ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Abbiamo bisogno di organizzazione quando dobbiamo raggiungere un obbiettivo (condizione necessaria ma

non sufficiente) però non basta perché quell’obbiettivo non può essere raggiunto da una sola persona, quindi
l’obbiettivo va al di là della possibilità di un singolo soggetto e quindi svolge la necessità di chiamare in aiuto
altri soggetti e distribuire i vari compiti per realizzare l’obbiettivo. All’interno del team si realizza la
specializzazione del lavoro o divisione del lavoro. Quando noi specializziamo gli altri tra di essi si viene a
creare dipendenza la quale deve essere regolata perché altrimenti il gruppo e inefficiente e quindi non si
raggiungono gli obbiettivi oppure si spendono troppe risorse e quindi il gruppo è inefficiente. Quindi
organizzazione richiede specializzazione la quale deve essere coordinata a causa della dipendenza.

ORGANIZZAZIONE: è l’insieme di modalità di Specializzazione e di Coordinamento.

A livello di elementare la specializzazione si risolve con chi fa e che cosa (micro-strumentale). Le persone si
possono aggregare in uffici, reparti, ecc i quali devono a loro volta essere aggregati in direzione, dipartimenti
ecc.

 Aziende organizzate semplici = uffici, reparti, ecc

 Aziende organizzate complesse = direzione, dipartimenti ecc

Fino ad arrivare alla direzione generale dove contiene al suo interno tutte le attività organizzative semplici
e complesse.

Abbiamo poi bisogno di affrontare un altro problema, ovvero capire la distinzione dei compiti del CDA,
assemblea dei soci, ecc che hanno compiti molto importanti a livello strategico (governance istituzionale).
In fine troviamo l’ultimo problema, ossia make o buy cioè produrre all’interno o comprare sul mercato. Con
make amplieremo la nostra organizzazione perché ci specializziamo in una determinata attività, mentre con
buy riduciamo l’organizzazione perché ci affidiamo ad altri.

In generale il Coordinamento consiste nell’attività di regolamentazione e governare delle dipendenze tra

attori specializzati al fine di determinare altrettanti obbiettivi.

Quindi è un processo scomponibile in attività o sotto processi:

COMUNICAZIONE (COMUNICARE): Scambio di informazioni tra soggetti, si deve essere brave nel farsi capire
e ne capire i messaggi che gli altri mandano;

DECISIONI (DECIDERE): Si effettuano delle scelte. Prendere decisioni può avvenire in orizzonti temporali
diversi (PIANIFICAZIONE STRATEGGICA = LUNGO PERIODO, PROGRAMMAZIONE = BREVE PERIODO),
oppure possono essere fatte delle scelte in base a delle DECISIONI AD HOC.

CONTROLLO (CONTROLLAERE): misurazione, rilevazione, valutazione e intervento correttivo in caso di

scarto tra obbiettivi stabiliti e obbiettivi ottenuti.

PROCESSI DI INFLUENZA: rivolti a cambiare i comportamenti degli attori ai quali si attribuisce lo scarto tra
obbiettivi stabiliti e quelli ottenuti. Tutta via possiamo raggiungere l’obbiettivo ma accorgerci nello stesso
tempo di avere pagato troppe risorse per ottenerlo, quindi siamo stati efficaci ma poco efficienti. Quindi si
dovrà stabilire un BILANCAMENTO tra grado di efficacia e di efficienza. A fine del coordinamento, il
POTERE consiste nella capacità di MODIFICARE, CAMABIARE, INFLUENZARE il comportamento degli attori.
Il POTERE e un elemento determinate nel gergo dell’acquisizione delle risorse che portano valore a chi lo
possiede.
Abbiamo diversi tipi di potere:

1. POTERE LEGITTIMO: potere che l’attore ha in virtù del ruolo che ricopre, quindi riesce a modificare
il comportamento di un soggetto in quanto quest’ultimo riconosce l’attività d’influenza dell’attore;
2. POTERE TRADIZIONALE: si riesce a modificare il comportamento di un soggetto in quanto
quest’ultimo riconosce a chi ha il potere il diritto di esercitare l’attività d’influenza secondo le
forme ereditate dal passato e richiamate oggi;
3. POTERE CARISMATICO: si riesce a modificare il comportamento di un soggetto perché quest’ultimo
riconosce a chi ha potere QUALITA’ PERSONALI PARTICOLARI e DISTINTIVE che incidono sulla sfera
EMOTIVA ed AFFETTIVA di chi subisce il l’attività di influenza ;
4. POTERE COERCITIVO: si riesce a modificare il comportamento di un soggetto perché quest’ultimo
teme che chi ha il potere possa erogare SANSIONI e PUNIZIONI nel caso di mancata erogazione di
certe prestazioni;
5. POTERE DELLA COMPETENZE: si riesce a modificare il comportamento di un soggetto perché
quest’ultimo riconosce chi ha potere CONOSCENZE, CAPACITA’ e COMPETENZE;
6. POTERE REFERENZIELE: si riesce a modificare il comportamento di un soggetto in quanto
quest’ultimo riconosce a chi ha potere una posizione strategicamente importante nella rete di
comunicazione e di scambio;
7. POTERE ECONOMICO O DI SCAMBIO: si riesce a modificare il comportamento di un soggetto in
quanto quest’ultimo ottiene da chi ha potere determinate risorse in cambio di prestazioni in
qualche modo commisurate alla prestazione erogate.
8. POTERE PERSUASIVO: si riesce a modificare il comportamento di un soggetto in quanto
quest’ultimo viene CONVINTO a cambiare atteggiamenti, convinzioni ed azioni esclusivamente
sulla base di argomentazioni e ragionamenti.
CONVINZIONI = ci si appoggia su convinzioni altrui
PERSUASIONI = si utilizza la parola per cambiare il comportamento, si punta quindi a cambiare la
COMPONENTE EMOTIVA, si punta sulle colpe, sulla vergogna, sull’orgoglio sull’impossibilità di
raggiungere gli obbiettivi senza la variazione del comportamento.

Se la persona agisce sulla base di valori e principi sarebbe una perdita di tempo cercare di persuaderlo per
ottenere altri obbiettivi, ma bisogna dimostrare che la nostra azione è cambiare qui principi. Bisogna quindi
capire se l’attore si muove in base all’AGIRE STRUMENTALE (OBIETTIVO) o in base all’AGIRE RAZIONALE (
seguendo VALORI E PRINCIPI). Esistono poi altri tipi di agire: AGIRE AFFETTIVO (guidati da sentimenti ed
emozioni) si può cercare di portare un sentimento di paura mostrando conseguenze negative. Si agisce
tramite l’emozione e NON la COERCIZIONE in quanto non c’è un minaccia concreta. Ultimo tipo di agire è
l’AGIRE TRADIZIONALE: abbiamo fatto sempre le cose in certo modo e continueremo a farle così senza
riflettere. Si seguono ABITUDINI E CONSUETUDINI, si cerca quindi di mostrare che il tipo di comportamento
è contrario a come si è comportati nelle sue abitudini. Nella lista di poteri va inserito anche il DARE IL BUON
ESEMPIO. Tale potere può essere far rientrare nel POTERE CARISMATICO dove la caratteristica della persona
sta nel modo di fare. Il POTERE ORGANIZZATIVO si ha quando il soggetto possiede un RISORSA CRITICA per
l’organizzazione, ASSORBE L’INCERTEZZA ed è INSOSTITUIBILE. Per esserci tale potere si devono possedere
tutte e tre le caratteristiche.
Valutiamo le forme organizzative come processi per ottenere i risultati per i quali l’organizzazione è sorta.
Utilizzando i CRITERI DELLE CONVENIENZA ECONOMICA stiamo adottando una metodologia strumentale.

1. EFFICIENZA rapporto tra risultati e risorse impiegate

OUTPUT/INPUT = PRODUTTIVITA’ UNITARIA DELL’INPUT. PRODUTTIVITA’ FISICA perché non si
parla di entità monetaria, ne con l’OUTPUT ne con l’INPUT.
Volendo considerare in termini monetari e ipotizzando un prezzo unitario di €5 avremmo 100xP =
500/10 = €50 > PRODUTTIVITA’ MONETARIA.
Immaginiamo che 10 sia il numero dei dipendenti che prendono un salario unitario di € 1000. Avremo
10 X 1000 = 10.000 €. Per ottenere la PRODUTTIVITA’ UNITARIA DI OGNI EURO SPESO = 500 €/
10.000€ = 0.05 cent.
Esempio di indicatore di efficienza di impresa è : RICAVI – COSTI/COSTI
quindi 1100 – 1000/1000 = 10% PERFORMANCE .
Altro indicatore di efficienza INPUT/OUTPUT = 10/100 = 0.10 FABISOGNO DI INPUT PER LA
PRODUZIONE DI UNA UNITA’ DI PRODOTTO
Per ogni unità di prodotto abbiamo bisogno di 0.2 lavoratori. Per dare a questo un senso
economico moltiplichiamo il numero di persone (numeratore) per le ore lavorate che i dipendenti
dedicano, ad esempio, in una settimana. Ipotizziamo 36 ore avremmo: 36X10 = 360/100 = 3.6
FABISOGNO UNITARIO IN TERMINI DI ORE LAVORO PER UNITA’ DI PRODOTTO
Trasformiamo in indicatori monetari moltiplicando il numeratore per il salario settimanale (10X500)
avremmo quindi : 500/100 = 50€ FABISOGNO MONETARIO PER SINGOLA UNITA’ DI PRODOTTO (
costo del lavoratore per unità di prodotto).
Se al numeratore inserissimo anche tutti gli input che servono per produrre
5000+1000+300+…/100 = 100 otteniamo così il COSTO PER UNITA’ DI PRODOTTO (CUP). Gli
indicatori visti da soli non hanno un grande impatto informativo, seve confrontarli con quelli delle
altre aziende con gli obiettivi di partenza o con il passato. È quindi necessario il CONFRONTO.
Quando si effettua il CONFRONTO con le altre imprese si parla di attività di BENCHMARKING.
Bisogna effettuare una distinzione tra EFFICIENZAS PRODUTTIVA ed EFFCIENZA TRANSATTIVA. In
queste ultime si vuole ottenere un’efficienza nei processi decisionali, di controllo, di comunicazione
e di influenza nella coordinazione. Perché bisogna tenere conto dell’efficienza? Perché bisogna far
riferimento alla SCARSITA’ DI RISORSE , natura limitata delle risorse utilizzate, che non vanno
sprecate ma utilizzate in modo adeguato. Supponiamo di avere 100 di una risorsa X che se
impiegata in A e in B si otterrebbe come OUTPUT/INPUT

A = 65/50 B 65/50

È quindi come accettare di subire una perdita si 5, in quanto, destiniamo tutte le risorse se a B
otterrebbe 130 invece di 125. La parità di 5 rappresenta il COSTO OPPORTUNITA’. Se si vuole
essere efficienti bisogna considerare il COSTO OPPORTUNITA’ , cioè la PERDITA DI BENEFICI
POTENZIALI che l’attore raggiungerebbe se procedesse in modi alternativi .

Se le risorse fossero infinite non vi sarebbe questo problema

2. EFFICACIA INPUT/OUTPUT grado di raggiungimento degli obbiettivi indipendentemente delle risorse

che si utilizzano. Opportuni indicatore di raggiungimento dell’efficacia sono dati dai
OUTPUT RAGGIUNTO/OUTPUT PRESTABILITO che moltiplicano per si può esprimere in percentuale.
Gli INDICATORI DI EFFICACIA sono tanti quanti sono gli obbiettivi strategici operativi che l’azienda
ritine opportuno perseguire. GLI INDICATORI DI EFFICACIA possono essere superiori a 1. Anche nel
caso dell’efficacia è importante effettuare delle COMPARAZIONI con altre realtà aziendali. Nel caso
in cui due alternative presentano lo stesso grado di efficacia la scelta è INDIFFERENTE.
ECONOMICITA’ situazione nella quale si soddisfano gli equilibri economici nel MRDIO/LUNGO
PERIODO l’ azienda rispetta i criteri di efficienza ed efficacia.
 Nel breve periodo l’EFFICIENZA è INVERSAMENTE PROPORZIONALE all’ EFFICACIA, perché se
diventano più efficienti spesso la nostra efficacia può DIMINUIRE. Viceversa la volontà di migliorare
i prodotti spinge ad aumentare l’utilizzo di risorse andando ad intaccare gli indicatori di efficienza.
Tuttavia questo contrasto tende ad essere superato nel MEDIO/LUNGO PERIODO (indicatori
correlati positivamente).
Gli OPERATORI ECONOMICI lavoreremo sempre in CONDIZIONI D’INCERTEZZA ( mancanze
d’informazioni) e devono quindi valutare nel modo più completo possibile con l’ANALISI DI
EFFICIENZA ed EFFICACIA è uno dei metodi utilizzati per valutare la convenienza economica della
scelta.

1 Prestazioni relative 2 Prestazioni relative

ANDAMENTO FINANZIARIO FUNZIONAMENTO INTERNO
3 Prestazioni relative 4 Prestazioni relative
SODDISFAZIONE CLIENTE CAPACITA’ INNOVATIVA

In ogni riquadro ci sia INDICATORI DI EFFICIENZA che di EFFICACIA.

Ad esempio nel 1° vie è FATTURATO (efficacia), il ROE, ROI, EVA (efficienza); il FLUSSO DI CASSA
(efficacia); RO (efficienza) MOL (efficienza),
nel 2° abbiamo COSTO MEDIO UNITARIO PER UNITA’ DI PRODOTTO (efficienza); LEAD TIME,
DIFETTOSITA’, LIVELLI DI SCORTE (efficacia); CADENZA DI LAVORO è il tempo di lavoro necessario
ad un’unità di lavoro per ottenere un’unità di output (efficienza).
Nel 3° TUTTI GLI INDICATORI DI EFFICACIA. Se i prezzi rispecchiano il valore dei prodotti nel presente
e nel futuro non servirebbe la CUSTUMER SATISFACTION, ma in realtà non è così e ci sono
informazioni che non si hanno e servono molti indicatori per aver un’informazione più o meno
esaustiva perché c’è la condizione di INCERETEZZA .
Nel 4° abbiamo TUTTI GLI INDICATORI DI EFFICACIA.

3. EQUITA’ sempre nell’ottica della convenienza economica. Criterio STRUMENTALE rispetto ad

efficienza ed efficacia. ESEMPIO: benefattore che da 1000€ che però devono essere distribuiti tra noi
e un altro soggetto, dopodiché otterremo la quota a noi destinata solo se all’altro soggetto ha
accettato la somma che gli proponiamo (questa condizione vale una ed una sola volta, GIOCO
DELL’UNATANTUM)
a) Immaginiamo che A scelga 999 per sé e 1 per B, nella stragrande maggioranza delle ipotesi B
rifiuterebbe. Si inizia ad accettare solo quando la ripartizione si avvicina a quella del 50-50. La
scelta di accettare nell’ipotesi a è quella PIU’ EFFICIENTE perché si otterrebbe 1 invece di 0.
Rifiutare quindi è una scelta inefficiente ma si rifiuta per PUNIRE la SCELTA INIQUA di A.
b) Immaginiamo di essere A e di dover scegliere, noi scegliamo di fare una suddivisione equa, ma
non perché si ha una buona anima, ma perché si rischia di perdere la propria quota. Si fa una
scelta equa solo per un proprio tornaconto. L’EQUITA è quindi una scelta STRUMENTALE rispetto
alla CONVENIENZA ECONOMICA.
c) Se B non è minimamente interessato all’equità A cercherebbe di avere anche una minima unità
di beneficio in più per averlo. A questo punto, se A questo aspetto ecco che deciderà in modo
iniquo e si approprierà di maggior parte della ricchezza.
Vi sono quindi 2 CONDIZIONI
L’EQUITA rappresenta spesso un criterio di valutazione nella scelta della forma organizativa più
conveniente, in quanto :
 Forme organizzative eque ABBASSANO i costi di coordinamento e di transazione dovuti
alla presenza di posizioni conflittuali tra gli attori. Se c’è equità infatti, i conflitti si
riducono e le scelte sono facilitate
 Gli attori potrebbero essere motivati ad agire da soluzioni eque
 L’equità potrebbe essere l’elemento che ha la DIFFERENZA nella scelta tra le diverse
combinazioni equivalenti di efficienza ed efficacia
  Potrebbe esserci un livello talmente ELEVATO DI INCERTEZZA da rendere difficile una
scelta in termini di efficienza ed efficacia, sicché la giustificazione e la valutazione delle
scelte vengono fatte su più chiari criteri di equità.

