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L’IMPRESA

L’impresa è definita come un’organizzazione di persone e di beni rivolta ad uno scopo produttivo.
Le aziende, organizzate in varie forme e specializzate per tipi di attività, producono l’insieme di
beni e di servizi indispensabili per il soddisfacimento dei bisogni umani. Operando una
trasformazione delle risorse impiegate, ottiene dei beni di maggior valore. Si qualifica come
sistema-impresa per la molteplicità dei componenti, per le relazioni che si instaurano tra di essi per
il raggiungimento di un obiettivo, per il legame funzionale con un macroambiente e per il
dinamismo che caratterizza il suo funzionamento. L’impresa viene definita come un sistema di
conoscenze atto a produrre nuova conoscenza dato che la vera ricchezza di un’impresa non è
costituita dal suo patrimonio materiale, ma dalle sue risorse immateriali.
Gli aspetti tipici dell’impresa:
-L’impresa è un sistema aperto perché vive in simbiosi con un ambiente esterno;
-L’impresa è allo stesso tempo un’organizzazione economica e sociale;
-L’impresa deve svolgere una triplice funzione in rapporto al suo essere organizzazione economica,
sistema sociale e struttura patrimoniale;
-L’impresa in quanto sistema cognitivo deve produrre conoscenza per promuovere l’innovazione;
-L’impresa quale sistema cooperativo-conflittuale, dev’essere gestita migliorando i rapporti di
collaborazione e riducendo le occasioni di conflitto con i suoi interlocutori

L’AMBIENTE
L’ambiente in cui opera l’’impresa può essere scomposto in:
-microambiente, definito dai mercati con cui l’impresa scambia input e output;
-macroambiente, da cui derivano le condizioni e i vincoli entro cui questi scambi possono avvenire,
ovvero il sistema demografico e il sistema politico.
Il microambiente a sua volta può essere scomposto in:
-ambiente transazionale, definito come la determinazione strategica dell’acquisto degli input,
meglio produrre all’interno o procedere all’acquisto esterno?
-ambiente competitivo, definito dalla scelta dei mercati di collocamento e dalle specifiche porzioni
di mercato a cui cedere i beni.
Ogni impresa deve interagire con:
-il mercato del lavoro, costituito dall’offerta di risorse umane;
-il mercato della produzione, costituito dai fornitori di materie prime;
-il mercato finanziario, rappresentato dal mercato mobiliare e dagli intermediari finanziari;
-il mercato di vendita, costituito dai potenziali acquirenti.
L’ambiente è il contesto socioeconomico all’interno del quale l’impresa è chiamata a svolgere le sue
funzioni. L’ambiente può essere scomposto in sub-sistemi, che sono:
-ambiente politico-istituzionale, rappresentato dalla forma di governo e dall’ordinamento
legislativo;
-ambiente culturale-tecnologico;
-ambient demografico-sociale, definito dalla struttura della popolazione;
-ambiente economico, inteso come il complesso delle macro-variabili che compongono
l’ordinamento economico.
I rapporti impresa-ambiente sono definiti dal:
-progresso tecnologico: che influenza in modo considerevole la struttura di un settore e la posizione
competitiva delle imprese; avendo la capacità di innalzare o abbassare barriere all’entrata o
all’uscita;
-equilibrio economico internazionale: in un’economia globalizzata ed interconnessa, impatta sulla
sicurezza degli scambi, sulla stabilità politica, modificando le caratteristiche dell’ambiente
socioeconomico. Turbolenza, ostilità, diversità, complessità e insicurezza appaiono i connotati
ambientali che l’impresa deve imparare a fronteggiare.
I PROCESSI
Cos’è un processo?
È un insieme sequenziale di attività funzionali organizzate per produrre un bene o un servizio, ha un
input e un output misurabili in termini di valore aggiunto.
Esistono diverse classificazioni dei processi:
-processi cliente (producono output oggetto della relazione con i clienti) & processi amministrativi
(producono output che sostengono altri processi aziendali);
-processi funzionali (processi specialistici) & processi interfunzionali (processi architetturali)
-processi di interazione con la domanda (orientati verso l’esterno) & processi operatici e produttivi
(orientati verso la trasformazione di input in output)
-processi primari & processi di supporto.

TEORIE SULLE FINALITÁ AZIENDALI


Il concetto di impresa dal punto di vista manageriale si basa sul processo che permette di
trasformare gli input in output. Vi sono diverse teorie dell'impresa:
-la visione classica dell'impresa di Adam Smith considera l'impresa come una Black Box (scatola
nera) in cui entrano input ed escono output e il suo compito è quello di produrre ciò che il mercato
chiede senza sapere come e perché ma ciò che importa è soltanto il prodotto finale. Si pensa ad un
mercato generale in cui si deve raggiungere l'equilibrio infatti la ‘’mano invisibile’’ del mercato è la
forza determinante di tutte le attività economiche;
-la visione neoclassica di Marshall considerava l'impresa come una mera funzione di produzione,
Marshall divide il mercato in diversi settori in cui l'equilibrio viene raggiunto in modo diversi da
settore a settore; l'economia viene divisa in varie industrie ognuna delle quali omogenee al suo
interno; (per entrambe il profitto può essere definito in svariati modi:
-il corrispettivo che spetta all’imprenditore per l’organizzazione dei fattori produttivi (teoria
economica classica);
-la quota destinata a ripagare il rischio corso nell’attività aziendale, il profitto si legittima
soprattutto per il rischio connesso con l’investimento di capitale;
-il premio che spetta a colui che promuove l’innovazione;
-il risultato dell’imperfezione del mercato da cui si origina l’acquisizione di posizione
monopolistiche, il profitto è subordinato a certe condizioni esterne, poiché, nell’ipotesi di mercati
imperfetti, finirebbe con lo sparire.)
-Secondo lo Scientific Management di Taylor l'impresa è vista come una fabbrica, un'estensione
delle macchine, ritenendo che l'efficienza produttiva si potesse raggiungere organizzando e
coordinando operai e macchine, l'individuo iniziò così a rappresentare una componente. Il
principale obiettivo economico per la conduzione di un'impresa è l'ottimizzazione di ogni singola
parte per così ottimizzare tutto l'insieme.
-Secondo la teoria dei costi di transazione un'impresa può acquisire vantaggi nell’internalizzare
alcune transazioni che al contrario sarebbe più oneroso acquistare dal mercato, tale teoria è stata
elaborata da Coase, l'impresa viene vista come un insieme di contratti tra imprese e dipendenti,
contratti con i fornitorm, ecc. Tale teoria divenne importante a partire dal 1975 con Williamson che
riprese e rielaborò il modello di Coase. Secondo questa teoria l'impresa nasce per risolvere alcuni
problemi ed il primo è quello di minimizzare i costi di transazioni internalizzando la transazione
nell'impresa. Dunque, la scelta risulta essere tra internalizzare (make) o esternalizzare (buy) attività
e/o transazioni. I parametri principali per valutare se internalizzare una transazione o meno sono:
-la frequenza di svolgimento dell'attività;
-l'intensità del contenuto (valore o volume);
-la specificità del contenuto rispetto ai processi aziendali.
-Nelle teorie comportamentiste l'unità d'analisi diventa l'uomo e si inizia a considerare l’agente
economico. Nelle teorie precedenti si pensava che le persone fossero tutte uguali tra di loro cioè che
le persone avessero le medesime conoscenze e capacità, con tali teorie viene introdotto il concetto
di razionalità illimitata, il concetto per cui gli individui hanno diversa razionalità tra di loro cioè
pensano e ragionano in modo diverso rispetto gli uni dagli altri. Secondo le teorie comportamentiste
l’impresa è formata da gruppi, ognuno dei quali cerca di raggiungere i propri obiettivi. Ciascun
gruppo ha come obiettivo primario massimizzare la propria parte di risorse (slack). Ne segue che
l’imprenditore per massimizzare il profitto, va in conflitto con altri soggetti e quindi deve
raggiungere il miglior risultato economico possibile cercando nello stesso tempo di equilibrare gli
interessi di tutti gli altri soggetti contrapposti.
- Teorie derivate (teoria del successo sociale). Con questa teoria si analizzano in maggiore
dettaglio le motivazioni che guidano i comportamenti imprenditoriali. Ci si chiede: ciò che guida gli
imprenditori sono solo finalità economiche oppure anche sociali? L’imprenditore tende a
raggiungere obiettivi economici e obiettivi appartenenti alla sfera sociale. Le motivazioni che
spingono un individuo a costituire e sviluppare un’impresa, possono essere inquadrate secondo la
scala dei bisogni di Maslow. Le finalità dell’imprenditore, in ordine crescente di importanza, sono:
-assicurare la sopravvivenza dell’impresa, mediante il perseguimento dell’equilibrio economico tra
costi e ricavi;
-affermarsi nell’ambito della classe sociale di appartenenza;
-assumere posizioni di superiorità nella comunità.
Il fine economico non deve essere il solo obiettivo ma il mezzo con il quale raggiungere potere e
posizione sociale; quindi l’imprenditore mette parte di sé nell’azienda in modo che diventi forte e
meriti l’ammirazione della concorrenza. Da questa ipotesi nasce la teoria delle 3P: Profitto, Potere,
Prestigio. Questa combinazione rappresenta il successo sociale ottenuto dall’imprenditore mediante
il successo della sua impresa. La possibilità di scalata dell’imprenditore si costruisce combinando in
modo opportuno valori economici e valori etici.
-L’Agency Theory assume che nei processi d’impresa vi sia un rapporto di prestazione gestito dalla
proprietà (principal) ed erogato da vari profili di dipendenti (agent). Questa teoria non spiega perché
le imprese nascono ma spiega come le imprese funzionano. Essa esamina il rapporto tra il
proprietario, l'impresa e il manager. Vi è differenza tra gli obiettivi del proprietario e quelli del
manager: il proprietario ha come obiettivo il massimo guadagno, il manager può avere altri obiettivi
che lo potrebbero far agire mediante comportamenti opportunistici. Può capitare che gli agent
mettano in atto dei comportamenti opportunistici. È il caso dell’adverse selection (fase
precontrattuale) dove l’agent fornisce informazioni sbagliate, non veritiere per farsi assumere; il
moral hazard e il free riding (fase postcontrattuale): nel primo l’agent assume comportamenti
scorretti (mancato adempimento degli obblighi), in fase di esecuzione del contratto, sul fatto di
nascondere la propria negligenza; nel free riding invece l’agent si avvantaggia del lavoro di altri
senza contribuirvi. La teoria dell'agenzia mira alla formalizzazione di contratti che gestiscono
incentivi, punizioni e più in generale la relazione tra proprietà e controllo. Il rapporto di agenzia si
ha quando un soggetto (agente) svolge un’attività nell’interesse di un altro soggetto (principale). Ci
sono strumenti che possono essere utilizzati per evitare comportamenti opportunistici bonus ad
esempio per i manager, cioè di sistemi di incentivazione per far lavorare con il massimo impegno
possibile, o tramite il controllo, si nominano degli individui addetti al controllo per evitare che il
manager posso agire liberamente e opportunisticamente questo gruppo di controllo verifica che non
ci siano comportamenti strani evitando così problemi di opportunismo.
- Secondo la resource-based view l’obiettivo dell’impresa è possedere risorse firm specific, risorse
intangibili non cedibili dall’impresa stessa al fine di accrescere il proprio vantaggio competitivo. Le
risorse non sono semplici fattori produttivi, ma attività e processi interni all’impresa quali:
-capacità di coordinamento interno;
-capacità di integrare le proprie conoscenze con quelle di partner complementari;
-competenze tecnologiche sedimentate e potenziate dallo svolgimento quotidiano (routine);
-conoscenze tecnologiche e operative consolidate attraverso investimenti in R&S;
-capacità nella gestione delle relazioni con clienti e fornitori.
- La teoria del valore viene considerata come la teoria unificante delle precedenti appena elencate.
È una teoria che cerca di tener conto degli interessi di tutti gli stakeholder. Questa teoria enfatizza
l’importanza della generazione di valore dell’impresa; l’obiettivo dell’impresa è creare valore ma
anche diffonderlo (il valore deve essere comunicato sui mercati, affinché si possa tradurre nel
mercato azionario in buone quotazioni azionarie). Il valore economico è il valore generato
dall’impresa attraverso il processo di trasformazione delle risorse in nuove risorse (tangibili o
intangibili). Un’impresa genera valore se il valore di mercato dei beni/servizi offerti è superiore al
valore di mercato delle risorse impiegate nel processo di trasformazione e se il valore delle risorse
in output è superiore a quello delle risorse in input. Il valore è dato dal rapporto fra benefici (flussi
di cassa) e costi (costo del capitale) connessi a una data attività (business). Quando si parla di
benefici non si fa riferimento ai ricavi oppure all’utile netto, ma è bene esprimere i flussi di ritorni
connessi all’attività aziendale in termini di flussi di cassa, quale differenza tra tutte le entrate e le
uscite monetarie. Allo stesso modo quando si parla di costi non si fa riferimento ai prezzi dei fattori
produttivi, ma più in generale al “costo del capitale” ossia “costo opportunità del capitale”,
definibile in termini di tasso minimo che un’impresa deve generare come rendimento dei propri
investimenti per ripagare, in base al tipo di rischio sopportato, sia le fonti di capitale di debito che il
capitale degli. La crescita di valore è connessa al tipo di informazioni trasmesse ai propri investitori
(attuali e potenziali). La comunicazione non solo diffonde valore, ma essa stessa crea valore,
contribuendo ad incrementare il patrimonio intangibile dell’impresa. La capacità di creare valore di
un’impresa, legata ad un’informazione qualitativamente elevata, non solo migliora l’immagine che
gli stakeholder hanno, ma incide direttamente sugli asset "intangibili" dell‘impresa e contribuisce –
più di altri – a creare valore. Basti pensare che comunicando al mercato la bontà del mio business,
sarà più semplice rivolgermi agli investitori per ottenere risorse finanziarie.

