L’economia aziendale nasce nel 1927 quando il prof.

Gino Zappa si rende conto che vi erano diverse

discipline che indagavano lo stesso fenomeno da prospettive differenti.
L’Economia Aziendale percepisce che le aziende:
- Hanno una propria logica operativa e comportamentale
- Non sono succubi del mercato
- Operano con riferimento al lungo periodo (ogni azienda deve necessariamente assicurare le sue
condizioni di durevole esistenza; hanno un proprio ciclo di vita; x gestire le crisi attuano processi di
turn ‘around’  tornano ad essere piccole, oppure possono cambiare il proprio DNA aziendale)
- Tendono a crescere
Sono cioè molto diverse da quelle considerate dalla teoria marginalistica, allora dominante.
L’EA studia le caratteristiche e le condizioni (strutturali e dinamiche) di esistenza delle aziende di ogni
ordine e grado per comprendere le variabili da cui dipende la loro sopravvivenza, ma anche metodi, tecniche,
strumenti volti a facilitare la loro gestione al fine di soddisfare tali condizioni.
‘L’economia aziendale è la scienza che ricerca le leggi delle condizioni di equilibrio di un’azienda, intese
come espressioni preventive di un andamento variabile, e che ricerca altresì le leggi secondo le quali, nella
variabilità dell’andamento, vengono, mantenute, migliorate, perdute, ripristinate tale condizioni.’
Che cosa sono le aziende?

 Entità deputate allo svolgimento dell’attività economica

 E’ tale quell’attività volta al soddisfacimento dei bisogni dell’uomo comporta la scelta tra fini
alternativi in presenza di mezzi limitati (criterio al minimo mezzo o max risultato)
ATTIVITA’ ECONOMICA è divisa in 3 branche: attività di prod. + attività di scambio + attività di consumo
= CREAZIONE DI UTILITA’/VALORE
(L’attività di prod. non è possibile senza quella di scambio perché quando produciamo qualcosa
l’acquistiamo dai fornitori, quindi è implicitamente coinvolto anche lo scambio.
Le aziende che svolgono prevalentemente attività di scambio ‘es. Amazon’ hanno bisogno di forti
investimenti strutturali, che gli permettono di mobilitare su tutto il globo in 48h.
Attraverso lo scambio si arriva al consumatore finale, che non è solo il consumatore in sé ma nel caso dei
beni collettivi può riguardare anche lo Stato.
Operatore pubblico amministratore
Operatore famiglie
Operatore imprese
Intervengono nel ciclo economico con attività di produzione, scambio e consumo al fine di accrescere il
benessere, se questo accade vuol dire che stiamo creando VALORE  creare ricchezza per la comunità 
aumenta il PIL
Come si crea il valore economico? Se non responsabile  valore sociale + basso del valore economico
(Il valore sociale è una variabile a sé stante)
Creazione del valore = obiettivo comune
Input (fattori produttivi e risorse)  azienda (creazione del valore, produzione economica)  output (hanno
un valore superiore agli input). CREAZIONE DEL VALORE = TRASFORMARE GLI INPUT IN
OUTPUT. Esso si attua non solo perché acquisiscono input e li trasformano in output, alcune volte molte
aziende creano tanto valore perché hanno elementi intangibili della gestione grazie ai quali sanno lavorare
meglio delle altre aziende. (Gli intangible, si sviluppano internamente, tuttavia essi possono essere anche
creati e venduti ad altri) Es. un brand: il valore di un brand si crea internamente da zero, ma può essere anche
venduti. Alcuni si occupano proprio di riprendere brand in declino e rilanciarli.
Le aziende sono organizzazioni produttive dedite allo svolgimento di attività economica. Non esiste
un’azienda che non svolga attività economica, dunque  le aziende producono beni e servizi per il
soddisfacimenti di bisogni umani.