Nella valutazione di un’attività economica dobbiamo porci alcune domande:

1 Qual è il costo?
2 Quali sono i benefici? (utilità che otteniamo)
3 Da chi ricaviamo queste risposte? (chi è che paga)
4 Chi distribuisce i benefici?
5 Come si distribuiscono nel tempo i benefici?

Esistono anche criteri non economici di valutazione corrispondenti a finalità etiche, sociali, estetiche,
affettive ecc.… (TEORIE SOCIOLOGICHE). Due approcci:

1. APPROCCIO NEO-ISTITUZIONALISTA: afferma che le aziende non sperano sulla base dei criteri della
convenienza economica e che quest’ultimo non sia fondamentale per la sopravvivenza. Le imprese
quindi effettuano le scelte sulla base dei criteri della LEGITTIMITA’. Fanno quindi scelte che ritengono
più legittime, che si confermano alla REALTA’ ESTERNA. C’è una tendenza a confrontarsi al modo in
cui sono organizzate le aziende di successo. Quindi legittimazione dello Stato per imitazione.
2. APPROCCIO ECOLOGICO DELLE POPOLAZIONI O EVOLUTIVO: assume che le aziende fanno fatica a
cambiare e risultano INERTI rifiutando il passaggio da una forma organizzativa a un’altra. Per tale
ragione, il passaggio avviene tramite il meccanismo evolutivo di tipo darwinista, secondo il quale è
l’ambiente che “SELEZIONE” la forma organizzativa, eliminando le forme organizzative inadatta alla
nicchia ecologica nella quale sono collocate.

Fra queste due, analizzando il primo, queste scelte possono essere sostenibili ma solo fin quando le
risorse sono ABBONDANTI e non c’è uno stretto limite (si manifesta nei monopoli, conoscenza dei
concorrenti).

Analizzando il secondo, ci sono esempi di imprese che sono riuscite anche se con difficoltà, ad adattarsi
ai cambiamenti e anche a prevederli, diventando fattori del cambiamento.

Quali sono le caratteristiche analitiche e metodologiche del modello con il quale analizzeremo il
funzionamento delle aziende. Noi useremo la RAZIONALITA’ STRUMENTALE. Le caratteristiche sono:

1. APPROCCIO UNIVERSALISTA: non esiste un modo unico che ci permette di organizzare le

aziende, o meglio, se esistono questi principi universali sono POCHI E POCO UTILI.
Quindi NON ESISTE un BEST-WAY per organizzare le aziende, come pensavano Taylor e gli altri
della prima scala manageriale.
2. APPROCCIO CONTINGENTE-SITUAZIONALE: implica la possibilità di moltiplicare scelte
organizzative ottimali, ciascuna adottata alle DIVERSE configurazioni di variabilità contestuali.
(ad esempio se l’ambiente è stabilite bisogna organizzarsi in un modo, mentre se è instabile in
un altro)
Questo può portare a fare delle scelte NON CONVENIENTI perché appunto la scelta sarà
condizionata della situazione e quindi l’altrove ha POCA AUTONOMIA. Si parala di
DETERMINISMO (l’attore non ha discrezionalità). In realtà le situazioni si presentano con un
certo grado di INCERTEZZA e quindi la scelta non è completamente determinabile.
3. RESURCE BASED THEORY: si parte quindi dalla composizione delle nostre CAPACITA’ da
confrontare con le richieste dell’ambiente. La scelta sarà l’INCONTRO con l’ambiente e le nostre
competenze.
4. APPROCCIO ISPIRATI ALLA RAZIONALITA’ LIMITATA: si definiscono gli obbiettivi da raggiugere e
si stabiliscono i livelli di aspirazione (ovvero le SOGLIE MINIME) al di sopra delle quali si effettua
la prima scelta che appare soddisfacente.
5. APPROCCI SOGGETTIVI basati su variabili come le PREFERENZE, i VALORI, gli SCHEMI COGNITIVI-
INTERPRETATIVI DEGLI ATTORI. L’introduzione di elementi di soggettività è giustificata dalla
 6. ORGANIZZAZIONE SPONTANEA : gli attori si organizzano da soli senza che ci sia un soggetto
superiore. Tali forme organizzative sono, in genere, guidate da regole TACITE o ESPLICITE oppure
da NORME CULTURALI che indirizzano in modo più o meno consapevole il comportamento degli
attori

Le scienze manageriali sono scienze che hanno al centro gli ATTORI. Questi ultimi sono fondamentali perché
svolgono le ATTIVITA’ che permettono alle aziende di raggiungere gli OBBIETTIVI. Gli ATTORI possono
decidere e poi agire (razionalità assoluta) o agire e poi decidere (razionalità limitata). ATTORI, ATTIVITA’ e
RISULTATI fanno parte del COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO. Le RISORSE si distinguono in:

1. PERSONALI O UMANE: insieme di conoscenze, capacità e competenze incorporate nell’attore ma

distinguibile analiticamente da esse;
2. STRUMENTALI O TECNICHE: incorporano conoscenze e competenze rendendole relativamente
indipendenti dei loro ideatori. Limitano la varietà di soluzioni, ma non predicono la soluzione
migliore.
3. FINANZIARIE: sono le più importanti da specifici casi o specifici attori, quindi sono più facilmente
trasferibili.

Il punto di vista dell’ORGANIZZAZIONE consiste nell’INFLUENZARE il COMPORTAMENTO

ORGANIZZATIVO con le VARIABILI ORGANIZZATIVE (insieme delle variabili assetto organizzativo).

Le variabili sono:

1. STRUTTURA ORGANIZZATIVA: ( micro, media, macro, governance, make or buy). STATICA

2. PROCESSI E SISTEMI OPERATIVI: sequenze di attività svolte dagli attori, collegati tra di loro e
permette di raggiungere determinati obbiettivi. FUNZIONAMENTO DINAMICO ( come gli attori
agiscono nel tempo) i sistemi operativi sono 3:
1. PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE, e CONTROLLO
2. INFOMATIVA: processi attraverso i quali avvengono gli scambi di informazione tra gli attori
3. GESTIONE DEL PERSONALE: con essi l’azienda gestisce i rapporti con i propri dipendenti
attraverso processi di reclutamento e selezione, inserimento, addestramento e formazione,
programmazione delle carrier, sistemo di valutazione e di ricompensa, outplacement.

3. MODALITA’ DI COORDINAMENO.

La STRUTTURA ORGANIZZATIVA è spesso definibile in termini di ORGANIGRAMMA, nel quale sono indicate
tutte le UNITA’ ORGANIZZATIVE e tutte le RELAZIONI che ci si tra esse. Fanno parte anche i MANSIONARI,
REGOLAMENTI DI SERVIZIO e le NORME SCRITTE, gli STATUTI ecc…, con i quali si indicano i COMPITI e le
RESPONSABILITA’ che afferiscono a ciascun attore che lavora nella struttura organizzativa.
ORGANIGRAMMA, MANSIONARI e REGOLAMENTI sono MODALITA’ di ESPLICITAZZIONE di
FORMALIZZAZIONE della struttura organizzativa. Anche i PROCESSI posso essere FORMALIZZATI attraverso
i DIAGRAMMI DI FLUSSO. Nelle piccole-medie imprese si preferisce un’organizzazione più INFORMALE
piuttosto che esplicitare formalmente i mansionari o l’organigramma dato il costo che può avere.

Quindi la tendenza odierna è la FORMAZIONE in quanto uno dei requisiti delle procedure di qualità è proprio
quello di formalizzare la struttura e i processi. Gli ELEMENTI della struttura sono:

1. Le ATTIVITA’ ELEMENTARI: attività lavorative di base che non possono essere disaggregate o
scomposte ulteriormente;
2. COMPITI: insieme di attività elementari che è conveniente mettere insieme per ragioni fisiche o
logiche;
3. MANSIONI insieme di compiti assegnati ad una singola posizione di lavoro
4. POSISIZIONI DI LAVORO O RUOLI: unità organizzative di base perché composte da una singola
persona
5. ORGANIGRAMMA DI BASE O SEMPLICI: unità organizzative collettive di base che comprendono
al loro interno più persone (reparti, uffici, ecc)
 6. ORGANI COPOSTI O COMPLESSI: unità organizzative intermedie o di vertice dei quali dipendono
altri organi (uffici, sezioni, divisioni, ripartizioni, dipartimenti, direzioni culturali);
7. DIREZIONE GENERALE: organi di vertice del quale dipendono tutti gli altri organi.

Accanto a queste componenti strumentali vi sono degli elementi che possono caratterizzare differenti livelli
della struttura organizzativa:

1. FUNZIONI: compiti specifici e particolari che un’unità organizzativa può fornire al complessivo
risultato aziendale;
2. RISULTATI: compiti particolari descritti in termini di attività da svolgere ma di obiettivi da
conseguire.

Altro modo per chiarire il linguaggio organizzativo è la distinzione fra:

a) ORGANI DI LINEA: organi collocati lungo la lenea di comando di una struttura organizzativa
(dell’alto verso il basso o dal basso verso l’alto);
b) ORGANI DI STAFF: organi collocati al lato della struttura gerarchica lungo la quale scorre la linea di
comando. NON possono avere funzioni di COORDINAMENTO GERARCHICO.

Gli ORGANI DI STAFF non si limitano soltanto ad assistere o a sviluppare, consigliare il management
responsabile lungo la linea gerarchica, ma a volte offre una CONSULENZA di cui non si può fare a meno e
molto spesso è anche OBBLIGATORIA, cioè l’organo di linea, in alcuni casi prima di effettuare la scelta deve
chiedere un parere allo staff. E solo dopo che lo staff ha emesso il parere l’organo di linea può procedere
alla decisione e se tale decisone non rispetta il parere dello staff bisogna esplicitare la RAGIONE per cui si è
presa una decisione diversa dal parare, e a volte lo staff CONDIVIDE la decisione insieme all’organo di
linea (responsabilità decisionale condivisa). Quindi staff e linea devono prendere decisioni insieme, ma più
delle volte è lo staff che prende la decisione (autorità funzionale).

L’assetto organizzativo, adottano un approccio contingente-situazionale, è influenzato da alcune variabili di

contesto. Non possiamo comprendere l’assetto organizzativo di un’azienda senza tenere conto di:

1. AMBIENTE OPERATIVO: cioè quello descritto da Porter (specifico per ogni azienda)
2. AMBINETE ISTITUZIONALE: ambiente più ampio che comprende le leggi, norme, ecc. e che
caratterizza la maggior parte delle aziende;
3. VARIABILI INDIVIDUALI: caratteristiche degli individui ( bisogni, conoscenze, competenze, obiettivi
ecc.). Le caratteristiche degli individui influenzano l’assetto organizzativo e viceversa ;
4. VARIABILI SOCIALI: insieme delle relazioni esistenti tra diversi che operano all’interno delle aziende
(relazioni di cooperazioni, fiducia, conflitti ecc.)
5. VARIABILI TECNOLOGICHE: tecnologie e insieme degli strumenti che vengono usati degli attori
all’interno dell’organizzazione. Ci si riferisse a tutte le operazioni che consentono di trasformare gli
input in output.
6. VARIABILI ISTITUZIONALI: variabili situazionali-contingenti perché fanno riferimento alle strategie
messe in atto dall’azienda ( preferenze, obiettivi di fondo degli stakeholder)

Le RAGIONI DI FONDO DEL COORDINAMENTO sono:

1. Gli effetti specializzati spesso hanno delle preferenze, degli obiettivi, degli interessi
particolari che possono risultare di NATURA CONFLITTUALE tra gli attori e l’organizzazione
e quindi il COORDINAMENTO è chiamato a risolvere questioni conflitti tramite degli
strumenti la cui finalità è quello di ALLINEARE gli obiettivi, le preferenze e gli interessi degli
attori (RISOLVERE IL CONFLITTO MOTIVAZIONALE). Quindi si cerca che gli attori abbiano
interessi, obiettivi e preferenze convergenti.
2. Fa riferimento ad una modalità che si può presentare anche quando gli attori non hanno
obiettivi, preferenze e interessi divergenti, le DIFFERENZE si basano quindi sulle
ASPETTATIVE, SCHEMI MENTALI che gli attori utilizzano per interpretare la realtà. Anche in
questo caso tagli attori si possono verificare dei CONFLITTI perché le aspettative sono
 diverse tagli attori e quindi è necessario che qualcuno ALLINEI le aspettative senza però
presupporre che tra le persone debbano esistere dei conflitti su quel problema.
Per esempio, il simbolo funziona come meccanismo di coordinamento ad un incrocio
(anche se non è detto che sia il più conveniente) perché gli automobilisti si aspettano che
gli altri automobilisti non passino con il rosso e passino con il verde, tenendo la destra. In
questa situazione non ci sono conflitti si interesse da coordinare su eventuali differenze
nelle preferenze tra rosso e verde, guida a destra o a sinistra, infatti, in genere gli individui,
in questo caso, hanno spesso interessi ed obiettivi simili (nel caso dell’incrocio regolato dal
semaforo si può presumere che tanti vogliono flussi veloci fi traffico, e in tanto più il
pericolo di incorrere in incidenti). A tale scopo l’unica condizione importante è che tutti si
attengono alla stessa regola di comportamento.
3. Quando ci troviamo davanti a PROBLEMI COPLESSI che richiedono COMPETENZE
DIVERSIFICATE e COMPLEMENTARI. I problemi sono complessi quando non c’è nessun
attore che abbiamo tutte le capacità, competenze necessarie per risolvere quel problema è
dare una risposta efficiente, soddisfacente, efficacie, ecc. e quindi il mettere insieme
queste competenze e confrontarle tra di loro per risolvere il problema è ATTIVITA’ DI
COORDINAMENTO. I problemi complessi non possono essere suddivisi in sotto-problemi in
modo tale che ciascun attore risolva il proprio problema indipendentemente dal modo in
cui gli altri attori risolvono i propri sotto-problemi (es: problema che sorge nelle aziende più
articolate nelle quali si trova la funzione di marketing, la funzione di produzione, la
funzione di R&S. Se il problema dell’azienda è quello di trovare dei prodotti che gli
consentirebbero di aumentare la propria capacità di cercare valore, questo è il problema
complesso che deve risolvere il direttore generale, ma quest’ultimo non si può occupare di
tutto e quindi dovrà dare delle deleghe ai diversi settori ( marketing, produzione, R&S) e
quindi le soluzioni che questi attori specializzati avranno il loro sotto-problema ma
dovranno tenere conto non soltanto del loro settore, ma anche di quello che sta avvenendo
negli altri settori perché altrimenti l’azienda non arriverà ad ottenere un risultato
complessivo adeguato. Quindi si può ipotizzare che il marketing sia interessato a risolvere il
problema tenendo conto delle esigenze sei clienti, purò ciò comporta spesso l’aumento
della varietà produttiva che porta ad aumentare dei costi di produzione e questo viene ad
ostacolare l’obiettivo degli esperti della produzione i quali in genere sono competenti su
come rendere più efficienti i processi produttivi e quindi di standardizzare i prodotti. Quindi
gli obiettivi parziali del marketing e della produzione sono in genere differenti e portano a
soluzioni differenti come avviene anche nella area R&S).