LA TEORIA DEGLI STAKEHOLDER


L’imprenditore è il soggetto economico che decide di rischiare i propri capitali e di dedicare le sue
capacità professionali alla produzione di beni e servizi da cedere a terzi.
Secondo Schumpeter, l’imprenditore deve avere le seguenti qualità:
-Capacità di previsione, razionalità consapevole, intuito;
-Spirito d’iniziativa, forte volontà, libertà intellettuale;
-Autorevolezza e capacità di leadership nei confronti dei collaboratori.
L’imprenditorialità è l’attitudine ad assumere decisioni rischiose finalizzate all’innovazione dei
comportamenti aziendali. La managerialità è la capacità di sviluppare le decisioni imprenditoriali e
di attuarle in modo razionale. L’efficacia è il valore proprio dell’imprenditorialità, intesa quale
intuizione decisionale di chi governa a livello più elevato il sistema aziendale. L’efficienza è il
valore proprio della managerialità, intesa quale attitudine a realizzare il massimo rendimento
nell’attuazione delle scelte aziendali.
Secondo la teoria degli stakeholder l’impresa si pone al centro di una serie di rapporti con differenti
gruppi sociali, rispetto ai quali attiva relazioni di scambio, di informazione, di rappresentanza.
Questi gruppi finiscono per costituire dei veri e propri interlocutori dell’impresa o portatori di
interessi (detti anche stakeholder), che influenzano e sono influenzati dall’attività dell’impresa
stessa. L’individuazione di un ampio gruppo di stakeholders fa comprendere la necessità di
rispondere positivamente alle pressioni da essi scaturenti, salvaguardando l’equilibrio generale di
gestione. Tra i vari gruppi di stakeholders vi saranno interessi convergenti e contrapposti, per cui si
formano coalizioni più o meno forti con i quali chi amministra deve misurarsi. L’imprenditore deve
individuare tutti gli stakeholders, stabilire il peso relativo, valutare gli interessi e orientare la
mission dell’impresa tenendo conto anche di queste ultime informazioni. Possiamo distinguere:
-stakeholders primari: destinati ad esercitare un ruolo più diretto e immediato nella gestione
aziendale. (si collegano all’impresa mediante contratti: lavoratori, fornitori, finanziatori)
-stakeholders secondari: in grado di influenzare i comportamenti di lungo termine, potendo
incidere soprattutto sul clima sociale delle relazioni aziendali. (le istituzioni, gli ambientalisti, le
associazioni dei consumatori, …)
In base all’attività esercitata, all’organizzazione e alla natura della proprietà, alla dimensione della
struttura, alle condizioni dell’ambiente in senso generale, alcuni interlocutori possono acquisire una
maggiore o minore rilevanza. Bisogna rispondere a 5 quesiti ai fini del successo aziendale:
-Quali sono i gruppi portatori di interessi con cui l’impresa deve misurarsi
-Quali sono gli interessi in gioco
-Quali opportunità o sfide questi portatori creano per l’impresa
-Quali responsabilità l’impresa ha verso di essi
-Quali strategie o politiche dovrebbero essere adottate dall’impresa per rispondere alle sfide e alle
opportunità legate ai suoi portatori d’interessi.
Obiettivo dell’individuazione degli stakeholder è stabilire come gestire i relativi rapporto, valutando
l’atteggiamento che potrà derivare da ciascuno di essi.
I criteri di individuazione degli stakeholder sono:
-potere, poteri da essi detenuto in virtù del ruolo ricoperto dalla società
-legittimazione, riconoscimento ufficiale della loro funzione di rappresentanza di particolari
interessi o soggetti economici, sociali e politici
-attualità dell’interesse difeso, urgenza della risposta da parte aziendale e la criticità che tale risposta
assume nel particolare momento della vita dell’impresa.
Possiamo quindi distinguere:
-stakeholder amichevoli, dai quali si può ottenere un sostegno decisivo per l’attività
d’impresa(coinvolgimento);
-stakeholder avversari, dai quali potrebbe generarsi difficoltà sostanziali per l’attività aziendale
(difesa);
-stakeholder non orientati, da cui si potrà avere, a seconda dei casi, un sostegno o un
atteggiamento negativo (collaborazione);
-stakeholder marginale, il cui peso nei confronti dell’impresa risulta del tutto modesto
(monitoraggio).

CREAZIONE DI VALORE
La creazione di valore economico deve essere indirizzata verso chi? Ci sono due scuole di pensiero:
una anglosassone-americana, che privilegia la massimizzazione del valore per l’azionista. Gli
azionisti sono soggetti che investono nell’impresa il proprio patrimonio sopportando il rischio
d’impresa nel caso in cui le cose vadano male, secondo tale teoria creare valore per l’azionista vuol
dire soddisfare innanzitutto le esigenze di tutti gli stakeholder e poi, se rimane altro valore, viene
soddisfatto l’azionista. Mentre un’altra, quella dell’Europa continentale, che è più orientata alle
esigenze di tutti gli stakeholder e quindi attenta ad una visione sociale dell’impresa, ci sono dei
problemi perché la teoria non poteva essere applicata in quanto alcuni manager hanno scarse
prestazioni nella creazione di valore e inoltre non vi era uno strumento preciso per misurare i
risultati. Queste due prospettive sono state combinate, creando un punto di incontro. L’obiettivo
dell’impresa deve essere quello di remunerare la proprietà (azionisti), ma con un vincolo, cioè
quello della soddisfazione delle attese altri degli stakeholder.
Il valore dell’impresa è formato da 4 componenti:
-Attività:
a) Asset in place (Valore economico attuale). Sono investimenti in essere, ossia investimenti già
effettuati, che comprendono attività di lungo termine – investimenti fissi – e a breve termine –
capitale circolante – e che generano flussi di cassa correnti;
b) Growth opportunities (Valore economico potenziale). Possibilità di creare valore mediante
investimenti futuri, sono risorse intangibili;
-Passività:
a) Debiti finanziari (diritto “fisso” sui flussi di cassa, con scadenza predeterminata, minimo
coinvolgimento nella gestione, deducibilità fiscale)
b) Equity (diritto “residuale” sui flussi di cassa, senza scadenza, ruolo attivo nella gestione, ma
responsabilità limitata).
Il valore degli asset in place diminuisce nel tempo al contrario delle growth opportunities, la
combinazione tra i due serve a guidare al meglio l’impresa e a creare valore economico. Bisogna
saper conoscere le growth opportunities, per questo motivo il manager deve impegnarsi al massimo,
esso potrebbe essere incentivato tramite controlli e bonus. È importante osservare come il valore
viene distribuito tra azionisti e creditori, il mix debito Equity influenza il modo in cui valore sarà
distribuito.

DIMENSIONI DEL VALORE


Secondo la teoria finanziaria il valore economico di un’impresa è dato dall’attualizzazione dei
flussi di cassa futuri, in termini di differenza fra entrate e uscite, generati. Il valore contabile
identifica prevalentemente il valore degli asset in place, non riuscendo ad apprezzare le risorse
intangibili aziendali, che in contesti sempre più dinamici e competitivi risultano essere determinanti
nel mantenimento del vantaggio competitivo nel tempo. Il valore di mercato, invece, rappresenta
un tentativo, da parte degli analisti finanziari, e quindi del mercato finanziario, di misurare il valore
economico, aggiungendo al valore contabile un apprezzamento/stima delle growth opportunity
aziendali.

La Corporate Governance è l’insieme di sistemi di gestione e controllo, regole, istituzioni e


pratiche che, influenzando l’allocazione delle risorse e l’assegnazione del potere decisionale,
salvaguardano gli stakeholder da comportamenti opportunistici di manager o imprenditori. La
corporate governance presidia rischi ed opportunità per assicurare una crescita sostenibile e duratura
dell’impresa a tutela di tutti gli stakeholder; dunque, salvaguardando gli interessi degli stakeholder
aziendali, rappresenta quel “vincolo” nell’obiettivo di creazione di valore per gli azionisti che
riduce il possibile verificarsi di rischi di opportunismo. Pertanto, per perseguire l’obiettivo di
tutelare gli interessi di tutti gli stakeholder e, al contempo, di incentivare il management, al fine di
ottimizzare i processi di creazione di valore è possibile utilizzare molteplici meccanismi,
riconducibili alla dimensione interna ed esterna della corporate governance. Tali strumenti di
corporate governance fanno riferimento al principio del “bastone” e della “carota”, nel senso che da
un lato tendono a offrire degli incentivi al manager affinché operi scelte decisionali nell’interesse di
tutti gli stakeholder, mentre dall’altro tendono a intervenire con sanzioni nel momento in cui alcuni
comportamenti opportunisti dovessero essere intrapresi dal manager. Gli strumenti di corporate
governance interna o manageriale sono:
1.il Consiglio di Amministrazione (CdA);
2. i Sistemi di Controllo Interno;
3. gli Incentivi Manageriali;
4. la Struttura finanziaria, fa riferimento alla combinazione debito-equity, l’utilizzazione del debito
è uno strumento di incentivo manageriale poiché maggiore è il debito, più l’impresa incentiverà i
manager affinché venga creato nuovo valore così da poter coprire il debito .
Mentre con riferimento agli strumenti di corporate governance esterna o istituzionale sono:
1. il quadro giuridico di riferimento: leggi e norme giuridiche;
2. il sistema giuridico (di enforcement);
3. il mercato dei capitali, il mercato dei prodotti, il mercato per il controllo societario, il mercato del
lavoro;
4. Il ruolo del sistema contabile e degli analisti finanziari, dei media e della reputazione.
La corporate governance interna o manageriale rappresenta il sistema di gestione e controllo che
influenza l’assegnazione del potere decisionale all’interno dell’impresa, per ovviare
all’impossibilità di concludere contratti completi tra diversi stakeholder. Invece, la corporate
governance esterna o istituzionale è l’insieme di regole, istituzioni e pratiche concepite per
proteggere gli investitori da comportamenti opportunistici da parte di imprenditori e manager. La
corporate governance si avvale di un controllo esterno che si basa prevalentemente sul ruolo del
sistema legislativo e di enforcement. L’esistenza di un corpo efficiente di leggi e norme giuridiche
permette di limitare l’appropriazione di benefici privati che azionisti di controllo e amministratori
possono perpetrare nell’ambito della gestione dell’impresa a danno degli azionisti di minoranza. Ma
un sistema di regole da solo non basta a limitare i comportamenti opportunistici dei soggetti
economici, la cui disciplina dipende principalmente da un sistema giudiziario efficiente e capace di
rendere effettivi (enforce) i vincoli posti da tali norme, assicurando un sistema di protezione
efficace.
La Corporate Social Responsibility (CSR), che affianca il tema della corporate governance,
riguarda le modalità con cui le imprese soddisfano discrezionalmente le aspettative dei propri
stakeholder lungo tutte le attività aziendali. L’impresa viene ormai considerata come un istituto a
rilevanza economica ed anche sociale. La CSR fa riferimento a un modello di gestione e governo
delle imprese improntato sulla soddisfazione delle aspettative degli stakeholder, oltre
l’adempimento degli obblighi di legge. Nelle imprese, la CSR si può realizzare tramite:
-adeguata remunerazione per soci e azionisti attraverso un’attenta gestione del profilo di rischio;
-migliori e appaganti condizioni di lavoro per i collaboratori;
-knowledge sharing e eco-makership con i fornitori
-relazioni chiare e trasparenti con i partner finanziari;
-corretto e responsabile tax paying e collaborazione alle dinamiche di governo dei processi di
crescita;
-ruolo propulsivo e innovativo nella (o nelle) comunità;
-attenzione all’ambiente (e ai diritti delle generazioni future) grazie a pratiche sostenibili pure di
norme etiche individuali.
L’internazionalizzazione è il processo di adattamento di una impresa, un prodotto, un marchio,
pensato e progettato per un mercato o un ambiente definito, ad altri mercati o ambienti
internazionali, in modo particolare. L'internazionalizzazione è l'adattamento per un potenziale
utilizzo al di fuori del mercato o ambiente in cui l'elemento opera. È un processo manageriale,
sociale e organizzativo, mediante il quale le imprese allargano le loro vendite su più mercati esteri.
Può essere individuata come una strategia corporate ed esattamente come strategia di sviluppo
dimensionale. La globalizzazione è una forma estrema di internazionalizzazione. Può essere vista
come l’interrelazione dei mercati su scala mondiale. La globalizzazione è un processo di
convergenza degli aspetti culturali, politici ed economici della vita. Può essere intesa come
superamento delle barriere geografiche, per effetto del quale il mercato aziendale è rappresentato
dai gruppi di consumatori caratterizzati da comportamenti di acquisto simili, a prescindere dai Paesi
in cui risiedono.
RISORSE E VALORE
La prospettiva resource-based rappresenta il primo paradigma di studi d’impresa proveniente a tutti
gli effetti dalla letteratura di strategic management. Secondo tale prospettiva, le risorse interne
all’impresa rappresentano una fonte di vantaggio competitivo non osservabile separatamente dal
contesto di azione né separabile dal medesimo contesto (a differenza, ad esempio, del contenuto di
un brevetto). Le risorse, quindi, non sono cedibili dall’impresa stessa. L'obiettivo dell'impresa è
quello di riuscire a catturare l'interesse del cliente. Oggi giorno ogni impresa definisce il suo
mercato di riferimento in base al gruppo dei consumatori su cui si vuole destinare l'interesse; se i
prodotti risultano essere uguali non si riescono a distinguere le diverse caratteristiche e l'elemento
importante per attirare l'interesse del cliente risulterà essere il prezzo. Il manager cercherà di
ottenere un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile cioè il vantaggio deve essere protetto verso
il futuro, per far ciò possono essere utilizzati dei brevetti (protezione intellettuale). Quando
un'impresa ha un vantaggio basato su un prodotto innovativo, ciò non basta, un modo manageriale
per mantenere il vantaggio è quello di non limitarsi ad un'unica invenzione ma innovare
continuamente in tutto marketing prodotti, lavoratori, clienti. La teoria delle risorse si concentra nel
capire come essere superiori agli altri ovvero di avere un vantaggio competitivo.
Le risorse aziendali sono attività, capacità, competenze, processi organizzativi, informazioni e
conoscenze controllate dall’impresa che permettono di migliorare l’efficacia e l’efficienza.
Le risorse devono:
-permettere all’impresa di creare valore rispondendo a opportunità e minacce derivanti
dall’ambiente;
-essere rare, cioè essere detenute dall’impresa, ma non dai concorrenti;
-essere non imitabili dai concorrenti;
-deve appartenere all’organizzazione e non deve essere facilmente reperibile sul mercato (firm
specific).
MODELLO VRIO
Naturalmente le risorse cambiano da settore a settore, in alcuni settori sono più rilevanti le risorse
tangibili, come i macchinari, in altri settori sono molto più importanti le risorse intangibili. Le
aziende in questo caso mirano alla creazione di una buona immagine attraverso la miglior qualità o
il prezzo, si costituisce un’immagine attraverso il logo come d'esempio Nike. Le imprese difendono
le innovazioni e la qualità dei loro prodotti con i brevetti e per la maggior qualità dei prodotti
l’impresa può richiedere prezzi più alti. Risulta essere molto importante per le imprese la
reputazione e l'immagine. Altro tipo di risorse è quella umana, si parla del cosiddetto capitale
intellettuale. Rappresenta la disponibilità dei dipendenti, lavoratori con capacità uniche, il capitale
organizzativo, cioè un contesto che permette di far funzionare l’impresa.
TIPI DI RISORSE
-Finanziarie: fonti di finanziamento;
-Fisiche: impianti, macchinari, magazzini, ecc.
-Umane: formazione, esperienza, conoscenze, ecc.
-Organizzative: sistemi di coordinamento, programmazione, reputazione, ecc.