L’attività economica è svolta da unità che, in vario modo, assolvono la funzione di produrre beni e servizi
per il soddisfacimento dei bisogni umani.
L’azienda è una organizzazione produttiva finalizzata alla soddisfazione dei bisogni umani. Soddisfazione
attivando un processo virtuoso orientato alla creazione di valore, cercando di economizzare nell’utilizzo
delle risorse (che sono scarse). Una volta che il valore viene creato esso deve essere anche distribuito
(stakeholders interni ed esterni).
Shareholder model = spartizione del capitale
Shared value= valore condiviso, le aziende incorporano al loro interno preoccupazione sociali per conseguire
il vantaggio competitivo. Si mettono in comune cose che servono per distribuire valore agli altri e favorire la
nascita di fattori critici di successo. Distribuire valore per far crescere. (es. della valle ha dei progetti con le
scuole delle marche finanziando corsi di formazioni specifici attraverso le quali crea risorse da inserire nel
circuito economico. Processo di apprendimento + moderno  incide sulla qualità dei lavoratori- Tozz)
L’attenzione all’ambiente è importante perché porta a preferire un’azienda piuttosto che un’altra, se questa è
inserita all’interno di un sistema di economia circolare.
Creazione e distribuzione del valore anche se coincidono sono 2 fasi concettuali nettamente distinte.
Quando l’azienda fa fatturato sta creando valore ma allo stesso tempo sta soddisfacendo un bisogno umano
(es. Iphone). Clienti e fornitori mentre partecipano al processo di creazione di valore allo stesso tempo
partecipano alla sua distribuzione.
Affinchè l’azienda possa essere tale deve avere i seguenti caratteri  ‘non azienda’ manca di uno o +
attributi:
1) Sistematicità: opera secondo logica sistemica perché le aziende sono fatti di parti
(partizioni organizzative) e partecipanti (è un sistema sociale) che costituiscono
l’ambiente interno dell’azienda, l’azienda intraprende con l’ambiente esterno delle
relazioni biunivoche. Questo comporta il fatto che bisogna garantire:
- L’equifinalità delle parti  ogni parte deve muoversi in maniera coordinata alle altre al fine del
raggiungimento degli obiettivi e dei fini del sistema. Questo processo è complesso perché possono
instaurarsi delle situazioni di conflitti, quindi l’azienda deve premonirsi di strumenti adeguati per
prevenire l’insorgere di questi conflitti, o risolverli per evitare che essi ostacolino il sistema
aziendale.

- Proprietà olistica  il sistema è più complesso delle sue parti a causa delle relazioni biunivoche che
legano le parti. La complessità del sistema cresce in modo più che proporzionale all’aumentare del
numero delle parti.

- Grado di apertura  il rapporto con l’ambiente in cui il sistema vive ed opera va letto in maniera
biunivoca e dialettica. L’azienda inoltre presenta un certo grado di apertura verso l’esterno dal quale
riceve pressioni, da cui può difendersi o aggredire.
‘L’azienda è un sistema di forze economiche che sviluppa nell’ambiente di cui è parte complementare un
processo di produzione o di consumo (vecchia definizione ora evoluta), o di consumo e produzione insieme
nell’interesse del sogetto economico ed altresì degli individui che vi cooperano’.  apertura a stakeholder
engagment and managment.
‘L’azienda è quindi una coordinazione economica in atto’ composta di elementi strutturali avvinti l’un
l’altro in ottica dinamica fatta di:

 Energie personali
 Mezzi patrimoniali
 Condizioni organizzative si combinano per la produzione di valore (processo non semplice)

Il legame sistemico, in ultima analisi, evidenzia l’interrelazione tra le varie attività svolte dall’azienda (parti e
partecipanti) e tra queste e l’ambiente in cui essa vive ed opera in ottica dinamica ed in funzione del suo
finalismo ultimo.

(Just in time= mano a mano che avanza il prodotto arrivano le componenti  necessita di logistica e di
affidabilità dei fornitori, non si hanno scorte di magazzino).

Riorganizzare i processi attorno alle preferenze del cliente, che possono essere variabili  cliente cuore
pulsante dell’azienda.

Porter evidenziava le forze del cambiamento ‘driving forces’ che si sviluppano nel sovrasistema generale. (3
sono le più importanti: clienti, concorrenti, fornitori. - partnership settore automobilistico + settore aereo)
Toyota – just in time man mano che il prodotto avanza sulla catena di montaggio vengono aggiunte parti
dai fornitori  elevata coordinazione con i fornitori.

(es. questione tecnologica GIGA, l’evoluzione tecnologica può modificare il peso delle forze competitive.
Perciò bisogna essere in grado di identificarle.)

