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STRATEGIE D’IMPRESA 2

PARTE 1 TEORIA DEI GIOCHI

1. Descrivere le differenze tra i giochi in forma estesa e i giochi in


forma strategica

I giochi possono essere rappresentati in due modi principali:

• Giochi in forma estesa


• Giochi in forma strategica

I giochi in forma estesa rappresentano la formalizzazione di base della teoria


dei giochi. In tali giochi assume rilevanza il timing delle azioni che i giocatori
compiono e le informazioni di cui dispongono al momento di scegliere tali
azioni. I giochi in forma estesa sono articolati:

a) In una serie di alternative decisionali che compongono l’albero del


gioco (game tree)
b) Nei set informativi dei giocatori, che sono fatti di common
knowledge e di private information
c) Nei payoff che esprimono sotto un profilo quantitativo il beneficio
che si ottiene prendendo quella decisione in quel gioco
d) Nell’ordinamento delle preferenze tra i diversi payoff

Nei giochi in forma strategica invece si compattano le scelte dei giocatori in un


unico piano di gioco. In sostanza si identifica ciascun giocatore e le strategie
che utilizzerà durante il gioco, definite prima che il gioco inizi. E’ importante
“leggere” nella mente dell’altro per sapere cosa farà.

2. Illustrare il concetto di equilibrio di Nash in relazione alla teoria dei


giochi

Il gioco, in sostanza, è una forma di apprendimento. La cosa da apprendere è


come raggiungere una soluzione che soddisfi tutti i giocatori, ossia un
equilibrio. In particolare è importante trovare un equilibrio tale per cui nessun
giocatore avrà interesse a cambiare unilateralmente la propria strategia. Tale
soluzione costituisce un equilibrio di Nash.
Nel caso di un gioco con due giocatori (A e B) si dice che una coppia di
strategie è un equilibrio di Nash se la scelta di A è ottima per A data la scelta di
B, viceversa se la scelta di B è ottima per B data la scelta di A.
3. Illustrare il concetto di strategia dominante

Un giocatore ha una strategia dominante quando ha una linea di azione


migliore di tutte le altre, indipendentemente da quello che faranno gli altri;
quindi per un giocatore che ha una strategia dominante è molto facile prendere
una decisione; sceglierà quella dominante senza preoccuparsi delle mosse degli
avversari. Il predominio di una strategia dominante è quello di una strategia su
tutte le altre che si hanno, non su quelle dell’avversario; ma non è vero che il
peggior risultato ottenibile con una strategia dominante sia meglio del peggior
risultato ottenibile con le altre strategie.
Nel caso in cui due giocatori hanno una strategia dominante, la situazione è
scontata, mentre nel caso in cui solo uno ha la strategia dominante vediamo
che questi la segue e l’altra parte sceglierà la sua migliore risposta (best reply)

4. Spiegare com’è possibile identificare un equilibrio nel caso in cui un


solo giocatore o nessuno dei due possieda una strategia dominante

Vi sono situazioni in cui nessun giocatore possiede una strategia dominante, e


quindi la scelta della strategia dipende dalle possibili best reply alle scelte
dell’altro, che a sua volta si comporterà analogamente.

Vedi STRATEGIE MISTE

5. Discutere le caratteristiche delle strategie miste, specificando come


si può calcolare la best reply in loro presenza

La strategia mista riguarda la “casualizzazione” del comportamento strategico:


cioè ogni giocatore vuole confondere l’altro circa le decisioni che prenderà.
Si è in presenza, cioè, di un comportamento casuale: un giocatore può
scegliere la strategia 1 con probabilità p e la strategia 2 con probabilità (1-p).
La best reply all’interno di un gioco a strategie miste viene identificata
mediante il concetto di utilità attesa, vale a dire la media dei payoff delle
singole strategie ponderata per le rispettive probabilità assegnate.

