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1. Pianificazione strategica occidentale: è la via migliore?

Il processo di Pianificazione Strategica si è diffuso a partire dagli anni Sessanta in tutto il mondo,
ma con modalità differenti tra Occidente e Oriente. Nel suo storico articolo, dal titolo “The Fall
and Rise of Strategic Planning”, pubblicato nel 1994 sulla rivista «Harvard Business Review»,
Henry Mintzberg chiarisce, dal suo punto di vista, la situazione della Pianificazione Strategica
occidentale.
In questa sede saranno presentati alcuni dei temi fondamentali del pensiero di Mintzberg. Negli
articoli successivi analizzeremo lo sviluppo della Pianificazione Strategica in Oriente, con
particolare attenzione per l’Hoshin Kanri, per proporre infine un confronto critico tra il processo di
Pianificazione Strategica occidentale e quello orientale.
A metà degli anni Sessanta, dunque, comincia ad affermarsi la logica della Pianificazione
Strategica. Essa viene accolta dalla critica manageriale come la One Best Way, ossia la “modalità
migliore” per ideare e mettere in atto strategie volte alla competitività aziendale.
Mintzberg individua tuttavia tre grandi falle nella Pianificazione Strategica tipica del mondo
economico occidentale: innanzitutto la convinzione che, utilizzando idonei strumenti tecnico-
statistici, sia possibile prevedere ogni tipo di fenomeno; in seconda battuta, la supposizione che
i pianificatori strategici possano svolgere il proprio operato svincolati dalle organizzazioni di
appartenenza; e infine, la diffusa opinione che l’elaborazione di una strategia possa essere
formalizzata. Ed è quest’ultimo, forse, l’errore peggiore.
La Pianificazione Strategica, nella concezione di Mintzberg, prevede tre fasi, che egli
definisce Codification, Elaboration e Conversion. La Codification consiste nel chiarire e
formalizzare le specifiche strategie, per poi renderle operative, mentre l’Elaboration, in seguito,
provvede a scomporre tali strategie in ulteriori categorie, per valutarne infine, attraverso l’ultimo
step, quello della Conversion, gli effetti organizzativi ed economico-finanziari.
La Pianificazione Strategica viene facilmente sovrapposta al concetto di Pensiero
Strategico, ma in realtà essa sarebbe finalizzata alla creazione di una Vision, ovvero una direzione
generale, non articolata in modo preciso e dettagliato, strutturata per adattarsi dinamicamente
alle condizioni di operatività.
La Pianificazione Strategica comporta un approccio “analitico” e la suddivisione di un obiettivo in
ulteriori finalità, che devono essere formalizzate, così da fissare obiettivi precisi, e quindi
raggiungibili in modo più efficiente. Il pensiero strategico, d’altra parte, ha invece un approccio
“sintetico”, basato su intuizione e creatività.
La prospettiva sintetica del Pensiero Strategico, proprio perché costitutivamente fondata
sull’intuizione, propende per un apprendimento informale, proprio perché esso si muove fuori
dagli schemi. Appare chiaro, dunque, che Pianificazione Strategica e Pensiero Strategico possano
spesso trovarsi in contrasto, poiché operano con modalità diverse. In questo modo il pensiero
strategico non è mai stato seguito appieno ed è stato ostacolato dalla Pianificazione stessa.
Sia chiaro, la Pianificazione Strategica è utile a tutte quelle organizzazioni che preferiscono
puntare sulla formalizzazione delle strategie e su di un metodo prestabilito da seguire, piuttosto
che sulla genialità ed intuizione del singolo manager.
La Pianificazione Strategica, tuttavia, presenta un altro grande difetto, ovvero la scarsa
collaborazione tra pianificatori e manager: i primi infatti elaborano la Pianificazione, mentre i
secondi sono interpellati solo in qualità di garanti e di rado vengono coinvolti nel processo. Questo
meccanismo genera un dannoso distacco del manager dalla Pianificazione Strategica.
I pianificatori strategici, infatti, segnalano le criticità e difficoltà dell’organizzazione di cui si
occupano, ma non propongono soluzioni efficaci al fine di risolverle. Viene evidenziato, ad
esempio, lo scarso supporto da parte del top management al resto dell’organizzazione o
la difficoltà ad adattarsi ai cambiamenti, difficoltà che nel complesso vengono generate e
alimentate da una Pianificazione eccessivamente razionale e poco coinvolgente.
Per questo motivo, sempre secondo Minztberg, la Pianificazione Strategica è fondamentale, ma
non sufficiente: i pianificatori strategici, infatti, dovrebbero incrementare il proprio contributo