Le MODALITA’ DI COORDINAMENTO sono:

1. PREZZO: costituisce il meccanismo di coordinamento peculiare dei mercati, nei quali

trovano die tipologie di attori VENDITORI e COMPRATORE. Il prezzo serve ad EQUILIBRARE
le esigenze dei compratori con quelli dei venditori. Il prezzo è il VALORE MONETARIO di un
bene o servizio e funziona quando corrisponde al valore effettivo del bene o servizio,
ovviamente quando non corrisponde al valore effettivo questo metodo di coordinamento
non funziona tanto bene. TANTO MAGGIORE è la COMPETIOZIONE tra compratori e
venditori. TANTO MEGLIO funziona il prezzo. Il MERCATO non è altro che una forma
organizzata nella quale esiste un certo livello di competizione tra gli attori dove viene
utilizzato il prezzo come metodo di coordinamento. Più ALTA è la COMPETIZIONE,
MAGGIORE è il NUMERO DI ATTORI che partecipano al processo di scambio, MAGGIORE è
la tendenza del mercato a funzionare. Il prezzo viene utilizzato anche nelle STRUTTURE
DIVISIONALI ed è un prezzo AMMINISTRATO, cioè un valore che la direzione generale
attribuisce a una particolare risorsa aziendale e questo prezzo deve coordinare il modo in
cui le diverse divisioni possono acquisire per sé stesse questa risorsa.
2. VOTO: consiste nell’elaborare delle proposte a tutti coloro i quali lavorano all’interesse di
 dell’azienda nel suo complesso. Ovviamente nell’uso del voto vi sono dei LIMITI, infatti, il
voto può essere molto elevato. Altra condizione perché il voto possa funzionare è che le
alternative non siano molto elevate. Altra condizione per cui il voto possa diventare
inefficace è quando il numero delle persone è ridotto.
3. GERARCHIA: meccanismo di coordinamento nel quale è importante il POTERE LEGITTIMO,
quindi che è stato nominato deve, tramite la SUPERVISIONE DIRETTA, prendere le
decisioni, controllare che tali decisioni siano rispettate, comunicare queste decisioni e
ricevere il feedback dai collaboratori e se c’è qualcosa che non va interviene per modificare
i comportamenti degli attori dei quali dipende il malfunzionamento può essere realizzato
per varie ragioni:
1. EFFICIENZA DECISIONALE: esempio abbiamo 5 attori specializzati di cui uno è reso
responsabile di quello che fanno gli altri 4 (CAPO GERARCHICO). Però per capire
che cosa si intende per efficienza decisionale delle gerarchia immaginiamo che ci
sia un altro gruppo di 5 persone che ha la stessa cosa, ma che coordina in maniera
diversa (RETE TOTALE) ognuno partecipa all’attività di coordinamento.
Per capire quale delle due è più efficiente dobbiamo introdurre delle ipotesi.
Immaginiamo che i benefici di entrambe le soluzioni siano equivalenti, però i costi
non sono omogeni. Per rendere le due situazioni comparabili ipotizziamo che ogni
relazione esistente nelle due diverse reti abbiamo lo stesso costo C’.
COSTO TOTALE (rete stellare)= (n-1)c’ = (5-1)c’= 4c’
COSTO TOTALE (rete totale) = (n-1) n/2 = 10c’
Nel caso in cui il numero degli attori fosse 6 il costo totale della rete stellare
sarebbe 5c’, mentre nella rete totale 15c’. Da questo confronto emerge che la rete
stellare è via via più EFFICIENTE rispetto alla rete totale, infatti l’efficienza
comparate della rete stellare aumenta all’aumentare del numero dei soggetti che
devono essere coordinati.
Vale solo a PARITA’ DI BENEFICI perché se il problema di coordinamento dovesse
essere tale per cui la soluzione delle rete totale ci consente di aumentare i benefici
che determinano in maniera più che proporzionale rispetto a quelli della rete
stellare allora potrebbe essere più efficiente la rete totale.
2. EFFICACIA DECISIONALE: quando i tempi ristretti richiedono una decisione
tempestiva e il ritardo nella decisione produrrebbe esiti molto negativi.
3. Quando i soggetti da coordinare hanno gli obiettivi che sono in forte contrasto gli
uni con gli altri e quindi si ha la necessità dell’AUTORITA’ ARBITRALE
4. SCAMBIO EFFICIENTE TRA DATORE DI LAVORO E DIPENDENTE: ci si riferisce alla
situazione nella quale se il datore di lavoro è MENO AVVERSO AL RISCHIO del
dipendente allora emerge un contratto di lavoro dipendente dove il datore si
assicura la prestazione lavorativa del dipendete e il dipendente si assicura la
retribuzione cedendo la propria capacità decisionale accettando di eseguire le
direttive del datore di lavoro, entro i limiti del contratto, ogni qualvolta l’attività
produttiva lo richiede.
5. EFFICIENZA NEL CONTROLLO si verifica quando la situazione produttiva è
descrivibile in termini di PRODUZIONE DI SQUADRA. Ci sono delle situazione nella
quali il risultato del gruppo che lavora insieme non può essere attribuito in maniera
precisa all’attività del singolo membro del gruppo. Quindi è necessario che
qualcuno controlli il comportamento di ogni membro in modo tale da evitare per
questo possibile che le azioni di ogni membro non vengono svolte.

La GERARCHIA può essere PIU’ O MENO ACCENTRATA quando in un attore

concentriamo il diritto-dovere di prendere tutte le decisioni che devono essere prese ai
fini del coordinamento all’interno di un’organizzazione. Questa forma di gerarchia la si
trova solo in situazioni particolari, infatti nella maggio parte dei casi troviamo forme di
DELEGA della gerarchia (il direttore generale sovraintende direttamente sui suoi
 altre volte abbiamo la SEPARAZIONE tra il DIRITTO -DOVERE DI DECIDERE e il DIRITTO-
DOVERE DI CONTROLLARE, quindi il potere di coordinamento è affidato, da un punto di
vista decisionale, ad alcuni attori mentre dal punto di vista del controllo lo si affida as
altri. Questo viene fatto laddove si SOSPETTA che se accentrassimo eccessivamente i
poteri di coordinamento in un unico attore, questi ultimi potrebbero approfittare per
seguire i propri obiettivi a discapito di quelli dell’organizzazione.

Esempio azienda con 15 attori uno dei quali assumiamo sia il capo ( i 14 rimanenti sono
collaboratori). Supponiamo di voler utilizzare una gerarchia, allora avremo una
struttura di questo tipo:

DIRETTORE GENERALE

Questo tipo di struttura prende il nome di STRUTTURA PIATTA (FLAT) e ha vantaggi e svantaggi. Il
vantaggio è che la direzione generale ha la SUPERVISIONE DIRETTA di quello che fanno i sottoposti. Il
LIVELLO GERARCHICO è quindi poi pari a 1. La direzione generale ha un AMBITO DI CONTROLLO (SPAN OF
CONTOL) pari a 14 (il numero medio di attori supervisionati direttamente). Tutte e 14 le persone da
controllare sono eccessive per rendere efficace il coordinamento, e quindi il problema del coordinamento
potrebbe diventare difficoltoso. Una soluzione potrebbe essere quella di ALLENTARE la pressione di
responsabilità del direttore generale attraverso la MODIFICA nel numero dei livelli gerarchici e dello span
of contol. Se modifichiamo una si modifica anche l’altra in misura inversa. Passiamo usare una nuova
struttura gerarchica in forma delegata:

STRUTTURA TALL (ALTA)

Ognuno degli attori hanno dei soggetti da coordinare. Chi sta alla basa non svolge funzioni di
coordinamento. In questa struttura abbiamo un numero superiore di LIVELI GERARCHICI (3) il numero
medio di operatori controllati da coloro i quali hanno responsabilità gerarchica è passato da 14 a 2. Con
questione struttura abbiamo una situazione in cui l’attività di coordinamento di questi 7 manager (D.G. + 6
intermediari) è PIU’ EFFICACE perché possono dedicare maggiori tempo/attenzione. Tuttavia, se i livelli
gerarchici aumentano c’è una PERDITA DI BENEFICI in termini di efficacia. I flussi informativi sono più lenti
e quindi la risoluzione dei problemi sarà più lenta. Il messaggio spesso arriva incompleto (maggiore il
numero di persone che stanno nel mezzo, più il messaggio è infedele). Si potrebbe generare COSTI DI
COORDINAMENTO DIRETTI (bisogna pagare più manager) e si potrebbe avere una caduta dell’efficacia
perché i flussi informativi sono lenti tuttavia i BENEFICI aumentano anche.
Spesso quindi abbiamo una struttura intermedia:

In questo caso abbiamo due livelli gerarchici e uno span of control pari a 3,5 (3+4+3+4/4 =3,5)

Ci sono 4 organizzative

Negli ultimi decenni le aziende si sono orientate sempre di più verso STRUTTURE PIU’ PIATTE. Questo
orientamento delle aziende è dovuto al fatto che ultimamente l’ambiente cambia velocemente e quindi le
aziende devono adattarsi in tempi brevi e le strutture sono più flat (costano anche meno rispetto alle tall).
Altra ragione riguarda il cambiamento TECNOLOGICO che consentito di avere modalità di coordinamento
anche in remoto. Il manager può supervisionare anche tramite tecnologie informatiche (il controllo rimane
efficiente anche con molte persone).

4. STANDARDIZZAZIONE: dei comportamenti (o degli input) si dice alle persone come ci si

deve comportare e del momento che gli attori sanno già quello che devono fare allora il
coordinamento è facilitato. Gli STRUMENTI ORGANIZZATIVI sono già quelli che devono fare
allora il comportamento è facilitato. Gli STRUMENTI ORGANIZZATIVI per standardizzare i
comportamenti sono le REGOLE, le NORME, le PROCEDURE ecc… I BENEFICI consistono
nella facilità della produzione perché la persone sono quelle che devono fare e le altre
persone sanno come comportarsi e via dicendo. Il COSTO di questa modalità di
coordinamento è un COSTO DIRETTO perché ci deve essere qualcuno che scrive le regole.
Per COSTO INDIRETTO dobbiamo ragionare in termini di efficienza. Le norme sono efficaci
ed efficienti quando sono rispettate. Se cambia la situazione e le regole no, esse sono
rispettate. Se cambia la situazione e le regole no, esse sono inefficaci. Le regole sono
inefficienti quanto la situazione cambia continuamente ( chi le fa non riesce a stare al
passo). Le regole sono efficienti/efficaci in SITUAZIONI DI STABILITA’ o prevedibilità. Più
numerose, articolate e rigide sono le regole MINORE sarà la capacità di adattarsi al
cambiamento.

COSTI DIRETTI: pagare, per esempio, persone per scrivere regole

COSTI INDIRETTI: perdita di efficacia ( COSTI OPPORTUNITA’)