U(S) = S1 * p + S2 * (1-p)

• Le strategie miste non sono intuitive

• In strategie miste esiste sempre un equilibrio di Nash quando il numero


dei giocatori e delle strategie è finito

• Il vantaggio è l’imprevedibilità

• Si giocano queste strategie miste per rendere insufficienti gli altri


giocatori
PARTE 2 IL CAMBIAMENTO E IL VANTAGGIO COMPETITIVO

1. Descrivere le fonti di incertezza che caratterizzano le fasi di nascita


di un settore

Gli imprenditori e gli investitori affrontano quattro tipi di incertezza nei mercati
emergenti:

• INCERTEZZA TECNOLOGICA: la concorrenza tra tecnologia e modelli


alternativi porta un settore a convergere attorno un modello dominante
che potrebbe incorporare uno standard tecnico (architettura di prodotto).
Poiché le nuove tecnologie spesso danno origine a nuovi settori, i primi
partecipanti spesso devono scommettere su quali tecnologie
prevarranno. Parte di questa scommessa è puramente tecnologica: quali
tecnologie funzioneranno?
Il problema diventa più complesso quando ci sono progetti tecnologici in
concorrenza. Allora la questione diviene non solo se qualcosa funzionerà,
ma anche quale progetto funzionerà meglio degli altri.

• INCERTEZZA DI MERCATO: quando un prodotto è diverso da quelli


attualmente presenti sul mercato, è difficile prevedere quanta parte della
domanda controllerà. L’incertezza sui costi della nuova tecnologia rende
ancora più complicato stimare l’accesso al mercato. Quanto dovranno
richiedere le imprese per il nuovo prodotto? In quanto tempo i costi (e i
prezzi) si abbasseranno abbastanza da attrarre molti acquirenti?
Le imprese risolvono l’incertezza sulla domanda solo quando superano
l’incertezza tecnologica e immettono i prodotti sul mercato.

• INCERTEZZA ORGANIZZATIVA: qual è la struttura migliore per questo


settore? La tecnologia potrebbe essere attuabile, ma la nostra impresa
può svilupparla? La svilupperà prima degli altri?

• INCETEZZA STRATEGICA: qual è la strategia migliore per il nostro


business model? Per selezionare il miglior business model bisogna fare
delle scommesse strategiche. Quale logica strategica avrà successo in
questo mercato?
Esempio: essere primi sul mercato costituisce la più importante fonte di
vantaggio competitivo oppure un prodotto superiore, ma successivo, può
conquistare il mercato.

2. Illustrare il concetto di ciclo di vita del settore

FASI:
a) INTRODUZIONE
b) SVILUPPO
c) MATURITA’
d) DECLINO
INTRODUZIONE: è necessaria l’innovazione di prodotto per entrare nel
settore. Vendite basse e tasso di penetrazione del mercato basso, perché il
prodotto è poco conosciuto

SVILUPPO: sono necessarie nuove capacità strategiche e competenze


amministrative. Penetrazione sempre più rapida perché la standardizzazione
riduce i costi

MATURITA’: la crescita rallenta, tutta la domanda è di sostituzione

DECLINO: a causa dei prodotti sostitutivi e tecnologicamente superiori.


La domanda di settore diminuisce. Alcuni mercati locali declinano perché si
riduce il numero degli acquirenti e altri perché i gusti dei consumatori
cambiano.