all’elaborazione di strategie, distribuendo ed interpretando analisi e dati, allo scopo di rendere più
efficace la risoluzione dei problemi. I pianificatori dovrebbero inoltre aiutare i manager a
programmare la strategia volta alla realizzazione di una Vision vincente.
La Vision è la sintesi tra intuizione e conoscenza tecnica:
nessuno dei due elementi può generare una Vision senza il supporto dell’altro.
Nella Pianificazione Strategica i ruoli di manager e pianificatore dovrebbero essere distinti e ben
definiti. Il primo avrà l’autorità decisionale, oltre che l’accesso a informazioni indispensabili; è il
promotore della Vision dell’azienda, Vision che, però, non riesce a strutturare completamente e
correttamente senza l’aiuto del pianificatore strategico. Esso svolge infatti un ruolo più analitico e
pratico rispetto al manager, finalizzato alla costruzione di una Strategia efficace. Il compito del
pianificatore, inoltre, non consiste nella risposta, ma nell’acutezza della domanda, anche al fine di
verificare la fattibilità della Vision. I problemi più difficili non si risolvono perciò con decisioni
rapide, ma sono analizzati e discussi in dibattiti ponderati.
I pianificatori, scrive ancora Mintzberg, possono agire anche nella prospettiva dell’ottimizzazione
di risorse organizzative potenzialmente molto utili, ma che appaiono “nascoste”, quali potrebbero
essere ad esempio nuovi prodotti, nuovi mercati, o usi alternativi di prodotti già esistenti e modi
diversi di gestire i processi. Il pianificatore, infine, lavora su questioni inerenti ad ambiti specifici,
quali la concorrenza e gli studi interni. Egli potrà offrire così ai manager delle interpretazioni
concettuali inedite, che stimolino il cambiamento di modelli mentali tradizionalmente consolidati.
Una collaborazione veramente sinergica con i manager richiederebbe, dal punto di vista di
Mintzberg, due tipologie differenti di pianificatori strategici, presenti in proporzioni appropriate.
Da una parte, sarebbero necessari pianificatori “creativi”, dotati di un’inventiva poco
sistematizzata. Dall’altra, però, non potrebbero mancare pianificatori, invece, “analitici”, dalla
logica razionale che porti ordine all’interno dell’organizzazione.
Criticando l’One Best Way, già teorizzata da Taylor, Mintzberg suggerisce che la Pianificazione
Strategica dovrebbe adattarsi ai cambiamenti ambientali, e dovrebbe essere strutturata in modo
tale da poter essere costantemente migliorata. Il Piano Strategico è uno strumento utile per
indicare la direzione di marcia di tutta l’organizzazione, ed è inoltre un modo efficace per gestire le
comunicazioni, tanto all’interno, per il coordinamento dei membri dell’organizzazione, quanto
all’esterno, nei confronti di finanziatori, fornitori ed enti pubblici.
Mintzberg conclude il suo articolo affermando che la Strategia debba essere formalizzata ma senza
eccedere; è un processo integrato e va elaborato in modo flessibile.
Grazie anche agli scritti di Mintzberg, alla fine degli Anni Novanta l’Occidente ha cercato di
superare i limiti segnalati migliorando la propria modalità di Pianificare. Tuttavia, il processo di
Pianificazione Strategica occidentale ha mantenuto invariate le proprie logiche tradizionali, e
perciò non ha saputo adeguarsi alle nuove esigenze, perdendo così la propria rilevanza all’interno
delle organizzazioni, finendo per disperdersi in due campi di applicazione molto differenziati tra
loro, i quali hanno generato due nuove tipologie di Piano.
Uno di questi ambiti d’applicazione è ad oggi la realtà delle start up che necessitano di una
visibilità che attiri risorse finanziarie. A tal fine, nasce il Business Plan, che illustra la strategia da
adottare, quantificando in termini finanziari il valore dell’iniziativa, valutandone margini di
guadagno e potenziali rendimenti. Il Business Plan è l’elemento principale per convincere gli
investitori ad impegnare capitali nel progetto.
L’altro ambito è quello delle organizzazioni medio-grandi, che infatti strutturano un Piano
Strategico, vale a dire un documento che illustra in termini qualitativi e quantitativi le intenzioni
del management, riguardo le strategie competitive dell’organizzazione e il raggiungimento degli
obiettivi strategici.
Il nuovo paradigma che può rivitalizzare la Pianificazione Strategica Occidentale proviene
dall’Oriente e prende il nome di Hoshin Kanri. Nei prossimi articoli, con particolare attenzione alle
organizzazioni medio-grandi, analizzeremo l’Hoshin Kanri descrivendo di cosa si tratta e come
funziona.

