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STRATEGIA AZIENDALE

INTRODUZIONE ALLA STRATEGIA D’IMPRESA


Fare strategia significa disegnare una traiettoria di successo per l’impresa. Se osserviamo alcune
imprese che operano nello stesso settore, non è detto che tutte abbiano successo, perché le
performance delle imprese cambiano in base alle strategie attuate; non avere successo in un
settore non significa essere in perdita. è importante osservare le strategie di successo che
permettono di eccellere, ossia di raggiungere un vantaggio competitivo: non si lavora per
continuità aziendale, ma per far sì che l’azienda abbia delle performance migliori di quelle dei
concorrenti.

L’evoluzione del concetto di strategia parte dagli anni 50 nel dopo guerra: l’apparato produttivo
europeo è stato distrutto e si incentra su un’economia militare. Gli USA ne sono fuori e la loro
leadership gli permette di controllare il mercato mondiale. É necessario però che le corporation
americane abbiano manager adatti a gestire questa complessità organizzativa senza precedenti,
per prendere decisioni future in modo da penetrare anche nel mercato europeo. Inoltre utilizzano
un capitale umano costituito dagli ex-ufficiali dell’esercito. Tutto ciò viene costruito grazie alla
nascita delle business school fra cui per prima, la Business Policy di Harvard: l’obiettivo è formare
manager attraverso la disciplina di Business Strategy che insegna ai manager a leggere i contesti e
a intuire le mosse degli avversari, a scegliere come agire, formandosi sui libri dei grandi condottieri
del passato.
Negli anni 60-70 si diffonde lo Strategic Planning e dagli anni 80 si inizia a parlare di Strategic
Management. Col tempo la strategia si è formata sempre più su altre discipline, come ingegneria e
finanza, definendo le diverse scuole strategiche. Chi diede un contributo fondamentale allo
sviluppo della disciplina fu Michael Porter.

Quando un’azienda ha successo?


1. Quando ci sono indicatori finanziari che affermano che l’azienda sta bene (cresce, produce
ricchezza); inoltre ci sono le quote di mercato che indicano se l’azienda ha successo.
2. Il successo competitivo (dato dal consenso dei clienti)
3. Un’impresa che fa profitti elevati ma che non considera le dinamiche ambientali e non
rispetta i propri dipendenti (gestione personale), prima o poi vedrà il vantaggio
competitivo e il suo successo sgretolarsi.

Concetto di FORMULA IMPRENDITORIALE


Fare strategia, significa guidare l’azienda. Mettere insieme competenze interdisciplinari che
permettono di guidare tutte le funzioni aziendali.

3 elementi chiave:
 PRODOTTO deve essere chiaro l’orientamento al cliente. Elemento in grado di generare
vantaggio competitivo
 SISTEMA OPERATIVO essere consapevoli delle dinamiche competitive del settore di
appartenenza
 RISORSE/COMPETENZE cosa mi serve e come utilizzarlo al meglio.

Occorre il consenso di stakeholders interni ed esterni all’azienda per costruire il consenso sociale,
quello di mercato, e ottenere così un successo duraturo nel tempo.
DIFFERENTI INTERPRETAZIONI DEL CONCETTO DI STRATEGIA
Mintzberg definisce quelle che sono le principali accezioni di strategia, che possono essere
raggruppate in 4 facce complementari della strategia, ossia le 4 P: Plan, Pattern, Position,
Perspective.

LA STRATEGIA COME PIANO: PLAN


Importante è parlare della pianificazione strategica, attraverso cui, in un orizzonte di più anni, si
definiscono gli obiettivi dell’azienda e, a cascata, quelli delle singole divisioni. È un processo
razionale e formale in cui il pensiero anticipa l’azione di scrittura del piano, che verrà poi attuato
negli anni successivi. È un processo consapevole, in cui la strategia è l’atto finale. Prima si
definiscono gli obiettivi, poi le azioni necessarie per conseguirli. La strategia è formalizzata in
documenti. Nelle medie-grandi aziende è importante il Business Plan (il termine come piano
aziendale con cui le aziende normalmente definiscono e formalizzano la propria strategia). Esiste uno
staff dedicato alla predisposizione dei piani (soprattutto nelle grandi imprese non è possibile non
formalizzare i piani strategici). Il budget è la parte operativa del BP
Quando parliamo di strategia come piano ci riferiamo al seguente processo:
1) Analisi e diagnosi;
 Valutazione della strategia realizzata;
 Identificazione del problema strategico;
 Analisi dell’ambiente;
 Analisi interna
2) Formulazione;
 Processo razionale;
 Visioning;
 Valutazione e scelta alternativa;
 Pianificazione;
3) Realizzazione.
4) Controllo strategico.
La strategia si basa su plan, act e check; questa tipologia di pianificazione genera business plan e
piani d’azione ed eventualmente può modificare ed adattare la struttura organizzativa e inoltre
deve definire le risorse e le competenze necessarie. Il business plan e il piano d’azione vengono
presentati alle unità di business che devono procedere per il raggiungimento dei propri obiettivi
divisionali e di quelli aziendali comuni. Il piano strategico si compone di un piano di sviluppo e di
un piano operativo, i quali saranno realizzati tramite le competenze necessarie di management
generale ed operativo.
La strategia organizzata non è mai uguale a quella deliberata. Quindi è importante avere un
approccio comportamentale coerente ad un modello di fondo.
In Italia, le aziende quotate in borsa meno di 350. Ci sono imprese che hanno introdotto solo
recentemente un vero sistema di budgeting. Questo approccio manuale è poco diffuso, soprattutto in
Italia. Tipico delle grandi aziende manageriali, ma non è diffuso. Il business plan prevede più anni di
pianificazione in cui si vanno a definire i livelli di redditività ecc, piano di marketing, corporate finance,
piano delle assunzioni ecc… documentazione = pianificazione strategica che viene presentata ai
responsabili e forma il Business Plan.
STRATEGIA COME MODELLO COMPORTAMENTALE: PATTERN
Spesso non c’è pianificazione strategica, perché non tutto a riguardo è razionale e studiato a
tavolino ma c’è una componente comportamentale. Le organizzazioni si muovono mettendo in
sequenza decisioni quotidiane che disegnano il futuro dell’azienda. La strategia è intesa come
modello d’azione: vengono prima i comportamenti agiti, ossia le azioni dell’impresa. Da queste
azioni scaturiscono percorsi, pensieri, guidati da idee chiave, infatti si parla di percorso “learning
by doing” dove è necessaria una coerenza di fondo nelle azioni eseguite per avere una strategia
efficace e di successo.
In questa visione la formulazione e la realizzazione del piano strategico si fondono.
La strategia è un processo di apprendimento continuo perché il processo è incrementale e può
essere artigianale.
Questa teoria è stata sviluppata dallo studioso negli anni ’80, quando recuperò i piani strategici
degli anni precedenti delle imprese più importanti a NY; poi ha osservato le performance odierne
ed ha scoperto che il piano strategico è mutevole infatti, una volta stabilita una strategia
intenzionale, va modificata tenendo conto delle strategie emergenti e di quelle deliberate. In
questo modo vediamo 2 tipi di strategie che sono: quelle non realizzate o scartate e quelle che
sono state effettivamente realizzate. Mintzberg afferma che i piani strategici sono necessari, tuttavia
il futuro non è mai perfettamente prevedibile. Il cambiamento, lo sviluppo, acquisizioni, cessioni per
motivi competitivi, o semplicemente una buona strategia con personale demotivato. In tutte le attività
che l’impresa vorrebbe attuare (Strategia deliberata) ci sono attività che vengono scartate e ci si
focalizza solo su alcune. Ma tra la strategia deliberata e quello che si va a fare effettivamente, c’è il
cambiamento, continue novità che emergono. La strategia emergente. La strategia effettivamente
realizzata è diversa dalla strategia deliberata. Quando parliamo di strategia difficilmente si segue la
pianificazione, che porta alla strategia deliberata e poi ai piani strategici. La strategia è sempre in
divenire, che risponde a molti decisori…..
Errori:

1- Non tutto è prevedibile, il futuro è incerto, bisogna essere pronti a modificare le decisioni
strategiche
2- È impossibile to divorce formulation from implementation, le persone che devono
implementare devono essere partecipi, in modo da realizzare la strategia.
3-

STRATEGIA COEM POSIZIONE: POSITION


Es. Risiko! I mercati sono territori da conquistare e le quote di mercato indicano quanto già
conquistato. L’impresa opera in un contesto ambientale. Questa idea di strategia identifica il
posizionamento dell’impresa in un territorio. L’impresa occupa uno spazio preciso su cui esercita
una dominanza. Compito della strategia è precisare l’area che l’impresa intende conquistare e il
modo in cui intende farlo. Tale dominanza può essere pianificata oppure risultare di fatto dalle
azioni messe in atto nel tempo.
Esiste un legame chiaro tra imprese e ambiente ed è necessario considerare la teoria di Porter che
definisce la strategia come analisi del settore. In base al settore, l’impresa dovrà adottare il suo
posizionamento e la sua strategia considerando l’ambiente come dato e immodificabile.

STRATEGIA COME PROSPETTIVA: PERSPECTIVE


La strategia è definita come la percezione che l’impresa ha di se stessa proiettata nel mondo. La
strategia è frutto del suo orientamento strategico di fondo e della sua personalità, cultura,
carattere e si concretizza in un paradigma entro cui si muove l’organizzazione e le persone che la
compongono. La strategia può esprimersi in una visione, in una missione (capacità retorica di
sintetizzare i criteri culturali), nel sistema delle idee dominanti e nella cultura aziendale. Questa
visione è l’accezione più immateriale.
Esempio Microsoft: 1975 – Il mondo dell’informatica era controllata da aziende che avevano un
centro elaborazione sati enorme, nasce poi il Personal Computer. Bill Gates creò il Microsoft SYSTEM
Missione di Microsoft è: “Aiutiamo le aziende a realizzare il loro pieno potenziale”

Quando Microsoft ha acquisito Nokia per entrare nel sistema operativo degli smartphone, ha utilizzato
la propria mission.

I valori su cui si basa Microsoft sono integrità, onestà, passione ecc… che poco hanno a che con il
business dell’impresa. Tutto ciò riconduce alla figura di Bill Gates, il quale voleva che ogni essere
umano potesse avere a disposizione un pc per realizzare il proprio potenziale. Da questo si capisce
che la mission di Microsoft è la prosecuzione della filosofia di Gates. Questa strategia è la
percezione che si ha del mondo e dell’impresa, è frutto dell’orientamento strategico di fondo
(quello del fondatore), di personalità, cultura, carattere (sempre del fondatore) e si concretizza in
un paradigma entro cui realizzare i propri obiettivi.
Strategia significa prendere delle decisioni:

1. Dove vogliamo competere? Fare le cose giuste


Scelta dei business dove operare, scelta dell’industria e i mercati, analisi delle forze
dell’industria e dei mercati, adattamento del proprio business all’ambiente esterno.
2. Come? Fare le cose nel modo giusto
Costruire un effettivo vantaggio competitivo, difendere il proprio vantaggio dai concorrenti,
sviluppare il modello di business ideale per difendere le proprie posizioni ai vantaggi.

GESTIONE STRATEGICA
Consiste nell’uso consapevole di processi, metodologie e strumenti che consentono:
 Di individuare i contenuti della strategia;
 Di controllare l’avanzamento dell’impresa lungo le linee decise dalla strategia;
tra le attività della gestione caratteristica abbiamo:
- Analisi dei cambiamenti esterni ambientali;
- Analisi dei cambiamenti interni aziendali;
- Valutazione sull’adeguatezza della strategia attuale;
- Proposta di eventuali modifiche alla impostazione strategica;
- Costruzione del consenso attorno alla strategia da analizzare;
- Costruzione delle condizioni necessarie per realizzarla;
- Applicazione della strategia e controllo della validità nel tempo.

LE CARATTERISTICHE BASE DELLE DECISIONI STRATEGICHE


Le decisioni strategiche sono importanti, implicano un significativo impiego di risorse, non sono
facilmente reversibili, tengono conto dei rapporti causa-effetto nel medio e lungo termine e sono
sistematiche. L’azione può essere tattica e strategica. È tattica quando è inerente alla gestione
operativa ed è strategica quando è inerente all’assetto del sistema impresa.

FATTORI COMUNI ALLE STRATEGIE DI SUCCESSO


Ci sono una serie di ingredienti base:
- Sforzo strategico, ovvero quello sforzo rivolto al futuro attraverso il quale si cerca di
realizzare gli obiettivi verso cui la strategia guiderà l’intera impresa. È opportuno
focalizzarsi su obiettivi semplici e a lungo termine.
- Serve una comprensione minuziosa dell’ambiente competitivo, ossia dei settori o segmenti
in cui l’azienda compete.
- Chi disegna la strategia deve saper comprendere e analizzare l’azienda in base alle sue
risorse e competenze che deve confrontare con quelle delle altre aziende rivali, per
definire quale può essere il proprio vantaggio competitivo.
- L’esecuzione sistematica del piano strategico.

COSA È DUNQUE LA STRATEGIA?


È il disegno che definisce il sistema delle attività aziendali, orientandosi verso risultati e obiettivi
comuni (competitivi, economico – finanziari, sociali).
Le attività aziendali sono di 2 tipi: attività correnti; attività di setup che servono a ridisegnare il
posizionamento strategico. Chi gestisce la strategia deve saper controllare entrambi i tipi di
attività.
Una volta stabilito il posizionamento strategico attuale vengono stabilite le attività correnti attuali
e di conseguenza il posizionamento strategico futuro con le relative attività correnti. Attraverso
l’attività di setup l’azienda può reagire a eventi imprevisti nel processo di implementazione e
andare a ridisegnare il posizionamento strategico futuro con le relative attività correnti.
Esempio Siemens: presenta 6 divisioni di prodotto come fossero aziende distinte, cioè con proprie
strategie competitive e con propri ricavi. In questo caso vi sono attività correnti per le singole aree
di business, ma attività di setup comuni a tutto il gruppo che vengono applicate alle singole aree.
In un’azienda multi business ci sono 3 dimensioni di strategie:
 Corporate strategy, strategia a livello aziendale complessivo;
 Business strategy, strategia diversificata per ogni singola ASA;
 Functional strategy, ogni singola ASA presenta strategie propri per le singole funzioni.
Per definire la strategia a livello di business occorre:
- Individuare l’assetto strategico cioè individuare l’area di business in cui si compete;
- Focalizzarsi sulla determinata ASA: sottoinsieme eterogeneo delle attività aziendali che
richiede la formulazione della specifica strategia competitiva; differenti ASA hanno
tecnologie, prodotti e mercati;
- In una ASA possono esserci più sub ASA: unità strategiche elementari per cui valga la pena
identificare strategie relativamente autonome (combinazioni prodotto – mercato);
- Può essere necessario sviluppare indirizzi strategici ad hoc per le ASA e le eventuali sub
ASA.

RIASSUMENDO: COME PROCEDERE?


