Capitolo 1: organizzazioni e progettazione organizzativa

Progettazione organizzativa: fornisce gli strumenti per valutare e comprendere come e perché
alcune organizzazioni crescono e hanno successo, mentre altre no; quindi, ci aiuta a spiegare cos’è
successo nel passato e a prevedere cosa potrebbe accadere in futuro, in modo da gestire nel modo
più efficace possibile le organizzazioni. Le organizzazioni non sono statiche ma si adattano
continuamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno.

Sfide attuali
Ci sono diverse sfide attuali che le organizzazioni e i manager si trovano di fronte:
1. Globalizzazione: la globalizzazione implica che mercati, tecnologie e organizzazioni sono
sempre più interconnesse a livello globale. Ciò richiede ai manager di sviluppare una
prospettiva globale e di essere in grado di operare efficacemente in contesti internazionali.
Le aziende possono collocare diverse parti dell'organizzazione in luoghi diversi in base alla
convenienza, ma questo può anche presentare sfide legate al controllo e alla gestione delle
filiali o dei fornitori esterni.
2. Competizione più intensa: l'ambiente aziendale attuale è caratterizzato da una maggiore
complessità e competitività. Le aziende devono affrontare la pressione di offrire prezzi
competitivi senza compromettere la qualità dei servizi o dei prodotti. Questo richiede un
equilibrio tra riduzione dei costi e investimenti in ricerca e sviluppo per mantenere la
competitività e l'innovazione.
3. Etica ed ecocompatibilità: i manager devono affrontare crescenti pressioni da parte del
governo e dell'opinione pubblica per adottare pratiche etiche e sostenibili. Le
organizzazioni sono chiamate a rispettare standard etici, a promuovere la responsabilità
sociale e a contribuire alla protezione dell'ambiente. La sostenibilità è diventata un
imperativo per molte aziende, che cercano di adottare un modello di sviluppo economico
che soddisfi le esigenze attuali senza compromettere le risorse per le future generazioni.
4. Rapidità di risposta: le organizzazioni devono essere in grado di rispondere rapidamente ai
cambiamenti ambientali, alle crisi organizzative e alle mutate aspettative dei clienti. I
settori industriali possono sorgere e scomparire rapidamente, richiedendo un'agilità e una
capacità di adattamento da parte dei manager e delle aziende. Questo richiede una
mentalità orientata al cambiamento e al continuo reinventarsi, nonché la delega di poteri
decisionali e sperimentazione.
5. Social business e big data: la rivoluzione digitale ha trasformato la comunicazione, la
ricerca di informazioni, la condivisione di idee e ha avuto un impatto sul modo in cui le
organizzazioni sono progettate e gestite. I social media e i programmi di social business
offrono opportunità per migliorare l'efficienza, la produttività e la collaborazione interna ed
esterna. Inoltre, l'analisi dei grandi volumi di dati (big data analytics) può fornire
informazioni preziose per prendere decisioni strategiche e migliorare le prestazioni
dell'organizzazione.

Che cos’è un’organizzazione?

Un’organizzazione è considerata uno strumento progettato per raggiungere uno scopo specifico.
L'aspetto centrale dell'organizzazione è il coordinamento di individui e risorse al fine di realizzare
gli obiettivi desiderati. Le organizzazioni sono costituite da persone che interagiscono tra loro nello
svolgimento di funzioni per il raggiungimento di tali obiettivi.
Oggi, molte organizzazioni si sforzano di ottenere un maggiore coordinamento orizzontale delle
attività lavorative, coinvolgendo gruppi di persone provenienti da diverse aree funzionali per
favorire la collaborazione su progetti comuni. Inoltre, sono in grado di comunicare anche con i
concorrenti, soprattutto in contesti di collaborazione o partnership strategiche.
L'organizzazione viene considerata un sistema aperto, in quanto riceve input dall'ambiente
esterno, aggiunge valore attraverso il processo di trasformazione e restituisce prodotti e servizi
all'ambiente.

Può essere un'azienda di lucro, che mira a generare profitti, o un'organizzazione non profit, che
mira a produrre un impatto sociale.
Le aziende di lucro cercano di aumentare i ricavi attraverso la vendita di beni e servizi, mentre le
organizzazioni non profit dipendono da finanziamenti pubblici, sovvenzioni, donazioni o vendite
per sostenere le proprie attività. Le organizzazioni non profit devono gestire con attenzione i costi
e dimostrare un uso efficiente delle risorse per garantire un flusso costante di fondi.

Le organizzazioni svolgono un ruolo importante nella società e per gli individui. Mettono insieme
risorse per raggiungere obiettivi desiderati, producono beni e servizi in modo efficiente, facilitano
l'innovazione, utilizzano tecnologie moderne, influenzano e si adattano all'ambiente in continua
evoluzione. Devono anche affrontare le sfide legate alla diversità, all'etica, al coordinamento e alla
motivazione dei dipendenti.
Le organizzazioni creano valore per azionisti, clienti e dipendenti producendo beni e servizi
competitivi e cercando modi innovativi per soddisfare le esigenze dei clienti. I manager devono
identificare quali parti dell'organizzazione creano valore e quali no, al fine di garantire la redditività
dell'azienda.
Le dimensioni della progettazione organizzativa
Due tipi di dimensioni interagenti: le dimensioni strutturali e i fattori contingenti.
Le dimensioni strutturali si riferiscono alle caratteristiche interne dell'organizzazione che possono
essere utilizzate per confrontare e valutare diverse organizzazioni. Sono le seguenti:
1. Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante
l'organizzazione, come procedure, mansioni e regolamenti. Organizzazioni ad alto livello di
formalizzazione hanno una maggiore quantità di documentazione rispetto alle
organizzazioni familiari, ad esempio.
2. Specializzazione: indica il grado in cui i compiti vengono suddivisi all'interno
dell'organizzazione. Un alto livello di specializzazione implica pochi compiti assegnati a
ciascun individuo, mentre una bassa specializzazione implica un numero maggiore di
compiti (divisione del lavoro).
3. Gerarchia: si riferisce alle relazioni di autorità all'interno dell'organizzazione e all'ambito di
controllo dei manager. Può essere rappresentata attraverso un organigramma con linee
verticali, indicando chi riporta a chi. Una gerarchia lunga indica un controllo limitato,
mentre una gerarchia corta indica un controllo ampio.
4. Complessità: indica il numero di unità o attività all'interno dell'organizzazione. Può essere
misurata verticalmente (numero di livelli gerarchici), orizzontalmente (numero di unità
lavorative) e spazialmente (grado di dispersione geografica delle unità e del personale).
5. Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l'autorità per prendere decisioni.
Un'organizzazione centralizzata limita l'ambito decisionale ai livelli superiori, mentre
un'organizzazione decentralizzata estende l'ambito decisionale ai livelli inferiori.
I fattori contingenti sono elementi che influenzano le dimensioni strutturali dell'organizzazione.
Descrivono l’ambiente organizzativo che modella e influenza le dimensioni strutturali. Sono:
1. Dimensione dell'organizzazione: si riferisce alla dimensione complessiva
dell'organizzazione, che può essere misurata attraverso il numero di dipendenti.
2. Tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate
dall'organizzazione per trasformare gli input in output. Comprende elementi come metodi
produttivi flessibili, sistemi informativi, Internet.
3. Ambiente: comprende gli elementi esterni all'organizzazione, come il settore di attività in
cui opera, i clienti, i fornitori, la comunità finanziaria e altre organizzazioni con cui
l'organizzazione interagisce.
4. Obiettivi e strategia: si riferiscono agli scopi e alle tecniche che distinguono
un'organizzazione dalle altre. Gli obiettivi rappresentano gli obiettivi specifici che
l'organizzazione si propone di raggiungere e hanno forma scritta e durevole. La strategia,
d'altra parte, è il piano d'azione per allocare le risorse e stabilire come l'organizzazione si
relaziona con l'ambiente esterno.
5. Cultura organizzativa: rappresenta l'insieme dei valori fondamentali, delle convinzioni,
delle conoscenze e delle regole condivise all'interno dell'organizzazione. Non è scritta, ma
può essere osservata nella sua storia, dall’abbigliamento del personale, ecc.

Sia i fattori contingenti che le dimensioni strutturali devono essere esaminati, sono
interdipendenti.

È importante progettare un'organizzazione per raggiungere elevati livelli di performance ed

efficacia. L'efficienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi,
mentre l'efficacia si riferisce al livello di raggiungimento degli obiettivi stessi. Le organizzazioni
devono tener conto dei diversi interessi degli stakeholder, che possono includere proprietari,
fornitori, dipendenti, clienti, management, creditori, governo, sindacati e comunità. Soddisfare tali
interessi è un compito cruciale per l'organizzazione, che non si limita solo all'efficienza, ma cerca di
bilanciare le esigenze e le aspettative dei diversi stakeholder.
L'evoluzione della progettazione organizzativa

 Efficienza prima di tutto: fin dalla rivoluzione industriale, l'attenzione è stata posta
sull'efficienza e sull'organizzazione. Questa prospettiva ha dato importanza al
miglioramento dell'efficienza attraverso l'uso di tempi e metodi di lavoro determinati.
Figure come Frederick Taylor, fondatore del scientific management, hanno sottolineato
l'importanza di sostituire regole empiriche e consuetudini con procedure studiate. Si è
puntato sulla pianificazione accurata del lavoro e sull'uso di incentivi salariali per ottenere
la massima efficienza e produttività, con un focus sul nucleo operativo dell'organizzazione.
 Approccio alla progettazione organizzativa: Henri Fayol ha contribuito allo sviluppo delle
organizzazioni burocratiche attraverso l'idea di unità di comando e unità di direzione.
Questo modello enfatizza la progettazione e la gestione dell'organizzazione secondo
un'ottica impersonale e razionale, con l'applicazione uniforme di regole standard.
 Attenzione alle persone: gli esperimenti di Hawthorne, condotti negli anni '30, hanno
evidenziato l'importanza delle relazioni psicologiche con i lavoratori. Si è scoperto che un
miglioramento del rapporto psicologico con i dipendenti porta a un aumento della
motivazione e della produttività. Questa scoperta ha portato a una rivoluzione nella
gestione del personale e ha gettato le basi per gli studi successivi sulla leadership e il
coinvolgimento dei dipendenti.
  Burocrazia verso la flessibilità: A partire dagli anni '80, si è manifestata una maggiore
attenzione alla flessibilità, alla rapidità di risposta, alla motivazione dei dipendenti e alla
qualità dei servizi e dei prodotti. Si sono sperimentati nuovi approcci alla progettazione
organizzativa, come il lavoro in team, le gerarchie piatte e il management partecipativo.
Questi approcci flessibili sono stati favoriti dall'avvento di Internet, delle tecnologie
dell'informazione, della globalizzazione e dell'interconnessione.