3. Descrivere gli aspetti della dinamica competitiva che si presentano


nella fase di crescita di un settore

I vincitori della fase della crescita sono le imprese che producono i prodotti più
accattivanti all’interno della categoria di prodotti che ha vinto durante la fase
della nascita. Quando la concorrenza passa all’esecuzione efficiente, costi e
prezzi scendono. I prezzi inferiori e il perfezionamento dei prodotti fanno
espandere il mercato ed emergono economie di scala e di apprendimento.
Continua il consolidamento iniziato nella fase della nascita, con il
ridimensionamento delle imprese perdenti.
La concorrenza tra le imprese di successo è attenuata dalla crescita della
domanda di settore. Poiché il mercato sta crescendo rapidamente, un’impresa
non ha bisogno di sottrarre clienti ai concorrenti per poter crescere. Può
ottenere una performance elevata consolidando la propria posizione sul
mercato. Non c’è grande necessità di attaccare altri concorrenti e di lottare
ferocemente per ogni cliente con le imprese che offrono prodotti molto simili.
La crescita che alimenta i profitti delle imprese esistenti attrae nuovi entranti,
ma permette alle imprese esistenti e a quelle nuove di coesistere. Sebbene le
imprese esistenti affermate siano più durevoli in media, molte nuove imprese
entranti prosperano. Un modo in cui le nuove imprese hanno successo anche
quando il settore è popolato di imprese grandi e di successo è che queste
ultime lascino delle nicchie che vengono occupate dagli entranti.

DINAMICA TECNOLOGICA: definito lo standard occorre avviare la


segmentazione del mercato

DINAMICA DI MERCATO: focalizzare il business model sulla crescita

DINAMICA STRATEGICA: consolidare la posizione competitiva, identificare le


minacce.
4. Spiegare come è possibile gestire e superare il cambiamento

I cambiamenti nella tecnologia informatica, la globalizzazione delle imprese e il


ritmo sempre più rapido delle innovazioni tecnologiche significano che il
contesto esterno di molte imprese sta evolvendo rapidamente. Le imprese
devono adattarsi trovando nuove fonti di vantaggio competitivo e nuovi modi di
organizzare i loro asset. Soltanto le imprese che riusciranno ad adattarsi ai
mutamenti ambientali riusciranno a sopravvivere.
L’innovazione tecnologica distrugge le posizioni competitive, nel senso che le
nuove competenze distruggono le vecchie che hanno sostenuto i successi
precedenti. Per gestire e superare il cambiamento occorre quindi:

• Stimolare l’imprenditorialità interna all’impresa e premiare la creatività

• Agevolare la comunicazione interfunzionale e incentivare i feed-back


dall’esterno all’interno dell’impresa

• L’errore deve essere considerato come esperienza d’apprendimento da


valorizzare e non da sanzionare

Nei momenti di grande turbolenza, la direzione del cambiamento potrebbe non


essere facile da identificare. In tal caso occorre identificare tutte le info
rilevanti ai fini della decisione strategica e predisporre diversi scenari strategici
in ragione delle diverse opzioni che si potranno presentare.

5. Descrivere il ruolo dell’analisi per scenari della gestione del


cambiamento

In qualsiasi modo la nuova iniziativa sia organizzata all’interno dell’impresa, i


manager devono decidere quanto investire, quali tecnologie perseguire, quali
caratteristiche dovrebbe avere il prodotto finale, quale livello di capacità
produttiva è adeguato, a quali segmenti iniziali di mercato puntare e cosi via.
Queste decisioni devono essere prese in un ambiente di terribile incertezza. Per
prenderle, i manager devono avere una certa idea della direzione che il settore
prenderà. Uno scenario è una possibile e coerente visione del futuro del
settore, ovvero un’immagine realistica di quello che il settore potrebbe essere
in futuro. Sono possibili molti scenari. La maggior parte dei manager può
gestire tre o quattro scenari. Gli scenari dovrebbero servire gli scopi principali
dell’impresa che li sviluppa. Ciò significa che gli scenari utili per un’impresa
potrebbero non essere utili per un’altra impresa nello stesso settore e
viceversa. Una volta sviluppati, gli scenari servono a scopi diversi. Possono
fornire un linguaggio comune per il team manageriale e possono anche fornire
un modo di interpretare e comunicare i nuovi eventi che influenzano il settore.
La principale virtù degli scenari è comunque la valutazione delle opzioni
strategiche.
6. Illustrare le caratteristiche dei settori con rendimenti crescenti

