MANAGEMENT DELLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE

Ogni impresa nasce come impresa familiare.

Le imprese familiari hanno caratteristiche che consentono di stabilire quale imprese hanno più
successo di altre.
Le imprese familiari si trovano a confrontarsi con un mercato economico in profonda
trasformazione, in cui le risorse finanziarie sono il principale strumento di competizione.
Le imprese familiari rappresentano in media il 40-50% di tutti i posti lavoro.
Le imprese familiari reinvestono i profitti in modo responsabile, preferendo l’equity rispetto al
finanziamento con debito.
Imprese familiari in Italia: 74% al Nord, 16% al Centro e 10% al Sud.
Le aziende familiari cresceranno in modo aggressivo dell’80% nei prossimi 5 anni
Esempi: walmart, luxottica, benetton, berkshire hathaway

Le aziende familiari sono quelle che hanno più successo.

Start – up: business familiari
L’Italia è il paese con più PMI d’Europa

FAMILY BUSINESS VS NON - FAMILY BUSINESS

L’impresa viene definita come un sistema formato da un insieme di elementi, caratterizzati da
determinate relazioni, finalizzati al raggiungimento di un preciso obiettivo nel proprio ambiente di
riferimento.
Le imprese sono differenziate l’una dalle altre in modo razionale, integrate da una mano visibile e
strutturate e ordinate secondo un disegno di pianificazione strategica e protese verso un fine,
condiviso da tutta l’impresa grazie ad un appropriato stile di leadership.

L’impresa familiare è formata da due sub – sistemi: l’azienda e la famiglia.

Il sistema famiglia ha una natura razionale, in quanto caratterizzato da legami logici e vitali con i
propri membri e con gli altri sistemi circostanti tramite due variabili: coesione e flessibilità.

La coesione definisce il legame tra i membri, l’impegno emozionale che li unisce, rendendo la
famiglia un insieme che va al di là della semplice sommatoria delle parti.
La flessibilità si riferisce ai cambiamenti di leadership di ruoli e delle regole relazionali.

L’impresa familiare può definirsi come un sistema semi – aperto: il suo grado di apertura infatti
dipende dal forte senso di appartenenza e dall’influenza dei membri della famiglia all’impresa.

La formula imprenditoriale di un’impresa, ovvero la storia dell’impresa, dipende da una serie di

elementi:
 La struttura organizzativa, i meccanismi operativi e l’insieme delle risorse competitive
 Il macro - ambiente competitivo
 Il sistema degli stakeholder
 Il sistema prodotto (gli elementi che caratterizzano l’offerta)
 La proposta progettuale

Obiettivi: profitto per gli azionisti

Elementi soft ed elementi hard
Gli elementi soft sono ad esempio i valori d’impresa o la cultura aziendale/familiari. Essi sono di
grande rilievo in quanto emerge la necessità di condividere valori, cultura sia dell’impresa che
della famiglia. Il patrimonio di conoscenze e nozioni
Gli elementi hard sono ad esempio gli asset tecnici. Essi delineano la struttura di un’impresa
familiare, la governance e l’assetto organizzativo. Si riferiscono alla configurazione fisico – tecnica
dell’azienda, comprese le tecnologie informatiche utilizzate per la gestione manageriale
dell’impresa. Delimitano le scelte di un’azienda. Il patto generazionale non esiste nelle imprese
come Enel.

La struttura dell’impresa familiare

Essa si compone di una serie di elementi:
- L’assetto istituzionale, ossia la configurazione del soggetto economico, le prerogative che
ad esso fanno capo e le loro modalità di esercizio. Il soggetto economico si identifica con il
fondatore prima, ed il successore, dopo, nella posizione di Presidente o di CEO. Tale
soggetto gestisce l’attività degli altri membri, sia interni che esterni alla famiglia, laddove i
primi avranno maggiore potere di influenzare le scelte decisionali dell’impresa;
- I valori d’impresa, ovvero quei principi che, derivanti dalla famiglia, guidano e orientano i
comportamenti e gli atteggiamenti di tutti coloro che fanno parte dell’azienda;
- Le combinazioni economiche, configurabili come l’insieme delle operazioni economiche
poste in essere dai soggetti che operano all’interno del family business.
- Le risorse umane, ossia l’insieme unitario di individui, family e non family, che partecipano,
con la propria opera, alla gestione dell’impresa;
- Il patrimonio, ossia l’insieme dei beni di produzione di pertinenza dell’azienda (di difficile
distinzione da quelle ‘personali’ della famiglia), senza i quali non potrebbe realizzarsi
l’attività stessa dell’impresa; nel caso di una family business, nella maggior parte dei casi, il
patrimonio è gestito da un unico soggetto, interessato ai risultati dell’impresa e ai guadagni
che produce, al fine di garantire benessere ai membri della sua famiglia;
- L’assetto proprietario vale a dire la struttura proprietaria ed i sistemi operativi attraverso i
quali opera l’azienda;
- L’assetto tecnico, ovvero la configurazione fisico – tecnica dell’impresa, concernente la
consistenza e la qualità di fabbricati, impianti, macchinari, attrezzature e materiali utilizzati,
inclusi gli aspetti della loro localizzazione, delle modalità di funzionamento e di impiego
delle strutture di collegamento.

Private – equity e Venture Capital: PMI

L’ambiente competitivo e la famiglia

Il nucleo centrale dell’ambiente competitivo dell’impresa familiare è formato dalle sue relazioni
con i clienti, con i fornitori e con i concorrenti: tali relazioni, di natura non gerarchica ed
interdipendente, allargate dal nucleo familiare ad una serie di attori collettivi verso la ricerca di
interessi comuni, rappresentano il miglior percorso per il successo e la sopravvivenza aziendale.
In tempi più remoti i family business ostentavano una forte concentrazione territoriale. Svanita,
poi, da un’evoluzione continua che ha portato a strutturare solide relazioni di partnership esterne.

Gli stakeholder
L’impresa familiare interagisce con numerosi interlocutori sociali (stakeholder) idealmente
divisibili in attori del sistema competitivo ed attori sociali portatori di interesse e di attese.
Tra gli stakeholder delle imprese familiari ci sono anche i c.d. parenti silenti, familiari non operativi
in azienda ma che influiscono, indirettamente sulle scelte strategiche.
L’orientamento strategico generalmente evolve in base agli obiettivi sia aziendali che personali, in
riferimento ai membri familiari interni od esterni all’impresa, nonché agli stakeholder con cui
interagire.

Il rapporto con gli stakeholder: modelli interpretativi

- Modello autoritario: tipicamente rivolto ai dipendenti di imprese con una struttura
organizzativa gerarchica, in cui il manager ottiene consenso, imponendo la sua posizione
superiore ai livelli più bassi;
- Modello della persuasione: essenzialmente partecipativo e collaborativo nei confronti di
tutti gli stakeholder, laddove il loro consenso è costruito mediante un dialogo tra le parti
interessate; esempio: modello Ferrero
- Il modello della manipolazione: riscontrabile principalmente nelle imprese a conduzione
familiare, dove il consenso è raggiunto sulla base delle relazioni sociali che si intrattengono
con lo stakeholder di riferimento;
- Il modello dell’emulazione: caratterizzato da comportamenti che tendono ad imitare
interlocutori appartenenti alla stessa categoria, situazione riscontrabile nelle imprese dove
gli stessi familiari si condizionano vicendevolmente nelle decisioni strategiche da
intraprendere;
- Il modello dell’antagonismo: rinvenibile in situazioni che prevedono accordi stipulati tra i
portatori di interesse, nei casi in cui ci siano dei rapporti conflittuali (ad. es. il patto di
famiglia, accordo che disciplina i rapporti tra i membri di famiglia nel passaggio
generazionale)

Orientamento strategico delle family business

Concetti che aiutano a definire l’orientamento strategico:
 La mission: rappresenta gli scopi e le attività, la giustificazione stessa dell’esistenza
dell’impresa, e ciò che la contraddistingue dalle altre;
 La vision: indica la proiezione di uno scenario futuro rispecchiante gli ideali, i valori e le
aspirazioni del membro familiare che fissa gli obiettivi e incentiva all’azione;
 La filosofia imprenditoriale: descrive il modo di essere e di concepire l’impresa da parte
dei suoi membri;
 La business idea: sintetizza la visione del primo imprenditore in termini generazionali, per
le generazioni successive;
 Il carattere dell’organizzazione: delinea i punti di forza e di debolezza di un’impresa e della
famiglia, distinguendola dalle altre

All’interno di un macro ambiante turbolento e dinamico, l’impresa familiare deve prestare

maggior attenzione alla pianificazione strategica al fine di sostenere valore e mantenere un
vantaggio competitivo.
Nella fase di programmazione di una strategia, si verranno a delineare gli obiettivi da perseguire,
basandosi sia su quelli personali che su quelli professionali dei membri familiari, sulle risorse
necessarie e sulle modalità di reperimento e di impiego delle stesse.
La pianificazione strategica si concretizza in decisioni riguardanti il futuro dell’impresa, definendo i
tempi (when), le modalità (how) e le responsabilità (who) delle azioni da svolgere.
Pianificare una strategia per una family business equivale ad individuare i percorsi che l’impresa
dovrà intraprendere per assicurarsi di vivere più a lungo.
Le odierne imprese familiari sono guidate da un approccio market oriented, volto sia alla
massimizzazione del profitto che alla produzione di valore. Proprio per questo una family business
dovrà identificare le principali caratteristiche strutturali di un settore e la loro influenza sulla
concorrenza e sulla redditività; utilizzare le variabili esterne che influenzano la struttura
organizzativa; riconoscere i punti di contatto tra l’ambiente esterno e l’impresa e la famiglia.
Punto fondamentale è anche la coerenza che un’impresa deve avere tra la strategia e i valori,
obiettivi e prospettive.