L'evoluzione della progettazione organizzativa ha visto un passaggio dall'accento sull'efficienza e

l'organizzazione impersonale verso una maggiore attenzione alle persone, alla flessibilità e alla
partecipazione dei dipendenti. Questa evoluzione è stata influenzata da fattori come i progressi
tecnologici e l'interconnessione globale.

Contingenza
Il concetto di contingenza si riferisce al fatto che l'organizzazione e la sua progettazione dipendono
da vari fattori esterni e interni. Nella progettazione organizzativa, è importante considerare le
contingenze cruciali, cioè quei fattori che hanno un impatto significativo sulle scelte di
progettazione. Esistono due approcci principali alla progettazione organizzativa basati sulle
contingenze: i modelli organici e i modelli meccanici.

Modelli organici e modelli meccanici a confronto

Questi modelli sono stati inizialmente descritti da Tom Burns e G.M. Stalker in base a uno studio
sulle imprese industriali in Inghilterra:

 Il modello meccanico si basa su regole e procedure standardizzate, con una chiara linea
gerarchica. Le decisioni vengono prese al vertice dell'organizzazione e le istruzioni
vengono passate ai dipendenti, i quali agiscono in base a tali direttive. Questo modello è
caratterizzato da una struttura centralizzata e da decisioni che provengono dall'alto.
 Il modello organico si caratterizza per la libertà ed elasticità. Le norme e i regolamenti
sono più flessibili e i dipendenti godono di un'ampia autonomia. La linea gerarchica è
meno rigida e le decisioni vengono decentralizzate, con l'autorità decisionale delegata a
livelli organizzativi più bassi, come i dipendenti stessi. In questo modello, si incoraggia la
collaborazione per prendere decisioni.

Ci sono 5 elementi principali di differenza tra i due modelli:

1. Struttura centralizzata o decentralizzata: si tratta del livello gerarchico della decisione. Il

modello meccanico ha una struttura centralizzata, con l'autorità decisionale concentrata
al vertice. Nel modello organico, invece, l'autorità decisionale è decentralizzata, spesso
affidata a livelli organizzativi più bassi.
2. Compiti specializzati o ruoli allargati: nel modello meccanico, i compiti sono suddivisi in
elementi specifici e specializzati. Nel modello organico, invece, si preferiscono ruoli
allargati, che permettono ai soggetti di utilizzare i propri giudizi e abilità per raggiungere i
risultati desiderati.
3. Sistemi formali e informali: il modello meccanico è caratterizzato da numerosi
regolamenti, norme e sistemi formali per la comunicazione e la gestione delle
informazioni. Nel modello organico, invece, ci sono meno norme e si favorisce la
condivisione informale delle informazioni.
 4. Comunicazione verticale o comunicazione orizzontale: nel modello meccanico, la
comunicazione avviene principalmente in modo verticale, tra i dirigenti e i collaboratori > i
dirigenti informano i collaboratori su obiettivi, strategie e si aspettano un flusso derivante
dal basso in merito a problematiche, performance, idee, suggerimenti. Nel modello
organico, invece, si privilegia la comunicazione orizzontale, che permette un flusso
omnidirezionale delle informazioni tra tutti i membri dell'organizzazione che permette
loro di agire rapidamente.
5. Autorità gerarchica o lavoro in team collaborativo: nel modello meccanico, l'autorità
gerarchica è predominante e le attività lavorative sono organizzate per funzione dall’alto
verso il basso, con poca collaborazione tra di esse. Nel modello organico, invece, si
incoraggia il lavoro in team collaborativo, con flussi di lavoro o processi che avvengono in
modo trasversale. Questo modello favorisce l'imprenditorialità, poiché si promuove l'idea
che coloro che fanno parte dell'organizzazione possono contribuire con le proprie idee.
Inoltre, possono esserci team auto-gestiti.

Idee contemporanee di progettazione organizzativa: decentralizzazione radicale

Attualmente, c'è una crescente richiesta di maggiore flessibilità nelle organizzazioni. Alcune di esse
hanno adottato una struttura "bossless" (senza capi) in cui il lavoro viene svolto da casa o da
luoghi sparsi in tutto il mondo grazie alle nuove tecnologie che consentono a tutti di rimanere
connessi con il cuore dell'organizzazione e di avere accesso alle informazioni. In un ambiente
bossless, nessuno dà o riceve ordini in modo tradizionale. La responsabilità è affidata al cliente o a
un manager designato. Questo approccio può portare a maggiore flessibilità, iniziativa ed impegno
da parte dei dipendenti, nonché a processi decisionali più rapidi. Tuttavia, presenta anche nuove
sfide che richiedono investimenti nella formazione del personale.

Livelli di analisi
Ogni organizzazione è composta da sottoinsiemi. I sistemi operano in altri sistemi ed è necessario
scegliere un livello di analisi. 4 sono i livelli:

1. Singolo essere umano: si analizza il comportamento e le caratteristiche delle persone

all'interno dell'organizzazione.
2. Gruppo o unità organizzativa: i gruppi di individui che lavorano insieme per svolgere
determinate attività all'interno dell'organizzazione.
3. Organizzazione stessa: si esamina l'intera organizzazione come un insieme di gruppi o
unità organizzative che si combinano per raggiungere gli obiettivi comuni.
4. Ambiente esterno: contesto inter-organizzativo e della comunità.

La progettazione organizzativa, quindi, considera il comportamento degli individui come unità

aggregate, analizzando l'interazione tra i livelli individuale, di gruppo, organizzativo ed esterno.

Differenza progettazione organizzativa – comportamento organizzativo

Il comportamento organizzativo si concentra sull'individuo come unità di analisi rilevante,
esaminando concetti come motivazione, leadership, personalità e le differenze emotive e cognitive
tra le persone. È un approccio più micro orientato alla psicologia delle organizzazioni.
D'altra parte, la progettazione organizzativa è un approccio macro che analizza l'organizzazione
come un'entità unica. Si occupa delle aggregazioni delle persone nelle unità organizzative e viene
spesso associata alla sociologia delle organizzazioni. È rilevante per il top management che
stabilisce gli obiettivi e le strategie dell'intera organizzazione, nonché per il middle management
che progetta le unità organizzative in modo coerente con la tecnologia e le modalità di lavoro
specifiche.
Infine, la teoria organizzativa riguarda l'analisi generale dell'organizzazione e delle sue principali
unità, fornendo un quadro complessivo delle dinamiche organizzative.

Capitolo 2: Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia

Il ruolo della direzione strategica nella progettazione organizzativa

La direzione strategica svolge un ruolo chiave nella progettazione organizzativa.
Un obiettivo organizzativo è uno stato desiderato che l’organizzazione cerca di raggiungere:
rappresenta il risultato o il punto d’arrivo verso il quale sono rivolti gli sforzi dell’organizzazione e
la scelta di questi delle strategie influisce sulla progettazione organizzativa. È responsabilità del
top management adattare l'organizzazione ai cambiamenti e scegliere le strategie appropriate.

La determinazione della direzione strategica  inizia con l'individuazione delle opportunità e delle
minacce nell'ambiente esterno, inclusi i cambiamenti, l'incertezza e la disponibilità delle risorse.
Successivamente, vengono valutati i punti di forza e di debolezza per definire la competenza
distintiva dell'azienda. Ciò comporta un'analisi dell'ambiente interno ed esterno.
Una volta definito l'intento strategico dell'organizzazione, che include la definizione della missione
e degli obiettivi generali, vengono stabiliti gli obiettivi specifici e le strategie operative.
La progettazione organizzativa poi, riguarda l'amministrazione e l'esecuzione del piano strategico. I
manager prendono decisioni riguardo alla struttura organizzativa, scegliendo tra un approccio
orientato all'apprendimento e all'innovazione (approccio organico) o all'efficienza (approccio
meccanico). Effettuano scelte relative ai sistemi informativi, di controllo, alle tecnologie
produttive, alle politiche, e così via. La misurazione delle prestazioni fornisce un feedback
sull'ambiente interno.
Il top management svolge un ruolo centrale in quanto i manager possono interpretare l'ambiente
in modi diversi. La progettazione organizzativa è determinante per il successo dell'organizzazione.