I benefici noti come rendimenti crescenti della domanda (o esternalità di


network), si hanno quando la forza competitiva di un bene cresce al crescere
del numero dei suoi utilizzatori, e si basano fondamentalmente sulla
compatibilità/condivisione di uno standard (esempio VHS contro Betamax, o
Symbian vs Microsoft).
La base installata, ossia la maggioranza dei clienti che adotta un determinato
standard contribuisce, in presenza di rendimenti crescenti, allo strapotere di
quello standard contro gli altri nel volgere di poco tempo (meccanismo del
feed-back positivo)

MECCANISMO DEL FEED-BACK POSITIVO

I. Emerge una tecnologia con un maggior numero di clienti


II. La tecnologia attrae ancora nuovi clienti
III. Il maggior numero di clienti orienta tutti gli altri potenziali clienti
IV. I concorrenti falliscono oppure si adeguano allo standard vincente

7. Descrivere le strategie che le imprese possono adottare per


costruire i rendimenti crescenti

Se l’obiettivo è avere rendimenti crescenti, occorre competere per il dominio di


mercato, e non solo per ottenere una quota di mercato maggiore della
concorrenza. Una strategia è quella del regalo (o prezzo promozionale) di una
componente di base che però richiede poi applicativi e/o componenti a prezzi
più elevati. Altre strategie possono essere:
• Annuncio di una nuova versione/generazione di prodotti
• Sviluppare il lock-in dei clienti e quindi elevare i costi di transizione
• Promuovere l’affiliation

8. Illustrare le azioni che permettono alle imprese di sostenere


l’adozione della tecnologia

Per sostenere l’adozione di una tecnologia, come input sono necessari i


cosiddetti lead-users (metafora del pinguino) che si assumono il rischio e
innescano il processo di adozione ( i primi pinguini entrano in acqua e poi sono
seguiti dagli altri). Le azioni utili per sostenere l’adozione di una tecnologia
sono:
• Investimenti in marketing
• Effetto reputazione
• Standard “aperti”
• Opinion leader
• Accettare la pirateria.. per promuovere la diffusione
• Utilizzare il leasing
PARTE 3 GESTIONE DEL CAPITALE INTELLETTUALE

1. Cosa si intende per Rendita Imprenditoriale?

RENDITA IMPRENDITORIALE = Valore ex post- Costo ex ante

La rendita consiste nella remunerazione di un fattore al di sopra


dell’ammontare richiesto affinché sia conveniente il suo utilizzo; non si annulla
in condizioni di normale concorrenza, ma è anche appropriabile.

Per generare rendite da un investimento rischioso:

• Innovazione come sostituto efficiente di altre attività


• Le rendite non devono essere facilmente appropriabili da concorrenti e
devono essere protette dall’imitazione

FATTORI CHE INCIDONO SULLA DIMENSIONE E DURATA DELLE RENDITE:

• MECCANISMI DI ISOLAMENTO: asimmetrie che proteggono le rendite


imprenditoriali disincentivando l’imitazione ( diritti di proprietà )

• CONTROLLO DEI FLUSSI INFORMATIVI per inibire gli sforzi imitativi

• RITARDO DI RISPOSTA DA PARTE DEI CONCORRENTI a una sfida


innovativa che nel frattempo assicura delle rendite elevate al pioniere

• ECONOMIE DI SCALA: se la scala minima di efficienza di un’impresa è


simile a quella del mercato ci sono barriere all’entrata

• APPRENDIMENTO DEL PRODUTTORE: produzione cumulata di economie


di apprendimento

• SWITCHING COSTS DEI CLIENTI: che se sono elevati possono impedire


l’adozione da parte dei clienti

• REPUTAZIONE: vantaggi per il pioniere nel vendere beni esperienza, ma


se il concorrente gode di una buona reputazione.. le cose cambiano

• COSTI DI VALUTAZIONE DELL’ACQUIRENTE: la tattica più comune è


quella di fare affidamento sulle scelte altrui, e ciò avvantaggia i pionieri
fino a quando il prodotto dei concorrenti non è di molto superiore.