CONOSCENZE
Le conoscenze aziendali, quali forme di consapevolezza di fatti, informazioni e abilità generate
tramite esperienza e apprendimento, includono competenze e capacità. Le competenze sono
l’insieme delle conoscenze (tecnologiche, operative, marketing) possedute dall’impresa e rese
distintive (uniche/idiosincratiche) dal loro originale utilizzo a fini imprenditoriali. Le competenze
possono essere di diversa natura: architetturali (o di coordinamento), funzionali, individuali o
collettive.
Le competenze funzionali possono essere:
-di tipo tecnologico (come impianti, brevetti, R&S)
-di tipo operativo (cioè riguardo alla gestione dei processi produttivi e distributivi, l'organizzazione
di tali processi, e sono distintive e inimitabili);
-di tipo marketing (ovvero riguardano l'analisi della domanda e della concorrenza, la relazione con i
clienti e lo sviluppo dei prodotti).
Le combinazioni delle competenze in processi specifici si trasforma in capacità. Le capacità
necessarie per gestire il cambiamento sono dette Dynamic capabilities. Più utilizziamo le
competenze più il valore di esso naturalmente aumenta a differenza delle risorse materiali. Le
conoscenze che vengono introdotte devono essere condivise all'interno dell'azienda e per far ciò i
metodi sono: socializzazione, esternalizzazione, internalizzazione e combinazione. La conoscenza
può essere tacita o esplicita. La conoscenza tacita (o implicita) è quella che è incorporata nel saper
fare, la quale deriva dall’esperienza lavorativa, dalla pratica. È una conoscenza difficile da
comunicare. La conoscenza esplicita invece, si può esprimere verbalmente, si può comunicare
abbastanza facilmente attraverso codici, archivi, database, forme strutturate.
Se si acquistano conoscenze tacite da diffondere a tutti gli altri manager, che saranno anche per loro
tacite, si utilizzano strumenti di socializzazione; se la conoscenza tacita viene trasformata in
esplicita, ovvero creare un manuale per svolgere un compito, per diffondere la conoscenza, si
utilizzano strumenti di esternalizzazione; se le conoscenze sono esplicite messe in mano ad un
manager diventano tacite, ad esempio un manuale (conoscenza tacita) letto da un manager che
acquisisce tale conoscenza tacita, si utilizzano strumenti di internalizzazione; quando le conoscenze
sono esplicite e rimangono tali si utilizzano processi di combinazione . I processi di socializzazione
e combinazione rappresentano strumenti di vere e proprie condivisioni della conoscenza, mentre i
processi di esternalizzazione e internalizzazione rappresentano strumenti di trasformazione della
conoscenza.

La spirale della conoscenza di Nonaka (senso orario)


Socializzazione Esternalizzazione
Tacita  Tacita Tacita  Esplicita
Internalizzazione Combinazione
Esplicita  Tacita Esplicita  Esplicita

APPRENDIMENTO
L'apprendimento è l'atteggiamento di propensione al cambiamento, cioè la modifica dei
comportamenti di un individuo per effetto dell'esperienza. Le imprese vanno alla ricerca di routine,
cioè svolgere sempre le medesime attività, la routine semplifica ma bisogna rinnovare la routine
quando dall’esterno arrivano nuovi metodi per svolgere un compito, si deve essere pronti a
cambiare le abitudini, le routine di impresa quando è necessario e soprattutto quando è conveniente.
Come favorire l'apprendimento? Si apprende comunicando visioni sullo sviluppo, interagendo con i
clienti e gestendo i propri errori; non si apprende per timore di perdita di controllo o potere, per
appagamento cioè quando non si è propensi al cambiamento, per ansia o mancanza di tempo o
capacità, per incertezza. Affinché le competenze possano generare un vantaggio competitivo
sostenibile occorre:
-identificare le aree funzionali dove risiedono;
-valutare l’eventuale scostamento dai livelli di performance della concorrenza: benchmarking;
-analizzare le dinamiche evolutive dei settori e del portafoglio di competenze.
I vantaggi che derivano dalle competenze non sono direttamente misurabili. Non è possibile, cioè,
identificare un nesso causale diretto tra una competenza e il vantaggio competitivo conseguito
dall’impresa (causal ambiguity). Le risorse e le competenze si rigenerano nell’uso, anziché
consumarsi come gli altri fattori produttivi. Le conoscenze aumentano ogni volta che vengono
utilizzate e impiegate. Non sono trasferibili perché si formano nel corso continuo dei processi
aziendali.

IL CAPITALE RELAZIONE
La generazione di valore economico – finalità principe dell’impresa – dipende dalla capacità di
accumulare Capitale Relazionale. Il capitale relazionale è la combinazione di quantità e qualità delle
relazioni che l’impresa ha sviluppato con i suoi clienti. Il capitale relazionale di un’impresa dipende
dalle capacità di acquisizione e mantenimento dei clienti. Le imprese cercano di generare flussi di
soddisfazione maggiori dei concorrenti in modo tale che i clienti avranno più fiducia e fedeltà nei
loro confronti. Un maggior capitale relazionale comporta maggiore valore attuale (più acquisti,
minor rischio di abbandono dei clienti, ecc.) e maggior valore potenziale (collaborazioni con i
clienti per lo sviluppo di nuovi prodotti, reazioni favorevoli da parte dei clienti alle innovazioni,
ecc.).

STRATEGIE D’IMPRESA E DINAMICHE COMPETITIVE


La strategia è un processo di continua ricerca dell’armonia (best fit – migliore consonanza) tra le
finalità e gli obiettivi imprenditoriali, le risorse aziendali e l’ambiente/contesto in cui l’impresa
opera (domanda e concorrenza in primis).
La strategia è un comportamento imprenditoriale di lungo tempo finalizzato al raggiungimento di
obiettivi primari della gestione. È il mezzo per conseguire traguardi di medio e lungo periodo,
definiti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente in cui questa opera. La
strategia definisce i rapporti con l’ambiente, i cui mutamenti possono determinare opportunità e
minacce per l’impresa. L’ambiente competitivo deve essere esplorato con riferimento:
-ai macro-trend (macroambiente politico-istituzionale, socioculturale, economico, demografico,
fisico, tecnologico);
-alla concorrenza, diretta e indiretta;
-ai fornitori, in senso ampio;
-ai clienti, intermedi e finali.
Le strategie possono distinguersi in:
-Strategia esplicita: disegno che ispira il vertice (top management o imprenditore)
-Strategia implicita: disegno non comunicato e non esplicitato sul futuro dell’impresa
-Strategia deliberata: definita formalmente in un documento di piano
-Strategia emergente: non deriva da un processo formale di pianificazione, è il risultato di un
percorso di apprendimento strategico
Strategia realizzata: strategia effettivamente attuata dall’impresa.
Le strategie vanno modificate in base ad alcuni fattori e in base soprattutto all'obiettivo. Ci sono
diversi atteggiamenti strategici. Alcuni adottano la strategia del me too (anche io) cioè una strategia
di adattamento, ciò che fanno è guardare le strategie e i prodotti che usano e producono le altre
imprese e li replicano, queste sono imprese che non hanno grandi conoscenze per creare nuove
strategie così replicano quelle di successo delle altre imprese, tale strategia è di adattamento. Le
imprese possono utilizzare un comportamento proattivo cioè non si adattano alla strategia altrui ma
tale l'impresa è quella leader da cui le altre copiano i prodotti e le strategie; le strategie proattive
sono volte a creare nuovi prodotti sul mercato che possono avere successo o meno, l’impresa che
utilizza questa strategia vuole soddisfare i bisogni nuovi.
La scelta di inserirsi in un determinato mercato (Area Strategica di Affari) dipende dalla preventiva
valutazione della possibilità di competere con successo in quella determinata porzione di mercato,
sulla base delle risorse possedute (o acquisibili). La scelta delle Aree Strategiche di Affari in cui
operare è dunque funzione della possibilità di attuare una strategia competitiva vincente.
Ci sono tre tipi di modelli che il manager può usare:
-Modelli strutturalisti, la struttura del mercato incide sul comportamento delle imprese e questo, a
sua volta, influenza il risultato (performance) della gestione aziendale. Si riallaccia con il modello
della concorrenza allargata di Porter. L’unità di analisi è il settore o il comparto “industriale”. Il
dominio del settore è dato da tutte le imprese che producono beni simili con simili tecnologie.
Distinguiamo le diverse categorie di economie:
a. economie di scala: diminuzione dei costi unitari di produzione e di vendita all’aumentare delle
quantità prodotte. In alcuni mercati, la dimensione minima delle operazioni è elevata, perché se non
si raggiungono certi volumi produttivi, non si possono avere costi competitivi e assumere una
sufficiente quota di mercato; dunque il competitore incontrerà delle barriere all’ingresso poiché
deve organizzare inizialmente la sua attività su un elevato livello dimensionale;
b. economie di apprendimento: maturano attraverso l’esperienza acquisita dall’impresa. Il
produttore che intende inserirsi nel nuovo mercato, si trova in condizioni di inferiorità rispetto agli
altri produttori già presenti da tempo nel mercato, rappresentando cosi un ostacolo all’ingresso;
c. economie di scopo (o di raggio di azione), si intende il risparmio derivante dalla produzione
congiunta di prodotti diversi o con il perseguimento di obiettivi diversi con i medesimi fattori
produttivi (stesse risorse, stessi impianti, stesso know-how);
d. economie di relazioni: sono i vantaggi che un’impresa può avere instaurando rapporti di fiducia
con clienti e fornitori, che contribuiscono a migliorare le posizioni di mercato;
e. economie di esperienza, hanno alla base lo stesso principio dell'economia di apprendimento ma la
differenza che quello di apprendimento sono le ferite al processo produttivo mentre quelle di
esperienza fanno riferimento a tutte le funzioni dell'impresa.
Possiamo distinguere:
a. settori frammentati caratterizzati da quote di mercato contenute, ridotte barriere all’ingresso,
ridotte economie dimensionali, varietà e variabilità della domanda, cicli vitali brevi,
frammentazione a monte e a valle, ecc. Si attuano strategie di frammentazione della catena del
valore e specializzazione, standardizzazione delle fasi, tecnologie flessibili di produzione, ecc.;
b. settori concentrati, caratterizzati da domanda e tecnologia stabili, mercati omogenei, cicli vitali
lunghi, economie di dimensione, barriere all’ingresso, globalizzazione della concorrenza, tecnologie
costose e non appropriabili. Si attuano strategie di miglioramento continuo dei processi di
marketing, strategie relazionali con i clienti e con i fornitori, ecc.
Allo stesso modo distinguiamo:
a. settori maturi, caratterizzati da una domanda stabile, tecnologie consolidate, prodotti standard,
concorrenza sul prezzo, difficoltà di ingresso, ecc. Si attuano strategie di differenziazione, si
ricercano economie di scala, di apprendimento e di scopo, innovazioni di processo, ecc.;
b. settori emergenti, caratterizzati da un alto tasso di innovazione, varietà di tecnologie, incertezza
su domanda e tecnologia, prezzi elevati, ecc. Si attuano strategie di frammentazione del rischio,
processi previsionali qualitativi, strategie sperimentali, ecc.
-Modelli comportamentisti, la struttura del settore è influenzata dal comportamento delle imprese.
Le trasformazioni ambientali si determinano per effetto dei comportamenti innovativi promossi
dalle imprese. In questo modello il focus si sposta sul comportamento delle imprese, cioè l'analisi
riguarda i comportamenti e non la struttura. Questo modello si concentra sui fattori critici di
successo, vengono studiati i fattori che hanno portato al successo alcune imprese e si identificano
così fattori critici che potrebbero far ottenere un vantaggio competitivo. I comportamentisti hanno
così sviluppato il concetto di raggruppamento strategico cioè dividere il settore in vari
raggruppamenti specifici strategici, non basta lo studio del settore perché non tutte le imprese
presenti sono concorrenti tra di loro, ci sono imprese che sono nello stesso settore ma che sono in
raggruppamenti strategici diversi, cioè imprese che percepiscono come dirette concorrenti solo
alcune imprese che sono all'interno dello stesso settore. (Esempio, Lamborghini non percepisce
Citroen come diretto concorrente anche se entrambe costruiscono automobili). Fattori critici di
successo sono:
a. specializzazione e ampiezza di gamma;
b. investimenti commerciali;
c. politiche di prezzo;
d. integrazione verticale;
e. politiche di R&S.
-Modelli multidimensionali, è un modello che utilizza più dimensioni per definire una ASA cioè
un’area strategica d'affari. Le imprese competono in spazi multidimensionali, ampi e variabili,
definibili arene competitive. Nella definizione della strategia, quindi, è prioritario definire il campo
d’azione all’interno del quale si intende competere; a tal fine, per evitare definizioni limitate (come
quella di settore), o tanto ampie da perdere significato, si può ricorrere all’analisi tridimensionale di
prodotti (funzioni d’uso), mercati (gruppi di clienti) e tecnologie (competenze e risorse con le quali
offrire i primi e servire i secondi).

IL MODELLO DI ABELL
Definisce l’Area Strategica di Affari, cioè il business (la porzione di mercato in cui l’azienda
intende operare). Questo può avvenire sulla base di tre elementi principali: i gruppi di consumatori
(i bisogni dei clienti che l'impresa intende soddisfare) cui rivolgersi, le funzioni d’uso (i bisogni dei
clienti che l'impresa intende soddisfare) e le modalità (le modalità tecniche attraverso cui l'impresa
intende soddisfare i bisogni) secondo cui tali funzioni sono assolte. Abell osserva che uno stesso
prodotto può rispondere a differenti funzioni d’uso e che queste ultime possono essere soddisfatte
mediante tecnologie differenti. Con lo schema di Abell, l’impresa può, a seconda dei casi, servire
più gruppi di clienti e soddisfare differenti funzioni d’uso del prodotto venduto con l’applicazione
di diverse tecnologie produttive. Mediante l’analisi delle ASA si risponde a domande del tipo:
-con chi si compete?
-con quali risorse tecnologiche?
-su quali mercati-clienti?
-con quali prodotti-soluzioni?
SWOT ANALYSIS
L’analisi per la formulazione della strategia competitiva è basata sul modello “SWOT ANALYSIS”
(strenght, weakness, opportunity, threat), che suggerisce di prendere in considerazione i punti di
forza e di debolezza dell’impresa in rapporto alla possibile evoluzione del mercato e dell’ambiente,
da cui potranno derivare opportunità o minacce.
Elementi interni:
-strenghts (forze), risorse e capacità che possono essere usate come base per creare vantaggio
competitivo (brevetti, reputazione, accesso a risorse naturali, ecc.);
-weaknesses (debolezze), l’assenza di determinate risorse e capacità può ostacolare il
raggiungimento degli obiettivi (non possesso di brevetti, reputazione debole, ecc.).
Elementi esterni:
-opportunities (opportunità), situazioni esterne che possono facilitare nuove occasioni di profitto e
di crescita (nuove tecnologie, cambiamenti legislativi, nuovi bisogni dei consumatori, ecc.);
-threats (minacce), cambiamenti nell’ambiente esterno che possono recare danni alle performance.

