BLOCCO 1 – CAPITOLO 1

Competitive strategy Michael Porter  poi Business Strategy  Corporate Strategy

COS’E’ BUSINESS STRATEGY: Come intendiamo la strategia? PIANO (strategico), diverso da programma o budget. Piano per
raggiungere un obiettivo specifico, quindi tutte le scelte e decisioni, e quindi le azioni, per raggiungere un obiettivo specifico.
Tempificato, prima uno step, poi un altro step e così via. La maggior parte delle aziende non ha un piano scritto dove dice che cosa
farà nei prossimi 3-5 anni (per raggiungere quell’indicatore specifico mi servono tot anni e determinate azioni). Aziende medio
piccole non hanno un piano, aziende grandi quotate si di solito. La qualità del piano fa arrivare al successo e il modo in cui viene
implementata, execution e realizzazione del piano (esempio Alitalia ha fatto tanti piani ma non ha mai conseguito nulla di buono).
La strategia c’è ANCHE SENZA PIANO SCRITTO. La strategia si può seguire e perseguire anche senza un piano scritto  la strategia
esiste SEMPRE, ma non sempre è formalizzata in un piano scritto.

- Se l’azienda è mono business è BUSINESS PLAN;

- Se l’azienda è pluri business allora è CORPORATE PLAN (o piano industriale).

Diverse declinazioni di strategia, non ci focalizziamo solo sui clienti (globalmente, mercato domestico, industry…etc.) ma anche
DOVE svolgiamo l’attività  con quali mezzi e in che location. POSIZIONAMENTO STRATEGICO DELL’ATTIVITA’ (dove svolgo tutta
l’attività, non solo di vendita, ma anche di produzione, servizi etc.). Il posizionamento determina poi la strategia e, eventualmente,
il piano. STRATEGY IS LINK tra impresa e ambiente, confronto e legame con l’ambiente (non solo posizionamento e ambiente
competitivo, ma tutto).

Ma anche MODELLO (Business Model)  COME FARE A, la tua value proposition passa anche dal come svolgi le tue attività non
solo dove le svolgi (disegno delle attività, esempio efficienza vs qualità, bisogno del cliente vs risparmio…diversi modi di intendere il
business e di comportarsi, diversi modi di fare). PATTERN

PURPOSE (vision, mission, prospettiva, paradigma) è l’insieme dei valori, l’orientamento strategico di fondo. Perché apro e dirigo
questa azienda, quali sono i motivi per cui lo faccio, quali sono i motivi per cui questa azienda e iniziativa imprenditoriale esiste.

NB: in conclusione, il piano arriva quindi alla fine in realtà, dopo che ho ragionato sul DOVE, COME e PERCHE’. Il piano mi aiuta a
ragionare su questi aspetti e rimane impresso sulla carta, lo posso condividere con gli altri e far sapere la nostra direzione che
potranno unirsi nel percorso delineato dal piano. Se non tempifichiamo e formalizziamo ciò che bisogna fare per mettere in pratica
la strategia non possiamo valutare il percorso dell’azienda.

LINGUAGGIO DELLA STRATEGIA: ci sono quattro modi di comunicare la strategia.

1. Activity Based View  visione dell’azienda come un insieme di attività, visione basata sulle attività svolte all’interno
dell’azienda. Porter (1984) ha presentato l’azienda come
un insieme di attività. Come un treno con tante carrozze
che si incastrano l’uno con l’altro (BUSINESS SYSTEM).
Es. Acquisto  Produzione  Vendite. Ma invece che
mettere tutte le attività una dopo l’altra mettiamo
quelle funzionali primarie (5) una dietro l’altra mentre e
attività di supporto (4) sopra in orizzontale trasversali
(CATENA DEL VALORE DI PORTER). Visione
ingegneristica (Taylor, Ford…1913). Agile, veloce,
reingegnerizzazione. PROCESSI, PRODUZIONE.

2. Knowledge (o resource) Based View  visione basata

sulle risorse, ma non contrapposta al primo linguaggio
ABV. Brand e portafoglio clienti unici, validi. Capire le competenze delle persone, COSA SANNO FARE, non cosa fanno le
persone. Vedere l’attività come una serie di competenze sottostanti all’attività che permettono di svolgerla. Non solo
linguaggio dell’ABV ma anche KBV, inventario delle conoscenze, dell’attivo dell’azienda che è composto dalle conoscenze.
Rapporto con il personale. COMPETENZE CONOSCENZE E RISORSE.

3. Performance Based View  dimmi i risultati che hai ottenuto e ti dirò chi sei. Ciò che quantifico esiste, ciò che non posso
quantificare non esiste. KPI (Key Performance Indicator). Rapporto con shareholder. NUMERI, DATI, QUANTITATIVI.

4. Stakeholder Based View  bilancio sociale, ambientale, sostenibilità e rapporto con gli stakeholder. SOSTENIBILITA’,
BILANCIO SOCIALE.

La strategia è quindi un DISEGNO che definisce il sistema delle attività orientandolo ai risultati e obiettivi comuni.

FINALITA’ DELLA STRATEGIA: capire perché una azienda ha successo e perché non ha successo, nel passato e nel futuro.
Un conto è analizzare la strategia attuale e passata, un altro è elaborare quella futura (il corso sarà diviso in due parti). Per successo
ovviamente intendiamo successo duraturo, non per caso. Individuare le determinanti ultime del successo di una azienda.

La strategia se è predefinita e scritta allora viene stabilita ex ante con un piano. Ma potrebbe anche essere una strategia che
emerge e nasce senza alcuna pianificazione, in maniera spontanea  avevamo detto che la strategia c’è sempre, il piano no.
Partiamo dall’ABV (visione e paradigma principale) e poi colleghiamo le altre Views (RBV in particolare). 1916 nasce strategia con
approccio ingegneristico di Ford (Taylor anche ingegnere).

STRATEGIA DI SUCCESSO: Se vogliamo dare un giudizio sulla strategia dobbiamo chiederci: qual è una strategia di successo? Solo se
diamo un giudizio sulla strategia attuale potremmo arrivare a dare una indicazione sulla strategia futura. Da una mera
rappresentazione della strategia passiamo ad una valutazione e un giudizio. Per dare un giudizio abbiamo bisogno di definire
innanzitutto cos'è una strategia di successo. Il giudizio dipende dal concetto ideale e dal benchmark di riferimento ovviamente;
quindi, dobbiamo definire innanzitutto i benchmark e i modelli ideali di riferimento. La strategia di successo è quella che possiede
quel sistema di attività che è coerente sia all’interno, sia all’esterno. È un sistema di attività che ha a che fare con tutti gli
stakeholder, è una presa di posizione, premessa di valore. Non solo attività interne, ma anche RBV e stakeholder. Dietro alla
resource based view ci sono i bisogni di Maslow, ma non i bisogni dei clienti. I bisogni di TUTTI GLI STAKEHOLDER (lavoratori,
fornitori, distributori…etc.).

SISTEMA DELLE ATTIVITA’ (ABV): guarda nel 1984 Porter, Competitive Strategy. Famosa Value Chain di Porter (9 attività generatrici
di valore, 4 di supporto e 5 primarie). Ma IL LIBRO divide in SET UP e CORRENTI.

- SET UP: sono attività una tantum (es. acquisto di un macchinario), attività che portano a cambiare le attività correnti;
- CORRENTI: sono attività quotidiane (es. acquisto, produzione, vendita);

NB: tutte attività di R&D (a meno che l’azienda non abbia come attività core un centro di ricerca) sono attività di set up.

 Le attività correnti definiscono il vantaggio o lo svantaggio competitivo (la differenza tra una azienda e l’altra la noto
osservando le attività correnti e comparandole tra loro). Posizionamento strategico attuale  costi e ricavi sono gli
output di queste attività;
 Le attività di set up invece hanno come output investimento nel medio-lungo termine; mi permette il cambiamento del
nostro sistema delle attività correnti. Mi consente di passare dall’attuale posizionamento strategico ad uno futuro
possibilmente migliore. Investimenti per incidere sui futuri costi e ricavi, sulle attività correnti future. Incidono a livello
qualitativo sulle attività future (non quantitativo) che mi daranno determinati tipi di risultati. Il set up incide (anche se in
maniera secondaria) sui risultati economico finanziari attuali (i costi delle attività di set up incidono sui costi totali, spesso
non vengono capitalizzati). IMPORTANTE  set up è variabile indiretta per le attività correnti future, mi porta a fare delle
cose diverse in futuro (vettore strategico o direzione strategica  set up), sono quindi fondamentali per passare da una
attività corrente attuale ad una attività corrente futura differente magari da quella corrente (cambiamento qualitativo).