• PUBBLICITA’
2. Descrivere, anche graficamente, come l’attività imprenditoriale è
influenzata dall’orizzonte temporale dei progetti e dall’importanza
delle risorse specializzate

L’ attività imprenditoriale viene incoraggiata dove l’appropriabilità è bassa e i


meccanismi di isolamento sono elevati; nella misura in cui ad un investimento
si associano ritorni attivi differenti nel tempo, diminuisce la capacità
dell’imprenditore di attrarre investitori.

• Quando l’investimento imprenditoriale coinvolge risorse co-specializzate,


ci si aspetta che verrà realizzato da un’impresa che è in possesso di tali
risorse, ma all’aumentare dei tempi di realizzo dei ritorni diventa più
difficile per l’impresa affrontare il progetto, e di conseguenza per evitare
il fallimento imprenditoriale una soluzione possibile è quella di formare
una joint venture tra proprietari delle risorse e imprenditori.

• Quando le risorse co-specializzate non danno alcun problema, ci si


aspetta che vengano realizzati investimenti individuali anche da parte di
imprenditori usciti da imprese che non sono in grado di formare incentivi
adeguati. Ma quando i tempi di realizzo aumentano, sarà difficile
accedere alle risorse necessarie e di conseguenza l’unica soluzione
possibile si configura come imprenditori che hanno sia le idee che i mezzi
per metterle in pratica.

3. Cosa si intende per regime di appropriabilità e come questo può


incidere sui ritorni derivanti dall’innovazione

La redditività dipende dall’appropriabilità, cioè dalle condizioni che influenzano


la distribuzione della redditività derivante dall’innovazione.
I fattori più importanti del regime di appropriabilità sono:

• NATURA DELLA TECNOLOGIA: caratteristiche fondamentali sono la


tipologia di conoscenza e la complessità. Il tipo di conoscenza incorporata
nell’innovazione può influire sulla facilità di imitazione (conoscenza
codificata o tacita). Sia le tacite che le esplicite possono essere
complesse e quindi più difficili da decodificare e da replicare.
• MECCANISMI DI PROTEZIONE LEGALE: non sempre sono efficaci
nell’appropriazione del valore. Dipende dal tipo di innovazione da
proteggere. I principali meccanismi di protezione legale sono: brevetti,
diritti d’autore, marchi registrati, segreti industriali.

• RISORSE COMPLEMENTARI: sono le risorse necessarie per finanziare,


produrre e commercializzare un’innovazione. Il rendimento
dell’innovazione dipende da chi possiede tali risorse. Nel caso di soggetti
esterni occorre valutare il potere contrattuale. Possono essere generiche,
specializzate o co-specializzate. Incidono sul potere contrattuale di chi le
possiede e possono favorire o limitare l’innovazione.

• VANTAGGIO TEMPORALE: l’innovatore può possedere un vantaggio nei


confronti dei concorrenti per aver innovato prima (lead time). Occorre
sfruttare tale vantaggio consolidando la posizione attraverso continui
investimenti e con un apprendimento efficace.

Il regime di appropriabilità può essere forte o debole.

REGIME FORTE (o stretto) : quando tutti i fattori sono presenti, l’impresa


può appropriarsi pienamente del valore dell’innovazione.

REGIME DEBOLE: quando mancano tutti o alcuni di tali fattori, il regime di


appropriabilità non garantisce che l’innovatore sia colui che si appropria dei
ritorni dell’innovazione.

4. Descrivere le strategie di accesso alle risorse complementari


evidenziando pregi e difetti delle due tipiche situazioni opposte

COMPLETA INTEGRAZIONE DI RISORSE COMPLEMENTARI NECESSARIE


In genere non è necessaria ed è molto costosa. Se un innovatore possiede
anche le risorse complementari può godere dei benefici dovuti all’aumento
della domanda di queste risorse e acquisire le risorse prima di dare l’annuncio
dell’innovazione.