Project menagment (lavorare per progetti)

2) Economicità: Riguarda l’insieme delle condizioni economiche che l’aziende deve

soddisfare per godere di durevole esistenza. E’ un metodo che orienta l’azione
quotidiana. E’ fatto di 2 criteri: efficacia ed efficienza.
Il rispetto del criterio di economicità della gestione intesa come efficace ed efficiente
utilizzo delle risorse.
EFFICACIA: esprime la capacità di individuare e raggiungere obiettivi adeguati. E’ una
misura esterna ed è data dal rapporto tra scopi prefissati e risultato ottenuto.
EFFICIENZA: è data dal rapporto tra servizi prodotti ed erogati (output) e risorse
impiegate (input). E’ una misura interna che esprime il modo in cui si svolge il processo
produttivo.
L’economicità della gestione è la base dell’equilibrio economico dell’azienda cioè della
capacità di attrarre risorse adeguate a remunerare congruamente* tutti i fattori e le
risorse (visti anche nell’aspetto soggettivo) della produzione utilizzati e fornire i beni e
servizi idonei a soddisfare adeguatamente i bisogni della collettività di riferimento.
Rapporto di mezzo a fine tra economicità ed equilibrio economico: l’economicità è il
mezzo che ci permette di raggiungere l’equilibrio economico. (non sono la stessa cosa)

3) Autonomia decisionale (soggettività giuridica): l’organizzazione produttiva (azienda)

deve poter prendere decisioni libere da qualsivoglia condizionamento e pressione da parte
 di centri di potere esterni. In caso contrario, l’organizzazione non può essere definita
azienda.
Es. gruppo aziendale: Azienda centrale (holding), aziende partecipanti  le decisioni sono
prese dall’holding e le altre eseguono. Queste ultime non possono essere definite aziende.
A tal proposito è stato rinnovato il codice civile obbligando le aziende (che nel codice
giuridico vengono definite ‘società’) a inserire nella loro corrispondenza commerciale se
sono sottoposte a direzione e coordinamento di un altro centro.
- L’autonomia decisionale si estrinseca nella possibilità dei 3 centri decisionali di porre in essere le
scelte economiche in assenza di condizionamenti da parte di gruppi di potere esterni.
- L’autonomia decisionale si estrinseca nella sua capacità di definire autonomamente le proprie
strategie.
Strategia: definire come raggiungere degli obiettivi vincenti e quindi sviluppare un piano coordinato
d’azione. La strategia investe la dialettica del rapporto azienda- ambiente. Obiettivo ultimo della strategia è
quello di realizzare la massima possibile compatibilità prospettica tra azienda ed ambiente.
Cosa spiega la strategia?
Come accrescere i volumi di affari
Come attirare e soddisfare clienti
Come competere con successo nel mercato
Come gestire le singole aree funzionali (R&S, catena di fornitura, produzione, marketing, finanza,
risorse umane)
Come rispondere ai cambiamenti delle condizioni di mercato
Come potenziare le perfomance