RISORSE DELL’IMPRESA (RBV): le risorse sono di tre tipi e possono essere

- BENI TANGIBILI  attivo dello stato patrimoniale (attivo corrente + fisso = attivo netto);
- BENI INTANGIBILI  di proprietà dell’azienda ma non sono nello stato patrimoniale (marchio, brand, brevetto,
reputation);
- COMPETENZE  le persone portano competenze che devono essere sfruttate e organizzate;

Quindi le risorse sono un insieme di asset e di competenze, sono un portafoglio diversificato che sostiene il vantaggio competitivo.
Il RBV è complementare all’ACBV e viceversa, non sono in contrapposizione tra di loro. Se le mie competenze divengono gli
standard del settore intero in cui opero e/o sono difficilmente imitabili allora le valuto positivamente. Vedi tabella effetto risorse
sulle attività! È importante cercare di legare le risorse alle attività. Tassonomia delle variabili: distinguere in modo preciso tra
VARIABILI FLUSSO e VARIABILI LIVELLO.

- VARIABILI FLUSSO: per essere descritte hanno bisogno di un periodo definito e sono continue (CE invece in un anno);
- VARIABILI LIVELLO: per essere descritte hanno bisogno della definizione del momento (SP il 31/12 è fotografia);

NB: rendiconto finanziario si prendono quantità livello (cassa iniziale) + quantità flusso (entrate e uscite)  trovo livello cassa finale
(livello). Quindi è sia flusso che livello. Incassi ed esborsi sono flussi mentre la cassa iniziale ovviamente è livello.

 Ora capiamo una cosa…le attività sono flusso o livello? Sono FLUSSO ovviamente  produzione e vendere, sono flussi
continui, quotidiani. La produzione, vendita e in generale tutte le attività sono da collegare ad un PERIODO. FLUSSI!
 Invece le risorse sono LIVELLO! Sono attivo dello stato patrimoniale, quindi sono fotografate in un istante preciso e
specifico.

Le quantità livello sono input della quantità livello, ma allo stesso tempo le variabili flusso sono input delle variabili livello. C’è
interdipendenza. Inflows e outflows e ciclo continuo che collega attività e risorse (vedi schema slide). Attività e risorse uniche.
Se poi separiamo risorse e attività di set up e correnti, vediamo nel secondo schema che le risorse sono centrali e sono il fulcro di
questo sistema. Possiamo anche dividerle a seconda della tipologia di risorse (patrimonio tecnologico, commerciale, investimenti…
etc.) e vedere su quali attività vanno ad impattare, formando un loop duraturo e proficuo nel tempo.

NB: nelle risorse non ci sono e persone. Per noi non ci sono le persone, sono solo le competenze specifiche di quelle persone che
vanno ad impattare sull’efficienza dell’organizzazione dell’impresa. Quando queste competenze si palesano e impattano
effettivamente le consideriamo risorse, ma non consideriamo risorse la persona in sé nella sua interezza. Competenze distintive che
diventano PATRIMONIO dell’azienda. Solo nella misura in cui quello che porta quella persona è funzionale all’azienda. Risorse
DERIVATE non PRIMARIE

- RISORSE DERIVATE: le risorse derivate sono competenze e sono le più importanti, derivano dallo svolgimento delle
attività, solo svolgendo le attività si incrementa il patrimonio delle conoscenze. Infatti, noi parliamo di KNOWLEDGE
BASED VIEW, non resource based view. Perché il peso più importante appartiene alla conoscenza, alle competenze.
- RISORSE PRIMARIE: sono gli asset tangibili e intangibili.

LIVELLI DELLA STRATEGIA: dipende dal business, di che cosa mi occupo? Sono responsabilizzato, ho una responsabilità. Ho delle
risorse, degli asset e tramite una attività, una occupazione le faccio fruttare. Business è il sistema di attività, che può essere gestito
in modo autonomo. Metodologia di definizione e individuazione dei business: è importante definire business per capire chi è e qual
è la sua personalità, per capire se effettivamente esiste una sola anima, un solo business oppure all’interno della mia azienda
possono coesistere più business. È complessa la definizione de business: quindi si affronta a livello gerarchico, suddividiamo e poi
suddividiamo ancora ulteriormente in altre categorie. Ci sono i settori e poi ci sono i business. Ci sono le AREE STRATEGICHE
D’AFFARI (strategic business area) e le SUB ASA. Noi la strategia la poniamo a livello di business, non di settore o ancora più
complesso a livello corporate di tutto il gruppo. Osserviamo solo il business.

Allora parliamo di COMBINAZIONI PRODOTTO-MERCATO, queste combinazioni possono essere molteplici e la domanda sorge
spontanea…ognuno di queste combinazioni è un business differente oppure posso raggruppare in qualche modo?

Prodotto/Mercato EU China Japan

Ferrari X X X
Duna X - -
Jeep X X -

La tabella rossa serve a capire quanto affini sono due o più combinazioni prodotto-mercato, in modo da capire se inglobarle in un
business unico o costruire e lavorare su business differenti per ogni combinazione. Attenzione, qua parliamo di logica competitiva a
livello aziendale, se invece ho una logica di gestione del portafoglio prodotti o private equity, mi rifatto alla matrice BCG. Diversi
prodotti che corrispondono a diverse combinazioni di cash flow e crescita stimata.

 Livello business  considero ROI, ROA o RONA (reddito operativo e ritorno sugli investimenti e su asset, risultati
competitivi e sociali);
 Livello aziendale  considero solidità, liquidità, ROE (risultati solo sociali).

Definiamo allora il disegno  unico business allora parliamo di business strategy. FINE BLOCCO 1 (CAP 1)
CASO FORD: la strategia come quattro P.

- Piano, scritto, strategia scritta allora avremo piano produttivo, ovvero la catena di montaggio;
- Pattern: strategia di volume, business model che punta su standardizzazione e prezzo basso (vantaggio di costo, grazie ad
economie di esperienza ed economie di scala)  circolo virtuoso (prezzo basso, vendo di più, produco di più, economie di
scala, meno costo, abbasso prezzo, vendo di più, produco di più…etc.). NB: ma io ho anche più salari per i lavoratori
quindi operai appagati, contenti e possono pure diventare consumatori stessi dell’azienda  maggiore produttività;
- Purpose: qual è lo scopo
- Posizionamento: vediamolo ora con lo schema di slide 36

Modello che tiene conto anche dei bisogni delle persone, dei clienti e dei lavoratori (stakeholder)  slide 36 organigramma

Customer value proposition per il cliente di FORD  una macchina a basso costo ford t nera; affidabilità; resistenza; semplice da
usare; economicità; immagine, status  questo è quello che la ford offre al proprio cliente grazie al proprio sistema di attività 
più offre una stakeholder value proposition per i lavoratori di FORD e gli stakeholder  salari alti, entrare nella classe media
americana, formazione professionale e insegnamento lingua per gli stranieri con ottenimento cittadinanza americana + shareholder
(guadagni alti)

I risultati sono soprattutto competitivi (in termini di vantaggi competitivi e in termini di posizionamento strategico)  rispetto al
competitor di riferimento (in questo caso General Motor / Chevrolet). Non tanto quota di mercato in percentuale ma in assoluto.

Sistema di attività raccoglie i risultati e poi offre qualcosa ai clienti (se è multibusiness) o al cliente (se è monobusiness) e poi
ovviamente agli altri interlocutori.

Test A.1

- Ford era azienda monobusiness  monoprodotto addirittura, solo ford T e mercato USA;
- Genera Motor era azienda multibusiness  ogni marchio aveva un certo tipo di cliente, no business ancillari, no
peripherals;
- Sistema di attività risorse  produzione acciaio + acquisto lampadine (attività correnti) che servono poi per processo di
produzione e assemblaggio. Invece catena di montaggio è un attivo dello SP, acquisto di macchinario è attività di SET UP
(attività svolta nel passato ma che influisce sulle attività future non solo correnti);
- Beni tangibili  catena di montaggio e impianto di Highland Park;
- Beni intangibili  marchio Ford T e brevetti sui macchinari;
- Tecniche utilizzate dalla Ford  KH su funzionamento efficacie del nastro trasportatore e conoscenze sulle tecniche
produzione efficaci;
- Risultato economico finanziario <> risultato sociale (permettere ingresso donne e immigrati nel mercato del lavoro e
servizi)
- Attività di set up  acquisto macchinario e scouting di nuove concessionarie (dove vendo i prodotti).