5. STANDARDIZZAZIONE DEI COMPORTAMENTI O DEGLI INPUT: si dice alle persone come ci

si deve comportare e nel momento che gli attori sanno già quello che devono fare allora il
coordinamento è facilitato. (POTERE LEGITTIMO). Gli strumenti organizzativi per
standardizzazione i comportamenti sono: le REGOLE, le NORME, le PROCEDURE ecc. i
benefici consistono nella FACILITA’ DELLA PRODUZIONE perché le persone sanno quello
che devono fare e le altre persone sanno come comportarsi e via dicendo. Il costo di queste
modalità di coordinamento è un COSTO DIRETTO ed è quello che ci deve esse qualcuno che
scrive le regole. Per quanto riguarda il COSTO INDIRETTO dobbiamo ragionare sulle
condizioni che rendono EFFICIENTI ed EFFICACI il COORDINAMENTO. Costi indiretti
PERDITE DI EFFICACIA (costi opportunità). Quando la situazione diventa più dinamica la
STANDARDIZZAZIONE DEGLI INPUT non è più conveniente e quindi di passa alla
STANDARDIZZAZIONE DEGLI OUTPUT, cioè si definiscono in anticipo in termini quantitativi
gli obiettivi che si devono raggiungere (POTERE ECONOMICO DI SCAMBIO).
Standardizzazione degli output è conveniente quando NON si ha CONOSCENZA PERFETTA
 CONOSCERE le azioni per raggiungere gli obiettivi è MOLTO COSTOSO, e quindi il
coordinamento preferisce lasciare a chi agisce la RESPONSABILITA’ di decidere su come
raggiungere gli obiettivi. Gli strumenti di base della standardizzazione degli output sono:
SISITEMI DI INCENTIVAZIONE, la RETRIBUZIONE VARIABILE basata sui risultati raggiunti. I
benefici sono che vie è un risparmio delle risorse di coordinamento, nel senso che la
responsabilità del coordinamento è LIMITATA alla fissazione degli obiettivi dei propri
collaboratori, mentre per quanto riguarda i costi diretti stanno nelle RISORSE IMPIGATE
nelle attività di fissazione degli obiettivi e di controllo del raggiungimento degli stessi. Il
costo indiretti principali è il COSTO DI AGENZIA. Tra azione e risultati si presuppone quasi
sempre che ci sia un MARGINE DI INCERTEZZA. In questa metodologia di coordinamento
ma parte dell’incertezza è ASSORBITA DA CHI E’ COORDINATO e poiché quest’ultimo
accetta un retribuzione variabile il primo che lui pretenderà, per supportare il rischio, sarà
TANTO MAGGIORE quanto MAGGIORE è la sua AVVERSIONE AL RISCHIO. Se il dipendente
è MOLTO AVVERSO AL RISCHIO il premio sarà talmente ELEVATO da rendere preferibile la
GERARCHIA e quindi una RETRIBUZIONE FISSA.
La STANDARDIZZAZIONE DEGLI OUTPUT consiste nella DELEGA del POTERE DECISIONALE
da parte del manager al dipendente, circa la decisione su come raggiungere gli obiettivi.
Nella GERARCHIA è il coordinamento che delega dei poteri decisionali a chi lo deve
coordinare, qui è il coordinamento che delega. La standardizzazione FUNZIONA se gli
obiettivi vi sono DETERMINABILI A PRIORI. Nelle ATTIVITA’ PROFESSIONALE abbiamo la
difficoltà di misurare in maniera diretta il valore delle prestazioni in termini di risultati
raggiungibili molte attività rispetto agli input, ma anche rispetto agli obiettivi che devono
essere raggiungibili (come guarire il paziente), ovviamente è possibile misurare le
prestazioni dei medici in termini di risultati anche in termini di guarigione, ma in genere i
medici non sono retribuiti in base la percentuale di persone guarite perché i rischi di
opportunismo sarebbero elevate.
Quindi le persone che svolgono ATTIVITA’ PROFESSIONALE si coordinano mediante la
STANDARDIZZAZIONE DELLE COMPETENZE E CONOSCENZE cioè si definiscono in anticipo le
competenze e le conoscenze che gli individui devono ottenere per poter svolgere bene all’interno di
un’azienda determinare ruoli organizzativi e una volta fatto questo si prendono le persone con
queste capacità e si lascia che svolgono il proprio ruolo come sono state istruite a farlo nel corso del
loro percorso educativo che ha permesso loro di acquisire queste competenze e conoscenze (POTERE
DELLA COMPETENZA). Gli strumenti sono il RECLUTAMENTO, la FORMAZIONE,
l’ANDDESTRAMENTO. I costi diretti sono quelli della FORMAZIONE, del RECLUTAMENTO. Nei costi
della formazione si devono includere anche i costi che le persone hanno sostenuto prima di entrare
nell’organizzazione. Questa modalità di coordinamento risolve il problema del coordinamento
relativamente alle capacità a competere. P2=C X M, cioè possono reclutare un professionista molto
bravo però se poi all’interno della mia organizzazione NON LO MOTIVO la prestazione di questo
soggetto sarà molto ridotta (100 X 0,1) e quindi la standardizzazione delle competenze e conoscenze
non ci porta in automatico ad avere delle prestazioni elevate, non rende in automatico un
coordinamento efficace, è quindi una CONDIZIONE NECESSARIA ma NON SUFFICIENTE. Infatti per
parlare di condizioni sufficienti anche nel caso dei professionisti dobbiamo considerare il ruolo che
ha il fattore della MOTIVAZIONE.
6. MUTUO AGGIUSTAMENTO: consiste nell’assegnare le attività di coordinamento a tutti
coloro i quali partecipano all’attività produttiva. (POTERE DI PERUSASIONE) si realizza
quando nessun attore può decidere con tutti in maniera efficace ed efficiente. Se un attore
non dovesse avere niente per raggiungere l’obiettivo non vi è ragione di includere nel team
che svolge l’attività di coordinamento. Infatti una possibile distribuzione fra due modalità di
mutuo aggiustamento è quella fatta fra: la DECISIONE DI GRUPPO, cioè tutti partecipano alle
fasi che portano alla decisione finale presupponendo che l’obiettivo sia lo stesso per tutti e
la NEGOZIAZIONE cioè non si presuppone che tutti gli interessi degli attori che partecipano
siano identici, anzi ipotizziamo che tra attori vi siano obbiettivi differenti che gli attori
 negoziato in modo che tutti guadagnano qualcosa. Quindi ci sono sia interessi convergenti
che divergenti e vi è anche il POTERE DI SCAMBIO oltre a quello persuasivo.
La NEGOZIAZIONE e la DECISIONE DI GRUPPO è una metodologia di coordinamento
DECENTRATO perché in entrambi i casi la responsabilità del coordinamento è degli attori che
partecipano. I vantaggi cono legati alla COMPLESSITA’ della situazione, più la situazione è
complessa in termini di competenze e conoscenze richieste e più sarà necessario rincorrere
a questa metodologia. I costi diretti e indiretti sono MOLTO ELEVATI e quindi i benefici che
ne giustificano l’utilizzo devono essere MOLTO ELEVATI. I COSTI SONO MOLTO ELEVATI
perché sono coinvolti molti soggetti i quali se svolgono l’attività di coordinamento non
svolgono quella di produzione e quindi si deve considerare il COSTO-OPPORTUNITA’ per
ciascun attore, cioè la mancata realizzazione dell’attività di produzione sostituita da quello
di coordinamento. Gli strumenti sono le RIUNIONI le quali però non sono sempre efficienti
perché si perde tempo.
IL POTERE CARISMATICO può avere influenza un po' in tutte le modalità di coordinamento.
7. ALLINEMANTO DEGLI INTERESSI ECONOMICI DI FONDO DEGLI ATTORI (POTERE DI
SCAMBIO): ci sono degli strumenti che possiamo introdurre nelle aziende dove gli interessi
degli attori diventeranno omogenei. Gli strumenti organizzativi sono: la PARTECIPAZIONE
AGLI UTILI, la PARTECIPAZIONE ALLA PROPRIETA’. Il costo, naturalmente, è elevato perché
il manager si priva di una parte degli utili o della proprietà e se tale privazione è elevata si
priva anche del POTERE DI DECISIONE datogli dal possesso delle azioni. Per la azioni esiste
un ALTA VARIABILITA’ e quindi con trasferimento di una parte della proprietà ai collaboratori
e l’assorbimento del rischio da parte di quest’ultimi è alto, perché se una parte della loro
retribuzione è in termini di azioni il rischio che corrono gli attori può diventare molto alto.
Quindi se i collaboratori hanno un’ALTA AVVERSIONE AL RISCHIO o un orizzonte di
BREVE/MEDIO PERIODO, che non è adatto alla retribuzione badata sulle azioni allora è
ESTREMAMENTE COSTOSO e INEFFICIENTE utilizzare la partecipazione azionaria come
meccanismo di coordinamento ed ecco perché tale meccanismo viene utilizzato nei confronti
dei manager, i quali hanno livelli stipendiali, esperienza, aspettative che fanno presupporre
un’avversità al rischio tendenzialmente più elevata de non uguale a quella dell’imprenditore
8. ALLINEMAENTO DEI VALORI: per valori si intendono i principi di fondo che guidano gli
attori nei loro componenti, si è quindi nell’ambito della RAZIONALITA’ SOSTANZIALE
(POTERE CARISMATICO). Se i valori delle persone sono uguali allora le persone fanno scelte
senza la necessità di controllo, di comunicazione ecc. quindi possiamo pensare che le
persone agiscono allo stesso modo e quindi i costi diretti del coordinamento si ABBASSANO
notevolmente. Tra le persone l’identità dei valori consente chi tra gli attori emergano dei
RAPPORTI FIDUCIARI. Un RAPPORTO FIDUCIARIO è un rapporto nel quale si delegano
determinate cose e ci si aspetta che quella persona faccia bene quello che deve fare senza
errori e senza perseguire il suo interesse a danno del mio. Gli INTERESSI OPPORTUNISTICI
INDIVIDUALI sono controllati dal POTERE COERCITIVO, LEGITTIMO, ECONOMICO che si
può esercitare su questa persone. I RAPPORTI FIDUCIARI sono possibili solo quando esiste
un’IDENTITA’ DI VALORI e di CULTURA ORGANIZZATIVA. Questa modalità di
coordinamento non è così diffusa come molti vorrebbero perché la maggior parte del
coordinamento all’interno delle aziende si realizza con le altre modalità. Altre regione per
cui è difficile trovare che il coordinamento sia realizzato tramite l’ALLINEAMENTO DEI
VALORI sta nel fatto che la creazione del rapporto di fiducia è ESTREMAMENTE COSTOSO
perché non ci si fida subito di una persona in quanto bisogna conoscerla prima perché non
ci si fida subito di una persona in quanto bisogna conoscerla prima e anche perché una
volta infranto il rapporto di fiducia ricostruirlo è molto difficile. Un CERTO GRADO DI
FIDUCIA è quasi sempre presente in certi livelli di incertezza perché permette di superarla
l’INCERTEZZA che c’è, ma da solo non sarà in grado ci coordinare tutte i rapporti, al
massimo può governare il MARGINE DI INCERTEZZA RESIDUA che non si è riusciti ad
eliminare attraverso l’utilizzazione degli altri meccanismi di coordinamento.
La PROBLEMATICA DEL COORDINAMENTO si applica anche al DILEMMA DEL PRIGIONIERO che è una
situazione ideale tipica nella quale torniamo due soggetti. La situazione OTTIMALE sarebbe NON
CONFESSARE. Questa strategia è la più conveniente qualora transazione non si esaurisca in un’unica volta,
ma continui ripetutamente nel tempo. Però nel caso in cui la decisione fosse unica ognuno dei soggetti
perseguirà la massima utilità per sé stesso e quindi si arriverà che entrambi confessano ottenendo la pena
peggiore per entrambi. Per far si che entrambi ottengano la minor pena la modalità di coordinamento è il
MUTUO AGGIUSTAMENTO, però non è detto che rispettino l’accordo fatto quindi per assicurare che i due
soggetti cooperino è necessario l’ALLINEAMENTO DEI VALORI.

Maggiore è il POTENZIALE DI OPPORTUNISMO più attori dovrebbero essere nella scelta della modalità di
coordinamento, perché i costi coordinamento sono talmente alti da escludere la possibilità che molte
modalità di coordinamento possono essere efficaci in quella situazione. Quindi maggiore è il potenziale di
opportunismo degli attori, maggiori risorse dovranno essere dedicate all’attività di coordinamento, ma si
dovrà scegliere quella modalità di coordinamento che effettivamente RIDUCE il POTENZIALE DI
OPPORTUNISMO ALLINEANDO gli INTERESSI o i VALORI rendendo MENO INTENSO il CONFLITTO
D’INTERESSE esistente tra gli attori. Il COMPORTAMENTO OPPRTUNISTICO (VARIABILE IMPORTANTE) nel
linguaggio comune è spesso definito come l’abilità di approfittare della situazione (non sempre implica un
significato peggiorativo). Nel management l’opportunismo è il comportamento secondo il quale alcuni
soggetti tendono a raggiungere i propri obiettivi senza riguardo di aspetti etici, morali, ecc. L’opportunismo
consiste nel raggiungere dei propri obiettivi con ASTUZIA, DOLO, ecc. Esempi di opportunismo possono
essere: non fare il proprio lavoro; abusare del proprio potere, ecc. Sul PIANO ORGANIZZATIVO le situazioni
che rendono facile il comportamento opportunistico (gli attori non sono opportunismo per natura, ma
tendono a diventarlo in particolari situazioni) sono:

a) L’ INSOSTITUIBILLTA’ DI ATTORI E/O RISORSE: se un attore/risorsa è insostituibile allora

quell’attore potrebbe comportarsi in maniera opportunistica perché ha “in mano l’arte”, ha
un potere contrattuale molto elevato. (competenze che solo quell’attore ha).
L’INSOSTITUIBILTA’ è ASSOLUTA perché dipende dalla scarsità di risorse. Le risorse sono
talmente scese che sono in possesso di una o pochissime persone.
b) L’INSOSTUTUIBILITA’ RELATIVA DI ATTORI E/O RISORSE: ci sono due attori che hanno una
relazione. La risorsa A vale molto insieme a B, mentre vale quasi nulla quando è sola. Una
risorsa del genere viene definita SPECIFICA. In una situazione di questo genere il potenziale
di opportunismo è attribuito a B perché A dipende altrettanto da B.
c) ASSIMETRIA INFORMATIVA: esiste fra due attori che devono interagire tra di loro. Si
intende cioè il fatto che A o B ha più informazioni rispetto alla controparte. Vi sono due tipi
di asimmetria informativa
 a) SELEZIONE AVVERSA (ex ante): consiste nel fatto che una delle sue parti ha più
informazioni e quindi l’altra parte per mettersi in pari deve spendere risorse che è
un COSTO DI COORDINAMENTO che lo porterà al contrario.
b) AZZARDO MORALE (ex post): consiste in comportamenti non adeguati dopo la
stipula del contratto, quindi la parte in deficit dovrà rafforzare gli strumenti di
controllo. La modalità di coordinamento viene scelta tenendo conto del POTERE DI
OPPORTUNISMO. Quindi di deve scegliere quella modalità di coordinamento che
RIDUCE il potenziale di opportunismo. Quando si reclutano professionisti per
attività complesse spesso si può ipotizzare che i professionisti non siano portati a
comportarsi in maniera troppo opportunistica per via della REPUTAZIONE. Dai
professionisti ci si aspetta dei comportamenti non soltanto auto interessati, ma
ispirati anche alla DEANTOLOGIA PROFESSIONALE , cioè dai principi che deve
ispirare il professionisti al di là dei suoi interessi personali.
d) La NATURA DEGLI ATTORI: qui occorre avere competenze psico-fisiche, cioè capire chi è e
quali sono le caratteristiche della persona che abbiamo davanti con cuoi interagire. Si
utilizza il termine INCERTEZZA( COMPLESSITA’ INFORMATIVA) per riferirsi ad un situazione
in cui si deve decidere, controllare, comunicare, intervenire per cambiare comportamento
di qualche attore e non si hanno tutte le informazioni necessarie che servono per fare una
scelta efficace ed efficienti a livello ottimali o limitatamente soddisfacenti. Il modo grafico
per mostrarlo è il segmento 0A, il quale rappresenta il LIVELLO DI INFORMAZIONE per
realizzare un coordinamento efficace. 0B è il LIVELLO DI INFOMRMAZIONI CHE SI DISPONE.
Il segmento che rappresenta l’incertezza è AB.

La scelta della modalità di coordinamento dovrebbe spingerci a DIMINUIRE il segmento AB.

La diminuzione di questo segmento (AB) può avvenire in due modi:
 AUMENTANDO LE INFORMAZIONI DI CUI DISPONIAMO (allungamento 0B), ma ciò
spesso comporta un aumento dei costi di coordinamento
 DIMINUENDO L’INCERTEZZA a parità di B diminuendo A, cioè diminuendo la
quantità di informazioni di cui si dovrebbe disporre.

Dobbiamo capire quali sono i FATTORI che AUMENTANO L’INCERTEZZA.

1. NUMEROSITA’ E VARIETA’ DELLE ATTIVITA’/ATTORI che devono essere

coordinamenti (più sono gli attori da controllare tramite la trasmissione diretta, più
è difficile).
2. VARIABILITA’ DELLE INFORMAZIONI: se le informazioni cambiano continuamente,
le regole non sono adatte e quindi devono cambiarle continuamente, ma questo è
costoso.
3. Riguardo al futuro, quindi bisogna capire COSA PUO’ AVVENIRE IN FUTURO (es.
piove o non piove domani?) ammesso che si abbia una conoscenza perfetta degli
eventi possibili dobbiamo chiederci se abbiamo la conoscenza della PROBABILTA’ di
ciascuno degli eventi. Se siamo in grado di farlo saremo in CONDIZIONI DI RISCHIO.
Il problema RISCHIO è una situazione in cui non c’è certezza, ma si conosce la
probabilità di ciascun evento.
 Non conosciamo eventi/probabilità (anche uno solo) = INCERTEZZA
Dal rischio all’incertezza AUMENTA la COMPLESSITA’ INFOMATIVA
4. I NESSI CAUSA-EFFETTO ad un’azione segue un risultato. Se conosciamo questo
rapporto NON SIAMO IN INCERTEZZA, mentre se non c’è un rapporto deterministico
C’E’ INCERTEZZA, dipende dal grado di conoscenza.
5. MISURABILITA’ DEI RISULTATI: se i risultati sono misurabili o misurabili a costi
accettabili allora la complessità informativa è BASSA. Se invece i risultati sono
complessi da misurare anche la standardizzazione degli output può essere o troppo
costoso o inefficace ed inefficiente.
6. OSSERVABILITA’ DEI COMPORTAMENTI: se i comportamenti sono osservabili
possiamo utilizzare, a costi di coordinamento bassi, le regole, l’autorità ecc. Mentre
se non sono osservabili perché sono poco comprensibili da chi ha la responsabilità
del coordinamento oppure le persone lavorano in smart-working e quindi non
sappiamo come si stiano comportando ma abbiamo solo la possibilità di osservare
degli effetti indiretti i costi di coordinamento saranno maggiori. Ad ogni modo si
potrebbero controllare i comportamenti anche con mezzi diversi e non soltanto
attraverso l’osservabilità diretta.
7. ATTRIBUIBILITA’ DEI RISULTATI; esempio la produzione di squadra dove non
possiamo direttamente attribuire i risultati ai singoli attori. C’è quindi il problema del
FREE RIDING.
8. CHIAREZZA DELLE PREFERENZE: se sappiamo ciò che volgiamo il nostro grado di
incertezza è basso perché possiamo stabilire degli obiettivi che vogliamo
raggiungere. Ma non sempre è così perché spesso le nostre preferenze si sviluppano
mentre svolgiamo le attività. Quindi a volte le preferenze sono ENDOGENE al
processo decisionale. In questa situazione dove dobbiamo raccogliere informazioni
relativamente agli obbiettivi/risultati che ci conviene raggiugere siamo in condizione
maggiore incertezza.
9. La PRESSIONE DEI RISULTATI: se volgiamo raggiungere un obiettivo di eccellenza
assoluta questo obiettivo comporterà una situazione di maggiore incertezza rispetto
ad un una situazione in cui vogliamo raggiungere un obiettivo appena soddisfacente
e quindi il primo comporterà una raccolta di informazioni maggiore rispetto al
secondo caso. Voler prendere 30L ad un esame crea nell’attore, in media una
pressione maggiore che crea per l’attore che raggiunge il 18. In questi due casi gli
attori si trovano, a causa di una pressione di risultati diversi, in una situazione di
incertezza diversificata.

