Capitolo 7 – La pianificazione strategica

La pianificazione è la procedura atta ad esprimere in maniera formale l'orientamento

strategico dell'impresa. La pianificazione è quindi una procedura formale che guida
l'evoluzione di medio-lungo termine dell'impresa, delineando anche le condizioni
organizzative necessarie per l'implementazione delle azioni strategiche. In generale,
la pianificazione assolve a 6 funzioni:
• Facilitare l'analisi e la comprensione razionale delle questioni che hanno
valenza strategica, fornendo un quadro d'insieme utile per prendere delle
decisioni.
• Determinare un metodo di azione, la pianificazione costituisce in sé una
modalità di analisi-valutazione-decisione-controllo che può essere utilizzata
nella gestione di problemi aziendali.
• Stimolare l'integrazione tra le varie componenti del sistema aziendale, volta a
consolidare una gestione coerente delle diverse problematiche.
• Facilitare il manifestarsi di un orientamento strategico di medio-lungo
termine e sistematico, ciò favorisce la valutazione dei risultati in una
prospettiva più ampia.
• Rappresentare uno strumento di comunicazione, comunicando in modo
organico ai vari livelli aziendali gli obiettivi di medio termine.
• Attivare appropriate procedure di controllo strategico.

Il processo di pianificazione ha natura iterativa, cioè le decisioni sono

progressivamente affinate nel tempo, sulla base dei risultati realizzati, dall'esperienza
e dai possibili cambiamenti.
I livelli organizzativi coinvolti nella pianificazione sono:
– direzione centrale o generale
– direzione di divisione, un'unità organizzativa responsabile di una o più aree
business
– direzione di funzione a livello centrale.
Gli stadi del processo di pianificazione sono:
– analisi interna e delle condizioni del contesto rilevante
– formulazione dell'orientamento strategico
– indicazione del programma di azioni
– predisposizione delle condizioni di implementazione e controllo del piano.

La pianificazione non genera la strategia, ma è funzionale alla sua creazione, e

fornisce un framework per la sua attuazione. La pianificazione interviene nella fase
logica a monte della decisione strategica. Essa elabora un percorso di azioni per
implementare la strategia, costituendo il fattore di connessione tra decisione
strategica e azione operativa. Da un lato quindi stabilisce i risultati che si intende
raggiungere e dall'altro, i riferimenti per valutare se siano stati raggiunti o meno.
La pianificazione risulta funzionale a rafforzare la flessibilità dell'impresa e si
individuano 4 tipi di flessibilità:
 1. flessibilità strategica: la capacità di modificare rapidamente il mix di
prodotti/servizi offerti, il target di mercato, la capacità produttiva
2. flessibilità finanziaria: la capacità di ottenere rapidamente le risorse
finanziarie in relazione ai bisogni.
3. Flessibilità organizzativa:capacità di modificare rapidamente la struttura
organizzativa a seconda delle esigenze della strategia o della crescita.
4. Flessibilità tecnologica: capacità di acquisire rapidamente le tecnologie più
vantaggiose.

Il tradizionale approccio ha dei limiti che sono: l'orientamento top-down, la non

sufficiente attenzione agli aspetti di implementazione del piano e il fatto che il
progetto strategico è basato su una previsione a medio-lungo termine ed è quindi
incerta.
Oggi l'idea di pianificazione come disegno deve essere superata, infatti deve essere
vista come un processo dove sono coinvolti molti soggetti. Per un'efficace
pianificazione strategica bisogna ottenere un equilibrio tra la capacità di essere adatti
all'ambiente attuale e il sapersi adattare al cambiamento ambientale. Sono decisivi
anche altri aspetti: la distribuzione di poteri e responsabilità, delle risorse, del grado
di trasparenza. E' fondamentale la strategic thinking, che è un metodo per
l'elaborazione della strategia basato sull'interazione anche non convenzionale tra gli
attori aziendali per favorire la messa in discussione dei comportamenti consolidati e
favorire nuove innovazioni strategiche e il business model. Le regole di
comportamento per l'elaborazione della strategia sono:

• Predisporre una strategia duale, cioè su due piani temporali (di lungo e breve
termine).
• Fissare le invarianti, avere chiarezza sugli aspetti fondamentali del proprio
modello di business
• Bilanciare esperienze diverse, per cogliere aspettative, opportunità o minacce
future.
• Sviluppare una prospettiva sistemica, delineando il ruolo che l'impresa svolge
nel sistema di cui è parte
• Bilanciare centralizzazione e autonomia, l'equilibrio tra le singole unità
operative e la direzione centrale.

