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SERGIO SCIARELLI ELEMENTI DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

Capitolo 1. IL CONCETTO DI SISTEMA AZIENDALE 1. Limpresa quale sistema socio-tecnico IMPRESA: organizzazione di persone e beni rivolta a uno scopo produttivo. Ogni impresa ha una struttura specifica, ma tutte hanno come fine quello di mettere a profitto risorse scarse creando ricchezza. Come ottiene ricchezza? 1- Bisogna soddisfare dei bisogni umani 2- le risorse vengono trasformate 3- con le risorse trasformate, soddisfo i bisogni umani 4- luomo per avere quella risorsa paga 5- attraverso lo scambio si genera un utile o reddito. Quindi lo SCAMBIO, il fulcro del concetto di impresa perch per lo scambio che limpresa prende le risorse e le trasforma. Per trasformarle limpresa sostiene dei costi, che recupera attraverso il reddito, cio il divario positivo tra ricavi e costi. Per trasformare le risorse in modo da farle valere pi di quello le ho pagate (principio di marginalit), limpresa deve essere organizzata in modo specifico e efficiente. Quindi limpresa unorganizzazione economica che, usando diverse risorse, svolge dei processi di acquisizione di beni e servizi per scambiarli con entit esterne per generare reddito. Limpresa pu essere vista come un sistema che opera con altri sistemi in cui inserita, lambiente e il mercato. Un sistema un complesso interrelato di parti, cio le parti che lo compongono sono dipendenti tra loro. Per cui limpresa un sistema ordinato, fatto da molte parti che sono interdipendenti tra loro rispetto a un obiettivo condiviso, inserito in un macroambiente, dato da ambiente + mercato e per questo deve essere dinamico, cio cambia dimensione e risorse per adattarsi allambiente. I sistemi possono essere pi o meno complessi, Boulding ne individua nove tipi e secondo la sua classificazione si pu dire che limpresa un sistema sociale di tipo aperto: un sistema perch fatto da parti e ogni parte svolge una funzione ma tutte sono coordinate tra loro per raggiungere un unico obiettivo. Aperto perch per operare deve interagire con altri sistemi attraverso lo scambio, che pu essere di input (approvvigiono), e di output (prodotti finit)i. Per queste caratteristiche limpresa spesso avvicinata a un corpo vivente, ma questo parallelo non corretto perch limpresa prima di tutto, vuole perdurare nel tempo e quindi oltre la morte del fondatore, e poi limpresa ha un fine e i suoi sforzi sono mirano a quello, mentre un corpo cresce anche senza volerlo. Allinterno dellimpresa operano persone e mezzi tecnologici, ed entrambi vanno organizzati, per cui si pu parlare di sistema aperto di tipo socio-tecnico. 2. limpresa quale sistema socio-cognitivo Questa teoria si basa sul concetto che il vero patrimonio dellimpresa dato dallaccumulo continuo delle sue conoscenze (sia quelle di chi vi lavora, sia quelle prodotte lavorando, know-how) e non da ci che possiede a livello materiale. Le immobilizzazioni immateriali, come i brevetti, sono qualcosa che si crea nel tempo attraverso procedure (le routine), stili di management, ecc non attraverso produzioni. In questo senso limpresa un sistema di conoscenze che produce nuova conoscenza.

2 Quando limpresa riesce ad apprendere lavorando (learning by doing), il sapere e i valori si accumulano, e questo processo ancora pi efficiente quando la gestione riesce a trasmettere e incorporare questi due elementi. Quindi anche se non si pu dimenticare la materialit dellimpresa, si pu comunque dire che un sistema complesso in cui sintrecciano elementi tangibili e non tangibili, immobilizzazioni materiali e non, tecnologia e intelligenza, risorse umane e finanziarie secondo un disegno che ha SEMPRE come obiettivo la produzione di valore. 3. il concetto di responsabilit sociale dimpresa (corporate social responsibility) Limpresa non pu solo scambiare beni e servizi, ma deve anche migliorare lambiente in cui opera (corporate social responsibility) e quindi stringe con lambiente degli accordi su come deve o pu funzionare. Dato che il continuo scambio di risorse influenza la vita della collettivit, limpresa diventa protagonista e responsabile del contributo che produce. Capitolo 2. I RAPPORTI TRA IMPRESA, AMBIENTE E MERCATO 1.i concetti di ambiente e mercato Limpresa inserita in un micro-ambiente, quello con cui opera e si relaziona, ma tutto questo a sua volta inserito in un macro-ambiente che definisce le condizioni e i vincoli per effettuare gli scambi.

MacroMicro ambiente ambiente M

il micro ambiente si divide ancora in 2: - ambiente transazionale: cio lambiente, dato dallinsieme degli stakeholder, con cui limpresa effettua gli scambi (transazioni). Per scegliere se acquistare le risorse allesterno o produrle internamente, limpresa deve fare delle comparazioni di convenienza. Pi le acquista pi dipende dal mercato e lambiente transazionale si amplia. Viceversa limpresa ad ampliarsi, a scapito dellambiente transazionale, e ha pi indipendenza. - ambiente competitivo: dato dalle porzioni di mercato con cui si vogliono fare gli scambi e quindi limpresa stessa che sceglie lambiente competitivo. Gli interlocutori dellimpresa si dividono in categorie, ognuna delle quali crea un mercato con cui limpresa deve attuare degli scambi: c quindi il mercato del lavoro, dato dalle risorse umane, il mercato della produzione composto da chi detiene le materie prime, i semilavorati e tutto ci che lazienda pu usare per la sua attivit. (fornitori) il mercato finanziario, cio le Borse Valori e gli intermediari finanziari il mercato di vendita, cio i potenziali clienti 2. lambiente quale contesto generale di riferimento per limpresa Lambiente di cui si parla in questo caso non quello naturale ma quello socioeconomico, in cui limpresa opera. Questo ambiente impone varie regole e comportamenti da rispettare ma anche delle opportunit, limitando le sue azioni e regolando ci che essa pu fare. Si trovano 4 tipi di ambiente: - politico-istituzionale - culturale-tecnologico - demografico-sociale - economico-sociale

3 Sistema o ambiente politico-istituzionale Legislazione e politica influiscono molto sulle scelte dellimpresa: la legislazione impone delle regole da seguire, per esempio le norme sul lavoro, igiene, sicurezza o le tasse da pagare, ecc. In un paese a economia liberista limpresa ha doveri, ma anche diritti, ma questa situazione cambia nei paesi a economia pianificata perch lo Stato interviene di pi nella gestione. C quindi un forte rapporto tra sistema politico e sistema economico. Ambiente culturale e tecnologico Lambiente culturale quello che, a fronte di una certa cultura, influenza il consumo di certi beni piuttosto che altri, e quello tecnologico, dato che la tecnologia frutto della conoscenza delle persone, legato al modo in cui le risorse vengono usate. (in Cina la cultura quella di mangiare riso, in base a questo le tecnologie si sono sviluppate di pi in quel ramo che in quello della produzione di pasta). Ambiente demografico-sociale A livello demografico la globalizzazione ha portato alla creazione di societ multietniche, cio composte da pi razze, religioni, tradizioni e etnie. Le varie etnie hanno abitudini di consumo diverse e dal punto di vista dellet, la fascia che consuma di pi, cio i giovani, tende ad assottigliarsi sempre pi; tutto ci comporta scelte aziendali diverse in base al pubblico a cui si rivolge. Dal punto di vista sociale invece esistono classi sociali diverse e a ognuna corrisponono specifiche abitudini di consumo, le persone si muovono in queste classi sociali, cercando di migliorare via via la loro posizione. La stratificazione sociale incide molto sui consumi, perch a seconda della classe sociale di cui si fa parte, si orientano i propri consumi in base a quelli dei leader riconosciuti. Lambiente demografico-sociale quindi dato dalla struttura della popolazione e dal modo in cui i singoli interagiscono tra loro. Ambiente economico Sistema generale delleconomia che regola la vita della collettivit, e che coinvolge limpresa e i suoi rapporti con la politica e la societ. A seconda del tipo di ordinamento economico, cio ci che caratterizza un certo territorio, limpresa dovr adottare specifiche strategie. Questo ambiente pu avere 4 declinazioni: - economia di mercato - economia di piano - economia liberista - economia collettivista Nelleconomia di mercato, le decisioni si prendono in base al mercato, c quindi libera iniziativa e di conseguenza propriet privata dei mezzi di produzione, questa economia detta anche liberista. Leconomia di piano invece prevede che le decisioni siano prese a livello statale, per cui non c propriet privata perch lo stato che sceglie cosa, come e quanto produrre. I mezzi sono di tutti e per questo questa economia detta anche collettivista. Nelleconomia di piano imprenditore e Stato coincidono, nelleconomia di mercato limprenditore ha una certa libert, anche se ha comunque delle regole da seguire. Nel tempo i modelli di welfare state, cio assistenzialismo da parte dello Stato, sono andati via via sparendo, anche se, a fronte delle crisi degli anni 90 e degli scandali finanziari, si pensato di intervenire, nel controllo delleconomia, per garantire un minimo di stabilit, pur lasciando un buon grado di indipendenza. (teoria della mano invisibile di A. Smith). Oggi non si pu pi parlare di piano o di mercato, ma di economie miste o dintervento, in cui lo Stato diventa pi che altro una guida. Spesso le crisi hanno condotto gli Stati a farsi carico dei risanamenti a fronte della salvaguardia dei posti di lavoro. Ora la tendenza sembra invertirsi e si auspicano sempre pi spesso delle forme di privatizzazioni. In Italia queste tendenza sembra essere accolta con favore (poste, ferrovie, compagnie telefoniche ecc) anche perch attraverso la privatizzazione possibile ottenere 3 benefici:

4 miglioramento della performance alleggerimento del deficit della pubblica amministrazione aumento della concorrenza a vantaggio degli utenti

3. i rapporti tra impresa, micro-ambiente e macro-ambiente Tra limpresa e lambiente circostante si generano una serie di relazioni tra le variabili micro e macro e la gestione, struttura e caratteristiche dellimpresa. Spesso linfluenza non viene solo dallambiente allimpresa, ma anche dallimpresa allambiente(grandi imprese). Per cui anche se dallambiente arrivano condizionamenti per limprenditore, (politici, sociali, economici, ecc..) anche vero che dallo stesso ambiente arrivano opportunit, per esempio nel campo tecnologico, per cui allevoluzione dellambiente spesso corrisponde una trasformazione dellorganizzazione dimpresa. Le due componenti che forse influenzano di pi il rapporto impresa-ambiente sono il progresso tecnologico e la politica. Il progresso cambia la struttura di un settore industriale poich cambia il tipo di imprese che possono entrarvi o uscirvi. (pi c tecnologia pi diventa difficile o facile entrare in un settore). Le scoperte scientifiche hanno di sicuro portato alla societ grandi benefici che difficile mettere in dubbio: benessere sociale e economico. Usando meglio le risorse a disposizione, attraverso una migliore organizzazione, possibile soddisfare sempre pi bisogni; inoltre pi facile per i consumatori consumare perch i costi, via via che sinnova, scendono, aprendo il consumo di questi beni e servizi a un pubblico sempre pi vasto. Proprio perch inserita in un ambiente, sullimpresa gravano anche le situazioni politiche, non pi solo del suo macro-ambiente, ma di quello mondiale. Si assiste infatti a forti cambiamenti nellambiente socio-economico legati a situazioni politiche che influenzano e muovono tutto il mondo. Per esempio la ricerca di nuove risorse a costi pi bassi, lentrata di nuovi mercati (Cina) nella scena economica mondiale o i diversi tassi di sviluppo si riflettono sulle imprese, che devono fronteggiare un ambiente sempre pi turbolento. Turbolenza, ostilit, diversit, complessit e insicurezza sono i nuovi diktat con cui limpresa deve confrontarsi. Capitolo 3. LAMBIENTE TRANSAZIONALE E COMPETITIVO 1.lanalisi dellambiente competitivo Lambiente competitivo molto importante per limpresa, perch proprio dalla capacit di sistemare i suoi prodotti sul mercato che deriva la sua forza, indispensabile conoscere lambiente competitivo di riferimento per capire se si potr avere successo o meno. 2. la differenziazione dei prodotti e le forme prevalenti di mercato: oligopolio e concorrenza monopolistica La differenziazione concerne la sostituibilit dei prodotti. Se 2 o pi beni prodotti da imprese diverse sono omogenei sono perfettamente sostituibili e dunque indifferenziati per il consumatore. Se differenzio i prodotti non ho una concorrenza perfetta, perch questa c solo nel caso in cui i prodotti sembrano tutti uguali e lunica cosa che li distingue il prezzo. Basandoci su questo possibile dire che il mercato ora costituito da tanti sub-mercati, indipendenti e isolati, e pi c differenziazione pi questi sub-mercati sono isolati e indipendenti. A ogni sub-mercato corrisponde una specifica clientela. Volendo i submercati potrebbero essere tanti quanti sono i vari produttori, perch ogni marca potrebbe avere un suo sub-mercato. Per farsi scegliere deve essere distintiva, cio crearsi una nicchia, cio un sub-mercato in cui poter agire senza avere quasi concorrenza. Certo questa situazione limitata dal fatto che altre imprese possono copiare il suo prodotto, e quindi toglierle unicit, oppure toglierle il monopolio usando altri strumenti, come le leve del prezzo per esempio.

5 In base alla differenziazione si pu parlare di concorrenza monopolistica e oligopolio differenziato. Concorrenza monopolistica: nello stesso mercato ci sono sia elementi concorrenziali, dato che lofferta divisa tra molti produttori, sia di monopolio, dato che ognuno crea un sub-mercato di cui ha il monopolio . Questo concetto si basa sulla differenziazione dellofferta, pi che sulla concentrazione, dato che ogni produttore cerca di crearsi una nicchia attraverso la differenziazione, ma in realt per differenziare molto bisogna avere molte risorse e quindi il mercato che si crea fatto da pochi ricchi e quindi concentrato. Sembra quindi pi giusto parlare di oligopolio, e distinguerne 3 tipi. Oligopolio differenziato: la differenziazione avviene in un mercato con pochi produttori. Questo si divide a sua volta in 3 tipi di oligopolio: oligopolio differenziato in cui ogni venditore in concorrenza diretta con pochi altri produttori oligopolio concentrato in cui non c differenziazione, per esempio tra chi produce materie prime, come il cemento, e oligopolio misto, a met tra i due, tipico delle imprese che producono beni di consumo durevole come le automobili. Il mercato non si distingue solo in base al numero dei produttori, ma anche per la quota di produzione controllata dai pi grandi, per cui un mercato pu essere oligopolistico anche con molti produttori, perch sono presenti comunque pochi grandi. 3. le barriere alla concorrenza Le barriere alla concorrenza possono essere: allentrata, alluscita e interne. Le barriere esterne sono quelle che impediscono ai concorrenti di entrare in un mercato, quelle interne invece tutelano i produttori dalle azioni espansionistiche degli altri produttori nello stesso mercato. Le barriere allentrata sono legate a: - gestione: economie di scala, di apprendimento (accumulo esperienza, inflazione, costo storico), di scopo (sinergie) e di relazioni (reti con altre imprese) -possesso di brevetti - fattori produttivi - differenziazione dei prodotti. GESTIONE Economie di scala: i costi diminuiscono al crescere dei volumi prodotti, sia in fase tecnica, sia nellapprovvigionamento. Alcuni mercati hanno volumi molto alti di produzione, perch solo con questi riescono ad abbassare i costi, e quindi per entravi (barriera allingresso) necessario raggiungere almeno lo stesso volume. Le imprese riescono a fare economie di scala facendo grandi volumi di acquisti (pi compro pi posso contrattare prezzi migliori). Solo le imprese pi grandi e forti riescono a fare grandi volumi di acquisto e quindi ad abbassare i prezzi, e questo diventa una barriera allingresso per gli altri pi piccoli. La grande impresa fa economie di scala perch ha impianti di grandi dimensioni (dimpianto), ma avendo anche unorganizzazione pi estesa, fa economie anche sulla commercializzazione e sullamministrazione (dimpresa). Mano a mano che unimpresa si trova in un mercato, impara a razionalizzare i suoi comportamenti, questa esperienza, acquisita con il processo di apprendimento, un altro ostacolo allingresso, perch i nuovi concorrenti non hanno maturato la stessa esperienza. C poi il discorso dellinflazione, per cui chi ha comprato i macchinari prima, li ha pagati meno rispetto ai nuovi concorrenti; questo vantaggio detto del costo storico e con questo il produttore pi vecchio si ritrover sempre in vantaggio rispetto al pi recente. Il vantaggio del costo storico ha senso solo quando le tecnologie di produzione sono poco dinamiche.

6 Alle imprese richiesta sempre pi flessibilit, e ci significa avere una gamma di prodotti sempre pi ampia, produrre di pi ma con meno operazioni e quindi fare economie di scopo: risparmio attraverso lo svolgimento in comune di pi attivit (sinergie). Queste sinergie avvengono sia allinterno dellimpresa, sia alesterno, cio creando delle reti di relazioni con altri produttori, e per questo le economie si definiscono di relazioni. Queste relazioni di fiducia sinstaurano sia con fornitori sia con i clienti e questo migliora la posizione dellimpresa sia nellambiente transazionale, sia in quello competitivo. KNOW-HOW BREVETTI E FATTORI PRODUTTIVI Finch i brevetti e il know-how sono di propriet di pochi produttori, i nuovi, che non li possiedono, trovano molte difficolt a entrare in quel mercato. Lo steso avviene per i fattori produttivi. DIFFERENZIAZIONE Altra barriera data dal fatto che pi i produttori differenziano i loro prodotti, pi si creano una nicchia nella quale difficile entrare. Questo significa che per sottrarre quote alla concorrenza si deve far percepire al consumatore la differenza rispetto agli altri, pubblicizzando il prodotto e rendendolo innovativo. Barriere alluscita Oltre che in entrata possibile trovare barriere alluscita, cio vincoli o regolamenti che rendono difficile uscire da un mercato, sia da un punto di vista sociale, per cui le imprese non possono chiudere perch dovrebbero licenziare personale, sia dal pdv economico, perch magari difficile disinvestire. Questo a sua volta pu diventare una barriera allentrata, perch i nuovi potrebbero essere fermati dal fatto che poi difficile uscirne. Le barriere smettono di avere senso quando i produttori di altri mercati entrano in un mercato diverso dal loro sostituendo i prodotti di questo mercato con dei prodotti tipici del loro mercato di partenza. Bisogna aggiungere che le barriere allentrata variano in base alle risorse dellimpresa, per cui alcune barriere sembrano pi alte per quellimpresa che ha meno risorse per poterle superare. Questa teoria detta re source based theory per cui lanalisi competitiva va fatta partendo da ci che limpresa possiede: risorse, competenze e capacit, e non dalla concorrenza. Quindi pi le risorse di unimpresa sono uniche e inimitabili, pi quellimpresa pu creare delle barriere allentrata, sottraendosi alla concorrenza reale (cio chi gi presente nel mercato) e potenziale (chi potrebbe entrarci). La concorrenza risente anche delle barriere interne o di mobilit, cio la possibilit per le imprese di spostarsi allinterno dello stesso mercato o settore, perch a seconda di quanto le imprese si muovono, sar possibile per la concorrenza posizionarsi in una nicchia o meno. 4. lequilibrio fra domanda e offerta: il mercato del venditore e il mercato del compratore. Per capire come funziona un mercato e come si comportano le imprese, bisogna analizzare la domanda e lofferta, sia in modo separato, sia in modo congiunto, per capire chi dei due ha pi forza. Ha pi forza chi controlla quote importanti della domanda o dellofferta, infatti un grande produttore o un grande acquirente possono dettare certe condizioni di mercato. Ci che conta non lequilibrio tra i risultati della produzione, ma la potenzialit di produzione e la capacit di assorbimento. Nel caso del mercato del venditore, la domanda supera la capacit di produzione, cio ci sono pi richieste di prodotti di quanti sia possibile produrne. In questo caso il produttore non corre il rischio che i prodotti avanzino e in pi gode della concorrenza, perch da solo non riesce a rispondere alla domanda. Questa situazione per rara. Quando invece si produce pi di quello che viene richiesto, il mercato detto del compratore, perch le aziende devono contenderselo. Questa situazione dovrebbe essere

7 diffusa, perch il progresso porta a produrre pi di quanto realmente possa essere assorbito. ovvio che a un diverso mercato corrisponde una diversa impresa, quando ho tanta domanda, non mi preoccupo della vendibilit dei prodotti, ma se ne ho poca, quella la mia preoccupazione principale. Oltre a capire la struttura del mercato, per avere un quadro generale bisogna analizzare anche come e quanto si sviluppano domanda e offerta perch gli imprenditori, a seconda del tipo di domanda che dovranno fronteggiare (dinamica, stazionaria o in declino) adotteranno comportamenti diversi. 5. i rapporti tra organizzazione e mercato: la teoria dei costi di transazione Tra impresa e mercato si stipulano dei contratti per regolare lacquisizione delle risorse e la cessione dei prodotti. Limpresa fa un numero pi o meno alto di contratti, a seconda che decida di produrre al suo interno (internalizzare), e in questo caso viene definita integrata verticalmente, o allesterno (esternalizzare). La teoria dei costi di transazione si basa sulla scelta di produrre all'interno o all'esterno dell'impresa. Per decidere limpresa compara il costo di transazione, cio quanto le costa approvvigionarsi dallesterno al costo che sostiene per produrre allinterno. Per fare una comparazione corretta bisogna tener conto che il costo di transazione dato da molti fattori, bisogna oltre ad acquistare il bene, informarsi, trovare i fornitori, contrattare e poi infine decidere. Ogni passo ha dei costi che vanno compresi in quello di transazione. Per valutare il tutto bosogna tener conto dell'efficienza. Il criterio di scelta basato sulleconomicit, per cui internalizzo quando mi costa meno Alleconomicit bisogna aggiungere la rischiosit: pi faccio transazioni, pi rischio qualche problema, per esempio un ritardo nelle consegne, una qualit diversa da quella desiderata ecc. quindi pi complessa la transazione, cio pi rischiosa, meno conveniente esternalizzare. Da sola comunque questa teoria non pu fornire tutti gli elementi per decidere se internalizzare o esternalizzare. 6. le relazioni tra impresa e mercato in funzione della dimensione aziendale Per definire la dimensione di unimpresa si usano vari parametri: economici, per cui si valutano il volume daffari dellazienda, cio il fatturato, e il valore aggiunto. Il fatturato facile da comparare perch fornito con la stessa unit di misura da tutte le aziende. Il valore aggiunto la differenza tra il valore finale del prodotto e il costo iniziale della risorsa usata per produrre. Di solito riesco a incrementare questo valore se ho a disposizioni pi fondi, pi persone e per questo un indice di dimensione. tecnico-produttivi, valutano la potenzialit di produzione, cio la produzione realizzata e la capacit di produzione. Per esempio di una manifattura si guardano le potenzialit degli impianti, mentre per un supermercato si valutano i metri lineari di esposizione. Valido per produzione omogenea. patrimoniali, valutano i vari tipi di capitale che ha a disposizione limpresa, per esempio il patrimonio netto, messo dai soci, il totale attivo patrimoniale, che mi dice quanti mezzi sono usati nellattivit, e il totale delle immobilizzazioni che mi d indicazioni sulla dimensione, in genere quindi il capitale investito. organizzativi, cio il numero di persone impiegate I parametri usati sono tutti tangibili, ma per far sviluppare la dimensione di unazienda fondamentale la dotazione di risorse intangibili. Difficile anche valutare la dimensione di reti dimprese detenute dallo stesso soggetto economico, perch non basta fare la somma delle diverse imprese. A questo aggiungiamo le alleanze tra imprese, gli accordi di collaborazione e tutto ci che pu modificare i confini dellimpresa. In questi casi non importa quanto grande limpresa, ma che peso ha sul mercato.