BUSINESS PLAN
È un documento strategico ed operativo che esplicita, in maniera strategia e puntuale gli elementi
che compongono il progetto imprenditoriale, al fine di pianificarli, analizzarli, individuarne criticità
e potenzialità e valutarne tutte le possibili ricadute, sia da un punto di vista qualitativo che
quantitativo.
È uno strumento di pianificazione, ma anche di comprensione, controllo e comunicazione. Non è
un documento statico.
È un documento che dura tutta la vita dell’impresa. Ha la funzione di svolgere un marketing
istituzionale, all’interno dell’impresa.
Il business plan è un progetto d’impresa che copre un periodo tra i 3 – 5 anni.

La parte qualitativa contiene:

- Finalità dell’azienda
- Management (management di progetto e management apicale)
- Forma legale (formula migliore da adottare anche in termini fiscali: fiduciaria, con una
holding all’estero…)
- Prodotti e servizi
- Target
- Produzione
- Pianificazione del personale (sia in termini economici che in termini di gestione)
- Marketing e pubblicità (come comunico il mio progetto, non solo in termini di gestione; si
può parlare anche di progetti interni)

La parte quantitativa contiene una descrizione dell’impatto derivante dalla realizzazione del
progetto, ovvero dalla fattibilità e sostentamento economico. Devo supportare la parte
quantitativa con quella qualitativa. Si tratta di analizzare:
- Investimenti
- Costi di avviamento
- Finanziamenti
- Liquidità
- Ricavi
- Guadagni
- Saldo
-
Assume una complessità diversa a seconda del tipo di azienda cui fa riferimento.

I destinatari del business plan sono sia soggetti interni che esterni all’azienda:
 Aspirante imprenditore: vuole comprendere la probabilità di successo che ha la sua idea;
  Personale e collaboratori: possono trarne una guida utile per la gestione e
l’implementazione delle attività da realizzare;
 Investitori: devono capire se finanziare la realizzazione dell’idea (DECK, un estratto del
business plan)
 Partner commerciali: ad esempio clienti e fornitori che sceglieranno nella fase iniziale se
collaborare o meno con l’azienda.
 Enti pubblici: per la valutazione tecnica dell’iniziativa di impresa per l’accesso ai
finanziamenti pubblici

L’obiettivo principale è convincere i destinatari del business plan che l’attività imprenditoriale
proposta è realizzabile e può generare un reddito sufficiente a remunerare gli investimenti dei
soci, con particolare riguardo ai finanziatori esterni che hanno deciso di investire sull’idea di
impresa.
In particolare, si cerca di analizzare la fattibilità di una nuova iniziativa; vi è una pianificazione per
valutare i nuovi programmi di investimento; viene utilizzato uno strumento di monitoraggio e
controllo delle dinamiche di sviluppo dell’attività; strumento di approfondimento e
apprendimento interno.
Vengono richieste i finanziamenti, e gli investitori devono decidere se finanziare l’idea oppure no.
I partner commerciali scelgono se collaborare o meno anche in funzione del progetto alla base
della collaborazione stessa.
La buona parte del business plan serve a convincere gli investitori.

In particolare, il business plan si concentra sulla definizione di strategie che consentano di

massimizzare la creazione di valore nel lungo periodo.
Scrivere un buon business plan serve ad affrontare al meglio alcune sfide per l’impresa.
Il continuo miglioramento del processo di generazione strategica contribuisce a creare delle
occasioni in cui è possibile sviluppare strategie innovative che consentano di creare e mantenere
un vantaggio competitivo. La sostenibilità del vantaggio competitivo può essere favorita
dall’esistenza e dalle qualità del processo di business plan.
Non è un documento asettico e definito, ma viene continuamente modificato. Esso guida le
principali scelte operative:
o L’entrata in nuovi mercati;
o L’introduzione di nuovi prodotti e servizi
o L’utilizzo di nuovi canali distributivi
o L’ampliamento del portafoglio client
o Il reperimento di tutte le risorse – finanziarie, umane, organizzative e tecnologiche –
necessarie per la realizzazione degli obiettivi strategici.

Il management potrà capire le criticità del progetto, e ciò consente di verificare la qualità di certe
intuizioni manageriali e di ridurre i rischi collegati. La redazione del piano implica un suo
progressivo affinamento e dunque l’elaborazione di successive versioni all’interno di un processo
iterativo. Vi è un continuo monitoraggio delle aree di debolezza e delle incoerenze che sono così
progressivamente corretti, mentre gli stimoli e le intuizioni vengono recepiti.

La redazione del piano rappresenta un modo per prepararsi a spiegare e difendere le proprie
scelte strategiche, al fine di limitare il rischio che esse siano adeguatamente comprese, e non solo
approvate. Il piano viene continuamente messo in discussione; è un continuo contraddittorio.
Il business plan rappresenta anche la base di riferimento per la definizione del piano degli
incentivi collegati all’andamento delle performance aziendali.

Le fondamenta di un buon business plan:

- Sostenibilità finanziaria: ciò che progettiamo deve essere sostenibile. Va considerata in
relazione a qualità e quantità delle fonti di finanziamento da utilizzare per fronteggiare i
fabbisogni. È necessario che i cash flow coprano almeno gli assorbimenti di capitale
circolante e gli investimenti netti, mentre il ricorso ad ulteriore capitale di debito o di
rischio deve avvenire per fronteggiare parzialmente o totalmente gli investimenti finalizzati
alla crescita. Un ulteriore aspetto da non trascurare è la reperibilità delle fonti di
finanziamento. È necessario che le scelte di finanziamento attraverso capitale di debito
siano fattibili alla luce della capacità di indebitamento.
- Coerenza: è un requisito relativo ad una dimensione interna del piano e si manifesta
laddove tutte le componenti siano coerenti tra loro. Le scelte strategiche devono quindi
riflettersi nelle azioni realizzative preventivate e queste ultime devono trovare riscontro
nell’andamento dei dati prospettici. Un business plan può definirsi coerente se esistono
nessi causali tra le intenzioni strategiche, il piano d’azione, le ipotesi poste a fondamento
delle proiezioni economico – finanziarie e i dati finanziari. Un’altra dimensione riguarda la
compatibilità delle azioni pianificate con la tempistica proposta e con le risorse attuali e
prospettiche di cui l’azienda dispone. Più sei disruptive più e difficile per gli investitori
‘considerarti’, quindi è difficile trovare finanziatori e investitori.
- Attendibilità: simile alla coerenza. Un business plan viene definito attendibile se formulato
in base a delle ipotesi realistiche e giustificabili e se riporta risultati attesi ragionevolmente
conseguibili. Tali ipotesi vanno verificate rispetto a:
o Compatibilità con le dinamiche del contesto competitivo;
o Confrontabilità con i risultati storici
o Visibilità dei dati previsionali;
o Analisi di sensitività per vedere quali predizioni relative ai cambiamenti di business
possano andare male prima che accadano;

BUSINESS PLAN

Il business plan deve essere scritto in modo chiaro e conciso, con l’aggiunta di grafici e tabelle
illustrative. Devono essere riportate le fonti dei dati inseriti. Deve contener un indice con i
capitoli in esso contenuti e con le pagine numerate. All’interno del business plan viene inserita
anche una sintesi del progetto (executive summary). Vengono illustrate le previsioni economico –
finanziarie e si sviluppa su un periodo di 3/5 anni.

Struttura e contenuti principali:

Il business plan deve essere composto dall’executive summary e deve avere una parte
descrittiva/qualitative e una parte analitica/quantitativa.
All’interno dell’executive summary, di lunghezza 1 – 3 pagine, vengono riportate le informazioni di
maggiore rilievo sull’azienda e sui traguardi da raggiungere in termini economici/finanziari.
Il documento è dinamico ed in continua evoluzione, in funzione dei cambiamenti e avvenimenti di
mercato/settore/proiezioni...
Devono essere indicate chiaramente le strategie che l’azienda e il management vogliono
perseguire. È meglio sottostimare e poi consegnare un progetto di valore maggiore, piuttosto che
sovrastimare.
Gli obiettivi devono essere congruenti con le risorse a disposizione ed è richiesta credibilità delle
analisi e delle previsioni.