LE 5 FORZE COMPETITIVE DI PORTER


Il modello delle cinque forze competitive (anche detto analisi della concorrenza allargata) è uno
strumento utilizzabile dalle imprese per valutare la propria posizione competitiva. Il modello si
propone di individuare le forze (e di studiarne intensità ed importanza) che operano nell'ambiente
economico e che, con la loro azione, erodono la redditività a lungo termine delle imprese. Tali forze
agiscono infatti con continuità e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, portano alla
perdita di competitività. Gli attori di tali forze sono:
1. Concorrenti diretti: soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato;
2. Fornitori: coloro dai quali l'azienda acquista materie prime e semilavorati necessari per svolgere
il processo produttivo e che potrebbero decidere di integrarsi a valle;
3. Clienti: i destinatari dell'output prodotto dall'impresa che potrebbero eventualmente decidere di
integrarsi a monte;
4. Potenziali entranti: soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l'azienda;
5. Produttori di beni sostitutivi: soggetti che immettono sul mercato dei prodotti diversi da quelli
dell'impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del
cliente/consumatore.
L'analisi di queste forze permette all'impresa di ottenere un quadro completo sulla sua posizione
competitiva, di prendere decisioni strategiche, di stabilire i comportamenti e atteggiamenti da
adottare nei confronti di queste forze.
LIVELLI DI STRATEGIA
Le strategie aziendali si ordinano secondo una gerarchia:
-al vertice le strategie complessive (corporate), l’impresa deve scegliere “dove” competere, ovvero i
campi o le aree di affari in cui operare secondo una strategia complessiva, che può essere di
sviluppo o di mantenimento delle sue posizioni, ma devono anche stabilire i comportamenti da
assumere nei confronti della concorrenza in ciascuna delle aree prescelte. Le strategie complessive
corporate includono dei percorsi di sviluppo (espansione del volume di affari dell’impresa), di
risanamento (adatte per quelle imprese che soffrono di una grave crisi strutturale) ma anche di
assestamento (operate da quelle imprese che vogliono consolidare e mantenere le posizioni già
acquisite).
Per quanto riguarda le strategie di sviluppo dimensionale troviamo:
a. l’integrazione orizzontale (l’impresa espande la propria attività nello stesso ambito di business e
nello stesso stadio di attività dove già opera) e l’integrazione verticale (l’impresa espande la propria
attività lungo la filiera di produzione a monte oppure a valle), L'integrazione a valle (o discendente)
consiste nel controllo da parte di un'azienda di un passaggio successivo rispetto a quello che già
ricopre: ad esempio, un'impresa assemblatrice di automobili, apre una concessionaria di vendita.
L'integrazione a monte (o ascendente), invece, si ha quando un'azienda decide di assumere il
controllo di uno step antecedente a quello già svolto: ad esempio, un'impresa assemblatrice di
automobili, inizia a produrre volanti;
b. la diversificazione che è una strategia di sviluppo poli-settoriale la quale può essere
laterale(correlata) quando l’impresa si espande in settori diversi ma collegati dal punto di vista del
lato tecnologico o dal lato del marketing, oppure conglomerale (non correlata) che vede
un’espansione in aree di business senza alcun collegamento con l’attività principale.
c. l’internazionalizzazione che è un processo manageriale, sociale e organizzativo, mediante il quale
le imprese allargano le loro vendite su più mercati esteri attraverso esportazioni indirette o dirette o
con la creazione di stabilimenti produttivi direttamente sul suolo estero;
-abbiamo poi le strategie competitive (o di business) le quali rispondo alla domanda come
competere, ovvero l’impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere “come”
competere, cioè su quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo. Tra le
strategie competitive troviamo leadership di costo, differenziazione dell’offerta e focalizzazione;
-all’ultimo livello troviamo le strategie funzionali che coinvolgono le varie aree funzionali e hanno
come obiettivo principale la massimizzazione della produttività delle risorse. A questo livello si
parla di strategia finanziaria, di strategia di marketing, di strategia di produzione, di strategia di
ricerca e sviluppo, di strategia delle relazioni industriali, di strategia del personale, ecc.

STRATEGIE COMPETITIVE
Il vantaggio competitivo di un'impresa può definirsi come ciò che costituisce la base delle
performance superiori registrate dall'impresa, solitamente in termini di profittabilità, rispetto alla
media dei suoi concorrenti diretti nel settore di riferimento, in un arco temporale di medio-lungo
termine. L’impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere “come” competere, cioè
su quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo. La strategia deve
identificare e risolvere le questioni connesse alla generazione del vantaggio competitivo e al suo
mantenimento. Il vantaggio competitivo è influenzato da cambiamenti endogeni, ovvero interni
all'azienda, e dalla capacità dell'azienda di reagire e anticipare i cambiamenti esogeni, esterni alla
stessa.
Possiamo identificare tre possibili strategie alternative e due diverse tipologie di vantaggio
competitivo:
-la strategia di leadership di costo (Impresa "product-driven"), con il relativo vantaggio di costo, è
la capacità dell'impresa di produrre prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ad un
costo minore. Tale strategia è tipica di settori in cui i prodotti sono fortemente standardizzati e la
concorrenza è soprattutto concorrenza sul prezzo. I rischi connessi a tale strategia derivano dai
mutamenti tecnologici che possono annullare i vantaggi precedenti; i bassi costi di apprendimento
per le imprese esterne al settore; l'incapacità di innovare poiché ci si concentra solo sul
contenimento dei costi; l'aumento generale dei costi;
-la strategia di differenziazione (Impresa "marketdriven"), con il connesso vantaggio di
differenziazione, è la capacità dell'impresa di imporre un premium price per i propri prodotti
superiore ai costi sostenuti per differenziarli, cioè dotarli di caratteristiche uniche che abbiano un
qualche valore per i propri clienti al di là della semplice offerta di un prezzo basso. I rischi connessi
a tale strategia possono derivare dal fatto che il consumatore non riconosca il fattore differenziale o
non sia disposto a pagarlo, la contraffazione o l'imitazione;
-la strategia di focalizzazione, la quale può essere orientata ai costi oppure alla differenziazione. Nel
primo caso, con questa strategia un'impresa mira al perseguimento di un vantaggio di costo
limitatamente ad uno o a pochi segmenti del mercato. Nel secondo caso, la focalizzazione è
indirizzata alla differenziazione, cioè consiste nell'identificare un segmento di clientela
particolarmente sensibile alla qualità. I rischi connessi a tale strategia derivano dal fatto che la
nicchia prescelta non sia sufficientemente ampia da consentire alle imprese di operare con
efficienza o che le imprese che operano con un vasto raggio di azione riescano, con aggiustamenti
marginali ai loro prodotti, a soddisfare le esigenze di tale nicchia.

LA CATENA DEL VALORE DI PORTER


Lo strumento di cui il Porter si serve per individuare il vantaggio competitivo e rinvenire i modi
attraverso cui crearlo e mantenerlo è la catena del valore: un modello che indica le modalità di
funzionamento dell’impresa. Secondo Porter, la formulazione della strategia competitiva può
fondarsi sulla catena del valore. Lo studioso sostiene che l’impresa crea un valore per il cliente,
valore che è misurato dal prezzo che questi paga o sarebbe disposto a pagare per ottenere il
prodotto. Il margine è il valore che residua all’azienda dopo aver coperto i costi, ovvero il maggior
valore dato dalla differenza tra prezzo e costi. Egli osserva l’impresa come un sistema di attività
generatrici di valore. La catena del valore è un modello che permette di descrivere la struttura di una
organizzazione come un insieme limitato di processi. Secondo questo modello, un'organizzazione è
vista come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto.

I processi primari sono quelli che direttamente contribuiscono alla creazione dell'output (prodotti e
servizi) di un'organizzazione e sono:
-Logistica in ingresso, comprende tutte quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali verso
l'interno dell'organizzazione (flussi che alimentano le attività operative);
-Attività operative, attività di produzione di beni e/o servizi;
-Logistica in uscita, comprende quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali verso l'esterno
dell'organizzazione (flussi che portano sul mercato i risultati delle attività operative);
-Marketing e vendite, attività di promozione del prodotto o servizio nei mercati e gestione del
processo di vendita;
-Assistenza al cliente e servizi, tutte quelle attività postvendita che sono di supporto al cliente (ad
es. l'assistenza tecnica).
I processi di supporto sono quelli che non contribuiscono direttamente alla creazione dell'output ma
che sono necessari perché quest'ultimo sia prodotto e sono:
-Approvvigionamenti, l'insieme di tutte quelle attività preposte all'acquisto delle risorse necessarie
alla produzione dell'output ed al funzionamento dell'organizzazione;
-Gestione delle risorse umane, ricerca, selezione, assunzione, addestramento, formazione,
aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione, sistemi premianti, negoziazione sindacale e
contrattuale, ecc.;
-Sviluppo delle tecnologie, tutte quelle attività finalizzate al miglioramento del prodotto e dei
processi. Queste attività vengono in genere identificate con il processo R&D (Research and
Development);
-Attività infrastrutturali: tutte le altre attività quali pianificazione, contabilità finanziaria,
organizzazione, informatica, affari legali, direzione generale, ecc.

MODELLI E PROCESSI ORGANIZZATIVI


Nell’ambito dello strategic management è possibile individuare quattro fasi:
-la pianificazione strategica, è una metodologia volta a razionalizzare il processo decisionale che
deve condurre alla formulazione della strategia aziendale;
-la pianificazione tattica, opera con un grado di astrazione inferiore e collega la fase di strategic
planning pluriennale con il budgeting annuale;
-il programma, è il documento che definisce la condotta delle aree funzionali aziendali; le politiche
funzionali sono le attività delle singole funzioni specificate nel programma;
-il processo di budgeting, realizza concretamente le strategie attraverso l’allocazione delle risorse
alle singole unità

GESTIONE DELL’INNOVAZIONE E DELLE TECNOLOGIE


L’invenzione è una nuova idea, un nuovo sviluppo scientifico oppure una novità tecnologica che
non è stata ancora realizzata tecnicamente e materialmente.
L’innovazione è la realizzazione dell’invenzione in un nuovo prodotto o processo produttivo ed il
suo sfruttamento commerciale.
L’innovazione è un profondo mutamento culturale che concorre a mettere costantemente in
discussione le procedure e i prodotti già presenti nelle aziende e sul mercato, allo scopo di valutare
le possibilità di modifiche, di nuove idee, in linea con l’andamento del mercato, l’evoluzione delle
tecniche produttive, il mutamento delle tendenze organizzative. In generale, per innovazione si
intende la capacità di offrire al mercato un significativo vantaggio (funzionale, simbolico,
esperienziale) rispetto all’offerta precedente. Nell’Economia d’Impresa, la si definisce come lo
sviluppo a fini commerciali di nuovi prodotti e processi atti ad accrescere il valore di beni e servizi
offerti al cliente. In particolare, l’innovazione è la dimensione applicativa di un’invenzione oppure
di una scoperta. È innovazione anche il miglioramento di prodotti e processi già esistenti.
Tra le innovazioni bisogna distinguere:
-Innovazione di prodotto, riguardano l’introduzione sul mercato di un prodotto o di un servizio
tecnologicamente nuovo (o significativamente migliorato) in termini di performance, caratteristiche
tecniche e funzionali, facilità d’uso, ecc., rispetto a prodotti o servizi correntemente realizzati e
offerti sul mercato dall’impresa;
-Innovazione di processo, riguardano l’adozione di processi produttivi, attività di gestione della
produzione, attività di supporto alla produzione tecnologicamente nuovi (o significativamente
migliorati). Tali innovazioni possono essere introdotte anche per migliorare gli standard di qualità,
la flessibilità produttiva o per ridurre i pericoli dei danni all’ambiente e i rischi degli incidenti sul
lavoro. La seconda differenza è tra:
-innovazioni radicale, che ha effetti immediati e soddisfa subito il cliente. Sono innovazioni
discontinue e richiedono elevati investimenti, caratterizzate da un elevato rischio e da elevati profitti
in caso di successo ed è tipica dei settori emergenti;
-innovazioni incrementali, sono delle piccole innovazioni che portano effetti diluiti nel tempo, sono
continue e richiedono investimenti organizzati, il rischio in questo caso risulta essere contenuto, ci
sono molte probabilità di avere successo ed è tipica dei settori maturi e consolidati. I benefici
dell'innovazione sono la maggiore competitività sul mercato dei prodotti, rinnovamento del
portafoglio dei prodotti, valorizzazione delle risorse, rigenerazione del vantaggio competitivo, ecc.

L’innovazione si realizza per fasi:


-La ricerca di base è finalizzata all’approfondimento di problemi di ordine tecnico scientifico in
quanto propedeutici ai possibili sviluppi produttivi e commerciali;
-La ricerca applicata consiste nel consolidamento delle conoscenze acquisite nella fase della ricerca
di base per valutare la concreta possibilità di applicarle a livello di prodotto o processo produttivo;
-La fase di sviluppo (progettazione) è la fase di effettiva utilizzazione delle innovazioni, ovvero
nasce un prototipo di quel prodotto;
-La fase di ingegnerizzazione, si iniziano a progettare i macchinari che dovranno produrre il
prodotto, si stabilisce l'intera organizzazione;
-La commercializzazione del prodotto. Il valore di un'innovazione è determinato solo in parte dalle
potenzialità tecnologiche dei nuovi prodotti. Le strategie di marketing possono influenzare le
reazioni e il gradimento dei clienti, dei distributori e dei fornitori di beni complementari. Una
strategia efficace può ridurre il grado di incertezza che un potenziale utilizzatore riserva di regola a
un nuovo prodotto. Sono elementi da considerare:
-il timing, valutare l’eventuale stagionalità dei prodotti e il rischio di cannibalizzazione dei prodotti
esistenti;
-il licensing e la compatibilità, la compatibilitá con altri prodotti aumenta la diffusione della nuova
tecnologia, cosí come la concessione in licenza;
-la distribuzione, individuare i canali di vendita migliori e individuare quanti e quali sono i clienti;
-la comunicazione, in questa fase sono fondamentali le strategie di marketing;
-il pricing, penetrazione vs scrematura
Le nuove tecnologie devono essere protette e l'innovazione richiede una gestione nel quadro
economico e un’attenzione alle protezioni in termini giuridici. Vi sono casi che un'idea si può anche
vendere quando il soggetto che l'ha avuta non ha capacità e possibilità di svilupparla. Le
innovazioni si proteggono tramite:
-Brevetti, che attribuiscono un diritto esclusivo a produrre, utilizzare, vendere, importare una
determinata invenzione in un territorio e per un periodo ben determinati e consentono di impedire
ad altri di produrre, vendere o utilizzare l'invenzione senza autorizzazione;
-Diritti d’autore, che assegnano i diritti esclusivi di produzione, pubblicazione o vendita ai creatori
di lavori artistici, letterari, drammatici o musicali, per esempio articoli, libri, disegni, carte
geografiche, fotografie e composizioni musicali;
-Marchi registrati, ovvero parole, simboli o altri disegni utilizzati per distinguere i prodotti o servizi
forniti da un’impresa;
-Segreti industriali: offrono una tutela legale meno definita. La loro protezione riguarda
principalmente formule chimiche, ricette e processi industriali.
Vi è un metodo economico per proteggere l'innovazione e consiste nel comunicare a tutti la nuova
innovazione così che tutti sappiano che l'idea è stato di quel soggetto, se le altre imprese
produrranno la stessa cosa allora avranno copiato quella determinata idea.

Ci sono diversi tipi di innovazione e conseguenze:


-l'innovazione radicale mono-settoriale, modifica i rapporti di potere in un solo mercato;
- l'innovazione radicale trasversale, genera nuovi mercati ibridi e/o rende obsolete basi
tecnologiche, ha impatto su più settori;
-salto di paradigma tecnologico, modifica i rapporti di potere in più mercati contigui;
-rivoluzione tecnologica, modifica i rapporti di potere in tutti i mercati e rende obsolete le
tecnologie.