Innanzitutto è necessario capire se si tratta di un’impresa monobusiness o multi business.
Successivamente è necessario analizzare per ogni ASA le possibili articolazioni, costruendo la
matrice delle combinazioni prodotto – mercato. Inoltre bisogna individuare:
- Possibili criteri di classificazione dei prodotti e dei mercati;
- Scelta dei criteri più idonei da usare;
- Costruzione della matrice e identificazione delle combinazioni;
- Prima ponderazione del fatturato.
Infine bisogna valutare le diversità e le similitudini tra le varie combinazioni per identificare
eventuali sub ASA. È necessario definire:
- Struttura dell’offerta;
- Caratteristiche della domanda;
- La dinamica concorrenziale;
- I fattori critici di successo;
- La struttura dei costi e la composizione del flusso di cassa netto.

L’ANALISI DEL SISTEMA COMPETITIVO

”La consapevolezza dei pesci” è una teoria di David Foster Wallace. Questa teoria stabilisce che è
inutile fissare degli obiettivi senza chiedersi come l’ambiente in cui si opera si evolva, come, da chi
e da cosa sia formato e caratterizzato.

Ci sono due giovani pesci che nuotano, incontrano un pesce anziano che nuota nel senso opposto che
gli dice:” Buongiorno ragazzi, com’è l’acqua oggi?” dopodiché uno dei due pesci giovani dice all’altro:
“cosa diavolo è l’acqua?”. L’acqua rappresenta la vita dei due giovani pesci. Dietro questo banale saluto
c’è il richiamo sulla necessità di sapere sempre ciò che sta succedendo nell’ambiente. La capacità di
conoscere l’ambiente, prevedere e mitigare le minacce, serve per la lunga durata della vita aziendale.

Il successo dell’impresa dipende anche da come vengono prese le decisioni strategiche, da chi le
prende e da chi interpreta i segnali del contesto di riferimento.
Il contesto di riferimento è l’ambiente, formato da trend demografici, forze politiche, economiche,
sociali, tecnologiche e culturali, nonché dell’ambiente operativo, composto dagli stakeholders e
dai concorrenti. L’ambiente si distingue tra macroambiente e ambiente operativo.

L’impresa è al centro di un network di relazioni, relazioni con un ambiente competitivo più vicino
all’impresa, fatto di:

- Clienti
- Fornitori
- Competitori
- Creditori
- Associazioni
- Comunità (fatto di forze demografiche e politiche)
- Sistema legislativo e regolamentare che detta le regole a livello locale, internazionale,
dell’unione europea
- Azionisti proprietari

Considerando delle forze importanti per l’analisi del macroambiente

- Trasformazioni socio-culturali
- Temi della sostenibilità
Il macroambiente viene analizzato in 2 differenti modi:
 LE PEST (Legal Ecological Political Economic Social Technological); consiste in una check list
attraverso la quale si cerca di capire quanto tali forze o variabili MACRO ( es. inflazione,
disoccupazione) influiscano sul successo o meno dell’impresa.
 SWOT (Strenght Weaknesses Opportunitues Threats); consiste in un modello secondo il
quale lo stratega, per pianificare la strategia, deve comparare la propria azienda con le
altre aziende, attuando un’analisi interna (S e W) ed esterna dell’ambiente (O e T).

L’analisi di ambiente è importante per:


1. aumentare il portafoglio;
2. dove entrare con il proprio business (livello di attrattività) ci si dirige dove il livello di
profittabilità in un mercato è interessante per l’impresa;
3. aiuta a capire come competere è possibile capire le dinamiche di come competere e
come formulare il vantaggio competitivo, i fattori chiave del successo.

DETERMINANTI STRATEGICHE DI REDDITIVITA’ DELL’IMPRESA


La determinante principale di redditività dell’impresa, cioè quella su cui ci baseremo, è il reddito
operativo (RO), non il reddito netto (RN), ossia il reddito generato dalla gestione caratteristica nel
medio lungo periodo; l’indicatore chiave per valutare il RO è l’EBITDA (Earnings Before Interest
Taxes Depreciation Amortization).
La redditività operativa dipende da:
- Redditività media conseguibile nel settore; consiste nell’analisi della struttura e delle
dinamiche competitive del settore (sistema competitivo allargato).
- Qualità della strategia attuata dall’impresa; consiste nell’analisi del tipo di vantaggio
competitivo e dell’ampiezza dell’ambito competitivo. In base alla qualità della strategia
possiamo piazzare la redditività della nostra impresa sopra o sotto la media di settore e da
ciò capiamo se siamo sovra performanti o sottoperformanti.

L’AMBIENTE COMPETITIVO: IL SETTORE (IN SENSO STRETTO)


Il settore (english: Industry) è un insieme di imprese che offrono determinati prodotti per
soddisfare una determinata domanda del consumatore. Dietro ai prodotti vi sono più concorrenti
che lottano tra di loro per la soddisfare la preferenza del consumatore.
Le differenze sostanziali della redditività sono:
- Concorrenti; anche se potrebbero esserci multinazionali con portafogli di prodotto ampi
difficili da monitorare, o concorrenti esteri.
- Cambiamenti dei bisogni dei clienti;
- Differenza tra settore frammentato (non scattano economie di scala o tutele legislative, ci
sono tantissime imprese anche molto piccole; settore iper-frammentato: concorrenza
perfetta) e settore concentrato (settore in cui poche grandi imprese operano sul mercato,
settore iper-concentrato: monopolio);
- Barriere di ingresso/uscita che aumentano la difficoltà di ingresso nel mercato. In
concorrenza perfetta no barriere d’ingresso
- Possibilità, per alcuni, di differenziare grazie ai brevetti e ciò permette di aumentare la
redditività;
- Forza contrattuale.

Queste 5 variabili permettono di determinare le differenti strutture di settore.

Concorrenza Concorrenza Oligopolio monopolio


perfetta monopolistica
Concentrazione Molte (piccole e medie) imprese Poche imprese Una impresa
Barriere ingresso Nessuna barriera Barriere Altre barriere
– uscita significative
Differenziazione Prodotti Potenziale di differenziazione del prodotto
di prodotto omogenei
Potere di Nessuno Poco Considerevole Alto o
controllo sul regolamentato
prezzo

La struttura del settore è influenzata da 3 fattori chiave:

1. Il valore di prodotto ai consumatori


2. Intensità di competizione  dipende dalla struttura del settore, poco potere negoziale. Se c’è u
settore frammentario, aziende sostituibili, il cliente obbliga tutti i concorrenti a fare forte
concorrenza. Il tasso di profittabilità delle imprese è ridotto perché la competizione è alta.
3. Relativo potere di contrattazione a differenti stadi di catena di valore  altre leve competitive,
non utilizzando il prezzo. Fidelizzare; creare barriere all’uscita dei contratti.

Nella concorrenza perfetta si compete sul prezzo, perché i prodotti sono uguali; il margine di
controllo del prezzo è pressoché nullo. Inoltre la perfetta competizione non vede barriere
all’entrata o all’uscita (dumping) Nell’oligopolio invece è possibile differenziare il prodotto e
lavorare considerevolmente sul prezzo; il margine di controllo infatti è maggiore e ci sono elevate
barriere all’entrata
Il vantaggio competitivo viene definito grazie alla marginalità strutturale media del settore. Più hai
controllo del settore, più controlli il consumatore (price – maker); in concorrenza perfetta il
consumatore gode della guerra dei prezzi tra le imprese.
Lo stratega deve imparare a osservare il suo settore con particolare attenzione alle dinamiche
strutturali che sono delle determinanti della redditività operativa.
La competizione monopolistica è caratterizzata dalla consapevolezza che, grazie all’innovazione,
anche in settori in concorrenza perfetta, c’è sempre qualcuno che riesce a creare una posizione di
monopolio temporaneo, il quale termina quando i concorrenti colmano il gap.
Caso Acciaio: più i prezzi diminuiscono, più i consumatori scelgono altri prodotti. Il prezzo finale
dipende dai costi, dai prezzi di acquisto della materia prima, settore in cui i prezzi “ballano” in
modo continuo.

Ottobre 2008: inizio della crisi finanziaria. Nel primo semestre del 2008 è arrivata la crisi brothers
nel settore meccanico. Arcelor-mittal. Non si vendono immobili, crollo del settore automobilistico,
eccesso di capacità produttiva, l’acciaio viene venduto a prezzi bassissimi, da 1000 $ a 780$ per
tonnellate, le aziende vendono in perdita pur di non riempire i magazzini. Crisi pazzesca. Tagliare
la produzione sembrerebbe la soluzione con il danno di fermare gli impianti e sostenere costi fissi
elevatissimi. Lo sguardo al futuro 2009,2010,2011, si ricorre agli analisti che tengono monitorati i
mercati, che fanno previsioni economiche. Il futuro del settore, in un’economia globalizzata o in
mercati più prossimi a noi. Però la crisi riguardava solo alcune aree geografiche, quindi si cercò di
deviare verso altre zone. Il problema riguardava anche la Cina, si sapeva che quelle aziende
avrebbero invaso l’UE con prezzi molto minori sull’esportazione.

Articolo 2005: guardare i fornitori, in alcuni settori nell’automotiv, ci stiamo spostando dai motori
a scoppio, verso fonti di energia rinnovabile, per ridurre l’impatto ambientale sta cambiando il
modo di progettare automobili, che sono in acciaio ora, ma che saranno sostituite da nuovi
materiali, possibilmente riciclabili o da produzione di materiale riciclabile. Stanno arrivando nuovi
componenti auto fatti con nuovi materiali, carboni, plastiche etc. che non possono essere prodotti
dall’impresa siderurgica. La necessità di capire cosa succede nell’ambiente, fa sì che si guardino i
concorrenti ma soprattutto i PRODOTTI SOSTITUTIVI.

Articolo 2010: le imprese siderurgiche impongono i prezzi. I clienti non accettano un aumento di
prezzo e l’azienda è costretta ad accettare per non rompere il rapporto.

Devo tenere monitorato il primo mercato di sbocco i miei acquirenti che non sono i consumatori
finali, ma sono le aziende.

L’AMBIENTE COMPETITIVO: IL SETTORE (IN SENSO LATO)


In questo caso la competizione si basa sulla capacità di osservare l’ambiente e il contesto e
scegliere la strategia giusta per il futuro. È opportuno considerare anche i fornitori che hanno dei
contratti da rispettare; la marginalità di una impresa dipende sia dal prezzo – ricavo generato dai
clienti, ma anche dal prezzo – costo pagato ai fornitori. I costi dipendono anche dai fornitori, di
conseguenza, quando si definisce una strategia è opportuno considerare anche loro, perché la
redditività operativa dipende da ciò che accade sia a monte che a valle ovvero dal potere
contrattuale di fornitori e clienti.
Per fare un’analisi strategica bisogna inserire una impresa in un settore determinato in una
struttura verticale, considerando fornitori, clienti e concorrenti.
IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER

È un modello usato per capire quali sono le forze che fanno pressione sulla redditività. Le 5 forze
sono:
1) Il livello di rivalità tra i concorrenti.
2) Il potere contrattuale dei fornitori, in senso storico e analitico.
3) Il potere contrattuale degli acquirenti.
4) La minaccia di prodotti sostitutivi.
5) La minaccia di potenziali nuovi concorrenti in entrata.

Vediamo nel dettaglio da cosa dipendono le 5 forze.


Partiamo dalla rivalità tra i concorrenti:
- Andamento della domanda (tendenza, ciclicità) e crescita nel settore;
- Grado di concentrazione e diversità dei concorrenti;
- Differenziazione del prodotto (poche differenze, bassi prezzi) e/o identità di marca;
Esistenza di capacità produttive Se c’è eccesso di capacità produttiva, ci potrebbe essere una
guerra sui prezzi. Se non esistono barriere all’uscita, il problema sarà di lungo periodo. l’impresa
produce molto più di quanto può tenere in magazzino e per vendere utilizza il metodo del
SOTTOCOSTO;

- Condizioni di costo: importanza delle economie di scala e della struttura dei costi variabili e
fissi. Il livello di competizione tra rivali, dipende dal livello dei costi
Adesso il potere contrattuale dei fornitori:
- Dimensioni e numerosità dei fornitori;
- Concentrazione degli acquisti da parte dell’impresa;
- Redditività del fornitore;
- Informazioni a disposizione del fornitore;
- Possibilità di integrazione a valle da parte del fornitore.
Poi il potere contrattuale degli acquirenti:
- Dimensione e numerosità (concentrazione) dei clienti;
- Volumi di acquisto;
- Grado di competizione tra i clienti (b2b);
- Sensibilità degli acquirenti al prezzo;
- Livello di informazioni in possesso degli acquirenti;
- Esistenza di prodotti sostitutivi per l’acquirente;
- Incentivi ai responsabili degli acquisti;
- Possibilità di un’integrazione a monte da parte del cliente.
Adesso la minaccia dei prodotti sostitutivi:
- Disponibilità, caratteristiche, prestazioni dei prodotti sostitutivi;
- Prezzi dei prodotti sostitutivi;
- Costi di passaggio;
- Propensione dei clienti verso i prodotti sostitutivi.
L’ultima è la minaccia di nuove entrate:
- Livello di redditività del settore e sua contestabilità (barriere e i costi affondati);
- Barriere all’entrata: esistenza di economie di scala o vantaggi di costo assoluti (curva dell’
apprendimento, accesso agli input, progettazione esclusiva del prodotto); fabbisogno di
capitale; differenziazione del prodotto; marca; canali di accesso alla distribuzione; barriere
legali.
- Politiche governative;
- Costi di passaggio;
- Minaccia di ritorsione: possibili rappresaglie da parte di imprese consolidate.

Le 5 forze di Porter influenzano l’attrattività del settore in 2 modi:


- Dal lato dello spazio economico:
o Sui prezzi – ricavo;
o Sui prezzi – costo;
o Sull’incidenza dei costi fissi (di struttura, politica, ammortamenti);
o Sul livello di investimenti necessari;
- Dal alto dello spazio operativo:
o Su ampiezza ed evoluzione della domanda (volumi totali e quote);
o Su internalizzazione margini (grado di integrazione del settore);
o Su possibile estensioni di attività con maggior valore.
Lo schema di Porter può essere utilizzato nei possibili seguenti modi:
- Previsioni future sull’evoluzione del settore in cui si opera;
- Decisioni di posizionamento strategico futuro e delle azioni necessarie per ridurre la
pressione competitiva;
- Valutazioni in merito all’ingresso in nuovi settori;
- Identificazione delle posizioni competitive relative delle diverse imprese presenti nel
settore e deduzione delle loro possibili traiettorie strategiche.
Porter sottolinea che i suoi studi non devono essere considerati come uno scatto fotografico ma
come un modello dinamico.
I limiti dello schema di Porter sono:
- Si basa sull’approccio deterministico del paradigma struttura – condotta – performance
cioè: le imprese non sono autonome;
- Ha una natura statica;
- Concepisce le relazioni tra attori solo come competitive (ostili), tuttavia alcune volte è
preferibile accordarsi con i clienti (teoria dei giochi) come nel caso FIAT – Ford.
I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
Il vantaggio competitivo di una impresa dipende da alcuni fattori che, in genere, determinano la
capacità di sopravvivenza e di successo all’interno del settore. L’impresa deve sempre
necessariamente soddisfare 2 condizioni (pre requisiti del successo):
- Fornire ciò che i clienti desiderano (analisi della domanda);
- Sopravvivere alla concorrenza (analisi della concorrenza).
Queste due condizioni ci permettono di determinare i fattori critici di successo.
I fattori critici di successo sono gli elementi imprescindibili per avere successo all’interno di un
settore. Lavorando su di essi si possono aumentare le performance aziendali.