Blitz Kaizen utilizza sia la Pianificazione Strategica che l’Hoshin Kanri, soprattutto nel Diagnostico,
nella Formazione e nel Coaching e come fondamento e presupposto degli interventi operativi
(Settimana Kaizen, Tre Giorni).
2. Il tassello mancante alla pianificazione strategica occidentale: cosa è l’Hoshin Kanri
Nell’articolo precedente si è illustrata la situazione in Occidente della Pianificazione Strategica,
seguendo l’articolo di Mintzberg, intitolato “The fall and rise of strategic planning” e pubblicato nel
1994 in «Harvard Business Review». Nel presente articolo invece si parlerà dell’Hoshin Kanri, del
suo funzionamento e di come potrebbe colmare le mancanze della Pianificazione occidentale.
La parola Hoshin è composta da due kanji giapponesi, ho e shin, che possono essere tradotti in
italiano con “direzione”. La parola Kanri, invece, è formata da kan e ry e si potrebbe tradurre
in “esecuzione”.
Hoshin Kanri è un nuovo metodo o strumento per condividere, affinare, ripartire e implementare
la strategia. E’ arrivato in Occidente, più specificatamente negli USA, alla fine degli anni ’80.

Hoshin Kanri utilizza gli obiettivi chiave, chiamati


appunto Hoshins, emersi durante la formulazione della strategia e li rende disponibili – mediante
una comunicazione estremamente efficace – a tutta l’organizzazione per la revisione, la critica e
per l’esecuzione collaborativa da parte di tutti i livelli organizzativi, e di tutte le funzioni. Hoshin
Kanri, stabilendo una direzione chiara per tutti, garantisce che l’impegno organizzativo sia
concentrato sulle iniziative ad elevato ritorno, la cui realizzazione porterà risultati significativi.
I risultati ottenuti vengono verificati periodicamente (almeno una volta al mese) per riesaminare
il piano Hoshin e i progressi fatti e, nel caso in cui gli obiettivi raggiunti non collimano con la
strategia iniziale, si esaminano le cause e si riformula l’esecuzione in base alle circostanze.
Nell’ottica Hoshin Kanri la strategia collega la Vision, ovvero l’orchestrazione di alto livello per
realizzare la Mission e i valori dell’organizzazione, e l’implementazione, ossia le azioni per eseguire
cooperativamente la strategia con successo. Unendo la fase di ideazione ed elaborazione della
strategia e la fase implementativa, Hoshin Kanri, inoltre, permette di condividerla e revisionarla.
Poi, se i risultati raggiunti non sono soddisfacenti, Kanri consente di riconsiderare, affinare e
ripetere le azioni che hanno portato al parziale – o totale – insuccesso.
Hoshin Kanri è una metodologia dinamica di gestione strategica, che consente un’ottimizzazione
complessiva delle prestazioni, poiché identifica i Fattori Critici di Successo ed i legami o le
interdipendenze dei Fattori stessi.
La tecnica Hoshin è nata dal mondo Lean, che punta a minimizzare gli sprechi e massimizzare i
risultati, ed è confluita poi sinergicamente nel modello di origine occidentale Lean Six Sigma, che si
basa su una forte programmazione. Hoshin Kanri aiuta a raggiungere cambiamenti radicali, grazie
alla collaborazione di tutta l’organizzazione, allineando la strategia e gli obiettivi
dell’organizzazione stessa al lavoro degli operatori.

 Nella Pianificazione Strategica occidentale (PSO) si ha spesso un


disallineamento tra gli obiettivi strategici e le attività operative, come evidenziato da
Mintzberg nel suo articolo del 1994

Hoshin Kanri è un sistema di gestione operativo integrato e proattivo, che coinvolge tutta
l’organizzazione, tutti i livelli e le funzioni. Hoshin Kanri non si limita al livello teorico, in ambito
organizzativo, bensì attribuisce importanza anche a tutti gli aspetti pratici, quotidiani e concreti del
processo produttivo

 Nella PSO non tutta l’organizzazione è coinvolta, come evidenziato da


Mintzberg.
Il sistema Hoshin migliora i processi di elaborazione della strategia, poiché garantisce un
approccio concreto con obiettivi quantificabili; inoltre, grazie agli strumenti della Lean e del Six
Sigma, riduce gli sprechi e limita la variabilità. I progetti di miglioramento partono dalla strategia
aziendale, riferimento basilare per la selezione dei progetti stessi, e la supportano efficacemente.
Così, nel concretizzare gli obiettivi strategici, Hoshin Kanri consente alle organizzazioni
di migliorare i processi e di incrementare la focalizzazione, la coesione, il senso di responsabilità,
l’accettazione, la comunicazione e il coinvolgimento

 Nella PSO i progetti di miglioramento sono insufficienti e spesso sono


disallineati rispetto alla strategia.

Poiché non si possono prevedere con esattezza gli esiti di una strategia, i piani diventano
esperimenti finalizzati alla verifica e al miglioramento dell’esecuzione della Vision. Hoshin, quindi,
utilizza un vero e proprio metodo scientifico sperimentale, grazie al quale manager e operatori
possono convalidare insieme le ipotesi di strategia dell’organizzazione.

 N ella PSO la cultura scientifica è scarsa, le ipotesi non vengono testate


metodicamente e sono presenti ostacoli e barriere all’interno delle organizzazioni.

Il processo dell’Hoshin Kanri si compone di cinque fasi: Scan, Plan, Do, Check e Adjust. Le ultime
quattro attività vengono svolte numerose volte e l’intero procedimento ha durata ciclica e
potenzialmente infinita.

 Nella PSO non vengono applicati sistematicamente metodi scientifici, quali


PDCA, 8D’s, o tecniche di problem solving. Infine la PSO è applicata saltuariamente: si
svolge di solito una volta l’anno o solo su richieste particolari.

Hoshin Kanri adotta un pensiero sistemico modulare. Infatti, per evitare un utilizzo improprio di
Hoshin Kanri, è necessario acquisire nelle fasi Scan e Plan una prospettiva sistemica, ovvero capire
fin da subito l’orientamento strategico principale dell’organizzazione (Mission, Vision, strategia
etc.). Solo se l’orientamento strategico è ben chiaro, infatti, si possono scegliere in modo efficace i
progetti di miglioramento prioritari. La modularità è la capacità di scomporre un sistema in diversi
componenti e di riassemblarli sinergicamente. La modularità è inoltre molto utile per unire gli
obiettivi dei diversi enti organizzativi. Ad esempio, la Direzione Generale per garantire i tempi di
consegna, negozia e si accorda sia con la Direzione di Stabilimento, che ha bisogno di realizzare un
TPM per azzerare i fermi alle macchine o all’impianto, sia con la Direzione Logistica, che necessita
invece di approvvigionare le materie prime o i componenti per azzerare i mancanti, mediante la
tecnica del Kanban.

 Nella PSO il pensiero sistemico e modulare è poco sviluppato.

La standardizzazione e il Miglioramento Continuo rendono Hoshin Kanri una parte viva


all’interno della cultura organizzativa, in particolare nella fase Adjust. Hoshin Kanri gestisce le
organizzazioni in modo trasversale, attraverso logiche e gruppi interfunzionali e interorganizzativi.
Anche la ricerca delle root cause e le azioni correttive sono multidisciplinari.