Quali comportamenti strategici che si possono assumere nei confronti di imprese che innovano?
Quando un'impresa decide di innovare le altre si possono comportare in diversi modi:
-se un'altra impresa innova io posso decidere di seguirla e innovare di seguito, competizione Neck
to Neck (collo al collo);
-la Coopetition, è una strategia che coniuga le caratteristiche di competizione e cooperazione, si
realizza tra imprese concorrenti che scelgono di collaborare limitatamente a certe attività;
-spostamento a valle o a monte del mercato;
-rispondere all'innovazione di un'impresa con la cosiddetta M&A “fusioni e acquisizioni”, cioè
acquisire l'innovazione e l'impresa innovatrice, ovviamente ciò può essere fatto solamente quando a
innovare è una piccola impresa o un gruppo di ricercatori, in tal modo una grande impresa può
scegliere e decidere di acquistare, convincerli a lavorare con loro (l'acquisizione si fa quando
l'impresa grande vede del potenziale in quella piccola o nei ricercatori)
-nel caso in cui un'impresa innova e l'altra decide di non fare nulla o non sa cosa fare, alla fine
quell’impresa sarà costretta ad uscire dal mercato.

GESTIONE STRATEGICA DELL’INNOVAZIONE


Anche nell'ambito della gestione dell'innovazione bisogna prendere decisioni di Make or buy. Si
può scegliere la strategia make investendo in Ricerca e Sviluppo all'interno dell'impresa per creare
le proprie innovazioni, si può scegliere la strategia buy che consiste nel ricercare sul mercato le
nuove tecnologie da acquistare o da vendere.
La locuzione Ricerca e Sviluppo (R&S) viene usata generalmente per indicare quella parte di
un'impresa che viene dedicata allo studio di innovazione tecnologica da utilizzare per migliorare i
propri prodotti, crearne di nuovi, o migliorare i processi di produzione. La funzione di ricerca e
sviluppo fornisce la base strategica per guadagnare, potenziare o difendere i vantaggi competitivi
nei confronti della concorrenza.
Un altro approccio è quello del cosiddetto spin-off industriale o accademico, cioè attività aziendali
che nascono da un’organizzazione preesistente. Per spin-off industriale si intende uno o più
dipendenti di un'azienda, che lasciano quell'azienda e formano la propria attività; per spin-off
accademico si intende un laboratorio universitario che dà vita a delle imprese.

LA FUNZIONE MARKETING
Il marketing è lo strumento con cui l'impresa si interfaccia sul mercato con i clienti ed i possibili
clienti, analizzando il cliente l'impresa capisce ciò che deve fare. Abbiamo diverse tipologie:
-BtC (business to consumer), indica le relazioni che un'impresa commerciale detiene con i suoi
clienti per le attività di vendita e/o di assistenza;
-BtB (business to business), descrive le transazioni commerciali tra imprese;
-CtC (consumer to consumer).
Il marketing è una funzione vitale dell'impresa perché è fonte di creazione del valore ma non è stato
sempre così. Infatti, si susseguirono diversi orientamenti per l'impresa:
-l'orientamento alla produzione, per lo più si concentrava sulla produzione e il cliente non veniva
considerato;
-l'orientamento al prodotto, ovvero si pensava sempre più a migliorare il prodotto;
-l’orientamento alle vendite, si pensava a vendere il più possibile;
-l’orientalmento al mercato, nella quale viene preso in considerazione per la prima volta il cliente;
-l’orientamento alla società, si tiene in considerazione l’immagine dell’impresa agli occhi della
società (rispettare l'ambiente, ecc.).
L’attenzione dell’impresa si focalizza sui bisogni, sui desideri e sulle attese dei consumatori.
L’impresa dapprima determina ciò che i consumatori desiderano e successivamente si pone il
problema di cosa produrre per soddisfare i clienti in modo profittevole. Il responsabile marketing
devo tener conto del valore per il cliente, esso è dato dal rapporto tra benefici e sacrifici. I benefici
sono funzionali, simbolici, emozionali ed esperienziali; i sacrifici sono costi monetari, di ricerca,
psicologici, di apprendimento, costi opportunità; è fondamentale la qualità del prodotto ma
soprattutto la qualità percepita. La bravura del responsabile marketing è quella di far percepire
un’alta qualità del prodotto.

PROCESSI DI MARKETING PER CREARE VALORE


Abbiamo:
-i processi analitici, fanno riferimento all'analisi del mercato ovvero allo studio dei consumatori. Si
fa un'analisi quantitativa e qualitativa, cioè chi sono i consumatori e che caratteristiche hanno;
-i processi strategici, che consentono di dividere i consumatori in vari gruppi, diversi per
caratteristiche. Il mercato viene scomposto in vari segmenti in base alle esigenze dei vari
consumatori, ciò consente la differenziazione del prodotto. Bisogna però capire se l’impresa, in base
alle proprie risorse, riesce ad operare in tutti i segmenti del mercato (esempio il mercato delle
automobili, i segmenti del mercato sono le auto sportive, di lusso di epoca, familiari). La
segmentazione del mercato è strettamente legata ai gusti dei clienti, bisogna differenziare l'offerta
rispetto agli altri in modo da far apparire il nostro prodotto in modo differente;
-processi operativi, che sono il prodotto, il prezzo, la comunicazione e la distribuzione.
Per l'area marketing l'obiettivo è il cliente e tutto ciò che ruota intorno a lui. Per svolgere i processi
analitici si deve studiare il mercato attraverso lo studio della domanda:
-analisi quantitativa della domanda, ovvero l'approccio strutturalista, è composto da:
a. domanda attuale e potenziale;
b. quota di mercato (è un indice di competitività, serve a capire qual è il posizionamento nel
mercato);
c. l'elasticità della domanda (ovvero come varia la domanda al variare del prezzo).
In secondo luogo, l'analisi qualitativa della domanda, ovvero approccio comportamentista:
consumer behavior e customer behavior (comportamento cliente e consumatori). Bisogna capire
perché un determinato segmento di consumatori ha scelto il mio prodotto. Bisogna custodire e
curare i propri clienti (portafoglio clienti), e bisogna chiedersi come mai altri consumatori hanno
deciso di non acquistare il mio prodotto, per poi cercare di accaparrarsi altri consumatori. Molto
importante oggi sono i big data, cioè il marketing fatto utilizzando internet i vari social. Attraverso
internet si possono ricavare moltissime informazioni sui comportamenti dei consumatori.

DOMANDA DI MERCATO ATTRAVERSO STRUMENTI QUANTITATIVI


La domanda di mercato, o domanda primaria, consiste nel volume totali degli acquisti di un dato
prodotto, posti determinati confini spazio-temporali (ad esempio tutti gli yogurt acquistati in Italia).
La domanda dell’impresa, o domanda secondaria, coincide con la quota di domanda primaria
rappresentata dalle vendite dell’impresa stessa, con riguardo al medesimo prodotto in esame,
considerando i confini spazio-temporali determinati.
In termini analitici:
Qa = VenditeA (vendita impresa A o domanda secondaria A) / Vendite totali (domanda primaria)
IL POTENZIALE DI MERCATO
È il limite teorico - massimo - che la domanda di un prodotto può raggiungere, considerando
determinati ambiti spaziali ed un certo intervallo temporale.
Potenziale di mercato = N x D x T
dove:
• N è il numero dei consumatori potenziali del prodotto Y
• D è il consumo pro-capite potenziale (o dosaggio)
• T è l’intervallo temporale di riferimento.
Una volta capito il potenziale di mercato dell’impresa, essa saprà come muoversi per la produzione
ma soprattutto per il marketing.

ELASTICITA’ DELLA DOMANDA


L’elasticità della domanda indica come variano le quantità di un bene al variare del prezzo dello
stesso. Indica la sensibilità dei consumatori, in termini di quantità acquistate, al variare del prezzo.
E= (ΔQ/Q) / (ΔPc/Pc)
L’elasticità della domanda ha tipicamente segno negativo. In caso di prodotti indifferenziati la
domanda sarà caratterizzata da una forte elasticità, mentre per i prodotti che forniscono valore in
forme distintive si avrà una domanda anelastica.

ELASTICITA’ INCROCIATA
Per elasticità incrociata si intende la variazione delle quantità dei prodotti di una determinata
impresa al variare dei prezzi dei prodotti concorrenti.
E= (ΔQa/Qa) / (ΔPc/Pc)
Quando la relazione tra prezzi dei concorrenti e quantità venduta dall’impresa è di diretta
proporzionalità (elasticità incrociata positiva) il grado di differenziazione è molto contenuto e
l’interdipendenza competitiva è molto forte.

PREVISIONI DELLA VENDITE


Si possono fare anche delle previsioni delle vendite attraverso alcuni metodi:
-Temporali (desk): analisi di serie storiche delle vendite;
-Causali (desk): analisi statistica della domanda;
-Qualitativi (field): interviste a venditori, consumatori, esperti del settore;
-Sperimentali (field): test in laboratorio o sul campo delle reazioni della domanda al prodotto e al
piano di marketing.
ANALISI QUALITATIVA DELLA DOMANDA: MODELLO DESCRITTIVO DELLE 6 W
L’area marketing si fa alcune domande per capire di più su un prodotto e per farlo si utilizza il
modello delle 6W.
What? Oggetti di acquisto
Who? Soggetti e ruoli
When? Fasi ed occasioni
How? Coinvolgimento
Where? “Place” e reperibilità
Why? Motivazioni all’acquisto
FASI DEL COMPORTAMENTO DEL CONSUMATORE
Il consumatore parte dalla percezione del bisogno di quel prodotto, per poi ricercare informazione
(sistema motivante), poi si valutano le alternative a quel determinato prodotto (sistema percettivo) e
infine c'è una scelta, dunque l'acquisto e il consumo (sistema valutativo).
È importante anche la percezione ex post del prodotto per far sì che questo venga riacquistato e
venga anche promosso ad altri; il marketing si interessa della creazione di soddisfazione del cliente
che dopo un po' porterà la fiducia del cliente per quel prodotto, quando la fiducia aumenta si crea la
“fedeltà comportamentale “, ovvero si crea una routine cioè l'acquisto di quel prodotto diventa una
abitudine nel tempo e questo porterà alla” fedeltà mentale”, e infine alla” lealtà”. Quando si
raggiungerà la lealtà il consumatore avrà il massimo piacere e rispetto per il prodotto di quella
determinata azienda. Risulta essere fondamentale anche mantenere un cliente che è stato
conquistato.
SEGMENTAZIONE DELLA DOMDANDA
I presupposti fondamentali della segmentazione della domanda sono:
• l’eterogeneità della domanda, ovvero bisogna capire cosa differenzia un gruppo di consumatori
dall'altro (prezzo, prodotto, servizi, comunicazione, ecc.); verrà così creato un'offerta specifica in
base ad un market target (mercato di riferimento). Oggi infatti è addirittura permesso al cliente di
personalizzare il proprio prodotto one-to-one;
• la capacità dell’impresa di differenziare la sua offerta, al fine di rendersi preferibile dai clienti.
Bisogna trovare il livello di segmentazione conveniente per l'impresa, cioè economicamente
sostenibile, si sceglie il segmento target e poi si crea l'offerta specifica.
POSIZIONAMENTO
Il posizionamento consiste nella scelta delle aree strategiche in cui operare.
Il posizionamento deve avere anche natura competitivo-percettiva, deve essere definito rispetto ai
competitors e rispetto alle percezioni dei consumatori, ex-ante ed ex-post
DIFFERENZIAZIONE
Consiste nella definizione dell’offerta, sulla base delle scelte di segmentazione e posizionamento,
tale da renderla distinta rispetto a quelle concorrenti. Bisogna capire cosa cercano i consumatori, in
modo da realizzare un prodotto che abbia un vantaggio competitivo.
• Differenziazione orizzontale
• Differenziazione verticale
• Differenziazione trasversale
• Differenziazione adattiva (customer led)
• Differenziazione creativa (marketing driving)
• Strategia duale

MODELLO DI ROGERS
Tale modello afferma che quando si lancio un nuovo all'inizio saranno pochi consumatori che
vorranno comprarlo, sono i cosiddetti “innovatori”, poi in seguito ci saranno altri consumatori che
decideranno di acquistarlo detti “adottanti d'avanguardia”, e così via.
CICLO DI VITA DEL PRODOTTO
Lo studio del ciclo di vita del prodotto tende ad individuare distinte fasi evolutive in cui
disaggregare l’analisi della domanda e della concorrenza. Dire che un prodotto ha un ciclo di vita
significa che:
• i prodotti hanno vita limitata;
• le vendite dei prodotti attraversano fasi distinte, ciascuna delle quali pone sfide diverse a chi
vende;
• i profitti dei prodotti aumentano e diminuiscono in funzione delle diverse fasi del CVP;
• i prodotti richiedono strategie diverse di marketing, finanziarie, di produzione, di acquisti, di
personale, nelle diverse fasi del CVP.
Abbiamo dunque:
-l’introduzione, in cui il prodotto inizia ad affermarsi con una crescita molto lenta delle vendite;
-lo sviluppo, in cui l’espansione delle vendite avviene ad un ritmo molto rapido, a seguito
dell’affermazione del prodotto nel mercato;
-la maturità, in cui le vendite continuano a svilupparsi ma ad un tasso meno elevato;
-il declino, il volume delle vendite comincia a ridursi più o meno rapidamente per l’obsolescenza
del prodotto, per immissione di un prodotto sostitutivo o per saturazione della domanda.

IL MARKETING MIX
Le politiche di marketing (le 4 P) compongono il marketing mix, cioè la miscela degli strumenti
rivolti all’ottenimento degli obiettivi di mercato fissati di periodo in periodo.
Queste possono essere raggruppate in quattro politiche fondamentali su cui conviene concentrare
l’analisi: Prodotto, Prezzo, Comunicazione (Promotion), Distribuzione (Place).
PRODOTTO
Il portafoglio prodotti deve essere gestito in un’ottica complessiva per il principio di unitarietà che
caratterizza la gestione d’impresa e per sfruttare i vantaggi derivanti dalla produzione e
commercializzazione di più prodotti anziché uno solo.
Le finalità delle analisi di portafoglio sono:
-guidare le decisioni di investimento e disinvestimento (breve periodo)
-guidare l’equilibrio e le sinergie con riferimento all’attrattività del mercato e al posizionamento
dell’impresa (nel medio e lungo periodo).

LA MATRICE BCG
Nello scegliere il portafoglio prodotti, si fanno analisi utilizzando la matrice del portafoglio prodotti
(matrice BCG) che valuta la differente partecipazione al reddito aziendale dei prodotti inseriti nella
gamma. Questa matrice è elaborata dal Boston Consulting Group e suddivide i prodotti in quattro
gruppi in funzione del cash-flow generato (il divario tra investimenti e ritorni relativi a ciascun tipo
di prodotto). La matrice stabilisce un rapporto diretto tra cash-flow di prodotto e condizioni interne
(quota di mercato) ed esterne (sviluppo della domanda) in cui esso si trova. In base a questi due
parametri si costituisce una matrice, al cui interno vi sono i seguenti tipi di prodotti:
- prodotto marginale (dogs), prodotti con bassa quota di mercato e lento sviluppo della domanda.
Questo prodotto presenta un flusso di cassa insoddisfacente o addirittura negativo, a causa del costo
elevato da sostenere per mantenere una posizione competitiva debole;
- prodotto rischioso (question marks), prodotti con bassa quota di mercato e rapido sviluppo della
domanda. Questo prodotto genera il cash-flow peggiore perché richiede elevati investimenti per
fronteggiare un mercato in rapido sviluppo, nel quale però la quota detenuta è limitata, si tratta di un
prodotto che deve diventare di successo oppure va eliminato dalla gamma;
- prodotto di successo (stars), prodotti con alta quota di mercato e rapido sviluppo della domanda.
Questo prodotto presenta un cash-flow positivo anche se, per fronteggiare la concorrenza in un
mercato in rapida espansione, sarà necessario continuare ad investire risorse;
- prodotto da reddito (cash cows), prodotti con alta quota di mercato e lento sviluppo della
domanda. Questo prodotto è quello che darà i ritorni più soddisfacenti perché l’azienda sfrutterà la
sua posizione di forza (alta quota) in un mercato poco interessante per la concorrenza (perché non si
sviluppa).

