendimento (internal rate of return) TIR : tassi di redditività attualizzato, rende uguali
il flusso di introiti e gli esborsi
- il valore attuale netto (net present value) VAN. : tasso di attuazione pari a quello del costo di capitale
e si calcola il valore attuale del progetto.
In ogni caso la valutazione secondo questi parametri non risolve il problema della scelta, le tecniche utilizzate
hanno infatti limiti intrinsechi ed estrinsechi, tra cui variabili esterne al modello. quindi ci sono anche
tecniche intrinseche che si legano alle peculiarità dello svolgimento della gestione aziendale.
Non è quindi lecito isolare un problema d'investimento perché gli effetti della sua attuazione si estenderanno
inevitabilmente al di fuori dell’area specifica di riferimento e per tempi variabili da caso a caso.
Un progetto d'investimento va quindi anche ponderato rispetto alla sua flessibilità strategica, quindi ogni
tipo di valutazione dovrà essere integrata in funzione alle opzioni reali disponibili in ordine a possibili
cambiamenti o differimenti in fase realizzativa.
La flessibilità è particolarmente importante data l’epoca di continui cambiamenti di mercato, quindi le opzioni
reali sono appunto le opportunità di modificare il progetto in corso.
Le opzioni strategiche vengono sintetizzate in:
- opzioni di sviluppo: possibilità di alimentare ulteriori percorsi di espansione
- opzioni di abbandono: possibilità di interrompere il progetto in caso in cui il ritiro non sia conveniente
- opzioni di differimento : regolare i tempi di investimento modificando l’avanzamento in base alle
condizioni esterne di mercato
- opzioni di flessibilità: possibilità di modificare gli obiettivi e i tempi di investimento.
le opzioni strategiche segnano il grado di rigidità e quindi di rischiosità del progetto e anche sotto questo
aspetto viene effettuata una valutazione qualitativa del progetto.
Cap.20 - La misurazione della potenzialità economico-strutturale

sommario : misurazione delle potenzialità economico-strutturale mediante il diagramma di redditività, limiti
applicativi del diagramma di redditività
misurazione della potenzialità economico.strutturale mediante il diagramma di redditività
La minore o maggiore capacità di reddito di un’impresa deriva sia dai comportamenti nei confronti del
mercato che dai vincoli entro cui si svolge la sua attività. Questi vincoli si collegano alla sua stessa struttura e
alle caratteristiche dell’ambiente esterno.
condizioni vincolanti interne :
- capacità produttiva (qualitativa e quantitativa)
- capacità finanziaria
- capacità organizzativa
- potenzialità economico - strutturale misurata dal diagramma di redditività (valuta in via preventiva gli
effetti delle scelte aziendali in relazione costi-volumi-risultati che si concentreranno in termini di
maggiore rigidità della struttura produttiva all’aumentare dell’incidenza dei costi fissi rispetto ai ricavi).
Nel grafico è necessario stimare l’altezza dei

ricavi e dei costi fissi e variabili al livello
massimo della potenzialità produttiva
aziendale.
Rilevare o stimare -> la costruzione del grafico
può avvenire tramite dati storici o dati stimati.
A seconda dello scopo di controllo
consumativo o preventivo delle decisioni.
La cifra dei ricavi di vendita è desumibile dalla
contabilità ed è anche stimabile in relazione
alle presunte quote di vendita dei vari prodotti.
Più difficile si rileva anche la determinazione in
via preventiva che costitutiva, dei valori dei
costi fissi e dei costi variabili nei quali si
scompone il costo complessivo aziendale.
Per stimare i due gruppi di spese è necessario

analizzare il comportamento dei diversi tipi di
costo durante un periodo non breve. Dalle situazioni economiche relative e a questo intervallo si enunciano i
costi fissi e quelli variabili.
Per la costruzione del grafico bisogna determinare un coefficiente di variabili di tali costi in funzione di una
certa unità di misura (esempio: qualita prodotta o venduta) quindi è necessario comprendere i valori in
relazione ai volumi di produzione e di vendita realizzati nei diversi anni. In questo modo è quindi possibile
controllare se il coefficiente di incidenza dei singoli costi variabili sia rimasto costante al variare dei valori
assunti oppure sia mutato ed entro quali limiti.
La determinazione della potenzialità economico-strutturale poggia sull'identificazione della variabilità del

costo rispetto al volume di attività. L'osservazione storica del comportamento dei costi variabili per un periodo
non minore a 5 anni è quindi opportuna.
Una volta rilevati o stimati i ricavi complessivi di vendita, i costi totali e i costi variabili si procede alla
costruzione del grafico su diagramma cartesiano nella quale si pone, sull’asse delle ordinate i costi e i ricavi in
termini monetari o in percentuale, e sull’asse delle ascisse si pone la base di riferimento di tali costi (grado di
utilizzazione degli impianti o i volume di attività).
Successivamente si riporta il diagramma dei costi fissi complessivi, rappresentati da una linea parallela
all’asse delle ascisse la quale distanza rappresenta l’ammontare dei costi, e i costi variabili sono ipotizzati in
base al volume produttivo o di vendita si rappresentano con una retta inclinata secondo il coefficiente di
proporzionalità di questi costi rispetto al volume. Se la linea dei costi variabili complessivi parte dall’altezza
dei costi fissi complessivi, si ha direttamente la linea dei costi totali dell’azienda.
I ricavi si rappresentano con una linea che esce dal punto 0 inclinata secondo i ricavi variabili proporzionali al
variare del volume di vendita.
Le rette dei ricavi complessivi e dei costi complessivi si incrociano in punto P, la sua proiezione sull’asse delle
ascisse corrisponde al break even point, segnala la grandezza del volume produttivo per il quale costi e
ricavi si eguagliano quindi il profitto è pari a zero.
Il punto P definisce quindi due triangoli che rappresentano quindi l’area delle perdite e l’area dei profitti.
Per quanto riguarda la gestione della produzione, il divario tra il volume realmente prodotto e venduto ed il
volume necessario ad ottenere il pareggio economico si definisce margine di sicurezza se positivo o margine
di deficit se negativo, indica la contrazione massima che può subire il volume di produzione/ vendita prima
che l’impresa entri in perdita, mentre il margine di deficit determina l'espansione del fatturato che sarebbe
necessaria per ottenere il pareggio tra costi e ricavi complessivi.
Il break even point può essere rappresentato anche in maniera analitica:

Il volume di produzione o di vendita corrisponde al punto di equilibrio espresso in volume monetario di
produzione e di vendita, ed è dato dal rapporto tra i costi dissi e la differenza tra i ricavi unitari e il coefficiente
di variabilità dei costi variabili. Questa differenza corrisponde al margine di contribuzione e indica quanto i
ricavi di vendita - costi variabili contribuiscono alla copertura dei costi fissi prima dell’ottenimento del
pareggio economico e alla generazione di profitto una volta dalla posizione di pareggio.
Si può capire il grado di potenzialità economico-strutturale dell’azienda. esso delimita l’ampiezza
dimensionale dell’area delle perdite e dei profitti. Il concetto di leva operativa è infatti legato al punto di
pareggio, intesa come il rapporto tra la variazione percentuale del reddito operativo e quella delle unità
vendute, definibile quindi come la misura secondo cui vengono sfruttati i costi dissi nell'attività operativa.
Quindi un'azienda che ha alti costi fissi rispetto a quelli totali, può sfruttare un’elevata leva operativa per
aumentare le quantità e il suo reddito operativo rispetto a un’azienda con leva operativa inferiore. La leva
operativa misura le conseguenze di un miglior sfruttamento dei costi fissi sul risultato operativo aziendale,
anche se un’impresa con alti costi fissi sopporta un rischio più elevato rispetto ad un’impresa con una minore
incidenza di tali costi . Quindi è sempre presente l'interazione tra profitto e rischio nella gestione dell’impresa.
Nell’ipotesi di produzioni omogenee la
determinazione del break even point si ottiene
sulla base dei valori totali partendo dalle
equazioni di profitto ponendo i ricavi complessivi
pari ai costi fissi complessivi:
Questa analisi serve per valutare gli effetti delle
scelte di gestione sulla potenzialità economico
strutturale dell’impresa.
Se un’impresa deve optare per alcuni investimenti
o modifiche di prezzo, oltre alla convenienza del
nuovo punto di pareggio dovrà anche tenere conto dei risultati delle due politiche in termini di ampliamento
del volume di vendita e di nuovo reddito realizzabile.
i limiti applicativi del diagramma di redditività
La fatica di applicazione e chiarezza interpretativa fanno sì che non venga apprezzato il suo valore indicativo.
Il diagramma di redditività si fonda sull’assunzione di quattro ipotesi:
1. la costanza dei ricavi unitari di vendita, la diretta proporzionalità dei ricavi complessivi rispetto al
volume del venduto
2. l'invariabilità della composizione quali-quantitativa della gamma di produzione presa a base
3. proporzionalità dei costi variabili, andamento direttamente proporzionale al variare del volume di
produzione o di vendita
4. staticità dell’ambiente di riferimento
Il diagramma di redditività rimane infatti utile per misurare la potenzialità strutturale soprattutto in funzione
alle decisioni strategiche da compiere nel corso della gestione, ma va utilizzato per aiutare a decidere e non
confidare solamente sulla risposta del grafico dato che non si adatta alla situazione dinamica reale alla quale
sono soggette le imprese.
Cap.21 - La programmazione e il controllo delle scorte di magazzino

Logistica = area della gestione che assume una particolare rilevanza in termini strategici ed economici e al cui
interno si collocano in posizione preminente i problemi di magazzino.
Le scorte svolgono il ruolo di equilibrare i processi di approvvigionamento, produzione e vendita.
Ci sono due differenti impostazioni di gestione:
1. quella tradizionale, secondo cui l’altezza delle giacenze da tenere in magazzino dipende dai tempi di
assorbimento dei materiali e dai tempi di approvvigionamento degli stessi; si segue la logica dello
stock control (= si controlla il livello della scorta a prescindere dall'andamento dei processi di
produzione e di vendita). Le tecniche più note collegate allo stock control sono la tecnica delle scorte
separate e quella del ciclo di ordinazione.
2. quella legata all'andamento della domanda; si segue la logica del flow control (= le scorte sono
determinate in funzione del flusso di ordini di vendita da evadere). Le tecniche più note collegate al
flow control sono Material Requirements Planning (MRP) e in alcune realtà è applicata la tecnica del
Just In Time (JIT), legata alla sincronizzazione delle attività delle imprese fornitrici rispetto a quelle
clienti.
- Il Material Requirements Planning (MRP) si basa sul concetto di far coincidere le scorte con i
fabbisogni di breve periodo, in modo da ridurre al minimo l'accumulo di giacenze;
- Il Just in time propone la minimizzazione dei livelli di giacenza del ciclo produttivo per generare
vantaggi economici ed eliminare il rischio connesso all’immobilizzo. Questo sistema crea grandi rischi
per il produttore. Per poter attuare il just in time è necessario collegarsi in modo immediato con la rete
dei fornitori: una soluzione del problema può essere quella dell'insediamento dei fornitori nella stessa
area dello stabilimento cliente.
Nella gestione delle scorte di materiali rientrano i problemi del quanto e del quando ordinare le materie di
base, i semilavorati o i componenti da impiegare nella produzione.
Le tecniche più note collegate allo stock control sono:
a. scorte separate (Two bin system/tecnica a quota fissa), si determina il quanto ordinare in funzione di
un certo livello di scorta
b. ciclo di ordinazione (ordering cycle system/tecnica a tempo fisso), si determina il quando ordinare a
condizionare la definizione della quantità da ordinare di volta in volta.
Nel metodo a delle scorte separate, il primo problema da risolvere è la determinazione del livello di riordino,
cioè della quantità da raggiungere per far partire la procedura di riapprovvigionamento. Il livello di riordino
dipende dall’assorbimento e dal tempo guida (lead time), cioè dal periodo occorrente per poter utilizzare la
merce ordinata. Il lead time deriva dalla somma di tre tempi:
1. il tempo necessario per emettere l’ordine (avvio della procedura amministrativa, consultazione
fornitori, autorizzazione all’acquisto, emissione dell’ordine);
2. il tempo necessario per l’arrivo della merce;
3. il tempo necessario per la messa a disposizione della merce (atti di ricevimento, controllo,
assunzione in carico e consegna).
Il livello di riordino è calcolato moltiplicando le unità di tempo necessarie per l’approvvigionamento (giorni,
settimane) per il consumo nell’unità di tempo
Una volta determinato il livello di riordino è necessario determinare la quantità da ordinare di volta in volta. Il
calcolo del lotto economico d’acquisto ha come obiettivo la ricerca della quantità ottimale da riacquistare nel
tempo. Per quantità ottimale si intende il lotto che consente di minimizzare il costo complessivo di gestione
della scorta. Questo costo è dato dalla somma di due costi parziali, cioè dal:
○ costo di mantenimento o di possesso della scorta, che comprende:
- l’interesse sui capitali immobilizzati;
- il costo di funzionamento del magazzino;
- l’ammontare delle perdite per sprechi, deterioramenti ed eventuali furti;
- l’eventuale incidenza delle spese di trasporto fra i magazzini;
- il costo dell’obsolescenza;
○ costo di ordinazione o di ricostituzione della scorta, che comprende:
- il costo di funzionamento dei servizi di acquisto;
- le spese di comunicazione;
- le spese di trasferta degli agenti di acquisto;
- il costo di ricevimento, controllo e analisi dei materiali