8 Nessuno dei parametri utile da solo, ma spesso vanno combinati e messi in relazione al settore di cui lazienda fa parte. Cos come distinguere tra piccola, media e grande impresa, non pu essere fatto solo facendo riferimento al numero di persone che ne fanno parte, ma considerando il peso sul mercato e linfluenza. Un grande impresa influenza la domanda e il comportamento delle altre imprese e quindi controlla il mercato, una piccola non riesce a farlo e in questo senso una media pi vicino a una piccola. 7. levoluzione dei rapporti tra impresa, ambiente e mercato: il paradigma struttura-condotta-risultati il rapporto impresa-ambiente fondamentale per le scelte di questultima in merito alle strategie da seguire, a seconda che sia influenzata o influenzi il mercato. Ne influenzata quando ha dei vincoli che non pu cambiare, lo influenza quando riesce a evitare o a modificare questi vincoli. La vecchia teoria affermava che lambiente influiva sul comportamento dellazienda e quindi sui risultati che conseguiva struttura-condotta-performance. Oggi per gli studiosi contestano questa teoria perch, secondo loro, limpresa produce degli output che influenzano il settore in cui si trova, cio lazienda portata ad aumentare il suo potere sul mercato e quindi a creare una dominanza sullambiente. condotta-struttura-performance. In che modo? Le imprese competono tra di loro in modo continuo, perch ogni volta che il vantaggio di una viene raggiunto da unaltra, bisogna innovare di nuovo, e quindi le innovazioni non derivano dallambiente, ma dallimplementazione delle innovazioni gi presenti allintermo dellimpresa. 8. la complessit dellambiente e la flessibilit dimpresa Perch lambiente complesso? I mezzi permettono uno spostamento di persone, mezzi e informazioni in tempo quasi reale, questo ha portato a una compressionedello spazio, perch la distanza percepita sempre meno e del tempo, perch se la distanza meno, ci metto meno tempo a trasmettere. In questo ambiente le imprese cercano nuovi equilibri. La turbolenza data anche dallinternazionalizzazione e dalla globalizzazione. Internazionalizzazione perch se le distanze non esistono pi, le imprese devono confrontarsi con un mercato internazionale, a cui segue una concorrenza ancora pi forte che non arriva solo dal settore, ma da un settore allargato mondiale. Globalizzazione = un processo di convergenza di aspetti culturali, politici e economici, a livello mondiale. Non ci sono pi tanti diversi, ma un calderone unico. A livello dimpresa, la concorrenza pi forte perch i concorrenti arrivano da tutto il mondo e la domanda omogenea, il che permette di standardizzare le politiche nei vari paesi. Quando si dice omogenea, sintende che superando le barriere geografiche, il mercato diventer caratterizzato da consumatori con caratteristiche simili anche se residenti in diversi paesi. Quando si usa il termine impresa globale sintende limpresa che ottiene una posizione competitiva in un dato paese, a fronte della posizione che ha, a livello mondiale, in altri paesi. Un ambiente internazionale e globale amplia i confini di un settore e limpresa che vi opera deve essere mobile per sopravvivere. Si pu dire quindi che unimpresa che riesce a scegliersi un ambiente competitivo indipendente dallambiente. Parlando di flessibilit ci si riferisce alla capacit dellimpresa di adattare le sue risorse alle condizioni esterne pi idonee al suo sviluppo aziendale. Capitolo 4. LE FUNZIONI DELLIMPRESA E LE TEORIE SULLE FINALIT IMPRENDITORIALI 1.le funzioni dellimpresa Il successo o linsuccesso di unazienda dipende soprattutto dalla sua capacit di relazionarsi positivamente con i vari stakeholder. Partiamo dallimprenditore e individuiamo 3 modi di vedere lazienda: -organizzazione economica

9 -sistema sociale -struttura patrimoniale Organizzazione economica: lo scopo di soddisfare bisogni umani attraverso la trasformazione di risorse, che da sole non hanno alcuna utilit, in beni o servizi. Unimpresa, oltre a servire i clienti, di stimolo per altre imprese e questo meccanismo fa si che la societ si sviluppi di conseguenza. Sistema sociale: limpresa si basa sullo scambio e per scambiare bisogna attivare una relazione. I tipi di scambi che attua unimpresa sono diversi, dallacquisto di risorse e vendita di prodotti, alla richiesta di lavoro, soldi ecc. Struttura patrimoniale: limpresa un insieme di beni organizzata e retta per svolgere processi produttivi. Dato che limpresa gestita dallimprenditore che vi mette, a suo rischio, le proprie capacit e un capitale essa deve generare, reddito. Questo dimostra la molteplicit di funzioni che ha limpresa. Le funzioni sono legate tra loro in maniera complementare ma non solo, perch sono anche antagoniste dato che privilegiare una vuol dire subordinare le altre. Da un punto di vista sociale bisognerebbe salvaguardare prima gli interessi della collettivit, poi a chi partecipa nellazienda e solo alla fine limprenditore. Ma in caso di crisi si dovrebbe invertire la classifica. 2. le finalit dei comportamenti imprenditoriali Lazienda lespressione della volont imprenditoriale. I fini non sono dettati dallazienda, che una cosa, ma da coloro che la governano e che cercano di raggiungere determinati scopi. Da un punto di vista oggettivo uninsieme di risorse, da un punto di vista soggettivo uno strumento nelle mani dellimprenditore. Le finalit in oggetto sono quelle del soggetto economico, cio chi materialmente controlla lazienda, ma questo soggetto pu essere pubblico, privato, diretto o delegato, come nel caso dei manager. A seconda del tipo di soggetto si osservano varie finalit. 3. un breve richiamo alle teorie classiche sulle finalit imprenditoriali 3.1 la teoria della massimizzazione del profitto Introduzione: varie teorie parlano del profitto. Classica: vede il profitto come il compenso che spetta allimprenditore per lorganizzazione dei fattori produttivi Unaltra afferma che il profitto un premio sullinvestimento che ripaga del rischio corso nellinvestire. Schumpeter vede il profitto come un premio che spetta a chi crea innovazione. lultima vede il profitto come il risultato per chi riuscito a ottenere posizioni di monopolio rispetto ai concorrenti, quindi deriva da condizioni esterne. Le 4 teorie in realt possono essere considerate complementari, cio possibile vedere il profitto come un insieme composta da: compenso che spetta allimprenditore, il premio a fronte del rischio che corre nellinvestire, il premio per linnovazione che riesce a creare e come reddito legato alla posizione di monopolio raggiunta. Il profitto come logica non pu essere negato ed indipendente dalla natura giuridica dellazienda: essa pu essere profit, no profit, privata, pubblica, ma operer sempre per raggiungere un profitto, anche se nelle diverse soluzioni cambia il tipo di profitto che si cerca di ottenere. Chi investe lo fa per ottenere qualcosa. (il fine della redditivit si collega a qualsiasi processo dinvestimento). Massimizzazione: il gruppo imprenditoriale fa le sue scelte in modo da cercare di ottenere sempre il maggior divario possibile tra costi e ricavi, per massimizzare il profitto. Dal lato pratico per questa teoria debole perch non spiega realmente cosa vuole ottenere limprenditore, per dare valore alla teoria bisogna aggiungere 2 variabili: tempo (time preference) e rischiosit (uncertainty conditions). Che cosa massimizza davvero limprenditore? Massimizza il risultato della gestione nel lungo tempo, inteso come vita dellazienda e non vita dellimprenditore. Riguardo al rischio unazione potrebbe essere intrapresa per ridurre il rischio di unaltra. Contrapposizioni

10 Lincertezza fa si che non si raggiunga mai davvero il massimo profitto, inoltre la massimizzazione non d una risposta alle esigenze di tutti i soggetti con cui lazienda ha dei rapporti. 3.2 la teoria dello sviluppo e della sopravvivenza aziendale gli economisti hanno criticato la massimizzazione per via dei cambiamenti nella propriet e gestione dellimpresa. Per via di questo cambiamento chi proprietario interessato principalmente al profitto, ma chi gestisce lazienda pi interessato alla sua sopravvivenza. La teoria della sopravvivenza afferma che il fine del gruppo imprenditoriale la sopravvivenza aziendale. Il profitto diventa cos solo un mezzo per irrobustire la struttura e farla perdurare e si cerca di scegliere le attivit meno rischiose per non mettere in pericolo lazienda. Per capire se le scelte non pregiudicano la continuazione dellattivit, Drucker individua 5 fattori e misura quanto sono stati raggiunti. I fattori sono: posizione nel mercato: rapporto forza-debolezza verso la concorrenza innovazione: capacit di adeguare le tecnologie e i prodotti risorse umane: professionalit del personale risorse finanziarie: disponibilit dei mezzi da usare per finanziare linvestimento redditivit: fonte per sviluppare lattivit. Lo scopo ultimo non pregiudicare la continuazione dellattivit e produrre un reddito costante e stabile che permetta di evitare i rischi e autofinanziarsi. Se mi autofinanzio sono pi indipendente dal capitale di terzi e quindi pi autonomo. 3.3 la teoria della creazione e diffusione del valore Creare valore interessa tutti i partecipanti, non solo limprenditore e i manager. La gestione dovrebbe preoccuparsi solo di far crescere il valore economico dellimpresa. Questa visione orientata al futuro perch non importante produrre adesso profitti, ma porre le basi per ottenere risultati sempre migliori. La creazione del valore per non pu restare isolata, perch questo valore deve essere trasferito sul mercato, cio diffuso. Questa diffusione implica una trasformazione, per cui il valore economico viene tradotto in valore di mercato, attraverso il quale gli azionisti lo percepiranno e decideranno se acquistarne o meno le azioni. A questa teoria si collega lidea di qualit totale, per cui tutti i processi sono accuratamente controllati per ottenere un miglioramento crescente che trasmette una buona immagine aziendale. La teoria della creazione e diffusione del valore migliore di quella della massimizzazione perch, in primis, considera tutti i partecipanti ed pi facilmente misurabile economicamente. 3.4 la teoria manageriale dello sviluppo dimensionale Secondo questa teoria i manager sono pi interessati allespansione dellimpresa perch espandendosi si irrobustisce, e quindi pi facile che sopravviva, diventa pi forte rispetto alla concorrenza, garantendo una redditivit continua aumentando le retribuzioni della direzione. Piuttosto che far crescere il profitto si mira a far crescere il volume daffari, e quindi il fatturato. Il profitto serve solo a rinforzare lo sviluppo delle vendite nel lungo periodo. Importante trovare la combinazione tra prezzo e quantit che massimizzi il volume daffari. Linvestitore sar pi portato a investire quando riuscir a guadagnare abbastanza per autofinanziarsi. Quindi cresce il profitto, mi autofinanzio e posso fare pi investimenti: questa detta crescita sostenibile. 4. una prima revisione delle teorie classiche: la teoria comportamentistica o dei limiti sociali alla massimizzazione del profitto. Ogni azienda cooperativa perch composta da pi gruppi, ma la sua vita contrassegnata anche dai conflitti che si creano con i gruppi esterni (fornitori, concorrenza, clienti, ecc) e i gruppi interni (dirigenti, lavoratori, sindacati,ecc). ogni gruppo portatore di interessi specifici. Nei conflitti esterni pi facile che limpresa

11 sfrutti la sua forza per imporre le proprie condizioni, perch ci sono meno vincoli, mentre nei conflitti interni, in teoria limprenditore pu licenziare la causa del problema ma in realt la tutela sindacale limita la forza dellimprenditore. La contrapposizione dinteressi, e i relativi vincoli sociali, incide in termini di costi e ricavi sulla creazione di profitto. I gruppi sociali con cui limpresa ha dei rapporti sono: -consumatori RICAVI -concorrenti -lavoratori -fornitori COSTI -distributori -stato -soci PROFITTO Partiamo dal presupposto che limprenditore vuole massimizzare il profitto e per farlo pu o aumentare i ricavi o ridurre i costi. Per fare lanalisi si parte da questi punti: 1) il profitto non genera dividendi che vanno divisi, 2)limprenditore non promuove innovazioni sui prodotti, quindi il rapporto prodotto/mercato resta stabile, 3) limpresa tratta un solo prodotto. Poste queste basi se limprenditore vuole aumentare i ricavi pu cercare di influire su 2 variabili: prezzo e quantit di beni. Se aumenta il prezzo si scontra con i consumatori che quindi potrebbero rivolgersi a un concorrente o semplicemente non acquistare e in questo modo si ottiene una riduzione dei volumi di vendita. Quindi far leva sul prezzo limitato dallelasticit della domanda. Se aumenta la quantit, e la domanda sempre la stessa, vuol dire che andiamo a cercare di sottrarre quote alla concorrenza. Agire sui costi comporta dei problemi: le variabili su cui posso agire sono riduzione del costo unitario o uso meno risorse. Se abbasso il costo unitario devo ridurre gli stipendi, i prezzi pagati ai fornitori, i margini ai distributori, gli interessi ai finanziatori. Non posso cambiare le aliquote perch quelle sono statali e non ho potere di scelta. Se uso meno risorse vuol dire che devo licenziare, acquistare meno risorse, fare meno finanziamenti. Ma ovvio che non posso ridurre i prodotti che mando ai distributori o calerebbero i ricavi e non posso togliere reddito su cui pagare le tasse perch illegale. I vari gruppi sono in opposizione allabbassamento del costo unitario e questo sembra non permettere allimprenditore di ottenere vantaggi economici durevoli e consistenti. Si pu uscire dal circolo vizioso facendo innovazione. Se sostengo costi di ricerca e sviluppo e costi organizzativi posso trovare nuove applicazioni delle tecnologie e nuovi modi per gestire lazienda. A questi costi non corrisponde nessun gruppo sociale specifico, a meno che si considerino i dipendenti che svolgeranno queste ricerche, e quindi posso ridurli senza difficolt, ma riducendoli significa avere una redditivit e produttivit minore. Questi costi sono quelli che vengono tagliati pi spesso, proprio perch tagliarli non comporta alcun conflitto. Davanti a costi pi alti per le voci di spesa, lunica via percorribile sembra quella di aumentare il volume di attivit e per farlo limpresa deve trovare delle occasioni per espandersi nel suo mercato o in altri e quindi deve innovare. Quanto detto porta a 3 conclusioni: 1) se non faccio innovazione difficilmente cambio lequilibrio costi ricavi 2) per innovare devo sostenere dei costi di ricerca e sviluppo, che invece normalmente sono i primi a essere tagliati 3) il profitto una quantit minima che risente delle crisi perch le altre grandezze economiche sono rigide e mancano i processi dinnovazione.

12 Si pu concludere che il reddito il risultato degli accordi di cooperazione e dei conflitti che si generano tra impresa e gruppi sociali e quindi non determinabile unicamente dallimprenditore. 5. la teoria del successo sociale ed i rapporti con letica dimpresa Per analizzare questa teoria bisogna definire meglio il concetto di valore economico. Per capire cosa significa creare valore per un imprenditore bisogner capire le motivazioni di fondo che lo spingono a investire e a fare impresa. Secondo la piramide dei bisogni di Maslow si soddisfano in ordine bisogni di sopravvivenza, sicurezza, socialit, affermazione e autorealizzazione. Applicando la piramide allimprenditore si vede che questi cerca il successo e questo gli deriva dalla sopravvivenza allimpresa, trovando un equilibrio tra costi e ricavi, con la quale si afferma nella classe sociale e nei confronti dei concorrenti. La novit la natura delle motivazioni imprenditoriali, per cui laspetto economico diventa solo un mezzo per raggiungere obiettivi sociali e morali proprio. Le finalit imprenditoriali sarebbero di raggiungere il mix potere, prestigio e profitto (3P) e cos attraverso il successo della sua azienda, anche limprenditore otterrebbe un successo sociale. In questottica, potere di mercato e profitto sono dei mezzi per superare la concorrenza e raggiungere il prestigio, fine ultimo dellimprenditore. La scalata sociale dellimprenditore si baserebbe dunque sulla combinazione di valori etici ed. Per il manager raggiungere le 3P potrebbe essere solo un modo per spostarsi in imprese pi grandi e migliori. Migliorare lazienda non deriva da un rapporto stretto con essa, ma dallinteresse personale alla mobilit del manager, a cui limpresa serve come strumento per dimostrare capacit. In generale si possono distinguere 3 situazioni tipo nella moderna teoria delle finalit, a cui corrispondo diverse teorie: 1. imprenditore visibile e molto integrato nellimpresa teoria del successo sociale 2. imprenditore meno visibile e integrato perch limpresa non il centro della sua attivit teoria della massimizzazione del valore economico dellimpresa nel lungo periodo 3. manager delegato. teoria della mobilit, limpresa ha successo grazie a lui, quindi pu muoversi in altre aziende e questo gli consente di affermarsi socialmente. Capitolo 5. I PROTAGONISTI NELLA VITA DELLIMPRESA 1.la visione sociale dellimpresa Tra i soggetti che operano nellimpresa bisogna fare una distinzione tra quelli che si occupano della gestione, (organi di governo) e quelli che sono in posizione subordinata rispetto a questi. Entrambi legati alla sopravvivenza aziendale. Limpresa non pu pi essere rivolta solo a finalit imprenditoriali di profitto, diventata un sistema si economico, ma anche sociale, perch coinvolge molti gruppi che ne influenzano la gestione e sono a loro volta influenzati da essa. La sua importanza sociale legata alle ricadute delle azioni che modificano lambiente in cui opera, mentre quella economica data dalla ricchezza che genera. Possiamo allora definire limpresa come unistituzione sociale a finalit plurime, in cui principi economici e sociali si mescolano fino a trovare un equilibrio che consenta allimpresa di sopravvivere nel lungo tempo. 2. le funzioni di governo nellimpresa: imprenditorialit e managerialit La figura centrale nellimpresa resta limprenditore, perch il soggetto economico che decide di rischiare i suoi capitali e usare le proprie capacit nellimpresa. La gestione pu essere nelle mani dellimprenditore proprietario, o in quelle del manager. Si distinguono allora due funzioni di governo, quella imprenditoriale e quella manageriale. Schumpeter si basa sulle innovazioni come focus dellimprenditorialit, perch solo limprenditore pu essere interessato a promuovere un cambiamento.

13 Le caratteristiche (leadership, spirito diniziativa, capacit di previsione, intuito) dellimprenditore fanno si che egli arrivi a valutare e decidere in modo diverso da chi opera con i suoi stessi obiettivi in situazioni simili, anche perch ha acceso a informazioni particolari cui gli altri non possono accedere. Per cui imprenditorialit lattitudine a prendere decisioni anche rischiose per innovare i comportamenti dellazienda, managerialit sviluppare queste decisioni e metterle in pratica razionalmente. Uno decide laltro deve saper mettere in pratica in modo razionale. A questo si collegano i concetti di efficienza e efficacia, che combinati fanno si che limpresa abbia successo. Lefficacia tipica dellimprenditore che deve prendere le decisioni migliori, mentre lefficienza tipica del manager, che a fronte delle scelte prese, deve trovare il modo migliore per attuarle. Nellimpresa vi sono due tipi di organi, quelli che decidono e quelli che le eseguono. Facendo una classificazione degli organi se ne individuano 3: deliberanti, esecutivi e di controllo. In realt questi organi non sono sempre divisi in maniera cos netta nelle imprese, ma utile fare questa distinzione a livello teorico, per capirne le diverse caratteristiche. Deliberanti: composti da coloro che prendono le decisioni, hanno pi potere discrezionale nel prendere queste decisioni, per cui le scelte che fanno riguardano tutta lazienda Esecutivi: coloro che le eseguono hanno un margine di scelta ridotto, relativo solo alla loro area di lavoro Controllo: coloro che controllano la coerenza tra esecuzione e decisione. Questi organi sono costituiti dallinsieme di 3 organi: di propriet (azionisti), amministrativi e di direzione, che anche se con competenze diverse, valutano insieme le decisioni da prendere. Lautorit da sola non una condizione sufficiente per decidere, servono anche capacit di controllo delle operazioni, disponibilit di informazioni e abilit professionale: queste caratteristiche dovrebbero essere peculiari per una buona governance. Questi requisiti, al crescere della complessit ambientale e tecnologica, diventano sempre pi importanti per prendere le decisioni migliori e quindi il potere non sar pi legato allo status dellorganizzazione, ma ai requisiti soggettivi necessari. 3. la pluralit dei soggetti in relazione con limpresa: la teoria degli stakeholder Come abbiamo detto limpresa entra in contatto con molti gruppi sociali, i quali influenzano le politiche di gestione aziendale e ne sono a loro volta influenzati. Per questa reciproca influenza, questi gruppi diventano interlocutori dellazienda e ognuno, nello scambio, ha degli interessi da difendere, per cui detto stakeholder, cio portatore dinteresse. Prima gli stakeholder erano solo i gruppi che avevno un interesse diretto nellazienda, per esempio i lavoratori, che firmano un contratto e vogliono vederlo rispettato, ma proprio per lampliarsi dellinfluenza aziendale sullambiente, oggi anche i gruppi con interessi indiretti vengono considerati stakeholder; caso tipico dato dai gruppi ambientalisti, i cui interessi vanno considerati dallimpresa al momento di decidere. Gli stakeholder possono essere divisi in primari e secondari: i primi incidono direttamente sulle scelte della gestione aziendale, i secondi incidono pi sul clima sociale delle relazioni aziendali e quindi influenzano i comportamenti di lungo termine. Individuare vari tipi di stakeholder fa capire che a ognuno bisogna dare una risposta specifica in base allinteresse che ha, e dato che talvolta questi gruppi hanno interessi convergenti o contrapposti, chi decide deve tenere conto anche di questo. Dato che i diversi interessi influenzano la gestione dellimpresa, compito dellimprenditore diventa allora gestire i rapporti con i vari stakeholder e questo significa: 1) individuarli, 2) stabilire che peso hanno 3) valutare che interessi hanno 4) orientare la mission dellimpresa anche in base a loro. Tutto questo esalta ancora di pi il ruolo dellimprenditore, che deve farsi carico degli obiettivi da seguire e delle condizioni di sviluppo. Secondo la teoria degli stakeholder limpresa si pu definire come unorganizzazione economica, che, attraverso la combinazione delle risorse, produce e

14 scambia beni e servizi con stakeholder interni e esterni. Tale scambio fatto per generare e distribuire valore tra i diversi processi di scambio. 4.limportanza, nel governo dimpresa, dellindividuazione e classificazione degli stakeholder Capire il comportamento di chi ho di fronte mi aiuta a definire in che modo comportarmi a mia volta, quindi gli stakeholder vengono divisi in 4 categorie a seconda del grado di collaborazione, contrasto o minaccia verso limpresa. Ho quindi stakeholder: -amichevoli (supportive) da cui ho un sostegno -avversari (non supportive) generano difficolt -non orientati (mixed blessing) a seconda delle volte possono essere daiuto o dostacolo -marginali, non hanno peso a seconda del tipo di stakeholder con cui mi confronto adotter: -strategie di collaborazione con i supportive, -ricerca di collaborazione con i non orientati -di difesa con i non supportive, -di monitoraggio con i marginali Gestire unimpresa considerando anche gli interessi degli stakeholder pi difficile che gestirla solo in funzione delle finalit dellimprenditore, ma sicuramente pi proficuo. Il ruolo centrale sempre dellimprenditore che oltre a rapportarsi con gli stakeholder, deve mantenere un equilibrio generale che sia favorevole allo sviluppo aziendale. La propriet ha un ruolo problematico nella teoria degli stakeholder perch esiste una propriet investitrice, limprenditore e il management. Limprenditore cura il rapporto con gli stakeholder e quindi non uno di loro. Ma nel caso in cui la propriet gestita da un manager, anche limprenditore diventa uno stakeholder. Limpresa deve remunerare i suoi investitori attraverso i dividendi. Questo comporta che esisteranno degli stakeholder con una retribuzione fissata da contratto, e altri che riceveranno solo ci che resta del profitto dopo che questo stato distribuito tra gli altri (azionisti). In realt sappiamo benissimo che questa parte non pu essere residuale, perch ne andrebbe della quotazione dellimpresa. Si crea una sorta di accordo tacito per cui ci che viene distribuito non pu essere residuale, ma deve essere massimizzato. Se ci non accade limpresa pu decidere di licenziare il management o disinvestire. (teoria dellagenzia) La relazione di agenzia definita come "un contratto in base al quale una o pi persone (principale) obbliga un'altra persona (agente) a ricoprire per suo conto una data mansione, che implica una delega di potere all'agente". Il contratto di agenzia, per, presenta alcuni rischi, dovuti al comportamento opportunistico delle parti, che tendono a massimizzare la propria utilit (tale comportamento opportunistico non eliminabile, pu essere tuttavia limitato). In particolare vi possono essere due tipi di opportunismo: Selezione avversa (opportunismo ex ante): L'agente fornir al principale informazioni erronee o incomplete sulle proprie capacit e competenze per farsi assumere. Azzardo morale (opportunismo ex post): costituito dal comportamento scorretto che l'agente mette in atto in presenza di asimmetrie informative in quanto esso sicuramente a conoscenza di un maggior numero di informazioni rispetto al principale sul ruolo da svolgere, e pu sfruttare queste asimmetrie informative tenendo comportamenti opportunistici. La teoria dell'agenzia suppone che i comportamenti opportunistici dell'agente non siano eliminabili, e che praticamente impossibile che esso operi nell'interesse del principale; questo genera dei costi detti "costi di agenzia": costi di sorveglianza ed incentivazione necessari per orientare il comportamento dell'agente costi di obbligazione che l'agente deve sostenere per assicurare il principale che non adotter comportamenti opportunistici che lo possano danneggiare, ed eventualmente indennizzarlo

15 parte residua che rappresentata dalla differenza tra l'utilit derivante dal comportamento effettivo dell'agente e l'utilit derivante dal comportamento che avrebbe dovuto tenere l'agente La teoria dell'agenzia riguarda dunque in generale qualsiasi relazione principale-agente in cui vi sia una delega di potere dall'uno all'altro; ha avuto tuttavia molta influenza sullo sviluppo di sistemi retributivi di manager basati non su una retribuzione fissa, ma su un tipo di retribuzione variabile in base ai risultati dell'impresa e su altri tipi di incentivi (partecipazione azionaria, stock option) volti a limitare i comportamenti opportunistici dei manager.

Capitolo 6. IL PROCESSO DI DIREZIONE E LA FUNZIONE ORGANIZZATIVA 1. il processo di direzione aziendale lazienda diventa pi grande, il rapporto con il mercato pi difficile e la tecnologia si diffua anche nei processi di gestione. Questo fa si che la direzione aziendale deve preoccuparsi, oltre che di dare ordini e farli eseguire, anche di partecipare attivamente alla formulazione di strategie e politiche di gestione. In che modo? Con un ciclo, detto ciclo di direzione, di azioni strettamente legate tra loro, che sono: programmazione (stabilisco obiettivi e modo in cui raggiungerli), organizzazione (decidere chi esegue le decisioni), conduzione (dico come vanno fatte le cose e motivo a farle) e controllo (valutazione) della gestione. A questo ciclo di direzione corrisponde un ciclo informativo, perch per passare da una fase allaltra deve avvenire un passaggio dinformazioni. Dato che il ciclo termina con il controllo proprio il passaggio dinformazioni dalla fase di controllo a quella nuova di programmazione che permette di ricominciare un nuovo ciclo. 2. la funzione organizzativa Limpresa una struttura fatta da persone e macchine e le sue parti (organi) devono essere organizzate per conseguire un fine comune. Organizzare vuol dire appunto ordinare un sistema in varie parti correlate e interdipendenti. Esistono 2 concetti teorici che parlano di organizzazione: 1), marshalliano, vede la funzione organizzativa come unazione ordinata di tutti i fattori produttivi, materiali e immateriali dellimpresa. 2) pi ristretto, immagina che questa funzione si occupi solo di ordinare il fattore umano. Lo scopo della funzione organizzativa raggiungere lefficienza dividendo, specializzando e organizzando le attivit in un sistema. Facendo questo si attiva un processo sinergico per cui ogni elemento rende di pi in rapporto agli altri di quanto non renderebbe da solo. Altro scopo soddisfare le esigenze di coloro che lavorano nellimpresa, impiegandoli nel modo giusto e migliorando cos il rendimento globale. Lo studio dellorganizzazione pu essere fatto da un pdv strutturale, cio analizzo compiti, scelti dalla strategia e responsabilit, dei lavoratori, o da un pdv comportamentale, cio i rapporti interpersonali di equilibrio e conflitto a fronte del funzionamento.