LA MATRICE MCKINSEY - GENERAL ELECTRIC


Nella matrice McKinsey-GE le posizioni sulle due dimensioni vengono calcolate ponderando i
punteggi di valutazioni sulle singole sotto-variabili mediante un peso di importanza rispetto agli
specifici obiettivi di marketing.

Attrattività del settore


ALTA MEDIA BASSA
COSTRUIRE COSTRUIRE MANTENERE

COSTRUIRE MANTENERE MIETERE

MANTENERE MIENTERE MIETERE


BRANDING
Il brand è il marchio che permette di conoscere l'impresa e il prodotto. La marca ha anche una
funzione valutativa, cioè identifica la qualità di un prodotto. Inoltre, ha una funzione fiduciaria.
La reputazione è connessa alla soddisfazione dei consumatori mediante i prodotti offerti, così si
genera fiducia, lealtà e infine il cliente vede l'impresa in maniera molto positiva. La reputazione
manageriale, invece, riguarda il singolo individuo, maggiore sarà la forza del Brand di impresa
maggiore saranno i manager che vorranno andare a lavorare in quella impresa. I singoli manager
avranno una propria reputazione, naturalmente chi ha gestito grandi imprese portandole al successo
avrà un'ottima reputazione; la reputazione finanziaria invece fa riferimento alla capacità di
un'azienda di ottenere dei finanziamenti o accedere nel mercato azionario con costi contenuti,
ovviamente più è conosciuta un’impresa più facilmente otterrà dei finanziamenti. Dunque, una
buona reputazione sul mercato dei prodotti impatta sugli altri tipi di reputazioni in modo positivo.
Molto importante è la gestione del “packaging”, cioè la gestione del confezionamento dei prodotti.
Esso ha impatto sulla marca, sull'immagine del prodotto e anche sul prezzo; la marca stessa tende
ad essere individuata grazie alla confezione, questa segnala la qualità del prodotto.
PREZZO
Il problema della determinazione e dell’amministrazione dei prezzi di vendita ha un ruolo
importante nell’elaborazione del programma di marketing. Il prezzo è anche un elemento che
segnala la qualità del prodotto, naturalmente questo deve essere determinato in modo da evitare
confusione nella mente del consumatore. Ci sono diverse politiche per fissare i prezzi: la
scrematura, si prefigge la conquista successiva di segmenti di mercato sempre meno ricchi o, per
meglio dire, di classi di consumatori disposti a spendere sempre meno per acquistare il particolare
prodotto; la penetrazione, prezzo medio bassi che permettono di avere molte vendite; più il prodotto
è differenziato, più è facile ottenere il premium price, cioè il differenziale favorevole di prezzo nella
vendita del prodotto. La fissazione del prezzo viene fatta in seguito a diverse analisi perlopiù sono
tre: il markup, ovvero scegliere il prezzo in base al guadagno che voglio ottenere; la break even
analysis, che è una tecnica impiegata nelle decisioni aziendali che analizza le componenti
economiche in funzione della quantità prodotta; il valore percepito che è il metodo più utilizzato.
COMUNICAZIONE (PROMOTION)
La promozione può essere definita come il complesso di azioni attuate dall’impresa per indurre,
preservare o modificare i modelli di comportamento degli operatori di mercato (consumatori,
intermediari, finanziatori, altri produttori, ecc.) allo scopo di trarne un vantaggio competitivo. Ci
sono diversi tipi di comunicazione: la pubblicità, la promozione; le pubbliche relazioni, concorrono
a creare un’immagine favorevole dell’impresa presso i pubblici con cui entra in rapporto; la vendita
diretta e i social media marketing.
DISTRIBUZIONE (PLACE)
La distribuzione si riferisce al posto in cui il prodotto deve essere disponibile. I canali della
distribuzione possono essere:
-canali diretti (produttore - consumatore);
- indiretto corto (produttore - dettagliante - consumatore);
- indiretto lungo (produttore - grossista - dettagliante consumatore).
Un canale di distribuzione è costituito da un insieme di imprese che svolgono il complesso di
attività necessarie per trasferire un prodotto e il relativo titolo di proprietà dal produttore al
consumatore, generando un flusso fisico, di titolo, di pagamento, di informazioni e promozionale.
Le politiche di distribuzione possono essere:
-strategie di marketing di spinta o di push, è l'impresa che spinge il consumatore ad avere una
preferenza per il prodotto;
-strategie di marketing di attrazione o di pull, è il cliente che richiede il prodotto e ne fa aumentare
la vendita, in questo caso l'azienda deve sfruttare soprattutto lo strumento pubblicitario.
La distribuzione puó essere: intensiva, ovvero disponibile in molti punti vendita (come la Coca
Cola); selettiva; esclusiva.
LA FUNZIONE FINANZA
La funzione finanziaria ha come obiettivo la gestione razionale del fattore capitale.
La finanza ha tre obiettivi:
-la salute aziendale (solidità), rispetto alle dinamiche del ciclo economico;
-la percorribilità delle opportunità di sviluppo potenziale dell’impresa;
-lo sviluppo del sistema economico (efficienza allocativa).
Il manager finanziario ha un ruolo di intermediazione tra l'azienda e gli stakeholder finanziari
(azionisti e creditori), selezionando quanto e come investire, oltre a decidere come finanziare le
attività. Nella Finanza ci sono vari processi:
-processi analitici, qui si effettuano analisi delle caratteristiche del sistema finanziario, nonché della
natura del fabbisogno finanziario e delle caratteristiche strutturali dell’impresa e del settore in cui
opera;
-processi strategici, sono i processi decisori dell’azienda, comportano scelte di investimento e di
finanziamento;
-processi operativi, riguardano la gestione della tesoreria e l’ottimizzazione del capitale circolante.
Le tre fonti di capitale utilizzate per coprire il fabbisogno finanziario sono:
-capitale di rischio;
-indebitamento;
-autofinanziamento.

COSTO DEL CAPITALE


Il costo del capitale può assumere tre diversi significati:
-tasso di sconto dei flussi prodotti dal capitale operativo ASSET SIDE;
-risultato economico minimo che l’impresa deve ottenere per attrarre e trattenere capitali
LIABILITY SIDE (IMPRESA);
-rendimento atteso sulle risorse finanziarie conferite LIABILITY SIDE (INVESTITORI).
In generale, può essere definito come: il rendimento che i sottoscrittori delle passività finanziarie
dell’impresa giudicano accettabile in rapporto al rischio da essi sopportato.
Per convincere un azionista ad investire nell’azienda il costo dell’equity (Ke) deve essere maggiore
del costo del debito (Kd). Il debito finanziario si calcola sottraendo anche l’imposta: Kd (1 – t) dove
(1 – t) rappresenta il costo effettivo del debito.

IL COSTO MEDIO PONDERATO DEL CAPITALE (WACC)


È inteso come il costo che l'azienda deve sostenere per raccogliere risorse finanziarie presso soci e
terzi finanziatori. Si tratta di una media ponderata tra il costo del capitale proprio ed il costo del
debito, con "pesi" rappresentati dai mezzi propri e dai debiti finanziari complessivi.
WACC = [D/(D + E)] Kd ( 1 – t ) + [CN/ ( D + CN)] Ke
dove:
WACC = Weighted Average Cost of Capital
Ke = costo del capitale proprio
CN = patrimonio netto (Equity)
D = indebitamento (Debt)
Kd = costo dell'indebitamento
t = aliquota fiscale sulle imposte sui redditi

LE FONTI DI FINANZIAMENTO
Ci sono diverse fonti di finanziamento tra cui un imprenditore può scegliere, esso deve scegliere
quanto debito e quanta Equity avere. Supponiamo che vi siano tre imprese:
-la prima ha uno stato patrimoniale composto dal 60% di debito è il 40% di Equity;
-la seconda dal 80% di debito e il 20% di Equity;
-la terza dal 20% di debito 80% di Equity.
Quale delle tre imprese ha fatto la migliore scelta di combinazione tra debito ed Equity?
Naturalmente se il debito è uno strumento finanziario per pagare meno imposte, un'azienda
vorrebbe avere molto debito. Ci sono diversi strumenti che aiutano nella scelta del modo di
finanziamento:
1) la teoria dell'ordine della scelta, secondo cui è un buon imprenditore quello che riesce in primo
luogo a finanziarsi con l'autofinanziamento, poi attraverso il debito e infine attraverso le Equity;
2) la teoria dei trade-off, che considera i benefici (fiscali) e i costi (costi del dissesto) di debito e
Equity. Se il debito aumenta si diminuiranno le imposte ma se il debito aumenta di molto con
interessi alti l’impresa potrebbe fallire, è molto importante la financial flexibility, cioè la capacità di
cogliere una growth opportunities.
Nel nostro esempio l’impresa 2 ha poca financial flexibility perché gli azionisti non daranno soldi
per quella growht opportunities poiché il rischio è alto dato che il debito è dell’80%, essa non ha
saputo gestire le politiche di struttura finanziaria (mix tra debito ed Equity). La cosa opposta vale
per l'azienda 3. La financial flexibility è la capacità di un'impresa di espandere le fonti di
finanziamento.
Oggi ci sono aziende con indebitamento finanziario molto basso che quindi non sfruttano i benefici
fiscali del debito. Queste aziende tengono un livello di debito basso per mantenere la financial
flexibility dell'impresa, così che in caso di growth opportunities potranno sfruttarle subito e al
meglio. Oggi è molto importante è il CASH HOLDING cioè ci sono aziende che nello stato
patrimoniale hanno delle liquidità, utilizzabili immediatamente per cogliere le opportunità.

RICLASSIFICARE LO STATO PATRIMONIALE


Ci sono due approcci per riclassificare lo stato patrimoniale:
1)liquidità/esigibilità
- A che cosa serve? È utilizzato per verificare se esiste una corrispondenza tra le scadenze temporali
degli investimenti e dei finanziamenti;
- Quale è il criterio utilizzato? Le voci dell’attivo e del passivo vengono raggruppate in funzione del
loro tempo di trasformazione in moneta, in particolare, le singole attività sono ordinate per liquidità
decrescente, le passività per grado di esigibilità;
Quando è utile? Quando lo studio che si compie è di tipo statico e quando chi conduce l’analisi è un
soggetto esterno all’azienda.
2) Pertinenza gestionale
Le poste correnti sono quelle che riguardano il ciclo di acquisto (materie prime, merci, debiti verso
fornitori, crediti IVA), trasformazione (semilavorati e prodotti finiti in magazzino, debiti verso il
personale) e vendita (crediti verso clienti, prodotti finiti, debiti IVA).
RICLASSIFICAZIONE DEL CONTO ECONOMICO
È possibile riclassificarlo utilizzando tre diversi schemi:
-a fatturato e costo del venduto;
-a produzione dell’esercizio e valore aggiunto;
-a costi fissi e costi variabili
L’obbiettivo non è il bilancio, ma leggere la gestione attraverso il bilancio. Il bilancio si interpreta
attraverso delle analisi: analisi statica (per indici e margini), analisi dinamica (Rendiconto
Finanziario), analisi prospettica (Piano e Budget Finanziario, Budget di Cassa).
CAPITALE CIRCOLANTE NETTO COMMERCIALE (CCNC)
Il CCNC è la differenza tra le attività (scorte e crediti v/clienti) e le passività (debiti v/fornitori) di
natura corrente (inerenti al ciclo acquisto-trasformazione-vendita). Rappresenta l’investimento
effettuato nella gestione corrente
Quando CCNC > 0 emerge un Fabbisogno Finanziario da soddisfare, mentre se CCNC < 0 il ciclo
acquisto-trasformazione-vendita si autofinanzia ed anzi genera risorse disponibili.
L'obiettivo del manager finanziario è quello di mantenere contenuto il capitale circolante netto
commerciale, cioè non deve farlo variare di molto da un anno all'altro. La variazione del CCNC
genera effetti finanziari positivi o negativi: se questo aumenta vuol dire che o stanno aumentando i
crediti verso clienti o stanno diminuendo i debiti verso i fornitori, dunque l'impresa starà o
incassando dopo o pagando prima. Quando il CCNC aumenta vengono assorbite risorse finanziarie,
quando si riduce libere risorse finanziarie.

INVESTIMENTO
Nell’ambito dei processi di sviluppo aziendale un investimento consiste nel rinunciare a benefici
immediati in funzione di potenziali maggiori benefici futuri.
Un investimento è vantaggioso se la somma delle risorse (flussi di cassa) liberate eccede l’importo
di quelle assorbite.
Le principali tecniche di valutazione degli investimenti sono:
-periodo di recupero; redditività attualizzata. Il metodo del periodo di recupero (pay-back periodo)
tende a valutare il grado di rischiosità di un investimento, in quanto misura il lasso di tempo entro
cui gli incassi (inflow) attendibili riescono a reintegrare totalmente il capitale impiegato. Il metodo
della redditività attualizzata permette di attualizzare i flussi di cassa futuri derivanti
dall'investimento; con esso si può valutare anche l’accettabilità di un progetto, cioè stabilire se la
sua redditività attualizzata sia superiore al costo del capitale. Il processo di valutazione economico-
finanziario deve fondarsi sull’attualizzazione dei flussi in entrata e in uscita. Una volta previsti i
flussi di cassa generabili dal progetto, i metodi a cui si fa ricorso per l’analisi della redditività
attualizzata sono due:
-valore attuale netto (VAN);
-tasso interno di rendimento (TIR).

VALORE ATTUALE NETTO


Il valore attuale di una serie di flussi di cassa futuri è dato da:
N
∑t = 0 F( t )
V A N =  
( 1 + k )t

Dove:
F( t ) sono i flussi di cassa, coerenti con il costo opportunità del capitale

N rappresenta il numero di periodi nei quali i flussi sono prodotti


k è il costo del capitale, coerente con i flussi di cassa

Il VAN rappresenta la ricchezza incrementale generata da un progetto, espressa come se fosse


immediatamente disponibile. Il VAN è la somma algebrica di tutti i flussi di cassa attualizzati,
generati dal progetto considerato. Immaginando un progetto avente sei flussi di cassa in entrata ed
uno solo in uscita, la formulazione del suo VAN sarebbe:
F1 F2 F3 F4 F5 F6
V A N= + + + + + −F 0
( 1+k ) ( 1+ k ) 2
( 1+ k )
3
( 1+ k )
4
( 1+ k )
5
( 1+k )
6

Dove F0 è l’esborso iniziale.