CRITICHE AL MODELLO
1. Confini del settore MAI chiari e definiti. E’ molto difficile stabilire dove finisce un settore.
Occorre essere consapevoli che i confini cambiano nel tempo (nascono, muoiono oppure si
fondono) e adeguarsi alla loro flessibilità
2. Qual è l’oggetto di analisi in cui si applicano le 5 forze? Solo una parte o l’intero settore?
Dipende dalle situazioni e da come è articolato il settore dal lato della domanda e
dell’offerta.
3. Una 6° forza, i prodotti complementari che accrescono la competitività e che possono fare
differenze nella capacità competitiva. Non sono prodotti sostitutivi.

DOVE COMPETERE? ANALISI DAL LATO DELL’OFFERTA


L’ambito competitivo dell’impresa coincide con il suo settore ovvero con l’insieme omogeneo di
aziende concorrenti in uno stesso mercato, compresi i fornitori e i clienti che lo compongono.
Un’azienda può operare in più settori. Un raggruppamento strategico è un gruppo, nel settore, di
imprese che seguono le medesime strategie o strategie simili rispetto ad almeno una dimensione
strategica (prodotto, canale di distribuzione, tecnologia, …). I diversi raggruppamenti strategici
presentano differenti livelli di redditività strutturale, perché diverso è il rapporto che tali gruppi di
imprese hanno con le forze competitive del settore. Per mappare i raggruppamenti strategici si
svolgono le seguenti operazioni:
1) Identificazione dei raggruppamenti tramite analisi matriciale;
2) Individuare variabili rilevanti;
3) Usare coppie di variabili ortogonali;
4) Usare variabili discrete.
DOVE COMPETERE? ANALISI DAL LATO DELLA DOMANDA
Se un settore appare molto esteso si possono individuare alcune parti omogenee, definite
segmenti, per ciascuno dei quali è possibile valutare la redditività ed elaborare strategie.
Il processo di segmentazione si basa sull’impiego di apposite variabili di segmentazione. Questo
richiede l’individuazione di fattori critici di successo. Il risultato porta alla definizione della
convenienza ad operare o meno in ciascun segmento.
I settori sono composti da più segmenti. Per identificarli occorre:
- Identificazione delle variabili di settore;
- Costruzione di una matrice di segmentazione;
- Analisi dell’attrattività del segmento;
- Identificazione dei fattori critici di successo del segmento;
- Selezione del segmento obiettivo.
ANALISI DINAMICA DEL SETTORE
Il settore deve essere osservato in maniera dinamica. Tali settori cambiano in continuazione per
effetto di:
- Dinamiche congiunturali, vale a dire quelle variabili che oscillano in base all’andamento del
marketing e sono:
o Oscillazioni dei volumi;
o Oscillazione dei prezzi;
o Evoluzione dei gusti e dei bisogni degli acquirenti;
o Oscillazione dei cambi valutari;
- Dinamiche strutturali, prevedono un cambio di forma nel medio – lungo periodo del
settore a causa del cambiamento di alcune forze e sono:
o Ciclo di vita;
o Processo di internazionalizzazione;
o Grado di concentrazione/frammentazione;
o ciclo di sostituzione;
o Grado di internalizzazione/esternalizzazione di fasi e attività.
- Dinamiche di ricomposizione di più settori tra loro;
- Mutamenti delle “regole del gioco”.
I settori hanno un ciclo di vita diviso in 4 fasi ovvero: introduzione, sviluppo, maturità e declino.
Nel corso del tempo cambiano i KFC perché cambia il modo di scontrarsi con la concorrenza.
Questi cambiamenti sono dovuti alle sollecitazioni ambientali e al ciclo di vita del settore. In base
alla fase del ciclo di vita del settore e ad altre variabili, bisogna determinare le strategie adeguate.
I settori possono essere ringiovaniti e salvati grazie alla innovazione tecnologica.
La parabola della rana bollita insegna che le organizzazioni devono saper cogliere i segnali deboli e
reagire, attuando strategie adeguate, altrimenti rischiano di doversi trovare in difficoltà.
Le fonti del cambiamento strutturale dei settori sono:
- Cambiamenti di lungo periodo nel tasso di crescita;
- Cambiamenti nei segmenti di acquirenti serviti;
- Apprendimento degli acquirenti;
- Riduzione delle incertezze;
- Diffusione di conoscenze esclusive;
- Accumulazione di esperienza;
- Espansione o contrazione del fattore scala;
- Cambiamenti nei costi degli input e della valuta;
- Innovazione di prodotto;
- Innovazione di marketing;
- Innovazione di processo;
- Cambiamento strutturale nei settori contigui;
- Cambiamenti nelle politiche di governo;
- Entrate e uscite.
L’analisi strategica del settore prevede (elaborazione della strategia):
1) Analisi dell’attrattività del settore nel suo complesso;
2) Definizione del posizionamento prescelto per l’ASA all’interno del settore;
3) Analisi dettagliata delle forze che influenzano la redditività nel raggruppamento strategico
entro cui si opera;
4) Formulazione della strategia competitiva dell’ASA all’interno del suo
settore/raggruppamento;

LA COMPETITIVE INTELLIGENCE
Consiste in un’attività attraverso la quale si osserva il comportamento dei concorrenti. Non deve
intendersi come spionaggio industriale, infatti vengono utilizzati i bilanci pubblici; varie fonti
permettono di estrarre tali dati, trasformarli e riutilizzarli.
L’analisi dei concorrenti serve a:
 Prevedere le loro strategie future
 Anticipare le possibili reazioni alle mosse dell’impresa
 Capire come influenzare i loro comportamenti
Occorre raccogliere informazioni su:
 Obiettivi dei singoli concorrenti: è necessario che ogni azienda comunichi gli obiettivi sia
internamente che esternamente
 Strutture attuali dei concorrenti
 Valutazione che danno del settore e di loro stessi
 Risorse e competenze possedute
Bisogna osservare soprattutto i concorrenti interessanti:
 Caso di settore di successo: si vuole sapere come le imprese hanno avuto successo
 Aziende in crescita: che stanno guadagnando posizioni incontrando meglio i bisogni dei
clienti
 Caso di concorrenti peggiori: quelli falliti o i fallimento per evitare i loro stessi errori
Inoltre si devono osservare:
 Potenziali entranti: non ancora concorrenti ma possibili in futuro
 Leader del settore
 Concorrenti diretti

RISORSE E COMPETENZE
Risorse fattori produttivi, singole entità di differente natura, comprese le persone. Non
necessariamente sono di proprietà ma sono di DISPONIBILITA’ dell’azienda.
Competenze sono il saper fare attraverso cui imparo a combinare nella maniera giusta le
risorse.
Strategia modo con cui l’impresa cerca di avere un vantaggio competitivo e per ottenere ciò
deve tener conto dei fattori chiave di successo e quindi occorre un’analisi del settore e
dell’ambiente. Parte da una valutazione delle risorse dell’impresa per poi svilupparle attraverso le
giuste combinazioni (COMPETENZE).
Esistono diversi tipi di risorse:
1. tangibili: hanno manifestazione monetaria
2. intangibili: non hanno manifestazione certa monetaria perché non corrispondono a beni
fisici e riguardano
i. reputazione ( fidelizzazione del cliente, immagine, fiducia con stakeholders)
ii. tecnologia (brevetti, know-how)
3. risorse umane: esseri viventi che con la loro manualità, con know-how, passione,
rappresentano le risorse di una organizzazione.

Come si fa a valutare le risorse?


Sviluppando la capacità di guardare le imprese capendo le risorse e le competenze che ci stanno
dietro. Ciò è possibile attraverso 2 modi:

a) partire da dentro l’impresa sviluppare capacità di analisi all’interno dell’impresa


cercando di capire quanto costano le attività di entrata e di supporto e i benefici che
producono tali attività
b) riflessione sulle risorse a partire dal mercato quali sono per il cliente le competenze che
gli devo dare, i fattori chiave di successo in base alle combinazioni esterne.
Quando si parla di strategia si parla di risorse e competenze strategiche. Occorre quindi valutare
quanto siano strategiche.
Criterio capacità della risorsa/competenza di generare un profitto e ciò dipende da 3 fattori:
 rilevanza delle risorse a fine di un vantaggio competitivo
 se la risorse ha attitudine a creare vantaggio competitivo in futuro
 profittabilità della risorsa da parte dell’azienda
Essere rilevante dipende dalla rilevanza che quella risorsa ha sul mercato. Se il bene è scarso non è
fruibile da tutti e quindi la scarsità della risorsa e la rilevanza sono fonti del vantaggio competitivo.
Durabilità e trasferibilità sono requisiti per il bene per creare un possibile vantaggio competitivo in
futuro.
Le risorse non hanno lo stesso livello si strategicità:
- quote di vendita possono essere elemento differenziante
- risorse che non possono essere replicate (brevetti, alcuni assets, localizzazioni uniche)
Occorre saper ponderare la rilevanza delle risorse attraverso 2 dimensioni:
1. importanza strategica delle risorse
2. individuate le risorse devono essere confrontate con quelle dei concorrenti per individuare
i punti chiave che portano all’ottenimento di un vantaggio competitivo e sui quali
formulare una strategia ( ci sono anche punti di forza superflui per i clienti)

Cosa vuol dire fare strategia in termini di risorse?


Identificare le risorse, investire nel loro sviluppo e allocare progetti e risorse irrobustendo le
proprie competenze e fare leva sulle differenze che si possono offrire al cliente. Tutto ciò porta a
disegnare una strategia che permette di identificare i punti di forza cercando di limitare il più
possibile i punti di debolezza.

GUARDARE IL BLOCCO 3 ALLE SLIDE 17-18-19

LA CATENA DEL VALORE


Se si offrono più benefici rispetto ai concorrenti e se si tiene una posizione di prezzo più bassa
rispetto ai concorrenti si ottiene un vantaggio competitivo. Un’impresa detiene un vantaggio
competitivo sui suoi rivali quando ottiene in maniera continuativa una redditività superiore o ha
comunque la possibilità di conseguirla. Il vantaggio si traduce nella capacità dell’impresa di
attrarre più clienti rispetto ai competitors.
I 2 approcci che permettono di ottenere un vantaggio competitivo sono:
- “industry-based” formulato da Porter nel 1985. Stabilisce che il vantaggio dell’impresa è
frutto della configurazione delle sue varie attività, sia primarie che secondarie (di
supporto). Stabilisce che un’impresa si deve collocare in un settore in cui può affermarsi
facilmente grazie al fatto di avere una strategia vincente di differenziazione o di leadership
di costo, che gli permetta di battere la concorrenza.
- “resource-based” di concezione successiva. I teorici di questo approccio hanno notato che
spesso le aziende adottano strategie incoerenti rispetto a quelle che caratterizzano il
settore eppure si impongono. Il presupposto di questo concetto è che il vantaggio
competitivo di un’impresa è frutto del set unico e inimitabile di risorse e di competenze a
disposizione della stessa. Occorre quindi acquisire, sviluppare e difendere le risorse
strategiche e le competenze distintive.

Da cosa deriva il vantaggio competitivo?


a) Non tutte le imprese hanno accesso alle stesse risorse e alle stesse competenze
eterogeneità
b) Velocità e capacità di reagire ai cambiamenti
c) Capacità di innovazione e creatività nel cambiare lo status quo.

La logica della strategia è quella di giocare sulle asimmetrie ma anche il fatto che osservando i
concorrenti si tende ad imitarli in meglio. Il vantaggio competitivo è temporaneo e quindi occorre
sviluppare sempre competenze e innovazione.
Le 3 fonti non sono statiche. Ci sono fonti esterne che possono modificare le condizioni iniziali così
come le risorse umane possono portare alla creazione del vantaggio competitivo.

MECCANISMO DI ISOLAMENTO
Ci sono meccanismi che le imprese mettono in atto per dis-incentivare la replica dei loro prodotti
da parte dei competitor:
1) Possibilità dell’impresa di oscurare la propria performance tenendo un basso profilo e
ricavi contenuti
2) Incentivi alla imitazione le imprese mettono in atto meccanismi attraverso segnali
(minacce, prelazione) per dis-incentivare
3) Diagnosi la limitazione avviene nel momento in cui il vantaggio competitivo dell’impresa
è costituito da molti fattori che rendono difficile la percezione del vantaggio da parte dei
competitor ed eventuali imitazioni
4) Acquisizione di risorse alcune risorse non sono disponibili per tutti e sono fonte di
vantaggio per chi ne ha il possesso.
L’APPROCCIO INDUSTRY-BASED
Secondo Porter ogni impresa è rappresentabile come un insieme unico e originale di attività
primarie e secondarie combinate tra loro al fine di progettare, produrre, vendere e consegnare un
prodotto/servizio e il necessario supporto. Questa combinazione prende il nome di catena del
valore. La catena del valore genera appunto, valore per il cliente; il valore rappresenta quanto il
cliente è disposto a pagare il prodotto. La differenza tra questo valore generato e il costo
necessario per porlo in essere, è il margine d’impresa. Le differenze tra la catena del valore
dell’impresa e quelle dei concorrenti sono fonte di vantaggio competitivo.

Rappresentazione grafica della catena del valore.