3.le scelte organizzative Progettare significa 1)fissare degli obiettivi da raggiungere in base ai quali fare scelte diverse. 2)Fissati gli obiettivi la prima scelta da fare definire il confine efficiente, cio la convenienza tra produrre allinterno o esternalizzare.

16 A seconda che si debba svolgere questo processo in unazienda di nuova nascita o gi esistente cambiano i vincoli a cui sono sottoposto. In una gi esistente il vincolo dato dal personale gi presente, in una nuova il vincolo principale la quantit di fondi a disposizione. Se organizzo una nuova impresa i fattori che devo considerare sono: 1) che obiettivi ho e che strategia perseguo in un certo settore 2) quanti soldi ho a disposizione per organizzarmi 3) Che risorse umane mi offre il mercato E quante posso assumerne Altri vincoli che devo considerare,perch potrebbero sono: -capacit professionali presenti sul mercato che posso acquisire -investimento che posso sostenere -costi fissi di lavoro che influiscono sulla mia rigidit 4.i modelli di struttura organizzativa Strutture molto piccole: forme di organizzazione molto semplici, limprenditore la figura centrale, poca formalit, divisione del lavoro fatta per aree funzionali e i rapporti interpersonali sono forti e non codificati. Quando il numero delle lavoratori in azienda cresce, la struttura tende a modificarsi, perch bisogna coordinare pi persone e le funzioni, le divisioni e i poteri devono essere chiare a tutti.1) si stabilisce il vertice, 2) si segmentano i processi di gestione, dicendo a ognuno qual il suo compito. Per suddividere i compiti esistono 2 mezzi: -per funzione, i compiti si aggregano e si affidano a un solo responsabile -per divisione, i compiti si dividono per segmenti di gestione modello funzionale: divisione per funzioni, cio compiti complementari e interdipendenti rispetto a un fine. Per prima cosa bisogna definire le funzioni di vertice, che hanno carattere di universalit, perch sono presenti in tutti i tipi di azienda simile essenzialit, perch il loro compito il compito principe dellimpresa suddivisibilit, perch si possono dividere in linee generiche impossibilit di aggregazione con altre funzioni Avremo per esempio la direzione marketing e allinterno altre sottofunzioni, ognuna con un responsabile. I compiti sono divisi in base alla loro natura e ogni area operativa ne svolge uno. Questa struttura risulta poco propensa allinnovazione, ha bisogno di meno coordinamento, tipica di aziende poco diversificate. Quando le aziende diventano pi dinamiche si passer al modello divisionale, in cui ogni divisione si occupa di un prodotto e allinterno della divisione ci si divide poi per funzioni. In questa struttura ogni divisione pu essere percepita come unazienda a s e, quindi, come un centro di profitto nelle mani di un responsabile. Da questa struttura possibile arrivare alla cosiddetta multifunzionale, in cui alcune divisioni vengono staccate dalle altre diventando comuni, come la divisione finanza o gestione del personale, ma questo avviene solo se centralizzandole si ottengono maggiori benefici dalla loro specializzazione e un miglioramento generale per lorganizzazione. La multi divisionale pone lattenzione ai risultati pi che ai compiti e porta addirittura le divisioni a competere tra loro, con il rischio che configgano. Se le divisioni si staccassero, ottenendo pi autonomia, arriveremmo allorganizzazione di gruppo, cio una struttura holding, utile per governare attivit molto differenziate, ma anche per dividere gli utile, pagando meno tasse, diversificare i rischi e avere pi possibilit di ottenere finanziamenti, perch ognuna h diritto di farlo. 5.le strutture organizzative innovative: lorganizzazione per processi a rete pi lambiente diventa complesso, pi lazienda deve adattarsi, per cui organizzazione verr sempre pi destrutturata piuttosto che strutturata, e alcune funzioni vengono esternalizzate. Il nuovo tipo di organizzazione che emerge quello per processi, in cui tutte le attivit sono coordinate secondo obiettivi globali a cui tutte tendono.

17 Altro tipo di organizzazione quella a rete, che porta a instaurare collaborazioni con i fornitori e i clienti. Importante in questa struttura sono i rapporti, cio il modo in cui si decide di regolare alcune procedure, non si creano unit organizzative; in questo modo si lavoro pi velocemente, con flessibilit e efficienza. Ovviamente perch questo sia possibile occorre che le informazioni circolino in fretta allinterno della rete. Le strutture pi flessibili sono quelle a progetto e a matrice. Quella a progetto simile a quella funzionale, con la differenza che i gruppi si creano temporaneamente per portare a termine un progetto e poi si sciolgono. Quella a matrice solo listituzionalizzazione di quella a progetto. In quella a matrice ogni responsabile sottosta a un direttore di linea e a quello di prodotto nello stesso momento. Altro fattore importante la suddivisione dei poteri, pi decentralizzo i poteri, pi livelli gerarchici creo. Per consentire velocit e creativit molte imprese usano le strutture corte o appiattite, in cui i canali di comunicazione tra direttori e esecutori sono pi corti e parlano meglio. Lampiezza del controllo consiste invece nel definire quanto pu essere grande un gruppo sotto uno stesso leader, per esempio se i compiti da svolgere sono facili, i subordinati sono maturi ed facile comunicare, allora potr ampliare il controllo, al contrario lo riduco. 6.la definizione delle procedure decisionali Per far funzionare il sistema bisogna definire le routine organizzative, cio le procedure da svolgere; queste possono essere di 4 tipi: - operative - di controllo - dinformazione - decisionali le procedure dicono anche come ci si deve comportare per svolgere un certo compito o risolvere un dato problema, diventando cos delle regole da seguire. Regole che possono essere rappresentate in un flow chart, diagramma di flusso, che mi fa vedere liter delloperazione e mostra i vari step da portare a termine, gli organi che sono interessati nella procedura e come sintegrano gli uni con gli altri. Quando le operazioni diventano molto pi complesse il flow chart non basta pi e si descrivono analiticamente le procedure. 7.lo sviluppo organizzativo e lefficienza aziendale lefficienza dellorganizzazione alla base dellefficienza gestionale dellazienda, ed indipendente dalla dimensione, perch in qualunque caso uno strumento per aumentare la produttivit e usare meglio le risorse a disposizione. Questo importante soprattutto quando la concorrenza diventa agguerrita e se non si riesce a combatterla sul fronte prezzi o pubblicit, bisogner trovare altri modi per differenziarsi e far si che il proprio modo di organizzarsi non diventi dintralcio allazienda, per costi troppo alti, ma possa anzi essere un punto di vantaggio. Capitolo 7. LA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE 1.La funzione di programmazione aziendale Con la programmazione si vuole regolare il corso futuro della gestione. Programma vuol dire appunto scrivere prima, in greco, e in economia significa predeterminare degli obiettivi, politiche e attivit da espletare in un certo periodo, di solito superiore a quello dellesercizio in cui si programma. La differenza tra programmazione e previsione sta proprio in questo: la programmazione determina in anticipo cosa deve essere fatto, la previsione cerca di anticipare come potranno evolversi certi fattori. La programmazione si quindi affermata in campo economico perch permette, attraverso lo studio di vari fattori, di determinare obiettivi da conseguire e attivit per conseguirli.

18 Si ha quindi una prima fase in cui si redige un sistema di piani dazione, in cui si specificano gli obiettivi da raggiungere, le politiche da adottare, i mezzi da usare (risorse) e le operazioni (attivit) da svolgere in un certo tempo. La programmazione pu essere fatta per tutta limpresa o per singole funzioni o divisioni. I piani dazione possono essere strategici o operativi: strategico pone obiettivi di lungo termine, e quindi riguarda tutto il sistema, perch tutti devono seguire quegli obiettivi. Il piano strategico pu essere diviso in piano di sviluppo, piano degli investimenti e piano organizzativo per quanto riguarda il lungo termine. Relativamente al medio termine si parla di piano operativo, perch devo sapere dove voglio arrivare per sapere come operare nellesercizio corrente. Lidea quella dello scorrimento, per cui ogni anno programmo per i prossimi 3, considerando che la programmazione dellesercizio in corso pi dettagliata. 2.il processo di costruzione dei piani aziendali Per programmare devo stabilire degli obiettivi e per farlo guardo il mercato o il settore in cui opero o vorrei operare. Se non prevedo come si evolver il mercato, non posso decidere quale traguardo di crescita pormi, come voglio posizionarmi o che risorse usare nella gestione. Unimpresa naturalmente portata a massimizzare i suoi risultati entro i limiti che le derivano dallambiente in cui opera, questo viene analizzato e vengono stabilite delle politiche le permetteranno poi di raggiungere gli obiettivi che si preposta. Le politiche servono sia come guida per prendere delle decisioni, sia come criteri massimi per svolgere le operazioni. Il budget economico il documento che scaturisce dalla programmazione e indica le scelte e le operazioni stabilite nel piano attraverso lindicazione dei relativi costi e ricavi. A questo budget si collega quello finanziario dove si trovano gli usi e le fonti, e quello di cassa che governa il flusso di entrate e uscite. Il metodo della gap analysis, cio analisi del divario il metodo con sui si parte a programmare fissando gli obiettivi che lazienda vuole raggiungere. Una volta posti gli obiettivi cerco di eliminare il divario tra questi e ci che realmente si conseguono nel mercato. 3.i problemi di previsione e la flessibilit dei piani Visto il continuo modificarsi dellambiente, i piani devono essere flessibili, questi infatti si basano su una serie di premesse, legate alla previsione di come potranno svilupparsi alcuni fenomeni interessanti per lazienda. Le premesse possono essere: non controllabili, perch lazienda non pu influirvi in alcun modo (aumento della popolazione), semicontrollabili, pu influirvi solo un po (tasso di turnover dei lavoratori), controllabili, le controlla perch dipendono da lei (ampliamento della gamma di vendita). In conclusione, quindi una volta definiti i piani questi per non sono vincolanti per limpresa, che deve essere in grado di modificarli se cambiano le condizioni in cui erano stati creati. 4.la programmazione strategica e operativa Dati certi vincoli che e arrivano dallinterno e dallesterno, limpresa pu decidere di programmare nel breve o nel lungo termine. Per operare ha bisogno di risorse, ovvero uomini, impianti e fondi. Per operare deve riuscire a rimuovere i vincoli. I vincoli sono diversi da settore a settore e anche da azienda ad azienda, ma resta comune la programmazione triennale, piuttosto che pi lunga, perch lambiente, e soprattutto quello socio-politico, cambia troppo in fretta per poter decidere a priori come staranno le cose fra 5 anni. Questo vero soprattutto per le grandi imprese che operano in pi Paesi e lambiente in cui operano molto pi turbolento. Programmare oggi, significa soprattutto programmare gli imprevisti perch non c regolarit di sviluppo. La programmazione di lungo termine, in questo contesto, ha lobiettivo di modificare il sistema di vincoli in cui opera limpresa, mentre quella di breve termine adatta lattivit corrente ai vincoli interni

19 e esterni, ed quindi una programmazione di adattamento perch per modificare certi vincoli occorre tempo, e questo incide sulluso di risorse, per cui proprio le risorse diventano il primo vincolo per realizzare le operazioni. La programmazione di breve sembra quindi una scomposizione di piani di medio e lungo periodo, adattati al breve, mentre quella di lungo non segue alcun disegno strategico di ampio respiro. Capitolo 8. IL PROCESSO DI CONDUZIONE DEL PERSONALE E LA LEADERSHIP 1.la conduzione del fattore umano e i problemi di motivazione Saper gestire il personale molto importante per chi dirige limpresa. Bisogna capire chi serve davvero allazienda, ma ancora non ne fa parte, e motivare le persone gi presenti. ovvio che tra imprenditore e lavoratori ci sono interessi diversi, a volte contrapposti, limprenditore vuole ottenere il massimo rendimento rispetto ai costi che sostiene (salari), e il lavoratore vuole ottenere il massimo dal suo lavoro (stipendio). Il conflitto avviene nel momento della stipula del contratto, regolato pi da enti nazionali e esterni che da imprenditore e lavoratore, e durante la fase operativa, cio quando sinizia a lavorare insieme. Condurre significa ottenere il massimo del rendimento, dirigere invece vuol dire far s che altri realizzino. Labilit di chi dirige sta nel raggiungere certi risultati operativi, ma soprattutto nellinstaurare un clima favorevole al raggiungimento degli stessi. A seconda di come viene considerata la persona adotter uno stile direzionale adeguato, quindi ci sar il passaggio da una direzione autoritaria, con forte controllo, gerarchia dei ruoli definita, a una direzione partecipativa, basata sul consenso, in cui il lavoratore stesso che si autocontrolla, c meno gerarchia e si cerca di creare motivazione. Il lavoratore render di pi se i suoi obiettivi coincidono con quelli aziendali, e questo principio, didentificazione, alla base della motivazione. Motivazione che pu essere di due tipi: a partecipare, e quindi a far parte dellorganizzazione, e a produrre e quindi ad assicurare la produzione richiesta. Dai bisogni si pu capire come varia il comportamento di una persona,possiamo classificarli attraverso la piramide dei bisogni di Maslow: 1)bisogni primari di sussistenza: cibo, casa, vestiti 2)bisogni di sicurezza: avere un posto di lavoro, avere protezione 3)bisogni di socialit: affetto 4)bisogni di stima: reputazione 5)bisogni di autorealizzazione: ottengo il meglio da me I bisogni sono in ordine dimportanza. In unazienda si vede che i primi devono essere soddisfatti attraverso stimoli economici, mentre via via che si scende nella piramide, preferir avere stimoli psicologici, cio gratificazioni morali. Ci sono per alcune critiche che vanno fatte: 1)non detto che per passare al bisogno successivo io abbia soddisfatto al 100% quello precedente. 2)Il soddisfacimento di uno o dellaltro varia in base alla persona. 3) possibile che attraverso le scelte di una persona si soddisfino contemporaneamente pi bisogni. Herzberg costruisce un modello teorico adatto allimpresa, individuando quei bisogni che sono tipici dei lavoratori: bisogni soddisfattivi, che una volta appagati, conducono allazione e bisogni insoddisfattivi, che se non soddisfatti, portano alla frustrazione e quindi allinazione. Oggi un metodo molto usato per incentivare le persone dato dalla partecipazione economica ai risultati dimpresa, per cui si lega una parte dello stipendio al raggiungimento di specifici risultati. Per fare questa scelta bisogna per capire qual la parte di rendimento che influenzata da questi comportamenti. Per questo si pensato di distinguere lincentivazione in base al tipo di performance, se individuale o di gruppo, e in base al periodo, se breve o lungo. Da questi fattori scaturisce una matrice: Breve periodo Lungo periodo Performance Aumenti Piano di incentivi individuale salariali

20 Performance di gruppo Gratifiche Stock option La stock option consiste nella possibilit di fissare un prezzo per lacquisto futuro di unazione dellazienda per cui si lavora. In questo modo anche i lavoratori sono collegati al rischio dimpresa. La motivazione a partecipare influenzata anche dal tipo di struttura aziendale, come accade in strutture snelle, o corte, che avvicinano i luoghi delle decisioni e favoriscono la comunicazione, cos come in strutture che prevedono gruppi di lavoro integrati (a progetto). 2.gli stili di direzione lo stile di direzione il modello di governo dei rapporti di lavoro nellorganizzazione. Questo stile passa dallessere autoritario a collaborativo. La scelta tra luno e laltro data: -dal sistema dei valori di chi dirige -dalle capacit dei subordinati -dalle caratteristiche della situazione in cui si esercita la direzione Lo stile di direzione sempre il risultato dellinterazione di questi 3 fattori. Stile autoritario: le decisioni sono nelle mani di uno o di pochi e si attuano attraverso il comando ed il controllo. Il rapporto gerarchico: chi sta sopra comanda ed eventualmente punisce chi sta sotto. Stile partecipativo: le decisioni vengono prese in modo comune, o almeno coinvolgendo i subordinati, i quali si autocontrollano e si assumono responsabilit precise. Il capo non pi colui che ordina ma colui che coordina e guida, diventando cos un leader. Secondo alcuni, esistono 2 teorie alla base di ciascuno di questi concetti: 1) si parte dallidea che luomo detesta il lavoro e quindi lo fa ma non vuole prendere responsabilit in merito, quindi lunico modo per farlo lavorare il controllo e la minaccia. 2) luomo accetta il lavoro come un fatto naturale della propria vita e accetta delle responsabilit se queste gli permettono di soddisfare ulteriori bisogni. In questo secondo caso, luomo non solo va motivato, ma va valorizzato e coinvolto. Questo concetto quello che sta alla base del principio del clan, per cui se in un gruppo si affermano dei valori condivisi verso gli obiettivi aziendali, non pi necessario un rapporto gerarchico. Inoltre il solo rapporto gerarchico non pi pensabile in unimpresa che fonda il suo successo sul soddisfacimento degli interessi di tutti gli stakeholder che ne fanno parte. Altro punto importante la coerenza tra sistema premiante e premi effettivi, perch se restano solo teorici hanno un effetto negativo sulla motivazione e sulla presa di responsabilit. Affinch lo stile partecipativo abbia successo occorre ch il leader sia riconosciuto e seguito, cos che i subalterni modifichino il loro comportamento in base a quello del leader. Il leader deve avere autorevolezza e creare motivazione, cos da mantenere sempre al top la performance dei lavoratori, anche perch pi il lavoro diventa un lavoro di cervello, pi la leadership partecipativa essenziale, perch non ci sono cose da costruire, ma cose da pensare. Il leader deve essere in grado di creare spirito di gruppo, essere desempio, far capire e interiorizzare i valori dellazienda. Il leader quindi non chiede solo di risolvere dei problemi, ma lancia sfide, voglia di competere e tensione ai risultati, tenendo sempre un occhio alloperativit, per cui sar tanto pi abile, quanto pi riuscir a realizzare velocemente le scelte e mantenere coeso il gruppo. 3.la motivazione del personale mediante lanalisi e larricchimento delle mansioni La motivazione diventa sempre pi centrale e si pone al centro del contratto psicologico, cio il legame tra il lavoratore e lazienda. Questo legame diventa produttivo quando ci che il lavoratore disposta a dare allazienda, coincide con quanto lazienda disposta a ottenere. Per far s che i due obiettivi coincidano, si deve agire anche sulle mansioni, analizzandole e valutandole. (job analysis). Attraverso la job analysis possibile identificare le caratteristiche specifiche di ogni mansione, quindi ci che si deve fare, conoscere e saper fare. Una volta definite le mansioni sar possibile ampliarle, attraverso la

21 possibilit di rotazione, job rotation, per cui il lavoratore lavora a pi mansioni e in questo modo evita la monotonia e acquisisce competenze nuove; job enlargement, cio lestensione della mansione a una mansione con pi responsabilit; infine job enrichment, per cui il lavoratore viene coinvolto anche nella fase decisionale e non solo in quella operativa, questultimo rientra nella teoria partecipativa di cui si parlava. La direzione partecipativa, che trasmette conoscenze, pi attenta ai problemi del lavoro e a smorzare i conflitti, sembra essere la pi adatta alle nuove esigenze di gestione del personale. Per fare questo occorrono dirigenti capaci che sappiano conciliare le necessit dellimpresa, sopravvivere nel tempo, con quelle degli uomini impiegati, che desiderano crescere professionalmente ed essere valorizzati. Capitolo 9. IL CONTROLLO DIREZIONALE 1.la funzione di controllo direzionale Alla fine del ciclo di direzione si pone la funzione di controllo, che crea le premesse per iniziare un nuovo ciclo di attivit. Il controllo sta tra il prendere delle decisioni e metterle in pratica, assicurando che le scelte fatte dalla direzione siano attuate correttamente dagli organi esecutivi. Questa operazione deve essere effettuata a tutti i livelli e in tutte e posizioni, ma non come attivit di costrizione che disciplina lazione delle persone, bens come indirizzo da seguire nello svolgimento del lavoro. Con questo strumento quindi si individuano le inefficienze, per stimolare automaticamente gli interventi di correzione. Questo processo si articola in 4 momenti: -prima dellazione, antecedente: come forma di controllo per le azioni future. In questo senso parte della programmazione. (analisi di mercato) -durante lazione, concomitante: per guidare lazione verso ci che stato deciso. Analisi degli scostamenti tra obiettivi e prestazioni attuate -dopo lazione, susseguente: per valutare lefficienza e lefficacia della gestione e per indirizzare le scelte future. Determino indici e valori di efficienza -in prospettiva, per cui attraverso il controllo strategico posso verificare la bont delle scelte fatte. 2.il controllo concomitante e susseguente Questo tipo di controllo operativo e si attua durante le operazioni, per seguire gli sviluppi della gestione e garantire il raggiungimento degli obiettivi fissati. Ogni schema di controllo prevede 4 step: 1) fissazione degli obiettivi. 2) misurazione dei risultati. 3) analisi delle cause degli scostamenti. 4) interventi di correzione sugli scostamenti. 1)Fissare gli obiettivi una fase delicata perch se questi non risultano chiari, sar difficile, in fase di controllo, capire se questi sono stati raggiunti in modo efficace. 2)Per rilevare i risultati devo avere a disposizione unorganizzazione efficiente, che mi permetta di avere i dati sulle prestazioni in tempi ragionevoli. Per questo si usano spesso sistemi di reporting che permettono di far avere con regolarit i dati sui risultati ai dirigenti. 3)Lanalisi causale deve dare informazioni sui motivi che hanno portato le deviazioni. Questa deve essere fatta in modo molto attento, perch in base a ci che scopro, oriento i miei interventi. 4)Il controllo operativo, come completamento della programmazione deve assicurare lequilibrio tra gli obiettivi raggiunti e le risorse usate. I vari campi della gestione devono attivare un meccanismo di feedback, che permette di fornire, alla fine delloperazione, un flusso dinformazioni sulloperazione stessa, e questo permette di regolare il funzionamento dei vari sistemi aziendali. Una moderna conduzione aziendale quella che attua la programmazione e il controllo operativo insieme creando una direzione per obiettivi e il controllo per risultati. Ogni

22 responsabile ha un obiettivo da raggiungere e deve sorvegliarne il raggiungimento con un controllo concomitante e gli organi superiori intervengono solo per le eccezioni alle norme prestabilite. Per fare il controllo concomitante devo raffrontare i risultati economici raggiunti e quelli fissati dal budget aziendale e quindi diventa importante avere dei conti economici mensili ai quali rapportarsi. Allo stesso modo anche i budget finanziari e di cassa dovranno essere redatti in forma infrannuale. La funzione di controllo per va oltre quella del controllo concomitante, e deve occuparsi anche di valutare lefficienze della gestione aziendale. Efficienza: capacit di rendimento o attitudine a svolgere una certa funzione. Si misura rapportando i risultati conseguiti e le risorse usate. Efficacia: grado in cui lazienda raggiunge i suoi obiettivi. Si misura rapportando gli obiettivi raggiunti e quelli che si sarebbe potuto raggiungere in altro modo. 3.il controllo strategico o prospettico primo limite: dato che il controllo il completamento della programmazione, esso dipende dal tipo di programmazione svolta, cos se essa ha analizzato piani di breve termine, il controllo non andr oltre questo limite temporale, mentre se lazienda ha fatto una programmazione strategica di lungo termine, anche il controllo sar fatto sul lungo periodo. Secondo limite: il controllo individua aree poco efficienti, ma non analizza la rispondenza tra il modello dellorganizzazione e un modello di riferimento o se le persone sono impiegate correttamente. Sar quindi necessario un tipo di controllo detto globale, che basa la propria analisi sulla valutazione di diversi fattori: congruenza esterna del comportamento strategico dellazienda: rispetto allambiente in cui opera o vuole operare. congruenza interna tra strategia e struttura. efficienza del sistema e dei responsabili di direzione. Nelimpresa fondamentale un buon sistema di direzione, cio il meccanismo con cui strategia e struttura si legano nella vita dellimpresa. Lefficacia delle procedure di programmazione, organizzazione e controllo condiziona la formulazione e attuazione della strategia e dellorganizzazione. Questo un vero e proprio check up a cui lazienda si sottopone, tutto ci oltre che a mettere in evidenza problemi da risolvere per tornare allo stadio originale di efficienza, deve permettere di capire quali potenzialit non sono completamente sfruttate, per modificare il proprio equilibrio verso un equilibrio migliore. 4.lorganizzazione della funzione direzionale di controllo il controllo legato alla programmazione per 2 motivi: controllare se i piani formulati sono rispettati e orientare le scelte future di programmazione. Solo con un buon controllo posso iniziare a usare forma pi avanzate di governo aziendale. Primo problema: nellimpresa moderna ogni scostamento dai piani significa non sfruttare appieno le risorse, ma oltre a cercare di evitare questa situazione, bisogna anche valorizzare le capacit diniziativa delle persone, cos che restino sempre motivate e rendano. Per questo una soluzione positiva lasciare ai responsabili di gestione un po pi di autonomia e potere nelle decisioni da prendere. Nella direzione per obiettivi e in quella del controllo dei risultati il controllare e il controllato vengono cos a coincidere. Altro problema: eccesso di controlli, che in questo modo diventano costosi e fanno perdere tempo. I controlli dovrebbero essere funzionali, cio relativi solo agli aspetti pi importanti della gestione per identificare in fretta inefficienze e problemi. Lefficacia del controllo si basa sulle fasi che lo precedono nel senso che, essendo un ciclo, il controllo prevede che prima ci sia stata unorganizzazione e una programmazione, mentre la programmazione prevede che ci sia stata prima un organizzazione e poi un controllo. Ultimo problema luso di tecniche e strumenti adeguati alle esigenze dellazienda, cos da evitare sprechi di risorse. Non sempre le tecniche e gli strumenti