Uno strumento utile per rafforzare la diffusione nel sistema aziendale dello strategic
thinking è lo scenario planning: un processo che ha lo scopo di migliorare i
meccanismi di assunzione delle decisioni strategiche, rafforzando il coinvolgimento e
l'apprendimento delle persone e dell'organizzazione. La costruzione di uno scenario è
utile per individuare gli aspetti rilevanti per l'evoluzione dell'impresa e ragionare sul
proprio vantaggio. Ecco i benefici che crea:
• favorisce la combinazione di diversi ambiti di conoscenza e punti di vista
• permette un approfondimento delle aree di incertezza.
• Stimola la generazione di idee innovative
 • abitua le persone a considerare il futuro non in maniera univoca, ma come un
insieme di opzioni
• permette di valutare la consistenza delle competenze chiave di cui l'impresa
dispone.

L'evoluzione della pianificazione dell'impresa avviene in 4 fasi:

1. Attività di budgeting, cioè la predisposizione del budget. La previsione basata
su costi e ricavi. Controllo di breve termine (1 anno).
2. Pianificazione di lungo termine, l'orizzonte temporale viene ampliato oltre
l'anno e crescono le variabili, come la quota di mercato che l'impresa vuole
raggiungere, partendo sempre dalla previsione dell'andamento pluriennale del
fatturato.
3. Pianificazione strategica, l'ambiente qui diventa il riferimento principale. Il
problema principale diventa la previsione della configurazione futura
dell'ambiente competitivo. In questo caso si ha difficoltà a tradurre gli
orientamenti a lungo termine in quelli a breve termine. Rigidità delle decisioni
assunte ed è un processo top-down.
4. Il Management strategico: introduce meccanismi volti a rafforzare la
coerenza tra la strategia pianificata e le azioni operative attuate
dall'organizzazione. La pianificazione qui si coordina con le altre attività.

Il piano è il risultato materiale del processo di pianificazione. Un piano è costituito da

alcuni contenuti tipici (analisi del contesto competitivo, vision, missione, obiettivi e
target attesi, strategie, risorse, organizzazione) e da caratteristiche generali (orizzonte
temporale, ciclicità, grado di complessità e di flessibilità). Il piano che esplicita
l'orientamento strategico dell'impresa fa riferimento ad un periodo che va dai 3 ai 5
anni.

Le condizioni di fondo sono i riferimenti di base a cui derivare le decisioni

strategiche:
• la visione: definisce ciò che l'impresa si propone di divenire nel lungo termine.
• La missione: esprime l'insieme di caratteri fondamentali dell'impresa e delle
sue attività attraverso cui essa si distingue dalle altre e cerca di raggiungere la
propria visione.
• Il sistema di valori: o anche principi guida, devono ispirare il comportamento
di tutti i membri della comunità aziendale. Esso è codificato in un documento
portato alla diretta conoscenza di tutti i dipendenti.

La divisione è intesa come l'unità organizzativa del sistema aziendale responsabilità

di una o più realtà di business. Essa comprende una o più Aree strategiche di affari
(ASA o SBU). Qualcuno sostiene che ad un ASA raggruppa più SBU.
Un'area strategica di affari, o area di business, è caratterizzata da: la gamma di
prodotti/servizi gestiti; il mercato cui tale gamma è rivolta e le risorse e competenze
distintive.
L'area di business opera con un certo grado di autonomia, poiché gestisce una
determinata offerta con dinamiche competitive, economiche e operative proprie e
distinte da quelle delle altre aree di business. Resta comunque legata al resto del
sistema aziendale soprattutto per quanto riguarda l'orientamento strategico
complessivo. La missione ultima di qualsiasi business è sempre quella di contribuire
all'attuazione della missione del sistema impresa, e non può essere interpretata in
maniera isolata da quella degli altri business.
L'analisi delle risorse e competenze nell'ambito del business avviene all'interno del
business, considerando le risorse che ha sviluppato nella sua evoluzione; e all'interno
del sistema impresa, considerando le risorse detenute da altre aree strategiche e
utilizzabili a beneficio dell'area business.

La direzione centrale delinea la strategia che orienta il comportamento di medio-

lungo termine del sistema impresa nel suo insieme, con il fine ultimo di creare valore.
Le tematiche sono:
1. le questioni trasversali alle aree di business e cruciali per lo sviluppo
sostenibile del sistema impresa
2. le aree di business in cui è conveniente per l'impresa competere
3. Il grado di realizzazione interna delle attività operative
4. le alleanze strategiche riguardo ai potenziali partners
5. le relazioni sinergiche tra le aree di business
6. l'ottimizzazione degli investimenti delle risorse
7. lo studio di grandi progetti rilevanti per la competitività
8. la definizione degli interventi sulla struttura organizzativa
9. la gestione delle criticità
La direzione centrale definisce la strategia di portafoglio dei business aziendali.

Il primo passaggio di una strategia di portafoglio è l'individuazione dei business in

relazione a determinate variabili esplicative. Abell indica tre dimensioni di base e due
aggiuntive per distinguere una unità di business. Quelle di base sono:
1. gruppo di clienti cui il business fa riferimento
2. funzione d'uso della linea di prodotto del business (essa esprime il tipo di
utilità che il prodotto vuole soddisfare in maniera primaria)
3. tecnologia utilizzata (le possibili modalità in cui può essere realizzato un
prodotto).