NB: progettazione di un nuovo modello è una attività, ma che tipo di attività è? È attività di set up perché cambierà le attività
correnti future. Semplicemente Ford non lo faceva, puntava a vendere solamente Ford T, guadagnava di più non sostenendo costi
di ricerca e sviluppo ma poi è subentrata GM con Chevrolet e ha perso competitività. Trade-off tra guadagni più alti (con zero costi
di R&D per 20 anni) e perdita di competitività futura (ingresso GM nel mercato e perdita di quota di mercato).
BLOCCO 2 – CAPITOLO 2 (paragrafo 1)

ANALISI DEL SISTEMA COMPETITIVO  di questo parleremo in questo blocco. Andremo ad analizzare:

1. Perché è importante?
2. Cos’è?
3. Come si fa?

1) Dobbiamo capire perché guadagno. Posso capire come sono posizionato, il territorio e il contesto in cui mi trovo. Il sistema
competitivo deve essere analizzato perché parte tutto da qui. Analisi del sistema competitivo è importantissimo ed è premessa per
tutto, se si lavora in consulenza. Capiamo se il contesto è favorevole o no, fertile o meno. Il mio risultato dipende anche da dove io
ho seminato, se ho seminato nel deserto o in un terreno fertile. Qualità della strategia + qualità del sistema competitivo =
performance (queste due variabili mi influenzano l’outcome della performance). Solo guardando al sistema competitivo nel suo
complesso posso avere un benchmark o riferimento a cui posso paragonare la mia impresa. Prima di Porter il ragionamento era:

struttura del settore  condotta  performance

Ovvero a seconda del settore l’impresa adotta una determinata condotta (strategia competitiva) che porta ad una performance.
L’unico modo per influenzare il contesto/ mercato e le azioni delle imprese è una politica industriale che vada a modificare il
mercato con un processo top down (politica e regulation/deregulation). Ma Porter rivoluziona tutto: la performance di una azienda
dipende sia dalla condotta ma anche dalla capacità di giocare meglio o peggio da parte dei concorrenti, dobbiamo uscire da noi
stessi per poi dare un giudizio sulla nostra strategia. Prima dobbiamo capire e tastare il terreno/settore, vedremo se noi siamo più
ricchi o meno ricchi rispetto alla media.

2) Cos’è il SETTORE? È l’insieme di aziende che concorrono tra loro (in concorrenza tra loro). Capire la reddittività del settore 
questa è l’analisi del sistema competitivo. Capire se il settore è redditizio o non redditizio. L’analisi del sistema competitivo è quindi
lo studio della reddittività delle aziende in concorrenza tra loro (reddittività di settore). In altre parole: l’attrattività oggettiva. Se
oggettivamente per tutti (!) è un settore potenzialmente favorevole o meno. Se non fosse per tutti allora parleremmo di attrattività
SOGGETTIVA.

- Oggettive  ROI, ROE elevati, barriere all’entrata (maggiore redditività per chi è dentro al mercato);
- Soggettiva  no barriere all’entrata, settore in crescita, non ci sono eccessi di capacità produttiva,

3) Come si fa? Prima e dopo PORTER. Dopo Porter c’è modello delle cinque forze (1982). Dopo sono emersi altri strumenti, in
generale:

 Modello 5 forze di Porter  quattro direttrici;

 catena di fornitura (supply-chain)  si analizza il sistema competitivo non dal punto di vista di singole aziende ma di
FILIERE che competono tra loro;
 Prodotti complementari o rete  ovvero rete del valore o value net, aziende che si aiutano e collaborano tra di loro e
quindi competono con altre value net.
 Modello 5 forze ma a livello inferiore  a livello di raggruppamento strategico, le cinque forze non valgono solo per il
settore ma anche per insiemi di livello inferiore (raggruppamenti, anello di congiunzione con la strategia = sono l’insieme
delle aziende operanti nello stesso settore ma anche con strategia affine).

NB: noi vogliamo arrivare a dare un giudizio sulla strategia competitiva realizzata fino ad oggi e poi eventualmente valutare una
prossima strategia futura. Settore  reddittività media del settore  reddittività media dell’azienda  se + allora ho vantaggio
competitivo, se – allora ho svantaggio competitivo. Es. covid ha cambiato completamente reddittività di un settore cambiandone la
struttura, cambiamenti strutturali e noi dobbiamo capire se siamo stati resilienti.

ANALISI QUANTITATIVA DEL SETTORE: qual è l’obiettivo dell’analisi? Attrattività oggettiva  media della reddittività ma anche
comprensione della varianza, variabilità della reddittività delle aziende che compongono tale settore (sotto due punti di vista:
variabilità nel tempo e tra una azienda e l’altra nel medesimo periodo).

Esempio analisi di settore di Medio Banca: prende 319 bilanci di altrettante aziende e fa analisi di bilancio di tali aziende. Dossier
Mediobanca. Analisi quantitativa del settore, prendendo bilanci e costruendo indici fondamentali per comprendere il settore.

ANALISI QUALITATIVA DEL SETTORE: quattro modelli, che abbiamo esposto sopra (5 forze…etc.) ora andremo a vedere nel
dettaglio tutti i modelli.
 1) MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER

ATTORI FORZE
Concorrenti Cooperazione/rivalità fra i concorrenti
Fornitori Potere contrattuale dei fornitori verso i clienti
Clienti Potere contrattuale dei clienti verso i fornitori
Produttori di prodotti sostitutivi Minacce di prodotti sostitutivi
Potenziali entranti Minacce di nuovi entranti/ barriere all’ingresso

A noi interessa la forza, non gli attori in sé. Dobbiamo capire se gli attori sono bellicosi o no, il concetto di settore evoca il concetto
di nazione e per parlare di nazione dobbiamo avere un confine. Il tema è se confiniamo con un paese bellicoso o no. Dobbiamo
capire la minaccia e la forza, i poteri in gioco. Esempio del settore dei soft drink (coca e pepsi che si spartiscono tutto il mercato, no
guerra sui prezzi bensì cooperazione, fornitori hanno poco potere, clienti sono assuefatti dalle bevande e le comprano sena
esitazione, pochi prodotti sostitutivi e altissime barriere all’ingresso). Settore del trasporto aereo e delle crociere post covid. Poi
possiamo avere delle situazioni intermedie.

Reddittività molto
Reddittività massima bassa (price
(collaborazione) Reddittività media competition)
(es. 15%)
(es. 40%) (es. 4% trasporto
aereo o pasta)

Dipende anche dalla direzione delle forze. Inoltre, da notare bene che la forza tra i concorrenti dipende molto dalle altre 4 forze.
Guardiamo ora gli elementi da osservare per capire l’impatto. 8 sono gli elementi di base (4 per quanto riguarda i fornitori e 4 per
quanto riguarda i clienti) poi da questi 8 elementi ce ne son 22 che determinano questi 8 elementi (sono tutti speculari 8 = 4 + 4).
Sono indicatori che vogliono evidenziare la reddittività e si concentrano su tale aspetto (core della mia analisi del sistema
competitivo).

MINACCE – BARRIERE ALL’ENTRATA

Elementi all’origine di diversi costi (economie di scala, apprendimento…etc.) oppure all’origine della specificità e differenziazione dei prodotti + anche
bisogna considerare il fabbisogno finanziario, molto correlato ai precedenti + fabbisogno del canale distributivo (per entrare non solo ho bisogno di
produrre ma anche di distribuire capillarmente e rischio di non poterlo fare facilmente) + altri elementi esogeni (dazi, tariffe, tasse, embarghi, sanzioni…
etc.)

Impatto del potere contrattuale dei fornitori Rivalità o collaborazione tra concorrenti Impatto del potere contrattuale dei clienti
1)Informazione sulla redditività dei fornitori  A. Fedeltà del cliente 1) Informazione sulla redditività dei clienti 

2)Importanza del prezzo di vendita per la
reddittività del fornitore 
3)Alternative a disposizione del fornitore 
4)Importanza del bisogno 
B. Reazione attesa da parte dei concorrenti
(atteggiamenti cooperativi o di rivalità) (+)
C. Impatto della quota di mercato sulla
reddittività, incidenza dei costi fissi (-)
D. Reazione del leader (-)
2)Importanza del prezzo di acquisto per la
reddittività del cliente 
3)Alternative a disposizione dei clienti 
4)Importanza del bisogno 

A+B+C+D
.

