1 Gestire le tensioni organizzative

1.1 Sitemi di misurazione e controllo delle performance

Sono routine e procedure formali basate sulle informazioni che i manager utilizzano per mantenere o
modicare le modalit di comportamento dellorganizzazione nello svolgimento delle attivit.
Sono importanti 4 aspetti:
1. Trasmissione dellinformazione (dati nanziari e non)
2. Denizione di routine e procedure formali (scritte o inserite in sistemi informatici e rilevate in formati
standard)
3. Sistemi progettati per essere specicatamente usati dai manager (controllo aziendale)
4. Mantenimento o modica delle modalit di comportamento dellorganizzazione nello svolgimento delle
attivit
Le organizzazioni con elevati livelli di prestazione hanno bisogno di eccellenti sistemi di misurazione e controllo
delle performance per consentire ai manager di far funzionare le loro organizzazioni al loro massimo potenziale.
Sistemi di prot planning Scopo dellattivit economica il protto, il usso di risorse in entrata deve
superare quello in uscita. Per comprendere e gestire landamento dellimpresa i manager utilizzano sistemi
contabili e sistemi di controllo interno. Ad ogni modo essi hanno bisogno di pianicare il protto che lattivit
futura dovr generare. Ci avviene attraverso la denizione di un Prot Plan, ossia una sintesi dei ussi
nanziari futuri, in entrata e in uscita, per uno specico periodo contabile. Lo scopo quello di:
determinare la quantit e il tipo di risorse che devono essere investite nellimpresa
stimare le risorse che saranno prodotto dallimpresa stessa
Il prot planning richiede lanalisi degli andamenti passati, la formulazione di ipotesi sulle relazioni di causa ed
eetto e la previsione dei risultati attesi.
I prot plan sono supportati da sistemi di pianicazione, ossia procedure ricorrenti per la formulazione pe-
riodica di ipotesi di pianicazione per la raccolta di informazioni di mercato e dati rilevanti per la predisposizione
di analisi rilevanti.
Sistemi di misurazione delle performance La generazione del protto dipende dalla realizzazione di
strategie competitive e nel conseguimento di obiettivi. La strategia di business descrive come unazienda
crea valore per i clienti e come si dierenzia dai concorrenti sul mercato.
Le nalit strategiche sono le attese misurabili che i manager stabiliscono per unimpresa e sono deter-
minate in riferimento alla strategia di business (possono essere nanziare e non).
I manager utilizzano sistemi di misurazione delle performance per seguire il grado di realizzazione
della strategia di business confrontando i risultati eettivi con gli obiettivi e le nalit strategiche.
Nel sistema di misurazione delle performance sono previsti due tipi di decisioni:
caratteristiche del progetto (che tipo di informazioni e con che frequenza)
utilizzo dei sistemi di misurazione delle performance (chi deve utilizzare i dati e come)
1.2 Bilanciare le tensioni organizzative
Per realizzare dei sistemi ecaci di misurazione e controllo delle performance bisogna arontate 5 importanti
scelte:
1. Bilanciare il conitto tra protto, crescita e controllo: la base la ricerca del protto e della crescita. Ad
ogni modo il controllo necessario per ogni tipo di attivit.
2. Bilanciare i risultati a breve termine con le competenze di lungo termine e le opportunit di crescita: i
sistemi di misurazione e controllo rivestono un ruolo importante nella gestione del trade-o tra le esigenze
di protto di breve termine e le necessit di investimenti a lungo termine in competenze e opportunit di
crescita.
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3. Bilanciare le aspettative di performance dei dierenti portatori di interessi : ogni stakeholder interessato
ad aspetti diversi delle prestazioni (proprietari, azionisti, manager, impiegati, clienti, fornitori, ecc). Nella
progettazione e nellutilizzo dei sistemi di controllo i manager devono essere consapevoli dei diversi interessi
di ciascuna delle parti.
4. Bilanciare opportunit e attenzione: nelle aziende c molta opportunit da parte dei manager ma poco
tempo e attenzione. E importante studiare come i sistemi di misurazione e controllo possono raorzare la
redditivit sul management (return on management - ROM), rapporto tra energia organizzativa produttiva
rilasciata e tempo e attenzione investito.
5. Bilanciare le motivazione del comportamento umano: con i sistemi di misurazione e controllo i manager
inuenzano il comportamento dei manager di livello inferiore e dei collaboratori dellimpresa, tramite
lanalisi delle motivazioni delle persone che lavorano ecacemente per raggiungere gli obiettivi dellim-
presa. Si possono fare delle ipotesi sulla natura dellattivit umana nelle organizzazioni che operano nelle
economie moderne:
(a) le persone vogliono contribuire allinterno delle organizzazioni di cui possono essere orgogliosi
(b) il personale delle organizzazioni economiche conosce la dierenza tra ci che giusto e ci che
sbagliato e, di solito, sceglie di fare la cosa giusta
(c) le persone cercano di raggiungere lobiettivo
(d) le persone amano innovare
(e) le persone vogliono fare un buon lavoro
Nelle imprese spesso dicile per il personale sfruttare il proprio potenziale. Si deve pertanto esaminare
i blocchi organizzativi che esse creano involontariamente al personale:
(a) spesso dicile comprendere come fare la dierenza
(b) le imprese creano spesso pressioni sulle prestazioni
(c) la mancanza di risorse rende dicile raggiungere gli obiettivi e genera conitti
(d) le persone non innovano perch prive di risorse o temono il rischio di sdare lo status quo
I sistemi di misurazione e controllo devono essere progettati tenendo in considerazione sia il comportamento
umano sia le cause e gli eetti di questi blocchi organizzativi.
2 Le basi di una strategia di successo
La strategia di business alla radice di unecace misurazione e controllo delle performance per due motivi:
i sistemi di misurazione e controllo forniscono un metodo analitico e i canali di comunicazione per
formalizzare la strategia di business e per la comunicazione degli obiettivi
i sistemi di misurazione e controllo sono lo strumento per lattuazione delle strategie
2.1 Strategia di corporate e strategia di business
La strategia di corporate denisce come lazienda cerca di massimizzare il valore (DOVE saranno investite
le risorse dellazienda)
La strategia di business riguarda COME competere in specici mercati.
Prima di sviluppare speciche strategie di business, i manager devono analizzare e comprendere:
1. le dinamiche del mercato competitivo del loro settore
2. le risorse e le competenze della loro impresa
In sostanza si devono analizzare i punti di forza e di debolezza interni con le opportunit e le minacce esterne
del mercato (analisi SWOT).
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2.2 Dinamiche competitive di mercato
Esistono 5 forse che determinano il grado e la natura della concorrenza:
1. i clienti
2. i fornitori
3. i prodotti alternativi-succedanei
4. i nuovi entranti
5. la competitivit dei concorrenti
In ogni settore queste forse, individualmente o collettivamente, inuenzano le dinamiche competitive e possono
creare opportunit o vincoli alla competitivit.
Forti della loro conoscenza delle opportunit e delle minacce di uno specico mercato, i manager sono pronti
a formulare la strategia. Per prima devono identicare i punti di forza e di debolezza interni dellimpresa.
2.3 Risorse e competenze di unimpresa
Come primo passo si esamina lo stato patrimoniale per conoscere di pi le risorse disponibili per competere, ossia
i punti di forza di business, incorporati nelle attivit materiali o immateriali legati in modo semipermanente
allazienda.
Lattivo dello stato patrimoniale Le attivit registrate nello stato patrimoniale vengono impiegate dalla-
zienda per generare ricavi:
attivit correnti : disponibilit liquide e altre attivit che saranno convertite in liquidit nel corse delle-
sercizio (< anno)
attivit materiali : usate per produrre beni e servizi per i clienti (tecnologia, infrastrutture, macchinari).