 In occidente la cultura della standardizzazione è scarsa e spesso i processi


vivono sconnessi e di vita propria. Il Miglioramento Continuo rimane di sovente un
proclama astratto, essendo poi, di fatto, disomogeneo, incompiuto e disorganico. La PSO
non diventa quasi mai una parte viva della cultura organizzativa e la gestione è
prevalentemente verticalizzata.
Hoshin Kanri prevede una Vision di lungo e di lunghissimo periodo, suddivisa ordinatamente in
periodi più brevi: grazie ai suoi esperimenti che possono arrivare fino a sette. Il piano organizzativo
Hoshin si occupa infatti sia dei livelli 6 e 7, ovvero il Kaikaku e Kaizen quotidiano, sia del livello 1,
cioè una strategia che può andare da cinque fino a cento anni….

 Nella PSO il periodo oltre il quinquennio e i livelli 6, 7 sono solitamente esclusi.


Hoshin Kanri sviluppa nuove tecnologie e metodologie e, inoltre, delega agli operatori a diretto
contatto con i clienti il miglioramento dei prodotti e dei servizi. In questo modo gli operatori
vengono responsabilizzati.

 La PSO è basata su strutture organizzative piramidali, come nota Mintzberg,


dove manca il supporto ai pianificatori da parte del top management. Si registra, inoltre,
una resistenza ai cambiamenti e una scarsa collaborazione tra pianificatori e manager.
L’Hoshin Kanri chiarisce le responsabilità mediante contratti tra l’organizzazione e i Team di
Miglioramento, specificando il fine, ovvero come realizzare i progetti per raggiungere i risultati
concordati, e i metodi o i sistemi da applicare, quali la Lean e il Six Sigma.

 Nella PSO non sempre i contratti sono chiari.

Hoshin Kanri ottimizza il bilanciamento tra riduzioni di costo nel breve periodo e sviluppo di
risorse intangibili, che rendano invece in un arco di tempo più ampio.

 Nella PSO si riscontra un sbilanciamento tra strategia a lungo e breve termine,


concentrandosi spesso su quest’ultimo.

In sintesi, nell’articolo precedente, intitolato “La Pianificazione Strategica occidentale: è la via


migliore?”, si è visto come Mintzberg ha evidenziato un grande punto debole nel quadro della
Pianificazione occidentale: il passaggio dalla fase elaborativa alla fase d’esecuzione della strategia.
Infatti, la creazione e l’elaborazione della strategia è generalmente affidata al vertice organizzativo
o ai pianificatori. Nel primo caso la strategia viene elaborata tramite intuizione o sintesi implicite e
non da una formalizzazione e da analisi esplicite. Nel secondo, il Piano Strategico induce resistenze
e rischia di non essere applicato. In entrambi i casi l’esecuzione della strategia, infine, avviene in
modo top-down, ovvero viene prescritta agli operatori.
Le criticità principali della Pianificazione Strategica occidentale sono dunque: scarsa condivisione
o affinazione della strategia; suddivisione rigida degli obiettivi; azioni operative di miglioramento
disallineate rispetto alla strategia e, infine, poche interazioni o scarsi feedback nel passaggio da
fase esecutiva a fase elaborativa.
In conclusione, si potrà dire che le strategie occidentali, spesso acute ed innovative a livello
teorico, riscontrano difficoltà sul piano pratico. Come si è visto, Hoshin Kanri ha proprio uno dei
suoi maggiori punti di forza nel passaggio della Strategia dalla fase elaborativa a quella esecutiva e
ovvia quindi, in modo sinergico e complementare, alle criticità sopra evidenziate.
Nei prossimi articoli descriveremo come funziona, quali sono gli strumenti e alcune
raccomandazioni per l’utilizzo efficace dell’Hoshin Kanri.

“Non possiamo mai vedere il sole sorgere finché guardiamo verso ovest”
(aforisma giapponese)

Blitz Kaizen utilizza sia la Pianificazione Strategica che l’Hoshin Kanri, soprattutto nel Diagnostico,
nella Formazione e nel Coaching e come fondamento e presupposto degli interventi operativi
(Settimana Kaizen, Tre Giorni).
3. Il tassello mancante alla pianificazione strategica occidentale: come funziona e quali sono gli strumenti

dell’Hoshin Kanri
Nel presente articolo si approfondirà il metodo e gli strumenti fondamentali dell’Hoshin Kanri.
Come abbiamo già condiviso nel secondo articolo, i piani strategici diventano esperimenti, che
possono arrivare anche a sette, finalizzati alla verifica e al miglioramento dell’esecuzione della
Vision.
I sette esperimenti Hoshin
seguono il ciclo PDCA e consentono di implementare il progetto sperimentale strategico.
Il primo e il secondo esperimento si concentrano sulla strategia di medio-lungo termine. Per
raggiungere tale obiettivo, i restanti esperimenti suddividono i compiti in periodi sempre più brevi,
fino ad arrivare al settimo esperimento, ovvero il Kaizen, che considera il Miglioramento in tempo
reale. Man mano che il processo Hoshin si muove dai primi esperimenti fino ai livelli che
considerano i processi operativi quotidiani, le attività diventano progressivamente più concrete.

Mentre nella PSO (Pianificazione Strategica occidentale) solo raramente si considera


il lavoro operativo sul breve periodo

Nella fase iniziale di Scan, Hoshin Kanri osserva ed esamina le condizioni ambientali e le confronta
con la Mission e la Vision per definire gli Hoshins, ovvero gli obiettivi strategici fondamentali.