23 migliori rispondono in maniera adeguata alle necessit dellazienda, magari perch mi danno pi di quello che mi serve. Capitolo 10. IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE E I PROBLEMI DI KNOWLEDGE MANAGEMENT 1.il sistema informativo nellorganizzazione aziendale le informazioni sono fondamentali per far funzionare correttamente unazienda: per pianificare le attivit, coordinarle, documentarle e valutarne le performance, assumere decisioni. 2.sistema direzionale e operativo il vertice aziendale ha bisogno di informazioni diverse da quelle che servono alla base, uno avr bisogno di informazioni di sintesi, aggregate, che gli permettano di avere un quadro generale, la base dinformazioni pi dettagliate e analitiche. Il vertice sfrutta il S.I.D. sistemo informativo direzionale, la base usa il sistema operativo. Il sistema informativo direzionale elabora le info che sostengono il mangement aziendale nellassunzione di deicisone complesse. Sistema operativa identifica una serie di sottosistemi eterogenei, di produzione di marketing ecc.. che forniscono supporto informativo per programmare lo svolgimento delle attivit esecutive e per il loro controllo operativo. 3.gli elementi costitutivi di un sistema informativo un sistema informativo composto da 4 elementi: 1) dati 2) procedure 3) mezzi e strumenti 4) persone 1) i dati sono la materia prima, cio la rappresentazione di un fenomeno e prendono forma in una informazione, a cui associato un significato utile per il soggetto. I dati sono linput per produrre le informazioni. I dati interni allazienda devono essere integrati con dati esterni, del sistema competitivo per costruire una buona base di dati. 2) le procedure sono linsieme di norme da seguire per: ottenere, elaborare e diffondere i dati. Per realizzare un processo, bisogna identificare le fonti da cui prendere i dati e definire chi e come dovr occuparsi di questa raccolta, del caricamento e dellelaborazione. Questa fase caratterizzata anche dalla possibilit di produrre informazioni diverse a seconda dellutente che le richiede. Fondamentale poi capire i tempi in cui questa informazione necessaria per realizzare un sistema informativo appropriato. 3) i mezzi tecnici. Luso di tecnologie informatiche ha dato un forte contributo alla creazione dei sistemi informativi, permettendo di velocizzare, razionalizzare e automatizzare le varie attivit. 4) le persone. Il sistema informativo trasversale a tutta limpresa e coinvolge tutti gli utenti del sistema informativo, sia in modo attivo, perch produce informazioni, sia passivo, perch le raccoglie. Prima i dati venivano raccolti e elaborati solo da alcuni reparti specializzati, gli EPD, electronic data processing, oggi invece tutti sono coinvolti nel processo. 4)sistema informativo direzionale e business intelligence il sistema informativo aziendale pu essere diviso in S.I.D. e in sistema operativo. I due sistemi interdipendenti dato che il SID elabora informazioni che servono al processo decisionale e a fissare gli obiettivi, per cui si decide, si comunica la decisione, la si attua, dalla fase di esecuzione, ritrasmettendo i dati, si passa al controllo e da qui a una nuova

24 fase di processo decisionale. Quindi il SID sta sopra gli altri sistemi operativi e da loro riceve periodicamente dei dati. SID: permette di produrre informazioni e conoscenze necessarie a supportare le attivit di management di qualunque livello. Questo ci fa capire che il SID utile a tutti i livelli in cui vengono prese decisioni d informazioni sia su richiesta dellutente, pull, per specifiche esigenze, on demand, sia non richieste, push, cio offerte con frequenza predeterminata. Alla base del SID ci sono sistemi che contengono dati elementari, sistemi alimentanti. Le informazioni che interessano si ottengono elaborando i dati, interni o esterni. Quelli interni si ottengono con dei sistemi operativi integrati, detti Erp(enterprise resuorce planing), o sistemi dedicati alla gestione della relazione con il cliente, CRM, o altre ap.plicazioni del web. Questi dati elementari entrano nel Data warehouse, una specie di magazzino di dati di interesse direzionale, dove possono poi essere trattati usando software e applicazioni. Questo processo pu essere favorito dai sistemi di business intelligence che aiutano il management a ricercare le informazioni utili per capire cosa influisce sui fenomeni aziendali. 5.la programmazione del sistema informativo: obiettivi e criticit Per progettare il sistema informativo direzionale bisogna individuare: i macro obiettivi che il SID deve conseguire (voglio capire i dati di vendita, ecc) i vincoli interni e esterni che devo rispettare (di legge, personale ecc) le diverse soluzioni organizzative Per prima cosa devo quindi capire chi prende le decisioni e di che informazioni ha bisogno per decidere. Per valutare questo aspetto si cerca di capire le specificit del processo di decisione e il comportamento degli utenti nel loro ambiente di lavoro. Bisogna quindi evitare di accettare qualunque richiesta senza considerare i vincoli di costo. Per fare questo si dovr capire da dove si prendono i dati, le fonti, per capire se sono accessibili, di qualit, e esaustive per il mio interesse. Fatto questo devo definire come si struttura il data warehouse. Le persone dovranno poi essere motivate a usare questo strumento, capendone lutilit e quindi importante capire: che interventi fare per coinvolgere gli utenti chiave, key users. Per esempio se sono coinvolte nella sua definizione, ottengono un prodotto adatto a loro, lo usano e lo consigliano. Il potenziale di setup dellutente, cio il tempo che impiegher per cambiare il proprio lavoro in base al nuovo sistema e per appropriarsi delle sue potenzialit 6.dallelaborazione delle informazioni alla gestione delle conoscenze: il knowledge management il diffondersi di strumenti web based ha fatto capire sempre di pi limportanza di sistemi informativi per la gestione della conoscenza organizzativa, knowledge management. Dallinformazione alla conoscenza Linformazione deriva dallinterpretazioni dei dati in base a ci che interessa a un soggetto. La conoscenza invece deriva dallintegrazione tra diverse informazioni. In poche parole la conoscenza un sistema di informazioni organizzate, organizzate da una persona che realizza uno sforza cognitivo, pensa, mette a frutto le esperienze e ne rielabora il senso. Le risorse immateriali diventano sempre pi importanti per ottenere un vantaggio competitivo e quindi diventa fondamentale riuscire a far circolare le conoscenze che sono racchiuse nei singoli lavoratori e allinterno dellimpresa. vero che limpresa apprende (cio modifica, aumenta le sue conoscenze) solo se gli individui apprendono a loro volta (learning orgnisation), ma questa conoscenza in pi deve essere resa accessibile a coloro

25 che non lhanno generata distribuendola in base alle specifiche necessit. I processi aziendali potrebbero infatti migliorare se si riuscisse a capitalizzare la conoscenza che producono. La conoscenza deriva dal mix di conoscenze esplicita, che pu essere codificata, e conoscenza tacita, che risiede nella mente delle persone. Questultimo tipo di conoscenza quello pi difficile da raggiungere e da far emergere. I sistemi informativi tendono a recuperare tutte queste conoscenze, e a farle parlare tra loro, cos che dal confronto si generi altra conoscenza. Il knowledge management un approccio strategico che identifica nel capitale intellettuale la risorsa da gestire per migliorare le capacit dazione di una persona e dellimpresa, cos, gestendo correttamente la conoscenza, possibile coglierne tutto il patrimonio informativo, non solo quello contenuto nei database, nei documenti e nelle procedure (conoscenze esplicita), ma anche quello presente nella mente di ciascun lavoratore, come somma di esperienze e competenze (conoscenza tacita). Molti investono in KM secondo linee di sviluppo: realizzando knowledge map che fanno un censimento di chi sa cosa e lo mettono a disposizione. Creando corporate knowledge base, cio insieme di archivi che memorizzano documenti di ogni tipo Creando reti intranet e portali che permettono a tutti gli utenti di accedere a informazioni e conoscenze, e permettendo anche di comunicare Creando strumenti che favoriscono le comunit di pratica e il lavoro di gruppo, groupware. Lostacolo maggiore allo sviluppo del KM di tipo culturale, inutile investire in tecnologia se nellorganizzazione non se ne promuove luso attraverso una cultura partecipativa, volta al knowledge sharing. A volte poi il possesso di una conoscenza considerato sinonimo di potere, perch chi lo possiede lo considera un vantaggio sugli altri e sullambiente ed poco disposto a condividerlo, ma cos non condivide neanche gli errori commessi, rischiando che altri li ricommettano. Per ovviare a questo problema, limpresa deve valorizzare il KM, valorizzando prima i comportamenti partecipativi e creando un clima di rispetto e stima tra i lavoratori. Capitolo 11: ORIENTAMENTO STRATEGICO 1.I profili della gestione aziendale Gestire unimpresa significa governarla, cio fare in modo che tutte le parti che servono a farla funzionare interagiscano come devono. Gestire significa quindi prendere delle decisioni. La gestione pertanto linsieme delle decisioni che permettono allazienda di funzionare e di raggiungere gli obiettivi dellimprenditore, le decisioni da prendere sono diverse. Allinizio si devono prendere quelle relative a un periodo di tempo lungo, per cui devo muovere molte risorse STRATEGICHE Poi scelte le risorse, bisogna decidere come usarle TATTICHE E alla fine fare le scelte che mi permettano di mettere in pratica le altre due OPERATIVE La gerarchia delle scelte 1. SRATEGICHE 2. TATTICHE 3. OPERATIVE 2.la gestione strategica operativa Con la strategia si definisce il contesto nel quale opera lazienda, dato dal sistema politico-istituzionale, economico, culturale e socio-demografico, ma strategia significa

26 soprattutto scegliere in quale ambiente entrare, per capire dove collocare il prodotto, dove approvvigionarmi ecc. Il termine strategia si applica sia allatteggiamento dellimprenditore che segue una via gi applicata, sia a quello dellimprenditore che sceglie di innovare. Resta sempre vero che la gestione strategica si occupa di fare scelte sugli obiettivi da seguire e limpiego delle risorse. 3.La strategia e le politiche gestionali Anche se la gestione ottimale dovrebbe essere fatta pensando al lungo periodo, spesso in azienda si guarda al breve periodo e si ripetono gli stessi comportamenti piuttosto che innovare. In questo modo non si guarda pi allambiente, con la conseguenza che si rischia di rimanere sempre pi tagliati fuori. Di fronte ai cambiamenti si possono osservare 3 atteggiamenti o orientamenti strategici: - attesa: aspetto che il mondo cambi e poi adeguo la mia gestione di conseguenza - anticipatorio: cambio, sforzandomi di prevedere i cambiamenti - attivo: innovativo, cerco di influenzare lambiente con la mia gestione. A questi 3 atteggiamenti corrispondono 3 modelli gestionali, cio schemi di comportamento: - attesa = ripetitivo, passivo, ladattamento in funzione di una variazione - anticipatorio = difensivo, risposta anticipata ai cambiamenti - attivo = non sono vittima dellambiente, ma ho una posizione di leadership nei suoi confronti Latteggiamento attivo dipende: dalla qualit di chi dirige, dalla posizione dellazienda nellambiente e dalle sue dimensioni. A livello strategico, il modello attesa probabilmente non ha una strategia di sviluppo e non innova nelle politiche di gestione, mentre gli altri due hanno obiettivi di lunga durata e piani ben definiti. Strategia quindi un comportamento dellimprenditore di tempo lungo per raggiungere gli obiettivi primari della gestione, considerando come si evolve il rapporto tra impresa e ambiente. In genere comunque la strategia volta a migliorare sempre di pi lazienda. Si riconoscono 3 strategie: 3. funzionali: sono fatte in base alle 1. complessive, o dimpresa. 1.Gli strategie competitive che voglio organi di governo scelgono i campi attuare in cui operare seguendo una certa strategia dimpresa. (di sviluppo o di mantenimento di posizioni gi acquisite. 2.Valutare come 1: scelgo le confrontarsi con la concorrenza che aree in cui si pu trovare nelle aree daffari agire scelte. 2. competitive, o darea daffari: obiettivi e politiche da adottare in 2: scelgo come affrontare la concorrenza base alla concorrenza. 3. funzionali: di produzione, di vendita ecc. Strategia vs politica Quando si parla di strategia sintende un disegno generale, con obiettivi da raggiungere e tracce da seguire, mentre parlando di politica sintende un insieme di scelte funzionali che vincolano le decisioni da prendere durante la gestione. La strategia funzionale diventa quindi la linea guida da seguire nella politica, ed vincolante in base agli obiettivi che si vogliono raggiungere. Decisioni strategiche vs decisioni tattiche

27 Attraverso le decisioni strategiche, si definisce come raggiungere gli obiettivi primari dellazienda. Inoltre se li modifico potrei avere delle ripercussioni sulla gestione e sullimmagine, perch magari cambio la destinazione delle risorse, o devo modificare gli impegni presi con terzi. Le decisioni tattiche invece, visto che si rifanno a periodi di tempo pi brevi e a obiettivi meno prioritari, impattano meno sullimmagine aziendale e possono essere modificate senza problemi. 4.gli obiettivi strategici della gestione Il comportamento dellimprenditore si articola lunga 4 fasi in un percorso di lungo periodo: 1. formulazione delle previsioni limprenditore deve definire la strategia, programmare il 2. individuazione degli obiettivi futuro dellazienda, definendo come si dovr sviluppare 3. definizione della strategia e quante risorse serviranno per raggiungere quel futuro 4. adattamento della struttura organizzativa Una classifica delle strategie da adottare potrebbe essere fatta usando il criterio dei possibili obiettivi di sviluppo: per esempio lobiettivo potrebbe essere sviluppare la dimensione dellazienda. La strategia deve andare di pari passo con la struttura dellorganizzazione, lunica che pu sostenerla e realizzarla. Se cambia la strategia, spesso deve cambiare anche la struttura, perch se non cambia non riesce ad attuare completamente la strategia. Mentre lorganizzazione ha come obiettivo il raggiungimento dellefficienza, e quindi migliorare come le cose vanno fatte, la strategia punta a migliorare il rapporto tra risultati che si possono conseguire e quelli raggiunt.

5.Il processo di formulazione della strategia: programmazione ed occasionalit Si detto che la strategia un processo programmato. In realt spesso essa la risposta a uno stimolo proveniente dallesterno. Per esempio: una nuova tecnologia pu portare a ripensare a quella usata in azienda e valutarne le applicazioni, favorendo la creazione di una strategia. Resta per vero che anche queste scelte casuali, cio che non avvengono in un periodo fissato, hanno comunque un comune denominatore dato dallorientamento scelto dai vertici aziendali. Nel valutare le nuove possibilit si ragioner seguendo una determinata logica, che appunto lorientamento strategico di fondo. Lorientamento strategico riflette un insieme di valori che stanno alla base dellazienda. Questi valori sono legati al ruolo che lazienda vuole rivestire nella societ, ai bisogni che vuole soddisfare e ai principi da diffondere sia verso linterno sia verso lesterno. Lorientamento strategico quindi legato sia alla vision dellazienda sia allimmagine che essa vuole dare di s allesterno. Capitolo 12: LE STRATEGIE E I PERCORSI ALTERNATIVI DI SVILUPPO AZIENDALE 1.Le scelte strategiche quali sistemi di opzioni La gestione data da un continuo sistema di arbitraggi e opzioni. Larbitraggio serve quando devo scegliere tra diversi progetti qual meglio fare, o cosa perdo non facendone un altro, e risorse limitate, cio se le uso in un progetto, non posso usarle in altri. Le opzioni riguardano luso delle risorse a disposizione, per cui si deve determinare quante usarne e per quanto tempo per un certo progetto, cercando di capire i vantaggi e gli svantaggi di ognuna.

28 Larbitraggio di fondo dipende dallorizzonte temporale scelto, cio se preferisco fare investimenti, e quindi periodi lunghi di recupero, o liquidit, e quindi periodi brevi di recupero. La strategia strettamente legata alle risorse e competenze specifiche dellazienda. Le risorse pi importanti per lazienda sono, sempre pi spesso, quelle immateriali intangibili, come la fiducia, cio limmagine positiva che lazienda si creata nella comunit, o le competenze, cio le conoscenze che ha accumulato nel corso della sua esistenza. Se limpresa pu essere vista come un insieme di risorse materiali e immateriali, essa deve essere valutata anche come un insieme di competenze che svolgono determinate funzioni. La competenza di una persona, ma passa allazienda quando si trasforma in una routine. In questo passaggio la competenza ( la conoscenza, cio un concetto statico) viene applicata a un uso, e diventa una capacit, (qualcosa che uso, concetto dinamicodynamic capabilities), cio labilit di combinare dei fattori in modo innovativo. 2.Una tipologia semplificata delle strategie complessive La strategia complessiva dipende dagli obiettivi che limpresa ha deciso di raggiungere considerando lambiente, e le opzioni strategiche a disposizione (risorse). ovvio, allora, che la scelta della strategia non dipende dal mercato esterno, ma dalle risorse interne. possibile prevedere delle strategie in base al rapporto tra landamento del mercato e le condizioni dellazienda. Unazienda sana pu permettersi di crescere anche se il mercato in crisi, perch sfrutta le opportunit ancora rimaste e cerca nuovi campi daffari. Unazienda che invece va male dovr pensare solo a restare in vita. Ci sono quindi 3 possibili percorsi: - percorso di sviluppo dimensionale, dovrebbe essere attuato da tutte le imprese, ma solo le sane ci riescono davvero. - percorso del risanamento: impresa con squilibri - percorso del rafforzamento o assestamento: difesa delle posizioni occupate. Prudenza nel gestire le risorse. Questo percorso pu essere inserito negli altri due. 3.Il processo di sviluppo dimensionale Il concetto di sviluppo (qualit) diverso da quello di crescita (quantit), infatti lo sviluppo un tendere verso il meglio, cio un processo di evoluzione nel rapporto impresaambiente, a cui spesso segue una crescita dimensionale. Ecco perch limpresa tende allo sviluppo, ma non detto che tenda anche alla crescita, che spesso porta lazienda a dover modificare organizzazione e gestione. Le economie di scala riducono il rapporto costi-ricavi spalmando su pi prodotti i costi. Posso raggiungere mercati pi lontani, quindi pi clienti e fare economie di scala anche sulle vendite e le operazioni distributive. Altro vantaggio la cosiddetta curva di apprendimento: pi aumento le vendite, pi divento esperto nel farlo; questa esperienza fa si che la mia produzione sia sempre pi efficiente e porta a ridurre i costi unitari del prodotto. Gli obiettivi dello sviluppo sono: miglior uso delle risorse e acquisizione di forza nei confronti di concorrenti, consumatori, distributori, fornitori e tutti quelli che potrebbero portare vantaggio. Il processo di espansione graduale, perch ci sono dei limiti che si superano solo con il tempo. I limiti sono pi che altro fisici, cio legati allimpianto, mentre limpresa generalmente pi elastica (va male in un posto, mi sposto in un altro). Un impianto deve sottostare a limiti organizzativi, perch non ancora possibile avere tutte le risorse utili, a limiti urbanistici, nei confronti del territorio, a limiti tecnici, perch i cicli di lavorazione sono solo alla fase iniziale.

29 Quando ci si sviluppa ci sono sia dei vantaggi sia degli svantaggi che vanno considerati in fase di scelte strategiche. Vantaggi Aumento dei ricavi: - maggiori volumi - prezzi pi elevati Riduzione dei costi - economie di scala - economie di apprendimento Interni Risorse manageriali Potenzialit organizzativa Capacit finanziaria Interne Risorse aziendali sfruttate solo parzialmente La spinta allespansione deriva disposizione. EFFETTI Svantaggi Diseconomie di scala Rigidit organizzativa Perdita di controllo Visibilit di mercato (per cui le mie azioni sono pi incisive e possono generare delle controreazioni forti da parte dei concorrenti) Esterni Sviluppo della domanda Pressione della concorrenza Esterne Occasioni favorevoli di business

LIMITI

CAUSE

dalla necessit di usare meglio linsieme di risorse a

4. I percorsi di sviluppo: la formulazione della strategia complessiva Per analizzare le diverse strategie di espansione si analizza il rapporto prodotto/mercato. La direzione dello sviluppo dipende da cosa vuole raggiungere lazienda. In generale la scelta fondamentale tra uno sviluppo di un 1)business che esiste gi (concentrazione) e la 2)diversificazione verso nuovi business (diversificazione). Nel primo caso (concentrazione) aumento il peso dellattivit che gi esercito e sfrutto la mia esperienza e capacit. strategia monosettoriale Nel secondo caso (diversificazione) estendo il portafoglio clienti e mercati, e valorizzo le relazioni tra le varie aree del business (diversificazione correlata) o cerco di ridurre il rischio globale di gestione (diversificazione conglomerale). strategia polisettoriale Altra possibilit data dallaumento dei mercati con cui faccio affari.strategia internazionale 5.La strategia di sviluppo monosettoriale Si rafforza la posizione gi esistente dellimpresa in due direzioni: da una parte si cerca di posizionare meglio il prodotto finale (integrazione orizzontale, si amplia il volume daffari alla fine del processo)e dallaltra si cerca di migliorare lapprovvigionamento delle risorse (integrazione verticale, si agisce a monte o a valle dl processo) 5.1 Lo sviluppo orizzontale Esso pu avvenire attraverso unespansione interna, per cui potenzio gli impianti o creo nuove unit produttive, oppure con unespansione esterna, acquisendo imprese simili (che funzionano in maniera simile, hanno stesso know-how, stessa tecnologia) e che operano nello stesso mercato. Quando ci si sviluppa orizzontalmente spesso si cerca di completare la gamma di prodotti offerti, entrare in aree geografiche dove ancora non si presenti, soddisfare pi tipi di clienti. La risposta a queste necessit si trova spesso nei concorrenti, che per questo vengono annessi. La crescita orizzontale richiede tempi pi brevi di attuazione, un miglior sfruttamento delle risorse disponibili, rischi pi facilmente valutabili dallimprenditore. Il vantaggio dato dalle economie di dimensione, o scala e dalle economie di espansione che possibile attuare. Le economie di scala sono un risultato dellespansione aziendale, il rischio invece pressoch immodificato, perch restano uguali sia il mercato, sia le tecnologie produttive.

30 Cosa serve per uno sviluppo orizzontale? Capacit di marketing, per spingersi nel mercato, e finanziarie per recuperare le risorse necessarie allespansione. 5.2 Lintegrazione verticale Lo sviluppo verticale avviene con unespansione esterna, per cui si acquisisce unimpresa non simile, a monte o a valle del processo produttivo. Nel caso in cui lacquisizione a monte,(verticalizzazione ascendente)limpresa inserisce un passaggio in pi nel suo ciclo di produzione. Quando invece a valle (verticalizzazione discendente) limpresa ha modificato il suo mercato di sbocco, ponendosi a uno stadio pi vicino al prodotto finale. Con questa integrazione lazienda sta ampliando la gamma di produzioni intermedie, piuttosto che acquisire nuovi settori. Con i processi di verticalizzazione si ha un aumento del valore aggiunto, cio la differenza tra il costo iniziale della materia e il ricavo finale. Nel caso ascendente, riduco i costi perch mi avvicino sempre pi alla materia prima base, nel caso discendente aumento il ricavo finale perch produco prodotti di valore maggiore. Pi alto il valore aggiunto che si crea, pi si controllano i costi di produzione e si diventa meno dipendenti dal mercato. Perplessit: con lintegrazione verticale si cerca di abbattere i costi di approvvigionamento (ascendente) o di aumentare i margini di contribuzione (discendente) a favore di un maggiore profitto. Con quella ascendente si pensa di poter abbattere i costi di transazione, cio quelli legati al reperimento delle informazioni, la stipula dei contratti e il controllo della loro esecuzione, in realt il risparmio avviene solo se producendo internamente riesco a spendere meno di quello che avrei speso acquistando fuori. Dal punto di vista competitivo questa strategia rappresenta una forte barriera allentrata per i nuovi concorrenti, perch per essere competitivi dovranno operare su pi stadi di produzione, o dovranno avere una dimensione pi grande. La verticalizzazione per anche una barriera alluscita perch unimpresa molto integrata verticalmente avr pi difficolt di disinvestimento. 5.3 Altri tipi di integrazione Laterale e diagonale: laterale avviene quando inserisco nella mia produzione dei beni legati al mio o dal punto di vista tecnologico o al mio mercato di sbocco. Diagonale: introduco nellorganizzazione delle produzioni ausiliarie (faccio conserve, assorbo uno scatolificio) 6.La strategia di diversificazione produttiva In base al rapporto tra attivit di marketing e profilo tecnologico si distinguono 4 casi, in cui si osservano due tipi di diversificazione: laterale quando c un collegamento tra la produzione vecchia e nuova, e conglomerale quando non esiste nessun legame: - prodotti simili per profilo tecnologico e di marketing sviluppo orizzontale integrato. - prodotti simili per marketing, ma diversi per tecnologia: faccio prodotti per la casa e prodotti alimentari - prodotti simili per tecnologia, ma diversi per marketing: faccio carta da imballaggio e carta da parati diversificazione laterale (anche il secondo) - prodotti senza alcune legame: faccio prodotti dolciari e materie plastiche. diversificazione conglomerale Va poi aggiunto che alla diversificazione della produzione segue la diversificazione del rischio su pi mercati, che pu attenuare un andamento pi o meno favorevole. Per quanto riguarda la strategia, va detto che a seconda del tipo di diversificazione scelta, ci sar una strategia adeguata, per cui ad una diversificazione laterale corrisponder la creazione di nuovi impianti e unespansione interna, mentre alla diversificazione conglomerale corrisponder unespansione esterna. 7.La strategia di espansione internazionale

31 Il vantaggio dellespansione internazionale che spesso delocalizzando la produzione, o solo alcune fasi di essa, se ne abbattono i costi. (perch ci sono costi del lavoro pi bassi). Lespansione internazionale pu essere vista come la prosecuzione logica della diversificazione ma le differenze ci sono: la diversificazione porta a una diminuzione della specializzazione dellattivit di unimpresa, nel senso che lo sforzo tecnologico e commerciale si spalma su pi prodotti, Se si desidera crescere in maniera equilibrata necessario cercare di compensare i risultati con la diversificazione delle attivit, e sia con lesportazione, sia con la diversificazione posso ottenere profitti in grado di assicurarmi un buon sviluppo dimensionale. Diversificazione = produzioni diverse Esportazione = paesi diversi Esportazione: quando si entra in un nuovo mercato estero si seguono alcune tappe. 1. esportazione: fabbrico i prodotti in patria e li esporto 2. produzione indiretta: faccio degli accordi con le imprese straniere a cui cedo brevetti e know-how (cessione di licenze di fabbricazione) 3. vendita diretta: faccio investimenti in loco per creare nuove reti di vendita 4. produzione e vendita diretta: costruisco in loco impianti che seguono tutta la produzione, ma la direzione resta in patria. 5. costituzione di unimpresa allestero: costruito limpianto, sposto anche la direzione e creo unimpresa allestero autosufficiente, con centri di direzione e di ricerca 6. organizzazione multinazionale: coordinamento della gestione a livello multinazionale Limpresa che va allestero deve essere gestita da un management adeguato e di qualit, che non solo un fattore da sfruttare, ma probabilmente lelemento che fa si che linternazionalizzazione avvenga. Certo, oltre al management, ci deve essere una buona disponibilit di capitali, senza la quale sarebbe impossibile operare. 8. Le modalit di realizzazione delle strategie di sviluppo: il ruolo degli accordi strategici tra imprese Spesso la decisione di integrazione verticale o sviluppo orizzontale solo una fase del processo di crescita, per cui unazienda prima si rafforzer nel suo mercato (sviluppo orizzontale) e poi penser di andare a svilupparsi o verticalmente o con la diversificazione. In generale la crescita si divide in 2 passaggi: 1. dalla produzione unica alla produzione multipla 2. dal raggiungimento di obiettivi dintegrazione verticale alla diversificazione oltre alla logica interna e esterna di crescita troviamo ora la crescita interrelata di tipo interaziendale. La crescita interna avviene in fase di start up e intende rispondere a coprire interamente la domanda, quella esterna punta invece a stringere pi rapporti prodotto/mercato. Questo tipo di crescita crea una sorta di effetto-leva nel senso che a parit dimpiego di risorse di altri tipi di crescita, due aziende che si uniscono possono svilupparsi di pi. Questa fase si sostituisce allo sviluppo orizzontale e allintegrazione verticale, per cui attraverso la collaborazione si riescono lo stesso a raggiungere gli obiettivi di aumento della quota di mercato e del valore aggiunto. Capitolo 13: LE STRATEGIE COMPETITIVE 1.Lanalisi di settore secondo lo schema della concorrenza collegata La strategia deve essere fatta per ogni area strategica daffari (ASA) in cui si deciso di operare e lobiettivo sempre quello di ottenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti della stessa area. UnASA viene scelta quando d la possibilit di attuare una strategia vincente. Il modello della concorrenza allargata di Porter dice che un mercato viene scelto sia per il profitto che si pensa di trarne, sia per la posizione competitiva che lazienda potr assumere. Secondo Porter nella valutazione dellattrattivit di unarea daffari vanno considerati 5 forze che interagiscono e determinano o meno lattrattivit.