Attività primarie:
- Logistica in entrata; qualità dei materiali e dei componenti;
- Attività operative; prodotti con zero difetti e ampia gamma;
- Logistica in uscita; consegna rapida e gestione ordini efficiente;
- Marketing e vendite; creazione immagine e marca;
- Servizi; assistenza tecnica ai clienti, concessione di crediti e possibilità di ricambio.
Attività di supporto necessarie per far funzionare l’attività organizzativa e non riguardano la
creazione di valore per il cliente:
- Infrastruttura dell’impresa; informazioni di supporto alla capacità di risposta rapida;
- Gestione delle RU; addestramento per assicurare l’eccellenza del servizio al cliente;
- Sviluppo della tecnologia; prodotti con caratteristiche uniche e sviluppo rapido di nuovi
prodotti;
- Approvvigionamenti;
Ogni attività, però, produce anche dei costi per l’impresa VALORE PRODOTTO PER IL CLIENTE-
COSTI SOSTENUTI= LIVELLO DI PROFITTABILITA’.
Il vantaggio competitivo può essere ottenuto attraverso la differenziazione o la leadership di
costo. Il concetto di catena del valore può essere utilizzata in entrambi i casi.
Si può usare la catena del valore per ottenere una riduzione del livello dei costi. Ecco i passaggi:
1) Disaggregare l’impresa nelle sue attività separate.
2) Determinare l’importanza relativa delle varie attività a livello di costo totale del prodotto
attraverso l’uso del metodo ABC.
3) Confrontare i costi delle proprie attività con quelli dei concorrenti.
4) Identificare i fattori che influenzano la determinazione dei costi.
5) Identificare i legami esistenti tra i costi delle diverse attività.
6) Accertare il margine di riducibilità dei costi.
Dal punto di vista della differenziazione, le attività vengono analizzate in base alla loro capacità di
creare valore per il cliente. Si crea la catena del valore ragionando dal punto di vista del cliente,
cercando cioè di individuare gli elementi di unicità di ogni attività e collegandoli tra loro in modo
tale da creare il maggior valore possibile per l’acquirente. Schematizzando possiamo vedere i
passaggi:
1) Creare una catena del valore per l’impresa e per il cliente;
2) Identificare le determinanti dell’unicità in ogni attività;
3) Selezionare le variabili di differenziazione più vantaggiose per l’impresa;
4) Identificare i collegamenti tra la catena del valore dell’impresa e quella dell’acquirente.
Esempio catena del valore di Benetton
Grazie alla catena del valore, Benetton, ha costruito il suo sistema produttivo lavorando sulla
capacità delle varie attività di generare valore, rendendo il proprio prodotto unico. Benetton attua
una strategia di differenziazione: il valore del capo deriva dal design del capo e dalla qualità delle
materie prime (approvvigionamenti); il valore non deriva invece da tagli e cucitura. Decidono di
mantenere all’interno quelle attività ritenute creatrici di valore, mentre esternalizzano quelle che
non generano e non modificano in alcun modo il valore del prodotto. Infatti il capo finito viene
ripreso in azienda dopo il taglio e la cucitura per la tintura che è un’attività strategica; poi
finissaggio e imballaggio vengono ancora esternalizzati, fino alla logistica, che ritorna in-house
come una delle attività distintive del modello Benetton.

DALLA CATENA DEL VALORE AL SISTEMA DEL VALORE ALLA RETE DEL VALORE
Il consumatore percepisce il valore del prodotto finito, ma tale valore dipende dalla
collaborazione/contributo/interazione tra le imprese che sono in filiera. Il valore percepito dal
cliente dipenderà quindi non solo da quanto apportato dall’impresa produttrice ma anche
dall’impresa distributrice e dai fornitori, più in generale da tutti gli attori della filiera produttiva.
Porter parla di “sistema del valore”: l’impresa è all’interno di una filiera in cui il valore del proprio
prodotto dipende dalla capacità del fornitore e del distributore di generare valore per esso.
Esempio fiat panda.
Un ulteriore passo avanti è quello da “sistema del valore” a “rete del valore”. La rete del valore
stabilisce che l’oggetto in esame ha un determinato valore che è frutto non solo del lavoro
dell’impresa produttrice (catena del valore) ma anche di tutta la filiera produttiva in cui è inserita
(sistema del valore) e anche delle altre filiere (rete del valore) che incrementano il valore del bene
attraverso l’offerta di servizi aggiuntivi che rendono il prodotto completo e funzionale. Esempio
tablet.
Ragionare secondo il modello della rete o costellazione del valore permette all’impresa di avere
una visione a 360 gradi del sistema prodotto e di conseguenza, far saltare i confini organizzativi. Si
potranno infatti includere attività che nono sono nei confini organizzativi aziendali, ma che
appartengono ad altri partner. È l’esempio di Illy Caffè: l’azienda ha capito che doveva unire una
serie di attività chiave per garantire la qualità del servizio, alcune svolte all’interno, altre
esternalizzate a dei partner.

LA STRATEGIA SECONDO PORTER


Secondo Porter, la strategia è la ricerca di una valida posizione competitiva sul mercato che può
derivare solo dalla combinazione unica ed originale di attività capaci di dare valore al
cliente(catena del valore). Strategia è dunque decidere quale combinazione di attività adottare
come svolgerle e come connetterle. Ogni strategia risulta unica perché implica dei particolari
trade-off che non sono replicabili in quanto non esiste una strategia ideale. La strategia richiede
profonda coerenza: per definire la catena del valore deve essere chiaro dove e come competere. Il
vantaggio competitivo è il frutto della combinazione di quelle attività sopracitate che permettono
di generare un determinato margine. Strategia è anche scegliere cosa non fare. Il posizionamento
strategico deve essere mantenuto nel lungo periodo (minimo 10 anni).

LE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE


LE TIPOLOGIE DI VANTAGGIO COMPETITIVO
- Vantaggio di costo (strategia di leadership di costo). Fornire un prodotto simile agli altri,
ma con costi inferiori rispetto ai competitori;
- Vantaggio di differenziazione (strategia di differenziazione). Fornire un prodotto
differenziato (unico), per il quale il cliente è disposto a pagare un prezzo superiore; la
differenziazione non riguarda solo il prodotto ma l’intera relazione col cliente.
Il vantaggio della differenziazione si realizza quando un’impresa riesce a conseguire un
premio sul prezzo (premium price) che eccede il costo sostenuto per realizzare la
differenziazione (extra cost).

Porter identifica 3 strategie alternative in base all’ambito competitivo in cui opera l’azienda e alle
fonti del vantaggio competitivo.

Intero settore Leadership


di costo Differenziazione
Ambito
Competitivo
focalizzazione
Segmento particolare

Bassi C differenziazione

Fonti del vantaggio competitivo

LEADERSHIP DI COSTO

Fattori strategici chiave:


o Investimenti in impianti efficienti;
o Ricerca di eds;
o Progettazione in funzione della produzione;
o Stretto controllo delle spese generali e dei costi di R&S;
o Eliminazione dei clienti marginali;

Risorse e sistemi necessari:


o Accesso alle fonti di finanziamento;
o Competenze nella progettazione e gestione del processo produttivo;
o reporting frequente;
o stretto controllo dei costi;
o organizzazione strutturata e responsabilità definita;
o incentivi orientati al rispetto di obbiettivi quantitativi.

Le fonti del vantaggio di costo sono:


- economie di scala al crescere del volume; è una delle principali fonti di guadagno in termini
di costo perché grazie alla produzione di grandi volumi c’è l’abbattimento dei costi unitari
di produzione. (curva eds inclinata negativamente, asse x: capacità di produzione
impiegata, asse y: costo unitario di prodotto).
- Economia di apprendimento determinate dall’esperienza; (curva di esperienza inclinata
negativamente, asse x: produzione cumulata, asse y: costo unitario di prodotto). È legata al
risparmio di tempo nella produzione, dovuto al fatto che l’esperienza è già stata ripetuta.
Questo comporta un risparmio temporale e conseguentemente di costi. La legge
dell’esperienza, formulata dal Boston Consulting Group, stabilisce che il costo unitario di un
prodotto standardizzato si riduce secondo una percentuale costante ogni volta che la
produzione cumulata raddoppia, di conseguenza conviene incrementare la quota di
mercato relativa.
- Tecnologie di processo superiore; gli impianti devono essere sempre gestiti in modo
efficace ed efficiente.
- Migliore progettazione del prodotto in funzione della produzione;
- Minori costi di input attraverso R&S di nuovi materiali con costi inferiori oppure
approvvigionamento di materie prime a costo inferiore grazie ad accordi con i fornitori.
- Grado di utilizzazione della capacità produttiva;
- Efficienza residuale
Possibili esiti di una strategia di leadership di costo

SI
Strategia Strategia riuscita
Costi
incongrua o vulnerabile
Inferiori
Rispetto a
Tutti i Strategia fallimentare Strategia realizzata
Concorrenti parzialmente
NO

BASSA ALTA

Accettabilità dell’offerta

Nel primo e nel quarto quadrante la situazione non è ottimale, per questo è necessario intervenire
da uno dei due lati per convincere il cliente ad accettare il proprio prodotto soddisfacendo le loro
richieste, senza però colpire i margini produttivi generati.

APPLICAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE ALLA STRATEGIA DI COSTO


1. Identificare le attività chiave definizione della catena del valore
2. Allocare alle singole attività il totale dei costi e capire quanti costi vengono generati dalla
catena del valore
3. Identificare i “COST DRIVERS”, i generatori principali dei costi
4. Evidenziare i link tra le singole attività
5. Possedere le leve per capire dove ridurre i costi.

DIFFERENZIAZIONE
I fattori strategici chiave sono:
o Marchio e sua promozione;
o Progettazione;
o Assistenza;
o Qualità.

Risorse e sistemi necessari:


o Competenze di marketing;
o Competenze progettuali del prodotto;
o Creatività;
o Competenze nella ricerca di base;
o Incentivi e valutazioni soggettive;
o Cooperazione stratta tra le funzioni.

L’impresa con una strategia di differenziazione deve:


1) Generare valore per il cliente tramite l’offerta di aspetti tangibili e intangibili;
2) Difendere tale valore e la sua unicità ossia, creare un valore che generi profitti che solo
l’azienda può realizzare;
3) Tradurlo in profitti cioè premium price > extra cost
Per riuscire a perseguire tali obbiettivi l’impresa deve trovare un punto di incontro tra la domanda
potenziale di differenziazione dei clienti e la sua capacità di offerta differenziata.

L’impresa può analizzare la differenziazione sia dal lato della domanda che da quello della offerta.
Per quanto riguarda il lato della domanda (clienti), l’impresa deve effettuare un’analisi del
prodotto (funzioni e caratteristiche), un’analisi sulle preferenze dei consumatori ed infine
un’analisi sui fattori psicologici e sociali dei clienti. Una volta effettuate tutte queste analisi, per
formulare una strategia di differenziazione vincente, l’impresa dovrà:
- posizionare il prodotto in relazione alle scelte effettuate rispetto alle sue caratteristiche
chiave;
- selezionare il gruppo di clienti obbiettivo;
- assicurare la corrispondenza tra prodotto e clienti;
- valutare i costi e i benefici della differenziazione.
Dal lato dell’offerta (impresa) l’impresa deve:
- analizzare risorse e competenze che determinano l’unicità del prodotto;
- sviluppare un progetto di differenziazione coerente;
- comunicare il valore della differenziazione al cliente;
- gestire con efficienza i costi di differenziazione.

Possibili esiti di una strategia di differenziazione

alta Vantaggio competitivo Vantaggio competitivo


realizzato a metà ben costruito
Unicità percepita
Del sistema di
Prodotto offerto Strategia fallimentare Vantaggio competitivo
incongruo o vulnerabile
bassa
inferiore ai C superiore ai C
di differenziazione di differenziazione

premium price o incremento dei ricavi

COME SI FA UNA STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE

La si fa attraverso la catena del valore ogni singola attività può produrre valore per il cliente. Per
poter essere sicuri di generare valore per il cliente occorre capire quanto la tua attività può
interagire con il cliente, ovvero conoscere la catena del cliente per capire in quale delle sue attività
è possibile entrare.

STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE DI SUCCESSO

1. Creare valore per il cliente è il punto di partenza


2. Occorre trovare un modo per difendere questo valore creato. Deve essere difendibile e
non facilmente replicabile
3. I costi subiti dalla differenziazione ( es. qualità superiore) devono essere inferiori al prezzo
(premium price= differenza tra i prezzi delle due imprese)  Prezzo > Costi

CASO CASSINA E IKEA


Cassina Produce mobili di design, di alta qualità e alto prezzo, tutto made in Italy. L’azienda opera
principalmente in 2 ASA:
 Contract (30%), arredamenti per hotel, navi e le stazioni di Italo.
 Residenziale (70%), per i privati.
Per diventare leader di settore è necessario essere presenti con la pubblicità in tutti i negozi di
arredamento, in tutte le fiere di prodotto, non solo italiane ma mondiali.
Il vantaggio competitivo di Cassina è ovviamente la differenziazione,in particolare riuscire a essere
presente in ambedue i mercati che tratta offrendo un prodotto che risulti unico.
Le scelte che rendono Cassina capace di essere unica sul mercato sono:
- La qualità delle materie prime iperselezionate;
- L’ artigianalità mantenuta ad alti livelli nonostante l’industrializzazione crescente;
- Identificare uno stile e rimanere costantemente su di esso, perché tale continuità permette
di essere riconosciuti;
- Il marchio che deve essere conosciuto come un marchio che performa ad alti livelli. Cassina
infatti appartiene al gruppo Frau, che in tutto il mondo è sinonimo della poltrona/divano in
pelle di alta classe made in Italy.

IKEA applica una strategia di leadership di costo ma la sua peculiarità è che ha la capacità di
generare valore per il cliente in modo tale da generare una redditività molto elevata anche se nel
settore si posiziona in una fascia di prezzo molto bassa.
Un altro fattore di successo per IKEA è la capacità di comprimere i costi attraverso:
- un forte controllo su di essi;
- una rigidissima attività di programmazione e controllo;
- grandi volumi sia di produzione che di acquisto, sia di MP che di componenti. IKEA infatti
adotta la strategia di esternalizzare la produzione di molte componenti in paesi esteri ma il
vantaggio che altri competitors non hanno è che le materie prime necessarie alla
lavorazione sono fornite da IKEA stessa e in questo modo riesce a ridurre ulteriormente i
costi che deve sostenere. Questa linea sfrutta quindi economie di scala basate su un
controllo intensivo della logistica.
- standardizzazione/progettazione. È necessario che tutti i mobili siano costruiti con pezzi
che devono corrispondere a determinati standard garantiti dal maniacale controllo sui
fornitori.
- Utilizza materiali alternativi: quando viene concepito un nuovo prodotto, l’azienda chiede
ai designer di valutare quali possano essere i materiali migliori da utilizzare per creare il
trade-off tra qualità e prezzo.
- Trasporto e montaggio sono garantiti attraverso cooperative, ma non sono attività
primarie nel business di IKEA perché si basa principalmente sul self service del cliente
- Self service. Tranne l’assistenza nella fase di vendita, tutto il resto dell’esperienza in IKEA
fatta direttamente dal cliente: ciò integra il magazzino al negozio e abbatte i costi.
- I pacchi piatti. Tutto ciò che serve è in pacchi con peso trasportabile dalle persone, tutti i
prodotti devono avere un design particolare che permetta di smontare i vari componenti in
modo tale che siano inseribili nei pacchi piatti. I pacchi piatti producono valore ad IKEA e al
cliente, perchè quest’ultimo deve trasportare in macchina i prodotti; inoltretali pacchi
permettono di semplificare gli imballaggi e il trasporto dei prodotti tra i magazzini e i punti
vendita e di abbattere drasticamente i costi di packaging.
IKEA si rivolge a clienti con budget limitato che vogliono anche dare sfoggio ad una spesa istintiva,
però il rischio è che ci si trova sempre al limite del livello di accettabilità da parte del cliente:
scendere al di sotto comprometterebbe la propria immagine; è per questo che quando qualcuno si
lamenta della qualità o difettosità di un prodotto, IKEA non ci pensa due volte e cambia subito il
prodotto, oppure applica garanzie importanti sui prodotti più costosi come le cucine.

Per concludere queste, sono due aziende dello stesso settore, che producono mobili ma fanno
vedere come possa essere realizzato con catene del valore, modelli e strategie di vantaggio
competitivo e di successo molto diverse.