Allo stesso modo, e a volte forse in maniera più efficace, la PSO esamina l’ambiente
competitivo e crea strategie di successo. Tuttavia, spesso la PSO ha difficoltà a fissare pochi,
coerenti e chiari obiettivi strategici
I sette esperimenti si concludono con la valutazione sul campo dei risultati raggiunti, rispetto agli
obiettivi pianificati. Si verifica, infatti, se il percorso concordato sia stato seguito correttamente.
Nella fase Check Hoshin Kanri effettua le verifiche periodiche degli obiettivi pianificati e raggiunti.
In caso di gap, di disallineamento tra programmazione e realizzazione, l’esperimento va ripetuto
alla luce dei nuovi apprendimenti: se necessario può essere lanciato un progetto, ad esempio, di
tipo Lean o Six Sigma. Infatti, poiché le persone imparano facendo, il metodo PDCA alla base di
Hoshin Kanri è un ciclo continuo non solo di Miglioramento ma anche di apprendimento.

La PSO solitamente si concentra solo sui risultati economico-finanziari del primo


anno, controllando il gap in base al budget iniziale.

Tra i diversi team esistenti, Hoshin Kanri si avvale dell’Hoshin Team, che è al livello più elevato
dell’organizzazione, è interfunzionale e interorganizzativo e che ha una visione
complessiva sull’intero flusso del valore, compresa ad esempio la supply chain

Nella PSO, invece, il Comitato Strategico raramente abbraccia organizzazioni terze


come, ad esempio, i fornitori di materiali e di servizi o i clienti

Comunicazione efficace tra i Team: il Catchball


Il Catchball si chiama così perché prevede uno scambio continuo tra le parti nella negoziazione dei
team, i quali realizzano gli esperimenti del Processo Hoshin. Così l’organizzazione viene coinvolta
soprattutto a livello verticale. Il Catchball durante la pianificazione strategica è un modo efficace
per garantire ai collaboratori l’opportunità di essere coinvolti e connessi in modo più concreto e
allineati agli obiettivi strategici dell’organizzazione. Usando la tecnica Catchball i leader “lanciano”
idee al livello gestionale inferiore, che le rielabora con i propri suggerimenti. Il processo si ripete a
cascata, fino al raggiungimento di un consenso generale e condiviso tra i livelli. Per i collaboratori è
stimolante sapere che il loro contributo sarà valutato e che costituirà una parte importante del
processo di Pianificazione.
Il Catchball semplifica le comunicazioni e si assicura che nessun contributo vada perso. Gli obiettivi

strategici si discutono inoltre in maniera collaborativa.  Attraverso il processo di


Catchball, riassumendo, i team incaricati dall’Hoshin Team negoziano i termini dei loro contratti
organizzativi. Il compito dell’Hoshin Team è infatti proporre una serie di obiettivi. I Team incaricati
rispondono se e come intendano raggiungere tali obiettivi. Il risultato di un Catchball ben gestito è
che l’informazione è più accurata, riducendo così i costi per gestire e far rispettare i contratti dei
Team durante l’esecuzione della strategia. Il Catchball coinvolge le persone in modo profondo e
questo le motiva a raggiungere gli obiettivi strategici perseguiti, invece di limitarsi ad eseguire
ordini pedissequamente. Pertanto, è fondamentale il modo con cui il Team Hoshin negozia con i
suoi team e il modo in cui i team collaborano a loro volta con informazioni accurate e con impegni
sui risultati attesi.

Al contrario, nella PSO l’approccio è top-down, il grado di consenso è molto limitato e


l’esecuzione della strategia è faticosa e dispendiosa, come già evidenziato in parte da Mintzberg.

Cliente interno ed esterno: un concetto sempre vero


Hoshin Kanri utilizza i concetti di “cliente esterno” ed “interno”, secondo il motto: “L’ufficio a valle
è il tuo cliente”. Suggerisce quindi di coinvolgere e attivare tutte le unità organizzative in un
processo costante di marketing interno, attraverso la conoscenza approfondita dei propri
clienti, l’identificazione delle esigenze ed il monitoraggio del loro livello di soddisfazione. Per
assicurare la trasversalità, nei team cui concerne una specifica funzione, vengono inclusi membri di
altre funzioni o organizzazioni. L’obiettivo è di definire e di mantenere il livello qualitativo atteso
non solo rispetto al cliente finale, ma anche durante tutti i passaggi interni. Ciò permette
di superare il modello dei “compartimenti stagni”, nei quali ciascun membro organizzativo tende
a perseguire più gli obiettivi della propria unità che quelli dell’organizzazione complessiva, e a
creare la consapevolezza delle “catene clienti-fornitori”.

La PSO, invece, soffre dei silos organizzativi verticali.


Hoshin Kanri riconosce che i collaboratori sono sia l’elemento fondamentale al fine d’una
organizzazione efficace e di uno sviluppo concreto, sia l’obiettivo di una comunicazione interna
efficiente. Pertanto occorre coinvolgerli e condividere con essi gli obiettivi in maniera trasparente;
favorire una partecipazione che “parta dal basso” e non venga imposta “dall’alto”; aumentare il
riconoscimento sociale dei risultati raggiunti tramite i feedback e la celebrazione dei successi
ottenuti.

La PSO, al contrario, è prevalentemente top-down e non si cura troppo degli


operatori, come evidenziato in parte da Mintzberg.

Hoshin
Kanri raccomanda inoltre l’istituzione delle figure del Mentor e del Coach interni, per favorire la
formazione di leader che lavorino anche come Trainer, in grado di formare a loro volta
intensivamente gli operatori alla produttività e alla qualità.

Nella PSO il mentoring e il coaching sono raramente trattati o utilizzati.