Devono essere sucienti a supportate la strategia di business
attivit intangibili : copyright, diritti sulla propriet intellettuale, brevetti, marchi, avviamenti, concessioni,
beni in leasing
Risorse intangibili Spesso sono quelle di maggior valore nellimpresa e possono includere:
competenze distintive interne: speciche risorse e know-how dellimpresa, costituiscono il vantaggio com-
petitivo sul mercato e si deniscono in un periodo di tempo lungo. Sono di 3 tipi:
capacit funzionali : punti di forza (e debolezza) nelle pi importanti aree funzionali dellimpresa
(ricerca e sviluppo, IT, produzione, marketing)
capacit di mercato: per rispondere rapidamente e con ecacia alle richieste del mercato (analisi del
cliente e del segmento di mercato)
risorse incorporate: risorse intangibili dicili da acquisire e/o sostituire (canali di distribuzione,
sistemi informativi)
immagine di mercato (franchise): capacit distintiva di business di attrarre clienti che sono disposti ad
acquistare i prodotti e i servizi dellimpresa sulla base di una percezione di valore diusa nel mercato. Lo
stato patrimoniale che si basa sul costo storico non aiuta nella determinazione del valore dellimmagine
del marchio dellazienda. I sistemi di misurazione e controllo ecaci devono monitorare leettivo utilizzo
di queste attivit.
reti e relazioni con fornitori e clienti: mantenere relazioni e reti di lungo termine
2.4 Le 4P della strategia
Per formulare e realizzare ecacemente la strategia si devono comprendere le implicazioni della progettazione
di ognuna delle 4P:
Perspective: la strategia come prospettiva
Position: la strategia come posizionamento
Plan: la strategia come piano
Patterns: la strategia come modalit di azione
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Creare una mission - La strategia come prospettiva La mission il punto di partenza per lanalisi per
la formulazione e la realizzazione della strategia di business. Essa di riferisce allo scopo in senso lato o alla
ragione dellesistenza di unimpresa. Una mission ben fatta fornisce lispirazione e un senso di direzione verso
il futuro. E spesso contenuta in documenti formali conosciuti come mission statement che sono fatti circolare
ampiamente in tutta lazienda e contenenti i valori alla base dellattivit di business. Pu essere chiamata
diversamente, credo o dichiarazione delle nalit, ma in tutti i nomi c lo stesso obiettivo: far conoscere lo
scopo pi ampio dellorganizzazione e infondere orgoglio ai partecipanti. La mission di unimpresa fornisce una
prospettiva complessiva di tutte le sue attivit.
Scegliere come competere - La strategia come posizionamento Dalla mission si passa a DOVE posi-
zionare il business allinterno del mercato competitivo: come si crea valore per i clienti e come si dierenziano i
prodotti e servizi dai concorrenti (basso costo, dierenziazione, personalizzazione)
Stabilire gli obiettivi di performance - La strategia come piano La preparazione dei piani e degli
obiettivi rappresenta il mezzo formale con cui i manager:
1. comunicano una strategia di business allorganizzazione
2. coordinano le risorse interne per assicurarsi che la strategia venga realizzata
Si deve comunicare la strategia deliberata a tutta limpresa. Gli obiettivi rappresentano i ni o i risultati che
il managemente desidera raggiungere con la realizzazione della strategia di business. Ad ogni modo si devono
stabilire i tempi per il raggiungimento degli obiettivi e gli indicatori quantitativi del successo per monitorare
landamento della strategia. Il monitoraggio deve basarsi su misure o scale per comunicare in modo ecace la
realizzazione degli obiettivi.
Feedback e aggiustamenti - La strategia come modalit di comportamento La gerarchia mission
> strategia > obiettivi > misure > azioni un concetto a cascata: da una mission generale a
speciche misure quantitative del successo. Essa sostenuta da piani strategici basati su tecniche analitiche
come la SWOT Analysis. La strategia per pu essere pianicata ma anche emergere in modi inaspettati e
non previsti (Strategia emergente, Bottom-Up). La possibilit che emergano in modo inatteso nuove strategie
fa si che i manager debbano essere costantemente informati sui cambiamenti delle modalit di azione nella loro
impresa. Per sfruttare i vantaggi della strategia emergente, i manager devono incoraggiare lapprendimento
organizzativo, ossia la capacit di unimpresa di monitorare i cambiamenti nel suo ambiente e di modicare i
suoi processi, prodotti e servizi per capitalizzare questi mutamenti.
3 Lorganizzazione per realizzare le performance
Dopo che stata elaborata la strategia di business, i manager devono decidere come organizzare le persone e le
risorse per realizzarla.
3.1 Scopo della struttura organizzativa
La struttura il modo in cui parti o elementi singoli sono combinati o messi insieme per formare un intero. I
manager stabiliscono una struttura per due motivi:
1. facilitare i ussi di lavoro (usso sico di materiali e informazioni): attraverso la strutturazione delle
attivit
2. focalizzare lattenzione (aspetti su cui dedicare il tempo e le energie): si ottiene per mezzo di 3 leve:
(a) la progettazione delle unit operative
(b) lampiezza del controllo
(c) lampiezza della responsabilit
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3.2 Denizione delle unit operative
Lunit operativa rappresenta un raggruppamento di individui che utilizzano le risorse dellazienda e sono
responsabili delle performance. Gli individui sono riuniti in unit operative che svolgono compiti specici.
La responsabilit denisce:
1. gli output che si precede ununit operativa produca
2. gli standard di prestazione che i manager e gli impiegati sono tenuti a rispettare
Per rappresentare i centri di responsabilit si utilizza unorganigramma: uno strumento visivo di riferimento
per identicare i responsabili.
3.3 Scelte fondamentali di progettazione
Esistono due tipi di unit operative:
1. gruppi di persone e di risorse impegnati in un processo operativo simile (FUNZIONE)
2. gruppi di persone e di risorse concentrati su un mercato specico (DIVISIONE / Business unit)
Unit raggruppate per tipologia di processo operativo (organizzazione funzionale) Lecienza
nelle organizzazioni si raggiunge attraverso la specializzazione, assegnando persone speciche agli incarichi che
prediligono e in cui possono eccellere. Un frequente passaggio a compiti diversi pu comportare una perdita di
tempo e una dispersione dellattenzione.
Una funzione la componente organizzativa pi elementare e comprende un gruppo di manager e di altri
dipendenti specializzati in uno specico processo operativo. I manager si organizzano per funzione per sfruttare
i vantaggi i vantaggi della specializzazione e quindi creare economie di scala nella produzione, nella ricerca e
sviluppo e nel marketing. Le unit operative funzionali hanno di solito obiettivi sia nanziari che di altra natura
e sono ritenute responsabili di voci speciche del conto economico dellimpresa.
Unit raggruppate per tipologia di orientamento al mercato (organizzazione divisionale) Le unit
operative orientate al mercato si dividono in tre categorie:
unit raggruppate per prodotto: per le imprese multiprodotto lunit operativa chiamata divisione di
prodotto. I manager sono responsabili non solo dei ricavi e costi relativi alle loro attivit speciche nel
conto economico, ma sono responsabili di un intero conto economico.
unit raggruppate per cliente: le imprese che hanno pochi grandi clienti adottano questo tipo di struttura,
ossia quando necessario avere competenze e conoscenze speciche di un particolare cliente.
unit raggruppate per area geograca: le imprese sono organizzate un unit regionali che commercializzano
e vendono (a volte producono) i prodotti dellimpresa nei territori geograci loro assegnati.
3.4 Una gerarchia di responsabilit
In genere nelle imprese le unit sono raggruppate, a un primo livello, per funzione, ma a livello ulteriore sono
raggruppate per tipologia di orientamento al mercato. La forma pi elementare lorganizzazione funzionale,
con unit operative distinte che sono responsabili di marketing, delle vendite, della produzione, della contabilit,
della ricerca e sviluppo e cos via. Allinterno dellorganizzazione funzionale, tuttavia, la funzione marketing
pu a sua volta essere suddivisa in tre unit distinte, ognuna delle quali serve una dierente area geograca.
3.5 Specializzazione e reattivit al mercato
Le imprese come aziende nel loro complesso sono orientate al mercato.
I vantaggi di raggruppare per processo derivano dai vantaggi della specializzazione: economie di scala e di
raggio dazione. I vantaggi del raggruppamento per mercato derivano dallaumentata capacit di rispondere alle
esigenze dei clienti e alle azioni dei concorrenti.
Esiste un importante trade-o: ununit pu essere il pi eciente possibile o il pi reattiva possibile, ma non
entrambe le cose. Quindi i manager raggruppano le unit per funzione quando i vantaggi della specializzazione
superano i vantaggi della reattivit al mercato. In sostanza in tutte le organizzazioni, le unit operative sono
raggruppate per funzione no a che i vantaggi della specializzazione superano i vantaggi della sensibilit al
mercato.
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Nelle organizzazioni funzionali, i manager di livello pi elevato devono fare in modo che i sistemi di misura-
zione e controllo delle performance possano coordinare ecacemente gli input e gli output tra le dierenti unit
specializzate allinterno di ogni business. Ci avviene tramite i piani operativi e budget formali. Gli obiettivi
di performance, sia nanziari sia non nanziari, sono ssati dai manager di livello elevato per denire standard
di prestazione accettabili.