Un fattore che influenza il grado di incertezza è l’INTERDIPENDENZA. Essa è importante perché fa nascere il
fabbisogno del coordinamento. Interdipendenza tra soggetti che operano insieme, tra le attività che vengono
svolte. Thompson propone 3 MODELLI di base di interdipendenza tra attività che vengono svolte. Secondo
Thompson per ciascun modello si dovrebbe utilizzare una particolare modalità di coordinamento

1 MODELLO DIPENDENZA GENERICA (DEBOLE)(BASEBALL)

A e B sono dipendenti tra loro perché dipendono da C, ma tra di loro hanno un

rapporto diretto. Infatti, se C ha 100 e li deve distribuire tra A e B e decide di dare 60 ad A, ciò comporta che
per B rimangono solo 40. Quindi A e B sono dipendenti perché dipendono dalla stessa fonte da cui derivano
attori non hanno rapporti tra loro, ma ogni decisione che viene presa all’interno della struttura organizzativa
relativamente ad uno degli elementi considerati incide sull’altro indipendentemente.

2 MODELLO DIPENDENZA SEQUENZIALE (FOOTBALL AMERICANP)

AB La dipendenza qui è chiara perché c’è un collegamento diretto il quale è particolare, in quanto
l’output di A rappresenta l’input di B. Non vale l’inverso. La si trova nella produzione di massa. Tale
dipendenza è più FORTE di quella generica di B non può lavorare se A non gli dà il frutto del suo lavoro,
mentre prima A e B potevano lavorare indipendentemente l’uno dall’altro.

3 MODELLO DIPENDEZA RECIPROCA (INTENSIVA) ( BASKET)

A  B Dipendenza molto forte perché B non può lavorare senza l’output di A e viceversa. (equipe che
lavorano nel pronto soccorso).

Nel caso di DIPENDENZA GENERICA la migliore modalità di coordinamento è la STANDARDIZZAZIONE DEGLI

OUTPUT cioè la dipendenza di regole e procedure. È efficace perché la situazione di dipendenza è DEBOLE e
quindi qualsiasi altra forma di coordinamento rappresenterebbe un costo inutile. Nel caso della DIPENDENZA
SEQUENZIALE la migliore modalità è la PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’ E DEGLI OUTPUT.
Programmare significa definire a priori come le attività devono essere svolte da tutti gli attori che partecipano
all’impresa comune. Quindi una standardizzazione di input e output è sufficiente ad ottenere un
coordinamento efficace ed efficiente. Nel caso della DIPENDENZA RECIPRICA la modalità migliore è il
MUTUO AGGIUSTAMENTO cioè affidare agli stessi operatori una buona parte della responsabilità del
coordinamento. Nelle equipe di emergenza aiutano il mutuo aggiustamento l’adozione di alcune regole
(lavarsi le mani ecc.). Né le regole né la competenza individuali sarebbero sufficienti se non ci fosse il mutuo
aggiustamento.

Immaginando di dover definire la struttura organizzativa di 5 attori e di partire dal tipo di dipendenza
esistente fra i 5 attori. Tra A e B c’è una dipendenza generica, la quale è chiesta anche nel rapporto tra C e D.
Poi si ha una forte dipendenza fra A,B,C,D,E. Per questo la struttura organizzativa che minimizza i costi di
coordinamento interno dobbiamo:

Ci possono essere delle dipendenze residue che con queste strutture non riusciamo a coordinare, allora
occorrerà inserire nella struttura organizzativa altri strumenti di coordinamento. In particolare si scopriranno
che c’è una dipendenza residua sequenziale (in questo caso) tra D ed E dovranno cercare di coordinarla, non
soltanto attraverso la struttura, di potrebbe per esempio costruire uno staff che sovraintenda, però si
potrebbe utilizzare anche altri strumenti come la programmazione ( R4 utilizza la standardizzazione input ed
output in relazione al rapporto esistente tra D ed E). In sintesi minimizzano i costi di coordinamento interno
con la DIPENDENZA RECIPROCA, poi quelli con la DIPENDENZA SEQUENZIALE e infine quelli con la
DIPENDENZA GENERICA, però quasi sempre esistono delle DIPENDENZE RESIDUE che la struttura non riesce
a risolvere e quindi dobbiamo inserire altri meccanismi di coordinamento di natura strutturale o di natura
processuale ( programmazione).

LA PROGETTAZZIONE DELLA MICRO-STRUTTURA

A livello micro nella struttura organizzata si deve decidere il contenuto dei ruoli o delle posizioni di lavoro, in
termini di compiti, mansioni, funzioni, responsabilità e obiettivi da raggiungere. Si cerca quindi di definire il
contenuto di ciascuna posizione di lavoro in termini oggettivi senza tener conto delle caratteristiche personali
del soggetto che ricopre quelle posizioni di lavoro (come il lavoro dovrebbe essere svolto).

Si deve quindi individuare la mansione da assegnare o ogni singola porzione di lavoro.

La scelta del grado di specializzazione delle

singole posizioni di lavoro può riguardare
sia: COMPITI ESECUTIVI che i COMPITI DI
COORIDAMENTO. Nel primo caso parliamo
di SPECIALIZZAZIONI ORIZZONTALE, mentre
nel secondo si SPECIALIZZAZIONE VERTICALE.

MANSIONE con pochi compiti esecutivi =

MANSIONE FORTEMENTE
SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE

MANSIONE con quasi solo compiti

esecutivi = MANSIONE FORTEMENTE
SPECIALIZZAZIONE VERTICALE

Esempio: gruppo composto da 6 persone,

queste persone devono realizzare 6 beni e per realizzarli svolgono 6 fasi, cioè le attività per ottenere
ciascun bene sono 6 e sono sempre le stesse. Per poter scegliere la MODALITA’ DI COORDINAMENTO
più EFFICIENTE.

1. MAX SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE: ogni attore svolge il minimo numero di fasi possibili
(contesto tayloristivo). Algebricamente si avrà: (1p, 1l, 6b) x 6.
2. MIN SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE: ogni attore svolge il massimo numero di fasi possibili. È una
soluzione MOLTO VARIABILE. Algebricamente sarà (1p, 6l, 1b) x6.
Queste soluzioni sono estreme che difficilmente si trovano nella realtà, infatti nella maggior parte
dei casi troviamo soluzioni intermedie
3. SOLUZIONI INTERMEDIE: spesso si dovrebbe adottare lo stratagemma di definire una mansione
COLLETTIVA, cioè assegnare la mansione a più persone (2p,2f, 6b) x3.
Rimanendo sempre in questo contesto ipotizziamo che i beni da produrre siano 150 q e quindi:
MAX SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE (1p, 1l, 150b) x 6
MIN SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE (1p, 6l, 25b) x 6
SOLUZIONE INTERMEDIA (2p, 2l, 50b) x 3
Le soluzioni possono essere fatte anche attraverso uno strumento grafico:

La soluzione di max specializzazione è l’ovale verticale, mentre quella di minima specializzazione è

l’ovale orizzontale. Infine, la soluzione intermedia sono i quadrati numerati.
Nella mansione 1 abbiamo (1p, 2l, 2b)
Nella mansione 2 abbiamo (1p ,4l, 3b)
Nella mansione 3 abbiamo (2p, 2l, 4b)
Nella mansione 4 abbiamo ( 2p,4l, 3b)
Dobbiamo fare la distinzione tra specializzazione ORIZZONTALE e specializzazione VERTICALE perché
ci sono COMPITI ESECUTIVI che COMPITI DI COORDINAMENTO.

La MAX SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE l’avremmo se abbiamo 6 persone quando una persona

svolge solo un’operazione, mentre una MIN SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE l’avremmo quando
una sola persona svolge tutte le fasi. Per applicare con i dovuti cambiamenti quest’analisi anche alla
SPECIALIZZAZIONE VERTICALE diremmo che siamo in una situazione di MIN SPECIALIZZAZIONE
VERTICALE quando una persona svolge tutte le FASI DEL COORDINAMENTO ogni attore ha la
massima autonomia, mentre siamo in una situazione di MAX SPECIALIZZAZIONE VERTICALE quando
una persona svolge una sola fase del coordinamento, ma nessuna fase esecutiva le quali saranno
svolte dalle persone che non svolgono fasi di coordinamento.
Questa distribuzione ha portato MINABERG ad individuare quattro possibili combinazioni delle due
dimensioni nelle quali si presenta la specializzazione:

Uno degli aspetti fondamentali nella scelta della MICROSTRUTTURA consiste nel definire il grado di
specializzazione orizzontale e verticale delle mansioni associate alle singole posizioni di lavoro. I
VANTAGGI DELLA SPECIALIZZAZIONE possono essere ricambiati a:
1. Aumento della destrezza dell’operatore, poiché riesce ad apprendere i compiti in meno tempo e a
svolgersi meglio e più velocemente (ECONOMIE DI APPRENDIMENTO).
2. SPECIALIZZAZIONE DEL CONTENUTO DELLE MANSIONI, facilita l’introduzione della meccanizzazione
e dell’automazione che aumenta la produttività. Tuttavia, l’evoluzione industriale ha mostrato anche
i limiti e i costi di una tendenza a una sempre maggiore specializzazione delle mansioni lavorative.

Gli SVANTAGGI DELLA SPECIALIZZAZIONE possono essere ricondotti a:

1. Comportamenti di disaffezione, da parte degli addetti, nei confronti del proprio lavoro che si
ripercuotano negativamente sui costi aziendali (COSTI MOTIVAZIONALI). Ciò avviene quando la
microstruttura organizzativa di basa su mansioni estremamente semplice e ripetitiva.
2. COSTI DI COORDINAMENTO (maggiore è la specializzazione maggiori sono questi costi)
Riassumendo il livello di specializzazione più conveniente a livello microstrutturale dipende dal
bilanciamento di esigenze contrapposte i vantaggi della specializzazione devono essere confrontati
con le esigenze di apprendimento di compiti interconnessi con i costi di auto-coordinamento e di
coordinamento, con le relazioni comportamentali che i lavoratori hanno nei confronti del proprio
lavoro. I compiti organizzativi devono essere distrutti sulla base della TIPOLOGIA DI PERROW.
Perrow è arrivato a definire una tipologia di TECNOLOGIE ORGANIZZATIVE secondo le quali vengono
svolte le attività all’interno di un gruppo. Perrow propone di distribuire i compiti sulla base si due
variabili il NUMERO DI ECCEZIONI e processo produttivo, cioè il grado di cui l’attività può essere
svolta senza cambiamento e quindi è una variabile che può essere intesa anche in termini di
VARIETA’. I compiti che hanno POCHE ECCEZIONI e possono essere svolti sempre nello stesso modo
sono compiti per i quali il grado di varietà è minimo, mentre i compiti per i quali la persona deve
svolgere attività sempre diverse sono compiti caratterizzati da elevati varietà. L’altra variabile di
Perrow è il GRADO DI ANALIZZABILITA’ del compito. Ci sono dei compiti per i quali i problemi da
risolvere NON SONO ANALIZZABILI, cioè non è possibile in anticipo prevedere come quel compito
deve essere svolto. Altri compiti, invece affrontare problemi che sono ANALIZZABILI, cioè esiste la
possibilità di una codifica, formalizzazione o esplicitazione scritte, preventiva delle attività che
devono essere svolte.

I compiti di ROUTIN che si trovano in industrie che hanno un processo produttivo relativamente
semplice sono caratterizzate da problemi altamente analizzabili e da poche eccezioni, allora in
queste industrie sarà possibile STANDARDIZZARE le attività produttiva e quelle di coordinamento in
maniera necessaria. All’opposto abbiamo compiti molto più complessi (NON DI ROUTIN) in quanto
sono problemi non analizzabili e caratterizzati da un’elevatissima varietà. Interessanti sono anche
le tecnologie intermedie come per esempio la PRODUZIONE ARTIGIANALE nella quale troviamo
poche eccezioni (output non numeroso) e compiti poco analizzabili. Poi troviamo la categoria in cui
abbiamo problemi altamente analizzabili e molte eccezioni. Qui la complessità è data dal fatto che le
problematiche sono estremamente diversificate. Chi svolge queste attività (INGEGNERISTICHE) deve
avere molte conoscenze tecniche e competenze le quali vengono acquisiti in lunghi periodi di studio.
Per stabilire qual è il modello organizzativo in termini di specializzazione e di coordinamento più
adatto a ciascuna di queste tecnologie dobbiamo fare la distinzione tra modello MECCANICO e
modello ORGANICO, proposto da BURNS e STALKER i quali fecero una ricerca su una varietà di
 imprese e distinsero queste imprese in imprese caratterizzate da un MODELLO ORGANICO e un
MODELLO MECCANICO. La caratteristica del MODELLO MECCANICO sono:
1. I compiti sono suddivisi in parti SPECIALISTICHE SEPARATE
2. I compiti sono RIGIDAMENTE DEGINITI
3. Vi prevale un RIGIDA GERARCHIA DI AUTORITA’
4. Le REGOLE SONO MOLTE
5. La CONOSCENZA e il CONTROLLO relativi ai compiti sono accentrati ai VERTICI
6. La COMUNICAZIONE è VERTICALE
7. ELEVATO GRADO DI FORMAZIONE
8. Adatto ad AMBIENTI STABILI

Mentre le caratteristiche del MODELLO ORGANICO sono:

1. I dipendenti CONTRIBUISCONO ai compiti comuni dell’unità

2. I compiti sono ADATTATI e RIDEFINITI attraverso il LAVORO DI GRUPPO dei dipendenti
(MUTUO AGGIUSTAMENTO)
3. Vi è MENO GERARCHIA DI AUTORITA’ e CONTROLLO e ci sono MENO REGOLE
4. La CONOSCENZA e il CONTROLLO relativi ai compiti sono localizzati in OGNI PUTNO
5. La COMUNICAZIONE è ORIZONTALE
6. FORMAZIONE SCARSA O MENO DIFFUSA
7. Adatto ad AMBIENTI DINAMICI

Naturalmente, nella maggior parte dei casi, avremmo soluzioni intermedie, ma nella ricerca di BURNS E
STALKER essi pensarono bene di distinguere le aziende analizzate tra aziende prevalentemente a natura
MECCANICA e aziende prevalentemente a natura ORGANICA, cioè studiarono il loro assetto organizzativo e
alcune le inclusero nel modello meccanico e altre in quello organico. Poi studiarono il GRADO DI SUCCESSO
di tutte queste aziende e scoprirono che il SUCCESSO caratterizzava sia le aziende meccaniche che organiche.
Inoltre scoprirono che le aziende meccaniche di successo enormi aziende che lavoravano in AMBIENTI
STABILI mentre quelle di scarso successo lavoravano in AMBIENTI DINAMICI. Mentre le aziende organiche
di successo erano caratterizzate da AMBINTI DINAMICI mentre quelle di scarso successo da AMBIENTI
STABILI.