L’autonomia strategica va intesa in relazione alla capacità di organizzare l’interrelazione delle forze interne
in rapporto alle finalità dell’azienda ed al suo rapporto con l’ambiente in cui vive ed opera
VARIABILITA’ AMBIENTALE deve essere coordinata con la COMPLESSITA’ INTERNA (che può
provocare resistenze al cambiamento).
 Definire e mantenere nel lungo periodo fattori critici di successo come base per la creazione del
vantaggio competitivo
Es. tim (prima era statale ‘Telecom’ successivamente fu sottratta al governo di Dalema e divenne privata.
Dopo alcune vicissitudini divenne Pirelli, poi passò agli spagnoli, ai francesi, alla fine finì a un fondo di
investimenti americano ‘Elliot’.
Un’impresa ottiene un vantaggio competitivo sostenibile quando un significativo numero di acquirenti
preferisce i suoi prodotti o servizi a quelli dei concorrenti e i presupposti di tale preferenza sono duraturi
– PREFERENZA STABILE di un numero significativo di clienti rispetto ai concorrenti (i clienti
preferiscono me e non gli altri)
Il vantaggio si traduce:
 in maggiori volumi di vendita e/o
 capacità di praticare prezzi più elevati
Es. Sturbucks vs. altre caffetterie o bar
SISTEMA D’AZIENDA
(video prof. Coda) allegare schema
L’azienda è composta da 4 blocchi, al vertice c’è la direzione strategica. Altro blocco è composto dalla
‘struttura o asset’ in cui inseriamo le energie personali, le condizioni organizzative. Poi abbiamo la gestione
operativa che mette in movimento la struttura (processo dinamico diverso dagli asset che sono statici) questo
porta a produrre risultati.
Questi 4 blocchi si influenzano l’un l’altro:
La direzione modifica i processi della struttura per renderli coerenti con il disegno strategico. La struttura ha
un ruolo importante perché condiziona i processi della direzione. La direzione fornisce le linee guida della
gestione operativa, e quest’ultima man mano che lavora consente info di feedback per la riflessione
strategica. Essa inoltre consente l’apprendimento organizzativo e modifica delle strutture (soprattutto dei
comportamenti), accrescimento fi risorse critiche, ai nostri asset aggiungiamo ‘intangible’, know how).
Infine la gestione operativa produce risultati, che ci dicono se la gestione operativa si è svolta in modo o no
adeguato e permette il controllo strategico. (controllo sull’efficienza).
Il processo di creazione ed esecuzione della strategia:
1) Sviluppo della visione strategica
2) Definizione degli obiettivi
3) Elaborazione di una strategia in grado di concretizzare gli obiettivi e la visione strategica
4) Introduzione e implementazione della stretagia
5) Monitoraggio degli sviluppi, valutazione delle performance e introduzione delle misure correttive
Ogni fase è da rivedere in base alla performance effettiva, a mutate condizioni di mercato, a nuove idee e
opportunità.
La visione strategica descrive il percorso delineato dall’azienda allo scopo di sviluppare e rafforzare la
propria attività, e presenta il cammino strategico attraverso il quale l’azienda intende affrontare il futuro.
Gli elementi chiave della visione strategica:
- Esprime le aspirazioni del management
- Fornisce una visione generale di “dove si stia andando”
- Delinea un percorso strategico
- E’ distintiva e specifica di una a particolare organizzazione – Non contiene espressioni generiche di
positività che possono riferirsi ad altri enti
- Deve conquistare l’approvazione degli stakeholder
Molte volte la vision si trasforma in uno slogan che rappresenta il DNA dell’azienda.
Visione strategica versus missione aziendale
La visione strategica ritrae le finalità istituzionali dell’azienda per il futuro “dove stiamo andando”
o Orientamento futuro in termini di servizio, settore, utenti e tecnologia

La missione aziendale di un’azienda descrive l’attività e le finalità attuali “chi siamo, cosa facciamo e
perché siamo qui” :
o Identificare i prodotti e servizi dell’azienda:
o Identificare i bisogni dell’utente che l’azienda si propone di soddisfare
o Identificare i gruppi di utenti o i mercati che l’azienda cerca di servire
o Identificare l’approccio dell’azienda volto a soddisfare la clientela

In tal modo si sviluppa la cultura aziendale.

ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO
 Definizione di OSF: È l’identità profonda dell’impresa; la parte nascosta e invisibile del suo disegno
strategico (il suo DNA). Riguarda il “dove”, il “perché” e il “come” “fare azienda”
Dove: Ambito di attività
Come: Filosofia gestionale e organizzativa
Perché: Fini e obiettivi di fondo
Il perché ed il come hanno in comune  Valori e cultura
Decreto legislativo 231 ha reso le aziende responsabili per i danni arrecati dalla pubblica amministrazioni ai
dipendenti. Il responsabile è sempre l’amministratore delegato dell’azienda e deve pagare per responsabilità
oggettiva.
Modello 231  modello adottato evitare che qualcuno dentro l’azienda arrechi danni (es. mazzette)
*i valori di eni vedi lucido
APPLICAZIONE ESEMPLIFICATIVA DELL’ ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO:
L’Orientamento Strategico di Fondo che ha portato alla continua perdita di competitività della General
Motors. (azienda conosciuta con il marchio Opel in europa.
1. il problema di GM è nel business di fare denaro, non auto
2. Le auto sono primariamente uno status symbol
3. Il mercato dell’auto americano è isolato dal resto del mondo (si pensava che gli americani comprassero
solo auto americane)  non è vero in quanto il primo marchio di auto in america fu Toyota (giapponese).--
4. L’energia sarà sempre più abbondante e a buon mercato (lì la benzina si mette a galloni non a litri, e costa
sui 0,50/60 cent)
Articolazione delle strategie:
che cosa fa l’azienda  orientamento strategico  perché lo fa
 Come lo fa
Strategia corporate  i compiti strategici fondamentali a livello corporate riguardano la definizione delle:
- strategie di portafoglio, che hanno il compito di selezionare le aree strategiche d’affari in cui operare
(o dalle quali uscire) e di allocare le risorse finanziarie, manageriali e imprenditoriali tra le varie
aree;
- unità strategiche d’affari (Strategic Business Unit) preposte alla loro gestione; (es. Fiat o FCA ha
macchine, veicoli commerciali, macchine agricole e ad uso industriale, quindi ha diverse ASA
caratterizzate da forze competitive differenti). Una volta segmentate le ASA i livelli superiori (stanza
dei bottoni) definiscono le strategie di ogni area di affare, ad es. quanto investire in ognuna.
- strategie di integrazione orizzontale, che hanno come obiettivo la ricerca delle sinergie di gruppo
(es. rete distributiva, tecnologia, disponibilità finanziarie, abilità manageriali): Importante è anche
definire delle strategie di integrazione orizzontale tra le diverse ASA portando a fattor comune
fattori critici di successo.
- alleanze strategiche (es. Joint venture, cartelli): successivamente si definiscono le alleanze
strategiche con concorrenti.
Strategie competitive (leadership di costo, differenziazione, focalizzazione)  Individuare le strategie
competitive: elenco di interrogativi utili
 Come viene affrontata la concorrenza?
 Con quali criteri vengono distribuite le risorse umane e finanziarie tra le varie funzioni aziendali?
 Con quali funzioni viene realizzata la strategia competitiva?
 Come viene creato il vantaggio competitivo?
Le strategie competitive di base:
1. Leadership di costo 2. Differenziazione 3. Focalizzazione sui costi e sulla differenziazione
Leadership di costo  Perseguendo questa strategia un’impresa si propone di diventare il produttore che
nel proprio settore riesce a produrre al costo più basso. (soprattutto tra i supermercati come discount e le
compagnie aeree low cost). In presenza di leadership di costo si taglia la parte marketing e
comunicazione, si risparmia su questo. Infatti spesso i discount non sono molto conosciuti.
Differenziazione (contrario della leadership di costo)  fare qualcosa di diverso rispetto agli altri ma
farsi pagare di più proprio x questo: l’impresa cerca di essere unica nel proprio settore in rapporto ad
alcune variabili ritenute importanti dai clienti.  il cliente deve essere disposto a pagare di più altrimenti
vuol dire che ciò che vendi non serve.
La strategia competitiva si completa in quella funzionale es. l’iq ha chiuso la produzione perché per
pochi centesimi in più comprava l’igo (errore nella distribuzione). Altro es. di differenziazione ‘Fly
emirates’ (cabine dotate di iacuzzi).
Differenziazioni profumi: packaging e pubblicità molto spesso la boccetta di profumo costa più del
contenuto.
La differenziazione può basarsi su diversi elementi (qualità intrinseca del prodotto, i tempi e le modalità
di consegna, l’immagine, l’assistenza ai clienti, la comunicazione economico finanziaria, ecc.)
Strategie funzionali (acquisti, produzione, vendite, finanza, risorse umane, ecc.)
STRATEGIE COMPETITIVE
Analisi interna ed analisi esterna
Analisi interna: Determinazione dei vantaggi competitivi di costo e di differenziazione  Determinazione
dei punti di forza e di debolezza rispetto ai concorrenti del settori  MODELLO DELLA CATENA DEL
VALORE

Analisi esterna: Valutazione dell’attrattività del settore  Determinazione delle opportunità e delle minacce
del settore  MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE DI PORTER
CATENA DEL VALORE
Porter sostiene che un prodotto aumenta progressivamente il proprio valore secondo un processo a catena, da
cui il nome del modello.
La catena del valore permette di considerare l'impresa come un sistema di attività generatrici del valore,
inteso come il prezzo che il consumatore è disposto a pagare per il prodotto che soddisfa pienamente i propri
bisogni
Porter per primo si è posto il problema che definiamo l’analisi dei processi. Il suo concetto afferma che il
prodotto mano a mano che avanza addensa a sé risorse e richiede più attività. Ogni attività consuma risorse.
Meno attività si fanno meno risorse consumi  meno costi sostieni.
Le attività vengono suddivise in 2 categorie:
attività primarie o di line (ci consentono di mettere in contatto fornitori con clienti): logistica in entrata,
attività operative, logistica in uscita, marketing e vendite, servizi. Le attività di line consumano le risorse
sviluppate dalle attività di supporto.
Attività di supporto: approvvigionamento, sviluppo della tecnologia, gestione delle risorse umane,
infrastruttura aziendale
Ryaner è stata l’unica in grado di riconfigurare l’intera catena del valore, e lo ha fatto così bene da evitare
ogni tentativo di imitazione da parte delle altre compagnie low cost. alitalia aveva 11 tipi diversi di aerei,
ryaner scelse solo il boing 737 e questo generò delle efficienze di carattere produttivo.
5 FORZE COMPETITIVE
La rivalità dei concorrenti è influenzata da:

 Potere negoziale degli acquirenti

 Minacci di prodotti sostituti
 Potere negoziale dei fornitori
 Minaccia di nuovi entranti
Il livello di intensità espresso da queste minacce determina l’attrattività di un mercato ed il suo grado di
rischiosità!
• L’intensa competizione porta a ridotti margini di profitto
• La moderata competizione porta a più ampi margini di profitto
Come valutare l’attrattività di un settore:
a) Concorrenza Crescente se:
• Vi sono numerosi o egualmente bilanciati competitor
• Il settore ha una bassa crescita
• Alti costi fissi
• Mancanza di differenziazione o costi di spostamento (switching costs)

b) Prodotti sostituti.
Minacce se:
• Competizione di prezzo
• Prodotti in settori ad alta redditività

c) Barriere all’entrata:
• Economie di scala
• Differenziazione di prodotto
• Investimenti necessari e costi di spostamento
• Accesso ai canali distributivi
• Vantaggi di costo
• Tecnologia di prodotto
• Accesso ai mercati delle materie prime
• Localizzazione favorevole
• Sussidi di governo
• Curva dell’apprendimento
• Politiche di governo

d) Relazione con i fornitori. Un gruppo di fornitori è potente se:

 • Ha una posizione dominante (non ha concorrenza nel settore)
• Il settore industriale non è di primaria importanza per il fornitore
• Il fornitore ha caratteristiche specifiche necessarie per il business del compratore
• I prodotti sono differenziati o è costoso cambiare fornitore (switching costs)
• Il fornitore è una minaccia credibile in caso di una sua integrazione a valle

e) Relazione con gli acquirenti. Un gruppo di acquisto è potente se:

• Il settore è concentrato o acquista alti volumi relativi per il venditore
• Il prodotto che acquista è standard o non differenziato
• Vi sono bassi switching costs
• L’acquirente è una minaccia credibile in caso di sua integrazione a monte
• Il prodotto che acquista non è importante per la qualità del prodotto dell’acquirente
• Assenza di asimmetria informativa

Le forze non rimangono mai stabili. Esistono le driving forces che modificano le forze in atto, in questo caso
si parla di pressioni competitive. Molto spesso le driving forces più comuni prendono spunto dal
sovrasistema generale, solitamente sociale e tecnologico. Esse possono arrivare a colpire l’azienda sia
direttamente che indirettamente.
*vedi driving forces + comuni su lucidi
IL MODELLO DI BUSINESS
Il modello di business dell’impresa spiega “come l’impresa sarà in grado di produrre ricavi tali da coprire i
costi e generare valore” – Per quali motivi questa strategia è in grado di generare profitto?
– In che modo si otterranno i ricavi?
– Saranno i ricavi sufficienti a coprire i costi operativi?
– I clienti riterranno che il valore offerto dalla nostra impresa giustifichi un prezzo tale da generare profitto?
C’è una distinzione tra strategia e modello di business:
La strategia: si riferisce a tutte le iniziative competitive e al piano d’azione dell’azienda per lo svolgimento
della propria attività.
Modello di business: quando l’azienda ha tanto profitto vuol dire che la startegia è stata efficace perché ha
un modello di business valido. Esso è qualcosa di intangibile che si sviluppa dentro l’azienda grazie al quale
riusciamo a sviluppare e a implementare una strategia efficace. Concerne il come e il perché l’azienda
riuscirà a produrre ricavi sufficienti a coprire i costi e a generare un profitto e una redditività del capitale
altalenanti.
In generale lo scopo di un modello è quello di aiutare a capire, descrivere, o prevedere come le cose
funzionino nel mondo reale, grazie ad una rappresentazione semplificata di un fenomeno o un’entità. In altre
parole potremmo dire che un business model è una rappresentazione astratta di come l’azienda opera,
spiegando il modo in cui un’impresa crea valore. Facendo riferimento alla definizione data da Alexander
Osterwalder (2009): “A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and
captures value”, un business model descrive in maniera razionale come un’organizzazione crea, distribuisce
e cattura valore e come converte le entrate in profitti.
Dunque, l’essenza di un business model è di individuare i bisogni dei clienti e la loro disponibilità a pagare,
creando proposte di valore che li convincano e realizzando strutture di costo e di rischio vantaggiose,
consentendo di estrarre valore attraverso la creazione e distribuzione di prodotti e servizi (Teece, 2010) che
creano valore per i propri clienti.
Spesso i due termini vengono confusi, ma un business model è qualcosa di diverso dalla strategia. Un
business model influenza ogni processo aziendale, proprio in quanto rappresenta la logica sulla quale poggia
l’essenza della creazione del valore. Grazie ad Alexander Osterwalder (2004), riusciamo ad avere una
rappresentazione grafica che ci permette di capire come il business model si relaziona con l’ambiente
specifico, la strategia, i processi e i sistemi informativi.
*vedi relazioni B.M e altre componenti aziendali su lucido
AZIENDE:
IMPRESE (mercato)  pubbliche o private  PROFITTO (diverso dall’utile)
ALTRE AZIENDE (condizionamenti operativi nella acquisizione di fattori e nel collocamento del prodotto)
 Aziende pubbliche, Associazioni, Fondazioni