1)Noi sappiamo tutto sugli economics dei fornitori e di clienti, dobbiamo misurare il livello di conoscenza degli economics dei nostri
fornitori e dei nostri clienti. Più so, più riesco a contrattare e a spuntare una maggiore reddittività.

2) Esempio settore energivoro, ovviamente se il gas costa tanto e il cliente ha bisogno di gas (componente principale della struttura
di costo) gli economics peggiorano tantissimo.

3)Esempio se il cliente ha a disposizione altri fornitori o può integrare verticalmente sostituendo la mia azienda. Esempio fornitore
magari ha a disposizione moltissimi clienti, quindi devo stare attento a contrattare il prezzo. Inoltre, potrebbe integrarsi a valle
anche.

4) Importanza del bisogno è quella meno percepita a livello economico, ma se c’è urgenza di vendere/comprare allora ho più
potere nei confronti dei fornitori/clienti.
NB: non si fa la media delle forze, non è vero che uno vale uno. Basta anche una sola di queste forze e si sconvolge tutto.
Soprattutto ad esempio l’importanza del bisogno, ma dipende da tanti aspetti. È utile vederli tutti per ragionarci sopra e capire chi
vale di più e chi meno in quel determinato contesto e gli impatti che queste forze generano o potrebbero generare. (RIVEDI
DISCORSO PRICE COMPETITION).

CASO SETTORE DELLE BIRRA IN ITALIA – ANALISI DEL SETTORE

ANALISI QUANTITATIVA DEL SETTORE: BILANCIO DELLE AZIENDE IN CONCORRENZA TRA LORO

Esempio birrifici: 360 bilanci. Quale indice guardiamo? Una SINTESI della strategia, un indicatore numerico che mi dia un’idea del
posizionamento dell’impresa. EBITDA non prende in considerazione gli ammortamenti, ma ci è utile? No, vogliamo un
denominatore che sia stock e un numeratore che sia flow (quindi prendiamo indici come ROA, ad esempio, ma a noi serve il RONA
o ROI, dobbiamo detrarre fornitori e TFR).

EBIT (reddito operativo, stesso del ROA) / Net asset (capitale investito, attivo netto) = RONA o ROI

Prendiamo capitale investito iniziale, perché vogliamo capire la dinamica, ovvero quanto quel capitale investito ha influito sui
margini dell’anno. Vogliamo avere inoltre solo le attività correnti non quelle di set up, se mettessimo attività finali allora terremmo
conto anche delle attività di set up, che andranno ad influire sulle attività correnti future, non su quelle attuali. Infine, abbiam
bisogno di fare dei confronti con rischio, altri tipi di investimenti alternativi e le conseguenti riflessioni sul rendimento (esempio
flusso di un investimento, cedola…etc. lo devo dividere per il valore iniziale non finale per trovare la percentuale di rendimento: 100
in t; 110 in t+1; flusso è 10; faccio 10/100 (valore iniziale non finale, NO 110) = 10% e trovo rendimento, ma devo usare ovviamente
il capitale investito iniziale non finale!!!!).

NB: perché non prendo il ROE? Perché quando si parla di strategia competitiva non voglio l’effetto della gestione finanziaria (leva e
livello di indebitamento). Quando guardo invece il livello corporate ovviamente devo vedere, ma qua siamo su business strategy NO
corporate strategy. ROI a livello di business (strategia competitiva di business) mentre ROE è a livello corporate (corporate strategy
e agenzia aziendale).

Possiamo riscrivere la formula anche in questo modo: [(p-cv)*Q – CF]/Attivo Netto (CI)

Vedi il caso della birra in Italia: ho quantità, ho fatturato  trovo prezzo medio di vendita del prodotto (per ettolitro). Ma il prezzo
che trovo è per i distributori, non quello del consumatore finale ovviamente. Per trovare ROI medio di settore degli anni prendo il
ROI di tutte le aziende ma lo devo ponderare per il CAPITALE INVESTITO (no per EBITDA o Ricavi), oppure posso fare bilancio
somma (reddito operativo 1 + 2 + 3 + 4 +…etc; diviso il capitale investito di 1 + 2+ 3+ 4+ …). Dalle 2 cifre in poi il ROI mi dice che il
settore è redditizio, ma bisogna tener conto del costo medio ponderato del capitale. Dipende da questo!.

Non si guarda solo la media ma anche la varianza del ROI nel tempo, vedere come varia. Le quantità sono fondamentali per capire
bene la strategia, perché aiutano a misurare le dimensioni dell’azienda dal punto di vista produzione/vendita.

Test A2-3: è importante la reputazione che un prodotto ha nell’analisi di settore, inoltre se in un paese c’è poca diffusione di un
prodotto (come la birra in Italia) significa che c’è tanto potenziale. Il fatto che i microbirrifici siano inferiori rispetto al settore ci fa
dire che questo non è omogeneo

ANALISI QUALITATIVA: ANALISI DELLO SCHEMA DELLE FORZE COMPETITIVE

Sempre esempio della birra in Italia. Partire da convincimenti chiari, informazioni definite + vedi assesment model Excel!

FORZE ORIZZONTALI (BARRIERE ALL’ENTRATA): le barriere all’entrata non sono elevate, soprattutto per i microbirrifici. La ricetta
della birra è facile da replicare e si conosce. Le economie di scala sono presenti solo per i grandi microbirrifici. Non ci sono fattori
esogeni che aumentano le barriere all’entrata. Esistono barriere ma si possono scavalcare, solo se sei un microbirrificio. I grandi
non possono. Per i grandi produttori di birra non è un particolare danno l’entrata di un nuovo microbirrificio.

FORZE VERTICALI (FORNITURA E DISTRIBUZIONE): le forze a nord e a sud la mostrano come un settore redditizio (anche sostituti
forza 2). Lo schema delle forze competitive vede a sinistra le forniture, al centro grandi e piccoli. Ricorda che l’attivo netto è anche
dato dalla moltiplicazione di ROS e tasso di rotazione delle vendite. Se hai il ROS e il prezzo unitario puoi calcolare il cdv. Nel costo
del venduto c’è una percentuale minima data dal malto. Puoi vedere quanto incide sul cdv. Il vetro incide sul 50% del cdv. Infatti, i
produttori di vetro hanno potere contrattuale nei confronti dei piccoli.

GDO molto attenti al prezzo. C’è anche Horeca, nella distribuzione. SI è disposti a pagare la stessa quantità di birra di più quando si
consuma fuori casa che dentro. Bar e pub non devono sostenere i costi di acquisto del vetro in quanto comprano le birre già fatte,
per questo la GDO hai costi più alti (acquisto materie prime vetro e macchinari imbottigliamento).

NB: analisi dell’integrazione a valle e a monte del nostro business. (RECUPERA TABELLA, spiega nella prossima lezione).
RECAP SULL’ANALISI DEL SISTEMA COMPETITIVO

ANALISI DEL SETTORE SUPPLY CHAIN RETE DI VALORE RAGGRUP. STRAT.

Quantitativa Qualitativa Gioco > 0 Gioco > 0
COSA E’ Analisi dei bilanci Modello 5 forze P.
COSA SERVE Media e varianza della reddittività
COME SI FA Media ponderata Analisi singole
dei RONA determinanti

SETTORE DEGLI ASCENSORI:

 Ci sono pochi produttori di ascensori;

 Domanda è in crescita soprattutto nel mercato cinese;
 Si ha maggior margine sulle manutenzioni (tre volte tanto delle nuove installazioni, ma NO BUSINESS DIVERSI. Sono
correlati fortemente tra loro, solo se installo nuovi lift poi potrò fare margine con la manutenzione);
 Difficilmente si può entrare nel mercato, se installo devo aspettare che si rompa per fare margine con manutenzione
 Fornitori vendono pezzi molto abbondanti quindi no potere contrattuale
 Clienti non hanno potere contrattuale, vogliono ascensori
 Produttori prodotti sostitutivi  scale? Sempre più anziani non hanno forze per fare scale; scale mobili sono ingombranti
(sono gli stessi produttori di lift)

Questa analisi dice che siamo settore REDDITIZIO! E anche se andiamo a vedere i bilanci vediamo un margine/RONA di 30% circa!
ANALISI DELLA CATENA DI FORNITURA

Cos’è: è uno strumento di analisi della reddittività, quando abbiamo un rapporto di collaborazione con i clienti e/o fornitori.