FOCALIZZAZIONE
Con la strategia di focalizzazione le imprese selezionano un segmento relativamente ristretto
all’interno di un settore e modellano la propria catena del valore in modo che risulti il più coerente
possibile con le caratteristiche del segmento prescelto.

Una strategia di focalizzazione è però possibile solo se :


- Nel settore esistono effettivamente segmenti tra loro distinti per caratteristiche sostanziali
inerenti alle specifiche esigenze dei clienti o ai costi specifici;
- Il segmento prescelto è effettivamente attrattivo per l’impresa focalizzata e per saperlo
bisogna esaminare le 5 forze di Porter;
- Il segmento prescelto ha le dimensioni adeguate a giustificare gli investimenti necessari e a
coprire i costi sostenuti per operarvi.

Una strategia di focalizzazione di successo è difendibile se:


- Le fonti del vantaggio del segmento non sono imitabili;
- Il management rinnova costantemente le fonti di vantaggio;
- Se esistono elevate barriere all’entrata;
- Se il segmento non risulta attrattivo per altri;
- Se l’impresa si mantiene sempre allineata al suo segmento;
- Se la domanda del segmento non è in declino;
- Se altri non riescono a trovare modi diversi di segmentare;

La focalizzazione può essere orientata alla differenziazione o ai costi.


Quando un’impresa adotta una strategia di focalizzazione orientata alla differenziazione costruisce
un sistema di prodotto finalizzato a soddisfare specificatamente e esclusivamente le esigenze di un
segmento ben definito, offrendo così un valore ben superiore di quello che i consumatori
avrebbero dal prodotto offerto da un generalista. È il caso della Incotex che produce solo
pantaloni da uomo (90%) e da donna (10%) classici e informali, di alta qualità e raffinatezza.
Un’impresa che adotta una strategia di focalizzazione orientata ai costi cerca di costruire la catena
del valore in modo da eliminare tutti i costi e gli investimenti non strettamente necessari al
soddisfacimento dei bisogni di uno specifico segmento.

OCEANO ROSSO OCEANO BLU


Il modello oceano blu supera le dicotomie porteriane ed è stato ideato da Kim e Mauborgne.
Il segreto vincente della strategia oceano blu è quello di spezzare il trade – off differenziazione
costo. La creazione di nuovo valore si ottiene lavorando sui costi e sul valore unico che si offre ai
clienti (differenziazione). In particolare, il taglio dei costi è ottenuto tramite la riduzione e
l’eliminazione dei fattori su cui un settore compete, e il valore percepito dai clienti aumenta grazie
allo sviluppo e alla creazione di elementi che il settore non aveva mai offerto. In questo modo le 2
strategie non sono più alternative ma creano un’unica linea.
Un’impresa che segue la strategia oceano rosso:
- compete su spazi di mercato già esistenti;
- mira a battere la concorrenza;
- sfrutta la domanda esistente;
- asseconda il trade – off differenziazione costo;
- allinea l’intero sistema delle attività d’impresa verso la differenziazione o la leadership di
costo;
Un’impresa che segue la strategia oceano blu:
- crea spazi di mercato incontestati;
- rende la competizione irrilevante;
- crea e cattura nuova domanda;
- rompe il trade – off differenziazione costo;
- allinea l’intero sistema delle attività d’impresa sia verso la differenziazione che verso la
leadership di costo;

CICLO DI VITA DEL SETTORE


Non tutti i settori sono uguali perché con la competizione tutti i settori (domanda+offerta)
nascono quando viene inventato un prodotto, hanno una fase evolutiva. Con l’ingresso di prodotti
alternativi si è in grado di soddisfare i medesimi bisogni e ciò è caratteristico di quei settori che
entrano nella fase di maturità oppure scompaiono.
Gli stessi settori vivono momenti diversi e le strategie variano a seconda della fase del ciclo di vita
in cui ci si trova. Quando un settore inizia vi è una fortissima innovazione di prodotto; quando un
settore diventa maturo e standardizzato si fa innovazione di processo.
Da una fase iniziale in cui vi è intensa attività di ricerca (tante tecnologie alternative) per cercare di
soddisfare i bisogni dei clienti, si arriva ad un punto in cui vengono introdotte solo le
caratteristiche di successo del prodotto.
Da un’innovazione di prodotto ad una innovazione di processo, entrembe frutto dell’attività
imprenditoriale.

Cosa cambia col tempo?


- Livello consapevolezza e conoscenza dei consumatori più il prodotto è conosciuto e
maggiore è la consapevolezza e conoscenza del cliente attraverso esperienze
- Fattore tecnologico si parte dalla condivisione della tecnologia dal punto di vista del
prodotto e dell’azienda. Più passa il tempo e più le tecnologie si standardizzano.
- Livello saturazione del mercato quando nasce un settore c’è un elevato gap tra i bisogni
del consumatore e quelli che il prodotto è in grado di soddisfare. Più il prodotto invecchia e
più i consumatori comprano prodotti in sostituzione per vedersi soddisfatti i bisogni
- Aumento consapevolezza del prezzo e del valore del bene e ciò genere una competizione
sulla leva del prezzo e quindi la differenziazione è più sofisticata
- Tecnologie standardizzate col passare del tempo e i prodotti sono meno dipendenti dalla
tecnologia, si assomigliano di più e dunque per mantenere un elevato livello di efficienza si
decentralizza in Paesi con basso costo del lavoro
- Evoluzione del settore porta a stabilizzazione dei volumi che può generare un problema di
eccesso della capacità produttiva (perché si era previsto in passato una continua crescita
del mercato) e tutto ciò porta ad una guerra sui prezzi (dumping) per far fronte ai
pagamenti

FASE DI INTRODUZIONE
1. Poche vendite, pochi clienti che non hanno vincoli di budget su spese
2. Innovazione del prodotto rapida
3. Gamma prodotti ampia e con molte proposte differenti tra loro
4. Produzione-> lotti brevi (a corto raggio) e uso intensivo di personale avanzato
5. Commercio internazionale-> la competizione tra imprese si basa sulla tecnologia di
prodotto

FASE DI SVILUPPO
1. Più clienti
2. Il prodotto è affiancato anche da innovazione di processo
3. Standardizzazione di alcune caratteristiche del prodotto
4. Produzione a periodo più lungo e produzione di massa
5. Entrata di grandi imprese provenienti da settori collaterali

FASE DI MATURITA’
1. Mercato di massa prevalentemente di SOSTITUZIONE perché diminuiscono il numero di
vendite e di clienti
2. innovazionepiccoli aggiustamenti
3. prodotti si assomigliano abbastanza tanto che uno può essere il sostituto dell’altro
4. delocalizzazione produttiva o acquisto di semilavorati provenienti dall’estero
5. competizione forti conflitti in cui le grandi imprese espellono le medio-piccole. Alcune di
esse però riescono ad identificare delle caratteristiche attraverso una strategia di
focalizzazione
6. efficienza dei costi si cerca di ridurre il più possibile i costi

FASE DI DECLINO
1. diminuisce la domanda e pochi clienti
2. la tecnologia non si presta all’innovazione
3. sovraccapacità produttiva
4. vengono attuate politiche di uscita e disinvestimenti

I settori in cui la tecnologia è rilevante nei prodotti e nei processi hanno una fase di sviluppo più
ampia.
Il ciclo di vita è molto utile per leggere il contesto settoriale, porsi le domande e capire come il
contesto potrebbe evolvere più da un punto di vista qualitativo che deterministico. Ecco perché
alcune imprese attuano scelte di diversificazione prevedendo gli scenari del futuro.

ANALISI DI SCENARIO
Si tratta di una tecnica di previsione del futuro, narrare il futuro atteso, di come potrebbe evolvere
il settore in ambito tecnologico e geopolitico. Dunque bisogna:
 prendere decisioni con una cera incertezza ma un controllo sugli elementi che potrebbero
mutare gli scenari
 mettere a fuoco il rapporto causale delle forze
 identificare le interazioni tra le forze interne al settore
 identificare i 4 scenari più probabili nei prossimi anni
 identificare segnali che possono dire se effettivamente si conferma quello scenario oppure
le cose stanno cambiando. Da questi indicatori si deciderà poi il piano strategico più
adeguato e le leve strategiche su cui agire se mutassero gli scenari.

Dal modello delle 5 forze di Porter vale l’idea 1 contro tutti, cioè studiare i concorrenti, analizzare i
canali con fornitori e acquirenti ed evitare l’ingresso di nuovi entranti.
La decisione strategia non si colloca solo in una logica di competizione ma anche di cooperazione
in modo che tutti possano trarne dei vantaggi.
La teoria dei giochi suggerisce di:
 mostrare la propria disponibilità ai concorrenti di fare i “cattivi”;
 l’interazione delle parti deve essere legata all’impegno di materie prime;
 dare segnali chiari delle proprie intenzioni e di ciò che non si vuole trattare;
 negoziare l’accordo dichiarando apertamente i propri obiettivi.

STRATEGIE IN FASE DI MATURITA’ E IN FASE DI DECLINO


Nel primo caso è possibile attuare strategie di differenziazione e avere una buona capacità di
analisi nei settori per ottenere una strategia di successo.
Nel secondo caso, invece, occorre evitare:
- disinvestimenti
- eccesso di capacità produttiva
- mancanza di investimenti ed innovazione perchè cala la domanda
- fenomeno di concentrazione attraverso acquisizione ed uscite di imprese
- ridotti investimenti e razionalizzazioni.
Come si risolve?
Nel caso in cui il declino sia prevedibile le imprese possono essere accompagnate da riduzione di
capacità produttiva dando dei sussidi
Barriere all’uscita costi di chiusura e asset durevoli
Il declino però non deve arrivare a zero ma deve assestarsi a volumi bassi cercando di fare in modo
che i rivali se ne vadano e comprando market share. Si possono dunque verificare 4 situazioni:
LEADERSHIP
NICCHIA si identifica un settore attrattivo e si cerca di dominarlo
RACCOLTA si rimane nel settore senza investire cercando di generare flussi di cassa con i clienti
rimasti e minimizzando i costi
DISINVESTIMENTO gli asset vengono venduti e il ricavo viene utilizzato per altre attività

INNOVAZIONE
Per produrre value innovation (innovazione di valore) per il cliente l’azienda deve mettersi nei
panni del cliente e capire se quello che sta offrendo (la value innovation) è effettivamente utile per
il cliente e, inoltre, deve fare leva sui giusti fattori per soddisfare le aspettative di quest’ultimo.
Per il perseguimento di questo obbiettivo è stato ideato il modello delle 4 azioni che stabilisce
quali fattori all’interno del settore devono essere eliminati, accresciuti, ridotti o creati.

Secondo la strategia oceano blu bisogna analizzare il modo in cui il cliente arriva a percepire il
valore di un prodotto determinato, osservando le fasi attraverso cui definisce tale valore,
ponendosi, per ogni fase, delle domande, la cui risposta permette di generare un vantaggio
competitivo. Tali fasi sono:
 Purchase: quanto tempo ci vuole affinché il cliente trovi il prodotto di cui necessita?
 Delivery: quanto ci vuole per spedire il prodotto?
 Use: il prodotto richiede l’assistenza di un esperto? È facile da mettere vi quando non si
utilizza?
 Supplements: necessiti di altri prodotti per utilizzare il prodotto? Se sì, quanto costano?
 Maintenance: necessita di una manutenzione esterna? È facile mantenere e migliorare il
prodotto?
 Disposal:
In questo modo si capisce il valore/l’utilità del prodotto in ogni fase del suo rapporto con il cliente
e l’azienda capisce come poter agire per soddisfare i bisogni del cliente in modo tale da generare
un valore tale da essere, per il cliente, superiore a quello dei concorrenti. In questo modo si può
ridefinire la propria offerta di prodotto. Importante è osservare la mappa di utilità dell’acquirente,
composta da sei colonne che rappresentano le sei fasi viste in precedenza e da sei righe che sono
le sei leve di utilità del prodotto per il cliente (produttività del cliente, semplicità, convenienza,
rischio, divertimento e immagine, rapporto amichevole con l’ambiente).
Si devono cercare spazi che tirano fuori l’impresa dalla competizione, spazi in cui si aggiungono
elementi che i concorrenti non fanno e spazi in cui tolgo elementi che i concorrenti possiedono ma
sono inutili: importante è trovare un modo per creare valore per il cliente maggiore a quello
creato ai concorrenti.

INVENZIONE= produrre ex novo nuove conoscenze che permettono di creare nuovi processi e
prodotti
INNOVAZIONE= sfruttamento commerciale dell’invenzione. Viene preso il prodotto e portato a
scaffale.
Una volta trovato il modo di arrivare allo scaffale avviene la DIFFUSIONE dell’innovazione, che è
possibile suddividere in due lati:
lato della domanda i clienti si convincono ad acquistare
lato dell’offerta i concorrenti cercano di migliorare e imitare il prodotto di successo. A volte
l’istinto imitativo porta a generare innovazione.
Esistono gap temporali tra momento dell’invenzione e momento dell’innovazione.
La battaglia tra innovatore e imitatore è un concetto su cui si basa la strategia.

A cosa serve l’innovazione?


 All’impresa per generare valore per il cliente
 Ridurre i costi garantendo sempre valore
 Ridurre le perdite di valore generato dagli imitatori, concorrenti e fornitori
Tutto questo dipende dalla attrattività del valore che si riesce a generare

4 + 1 ELEMENTI PER PROTEGGERE IL VALORE:


1) Protezione legale diritto di proprietà
2) Risorse complementari senza queste risorse l’innovazione a vita breve
3) Inimitabilità delle risorse più le risorse sono complete e complicate e più sono difficili da
replicare
4) Vantaggio temporale sul prodotto (lead time) creare un prodotto prima di altri
5) (protezione legale) brevetti, copyright e segretezza danno diritti di esclusività

PROFITTABILITA’ DELL’INNOVAZIONE
 Non tutte le invenzioni diventano innovazioni
 Tempo vario
 Non tutte le innovazioni vengono trasformate in valore

RISORSE COMPLEMENTARI
Ci sono aziende brave ad innovare ma non abili a trasferire il valore dal cliente all’azienda. Oltre il
successo di mercato servono altri step successivi all’innovazione ( distribuzione, servizio,
marketing, finanza, cap. produttiva e tecno complementari)

LEAD TIME
È il vantaggio temporale che si deve sfruttare per continuare ad innovare; i rivali possono provare
ad imitare ma ci vuole del tempo perché vengano a produrre un prodotto finiti in grado di
competere
Il lead time è più importante dei brevetti (poiché essi possono risarcire il danno provocato dagli
imitatori ma non impedisce il brevetto) ed è importantissimo per assicurarsi il vantaggio

Come si sfrutta l’innovazione?


Ci sono tante possibili soluzioni che derivano dal minimo e dal massimo impegno:
1) Licensing prevede minimo impegno; si gode del beneficio di essere innovatori lucrando
sulle royalties di queste innovazioni
2) Commercializzazione diretta commercializzo l’innovazione. C’è massimo impegno e
massimo rischio imprenditoriale. È quindi necessario:
 Acquisire competenze
 Attuare una struttura organizzata
in questo modo si ha il pieno controllo dell’innovazione
3) Esternalizzare alcune innovazioni  c’è solo una parte del rischio di impresa
4) Alleanze strategiche e join venture in modo da assumere insieme il rischio d’impresa,
dividendosi il rischio imprenditoriale.