Le due dimensioni aggiuntive sono:

1. area geografica
2. grado di integrazione verticale dell'attività svolta

Il secondo passaggio è la valutazione delle unità di business in cui l'impresa ha

convenienza ad operare, analizzando le potenzialità economiche e la disponibilità
delle risorse. Per analizzare le potenzialità economiche un metodo diffuso è la
matrice del grado di attrattività del business e della capacità competitiva dell'impresa.
Essa ordina la valutazione del potenziale di un determinato business.
La costituzione della matrice è articolata in 5 fasi:
 1. Si esplicitano i fattori che determinano l'attrattività o potenziale del business e
la capacità competitiva dell'impresa. I fattori del primo gruppo sono le forze
competitive, quelli del secondo la quota di mercato posseduta, il livello di
risorse disponibili, la qualità del capitale umano..
2. Si valutano in modo quantitativo i fattori individuati in precedenza.
3. Al termine, ogni business è descritto da due punteggi. Uno relativo alla sua
attrattività, l'altro alla competitività dell'impresa.
4. E' necessario poi disporre di una descrizione delle tendenze future.

Un altro metodo è il confronto delle caratteristiche dell'offerta dell'impresa rispetto a

quella dei concorrenti.

La SWOT analysis descrive invece un business dell'impresa in termini di punti di

forza e di debolezza interni e opportunità ambientali. Essi sono valutati in relazione ai
principali concorrenti.

Matrice Boston Consulting Group: definisce l'equilibrio finanziario di breve-medio

termine del portafoglio, ed è definita da due parametri: il tasso di crescita della
domanda e la quota di mercato relativa a quella del principale concorrente.
Essi permettono di individuare 4 quadranti:
• business dog, con basso tasso di crescita della domanda e piccola quota di
mercato
• business question mark, con alto tasso di crescita e piccola quota di mercato
• business car, con alto tasso di crescita e alta quota di mercato
• business cash cow, con basso tasso di crescita e alta quota di mercato.
Business dudes: bassa quota di mercato
Business old war horses: alta quota di mercato
L'insieme dei business presenti nel portafoglio deve soddisfare contemporaneamente
l'equilibrio dei flussi di cassa complessivi e un tasso di crescita complessivo
sufficientemente elevato.

Le strategie orizzontali sono le relazioni che ogni singola unità di business può
stabilire con gli altri business dell'impresa. Porter a riguardo ha indicato 3 tipologie di
interrelazioni:
• Interrelazioni tangibili: derivano dalla connessione (potenziale) tra le catene
di valore di unità di business diverse. In approvvigionamento, produzione e
marketing.
• Interrelazioni intangibili: riguardano la condivisione e lo scambio di risorse
immateriali tra aree di business diverse. Conoscenza, immagine e reputazione.
• Interrelazioni con i concorrenti: si manifestano tra aree di business in cui
l'impresa si confronta con gli stessi rivali.
La strategia verticale, invece, è riferita all'impresa e alle relazioni con fornitori e
distributori..

L'assegnazione delle risorse è un problema che si risolve su due piani: quello della
valutazione della convenienza gestionale e quello della determinazione di un
equilibrio tra le parti coinvolte. Il criterio economico individua i fattori che
influenzano la creazione di valore nelle varie aree di business. Il criterio strategico è
relativo all'analisi del portafoglio del business dell'impresa.

A un'area di business corrisponde una unità organizzativa che pianifica e gestisce

quel business.

La direzione di divisione effettua l'elaborazione delle strategie delle sue unità di

business. La fissazione dell'unità di business deriva direttamente dalla missione che le
è stata assegnata. Sono riferiti ad aspetti sia strategici sia economici.
I nodi competitivi chiave sono essenziali per valutare l'adeguatezza delle risorse
interne disponibili.
La strategia di un'unità di business si manifesta in un insieme di programmi di
azione tra loro integrati e complessivamente finalizzati al raggiungimento degli
obiettivi assegnati al business. Essa è articolata in: strategia competitiva (la posizione
che l'impresa intende raggiungere), strategia di mercato ( i target del mercato),
strategia di produzione (pianifica le attività della struttura produttiva), strategia di
acquisizione e sviluppo di risorse.

Direzione funzionale: quelle direzioni che operano a livello di direzione centrale. Le

direzioni funzionali sono le unità organizzative finalizzate allo svolgimento di attività
trasversali ai business dell'impresa. Hanno origine o come concentrazione di attività a
supporto ( approvvigionamenti, servizi logistici, risorse umane, ricerca, sviluppo) o
ad hoc ( pianificazione, comunicazione, affari istituzionali, politiche sostenibili).
Gli obiettivi specifici delle direzioni funzionali sono sempre finalizzati al
miglioramento di aspetti di carattere trasversale a tutta l'impresa.
La strategia di una direzione funzionale è orientata ad attuare le finalità che le sono
attribuite a livello centrale e a soddisfare le esigenze manifestate dalle unità di
business.