Il fine organizzativo
Ogni organizzazione ha un fine che può essere un obiettivo o una missione generale.
ll progetto strategico è un elemento chiave per il successo e richiede che gli obiettivi e le strategie
siano focalizzati in un unico progetto strategico che attira l'attenzione del management. Ci sono tre
aspetti collegati al progetto strategico:
1. Missione: rappresenta l'obiettivo generale dell'organizzazione e riassume i valori, la
ragione d'essere e la visione dell'azienda. La missione è indicata come "obiettivi ufficiali"
in quanto è legata al business e ai risultati che l'organizzazione cerca di raggiungere. Si
focalizza sui mercati, i valori e i clienti dell'organizzazione. È scritta nel report annuale o
nel manuale di linee guida. La missione svolge un ruolo di comunicazione, comunicando
gli obiettivi e le finalità dell'organizzazione. Comunica anche una legittimazione agli
stakeholder e può sviluppare un senso di dedizione nei confronti dell'azienda.
2. Vantaggio competitivo: rappresenta la capacità dell'organizzazione di soddisfare le
esigenze dei clienti in modo sostenibile. La strategia varia nel tempo per adattarsi ai
cambiamenti dell'ambiente e i manager cercano aperture competitive potenziali e
comprendono le nuove capacità necessarie per superare la concorrenza.
3. Competenza distintiva: rappresenta ciò che l'azienda fa meglio rispetto ai concorrenti ed
è spesso rappresentata da aree come la ricerca e lo sviluppo, le competenze tecniche o
l'efficienza.
Obiettivi operativi
La missione e gli obiettivi generali sono la base per obiettivi più specifici. Gli obiettivi operativi
designano i fini attraverso le procedure operative di un'organizzazione, definiscono cosa
l'organizzazione sta cercando di fare e sono strettamente legati ai compiti primari che
l'organizzazione deve svolgere quotidianamente. Gli obiettivi specifici invece, riguardano le
direzioni da seguire per le decisioni quotidiane. Tipologie di obiettivi operativi:
o Obiettivi di performance generale: riguardano la redditività delle organizzazioni a scopo di
lucro e possono essere espressi attraverso indicatori come l'utile netto, l'utile per azione o
il ritorno sull'investimento. Altri obiettivi di performance generale possono includere la
crescita delle vendite o dei profitti nel tempo e il volume complessivo di output o di servizi
forniti. Nel caso delle organizzazioni non profit, gli obiettivi di performance generale sono
orientati a garantire l'erogazione dei servizi ai clienti.
 Obiettivi di risorse: riguardano l'acquisizione delle risorse materiali e finanziarie
necessarie per il funzionamento dell'organizzazione. Ciò può includere l'ottenimento di
finanziamenti, la ricerca di fonti meno costose di materie prime o l'assunzione di
personale qualificato. Anche per le organizzazioni non profit, gli obiettivi di risorse
riguardano spesso il reclutamento di volontari (operatori telefonici) o l'espansione delle
fonti di finanziamento.
 Obiettivi di mercato: si concentrano sulla quota o posizione nel mercato che
l’organizzazione desidera raggiungere nel mercato di riferimento (competenza del
marketing, vendite, promozione). Anche le organizzazioni non profit, ad esempio, hanno
obiettivi di mercato come lo sviluppo di competenze di nicchia in settori specifici (es.
malattie rare e complesse).
 Obiettivi di produttività: riguardano l'ottenimento di un ammontare ottimale di output
utilizzando le risorse disponibili. La produttività può essere misurata attraverso indicatori
come il costo dell'unità produttiva, il numero di unità prodotte per dipendente o il costo
delle risorse impiegate per dipendente.
 Obiettivi di innovazione e cambiamento: si concentrano sull'adattamento
dell'organizzazione ai cambiamenti dell'ambiente e sulla promozione dell'innovazione.
Possono includere lo sviluppo di nuovi prodotti, servizi o processi produttivi. Le
organizzazioni di successo spesso pongono un'attenzione equilibrata all'innovazione,
anche se inizialmente può comportare perdite. Inoltre, il coinvolgimento e lo sviluppo del
personale sono importanti per promuovere forza lavoro motivata.
 Obiettivi di sviluppo del personale: riguardano la formazione, la promozione, la sicurezza
e la crescita dei dipendenti e dei dirigenti dell'organizzazione.

Obiettivi conflittuali e organizzazione ibrida > alcune organizzazioni possono essere definite
"ibride", nel senso che mescolano sistemi di valori e comportamenti provenienti da diversi settori
della società. Questo può portare a tensioni e conflitti interni riguardo agli obiettivi e alle priorità
dell'organizzazione. In tali casi, i manager devono negoziare e trovare un accordo sulla direzione
che l'azienda dovrà assumere. Possono utilizzare il "coalition management" per costruire
un'alleanza di persone che sostengono un certo manager e influenzano gli altri. La costruzione di
relazioni, discussioni e negoziazioni sono abilità fondamentali per affrontare tali conflitti nelle
organizzazioni ibride.
L'importanza degli obiettivi > gli obiettivi operativi sono importanti perché forniscono una
direzione chiara ai dipendenti, definiscono le linee guida per il processo decisionale e il
comportamento, guidano le decisioni riguardo alla struttura organizzativa, all'innovazione e alla
crescita del personale, nonché forniscono standard per la misurazione dei risultati e della
performance complessiva dell'organizzazione.

Due quadri di riferimento per la selezione della strategia e della struttura

Una strategia è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo per raggiungere gli obiettivi
organizzativi. Alcuni manager pensano ad obiettivi e strategie come concetti intercambiabili, ma in
realtà obiettivo è dove si vuole andare, strategia è come ci si arriva e possono includere un
numero svariato di tecniche. La formulazione delle strategie consiste nello scegliere se
l'organizzazione deve impegnarsi in attività differenti da quelle dei propri concorrenti o simili ma in
modo più efficiente.
Due sono gli approcci pratici per selezionare la strategia e la struttura organizzativa:

1. Modello di Porter: propone due strategie principali che un'organizzazione può adottare per
ottenere vantaggio competitivo nel mercato:
• Differenziazione: consiste nel distinguere i propri prodotti o servizi da quelli dei
concorrenti attraverso caratteristiche uniche e distintive. Questa strategia mira a
creare una percezione di valore superiore nel cliente, che è disposto a pagare un
prezzo più elevato per tali caratteristiche differenzianti. Questa strategia può
ridurre la rivalità e scongiurare la minaccia di prodotti sostitutivi perché i clienti
sono fedeli alla marca dell’azienda. Strategia che richiede però attività costose
come la progettazione, la promozione massiccia o la ricerca.
• Leadership di costo: mira a mantenere bassi i costi di produzione e distribuzione,
consentendo all'organizzazione di offrire prezzi più competitivi rispetto ai
concorrenti. In questo caso, l'efficienza operativa è fondamentale per mantenere
una posizione di vantaggio sul mercato.

Sul settore in cui l’azienda opera, esistono 5 fattori che determinano la posizione
dell’organizzazione rispetto ai suoi concorrenti:

 Rischio di entrata di nuovi concorrenti > valuta la facilità con cui nuove aziende possono
entrare nel mercato e competere con successo;
 Potere contrattuale dei clienti > analizza il potere dei clienti nell'influenzare i prezzi, la
qualità e le condizioni di vendita dell'organizzazione.
 Minaccia di prodotti sostitutivi > considera la disponibilità di alternative ai prodotti o
servizi dell'organizzazione. Se esistono molte alternative che possono soddisfare le stesse
esigenze dei clienti a un prezzo simile o inferiore, la minaccia dei prodotti sostitutivi può
ridurre la posizione competitiva dell'organizzazione.
 Potere contrattuale dei fornitori > riflette il potere dei fornitori di un'organizzazione nel
negoziare condizioni favorevoli. Se i fornitori hanno un forte potere contrattuale, possono
aumentare i prezzi o ridurre la qualità dei beni o servizi forniti, influenzando negativamente
la posizione competitiva dell'organizzazione.
 Intensità della rivalità tra i concorrenti > indica il grado di competizione all'interno del
settore. Se l'intensità della rivalità è alta, con molti concorrenti che lottano per quote di
mercato simili, l'organizzazione potrebbe dover affrontare prezzi più bassi, una maggiore
 pressione sul margine di profitto e la necessità di differenziarsi per mantenere una
posizione competitiva.

Le aziende che adottano una di queste strategie tendono a ottenere risultati migliori rispetto a
quelle che non ne adottano alcuna.

Ambito competitivo ampio o ristretto: scelta di competere in numerosi segmenti di mercato o di

clientela oppure concentrare le loro energie su un mercato/gruppo di consumatori. Es. Walmart,
leadership di costo e ampio mercato.

2. La tipologia strategica di Miles e Snow: suggerisce che le organizzazioni devono sviluppare

strategie congruenti con l'ambiente esterno e le proprie caratteristiche interne. Quattro
tipologie strategiche:
 Impresa esploratrice: si concentra sull'innovazione, sull'assunzione di rischi e sulla
ricerca di opportunità di crescita. Questa tipologia è adatta a ambienti dinamici e in
rapida evoluzione.
 Impresa difensiva: si focalizza sulla stabilità e sull'efficienza operativa, senza
assumere grandi rischi o cercare nuove opportunità. È una strategia adatta a settori
in declino o ambienti stabili.
 Impresa analitica: bilancia l'efficienza operativa delle attuali linee di prodotto con lo
sviluppo creativo di nuove linee di prodotto. Questa tipologia cerca di mantenere
stabili alcune attività mentre cerca nuove opportunità di crescita in altri settori.
 Impresa reattiva: si adatta alle minacce e alle opportunità ambientali caso per caso,
senza avere un piano a lungo termine ben definito. Questa tipologia può essere
efficace in alcune situazioni, ma può anche comportare rischi per l'organizzazione.

Come le strategie influiscono sulla struttura organizzativa

Le strategie adottate da un'azienda influenzano la sua struttura organizzativa. La struttura deve
essere progettata in modo da supportare l'approccio competitivo dell'azienda. Ad esempio,
un'azienda che desidera crescere e introdurre nuovi prodotti avrà una struttura diversa da
un'azienda che mira a mantenere la sua quota di mercato.