Nei contenuti principali lavorano moltissime divisioni che si occupano di riportare all’interno del
business plan tutti gli elementi necessari all’elaborazione dello stesso:

Executive summary: è la parte introduttiva più importante, poiché rappresenta la sintesi del
progetto imprenditoriale futuro; vengono elencati in modo chiaro e razionale le informazioni di
maggiore rilievo sull’azienda, sui traguardi da raggiungere e la sostenibilità dell’idea. Ha una
lunghezza di 3 – 5 pagine. Solitamente viene redatto per ultimo.
Viene riportata la descrizione della futura società (governance, tipo di società…) e una descrizione
sintetica del progetto con particolare attenzione al prodotto (il tipo di prodotto che viene offerto,
se è un prodotto innovativo, i fattori di differenza con la concorrenza, il ciclo di vita del prodotto…),
al mercato (quale è il mercato di riferimento a cui ci si rivolge, le dimensioni del mercato, che
percentuale di mercato il prodotto può assorbire e chi sono i concorrenti…) e all’area finanziaria
(quali sono i principali dati economici, il capitale necessario per perseguire il piano, la strategia
attuata…), al management
Exit = monetizzazione del founder.
Il team, ovvero chi governa l’impresa. Ad oggi il management vale moltissimo perché si crede
molto nei soggetti che governano l’impresa.

La società: si parte dalla missione e viene descritto in quale settore opera l’azienda, quali sono gli
obiettivi della società e quali sono i fattori critici di successo, ovvero quelli senza il quale l’azienda
non riesce a conseguire il proprio obiettivo. Cosa deve accadere affinchè il mio risultato economico
sia positivo. Quali sono i successi conseguiti e i punti di forza della società, quali sono le difficoltà e
i punti di debolezza (parte più complessa a cui rispondere in quanto si ha una visione positiva di
ogni aspetto del nostro progetto). Bisogna trovare delle risposte ai punti di debolezza.

Prodotti/servizi: è obbligatorio inserire se i prodotti sono già esistenti e commercializzati, pronti

per l’immissione sul mercato, o nel caso in cui i prodotti siano in elaborazione, bisogna indicare il
time to market. Nel caso di prodotti attuali bisogna riportare le caratteristiche del prodotto, se
presenta un brevetto, se si distingue dalla concorrenza e quali vantaggi offre al cliente. Vengono
iscritte anche quali sono le caratteristiche distintive del prodotto e le fonti di vantaggio. Nel caso di
prodotti futuri viene indicato in che fase di sviluppo si trova, quale è il tipo di prodotto o servizio e
quale è la sua funzione. Per ogni fase di sviluppo bisogna riportare gli investimenti necessari.
L’analisi del settore: il settore è costituito dal gruppo di venditori che offrono prodotti/servizi
sostitutivi l’uno dell’altro. Viene spiegata la motivazione per cui i prodotti/servizi daranno alla
società un vantaggio competitivo, analizzando i fattori critici di successo. È fondamentale per
comprendere in quali settori opererà l’impresa e come andrà a ripartire le risorse. Per analizzare il
settore viene utilizzato il modello delle cinque forze competitive. Questo è uno strumento
metodologico per valutare la propria posizione competitiva. Il modello si propone di individuare
le forze che operano nell’ambiente economico. Tali forze agiscono con continuità, e se non sono
opportunatamente monitorate portano alla perdita di competitività.
o Concorrenti diretti: soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato. Quindi
si cerca di comprendere chi sono i nostri concorrenti, dove operano, cosa fanno e che
prezzi applicano, come potrebbero reagire all’entrata di un nuovo operatore nel mercato;
o Prodotti sostitutivi: soggetti che immettono sul mercato prodotti diversi da quelli
dell’impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del
cliente/consumatore. Sono quindi quei prodotti che rappresentano altre possibili soluzioni
alle esigenze dei clienti target. Bisogna quindi analizzare la propensione del cliente ad
utilizzare prodotti sostitutivi, valutare il bilanciamento di costi e benefici tra le soluzioni
alternative a quella proposta. I punti di forza che possono favorire i produttori di beni
sostitutivi sono: un miglior rapporto qualità prezzo; una buona propensione alla
sostituzione; la complessità del bisogno;
o Concorrenti potenziali: sono quei soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui
opera l’azienda. Si cerca di analizzare l’investimento necessario all’ingresso nel settore, la
diversificazione dei prodotti, l’esistenza di protezioni legali relative alle tecnologie
necessarie per competere…;
o Potere contrattuale dei fornitori: coloro dai quali l’azienda acquista materie prime e
semilavorati necessari per svolgere il processo produttivo. Bisogna cercare di capire se
hanno la capacità di aumentare i prezzi senza effetti sulla domanda; se hanno realizzato
cartelli o comunque accordi di in grado di condizionare l’offerta; non esistono prodotti che
possano fungere da sostituti nei processi di produzione…
o Potere contrattuale del cliente: sono i destinatari dell’output prodotto dall’impresa

Vantaggio competitivo: che vantaggi possiede l’azienda rispetto ai concorrenti?

 Differenziazione
 Vantaggi di costo (leadership)
Quali leve l’azienda è in grado di sfruttare per realizzare e difendere questo vantaggio?
 Titolo di proprietà industriale
 Investimenti in innovazione
 Know how e risorse umane altamente specializzate
 Flessibilità
 Forte integrazione con clienti e/o fornitori
 Investimenti in brand identity e visual identity

L’analisi del mercato: studiare il contesto in cui opera la futura azienda. Bisogna raccogliere dati
utili a disegnare l’ambiente in cui l’impresa andrà a collocarsi con la sua offerta. Bisogna quindi
concentrarsi sull’analisi dei fattori chiave per le decisioni aziendali.
o Ricerche primarie: value proposition, bisogni del cliente e segmenti di clientela
Le ricerche primarie consentono di raccogliere dati e informazioni direttamente dai
clienti attraverso indagini a mezzo questionario, ricerche qualitative, sperimentazione,
ricerche consultive, osservazione…
 
Ricerche qualitative: osservazione, focus group, intervista approfondita,
metodi sperimentali, fiere commerciali
 Ricerche quantitative: interviste telefoniche, interviste postali, panel
questionari…
o Ricerche secondarie: dimensioni del mercato, analisi del mercato, valutazione del settore.
Consiste nel cercare informazioni e dati già raccolti ed elaborati da altri ad esempio sulle
tendenze del settore, le condizioni economiche attuali e prospettiche…

È necessario ottenere dei dati ‘esterni’ da Associazioni di Categoria (Confindustria, Cisl…) Fonti
ufficiali, istituti di ricerca e banche dati private, quotidiani, periodici, report annuali e di settore.

La ricerca di mercato prevede una serie di fasi:

1. Definizione del problema e degli obiettivi di ricerca;
2. Sviluppo delle fonti di informazione
3. Raccolta dei dati
4. Analisi dei dati
5. Preparazione e presentazione dei risultati

Analisi macro del mercato = ampiezza (numero di clienti presenti nel mercato, entità della spesa
totale, quantità di unità di prodotto/servizio acquistate), crescita (tasso di crescita storico e tasso
di crescita prospettico) e tendenze macroambientali (demografiche, socioculturali, economiche,
tecnologiche, normative e naturali)
Analisi micro del mercato = obiettivi (definizione del bisogno del cliente, dei segmenti target…)

La strategia di marketing: il piano di marketing ha lo scopo di illustrare le strategie dell’impresa e

di mettere in relazione i suoi prodotti/servizi con il mercato per individuare le varie opportunità.
Un piano di marketing deve contenere:
o Definizione del mercato e opportunità di inserimento
o Concorrenza e fattori endogeni
o Strategie di marketing
o Previsioni di vendita
o Materiale di supporto

Successivamente verranno descritti i metodi di distribuzione dei prodotti/servizi e la definizione

delle linee guida lungo le quali l’azienda, nel medio – lungo periodo, vuole e deve procedere e
conseguire e raggiungere gli obiettivi.
o Quale è il mercato target?
o Quale segmento di mercato è adatto alle caratteristiche proprie della società?
o Quali sono i gruppi di clienti a cui si rivolge?
o Strategie di prezzo?
o Quali canali di vendita e di promozione utilizzo? Quanto si prevede di investire in
pubblicità?

La struttura del management:

o Breve presentazione dei componenti chiave del management e della proprietà: titoli di
studio, specializzazioni, esperienza…
 o Responsabilità funzionali: elencare le varie funzioni, le persone a cui sono assegnate e i
futuri cambiamenti previsti;
o Funzioni da assegnare: se ci sono aree funzionali ancora vacanti;
o Politica gestionale e decisionale della futura società;
o Eventuali partnership

Il piano operativo: è un programma dettagliato con cui l’impresa rende noto a tutti i propri
stakeholders come intende raggiungere i propri obiettivi. Si tratta di un piano con cui condividere
dettagli sulle modalità operative e approcci che trasformeranno i principali teorici elaborati nelle
parti precedenti, in una pratica operativa di breve termine.