Cosa serve: serve per capire la reddittività dell’azienda, che fa parte di questa catena di fornitura (collaborativa). Concorrenza non si
misura tra aziende ma tra catena di fornitura x e catena di fornitura y che inglobano diverse aziende (pensiamo alla catena di
imbottigliamento di una bibita/Coca-Cola). La reddittività di una azienda dipende dall’appartenenza o meno ad una catena di
fornitura o un’altra catena di fornitura. Poi dopo voglio vedere all’interno della catena di fornitura qual è l’impatto tra anelli (se
sono anello forte o debole della catena) e infine se sono un produttore esclusivo o no. Reddittività dell’azienda come parte di una
catena di fornitura, poi singolarmente.

Come si fa: identificazione delle attività svolte a partire dalla materia prima fino al consumo finale. Una volta individuate le attività
si identificano le aziende e gli attori che svolgono le diverse attività, infine capiamo chi è il REGISTA, l’azienda la cui qualità di
strategia competitiva avrà influsso sulla reddittività di tutta la catena di fornitura. Ne settore automobilistico, ad esempio, è il car
maker! Nella catena di fornitura della birra è ad esempio il produttore di birra alla spina. Birra consumata in casa invece è GDO.
Infine, identifico e descrivo i RAPPORTI DI FORZA all’interno della catena, capisco se uno è debole o forte come anello e se è
esclusivo o no. I rapporti delle forze di porter verticali (o orizzontali se usiamo il modello del prof) sono così indeboliti che nasce di
fatto una collaborazione, non si parla più di forze ma di collaborazione e catena di fornitura che compete con un’altra catena di
fornitura.

ANALISI DELLA RETE DEL VALORE:

Cos’è: analisi reddittività del settore ma quando non ho prodotti sostitutivi, non c’è bene sostituto ma ho invece dei BENI
COMPLEMENTARI! Quando, nel modello delle cinque forze non ho un gioco a somma zero tra gli attori nel mercato e i produttori di
prodotti sostitutivi ma anzi ho complementarità e ho un settore che mi aiuta e permette di aumentare la reddittività in maniera
reciproca: RETE. Gioco a somma maggiore di zero.

Cosa serve: serve per capire la reddittività di una azienda che fa parte di una rete.

Viene meno l’assunto che ci siano delle forze, dobbiamo analizzare le diverse reti, poiché è la rete che da la reddittività e qual è il
REGISTA e strategia che influisce sulle strategie dell’altra/delle altre aziende in maniera così importante che non guardo alle altre
“forze”, devo analizzare la RETE e il REGISTA. Quali sono le attività chiave per il cliente finale e da chi sono svolte tali attività.
Ridisegno il settore vedendo le singole attività svolte per soddisfare il bisogno e identifico il REGISTA e identifico quali sono i
rapporti di forza all’interno della rete e quale sarà la rete vincente.

Settore del mobile: bisogno  il cliente vuole dei mobili

per vivere meglio in casa. Quali sono le attività?

- Produzione pezzi di diversi materiali;

- Design
- Progettazione degli interni della casa
- Marketing
- Logistica e trasporto
- Assemblaggio;
- Vendita

Vedi anche diverse catene di fornitura, anche poltrone e

sofà, divani e divani…etc.

Ultimo esempio è IKEA  progettazione, logistica in

uscita e magazzino, assemblaggio… LO FACCIAMO NOI
CONSUMATORI, il sistema delle attività ricade su di noi
mentre IKEA distribuisce (+ eventuali componenti
complessi). IKEA fa ristorazione, baby-sitting, Sistema di
attività unico e diverso: RETE DEL VALORE DIVERSA!
RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO

Cos’è: approfondisco nel dettaglio le cinque forze, c’è una rivalità si, ma diversa, con intensità diversa in base ai settori. Strumento
di analisi della reddittività per Porter di aziende con strategia simile. All’interno di un settore ci sono diverse strategie e
raggruppiamo quelle che seguono strategie simili e valutiamo. Per noi (def libro) è strumento di analisi della reddittività delle
aziende esposte in maniera simile alle cinque forze. Differenza è che questa definizione ci riporta alla intensità delle cinque forze
tradizionali, se l’intensità è forte su tutti i lati oppure solo su alcuni. È molto probabile che chi sia esposto in modo simile alle cinque
forze segua la medesima strategia, MA NON E’ DETTO. Questa è la grande differenza tra i due approcci.

Cosa serve: serve a capire il posizionamento interno al settore. Serve per passare all’analisi della strategia competitiva, ci permette
di avvicinarci alla seconda tappa, cioè l’analisi si del settore e del sistema competitivo, ma anche avere delle idee precise sulla
qualità della strategia competitiva (l’analisi per raggruppamento strategico ci permette di unire questi due concetti). Approccio
analisi di settore è asettico, senza andare nel dettaglio delle singole strategie e delle singole aziende; invece, ora guardiamo in
dettaglio cosa succede e notare eventuali spazi strategici liberi, che si possono occupare e spostarci. Non costruiamo una matrice
ma una mappa (come una mappa geografica) dove mettiamo i nomi e i cognomi delle aziende e valutiamo le posizioni e gli spazi
liberi, per sfruttare questi spazi e fare margine.

Come si fa: come si costruisce questa mappa, la mappa dei raggruppamenti strategici? Dobbiamo avere in mente quali sono le forze
più importantiche condizionano la reddittività del settore; poi identifico le determinanti più importanti delle forze, le variabili che
descrivono le forze e che mi permettono di contrastare tali forze; costruire le mappe secondo le variabili più importanti che
descrivono le determinanti (variabile che mi descrive come contrastare la forza x o y). Costruire MAPPE perché ce ne possono
essere tante e diverse.

Esempio automotive

Esempio birra

Birra, raggruppamento consumo domestico: perché nel punto B (catena di fornitura) abbiamo visto che c’è differenza tra sistema di
attività che va a consumo domestico e quello alla spina (SONO BUSINESS DIVERSI), per ognuno di questi devo fare una catena
differente. In uno gioca un ruolo importante GDO, nell’altro no + vetro e malto (forza contrattuale). Poi quali sono gli elementi che
portano a cambiare le forze della GDO? Variabili decisionali per contrastare GDO  Pubblicità e marketing (ricorda esempio
Heineken) + ampia gamma e diversi tipi di birra. Come contrasto invece malto e vetro? Con integrazione VERTICALE. In questo caso
metterò sulla mappa e sugli assi pubblicità, ampia gamma o no, integrazione verticale o no (ma spesso non abbiamo dati! Esempio
pubblicità…) usiamo VARIABILI PROXY! Variabili che assomigliano alla mia variabile desiderata/dato che però non ho a disposizione
completamente. Ovviamente dobbiamo esplicitare assumptions e ipotesi quando usiamo una proxy al posto della variabile di
riferimento e dei dati corretti (che non abbiamo). Con la mappa poi potrei trovare variabili correlate (diagonale) positivamente o
negativamente (alto o basso direzione). Posso costruire altre mappe e analizzare ulteriori correlazioni.

Raggruppamenti birra per consumo domestico: quota di mercato correlata positivamente con marketing e pubblicità (usiamo una
proxi per la pubblicità, ovvero il volume!); appartenenza ad un gruppo + integrazione verticale a monte o a valle. Gruppo di
beverage (tutte le bevande alcoliche che richiedono il vetro)  riusciamo a contrastare potere del vetro con integraione verticale a
monte oppure aumentando il peso e l’importanza della clientela del vewtro (noi e gli altri attori del gruppo beverage). Allegato 16
C, mappa con volume (asse y) e reddittività (asse x).

a. BASSO A SX: Forst e microbirrifici artigianali + private label

b. ALTO A DX: Multinazionali e leader globali diversificati (con stabilimenti in Italia)  Heineken e Peroni
c. IN MEZZO A DX: Attore particolare multibusiness che ha solo sedi COMMERCIALI in Italia (ROI molto alto quasi 50%
poiché capitale investito molto basso, di fatto era un esportatore)
d. IN MEZZO A SX/CENTRO: Carlsberg

Si poteva usare anche quota di mercato e gamma; appartenenza a gruppo e integrazione; prezzo e altre dimensioni. Quali possono
essere?