Il VAN consente un migliore apprezzamento della ricchezza incrementale generata da un progetto,
in sintonia con la teoria del valore. Se VAN=0, tutte le risorse finanziarie impiegate a copertura
trovano remunerazione coerente rispetto al profilo di rischio che l’investimento comporta.
Se VAN>0, si genera un extra-valore rispetto alla remunerazione normale. Tale valore extra-valore è
di proprietà degli azionisti, che pertanto preferiranno investire in progetti a VAN>0 e più elevato
possibile. Il progetto risulterà tanto più conveniente quanto più elevato sarà il suo valore attuale
netto.
TASSO INTERNO DI RENDIMENTO (TIR)
È quel tasso che rende il VAN nullo.
N
∑t =0 F( t )
=0
( 1 +T I R )t

Bisogna quindi accettare i progetti con TIR superiore al costo del capitale (WACC).

FINO A CHE PUNTO SI PUÒ SOSTENERE LA CRESCITA CON IL DEBITO?


Fino a che gli equilibri gestionali possono reggere dosi aggiuntive di debito. Un indicatore rilevante
è l’Annual Debt Service Coverage Ratio (ADSCR=flusso di cassa operativo/servizio del debito),
dove il flusso di cassa operativo è la liquidità generata dalle attività caratteristiche dell’impresa in
ogni esercizio, mentre il servizio del debito è la somma tra la quota interessi e la quota capitale da
versare ai finanziatori. Un altro strumento molto utilizzato è la leva finanziaria opa (offerta pubblica
di acquisto), che ci mostra come con un esborso minimo, è possibile gestire un‘azienda di enorme
valore. Il termine leva finanziaria o rapporto di indebitamento (Leverage) è un indicatore utilizzato
per misurare l’indebitamento di un’azienda. È la differenza fra la redditività del capitale investito e
costo del debito. La leva finanziaria spiega la redditività del capitale proprio in base al livello di
indebitamento.
R O E= ( R O I + ( R O I −i ) * DE )( 1−t )
c

Se ROI – i > 0, all’aumentare dell’indebitamento aumenterà la redditività dell’equity, e viceversa.


LA FUNZIONE PRODUZIONE
La funzione produzione corrisponde al momento manifatturiero, vale a dire le fasi attraverso il
quale le risorse acquistate dall'impresa diventano prodotti finiti da collocare sul mercato. La
funzione di produzione parte dall’interpretazione dei bisogni del consumatore per poter poi
soddisfare tali bisogni. Le fasi dei processi manifatturieri sono:
- la progettazione del processo e del prodotto;
- l'approvvigionamento e gestione dei rapporti di fornitura;
- programmazione ed esecuzione dei cicli di produzione;
- logistica (trasporto distribuzione dei prodotti finali);
- manutenzione controllo finale della qualità.
La funzione produzione si è evoluta nel corso del tempo.
In un primo momento era data dalla produzione artigianale, la produzione fatta dall'artigiano (il
falegname, il fabbro). Ogni prodotto realizzato era un pezzo unico e non vi era una produzione di
massa, la realizzazione dipendeva delle capacità dell’artigiano, le varie operazioni non erano
codificate o standardizzata. La produzione artigianale entrò in crisi quando Taylor introdusse
l’organizzazione scientifica del lavoro.
In un secondo momento fu caratterizzata dalla produzione di massa, ovvero si ha
l’industrializzazione e tramite macchinari venivano prodotti beni in serie (esempio catena di Ford),
erano prodotti tutti uguali e standardizzati, si sfruttavano molto le economie di scala. La produzione
in massa si caratterizza per gli elevati volumi produttivi, per la scomposizione del processo
produttivo in singole operazioni elementari e specializzazione del lavoro, ecc. La produzione in
massa entrò in crisi perché ad un certo punto l’impresa non fu più in grado di esercitare un controllo
sistemico sull’ambiente per via della complessità dell’economia, ma anche perché diminuì
l’omogeneità della domanda, cambiarono le esigenze dei consumatori e il progresso tecnologico
divenne sempre più accelerato. Tutto questo ci porta ad un terzo momento che è quello della
produzione di varietà, è una nuova modalità di produzione flessibile, cioè in grado di cambiare in
base a quelle che sono le richieste dei clienti ovvero del mercato. Viene chiamata “Lean production”
produzione snella, attraverso questo metodo di produzione vengono soddisfatti tutti i gusti dei
consumatori perché l'impresa crea prodotti con caratteristiche diverse. La produzione snella si basa
su due principi:
• Just in time
• Controllo di qualità.
È da chiarire che la produzione di massa e artigianale non sono scomparse del tutto ma si sono
evolute e sono utilizzate ancora in alcuni settori.
Gli obiettivi della funzione di produzione sono:
-ricerca dell’efficienza attraverso la minimizzazione dei costi;
-rendere i processi produttivi efficienti;
-ridurre il Lead time (tempo necessario per…) e il Time to market (tempo per mettere sul mercato
un prodotto, dall’idea alla commercializzazione);
-essere capaci di rispettare i tempi di consegna pattuiti;
-proporre prodotti innovativi;
-creare prodotti migliori rispetto ai competitor;
-rendere il sistema produttivo flessibile, in modo da potersi adattare facilmente;
-garantire la qualità del prodotto.
I fattori della produzione sono le 4M: mezzi di produzione, materiale, manodopera e moneta.
Le scelte fatte durante il processo decisionale della funzione produzione hanno impatto nel medio e
lungo, ci domandiamo: Cosa produrre? Come e con quali mezzi produrre? Dove produrre?
Si ha la progettazione del sistema di produzione in cui si decidono la capacità produttiva la
tecnologia degli impianti, l'organizzazione delle risorse fisiche e umane.
Poi ci sono scelte che hanno impatto nel breve periodo, ci domandiamo: Quanto produrre? Quando
produrre? Riguarda la gestione operativa in cui una volta avviato il processo produttivo iniziano le
attività di pianificazione, programmazione, controllo e gestione dei materiali e della qualità.
COME E CON QUALI MEZZI?
Risulta essere importante decidere se l'attività deve essere “labour-intensive” o “Capital Intensive”,
cioè se puntare di più sulla mano d’opera, sulle risorse umane o sui macchinari.
TIPOLOGIE DI ORGANIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE
Esistono diverse tipologie di organizzazione della produzione:
-Job Shop, dove si realizzano prodotti artigianali, in esemplari spesso unici, si riferisce ai lavori su
commessa (realizzazione di uno yacht). È caratterizzato da un flusso produttivo molto frammentato,
con adattamento massimo alle richieste del cliente;
-a lotti, dove si realizzano prodotti di massa differenziata, è il tipo di produzione tipico per il campo
dell’abbigliamento. È caratterizzato da un’articolazione del processo produttivo per macchinari o
per operazioni omogenee sotto il profilo funzionale. Si realizzano economie di scala, è un processo
intermittente o continuo e i flussi fisici sono molto complessi ed intrecciati;
-in linea/linee spezzate, caratterizzato da una disposizione sequenziata dei macchinari secondo le
necessità dettate dallo specifico ciclo tecnologico di un prodotto o di una famiglia di prodotti.
a) in linea, la movimentazione dei materiali avviene grazie a linee transfert automatizzate (ciclo
continuo), durante questo tragitto, il semilavorato si ferma in diverse stazioni di lavoro in cui
vengono fatti diversi lavori (es. la produzione dell’automobile, essa man mano che si sposta lungo
questa linea viene completata con l’aggiunta nelle varie stazioni di lavoro di diverse componenti).
b) in linee spezzate, il trasferimento tra una work station un'altra avviene tramite operatori o
carrellisti con eventuale presenza di magazzini intermedi. È caratterizzato da una modesta
flessibilità;
-a flusso continuo, caratterizzato da un flusso di materiali completamente definita, da una scarsa
flessibilità, costi fissi elevati per macchinari specializzati e da una forte interdipendenza tra le fasi.
È tipica del prodotto unico con scarse varianti ottenuto in elevati volumi (tipico esempio la
produzione della carta o dell’acciaio). È un processo fisico-tecnico che rende impossibile, alla fine
del processo, scomporre il prodotto finito nuovamente negli input (dalla carta non si può tornare
all’albero).
PROBLEMI RELATIVI AGLI IMPIANTI
La flessibilità è la capacità di produrre beni diversi. La versatilità è la capacità di produrre beni
diversi nel corso dello stesso ciclo produttivo per rispondere a diverse esigenze della domanda. La
convertibilità è la capacità di produrre beni diversi nel corso di cicli di produzione diversi per
rispondere a mutamenti permanenti delle esigenze della domanda. Il grado di elasticità consiste
nella capacità di rimanere competitivo anche in condizioni di parziale utilizzo, misura la variazione
ei costi unitari di produzione al variare del livello di sfruttamento della capacità produttiva.
Per quanto riguarda le scelte di dimensionamento è necessario individuare la condizione ottimale
che minimizzi il costo unitario di produzione. Su tale scelta agiscono diversi tipi di forze:
economicità e rischiosità, curva di domanda, natura e modalità di approvvigionamento.
Le scelte di localizzazione sono influenzate da: fattori naturali, disponibilità e attitudini della
manodopera, entità del turn-over, disponibilità di servizi sociali, esistenza di infrastrutture,
disponibilità di energia, industrie presenti sul territorio, dimensione del mercato e intensità della
concorrenza, vicinanza ai mercati di approvvigionamento e di sbocco.
Il decentramento produttivo si riferisce al fatto di spostare la produzione di un processo produttivo
con costi elevati in un'altra località in cui si può avere la stessa produzione ma con costi più bassi.
Bisogna valutare la convenienza economica e la flessibilità operativa.
Un altro dato da considerare è il tasso di saturazione dell'impianto, cioè l’effettivo sfruttamento
dell’impianto in rapporto al potenziale dell'impianto. La capacità massima di produzione
dell'impresa è determinata dal potenziale ottimale degli impianti. Far funzionare sempre a pieno
carico i macchinari potrebbe portare ad un guasto, anche i macchinari hanno bisogno di pause
tecniche. Parliamo di capacità produttiva a regime, che consiste nel produrre utilizzando l'80 %
rispetto alla capacità produttiva massima. Parliamo di bilanciamento statico quando l’impianto è
programmato in modo da evitare la nascita di “colli di bottiglia”. I colli di bottiglia si hanno in
presenza di macchine con capacità produttiva inferiore al resto dell’impianto in relazione al mix di
prodotti. Parliamo di bilanciamento dinamico quando gestiamo il sistema caricando gli ordini ed
assegnando le macchine in modo bilanciato.
LAY-OUT IMPIANTI
Con la scelta del lay-out si definisce la collocazione delle macchine e dei lavoratori nella sequenza
ottimale richiesta dal tipo e dalle condizioni di produzione. Si disciplinano i flussi di materiali e
l’ubicazione dei servizi di fabbrica. Abbiamo diversi tipi di lay-out:
-per processo o per reparto, dove le macchine sono riunite in gruppi per omogeneità di funzione e/o
operazioni, è tipica dei processi intermittenti, è caratterizzata da una maggiore flessibilità
produttiva, da una rilevante movimentazione dei materiali e da rilevanti giacenze medie, necessita
di molti controlli e c’è una maggior possibilità di ovviare ad avarie dei macchinari;
-per prodotto, dove le macchine sono disposte nella medesima sequenza delle operazioni del ciclo
di lavorazione, tipica dei processi continui, è caratterizzata da squadre di lavoro specializzate, da
movimentazioni meccanizzate e ridotte al minimo, da un minor tempo di lavorazione complessivo,
da grandi volumi di produzione di uno o pochi prodotti standard e da una rigidità produttiva,
necessita di un buon bilanciamento;
-per gruppi tecnologici (celle), è un mix tra il lay-out per processo e quello per prodotto, i
macchinari vengono disposti secondo celle di lavoro, i componenti simili sono raggruppati in
famiglie tecnologiche in base alla loro omogeneità nella morfologia e ciclo tecnologico, è
caratterizzata da gamma e volumi di lavoro non molto ampi, bisogna assicurare il raggiungimento
di sufficienti livelli di saturazione e bilanciamento;
-a posto fisso, comporta la stazionarietà del manufatto in una definita ubicazione attorno alla quale
ruotano e vengono movimentate le attrezzature, il personale ed i materiali, devono esistere
motivazioni logistiche oggettive e bisogna valutare la convenienza economica.

QUANTO E QUANDO PRODURRE?


Le variabili da tenere in considerazione sono: capacità produttiva, potenzialità, ritmo standard di
produzione, utilizzo (tempo effettivo di produzione/tempo di apertura impianto).
È necessario programmare tempi e quantità per stabilire il fabbisogno di risorse e la loro
allocazione, in funzione delle operazioni da attuare con l’obiettivo di ridurre al minimo i costi di
produzione e gestire bene le scorte.
La gestione della produzione si articola in:
-programmazione nel brevissimo termine, per organizzare il lavoro dei centri di produzione in
termini settimanali, quindicinali, mensili. Comprende:
a) routing, preparazione del lavoro (articoli, risorse, modalità);
b) scheduling, costruzione del programma di lavorazione (distribuzione lavoro e tempi);
c) dispatching, avvio della lavorazione (tutte le risorse necessarie devono essere disponibili nei
vari centri);
d) follow-up, controllo dell’esecuzione, analisi degli scostamenti ed interventi correttivi.
-programmazione nel medio/breve periodo, in cui si stabilisce cosa deve essere effettuato, in che
quantità e a quali scadenze, in modo da raggiungere i traguardi di produzione posti dal programma
annuale di vendita;
-pianificazione nel medio/lungo periodo, in cui il compito e quello di selezionare gli obiettivi,
stabilire le strategie, le politiche, i programmi, le procedure in rapporto agli obiettivi strategici
dell’impresa.
Il controllo di qualità riguarda sia il ciclo di svolgimento delle operazioni produttive, sia i prodotti
finiti da destinare al mercato. L’obiettivo è quello di prevenire anomalie nel ciclo e nei prodotti per
evitare di sopportare costi a vuoto e per garantire la qualità al consumatore. Si attuano controlli dei
risultati di produzione (indicatori di performance), controllo di qualità dei prodotti (qualità per il
cliente), controllo economico (alternativa più economica).

LA FUNZIONE LOGISTICA
La logistica è l’attività di pianificazione, gestione e controllo dei flussi fisici di materiali (materie
prime, semilavorati e prodotti finiti) e di quelli informativi dal punto di origine a quello di arrivo.
Il processo logistico (logistica integrata) può essere diviso in:
-logistica produttiva (gestione dei materiali), che prevede l’acquisizione di materiali dai fornitori, il
trasporto dai fornitori alle unità di utilizzo, la movimentazione interna, lo stoccaggio e la gestione
dei magazzini (semilavorati);
-logistica commerciale (logistica della distribuzione), che prevede la gestione dei prodotti finiti, la
movimentazione e il trasporto dei prodotti finiti dalle unità di produzione ai punti finali di vendita.
La finalità del processo logistico è di collegare in modo razionale ed efficiente le fasi di
acquisizione dei fattori della produzione, di svolgimento del processo di trasformazione tecnico-
economica e di distribuzione del prodotto finito.