La scelta tra MODELLO MECCANICO E MODELLO ORGANICO dipende da:

 INCERTEZZA del contesto ambientale (Burns e Stalker), cioè più elevata è l’incertezza dal contesto
ambientale più dinamico è il contesto ambientale perché più dinamico è il contesto aziendale e
minori informazioni abbiamo per poter standardizzare in anticipo l’attività più conveniente è il
modello organico.
 CARATTERE NON ROUTINARIO dei compiti e della tecnologia (Perrow)

La MANSIONE è stata definita come l’insieme dei compiti attribuiti ad una posizione nell’ambito di un
organico. Le caratteristiche delle mansioni derivano dalle combinazioni dei compiti che ad esse
pervengono, ma non in termini di somministrazione dei relativi aspetti, ma di manifestazioni originali di
effetti complessivi, sinergici o disinergici. Gli elementi sulla base dei quali si caratterizzano le MANSIONI
(HACKMAN e OLDHAM) sono:

1. VARIETA’: riguarda NUMEROSITA’ e DIVERISTA’ dei compiti svolti in una unità di tempo. Si
distinguono mansioni RIPETITIVE, in cui i compiti svolti sono pochi e simili, e mansioni VARIATE,
per la presenza di più compiti diversi tra loro.
2. IDENTITA’: riguarda la capacità intrinseca dell’insieme dei compiti assegnati di trovare
riconoscimenti e considerazione e quindi di costruire un ambito nel quale il lavoratore si può
RICONOSCERE POSITIVAMENTE.
3. CONTRIBUTO/IMPATTO: insieme di attività che diano luogo ad un risultato identificabile e
apprezzabile per l’azienda (MANSIONI DI FRONT OFFICE).
4. AUTONOMIA: grado di libertà e discrezionalità esercitabile dal lavoratore
Queste caratteristiche delle mansioni sono importanti perché consentono di capire qual è l’affetto sulla
motivazionale e sui risultati dell’attività lavoro secondo il MODELLO DELLE CARATTERISTICHE DEL LAVORO.

CARATTERISTICHE STATI PSICOLOGICI RISULTATI

FONDAMENTALI DEL
CRITICI
LAVORO

VARIABILITA’ ABILITA’ RICHIESTE SIGNIFICATO ATTRIBUITO 1 ALTA MOTIVAZIONE INTRINSECA

IDENTITA’ DEL TASK AL PROPRIO LAVOTO NEI CONFRONTI DEL LAVORO

IMPATTO DEL TASK 2 ALTA SODDISFAZIONE LEGATA

ALLO SVILUPPO

AUTONOMIA  RESPONSABILITA’ ESPERTA 3 ALTA SODDISFAZIONE

SULLA CONSEGUENZA DEL LAVORO LAVORATIVA GENERALE

FEEDBACK  CONOSCENZA DEI RISULTATI EFFETTIVI 4 ALTA EFFICIENZA LAVORATIVA

DELL’ATTIVITA’ LAVORATIVE

MODERATORI

CONSCENZE E ABILITA’

FORZE DEL BISOGNO DI CRESCITA

SODDISFAZIONI PROVENIENTI DEL CONOTESTO

MODALITA’ DI COMPOSIZIONE DELLE MANSIONI

 SPECIALIZZAZIONE SEQUENZIALE: mansioni caratterizzate da un’estrema specializzazione dove

vi sono pochi compiti, quindi le persone svolgono il loro lavoro in un processo produttivo di
natura sequenziale nel quale ad una prestazione di lavoro segue un’altra altrettanto ripetitiva.
Specializzazione tipica che si trova nella catena di montaggio tradizionale.
 ALLARGAMENTO (JOB ENLARGEMENT): si possa da una mansione con pochi compiti ad una
mansione caratterizzate da un numero maggiore di compiti.
 ARRICCHIMENTO (JOB ENRICHMENT): all’interno delle mansioni si inseriscono compiti di
coordinamento.
 GRUPPI DI LAVORO SEMI-AUTONOMI: si attribuisce la mansione a più soggetti che avranno un
certo grado di autonomia nel distribuire tra di loro i diversi compiti assegnati alla mansione.
 ROTAZIONE (JOB ROTATION): si realizza quando una persona si occupa di diverse fasi di lavoro
ed in ognuna di esse svolge un compito diverso. Le mansioni restano le stesse, sono le persone
che cambiano, quindi non vi è un cambiamento strutturale. Tra i VANTAGGI c’è il fatto che le
persone che abbiano ruotato su più lavori possono essere chiamati a capire ruoli diversi
rendendo l’azienda PIU’ FLESSIBILE. Lo SVANTAGGIO è una MINORE SPECIALIZZAZIONE e quindi
su possono sfruttare di meno le economie di specializzazione. A ciò però si contrappone il fatto
che la job rotation può contrastare i COSTI MOTIVAZIONALI.

Quando il contesto lavorativo ha VARIANZE PIU’ ELEVATE, INDERDIPENDENZE PIU’ COMPLESSE e

MINORE PERCELLIZZAZIONE, SOLUZIONI INTEGRATE e MAGGIORE AUTONOMIA, quindi, conviene essere
più flessibilità.

La MANSIONE è l’insieme dei compiti che un esperto OGGETTIVO perché tende a rispecchiare la natura
oggettiva dei processi di lavoro, la struttura delle attività a l’interdipendenza delle attività. Quindi quando
parliamo di mansioni tendiamo a descrivere l’organizzazione del lavoro in mansione OGGETTIVA, cioè
interdipendenza da chi andrà a svolgere la mansione. Il RUOLO ORGANIZZATIVO invece ha un approccio più
SOGGETTIVA perché tiene conto non solo delle attività da svolgere ma anche delle caratteristiche individuali
delle persone che dovranno capire quel ruolo organizzativo.

DIMENSIONE OGGETTIVA e DIMENSIONE SOGGETTIVA non sono aspetti separati, ovviamente in alcuni
contesti lavorativi prevale la dimensione oggettiva e in altri quella soggettiva. In realtà ciò ci aiuta a capire
che non possiamo progettare la microstruttura senza tenere in considerazione due fattori la MOTIVAZIONE
e le COMPETENZE (P = MxC). Molto spesso ci troviamo in situazioni in cui il rapporto tra motivazione e
competenze è di natura MOLTIPLICATIVA, cioè le due variabili rappresentano condizioni necessarie, ma non
sufficienti per ottenere prestazioni elevate.

La COMPETENZA è una caratteristica intrinseca di un soggetto, cioè è parte integrante, ed è casualmente

correlata a una prestazione efficace. Si distinguono le COMPETENZE DI SOGLI dalle COMPETENZE
DISTINTIVE. Le prime sono le competenze minime che consentono al soggetto di essere considerato idoneo
a svolgere una particolare mansione o ruolo lavorativo, mentre le seconde fanno riferimento a quel livello di
capacità e competenza che consentono al soggetto di ottenere un livello di performance molto superiore alla
media. Esistono diversi modelli mediante i quali si possono classificare le competenze e tali modalità fanno
riferimento alle MOTIVAZIONI che hanno le persone, cioè alle ragioni che portano le persone a lavorare di
più e meglio, ai TRATTI DI PERSONALITA’, cioè la disposizione a comportarsi o a reagire in un determinato
modo ad una situazione o informazione, all’IDEA DI SÉ, alle CONOSCENZE, alle SKILLS competenze
comportamentali.

Le CONOSCENZE e le SKILLS tendono ad essere caratteristiche osservabili e relativamente superficiali, mentre

l’idea di sé i tratti e la motivazione sono sommersi.

Esistono diversi tipi di competenze:

1. COMPETENZE COGNITIVE (sapere): raccogliere, elaborare e produrre informazioni.

a) CONOSCENZE PROFESSIONALI e CULTURALI richiamante dai processi educativi e formativi,
intelligenza “cristallizzata”, patrimonio professionale e culturale “memorizzato”
b) CAPACITA’ COGNITIVA, intelligenza fluida (calcolare, programmare, ragionare logicamente,
analizzare, sintetizzare) misurata dai test d’intelligenza,
c) CREATIVITA’, trovare soluzioni innovative, immaginazione, ecc.

SAPER FARE:

Competenze tecniche professionali prodotte dall’esperienza lavorativa (spesso tacite, non facilmente
codificabile)

SAPER ESSERE:

competenze emotive (Goleman), personali e relazionali (interpersonali), trasversali. Per Goleman

l’INTELLIGENZA EMOTIVA è la capacità di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri per MOTIVARE
SE’ STESSI, per GESTIRE BENE LE EMOZIONI PERPRIE e per GESTIRE BENE LE EMOZIONI CHE SI SVILUPPANO
NELL’INTERPAZIONE.

Abbiamo 2 tipi di competenze:

1. COMPETENZE PEROSONALI
2. COMPETENZE SOCIALI
 Le COMPETENZE PERSONALI sono la CONSAPEVOLEZZA DI SÉ, la CONSAPEVOLEZZA DELLE PROPRIE
EMOZIONI, la CAPACITA’ DI AUTOVALUTARSI ACCURATAMENTE e il GRADO DI FIDUCIA DI SE’ STESSI. Perciò
non basta perché occorre essere capace di AUTOGESTIRSI, di AUTOCONTROLLARSI, avere TRASPARENZA,
essere ADATTABILI, CPACITA’ DI INIZIATIVA, OTTIMISMO, CAPACITA’ DI AUTOMOTIVARSI. Un’altra
competenza molto importante è l’AUTOEFFICACIA, cioè la convinzione che una persona ha sulle proprie
possibilità di riuscire a portare a termine con successo un determinato compito. Da distinguere
dall’AUTOSTIMA, cioè il valore che attribuito a noi stessi indipendentemente da quello che facciamo. Il
management dell’AUTO-EFFICACIA è visto come management dell’apprendimento, classificando i PROCESSI
DI GOVERNO DELL’AUTO-EFFICACIA come tipi di processi di apprendimento, si ottengono 3 tipi:

1. SPERIMENTAZIONE DIRETTA: l’accesso regolare al FEEDBACK sulla propria presentazione è il fattore

più sistematico di calibratura dei giudizi di probabilità e confidenza.
2. SPERIMENTAZIONE VICARIA: le persone “aggiustamento” in propri giudizi di auto-efficacia
osservando altri attori i dotati di risorse e competenze comparabili, che sono “riusciti”.
3. MODELING: implica l’uso dell’esperienza per costruire modelli generali sui comportamenti che
possano essere di successo in un dato campo

Senza dimenticare l’INCORAGIAMENTO è l’AUTO-INCORAGGIAMENTO.

Ci deve essere un’elevata COMPETENZA SOCIALE per capire e distinguere le emozioni e i sentimenti degli
altri quando interagiscono con noi. Quindi EMPATIA, CONSAPEVOLEZZA e SERVIZIO. Poi c’è la gestione delle
relazioni e quindi LEADERSHIP ISPIRATA, INFLUENZA, AIUTO ALLA CRESCITA, COMUNICARE, CATALIZZARE
IL CAMBIAMENTO, GESTIONE DEL CONFLITTO, COSTRUZIONE DI LEGAMI, LAVORO IN GRUPOO E
COLLABORAZIONE.

La MOTIVAZIONE sono un insieme di processi psicologici che provocano la nascita, la direzione e la

persistenza di azioni lavorative di dirette verso il raggiungimento di una produzione.

Input individuali, capacità, ABILITA’

conoscenza del lavoro
predisposizioni e
caratteristiche, emotive,
stati d’animo, affetti,
convinzioni e valori
Contesto lavorativo
Comportamenti individuali
Focus: direzione, che cosa si fa
Intensità: impegno, cambiamento,
Processi motivazionali impiego
Nascita Ambizione Intensità Qualità: strategie il modo in cui si
svolge l’attività
e e
Durata: persistenza quanto a
Direzione Persistenza
lungo

Ambiente fisico

Organizzazione attiva
FACILITARE, LIMITARE
Ricompense e influenze

Sostegno e guida dei

supervisori PERFOMANCE
Cultura organizzativa

Uno dei primi fattori individuali considerato è stato il BISOGNO, cioè la differenza tra ciò che si fa e cosa si
vorrebbe avere, quindi è una CARENZA. Le prime teorie partono dal tentativo di capire quali sono i bisogni
delle persone e una delle più riconosciute è quella di MASLOW, il quale individua 5 bisogni: alla base i
che la nostra salute non sia minacciata); il BISOGNO DI APPATENEZA (sentirsi parte di un gruppo); poi c’è il
BISOGNO DI STIMA e infine al vertice il BISOGNO DI AUTOREALIZZAZIONE.

C’è un rapporto gerarchico affinché i bisogni superiori siano MOTIVANTI per un soggetto occorre che siano
stati soddisfatti in maniera SODDISFACENTE i livelli più bassi. L’ordine e l’intensità dei bisogni NON È
UNIVERSALE perché in alcuni contesti il bisogno più elevato può essere l’appartenenza e così via. Ovviamente
i bisogni non solo quali indicati da MASLOW e con il tempo si modificano l’ordine e l’intensità dei bisogni.
Altre criticità è quella relativa alla TEORIA BRC secondo la quale i bisogni di Maslow si possono raggruppare
in 3 classi: BISOGNI ESISTENZIALI, RELAZIONALI e di CRESCITA. Scendo tale teoria se nel lungo periodo un
bisogno è rimasto insoddisfatto quel bisogno smette di motivare, mentre diventa motivante quello
sottostante.

Per McCLELLAND quello che motiva le persone è il SUCCESSO, il POTERE e l’AFFILIAZIONE.

Si ha potere quando si ha la capacità si far fare agli attori qualcosa che non avremmo fatto e di non far fare
loro qualcosa che avrebbero fatto. McClelland considera importante il bisogno del potere perché è una delle
caratteristiche che deve avere chi è RESPONSABILE DEL COORDINAMENTO. È difficile che qualcuno possa
svolgere bene un ruolo manageriale se l’attività di influenzamento di altre persone è qualcosa verso la quale
non avverte alcun bisogno. Il SUCCESSO è il bisogno di REALIZZARE CON SUCCESSO le attività che si svolgono.
È importante perché permette di distinguere le persone caratterizzate da HIGH-ACHIEVER dalle LOW-
ACHIEDER. Per McClelland è importante che ci siano molti HIGH-ACHIEVER perché sono loro a promuovere
il successo. Gli HIGH-ACHIEVER sono coloro i quali rispondono scegliendo un rivale che possono battere il 40-
50-60 per cento delle volte, mentre chi sceglie rivali la cui probabilità di essere battuti è bassa sono persone
che non hanno un alto bisogno di successo. Una persona che ha un alto bisogno di successo è soddisfatto
solo quando ha dei COMPITI SFIDANTI, cioè dei compiti che lo impegnano veramente dove il successo
dipende dal soggetto stesso e non dal fatto che il rivale sia DEBOLE. È questo spiega perché per McClelland
chi sceglie rivali che possono essere battuti raramente no ha un alto bisogno di successo perché in questi casi
il fallimento è quasi assicurato.