Il problema della ricostituzione delle giacenze si pone allo stesso modo per l’adozione del metodo del ciclo di
ordinazione. In questo caso si parlerà si scorta ottimale e non di lotto economico di acquisto, poiché la
quantità acquistata varia di volta in volta, mentre rimane ferma la quantità massima da tenere in stock
all’inizio di ogni periodo. Questa quantità è il risultato della somma di tre componenti:
- l’assorbimento previsto durante l’intero periodo;
- l’assorbimento previsto nel tempo guida;
- la scorta di sicurezza.
Nelle imprese si hanno molti prodotti da tenere in scorta, parecchi dei quali però di valore esiguo rispetto al
valore globale del magazzino. In questo caso la gestione delle giacenze è attuata inmodo selettivo, adottando
metodi raffinati per i materiali più costosi e procedure più semplici per gli altri. Questa tecnica è nota come
modello ABC = si dividono gli articoli in tre classi:
- nella classe A, i materiali che pesano di più sul valore complessivo delle scorte e che richiedono un
controllo assiduo e penetrante;
- nella classe B, gli articoli che necessitano di un controllo periodico pur incidendo di meno;
- nella classe C, quelli che possono essere gestiti con procedure più semplici.
La carenza di scorte di prodotti può far perdere l’occasione di vendita e incidere in modo negativo sul volume
di affari. Questo accade quando il cliente non è disposto ad attendere per ricevere il prodotto e quindi si
orienta verso i prodotti della concorrenza. Il tempo di attesa è tanto più dilatabile quanto più è sviluppata la
brand-loyalty (fedeltà nella marca) nel potenziale acquirente.
I rischi collegati all’accumulo in magazzino di scorte prodotti derivano dalla possibile deperibilità fisica o
tecnica (si parla di senescenza e obsolescenza) del prodotto e dall’eventualità che questo rimanga invenduto. I
costi di immobilizzo sono più alti rispetto a quelli dei materiali, questo è dovuto ai maggiori oneri di custodia e
al valore più elevato del bene detenuto in stock. Per le scorte di prodotti lo sforzo è di lavorare il più possibile
su commessa.
L’investimento in stock rappresenta un immobilizzo rilevante di capitale che merita di essere quanto più
ridotto. I controlli possono riferirsi al magazzino (come servizio autonomo nell’organizzazione) e all’oggetto
della loro gestione (cioè alle scorte necessarie per l’alimentazione dei processi di produzione e di scambio).
L’indice che consente di operare delle valutazioni di efficienza sulle scorte è il tasso di rotazione (RICHIO DI
IMMOBILIZZO SCORTE), che è dato dal rapporto tra materiale uscito dal magazzino nella stessa unità di
tempo.
La giacenza media si calcola aggiungendo alla rimanenza iniziale, la giacenza alla fine di ciascun periodo di
tempo, ottenute dalla differenza tra la giacenza ad inizio di periodo più le entrate e meno le uscite di materiali
in ogni periodo considerato. Maggiore è l’indice, maggiore è l’efficienza della gestione delle risorse.
Il calcolo del tasso di rotazione assume una particolare importanza nel caso dei prodotti finiti, perché
consente di valutare la velocità di assorbimento dei vari articoli sul mercato. Esso può essere riferito a
intervalli di tempo di diversa ampiezza a seconda delle esigenze aziendali. L'obiettivo da raggiungere è quello
di garantire la sopravvivenza dell’impresa, conoscere quali sono gli aspetti di debolezza e misurarne la
variabilità nel tempo.
Può essere anche utile misurare l'efficienza del servizio magazzino e delle varie unità periferiche che
costituiscono la rete dei depositi aziendali.
Due rapporti:
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑑𝑖 𝑚𝑎𝑔𝑎𝑧𝑧𝑖𝑛𝑜
a. 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒
nei costi di magazzino si includono tutti gli oneri di diretta e indiretta imputazione
attinenti al funzionamento del servizio magazzino e delle unità periferiche di deposito; tale rapporto
mostra l'incidenza dei costi di gestione del magazzino sul costo di produzione
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑑𝑖 𝑚𝑎𝑔𝑎𝑧𝑧𝑖𝑛𝑜
b. 𝑔𝑖𝑎𝑐𝑒𝑛𝑧𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎
rivela l'incidenza dei costi di magazzino su ogni unità o euro di prodotto tenuto in
scorta; taglia rapporto si presta per la valutazione comparativa dell'efficienza delle varie unità che
costituiscono la rete periferica dei depositi.
→ Con il progresso della automazione è possibile movimentare con precisione e rapidità grandi volumi di
materiali e prodotti finiti. Tutto ciò comporta degli investimenti ma consente di accrescere in misura rilevante
l'efficienza della logistica.
Cap.22 - La valutazione della gestione aziendale

sommario: tecniche della valutazione della performance economica, il cash-flow, il margine operativo e il
valore economico aggiunto (EVA) quali valori sintetici dell'efficienza aziendale, gli indici di efficienza
economica, gli indici di redditività ed economicità (ratio), gli indici di valutazione della situazione finanziaria,
l’analisi del costo di distribuzione, l’analisi dei rendimenti della rete di vendita, l’analisi quali-quantitativa della
performance: la “balanced scorecard”, riepilogo sulle valutazioni di efficienza.
tecniche di valutazione della performance economica
Gli strumenti e le tecniche impiegate nella valutazione del rischio di impresa non consentono di esprimere
giudizi sull'efficienza della gestione, quindi deve essere misurato con altri mezzi.
La valutazione della performance in termini di efficienza aziendale completa il sistema di controllo
direzionale, e consente di valutare lo stato di salute dell’impresa in parte o nel suo complesso.
L’imprenditore punta al raggiungimento delle finalità di gestione sotto il triplice profilo della prestazione
economica, sociale e ambientale.
La stima della performance sociale viene effettuata da particolari strumenti di misurazione dato che negli
ultimi anni è in interesse crescente.
La valutazione della performance economica viene effettuata tramite l’anticipazione della valutazione
riguardante gli aspetti economici, patrimoniali e finanziari, inoltre anche l'efficienza organizzativa (interna) e
quella competitiva (esterna).
La valutazione dell'efficienza si fonda sulla rilevazione dei risultati conseguiti in un certo periodo (di solito
annuali o trimestrali se si interviene sul livello delle performance aziendali).
Il concetto di efficienza è esprimibile in senso relativo comparando i risultati aziendali nel tempo e nello
spazio, quindi la valutazione quantitativa mediante indici che si presentino appunto per tali raffronti.
Il cash flow, il margine operativo e il valore economico aggiunto (EVA) quali valori sintetici dell'efficienza
aziendale
La valutazione dell'efficienza in senso globale richiede il ricorso del valore che fosse rappresentativo del
rendimento dell'intera gestione, quindi si riporta il reddito di esercizio in primo luogo dato che esprime in
modo sintetico l’andamento della gestione aziendale, ma è limitato dal punto di vista della difficoltà di isolare
un singolo segmento annuale rispetto al tempo complessivo e l’opinabilità delle scelte compiute da chi
costruisce il bilancio di esercizio.
Il reddito di esercizio rappresenta un valore residuale di natura contabile, effetto di politiche di bilancio
adottate in funzione delle finalità del valutatore. Vi sono alcune politiche di bilancio che incidono decisamente
sulla misura finale del reddito.
A comporre tale reddito contribuiscono fenomeni legati alla gestione tipica dell'impresa o a fatti del tutto
straordinari o collegati ad altri aspetti della gestione (governance). Si attribuisce quindi valore indicativo al
reddito d’esercizio, ma si considerano significativi gli elementi di valutazione dell'efficienza aziendale, il cash
flow, il margine operativo lordo e netto e il valore economico aggiunto (EVA).
Il cash flow rappresenta la qualità di risorse finanziarie generate nell’esercizio e risulta uguale all’utile netto
prodotto dalla gestione più il complesso di costi, caricati sempre all’esercizio, ma non seguiti da uscite di
cassa. il risultato della sommatoria dell’utile netto di esercizio e delle quote di ammortamento e di
accantonamento al netto degli sui cash-flow finanziario oppure dalla somma all’utile di esercizio delle sole
quote di ammortamento al netto degli usi. Le risorse finanziarie nette sono eguali all’utile netto di esercizio
più la somma dei costi non soggetti e erogazioni finanziarie.
in esso si includono le quote di ammortamento e di accantonamento degli usi.
Durante la gestione si verificano fenomeni che contano economicamente ma danno luogo ad esborsi
economici limitati (principalmente l’ammortamento e l’accantonamento )
- ammortamento: procedimento contabile di ripartizione dell'entità di un investimento in quote
rapportate al periodo di utilizzo del bene acquistato, quindi ciascun esercizio viene caricato della quota
di competenza.
- accantonamento: anticipazione economica di oneri che maturano in periodi futuri.
La cosa più significativa del cash flow rispetto al reddito deriva dal fatto che, mediante la dilatazione o
compressione delle politiche di ammortamento o accantonamento, si contribuisce al risultato di esercizio, che
deve deve essere analizzato a sé stante per essere efficiente nella gestione economica.
la misura del cash flow ha rilievo in due aspetti:

- criteri di valutazione applicati nella formazione del bilancio
- incidenza di componenti estranei alla gestione caratteristica.
in ogni impresa si possono separare 4 tipi di attività di differente matrice gestionale :
1. gestione caratteristica : punta al raggiungimento dell'obiettivo fondamentale

2. gestione finanziaria: operazioni di reperimento e impiego delle fonti prodotte dall attività
3. gestione patrimoniale: amministrazione dei beni non strumentali per l’esercizio della gestione tipica
4. gestione straordinaria : eventi imprevedibili destinati ad alterare la situazione reddituale e
patrimoniale dell’impresa.
Il risultato economico finale è dato dalla somma algebrica di questi 4 valori, in primo luogo va considerato il
risultato della gestione caratteristica (tipica attività aziendale) poi è necessario fare capo agli esiti della
gestione finanziaria cioè l’incidenza degli oneri dipendenti dall’indebitamento. Alcuni compimento del
risultato possono anche derivare dall’impiego di beni non strumentali e dalla gestione straordinaria, ovvero
poste rettificative dell’attivo o passivo ( minusvalenze o plusvalenze).
Quindi ciascun tipo di gestione contribuisce al risultato economico complessivo, il valore da ritenersi più
significativo è quello relativo alla gestione operativa, è quindi importante determinare quanta parte del
risultato di esercizio scaturisca dalla gestione caratteristica e quanta invece da quella finanziaria, straordinaria
o accessoria.
Il margine rappresenta il risultato della gestione caratteristica ( differenza tra ricavi e costi), è sempre
determinato al lordo degli oneri fiscali.
la conoscenza del :
- reddito operativo lordo avviene tramite il MOL (o EBITDA internazionalmente) che non tiene conto
degli ammortamenti o svalutazioni
- margine operativo netto (EBIT) tiene conto degli ammortamenti
Questi valori vengono ricavati dal bilancio per sommatoria o detrazione. Il cash flow è determinabile
sommando al risultato netto dell’esercizio tutte le quote di ammortamento e quelle di accantonamento. Lo
stesso valore è ottenibile sottraendo dai ricavi tutti i costi per la quale sarà necessaria l’erogazione di mezzi
finanziari (escludendo gli ammortamenti e accantonamenti)
Nel processo scalare si rileva come dal valore della produzione si prevenga progressivamente al margine
lordo (- costi di produzione) al cash flow finanziario (- costi commerciali, amministrativi e finanziari) al cash
flow reddituale (- accantonamento) al risultato lordi di esercizio (- quote di ammortamento al netto).
Questi valori dei limiti della brevità del periodo di tempo, sono quindi elementi iniziali di confronto e non
indicatori definitivi e assoluti dell'efficienza aziendale.
Questo parametro utilizzato per la valutazione della performance economica è l’EVA (economic value added)
quindi rendimento economico al netto del costo del finanziamento, questo indicatore offre una misura del
valore creato dall’impresa e si ottiene confrontando il reddito operativo e il costo delle risorse finanziarie
impiegate per produrre reddito. quindi il valore effettivo creato dalla gestione è dato dal maggior rendimento
rispetto a quello ottenibile investendo diversamente le stesse risorse finanziarie.
In generale il calcolo del valore economico aggiunto è utile per valutare se un’impresa è non solo in grado di
produrre utile ma anche di giustificare la redditività del capitale impiegato per finanziare l’esistenza e il
funzionamento.
gli indici di efficienza economica

Per effettuare un giudizio sulla gestione è necessario determinare gli indici dei progressi o regressi
dell'azienda o il confronto con i concorrenti. il management deve quindi tenere sotto controllo l'efficienza
organizzativa economica e di mercato dell’azienda.
- efficienza organizzativa: livello di produttività del lavoro, l’organizzazione deve elevare gli standard
- efficienza economica : soddisfacente rapporto strutturale tra costi e ricavi
- efficienza di mercato: miglioramento della posizione dell’azienda nei confronti della concorrenza
l'efficienza organizzativa riguarda la struttura, le procedure e le risorse impiegate nel sistema aziendale.
l'efficienza organizzativa viene influenzata dall organigramma adottato, dalle procedure dell’attività
direzionale e dalle capacità del fattore umano disponibile.
il modello di organigramma è valutato sulla base di indici quali e quantitativi, il più importante è l’indice di
produttività, costituito dal confronto del risultato conseguito e lo sforzo sostenuto (efficienza del lavoro sia
umano sia meccanico) per valutare i singoli organi di organizzazione.
la produttività è un indice quantitativo di rendimento che non dice nulla sulla qualità delle prestazioni, dato
che alle volte maggiore velocità di esecuzione è ipotesi di sacrificio della precisione.
Per l'efficienza organizzativa, quindi ciò che è relativo alla validità della struttura e alle procedure di lavoro,
non è possibile costruire indici quali e quantitativi, bisogna quindi analizzare tramite interviste ai responsabili
dei servizi o alle divisioni amministrative.
la valutazione dell'efficienza economica può essere condotta tramite riferimenti ai parametri economici ( costi
ricavi e reddito).
indici quantitativi più utilizzati:
- indici di economicità - rapporto tra costi di singole frazioni o intera attività e ricavi della gestione
- indici di redditività - rapporto tra grandezze espressive del reddito lucrato dell’impresa e valori
rappresentativi del capitale impiegato nell’impresa (capitale investito, capitale proprio..)
l'efficienza di mercato fornisce delle valutazioni sintetiche (quota di mercato -> rapporto tra vendite aziendali
e vendite verificate nel particolare mercato) per avere maggiore giudizio sulla forza competitiva dell’azienda.
la misurazione della quota di mercato è più complessa quando si cerca di definire il mercato stesso, quindi
diventa più facile costituirla quando i prodotti sono omogenei.
La costruzione degli indici di sviluppo del fatturato, di penetrazione distributiva, di ampliamento della
clientela, può fornire utili elementi di valutazione dell'efficienza commerciale anche se con un minore grado di
significatività rispetto alla quota di mercato.
Gli indici di redditività e di economicità (ratio)