- Appartenenza ad un gruppo e relazione con parent company (sinergie di gruppo) … vedi slide!

Barriere alla mobilità: microbirrifici che non possono attaccare grandi produttori industriali; movimenti e concorrenza tra Peroni e
Heineken e movimenti all’interno della mappa (una azienda potrebbe spostarsi nel tempo e sostituire un’altra, come una battaglia
navale).

FONTI DI INFORMAZIONE: banche dati soprattutto e ci saranno dei tutorial della biblioteca. Nota di approfondimento A!

CONCLUSIONE DELL’ANALISI DEL SISTEMA COMPETITIVO: ci siamo spostati sempre più verso l’analisi della strategia competitiva, o
meglio abbiamo visto gli anelli di congiunzione che uniscono sistema competitivo e strategia (rete del valore e catena di
produzione, avevamo visto esempio IKEA). SISTEMA DELLE ATTIVITA’ ALLARGATE  diverse attività che rientrano in un gruppo o
raggruppamento comune e correlato (e concorrenza allargato con fornitori, clienti, concorrenti entranti e prodotti sostitutivi).
STRATEGIA COMPETITIVA

Cosa sono le strategie competitive di base?

Quante sono? 3, nascono da 2 scelte. La prima scelta riguarda il tipo di vantaggio competitivo (COSTO oppure PREZZO? Costo
minore o prezzo maggiore?), ricordati che sono sensi unici e una esclude l’altra, non si torna indietro! L’altra scelta invece è
AMBITO COMPETITIVO (ampio oppure ristretto).

Quali sono? Leadership di costo (meno costo e ambito ampio); strategia di

differenziazione (prezzo alto ma ambito competitivo ampio); strategia di
focalizzazione (ambito ristretto che può essere orientata alla diminuzione dei
costi oppure all’incremento dei prezzi, differenziazione).

NB: due scelte incontrovertibili, nascono dal pattern (il come, tipo di vantaggio
competitivo) e anche posizionamento strategico (il dove, l’ambito, ad ampio
raggio o focalizzato), incrocio di questi due elementi (scelte dell’azienda) arrivo
alle tre strategie di base sopra descritte.

TIPO DI VANTAGGIO COMPETITIVO:

Cos’è? Se il nostro ROI > ROI di settore allora ho vantaggio competitivo. Cosa
non è un vantaggio competitivo  avere clienti contenti o customer
satisfaction (NO VANTAGGIO COMPETITIVO). Vp > C > P (NO) noi vogliamo che Valore percepito medio > Prezzo medio > Costo
medio  ROI > ROI medio di settore. Vp > P > C !!!

Quali sono i presupposti? Per avere un ROI > ROI medio di settore allora ho due strategie

Strategia di Differenziazione (P) Strategia di Costo (C)

Presupposto 1 + P> +Pm -C < -Cm
Presupposto 2 +DELTA P > +DELTA C -DELTA P > -DELTA C
Presupposto 3 +DELTA Vp > +DELTA P -DELTA Vp < -DELTA P

Alla base di tutto cosa c’è? Qual è la base di tutto ciò, il SISTEMA DELLE ATTIVITA’, alla base di tutte e due le strategie. Sistema di
attività unico che solamente io ho e che genera la mia value proposition da offrire sul mercato.

ES. HONDA vs YAMAHA: vantaggio di costo e di prezzo honda che aveva business correlati invece Yamaha aveva anche business non
correlati.

NB: quando c’è innovazione, mi invento un nuovo settore e non essendoci dati con ROI e RONA medio, non possiamo capire se
siamo sopra o sotto media, non c’è la media. Lo posizioniamo in un settore già esistente o in un altro, in base alla nostra visione. Ha
un tipo di strategia magari nei confronti di un settore, ma si pone con una strategia opposta nei confronti di un altro settore simile
(dipende dal settore anche il modo di vedere la strategia).

NB: partiamo da sistema di attività unico e coerente e se non decidiamo una strategia NON avremo mai un vantaggio competitivo e
il nostro ROI sarà inferiore alla media sicuramente.

TIPO DI AMBITO COMPETITIVO:

Le dimensioni dello spazio da considerare sono sette per definire e poter parlare di ampio o ristretto.

1. GAMMA: che offro al cliente, ampia o ristretta rispetto ai competitor;

2. NUMERO DI SEGMENTI: che noi serviamo (tanti o pochi) oppure tre sotto-variabili
a. Tipi di cliente  tanti tipi o un solo tipo di cliente;
b. Localizzazione  dove vivono i clienti;
c. Canali  distribuzione come gestisco, tanti o pochi.
3. GRADO DI INTEGRAZIONE VERTICALE: alto o basso;
4. ARTICOLAZIONE GEOGRAFICA DELLE ATTIVITA’: internazionalizzazione dell’impresa, ma noi lavoriamo sul sistema di
attività quindi ci chiediamo se le attività sono distribuite in tutto il mondo o se le svolgo solo in un posto (non guardo
all’internazionalizzazione delle vendite e di altri fattori, guardo solo alle attività);
 5. LIVELLO DI DIVERSIFICAZIONE CORRELATA: se le nostre attività correnti vengono svolte anche con altri tipi di attività che
supportano le mie attività core.

CASO FERRARI

1.GAMMA Ristretta

2.SEGMENTI

- Tipo di cliente
- Localizzazione - Ristretta
- Canali - Ampia
- Ristretta

3.INTEGRAZIONE VERTICALE Ampia

4.ARTICOLAZIONE DELLE ATTIVITA’ Ampia

5.LIVELLO DI DIVERSIFICAZIONE CORRELATA Ampia

TEST A.4

- Ferrari/Hermes/Apple: strategia di focalizzazione orientata al vantaggio di prezzo;

- Vantaggio di costo FORD, all’inizio vendeva soltanto negli USA (ristretto, focalizzazione all’inizio) poi dopo nel 1990
leadership di costo ma non più focalizzata, ha aperto attività e ampliato in tutto il mondo;
- IKEA: rete del valore, tipo di cliente e su quella ristrettezza ha fatto la sua strategia e vantaggio competitivo
- Ryanair: focalizzazione con orientamento a vantaggio di costo (solo quel determinato cliente povero);
- P&G: differenziazione.

Alla base di tutto c’è sempre il sistema delle attività, fatto su misura che deve essere coerente e unico. Coerenza deve essere da un
lato interna (avere un sistema di attività collegate e coerenti tra loro, con delle interrelazioni tra queste attività, si aiutano le une
con le altre fino a creare un sistema e il valore si incrementa) e anche coerenza con le risorse, tanto da costituire un sistema
attività-risorse. Invece la coerenza esterna vuol dire con il bisogno, ovvero metti al centro il valore percepito dal cliente; mentre la
coerenza interna guardi al rapporto tra prezzo e costo (sistema di attività e risorse per farlo funzionare). Abbiamo visto nel caso
Ford e anche Ferrari abbiamo visto (CASO). Relazioni di interdipendenza tra le attività e poi divisione che abbiamo visto tra attività
correnti e di set-up (diverso dalla visione di PORTER attività primarie e di supporto). Vedi grafico riassuntivo.

 Quota di mercato e/o iterrelazioni;

 Innovazione radicale  first mover;
 Oppure vantaggio di prezzo e di costo (stiamo nel mezzo) ma non si ottiene molto (in teoria?);

POLITICHE DI PREZZO: imprecisioni nell’analisi del vantaggio competitivo, c’è diversità tra vantaggio competitivo e posizionamento
strategico (ad esempio è possibile non avere un vantaggio competitivo ma avere un posizionamento strategico valido). Questo
perché le politiche di prezzo mi cambiano il posizionamento strategico e vanno ad alterare tutto, impatto delle politiche di prezzo
su vantaggio competitivo e strategico.