Per le unit raggruppate per mercato, la necessit di investire in sistemi per il coordinamento interno
inferiore. Gli standard di performance si generano naturalmente vendendo beni o servizi sul mercato, cos
la valutazione delle prestazioni pu basarsi sul raggiungimento di livelli accettabili di protto dalle attivit
impiegate nellattivit imprenditoriale.
3.6 Responsabilit e ampiezza del controllo
I manager sono responsabili del raggiungimento degli obiettivi di protto e della realizzazione delle strategie.
Negli organigrammi, le linee verticali continue rappresentano le responsabilit dei singoli manager. In ogni
organigramma sono considerate 3 misure di ampiezza tra loro correlate e importanti per capire il ruolo dei
sistemi di misurazione e controllo delle performance:
ampiezza del controllo: indica quanti (e quali) collaboratori e funzioni dipendono da ogni manager.
Descriver le risorse, in termini di persone e di unit operative. Dice CHI responsabile ma non di
COSA.
ampiezza di responsabilit: descrive lo spettro di misure di performance utilizzate per valutare i risultati
di un manager. Denisce le voci di bilancio delle quali un manager responsabile. Include due forme di
responsabilit economico-nanziaria:
responsabilit per centro di costo: un centro di costo rappresenta la pi ristretta responsabilit per
unit operativa che si riscontra nella maggior parte delle imprese
responsabilit per centro di protto: il manager di un centro di protto ha unampiezza di responsa-
bilit maggiore di quella di un manager di un centro di costo. Non responsabile solo dei costi, ma
anche dei ricavi e spesso anche delle attivit patrimoniali.
ampiezza di attenzione
3.7 Ampiezza di attenzione
I tre meccanismi descritti:
1. raggruppamento di unit operative
2. ampiezza del controllo
3. ampiezza di responsabilit
servono per inuenzare lampiezza di attenzione che si riferisce al dominio di attivit che sono allinterno del
campo di azione di un manager. Ossia ci su cui un individuo cercher di assumere informazioni ed esercitare
inuenza. Lampiezza del controllo e di responsabilit sono concetti che discendono dallalto, sono determinate
dai superiori. Lampiezza di attenzione deriva dallinterno di un singolo manager, perch tutti gli impiegati
e i manager sono tenuti a dare personali giudizi e valutazioni su ci che ritengono sia importante. Tuttavia,
lampiezza di attenzione, pu e deve essere inuenzata dai superiori.
Tre leve determinano lampiezza di attenzione:
1. lunit operativa alla quale il manager appartiene
2. il personale e le funzioni sotto il suo controllo diretto
3. le misure di performance per le quali responsabile nei confronti dei superiori
Ampiezza di attenzione e progettazione organizzativa Inuenzare lampiezza di attenzione uno degli
obiettivi chiave della progettazione organizzativa. La struttura uno degli strumenti principali che i manager
utilizzano per assicurarsi che le persone si concentrino sulle cose giuste, giorno dopo giorno, man mano che si
trovano di fronte a molte richieste che si contendono il loro tempo. Lampiezza di attenzione denisce chi si
preoccupa e di cosa.
Lampiezza di attenzione al centro dei concetti di centralizzazione e decentralizzazione.
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Organizzazione centralizzata: progettata in modo che i responsabili dellunit abbiano unattenzione ri-
stretta. Le unit sono in genere raggruppate per specializzazione funzionale e i manager dellunit sono
responsabili per limitati sottosezioni del conto economico.
Organizzazione decentralizzata: sono progettate in modo tale che i manager abbiano unattenzione ampia.
Sono essenziali quando la strategia di business richiede una rapida e agile reazione alle esigenze dei clienti e
dei mercati. In questo tipo di organizzazione le unit di business sono orientate al mercato, con il personale
dellunit che interagisce direttamente con i clienti e i mercati. La responsabilit di risolvere trade-o fra
elementi del conto economico e dello stato patrimoniale delegata ai livelli pi bassi dellorganizzazione.
4 Lutilizzo delle informazioni per la misurazione e il controllo delle
performance
La qualit e la quantit delle informazioni a disposizione dei manager un buon indicatore dello stato di salute
dellorganizzazione. La misurazione e il controllo delle performance devono consentire una gestione basata sui
fatti. In termini di attuazione della strategia le informazioni sono di due tipi:
informazioni sui progressi nel raggiungimento degli obiettivi
informazioni sulle minacce e sulle opportunit emergenti
Entrambi forniscono feedback utili per consentire ai manager di svolgere e aggiornare SWOT-analysis basate
sui cambiamenti nelle dinamiche competitive e nelle competenze interne.
Le informazioni inoltre devono uire dai manager ai dipendenti. I manager devono:
informare il personale su quali segmenti di mercato e tipi di attivit sono intenzionali a investire risorse
comunicare chiaramente la strategia di business deliberata
comunicare i piani e gli obiettivi nali e intermedi
comunicare le strategie e obiettivi di performance ai superiori e ai portatori di interesse esterni
4.1 Modello organizzativo di processo
I manager devono capire i processi tramite i quali gli input sono convertiti in output. Tutti i processi organizzativi
possono essere scomposti in:
1. INPUT: informazioni, materiale, energia, lavoro e servizi
2. TRASFORMAZIONE: utilizza gli input per creare o mantenere qualcosa di valore
3. OUTPUT: prodotti intermedi o nali o servizi
I manager devono assicurarsi che:
1. gli input siano appropriati ai compiti prescritti e siano adeguati in termini di qualit e quantit
2. il processo di trasformazione sia eciente
3. gli output rispettino le speciche richieste
Tutto ci si ottiene monitorando input, processi e output in termini nanziari e non-nanziari. Per ottenere il
controllo si devono per aggiungere due fattori alla comprensione di input, processo e output:
standard o benchmark: per confrontare le performance eettive. Lo standard una rappresentazione for-
male delle aspettative di performance. Standard di performance ex ante possono essere creati in riferimento
a criteri di ecienza ed ecacia per ogni dato misurabile.
meccanismo di retroazione: per consentire di comunicare e utilizzare le informazioni sulle varianze cos da
modicare gli input o il processo e assicurare il raggiungimento degli standard di performance. Quindi il
feedback diventa un ingrediente fondamentale, ossia un ritorno di informazione sulla varianza delloutput
di un processo agli stadi di input o processo per eettuare delle modiche per mantenere i livelli desiderati
di performance.
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4.2 La scelta di cosa controllare
I manager devono scegliere cosa controllare. In generale le informazioni sugli input sono necessarie ma raramente
sucienti per il controllo. Pertanto i manager devono concentrarsi sulla misurazione e controllo del processo di
trasformazione e degli output.
Esistono 4 criteri in base ai quali compiere una scelta:
1. fattibilit tecnica del controllo e della misurazione: valutare se possibile controllare direttamente un
processo o, in alternativa, misurare i suoi risultati:
(a) i processi sono misurabili solo se possibile osservarli in funzione
(b) gli output sono monitorabili solo se possibile misurare accuratamente i risultati di produzione o di
servizio.
2. comprensione delle cause e degli eetti : per monitorare i processi come mezzo primario di controllo si
deve comprendere la relazione causa/eetto tra il processo di trasformazione e i risultati desiderati.
3. costi : si deve in generale analizzare il costo relativo per generare informazioni sui processi o sugli output.
Il costo ha due componenti:
(a) costi di generazione ed elaborazione delle informazioni
(b) perdita di opportunit o danni prodotti da non generare informazioni
monitorare gli output in genere richiede meno tempo che monitorare il processo e quindi, a parit di
condizioni, il manager sceglier di monitorare gli output per risparmiare tempo e attenzione. In generale
ogni volta che la sicurezza o la qualit sono un criterio fondamentale di ecacia, i manager sceglieranno
di raccogliere informazioni sul processo di trasformazione e di monitorarlo direttamente.
4. livello desiderato di innovazione: se i manager desiderano limitare linnovazione sceglieranno di controllare
attentamente i processi standardizzando le procedure di lavoro. Ci succede quando la qualit un aspetto
signicativo e quando c il rischio che il personale possa introdurre input di bassa qualit o non svolgere il
servizio al livello desiderato di performance. Il total quality management (TQM) un approccio comune
che prevede la standardizzazione e la semplicazione di alcuni processi chiave per assicurare elevati livelli
di qualit e/o bassi tassi di errore. Al contrario per ottenere il massimo dellinnovazione i manager devono
focalizzarsi sul monitoraggio delloutput e tralasciare il processo.