Viene indicata la tempistica per ognuna delle attività:

o Ricerca e sviluppo
o Strutture richieste
o Fabbisogno di risorse
o Produzione di outsourcing
o Investimenti necessari
o Processi
o Controllo scorte

Le informazioni finanziarie: la sezione finanziaria del business plan mira a fornire una serie di
proiezioni realistiche ed organiche che confermino i risultati finanziari previsti per l’impresa. Le
informazioni che non devono mai mancare in un piano finanziario sono:
- La spiegazione delle proiezioni effettuate
- Conto economico preventivo di almeno tre anni
- Prospetti del flusso di cassa dettagliati
- Stato patrimoniale preventivo per almeno tre esercizi
In particolare, viene redatto:
1. Il piano degli investimenti: dal piano deve risultare la descrizione tecnica, la tempistica di
realizzo degli investimenti previsti e la quantificazione monetaria degli investimenti
previsti;
2. Piano delle fonti di finanziamento: indicare con quali fonti l’imprenditore acquisterà i beni
necessari per avviare l’impresa: fonti esterne o fonti interne
3. Ricavi e costi: serve per valutare se l’impresa è in grado di produrre un utile, calcolando il
punto di pareggio, ovvero il punto in cui i ricavi eguagliano i costi
Margine di contribuzione = prezzo – costi variabili unitari
Punto di pareggio = Costi fissi / margine di contribuzione unitario
4. Bilancio previsionale: è composto da conto economico (stime dei ricavi che l’imprenditore
presume di ottenere e dei costi da sostenere per la produzione nell’arco di un anno solare);
e dallo stato patrimoniale attivo (beni presenti e loro valore) e passivo (fonti di
finanziamento ed eventuale utile).

Il Cash Flow è l’ammontare delle risorse finanziarie nette prodotte dall’impresa in un anno, come
differenza tra tutte le entrate e tutte le uscite generate. Esprime una misura in grado di rilevare le
disponibilità effettive dell’azienda in vista delle possibilità di fronteggiare imprevisti o realizzare
piani di sviluppo coerenti.
Qualsiasi attività imprenditoriale comporta che le spese siano sostenute prima di ottenere i ricavi.
Pertanto, l’avvio di un’attività imprenditoriale genera un fabbisogno finanziario che si distingue in:
- Fabbisogno finanziario strutturale = è generato da investimenti per la struttura produttiva
detti anche immobilizzazioni (materiali, immateriali, finanziarie)
- Fabbisogno finanziario corrente = generato dall’attività di produzione/erogazione e che
serve per ‘coprire’ i costi che l’azienda deve affrontare tutti i giorni, come costi di materie
prime, semilavorati, utenze, lavoro dipendente, crediti e altri.

BUSINESS PLAN (JEWELRY):

PROSPETTIVE TEORICHE DELLE IMPRESE FAMILIARI

Ogni impresa è diversa dalle altre, in quanto è influenzata dalle dinamiche familiari. Sulla
governance sono molto simili tra loro mentre differiscono per i caratteri distintivi e per gli obiettivi.
Un modo in cui un’impresa può essere influenzata è il livello e la complessità che la famiglia
esercita sull’impresa.
La struttura di governance delle imprese familiari è lo strumento a disposizione per cui le
distorsioni possano essere corrette in modo da far sì che le dinamiche familiari non dominino su
altri obiettivi molto importanti per l’impresa.

Grado e complessità del controllo familiare sull’impresa

Camus: la proprietà viene gestita da un solo soggetto che assume tutte le azioni.
La governance è l’architettura di regole che un’impresa deve seguire per mantenere la gestione
dell’impresa e per evitare che si creino fenomeni di nepotismo.

Votorantim: ciascun membro della famiglia può essere proprietario e partecipare alle decisioni
dell’impresa.
La complessità è sistematica e costante, perché si verificheranno tensioni e discordanze. Possono
esserci diversi interessi nei confronti degli obiettivi dell’impresa. Si può managerializzare l’impresa.
Gestione più lenta rispetto al primo modello e la possibilità che le diverse visioni possano generare
delle discordanze su alcune decisioni strategiche della famiglia, come ad esempio reinvestire
invece che distribuire dividendi.
Chi non è coinvolto non vede la prospettiva aziendale, la necessità degli investimenti, gli sforzi
dell’altro socio manager, la differenza sui dividendi.

Henokiens: Raccoglie imprese di tutto il mondo a gestione familiare che hanno almeno 100 anni

Filosofia del controllo familiare:

In molti studi che analizzano l’impresa familiare, un aspetto importante è che queste devono fare
delle scelte. Viene prima la famiglia o il business?

Scegliere il family first implica:

- Mantenere l’identificazione
- Mantenere la reputazione ed evitare di percorrere strade che la potrebbero danneggiare
- Mantenere rapporti con gli stakeholder
Scegliere il business first:
- Puntare alla crescita
- Cambiamenti
- Più profitti

Ricchezza emotiva e ricchezza familiare

Ciò che caratterizza le imprese familiari sono due variabili: ricchezza familiare e ricchezza emotiva,
perché è ciò che rende un’impresa più longeva nel tempo rispetto ad un’altra. L’impresa familiare
ha senso quando essa riesce a portare avanti entrambe le dimensioni. Non c’è una strategia
specifica, ma ci sono degli elementi che ci aiutano, come ad esempio la governance.

La ricchezza emotiva è quel legame aggiuntivo, quel capitale emozionale che la famiglia deriva
dall’impresa che non ha nulla a che vedere con gli aspetti economici ma che è legato alla storia,
all’identificazione, alla reputazione…
Allo stesso tempo però è fonte di vincoli e di problemi.

Componenti più importanti:

- Controllo e influenza della famiglia: il valore che una famiglia deriva dalla preservazione
del controllo familiare e dell’indipendenza;
- Identificazione: senso di appartenenza all’impresa familiare;
- Legami sociali: promozione di attività che beneficiano la comunità in cui l’impresa è
inserita;
- Attaccamento emotivo: emozioni e sentimenti che influenzano il decision – making
dell’impresa;
- Legacy: continuità familiare e tradizione da tramandare alle future generazioni, le
prospettive di lasciare la stessa impresa alle generazioni successive

Tutte queste componenti fanno sì che le decisioni vengano prese non considerano solo elementi di
natura economico – finanziaria, ma aggiungendo anche altre variabili.

Come queste componenti influenzano le decisioni?

Nelle imprese non familiari, l’obiettivo è la massimizzazione; nelle imprese familiari ci si concentra
sulla soddisfazione piuttosto che sulla massimizzazione. Ci si concentra sull’esecuzione e sul
monitoraggio. Vi è un’alterazione delle opzioni strategiche. Le decisioni cambiano a seconda
dell’andamento dei risultati attesi e si prendono delle scelte in modo più coraggioso per risolvere
problemi rispetto a quelle che vengono adottate dalle imprese non familiari.
Sono imprese strettamente legate alla continuità; quando vi è il rischio che l’impresa possa fallire
si è disposti a tutto.

Teoria dell’agenzia: interessi degli azionisti e del management non coincidono: questo crea una
serie di costi. Costi di controllo e di monitoraggio e sono legati alle asimmetrie informative.
Sia i proprietari che i manager sono razionali, ovvero operano per raggiungere i loro obiettivi.
Molto spesso la proprietà o parte della proprietà è anche coinvolta nel management.
Se sono manager e sono anche proprietario non esistono i costi di agenzia poiché gli interessi sono
coincidenti.
Ce un’altra dimensione nelle imprese familiari che viene presa in considerazione che è appunto la
famiglia. Ognuno dei soggetti è portatore di interessi diversi. Un membro della famiglia che è
proprietario e anche manager è una cosa, mentre un membro che è soltanto proprietario è
un’altra. Ci sono tanti gruppi di interesse che si incrociano e creano complessità. Il costo d’agenzia
che si trova nelle imprese familiari viene definito altruismo, il che comporta che vengano prese
delle decisioni di business distorte.
Nonostante generi fiducia e mutuo supporto, può compromettere l’efficiente cooperazione dei
membri della famiglia coinvolti nella proprietà e nel management.
Da un lato: free – riding e sottrazione ai doveri dell’impresa; incapacità di valutare in maniera
oggettiva la condotta dei familiari, di monitorarla efficacemente ed eventualmente sanzionarla.

RISORSE E COMPETENZE DELLE IMPRESE FAMILIARI

Tre dimensioni delle aziende:
Risorse e competenza: riguarda l’impresa stessa al suo interno
Ambiente esterno: ambiente competitivo in cui operano tutti i correnti
Normative: regole e comportamenti condivisi a cui ogni impresa deve uniformarsi per
sopravvivere in quello specifico ambiente competitivo.

Le risorse sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili controllati dall’impresa e utilizzati nei suoi
processi operativi. Sono ‘sostanze’ dotate della proprietà di autoalimentarsi e di alimentare altre
sostanze della stessa natura. Il processo vitale dell’impresa è basato sulla sua capacità di generare
nuove risorse a partire da quelle possedute. Dunque, l’obiettivo non è soltanto quello di integrare
queste risorse.

Framework VRIO:
- Valore = capacità di rispondere a minacce e opportunità ambientali
- Rarità = controllo da parte di poche aziende
- Imitabilità = svantaggio di costo per ottenerle o svilupparle (caratteristiche tali per cui
imitarla significherebbe sostenere costi elevati)
- Organizzazione = combinazione e complementarità

Con l’ottenimento del vantaggio competitivo si è diversi rispetto a tutti gli altri nel proprio settore.
Questo consente il conseguimento di rendite superiori nel tempo – attraverso un efficiente
impiego di risorse e competenze aziendali a disposizione dell’impresa. Affinchè il vantaggio
competitivo possa essere sostenibile, è necessario che le risorse siano eterogenee, difficilmente
imitabili e non sostituibili.