la misurazione di efficienza economica della gestione, possono trarre elementi di valutazione, come bilancio
di esercizio ( rappresenta la sintesi dei risultati economici e finanziari periodici dalla quale si ricava il grado
totale o parziale dell’efficienza aziendale). quindi gli indicatori economico-finanziari hanno un ruolo di rilievo
nel bilancio. tramite questo procedimento si costituiscono i RATIO che sono rapporti tra le poste dello stato
patrimoniale e conto economico, questi rilevano gli andamenti della gestione nel tempo.
il ratio è uno strumento di base per valutare i risultati della gestione e le prospettiche della gestione
patrimoniale, finanziaria ed economica delle aziende.
Il calcolo del ratio è visto come strumento di misurazione dell'efficienza gestionale, con scopo incentrato sul
rilevamento della redditività e dell'economicità della gestione, i ratio vanno anche comparati nel tempo e
nello spazio (rispetto ai competitor) per avere indicazioni utili per individuare i punti di forza o debolezza
dell’impresa.
Ci si può imbattere in molti criteri di costruzione degli indici di bilancio, in questo ambito si fa riferimento solo
alla valutazione reddituale, finanziaria e patrimoniale dell’azienda.
La redditività si misura rapportando valori espressivi del reddito aziendale a misure del capitale impiegato, la
redditività della gestione operativa si valuta tramite il ROI (return on investment) -> rapporto tra reddito
operativo e capitale investito nella gestione caratteristica.
la redditività della gestione caratteristica si stima tramite la relazione al volume delle vendite con l’indice ROS
(return on sale) si trova con il rapporto tra utile operativo e volume dei ricavi di vendita. Misura il margine
operativo su ciascuna unità monetaria, in particolare valuta l'efficienza dei segmenti di vendita,
la scomposizione del ROI permette di valutare se le variazioni di tale indice sono dovute alla modifica del
tasso di redditività del venduto o a un mutamento del turnover del capitale e lega le due grandezze alle
relative voci di bilancio.
il valore minimo accettabile del ROI è pari al costo medio del denaro.
il terzo indice misura il ritorno del capitale proprio investito in azienda : il ROE (return on equity) che si calcola
con il rapporto dell’utile netto d'esercizio e il patrimonio netto dell’impresa.
dovrebbe essere almeno pari al tasso di rendimento free risk maggiorato del premio per il rischio, in
considerazione del livello di rischio operativo finanziario di un investimento.
la valutazione della positività del ROE si lega al concetto di costo-opportunità del capitale quindi il
rendimento massimo ottenibile da un altro investimento con stesso profilo di rischio al quale si rinuncia per
investire nell’impresa.
è possibile scomporre anche il ROE, dato che è funzione della redditività netta nella gestione tipica e non
tipica.
Sono importanti, nelle comparazioni tra i vari indici, le modalità di costruzione dei rapporti, in modo che
rimangano le stesse, altrimenti i confronti persino valore.
Le tre costanti rappresentano i principi di redditività, misurano aspetti diversi e complementari.
Nell’attuazione della funzione di controllo è

importante il collegamento tra il breve e il lungo
termine. I risultati a breve termine ( ROI, ROE,ROS)
possono scontare gli effetti dei nuovi business.
Quindi se il controllo a breve è scisso da quello a
lungo, si corre il rischio di perdere la visione
strategica dell'attività aziendale, con il pericolo di
sopravvalutare il raggiungimento di risultati
operativi immediati ottenuti in mancanza di progressi
prospettici.
Il secondo gruppo di ratio permette di valutare l'economicità di funzioni o parti di impresa tramite il rapporto
tra ricavi e costi della gestione.
I principali indici parziali di economicità pongono a raffronti i costi parziali rispetto ai costi totali, per una
maggiore accuratezza della gestione finanziaria.
gli indici della valutazione della situazione finanziaria
Nella valutazione dell'efficienza aziendale, è necessario includere l'aspetto finanziario riguardante la stima
della solvibilità, solidità patrimoniale e liquidità
Il margine di struttura è un valore differenziale, dato dalla differenza tra i mezzi propri aziendali e gli impieghi
(immobilizzazioni).si misura se positivo, un'eccedenza delle fonti di finanziamento (esclusi mutui) quindi
misura il grado di solvibilità aziendale.se negativo indica una ridotta attitudine dell'impresa a modificare
l'apparato produttivo per carenza di fonti finanziarie specifiche.
margine di struttura = mezzi propri - impieghi fissi
Il grado di solidità patrimoniale si determina con rapporto tra il patrimonio netto e il totale dei debiti a breve,
medio e lungo termine.
L'impresa si definisce solida quando questo indice ha un valore almeno pari all'unità, significa che il totale dei
mezzi propri risulta idoneo a far fronte all'indebitamento complessivo.in condizioni di leva finanziaria positiva
però, È normale il ricorso a un maggior indebitamento per migliorare la redditività del capitale proprio.
Il quoziente tra il totale dei debiti e capitale investito esprime il rapporto tra mezzi di terzi e il totale delle
risorse investite nell'impresa, misura quindi, il grado di indebitamento aziendale.
Il grado di consolidamento è espresso dal rapporto tra il totale dei debiti a lungo termine il totale dei debiti
aziendali. A parità di indebitamento globale una maggiore incidenza dei debiti a medio e lungo termine
dovrebbe essere apprezzabile sotto due profili: il costo generalmente più basso dei capitali presi a prestito
per scadenze a medio e lungo termine e la possibilità di programmare il rimborso dei debiti secondo piani di
ammortamento.
Per la valutazione dell'equilibrio finanziario, è necessaria la determinazione del grado di liquidità, il margine di
liquidità è costituito sottraendo dalle attività correnti e le passività correnti, (valori da cui potranno avere
potranno avere origine entrate e uscite monetarie)
tra le attività correnti esistono tre tipi di valori:
1. Attività liquide (cassa, banca e titoli)

2. Attività a liquidità differita (crediti a breve
3. Attività liquidabili (scorte di magazzino)
Tramite queste tre costano si costituiscono diversi tipi di attività correnti, si costruiscono quindi diversi indici di
liquidità
Sempre per il controllo della liquidità, è importante sorvegliare il margine di tesoreria, uguale alla differenza
tra la somma delle attività liquide e liquidità differita e le passività correnti.
Per poter analizzare l'efficienza in modo appropriato è necessario conoscere il livello medio di redditività del
particolare settore o prendere per riferimento l'indice di redditività della stessa azienda in periodi precedenti,
in modo da valutare il relativo miglioramento o peggioramento nel tempo.
Le valutazioni dell'efficienza vanno quindi condotte in senso temporale spaziale, per l'analisi temporale si
analizzano dati abbastanza omogenei, invece per l'analisi spaziale può essere difficile reperire i dati di
raffronto, omogenei di imprese comparate, quest'analisi dovrebbero essere condotte sulla base di indici di
settore, non facilmente disponibili.
l’analisi del costo della distribuzione

Il costo effettivo di funzioni o segmenti della gestione d’impresa sono rilevanti le tecniche di controllo
specifiche, applicabili a singole aree di gestione.
come l’analisi dei costi di distribuzione che stima i margini di contribuzione o tassi di redditività dei prodotti e
diversi canali distributivi.
di solito nelle aziende vengono prodotti più beni o servizi e si opera in più aree di vendita. quindi il risultato
della gestione deriva dalla sommatoria dei risultati ottenuti dai vari prodotti che rappresentano il valore
complessivo che non permette di sapere il risultato dei singoli prodotti o aree, quindi non è possibile valutare
le performance economiche dei singoli segmenti di vendita.
l’analisi dei costi di distribuzione consente in effetti di stimare i margini reddituali attribuibili a ciascun
segmento di vendita (prodotto, zona..)
il costo di distribuzione si riferisce allo sforzo sopportato per collocare i prodotti nel mercato di riferimento e
al target di riferimento. quindi da questa costante si deduce il grado di incidenza degli oneri distributivi
rispetto ai ricavi complessivi o ad altri tipi di costi. quindi è necessaria un’analisi del costo complessivo di
distribuzione per conoscere i singoli elementi che costituiscono il mix di vendita, questa analisi può essere
effettuata secondo tre procedure:
1. analisi funzionale ( produzione, magazzinaggio, trasporto)