Quando non ci sono informazioni adabili sui processi o sugli output il manager fa adamento sul controllo
degli input, unito a un alto grado di training e indottrinamento.
4.3 Utilizzo delle informazioni
La raccolta e lanalisi delle informazioni utile per la pianicazione, il coordinamento, la motivazione, la
valutazione e la formazione. Le informazioni possono essere rilevate per:
assunzione di decisioni : le informazioni servono per migliorare i processi decisionali. Si utilizzano informa-
zioni sulle relazioni di causa/eetto per prendere una decisione basata su fatti economici. Le informazioni
sono:
per la pianicazione
per il coordinamento
controllo: quando le informazioni rappresentano feedback per garantire il raggiungimento degli obiettivi
organizzativi.
segnalazione: per inviare messaggi allorganizzazione sulle preferenze, sui valori e sul tipo di opportunit
rispetto ai quali si dovrebbe concentrare il personale.
formazione e apprendimento: per addestrare i singoli manager e i dipendenti e per supportare lappren-
dimento in tutta lorganizzazione.
comunicazione esterna: i manager impiegano i prot plan e le informazioni sulle performance per comu-
nicare allesterno (fornitori e clienti)
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4.4 Conitti nellutilizzo delle informazioni di management
La stessa informazione pu essere usata in modo alquanto dierente per dierenti unit di responsabilit.
Quando le informazioni sono applicate al controllo di un individuo o di un team, sorgono degli inevitabili conitti
perch le informazioni hanno il potenziale di incidere sugli obiettivi di performance e i compensi del singolo
individuo e del gruppo. Deve quindi essere fatta una distinzione fondamentale tra limpiego delle informazioni
per la misurazione e il controllo delle persone e per la misurazione e il controllo di oggetti inanimati o unit di
business.
5 Preparare un prot plan
Il prot plan il principale strumento utilizzato dai manager per dare un valore economico al loro business e ai
loro programmi operativi.
I termini prot plan e budget sono spesso utilizzati in modo interscambiabile:
il budget si occupa delle unit organizzative che generano o consumano risorse
il prot plan si occupa delle unit che generano protto
Il prot plan o il budget viene preparato diversi prima dellinizio di ogni esercizio. Lobiettivo di:
1. tradurre la strategia di business in un piano dettagliato per creare valore
2. valutare se sono disponibili risorse sucienti per realizzare la strategia deliberata
3. stabilire un collegamento tra gli obiettivi economici e i principali indicatori di implementazione della
strategia
In pratica si deve vericare se:
la strategia crea valore
lorganizzazione ha suciente liquidit per nanziare la strategia e rimanere solvibile
lorganizzazione crea abbastanza valore da attirare le risorse nanziarie necessarie a investire a lungo
termine in nuove attivit
5.1 I tre cicli di prot planning
Si devono analizzare tre cicli per costruire un prot plan:
1. ciclo di protto
2. ciclo di cassa
3. ciclo di ROE
I tre cicli sono interconnessi e modicare o cambiare qualsiasi ipotesi o numero in un ciclo, comporta delle
alterazioni in tutte le altre variabili.
Il fondamento della pianicazione del protto la formulazione di alcune ipotesi di come sar il futuro sulla
base delle informazioni a disposizione dellorganizzazione. Pertanto il processo di prot planning deve estendersi
a tutta lorganizzazione e prevedere frequenti interazioni tra dierenti livelli gerarchici e funzioni.
5.2 Il ciclo di protto
La creazione del valore misurata dal protto. Il prot plan riassume i ussi attesi di ricavi, in entrata, e di
costi, in uscita, per uno specico periodo contabile futuro (di solito un anno). Il risultato di questo processo di
pianicazione un documento nanziario che adotta il consueto formato di un conto economico. Per costruire
il prot plan i manager devono analizzare il ciclo di protto per il nuovo periodo operativo. E un processo
iterativo che i manager compiono, prevedendo vendite, costi operativi, protti e linvestimento necessario in
attivit, e modicandone i valori sino a che il prot plan ritenuto accettabile. Successivamente si passa al
ciclo di cassa e al ciclo di ROE per assicurarsi che ci siano risorse disponibili sucienti per realizzare il prot
plan. In caso negativo si torna al ciclo di protto e si ripete il processo di pianicazione.
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Fondamenti di un prot plan Punto di partenza un insieme di ipotesi sul futuro, su come i vari mercati
(clienti, fornitori e nanziario) evolveranno. Il prot plan riette anche le convinzioni dei manager sulle relazioni
causa-eetto e rispecchia limpegno dei manager nei confronti della strategia deliberata.
Ci sono 5 passi per creare un prot plan, utilizzando il ciclo di protto:
1. stimare il livello di vendite
2. prevedere i costi operativi
3. calcolare il protto atteso
4. determinare il livello di investimento in nuove attivit
5. chiudere il ciclo di protto e vericare le ipotesi chiave
Stimare il livello di vendite Il punto di partenza la stima del livello futuro di vendite poich:
la crescita dei ricavi unimportante determinante del protto
il livello dei costi operativi spesso funzione del volume delle vendite
Per la stima delle vendite necessario tenere in considerazione eetti di fattori esterni e decisioni interne (es.
spesa in ricerca e sviluppo, pubblicit e gli investimenti in nuove attivit). E inoltre utile integrare il prot
plan con degli errori di previsioni sotto forma di intervallo.
Prevedere i costi operativi Per la stima dei costi operativi si devono analizzare dierenti categorie di costi:
costi variabili: proporzionali al livello delle vendite o della produzione. Si devono determinare le relazioni
tra categorie di costi e vendite. I costi variabili possono essere ridotti grazie a:
economie di scala
ecienza operativa
negoziazione dei prezzi
riprogettazione di prodotti
aumento dei prezzi
costi non variabili: rappresentano la percentuale pi elevata dei costi operativi. Sono di tre tipi:
costi impegnati (o ingegnerizzati): non soggetti a discrezionalit durante il periodo di prot planning
(es. ammortamento, stipendi)
costi discrezionali: soggetti a revisione durante il processo di prot planning (es. pubblicit, forma-
zione del personale)
costi indiretti delle attivit di supporto: variano con il livello di speciche attivit di supporto
sottostanti (es. supervisione, gestione del materiale, fatturazione, costi amministrativi e generali).
Per la loro stima si devono identicare i driver di costo, ossia quelle attivit che consumano risorse
indirette.
Calcolare il protto atteso La dierenza tra le vendite attese e i costi operativi previsti determina lam-
montare di valore economico che si prevede limpresa generi nel periodo di prot planning. Per la previsione
si stima il NOPAT (Net Operating Prot After Taxes) o lEBIAT (Earnings Before Interest and After Taxes).
Queste stime contabili indicano lammontare di risorse generate durante il periodo contabile che sono poten-
zialmente disponibili per la distribuzione ai nanziatori e ai proprietari. Dato il livello atteso di indebitamento,
i manager possono prevedere gli interessi passivi e quindi il protto, ossia il valore economico residuo dopo gli
interessi passivi e le imposte sul reddito.
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Determinare il livello di investimento in nuove attivit Una volta raggiunto laccordo sul livello di
vendite, sui costi operativi e il livello di protto si realizzato il conto economico previsionale. Successivamente
si deve esaminare il livello richiesto di investimenti in nuove attivit, incluso il capitale circolante sotto forma
di rimanenze e crediti verso clienti. Si devono stabilire i livelli e i tipi di investimenti per supportare le vendite
attese. I manager deniscono un piano degli investimenti, ulteriore documento per lattuazione della strategia.
Esistono due principali attivit patrimoniali per le scelte di investimento:
attivit operative: il ciclo di cassa prende in considerazione queste attivit
immobilizzazioni: il riepilogo di questi investimenti rientra nel piano di investimento in beni capitali.
La tecnica per valutare gli investimenti il Valore Attuale Netto (VAN).
Chiudere il ciclo di protto e vericare le ipotesi chiave Il meccanismo di retroazione tra tutte le
componenti del ciclo di protto suggerisce che il processo di prot planning non lineare. I manager devono
adeguare i dati per assicurare che il prot plan rietta la strategia e sia attraente da un punto di vista economico.
Una volta giunti a un protto atteso accettabile si svolge lanalisi di sensitivit, basata sulla modica nelle
vendite o in altre variabili chiave del prot plan. Si sviluppano cos 3 scenari dierenti: il peggiore, il pi
probabile e il migliore.