1. VANTAGGIO DI COSTO  volutamente prezzo basso per fare strategia di ingresso in un nuovo mercato, più basso del
costo quindi va in negativo. Ma perché? Perché sta impostando una strategia di prezzo magari in un nuovo mercato
(paese, area geografica..etc.) allora ha senso, anche se ha ROI negativo o comunque non sopra la media. E’ una perdita
programmata perché si prevede che si riesca ad arrivare dopo un po’ di tempo ad assestarsi in maniera stabile nel
mercato e ottenere un vero vantaggio competitivo (una volta ottenute le quote di mercato). Momento di costruzione del
vantaggio competitivo di costo. Punto prima alla conquista del territorio e poi mi assesto su un vantaggio competitivo di
costo. I costi che ho sostenuto all’inizio sono dei costi utili ad affermare il mio vantaggio competitivo. Es. Tesla in perdita
all’inizio oppure Ferrari in CINA (mercato difficile);
2. VANTAGGIO DI PREZZO (prossima settimana con caso APPLE)
AMBITO COMPETITIVO: tutto dipende dalla scelta dell’ambito che ci permette di avere quel tipo di caratteristica (risparmio,
focalizzazione…etc.) che poi mi dà il vantaggio competitivo. CASO FERRARI: grado integrazione verticale ampio, livello di
diversificazione in attività correlata ampio, articolazione geografica delle attività coordinate ampia; ma tutto il resto (gamma e
segmenti) è ristretto e questo fa il vantaggio competitivo di Ferrari! AMBITO COMPETITIVO STRETTO TUTTO SOMMATO. È
determinante ai fini del raggiungimento di una superiore reddittività. Vedi esempi Hermes, Ikea, Coca-Cola, Rolex,

VANTAGGIO DI COSTO paragrafo 2.3

A) Quando il vantaggio di costo è più facile  vantaggio competitivo più facilmente conseguibile, ma quando lo è davvero?
B) Quali sono le determinanti del vantaggio di costo?
C) Quando (non) si ottiene il vantaggio di costo?
D) Dove ottengo il vantaggio di costo?

A Ci sono dei settori in cui è più facile, altri in cui è meglio il vantaggio di prezzo. In tutti i settori si può
fare, ma qua analizziamo dove è più semplice e facile il v. di costo.
(Alto) Settore eterogeneo, non esiste Settore in cui avviene il contrario di quanto descritto sotto,
correlazione tra volumi/dimensione e settore specializzato. Le aziende più piccole guadagnano di
reddittività (ROI). Sono i famosi settori più. In questo settore vale l’esclusività. Correlazione
frammentati, la dimensione non è una negativa tra volumi/dimensione e ROI. Es. AUTO DI LUSSO,
OPPORTUNITA’ DI
variabile rilevante. Es. VIGNE, ALBERGHI SPUMANTI…
DIFFERENZIAZION
E DEL SISTEMA DI C’è legame e correlazione ma è strano, Settore di volume, rapporto positivo e correlazione positiva
PRODOTTI tutte le aziende indipendentemente dalla tra AUMENTO QUANTITA’ (quota di mercato, produzione,
dimensione hanno la stessa reddittività, dimensione…etc.) il mio ROI aumenta. Il prodotto venduto
solitamente negativa. Lo chiamiamo sul mercato è assimilabile ad una commodity, non è
settore cimitero (settore bloccato). Es. differenziabile, quindi si compete sul prezzo. Es. RAM,
RADIATORI IN GHISA… CEMENTO…
(Basso) ENTITA’ DEL VANTAGGIO COMPETITIVO CONSEGUIBILE (Alto)
(Basso)

B Determinanti di costo che impattano sulla singola attività

10 determinanti (Porter) che poi abbiamo rivisto e aggiornato. Ricondotte a diversi 5 macro-fattori.

1.Econ. di scala (costo medio scende all’aumento del

volume di produzione [no cumulato]) DIMENSIONE
2. Econ. di saturazione (utilizzo capacità produttiva)
3. Econ. di apprendimento (costo marginale scende,
costo dell’ultimo lotto scende all’aumento del
volume cumulato  RETTA)
4. Collegamento (interno ed esterno) RELAZIONE TRA ATTIVITA’
5. Interrelazione (tangibili o intangibili) * (non guardo l’attività da sola, ma la vedo all’interno del
6. Integrazione (a monte o a valle) sistema, collegamento con altre attività)
7. Localizzazione **
8. Tempo (first mover, fast second, late comer…etc.) POSIZIONE DI PRIVILEGIO
9. Istituzioni (autorizzazioni, licenze…etc.)
10. POLITICA DISCREZIONALE  la chiamiamo DIVERSITA’ DEL VALORE OFFERTO (es. Ryanair che vende in aereo)
CULTURA E CONTROLLO
(variabile soft non solo hard)
*INTERRELAZIONI: tra attività di diversi business  esempio GM che aveva diversi business e attività e alcune attività erano svolte
in comune (interrelazione tangibile). Poi c’è il marchio, sempre lo stesso e condiviso per tutti i business (interrelazione intangibile).
Quelle tangibili RAFFORZANO le economie (di scala, apprendimento e saturazione)  uso magari lo stesso tipo di risorsa/processo
per produrre cose differenti, risparmio e miglioro le economie, riducendo il costo medio unitario.

**LOCALIZZAZIONE: svolgiamo ad esempio quella fase produttiva in quel luogo particolare dove ho un vantaggio che magari è
determinato da un abbattimento di costi o know-how particolare non imitabile.

C QUANDO il vantaggio competitivo NON si ottiene?

(Alto) INCONGRUA OK
DELTA tra P e C NO REALIZZATA A META’
(Basso) (Basso) ACCETTABILITA’ (Alto)
D Dove posso ottenerlo?

Dipende dall’ambito:

- Ambito ampio leadership di costo  è la più problematica da mantenere, il primo è anche il leader di prezzo è price-
maker e gli altri sono price-taker, ma è costantemente minacciato dagli altri competitor. Quota di mercato deve essere
davvero ingente rispetto al secondo competitor e agli altri. Voglio quindi più quote di mercato  + volume  +
economie (quindi meno costi)  - prezzi  + quota di mercato…etc. circolo virtuoso. Ma c’è sempre qualcuno che cerca
di fare la stessa cosa e quindi bisogna stare attenti ai competitor, perché chiunque può fare questo gioco (vedi punto A:
siamo in un settore di volume, il prodotto è una commodity, non è possibile differenziarlo). I costi devono essere più bassi
non del costo medio, ma DI TUTTI I CONCORRENTI!
- Ambito ristretto  anche qui guardiamo al sistema di attività, leadership di prezzo.

CASO NOKIA: step per valutare vantaggio competitivo e strategia competitiva di una azienda

1. Analisi quantitativa del settore  calcolo ROI del settore;

2. Analisi qualitativa del settore  Porter
3. Analisi della catena di fornitura (se necessario)  rapporti positivi conseguenti all’appartenenza ad una catena, rete,
questo poi porterebbe ad una modifica della reddittività dell’intero settore;
4. Analisi della rete del valore (se necessario)  es. sviluppatori informatici che aiutano gli sviluppatori di telefoni;
5. Analisi dei raggruppamenti strategici

NB: punti da 1 a 5 sono tutti punti in cui valutiamo il settore e non l’azienda.

6. Vantaggi competitivi  esiste il vantaggio competitivo?

7. Vantaggi competitivi  quale tipologia esiste o è ricercata?
8. Quale ambito  analisi dell’ambito (ampio o ristretto)
9. Analisi del sistema delle attività
10. Analisi delle determinanti di riduzione dei costi (se il vantaggio è di costo) nelle singole attività principali.