ACHIEVEMENT: bisogno di realizzare e di dimostrare competenze, padronanze e responsabilità per la ricerca

di soluzioni ( attribuibilità dei risultati), tendenza a fissare obiettivi impegnativi e ed assumere rischi calcolati,
desiderio di feedback chiari e diretti.

POTERE: bisogno di controllare il proprio lavoro e quello degli altri, bisogno di avere impatto, di essere
influente.

AFFILIAZIONE: desiderio di essere amati ed accettati

Il BISOGNO DI REALIZZAZIONE non è un bisogno innato come per Maslow, ma è uno STATO MENTALE che
dipende da altri stati mentali i quali si sono evoluti nella persona durante i processi di socializzazione. Infatti
è il risultato di due stati mentali contrastanti e sarà ELEVATO se uno dei due stati PREVARRA’ sull’altro. Il
primo stato mentale è il DESIDERIO DI SUCCESSO (svolgimento efficace delle attività) al quale si contrappone
la PAURA DEL FALLIMENRO. Se il desiderio di successo è PIU’ FORTE della paura di fallire si avrà in ELEVATO
BISOGNO DI REALIZZAZIONE. Stesso meccanismo ritroviamo nel BISOGNO DI AFFILIAZIONE che e dato dalla
differenziata tra DESIDERIO DI ESSERE ACCETTATO e PAURA DI ESSERE RIFIUTATO. Mentre il BISOGNO DI
POTERE è il risultato della differenza tra DESIDERIO DI DOMINIO/CONTOLLO e le PAURA DELLA
DIPENDENZA.

Sono state fatte diverse critiche alle teoria sui i bisogni, infatti la lista può essere veramente lungo, è difficile
rilevare empiricamente le preferenze degli attori in termini di bisogni perché i bisogni sono stati mentali
profondi e a volte sono latenti perché il soggetto non è consapevole di quelli che sono i suoi bisogni. E inoltre
è difficile legare i bisogni alle azioni perché quest’ultime sono legate a tanti fattori. Una teoria sui i bisogni
valutata positivamente dalla ricerca è quella del GOAL SETTING secondo la quale a motivare le persone sono
gli OBIETTIVI. Gli OBIETTIVI aiuteranno ad ottenere performance più elevate perché secondo LOCK aiutano
a FOCALIZZARE L’ATTENZIONE della persona; REGOLANO LO SFORZO INDIVIDUALE; AUMENTADNO LA
PERSISTENZA; consente di ELABORARE STRATEGIE DIVERSIFICATE PER RAGGIUNGERE L’OBIETTIVO.
Nel GOAL SETTING il livello delle performance realizzare dipende:

 DAL GRADO DI DIFFICOLTA’ DELGI OBIETTIVI (livelli di esperienza troppo bassi riducono la ricerca;
livelli di esperienza troppo alti conducono a non agire)
 DAL GRADO DI MISURABILITA’ E DI PRECISIONE DEGLI OBIETTIVI (si è mostrato come propositi
generici del tipo “facciamo del nostro meglio” spesso lastricano la strada a far meno bene di quanto
si potrebbe)
 DEL GRADO DI AUTODETERMINAZIONE O DI PARTECIPAZIONE O DI ACCETTAZIONE DEGLI
OBIETTIVI ( gli obiettivi autodeterminanti possono essere più bassi di quelli che fisserebbero gli attori
d’altro lato essi possono essere accettati con maggior convenienza ed impegno).

Quindi un compito è incerto, innovativo ed è interdipendente fissare degli obbiettivi può produrre
effetti controproducenti perché potrebbe portare le persone a concentrarsi su una parte dell’obiettivo
e trascurare altre. Hezberg ha mostrato come le persone sono contemporaneamente sensibili a bisogni
inferiori e superiori, ma li interpreta in modo diverso. Infatti i risultati mostrano che i fattori indicati
come causa di SODDISFAZIONE erano qualitativamente diversi da quelli indicati come causa di
INSODDISFAZIONE. Nella pima classe comparivano soprattutto il RAGGIUNGIMENTO DI RISULTATI, il
RICONOSCIMENTO DEI RISULTATI RAGGIUNTI, i CONTENUTI DEL LAVORO, il LIVELLO DI
RESPONSABILITA’, le POSSIBILITA’ DI PROMOZIONE E DI AVANZAMENTO PROFESSIONALE: si tratta di
elementi che nemmeno raggruppati in una sola categoria denominata FATTORI MOTIVANTE (da non
soddisfazione a soddisfazione). Nella seconda classe comparivano le POLITICHE E LE PROCEDURE DI
IMPRESA, le MODALITA’ DI SUPERVISIONE, LA QUALITA’ DELLE RELAZIONI INTERPERSONALI,
L’AMBIENTE FISICO DI LAVORO, il LIVELLO RETRIBUTIVO, le CONDIZIONI FISICHE E DI SICUREZZA
PERSONALE. Questi elementi verranno distinti e determinati FATTORI IGIENICI (da insoddisfazione a
non insoddisfazione) la teoria di Herzberg in alcuni casi ci aiuta a comprendere una distruzione tra:

MOTIVAZIONE ESTRINSECA (dovuta a fattori igienici): guida il comportamento della persona ma che
esegue un compito per ottenere uno specifico risultato. Quindi il lavoratore lo fa per ottenere
qualcos’altro, cioè il lavoro è uno strumento per ottenere un risultato (stipendio, passare il tempo con i
colleghi, ecc.)

MOTIVAZIONE INTRINSECA ( dovute a fattori motivanti) entra in grado quando un individuare è “ ben
disturbo nei confronto di un lavoro in conseguenza di positiva e sensazione internamente generate dal
far bene il proprio lavoro e non dipendenti da fattori esterni”.

Per alcuni studiosi una persona è MOTIVATA INTRINSECAMENTE anche quando lavoro in base ad una
esigenza MORALE o ETICA, oppure quando l’attività o il fine perseguito danno alla persona SENSO,
SIGNIFICATO e IDENTITA’. Per altri (DECI e RYAN) la motivazione intrinseca scaturisce soltanto dall’ATTIVITA’
LAVORATIVA che produce piacere e soddisfazione diretta. La MOTIVAZIONE INTRINSECA, quindi, diventa
una COMPETENZA PERSONALE, infatti, Deci e Ryan parlano di AUTOMOTIVAZIONE, cioè la
capacità/predisposizione a impegnarsi e a lavorare più intensamente in ASSENZA DI INCENTIVI ESTERNI, ma
anche SENZA la NECESSITA’ di AUTOREGOLAZIONE/AUTOCONTROLLO necessario per gestire gli aspetti
avversi, non piacevoli dello sforzo lavorativo.

La TEORIA DELL’EQUITA’ tiene conto sia di FATTORI OGGETTIVI che SOGGETTIVI del contesto organizzativo.
La motivazione delle persone molto spesso dipende dalla PERCEZIONE che le persone hanno relativamente
all’equità con cui sono state trattate. Il FATTORE EQUITA’ è complesso e dipende da un rapporto tra input e
risultati, gli input che mettiamo nel nostro lavoro (tempo, esperienza, capacità, ecc.) sono tutti quei fattori
che riteniamo necessari per spiegare il nostro sforzo. I risultati che decidiamo in virtù degli input sono
stipendio, benefit, ecc. Quando parliamo di EQUITA’ parliamo del rapporto tra l’OUTPUT rispetto gli INPUT
(Oa/Ia). L’EQUITA’ si realizza quando questo rapporto si confronta con lo stesso rapporto di un altro soggetto
simile a me (Ob/Ib), se tale rapporto è spiegato da un EGUAGLIANZA non ci sono problemi (Oa/Ia = Ob/Ib),
mentre se in questo rapporto ci troviamo in una situazione di DISUGUAGLIANZA questo produce la
SENSAZIONE DI EQUITA’ (Oa/Ia < Ob/Ib), in questi casi A tenderà a trasformare la disuguaglianza in
eguaglianza AUMENTANDO l’OUTPUT che ottiene oppure tenderà a DIMINUIRE GLI INPUT cioè si sforzerà
può produrre diversi effetti: CAMBIARE CONTRIBUTO, CAMBIARE RICOMPENSA, DISTORSIONE COGNITIVA,
può produrre esiti negativi.

La GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA si divide in:

 GIUSTIZIA DISTRIBUTIVA: si base sulla percezione che noi abbiamo del rapporto tra ciò che
otteniamo e le risorse che impieghiamo.
 GIUSTIZIA BASATA SU I BISOGNI: dove alle persone quello che riteniamo sia necessario a ciascun
individuiamo, ci si basa su bisogni fondamentali
 GIUSTIZIA BASATA SUL MERITO IN TERMINI DI PERFOMANCE ASSOLUT: diciamo alle persone ciò
che hanno meritato grazie al loro sforzo
 GIUSTIZIA PROCEDURALE: la giustizia percepita del processo e delle procedure utilizzate per
prendere decisioni di allocazione delle risorse

La TEORIA DELL’ASPETTATIVA di Vroon dice che la FORZA MOTIVAZIONALE di uno sforzo o azione
dipende dai seguenti fattori:

 ASPETTATIVA: convinzione che l’impiego porti a un determinato livello di prestazione

 STRUMENTALITA’: una percezione di casualità tra prestazione e risultato
 VALENZA: valore di una ricompensa è l’IMPEGNO che mettiamo nel lavoro ed è importante
perché ci aiuta a raggiungere delle PRESTAZIONI LAVORATIVE le quali sono importanti perché ci
permettono di raggiungere i RISULTATI che cerchiamo di ottenere. L’APETTATIVA è il rapporto
probabilistico esistente tra SFORZO e PRESTAZZIONE LAVORATIVA. Tale rapporto può variare
tra 0 e 1. Vi è anche un rapporto probabilistico tra PRESTAZIONE LAVORATIVA e RISULTATO
(STRUMENTALIA’) anch’esso può variare tra 0 e 1. Infine i risultati sono importanti per noi per la
VALENZA che attribuiamo ai risultati. La FORZA MOTIVAZIONALE dipenderà del livello
dell’aspettativa, del livello della strumentalità e dal livello della valenza (FM = A x S x V). lo sforzo
produce determinati prestazioni lavorative e il rapporto tra sforzo e prestazione è MEDIATO dalle
aspettative che le persone hanno e da ciò si possono ottenere RICOMPENSE ESTRINSECHE o
INTRINSECHE. La somma delle due tipologie di ricompense fa provare alla persona una
MAGGIORE o MINORE SODDISFAZIONE, però tenendo conto dell’EQUITA’ percepita dalla
persona. Infatti, se la persona percepisce di essere trattato EQUAMENTE la SODDISFAZIONE
AUMENTA, mentre se percepisce di essere trattato in modo INIQUO la SODDISFAZIONE
DIMINUISCE. Il livello della soddisfazione provocato dal valore della ricompensa influenzerà lo
sforzo erogato in un CICLO che può essere VIRTUORO o VIZIOSO, se la SODDISFAZIONE
AUMENTA allora AUMENTERA’ anche lo sforzo, se la SODDISFAZIONE DIMINUISCE allora
DIMINUISCE anche lo SFORZO. Sullo sforzo incide anche la STRUMENTALITA’. Quando si fa
riferimento alla probabilità che allo sforzo segue la ricompensa ci si riferisce all’ASPETTATIVA sia
si 1° che di 2° TIPO.

Nella microstruttura si deve innanzitutto considerare il problema della scelta tra criteri alternativi di
divisone del lavoro: si tiene quindi in considerazione delle linee gerarchiche come modalità di
coordinamento tra le varie unità organizzative. Nel caso di aziende di ridotte dimensioni e con
combinazioni semplici il lavoro appare divisibile secondo il CRITERIO DELLE COORDINAZIONI
PARZIALI (STRUTTURA FUNZIONALE). Dalla D.G. dipendono le azioni di funzione, da ciascuna di esse
dipendono tutte le unità organizzative che raggruppano le posizioni caratteristiche dell’uso di
tecniche omogene.

Nel caso di aziende con combinazioni produttive articolate in 3 combinazioni parziali corrispondono a relative
linee di prodotto destinate ognuno ad uno specifico mercato si possono utilizzare due criteri di divisione del
STRUTTURA DIVISIONALE. Dalla D.G dipendono 3 direzioni di divisione delle quali dipendono, a loro volta,
le unità funzionali dedicate alle corrispondente combinazione prodotto/mercato.

PROGETTAZIONE DELLA MACROSTRUTTURA ORGANIZZATIVA

Per esempio un’azienda produce un solo bene e per fare ciò svolge 3 funzioni (contributo specifico che viene
dato all’ottenimento di un particolare output, ricerca, produzione e vendita). Quindi l’unico modello che
possiamo costruire è questo:

STRUTTURA FUNZIONALE

(BASATA SUGLI INPUT)

Nel caso in cui un’azienda produca 3 prodotti e svolge 3 funzioni abbiamo 2 alternative: il MODELLO
FUNZIONALE oppure il MODELLO DIVISIONALE

MODELLO FUNZIONALE

Ci sono uno più stabilimenti che producono

i0 i 3 prodotti e questi stabilimenti dipendono
poi anche dal manager delle ricerca e dal
manager delle vendite

MODELLO DIVISIONELAE

(BASATO SU OUTPUT)

Dalla direzione generale

dipendono le unità organizzative
(divisioni) nella quale viene
realizzato uno dei 3 prodotti e
all’interno di ogni divisione
devono essere previste le 3
funzioni.
I fattori che spingono al modello funzione sono:

1. L’ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE, cioè gli incrementi di efficienza che si ottengono quando

si svolge la stessa attività. Si ottengono quando si inseriscono nella stessa quando si svolge
la stessa attività. Si ottengono quando si inseriscono nella stessa unità organizzativa attività
TECNOLOGICAMENTE SIMILI e si ottengono degli AUMENTI DI EFFICIENZA, allora converrà
adottare il MODELLO FUNZIONALE.
2. Le ECONOMIE DI SCALA, cioè all’aumentare della quantità svolta di attività diminuiscono i
costi unitari. Se decidiamo di suddividere la quantità complessiva da svolgere in 3 segmenti
più piccoli e assegnarli ad unità organizzativa separate nelle divisioni, avremmo un’unità
organizzative funzionali che producono quella quantità più ridotta a costi unitari più elevati
e quindi in tal caso conviene aggregare tutte le attività in un’unica attività organizzativa e
accentrale presso la direzione generale. Quando si spura la DIMENSIONE OTTIMALE
MINIMA(DOM) i costi unitari aumentano all’aumentare delle attività quindi siamo nelle
DISECONOMIE DI SCALA e quindi conviene adottare un MODELLO DIVISIONALE o qualche
altro MODELLO IBRIDO.

3. Le ECONOMIE DI SCOPO, cioè il costo unitario della produzione di due beni è inferiore alla
somma dei due beni su prodotti separatamente. Quando c’è una risorsa comune sia per un
bene che per un altro che se applicata ad uno dei due beni produce vantaggi anche nella
produzione dell’altro bene ecco che si hanno le ECONOMIE DI SCOPO.