Se l'azienda adotta una strategia di leadership di costo, la sua struttura sarà orientata all'efficienza.
Ciò implica un approccio meccanico, con un'autorità forte e centralizzata, un controllo stretto,
procedure operative standardizzate e un approvvigionamento e una distribuzione efficienti. In
questo caso, i dipendenti svolgeranno ruoli routinari e non saranno responsabilizzati per prendere
decisioni autonome. D'altra parte, se l'azienda adotta una strategia di differenziazione, avrà un
approccio organico. Ciò implica un ambiente di apprendimento in cui i dipendenti possono
sperimentare e imparare. La struttura sarà più fluida e flessibile, con un coordinamento
orizzontale. I dipendenti avranno rapporti diretti con i clienti e saranno ricompensati per la
creatività e l'assunzione di rischi. In questo caso, l'organizzazione valorizzerà la ricerca, la creatività
e l'innovazione.

Altre strategie avranno influenze simili sulla struttura organizzativa, adattandosi alle rispettive
caratteristiche, come:

 Strategia di esplorazione > simile a differenziazione;

 Strategia di difesa > approccio simile alla leadership di costo;
  Strategia di analisi > mix di caratteristiche: efficienza, flessibilità, apprendimento;
 Strategia di reazione > i manager lasciano l’organizzazione senza una direzione o
approccio chiaro alla progettazione.

Altri fattori contingenti che influenzano la struttura organizzativa

Oltre alle strategie, ci sono anche altri fattori contingenti che influenzano la struttura
organizzativa. Questi fattori includono l'ambiente in cui l'azienda opera, la sua dimensione, il ciclo
di vita dell'azienda, la tecnologia utilizzata e la cultura organizzativa.

Ad esempio, un ambiente stabile favorirà una struttura meccanica, mentre un ambiente in rapido
cambiamento richiederà una struttura più organica.

Le piccole imprese o le imprese giovani tendono ad avere strutture informali, con un basso grado
di divisione del lavoro, poche regole e risultati ad hoc. D'altra parte, le grandi imprese avranno una
maggiore divisione del lavoro, numerose regole e sistemi standardizzati per il bilancio, il controllo,
le ricompense e l'innovazione.
La struttura organizzativa deve anche adattarsi alla tecnologia utilizzata dall'azienda. Inoltre, la
cultura aziendale è un altro fattore contingente che può influenzare la struttura. Se la cultura
valorizza il lavoro di gruppo, la collaborazione, la creatività e la comunicazione aperta tra i
dipendenti e tra questi e i manager, la struttura sarà progettata per promuovere tali valori.

In sintesi, i manager devono progettare la struttura organizzativa tenendo conto delle strategie
adottate, degli altri fattori contingenti e del giusto adattamento (fit) per garantire l'efficacia
dell'organizzazione.

La rilevazione dell’efficacia organizzativa

La rilevazione dell'efficacia organizzativa si basa sulla valutazione del raggiungimento degli obiettivi
dell'impresa. Ci sono quattro approcci principali per misurare l'efficacia:
1. Approccio degli obiettivi: si identificano gli obiettivi di output e si valuta il loro grado di
raggiungimento. Questo approccio si concentra sui risultati ottenuti, come la redditività, la
quota di mercato, la crescita, la responsabilità sociale e la qualità del prodotto.
Utilità > è utile nelle organizzazioni economiche perché si basa su risultati misurabili e può
essere utilizzato anche dalle organizzazioni non profit che si occupano di questioni sociali.
Tuttavia, potrebbe essere necessario utilizzare anche percezioni soggettive quando non
sono disponibili indicatori quantitativi.
2. Approccio basato sulle risorse: si valuta la capacità dell'organizzazione di ottenere e
gestire risorse di valore, che forniscono un vantaggio competitivo. Si considera la posizione
negoziale, la capacità di percepire e interpretare l'ambiente esterno, l'utilizzo delle risorse
tangibili e la capacità di adattarsi ai cambiamenti nel settore delle risorse.
Utilità > è utile quando è difficile ottenere altri indicatori delle performance, ma può essere
vago nei collegamenti tra l'organizzazione e i clienti.
3. Approccio dei processi interni: si misura l'efficacia valutando l'efficienza e la fluidità dei
processi interni dell'organizzazione. Si considerano elementi come l'efficienza economica, i
legami tra le risorse umane e l'efficienza, la cultura aziendale, la comunicazione e lo
sviluppo dei dipendenti.
Utilità > è utile per valutare l'utilizzo efficiente delle risorse e l'armonia interna, ma può
essere limitato poiché non valuta l'output totale e le relazioni con l'ambiente esterno.
 4. Approccio dei costituenti strategici: si valuta l'efficacia prendendo in considerazione il
livello di soddisfazione degli stakeholder chiave. Gli indicatori variano a seconda dei diversi
costituenti strategici, come proprietà, dipendenti, clienti, creditori, comunità, fornitori e
stato.
Utilità > è utile per influenzare le percezioni delle performance e la cura della reputazione
dell'organizzazione.

La scelta dell'approccio dipende dai responsabili dell'organizzazione, che definiscono gli obiettivi e
determinano quando l'organizzazione ha successo. Gli indicatori di efficacia possono essere sia
tangibili e quantitativi, come le percentuali di quota di mercato, sia intangibili e qualitativi, come il
coinvolgimento personale.
Le organizzazioni sono sistemi aperti che acquisiscono risorse dall'ambiente, le trasformano in
output e le reinviano all'ambiente. La misurazione dell'efficacia organizzativa tiene conto di questo
processo di acquisizione, trasformazione e reinvio delle risorse.
Il modello di efficacia integrato
Il modello di efficacia integrato si basa sull'approccio dei valori competitivi, che tiene conto delle
diverse parti dell'organizzazione. Questo approccio parte dall'ipotesi che ci siano disaccordi e punti
di vista diversi, sia interni che esterni all'organizzazione, come ad esempio la perdita di petrolio o
la morte di astronauti. Quindi, l'approccio dei valori competitivi tiene conto di queste complessità.
Gli indicatori principali del modello sono i seguenti:
• Focus: I valori possono riguardare temi interni o esterni all'organizzazione. Il focus interno
riflette il benessere e l'efficienza dei dipendenti, mentre il focus esterno riguarda il
benessere dell'organizzazione rispetto all'ambiente.
• Struttura: Si fa riferimento alla stabilità o alla flessibilità dell'organizzazione. La flessibilità si
riferisce alla capacità di adattamento e di apprendimento, mentre la stabilità si riferisce
all'efficienza e al controllo dall'alto verso il basso.

All'interno delle realtà organizzative, possono coesistere quattro combinazioni:

1. Enfasi sui sistemi aperti: si pone l’accento su un focus esterno e sulla flessibilità della
struttura. Gli obiettivi principali sono la crescita e l'acquisizione di risorse.
2. Enfasi sugli obiettivi razionali: si enfatizza il focus esterno e il controllo strutturale. Gli
obiettivi principali sono la produttività, l'efficienza e il profitto. L'output è controllato.
3. Enfasi sul processo interno: si pone l'accento sul focus interno e sul controllo strutturale.
L'organizzazione mira a mantenere un ambiente organizzativo stabile che si automantiene.
L'obiettivo principale è mantenere la propria posizione.
4. Enfasi sulle relazioni umane: si enfatizza il focus interno e la flessibilità della struttura. Si dà
importanza allo sviluppo delle risorse umane, offrendo ai dipendenti opportunità di
indipendenza e autonomia. I manager lavorano per promuovere la coesione, la morale e la
formazione. Si presta particolare attenzione al benessere dei dipendenti.
L'utilità di questo modello è che incorpora diversi concetti di efficacia in un obiettivo unitario.
Inoltre, evidenzia come i criteri di efficacia siano costruiti socialmente a partire dai valori dei
manager e dimostra come valori contrastanti possano coesistere all'interno di un'organizzazione.

Capitolo 3: Elementi fondamentali della struttura organizzativa

La struttura organizzativa è uno dei fattori che aiuta l’azienda a mettere in atto strategie e
raggiungere gli obiettivi prefissati. È composta da tre componenti chiave che definiscono come
un’organizzazione è organizzata:
 1. Rapporti di dipendenza formale: comprende il numero di livelli gerarchici e lo "span of
control" dei manager e dei supervisori, che indica il numero di dipendenti che un manager
supervisiona direttamente.
2. Raggruppamento delle persone: come gli individui sono raggruppati all'interno
dell'organizzazione, in unità organizzative.
3. Sistemi di comunicazione e coordinamento: riguarda la progettazione di sistemi che
consentono una comunicazione e un coordinamento efficaci tra le unità organizzative.

La struttura organizzativa viene rappresentata visivamente attraverso un organigramma, che

mostra le diverse parti dell'organizzazione e come sono collegate tra loro. Questo strumento
fornisce una panoramica dell'intero sistema di attività e processi fondamentali dell'organizzazione.

Interdipendenza (Thomson) > scambio o condivisione di risorse materiali ed informazioni tra gli
attori all’interno delle unità organizzative o tra di esse.

Le unità organizzative sono di tre tipi:

 Generiche > lo scambio di informazioni avviene tra persone interne all’organizzazione e

serve per arrivare al prodotto o servizio che l’azienda crea;
 Sequenziale > scambio di informazioni sequenziali, ovvero l’output di un’unità
organizzativa diventa l’input dell’unità organizzativa a valle;
 Reciproche > relazioni di interazione in cui l’attività di un’unità influenza direttamente
quella di tutti gli altri e viceversa.