GEMBA: il luogo dove accadono le cose
Hoshin Kanri ritiene che un’organizzazione possa realizzare le proprie strategie solo se i dirigenti
vanno nel Gemba, letteralmente in giapponese “il luogo dove accadono le cose”, ovvero il luogo
dove si svolgono le attività che creano valore. Dirigere l’organizzazione dal Gemba non solo
permette di gestire i problemi, ma anche di unire il Pensiero Strategico ai processi operativi.
Inoltre i Dirigenti potranno seguire la situazione effettiva ed aggiornata dei processi e fornire il loro
supporto ai singoli o ai team. I Dirigenti, poi, avranno la possibilità di osservare direttamente i fatti,
in modo da non prendere decisioni sulla base di dati riportati da terze persone. Infine, potranno
trovare le cause alla radice dei problemi, migliorare i processi, allenare le capacità dei collaboratori
e far crescere il morale e la sicurezza degli operatori

Nelle aziende occidentali è raro che i Dirigenti passino il loro tempo nel Gemba

GAV: la Gestione a Vista…. sempre attuale e vincente!


Seguendo il proverbio “Un’immagine vale più di mille parole”, Hoshin Kanri fa ampio uso delle
tecniche Lean di Gestione a Vista (GAV). La Gestione a Vista può essere definita come l’arte di
trasformare mille parole in una immagine, per semplificare i problemi, risparmiare tempo e
comunicare al meglio. La GAV consente ai destinatari di cogliere immediatamente l’essenza dei
fenomeni con un solo sguardo, per poterne osservare poi i dettagli. Abbandonando la tradizionale
modalità di affrontare le criticità una alla volta, la GAV permette di osservare le cose da una certa
distanza, così da poterne vedere – e risolvere, se necessario – le problematiche. La Gestione a
Vista è quindi un insieme di segnali, indicazioni e riferimenti che permette di facilitare il lavoro e la
comunicazione, attraverso l’uso di colori e forme per distinguere pratiche e faldoni, di cassetti e
cartellini colorati per marcare oggetti e ubicazioni, di grafici, lavagne, schede, diagrammi, matrici X
e A3 che semplificano dati, informazioni e percorsi.

In Occidente, e in particolare nella PSO, l’utilizzo della GAV è di norma limitato a


grafici, bacheche e segnaletica varia. Inoltre il livello di chiarezza e coerenza della GAV è spesso
carente.
Matrice X: il vantaggio di visualizzare la strategia

Hoshin Kanri utilizza la cosiddetta Matrice X per


trasformare e sviluppare in un progetto sperimentale gli obiettivi Hoshins, scaturiti durante la fase
Scan. La Matrice X collega diversi “A3 Team Charter”, esplora le loro reciproche interdipendenze
nella prospettiva del risultato finale. Tale Matrice X viene usata soprattutto nella fase Plan del
processo Hoshin. Essa inoltre ha il vantaggio eccezionale di visualizzare lo sviluppo della
strategia in un progetto visivamente unitario nel quale si uniscono gli obiettivi strategici, i Progetti
di Miglioramento, le metriche di misura operativa e i risultati economico-finanziari. Oltre a questi
elementi, nella Matrice X sono poste in evidenza le diverse correlazioni del progetto: tra i quattro
fattori precedenti; tra i fattori critici di successo strategici; tra le persone, i team, le funzioni, i
fornitori; tra le risorse umane coinvolte.

La PSO non utilizza solitamente la Matrice X.

Per gestire l’esecuzione della strategia, Hoshin Kanri utilizza il Format sintetico A3. Il nome A3
deriva dalle dimensioni del foglio usato per guidare un team di progetto mediante fasi definite. Per
mezzo della Matrice X, ad esempio, si mettono in relazione tra loro tanti “A3 Team Charter” quanti
sono i Progetti di Miglioramento contenuti nella parte Tactics della Matrice X stessa.

Differentemente la PSO non utilizza solitamente il Format A3.

Se in questo articolo abbiamo visto come funziona e quali sono gli strumenti principali dell’Hoshin
Kanry, nel prossimo forniremo alcune utili raccomandazioni per utilizzarlo al meglio.
Dieci persone, dieci colori.
(aforisma giapponese)

Blitz Kaizen utilizza sia la Pianificazione Strategica che l’Hoshin Kanri, soprattutto nel Diagnostico,
nella Formazione e nel Coaching e come fondamento e presupposto degli interventi operativi
(Settimana Kaizen, Tre Giorni).
4. Principali prerequisiti, punti di attenzione e raccomandazioni per l’applicazione efficace dell’Hoshin Kanri
Dopo aver descritto che cosa è l’Hoshin Kanri, come funziona e i suoi strumenti principali , vediamo
adesso in sintesi come può essere applicato efficacemente nelle organizzazioni occidentali.