Economie di scala, economie di scopo, logistica efficiente, gestione dei dati legati alle preferenze
dei clienti

Rendite da strategie di acquisizione delle risorse:

Si sfruttano le imperfezioni del mercato dei fattori:
• Vantaggi di posizione delle imprese;
• Vantaggi cognitivi (maggiori informazioni)
• Vantaggi di management
• Vantaggi per circostanze fortuite

Rendite da strategie di isolamento delle risorse:

• Diritti sulle risorse (brevetti)
• Carattere idiosincratico
• Regimi di complementarità
• Ambiguità causale

Rendite da strategie di sostituzione delle risorse:

• Durevolezza
• Orientamento all’innovazione
• Tasso di decadimento delle risorse

L’azienda è interessata a sviluppare competenze distintive, ovvero competenze che permettano

alla stessa di svolgere una determinata attività in maniera migliore della concorrenza.
L’ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile si basa sullo sviluppo di competenze
distintive.

L’importanza della “familiness”: rappresenta il coinvolgimento della famiglia, corrisponde ad un

senso di responsabilità, cultura, e un senso di appartenenza. Il livello di coinvolgimento della
famiglia influenza le capacità dell’impresa.

CRESCITA E INNOVAZIONE
Crescita e Innovazione
Walmart: una delle più grandi imprese familiari. Impronta internazionale molto importante.
Nasce da un unico punto vendita negli Stati Uniti come impresa familiare e avvia un processo di
crescita basato sull’innovazione di processo, della catena logistica, business model…
S.C. Johnson: impresa familiare che parte dalla produzione di tappeti e nel tempo sviluppa un
portafoglio prodotti variegato tenendo salda l’impronta familiare.
Michelin: impresa familiare con una presenza internazionale molto rilevante che parte da un
concetto di pneumatico come mezzo di trasporto molto diverso da quello che abbiamo oggi e che
nel tempo subisce un grande processo di innovazione, che le ha consentito di espandersi in
tantissimi paesi diversi.

Molto spesso si ha la sensazione che le imprese familiari siano piccole o medie e poco innovative,
ma in realtà non è così.

Perché crescere?
- Per essere più competitive sul mercato
- Sfruttare le economie di scala
- Aumentare il giro d’affari
- Cambio generazionale, come stimolo alla crescita delle imprese come capitale umano
- Nuove idee, risorse, talenti…
- Fonte principale di sostentamento per sostenere le esigenze della famiglia
- Portare l’impresa in nuovi business
- Senso di appartenenza e la volontà di “spingersi sempre oltre” con nuove opportunità di
mercato

Essenza imprenditoriale tale per cui lo scopo ultimo dell’impresa è quello di fertilizzare e nutrire la
stessa.

Quali sono le sfide riferite alla crescita delle imprese familiari?

- Attaccamento alla tradizione e alla storia è una barriera che influenza il processo di
innovazione e di crescita;
- La necessità di accedere a fonti di finanziamento che possano supportare questi processi
- Valori originari dell’impresa che la tengono ancorata all’idea di business
- Rischio di fallimento può portare ad un rallentamento della crescita
- Diversi interessi riguardo alla crescita
- Mancanza di competenze necessarie per espandersi
- Difficoltà nel gestire i profitti desiderati
- Manca di abilità relazionali

Bassi input dell’innovazione  risorse di manageriali efficienti = alto output di innovazione

Fonti di distruzione:
- Fattori socio – politici
- Forze ambientali
- Progresso tecnologico
- Globalizzazione
Familiness: risorse e competenze che caratterizzano le imprese familiari e le differenziano dalle
altre. Possono costituire un freno alla crescita e all’innovazione. Se da un lato hanno competenze e
risorse molto spiccate e sono molto motivati, con una notevole ampiezza del controllo, dall’altro
l’attaccamento diventa un limite se l’impresa cresce e non si riesce a delegare.

Financial resources: la predisposizione a destinare il capitale della famiglia al successo

dell’impresa, si è disposti ad investire anche se i rendimenti vengono visti nel lungo periodo 
capitale paziente
Allo stesso tempo il capitale paziente determina la chiusura a fonti alternative di finanziamento, a
causa della volontà di mantenere il controllo familiare dell’impresa.

Cultura, immagine, identificazione, legacy: sono un vincolo a molti dei processi di innovazione, in
quanto possono provocare un freno alla crescita.

La crescita per acquisizione non esiste perchè vuol dire integrare un’altra cultura aziendale.
Entrare in nuovi industrie o nuovi prodotti può allontanare dall’identificazione di un’impresa.

Molto spesso nelle imprese familiari ci si chiede se il cambiamento è davvero necessario. Capire
quale è per me il contesto competitivo rilevante che fa si che io non abbia uno stimolo ad
espandermi.

Vi è una fase iniziale che è molto complessa perché la famiglia investe le sue risorse in
quell’invenzione, in quell’idea; fino a quando si arriva al punto in cui il prodotto ha successo, e
viene riconosciuto dal mercato. Arriva un momento in cui, nonostante la performance elevata, la
curva dell’innovazione si stabilizza e nel frattempo un’altra idea viene sviluppata da qualche altra
parte.
Ad ogni generazione appartiene un ruolo nello sviluppo dell’impresa: la prima costruisce, la
seconda mantiene e la terza distrugge.

Connubio tra innovazione e tradizione

Recency bias: le conoscenze passate sono soggette a obsolescenza, generano inerzia, resistenza e
rigidità.
Limitano la capacità dell’impresa di innovare efficacemente e di soddisfare le aspettative e le
esigenze della domanda attuale.
L’innovazione non è altro che un processo di ricombinazione: sfruttando ad esempio le risorse in
maniera più efficiente. Adattare le risorse in un contesto diverso.
È opportuno rivalutare le conoscenze passate. In che modo possono stimolare l’innovazione e
mettere in discussione il tema della recency bias?
Si conoscono già i rischi e quindi possono essere internalizzati, e il processo di implementazione
può essere più semplice.
La conoscenza passata si basa su meccanismi che comprendiamo in maniera profonda, in quanto
non si conosce solo la teoria ma anche il funzionamento.
Inoltre, facilita l’emergere di opportunità di ricombinazione non immediatamente visibili a coloro
che hanno minore esperienza nell’utilizzo di tale conoscenza. Questo permette anche di costruire
routine radicate e testate.
Di conseguenza, aumenta anche la familiarità con il processo di sviluppo del prodotto, riducendo
la possibilità di commettere errori (maggiore affidabilità).
Questi benefici dovrebbero spingere le imprese a guardare al passato per poter puntare poi sul
futuro, in modo da comprendere come quelle competenze possano essere utilizzate poi in futuro.
Il concetto di tradizione: è un contenuto non solo tangibile ma anche culturale e simbolico.
Riguarda le pratiche e i modi di fare tramandati tra generazioni, che contribuiscono a creare
l’identità di individui e organizzazioni. Spesso la tradizione è radicata nei territori di origine.
La tradizione viene quindi vista come una risorsa unica e distintiva  fonte di vantaggio
competitivo

In quali contesti funziona?

- Consumer behaviour: quando si sentono insoddisfatti del presente o spaventati dal
futuro, i consumatori spesso si abbandonano alla nostalgia;
- Capacità di suscitare sentimenti forti e positivi, ed evocare ricordi ed esperienze radicate
in periodi percepiti come meno instabili e caotici;
- Contesti in cui i consumatori manifestano un bisogno sistematico/durevole/persistente
(trade – off tra preservazione e adattamento)
- Legittimità delle soluzioni innovative e accettazione del mercato

Tradizione e appropriazione del valore:

La tradizione è una risorsa altamente idiosincratica, e quindi rara e distintiva, che non può essere
facilmente replicata da altri.
Riduce il rischio di imitazione, anche in assenza di asset complementari (molto importanti per le
piccole e medie imprese).

La tradizione nelle imprese familiari è ancora più centrale.

C’è un tema di principi, valori e modi di fare che sono tramandati tra generazioni per decenni, non
solo ai membri della famiglia, ma anche ai dipendenti.
La storia della famiglia pervade le pratiche di business e contribuisce a creare e rinforzare norme,
identità e cultura organizzativa.
Vi è un forte legame tra passato e presente: vi è un accesso privilegiato alle conoscenze passate e
alla ricerca intertemporale più agevole e immediata.

Manager interni ed esterni

 IL PASSAGGIO GENERAZIONALE

Il passaggio generazionale è il trasferimento della proprietà e del controllo dell’azienda da una

generazione all’altra, passaggio cruciale da cui spesso dipende la sopravvivenza dell’impresa
stessa.
Il passaggio generazionale è un momento cruciale nella vita di un’azienda, perché implica il
trasferimento da una generazione all’altra di un vero e proprio patrimonio di know – how e
competenze di gestione, acquisite in anni di esperienza.
Emotivamente ciò che viene ‘passato di mano’ ha un valore enorme.
Il passaggio generazionale cambia a seconda del livello evolutivo di un’azienda e del ruolo che
l’imprenditore riveste all’interno del contesto.