Approccio alla struttura basato sulla condivisione delle informazioni

L'approccio basato sulla condivisione delle informazioni nella struttura organizzativa implica che
l'organizzazione dovrebbe facilitare il flusso di informazioni sia in modo verticale (per il controllo)
che orizzontale (per il coordinamento e la collaborazione) al fine di raggiungere i propri obiettivi.
La centralizzazione e la decentralizzazione sono concetti che riguardano il livello gerarchico in cui
vengono prese le decisioni. La centralizzazione implica che le decisioni vengano prese a livelli
gerarchici superiori, mentre la decentralizzazione sposta il potere decisionale ai livelli inferiori
dell'organizzazione. Le organizzazioni possono orientarsi verso una struttura tradizionale,
incentrata sull'efficienza e caratterizzata da una comunicazione e un controllo verticali, o verso
un'organizzazione che promuove l'apprendimento, enfatizzando il controllo orizzontale.

L'efficienza e il controllo sono enfatizzati quando si pone l'accento sulla specializzazione delle
mansioni, sulla gerarchia dell'autorità, sulle regole, sui sistemi di reporting e su un processo
decisionale centralizzato. D'altra parte, l'apprendimento e l'adattamento sono favoriti quando le
attività sono condivise, la gerarchia è più flessibile, ci sono poche regole, vi è una comunicazione
diretta, molti team o task force e un processo decisionale informale e decentralizzato.

Condivisione verticale delle informazioni

Si riferisce alla comunicazione tra i dipendenti e le unità organizzative all'interno della gerarchia. I
manager creano collegamenti e canali di comunicazione per facilitare il flusso delle informazioni e
il coordinamento delle attività. Questi collegamenti verticali sono progettati per il controllo
dell'organizzazione, consentendo una migliore supervisione delle attività e la risoluzione dei
problemi. Meccanismi di condivisione verticale:
 • riporto gerarchico > quando sorge un problema tra i dipendenti, viene riportato verso
l'alto attraverso la gerarchia e una volta risolto, la risposta viene trasmessa ai livelli
inferiori. Le linee dell'organigramma fungono da canali di comunicazione;
• regole e piani > se i problemi e le decisioni sono ripetitivi, vengono definite procedure
standard che indicano ai dipendenti come agire. Ciò consente ai dipendenti di essere
coordinati senza la necessità di comunicare ogni singolo dettaglio del lavoro. Inoltre, i piani
forniscono informazioni stabili e guidano i dipendenti nelle loro attività (i budget sono i più
diffusi);
• sistemi informativi verticali > sono strategie utilizzate per aumentare il flusso delle
informazioni verticali all'interno dell'organizzazione. Ciò include l'uso di report periodici,
informazioni scritte e comunicazioni interne tra i manager per diffondere le informazioni in
modo efficiente e coerente.

Condivisione delle informazioni orizzontale

La comunicazione orizzontale supera le barriere tra le unità e crea opportunità di collaborazione
per raggiungere obiettivi comuni. Meccanismi di condivisione orizzontale:

• sistemi informativi inter-funzionali > consentono lo scambio costante di informazioni su

problemi, opportunità, attività o decisioni tra le unità organizzative. Questi sistemi mirano
a sostenere e rafforzare il coordinamento orizzontale e promuovono la collaborazione tra i
dipendenti;
• ruoli di collegamento > è un modo per promuovere il contatto, questi ruoli si trovano
spesso tra le funzioni di progettazione e produzione, poiché la produzione deve adattarsi
alle esigenze delle strutture produttive;
• task force > sono comitati temporanei composti da rappresentanti di ogni unità interessate
a risolvere un problema specifico. Le task force consentono la collaborazione orizzontale e
diretta per risolvere i problemi e ridurre il carico informativo, sono efficaci per aspetti
temporanei;
• integratori full time > sono responsabili esclusivamente del coordinamento tra le unità
organizzative. Possono essere product manager, project manager o brand manager e si
trovano al di fuori delle unità funzionali. Questi ruoli richiedono competenze relazionali e
sono responsabili di coordinare le attività e le decisioni tra le unità;
• team di progetto > sono meccanismi di coordinamento orizzontale più forti. Sono task
force permanenti che lavorano insieme agli integratori full time. I team di progetto
coinvolgono membri provenienti da diverse unità organizzative e spesso sono organizzati in
modo virtuale, con membri che si connettono tramite tecnologie e comunicazioni digitali.
Questi team promuovono la collaborazione a lungo termine e sono utilizzati per attività che
richiedono un coordinamento continuo. Un esempio di team virtuale potrebbe essere un
gruppo di lavoro IBM che collabora attraverso siti web con collegamenti online per
facilitare la condivisione di idee, informazioni e foto tra i membri.

Coordinamento relazionale
Il coordinamento relazionale è il più alto livello di coordinamento orizzontale all'interno di
un'organizzazione. Si riferisce alla comunicazione frequente, tempestiva e orientata alla
risoluzione dei problemi tra le diverse unità funzionali. In questo tipo di coordinamento, le
informazioni circolano liberamente tra le diverse unità e le conoscenze vengono condivise per
risolvere i problemi attraverso un'interazione costante. Per sviluppare questo tipo di
coordinamento, i manager devono intervenire attivamente investendo in attività formative mirate
allo sviluppo delle capacità di interazione e risoluzione dei conflitti tra le diverse funzioni. È
importante anche costruire fiducia e credibilità mostrando attenzione verso il personale. Inoltre, i
dipendenti operano con flessibilità e offrono il loro contributo dove necessario. La sfera di
controllo è limitata per consentire rapporti di collaborazione stretti con i subordinati e agire come
coach.

Alternative di progettazione organizzativa

La progettazione organizzativa riguarda le decisioni prese riguardo alle attività di lavoro necessarie,
alle relazioni di reporting (come le unità e le attività devono inserirsi nella gerarchia) e alle opzioni
per il raggruppamento delle attività. Opzioni per il raggruppamento delle attività:
1. Raggruppamento funzionale: i dipendenti vengono raggruppati in base alle funzioni o ai
processi simili che svolgono. Ad esempio, tutti i dipendenti del dipartimento di marketing
potrebbero essere sotto la supervisione di un responsabile del marketing.
2. Raggruppamento divisionale: i dipendenti sono organizzati in base a ciò che
l'organizzazione produce. Esempio, divisioni separate per prodotti o servizi specifici.
3. Raggruppamento multi-focalizzato: opzione che coinvolge l'adozione simultanea di due o
più alternative di raggruppamento.
4. Raggruppamento orizzontale: organizza i dipendenti attorno ai processi di lavoro
fondamentali, ai lavori contigui e ai flussi di informazioni e materiali che creano valore per i
clienti.
5. Raggruppamento a rete: è l'approccio più recente, in cui l'organizzazione ha componenti
separati che sono collegati elettronicamente per condividere le informazioni necessarie per
svolgere le attività.

Capitolo 4 – L’ambiente esterno

Con ambiente dell'organizzazione ci si riferisce a tutto ciò che esiste al di fuori dei confini
dell'organizzazione e che può influenzarla. L'area di influenza è il campo d’azione scelto
dall’ambiente, è il territorio che essa si ritaglia in termini di prodotti, servizi e mercati e definisce la
nicchia in cui va a operare ed i settori esterni con i quali interagire per raggiungere gli obiettivi.
L’ambiente include vari settori come materie prime, risorse umane, risorse finanziarie, mercato,
tecnologia, condizioni economiche, governo, ambiente naturale, socio-culturale, internazionale e
settore di appartenenza.

 Ambiente di riferimento: è costituito dai settori con cui l'organizzazione interagisce

direttamente e che hanno un impatto immediato sui suoi obiettivi. Include il settore di
appartenenza dell'organizzazione, le materie prime, il mercato e, se applicabile, fattori
internazionali e risorse umane.
 Ambiente generale: rappresenta l'influenza indiretta sulle attività quotidiane
dell'organizzazione. Comprende settori come il governo, gli aspetti socioculturali, le
condizioni economiche, le risorse finanziarie e la tecnologia.
 Ambiente internazionale: si riferisce alle influenze provenienti dall'ambito internazionale
che possono interessare direttamente molte organizzazioni.

Ambiente che cambia:

 Dinamismo: indica se l'ambiente è stabile o instabile. Un ambiente stabile rimane
relativamente immutato per periodi di tempo prolungati, mentre un ambiente instabile è
 caratterizzato da cambiamenti improvvisi e frequenti. Attualmente, gli ambienti sono
sempre più instabili, con cambiamenti rapidi e imprevedibili.
 Complessità: rappresenta l'eterogeneità dell'ambiente, cioè il numero e la diversità degli
elementi esterni che influenzano l'organizzazione. Aumenta all'aumentare degli elementi
esterni che regolarmente influenzano l'organizzazione e del numero di altre aziende
presenti nell'ambiente organizzativo. Un ambiente complesso ha molti fattori diversi che
interagiscono, mentre un ambiente semplice ha pochi elementi esterni simili tra loro.
 Munificenza: si riferisce alla quantità di risorse finanziarie disponibili per supportare la
crescita dell'organizzazione. Una maggiore munificenza significa che ci sono più risorse
finanziarie disponibili per l'organizzazione, il che può influire sulle sue opportunità di
crescita e sviluppo.

Queste tre dimensioni (dinamismo, complessità e munificenza) possono essere ricondotte a due
modi in cui l'ambiente influenza le organizzazioni: fornendo informazioni sul cambiamento e
fornendo risorse. L'incertezza è un aspetto importante da affrontare in relazione all'ambiente
esterno delle organizzazioni. L'incertezza si verifica quando i decisori non dispongono di
informazioni sufficienti sui fattori ambientali e diventa difficile prevedere i cambiamenti esterni.
Modello di valutazione dell’incertezza ambientale
Per gestire l'incertezza, è necessaria una corrispondenza adeguata tra la struttura interna
dell'organizzazione e l'ambiente esterno. Quando la complessità e l'incertezza aumentano, si
consiglia di creare unità organizzative interne aggiuntive per affrontare questa complessità
interna. Queste unità, chiamate unità cuscinetto, assorbono l'incertezza proveniente dall'ambiente
esterno. Tuttavia, un approccio più recente suggerisce di eliminare le unità cuscinetto e consentire
al nucleo dell'organizzazione di essere direttamente esposto all'incertezza, poiché si ritiene che sia
più importante essere connessi con fornitori e clienti anziché perseguire l'efficienza interna. In
ambienti ad alta incertezza, è importante condividere rapidamente informazioni e conoscenze per
adattarsi.