32 Minaccia di nuove entrate, cio nuovi concorrenti: concorrenza potenziale diretta (barriere governative, economie di scala fatte dai concorrenti) - minaccia di surrogati, cio sostituti dei prodotti: concorrenza potenziale indiretta (i clienti scelgono prodotti simili al mio ma non il mio) - potere contrattuale dal lato della domanda: i clienti (sia B2B sia B2C redditivit, costo degli acquisti, vogliono avere cose migliori, prezzi pi bassi ecc) - potere contrattuale dal lato dellofferta: i fornitori (influenzano il costo delle materie, attrezzature ecc) - rivalit tra i concorrenti: concorrenza reale (capacit in eccesso, aumento della domanda, barriere allentrata, concentrazione) in unottica internazionale appare sempre pi importante valutare non solo i concorrenti con cui ho a che fare nellimmediato, ma anche quelli che potrebbero entrare nel mio mercato e quindi la strategia andr studiata anche considerando questo fattore. Altra teoria per definire larea strategica daffari definire il business, cio la porzione di mercato in cui limpresa vuole operare. Per valutare dove inserirsi, Abell suggerisce di considerare 3 varianti: le funzioni duso del prodotto, il gruppo di clienti a cui ci si rivolger e le tecnologie usate per produrre. Decidendo la funzione del prodotto, potr identificare un target interessato al mio prodotto e individuare una quota di mercato. 2.La catena del valore: attivit primarie e di supporto Secondo Porter ci che viene prodotto dallimpresa crea un valore per il cliente, valore cui corrisponde un prezzo chegli paga o disposto a pagare. Questo valore dato dai costi sostenuti dallimpresa per realizzare il prodotto, progettarlo, distribuirlo e assistere la clientela, e dal margine di profitto che vuole ottenere. Un pi alto valore corrisponde a una maggiore efficienza nelle attivit ed basandosi su questo punto che possibile capire quali sono le attivit che influiscono maggiormente sul vantaggio competitivo. Ci sono attivit primarie, come la logistica interna e esterna, il marketing, i servizi al cliente, mentre quelle di supporto sono date dalla gestione delle risorse umane, lo sviluppo della tecnologia e le attivit infrastrutturali, tipo la contabilit, che servono comunque a realizzare quelle primarie. 3.La formulazione della strategia competitiva Il vantaggio competitivo pu essere raggiunto o perch si abbattono i costi delle attivit della catena del valore o perch ci si isola dalla concorrenza differenziandosi. Nel caso in cui abbatto i costi, questo diventa un fattore del mio vantaggio e punto alla leadership di costo. Il vantaggio pu anche derivare da differenziazione del prodotto, per cui il mio prodotto risulta dai concorrenti, o totalmente diverso da ci che c sul mercato e allora sto usando una focalizzazione o specializzazione di mercato. Ogni voce ha per le sue caratteristiche, per se limpresa leader di costo in un mercato, significa che non vi sono altri leader di costo, ma resta il fatto che deve essere percepita come pari alle altre (concetto di parit), altrimenti il fatto di spendere meno non verr apprezzato dagli acquirenti. Altro punto importante che in base alle diverse strategie si creeranno dei sottogruppi di concorrenti allinterno della stessa quota di mercato. La resourse based theory indicava limportanza fondamentale delle risorse per la vita dellimpresa, risorse date dallinsieme di conoscenze, routine, esperienze, persone, processi e via dicendo che sono a disposizione dellimpresa. Un vantaggio competitivo durevole dipende anche, in larga parte, dalle risorse possedute dallimpresa, cio quelle competenze distintive, esclusive, non possedute dai concorrenti. Per valutare limpatto delle risorse sul valore finale di un prodotto o servizio, possibile applicare lo schema di Barney, la VRIO analysis, cio lanalisi di Valore, Rarit, Inimitabilit (delle risorse) e Organizzazione, cio come vengono sfruttate le risorse

33 dallazienda. A seconda di come si combinano le risorse si pu ottenere un vantaggio temporaneo, durevole, una parit o una situazione di svantaggio. Quelle che si nota che pi le risorse sono di valore, rare, inimitabili, e sfruttate dallimpresa, pi limpresa consegue un vantaggio durevole, al contrario quando le risorse non sono di valore e di conseguenza non sono sfruttate dallimpresa, si ha una situazione di svantaggio.

Analisi VRIO RISORSE O CAPACIT Di Rare Inimitab Sfruttate valore ili dallorgan iz. NO --NO SI NO - SI SI NO SI SI SI SI

VANTAGGIO COMPETITIVO SVANTAGGIO PARIT V. TEMPORANE O

V. DUREVOLE Lanalisi considera i rapporti tra impresa, clientela e concorrenza, chiarendo il ruolo dellimpresa nei confronti del mercato, composto da clienti e fornitori. Altro fattore importante nella strategia competitiva dato dalle scelte di marketing sui tipi di prodotto da vendere, il loro prezzo, le campagne promozionali da attivare e i canali distributivi di cui servirsi. Capitolo 14: LA GESTIONE COMMERCIALE E IL MARKETING 1.Le funzioni operative di gestione La gestione operativa diversa da azienda ad azienda, perch al diverso oggetto sociale corrisponde un insieme di attivit specifiche, anche se esiste un nucleo di attivit comuni a tutte. La gestione sar tanto pi diversa, quanto diverse saranno la natura dellattivit e la dimensione della struttura. Alcune funzioni, dette primarie, sono comuni a pi aziende, e sono di solito svolte internamente, per esempio la produzione o la vendita. Altre, meno importati, sono dette secondarie e sono ad esempio la logistica, il personale, la ricerca e sviluppo. Infine ci sono le cosiddette funzioni ausiliarie, spesso esternalizzate per convenienza, come i trasporti, la distribuzione o la pubblicit. 2.Lorientamento dellimpresa nei confronti del mercato Prima esistevano due tipi di orientamento: quello al prodotto, per cui si cercava di produrre a prezzi bassissimi per poi vendere, in un mercato dove bastava vendere a prezzi bassi per ottenere profitto, e quello al mercato, per cui si cercava di capire la vendibilit reale del prodotto e poi si produceva. Orientamento al prodotto: produzione a prezzi bassi venditacliente

34 Orientamento al mercato: vendibilit prodotto(valutazione della domanda e potenziale del mercato) produzionevenditaclientefeedback Oggi si aggiunge anche lorientamento al business, nel quale ci cercano le nuove possibilit offerte dal mix di settori in cui si opera. La differenza tra questo orientamento e quello al mercato che quello al mercato volge lo sguardo solo al mercato in cui opera, quello al business guarda a tutti i mercati in cui le risorse possono essere usate con successo. Orientamento al business: valutazione desideri e bisogni di clienti effettivi e potenzialiindividuo opportunit di mercatovaluto le risorseprogrammazione marketingproduz.venditaclientifeedback Al centro dellorientamento al business c la programmazione marketing, fondamentale per decidere la strategia competitiva da seguire. Lazione di marketing :1) unanalisi di mercato, a cui segue la 2)programmazione dei prodotti, 3)la promozione della domanda e 4)la vendita. Il marketing un 1)processo con cui lazienda studia il mercati interessanti, analizza le tendenze della domanda e la situazione della concorrenza, trova le opportunit di business, 2)orienta la produzione in base ai clienti che vuole conquistare,3) crea la domanda verso i nuovi prodotti, 4)colloca i prodotti presso gli sbocchi prescelti.

3.Il marketing in funzione del servizio al consumatore (customer satisfaction) e della concorrenza basata sul tempo (time-based competition) La strategia competitiva deve fissare obiettivi di periodo e politiche da attuare verso la clientela. infatti necessario avere dei traguardi da raggiungere nel corso dellanno, di fatturato, di profitto, di quota di mercato e di modalit di offerta della produzione. Le cosiddette 4 P del marketing mix sono strumenti che mi permettono di raggiungere gli obiettivi fissati entro un certo lasso di tempo, e sono: Product, Price, Promotion e Place (inteso come canali di distribuzione, zone), a cui si aggiunge la vendita, di cui devo valutare modalit e tempi. Con le 4P si cerca di avvicinare lofferta dellazienda alla domanda che arriva dal mercato, tramite un processo di adattamento di ci che viene scambiato, il prodotto, il prezzo, le informazioni, la disponibilit ecc. A queste 4P se ne sono poi aggiunte altre 2: Personal selling, cio il servizio fornito al cliente, pre e post acquisto, e il Positioning, cio il posizionamento nella mente del consumatore. Attraverso il servizio al cliente possibile differenziarsi dai concorrenti e fidelizzare i clienti gi conquistati. Proprio gli alti costi sostenuti per acquisire nuovi clienti portano a concentrasi sulla customer satisfaction e customer retention, obiettivi principali di marketing: in mercati ad alta competitivit il portafoglio clienti va difeso a tutti i costi, perch il risultato degli sforzi sostenuti durante la vita dellimpresa. Per definire il marketing mix quindi necessario stabilire quale mercato si vuole raggiungere (market target) e studiare poi il comportamento dei consumatori di quel mercato, cio le abitudini e le motivazioni dacquisto. (analisi di mercato). 4.Il comportamento del consumatore e la segmentazione del mercato Le scelte di chi compra dipendono spesso dalla quantit di soldi disponibili: pi soldi ci sono, pi scelte si possono fare. Pur avendo molti fondi a disposizione, il reddito idealmente destinato a soddisfare 2 tipi di bisogni: una parte detta reddito impegnato, serve a soddisfare bisogni essenziali, come la casa, il cibo ecc (bisogni primari piramide dei bisogni di Maslow), unaltra, detta reddito disponibile o discrezionale, destinata a soddisfare i bisogni non essenziali (auto) o il risparmio.

35 Quando sul mercato esistono pi marche di uno stesso prodotto, il consumatore oltre a scegliere il tipo di prodotto che desidera, seleziona anche una marca. In fase di spendita, la scelta avviene in 3 stadi: il bisogno genera lacquisto di un bene e quindi la scelta tra pi marche. Il produttore ha quindi una triplice concorrenza: indiretta per la scelta tra i bisogni da soddisfare,(se ho soldi da spendere e vado a fare un viaggio, scelgo di destinarli a quello piuttosto che a un abbonamento a teatro), allargata per la scelta tra i beni, diretta per la scelta tra le marche. Per questo motivo il produttore cerca di andare alla base, cio alla scelta tra bisogni, quando sceglie che strategia seguire, e non si limita pi alla concorrenza tra marche. La cosa pi interessante da analizzare sono le motivazioni che spingono il consumatore verso luno o laltro prodotto: se ne riconoscono 3: -motivazioni razionali: valutazione del rapporto qualit prezzo, incentrate sul calcolo economico -motivazioni emotive: legate ai sentimenti verso un prodotto per gusto, estetica, personalit del consumatore -motivazioni di patrocinio: legate alla fiducia verso il produttore o distributore, o anche verso la marca, per cui il consumatore non solo sceglie la marca ma la consiglia (patrocina) ai conoscenti Quello che incide di pi sulle scelte dacquisto il rapporto tra prezzo del bene e reddito disponibile, per cui pi il rapporto alto (e quindi il bene influisce molto sul reddito), pi prevalgono le motivazioni razionali e di patrocinio, mentre quelle emotive sono valide per gli acquisti dimpulso, di solito con un basso rapporto prezzo/reddito Lo stesso mercato pu essere suddiviso in tanti sub-mercati, ognuno contraddistinto da particolari consumatori. Questo fenomeno detto segmentazione, ed utile allimpresa per indirizzare la propria azione di marketing solo verso i clienti che considera interessanti. Segmentare significa dividere il mercato in sub-mercati omogenei, cio dove i consumatori hanno abitudini dacquisto simili. In questo caso il sub-mercato potr essere gestito separatamente. Per segmentare occorre individuare 5 parametri: demografici: et, sesso, razza, nazionalit, ampiezza della famiglia socio-economici: reddito, professione esercitata, livello di istruzione ubicazionali: popolazione urbana, suburbana, rurale psicografici: personalit, autonomia decisionale comportamentali: benefici desiderati, disposizione allacquisto, grado di fedelt. A seconda della classe di acquirenti(cluster)che si delinea, si osserveranno scelte dacquisto diverse. 5.La strategia competitiva e le attivit di marketing Davanti a un segmento che pu essere segmentato, limpresa pu decidere di attuare 3 azioni di marketing: - marketing indifferenziato: mi rivolgo al mercato come se non fosse segmentabile, ma omogeneo. Il programma di marketing standard, unicit di modelli, prezzi, condizioni di vendita. - Marketing differenziato:individuo molti segmenti e formulo un programma di marketing diverso per ognuno. - Marketing concentrato: punto a uno o a pochi segmenti e formulo un programma mirato. Oggi pi difficile incontrare azioni di m. indifferenziato, perch anche se permettono di ottenere economie di costo perch la vendita, la distribuzione, la programmazione, sono uguali per tutti, daltra parte tutti gli sforzi sono concentrati su un unico prodotto, e la quota di mercato che posso raggiungere limitata, e quindi potenzialmente rischiosa. Il m. differenziato invece soddisfa le esigenze di pi segmenti, conquistando larghe fette di mercato, perch lazione mira a rispondere sempre meglio alla domanda.

36 La strategia di m. concentrato chiamata cos proprio perch tutti gli sforzi si concentrano nella conquista di un unico segmento. Questazione ha il vantaggio di poter contare su una crescente specializzazione, ma ha anche un limite, poich legare le sue sorti solo a un segmento, diventandone dipendente, pu risultare rischioso. Risulta sempre vincente cercare delle nicchie di mercato vuote e occuparle, guadagnando cos un vantaggio competitivo conservabile rispetto alla concorrenza. In generale la segmentazione e la strategia che ne consegue, devono essere visti come processi dinamici, perch attraverso le 4P limpresa pu arrivare anche a modificare i segmenti creandone di nuovi o facendo passare i consumatori da un segmento alaltro. 6.La politica di prodotto e di marca Il successo di unimpresa dipende da quanto riesce a vendere, cio da quanto vengono accettati suoi beni dal mercato. Fare politica del prodotto significa immobilizzare delle risorse per lungo tempo e preparare strutture produttive impegnative. Le decisioni da prendere riguardano: - lampiezza dellofferta, cio lestensione della gamma prodotti - differenziazione degli assortimenti, cio confrontare la propria gamma a quella della concorrenza - innovativit delle produzioni, cio il tasso di rinnovo dei prodotti in vendita - visibilit dei prodotti, scelta della marca e della confezione. 6.1 Ampiezza della gamma di vendita La gamma di vendita pu essere ampia (per tipo di prodotti), profonda (assortimento) e coerente (i vari prodotti sono simili). sempre pi difficile che unimpresa realizzi un prodotto solo, perch si cerca di sfruttare le risorse su pi produzioni, e perch operando su pi mercati si riduce il rischio e si aumentano le potenzialit di vendita. I prodotti possono essere di vario tipo: - prodotti da reddito, cio quelli su cui limpresa punta per generare i flussi di cassa. - prodotti strategici: servono a favorire il collocamento degli altri. Vendo lamette da barba, prima devo venderti il rasoio, tra i due c un rapporto duso. A volte i prodotti strategici, diciamo secondari, sono quelli su in realt lazienda punta di pi - prodotti da richiamo: prodotti della stessa linea che, per convenienza, richiamano le persone sullintera gamma e oltre a vendersi, fanno vendere di pi anche il resto. 6.2 La profondit degli assortimenti Quasi tutti i prodotti arrivano al mercato in una variet di modelli, vuoi per le caratteristiche del prodotto o per come si segmenta la domanda e si posizione lofferta, per cui si differenzia in base ai gruppi di consumatori da seguire, o ancora perch i modelli invecchiano e vanno sostituiti. 6.2.1 Differenziazione dei modelli e posizionamento di mercato La scelta dellassortimento dipende dal grado di differenziazione che limpresa vuole raggiungere e quindi dal posizionamento rispetto alla concorrenza. Di solito il posizionamento dipende dalle caratteristiche del prodotto, ed comunque linsieme delle caratteristiche del prodotto che portano a impostare il marketing mix pi adatto per far s che il prodotto vada a occupare una posizione specifica nelle mente dei consumatori. Una volta segmentato il mercato si sceglie quale strategia seguire (indifferenziato, differenziato, concentrato) in base al cliente che si vuole raggiungere. Esistono 8 modi in cui un prodotto si posiziona nella mente: attributi, benefici specifici del prodotto, occasioni duso, utilizzatori, classi di prodotto, caratteristiche dellimpresa, confronto con i concorrenti, base ibrida. Conquistare una nicchia significa fissare un vantaggio competitivo duraturo rispetto ai concorrenti, che per svariati motivi faranno pi fatica a entrarvi, La gamma risulta dalla scelta di: 1)settore di attivit (concentrazione o diversificazione), linee produttive

37 (produzione unica o multipla), modelli da produrre (assortimenti o differenziazione linee di prodotto). Scelti i settori e le famiglie di prodotti da trattare, si stabilir il tipo di marketing (indif., diff., concen.) 6.2.2 Ciclo di vita del prodotto e necessit del rinnovamento della gamma Ogni prodotto ha un ciclo di vita, dalla nascita, al declino, in base al quale limpresa deve prendere decisioni, se ringiovanire il prodotto, eliminarlo e di conseguenza inserirne uno nuovo. Nel ciclo di vita il prodotto attraversa 4 fasi: 1)introduzione: inizia ad affermarsi, vendite lente 2)sviluppo: il prodotto si affermato e le vendite crescono velocemente 3)maturit: le vendite continuano, ma pi lentamente 4)declino: le vendite iniziano a calare perch diventato obsoleto o la domanda satura. Il ciclo di vita pu essere relativo a una categoria di prodotti (sigarette), a una versione del prodotto (sigarette con filtro), a una marca (Marlboro). Passando dalla categoria alla marco, il ciclo di vita si accorcia. La durata di vita del prodotto, oltre a dipendere dalla natura del prodotto, dipende anche dalle politiche di mercato, cio dalle scelte della concorrenza e dalle risposte dellimprese a quelle scelte. Ogni fase porta un diverso reddito ed retta da una specifica politica di marketing. 1)introduzione: vendo a prezzo elevato, ma ho perdite, perch ho costi molti alti per la distribuzione e per la quantit limitata di prodotto che colloco. 2)sviluppo:le vendite aumentano vertiginosamente, i costi diminuiscono perch li spalmo su una produzione pi ampia e quindi si riducono i costi unitari. 3)maturit: le vendite continuano, si raggiungono fasce di mercato sempre pi lontane, ma nello stesso tempo intervenuta la concorrenza e la domanda si un po fermata perch tanti hanno gi acquistato il prodotto. 4)declino: i consumatori sono sempre meno interessati e dato che non si vende pi, si decide di togliere il prodotto. Il diverso apporto di reddito generato dai diversi momenti del ciclo di vita, si pu sintetizzare nella matrice del portafoglio prodotti, di Boston Consulting Group, in cui i prodotti si distinguono in base al cash-flow che generano, facendo un rapporto tra le quote di mercato dellimpresa e lo sviluppo della domanda in quel mercato. (cash-flow: divario tra investimento e ritorno dellinvestimento) Tasso ALTO STELLA ENIGMI annuale di stars question crescita marks del CASH DOGS mercato BASSO COW ALTA BASSA Quota di mercato relativa Dogs: bassa quota di mercato, lento sviluppo della domanda, prodotti marginali. Ha costi troppo elevati e servono a sostenere una posizione competitiva debole. Non porter reddito. Question marks: bassa quota rapido sviluppo della domanda, prodotto rischiosi. Ha costi altissimi per fronteggiare un mercato in rapido sviluppo. O un nuovo lancio, oppure va eliminato Stars: alta quota e alto sviluppo della domanda, prodotti di successo. Bisogner comunque continuare a investire per battere la concorrenza

38 Cash cow: alta quota, lento sviluppo della domanda, prodotti da reddito. Situazione ottimale, significa che si acquisita una nicchia poco interessante per la concorrenza e quindi redditizia senza troppi sforzi. La matrice anchessa dinamica, perch possibile immaginare che un prodotto rischioso diventi col tempo un prodotto di successo e poi da reddito, o anche il contrario, che il prodotto da reddito diventi marginale. Altre matrici sono state fatte da General Electric e Mc Kinsey, in cui a fianco della quota di mercato, viene valutata anche lattrattivit del mercato per limpresa, data dal tasso di sviluppo della domanda e dai conseguenti margini di profitto che limpresa potr trarne, e dalla posizione competitiva, legata alla velocit di crescita del mercato ecc. 6.2.3 La politica della marca e le altre scelte che rientrano nella politica del prodotto Un prodotto una sorta di fascio di utilit, che appaga contemporaneamente pi bisogni, per cui unauto appaga il bisogno di spostarsi, ma anche quello di appartenenza sociale ecc. in questottica assume quindi molta importanza la costruzione dellimmagine della marca quale attivit commerciale, fatta per mandare un messaggio completo ai proprio consumatori e per differenziarsi dalla concorrenza. Il concetto di qualit non universale, perch collegato a ogni consumatore. In generale si pu dire che la percezione della qualit passa per 8 dimensioni: estetica, assistenza, affidabilit, durata, qualit percepita, prestazioni, attributi, conformit. Marca + confezionamento + assistenza post vendita = aspetti importanti della politica di prodotto Limpresa pu decidere di usare una marca industriale, commerciale, oppure una marca per lintera famiglia di prodotti (firm brand, family brand), oppure marche diverse per ciascun prodotto (product brand). Confezionamento:per alcuni prodotti la confezione importante anche dal punto di vista promozionale, perch grazie a un diverso packaging che si differenziano dalla concorrenza. Inoltre lindustrial packaging pu diventare motivo di vantaggio competitivo se si riesce a coniugarlo alle esigenze di trasporto, riducendone cos i costi, velocizzandolo e rendendo pi efficiente il servizio. Assistenza post vendita: dato dalle garanzie date e dallassistenza vera e propria. La garanzia pu essere implicita nel nome del produttore, se conosciuto e stimato, o esplicitata attraverso lapposizione di marchi di qualit(pura lana vergine, vera pelle, ecc). Poi ci sono le garanzie di funzionamento o duso, cio le garanzie di assistenza gratuita dopo la vendita che rappresentano un ottimo strumento di promozione, in quanto percepite come sinonimo di seriet da parte dellazienda. 7.La politica del prezzo Il prezzo in generale ci che tutti usano alla fine come fattore di confronto. Innanzitutto il produttore dovr determinare un prezzo, e questo un primo problema, e poi dovr controllare e discriminare i prezzi stessi. In alcuni casi lo Stato a fissare il prezzo massimo di alcuni prodotti, ma in generale, la fissazione del prezzo varia da mercato a mercato e a seconda della concorrenza, per cui se mi rivolgo a un distributori, la politica del prezzo ha una certa importanza, ma se mi rivolgo al consumatore finale, essa ha ben pi importanza. 7.1 La determinazione dei prezzi di vendita Spesso il prezzo usato per posizionare un prodotto allinterno del segmento scelto, e per definirlo si dovr prima definire la clientela da servire e qual lintervallo di manovra in cui posso agire se voglio raggiungere determinati obiettivi. Per cui seguir politiche diverse a seconda che voglia avere subito maggiori volumi, oppure sfruttare margini reddituali. Per fissare il prezzo, prima si fissa quello del singolo articolo, poi quello della gamma intera. Il prezzo non si fissa subito, ma ci si arriva per approssimazione, mano a mano che capisco