Chi ha successo tra innovatore e imitatore?


Ci sono importanti condizioni da valutare per vedere chi ha la meglio:
1) Vince inventore se l’invenzione viene protetta da proprietà intellettuale o dal vantaggio
del tempo; altrimenti vince l’imitatore
2) Importanza di risorse complementari se molto importanti vince imitatore poiché
scopre i punti di debolezza delle risorse complementari
3) È possibile stabilire uno standard tecnologico industriale quando si fa innovazione esistono
varie tecnologie, alternative che però prima o poi si uniformeranno allo standard
tecnologico

Se l’organizzazione ha sviluppato una tecnologia importante può entrare nel mercato; ci sono però
2 incertezze:
- Incertezza tecnologica quale sarà la tecnologia standard
- Mercato stesso il prodotto può piacere o meno al mercato
Come è quindi possibile contenere questi elementi di incertezza?
 Ricerca di cooperazione: con i clienti che hanno maggiore aspettativa (pretendono di più e
sono i primi che aprono i mercati)
 Limitare esposizioni attraverso investimenti: se gli investimenti sono azzardati è sempre
meglio affittare che comprare
 Esternalizzare la produzione: comporta meno costi e meno rischi rispetto a mantenere la
produzione internamente
 Alleanze: con altre imprese che possono mettere a disposizione finanze e processi
produttivi
 Flessibilità: aprire l’innovazione ad altri innovatori in modo che il contributo sia chiaro e
diretto

A questo punto inizia dunque la fase di sviluppo che coincide con la tecnologia standard. La
tecnologia standard vincente è quella che coinvolge più attori più velocemente penetrando nella
tecnologia, non per forza con il prodotto migliore. Quindi:
1) Esternalità di rete: quando il maggiore numero di utenti utilizza la stessa tecnologia (stand
tecnologico). La gente compra e invoglia altra gente a comprare
2) Far percepire il valore nella misura in cui l’oggetto è legato alle interazioni. C’è socialità
tra le persone che porta alla identificazione sociale
3) Ridurre i costi di cambiamento la finalità consiste nel fatto che il consumatore non
debba reimparare la tecnologia e non debba ricapire come si usa.
Alla base dello standard tecnologico ci sta una strategia; se questa è vincente allora lo sarà anche
la tecnologia e le altre si dovranno adattare e si verifica una BATTAGLIA SULLO STANDARD
TECNOLOGICO. Se si crede che la propria tecnologia possa essere la migliore si cerca di
massimizzare la penetrazione nel mercato.
Ci sono 2 ipotesi:
a) Mi assumo il rischi d’impresa e vado sul mercato con il mio prodotto
b) Vendo il mio prodotto e guadagno sulle royalties
Ci sono però azioni che devono essere prese in considerazione:
 Valutare se esistono condizioni per esternalità dirette e determinare se ci sono potenziali
standard per la mia tecnologia
 Costruire ALLEANZE per allineare i concorrenti sulla strategia in atto
 Anticipare il mercato mandando segnali forti per attratte clienti chiave e avere un forte
potere sulla determinazione del prezzo
 Gestire in modo intelligente le aspettative del cliente

Cosa succede se la battaglia non viene vinta?


1) Convergere sulla tecnologia vincente
2) Rimanere fedele alla propria strategia e scelta cercando di ritagliarsi una piccola nicchia di
mercato

Non tutte le imprese sono competitive con l’innovazione ma solo alcune.


Esistono organizzazioni +/- propense all’innovazione a seconda delle SCELTE ORGANIZZATIVE e
della CULTURA.
Le organizzazioni sono burocratiche quando sono disegnate per una ricerca importante e volte
all’efficienza. Al loro interno i settori/fasi di produzione sono specializzate (specializzazione della
divisione del lavoro). L’organizzazione è poi strutturata gerarchicamente dove al vertice vengono
prese le decisioni e vengono fornite le indicazioni ai piani bassi ottimizzando il coordinamento
perché c’è minore interazione tra le persone. Queste imprese sono volte a massimizzare
l’efficienza delle persone; c’è un controllo gerarchico e finanziario su come vengono allocate le
risorse.
Per motivare le persone ci sono varie scale gerarchiche ( > salario e > responsabilità) e i criteri di
selezione sono basati sui posti vacanti che vengono occupati da persone che hanno determinate
caratteristiche per ricoprire quel ruolo.
In fase matura del ciclo di vita del prodotto, le strategie sono quelle di efficienza di costo e
controllo sui risultati.
Nella fase di introduzione, invece, il profilo dell’impresa è differente.
Chi favorisce innovazione impresa proiettata dove non c’è uno sviluppo gerarchico. C’è chi
prende le decisioni ma non c’è una struttura piramidale; si lavora in TEAM in cui vi è una forte
interazione di risorse e competenze diverse da cui nascerà l’idea; R&S in cui il lavoro viene
effettuato attraverso gruppi trasversali e non isole separate. Si cerca costantemente un contatto
con i clienti e i distributori per creare nuove idee (OPEN INNOVATION) esterne all’organizzazione
che l’impresa accetta per poter interagire con loro fin dall’inizio. La strategia di controllo
finanziario è flessibile e le motivazioni sono basate sul riconoscimento e sulla partecipazione a
nuove idee.

LA FORMULA IMPRENDITORIALE
Secondo Coda, fare strategia significa capire perché talune imprese hanno successo e altre no, pur
essendo all’interno dello stesso settore.
Il successo può avere diverse dimensioni:
 Economico-finanziario: tale successo è dettato dalla profittabilità e dal valore economico; il
successo sta nell’avere redditività superiore rispetto alle altre aziende del settore; mentre
generare un utile è fondamentale per la sopravvivenza dell’azienda. Però non basta per
dire che l’azienda ha successo.
 Competitivo: ha a che fare con la capacità di generare più valore per il cliente rispetto ai
concorrenti, di avere quote di mercato superiori, di intercettare meglio degli altri
competitor eventuali tassi di crescita del mercato. L’impresa è però un sistema aperto che
ha bisogno del supporto dei portatori di interessi:
 Sociale : consenso degli stakeholder, che permette di raggiungere il successo sociale
Se viene meno una delle tre dimensioni potrebbero crearsi veri dubbi sull’esistenza dell’impresa.
Non effettuare investimenti in ricerca e sviluppo rischia di compromettere il successo
competitivo futuro.

CASO GEOX
Ricca famiglia trevigiana che ha fatto soldi producendo prosecco, possiede vigneti: famiglia
Moretti Polegato. Hanno una piccolissima azienda che fa scarpe sportive per bambine. Producono
scarpe con suola bucata per traspirare sudore. Hanno costruito l’azienda su questa
differenziazione estrema.
Mephisto, Geox, Nero Giardini e Fratelli Rossetti sono marche che, all’interno del settore delle
scarpe italiano, hanno deciso di competere differenziando il proprio prodotto in maniera molto
importante:
 Mephisto: parte producendo scarpe da montagna, poi si focalizza sul COMFORT,
producendo scarpe per anziani o per persone con problemi ai piedi;
 Nero Giardini: è il marchio più noto, che fa leva sul MADE IN ITALY;
 Fratelli Rossetti: scarpe molto costose che giocano sullo STILE/MODA e ARTIGIANALITA’;
 Geox: fa leva su RICERCA e SVILUPPO, TECNOLOGIA, o meglio sulla TECNOLOGIA DEL
RESPIRARE;
Il prodotto Geox costa mediamente molto di più rispetto a concorrenti dello stesso segmento con
scarpe paragonabili: a livello di stile copiano i concorrenti, però tecnologicamente sono più
innovativi. Inoltre qualsiasi elemento nella comunicazione pubblicitaria è volto a colpire e ad
intrigare il cliente/consumatore sulle novità offerte dai suoi prodotti. Il problema è che ci sono
stati molti tentativi di imitazione, come la Lotto o Valleverde, ma Geox ha iniziato a tempestarli di
lettere degli avvocati, perché l’azienda trevigiana si fa forza del fatto di aver depositato il brevetto
su tale tecnologia; la maggior parte degli imitatori quindi ha dovuto rinunciare a un attacco. Ma
perché Geox agisce in questo modo? Perché più riesce a costruire un monopolio temporaneo su
un determinato prodotto innovativo, più riesce a mantenere il suo vantaggio competitivo. C’è un
gioco sottile tra scelte strategiche, scelte produttive ed affari legali.

STRATEGIA DELIBERATA ED EMERGENTE


Come si formalizza una strategia?
Si parte da linee guida e principi aziendali (regolamenti interni e valori dell’azienda). Ciò viene
effettuato in modi differenti in base al settore e alle esigenze dell’impresa; in fase di sviluppo le
assunzioni di base vengono superate e occorre cambiare lo scenario.
L’idea è che del BUSINESS PLAN (piano d’impresa) occorre tener conto da un lato cosa si vuole
diventare e dall’altro tutte le analisi e previsioni che si possono fare sul settore.
Gli step per la creazione di un business plan sono i seguenti:
1. La prima bozza spesso viene costruita ai vertici dell’azienda e discussa con i responsabili
aziendali
2. Vengono raccolti tutti i pareri dei livelli sottostanti circa la bozza
3. Le info tornano ai vertici per poter avere una versione rivista e corretta della strategia

Nel caso di un’impresa complessa, con business differenti e prodotti differenziati, c’è la necessità
di articolare le funzioni splittando la programmazione a più livelli.
Ci sono PIANI OPERATIVI diversi in strutture funzionali (marketing, finanza, HR ecc); i piani
operativi possono essere divisi per divisione STRUTTURA DIVISIONALE ( piano operativo
marketing x e piano operativo marketing y)
Fare strategia significa proiettare in avanti in maniera ponderata ciò che si vuole fare in un
determinato scenario, cercando di conquistare quote di mercato rispetto ai competitors e
muovendo tutte le leve per far si che il futuro sia così come era stato previsto.

PREVISIONE DEL PIANO oggetto dell’organo di governo dell’impresa (CDA). Dopo


l’approvazione del piano esso diventa OPERATIVO e si prosegue per la realizzazione della strategia
(da deliberata a realizzata).
Il modo in cui è costruito il piano condiziona l’analisi delle performance.
La performance review può portare a modificare o rivedere il piano o porre dei nuovi obiettivi.

Spesso le aziende cambiano i confini, con business che hanno +/- possibilità di crescita e quindi
occorrono una serie di decisioni da prendere su dove competere (valutare se ritirarsi in alcuni
mercati e inserirsi in nuovi mercati nella fase di introduzione).
Occorre:
- Valutare in quali business essere;
- Decidere come costruire il vantaggio competitivo per il prossimo futuro sapendo che la
strategia può cambiare nel tempo.
Nelle imprese divisionali CORPORATE e COMPETITIVE BUSINESS sono strutturati su diversi livelli;
più si va nel corporate e più si entra nel dettaglio della scelta e della strategia presa.
Per fare strategia occorre avere consapevolezza del controllo e della gestione; poi si analizzano le
strategie/decisioni e gli obiettivi e infine si entra nelle varie divisioni (marketing ecc) per verificare
se c’è coerenza tra obiettivi e ciò che si sta facendo.
Per riassumere quindi:
1. Formulazione della strategia
2. Prima bozza discussa e approvata dall’organo di amministrazione
3. Si discutono i singoli obiettivi tra le varie aree
4. Si realizzano i piani operativi
5. Si passa alla fase concreta in cui ognuno sa cosa fare per realizzare quel piano.

Cosa troviamo in un piano strategico?


A livello CORPORATE tutte le valutazioni di ingresso/uscita in nuovi settori, una serie di obiettivi
dei prossimi anni e valutazioni sulle performance della strategia.
Dopodiché, per ogni singolo business, si definiscono gli obiettivi primari e competitivi rispetto al
settore; infine si definiscono gli obiettivi intermedi che indicano cosa fare semestre per semestre,
gli impegni da rispettare e le risorse necessarie.
PIANO PIRELLI
La Pirelli ha avuto varie vicissitudini e sempre legata al primo business (pneumatici) ma nel tempo
ha ampliato i propri business.
Ha effettuato acquisti immobiliari su cui ha costruito un nuovo business (2000).
Crisi Pirelli nel 2008 perché crollo del mercato delle auto; venne quindi effettuato un esame dello
scenario economico globale:

ANALISI SCENARIO
Piena crisi: meno investimenti, meno occupazione, meno consumi e crollo mondiale Pil tra il 2008
e il 2009 anche se bassa inflazione, basso costo della materia prima e bassi tassi di interesse.
La crisi non ha toccato tutti i mercati nello stesso modo (in Russia, Cina, Brasile vi sono aspettative
di crescita).
In alcuni Paesi i governi sono intervenuti in particolare nell’ambito della GREEN ECONOMY.

Qual è stato il piano strategico di Pirelli?


C’è stata una SVOLTA di Pirelli che cercava di approfittare del settore automobilistico per
intercettare gli strumenti in grado di risollevare il mercato delle auto.
Pirelli ha una serie di punti di forza:
- Azienda capace di fare innovazione, alta tecnologia e con manager qualificati
- Ha creato start-up attraverso l’innovazione nel campo della green economy
- È un marchio globale conosciuto in tutto il mondo
- È presente nei mercati internazionali
- Ha una serie di punti di forza finanziari e linee di credito non impegnato che permette di
effettuare investimenti.
5 LEVE:
 Competitività
 Copertura internazionale più ampia
 Collaborazione con partner per innovare
 Manager con forte senso di leadership
 Possibilità di ricreare il portafoglio
Con ciò è stato possibile ridurre i costi, sviluppare nuove idee per il cliente a costi più bassi
(caratteristiche ecologiche), sviluppare componenti auto per ridurre le emissioni ed avere un
modello business più snello con manovre che hanno ridotto i costi fissi.
Il Corporate Business era diviso in:
duster approvvigionamenti
consumer pneumatici per auto e moto per passeggeri

LA SFIDA DELLA SOSTENIBILITÀ E LE STRATEGIE PER LA GREEN ECONOMY


Fino agli anni ’90 si è vissuta l’epoca degli eccessi in cui l’industria continuava a crescere senza
tenere i dovuti accorgimenti. Dagli anni ’90 in poi ci si è resi conto che alla crescita andavano posti
dei limiti e si è entrati quindi nell’epoca della sostenibilità.
Quest’epoca è caratterizzata da:
 nuovi fenomeni economici, sociali ed ambientali come globalizzazione, pari opportunità,
esaurimento delle fonti di energia, cambiamento climatico, diritti umani, crisi finanziare
 nuove azioni sociali, come boicottaggi, consumo critico e azionariato attivo
 nuovi attori economici, come associazioni di consumatori, agenzie di rating etico e fondi
verdi
 nuovi strumenti ed attività, come certificazioni ambientali e sociali e bilanci di sostenibilità
e sociali

È sostenibile lo sviluppo che soddisfa i bisogni del mondo presente senza compromettere la
capacità delle future generazioni di soddisfare i propri bisogni.
La triple bottom line: profit, people, planet.