In questo contesto sono importanti i ruoli di confine, che collegano e coordinano l'organizzazione
con gli elementi chiave dell'ambiente esterno. È fondamentale mantenere un costante
collegamento con l'ambiente per reagire ai cambiamenti di mercato e ad altri sviluppi. I
professionisti che ricoprono ruoli di confine devono informare costantemente i dirigenti dei
cambiamenti e l'importanza dei loro ruoli aumenta parallelamente al livello di incertezza.

Il concetto di business intelligence viene menzionato come un approccio basato sull'analisi di

grandi quantità di dati interni ed esterni per identificare modelli e relazioni significative. Ad
esempio, monitorare l'interazione dei clienti può fornire informazioni utili. La business intelligence
è correlata alla competitive intelligence, che consiste nella raccolta e analisi di informazioni
pubbliche sui concorrenti per prendere decisioni migliori. I team di intelligence sono gruppi
interfunzionali di dirigenti e dipendenti che lavorano insieme per comprendere meglio la
situazione aziendale, acquisire nuove intuizioni e valutare le opportunità.

Differenziazione ed integrazione: come risposta all’incertezza

La differenziazione organizzativa si riferisce alla diversità degli orientamenti cognitivi tra i
manager di diverse unità funzionali e alla diversità della struttura formale. In un ambiente esterno
complesso, sono richieste unità altamente specializzate per gestire l'incertezza. Tuttavia, un alto
livello di differenziazione può ostacolare il coordinamento e la collaborazione tra le unità,
richiedendo più tempo e risorse per il coordinamento. Pertanto, è necessaria un'adeguata
integrazione tra le unità, che può essere facilitata attraverso ruoli formali di coordinamento. In
ambienti ad alta incertezza, è necessaria un'elaborazione più approfondita delle informazioni per
raggiungere il coordinamento orizzontale. I ruoli di integrazione sono spesso assegnati al
personale di collegamento, ai project manager, ai brand manager o ai coordinatori.
Secondo uno studio condotto da Lawrence e Lorsch, le organizzazioni ottengono risultati migliori
quando i livelli di integrazione e differenziazione rispondono ai livelli di incertezza e complessità
ambientale.

Processi di management organici e meccanici

Secondo lo studio di Tom Burns e G.M. Stalker, la struttura di gestione interna di un'organizzazione
è correlata con l'ambiente esterno. In un ambiente stabile, in cui le condizioni rimangono
relativamente immutate nel tempo, le organizzazioni tendono ad adottare una struttura di
gestione meccanica. Questa struttura si basa su regole, procedure e una gerarchia chiara. D'altra
parte, in un ambiente instabile, caratterizzato da cambiamenti imprevisti e frequenti, le
organizzazioni tendono a sviluppare una struttura di gestione organica. In questa struttura, si
privilegia una gerarchia flessibile e decisioni decentralizzate per consentire una risposta rapida e
adattabile alle sfide esterne.
I processi di pianificazione, previsione e rapidità di risposta diventano più importanti in ambienti
incerti, in quanto consentono all'organizzazione di essere pronta ad affrontare i cambiamenti in
modo coordinato. Tuttavia, in ambienti stabili, l'attenzione può essere focalizzata sulle attività
quotidiane e correnti.

Dipendenza dalle risorse finanziarie

Quando le aziende subiscono un calo delle risorse finanziarie, possono dover affrontare
licenziamenti e ridurre gli investimenti. Le organizzazioni cercano di acquisire il controllo delle
risorse finanziarie per dipendere il meno possibile da altre organizzazioni. La dipendenza dalle
risorse indica che le organizzazioni dipendono dall'ambiente, ma cercano di ottenere il controllo
per ridurre tale dipendenza. Nell'ambito di rischi e costi elevati, spesso vengono create forme di
collaborazione per condividere risorse scarse e migliorare la competitività nel mercato globale.
L'obiettivo è ridurre la vulnerabilità e aumentare l'indipendenza finanziaria.

Si cerca di tenere un equilibrio tra dipendenza da altri e conservazione indipendenza, attraverso

tentativi di modifica e controllo di elementi dell’ambiente esterno. Per influenzare le risposte
finanziare, si possono adottare due strategie:
1. Stabilire relazioni formali con altre organizzazioni attraverso:
 Acquisizione di una quota di proprietà > che consente di ottenere accesso a
tecnologie o altre risorse.
 Realizzazione di joint ventures o partnership: si basano sull'alto grado di
complementarità tra linee di business, posizionamento geografico o competenze.
Queste alleanze strategiche si basano su contratti legalmente vincolanti e riducono
l'incertezza. I contratti possono essere accordi di licenza per l'uso di un'attività o
accordi di fornitura per la vendita di prodotti o servizi. Le joint ventures creano una
nuova organizzazione formalmente indipendente dalle aziende generatrici, ma con
un controllo condiviso. L'obiettivo è condividere i rischi.
 Contatti con persone chiave: la cooptazione coinvolge il reclutamento di leader di
settori importanti per far parte dell'organizzazione. Il consiglio di amministrazione
 concatenato si verifica quando un membro del consiglio di amministrazione di
un'organizzazione siede nel consiglio di amministrazione di un'altra organizzazione.
Questi collegamenti formali influenzano le politiche e le decisioni adottate. Le
concatenazioni possono essere dirette quando un individuo funge da tramite o
indirette quando più organizzazioni sono collegate tramite un consiglio di
amministrazione.
 Recruitment dei dirigenti: è il trasferimento o lo scambio di dirigenti tra
organizzazioni che può creare collegamenti per comprendere le necessità dei
dipartimenti e presentare proposte efficaci.
 Raccontare la propria versione dei fatti: l'uso della pubblicità aiuta a stabilire
relazioni e influenzare l'opinione pubblica, soprattutto in settori altamente
competitivi.
2. Influenzare l’ambiente dell’organizzazione attraverso:
 Cambiare area di influenza: le organizzazioni possono decidere in quale settore
commerciale essere presenti, quale mercato e quali fornitori selezionare per
garantire la competitività.
 Usare la politica: le organizzazioni possono influenzare la legislazione e le
regolamentazioni statali per erigere barriere contro i nuovi concorrenti o evitare
iniziative legislative sfavorevoli.
 L'unione fa la forza: le organizzazioni con interessi comuni possono unire le risorse
per finanziare attività di lobbying verso i legislatori o campagne pubbliche.
 Evitare attività illecite: quando le organizzazioni hanno bassi livelli di profitti,
pressioni da parte dei manager o scarsità di risorse, possono essere tentate di
intraprendere attività illecite come ultima risorsa.
Capitolo 7: Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi

L'obiettivo principale delle aziende è migliorare l'efficienza ed efficacia nella fornitura di beni e
servizi, utilizzando nuove tecnologie per ottenere un vantaggio competitivo rispetto alla
concorrenza. La tecnologia può essere definita come i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni
utilizzate per trasformare gli input organizzativi, come materiali, informazioni e idee, in output,
come prodotti e servizi.
È importante considerare l'influenza della "core technology", ovvero il processo lavorativo
principale, sulla progettazione organizzativa al fine di raggiungere prestazioni efficienti per
l'azienda. Nel contesto dell'industria manifatturiera, l'esempio di core technology può variare a
seconda dell'organizzazione. Poiché le organizzazioni moderne sono sempre più grandi e
complesse, i processi di lavoro core possono essere diversi e può essere difficile determinarli in
modo preciso. Tuttavia, è possibile individuarli in parte seguendo il flusso delle materie prime
(MP).
Accanto al processo principale, tendono a svilupparsi anche le cosiddette "tecnologie ausiliari",
che sono processi importanti per l'organizzazione ma non direttamente collegati alla missione
fondamentale. Ad esempio, ci possono essere tecnologie ausiliarie legate alle risorse umane, alla
contabilità, alla ricerca e sviluppo e al marketing.

Aziende manifatturiere secondo Woodward

Lo studio condotto da Joan Woodward negli anni '50 sul campo dei principi di gestione nelle
aziende dell'Essex meridionale, ha portato alla classificazione delle aziende manifatturiere in base
alla loro complessità tecnica. Woodward ha suddiviso le aziende manifatturiere in tre gruppi in
base al grado di meccanizzazione del processo produttivo:
 1. Gruppo I: produzione unitaria e per piccoli lotti, dove la produzione è su commissione e il
fattore umano svolge un ruolo chiave.
2. Gruppo II: produzione a grandi lotti e produzione di massa, caratterizzata da processi
produttivi lunghi di parti standardizzate. In questo caso, è necessario un magazzino per
gestire le scorte.
3. Gruppo III: produzione a processo continuo, in cui l'intero processo è automatizzato.

Woodward ha osservato che le aziende all'interno dello stesso gruppo avevano caratteristiche
comuni aggiuntive, ad esempio il numero di livelli di gestione e il rapporto tra manager e
dipendenti aumentavano all'aumentare della complessità della tecnologia di produzione. Questo
indicava che una tecnologia complessa richiedeva un'intensità maggiore di coordinamento.
Inoltre, si è notato che le strutture e i sistemi di gestione legati alle tecnologie di produzione
unitaria e a processo continuo si caratterizzavano come organici.
Woodward ha affermato che "tecnologie diverse pongono richieste diverse su individui e
organizzazioni, e queste richieste devono essere soddisfatte attraverso una struttura appropriata".
La mancata adozione di tecnologie adeguate per supportare la strategia o l'adozione di una nuova
tecnologia senza un adeguato allineamento strategico può portare a prestazioni scadenti.
Un vantaggio delle aziende manifatturiere è la possibilità di adottare tecnologie che supportano
strategie che mirano ad aumentare la flessibilità richiesta dal mercato. Questo implica che l'utilizzo
delle tecnologie appropriate può consentire alle aziende di adattarsi meglio alle esigenze mutevoli
del mercato e di rimanere competitive.