2. analisi oggettiva (fitti, stipendi, oneri)
3. analisi soggettiva (prodotti, zone, canali)
la procedura di imputazione dei costi comporta diverse fasi complesse:
● la ricerca: tutti i mastrini in costo che rientrano nel processo produttivo

● la riclassificazione: determinare le spese per ognuna delle funzioni
● la suddivisione dei costi: per ciascun raggruppamento (due categorie)
○ costi diretti: specifici di un elemento in analisi
○ costi indiretti: non direttamente imputabili all’oggetto in analisi
● individuazione: (nei costi indiretti) di una classe di costi semidiretti cioè spese che vengono attribuire
all’elemento dell’analisi
● determinazione del costo di distribuzione: relativo al ciascun elemento analizzato
● calcolo del tasso percentuale della redditività di ciascun segmento
● analisi comparativa della composizione percentuale del costo di distribuzione
● interpretazione delle cause di inefficienza e correzione
Quindi questa analisi dovrà rilevare quanta parte del reddito complessivo è prodotta da ciascuna zona o
funzione e quale tasso percentuale di redditività essa consegue per poi comparare i dati e analizzare i
provvedimenti da prendere per le zone meno redditizie.
questa procedura viene definita full costing dato che l’analisi comprende tutti i costi sostenuti per la
distribuzione dei prodotti, quest’analisi comporta una difficoltà di imputazione dei costi indiretti, quindi si
suggerisce di applicare la pratica del direct costing che comprende solo i costi diretti ed è vantaggiosa per il
calcolo dei costi di produzione. Questo metodo rispetta pienamente il principio di causalità tra costi e ricavi.
l’analisi dei rendimenti della rete di vendita

la misura l'efficienza della rete di vendita e dei singoli venditori è basata sulla costruzione di indici di
produttività integrati da rapporti inerenti alle caratteristiche qualitative delle prestazioni realizzate.
Si è osservato che la produttività legata alle forze di vendita è uguale al rapporto tra il risultato ottenuto e lo
sforzo sostenuto e la comparazione era possibile su indici standard su prestazioni medie , il calcolo del
volume di vendite non è significativo per il calcolo del volume di efficienza perché è si limita al calcolo basato
su un determinato periodo e mercato.
quindi il rendimento si valuta sulla base delle quote di vendita ovvero del potenziale assegnato a ogni singolo
segmento organizzativo, il quale si calcola col rapporto tra il volume d’affari prodotto (quota effettiva) e
quello attribuito in sede di programmazione delle attività di vendita (quota assegnata). questo indice
rappresenta un rapporto di efficacia più che di efficienza perché confronta il risultato conseguito a quello che
doveva essere raggiunto.
il rendimento dell'attività di vendita va valutato sia secondo indici quantitativi che che qualitativi delle
prestazioni realizzate, in rapporti quali:
- costi di vendita su ricavi di vendita (economicità della prestazione)
- vendite a nuovi clienti su vendite complessive ( sviluppo della clientela
- vendite di nuovi prodotti su vendite complessive ( sviluppo nuovi prodotti)
- vendita con pagamenti contanti su vendite complessive ( liquidità di vendite)
- numero di contratti stipulati su numero di visite effettuate ( indice di persuasione del venditore)
Questi indici misurano l'efficienza economica della prestazione, la capacità di sviluppo del mercato, la
rischiosità del venduto, inoltre queste divisioni contribuiscono a migliorare ,e valutazioni di rendimento della
direzione commerciale.
la retention ( coefficiente di fedeltà della clientela) misura il rapporto tra i clienti rimasti nel periodo di
esistenza e quelli presenti sin dall’inizio, in modo da stabilire la capacità di mantenere la clientela e quindi la
tendenza alla customer satisfaction.
analisi quali-quantitativa della performance: la balanced scorecard
Per un efficace governo di impresa è infatti necessario valutare i suoi aspetti globali dell’andamento della
performance aziendale. quindi c’è la necessità di costruire strumenti di controllo che offrano una visione
prospettica dell'efficienza complessiva per riferire l’analisi anche a lungo termine e usare strumenti di
valutazione per stimare le future potenzialità dell’impresa.
la visione ponderata della performance d’impresa attraverso l’analisi di indicatori di diverse prospettive viene
concepita come balanced scorecard ovvero scheda di valutazione bilanciata, è costituita da un insieme di
indicatori quali e quantitativi legati ai fattori critici del successo della strategia aziendale con l'obiettivo di
fornire un quadro integrato prospettico futuro dell’azienda. questa costante necessità di equilibrio tra i vari
fattori di misurazione della performance aziendale, inoltre devono essere opportunamente ponderati per
prevenire l'efficienza aziendale e perseguire gli obiettivi a lungo termine.
La balanced scorecard considera 4 principali prospettive per la creazione di valore aziendale:
1. prospettiva economico-finanziaria
2. prospettiva della soddisfazione del cliente
3. prospettiva dei processi aziendali
4. prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento
Queste prospettive sono parte di un sistema