La figura dell’imprenditore può riassumere diverse prerogative nel suo profilo:

- Titolarità
- Controllo
- Gestione
- Expertise
- Visibilità
La figura dell’imprenditore si evolve al crescere delle dimensioni dell’azienda e delega
progressivamente le diverse prerogative del suo profilo.
Con quale livello di consapevolezza, aspettative, ritorno atteso l’imprenditore si sta preparando
alla successione?

Perché un imprenditore decide di lasciare?

- Cambiamento del contesto esterno;
- Motivi di età, stress e stanchezza;

Non necessariamente il successore deve essere un familiare. La lucidità con cui l’imprenditore si
avvicina al passaggio generazionale, e il tempo di maturazione e la consapevolezza sono tutti
aspetti molto fondamentali. L’imprenditore vuole che l’azienda continui oltre le sue capacità.
Cosa trasferisce l’imprenditore? La proprietà, il controllo, la gestione, l’expertise, la visibilità
all’interno del contesto economico/sociale/territoriale.

Il passaggio generazionale impatta l’intero ecosistema che gravita intorno all’azienda.

Spesso può accadere che il passaggio non funzioni. Il passaggio può essere graduale ed a volte
discontinuo con il rischio di incagliarsi su ostacoli di diverso tipo, toccando diverse tipologie di
aspetti: economici, finanziari, patrimoniali, legali, gestionali, strategici, organizzativi, ambientali,
personali, psicologici, motivazionali…

Affinchè il passaggio generazionale abbia successo è importante che si allineino tre direttrici:
- Evoluzione del percorso personale imprenditoriale dell’imprenditore
- Evoluzione del percorso dell’azienda
- Evoluzione del percorso personale e professionale del successore

Come le imprese creano successo nel mercato in cui operano:

Per poter avere successo le imprese devono sempre pensare a qualcosa di nuovo e straordinario
per andare incontro alle esigenze di mercato.

Le imprese familiari generano una migliore redditività rispetto a quelle non familiari. Dal 2012 le
spese in ricerca e sviluppo delle imprese familiari sono maggiori di quelle non familiari.
Le imprese familiari tendono ad indebitarsi di meno e tendono a reinvestire quello che
guadagnano.

Quali sono i motivi principali?

- Elevata intensità di investimento
- Ricerca e sviluppo come % delle entrate
- Visione di lungo termine
- Flussi di cassa reinvestiti internamente

Cosa significa “strategia”?

Entrare in un mercato inesplorato in cui si ha la possibilità di ottenere una quota di mercato poiché
non esistono altre imprese, rivali.
La strategia è un piano unificato, comprensivo e integrato progettato per far si che gli obiettivi
dell’impresa siano raggiunti.

Ogni impresa deve avere una strategia che non è detto che sia quella di successo. Durante il corso
di vita di un’impresa la strategia può cambiare.
La strategia va prima pianificata e poi implementata; la strategia deve essere coerente in modo
che i consumatori possano comprendere il posizionamento dell’impresa. È importante che i
membri dell’impresa sentano molto l’attaccamento al business e si riconoscano nella stessa
impresa.

Ogni impresa deve considerare tre elementi:

 Ambiente competitivo: ambiente esterno, settore di riferimento; barriere all’entrata
 Risorse e competenze
 Istituzioni: riguarda tutte le norme, i regolamenti, gli usi che permettono all’impresa di
essere legittimata in un certo ambiente

Le imprese possono crescere in diverso modo:

- Orizzontale  dimensione e quota di mercato, aumentare la capacità produttiva
- Verticale  integrazione verticale
- Di portafoglio  diversificazione e internazionalizzazione

ESSENZA IMPRENDITORIALE

Entrepreneurship: è un comportamento competitivo che guida il processo di cambiamento di

mercato. Grazie agli imprenditori, i consumatori hanno una scelta più ampia e i concorrenti sono
costretti a cambiare approccio al mercato.

L’imprenditorialità è il processo attraverso il quale gli individui, da soli o all’interno di

organizzazioni, perseguono opportunità indipendentemente dalle risorse che attualmente
controllano; è la ricerca di opportunità indipendentemente dal contesto “organizzativo”.

Shumpeter: l’imprenditore viene visto come colui che crea.

Le qualità rare consistono in un compito peculiare che comporta dei rischi e non segue i percorsi
dell’esperienza provati dalla pratica; richiede atteggiamenti specifici, sia in termini di intelletto che
di volontà.
Le qualità rare permettono al fondatore di creare qualcosa di diverso e forniscono la cultura di
un’azienda.

Il capitale non è considerato il fulcro. Ciò che fa del vero imprenditore è l’attitudine
all’innovazione, l’assunzione dei rischi, la creazione di capacità multigenerazionali e la governance
spiegano molto meglio il successo di un’impresa familiare rispetto al capitale stesso.
La visione a lungo termine in questo senso è fondamentale.

L’essenza dell’imprenditore consiste nell’assolvere la funzione di costruire qualcosa di nuovo, e il

beneficio che ne deriva è il profitto di essere un uomo intraprendente.
Essenza imprenditoriale è il mix tra imprenditorialità diretta e capacità manageriali, è ciò che
rimarrà impresso nell’azienda, nei suoi processi, nelle competenze e nelle persone.
L’essenza imprenditoriale è unica per ogni azienda, ed è la ricetta per un’azienda di successo.

I processi imprenditoriali sono i motori dell’azienda ed è importante creare processi di successo e

ripeterli nel tempo. Il patrimonio aziendale è l’elemento più tangibile di un’azienda. Gli asset sono
i risultati.

WALT DISNEY:
L’essenza imprenditoriale è ciò che rende un’azienda diversa da un’altra ed è impressa dal
fondatore.
Le qualità rare consentono al Fondatore di creare qualcosa di diverso, di creare un’azienda che
può avere successo. Le qualità rare definiscono la cultura di un’azienda.
La passione per la magia, la voglia di innovare, la volontà di sognare, il talento per il dettaglio, la
voglia di vivere, la gentilezza d’animo sono tutte qualità rare che hanno permesso alla Disney di
diventare un’azienda di successo.

Crisi  la crisi può avvenire quando i loro successori dimenticano l’essenza imprenditoriale e non
riescono a portare avanti l’idea e l’insieme delle qualità rare e processi imprenditoriali.

Adattarsi all’evoluzione è difficile perché si tratta di cambiare qualcosa che ha avuto successo. Il
contesto competitivo cambia, il mercato cambia, tutto si evolve… al creare di un nuovo ambiente.

L’evoluzione fondamentale soprattutto nelle aziende di successo. Ha due elementi:

- Mutazione
- Selezione naturale
Il contesto competitivo cambia, il mercato cambia, tutto si evolve e si crea un nuovo ambiente.
Fare in modo che le aziende si adattino al cambiamento.

3 fattori per il successo del processo evolutivo:

Umiltà = capacità di prestare attenzione al passaggio esterno
Conoscenza dell’essenza imprenditoriale = comprendere cosa mutare dentro l’azienda
Volontà di agire = è la parte più difficile perché presuppone che occorre uscire dalla comfort zone

IL RUOLO DELLE FONDAZIONI NELLE AZIENDE FAMILIARI

Le aziende nel corso degli utili 30 - 40 anni hanno creato delle fondazioni. Le più antiche fondazioni
(Agnelli, Olivetti…) sono state create successivamente e hanno creato un valore aggiunto a livello
sociale e imprenditoriale.

1. INVESTIMENTO A IMPATTO SOCIALE

Per impatto sociale si intendono tutti quelli effetti generati da intervento (positivi e negativi,
intenzionali e indesiderati, diretti e indiretti…). L’impatto sociale è quindi l’insieme degli effetti
sociali che un intervento produce sulla comunità o su specifiche categorie di soggetti. Tali
interventi devono produrre cambiamenti positivi e misurabili.
La misurazione dell’impatto sociale è essenziale per prendere decisioni in vari ambiti.
In particolare, essa è necessaria per:
- Valutare se attuare o meno un intervento;
 - Decidere se continuare a finanziare un intervento
- Fornire informazioni agli stakeholders sugli impatti ottenuti

Le fondazioni sono organizzazioni di diritto privato senza scopo di lucro.

Esse sono costituite da una o più imprese italiane o straniere, pubbliche o private, al fine di
promuovere le politiche di responsabilità sociale di determinate imprese o gruppi di aziende. Le
fondazioni sono costituite per volontà di una o più persone legate da vincoli familiari al fine di
preservare e dare continuità ad una parte del patrimonio della famiglia da utilizzarsi anche per
finalità sociali e solidaristiche.