Applicazioni contemporanee
Le fabbriche di oggi sono radicalmente diverse da quelle studiate da Woodward. La rivoluzione
delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione, in particolare l'utilizzo di computer e
sistemi automatizzati, ha trasformato tutti i tipi di produzione.
In questa realtà, i sistemi tecnologici e umani sono interconnessi, sebbene le macchine stiano
progressivamente sostituendo la forza lavoro umana, spesso per competere con paesi a basso
costo della manodopera.
Per esempio, l'uso intensivo dei robot, presenta aspetti sia positivi che negativi. Da un lato, i robot
rendono le aziende più efficienti e produttive, ma dall'altro si perde in flessibilità quando si
presentano molteplici configurazioni che i robot non sono in grado di gestire.

Sono due le applicazioni significative delle tecnologie nella produzione:

1. Fabbrica intelligente: è un sistema tecnologico che integra e automatizza la produzione,
utilizzando tecnologie come la produzione integrata, i sistemi FMS, le tecnologie wireless e
il software. La fabbrica intelligente connette i vari componenti della produzione in un'unica
rete, consentendo la gestione centralizzata attraverso un singolo computer. Tra i
sottocomponenti della fabbrica intelligente vi sono il CAD, il CAM, i robot e la stampa 3D.
Questo approccio offre vantaggi come la capacità di variare le configurazioni di prodotto senza
intervento fisico, eliminando la necessità di documenti e registri separati. Inoltre, la connessione
globale consente la sinergia delle informazioni provenienti da diverse unità aziendali.
2. Produzione snella: si basa sull'utilizzo di personale altamente specializzato in ogni fase del
processo produttivo, con un focus sulla qualità e sulla riduzione dello spreco di risorse. Si fa
riferimento al concetto di Six Sigma, che si concentra sull'alta qualità a basso costo.
Questo approccio combina elementi tecnologici, come CAD/CAM, con un forte coinvolgimento del
personale, modificando i processi decisionali e gestionali. Mette al centro del miglioramento
l'empowerment dei dipendenti.
Produzione flessibile e produzione snella
La produzione flessibile si riferisce a un sistema di produzione in cui l'organizzazione è in grado di
adattarsi rapidamente ai cambiamenti nelle esigenze del mercato e nella domanda dei clienti.
Nella produzione flessibile i componenti della produzione manifatturiera, precedentemente
operanti in maniera isolata, vengono connessi in rete favorendo la produzione di quantità elevate
di prodotti personalizzati ai costi della produzione di massa.
I moduli dei sistemi manifatturieri flessibili sono:
 CAD (computer aided design) > viene utilizzato per la progettazione e lo sviluppo del
prodotto. Consente la personalizzazione avanzata dei prodotti.
 CAM (computer aided manufacturing) > gestisce la produzione manifatturiera utilizzando
macchine e robot. Questo modulo progetta l'organizzazione dei macchinari, l'esecuzione
della produzione da remoto e la comunicazione tra i robot.
 Sistema informativo integrato > gestisce a 360 gradi di tutte le informazioni dell’azienda,
tra cui CAD e CAM, permettendo la condivisione di informazioni.

La produzione snella o Lean Production è un approccio alla gestione dei processi che mira a
ridurre lo spreco e migliorare la qualità in modo rigoroso. Questo approccio si concentra
sull'utilizzo di personale altamente specializzato in ogni fase del processo produttivo. Incorpora
elementi tecnologici, ma pone una maggiore enfasi sul coinvolgimento delle persone rispetto ai
macchinari o ai software. Caratteristiche della produzione snella:
 Definizione del valore > il valore è tutto ciò che il cliente è disposto a pagare;
 Mantenere le cose a flusso > l'obiettivo è organizzare i processi in modo che il flusso di
lavoro sia continuo, evitando ritardi e interruzioni.
 Far fluire il valore > si mira a ridurre gli sprechi, sia fisici che di tempo, nell'intero processo
produttivo, concentrandosi sulle attività che creano valore per il cliente.
 Tirare la produzione > Si adotta un approccio "pull", in cui la produzione viene attivata in
risposta alla domanda effettiva del cliente, evitando la sovrapproduzione e riducendo gli
inventari.
 Non smettere mai di migliorare.

Personalizzazione di massa
È una conseguenza della produzione flessibile e della produzione snella. La personalizzazione di
massa si riferisce alla capacità dell'azienda di essere altamente flessibile e fornire ai clienti
esattamente ciò che desiderano. Utilizza le tecniche della produzione di massa per realizzare
rapidamente e a costi ragionevoli una vasta gamma di beni personalizzati per singoli clienti.
Differenze organizzazioni di servizi/manifatturiere
Nel contesto delle organizzazioni di servizi, l'obiettivo principale non è la produzione di prodotti
tangibili, ma piuttosto la fornitura di servizi come istruzione, assistenza sanitaria, trasporto, ecc. Ci
sono diverse differenze tra le organizzazioni manifatturiere e quelle di servizi:
o Prodotto tangibile/intangibile: mentre le organizzazioni manifatturiere producono
prodotti tangibili, i servizi offrono idee e conoscenza invece di prodotti fisici.
o Produzione e consumo: nei servizi, c'è una simultanea produzione e consumo del servizio
stesso, poiché il servizio intangibile non esiste fino a quando non viene richiesto dal cliente.
Non è possibile immagazzinare i servizi come si fa con i prodotti manifatturieri.
 o Intensità di capitale/lavoro e conoscenza: poiché i servizi devono essere forniti
tempestivamente, le aziende di servizi richiedono un gran numero di dipendenti per
soddisfare rapidamente le esigenze dei clienti.
o Interazione con il cliente: le aziende di servizi spesso hanno un'interazione diretta con il
cliente, dato che il servizio viene fornito dai dipendenti stessi. Al contrario, nel caso dei
prodotti manifatturieri, il cliente di solito non ha un incontro diretto con chi ha prodotto
l'oggetto.
o Fattore umano: nel settore dei servizi, il fattore umano diventa fondamentale, poiché
l'interazione e la prestazione dei dipendenti influenzano direttamente la qualità
dell'esperienza del cliente.
o Valutazione della qualità: la qualità dei servizi è spesso difficile da valutare
immediatamente rispetto ai prodotti manifatturieri, che possono essere valutati attraverso
specifiche misurabili.
o Tempi di risposta: nei servizi, i tempi di risposta sono spesso critici e devono essere minimi
per garantire la soddisfazione del cliente.
o Posizione geografica: la posizione delle organizzazioni di servizi diventa estremamente
importante, poiché devono essere vicine ai clienti per fornire i servizi in modo tempestivo.

L'obiettivo delle organizzazioni di servizi è fornire output personalizzati e soddisfare le esigenze

specifiche dei clienti. A tal fine, molte aziende di servizi stanno adottando metodologie di
produzione snella ispirate all'industria manifatturiera.
Nella progettazione delle organizzazioni di servizi, sono importanti i seguenti aspetti:
 Struttura: le organizzazioni di servizi possono avere un numero limitato di ruoli di confine
separati tra i dipendenti che interagiscono con i clienti.
 Dispersione geografica: le organizzazioni di servizi tendono ad avere una maggiore
dispersione geografica rispetto alle organizzazioni manifatturiere.
 Processo decisionale: le decisioni nelle organizzazioni di servizi tendono ad essere
decentralizzate, consentendo una maggiore flessibilità nelle risposte alle esigenze dei
clienti.
 Formalizzazione: le organizzazioni di servizi possono avere un grado minore di
formalizzazione rispetto alle organizzazioni manifatturiere.
 Risorse umane: le competenze dei dipendenti nelle organizzazioni di servizi sono spesso
elevate e devono gestire una varietà di problemi dei clienti. Le competenze sociali e
interpersonali sono fondamentali, e i dipendenti spesso godono di un maggiore grado di
libertà e discrezionalità nel loro lavoro.
In sintesi, il settore dei servizi richiede un approccio specifico nella progettazione delle
organizzazioni, tenendo conto delle caratteristiche intangibili dei servizi, dell'interazione diretta
con il cliente e dell'importanza del fattore umano nella fornitura di servizi di alta qualità e
personalizzati.

Tecnologia ausiliaria a livello di unità

Questo concetto si riferisce al processo produttivo di ciascuna unità all'interno dell'organizzazione,
che può avere una tecnologia distintiva. Charles Perrow ha sviluppato un modello per studiare
queste tecnologie, basato su due dimensioni dell'attività dell'unità:
 Varietà > rappresenta il numero di eccezioni o eventi inattesi che si verificano nel processo
di trasformazione dell'unità. Ad esempio, una linea di assemblaggio può avere una bassa
varietà di attività standardizzate, mentre un pronto soccorso può avere una varietà molto
alta a causa della natura imprevedibile delle emergenze mediche.
  Analizzabilità > si riferisce alla capacità di creare procedure oggettive e basate sul calcolo
per risolvere i problemi. Quando l'analizzabilità è bassa o nulla, i dipendenti si affidano
all'esperienza, all'intuito e al giudizio soggettivo per gestire le situazioni.