I fattori che spingono verso il MODELLO DIVISIONALI sono:

1. Le ECONOMIE DI COORDINAMENTO, cioè i vantaggi in termini di efficienza che si ottengono

quando si inseriscono nella stessa unità organizzativa più funzioni. Più è stretta
l’INTERDIPENDENZA tra le attività conviene, per abbassare i costi di coordinamento, inserire
queste attività nella stessa unità organizzativa. Quindi per esempio se tra ricerca, produzione
e vendita del bene esistono forti interdipendenze ciò ci permette di studiare la possibilità di
comprendere se aggregando queste attività funzionali nella stessa unità organizzativa queste
scelte non ci consente di abbassare drasticamente i costi di coordinamento.
2. Il FABBISOGNO DI DIFFERENZIAZIONE TRA I PRODOTTI, se i prodotti sono molto differenti
tra di loro conviene, dal punto di vista dell’efficienza una STRUTTURA DIVISIONALE perché
chi si occupa delle diverse funzioni è meglio che lo faccia esclusivamente per un determinato
bene.
Nella maggior parte dei casi abbiamo strutture MISTE (IBRIDE), che al di sotto della Direzione Generale vi
sono sia divisioni che funzioni. Si devono inserire anche gli elementi mancanti aggiungendo un secondo livello
gerarchico.

Questa è una STRUTTURA IBRIDA con 3 divisioni e con la funzione delle vendite è accentrata per tutti i
prodotti. Se assumiamo che questa struttura è la più conveniente possiamo dire che le ECONOMIE DI
SPECIALIZZAZIONE, DI SCOPO e DI SCALA per l’attività di vendita rispetto ai 3 beni sono SUPERIORI ai
vantaggi economici che si otterrebbero se si decidessi di inserire la vendita nelle 3 divisioni. Le economie di
specializzazione, di scopo e di scala sono SUPERIORI alle ECONOME DI COORDIMENTO che realizzeremo se
dividessimo l’attività di rendita nelle 3 divisioni. Inoltre, deve essere anche vero che i fabbisogni di
differenziazione e le economie di coordinamento delle funzioni a e P rispetto ai prodotti A, B e C siano
SUPERIORI alle economie di specializzazione, di scopo e di scala che realizzeremmo se accettassimo a e P alle
direttive della direzione generale.

STRUTTURA DIVISIONALE PURA

Le scelte strutturali sull’input (MODELLO FUNZIONALE) diventano convenienti quando ci sono condizioni
dove sono molto forti le economie di specializzazione, di scopo e di scala, mentre prevale il MODELLO
DIVISIONALE quando, in termini relativi, i vantaggi economici di coordinamento tra le funzioni per i prodotti.
Poi abbiamo gli IBRIDI quando per uno o più output diminuiscono le economie di coordinamento o i
fabbisogni di differenziazione o quando diminuiscono per una o più funzioni le economie di scala, di successo,
di specializzazione e di scopo. A metà di questo abbiamo che le economie di specializzazione, di scala e di
scopo sono altrettanto forti delle economie di coordinamento e di bisogni e dei vantaggi economici che
derivano dalla differenziazione dei prodotti. La struttura che diventa conveniente è la MATRICE, che
graficamente è:
 Nella STRUTTURA MATRICIALE abbiamo che
dirette dipendenze delle Direzione Generale
si trovano sia le divisioni che le funzioni, non
vi è quindi una gerarchia tra funzione a
divisioni, ma sono tutte allo stesso livello in
quanto conviene sfruttare nello stesso
momento sia le economia di specializzazione,
di scala e di scopo delle funzioni che le
economie di coordinamento e il fabbisogno
di differenziazione delle divisioni. Le
strutture matriciali cercano delle unità
operative che dipendono da 2 manager
(TOW BOSS MANAGER). Si vieni quindi a
rompersi l’UNITA’ DEL COMANDO che era
uno dei principi dell’organizzazione classica e
che ancora viene rispettato nella maggior
parte delle organizzazione delle aziende (ogni
dipendente deve avere uno e un solo capo). Queste strutture possono essere adottate soltanto quando si
hanno dei manager che riescono a gestire bene il conflitto creato dal TOW BOSS MANAGER ecco perché le
strutture matricali sono poco diffuse e le abbiamo soltanto in ORGANIZZAZINE PROFESSIONALI dove ci sono
caratteristiche particolari e che quindi anche i manager di basso livello hanno un’autonomia capace di gestire
il conflitto tra il Tow Boss Manager. Nella maggior parte dei casi la STRUTTURA MATRICILAE viene avvicinata
da strutture similari come le strutture basate sui product manager o sulla struttura per progetti. La
STRUTTURA MATRICIALE si può trovare anche nelle MULTINAZIONALI dove in una branca della matrica
abbiamo i prodotti (A, B e C) e nell’altra abbiamo le aree gerarchiche di output).

STRUTTURA PER PROGETTI dove i prodotti sono progetti e deve però la doppia dipendenza NON
CONTEMPORANEA perché il manager dell’unità operativa risponde sia al capo area che al capo progetto
però risponde al capo progetto per alcune problematiche ( gestione personale, finanza, ecc.).

STRUTTURA PER PRDUCT MANAGER: le persone non vengono più chiamate capi divisone, ma PRODUCT
MANAGER perché questi non hanno autorità gerarchica, cioè avremmo la responsabilità di coordinare le
funzioni per le realizzazione di un prodotto però devono coordinare queste funzioni senza utilizzare il potere
gerarchico e per fare ciò può utilizzare il potere carismatico, economico ecc.

Le scelte di quale specializzazione dobbiamo avere le unità organizzative collocate alle dirette dipendenze
della D.G. e le altre unità collocate anche a livelli gerarchici più bassi non è l’unica scelta che occorre fare
perché non si tratta solo di stabilire se le persone nell’unità debbono svolgere attività SIMILI o DISSIMILI.
L’altro problema è capire quanto GRANDI debbano essere le unità organizzative. Quindi le variabili di
considerare sono:

1. COMPETENZE, ORIENTAMENTI e PREFERENZE DEGLI ATTORI: fa riferimento al tipo di

specializzazione (mettere insieme persona con le stessa competere, con gli stessi orientamenti e con
la stessa preferenza consente di ottenere sostanziali ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE)
2. COMBINAZIONI COMPLEMENTARI E SPECIFICHE TRA ATTORI, RISORSE e ATTIVITA’: Più
complementari e specifici cono le competenze possedute degli attori e più convincente sarà inserire
questi attori nella stessa unità organizzativa (le specificità di una risorsa o di una competenza consiste
nel fatto che quella risorsa vale molto se associata ad un’altra risorsa e vale molto di meno se
associata ad altre risorse)
3. INTERDIPENDEZA TRA ATTIVITA’: più forte è l’interdipendenza esistente tra attori e attività è più
conviene inserire queste attività fortemente interdipendenti tra di loro nella stessa unità
organizzativa. In questo modo di realizzano delle ECONOMIE DI COORDINAMENTO.
4. EFFETTI DI SCALA: si parla di ECONOMIA DI SCALA. Quando ci si trova prima del DOM siano nel regno
 e non a spezzettare quell’attività in diverse unità. Quando si supera il DOM siamo nel regno delle
DISECONOMIE DI SCALA cioè la quantità di attività svolta aumenta, ma aumenta a tal punto da
rendere più difficile il coordinamento all’interno delle stesse unità organizzative.
5. NUMEROSITA’ E VARIETA’ DELLE ATTIVITA’: più numerose e varie sono le attività maggiore saranno
i costi di coordinamento e quindi le dimensioni delle unità organizzative tenderanno a DIMINUIRE.
Più simili e meno varie sono le attività MAGGIORE potrà essere l’AMPIEZZA delle unità organizzative.
6. INTERESSI DEGLI ATTORI: se hanno gli stessi interessi aumenta la convenienza ad ampliare le unità
organizzative, mentre quando hanno interessi conflittuali ciò può portare ad un aumento dei costi di
coordinamento e quindi diminuisce la dimensione delle unità organizzative.
7. LIVELLI DI COMPETENZE DEI MANAGER E DEI COMPONENTI L’ORGNO: se i livelli di competenze dei
manager sono particolarmente elevati questi possono controllare più manager con minore
esperienza. Al contrario maggiore è la competenza dei collaboratori che devono essere coordinati e
più e più converrà adottare unità organizzative allargate.

Di tutte queste variabili dobbiamo fare delle STIME, ma le scelte dovranno essere scelte di EQUILIBRIO tra i
diversi fattori per poter raggiungere in maniera efficiente ed efficace gli obbiettivi perseguiti. Trovare la giusta
dimensione delle diverse unità organizzative NON ELIMINA il problema di capire come in termini di
convenienza economica dobbiamo coordinare le diverse unità organizzative. I MECCANISMI più utilizzati
sono:

1. COORDINAMENTO GERARCHICO: le unità organizzative vengono coordinate tra di loro quando

vengono posti lungo la LINEA DI COMANDO. Associate a queste c’è la distinzione tra organi di linea
e di staff. Altra decisione importante è quello di distribuire il potere decisionale ai diversi livelli
gerarchici (DECISIONE PIU’ IMPORTANTE). Anche qui la soluzione del problema si trova nel
BILANCIAMENTO tra ACCNTRAMENTO e DECENTRAMENTO. Tra VANTAGGI
DELL’ACCENTRAMENTO troviamo 2 osservazioni: 1) se accentriamo sfruttiamo meglio le
COMPETENZE DEI MANAGER e spesso si può contare su una VELOCITA’ DI RISPOSTA PIU’
TEMPESTIVA se la distanza tra vertice e base è bassa; 2) ci sono MINORI COSTI DI STRUTTURA e i
CONFLITTI sono più BASSI.
I VANTAGGI DEL DECENTRAMENTO invece sono: 1) in presenza di VARIETA’ e VARIABILITA’ DEI
PROBLEMI, INCERTEZZA CRESCENTE ed ELEVATA DISTANZA COGNITIVA, SPAZIALE e TEMPORALE
tra vertice e basa MAGGIORE è l’EFFICACIA e la TEMPESTIVITA’ DECISIONALE; 2) MINORE
SOVRACCARICO DECISIONALE DEL VERTICE.
2. MECCANISMI DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALE E DIAGONALE: si può prevedere anche forme di
MUTUO ADATTAMENTO tra unità (unità organizzative che hanno un problema comune si
riuniscono), ma anche ORGANI DI INTEGRAZIONE.
3. SISTEMI OPERATIVI(maxi processi): sistema informativo, di pianificazione, programmazione e
controllo, sistema della gestione del personale
I MECCANISMI DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALE E DIAGONALE permettono di migliorare il
coordinamento strutturale all’interno dell’organigramma di un’azienda introducendo organi di
coordinamento e un primo esempio è l’introduzione dei COMITATI, dei GRUPPI DI LAVARO, degli
ORGANI DI INTEGRAZIONE TRASVERSALE o delle TASK-FORCE.
I COMITATI sono organi PERMANENTI all’interno di un’azienda, ma sono organi DISCONTINUI cioè
le persone all’interno del comitato svolgono i loro compiti in modo PARZIALE ( part-time) e quando
svolgono i compiti del comitato svolgeranno le loro normali funzioni operative. Gli ORGANI
INTEGRALI saranno gli organi di integrazione dell’unità organizzative previste normalmente per
svolgere ATTIVITA’ DI COORDINAMENTO o altre attività, le persone lavorano FULL-TIME in quelle
unità organizzative e sono stabilmente previsti nell’organigramma. Mentre gli ORGANI
TEMPORANEI, che si distinguono in organi DISCONTINUI ovvero: GRUPPI DI LAVORO (organi che
svolgono il proprio lavoro e quando finisce si sceglie, le persone lavorano part-time), le TASK-FORCE
invece sono ORGANI TEMPORANEI cioè vengono costituiti per risolvere problemi e quando questi
problemi sono risolti le task-force cessano di esistere, però le persone lavorano full-time.
Ci si può allontanare dalle struttura funzionale prima o mediante la CREAZIONE DI IBRI oppure
 coordinamento alle funzioni per esempio a uno dei prodotti realizzati che ha bisogno di un miglior
coordinamento relativamente allee sue funzioni e questa task-force prenderà il nome di TASK-FORCE
DIVISIONALE. Stessa cosa si può fare partendo da una struttura DIVISIONALE introducendo delle
task-force o dei comitati però in questo caso saranno task-force FUNZIONALI perché questa avrà il
problema opposto della task-force DIVISIONALE (avrà il problema di rendere più efficiente un
particolare funziona).
Gli strumenti organizzativi di coordinamento orizzontale e trasversale sono diversi: MECCANISMI
VOLONTARI, RUOLI DI COLLEGAMENTO, RIUNIONI, TASK-FORCE, ORGANI DI INTEGRAZIONE. Un
esempio diffuso nella aziende sono le forme GERARCHICO-FUNZIONALE MODIFICATE, con esse
abbiamo che le aziende mantengono le caratteristiche e i vantaggi della strutture GERARCHIXO-
FUNZIONALE, ma si inseriscono per soddisfare particolari fabbisogni di coordinamento alcuno organi
trasversali (MANAGER INTEGRATORIG). I MANAGER INTEGRATORI possono avere come non avere
AUTORITA’ FORMALE, ma non annullano mai l’AUTONOMIA e l’AUTORITA’ DEI RESPONSABILI
FUNZIONALI. Tipi di organi di integrazione:
1. PRODUCT MANAGER: organo di integrazione o orientamento commerciale. Il PRODUCT MANAGER
è colui che è alle DIRETTIVE DIPENDENZE DELLA D.G. (ruolo strategico) e pianifica obiettivi, strategia
e azioni per produrre e commercializzare una serie di prodotti collegati tra di loro e quindi viene
valutato in base al contributo che quei prodotti danno al risultato globale. Il product manager può
essere anche alle dipendenze della DIREZIONE COMMERCIALE (ruolo operativo) e quindi coordina
tutta o parte della attività delle funzioni che concorrono alla realizzazione del prodotto che presidia.
Gli organi di integrazione e orientamento commerciale agiscono affiancando le direzioni commerciali
e presidiano i risultati economici che si ottengono dalle realizzazione/vendita di particolari prodotti
( market manager, area manager, account manager, product manager).
2. PROJECT MANAGER (organi di integrazione tecnica): cioè organo temporaneo con orientamento
tecnico perché con la sua competenza ci si aspetta che presieda lo sviluppo e la realizzazione di un
particolare bene o servizio e quindi il PROJECT MANGER ha competenza tecnica molto elevata, deve
raggiungere degli obiettivi in termini di costi, tempi e scadenze nella realizzazione di quel prodotto e
proprio per questo il project manager guida una SERIE DI COLLABORATORI CON COMPETENZE
FUNZIONALI. La struttura organizzativa di un’azienda basata su i project manager somiglia alla
struttura matriciale però la differenza è che le unità operative dipendono dai direttori delle funzioni
e dal capo progetto però questa dipendenza NON E’ CONTEPORANEA.
MINTABERG propone di suddividere l’azienda in 5 componenti: VERTICE STRATEGICO,
TECNOSTRUTTURA, GRUPPO DIRIGENTE INTERMEDIO, SERVIZIO DI SUPPORTO e il NUCLEO
OPERATIVO.
Il VERTICE STRATEGGICO è l’organo istituzionale (D.G., imprenditori, ecc.), da esso dipende il gruppo
DIRIGENTE INTERMEDIO (tutti i manager che dipendono dal vertice e che sovraintendono il nucleo
operativo). Nel NUCLEO OPERATIVO troviamo tutti coloro che si occupano di acquisti,
trasformazione, commercializzazione del prodotto ecc. A lato troviamo due aree meno consuete,
cioè la TECNO-STRUTTURA (l’area di quelle persone che all’interno della struttura organizzativa si
occupano si coordinamento tramite standardizzazione, chi scrive i manuali, chi definisce gli obiettivi,
chi gestisce le risorse umane, ecc.) e l’area DEI SERVIZI DI SUPPORTO (l’area residuale ma non meno
importante e si trova R&S, ecc.)