5.3 Il ciclo di cassa
Il prot plan deve prevedere le disponibilit liquide dellimpresa (ciclo di cassa) e che la redditivit sia sucien-
temente attraente per gli investitori (ciclo di ROE).
Nel ciclo del usso di cassa operativo, la vendita di prodotti e servizi genera crediti verso clienti, poi convertiti
in disponibilit liquide, che a loro volta sono impiegate per produrre rimanenze di magazzino, che saranno
utilizzate per generare nuove vendite. In queste operazioni, a causa delle dilazioni temporali nella realizzazione
delle vendite, limpresa pu essere costretta a ricorrere a prestiti nanziari per far fronte alle spese correnti e in
conto capitale.
Se i manager prevedono che la liquidit necessaria per far funzionare limpresa eccede le riserve di cassa e la
massima capacit di ottenere nanziamenti, allora il prot plan non realizzabile e va rivisto.
Per calcolare il ciclo di cassa si devono prevedere i ussi in entrata e in uscita per ogni specico periodo
di tempo. Si deve prevedere la liquidit in entrata (dai clienti) e quella impiegata per pagare fornitori, costi
operativi e costi impegnati (interessi, canoni di leasing).
Il calcolo tramite il metodo diretto :
Liquidit` a operativa = Liquidit` a spesa Liquidit` a ricevuta
in genere pi usato nellorizzonte di breve periodo.
Per i periodi pi lunghi si utilizza il metodo indiretto, in cui si parte del reddito previsto riportato nel
prot plan e si seguono quattro passi per stimare le necessit di cassa:
1. Stimare i ussi di cassa netti derivanti dalla gestione operativa:
La tecnica utilizza lEBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) che non
tiene conto del principio di competenza e derivante dal conto economico. Dal reddito netto si aggiunge:
(a) lammortamento, che non implica uscite di cassa
(b) gli interessi e le imposti, che sono costi non operativi
2. Stimare la liquidit necessaria per nanziare la crescita delle attivit operative:
LEBITDA non misura i cambiamenti nel capitale circolante necessari al funzionamento dellimpresa. La
liquidit pu essere assorbita completamente (o fornita) da variazioni dei livelli delle rimanenze e dei
crediti verso clienti: queste variazioni del capitale circolante ridurranno (o incrementeranno) i saldi di
liquidit di cassa.
3. Valorizzare le acquisizioni e le dismissioni di immobilizzazioni :
Strategie e iniziative dierenti richiederanno dierenti livelli di investimento e di disponibilit liquide.
4. Stimare il fabbisogno connesso ai nanziamenti e lammontare dei pagamenti di interessi :
In ultimo si deve sottrarre limporto di liquidit necessaria per (o generata da) nanziamenti e imposte
sul reddito. Lattivit di nanziamento pu essere sotto forma di dividendi, interessi passivi e rimborso
sul capitale preso a prestito. Dopo queste rettiche si ottiene lo stesso risultato del metodo diretto, ma
in modo pi rapido dalle stime mensili, trimestrali o annuali. Al contrario il metodo diretto richiede
unanalisi pi dettagliata dei ussi di cassa in entrata e in uscita.
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Garantire un usso di cassa adeguato Nel prot plan lorizzonte temporale di solito un anno, al contrario
il usso di cassa deve essere calcolato su base almeno mensile. Il ciclo di cassa evidenzia che tutte le imprese
hanno un signicativo ammontare di risorse vincolate sotto forma di crediti verso clienti, rimanenze e altri
elementi del capitale circolante. I manager si devono preoccupare di accelerare i ussi relativi al ciclo di cassa.
5.4 Il ciclo di ROE
Le imprese che producono un elevato protto hanno pi risorse per investire in opportunit future e sono in
grado di distribuire dividendi pi elevati. Il protto diventa quindi sia un vincolo (sopravvivenza) che un
obiettivo.
La misura pi importante per gli investitori la redditivit sullinvestimento (ROI), ossia il protto come
misura percentuale dellinvestimento nanziario compiuto. Dal punto di vista dei manager la misura pi ap-
propriata la redditivit sul capitale proprio (ROE). Quindi i manager devono utitlizzare molto attentamente
linvestimento di capitale proprio dellimpresa a vantaggio degli azionisti.
1. Calcolare la redditivit complessiva sul capitale proprio:
ROE =
Reddito netto
Capitale proprio
ROE =
Reddito netto
Ricavi di vendita

Ricavi di vendita
Attivo patrimoniale

Attivo patrimoniale
Capitale proprio
ROE = Indice di redditivit` a Indice di rotazione del capitale investito Leva finanziaria
Il primo termine indica quanto protto sar generato per ciascun dollaro di vendite. Questa informazione
deriva dal ciclo di protto
Il secondo termine indica quanti dollari di vendite genereremo per ogni dollaro investito nelle attivit
dellimpresa.
Lultimo termine indica quale percentuale dellattivo totale impiegato deve essere nanziata dagli azionisti
e quale percentuale dallindebitamento.
2. Stimare lutilizzazione dellattivo patrimoniale:
In unimpresa i manager di ununit sono spesso responsabili di una variante del ROE conosciuta come
ROCE (return on capital employed)
ROCE =
Reddito netto
Ricavi di vendita

Ricavi di vendita
Capitale impiegato
Il capitale impiegato si riferisce alle attivit patrimoniali allinterno dellampiezza di controllo diretta del
manager, ovvero il totale delle attivit patrimoniali controllate da un manager meno le passivit che non
generano interesse. La scomposizione del ROCE fornisce importanti informazioni addizionali sullecace
utilizzazione di capitale e attivit patrimoniali.
Alcune misure pi comuni dellutilizzazione dellattivo patrimoniale derivante dallalbero di scomposizione
del ROCE sono le seguenti:
(a) Rotazione del capitale circolante
(b) rotazione dei crediti verso clienti
(c) rotazione delle rimanenze di magazzino
(d) rotazione dellattivo sso
3. Confrontare il ROE previsto con i benchmark di settore e le aspettative degli investitori :
Una volta calcolato il ROE complessivo atteso, i manager devono confrontarlo con qualche benchmark o
standard per valutarlo rispetto ai concorrenti e alle aspettative degli investitori. Unelevata redditivit
sugli investimenti porta a elevati prezzi delle azioni e alla disponibilit degli investitori a fornire risorse
nanziarie addizionali.
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Misure nanziarie chiave Sulla base delle analisi del ciclo di protto, di cassa e di ROE, le misure nanziarie
chiave per unimpresa sono:
ricavi di vendita
protto o reddito netto
usso di cassa
investimenti in nuove attivit patrimoniali
redditivit sul capitale proprio (o ROCE)
reddito netto/vendite = redditivit
vendite/attivit = rotazione del capitale investito
5.5 Utilizzare il ciclo di protto per vericare la strategia
Il prot plan sar dierente a seconda della strategia scelta. I manager devono utilizzare i tre cicli per valutare
gli aspetti economici e la coerenza interna di ciascuna strategia. In qualsiasi strategia si devono distribuire
risorse scarse tra le dierenti opportunit di business che limpresa pu perseguire.
Il primo passo quello utilizzare il ciclo di protto per vericare che ogni alternativa generi protto.
Il passo successivo utilizzare lanalisi del ciclo di cassa per essere sicuri che ci sia liquidit suciente per
nanziare le iniziative.
Lultimo passo confrontare il ROE per ciascuna alternativa.
Ad ogni modo i soli criteri economici possono non essere sucienti a validare una strategia. Un prot plan
pu sembrare attraente anche se in realt impoverisce le competenze essenziali dellimpresa o in contrasto con
lattuale posizionamento di mercato.
6 La valutazione delle performance di protto a livello strategico
Per analizzare le performance di protto si devono considerare due diversi tipi di misure:
Lecacia: il conseguimento dei risultati desiderati da parte di unattivit
lecienza: il livello di risorse consumate per raggiungere un determinato livello di output
Inoltre devono essere presenti le tre condizioni:
1. capacit di misurare gli output
2. esistenza di uno standard di prestazione predeterminato
3. capacit di utilizzare le varianze come feedback per modicare gli input e/o il processo
La chiave per valutare le performance a livello strategico di protto concentrarsi sulle variabili che informano
i manager sul successo della loro strategia. Nello specico si prendono in esame le seguenti varianze:
varianze di prot plan
varianze di quota di mercato
varianze di ricavi
varianze di costo e di ecienza di prodotto
varianze di costi non variabili
6.1 Redditivit a livello strategico
Lanalisi della redditivit a livello strategico uno strumento per valutare il successo di unimpresa nel generare
protto in seguito allattuazione della strategia, prendendo in esame a tre delle quattro variabili del ciclo di
protto:
vendite
costi operativi
protto
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Calcolare le varianze del prot plan in termini assoluti e relativi Il primo passo consiste nellisola-
mento degli scostamenti signicativi dalle previsioni usando lanalisi delle varianze.