IMPRESE: Vediamo cosa accade con riferimento alle imprese.

Il mercato permette di misurare il valore attraverso lo scambio e la formazione di un conseguente valore
monetario.
Nelle imprese che operano in mercati competitivi, sia dal lato dell’offerta che della domanda, la creazione di
valore per il soddisfacimento dei bisogni di una collettività è approssimata dalla creazione di valore
economico.
L’impresa trova la valorizzazione della produzione realizzata nello scambio monetario in un mercato
contendibile, in cui opera in competizione con altre imprese.
Lo scambio avviene sulla base di una doppia convenienza:
• il venditore realizza il valore creato;
• l’acquirente crea le basi per il soddisfacimento dei propri bisogni.
Il prezzo conseguito assume una valenza assai importante perché:
1. dà la misura del valore scambiato; 2. fornisce le risorse per rialimentare i cicli produttivi; 3. è la base
per la congrua remunerazione di tutti i partecipanti alla produzione ed in particolare dei portatori del
capitale e della visione imprenditoriale.
La capacità dell’azienda di rialimentare progressivamente i processi in condizioni di economicità, oltre che
condizione di durevole svolgimento dell’attività aziendale, é l’indice più sicuro del soddisfacimento dei
bisogni della collettività.
Il livello di reddito raggiunto consente di valutare il grado di economicità della produzione realizzata e
l’apprezzamento che alla stessa viene riservata dalla collettività di riferimento.
D’altronde, la presenza del reddito nel lungo periodo presuppone l’apprezzamento dei prodotti dell’azienda
da parte dei suoi clienti.
*congruo = sulla base delle aspettative
LE AZIENDE NON IMPRESE (DI PRODUZIONE A FINI EROGATIVI)
L’assenza di un mercato contendibile che suggelli, con lo scambio monetario, l’efficacia della produzione
aziendale è, invece, una caratteristica specifica delle amministrazioni pubbliche (e delle altre aziende non
profit).
Qui la produzione realizzata non è esitata – né il suo valore determinato – attraverso atti di scambio, quanto
piuttosto sulla base di diritti acquisiti.
Salta, così, il legame diretto tra finanziamento della produzione e cessione dei suoi risultati.
Inoltre:
• Imposizione fiscale; • trasferimenti da altri Enti; • Contributi, etc.  sono definiti secondo regole diverse
da quelle in base alle quali sono erogati i servizi prestati.
Questo fatto pone rilevanti problemi di misurazione dell’output e del valore creato e, quindi, di controllo
dell’efficacia e dell’efficienza con cui si svolgono i processi produttivi. Esso è il vero elemento
differenziatore delle amministrazioni pubbliche (e delle altre aziende non profit) rispetto alle imprese.
(Economia politica prezzo= disponibilità marginale all’acquisto: quel prezzo lo paghi se quel bene ha una
disponibilità marginale almeno alla pari.
Economia aziendale = L’impatto che il prodotto genera è il prezzo).

Per la P.A. si parla anche di obiettivi sociali e pertanto di efficacia sociale (o esterna)  EFFICACIA
DELLE POLITICHE PUBBLICHE:
- istruzione, formazione, ambiente, lavori pubblici (OUTCOMES)
Stiamo creando valore per i nostri stakeholders?
 Sorgono problemi di valutazione e di misurazione ai quali si tenta di sopperire con strumenti
innovativi tipo analisi costi/benefici, bilancio sociale, balanced scorecard, carte dei servizi, etc.