FORME CONTRATTUALI
Implicano il rischio di dipendenza. Il vantaggio è che l’innovatore non dovrà
sopportare le spese necessarie riducendo rischi o fabbisogni di equità.
Le risorse sono ampiamente disponibili sul mercato. Inoltre le forme
contrattuali possono conferire un vantaggio all’innovatore se è poco conosciuto
a differenza del partner già noto. E’ difficile convincere gli investitori a
condividere il rischio con l’innovatore. Un altro rischio è che il partner imiti la
tecnologia dell’innovatore (possibili rischi di opportunismo).
5. Discutere le conseguenze dell’esistenza dei mercati della tecnologia
per le imprese, sia grandi che piccole

Il mercato delle tecnologie ha per oggetto di scambio un “contenuto” il cui


proprietario (licenziante) non intende sviluppare in forma di nuovo prodotto,
ma che al tempo stesso può essere fonte di ricavi se ceduto attraverso un
apposito contratto (licenza) ad un’altra impresa (licenziataria).
I mercati delle tecnologie possono mettere in crisi le posizioni di vantaggio
tecnologico delle imprese esistenti, e riducono le barriere all’entrata,
aumentando la concorrenza e comprimendo i cicli di vita del prodotto.
Le imprese tecnologicamente di dimensioni minori possono focalizzarsi sullo
sviluppo di una tecnologia e affidarsi a licenze per appropriarsi dei ritorni dal
loro sforzo innovativo.

6. Spiegare come l’effetto reddito e l’effetto dissipazione incidono sulla


decisione dell’impresa riguardo alla possibilità di licenziare una
tecnologia

La decisione di una grande impresa integrata, se licenziare o meno la sua


tecnologia, dipende da due forze che spingono in direzione opposta: effetto
reddito ed effetto dissipazione.

• L’impresa che licenzia riceve un reddito pari al prezzo delle licenze e


royalty al netto dei costi di transazione, ma questo reddito è
controbilanciato dalla minore quota di mercato, dalla maggiore
concorrenza e dai minori profitti che l’impresa realizza sul mercato

• Le imprese con quote di mercato elevate preferiranno sfruttare la


tecnologia internamente

• Se l’impresa ha una quota di mercato bassa o nulla, l’impatto sarà nullo

• La scelta di licenziare sarà più conveniente se il licenziatario opera in


mercati diversi; ad esempio in altri paesi dove il licenziante non ha
interesse a vendere il prodotto e non ha neanche le risorse

Molte delle grandi imprese hanno creato delle divisioni appositamente dedicate
al portafoglio di gestione delle tecnologie. Per i grandi leader a livello
internazionale, licenziare una tecnologia significa avere dei ritorni sulle spese di
ricerca e sviluppo

7. Illustrare la condizione delle piccole imprese all’interno dei mercati


per le tecnologie

Per le imprese più piccole c’è un trade-off tra licenziare e sfruttare in proprio
una tecnologia . Bisogna confrontare i costi di acquisizione del capitale e i costi
per creare all’interno le capacità di produzione, marketing, distribuzione… con
le rendite che potrebbe ottenere licenziando le proprie tecnologie. In genere
per le piccole imprese è difficile appropriarsi per intero del ritorno sulla
innovazione. Solitamente le start-up innovative non sono in grado di gestire le
risorse e le operazioni a valle; ma se anche l’impresa riuscisse a gestire le
risorse a valle, queste in genere hanno una vita utile ben superiore a quella
della tecnologia, e ciò implica che le imprese devono innovare in continuazione
per sfruttare le immobilizzazioni che hanno messo in piedi. Va considerato
anche il fatto che in una prospettiva di lungo periodo, l’integrazione può ridurre
il potenziale innovativo di un’impresa; questo perché l’acquisizione di risorse
comporta la crescita dimensionale e il cambiamento di cultura dell’impresa
(velocità nei flussi informativi e decisionali).