Prerequisiti
Per un’applicazione efficace dell’Hoshin Kanri sono necessari almeno quattro prerequisiti:
 innanzitutto è utile un efficace Piano Hoshin, basato su obiettivi prioritari e su metriche
efficaci, ma che non prevede necessariamente tutte le soluzioni per raggiungere tali
obiettivi;
 per questo motivo la cultura di base del problem solving è uno dei requisiti più importanti.
Una buona parte della realizzazione del Piano Hoshin è guidata infatti dalla metodologia di
problem solving che si contrappone ad una cultura che si limita ad arginare solo i problemi
urgenti o a fare brainstorming su problemi specifici;
 sono importanti anche la disponibilità e la qualità dei dati per basare la strategia su
elementi più solidi. Inoltre, per una realizzazione efficace, non si deve dare per scontato
che sono già operativi misure e controlli frequenti collegati agli Hoshins. Infatti le metriche
per la misurazione e per la revisione (KPI) sono importanti all’interno del processo Hoshin;
 una volta partito un processo di Hoshin Kanri, tutti i membri dell’organizzazione
dovrebbero essere infine disponibili e partecipi nel rivedere le proprie priorità e strategie
per allinearsi agli Hoshins.
Se questi elementi sono presenti, allora Hoshin può essere il migliore strumento di pianificazione
strategica.
Punti di attenzione
Oltre ai presupposti, nell’implementazione dell’Hoshin Kanri ci si trova a volte a dover affrontare
alcune problematiche.
Ad esempio, le organizzazioni scelgono troppi obiettivi Hoshins: inizialmente si concentrano su
pochi obiettivi critici, ma poi i collaboratori, i key customers, e chiunque abbia interesse, comincia
ad aggiungere altri obiettivi alla lista. Si finisce così con l’avere una lunga lista di obiettivi non tutti
prioritari e si perde la focalizzazione sui punti chiave. Questo fenomeno impatta in maniera
rilevante sull’efficacia del metodo Hoshin. Occorre perciò rafforzare il processo di deselezione,
ovvero non aggiungere ma limitare gli obiettivi da realizzare.
Altro errore è pensare che la Lean Six Sigma coincida con l’obiettivo e la strategia. Come abbiamo
visto essa è, in realtà, uno strumento e quindi si deve allineare alla strategia di business e non
incarnarsi nella strategia stessa.
I leader, poi, nel comunicare la Vision, non considerano il lavoro e l’impegno che loro stessi e
l’organizzazione dovranno svolgere per attuarla e guidarla. Sottovalutano la paura e la resistenza
al cambiamento da parte dell’organizzazione. Si limitano spesso a fare formazione sugli strumenti
ma non seguono poi la loro applicazione, non considerando l’Hoshin Kanry un vero e proprio
cambio culturale ma una mera implementazione pratica.
Altri ostacoli al cambiamento per l’Occidente sono la percezione del potere, inteso spesso come
controllo gerarchico sistematico da parte del superiore, da cui conseguono scarse deleghe ai
collaboratori.
Per un Amministratore Delegato occidentale può essere difficile accettare l’Hoshin Kanry se
possiede dei pregiudizi sbagliati. Ovvero, ad esempio, ha paura che dovrà impiegare molto più
tempo e che il suo Piano sarà criticato da tutti. Il passaggio da una pianificazione saltuaria ad una
periodica (mese/ trimestre) e la necessità di modifiche e cambiamenti quando ci si renderà conto
che non si sta andando nella direzione giusta, possono preoccuparlo. Quindi, per tutti questi
motivi, un Amministratore Delegato tradizionale pensa di non poter più decidere liberamente e
può obiettare all’introduzione dell’Hoshin Kanri.
Altro preconcetto sbagliato legato all’Hoshin Kanry è pensare di non poterlo implementare senza
aver prima maturato tutte le competenze. Invece, essendo l’Hoshin Kanri un metodo
di apprendimento continuo, si può iniziare ad applicare anche con basi di competenza non
elevate.
Un aspetto che richiede attenzione è la misurazione e valutazione dei risultati. In Occidente spesso
le organizzazioni non sono chiare su questo argomento, ignorando persino la resistenza generale
da parte dei collaboratori ad essere misurati. Inoltre, Hoshin Kanri può trovare altre difficoltà in
quanto, grazie alla GAV (Gestione a Vista), si rendono più visibili i risultati e quindi i manager e i
colleghi potrebbero giudicare e colpevolizzare i colleghi “low performer”. Quest’ultimi, perciò,
tendono a confondere e nascondere i dati.
Infine, per quanto riguarda le difficoltà legate alla sperimentazione dell’Hoshin Kanri, sono causate
soprattutto da verifiche troppo rade e da azioni correttive non tempestive. Una soluzione
potrebbero essere i verbali delle Review, che comunicano periodicamente e regolarmente le
deviazioni dal Piano, che accelerano l’analisi dei Gap basata sui fatti e che verificano se le azioni
correttive siano sufficienti ed efficaci. Tuttavia le organizzazioni occidentali tendono a considerare
le Review, da cui scaturiscono i verbali, uno strumento formale, faticoso e noioso.

Raccomandazioni
Una prima raccomandazione – apparentemente scontata – per un’applicazione efficace
dell’Hoshin Kanri è di seguire il metodo, soprattutto nella compilazione della Matrice X. Essa,
infatti, garantisce l’allineamento tra obiettivi strategici (Hoshin), gli obiettivi annuali, i flussi di
valore da migliorare e i progetti Lean e Six Sigma proposti e deve essere applicata con sistematicità
e con metodo. Prescindendo da quanto sia faticosa inizialmente l’implementazione, il metodo
Hoshin Kanri è uno strumento talmente utile per l’organizzazione da assumere progressivamente
un ruolo di bussola e di GPS.
Non si deve poi rimanere intrappolati nei dati, ma utilizzarli per fare una analisi veloce per poi
procedere in operativo e affinare nel prosieguo. Ad esempio, non tutti i dati richiedono un Test di
Ipotesi, ma spesso viene fatto lo stesso, così da rallentare inutilmente il processo. In generale,
anche gli strumenti del Six Sigma dovrebbero completare la Lean e non appesantirla.