La varianza la dierenza tra:
un elemento stimato nel prot plan
il reddito o costi eettivi che compaiono nei documenti contabili a chiusura
Essa pu essere favorevole se il protto eettivo maggiore di quello previsto, o sfavorevole se il contrario. Per
descrivere le varianze si usa la forma di rapporti o percentuali.
Una volta calcolate le varianze di protto, la strategia di business deve essere vericata e convalidata. Si
deve accertare il motivo degli scostamenti e intraprendere le opportune azioni correttive.
La redditivit a livello strategico composta da due elementi:
Redditivit` a a livello strategico = Profitto derivante dall

efficacia competitiva +
Profitto derivante dalle efficienze operative
I due termini determinano rispettivamente le vendite e i costi operativi nel ciclo di protto.
Lanalisi dellecacia competitiva applicabile principalmente alle business unit che stabiliscono e realizzano
una strategia di mercato del prodotto.
Lanalisi delle ecienze operative applicabile a tutti i centri di responsabilit che gestiscono il usso: input
> processo > output (con limitata ampiezza di responsabilit)
6.2 Ecacia competitiva: varianze della quota di mercato
Si esamina adesso lecacia dellimpresa nellattirare i clienti, nel commercializzare i suoi prodotti e nel dif-
ferenziarsi dai concorrenti. Lecacia si concentra sui risultati ottenuti dallimpresa nella competizione con i
concorrenti. Il protto condizionato da due principali indicatori di risultato:
la crescita della quota di mercato: come i clienti reagiscono al sistema di oerta di unimpresa.
il vantaggio di prezzo: si traduce in ricavi nel conto economico. Indica il successo dellimpresa nel creare
valore dierenziando i suoi beni e servizi.
Calcolare le varianze di quota di mercato Gli obiettivi di ricavo sono stabiliti sulla base dellanalisi
del mercato potenziale, della SWOT-analysis e delle strategie deliberate. Due variabili chiave inuenzano la
redditivit attribuibile alla quota di mercato:
lincremento (decremento) del protto dovuto a cambiamenti nella dimensione del mercato
lincremento (decremento) del protto dovuto a cambiamenti nella quota di mercato
La formula per i protti non pianicati dovuti a variazioni della dimensione del mercato :
V arianza da dimensione mercato = variazione dimensione mercato
quota mercato pianificata margine contribuzione medio pianificato
La formula della varianza di protto dovuta a incrementi o decrementi nella quota di mercato :
V arianza di quota mercato = V ariazione quota mercato dimensione effettiva mercato
margine contribuzione medio pianificato
6.3 Ecacia competitiva: varianze di ricavi
Con le varianze di quota di mercato si passa a valutare il successo ottenuto dai manager nel generare livelli di
ricavi accettabili. I ricavi non sono solo dati contabili, sono anche la misura univoca della desiderabilit di un
sistema di oerta: un indicatore fondamentale del gradimento dei prodotti e dei servizi da parte dei clienti.
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Calcolare le varianze di ricavi I manager sono interessati a due varianze di protto generate da variazione
dei ricavi:
incremento (decremento) del protto dovuto a variazioni dei prezzi
incremento (decremento) del protto dovuto a variazioni nel mix di prodotti
Il primo passo capire quanto della varianza di protto attribuibile a variazioni dei prezzi di vendita. Il
vantaggio di prezzo deriva dallecace dierenziazione e dal riuscito posizionamento di mercato e si crea:
1. perch i clienti ritengono che il valore che ricevono valga un prezzo pi elevato
2. non sono disponibili prodotti alternativi e concorrenziali a prezzi inferiori
Una varianza favorevole indica che i manager hanno avuto successo nellottenere valore dal mercato.
La formula della varianza del prezzi di vendita :
V arianza prezzo vendita = Ricavo totale effettivo

(prezzo vendita standard prodotto N volume effettivo prodotto N)

La seconda varianza di ricavi si focalizza sul mix di prodotti: la percentuale delle vendite totali di una
linea di prodotti generata da ciascun prodotto. Per isolare leetto delle varianze di mix di prodotti sul protto,
si deve lavorare con i margini di contribuzione standard: prezzo di vendita meno i costi variabili.
La formula per la varianza di mix di prodotti :
V arianza mixprodotti = V ariazione contribuzione media standard V olume effettivo
con queste informazioni i manager devono analizzare le conseguenze dello spostamento verso prodotti con
un margine pi alto.
6.4 Prot plan retticato per i volumi
Per comprende le ecienze operative interne e il loro eetto sul protto necessario rivedere il prot plan
originale per rispecchiare il volume eettivo delle vendite. Si devono stabilire degli standard di performance per
le ecienze interne rivisti sulla base dei livelli di produzione e di vendite realizzati.
Si denisce cos il prot plan retticato per i volumi (o budget essibile) calcolato moltiplicando le stime
originali delle variabili di costo basate sulle vendite per il volume eettivo delle vendite per ottenere una stima
retticata per volumi.
Fatto questo si possono calcolare le rimanenti varianze di protto dovute a ecienze operative interne: le
varianze tra il prot plan retticato per volumi e i dati eettivi.
6.5 Ecienze operative: costi variabili
In questo caso si analizza la capacit dellimpresa di gestire i costi variabili. Essi variano in funzione di:
volume di output
fattore di ecienza tra input e output
prezzi dei fattori di input
Considerato che il volume di output gi stato calcolato nellecacia, ora si calcolano due varianze:
variazioni nellutilizzo di input in relazione agli output (varianza di ecienza)
variazioni del costo unitario di quegli input (varianza di spesa)
La formula per la varianza di ecienza :
V arianza efficienza = Unit` a effettive output (volume pianificato input per unit` a output
volume effettivo input per unit` a output)
costo pianificato unit` a imput
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La formula della varianza di spesa :
V arianza spesa = Unit` a effetive output volume effettivo input per unit` a output
(costo pianificato unit` a input costo effettivo unit` a input)
Le due varianze spiegano la dierenza tra il prot plan retticato per i volumi e il costo eettivo delle materie
prime. Oppure il metodo pu essere utilizzato per calcolare la performance dei lavoratori e quindi lecienza
standard del lavoro.
Lecienza produttiva e le varianze di costo sono utili indicatori per capire lecienza con cui stata
realizzata ogni strategia. Le varianze di ricavo ci danno indicazioni sulle performance nel mercato e le varianze
di spesa e di ecienza ci informano sui risultati dei manager nello sfruttare le competenze interne dellimpresa.
6.6 Ecienze operative: costi non variabili
Per i costi non variabili si calcolano le varianze di spesa:
V arianza spesa = Costo pianificato costo effettivo
I costi variabili sono di tre tipi:
costi impegnati : per lunghi periodi di tempo. In generale non dovrebbe esserci varianza in questi costi a
meni di eventi inattesi
costi discrezionali : costi in pubblicit. Una varianza sfavorevole pu non essere negativa perch la spesa
in pubblicit pu incrementare la quota di mercato.
costi delle attivit di supporto: risorse indirette utilizzate con modalit che dipendono da determinanti
diverse dalloutput prodotto. Per questi costi si possono stimare tre varianze:
impatto sui protti dovuto a variazioni nei cost driver delle attivit (numero di lotti)
eetto sui protti dovuto a variazioni di ecienza
impatto sui protti di variazioni del costo delle risorse
Queste varianze consentono ai manager di valutare, e se necessario approfondire ulteriormente, la perfor-
mance della funzione qualit.
6.7 Interpretazione delle varianze di redditivit a livello strategico
Lanalisi dei risultati di protto con riguardo allecacia competitiva e allecienza operativa completata. La
somma delle varianze equivale alla dierenza tra il prot plan originale e la performance eettiva.
Quattro varianze sono le varianze di ecacia competitiva, che spiegano la dierenza tra il prot plan originale
e quello retticato per il volume. Le tre varianze rimanenti sono le varianze di ecienza operativa, che spiegano
le dierenze tra il prot plan retticato per il volume e la performance eettiva.
I manager devono analizzare le ragioni di queste variazioni e intraprendere azioni correttive necessarie per
intervenire sui problemi o trarre vantaggio dalle opportunit inattese.