Le fondazioni stabiliscono all’interno dello statuto quali obiettivi perseguire e quali bisogni
soddisfare. Svolgono diverse funzioni:
- Erogativo: generano benessere sociale, culturale ed economico attraverso l’erogazione di
contributi economici e la promozione di iniziative e progetti;
- Operativo: realizzano direttamente progetti di utilità sociale in favore dei territori;
- Misto: operano su entrambi i fronti: erogativo e operativo

La maggior parte delle fondazioni adotta un approccio che integra modalità operative e modalità
di erogazione, orientandosi più verso l’uno o l’altro polo a seconda degli scopi e delle finalità dallo
statuto. Il 44,3% utilizza modalità miste.

Le principali attività che svolgono le fondazioni sono:

 Promuovere ricerche, studi e conferenze in ambito economico, sociale, ambientale,
culturale e scientifico;
 Progettare direttamente iniziative che sono realizzate in partnership con altri soggetti del
terzo settore;
 Erogare contributi filantropici;
 Stimolare/finanziare anche bandi, progetti di organizzazioni no profit sul tema di interesse;
 Realizzare direttamente servizi di pubblica utilità gestendo strutture sanitarie, assistenziali,
culturali;
Fondazione Olivetti e Fondazione Agnelli si configurano come fondazioni ibride, a metà strada tra
fondazioni private e d’impresa.
2005 = il numero di fondazioni aumenta e la concentrazione è del 70% nel Nord Italia.
Preferenza tra i settori di intervento:
- Ricerca scientifica e tecnologica
- Cultura e dell’arte
- Istruzione

Le fondazioni nascono per spinta privata e scelgono in autonomia di quali bisogni occuparsi.
Collaborano con altri soggetti della filantropia istituzionale. Coinvolgono cittadini e stakeholder per
il raggiungimento di obiettivi di impatto e scelgono liberamente l’impegno sociale come fattore
strategico dell’azienda o famiglia fondatrice.

Con il termine “finanza a impatto sociale” si intende la finanza che sostiene investimenti legati a
obiettivi sociali misurabili e capaci di generare un ritorno economico per gli investitori. Essa deriva
dalla volontà di destinare risorse finanziarie a progetti, aziende e fondi di investimento in grado di
generare benefici sociali compatibili con il ritorno economico per l’investitore. Nella finanza a
impatto sociale l’elemento fondamentale è l’obiettivo sociale e gli strumenti finanziari sono creati
con l’obiettivo di rendere tale obiettivo sostenibile e redditizio.

La finanza a impatto sociale è quindi il risultato di un equilibrio tra impatto sociale, livello di
rendimento e livello di rischio per l’investitore. L’offerta di investimenti a impatto sociale deriva o
da investitori interessati principalmente all’impatto, con l’obiettivo di generare benefici sociali e
successivamente ottenere dei rendimenti, oppure da investitori interessati principalmente al
rendimento, per il quale l’utilizzo dei benefici finanziari è prioritario, mentre i benefici sociali
svolgono un ruolo importante, ma comunque subordinato al primo.

L’investimento d’impatto viene definito come un insieme di investimenti in aziende, organizzazioni

e fondi con l’obiettivo di generare un impatto sociale e ambientale, nonché un ritorno finanziario
sul capitale. L’obiettivo è utilizzare risorse economiche e competenze private per promuovere
soluzioni di mercato per far fronte a bisogni sociali che non sono coperti dallo Stato o dal mercato.

Si sviluppa principalmente nei mercati anglosassoni.

STRUMENTI DI IMPACT INVESTING IN ITALIA:

Micro - credito
Consiste in un piccolo prestito, non assistito da garanzie reali, associato a servizi di tutoring e
coaching. Ha lo scopo di sostenere la microimprenditorialità e prevede importi non superiori a
25.000 euro a favore di imprese, associazioni, cooperative, ecc., a soggetti in condizioni di
vulnerabilità (con importi non superiori a 10.000 euro). Si tratta di categorie di prestito, promosse
dalle istituzioni finanziarie tradizionali, create per supportare i fabbisogni finanziari di lungo o
breve termine delle organizzazioni del Terzo Settore.

Concessione di obbligazioni sociali / basata su prestito

Si tratta di obbligazioni emesse di recente da alcune banche italiane a vocazione sociale. Offrono
agli investitori guadagni in linea con il mercato (o inferiori), mentre l'emittente si impegna a
rinunciare a una quota predefinita del proprio profitto (e/o l'investitore si impegna a rinunciare a
parte dei propri guadagni). Il finanziamento proveniente dal prestito obbligazionario viene
utilizzato per erogare somme di denaro, a titolo di liberalità e/o finanziamento, a condizioni
competitive, per sostenere progetti o investimenti ad alto impatto sociale

Fondi a impatto sociale

Sono fondi che investono in aziende o organizzazioni (sotto forma di capitale di rischio) con
l'obiettivo di generare un impatto sociale o ambientale misurabile insieme a un ritorno finanziario.

Social Impact Bond

La SIB è una partnership tra diversi attori, regolata da contratti bilaterali e finalizzata alla raccolta
di capitali privati per promuovere politiche pubbliche innovative. Gli elementi essenziali di questo
modello sono l'esistenza di un programma di interventi sociali in grado di generare un impatto
sociale (risultato) che si traduce in un risparmio nella spesa pubblica e un prestito/finanziamento
per il quale la restituzione del capitale e della remunerazione avviene solo se il programma ha
successo. In termini di tipo contrattuale “pay for success”, il SIB è un meccanismo di finanziamento
in cui il ritorno per l'investitore è determinato dagli impatti positivi generati da una determinata
attività aziendale.

Azioni Sociali
Titoli che consentono di investire direttamente nel capitale sociale di imprese ad alto impatto
sociale. Il vantaggio di questi titoli è che forniscono agli investitori interessati le informazioni
necessarie per identificare e confrontare, in modo trasparente, le imprese che forniscono valore
sociale e ambientale.

Crowdfunding azionario
È una forma di investimento in cui più persone conferiscono, attraverso una piattaforma online,
somme di denaro, anche di modesta entità, per finanziare un progetto imprenditoriale acquisendo
una partecipazione in una società

Incubatori sociali
Sono organizzazioni che offrono servizi di supporto spesso accompagnati da piccoli investimenti

Tra i soggetti più attivi nel campo dell'impact investing in Italia ci sono le grandi Fondazioni di
origine bancaria, che rappresentano l'attore che può consentire più concretamente un aumento
significativo del volume di attività.

FONDAZIONE OLIVETTI:
OBIETTIVO DELLA FONDAZIONE: garantire la continuità dell'impegno sociale e culturale di Adriano
Olivetti e di contribuire alla nascita in Italia di una nuova concezione di filantropia privata. Grazie ai
compiti di tutela e di valorizzazione della figura e dell'opera di Adriano Olivetti, la Fondazione
rappresenta il riferimento istituzionale e operativo per la conservazione, la diffusione e la
rielaborazione dell'esperienza olivettiana.
 LE PMI ED IL NEXT NORMAL
Le direttrici del cambiamento dei modelli di business:
Le PMI hanno avviato un percorso di rinnovamento dei modelli di business, basandosi sull’ascolto
del cliente: il 45% ha puntata sulla servitization per far fronte alla crescente domanda di prodotti
innovativi e personalizzati.
La pandemia ha determinato un’accelerazione nell’utilizzo delle tecnologie digitali: relazione con il
cliente sempre più basata su comunicazione e interazione.

I trend per il futuro:

- Sostenibilità
- Digitale
- Filiere di fornitura: reshoring e diversificazione geografica dei fornitori rappresenteranno
un’opportunità per le PMI italiane.
Trend prevalenti: sostenibilità e digitale
Trend emergenti: filiera

In un contesto di disorientamento generale, le PMI si sono dimostrare lucide e reattive alla

trasformazione:
 Grande attenzione ai clienti, dipendenti e fornitori, ascolto e dialogo;
 Sviluppo di nuove aree e modelli di business come risposta alla trasformazione dei mercati;
 Importanza dei mercati esteri, investimenti per nuove tecnologie di collaborazione
 Introduzione dello smart working

Contrazione del fatturato ma 39% stabilità e crescita nonostante la pandemia.

Settori principalmente in crescita: agroalimentare e tecnologia
Settori in contrazione: costruzioni, meccanica, moda

Le PMI si adattano alle necessità ed esigenze dei clienti, i quali vogliono partecipare alle fasi di
progettazione.
- Richiesta di prodotti innovativi
- Richiesta di prodotti personalizzati
- Maggiore attenzione alla sostenibilità

Il digitale spinge le PMI Top a una maggiore efficienza e consente loro di esplorare nuove
opportunità del commercio elettronico e dei servizi online. Lo smart working prende piede
innescando forme nuove di formazione e di condivisione della conoscenza.

Investimenti in ricerca e sviluppo per mettere a punto nuovi prodotti e servizi. Il dialogo con i
clienti è fonte di stimolo all’innovazione.