LA FUNZIONE APPROVVIGIONAMENTO
Si occupa dell'attività di acquisto e gestione dei materiali che servono per i cicli produttivi,
perseguendo tre obiettivi: assicurare l'economicità degli acquisti, assicurare la continuità della
produzione, garantire gli standard di qualità e la soddisfazione del cliente.
Sono attività che consentono all'impresa di acquistare dai fornitori materie prime, semilavorati, al
fine di averne l’effettiva disponibilità nei tempi e nei modi richiesti dal processo produttivo, al
minimo costo con il massimo livello di servizio e con la massima integrità possibile.
Bisogna attuare dunque scelte di make or buy, queste politiche richiedono:
-valutazioni strategico-competitive (flessibilità, limitabilità, varietà, accumulo competenze);
-valutazioni economiche (costi e costi opportunità);
-valutazioni intra e inter-organizzative (coordinamento vs transazione, costi occulti, costi
opportunità delle risorse umane, affidabilità e stabilità dei partner esterni).

LA GESTIONE DELLE SCORTE


Con il termine scorta si intende la quantità fisica di: materie prime, ausiliarie, semilavorati, prodotti
finiti presenti in magazzino in un determinato momento e destinata a essere impiegata nel processo
produttivo distributivo. Le imprese accumulano scorte per garantire l’indipendenza tra le fasi, per
far fronte a variazioni della domanda di prodotto, per garantire la flessibilità al piano di produzione,
per cautelarsi contro le variazioni nei tempi di consegna delle materie prime, per sfruttare la
dimensione ottimale dell’ordine di acquisto.
Esistono due tecniche di gestione delle scorte non vincolante all’andamento della domanda e sono:
-a tempo fisso (p.o.q.), il cui obiettivo è ordinare il minimo indispensabile per non avere rotture di
stock e ordinare ogni volta volumi sufficienti a reintegrare le scorte. È necessaria un’analisi accurata
dei consumi passati, approssimando i dati a qualche distribuzione caratteristica (esempio
Gaussiana). Se si conoscono con precisione i consumi futuri, si ordina esattamente quanto
consumato nell’intervallo prefissato. È quasi impossibile, però, annullare la probabilità di restare
senza scorte, quindi bisogna studiare quante volte è possibile uscire fuori scorta senza problemi.
Attraverso questo metodo si procede ordinando a intervalli costanti una quantità variabile e
realizzando controlli periodici delle giacenze;
-a quantità fissa, deve essere acquistato un volume prefissato che consenta di reintegrare le scorte, il
lotto d’acquisto deve rendere minimo il costo totale delle scorte e prende il nome di lotto economico
(EOQ). L’ordine parte quando il livello delle scorte tocca il punto di riordino e giunge in azienda
dopo un lead time, occorre sorvegliare continuamente l’andamento dei consumi. Attraverso questo
metodo si procede ordinando sempre la stessa quantità (lotto economico) a scadenze variabili,
effettuando controlli costanti.

IL LOTTO ECONOMICO DI ACQUISTO


(
C T S=( D * p r e z z o ) + Co *
D
Q)(
+ i%* V *
Q
2 )
CTS= Costo di mantenimento, giacenza e movimentazione scorte, oneri finanziari, costi di
obsolescenza fisica, tecnica e di mercato (crescenti all’aumentare della quantità ordinata)
Dove:
C o = costo unitario di emissione

D = Domanda annua prevista


i% = costo mantenimento in % sul valore di magazzino
Q = lotto d’acquisto
V = valore unitario del bene a scorta

E OQ= 
√ 2*C o * D
i%*V
Oppure, con costo di mantenimento

(CM) in valore assoluto


E OQ= 
√ 2*C o * D
CM

IL LIVELLO DI RIORDINO

Scorta di
Sicurezza
t1 tA t2

LI V E L LO   DI                                               
R I O R D I N O ( L R )=  t A * t c + S S

Dove:
SS = Scorta di Sicurezza (scorta minima)
t A = Tempo medio di approvvigionamento

tc = Tasso medio di consumo (unità/tempo)

La scorta di sicurezza esprime il limite al di sotto del quale le giacenze non devono mai scendere.

JUST IN TIME
L’obiettivo è produrre e consegnare il prodotto necessario nella quantità necessaria al momento
necessario; la produzione si realizza con la logica “pull” mediante la quale gli ordini vengono tirati
in base all’andamento della domanda. Il metodo JIT è considerato una filosofia di gestione
aziendale tendente al miglioramento dell’efficienza attraverso la diminuzione continua degli sprechi
e il miglioramento continuo dei processi esistenti

LA GESTIONE DINAMICA, TECNICHE DI ANALISI E CONTROLLO PER LA


GESTIONE D’IMPRESA, SVILUPPO IMPRENDITORIALE E BUSINESS PLANNING

COSTI
Qualsiasi attività aziendale richiede risorse per il funzionamento. I costi sono la manifestazione
economica che rende conto delle risorse assorbite e consumate in un processo o in una attività.
Il driver è un’attività che determina il costo. Esistono diversi modelli di analisi dei costi: full
costing, direct costing, activity based costing.

CLASSIFICAZIONE DEI COSTI


Possiamo classificare i costi in base:
-alla natura, materie prime, manodopera, ammortamenti, ecc;
-alla variabilità, variabili, semivariabili o fissi;
-alla riferibilità e oggettività della misurazione, speciali o comuni;
-alla modalità di attribuzione, diretta o indiretta;
-all’impiego nelle decisioni, rilevanti o irrilevanti;
-alla controllabilità, controllabili o non controllabili;
-all’effettività delle manifestazioni, effettivi o ipotetici.

BREAK-EVEN POINT ANALYSIS


L’analisi BEP consiste nello studio della relazione tra volumi di produzione, costi totali e ricavi
totali. L’analisi BEP:
-segnala come manovrare i volumi produttivi (variabile indipendente) per raggiungere il punto di
pareggio tra costi totali e ricavi totali e come raggiungere determinati obiettivi di redditività;
-evidenzia la capacità di un’impresa con riferimento alla produzione di risultati economici, dati i
costi variabili (CV), i costi fissi (CF), i prezzi (P) e le possibilità di realizzare fatturato;
-consente di evidenziare il grado con il quale vengono sfruttati i costi fissi nell’attività produttiva,
date certe ipotesi di fatturato;
-fornisce la sensibilità dei risultati al variare della quantità prodotta e venduta (Q).
Durante questo studio poniamo delle ipotesi generali:
-il prezzo è costante;
-la quantità prodotta e la quantità venduta coincidono (non ci sono rimanenze finali);
-è un’analisi di breve periodo;
-c’è costanza delle decisioni manageriali nel periodo di analisi;
-i costi di struttura sono fissi nel periodo di analisi e quindi la loro funzione è costante’
Poniamo anche delle ipotesi sul comportamento dei costi:
-i costi hanno come unica determinante (cost driver) il volume di produzione e vendita;
-il costo variabile unitario è costante rispetto alla quantità prodotta e venduta;
-la funzioni di costo e di ricavo sono lineari.

L’analisi BEP si basa sulla condizione di equilibrio economico RT = CT


Dove:
RT = p * Q
CT = (CVu * Q) + CF

La prima applicazione dell’analisi consiste nel determinare il break-even point (punto di pareggio),
vale a dire la quantità delle vendite che consente all’impresa di raggiungere la condizione di
equilibrio economico.

Risolvendo l’equazione rispetto a Qb e :


R T =C T
p* Q=( C V u * Q ) +C F
( p * Q )−( C V u * Q ) =C F
Q* ( p−C V u ) =C F

CF
Qb e =
p−C V u

Qb e rappresenta la quantità che consente all’impresa di raggiungere l’equilibrio economico. Se le

quantità vendute eccedono Qb e allora l’impresa produce risultati economici positivi; se sono
inferiori a Qb e allora produce risultati economici negativi. La misura dei risultati economici positivi
è data dalla differenza p-CVu. Tale valore prende il nome di margine di contribuzione.

IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE
Il margine di contribuzione misura il contributo che ogni unità di prodotto venduta apporta al
risultato operativo dell’impresa, anzitutto per la copertura dei costi fissi (contribuzione
all’affondamento dei costi fissi – sunk cost) e poi, raggiunto il punto di pareggio, per la produzione
di risultati operativi positivi.
Il margine di contribuzione percentuale consente di determinare il punto di pareggio (fatturato) a
valore
p−C V u
M d c %= * 100
p

CF
F a t t u r a t ob e ( v a lo r e )=
M dc %
IL MARGINE DI SICUREZZA
Permette di pervenire a una misura approssimata dell’entità di rischio intrinseco nella struttura dei
costi assumendo come costante il rapporto tra CV e CF verificato nel punto di BEP. Indica di quanto
è possibile variare il volume prodotto e venduto, rispetto alle previsioni, prima di entrare nell’area
delle perdite.
( Q*−Qb e )
M S= *
* 100
Q

Con Qb e pari alla quantità di pareggio e Q* pari alla quantità di vendite prevista (o al volume di
produzione corrispondente al massimo grado di utilizzo possibile).
Necessità di abbassare il BEP, ossia di anticipare il punto di pareggio, tramite decisioni manageriali
(vincolate allo scenario competitivo e al ciclo di vita del prodotto):
-aumento del prezzo;
-riduzione dei costi variabili;
-riduzione dei costi fissi.

BEP IN SITUAZIONI MULTI-PRODOTTO: UNITÁ DI MIX


Si consideri un’impresa multi-prodotto che realizza, ad esempio, 2 prodotti nello stesso
stabilimento: A e B. Si considerino:
Prezzi: P(A) e P(B)
Costi variabili unitari: CV(A) e CV(B)
Costi fissi totali di stabilimento (di struttura): CF
Quantità che si prevede di produrre e vendere: Q(A) e Q(B)

In questo caso, non è possibile applicare la tecnica BEP tradizionale in quanto i costi fissi sono
comuni ai due prodotti. Come trovare le quantità di pareggio per i prodotti A e B?
Allocando i costi fissi comuni sui 2 prodotti utilizzando una base di ripartizione per poi tornare alla
formula classica del BEP. È possibile utilizzare l’unità di mix, prodotto virtuale composto in
percentuale da A e B secondo le quantità prodotte. Prezzi e CV unitari (e quindi i margini di
contribuzione) saranno ponderati per le quantità di A e B.
Esempio
Un’impresa realizza nel medesimo stabilimento due prodotti per i quali abbiamo le seguenti
informazioni. Si calcoli il BEP.
A B

Prezzo 100 200

CV unitario 20 100

Quantitá annue 150 50

CF stabilimento 5000

M C A =( p−C V u ) A =100− 20=80

M C B = ( p−C V u ) B= 200−100=80

150
Q A r e l a t i v a= =0,75
150+ 50
50
Q B r e l a t i v a= =0,25
150+ 50
C Ft ot
Q B E= =¿
( Q A r e l a t i v a * M C A )+( Q B r e l at i v a * M C B )
¿

5000
¿ = 58,82
( ( 0,75* 80 ) + ( 0,25 * 100 ) )
Q BA E= 58,82 * 0,75= 44,11

Q BB E= 58,82 * 0,25=14,71

RISCHIO OPERATIVO E FINANZIARIO


Il rischio operativo è la variabilità del risultato operativo al variare dei ricavi.
Il rischio finanziario è la scelta del mix tra debito e mezzi propri per la copertura dei fabbisogni
finanziari; in altri termini, variabilità del risultato netto al variare del livello di indebitamento

LA LEVA OPERATIVA
Esprime l’elasticità del Reddito Operativo al variare delle vendite. Ë possibile calcolare il Grado di
Leva Operativa (GLO) come segue:
ΔRO

G L O=
RO
ΔQ
=
(
R O t 2− R O t 1
R Ot 1 )
→   Δ % R O=G LO * Δ %Q

( )
Q Q t 2−Q t 1
Qt1

Dove:
Δ RO = variazione assoluta del reddito operativo
Δ RO/RO = variazione relativa del reddito operativo
Δ% RO = *100
Q = prodotti venduti

Un’impresa che ha un’elevata proporzione di costi fissi rispetto ai costi totali e ai ricavi, ha un
elevato GLO perché al crescere della quantità prodotta, vede crescere più rapidamente il reddito
operativo rispetto ad un’altra impresa che ha una LO più bassa

Δ%R O
LO=
Δ%Q
Considerando che RO = (P*Q) – (CVu*Q) – CF
( P−C V u ) * Q 0
LO =
( ( P−C V u ) * Q0 −C F )
La leva operativa puó anche esprimersi come:
CF
G L O=1+
RO
1
G L O=
MS

Due imprese che operano a uno stesso volume possono avere diverso grado di leva operativa se
hanno una differente struttura dei costi, l’incidenza relativa dei costi fissi e dei costi variabili sui
complessivi costi aziendali. Le imprese con molti costi fissi hanno un alto grado di leva operativa e
sono quindi più sensibili a variazioni dei ricavi.

PIANIFICAZIONE E MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE


È un meccanismo operativo utilizzato dai manager per assicurare un impiego il più possibile
efficiente ed efficace delle risorse. Consiste nel:
-guidare le scelte manageriali;
-motivare e responsabilizzare i manager e i lavoratori;
-valutare le performance di periodo;
-favorire la coerenza organizzativa;
-favorire il miglioramento delle attività operative e delle condizioni di efficacie ed efficienza.

LA BALANCED SCORECARD
La Balanced Scorecard (BSC) è uno strumento di misurazione integrata delle performance, il cui
fulcro è la scomposizione degli obiettivi strategici in sotto-obiettivi fra loro legati da relazioni di
causa-effetto. Occorre dunque creare uno schema integrato.
ESEMPIO DI STRATEGY MAP

FORMALIZZARE IL BUSINESS PLAN


Il Business Plan è uno strumento di pianificazione operativa e strategica necessario a:
-definire la visione e agli obiettivi imprenditoriali;
-comprendere l’ambiente esterno all’impresa;
-definire il rischio dell’iniziativa e concorrere alla riduzione dell’incertezza e ambiguità;
-definire le aree di gestione e il fabbisogno di risorse e competenze;
-costruire il team manageriale;
-analizzare la fattibilità economica e finanziaria del progetto;
-pianificare delle strategie e determinazione del piano operativo;
-utilizzare il budgeting e l’analisi degli scostamenti per il controllo dei risultati dell’investimento;
-definire l’assetto organizzativo necessario;
-consentire l’accesso alle fonti di finanziamento;
-diffondere fiducia, raccogliere adesioni e motivare individui e istituzioni
Ha una funzione interna, si occupa della valutazione delle potenzialità di un progetto di
investimento oppure offre supporto alla gestione corrente del business. È uno strumento di analisi e
valutazione, pianificazione e controllo.
Ha una funzione esterna, serve a presentare il progetto ad interlocutori esterni per l’ottenimento dei
fondi necessari all’avvio delle operazioni. È uno strumento di comunicazione con enti finanziatori.
È formato da:
-sezione descrittiva, che contiene la presentazione della formula imprenditoriale e della natura e
finalità del progetto e del business. Inoltre, deve comprendere elementi quali la visione
imprenditoriale di fondo, l’analisi del mercato e della concorrenza, la descrizione dei
prodotti/servizi offerti, il piano strategico ed operativo dell’investimento;
-sezione economico-finanziaria, che contiene le proiezioni di calcolo, ossia le stime di rendimento
economico e di performance finanziaria del progetto. In ultimo, il ritorno atteso del capitale
investito sia per i promotori e dell’iniziativa che per gli eventuali finanziatori.