Almeno una volta lanno i manager confrontano in modo formale la performance eettiva con la performance
pianicata nel prot plan. Essi adottano una gestione per eccezioni : dedicano il poco tempo disponibile a
comprendere e agire sulle varianze pi pericolose.
I manager utilizzano lanalisi della redditivit a livello strategico per tre scopi:
apprendimento strategico: lanalisi della varianza aiuta i manager a porre gli interrogativi giusti e a calcola-
re i costi o i beneci delle deviazioni dalla norma. La strategia si evolve man mano che i manager imparano
dalle loro azioni e assimilano nuove informazioni rese disponibili dalle analisi e dagli approfondimenti.
avvertimenti tempestivi: lanalisi della redditivit a livello strategico serve anche ad avvertire i manager
degli eventi che possono far deragliare la strategia deliberata. Diagnosi tempestiva.
valutazione delle performance: il confronto tra le performance attese e quelle eettive serve a informare
i manager sullimpegno che i collaboratori hanno profuso per raggiungere gli obiettivi indicati nel prot
plan.
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7 La progettazione dei metodi di allocazione delle attivit patrimo-
niali
Unattivit patrimoniale una risorsa posseduta o controllata dallimpresa che produrr beni economici futuri.
Sono importanti due aspetti di questa denizione:
ogni scelta aziendale genera la creazione di unattivit patrimoniale che richiede limpiego di capitale
circolante.
le risorse investite oggi per costruire o acquistare unattivit genereranno beneci per limpresa nel futuro
Quindi i manager hanno bisogno di strumenti per decidere come destinare le risorse disponibili; questi strumenti
devono essere in grado di stimare il valore economico futuro che unattivit pu fornire e i beneci futuri che le
strategie di business possono apportare.
7.1 Metodi di allocazione delle attivit
Il metodo di allocazione delle attivit rappresenta linsieme delle procedure formali per gestire e valutare le
richieste di acquisizione di nuove attivit patrimoniali (Capital Budget o piano di investimento in beni capitali).
I metodi di allocazione quindi forniscono uno schema di riferimento e un insieme di categorie in cui possono essere
raggruppate le proposte di acquisizione di attivit patrimoniali. Non esistono dei principi generalmente accettate
su cui basare la costruzione dei metodi di allocazione delle attivit. I manager adattano la progettazione alle
loro preferenze. In linea generale i vertici aziendali danno delle indicazioni ai loro collaboratori sui tipi di attivit
da acquisire. Normalmente i manager di alto livello impongono delle limitazioni sulle tipologie di spese in conto
capitale che potranno essere approvate. Questi limiti sono spesso rappresentati nella forma di requisiti minimi
che devono essere rispettati (es. ROI minimo).
Inoltre ogni proposta di acquisizione di nuove attivit deve essere accompagnata da adeguata documenta-
zione, poich le risorse sono ovviamente scarse e la competizione elevata.
Le procedure dei metodi di allocazione delle attivit dovrebbero quindi denire il processo con il quale le
proposte sono valutate e approvate. Queste procedure tipicamente deniscono:
1. le analisi necessarie per documentare un fabbisogno
2. il processo attraverso cui le proposte sono raccolte ed esaminate dai manager al vertice
3. il periodo temporale durante il quale i manager esamineranno le proposte.
7.2 Classicare le attivit patrimoniali per categoria e valutazione delle proposte
I manager devono poter classicare in modo coerente i progetti in modo che a ciascuna classe siano applicati
gli stessi strumenti analitici e criteri di decisione corretti.
Le categorie generali sono:
1. Attivit patrimoniali necessarie per adempiere a disposizioni riguardanti la sicurezza e la tutela della
salute o ad altre normative: la valutazione di questa categoria semplice. I manager devono garantire
che loperare in azienda non metta a rischio la salute o la sicurezza del personale e delle comunit in cui
opera.
2. Attivit patrimoniali che migliorano lecienza operativa e/o incrementano i ricavi: questo tipo di scelta
di solito arbitraria, e pu essere delegata ai singoli responsabili di business unit. per valutare questo
tipo di attivit si usano tre tecniche analitiche:
(a) payback: costo totale di acquisizione diviso per lammontare dei ussi di cassa in entrata generanti
dallattivit
(b) ussi di cassa scontati (VAN): approccio pi sosticato che prevede lattualizzazione dei ussi di
cassa futuri. Il tasso di sconto il costo medio ponderato del capitale (tasso minimo che deve essere
guadagnato da ogni investimento per pagare fornitori di capitale)
(c) tasso interno di rendimento (TIR): ssa il usso di cassa scontato pari a zero e ricava il tasso di sconto
che uguaglia i ussi in entrata ai ussi in uscita. Indice comodo che pu essere confrontato con il
ROI, il ROE e altri indici di benchmark. Inoltre pu essere usato come strumento di comunicazione,
ossia come tasso soglia.
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3. Attivit patrimoniali che migliorano lecacia competitiva: lapprovazione di questi progetti riservata
ai livelli pi alti di management. In questi casi i ussi di cassa associati allacquisizione di attivit
patrimoniali strategiche sono di solito estremamente incerti. Inoltre il valore strategico spesso funzione
dellinterazione o sinergia con le risorse e le capacit esistenti rendendo dicoltosa unanalisi completa
(Operazioni di fusione e acquisizione). Il giudizio inuenzato da numerosi fattori: SWOT-anaylsis,
capacit interne, immagine di mercato, valore di relazioni e reti.
8 Collegare la performance ai mercati
Due tipi di mercati inuenzano la misurazione della performance e i sistemi di controllo:
i mercati interni allimpresa: quando beni e servizi vengono trasferiti da una business unit allaltra,
stabilendo un valore al trasferimento attraverso un sistema di prezzi di trasferimento.
i mercati esterni allimpresa: clienti, fornitori e mercati nanziari
8.1 Prezzi di trasferimento: gestire i mercati interni allimpresa
I manager devono decidere come usare i prezzi di trasferimento per collegare le operazioni di scambio tramite i
mercati interni. Il prezzo di trasferimento un prezzo delle transazioni ssato internamente per contabilizzare
il trasferimento di prodotti e servizi tra divisioni della stessa impresa. Viene usato per valorizzare e coordinare
i ussi operativi di unit organizzative interdipendenti.
Questi prezzi non vengono determinati naturalmente dalle transazioni di mercato e nel caso in cui il prezzo
non viene scelto idoneamente esso pu generare delle distorsioni dei ricavi, delle spese e dei protti che possono
generare unerronea valutazione della performance. C inoltre il rischio che i responsabili della business unit
prendano delle decisioni che migliorano la redditivit della loro divisione a scapito della redditivit complessiva
dellimpresa.
8.2 Criteri alternativi di determinazione dei prezzi di trasferimento
I prezzi di trasferimento possono essere determinati:
in base ai prezzi di mercato: qualora sia possibile confrontare i beni trasferiti internamente con il mercato
esterno allora non ci sono problemi. E importante per che:
esista un mercato attivo per i beni e servizi analoghi
sia possibile stabilire facilmente i prezzi interni di trasferimento basandosi sui prezzi di mercati esterni
in base a dati contabili interi: quando i prezzi di mercato non sono reperibili i manager devono adarsi
ai dati contabili. Esistono vari metodi:
costo variabile: il costo da imputare direttamente a un prodotto o a un servizio. Sottostimano i
ricavi per la divisione a monte perch non includono i costi generali.
costo pieno: include oltre al costo variabile una quota di spese generali di divisione. Si calcola di
solito utilizzando i costi standard, anzich i costi eettivi, per evitare di trasferire le inecienze di
produzione o di erogazione.
costo pieno + margine: il prezzo di trasferimento pi alto determinabile dai dati contabili. Include
un margine di protto della divisione. Il mark-up viene calcolato come percentuale aggiuntiva sul
costo dei beni trasferiti.