strutturato in modo da guardare a un profilo
strategico dell'attività aziendale affiancato da
misurazioni a breve termine (redditività e
produttività) e a lungo termine (grado di
soddisfazione della clientela e potenzialità di
innovazione e apprendimento). Queste
prospettive si collegano alle principali chiavi
del successo competitivo tramite le analisi
delle valutazioni strategiche.
Questo modello esprime la sua massima utilità
proprio in quanto strumento flessibile e
adattabile alle peculiarità della specifica
azienda in valutazione, inoltre anche del suo
orientamento strategico del management.
Per ciascuna prospettiva vengono fissati obiettivi in un determinato tempo, gli indici e parametri di
valutazione. il modello viene completato da un processo di ponderazione delle prospettive per prevenire un
punteggio (score) complessivo comparabili nel tempo, gli indici di perequazione servono per modulare il
grado di importanza che si vuole attribuire alle singole aree, alle tipologie di imprese e dell’orientamento del
management sui problemi di valutazione della performance aziendale.
Riepilogo : Le valutazioni di efficienza sono tipiche dell'azione di controllo e mirano a fornire elementi di
gestione passata e sulle prospettive aziendali. La misurazione dell'efficienza globale o di singole funzioni,
segnala i cambiamenti di strategie e politiche evolutive.
L'efficienza economica si valuta con il Bilancio di esercizio (cash flow, margine operativo lordo o netto, reddito
ante imposte, EVA). Sempre dal Bilancio si possono costruire i «ratio» ovvero rapporti tra poste economiche
e/o patrimoniali riguardanti aspetti della gestione caratteristica e finanziaria. Il riferimento principale nel testo
è agli indici di redditività (ROI; ROS; ROE) e agli indici di economicità.
Per la valutazione dell'efficienza organizzativa e commerciale gli indici più importanti segnalati sono quelli di
produttività (risultato ottenuto/sforzo impiegato) e la quota di mercato (vendite aziendali/vendite totali),
mentre per pervenire a valutare l'efficienza di singoli segmenti di vendita, si ricorre all'analisi dei costi di
distribuzione suddividendo le voci di spesa rientranti nel processo distributivo in
«dirette, indirette e semidirette».
Costruzione di «Balanced Scorecard». In questa tabella, infatti, oltre agli indicatori di tempo breve (valutazioni
economiche), si inseriscono indicatori sulle prospettive future legate fondamentalmente al grado di
soddisfazione della clientela, all'aggiornamento dei processi organizzativi e agli attributi di innovatività della
gestione aziendale.
In conclusione, occorre rimarcare che la valutazione dell'efficienza aziendale è possibile esclusivamente in
termini relativi e non assoluti, cioè solo ricorrendo a comparazioni nel tempo e nello spazio. Con le prime si
valutano i risultati ottenuti rispetto a quelli relativi ad anni precedenti, mentre con le seconde gli stessi
risultati sono raffrontati con quelli di aziende similari. Quest'ultima procedura, che, se finalizzata allo studio di
risultati e politiche della concorrenza, è nota come «benchmarking», è diffusamente applicata nella pratica
aziendale. In proposito, è opportuno ancora ricordare che nel corso dei capitoli precedenti si è, difatti,
osservato quanto sia complicato definire i cosiddetti «raggruppamenti strategici» ovvero le aziende inseribili
nello stesso mercato servito o mercato-obiettivo.
Cap.23 - La misurazione della “performance” sociale nella prospettiva del valore allargato
L'impresa crea valore in senso allargato, cioè da un punto di vista economico e sociale. La responsabilità
sociale dell’impresa si allarga nella capacità di fornire risposte alle richieste dei diversi portatori di interesse,
gli stakeholder, e non più dei soli azionisti.
La dimensione economica deve integrarsi con quella sociale ed ambientale secondo quanto indicato dalla
Triple Bottom Line e dai principi della sostenibilità. La sostenibilità di un'impresa si configura come
l'intreccio di tre profili: economico, sociale ed ambientale.
Questo orientamento alla sostenibilità nasce da una nuova sensibilità rispetto al carattere relazionale delle
imprese e della rilevanza del contesto socio-ambientale.
Questa estensione del concetto di performance aziendale sta pervadendo i diversi livelli della funzione
manageriale. Nella valutazione degli investimenti, si assiste ad un orientamento che tende ad inserire nelle
analisi elementi valutativi dell'impatto sociale ed ambientale. Si parla di paradigma ESG (environmental,
social, governance) nei modelli di valutazione ed analisi, proprio per integrare indicatori delle tre dimensioni
della sostenibilità.
L'analisi della componente non finanziaria della performance richiede lo sviluppo di nuove metodologie di
misurazione che integrano strumenti tradizionali di analisi finanziaria.
È essenziale la social accountability, ossia la rendicontazione della performance nella sua triplice
dimensione economica, sociale ed ambientale, rivolta ai diversi stakeholders. Nel passato si iniziava a fornire
informazioni extracontabili; nel dopoguerra si inizia a parlare di social audit, cioè il dovere delle imprese di
rendicontare le proprie azioni alla società nel suo complesso.
Un'importante direttiva europea sulla “Disclosure” non finanziaria delle grandi imprese, prevede l'obbligo di
redigere la dichiarazione di carattere non finanziario per gli enti di interesse pubblico di certe dimensioni.
Questo orientamento si è tradotto nello sviluppo di modelli di rappresentazione come il bilancio sociale o di
sostenibilità o anche di forme ibride di rendicontazione, come il reporting integrato.
A differenza di quello che avviene con il bilancio di esercizio, per la rendicontazione di sostenibilità c'è
un maggiore livello di indeterminatezza. Bilancio sociale = documento di sintesi che rende conto in
una prospettiva sia consuntiva sia programmatica. Esso è collegato al bilancio di esercizio, ma è
diverso in quanto racconta dei fatti e non delle cifre e si rivolge a tutta la platea degli stakeholders.
Tuttavia, i due documenti sono correlati in quanto i dati del bilancio d'esercizio costituiscono il punto di
partenza per il bilancio sociale e anche perché gli effetti indicati nel bilancio sociale possono
influenzare i risultati del bilancio di esercizio.
Quando si struttura un bilancio sociale, si seguono diversi standard, i quali possono fornire delle indicazioni
precise o anche si possono limitare a formulare dei suggerimenti. Tra i molteplici standard vengono segnalati
quello del GLOBAL REPORTING INIZIATIVE (GRI) e a livello italiano quello del gruppo di studio per la
situazione dei principi di redazione del bilancio sociale (GBS).
- GRI: e articolato su più livelli> alcuni standard sono universali, altri specifici e relativi alle diverse
dimensioni. Le imprese possono adottare anche parzialmente queste indicazioni, ma devono sempre
esplicitare nel documento quale scelta sia stata adottata nella redazione.
- GBS: le linee guida per la redazione del bilancio sociale, in questo caso, è meno complesso. Va
strutturato in tre parti:
1. l'identità aziendale: deve fornire un quadro di sintesi della storia dell’impresa, del sistema di
governance, dei valori, del disegno strategico e delle principali finalità;
2. la riclassificazione dei dati contabili e il calcolo del valore aggiunto: illustra come il valore
aggiunto sia stato distribuito tra i diversi stakeholders
3. la relazione socio-ambientale: si determinano i risultati realizzati e gli effetti prodotti sotto il
profilo sociale ed ambientale.
Un altro percorso seguito è quello del Reporting integrato che include l'informazione non finanziaria ed offre
un nuovo modo di comunicare la creazione del valore in una prospettiva multi-stakeholder. In questo
documento vengono definiti i principi guida ed il framework proposto per la stesura del documento.
Il tema della social accountability è senza dubbio in grande evoluzione.
Quando parliamo di performance di un'impresa, si pensa subito all'insieme degli indicatori
economico-finanziari che misurano l'efficienza. Gli esperti hanno fedelmente seguito applicato una metrica di
misurazione ancorata ai fondamenti delle scienze manageriali. Tuttavia, i risultati di questo approccio hanno
avuto due interlocutori: gli azionisti e gli investitori istituzionali.
La performance sociale d'impresa ha riscontrato diverse difficoltà nella sua quantificazione.
Si fa ricorso fai l'analisi del SOCIAL RETURN ON INVESTEMENT (SROI). Due distinte fasi: 1. una fase
qualitativa di analisi e identificazione dell’impatto; 2. fase quantitativa di misurazione basata sull'evidenza
empirica di una strategia iniziale. Questo indicatore stabilisce una correlazione tra i momenti di identificazione,
quantificazione e monetizzazione. L’elemento centrale è il modello di impatto ossia una rappresentazione
grafica e logica di come funziona la programmazione delle attività di un’impresa.
- RICOGNIZIONE: ricognizione delle condizioni economiche, politiche e sociali.
successivamente si individuano le caratteristiche di ogni singolo gruppo di stakeholder; questa fase si
conclude con la definizione del budget finanziario;
- PIANIFICAZIONE: pianificare le attività di un programma significa associarne gli obiettivi iniziali a dei
target ben specifici
- IMPLEMENTAZIONE: implementare una serie di attività operative volte a soddisfare i target
- MISURAZIONE: misurazione finale della performance sociale d'impresa; bisogna fare una
netta distinzione tra la misurazione del risultato raggiunto da un programma di attività (OUTPUT)
rispetto alla valutazione dell'impatto di medio lungo termine che tale programma generato
(OUTCOME).
Il momento della conversione monetaria dell'impatto sociale rappresenta il compito più difficile e complesso
dello SROI, dovendo esprimere economicamente le conseguenze di un'attività il cui unico fine si basava sulla
creazione di un impatto sociale. L’analisi costi-benefici rimane l'approccio più ricorrente di un'organizzazione,
ovvero i costi indotti e i costi evitati.
L'analisi SROI include un chiaro interesse strategico di un'organizzazione e potrebbe fornire agli altri
stakeholder una triplice analisi:
1. Prospettica, in relazione alla stima del valore sociale indotto da un progetto imprenditoriale;
2. Concomitante, consentendo ad uno stakeholder di monitorare nel tempo l'evoluzione di
un'iniziativa a vocazione sociale;
3. Retrospettiva, misurando le evidenze empiriche del valore sociale creato.
- Gli studi di matrice economico-aziendale si sono spesso orientati al perfezionamento di nuovi
strumenti d'analisi a supporto del management dell’impresa. Misurare l'impegno
socioeconomico dell’impresa significa individuare tutti i possibili campi d'azione nei quali tale
funzione può definire una serie di fattori in grado di segnalare gli sforzi compiuti
dall'organizzazione nella prospettiva della corporate social responsability.
- La balanced scorecard è uno strumento utile per la definizione di una strategia aziendale. Gli
obiettivi di questo sistema riguardavano il monitoraggio della quota di mercato e il livello di
soddisfazione fidelizzazione del cliente;
- La social balanced scorecard è capace di configurare quattro prospettive della tradizionale
scorecard: economico finanziaria, soddisfazione del cliente, processi aziendali, innovazioni
apprendimento. L'obiettivo sarebbe ampliato in relazione allo sviluppo di forme di mercato e
politiche di comunicazione socialmente responsabili. Oltre alle quattro prospettive tradizionali,
si aggiungono due nuove dimensioni relative all'approvvigionamento e alla concorrenza.
a. approvvigionamento riguarda il consolidamento dei rapporti di collaborazione con i fornitori, il
miglioramento delle condizioni contrattuali...
b. concorrenza in cui gli obiettivi possono essere riferibili sia alle relazioni di coopetition sia
rispetto dei rapporti di concorrenza, in particolare delle norme antitrust.
Questo strumento permette di mettere a sistema la vision e la mission dell’impresa, le strategie per il
raggiungimento degli obiettivi e gli indicatori volti a misurare la performance realizzate nelle diverse aree di
creazione del valore (target). Quindi possiamo dire, che la social balanced scorecard supera l’approccio
orientato unicamente alla massimizzazione del profitto. Però in questo modello vengono considerati
unicamente gli azionisti, i clienti, i fornitori e i dipendenti.