In base all'analisi di queste due dimensioni, Perrow ha identificato quattro principali tecnologie a
livello di unità:
1. Tecnologie routinarie: caratterizzate da bassa varietà e alta analizzabilità. Queste
tecnologie coinvolgono flussi di lavoro stabili e prevedibili, con procedure ben definite. Ad
esempio, una linea di assemblaggio di automobili segue un processo routinario.
2. Tecnologie artigianali: presentano un flusso abbastanza stabile di attività, ma il processo di
trasformazione non è completamente analizzabile o comprensibile. Le competenze
individuali e l'esperienza giocano un ruolo chiave nel gestire tali tecnologie.
3. Tecnologie ingegneristiche: sono caratterizzate da una complessità maggiore, poiché
considerano molte variabili, ma sono gestite utilizzando formule, procedure e tecniche
predefinite.
4. Tecnologie non routinarie: presentano un alto grado di varietà con processi di
trasformazione non analizzabili. Queste tecnologie coinvolgono attività come ricerca,
pianificazione strategica e progettazione.
È importante notare che spesso le due dimensioni, varietà e analizzabilità, vengono considerate
come una singola dimensione tecnologica, chiamata tecnologia routinaria-non routinarie.
Approfondimenti

Struttura funzionale
Raggruppa le attività secondo un criterio di similarità dei processi produttivi, mettendo insieme
dipendenti che svolgono funzioni o processi simili o che concentrano conoscenze e capacità
analoghe. I dipendenti appartenenti alle diverse unità organizzative svolgono processi/funzioni
simili o concentrano capacità analoghe. Questa struttura è molto presente nelle aziende di
medio/piccole dimensioni. Le caratteristiche sono:
 Alto grado di coordinamento verticale;
 Alta specializzazione > i dipendenti si concentrano su attività specifiche e sviluppano
competenze approfondite in tali aree;
 Accentuata struttura gerarchica;
 Alto grado di centralizzazione > l'autorità decisionale è concentrata a livelli superiori;
 Ambiente stabile;
 Unico gruppo di prodotto;
 Leadership di costo;
 Sistema informativo e di regole rigorosamente definito.

Punti di forza Punti di debolezza

Facilita le economie di scala all’interno delle
unità funzionali
Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità
approfondite
Permette all’organizzazione di conseguire
obiettivi funzionali
È da preferire in presenza di un solo prodotto
Tempo di risposta lento di fronte ai
cambiamenti ambientali
Può causare un accumulo di decisioni al vertice
e il sovraccarico della gerarchia
Porta a uno scarso coordinamento orizzontale
tra le unità organizzative
Implica una visione ristretta degli obiettivi
 o di pochi prodotti organizzativi
Si traduce in una minore innovazione

Struttura divisionale
Raggruppa le attività in base agli output dell’organizzazione. Le unità organizzative sono autonome
e responsabili dei risultati dei loro prodotti o servizi specifici. Le caratteristiche sono:
 Alto grado di coordinamento orizzontale e verticale;
 Grado di autonomia delle divisioni variabile;
 Grado di centralizzazione variabile;
 Sistema informativo e di regole rigorosamente definiti;
 Prezzi di trasferimento > le divisioni possono addebitarsi reciprocamente i costi e i benefici
dei prodotti o servizi forniti ad altre divisioni.
 Ambiente dinamico;
 Gruppi di prodotto separati > le divisioni sono focalizzate su gruppi specifici di prodotti o
servizi.
 Strategie di diversificazione.

Punti di forza Punti di debolezza

È indicata in caso di cambiamenti in un Elimina le economie di scala nelle unità
ambiente instabile funzionali
Porta alla soddisfazione dei clienti perché la Porta a uno scarso coordinamento tra le linee
responsabilità sul prodotto e i punti di contatto di prodotto
sono chiari
Genera un altro grado di coordinamento tra le Elimina l’approfondimento delle competenze e
funzioni la specializzazione tecnica
Permette alle unità di adattarsi a differenze di Rende difficili l’integrazione e la
prodotto, geografiche e di clientela standardizzazione tra le linee di prodotto
È da preferire in organizzazioni di grandi
dimensioni con molti prodotti
Decentralizza il potere decisionale

Struttura a matrice
È una struttura complessa che combina i caratteri della struttura funzionale con quelli della
struttura divisionale. È adatta per affrontare situazioni in cui è necessario gestire richieste duali da
parte dei clienti o affrontare decisioni complesse in un ambiente instabile e complesso.
Caratteristiche:
 Alto grado di coordinamento orizzontale;
 Attività strutturate per progetti;
 Duplice autorità gerarchica;
 Sistema informativo e di regole rigorosamente definiti;
 Gruppi di prodotti limitati;
 Ambiente incerto e complesso;
  Alta interdipendenza e alto decentramento;
 Strategia di leadership di costo e di innovazione.
Punti di forza
Realizza il coordinamento necessario per far
fronte a richieste duali da parte dei clienti
Assicura la condivisione flessibile delle risorse
umane tra prodotti
Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti
frequenti in un ambiente instabile
Offre opportunità per lo sviluppo di
competenze sia funzionali sia di prodotto
È da preferire in organizzazioni di media
grandezza con molteplici prodotti
Struttura orizzontale
Organizza i dipendenti intorno ai processi chiave che creano direttamente valore per i clienti.
Coloro che lavorano all’interno di un processo chiave vengono raggruppati. Caratteristiche:
 Coordinamento orizzontale;
 Forte utilizzo di tecnologie di coordinamento;
 Responsabilità sui processi owner;
 Organizzazione per processi;
 Autorità decentrata e bassa formalizzazione;
 Ambiente instabile;
 Strategia di innovazione e diversificazione.
Punti di forza
Promuovere la flessibilità e la velocità di
reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti
Focalizza l’attenzione verso la creazione di
valore per il cliente
Ogni dipendente ha una visione più ampia
degli obiettivi organizzativi
Promuove il lavoro di gruppo e la
collaborazione
Migliora la qualità della vita dei dipendenti
offrendo loro opportunità per una
condivisione della responsabilità, la presa di
decisioni, e per farsi carico dei risultati
Punti di debolezza
Espone i partecipanti a una duplice autorità,
può creare confusione e risultare frustrante
Implica che i partecipanti abbiano buone
capacità interpersonali e ricevano una
formazione approfondita
Assorbe molto tempo: comporta frequenti
riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti
Non può funzionare se i partecipanti non la
comprendono e non adottano relazioni
collegiali anziché verticali
Richiede grandi sforzi per mantenere un
bilanciamento del potere
Punti di debolezza
La determinazione dei processi chiave è
difficile e lunga
I manager tradizionali possono essere restii ad
abbandonare potere e autorità
Richiede una formazione significativa dei
dipendenti per permettere loro di lavorare in
maniera efficace in ambienti di gruppo
orizzontali
Può limitare lo sviluppo di competenze
approfondite
Richiede cambiamenti nella cultura, nella
progettazione delle mansioni, nella filosofia di
management e nei sistemi informativi e di
ricompensa
Struttura a rete
Estende il coordinamento e la collaborazione oltre i confini tradizionali. L'organizzazione si
compone di componenti separati che sono collegati tra loro elettronicamente.

Punti di forza Punti di debolezza

Le piccole imprese possono crescere
rapidamente anche su scala internazionale
Conferisce all’azienda un ampio raggio di
azione senza grandi investimenti
Alta flessibilità e rapidità di risposta
Riduzione dei costi amministrativi
I manager non hanno il controllo sulle attività
esterne
Tempo per gestire le relazioni e potenziali
conflitti
Rischio di fallimento se un partner non effettua
le consegne o cessa l’attività
Fedeltà dei dipendenti e cultura aziendale
deboli

Struttura ibrida
Combina le caratteristiche di vari approcci in base alle specifiche necessità strategiche.
Caratteristiche:
 Mix di strutture;
 Ambiente instabile;
 Strategia di innovazione e leadership di costo;
 Dimensioni, gerarchia, grado di formalizzazione variabili.
Modello di Mintzberg
Il modello di Mintzberg è una teoria che descrive e analizza le varie configurazioni o modelli
organizzativi che possono essere adottati dalle aziende. Identifica cinque componenti chiave
dell'organizzazione: la struttura, la strategia, i processi decisionali, il sistema di valori e le abilità
manageriali. Secondo il modello di Mintzberg, le organizzazioni possono assumere diverse
configurazioni, o modelli organizzativi, in base a come vengono combinati questi elementi. Le
configurazioni organizzative di Mintzberg sono le seguenti:
1. Struttura semplice: tipica delle organizzazioni giovani, di piccole dimensioni e con una
gerarchia informale che fa uso di supervisione diretta. La struttura semplice gode di
un'ampia flessibilità, ma è destinata a formalizzarsi con l'espandersi dell'organizzazione.
2. Burocrazia meccanica: il ruolo fondamentale è rivestito da tecnici ("tecnostruttura"), e
l'obiettivo è la standardizzazione delle operazioni. La specializzazione è sia verticale che
orizzontale. La struttura è stabile e caratterizzata da bassa capacità di adattamento.
Struttura tipica di aziende mature ed espanse. La sua dipartimentalizzazione si fonda sulle
funzioni operative.
3. Burocrazia professionale: è altamente specializzata, ma unicamente in termini orizzontali.
L'obiettivo è la standardizzazione delle capacità lavorative, e le dimensioni sono ampie ai
piani bassi della struttura. Il livello di formalizzazione è inferiore a quello della burocrazia
meccanica, e la divisione in dipartimenti può avvenire sia sulla base della loro funzione
operativa, sia per il loro ruolo nel mercato.
4. Soluzione divisionale: la struttura di età più avanzata nel modello, tipicamente di vaste
dimensioni. La standardizzazione è ambita nei prodotti, che sono caratterizzati da ampia
diversificazione. L'organizzazione ha un alto grado di formalizzazione e la sua parte
fondamentale è il nodo centrale.
5. Adhocrazia: caratterizzata da capacità di adattamento. L'organizzazione è sottile a tutti i
livelli, è dinamica, e con poca formalizzazione. L'addestramento ricopre una grande
importanza.