È necessario avere una strategia chiara e robusta, identificare pochi obiettivi


cruciali (Hoshins) e assegnare una priorità alle altre buone idee in modo da arrivare, se possibile,
ad un unico obiettivo breakthrough, cioè che garantisce letteralmente “un passo decisivo in
avanti”. È essenziale quindi limitare il numero di Hoshins, impostando obiettivi a breve termine
(es. 6/12 mesi) coerenti col budget, così da mantenere la focalizzazione e da fare in modo che tutti
gli operatori abbiano obiettivi chiari. Occorre infatti spiegare e comunicare gli obiettivi
all’organizzazione in maniera esplicita, esaustiva e capillare. Non bisogna dimenticarsi che il lavoro
di tutti i giorni contribuisce a costruire la strategia a lungo termine.
Si deve superare l’idea di MBO tradizionale, dove il piano è immutabile per tutto il periodo. È
importate riallineare costantemente e agire concretamente in linea con Hoshin Kanri. Questi
aggiornamenti devono essere visti come un aspetto positivo. A mano a mano che si apprende si
deve essere tuttavia pronti a cambiare la direzione di marcia, grazie anche alle fasi Check and
Adjust. La vera forza di Hoshin è il continuo riesame, il cambiare dopo aver imparato, e la capacità
di monitorare lo stato di avanzamento reale dei lavori, in modo da apportare delle correzioni in
corsa, se necessarie.
Occorre quindi rimanere flessibili perché il Piano può cambiare, fare formazione sui concetti e
sulle metodologie e comunicare lo stato di avanzamento dei lavori. Infatti, se ad esempio non si
spiega in cosa consistono gli Hoshins, che sono collegati in cascata ad altri sotto obiettivi, i
collaboratori cercheranno di inserire nel nuovo processo dell’Hoshin Kanri i propri obiettivi.
Il CEO dovrebbe avere un forte commitment e il ruolo di guida dell’Hoshin Kanri. La responsabilità
dell’implementazione può essere invece delegata ad un senior.
È consigliabile poi che i responsabili partecipino alla preparazione dei Piani di Hoshin con i livelli
organizzativi sottostanti, e che non la trascurino. Questo è un possibile punto di rottura del
processo perché l’Hoshin Kanri non si applica efficacemente se non c’è condivisione. Spesso, per
mancanza di tempo, si attua invece una “delega totale”. Inoltre, devono essere coinvolte anche le
parti dell’organizzazione sulle quali la realizzazione del Piano può avere un impatto, in modo da
coinvolgere veramente tutti.
In caso di problemi o di priorità da modificare, è prevista un’escalation dei team di livello inferiore
ai team di livello superiore. Il Responsabile non deve risolvere il problema del team ma guidarlo e

supportarlo nel risolvere i problemi: ha un ruolo di coach e di mentor.


Riconoscere e celebrare anche i successi più piccoli crea motivazione e nuova energia, grazie al
rafforzamento della coesione del gruppo. Accade spesso, invece, che le riunioni, utili per verificare
il raggiungimento o meno degli Hoshins, si concentrino solo sulla colpa degli insuccessi.
Il percorso per arrivare ad una organizzazione che lavora davvero con il metodo Hoshin Kanri
prevede tempo. Questo tempo deve essere pianificato: di solito occorrono 3 o 4 anni, ma solo il
primo anno presenta delle difficoltà pratiche e tutto diventa successivamente più semplice. Per
questo Hoshin è uno strumento adatto al medio e lungo termine.

Conclusioni
Hoshni Kanri prevede e stimola il collegamento tra i vari livelli dell’organizzazione e tra le risorse e
la strategia breakthrough. Pertanto Hoshin Kanri concentra l’attenzione sia sul risultato (Hoshins),
sia sul metodo per ottenerlo.
Hoshin Kanri, infatti, fornisce la Vision e gli obiettivi, mentre la Lean Six Sigma fornisce
gli strumenti operativi per raggiungerli. I progetti di Miglioramento Continuo devono essere
selezionati in base al loro collegamento con gli obiettivi strategici, le metriche e le tattiche
scaturite da Hoshin Kanri.
Oltre a fornire gli strumenti operativi, Lean Six Sigma è molto utile all’Hoshin Kanri perché si basa
su una disciplina di problem solving e miglioramento continuo, che sono a loro volta alla base
dell’Hoshin. Inoltre, Hoshin Kanry e Lean Six Sigma sono guidati entrambi dalla necessità e dalla
possibilità di misurare i fenomeni e i processi e perciò sono efficaci e indispensabili allo stesso
modo.
In conclusione, per utilizzare il potente strumento Hoshin Kanry e ottenerne i vantaggi, occorre
essere aperti ad un modo nuovo di pensare.
Con il presente si conclude questa serie di quattro articoli dedicata alla Pianificazione Strategica
occidentale e all’Hoshin Kanry. Siamo partiti dall’articolo del 1994 di Mintzberg, nel quale erano
evidenziati i punti di forza ma, soprattutto, le criticità della Pianificazione Strategica occidentale.
Nel secondo articolo abbiamo descritto cosa è l’Hoshin Kanry, come funziona e come potrebbe
colmare le mancanze della Pianificazione occidentale. Proseguendo con il terzo si sono
approfonditi il metodo e gli strumenti fondamentali dell’Hoshin Kanri. Abbiamo infine sintetizzato i
principali prerequisiti, punti di attenzione e raccomandazioni per l’applicazione efficace dell’Hoshin
Kanri.
“Non dire mai: è impossibile, puoi solo dire: non l’ho ancora fatto”
(aforisma giapponese)
Blitz Kaizen utilizza sia la Pianificazione Strategica che l’Hoshin Kanri, soprattutto nel Diagnostico,
nella Formazione e nel Coaching e come fondamento e presupposto degli interventi operativi
(Settimana Kaizen, Tre Giorni)