TEST.A.4

a) Il settore dei cellulari è redditizio ma non al massimo livello; nella tabella non trovo i dati sul settore per il ROI ma il ROI è
superiore ai rispettivi ROS quindi potremmo ipotizzare un livello medio di ROI basandomi sui ROS di settore; oppure faccio
media ponderata dei ROI che ho a disposizione (prendo redditi operativi/capitale investito operativo netto e sommo e
faccio media e trovo ROI MEDIO di settore >17% quindi redditizio);
b) Fino al 2005 Sony Motorola e Nokia; poi nel 2009 abbiamo che Samsung ed LG appaiono come new-comer. Nel giro di 5
anni cambiano 2 dei primi tre leader del mercato; quindi, è un mercato redditizio che attrare competitor.
c) Mappa raggruppamenti strategici: analisi qualitativa del settore, longitudine e latitudine della mappa metto delle variabili
rilevanti che contrastano le forze maggiori in campo. 11% CAGR vuol dire che c’è il bisogno di cellulari + sostituzione del
telefono fisso + collegamento con gli sviluppatori di APP (perché non c’era Android, quindi ognuno aveva un proprio
sistema operativo, molto difficile e costoso che costituiva una barriera all’entrata assieme al BRAND, NOKIA era un brand
affermato e migliore di altri, il migliore, anche rispetto ad Apple) + fornitori di componenti (assieme agli sviluppatori di
app). Operatori telefonici (parte della rete del valore, prodotto complementare ma comprano il prodotto e lo rivendono
quindi non osserviamo solo il bisogno ma anche quanto pesa il prezzo di acquisto per il cliente, che se lo vede diluito nel
contratto telefonico, a rate. Non evidenzia il prezzo finale che vado a pagare totalmente). GDO invece va in forma
contraria. Quindi il nostro raggruppamento strategico (MAPPA) avrà sull’asse x il grado di diversificazione correlata e
sull’asse y il livello di integrazione a monte, che mi indica il potere e la forza verticale (NOKIA IN ALTO A SX; RIM IN MEZZO
A SX; APPLE STA IN MEZZO; SAMSUNG e LG SONO IN MEZZO A DX; MOTOROLA IN BASSO IN MEZZO; LOW COST ASIATICI
SONO IN BASSO A SX)
d) Nel 2009 Nokia è da sola, non si collca in un raggruppamento strategico assieme a qualche altra azienda: è l’unica che sta
in alto a SX, non utilizza la leva che riguarda le relazioni tra attività (non facendo altro, a parte telefoni, il brand non viene
sfruttato a pieno, interrelazioni intangibili. Ma neanche quelle intangibili…).
e) Vantaggio competitivo di COSTO! E basta. Differenziazione è una strategia di base, non è un vantaggio competitivo!
RECUPERA LEZIONE 10 E 11 OTTOBRE

CASO APPLE  cinque passi di outside-in

1. ANALISI QUANTITATIVA DEL SETTORE

2. ANALISI QUALITATIVA
3. ANALISI DELLA CATENA DI FORNITURA
4. ANALISI DELLA RETE DEL VALORE
5. ANALISI DEI RAGGRUPAMENTI STRATEGICI

6.ANALISI DELLA ESISTENZA (O NON ESISTENZA) DEL VANTAGGIO COMPETITIVO (ROI > Media?)

7.ANALISI DEL TIPO DI VANTAGGIO COMPETITIVO (vantaggio di prezzo o di costo? Siamo sotto la media o sopra la media, per
quanto riguarda valore percepito o prezzo o costo)

8.ANALISI DELL’AMBITO (ampio o ristretto?)  analisi delle determinanti (value proposition)*

9.ANALISI DEL SISTEMA DI ATTIVITA’  analisi delle determinanti (value proposition)*

10.ANALISI DELLE DETERMINANTI DI RIDUZIONE DI COSTO DELLE SPECIFICHE ATTIVITA’ + ANALISI DELLE DETERMINANTI CHE
PORTANO AD INCREMENTARE IL VALORE PERCEPITO NELLA SPECIFICA ATTIVITA’

11.ANALISI DELLA CAPACITA’ DI CONTENIMENTO DEI COSTI

NB: Brand building di iPhone. Collegamento con altri business  interrelazioni.

LEZIONE 7/11/2022 (fino ad ora abbiamo fatto i primi due punti, poi sistema delle attività, ma senza risorse!)

Pagine del libro da leggere per la pausa parziali + APPENDICE

APPENDICE: sette argomenti, sette note.

1. SISTEMA COMPETITIVO;
2. PROPOSIZIONE DI VALORE AI CLIENTI (Sistema di prodotto  Value proposition  Customer Value Proposition 
WHAT);
3. SISTEMA DEGLI INTERLOCUTORI SOCIALI (Sistema degli stakeholder, degli attori sociali);
4. PROPOSIZIONE DI VALORE AGLI STAKEHOLDER (Stakeholder Value Proposition  WHAT, ma agli stakeholder);
5. MERCATO DEI CAPITALI (Sistema degli Shareholder, apportatori di capitale)
6. PROPOSIZIONE DI VALORE AGLI SHAREHOLDER (Shareholder Value Proposition  WHAT, ma agli shareholder)
7. SISTEMA DELLE ATTIVITA’-RISORSE

AMBITO COMPETITIVO + STAKEHOLDER + SHAREHOLDER = bisogna sempre considerare e chiedersi (in tutti e tre i casi):

 Chi sono? WHO (a chi mi rivolgo?)

 Che cosa? WHAT (che cosa offro come azienda  value proposition)
 Come? HOW (come riesco ad offrire e trasmettere la mia value proposition?)

In questi tre ambiti c’è un elemento in comune! IL SISTEMA DI ATTIVITA’ RISORSE  L’HOW è in comune ed è proprio il SISTEMA
ATTIVIT’-RISORSE che mette tutto assieme e unisce tutti gli elementi. Quindi 3 + 3 + 3 diventa 3 + 3 + 1 = 7!!!

Giudizio sulla strategia: il nostro tema è la valutazione della strategia competitiva, cambiamo paradigma con quello
precedentemente fatto. Si passa dall’ANALISI alla VALUTAZIONE: quindi ora capacità di discernimento, di giudizio. Più complesso e
complicato. Successo aziendale non è dato solo da successo competitivo ma anche da successo sociale (stakeholder) e
finanziario/azionario (shareholder). Prima guardavamo solo l’asset side (ROI e flussi) ma ora guardiamo anche l’equity side.

NB: ci mettiamo nei panni di un management di lungo termine (NO PE o VC speculatore di breve termine!!!!)

Prime due righe di pagina 205  inizio capitolo 4  definizione strategia: definisce il sistema delle attività vuoi correnti e di set up

 Strategia: attuale, in funzionamento, reale  strategia di oggi ma anche con qualche elemento di set up di domani,
perché la strategia è dinamica (pagina 8 del libro: metafora della nave).
 Strategia: futura, intenzionale: noi l’avevamo anche chiamata orientamento strategico, oggi parliamo dell’orientamento
strategico di fondo (metafora nave: mappa e viaggio, dove voglio andare e come). Quali sono le attività correnti che
voglio fare in futuro? Sono valide o non valide? Giudizio su attività correnti future e solo dopo ci chiediamo quale sia il
percorso che ho intrapreso per arrivare a quelle attività correnti future (il percorso sono le attività di set up nel
presente!).

Partiamo dai RISULTATI (3 tipologie)

- Competitivi;
- Economico-finanziari;
- Sociali

Spiegazione: analisi storica + analisi delle determinanti (determinanti del successo o dell’insuccesso).

Partiamo dai sintomi, dai risultati per poi capire la causa! USIAMO LE MATRICI, ma abbiamo tre dimensioni quindi dovremmo fare
un cubo.

1. RISULTATI SOCIALI  Soddisfazione dei diversi attori sociali (attenzione/assenteismo dei dipendenti, scioperi, ambiente e
territorio, inquinamento, fornitori sono soddisfatti o no, si lamentano, mi danno info e suggerimenti, sono puntuali…?).
Soppesare i risultati sociali;
 2. RISULTATI ECO-FIN  NO solo ROI, ma andiamo al ROE, ma anche valre del titolo in borsa, rapporto di indebitamento,
indice di liquidità…etc.

3. RISULTATI COMPETITVI  fedeltà del cliente, customer satisfaction, copertura e penetrazione del mercato.

Da questi tre punti ricaviamo 2 matrici con intreccio tra diversi risultati. Sono 8 situazioni diverse…(COPIA MATRICI) vedi dal libro

Determinanti del successo  giudizio sulla qualità dell’orientamento strategico di fondo, che valori e che cultura ha l’azienda
poiché influisce sulla qualità del management. Le risorse sono il trampolino di lancio da qui al futuro (Apple investe sul brand!),
cosa propongo in un futuro ad un sistema competitivo, cosa avrò in futuro come nuovi attori sociali?

VALUTAZIONE: distanza tra il modello ideale e la realtà. Il giudizio nasce da qui, dal fatto che c’è un ideale, capire qual è il concetto
di ideale, di successo e poi da lì partire con la valutazione (la misurazione della distanza dall’ideale). Vantaggio competitivo che deve
non solo esistere ma anche essere sostenibile (resistente, resiliente nel tempo). Perché si alimentano il successo competitivo, il
successo sociale e economico, si autoalimentano.

Vedi pagina libro: 245 (? Giu di lì).

Bisogno di rinnovamento della strategia di business: il tipo di terapia. Paragrafo 4.5 del libro.

CASO BIRRIFICIO ANGELO PORETTI