39 il margine di manovra e la quota che mi permette di raggiungere gli obiettivi. Larea di manovra data dalla combinazione di 3 elementi: costo del prodotto, elasticit della domanda e pressione della concorrenza. Spesso si tende a fissare il prezzo in base ai costi sostenuti per la produzione di un certo articolo, a cui si aggiunge un margine di profitto. Per in questo modo non si considerano n lelasticit della domanda, n i prezzi della concorrenza, in base ai quali limpresa sceglie se differenziarsi o imitare. Solo considerando i limiti interni, costi, e esterni, domanda e concorrenza, il produttore pu capire quali sono i limiti per la manovra di fissazione del prezzo. Se prima il costo portava a indicare il prezzo, e facile pensare che oggi, con la concorrenza internazionale presente sul mercato, sarebbe pi giusto pensare che i costi si fanno sui prezzi, per cui partendo da un prezzo competitivo cercher di modificare la struttura dei costi per far emergere un margine di profitto. In questo caso si dovrebbe allora guardare al valore che il consumatore d a un certo prodotto, piuttosto che al prezzo fatto dal concorrente. Il prezzo viene quindi influenzato da : - concorrenza reale, prodotti simili nello stesso mercato - concorrenza potenziale: possibile entrata di nuovi produttori - concorrenza indiretta: minaccia di prodotti sostitutivi - grado di differenziazione: del prodotto rispetto alla concorrenza - qualit del servizio fornito insieme al prodotto il concetto di fondo quello della differenziazione per cui pi un prodotto risponde alle esigenze dei consumatori, pi il produttore ha discrezionalit nel determinare un prezzo. proprio il grado di differenziazione che permette di fissare il premium-price, perch meno concorrenti ho, pi posso fare il prezzo che voglio senza avere problemi. La fissazione del prezzo legata poi ovviamente agli obiettivi dellimpresa, e ai tempi di recupero dellinvestimento. Tolte le scelte di breve periodo spesso dettate da necessit occasionali, le scelte di lungo periodo prevedono due tipi di politiche: Penetrazione: limpresa vuole raggiungere la massima quota di mercato in poco tempo e quindi fissa un prezzo minimo per attirare il maggior numero di clienti. In questo modo recupera velocemente il minor margine unitario. Si sceglier questa politica quando possibile ottenere economie di scala, o il prodotto sar facilmente accettato. Scrematura: sfrutta le diverse capacit di consumo del cliente, per ottenere la massima redditivit globale dellinvestimento. Limpresa conquista via via segmenti di consumatori disposti a spendere sempre meno per quel prodotto, nel senso che con il passare del tempo il prezzo verr ridotto per renderlo sempre pi alla portata di tutti, allargando il mercato di sbocco. Si sceglier questa opzione se il prodotto ha una buona protezione nel tempo, non verr accolto subito da larghe fasce del mercato e se possibile segmentare il mercato in modo redditizio attraverso il prezzo. Le scelte dei prezzi dei singoli prodotti devono tenere conto degli obiettivi generali dellazienda, del ruolo di ogni prodotto o modello allinterno della gamma. Per capire se c interrelazione si pu applicare lindice di elasticit incrociata, per cui si vede se la variazione della domanda di un prodotto influisce sulla variazione del prezzo dellaltro. Quando lelasticit positiva significa che allaumentare del prezzo di B, corrisponde un aumento delle vendite di A, e in questo caso i due prodotti si dicono intersostituibili. Se il rapporto negativo si dicono complementari, se basso, si dicono non interrelati. Lesempio dato dai cellulari con integrati i lettori Mp3. riducendo il prezzo di cellulari di questo tipo vedr una diminuzione delle vendite di lettori CD portatili (prodotto alternativo), ma probabilmente ci sar un aumento nelle vendite di memory card (prodotto complementare), ma non avr ripercussioni sui computer (prodotto non interrelato). 7.2 Lamministrazione dei prezzi di vendita Altro problema dato dai margini commerciali, cio la riduzione di prezzo che si deve applicare agli intermediari. Se bisogna fissare il prezzo per il pubblico, bisogna considerare

40 quanto far pagare al distributore per vendere il prodotto, se invece si vende al distributore, sar poi questultimo a fissare il ricarico per il cliente (mark up). poi possibile distinguere i prezzi anche in base ai clienti che si vogliono conquistare. Il prezzo base varia poi in funzione dei volumi dacquisto, dei modi di pagamento e dei tempi di consegna, per cui tutta la politica degli abbuoni, cio sconti sulla quantit, per il pagamento in contanti o per la consegna, rientrano nella definizione del prezzo. C poi la possibilit di distinguere i prezzi a seconda del controllo che limpresa vuole avere sul sistema prezzi, cio limpresa pu decidere di avere prezzi imposti, suggeriti e libero. il prezzo imposto fissato dallimpresa e non pu essere cambiato. Il prezzo suggerito fissa un prezzo minimo ma lascia margine di manovra ai distributori. Il prezzo libero fissato discrezionalmente dai distributori.

8.La politica di promozione e sviluppo delle vendite Fare politica promozionale significa stabilire: -obiettivi -modalit -media tutto ci che concerne la relazione tra impresa e ambiente. La comunicazione non avviene solo verso i clienti, ma anche verso tutti gli stakeholder( gruppi sociali, fornitori, finanziatori, ecc). In realt la promozione e la pubblicit sono i due fattori chiave delle attivit di comunicazione. La promozione linsieme di attivit che mirano a indurre, preservare o modificare il comportamento dei diversi pubblici per ottenerne un vantaggio competitivo. Lobiettivo di creare delle preferenze, informare e persuadere allacquisto. Studi psico-sociologici hanno evidenziato 3 fasi nel processo dacquisto: 1) momento cognitivo: si riconosce un bisogno da soddisfare e sinizia a rivolgere lattenzione ai prodotti che possono soddisfarlo. 2) Momento emotivo: lattenzione diventa interesse e poi desiderio di avere quel prodotto 3) Momento attivo: si deciso di acquistare. Il problema allora come farsi scegliere dal consumatore anche perch il consumatore non sceglie tra tutte le marche disponibili, ma solo tra quelle che si ricorda, e quindi bisogna fare in modo di essere ricordati in modo positivo. Per fare questo, la politica promozionale si divide in stadi: 1) relazioni pubbliche 2) pubblicit 3) promozione 4) attivit dei venditori queste attivit fanno parte del cosiddetto imbuto promozionale, imbuto perch sinseriscono via via vari tipi di risorse nellattivit promozionale per sviluppare le vendite. Ogni attivit mira ad aumentare il volume daffari dellimpresa nel lungo termine, ma per farlo pu porsi obiettivi di breve termine diversi. Per esempio le relazioni pubbliche hanno lobiettivo di favorire unimmagine positiva dellimpresa tra i pubblici, atraverso campagne di beneficienza, conferenze, convegni, tutto ci che pu far accogliere lattivit dellimpresa in modo positivo, e aiutare a sviluppare le vendite. Le relazioni pubbliche non si occupano quindi, in prima battuta, di far aumentare le vendite, ma di favorire un atteggiamento positivo che porter di riflesso un sicuro aumento. La pubblicit invece qualunque forma di messaggio impersonale inviato a pagamento da un promotore verso i possibili interessati. Il promotore molto spesso costituito dai media. Con cui si riesce a raggiungere un vasto pubblico. La pubblicit pensata allinterno di specifiche campagne, a seconda dellobiettivo: ci sono campagne di lancio, per

41 promuovere un nuovo prodotto, campagne di urto, per rivitalizzare un prodotto in declino, campagne di prestigio, per rafforzare la marca, campagne di ricordo, per sottolineare la continua presenza del prodotto. Altro mezzo su cui distribuire la pubblicit internet, esso raggiunge un pubblico vastissimo e allestendo bene un sito possibile arrivare a molti utenti, ha costi limitata, rispetto alle campagne. Altra via la promozione vera e propria, cio la creazione di incentivi allacquisto disponibili per un certo periodo di tempo. Sono esempi di questo metodo le campagne di vendita, che possono servire a lanciare un nuovo prodotto, a vivacizzarne uno gi esistente,a finire fondi di magazzino ecc. visto la convenienza e la promessa di benefici futuri per il cliente, la promozione molto utile per persuadere allacquisto, ed essendo vicinissima al cliente, si trova alla fine dellimbuto. La promozione commerciale pu essere verso gli intermediari, trade marketing, che possono acquistare il prodotto a condizioni vantaggiose, sia con lassistenza al punto vendita(promoter). Capire come formulare la promozione compito di chi si occupa di redigere il budget pubblicitario, che d la misura di quanto possibile spendere, in che modo e per quanto tempo. Il problema allora capire quanto destinare allattivit promozionale. Di solito se gli investimenti si ripetono nel tempo ci si rif a quelli dellanno prima, considerando per lincremento previsto delle vendite. In caso invece di investimenti iniziali ci si potr basare sugli investimenti fatti in precedenza dalla concorrenza o solo sul margine che desidera raggiungere limprenditore. Nella scelta dei media leconomicit si valuta in base allefficacia per ogni target group esposto al singolo veicolo pubblicitario, cio il costo del media si compara con limpatto sul cliente, cio la memorizzazione del messaggio. 9.La politica di distribuzione commerciale Scegliere la distribuzione da fare significa definire: - il livello di contatto, cio la tipologia degli sbocchi. Le possibilit sono tra il commercio allingrosso, al dettaglio o al consumo finale - lintensit della distribuzione: vendita estensiva, selettiva o esclusiva, cio il numero dei collegamenti - il tipo di operatori a cui affidare il collocamento dei prodotti ( venditori aziendali, commercianti, ausiliari mercantili), cio il modo di collegamento per stabilire le vie giuste attraverso cui distribuire il prodotto bisogna conoscere le abitudini del mercato, cio se gli acquirenti preferiscono acquistare direttamente al consumo o se preferiscono unit pi piccole o pi grandi. Anche il numero di punti vendita importante, perch con una vendita estensiva si raggiunge la massima copertura di punti vendita, con una selettiva un numero limitato. Per beni di uso non corrente una distribuzione poco capillare qualifica limpresa e pu farla percepire meglio. Mentre per prodotto di basso valore unitario e acquisto frequente necessaria una distribuzione estensiva. In genere comunque la scelta data dalle abitudini del mercato e dalla politica aziendale, per cui se si intende massimizzare il volume daffari si punter a una distribuzione estensiva, perch ci vuole molta esposizione del prodotto. Se invece si vuole una vendita pi aggressiva, sar meglio una distribuzione selettiva, che talvolta pu diventare anche esclusiva. Per scegliere il canale si deve quindi valutare soprattutto il tipo di sbocchi tramite cui far arrivare il prodotto vicino al consumatore, e il loro numero. Questo porta a valutare il problema sotto due aspetti: la lunghezza del circuito, che influenzata dal grado di controllo che si vuole avere sul mercato, e lintensit di distribuzione, cio il grado di copertura che si vuole raggiungere. La copertura si misura con due indici: la quota numerica dei punti vendita (cio i punti vendita raggiunti dallimpresa rispetto al totale dei punti vendita) e la quota ponderata, (cio il rapporto tra il volume daffari generato dai punti vendita in cui limpresa presente rapportato a quello dei punti vendita totali).

42 Il prodotto giunge al mercato attraverso vari stadi: canali diretti (produttore consumatore), canali brevi (produttore dettagliante consumatore) e canali lunghi (produttore grossista dettagliante consumatore). Il canale diretto poco usato per i beni di consumo perch con questo si raggiunge solo una certa fascia di clienti. Le alternative per il produttore di beni di consumo sono allora la distribuzione allingrosso o al dettaglio. Per lingrosso si sfrutteranno le filiali o i rappresentanti nelle varie aree. Mentre per la vendita al dettaglio si possono usare gli agenti di commercio. Il tipo di distribuzione scelta legata allattivit di vendita che si intende fare, per cui una strategia di marketing spinta, push, punta su una distribuzione penetrante del mercato da raggiungere, mentre una di attrazione, pull, sfrutta la pubblicit, a cui segue lo sforzo distributivo. Ovviamente bisogna poi valutare quanto conveniente ricorrere a certe forme di distribuzione o di operatori, valutando per ognuno il grado di rischio, il costo, il grado di controllo della domanda finale ecc. Fattori molto importanti da considerare, di tipo quantitativo, sono il costo e linvestimento di ogni circuito commerciale, perch il costo un vincolo nelluso di certe forme di distribuzione, ma serve anche a far capire quanto ognuna conveniente. 10.La qualit del marketing: il customer relationship management CRM Per attuare il piano di marketing necessario gestire efficacemente i rapporti con la clientela. Il CRM mira infatti a mantenere un alto grado di fedelt che dia stabilit al portafoglio detenuto. Aumentare la customer retention (cio mantenere i clienti) ha effetti positivi sulla profittabilit dellimpresa, perch: - acquisire nuovi clienti costa, e spesso per avere un ritorno bisogna aspettare di aver coperto completamente i costi di acquisizione. - Un cliente fedele continua a comprare, e il flusso di ricavi aumenta nel tempo, ancor di pi se si fa cross selling, mentre i costi si riducono. - Il consumatore fedele fa passa parola, e limpresa raggiunge cos nuovi potenziali clienti - Il consumatore fedele meno sensibile alla concorrenza, anche quando questa diventa pi conveniente, perch il passaggio ha per lui dei cost switching che non vuole sostenere. Obiettivo finale del CRM migliorare la profittabilit della clientela nel lungo termine e massimizzare il Customer Lifetime Value, cio il valore che un cliente pu generare per una certa impresa nel corso della sua vita. Per esempio valuta che fa un acquisto di 10.000 ogni 10 anni e che vive 50 anni, il CLV 50.000 Le radici del CRM si ritrovano nel relationship marketing, per il quale i clienti sono asset dellimpresa da gestire nel lungo termine, i clienti non sono tutti desiderabili e la loro profittabilit varia, mano a mano che conosco le loro abitudini, preferenze e bisogni, posso creare unofferta sempre pi su misura, cos da migliorare la relazione e farla di conseguenza allungare, massimizzando il valore del portafoglio clienti. Capitolo 15: LA GESTIONE DELLA PRODUZIONE: ASPETTI ORGANIZZATIVI ED ECONOMICI 1.il ruolo della funzione di produzione nella gestione industriale: il sistema operativo La funzione di produzione diversa a seconda dellimpresa, dellimpianto o del processo operativo. La produzione linsieme di operazioni attraverso cui si passa da risorse iniziali, materie prime, ausiliarie, semi lavorati, al prodotto finito da collocare sul mercato. Quindi il ciclo produttivo al centro di un processo, iniziato con lapprovvigionamento e che finisce con le vendite.

43 Il ciclo di produzione si articola in una prima fase di predisposizione degli input, (gestione delle scorte) a cui seguono le fasi di trasformazione (processo di lavorazione) e ottenimento degli output. Lefficienza del processo si basa quindi sul coordinamento tra i 3 processi di approvvigionamento, produzione e vendita. Se il processo fosse rivolto solo a un prodotto, lunico problema da risolvere sarebbe quello temporale, ma il problema maggiore dato proprio dalla variet del mix produttivo. Perch nel tempo? Perch cos facendo si riducono i costi e i tempi di funzionamento, per cui si raggiunge pi facilmente il time-to-market, cio la riduzione degli immobilizzi delle scorte. Spesso nellorganizzare la produzione si cerca di stipulare accordi interaziendali, perch difficilmente una sola impresa in grado di attuare lintero ciclo produttivo. Per decentramento produttivo, ormai effettuato su scala internazionale, si intende affidare una parte della produzione a imprese con sede in paesi non ancora sviluppati. Le scelte relative alla produzione sono di 3 tipi: - strategiche, il cui obiettivo creare vantaggio competitivo - strumentali, il cui obiettivo fissare il tipo di ciclo produttivo e il coordinamento delle risorse - gestione operativa, il cui obiettivo migliorare il funzionamento del processo attraverso la programmazione e il controllo della produzione 2.I rapporti tra strategia di produzione e strategia competitiva:le scelte di lungo periodo Il tipo di produzione che si sceglie legato alla strategia competitiva che si vuole intraprendere, da una parte bassi costi di produzione permettono di seguire una strategia di tipo price-competition, dallaltra una buona produzione sinonimo di qualit, essenziale se si vuole differenziarsi. Il vantaggio competitivo si raggiunge in vari modi, e anche la produzione ha la sua parte da svolgere nel cercare di raggiungerlo. La tecnologia alla base della produzione deve essere intesa come un processo dinamico, non pi solo know-how di trasformazione di input in output, ma labilit di rinnovare, in base ai cambiamenti, la produzione stessa. Dal punto di vista strategico, le scelte vanno fatte su: 1) determinare il mix (tipologia e assortimento) e le quantit da produrre 2) progettare limpianto, per dimensione, tecnologia da usare, servizi di supporto 3) logistica, integrazione verticale o decentramento produttivo 3.Lorganizzazione del processo di produzione; la tipologia dei sistemi produttivi La tipologia delle produzioni prevede 4 tipi di lavorazione: - produzioni di beni per unit distinte: laboratorio: prodotti di valore - produzione di massa differenziata : produzione a lotti - produzione di massa standardizzata : produzione in linea - produzione omogenea continua : produzione a flusso continuo o di processo queste produzioni sono diverse a seconda del grado di ripetitivit e uniformit dei prodotti. La produzione per unit prevede produzioni che cambiano tutte le volte in base a ci che viene richiesto dal cliente, le attrezzature sono meno specializzate e il personale versatile. Per ogni produzione prevista unapposita programmazione del ciclo di lavoro e il controllo costante. La commessa pu essere singola o ripetitiva, per cui, se singola, loutput della produzione unico e richiede tempi molto lunghi (una nave), mentre nella ripetitiva loutput pu essere di pi unit, simili tra loro e prodotte in numero limitato ( le auto fuoriserie). La produzione di massa varia a seconda delle esigenze del mercato, pu essere standardizzata (ripetitiva) e viene usata quando si possono fare economie di scala, il mercato composto da acquirenti che vogliono un unico prodotto. Se invece si devono soddisfare tipi diversi di consumatori, allora la produzione preveder una lavorazione di massa differenziata: si producono in standard i pezzi comuni e uguali e si differenziano le

44 parti che il consumatore percepisce come diverse (linterno di un tv standard, la scocca diversa). In questo caso si dice che la produzione per lotti, cio per serie di prodotti diverse solo per alcune caratteristiche visive. La programmazione flessibile, perch bisogna riorganizzarsi per ogni serie. Infine la produzione pu avvenire in modo continuo e indifferenziato, per cui la variet quasi nulla ed realizzata in quantit elevate. Altra scelta fondamentale definire se la produzione avviene in proprio o se si acquistano componenti dallesterno, e questa scelta dipender dal cosiddetto confine efficiente valutato per limpresa. Loutsourcing il ricorso, revocabile, al mercato esterno per alcune forniture. La deintegrazione: si rinuncia a svolgere alcune fasi prima svolte allinterno e si cedono allesterno. Si distingue tra prodotto finito e finale, nel senso che il primo il prodotto di un ciclo di lavorazione, il secondo il prodotto che finir nelle mani del consumatore e non necessita altre trasformazioni. Le imprese possono poi essere divise al loro interno in vari impianti, e queste sono dette multiplant: il ciclo produttivo qui organizzato allinterno di una rete di impianti, e articolato in modo diverso a seconda dellimpianto. possibile trovare vari modelli: - ripetizione degli impianti, ogni centro lavora gli stessi prodotti. (tutti fanno ruote) - parcellizzazione del ciclo: ogni impianto fa una parte del ciclo producendo un semilavorato e poi tutti vengono assemblati in un impianto centrale. (uno fa ruote, laltro fa macchinetta poi uniscono il gioco) - specializzazione: ogni impianto produce in toto un prodotto della gamma. (uno fa le macchine laltro gli aerei) 4.La progettazione dellimpianto Il layout la disposizione delle strutture tecniche e di produzione, cio degli edifici, delle macchine, dei posti di lavoro allinterno dellimpianto. Definendo il layout si fissa lutilizzazione e lampiezza degli spazi dello stabilimento. Inoltre definendo i posti di lavoro si fissano una sequenza ottimale della produzione, i flussi delle materie e la disposizione dei vari servizi allinterno dellimpianto. La disposizione ottimale quella che colloca nella maniera pi efficiente le 4 M (mens, materials, machines, money). Attraverso un layout ottimale si evitano i tempi di ozio e si stabilisce quali, quante, quando e dove devono essere svolte le varie operazioni. Il layout pu essere - per prodotto: i macchinari sono messi in sequenza secondo lavorazioni successive, fino al prodotto finito - funzionale: i macchinari sono accorpati per attivit svolta la lavorazione pu poi essere a ciclo continuo, intermittente o misto. La lavorazione continua non sinterrompe mai fino al prodotto finito, per economicit, devo rispettare tempi e procedure, o per motivi tecnici, per esempio ho bisogno di non smettere mai di lavorare un metallo fuso se no si raffredda e non posso pi modificarlo. Usata in produzioni per processo. La lavorazione intermittente suddivisa in fasi, ognuna gestita da un reparto. I tempi di lavoro devono essere coordinati e bisogner gestire le scorte in entrata e uscita dai vari reparti. Usata in produzioni differenziate. La lavorazione mista un insieme delle due precedenti e viene usata quando necessario avere una produzione continua per alcune parti del prodotto, e intermittente per altre. Progettare limpianto vuol dire determinare - il layout - la tecnologia - lorganizzazione del lavoro con lobiettivo di minimizzare i costi di produzione e i rischi di mercato. Lesigenza maggiore oggi la flessibilit, che pu essere

45 economica, la capacit dellimpianto di restare competitivo anche quando viene usato parzialmente, limpianto tanto pi flessibile quanto pi si riducono i costi unitari al ridursi delluso dellimpianto. - tecnica: la capacit di adattarsi a produrre beni diversi senza sostenere troppi costi ci che ha cambiato radicalmente limpresa sono state le tecnologie informatiche, con le quali stato possibile comunicare velocemente a distanza e automatizzare molte procedure. Il tempo quindi diventato un altro elemento su cui costruisce il vantaggio competitivo. Tali tecnologie hanno permesso - lautomazione, cio linformatica, con cui si governa il ciclo tramite computer, e la robotica, grazie a cui i robot svolgono i compiti pi rischiosi al posto degli umani, - e la flessibilit 5.Il dimensionamento della produzione e dellimpianto Nel definire la dimensione della produzione 2 scelte sono fondamentali: determinare la capacit produttiva massima e la potenzialit ottimale degli impianti. Per capire il volume della produzione, si deve cercare di prevedere quante quote possibile vendere in ogni mercato in cui opera limpresa in un certo periodo. Limpresa, in realt, non modifica molto la sua produzione, ma cerca piuttosto di rispondere ai picchi della domanda con la creazione di scorte. Dato che non usare limpianto causa dei costi, si cerca di usarlo in continuo producendo scorte (output) che alimenteranno i periodi di vendita pi intensi (strategia di livellamento). Il problema, con le scorte, sar allora prevedere la domanda media, per essere sempre in grado di rispondere alla domanda con le giacenze. Visto che lo stock dei prodotti dovrebbe servire a rispondere in ogni momento alla domanda, la produzione andrebbe tarata sui periodi di domanda pi intensa. Ovviamente questa non lunica via percorribile, perch limpresa pu rispondere a picchi di domanda anche con assunzioni straordinarie, straordinari o acquisti dei prodotti da terzi. Se limpianto diviso in unit, allora oltre alla determinazione della potenzialit di produzione, si dovr anche prevedere la sua ripartizione tra gli impianti. La grandezza dellimpianto dipende da fattori tecnico-economici, perch a seconda della potenzialit di produzione possibile ottenere una diminuzione dei costi unitari. Limpianto costituito da macchinari, personale, attrezzature, ecc. ogni macchina definita fattore quanto, poich capace di svolgere un determinato numero di operazioni, per unit di tempo, sempre allo stesso costo, quindi il numero di operazioni non incide sul costo della macchina. Importante allora identificare i fattori quanto e sfruttarli al massimo per ridurre i costi unitari. Altro problema la minimizzazione del rischio, che viene valutato in base al margine di sicurezza. Ogni azienda ha una diversa leva operativa, cio una struttura di costi e ricavi, cio i costi unitari di produzione diminuisco allaumentare del volume prodotto, sfruttando in modo corretto i costi fissi. Pi i costi fissi incidono sul costo totale, pi aumenta il rischio e pi aumenta il vantaggio legato allespansione dellattivit. . Il volume cos trovato, in cui ricavi e costi sono uguali, il cosiddetto punto di pareggio, o break-even point, perch in quel momento per limpresa indifferente essere attiva o inattiva. Oltre il bep si trova larea dei profitti, prima del bep si trova larea delle perdite. A questo si lega il concetto di margine di sicurezza, cio una differenza tra il volume di utilizzo dellimpianto e quello del punto di pareggio. Se bep al 50 % e la produzione e il collocamento al 68 %, il margine di sicurezza del 18%, per cui se il volume daffari si contrae, limpresa non ha alcuna perdita fino al 18%. 6.La programmazione delle operazioni di produzione Programmare la produzione significa cercare il modo in cui impiegare pi economicamente le risorse, in base agli obiettivi fissati. importante per considerare che la previsione delle ore di lavoro deve essere aggiornata costantemente, perch pu accadere che per vari

46 motivi non si riesca a lavorare il numero di ore immaginate (scioperi, guasti dei macchinari ecc). Perch risulti efficace, la programmazione deve valutare: - il medio-lungo termine per valutare la capacit produttiva necessaria a raggiungere gli obiettivi fissati - il breve termine per sistemare le risorse disponibili in modo da rispettare i traguardi di produzione dettati dal programma vendite - brevissimo termine per organizzare i centri di produzione in base alle quote da realizzare nellarco di un mese 7.Il controllo di efficienza della produzione: fattori statici e dinamici Il controllo diventa sempre pi importante, sia dal punto di vista dellefficienza, sia da quello della customer satisfaction. Il controllo deve essere fatto su: - risultati di produzione: calcolando gli indici di produttivit. (prestazioni a fronte di risorse impegnate) - qualit dei prodotti: controllo sui campioni di materiali (il prodotto risponde alle caratteristiche che garantisco al consumatore?) - economico o di valore: cerco le aree di costo nella produzione, cos comparando le varie fasi posso trovare quella pi economica, dove probabilmente si usano le risorse evitando operazioni superflue cosa rende una produzione efficiente? 1) sfruttamento ottimale dellimpianto 2) razionalizzazione dei consumi delle materie prime riducendo perdite e cali di lavorazione 3) migliorando lorganizzazione e formando il personale si pu migliorare la produttivit dei lavoratori 4) idoneit dei servizi di supporto alla produzione, come il magazzino, i trasporti interni ecc. Per capire se le risorse vengono sfruttate al meglio, possibile calcolare il rapporto tra ore produttive effettive e ore impegnabili in teoria. Le ore produttive sono quelle in cui la macchia lavora, ma una macchina ferma comporta una perdita di produzione pur avendo sempre gli stessi costi fissi. Altro obiettivo dellorganizzazione ridurre gli scarti, dati da difetti dei materiali o di lavorazione. Se si tratta di materie prime e semilavorati il danno dato sia dallo spreco del materiale, sia dallo spreco di ore usate per produrre quel bene. Se invece si tratta di prodotti finiti ci sono due possibilit: se si trova il difetto in house, cio quando il prodotto ancora in fabbrica, il problema legato ai costi di produzione. Se invece ci si accorge del difetto solo una volta che il prodotto arrivato al cliente, in field, oltre al danno economico pu esserci anche un danno dimmagine, a volte anche pi grave, perch ritirare prodotti difettosi comporta costi di amministrazione che si aggiungono a quelli di produzione. Ecco perch importante il controllo di qualit come strumento di efficienza della gestione. Il concetto di qualit si estende anche al management con il total quality management, cio il fornire una garanzia del servizio ottimale al cliente in termini di: - validit del prodotto, - modi e tempi di consegna - assistenza prima, durante e dopo - corretta gestione dei termini lacquisto contrattuali per mettere in pratica il TOM necessario condividere valori legati agli obiettivi da raggiungere e applicare procedure rigorose e precise, per esempio si dovr spendere molto per formare il personale, progettare i sistemi, sia dal punto di vista dellefficienza, sia da quello della sostenibilit economica.