prezzi negoziati: i manager possono decidere di accordarsi sul prezzo di trasferimento per accontentare
entrambe le divisioni. Si basa di solito sui costi standard diretti, maggiorati di una quota pressata
a titolo di protto o di ROCE
prezzi di trasferimento basati sul costo delle attivit: una nuova tecnica che si basa sui metodi di
activity-based costing. Si predispongono costi standard per 4 categorie di costi:
costi riferiti al numero di unit (materie prime dirette): addebitato in base al volume
costi riferiti al lotto (attrezzaggio): addebitato in base al volume
costi riferiti al prodotto (progettazione del confezionamento): addebitato a ne anno in funzione
di livelli pianicati di utilizzo
costi riferiti alla fabbrica (ammortamento e assicurazione): addebitato a ne anno in funzione di
livelli pianicati di utilizzo
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8.3 Legare le performance di protto ai mercati esterni
La strategia di business ha come oggetto le modalit di competizione in mercati deniti. La strategia aziendale,
per contro, riguarda le decisioni su come massimizzare il valore delle risorse controllate dallimpresa. Gli attori
chiave per la creazione di valore in termini di performance dimpresa sono:
1. i clienti
2. i fornitori
3. i proprietari e i creditori
La performance dimpresa nella prospettiva dei mercati di sbocco I manager di ciascuna impresa
che si trova a competere in un determinato mercato di sbocco tenderanno a sviluppare unequazione del valore
per attrarre clienti dei segmenti obiettivo. Lequazione del valore si riferisce allinsieme degli elementi destintivi
del prodotto e del servizio che unimpresa ore ai clienti in termini di:
prezzo
caratteristiche del prodotto
qualit
servizi postvendita
I manager tengono sotto controllo queste variabili tramite indicatori di carrattere nanziario (termini monetari)
e non nanziario (volumi, unit o quantit)
La performance dimpresa nella prospettiva dei mercati dei fattori produttivi I fornitori vedono
il valore in modo diverso dai clienti e dagli azionisti. Per essi importante la puntualit e ladabilit dei
pagamenti a fronte di beni e servizi ricevuti. E importante tenere sotto controllo la liquidit in termini di usso
di cassa e esposizione nanziaria sulle fatture passive.
La performance dimpresa nella prospettiva dei mercati nanziari Per gli azionisti la performance
dimpresa si traduce in maggior valore monetario e rendimento nanziario del loro investimento. I manager
devono assicurarsi che i ritorni nanziari creati dalla redditivit di lungo termine dellimpresa soddisno eet-
tivamente le aspettative degli azionisti attuali e potenziali. Gli indicatori da tenere sotto controllo sono di tipo
nanziario:
protto: somma residuale che rimane allimpresa dopo aver sottratto tutte le spese dai ricavi generati nel
periodo contabile
ROI: redditivit dellinvestimento calcolata dividendo il protto contabile per linvestimento necessario a
generarlo. E importante stabilire quali voci del bilancio includere nella base patrimoniale, o denominatore.
reddito residuale: considera il protto che gli investitori si aspettano di guadagnare dal loro capitale.
Misura la quota di protto addizionale che rimante per il reinvestimento nel business o la distribuzione ai
proprietari dopo lattribuzione dei normali ritorni sullinvestimento. Viene utilizzato nella forma dellEVA
(economic value added)
valore di mercato: rappresenta la misura pi di alto livello e pi aggregata di creazione del valore perch
rappresenta il valore dei diritti di propriet nellimpresa, cos come viene valorizzato dai mercati nanziari.
9 Costruire una Balanced Scorecard
9.1 La balanced scorecard
La balanced scorecard comunica i molteplici obiettivi interconnessi che le aziende devono realizzare per compe-
tere in base alle loro competenze intangibili e allinnovazione. Esso traduce la missione e la strategia in obiettivi
e misure, organizzati in 4 diverse prospettive:
nanziaria: le misure di performance nanziaria indicano se limplementazione dei piani e delle iniziative
sta contribuendo eettivamente al miglioramento del protto. Gli obiettivi nanziari si possono misurare
tramite il protto operativo, il ROCE, lEVA.
19
dei clienti: nella prospettiva dei clienti i manager identicano i segmenti di clientela e i segmenti di
mercato in cui limpresa intende competere. Si sviluppano quindi delle misure per rilevare la capacit della
business unit di creare clienti soddisfatti e fedeli in tali segmenti di mercato. Indicatori possono essere la
soddisfazione del cliente, la ritenzione del parco clienti, lacquisizione di nuovi clienti, la prottabilit dei
clienti, la quota di mercato, la quota per singolo cliente nei segmenti obiettivo.
dei processi interni: nella prospettiva dei processi interni i manager identicano i processi critici. Le
misure si focalizzano sui processi che avranno il massimo impatto in termini di soddisfazione del cliente e di
conseguimento degli obiettivi nanziari dellorganizzazione. Il modella della catena del valore interna pu
essere utilizzato dalle aziende per adattare i loro obiettivi e i loro indicatori tramite tre grandi categorie:
processi di innovazione: i manager analizzano i bisogni dei clienti e creano i prodotti o servizi in
funzione di quei bisogni
processi operativi: processi che consentono di consegnare prodotti e sevizi esistenti. E importante
in questo contesto la misura della qualit e dei tempi.
processi di assistenza postvendita: include le attivit di garanzia e riparazione, trattamento dei difetti
e dei resi, amministrazione dei pagamenti.
Tra gli indicatori si utilizzano tempi di lavorazione, costi di processo, rotazione magazzino, time to market,
scostamenti dal budget.
di crescita e apprendimento: identica linfrastruttura che limpresa deve costruire per ottenere
crescita e miglioramento nel lungo termine. Lapprendimento e la crescita vengono da tre fonti principali:
persone
sistemi
procedure organizzative
Le imprese devono investire in formazione del personale, potenziamento della tecnologia e dei sistemi
informatici, allineamento delle procedure e delle routine organizzative. La misurazione delle competenze
dei dipendenti e dellempowerment fondamentale per mantenere in funzione il circolo virtuoso.
Usare la balanced scorecard per comunicare la strategia Gli indicatori nanziari raccontano la storia
delle attivit patrimoniali tangibili; la balanced scorecard mette a disposizione una nestra sul valore creato
dalle attivit intangibili. Tramite la balanced scorecard i top manager possono misurare lecacia delle loro
business unit nella creazione del valore per i clienti, nella costruzione e nel raorzamento delle capacit interne
e nellinvestimento in persone, sistemi e procedure necessari per migliorare la performance futura. Inoltre la
balanced scorecard permetter che indicatori nanziari e non siano parte del sistema informativo a disposizione
di tutti i dipendenti in tutta lorganizzazione. Essa rappresenta la traduzione della missione e della strategia di
una business unit in obiettivi e misure tangibili. Le quattro prospettive consentono di bilanciare:
1. obiettivi di breve e lungo termine
2. indicatori esterni e indicatori interni
3. risultati desiderati e driver di performance di quei risultati
4. misure obiettivo hard e misure pi soft, maggiormente soggettive
Le misure utilizzare nella balanced scorecard si dovrebbero usare per formulare la strategia dimpresa, per
comunicarla ai dipendenti e per cercare di allineare le iniziative individuali, organizzative e interfunzionali nella
realizzazione di obiettivi comuni. Tutti gli indicatori sono indirizzati allattuazione di una strategia integrata.
9.2 Vericare il collegamento tra i molteplici indicatori contenuti nella balanced
scorecard e una strategia unitaria
Gli indicatori della balanced scorecard dovrebbero consistere in una serie di obiettivi e di indicatori interconnessi,
coerenti e reciprocamente rinforzantisi. La balanced scorecard dovrebbe essere considerata la strumentazione per
il conseguimento di una strategia unitaria, incorporando lintero set di relazioni causa ed eetto tra le variabili
critiche che descrivono la traiettoria e il piano di volo della strategia. I collegamenti dovrebbero includere sia le
misure di risultato che i driver di performance.
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La catena di causa ed eetto dovrebbe pervadere tutte e quattro le prospettive della balanced scorecard,
come un vettore verticale che le attraversa. La balanced scorecard dovrebbe raccontare la storia della strategia
perseguita dalla business unit: identicare ed esplicitare la sequenza delle ipotesi sulle relazioni di causa-eetto
tra le misure di risultato e i driver di performance.
Inoltra essa dovrebbe contenere un mix di misure (risultati ex post) e di driver di performance (indicatori
anticipatori) inerenti alla strategia di business unit. Si deve tradurre la strategia della unit in un set integrato
di misure che deniscono gli obiettivi strategici di lungo termine e i meccanismi per conseguirli.
Si deve intendere la balanced scorecard come strumento integrativo e non sostitutivo degli altri indicatori
di performance e degli altri sistemi di controllo di unorganizzazione. Le misure vengono scelte per indirizzare
lattenzione dei manager e dei dipendenti su quei fattori rispetto ai quali ci si pu aspettare che elevati livelli
di performance producano vantaggi competitivi decisivi.
Per concludere si pu aermare che la quattro prospettive sono da considerarsi come riferimento. Le aziende
possono decidere di incrementare delle prospettive a seconda del tipo di settore e di strategia.
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