La Gestione Dell'impresa

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LA GESTIONE DELL’IMPRESA

Tra teoria e pratica aziendale

PARTE PRIMA - ELEMENTI DI ECONOMIA DELL’IMPRESA

Cap.1 - L’impresa e il suo ruolo economico e sociale

→ L’impresa è la cellula fondamentale del

Cap.2 - L’interdipendenza tra l’impresa e il contesto socio-economico: micro-macro ambiente

→nell’interpretazione dei rapporti impresa-ambiente i principali fili conduttori sono:

- progresso tecnologico: influenza la struttura di un settore industriale e la posizione competitiva delle

la globalizzazione si riferisce ad un mercato senza confini geografici.

PARAMETRI PER LA MISURAZIONE DELLE DIMENSIONI AZIENDALI

● CAPACITÀ DI PREVISIONE, RAZIONALITÀ CONSAPEVOLE E INTUITO

Funzione imprenditoriale vs. Managerialità

● IMPRENDITORIALITA’: attitudine ad assumere decisioni rischiose finalizzate all’innovazione dei

La dottrina anglosassone distingue:

● FUNZIONE IMPRENDITORIALE: creare valore= l'imprenditore programma le operazioni per accrescere

ESERCIZIO DEL POTERE DECISIONALE

Gli organi aziendali si possono suddividere in:

- ORGANI DELIBERANTI O VOLITIVI: esercitano attività di decisione di particolare importanza perché

TEORIA DEGLI STAKEHOLDER

Concetto di STAKEHOLDER comprende anche coloro che sono in grado di esercitare:

→da ciò deriva la distinzione tra:

1. Chi sono gli stakeholder

le risposte sono definibili come “stakeholder management”= gestione delle relazioni.

Ne deriva una definizione di impresa aggiornata: l’impresa è un’organizzazione economica, legata ad un

- FORZA: potere da essi detenuto ed esercitato

→classificazione continuamente mutevole

1. STAKEHOLDER AMICHEVOLI: sostegno decisivo

- stakeholder con remunerazione fissata da un contratto

PARAMETRI per la misurazione della dimensione dell’impresa:

- PASSIVO = debiti a breve e lungo termine

- TOTALE ATTIVO PATRIMONIALE

Il lavoro è dimensionato in relazione a quello che i dipendenti possono garantire all’impresa. Il

● COME ORGANIZZAZIONE ECONOMICA: scopo di soddisfacimento di bisogni umani mettendo a

Cap.4 - Le finalità imprenditoriali e la teoria del successo sociale

Nell’impresa si ha un intreccio di interessi e motivazioni:

● L’imprenditore è interessato all’ottenimento del profitto

Si ha un beneficio immediato. I comportamenti del gruppo imprenditoriale sarebbero orientati al

➔ DI TEMPO (TIME-PREFERENCE) → l’imprenditore tenderebbe a massimizzare il risultato di

➔ DI RISCHIO (UNCERTAINTY CONDITIONS): un imprenditore ragionevole tenderà a condizionare le

2. TEORIA DELLO SVILUPPO E DELLA SOPRAVVIVENZA AZIENDALE: assicurare la continuità

4. TEORIA DELLO SVILUPPO DIMENSIONALE: si focalizza molto sulla crescita considerandone le

→si otterrebbero quindi simultaneamente obiettivi di stabilità, di prestigio e di miglioramento

● si devono rispettare le leggi e le normative

FORZE ESTERNE FORZE INTERNE

Nel caso in cui non si riescano a stabilire legami durevoli di collaborazione:

● i conflitti esterni sono risolvibili

L’imprenditore se vuole aumentare i ricavi, deve tentare di influire su due variabili:

il profitto è quindi l’accordo tra forze esterne e interne

● Fase di sopravvivenza dell’organizzazione: in un primo momento l’imprenditore non pensa di acquisire

Si potrebbero ordinare le finalità dell’imprenditore secondo la regola delle tre P:

● prestigio (leadership sociale)

Cap.5 - La gestione strategica dell’impresa

strategie complessive (corporate): sviluppo e mantenimento

Cap.6 - Le strategie competitive e modelli di analisi di mercato

Modello delle 5 forze / concorrenza allargata (Porter)

Le barriere alla concorrenza

Catena del valore (Porter)

Sostiene che l’azienda che l’azienda con la sua attività crea un

La formulazione della strategia competitiva

- focalizzazione / specializzazione di mercato: offerta confezionata per "nicchie" di mercato

Resource based theory

Cap.7 - Le strategie di sviluppo dimensionale

La formulazione della strategia