8. Descrivere i fattori che possono spingere a dare in licenza o a


sviluppare internamente una tecnologia

E’ conveniente concedere la licenza:

• Quando si ha una piccola (o nulla) quota di mercato


• Quando si opera in un mercato diverso dal licenziatario
• Quando si possono porre vincoli al licenziamento ed esistono strumenti di
enforcement
• In tutti i casi in cui l’impatto sulla quota di mercato e sui costi del
licenziante è trascurabile rispetto ai ricavi delle licenze

9. Discutere gli effetti a livello di settore dell’esistenza dei mercati


della tecnologia

A livello di settore, i mercati delle tecnologie danno vita ai classici vantaggi


della divisione del lavoro.

I mercati della tecnologia se danno vita ad un’industria di fornitori specializzati


della tecnologia riducono le barriere all’entrata.

I mercati della tecnologia nel contesto internazionale possono accorciare il ciclo


di vita del prodotto e possono ridurre l’importanza della tecnologia come fonte
di vantaggio competitivo.

A fronte della crescita della concorrenza prodotta dai mercati delle tecnologie,
le imprese devono tagliare i costi e uscire dai business in cui non hanno un
vantaggio competitivo.

Grazie ai mercati delle tecnologie le imprese possono avvantaggiarsi della


riduzione dei costi di acquisizione delle tecnologie e devono focalizzarsi sulla
combinazione di tecnologie interne ed esterne.
PARTE 4 LA SOSTENIBILITA’ DELL’IDEA IMPRENDITORIALE

1. Descrivere su quali aree di competenza si articola la sostenibilità


dell’idea imprenditoriale

La sostenibilità dell’idea imprenditoriale si articola su due specifiche macroaree


di competenza:

a) quelle attinenti al successo della business idea


• Proposte di valore
• Segmento di mercato a cui ci si riferisce
• Dinamiche di creazione e appropriazione nella catena del valore
• Logiche di competition e cooperation

b) quelle riguardanti la valutazione interna della dotazione di competenze


DOTAZIONE DI COMPETENZE:
• Conoscenza scientifica di base e competenze tecnologiche
• Competenze ricombinative e operative
• Competenze di marketing e relazionali

2. Illustrare gli aspetti da valutare nel definire una business idea

Il successo di una business idea dipende da quanto chiaramente sia definita la


proposta di valore, ossia la giusta corrispondenza tra le preferenze esplorate in
ordine di priorità ponderata dei clienti potenziali e il rapporto benefici/sacrifici
presentato dal prodotto/servizio che si desidera portare sul mercato.
Per conoscere bene la giusta corrispondenza tra preferenze e rapporto
benefici/sacrifici occorre condurre una ricerca di marketing sui potenziali clienti
anche ciò richiede un investimento a volte percepito come superfluo (in quanto
si è sempre convinti di conoscere i propri clienti) ma in realtà l’evoluzione dei
gusti e delle preferenze è sempre in divenire. Pertanto chi anticipa la
concorrenza nell’identificare un nuovo segmento di esigenze riconosce
l’opportunità e conquista un vantaggio competitivo sostenibile.

3. Illustrare gli elementi che consentono di definire chiaramente la


“proposta di valore”

Le imprese rispondono ai bisogni definendo una “proposta di valore”, ossia un


insieme di benefici offerto ai clienti per soddisfare i loro bisogni. La proposta di
valore (di per se intangibile) viene resa fisica attraverso un’offerta che consiste
in una combinazione di prodotti, servizi, informazioni ed esperienza. L’offerta
ha successo se offre all’acquirente un valore ed una soddisfazione; il valore
può essere visto come la combinazione di tre elementi: qualità, servizio, prezzo
( triade del valore per i clienti)

VALORE = BENEFICI / COSTI


4. Analizzare il ruolo della definizione del segmento di mercato nel
garantire la sostenibilità dell’imprenditorialità

Per conoscere bene la giusta corrispondenza tra preferenze e rapporto


benefici/sacrifici occorre condurre una ricerca di marketing sui potenziali clienti
anche ciò richiede un investimento a volte percepito come superfluo (in quanto
si è sempre convinti di conoscere i propri clienti) ma in realtà l’evoluzione dei
gusti e delle preferenze è sempre in divenire. Pertanto chi anticipa la
concorrenza nell’identificare un nuovo segmento di esigenze riconosce
l’opportunità e conquista un vantaggio competitivo sostenibile.