47 Capitolo 16. LA LOGISTICA INDUSTRIALE E LA GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI 1.La logistica quale processo La logistica importante per lorganizzazione di reti di produzione e per lampliamento dei mercati di acquisto e vendita. Questo significa avere costi di coordinamento legati al decentramento produttivo, (la divisione in fasi della gestione), alla moltiplicazione dei luoghi di approvvigionamento e alla diversificazione dei mercati di assorbimento. Il processo logistico dato da due flussi, quello di materiali, cio dallevasione dellordine al fornitore fino alla consegna del bene al cliente, e quello di informazioni che attraversa tutto il processo. Lobiettivo di questo processo raggiungere il miglior rapporto tra costo della logistica e servizio ai clienti interni (organi di produzione) e esterni(consumatori), minimizzando le scorte e massimizzando il livello del servizio al cliente. Cio mantenere un trade-off positivo tra i due. 2.La funzione di approvvigionamento: aspetti strategici e tattici Il modo di approvvigionarsi quindi influenzato dal modo in cui si gestiscono gli acquisti e il magazzino. Se infatti si sceglie il just in time, in cui le scorte sono azzerate, sar necessario cercare una rete di fornitori affidabili che sia disposta a garantire in continuo lapprovvigionamento, sia nel volume, sia nel mix di prodotti richiesti. Altro fattore che incide sulla funzione la scelta tra make or buy, cio sul grado di integrazione verticale, compro o produco internamente? In entrambi i casi dovr gestire un rapporto con i fornitori, e la complessit dipende dalle scelte dintegrazione. A livello strategico se lazienda ha costi fissi molto alti e produzioni stagionali, non possibile fermare il ciclo di produzione e il rifornimento diventa un fattore strategico nel determinare il vantaggio competitivo. Nelle imprese pi grandi si sceglie sempre pi spesso di esternalizzare lavorazioni che prima erano svolte allinterno, e questo fa si che gli acquisti spesso incidano, a conto economico, pi dei ricavi. In questo modo i fornitori diminuiscono, ma sono pi evoluti, e diventa pi facile gestire il processo di approvvigionamento, anche perch spesso il fornitore integrato nella progettazione, in modo da minimizzare i costi di produzione mantenendo una certa qualit. Per impostare il processo di approvvigionamento si considerano: - criticit dei materiali da acquistare: evitare che si creino strozzature nel ciclo di lavorazione - impatto economico sul costo del prodotto: leconomicit degli approvvigionamenti si riflette su costi minori da imputare al prodotto e quindi sulla competitivit aziendale. Incrociando i due si ottiene una matrice che mostra ai diversi tipi di acquisti quali modelli organizzativi corrispondono: - prodotti leva / chiave: costoso reperirli e questo incide molto sul costo finale, per sono facili da trovare: si cercher di stringere accordi con i fornitori, assicurandosi le migliori condizioni di acquisto - prodotti strategici: sono difficili da trovare e impattano molto sulla redditivit, come per i chiave - prodotti colli di bottiglia: sono difficili da trovare, ma costano poco: si selezionano i fornitori pi affidabili per assicurarsi la tempestivit dellapprovvigionamento - prodotti non critici: si trovano facilmente e costano poco: si tengono in considerazione molti fornitori per scegliere quello che fa lofferta pi vantaggiosa 3.Lorganizzazione della funzione acquisti Al vertice del processo ci sono i buyer, gli approvvigionatori, che conoscono benissimo i mercati in cui limpresa opera e sanno prendere le decisioni migliori al momento giusto. Il buyer deve saper: - crearsi una rete ampia e differenziata di fornitori

48 - prevedere landamento del mercato, in relazione a quantit disponibile e prezzi dacquisto - formulare contratti che riducano il rischio - capire che tipo di fornitura serve per ogni prodotto, cio analisi di valore dei materiali - gestire gli stock il buyer non agisce da solo, ma fa le sue scelte in accordo con altre funzioni: - direttore di produzione, per capirne le esigenze e per assicurargli continuit nel processo - direttore marketing, per capire come lapprovvigionamento incide sulla politica di prodotto (differenziazione per qualit) o di prezzo (per valutare insieme il modo di ridurre i costi). - direttore finanziario, per avere informazioni sullattivo circolante disponibile per le transazioni e necessario allimpresa - direttore ricerca e sviluppo per capire se possibile usare materiali diversi nel caso in cui fosse difficile trovare quelli usati di solito. Nel selezionare i fornitori il buyer deve valutarne affidabilit e economicit, guardando il costo, la qualit e la puntualit del fornitore. Nel B2B ha sempre pi importanza Internet, soprattutto per approvvigionarsi da fornitori lontani geograficamente, ma interessanti economicamente. Punto a favore la possibilit di vedere i prodotti disponibili in tempo reale e fare lordine in maniera autonoma ma assistiti prima e dopo se necessario. Quando i fornitori sono lontano diventa molto importante la brevit del lead time, cio i tempi di rifornimento, che possono essere brevi solo se la logistica studiata per sopperire a questo tipo di acquisti (e-logistics).

4.La gestione delle scorte Le scorte sono indispensabili per bilanciare i diversi momenti di attivit e stallo di richiesta e sono quindi importanti nella gestione delloperativit del sistema. A livello gestionale bisogner conciliare le esigenze logistiche e quelle commerciali, per realizzare le miglior condizioni di acquisto. La gestione delle scorte sinserisce negli approvvigionamenti, in relazione ai materiali che vanno acquistati, e nelle vendite, per i prodotti allinterno dellimpresa. Alcune soluzioni nella gestione delle scorte sono attuabili solo se facile o meno reperire un prodotto, se ci sono specifiche condizioni dacquisto ecc. Programmare e controllare le scorte diventa allora un altro modo per migliorare lefficienza dellimpresa. Capitolo 17. LA GESTIONE DELLA FINANZA 1.La gestione finanziaria La gestione finanziaria deve permettere la gestione caratteristica. Oltre a trovare i fondi per finanziare il fabbisogno dellimpresa, la gestione finanziaria responsabile anche di come vengono usati i capitali. Questa gestione si occupa quindi di scegliere le decisioni e operazioni per reperire e usare le fonti. Per essere ottimale la gestione deve cercare di mantenere lequilibrio tra le fonti e gli impieghi nel lungo, breve e brevissimo periodo. In particolare deve mantenere 3 equilibri: - economico: tra costi e ricavi, per cui dalla differenza tra i due deve generarsi un profitto - finanziario: tra impieghi e fonti di capitale - monetario: tra entrate e uscite di cassa per mantenere la liquidit. In teoria nel lungo periodo entrate e uscite corrispondono, ma nella gestione corrente normale che non sia cos, a causa dei costi e ricavi differiti o anticipati.

49 I responsabili della finanza devono curare, insieme ai responsabili delle altre funzioni, i rapporti con la clientela, fissare le condizioni di pagamento, gestire il patrimonio mobiliare e immobiliare e verificare la fattibilit dei progetti. I compiti fondamentali di questa funzione sono dunque 3: - programmazione finanziaria a lungo, breve e brevissimo termine - gestione del piano finanziario - governo della liquidit 2.La scelta dei progetti dinvestimento I problemi di fondo della gestione sono la programmazione degli investimenti e delle fonti di copertura. Nel scegliere gli investimenti le risorse finanziarie possono essere un vincolo assoluto o relativo. Assoluto quando non possibile trovare altri mezzi per attuare linvestimento. Relativo quando il costo dellinvestimento pi della redditivit che porterebbe al capitale. Gli investimenti possono essere sia di tipo strategico, e guidano allora lo sviluppo industriale, sia legati a progetti specifici su singole operazioni di immobilizzo. Quelli strategici sono quegli investimenti che potrebbero modificare la posizione competitiva dellimpresa, mentre quelli operativi sono legati solamente a decisioni alternative che non influenzano le scelte strategiche. La scelta degli investimenti rientra in fase di formulazione di strategie aziendali, e si basa su una procedura detta capital budgeting, fondata su tecniche decisionali avanzate. In generale un investimento, oltre ai fattori etici pi o meno presenti, sempre valutato in base al rischio e al profitto, per cui in situazione di parit si sceglier quello che porter a margini pi alti di profitto a fronte di un rischio pi basso. 3.La previsione del fabbisogno finanziario Limpresa ha bisogno di capitali per finanziare gli investimenti e per la gestione corrente. In generale il fabbisogno finanziario dato dal capitale fisso, cio quello che serve a finanziare le immobilizzazioni, e da capitale corrente, che finanzia il ciclo acquistiproduzione-vendite. FABBISOGNO FINANZIARIO= CAPITALE FISSO + CAPITALE CORRENTE Il fabbisogno varia a seconda del momento in cui si trova limpresa, per cui in fase di start up ha bisogno di un tot per partire, mentre in altre fasi ha necessit legate alla gestione corrente. Quando si ha bisogno di avere molti impianti, e quindi molte immobilizzazioni, necessario avere pi capitale fisso, mentre il capitale corrente pi legato a necessit di breve periodo (entro lanno). Di solito il ciclo di produzione dura meno di quello economico, perch il primo parte solo quando riceve i mezzi per farlo dal ciclo economico. Inoltre finita la produzione ci vuole del tempo prima che si reintegrino i ricavi. Invece tra ciclo economico e finanziario diverso, perch sono in funzione delle dilazioni concesse ai cliente o ottenute dai fornitori. Quando acquisti e vendite sono regolati in contanti, i 2 cicli coincidono e si sovrappongono, mentre nel caso di dilazioni o anticipi anche se i due cicli restano uguali uno dei due sar posticipato o anticipato rispetto allaltro. Il capitale circolante costituito da - scorte necessarie ad alimentare le vendite - crediti verso clienti - debiti verso fornitori - attivit finanziarie che possano assicurare liquidit - altre attivit o passivit correnti nellimpresa quindi importante avere sottocchio costantemente il fabbisogno finanziario netto, per capire come usare le fonti in esubero, quando ce ne sono, o trovare nuove fonti di finanziamento, qualora sia necessario. Gli strumenti a disposizione per capire questa dinamica sono lanalisi dei flussi di capitale circolante e lanalisi dei flussi monetari.

50 La gestione finanziaria deve garantire la solvibilit (equilibrio finanziario) e la liquidit (equilibrio monetario), ecco perch serve fare 2 analisi 4.Le scelte di struttura finanziaria: minimizzazione degli errori e del rischio finanziario La struttura finanziaria data dallinsieme delle fonti di copertura aziendale ed legata al tipo di assetto proprietario dellimpresa. Il finanziamento con capitale proprio, leasing, capitale di terzi ecc, dipende dal grado di controllo che vuole avere il proprietario, infatti aumentare il capitale potrebbe voler dire fare entrare altri soci, e quindi avere meno potere, oppure diventare pi dipendente dalle banche. Alcuni fattori incidono sul fabbisogno di capitale fisso, altri sul fabbisogno di capitale circolante, ma in generale il fabbisogno pu essere coperto: - dalla dotazione di mezzi propri - dal risultato economico - dal finanziamento interno dei soci - dal finanziamento esterno la gestione finanziaria ha lobiettivo di assicurare: omogeneit, flessibilit, elasticit e economicit alla struttura finanziaria. Omogeneit: uso di capitali omogenei al fabbisogno da coprire. Se finanzio immobilizzazioni lo faccio con mezzi finanziari di lungo termine e viceversa Flessibilit: possibilit di modificare la struttura finanziaria in base al fabbisogno, per cui libero o attraggo fondi a seconda delle prospettive di ritorno economico che ho, migliorando cos il risultato finanziario. La flessibilit dipende dalla combinazione delle fonti di finanziamento. Si cerca lequilibrio tra fonti e impieghi. Flessibile:si modella in base alle esigenze della gestione. Elasticit: una struttura tanto pi elastica quanto pi possibile trovare soluzioni di espansione. Questo significa che chi sceglie le fonti di finanziamento, ha pi possibilit tra cui scegliere. Si cerca di ampliare il processo di scelta delle fonti di finanziamento. Elastica: pu essere espansa. Economicit: si deve massimizzare la differenza tra il rendimento dellinvestimento e la costosit del capitale. La gestione finanziaria orientata alla minimizzazione degli oneri e del rischio. Il rischio legato allo squilibrio che pu verificarsi tra fonti e impieghi, rischio di insolvenza, e a carenze occasionali di cassa, rischio di illiquidit. Lilliquidit comunque sinonimo di incapacit a gestire i flussi correnti e se non viene analizzata in maniera approfondita, pu portare allinsolvenza. 5.La leva finanziaria Ogni impresa ha bisogno di un fondo che le permetta di coprire le esigenze di avviamento e di mantenimento e questo fondo destinato a crescere in base alla crescita delle dimensioni aziendali. Il fabbisogno dato da 4 esigenze: - strutturali: permane nel tempo ed legato alle caratteristiche della struttura - corrente: permane nel tempo ed legato al volume di attivit della gestione corrente - straordinario: legato a esigenze di lungo periodo che cessano in un ampio arco di tempo - occasionale: legato a fenomeni imprevedibili che si risolvono in poco tempo. A seconda del fabbisogno che deve coprire, lazienda cercher capitali a diversa scadenza e con diverse modalit di vincolo. Una delle scelte fondamentali riguarda proprio il livello di indebitamento da scegliere per limpresa. Oltre a considerare la rischiosit e la rigidit legate allaumento della situazione di debito, sar opportuno valutare leffetto del fattore leva finanziaria. Questo fattore pu migliorare o peggiorare la redditivit: la migliore se il reddito sar superiore al costo

51 dellindebitamento. La peggiora se invece costa pi indebitarsi di quanto se ne ricavi. Si parla di leva per sottolineare la capacit dellindebitamento di ampliare la redditivit aziendale. Da cosa dipende leffetto leva? Dalla distanza tra il rendimento netto del capitale investito e il costo reale del capitale preso a prestito: caricando gli oneri finanziari a conto economico capisco la cifra che risparmierei, a questo punto sottraggo tale cifra agli interessi da dare al finanziatore. Il risultato, cio il costo reale del capitale, servir anche per capire se preferisco finanziare linvestimento con capitale proprio o con capitale di terzi. Altro aspetto fondamentale, in questa scelta, la congiuntura del mercato, per cui in caso di congiuntura favorevole leffetto leva di solito positivo, perch i ritorni sono superiori al costo del capitale preso a prestito, ma se il segno cambia, cambia anche leffetto leva. 6.Le principali fonti di finanziamento Le scelte di finanziamento interessano periodi lunghi e sono legate ai diversi tassi di redditivit che ci saranno in questarco di tempo e a condizioni vincolanti di partenza. Il capitale proprio di solito una forma di finanziamento durevole, mentre lindebitamente pu essere a breve o brevissimo termine. Il finanziamento interno pu essere di 3 tipi - lautofinanziamento il reinvestimento in azienda dei profitti. In qualunque impresa che si consideri equilibrata, una parte degli investimenti dovrebbe derivare dallautofinanziamento, cos da immobilizzare parte dei profitti lucrati. - se invece ci fosse bisogno di un finanziamento occasionale, i soci potrebbero fare dei finanziamenti diretti, anticipazioni o prestito obbligazionario. - quotazione in borsa, cio mercato mobiliare, con cui si colloca parte del capitale sociale tra i risparmiatori. In questo modo possibile ampliare la struttura facendo aumenti di capitale e successivo collocamento azionario. Altro tipo la partecipazione di venturecapitalist, in veste di investitori istituzionali. Oltre a queste modalit, c poi il ricorso alle fonti esterne, tra cui la pi diffusa il credito bancario, oltre ai risparmiatori, glinvestitoti, i dipendenti e i fornitori. Finanziamento da fonti esterne: - credito bancario il finanziamento di lungo periodo se si fa un mutuo, oppure di breve in altri casi. Proprio perch cos diffuso a livello di finanziamento dimprese, il credito si specializzato proponendo operazioni autoliquidantesi e non autoliquidantesi. Le autoliquidantesi sono anticipi concessi alle imprese che vantano crediti su terzi e che quindi si estinguono al momento dellincasso. La non autoliquidantesi sono fidi allo scoperto, per cui la banca chiede garanzie personali o reali. A livello bancario ci sono poi altri strumenti disponibili, come i crediti di firma, per esempio le fidejussioni. Per ricevere qualunque tipo di prestito limprese deve dare delle garanzie alle banche, che ne valutano il merito creditizio e attribuiscono un rating in base alla solidit patrimoniale e reddituale di impresa e imprenditore. Oltre a queste formule di finanziamento esterno, esistono il leasing, il factoring e il forfaiting. -leasing: limpresa ottiene il bene di cui ha bisogno senza sostenerne linvestimento, perch paga un canone di locazione per un certo periodo, alla fine del quale ha diritto a riscattare il bene, o lasciarlo allagenzia. Gli oneri finanziari sono i canoni, che tra laltro sono costi deducibili dal reddito quando il contratto ha durata superiore alla met del periodo di ammortamento fiscale previsto. - formula particolare il lease-back, per cui si vende un bene a una societ di leasing e lo si richiede contestualmente in locazione. In questo modo si ottiene un finanziamento immediato, ma si mantiene anche il bene, che pu essere riscattato alla fine del periodo. -altra opzione il factoring, avviene per fatture o titoli imperfetti, di cui si cede il credito a un factor.

52 La norma pi comune per la cessione del credito pro-solvendo, in cui il rischio di insolvenza ripartito tra debitore e cedente, oppure, se il rischio non condiviso, si chiama pro-soluto. Si affida la gestione del portafoglio clienti a un factor, di solito un istituto specializzato, che dovr occuparsi di riscuotere il credito, ricevendo una commissione. - laltra forma di finanziamento a breve il forfaiting, una tecnica finanziaria che permette lo smobilizzo dei crediti derivanti da operazioni di esportazione con pagamento dilazionato a medio termine. Limpresa vende pro-soluto questi crediti a un tasso detto forfait. Anche il credito commerciale, cio i crediti verso i fornitori o gli anticipi dei clienti, viene a volte considerato una forma di finanziamento esterno, anche se pi parte del capitale circolante. Questo credito comporta comunque sempre un costo, esplicito o nascosto: esplicito perch si devono pagare degli interessi sui pagamenti dilazionati ai fornitori, nascosto se a causa della dilazione perdo lo sconto di cassa. 7.Gli strumenti per la programmazione e il controllo finanziario. La finanza influenzata dalla gestione e dallandamento del mercato finanziario. Per salvaguardare la liquidit (cio disponibilit immediata di mezzi di pagamento in contanti), rispettando la situazione di solvibilit (cio il poter pagare un debito o un tasso dinteresse) dellimpresa, occorre controllare costantemente i flussi monetari e verificare sempre, nel tempo, il bilanciamento tra impieghi e relative fonti di copertura. Capitolo 18. LA GESTIONE DEL PROCESSO INNOVATIVO 1.Elementi di economia dellinnovazione linnovazione sempre pi importante nella creazione di un vantaggio competitivo con le altre imprese. Essa infatti tra i primi fattori strategici per la nascita e lo sviluppo delle imprese. Linnovazione il risultato di un processo dinamico e sistemico, che coinvolge pi attori, si sviluppa in sistemi diversi di risorse, dallimprenditoria agli ambienti tecnicoscientifici, sociali e economici dove necessario stimolare o ricevere innovazione. Quindi di fianco al key factor dellenergia per i cambiamenti tecnici e economici, oggi si trova la conoscenza, che si accumula, applica e condivide per creare il patrimonio distintivo dellimpresa. 2.La classificazione delle innovazioni nellimpresa Linnovazione non pi solo quella tecnologica, ma tutto il cambiamento culturale che verifica le procedure e i prodotti per valutare possibili modifiche in base allandamento del mercato, delle tendenze organizzative o delle tecniche produttive. Limitando linnovazione alla sola produzione, sintende la tecnologia come un processo o insieme di processi che permette di applicare determinate conoscenze alla produzione, ma il concetto di tecnologia pu essere esteso, intendendolo come lapplicazione di conoscenze per la risoluzione di problemi. In questo modo la tecnologia non si applica pi solo alla produzione, ma a tutte le altre attivit dellimpresa. Se linnovazione va applicata a tutta limpresa, essa deve diventare un fatto continuo e diffuso a tutti i livelli e tutte le posizioni gerarchiche, non pi limitato solo a dei settori. Per far sviluppare liniziativa e la creativit individuale, occorre creare un clima favorevole in azienda, cio rendere lorganizzazione snella o appiattita, rendere veloce lo scambio di informazioni, programmare la gestione cercando di coinvolgere tutte le competenze presenti in azienda. Anche se linnovazione un concetto alla base dellimpresa, e la sua produzione pu avvenire in maniera spontanea, sar comunque necessario organizzare centri appositi per la produzione di innovazione, dove si lavora in gruppo per creare idee originali, rielaborare idee di altri e osservare e raccogliere informazioni. Innovare quindi non solo unidea da seguire, ma un fattore da sviluppare e per farlo servono uomini e mezzi ed necessario investire. Le innovazioni possono essere:

53 - offensive: erodere le posizioni di mercato della concorrenza e raggiungere un vantaggio competitivo - neutrali: portarsi sullo stesso livello dei competitori eliminando le inefficienze - difensive: ridurre il gap tecnologico per evitare gli svantaggi competitivi aspetto collegato alleconomicit del processo dinnovazione dato dalla proteggibilit delle innovazioni, per cui si trovano innovazioni protette, per cui ci sono degli strumenti giuridici di difesa, come i brevetti, innovazioni proteggibili, che possono essere protette solo facendo degli investimenti per scoraggiare il processo imitativo, e innovazioni non protette, cio facilmente copiate da tutti. La vita utile dellinnovazione incide sulleconomicit, cio bisogna cercare di rientrare velocemente dellinvestimento prima che linnovazione possa essere copiata e non rappresenti pi un vantaggio competitivo. Le innovazioni tecnologiche possono essere di prodotto: apportano cambiamenti alla gamma di processo: migliorano lefficienza del ciclo di lavorazione dimpianto: progettano impianti con un pi alto coefficiente di rendimento. ancora possibile distinguere tra innovazioni autonome, che possono essere portate avanti in maniera indipendente dalle altre, e innovazioni sistemiche, che invece possono essere realizzate solo se inserite in un sistema di innovazioni. 3.Il processo innovativo Linnovazione pu essere vista come il risultato di un processo continuo, che integra il percorso technology push, cio attivato dalle opportunit tecnologiche, e quello demandpull, cio stimolato dalle opportunit di mercato. La diffusione dellinnovazione nellimpresa solo il punto finale del processo innovativo, che si articola in vari stadi: invenzione, cio generazione delle idee, selezione, cio valutazione della fattibilit delle idee e infine diffusione. Tra tutti gli step ci sono continui feedback, anche perch ogni innovazione influenzata o influenzabile da ogni passaggio di apprendimento. Il momento pi critico di questo processo forse quello in cui il management fa partire tutte le attivit con cui pu valutare e selezionare i progetti di innovazione. 4.Il processo di produzione delle innovazioni e il knowledge management. I cambiamenti oggi sono allordine del giorno, e lunico modo, per limpresa, di restare in vita, di creare novit nel prodotto, nel modo di produrre, nel modo di distribuire, insomma fare innovazione, e combattere la concorrenza su questo punto. Il knowledge management la capacit dellimpresa di organizzare lapprendimento, in modo da produrre conoscenze utili nella gestione dellimpresa. Per svilupparlo necessario: 1)finalizzare la gestione della conoscenza a creare valore 2)definire strategie in linea con gli obiettivi competitivi basandosi sul capitale intellettuale 3)adottare sistemi operativi in grado di riconoscere le competenze critiche, far condividere le informazioni e controllare il patrimonio intellettuale. 4)attivare processi di valutazione, problem solving, decisione, che permettano allimpresa di accrescere le conoscenze nel tempo. Limpresa si trova allinterno di un ambiente da cui deve imparare e il knowledge management una sorta di filtro che sta tra lei e lambiente. Esistono poi vari processi di apprendimento, sia interno (1), sia esterno (2): 1: - learning by doing - learning by using, entrambi legati allesperienza - learning by failing, per cui si apprende quando si speriemnta - learning by searching, per cui si apprende attraverso la ricerca. 2: - apprendimento da imitazione - apprendimento da interazione