Ci sono due modi diversi di intendere la sostenibilità nelle imprese:


 approccio minimalista: attraverso la conformità agli standard imposti dai grandi clienti, la
sostenibilità è vista come un vincolo. Si basa sulla certificazione di prodotto, la sicurezza del
lavoro e la pubblicità non negativa per i bambini.
 Approccio competitivo: attraverso la ricerca di un vantaggio di differenziazione o di costo,
la sostenibilità è vista come un’opportunità. Si basa sul prodotto green, la conciliazione
famiglia-lavoro e campagne di cause related marketing.

I business su cui puntare per una green economy possono essere: solare, riciclo, cogenerazione,
biomasse, biogas, trasporti elettrici, ricerca e sviluppo …

Negli anni passati la green economy era una fonte di costo, un impegno volontario e un obbligo ad
adeguarsi alle normative nazionali e comunitarie. Oggi la green economy è un’opportunità di
crescita, la creazione di nuovi posti di lavoro, la nascita e nuovi business e nuovi mercati e la
proliferazione di innovazione tecnologica.
Tipologie di imprese green:
 aziende che nascono verdi grazie alla formula imprenditoriale di base
 aziende che diventano verdi grazie ad una riconfigurazione della catena del valore
 aziende che introducono un’innovazione di prodotto o di processo verde

Le aree aziendali che vengono coinvolte per l’ottenimento di una green economy sono:
 progettazione del prodotto. Si punta a creare un bene con un lungo ciclo di vita, con un
packaging eco-friendly, che sia riciclabile e che utilizzi materie prime non scarse.
 efficienza ambientale della produzione. Si punta a ridurre il consumo di risorse e riciclare
gli scarti.
 logistica di approvvigionamento e distribuzione esercitata utilizzando in modo più
efficiente i trasporti e introducendo i km 0.
 marketing e comunicazione. Si punta all’informazione e a garantire il rispetto.
 valutazione delle performance delle risorse umane. Si punta sulla loro formazione e il
coinvolgimento cercando inoltre di motivarli grazie ad alcuni incentivi.
 ricerca e sviluppo, si punta ad investimenti, sviluppo di nuove tecnologie e collaborazione
con terzi.
 ridisegnazione della struttura organizzativa puntando a creare un dipartimento specifico
per l’ambiente.

CASO TESCO
C’è una crescente attenzione alle tematiche ambientali che interessa molti settori e l’opinione
pubblica in generale; non è diffusa equamente in tutti i Paesi; i Paesi in cui le tematiche ambientali
sono più diffuse sono nel Nord Europa.
Uno dei temi principali della green economy è quello dell’emissione di CO2 (protocollo di Kioto); i
Paesi si danno da fare per ridurre l’inquinamento globale, ad esempio, in Inghilterra le imprese
cercano di ridurre le emissioni, usando strumenti operativi: si tratta del Carbon Trust, ossia un
insieme di protocolli e processi necessari per verificare le emissioni di CO2 delle attività
economiche produttive. Chi accetta tale controllo/supervisione ottiene il Carbon Foot Print che
determina quanto CO2 ha emesso per ogni kg di output realizzato. Molte imprese note, non solo
in UK, hanno sposato tale prassi. Il caso particolare è quello di Tesco, il retail numero 1 in
Inghilterra con 300.000 dipendenti. È presente anche all’estero, per esempio in Cina, Turchia. Ha
una sua dichiarazione di strategia in cui dice che non vuole essere l’impresa di maggior valore solo
per gli azionisti, ma anche per le comunità in cui opera e per i consumatori. Dal 2008 Tesco
produco il report di fine anno ed un bilancio di responsabilità aziendale in cui presenta le sue
performance sul piano ambientale, sociale e culturale; il tema chiave è quello della sostenibilità,
fissando obiettivi per il futuro. Nel 2011 afferma che entro il 2050 sarà una catena a impatto zero,
ossia con zero emissioni di CO2.
Ma come? Identifica una serie di azioni strategiche da compiere:
 Dimezza nel 2012 le emissioni di ogni confezione che viene consegnata rispetto al 2006;
 Entro il 2020 dimezzerà le emissioni di tutti gli stabilimenti rispetto al 2006;
 Tra il 2007 e il 2020 saranno costruiti nuovi punti vendita che emetteranno la metà di CO2
di un nuovo punto vendita del 2006
Tutti i produttori di beni venduti da Tesco dovranno sottostare alle regole del Carbon Trust;
vogliono far vedere ai clienti che loro credono in questo obiettivo ed esigono dai loro fornitori un
determinato comportamento.

CASO SABOX
È in provincia di Salerno, composta da circa 30 dipendenti, fa packaging, si trova nel distretto del
pomodoro e delle conserve; è stato dal comportamento di Tesco e di altri attori esteri che la
management di Sabox venne in mente di cavalcare il Green Project: hanno realizzato due nuovi
business, tre nuovi prodotti ed un nuovo modello di fare business.
Tra i nuovi Prodotti lanciati, il principale è il Green Box,uno scatolone di cartone con certificazione
che è fatto con carta riciclata e cellulosa proveniente da alberi piantati appositamente per
produrre carta.
Hanno accettato ne 2010 di chiamare esperti del Carbon Trust di Londra per determinare le
caratteristiche necessarie per poter adottare il Carbon Foot Print: hanno dovuto ribaltare
completamente la propria impresa, ciò ha permesso di poter sfruttare i premi offerti da Tesco e di
imporsi. In questo modo si sono tirati fuori dalla concorrenza, interpretando il modo di dare valore
al cliente
In Sabox nacque Greener Italia che vende alle aziende il know how utilizzato da Sabox. Greener
Italia è una società di consulenza. Hanno implementato e allargato il loro business. Poi hanno
scoperto che in virtù della visibilità che avevano avuto e delle loro capacità, hanno lanciato il
business Forma Aperta, producendo mobili da ufficio montabili e smontabili fatti con cartone
usato per le loro scatole: li hanno venduti alle fiere ecc realizzando anche contenitori per rifiuti,
lanciando uno dei temi caldi che è la sostenibilità.

DISCONTINUITA’ DEL XXI SECOLO


 Fine anni ’90: new economy. Alcune aziende sono riuscite a sopravvivere altre no
 2001: esplosione dei mercati borsistici. EnRon crolla in borsa e chiuse
 11/11/2001: attacco alle Torri Gemelle e fenomeno del terrorismo internazionale che ha
portato una forte instabilità internazionale avendo influenze forti sui settori e sulle
dinamiche produttive
 B.R.I.C.S (bra, rus, ind, china, sud africa) sono i nuovi motori dell’economia mondiale.
L’Europa è bloccata sia come consumo sia come imprese
 Rivoluzione industriale
Tutti questi cambiamenti stanno avendo fortissimi impatti sul business
Cosa hanno generato queste discontinuità?
1. Crescente attenzione in termini di giustizia, responsabilità e regolamenti delle imprese.
Maggiore trasparenza e maggiore etica
2. Sostenibilità
3. Equità retributiva

NUOVE SFIDE DEL MANAGEMENT


1) Le imprese devono capire che continuità non è la ricerca di obiettivi finanziari ma di
traiettorie di lungo periodo. Gli obiettivi di breve periodo porterebbero a criticità
2) I meccanismi decisionali delle aziende sono oggetto di riflessione molto forte perché ci
sono troppi spazi per persone incompetenti che potrebbero produrre danni incredibili
3) Leadership per gestire situazioni di settori complessi e caotici, leadership autoritarie
appaiono inadeguate. Occorrono invece leader in grado di motivare il personale e costruire
set di relazioni

NUOVI TREND
- situazioni strategiche in cui si hanno diverse opzioni sono privilegiate. La strategia deve cercare
contesti in cui siano disponibili sempre più opzioni; cercare contesti in cui sia possibili cambiare
strada e non dare per scontato la continuità
- capacità di avere competenze dinamiche che possono essere adatte nei diversi contesti;
rappresentano un punto di forza per chi fa strategia
-tema della complessità la strategia difficilmente è un processo lineare che è possibile tenere
sotto controllo. In questa realtà caotica a volte non si sa da dove partire. I settori dominati da
incertezza e imprevedibilità, shock economici e geopolitici possono smontare quella che era stata
la strategia fino ad oggi.
L’organizzazione intera dunque deve cercare di risolvere i problemi e non lasciarli risolvere solo ai
top manager ed infine gestirla con network interni ed esterni che permettono un reciproco
scambio di informazioni e di relazioni tra i vari soggetti.

PARTE NON FATTA IN CLASSE

La formula imprenditoriale è il modello di interazione con l’ambiente attraverso il quale l’impresa


persegue una certa idea di successo; l’impresa deve stare sul mercato fornendo un prodotto
inerente al settore e vincente rispetto ai concorrenti; si concretizza in scelte inerenti:
 Il sistema competitivo entro cui operare
 il sistema di prodotto che intende offrire
 il sistema di interlocutori sociali con cui interagire
 la proposta di contributi/prospettive che intende proporre
 il set di risorse e competenze organizzate secondo una struttura con cui agisce
Ne deriva un sistema unitario ed organizzato, ossia l’impresa; la formula imprenditoriale deve
saper spingere la propria impresa verso il successo competitivo, reddituale e sociale.

L’idea di successo è basata su una serie di scelte riguardanti il sistema di prodotto, il sistema
competitivo, la struttura, il sistema degli interlocutori e le prospettive e i contributi che possono
portare a definire una strategia competitiva e una strategia sociale, le quali possono condurre al
risultato ricercato di successo competitivo, reddituale e sociale.

Gli elementi base della strategia competitiva si basano su una serie di scelte importanti riguardo il
settore su cui focalizzarsi, le tecniche e le modalità da utilizzare per avere successo e che cosa
offrire alla clientela; a supporto di ciò è necessario identificare:
 un sistema competitivo rappresentato dal mercato o dal segmento di mercato in cui si
vuole operare, cogliendone i fattori chiave di successo;
 un insieme di risorse dell’impresa, sviluppando le competenze distintive necessarie per il
successo
 un sistema di prodotto, che permetta di costruire un vantaggio competitivo
Del sistema competitivo fanno parte:
 i clienti che l’azienda ha scelto di prendere a riferimento
 le loro caratteristiche
 i loro bisogni e comportamenti d’acquisto
 i concorrenti
 i canali
 le forze competitive
Del sistema di prodotto fanno parte:
 elementi materiali (qualità delle materie prime utilizzate, performance di prodotto..)
 condizioni contrattuali (prezzo, condizioni di consegna, dilazioni di pagamento..)
 servizi (consulenza pre-vendita, assistenza post-vendita, supporto ai punti di vendita..)
 elementi immateriali (immagine aziendale, marchio, status associato al prodotto..)
Della struttura e delle risorse dell’impresa fanno parte:
 numero e caratteristiche delle persone, soprattutto quelle con ruolo importante, e loro
competenze
 struttura organizzativa
 struttura produttiva
 struttura di vendita
 struttura istituzionale
 struttura della ricerca e sviluppo
 competenze e capacità

Alla base del successo sociale, bisogna seguire una strategia basata su:
 Possibilità di far leva su contributi importanti da parte degli attori sociali
 Una proposta (prospettive offerte) agli interlocutori sociali capace di intercettare
aspettative di fondo importanti
 Una cultura aziendale forte, fatta di valori condivisi
 Continuità, autonomia, socialità e economicità
 Capacità di generare motivazione, coesione, fiducia e soddisfazione attorno ai progetti
dell’impresa
I fattori che determinano il successo competitivo sono: le quote di mercato, il grado di copertura
di mercato, la penetrazione nella clientela e la qualità dei clienti.
Per quanto riguarda il successo reddituale invece, i fattori che lo determinano sono: la redditività
operativa (ASA) e la redditività netta (dell’impresa). È possibile costruire una matrice per quanto
riguarda il successo delle ASA, usando questi due descrittori:

Successo reddituale
Alto Basso
Alto Formula competitiva di successo Formula competitiva interamente
interamente coerente 1 incoerente
Successo competitivo 3
Successo economico dipendente da Mancanza di una ragion d’essere
Basso condizioni esterne di particolare ricompensata dal sistema di
vantaggio 2 mercato
4

È possibile inoltre costruire una matrice per quanto riguarda il successo dell’impresa:

Successo reddituale
Alto Basso
Alto Economicità della gestione e Successo sociale ottenuto a
soddisfazione dei partecipanti si scapito del ruolo economico
Successo sociale alimentano a vicenda 1 dell’impresa 3
Successo economico ottenuto con Gestione diseconomica e
Basso sacrificio delle attese di una o più insoddisfazione dei partecipanti si
categorie di partecipanti 2 alimentano a vicenda 4

RISORSE E COMPETENZE (Lezione 14-16)


L’approccio “Resource – Based”
Alla base del vantaggio competitivo delle imprese sta un set unico e inimitabile di risorse e
competenze.
Le risorse sono i fattori di cui l’impresa dispone e che utilizza nell’esercizio della propria attività, sia
singolarmente, sia congiuntamente. Possono avere natura fisica, finanziaria, umana …
Dall’utilizzo congiunto di risorse complementari emergono le competenze. Esse sono individuabili
come conoscenza e capacità operative formatesi nell’impresa come risultato di un processo di
apprendimento interno. Sono basate sullo sviluppo, il trasferimento e lo scambio di informazioni
attraverso il capitale umano.
Il primo compito dell’amministrazione è formulare una strategia che permetterà di sviluppare le
risorse in modo tale che possano sostenere le performance di tutte le ASA singolarmente e
dell’azienda a livello complessivo. Questo comporta identificare, investire, migliorare e sviluppare
un insieme di risorse di valore.
Le risorse strategiche sono quelle che costruiscono il vantaggio competitivo e che realizzano la
redditività aziendale e sono:
 Scarse e limitate
 Riproducibili dall’azienda
 Non appropriabili da altri
Bisogna basare le strategie sulle risorse strategiche, di cui sopra, e sulle competenze (distintive o
ordinarie), le quali sono formate da:
 risorse tangibili, ossia finanziarie e fisiche
 risorse intangibili, ossia tecnologia, reputazione e cultura
 risorse umane, ossia competenze e conoscenze specializzate, capacità di interazione e
comunicazione e motivazione
La strategia fondata sulle risorse e competenze sottolinea che la chiave della redditività non è
l’imitazione del comportamento dei concorrenti, ma lo sfruttamento delle differenze tra le
imprese. Ogni impresa è un insieme distinto di risorse e competenze.
La strategia deve:
 sviluppare e sfruttare le risorse e le competenze uniche dell’impresa
 assicurarsi che generino profitti
 ampliare le risorse di base dell’impresa
Le singole risorse da sole non sono efficaci, vengono combinate dall’impresa per svolgere le sue
attività. La capacità di combinarle con successo rappresenta una competenza organizzativa,
mentre la capacità di combinarle ottenendo un esito migliore dei concorrenti rappresenta una
competenza distintiva (vantaggio competitivo).