 Efficacia interna: capacità di raggiungere gli obiettivi fissati

 Efficacia esterna: capacità di soddisfare le attese dei cittadini e di aumentare il livello di
benessere sociale ed economico
 Efficienza: ridurre il consumo di risorse a parità di risultati!
LE AZIENDE NON IMPRESE
Mentre un’impresa ha in mente il fatturato come obiettivo, per le aziende non imprese l’obiettivo è assicurare
l’equilibrio tra entrate e uscite. Quindi l’equilibrio contabile più che un obiettivo (come x l’impresa) diventa
un vincolo all’operare aziendale. (es. Caritas l’equilibrio tra le entrate e le uscite deve essere assicurato
altrimenti tolgono luce o servizi)  non c’è risparmio perché vorrebbe dire trattenere i soldi della
collettività. Es. se entrano 100 euro si deve spendere 100.
Infatti nelle aziende che operano al di fuori di un contesto di mercato cambia il significato dell’equilibrio
economico (contabile) che da obiettivo diventa un vincolo all’operare aziendale.
La misurazione dell’efficacia della prestazione effettuata va valutata direttamente, non attraverso la
mediazione dei prezzi, mediante appositi indicatori qualitativi e quantitativi. Pertanto:
1. Si tende a legare i trasferimenti al costo delle prestazioni erogate;
2. Diventa rilevante il controllo dell’efficacia e dell’efficienza dei processi attivati;
3. Emerge il ruolo degli indicatori qualitativi e quantitativi nella misurazione dell’efficacia economica e
sociale e dell’efficienza interna;
4. Analisi costi/benefici;
5. Rilevazione della qualità percepita e della soddisfazione degli utenti.
Insomma, misurazione ed accountability diventano aspetti centrali.
Altri strumenti volti a favorire la misurazione dell’efficacia esterna sono: Bilancio sociale, Bilancio
ambientale, Carta dei servizi.
Volti a favorire la misurazione dell’efficienza e dell’efficacia interna: Sistemi di qualità, Controllo dei costi,
Indicatori input/output, Balanced scorecard, Valutazione del capitale umano
CREAZIONE DI VALORE E STAKEHOLDER THEORY:
La creazione di valore economico è una condizione necessaria, ma non sufficiente a giustificare l’esercizio
dell’impresa.  i costi ambientali e sociali
Dall’osservazione dei fenomeni aziendali emerge come l’impresa viva grazie al contributo di numerosi
soggetti, all’interno e all’esterno dei confini organizzativi  stakeholder theory: la teoria degli stakeholder
suggerisce che l’impresa, per avere un successo stabile e duraturo, dovrà perseguire l’interesse di questi
soggetti.  Mettere al centro interessi di più interlocutori. Qui emerge il concetto di ‘social responsability’.
“Con corporate social responsibility si intende “l’integrazione, su base volontaria, da parte delle
imprese, delle preoccupazioni sociali ed ecologiche nelle loro operazioni commerciali e nei loro
rapporti con le parti interessate”
(Libro Verde della Commissione Europea pubblicato nel 2001). In tale ottica, la performance di
un’impresa non può essere considerata solo una performance di carattere economico, ma deve tener
conto anche del contributo dato alla qualità dell’Ambiente ed al Sistema Sociale, attraverso la
consapevolezza dei legami esistenti tra la dimensione economica, sociale ed ambientale e delle ripercussioni
che una decisione assunta in uno di questi ambiti esercita – più o meno visibilmente – sui restanti.
L’attività d’impresa deve essere responsabile cioè in grado di coniugare obiettivi economici, ambientali e
sociali  LO SVILUPPO SOSTENIBILE
Lo sviluppo sostenibile è quello che soddisfa le necessità delle attuali generazioni senza compromettere la
capacità delle future generazioni di soddisfare le proprie. Se compromettiamo le risorse ora ne risentiranno le
generazioni future.
Questa definizione ha il merito di sintetizzare alcuni aspetti importanti del rapporto tra sviluppo economico,
equità sociale, rispetto dell'ambiente. È la cosidetta regola dell'equilibrio delle tre "E": ecologia, equità,
economia. (l’onu mette l’economia al 3 posto). Le tre dimensioni economiche, sociali ed ambientali sono
strettamente correlate, ed ogni intervento di programmazione deve tenere conto delle reciproche
interrelazioni.
La responsabilità sociale dell’impresa: I pilastri e gli strumenti della responsabilità sociale dell’impresa:
- Responsabilità economica
- Responsabilità ambientale
- Responsabilità etico- sociale