54 apprendimento da cooperazione

5.Il ruolo fondamentale della ricerca nello sviluppo aziendale limpresa deve trovare nuove occasioni di business, nuove gamme da produrre e nuove tecnologie per produrre. Importante quindi la funzione ricerca e sperimentazione, che diventa un altro strumento per aumentare le opportunit e le fonti dinnovazione dei processi operativi e dei prodotti. Ovviamente il peso allinterno dellimpresa dipende dal settore in cui limpresa si trova, e dalla posizione che vuole occupare in dal punto di vista tecnologico. Pi orientata alla leadership tecnologica, o pi produce prodotti o usa processi tecnologici, pi la funzione R&S ha peso nellimpresa. In realt per mantenere questa funzione costa parecchio, e solo le imprese di grandi dimensioni riescono a permettersela, ottenendone, a volte, anche un ricavo, quando cedono know-how o licenze di fabbricazione. I diversi tipi di progetti di R&S dipendono da: - lo stadio delle conoscenze da cui prende avvio il progetto - lobiettivo dellindagine - la distanza dai ritorni economici e finanziari. In base a questi diversi fattori, possibile distinguere 3 tipi di progetto: - di ricerca pura o di base: c molta incertezza tecnica perch ci sono poche conoscenze sulloggetto dindagine. Questa fase come una sorta di incubazione tecnologica. - Ricerca applicata: si cerca di consolidare le conoscenze acquisite durante la ricerca pura, per capire se le si pu applicare al prodotto o al processo. In questa fase tutte le funzioni organizzative collaborano tra loro e da qui si parte per diffondere linnovazione - Ricerca di sviluppo: molto vicina al momento dei ritorni economici perch gli ostacoli tecnici e scientifici sono stati superati. Questi progetti hanno lobiettivo di sfruttare economicamente linnovazione, impegnando limpresa in trasformazione che ne permettano lutilizzo. 6.Il finanziamento dellinnovazione Punto delicato nel gestire linnovazione il reperimento dei fondi, sia per tipologia, sia per quantit necessarie. Perch cos difficile trovare fondi? Perch di solito ne servono molti per innovare, e la redditivit avviene in archi di tempo piuttosto lunghi e per pi aspetti e inoltre linvestimento immateriale e non permette di dare adeguate garanzie agli investitori. Quando si deve finanziare si valuta: - il rischio intrinseco, cio il grado dincertezza dei ritorni economici previsti dai processi innovativi - tempo di recupero: prima di rientrare dellinvestimento occorre molto tempo, e di solito le risorse impegnate non sono poche - la struttura finanziaria, cio lentit e il tipo di risorse da investire. Il rischio legato a questo tipo dinvestimento non sempre controbilanciato da garanzie reali e questo rende difficile chiedere debiti. Capitolo 19. LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE 1.La gestione delle risorse umane: aspetti strategici ed amministrativi Gestire le risorse umane al centro del processo amministrativo. Lo scopo cercare di instaurare il miglior clima tra i lavoratori e i loro rappresentanti da una parte, e il management dallaltro, per motivare i lavoratori a partecipare alla produzione. Ma gestire le risorse umane diventato ancora pi importante nel momento in cui limpresa passata dallessere produttrice di beni a produttrice di conoscenza. 2.La programmazione del fabbisogno del personale 2.1Lacquisizione delle risorse umane: reclutamento, selezione e formazione

55 Prima di assumere le persone vanno reclutate, selezionate e eventualmente formate. I costi di queste attivit sono spesso elevati e perci si esternalizzano ad agenzie specializzate in grado di fare economie di costo. Il momento della ricerca e di selezione importante sia per limpresa sia per il lavoratore, perch il primo momento di contatto tra offerta e domanda. Lobiettivo di individuare i soggetti con le caratteristiche pi vicine a quelle cercate, e per farlo si analizzer il lavoratore dal punto di vista delle capacit, conoscenze, comportamento e potenzialit. A questo punto un fattore molto importante la formazione, che ha costi molto elevati e che per questo ha visto il moltiplicarsi di centri specializzati a supporto delle imprese. La formazione in questo senso un investimento sul capitale umano e non un onere di gestione. Le aziende che intendono formare persone, hanno in genere un tasso di turnover molto basso, perch la fuoriuscita di personale comporta la perdita di valore, a favore della concorrenza, e la necessit di trovare altre risorse con i costi che questo comporta. Importante allora dovrebbe essere la valorizzazione del personale, e delle capacit acquisite in fase di formazione, durante i periodi di crisi, in cui risulta pi necessario mettere in pratica tutte le capacit migliori. 2.2Valutazione e retribuzione del lavoro La retribuzione resta tra i principali fattori governati dallimpresa per attrarre, trattenere e motivare il personale. La retribuzione monetaria pu essere fissa o variabile, quella fissa determinata dagli accordi contrattuali, quella variabile legata a accordi tra le parti e dipende dal raggiungimento di specifici risultati. Un tipo di retribuzione variabile il profit sharing, in cui una quota degli utili realizzati viene destinata ai lavoratori, rendendoli anche partecipi delle attivit decisionali, gain sharing. La politica retributiva ai articola in: - livello della retribuzione, in base a quanto viene dato normalmente sul mercato e tramite la contrattazione collettiva e alle possibilit dellimpresa - struttura della retribuzione, cio quanto prende ogni lavoratore in base alla posizione - dinamica della retribuzione, cio le variazioni salariali in base al tempo la rigidit del fattore lavoro, come tutte le rigidit, fonte di costi per limpresa e pu quindi condizionarne le potenzialit economico-strutturali. La flessibilit nasce dalla combinazione di condizioni esterne e interne che variano in base a : - modalit temporali della domanda - tipologia produttiva della domanda - grado di utilizzo della capacit produttiva Altre forme di lavoro atipico sono quelle del part time, del lavoro interinale, del lavoro a tempo determinato, il job sharing, il lavoro intermittente o lo staff leasing. Job sharing: lo stesso posto di lavoro condiviso da due lavoratori, che ne sono entrambi responsabili. In questo modo possono organizzarsi e ridurre lassenteismo. Lavoro intermittente, a chiamata: c un picco di lavoro ed necessario avere pi personale. Staff leasing: unimpresa esterna affitta un gruppo di lavoratori a unaltra per svolgere alcune attivit esterne. Part time: occupazione regolare e volontaria in cui si lavora a orario ridotto rispetto al normale. Lavoro interinale: si svolge un lavoro temporaneo attraverso la mediazione di unagenzia che lunica titolare del contratto di lavoro. (Il rapporto quindi a 3) Una forma di lavoro temporaneo esiste anche per i manager, cio i cosiddetti temporary manager, che gestiscono unimpresa solo per determinati periodi, per esempio ne caso del lancio di un nuovo prodotto, o lentrata in un nuovo mercato. In questo modo la disponibilit immediata e lintervento rapido, facile misurare i risultati e il rapporto solo temporaneo. 3.Lamministrazione del personale

56 Oltre a gestire i rapporti con il personale, necessario poi amministrarli, e questo ci di cui si occupa la parte amministrativa dellimpresa. Il compito principale dellamministrazione del personale, che poi spesso inserito in quella contabile, lelaborazione delle paghe, il versamento dei contributi previdenziali e assicurativi, la tenuta dei libri obbligatori e in generale le pratiche di ferie, permessi, malattie ecc. 4.Unarea fondamentale di supporto nella gestione aziendale: la funzione amministrativo-contabile La funzione amministrativa deve tenere la contabilit generale e ci la mette in stretto rapporto con la funzione finanziaria. Laspetto contabile dato dal volume di operazioni da fare in modo ricorrente in base a procedure fissate, mentre quello finanziario dato dalla programmazione e controllo della provvista e dellimpiego delle fonti nella gestione. Attraverso i compiti di natura amministrativa possibile curare i rapporti finanziari tra lorganizzazione e i gruppi esterni con cui limpresa entra in contatto. Le informazioni sulla gestione passata fanno parte della contabilit generale, dei costi, industriale, lIVA e la redazione del bilancio. Ma accanto a questa necessario anche portare avanti il recupero dei crediti, senza per perdere i clienti, mantenere i rapporti con il fisco, amministrare i beni immobili, le partecipazioni azionarie, le propriet industriali, ecc. quindi importante per la direzione avere in mano i dati contabili per poter fare le scelte giuste nel corso della gestione, per poter controllare landamento dellimpresa e eventualmente correggerlo e riprogrammarlo.

Capitolo 20: LE TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE E DI CONTROLLO 2 La programmazione e il controllo della gestione finanziaria Al fine del controllo della gestione finanziariai prospetti da redigere sono: - prospetto finti e impieghi - prospetto - piano di cassa Il prospetto fonti e impieghi riporta landamento dei flussi finanziari con lindicazione specifica degli usi e delle fonti di capitale. Esso serve sia a valutare lequilibrio tra fabbisogno finanziario e fonti di finanziamento attivabili dallimpresa sia a controllare lomogeneit tra usi e fonti di capitale. Il prospetto si suddivide in 2 parti: quella superiore rivolta a valutare lequilibrio e lomogeneit tra le fonti e gli usi non correnti (oltre i 12 mesi) e quella inferiore destinata a stimare sempre lequilibrio e lomogeneit degli usi e delle fonti ma di quelli correnti (entro 12 mesi). Le fonti sono distinte in 3 gruppi: fonti della gestione (il cash flow aziendale), le fonti correnti (debiti a breve) e le fonti non correnti (debiti a medio e lungo termine, aumenti di capitale). Anhe gli usi possono essere divisi in 2 gruppi: usi correnti (investimenti dellesercizio) e non correnti (investimenti che coinvolgono pi esercizi). Il prospetto consente quindi di determinare tre saldi: il saldo finanziario che deriva dalla differenza tra usi e fonti non correnti, il saldo corrente dato dalla differenza tra usi e fonti correnti e il saldo complessivo che somma i 2 saldi precedenti.

57 Fonti della gestione, cio il cash flow aziendale Fonti correnti, cio laumento dei debiti a breve Usi correnti, finanziamento desercizio = saldo finanziario, contrappone usi e fonti non correnti fonti non correnti, cio laumento dei debiti a medio e lungo termine usi non correnti, cio i processi di investimento, rimborso e dividendi = saldo corrente, contrappone usi e fonti correnti e fa riferimento ai cicli di produzione, economico e finanziario = saldo complessivo, somma i due saldi precedenti Con il prospetto posso individuare le alternative per coprire i flussi generatisi dagli usi, al fine di mantenere sempre lequilibrio finanziario e rispettare il principio di omogeneit. Se i saldi tendono a 0, la situazione ottimale perch c equilibrio tra fonti e usi correnti e non e quindi lomogeneit rispettata. Se molto positivo ho un surplus che forse al momento infruttifero e devo cercare di farlo fruttare. Se negativo devo ridimensionare gli impieghi o coprirlo. Qualche volta il prospetto pu essere negativo, ma magari bilanciato da saldi molto positivi degli anni precedenti, che mi hanno portato ad avere molta liquidit. Prospetto dei flussi monetari delle operazioni di esercizio: cash flow Analizza per ogni partita lentrata o luscita effettiva, ed il saldo dato dalla somma algebrica tra lammontare dei debiticrediti allinizio dellesercizio, gli incassi e le uscite durante lesercizio e lammontare dei debiti/crediti alla fine dellesercizio. Questo prospetto permette di determinare il saldo positivo o negativo derivante dalle operazioni connesse con l'esercizio. Nel primo caso il prospetto indica la presenza di una disponibilit netta derivante dalle partite correnti di carattere commerciale-finanziario, nell'altro indica il sopravvenire di un fabbisogno netto Questo saldo viene poi riportato nel quadro generale dei movimenti in cui si spiega da cosa sono composte entrate e uscite. Il piano di cassa il cosiddetto budget, analizza i 2 documenti precedenti mese per mese, guardando il flusso delle entrate e delle uscite. Con questa operazione posso determinare un saldo monetario, capire se posso coprire saldi negativi che ho o usare meglio le risorse. La situazione di cassa e banca il collegamento tra i due esercizi. Quando considero entrate e uscite bisogna tener conto che le entrate possono essere certe, molto probabili e probabili, mentre le uscite possono essere fisse mensili, per esempio gli stipendi, periodiche, come lIVA, o straordinarie, per esempio se licenzio qualcuno. La situazione monetaria diventa difficile quando alla fine del periodo il saldo banche maggiore di quanto ho ricevuto allinizio. La gestione finanziaria sar quindi controllata con il piano di cassa e il prospetto delle fonti e degli impieghi. Se compilo il piano finanziario, il prospetto e i preventivi di cassa, sar pi facile capire che tipi dinvestimento fare, e quanto capitale lasciare corrente, in modo da avere sempre liquidit. Per questo la pianificazione finanziaria, anche se specifica di una funzione della gestione, viene di solito presa come una dimensione generale della stessa. 3.la valutazione economico-finanziaria e strategica dei progetti dinvestimento Quando un imprenditore o un manager decidono di fare un investimento, bisogna capire il prima possibile se sar conveniente da un punto di vista economico. Ci sono investimenti che sono indifferibili, cio obbligatori, e altri opzionali, che andranno fatti solo dopo unattenta valutazione. Per fare questa valutazione posso: - fissare degli standard a cui compararmi per capire se accettabile investire

58 - comparare il progetto ad altre soluzioni, e fare quindi una lista di priorit Lefficacia di un investimento legata ai ritorni diretti e indiretti, tangibili e intangibili, per cui per capire il rendimento potr valutare: -ritorno economico (ricavi meno costi) -vantaggi che linvestimento produce in altre aree dellazienda -ritorno non economico o di qualit, che pu far crescere le mie risorse intangibili. Oltre al metodo del payback period e della redditivit attualizzata, dovr quindi attuare altri tipi di valutazione. Pay back period: periodo di recupero. Questo metodo mi fa capire quanto rischioso un investimento perch mi dice quanto tempo passa tra il momento in cui inizio ad investire e il momento in cui rientro del capitale investito (inflow). Analizzando i tempi dei vari progetti posso definire una graduatoria di priorit degli impieghi. Questo mi fa capire che lelemento determinante il tempo di esposizione al rischio piuttosto che il rischio in s ed importante capire la velocit con cui riesco a rientrare e quanto mi ci vorr per ottenerne un reddito accettabile. Tasso di redditivit attualizzato. Il denaro ha un valore che stabilito in modo oggettivo dal mercato, attraverso il tasso dinteresse, e in modo soggettivo dallinvestitore in base alla preferenza per disponibilit liquide. Questo valore tender a diminuire pi la possibilit di averlo liquido si allontaner nel tempo. (un euro oggi vale pi di un euro tra un anno). Perch allora attualizzare? Per comparare pi facilmente i progetti, perch li comparo in un unico momento storico. Questo mi permette di vedere se la redditivit attualizzata superiore al costo che sto sostenendo per realizzarla. Per fare questa operazione ho bisogno di due metodi: TIR e VAN. TIR tasso interno di rendimento ottengo il tasso di attualizzazione che rende uguali i flussi di entrate e uscite. Trovato questo tasso potr compararlo con quello che devo pagare per reperire i fondi e se il divario positivo, allora conveniente investire. TIR 9%, costo per acquisire i fondi 6%, investo, perch pi conveniente usare le mie risorse piuttosto che indebitarmi. VAN valore attuale netto, immagino che il tasso di attualizzazione sia uguale al costo del capitale, cos capisco se il mio investimento attuale conveniente. Un VAN pi alto mi fa capire che linvestimento conveniente. Con questi metodi matematici non ho una risposta per capire se giusto fare linvestimento, ma piuttosto unindicazione della priorit; infatti anche se ottengo risposte certe, non riesco a dire quale incidenza pu avere quellinvestimento su altre aree dellazienda, per cui quellinvestimento potrebbe essere utilissimo. Ogni investimento deve poi essere valutato anche in base al suo grado di flessibilit strategica. Cio, mentre investo potrebbero presentarsi altre opportunit e queste saranno di pi o di meno a seconda che io riesca a smobilitare il mio investimento. Questa teoria detta delle opzioni e ne individua 4: -di sviluppo, cio possibilit di crescita legate allo sviluppo dellinvestimento -di abbandono, possibilit di interrompere linvestimento se mi rendo conto che non conveniente -di differimento, possibilit di scegliere il tempo dellinvestimento, senza che gli effetti siano influenzati dalla concorrenza (per esempio sfrutto un brevetto) -di flessibilit, poter cambiare linvestimento in base ai cambiamenti dellambiente

4.la misurazione della potenzialit economico-strutturale mediante il diagramma di redditivit (BEA) La capacit di produrre reddito non deriva solo dai comportamenti attuati dallimpresa, ma anche dai vincoli esterni ai quali sottoposta. I vincoli interni sono dati da: -capacit di produzione, (quanto posso fare)

59 -capacit finanziaria (quanto ho a disposizione) -potenzialit economico-strutturale (rapporto tra costi fissi, costi variabili e ricavi) il diagramma di redditivit quello che misura la potenzialit economico-strutturale e valuta come le scelte aziendali impattano sul rapporto costi-volumi-risultati. Per costruire il grafico devo rilevare (se voglio fare unanalisi consuntiva) o ipotizzare (se faccio unanalisi preventiva) i costi fissi, variabili e i ricavi. I ricavi si trovano con la contabilit, mentre i costi si devono calcolare analizzando periodi di tempo di 5-10 anni, prima trover i costi fissi, poi quelli variabili. Per costruire il grafico devo inserire poi un coefficiente di variabilit e ununit di misura (per esempio quanto ho venduto), per capire se lincidenza dei costi rimasta uguale negli anni in base allunit di misura che ho scelto. Quindi la potenzialit economico-strutturale si basa sulla variabilit dei costi piuttosto che su quanto ho venduto. Quando si sono individuo costi e ricavi dsi passa al grafico, in cui individuo il punto di pareggio, break even point, cio il punto in cui i costi e ricavi si eguagliano. Oltre questo punto avr un ricavo, prima avr una perdita. La differenza tra quanto produco e vendo e quanto mi serve per ottenere il pareggio detto margine di sicurezza, se positivo e di deficit, se negativo. Grazie a questo punto riesco a dire, a seconda di dov posizionato, qual la potenzialit economico-strutturale dellimpresa. Dato che divide la zona di perdita e quella di ricavo se ho pi costi o meno ricavi si sposta verso destra, larea delle perdite aumenta e diminuisce quella dei profitti e viceversa. Se larea dei profitti aumenta ho una maggiore potenzialit economico-strutturale. Al punto di pareggio si collega il concetto di leva operativa, cio il grado di sfruttamento dei costi fissi. Unazienda con alti costi fissi in rapporti a quelli totali e ai ricavi ha una leva operativa alta, perch allaumentare della produzione il suo reddito cresce pi in fretta rispetto a una con leva operativa pi bassa. Daltra parte in questo modo la struttura meno flessibile e pi rischiosa. Pi costi fissi ho e pi devo produrre perch questi incidano meno sulle singole unit prodotte. Il punto di pareggio pu essere calcolato, per produzioni omogenee, partendo dallequazione del profitto. Il punto di pareggio prevede che il profitto sia pari a 0 e quindi ho R x Q = Cf + ( Cv x Q ) da cui ottengo Q= Cf / R Cv. R sono i ricavi, Cf i costi fissi, Cv i costi variabili, Q la quantit di vendita. In Q determinata cos ho il punto di pareggio. Se invece avessi il coefficiente della linea dei costi ( a), il costo complessivo x e i costi fissi k, partendo dallequazione x=y, avrei questa formula: x=ay + k da cui deriva y=k/1-a Questo grafico, anche se molto utile, si basa su 4 linee semplificatrici, che vanno considerate per ridimensionare il valore dello strumento. 1)i ricavi di vendita sono considerati proporzionali ai volumi venduti (vendo di pi ricavo di pi) 2)la produzione realizzata sempre la stessa 3)i costi variabili sono proporzionali ai volumi di vendita (se vendo o produco 1 mi costa 2, se vendo o produco 2 mi costa 4 ecc) 4)lambiente di riferimento statico 5.le tecniche di programmazione e controllo delle scorte Altra area della gestione su cui soffermarsi quella della logistica, cio relativa alle scorte e al magazzino. Le scorte possono essere di materie, cio quelle che mi servono per produrre, o di prodotti, finiti, semilavorati o in corso di produzione che devo vendere. Il problema capire quando e quanto ordinare le materie che mi servono nella produzione. Due diverse impostazioni di gestione della quantit di giacenze da tenere in magazzino: 1)dipende dai tempi di assorbimento dei materiali e dai tempi di riapprovigionamneto degli stessi. - stock control cio controllo il livello delle scorte senza considerare come cambiano i processi di produzione e vendita (scorte separate e ciclo di ordinazione). 2)dipende dallandamento della domanda

60 -flow control cio le scorte vengono determinate in base agli ordini di vendita da evadere. Da ci deriva il Material Requirements Planning (MRP), si cerca di far coincidere le scorte con il fabbisogno di breve periodo, in modo da ridurre le giacenze accumulate, per farlo si parte dallordine di vendita e si acquistano i materiali in base ai tempi di produzione dei prodotti ordinati, e il Just-in-time per cui si cerca di ridurre a zero le giacenza per generare vantaggi economici e eliminare i rischi dimmobilizzo. Per farlo bisogna creare una rete molto efficiente con i fornitori e questo possibile se si ha potere per imporsi sui fornitori. Il just in time rende fragile la lean production, ma permette di risparmiare sulle scorte, che altrimenti incidono molto sul prezzo. 5.1 le tecniche delle scorte separate e del ciclo di ordinazione gestire le scorte di materie significa definire quanto e quando ordinare le materie base. Tecnica delle scorte separate: tecnica a quantit fissa, determino quanto ordinare e il quando segue. Quando la scorta raggiunge un valore minimo, la riordino. Tecnica del ciclo di ordinazione: tecnica a tempo fisso, determino quando ordino e il quanto segue. Decido quanto comprare alla fine di ogni ciclo produttivo in base alle scorte che ho via. Scorte separate: definire il livello di riordino, cio la quantit che fa scattare il riordino. Questo livello dipende dal tempo guida, dato dalla somma del tempo che ci vuole per ordinare, ricevere la merce e distribuirla. Determinato il livello di riordino, devo vedere quanto ordinare, cercando di definire una quantit ottimale, cio il lotto con cui il costo di gestione complessivo minimizzato. Questo costo deriva dal costo di mantenimento e dal costo di ordinazione, cio tutte le spese che sostengo per ordinare, tranne il costo reale delloggetto richiesto. Attraverso una serie di calcoli posso dire che i due costi variano al variare della quantit: allaumentare della quantit ordinata, scende il costo di ordinazione e sale il costo di mantenimento. In realt questa soluzione un po semplificata perch parte dal presupposto che i costi per la conservazione cambino solo al cambiare della quantit di scorte. anche da considerare che pi acquisto pi potrei avere costi di trasporto e di acquisto pi bassi e questi fattori possono portare a fare scelte diverse. Ciclo di ordinazione si parla di scorta ottimale perch la quantit cambia di volta in volta, mentre resta ferma la quantit di stock da avere allinizio di ogni periodo. Dato che i prodotti da stoccare sono molti e diversi, alcuni hanno pi valore di altri e quindi andranno stoccati in modo diverso. La gestione delle giacenze fatta in modo selettivo e questo metodo detto ABC, cio i prodotti sono divisi in prodotti A che hanno pi valore per limpresa, prodotti B che hanno valore, ma meno rispetto agli A e prodotti C che sono meno necessari. A e B di solito vengono gestiti con il metodo delle scorte separate, mentre per C si uso il ciclo di ordinaz. Altri criteri per distinguere i prodotti e le scorte la valutazione dellessenzialit dei materiali, la difficolt di reperirli e la variabilit dellofferta nel tempo. 5.2 la gestione delle scorte di prodotti finiti il rischio di avere in magazzino prodotti e non materie diverso ma lo stesso importante. Avere pochi prodotti pu voler dire perdere una vendita se il cliente non disposto ad accettare e la disponibilit allattesa fortemente condizionata dalla brand loyalty del cliente. I rischi legati ai prodotti possono essere legati alla deperibilit del prodotto stesso, sia fisica (per esempio uno yogurt), sia tecnica (un computer), per cui il prodotto diventa inutilizzabile e dal fatto che una materia ha un valore pi basso di un prodotto finito e quindi meno rischioso stoccarla e costa di meno in termini di oneri di custodia.

61 Si cercher quindi di lavorare molto su commessa e usando un network telematico si cercher di far partire la produzione appena si riceve lordine, facendo attenzione a mantenere il tempo dattesa molto basso, cos che il cliente decida di aspettare. 5.3 la misurazione dellefficienza della gestione delle scorte e del magazzino avere un magazzino significa avere una parte del capitale immobilizzato e quindi una situazione finanziaria meno elastica. Si fanno delle misurazioni proprio per capire come migliorare il rendimento di questi investimenti e per trovare metodo di gestione pi efficienti, cio riducendo i costi. Lindice con cui valuto lefficienza sulle scorte il tasso di rotazione, dato dal rapporto tra materiale uscito dal magazzino in un certo lasso di tempo e giacenza media nello stesso periodo. Tasso di rotazione = uscite di magazzino Rimanenze Ottengo un risultato che mi dice in media dopo quanto si rinnovato il magazzino. Pi questo indice elevato meglio stato gestito il magazzino perch vuol dire o che sono usciti pi materiali o che diminuita la giacenza media. Calcolare il tasso di rotazione mi permette di capire la velocit di assorbimento dei prodotti immessi sul mercato e quindi landamento della domanda e se la mia rotazione in linea con gli anni precedenti o con la concorrenza posso pensare a scelte alternative di produzione o vendita. Vista la difficolt nel calcolare lindice considerando i prezzi, sar meglio usare solo quantit fisiche, che mi dicono comunque quante volte si rinnova il magazzino in un lasso di tempo. Pu essere infine utile capire:1) quanto incide il magazzino sul costo di produzione, rapportando il costo del magazzino con il costo di produzione e 2) quanto incide lo stesso costo su ogni singola unit prodotta rapportando il costo di magazzino con la giacenza media.