Le competenze chiave supportano diversi business e prodotti all’interno di un’impresa; i prodotti,


invece, sono l’espressione momentanea delle competenze di un’impresa, le competenze chiave
sono più stabili ed evolvono più lentamente dei prodotti.
Le competenze si costruiscono e rafforzano grazie all’apprendimento collettivo dell’organizzazione
e riguardano la sua abilità nel coordinare capacità e tecnologie. Più vengono impiegate, più
crescono.
La competizione tra imprese nei singoli mercati è solo un’espressione superficiale, quella più
profonda ì la competizione che riguarda l’acquisizione e la difesa delle competenze.

Le competenze ottimizzano l’uso delle risorse:


 concentrando le risorse attraverso processi di convergenza su pochi obiettivi
 accumulando risorse attraverso lo sfruttamento dell’esperienza e acquisendo esperienza
dall’esterno
 combinando risorse tra loro complementari
 riciclando le risorse su più mercati e su più prodotti e così usandolo al massimo
 recuperando le risorse mediante accorciamento dei tempi di ritorno dagli investimenti
iniziali

Per analizzare le attività e le competenze dell’impresa bisogna osservare:


 la tecnologia, attraverso le fonti, il livello di eccellenza, i brevetti e le scelte di prodotto e di
processo
 il design di prodotto, attraverso le funzioni, le caratteristiche fisiche, l’estetica e la qualità
 la produzione, attraverso le materie prime, la localizzazione, gli approvvigionamenti, la
produzione dei componenti e il montaggio
 il marketing, attraverso i prezzi, la pubblicità e la promozione, la forza di vendita, le
confezioni e il marchio
 la distribuzione, attraverso i canali, le scorte, i magazzini e i trasporti
 i servizi, attraverso la garanzia, l’assistenza e l’integrazione col prodotto

Il potenziale di una risorsa o capacità di generare profitti dipende:


 dalla dimensione effettiva del vantaggio competitivo (scarsa o rilevante)
 sostenibilità nel tempo del vantaggio competitivo (trasferibile, duraturo o replicabile)
 appropriabilità dei rendimenti del vantaggio competitivo (diritti di proprietà, potere
contrattuale o radicamento nell’azienda)

Se strategia significa definire il futuro verso il successo dell’impresa, è evidente che devo essere in
grado di valutare oggi su quale risorse si basa il successo, valutare il gap, gestire l’organizzazione in
ogni singola RU e UO affinché sia allineata la strategia, verificare che le singole RU siano allineate
nelle proprie competenze(altrimenti svilupperò dei piani di coordinamento e allineamento),
allineare sistemi contabili e di controllo e politiche di personale e verificare i risultati di business:
se manca un solo passaggio la strategia sarà in difficoltà.

CASO CAPPELLIFICIO CERVO


Nella produzione del suo output usa solo materie prime di alta qualità (risorse strategiche) e si
basa sulla lavorazione artigianale dei suoi operai (competenze distintive).

CASO TOPOLINO
Tra le risorse strategiche immateriali vi è il diritto di autore. La sua importanza strategica oltre al
mero valore economico contabile è evidente. La disney difende le sue competenze distintive e
risorse strategiche facendo ricorso al diritto d’autore in modo tale da renderle utilizzabile
esclusivamente dall’imprenditore ebreo-francese.

CASO VW
Come implementare questa attenzione alle risorse e competenze? Osserviamo il caso
Volkswagen.
Immaginiamo che VW voglia sfruttare le proprie risorse e competenze per aumentare la propria
quota di mercato. Utilizziamo una matrice particolare che incrocia due dimensioni:
 Rilevanza di una risorsa o competenza nel settore di riferimento
 Importanza strategica
Ad ogni risorsa e competenza viene dato un voto di importanza in base al settore ed un voto di
rilevanza per l’azienda di riferimento.
In alto a destra abbiamo i “fattori chiave”, ossia le risorse e competenze che l’azienda possiede e le
permette di avere successo e vantaggio competitivo; in basso a destra abbiamo i “fattori di
debolezza” ossia i fattori necessari ma che l’azienda non possiede chiaro che la strategia dovrà
essere improntata allo sviluppo di tali risorse.
Concludendo: l’approccio di questo genere serve per ricordare che, quando si stila una strategia
per il futuro, una parte importante è la riflessione sulle risorse e sulle competenze: bisogna capire
quali risorse e competenze sono necessarie per avere successo nell’arena competitiva identificata
per il futuro. Attraverso scostamenti tra le risorse e competenze possedute e quelle necessarie
definisco lo sviluppo o l’acquisizione di nuove risorse e competenze per il futuro.

LE STRATEGIE DI ATTACCO E DI DIFESA – STRATEGIA E INNOVAZIONE (17-19)


J. Schuppeter fu un economista noto per il concetto di distruzione creatrice. Era convinto che la
curva dello sviluppo economico non è mai uniforme ma presenta ciclicità che hanno fasi espansive
e fasi recessive, che si succedono in continuità. La possibilità di generare fasi espansive dipende
dalla capacità innovativa degli imprenditori, che con le loro idee fanno innovazione e distruggono
lo status quo precedente.
Il vantaggio competitivo dell’impresa è sempre temporaneo. È soggetto ad erosione a causa:
 dell’esaurirsi di risorse e competenze
 di mutamento dei fattori ambientali
 di strategie imitative dei concorrenti
 di strategie innovative dei concorrenti
La posizione competitiva del leader può essere oggetto di attacchi da parte di sfidanti e quindi
necessita di essere continuamente difesa.

ATTACCO
Quando un’impresa (sfidante) decide di entrare in un nuovo ambito competitivo è inevitabile il
confronto con le imprese già presenti, questo conflitto avviene sulle quote di mercato esistenti e
sulle prospettive di crescita.
In genere chi è già presente sul mercato (leader) gode di alcuni vantaggi come la reputazione,
economie di scala, economia d’esperienza e controllo del mercato. Attaccare è rischioso e costoso
perché il leader reagirà allo sfidante per difendere la proprio posizione.

Risulta fondamenta mentale valutare prima dell’attacco:


 l’esistenza di segnali di vulnerabilità del leader
 possesso di un vantaggio competitivo potenziale superiore a quello del leader e sostenibile
 capacità di valutare le possibili reazioni del leader
 capacità di sostenere la reazione del leader
 analisi delle possibili tipologie di attacco

Possiamo osservare le varie strategie di attacco in base a questa matrice:

CONFIGURAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE


Uguale a quella del leader Diversa da quella del leader

Uguale a quella del Strategia fondata


leader Strategia di
su spesa pura
riconfigurazione
AMBITO COMPETITIVO
Strategia di Strategia di
ridefinizione riconfigurazione e
Diversa da quella del
ridefinizione
leader

La strategia di spesa pura consiste in un attacco frontale del leader con ingenti investimenti, è
costosa e rischiosa. Questa strategia non si basa sulla differenziazione perché la leva principale è il
prezzo, tuttavia, per i primi anni l’azienda sfidante sarà in perdita.
La strategia di ridefinizione può partire da un piccolo segmento non presidiato, per poi allargarsi;
fa leva sull’integrazione e spesso si focalizza su aree geografiche diverse dal leader. Inoltre cerca di
sfruttare sinergie da diversificazione.
La strategia di riconfigurazione consiste in un attacco frontale ma con differente catena del valore,
quindi diverse politiche, canali, prodotti, processi e attività.
La strategia di riconfigurazione e ridefinizione è la somma di costi e benefici delle due, che cerca di
evitare lo scontro frontale.

DIFESA
Difesa dall’imitazione
I requisiti necessari affinché risulti conveniente una strategia di imitazione sono:
 identificazione dell’esistenza di un vantaggio competitivo (possibili meccanismi di difesa
sono occultare i risultati eccellenti come prezzi limite e segretezza)
 esistenza di un incentivo ad imitare (meccanismi di difesa: dissuadere tramite segnali di
minaccia od occupare anticipatamente nicchie strategiche)
 possibilità di diagnosi della strategia vincente (meccanismi di difesa: ambiguità causale che
renda l’imitabilità incerta)
 acquisizione di risorse e competenze necessarie (meccanismi di difesa: rendere non
facilmente acquisibili o replicabili le risorse e le competenze chiave)

Un’opzione a volte possibile è cambiare le regole del gioco nel settore e andare oltre le
convenzioni del proprio business, questo vale anche per e imprese che operano in settori maturi.
Ciò richiede generare nuove idee strategiche e tradurle in progetti realizzabili; risulta possibile
quando esistono dei gap lungo le dimensioni della “business idea”, come nel sistema di prodotto,
nel sistema competitivo o nel business model.
I gap sono generati da modifiche del contesto esterno (sociale, politico, economico, tecnologico)
che producono minacce e opportunità. Per generarli occorre identificare nuovi bisogni, segmenti
non presidiati, possibili innovazioni di prodotto, nuovi processi o canali …

Fonti di possibile innovazione strategica sono:


 completa ridefinizione del business, liberandosi dai modi convenzionali e riconcepire
radicalmente il business. (es. GEOX)
 ridefinizione del ‘who’, cercando di capire qual è il proprio cliente, quali sono i bisogni, le
priorità, le criticità nell’acquisto e i fattori critici di successo. (es. FORMULA 1 o ryanair)
 ridefinizione del ‘what’, cercare nuove concezioni del prodotto e del suo possibile impiego
(es. KINEPOLIS)
 ridefinizione del ‘how’, diffondendo, riutilizzando ed espandendo il patrimonio di risorse
strategiche e di competenze chiave
 ripensare al processo, monitorando la relazione tra clienti, prodotti, business, risorse e
competenze

Si cerca di istituzionalizzare l’innovazione:


 monitorando sistematicamente l’ambiente
 rimuovendo in azienda gli atteggiamenti inerziali
 organizzando per l’innovazione
 promuovendo la generazione e diffusione di nuove risorse e competenze
 gestendo adeguatamente le fasi di transazione tra vecchia e nuova strategia
L’istituzionalizzazione dell’innovazione è essenzialmente un problema di cultura aziendale e di
modelli organizzativi.

L’organizzazione operativa si caratterizza per una struttura burocratica, specializzazione e


divisione del lavoro e un controllo gerarchico. Le unità operative sono controllate e coordinate dal
top manager, che attua la programmazione strategica, l’allocazione del capitale e la pianificazione
a livello operativo.
Ci sono incentivi finanziari, avanzamento gerarchico e status symbol. Vi è un reclutamento e
selezione basato sulla necessità delle strutture organizzative di procurarsi competenze specifiche.
L’organizzazione innovativa si caratterizza per un’organizzazione lineare senza controllo
gerarchico, gruppi di progetto orientati verso compiti specifici. I processi sono orientati allo
sviluppo di nuove idee, vi è una pianificazione strategica flessibile e un controllo finanziario ed
operativo limitato. Gli incentivi sono dati da maggiore autonomia, riconoscimenti e partecipazioni
azionarie in nuove attività. I manager devono agire da organizzatori e vi è la necessità di individui
generatori di idee e che associano le conoscenze tecniche richieste con la creatività.

Per favorire l’innovazione bisogna stimolare la creatività degli individui, promuovere l’integrazione
tra le funzioni e ricorrere a product champions.
La possibilità per l’innovatore di appropriarsi del valore generato dall’innovazione dipende da:
 diritti di proprietà, ossia brevetti, marchi, diritti d’autore …
 risorse complementari, sono le risorse e le capacità necessarie per finanziare, produrre e
commercializzare l’innovazione e le tecnologie complementari
 caratteristiche della tecnologia, ossia la presenza di conoscenza tacita, non codificata o
tecnologie complesse
 vantaggio temporale (lead time), l’innovatore ha l’opportunità di investimenti addizionali,
sviluppo e apprendimento.
Per gestire al meglio il rischio economico dell’innovazione conviene:
 collaborare con gli acquirenti principali
 limitare l’esposizione ai rischi finanziari (costi fissi e livello di investimenti)
 garantire flessibilità, grazie all’apprendimento, alla reazione e al cambiamento in corsa.

3M – azienda americana produttrice di post-it


Missione: Partecipare attivamente allo sviluppo e alla realizzazione delle strategie globali della 3M
attraverso un costante contributo innovativo di idee e programmi. Continuare a migliorare le loro
prestazioni ponendosi traguardi sempre più ambiziosi in termini di qualità, servizio e crescita di
fatturato.
Politiche per l’innovazione di prodotto:
 almeno il 25% delle vendite deve risultare dai prodotti introdotti negli ultimi 5 anni
 regola del 15% per i dipendenti
 borse interne di ricerca ai dipendenti per progetti scartati

IL RAPPORTO TRA STRATEGIA E REDDITIVITÀ OPERATIVA LEZIONE 22-23


Nel momento in cui si definisce una strategia possono incorrere diverse problematiche reali,
affinché si possa risolvere tali problematiche è necessario valutare i fattori che determinano la
redditività dell’impresa.
Redditività Operativa
La redditività operativa è il rapporto tra il reddito operativo (reddito prima di imposte,
sopravvenienza, insussistenze e oneri finanziari) e il capitale investito netto a inizio periodo (attivo
totale al netto dei fondi rettificativi – fondo ammortamento, fondo svalutazione crediti, fondo
deprezzamento magazzini – eventualmente al netto di debiti non onerosi quali debiti vs fornitori e
fondo indennità fine rapporto).
Rappresenta un espressione sintetica dell’efficacia e dell’efficienza con cui le funzioni chiave
dell’azienda generano ricchezza. Vengono utilizzati due metodi per analizzarla: Analisi per indici di
bilancio e analisi delle relazioni causa effetto tra redditività e fattori di gestione.

Analisi tramite indici di bilancio


La redditività operativa dipende dalla redditività delle vendite e dal tasso di rotazione degli
investimenti netti. Per effettuare questa analisi è necessario partire dal conto economico
riclassificato (margini) e dal calcolo degli indici di rotazione (investimenti). La RO aumenta al
crescere dei ricavi e diminuisce al crescere dei costi. Il tasso di rotazione degli investimenti netti
invece dipende dai singoli tassi di rotazione del capitale di esercizio, dei debiti, dei crediti e del
magazzino.

Analisi causale: Reddito Operativo Della Gestione Tipica


Ricavi medi unitari, costi variabili medi unitari e i volumi di produzione e vendita vanno ad incidere
sul margine di contribuzione complessivo. Questi insieme ai costi fissi (influenzati da costi di
struttura, costi di politica e ammortamenti) determinano il reddito operativo della gestione tipica.
Il margine di contribuzione complessivo è la moltiplicazione del margine di contribuzione medio
unitario per il volume di produzione/vendita; il margine di contribuzione medio unitario è dato
dalla differenza tra i ricavi medi unitari e i costi medi unitari.

Per quanto riguarda questa tipologia di analisi è necessario tenere conto di alcune implicazioni.
Per migliorare il margine complessivo è possibile:
 Cercare di ampliare la differenza tra prezzi-costo e prezzi-ricavo
 Migliorare l’efficienza di impiego dei fattori variabili
 Spostare il mix di produzione e vendita su quei prodotti più remunerativi
 Ottenere economie di scala grazie all’aumento dei volumi di produzione e vendita.