Nuove opportunità per i modelli di business:

Sostenibilità:
o È prioritario lavorare sulla minimizzazione dell’impatto ambientale
o È essenziale l’attenzione al risparmio energetico
Digitale:
o Per raggiungere i clienti tramite l’ecommerce e superare le barriere della distribuzione
fisica;
o Per dare un’esperienza diversa e autonoma al cliente;
 o Per fornire prodotti personalizzati sulle esigenze di interconnessione del cliente;
o Per efficientare il sistema produttivo

Filiera di fornitura:
o Le imprese pensano al reshoring e diversificazione dei fornitori pr ridurre il rischio di
blocchi della produzione, offrendo una grande opportunità alle PMI europee;
o Investimenti in automazione

Agroalimentare:
- Sostenibilità
- Internazionalizzazione
Meccanica:
- Internazionalizzazione
- Prodotto
Moda:
- Sostenibilità
- Ecommerce
Sistema casa:
- Organizzazione
- Ecommerce
Automotive:
- Incentivi
- Sostenibilità
Chimica & Farmaceutica:
- Sostenibilità
- Prodotto
Costruzioni:
- Incentivi
- Sostenibilità
Logistica & trasporti:
- Organizzazione
- Km zero

DECISION MAKING IN FAMILY BUSINESS

È la fase in cui si decide cosa fare, passare quindi dalla definizione della soluzione alla presa di
decisione. In particolare, è un’azione che nasce dal differenziale tra una situazione desiderata e
una situazione attuale considerando costi, tempo e risorse a disposizione.

Una decisione sorge da uno stimolo, interno o esterno, che arriva e ci suggerisce il dubbio di voler
cambiare qualcosa. Lo stimolo passa attraverso due macro aree: la prima è l’area del problem
definition (definizione della questione) e la seconda è quella del decision making (presa di
decisione).

Problem definition = percezione, diagnosi, focus

Decision making = valutazione, scelta, verifica
È importante conciliare le emozioni e i bias cognitivi
Alcuni meccanismi mentali possono disturbare, rendere difficoltoso o poco proficuo il processo
decisionale.
Questi fattori determinano:
- Comportano semplificazioni cognitive ed attribuzione imprecise
- Costituiscono limiti e vincoli della razionalità umana;
- Possono determinare errori decisionali

Decisioni da prendere:
1. Selezionare le informazioni
2. Bisogno di velocità
3. Mancanza di significato
4. Cosa ricordare

Bias = una distorsione della valutazione della realtà causata da un giudizio parziale e a priori che si
risolve in un errore di giudizio e quindi di decisione.

3 tipi di bias:
- Effetto alone  tendenza a generalizzare una sola caratteristica di una cosa o una persona,
estendendo ed influenzando tutte le altre caratteristiche, e quindi il giudizio complessivo;
- Similitudine  tendiamo ad avvicinarci e a riporre più fiducia nelle persone che riteniamo
simili a noi. Si determina da una prima impressione, porta con sé la convinzione che le
persone simili a noi siano migliori delle altre e la conseguente tendenza a formare gruppi
omogenei
- Conferma  tendiamo a ricercare, selezionare e interpretare le informazioni ponendo
maggiore attenzione e, quindi, attribuendo maggiore credibilità a quelle che confermano le
nostre convinzioni o ipotesi. Viceversa, tendiamo ad ignorare o sminuire informazione che
contraddicono le nostre convinzioni.

Per svelare i Bias, bisogna cambiare il soggetto, cambiare l’oggetto o cambiare il contesto
La realtà delle imprese familiari mette insieme due contesti relazionali con regole e dinamiche
distinte:
- Impresa
- Famiglia
Ciò genera una specifica complessità sistemica relativamente a:
- Singole persone
- Gruppi
- Contesto
 Una adeguata presa di decisioni deve partire dalla consapevolezza di alcuni elementi strutturali
– con relativi possibili bias e influsso di portati emozionali: v Storia v Valori v Cultura familiare e
aziendale v Caratteristiche delle persone v Relazioni e interazioni tra persone e gruppi.

PSICOSOCIOLOGIA DELLA LADERSHIP

Due fattori cruciali:
- Soddisfazione
- Autostima

LEARNING CYCLE:
1. Esperienza concreta
2. Osservazione riflessiva
3. Concettualizzazione astratta
4. Sperimentazione attiva

INTERAZIONI CON GLI ALTRI:

GLI STILI DI LEADERSHIP:

Lo stile viene scelto in base a fattori oggettivi. La delega è funzione della competenza del delegato.
Esiste una linea evolutiva dovuta all’effetto di formazione e tutorship.

Ogni collaboratore ha un proprio contratto psicologico con l’azienda.

Ancore di carriera:
- Autonomia e indipendenza
- Sicurezza e stabilità
- Competenza tecnico funzionali
- Competenze manageriali
- Creatività imprenditoriale
- Servizio e dedizione a una causa
- Sfida pura
- Stile di vita

Cambio di leadership:
Il cambio di leadership comporta il dover lavorare con un gruppo che prima funzionava con la
figura del leader precedente. Come ogni cambiamento, si genera una dinamica nociva. La
dinamica va gestita in modo adattivo, utilizzando meccanismi di corretto posizionamento
relazionale, ovvero con l’aiuto di strumenti psicosociali.

Dinamica relazionale della successione:

Quale è il percorso adattivo di cui ci interessa governare la dinamica a vantaggio della nuova
leadership?
Ogni cambiamento genera timore, e nei gruppi i fenomeni risultano spesso amplificati.

Metodi e strumenti per il governo del percorso di cambiamento:

- Analisi della realtà;
- Empowerment delle capacità assertive;
- Riferimenti espliciti alla vision aziendale;
- Riconoscimenti dei contributi dei collaboratori
Quale è il giusto il punto di arrivo per affermare la nuova leadership con il gruppo?
Nuove aspettative  rinegoziazione del contratto psicologico
ACCETTAZIONE:
engagement con maggiori energie motivazionali  sviluppo futuro di autorealizzazione

Il monitoring dei soft-key elements viene effettuato per capire se la leadership è coerente con
l’organizzazione e per conoscere il clima aziendale.

La Comunicazione, spesso nota come Relazioni Pubbliche, è l’insieme delle attività finalizzate a
sviluppare la credibilità di un’organizzazione sia nell’ambiente generale che in quello specifico,
sostenendone l’immagine e la reputazione presso i pubblici influenti (stakeholder) cui essa si
rivolge e ottenendo la loro benevolenza (goodwill).
Le RP sono quindi uno strumento finalizzato a governare in modo pro attivo i sistemi relazionali
con tutti i soggetti che hanno influenza sugli obiettivi aziendali

La comunicazione può essere di due tipi:

- Interpersonale
- Mediata

In ogni caso, si segue una logica circolare, tipica della comunicazione istituzionale (sistemi di
relazioni).

Le 3 P:
 Posizionare
 Promuovere
 Proteggere

Le fasi del processo:

1. Identificazione dell’obiettivo
2. Individuazione e analisi variabili
3. Mappatura soggetti influenti
4. Definizione dei messaggi chiave
 5. Pre test dei messaggi chiave
6. Definizione della strategia operativa
7. Trasferimento dei messaggi
8. Misurazione dei risultati

Flusso continuo di azioni:

- ANALISI
- Progettazione
- IMPLEMENTAZIONE
- Ascolto

Il presupposto di fondo per le relazioni con i media è quello di creare un legame diretto fra gli
accadimenti cui i mass media dedicano spazio, le questioni che il pubblico ritiene essere di
maggiore rilevanza e la vita dell’azienda.

La comprensione che la gente ha di gran parte della realtà sociale è mutuata dai media.

L’evento è una manifestazione pubblica, che prevede la partecipazione di pubblici interessati a

specifiche tematiche.
Obiettivi:
 Diffondere informazioni a interlocutori specifici;
 Sviluppare la notorietà;
 Suscitare attenzione e interesse verso l’organizzazione
 Costruire e sostenere l’immagine
 Attivare e gestire relazioni
 Ampliare il consenso dell’organizzazione nell’ambiente

Manifestazioni che implicano il collegamento del nome di un soggetto economico con una attività
(sportiva, sociale) non direttamente riferibile a tale operatore Gli eventi speciali possono
suddividersi in
• SPONSORSHIP
• MECENATISMO
• PATRONAGE

SPONSORIZZAZIONI
Consiste nel fornire un contributo di tipo finanziario/organizzativo/tecnico professionale volto a
sostenere un’organizzazione, un singolo soggetto, uno specifico evento, con lo scopo di avere un
ritorno di immagine o economico quantificabile.
- LOGICA COSTO/BENEFICIO
- RITORNO DI IMMAGINE

MECENATISMO
Attività di carattere filantropico svolta in pura ottica di sostegno a cause di interesse generale,
senza un diretto obiettivo di ritorno d’immagine economicamente quantificabile e prestabilito.

PATRONAGE
Consiste nel supportare o favorire cause di interesse generale attraverso forme di coinvolgimento
più ampio, basate su una condivisione di tipo valoriale.
FRAMEWORK:

TARGET:

- Generale
- Particolare

OBIETTIVI:
CONTENUTI:

Gli strumenti di misurazione:

- ADV equivalent
- IQV

La reputazione è un indicatore la cui misurazione non è semplice.

Sicuramente la misurazione delle attività digitali è più semplice.
- SERP: Search Engine Results Page
- Visitatori
- Click through rate: Clicks of a post / Impressions
- Average weekly growth
- Average Engagement Rate: (Likes + Comments + Shares) / Followers
- Page Performance Index: Average Engagement Rate/Average Weekly Growth