5. Descrivere come le competenze possono incidere sulla possibilità di


sopravvivenza e sull’acquisizione di una posizione dominante

Nel caso di piccole imprese il loro obiettivo principale è quello di sopravvivere.


In questo contesto ipercompetitivo dominato dai “giganti” già presenti sul
mercato:
• Occorre sfruttare la maggiore capacità innovativa
• Puntare sulla flessibilità (decentramento strategico ed operativo)
• Puntare su nicchie dove i clienti sono disposti a pagare un premium
price per l’elevata innovatività e differenziazione (impossibilità di
sfruttare economie di scala per le piccole imprese)

Allo stesso tempo, un’impresa può iniziare a sfruttare le proprie competenze


per acquisire una forte posizione competitiva:
• Sfruttare le economie di apprendimento e le routine organizzative solo
quando rappresentano delle vere barriere all’ingresso
• Puntare sulla fase della catena del valore che si domina per “strozzare”
l’accesso alle fasi successive e/o ai mercati di sbocco
• Puntare da subito ad una forte identità di marca (es. Nike, Adidas, IBM);
ciò rende i consumatori dei veri e propri “amici leali”

6. Illustrare il ruolo svolto dalle strategie competitive e dalle


collaborazioni orizzontali e verticali allorché l’impresa non presidia
alcuna fase della catena del valore

Se non si è in grado di dominare o presidiare alcuna fase della catena del


valore, occorre saperlo chiaramente prima.. ossia vanno elaborate delle
opportune strategie competitive che permettano di fare leva sulle proprie
competenze distintive e/o attivare processi di collaborazione orizzontali e/o
verticali. In sostanza, se si è deboli sul piano della distribuzione, va identificato
un partner commerciale/industriale forte (pro: non ci sono rischi nella
distribuzione, contro: non viene apprezzato il brand dal consumatore
finale) ..se si è deboli nella composizione della proposta di valore, occorre
integrare le proprie competenze con quelle di eventuali partner
complementari..
PARTE 5 SVILUPPARE LA MENTALITA’ IMPRENDITORIALE

1. Spiegare come la riprogettazione di beni e/o servizi possa


contribuire a creare opportunità di business

Un’impresa che cerca di riprogettare beni e servizi cerca di espandere la sua


presenza in sempre più nuovi business. Si pensi a prodotti come la
Wolkswagen Golf che sono stati riprogettati più di tre o quattro volte e che allo
stesso tempo sono riusciti a soddisfare quella domanda di consumatori non più
soddisfatta dalle vecchie versioni; oppure un’impresa che ridifferenzia prodotti
e servizi cercando di servire quelle nicchie ancora scoperte. Si pensi al business
delle acque minerali che sta cercando di differenziare sul package in modo tale
da adattarsi a nuove situazioni d’uso con il massimo comfort possibile. Si
utilizza una mappa degli attributi del prodotto o servizio che incroci
l’atteggiamento dei clienti e le caratteristiche del prodotto dei competitors
( conjoint analysis + ricerche di mercato).

2. Illustrare come sia possibile sviluppare competenze eccellenti

Al fine di generare e alimentare un portafoglio di competenze distintive, vanno


presidiate le dinamiche che portano alla loro generazione ed in particolare:

• Considerare gli indicatori economici, finanziari, di marketing, strategici e


organizzativi

• Identificare le fonti di vantaggio competitivo dei concorrenti e attivare il


benchmarking

• Costruire le nuove competenze sulla base delle esigenze dei segmenti


obiettivo

• Evitare le trappole della guerra di prezzo; piuttosto focalizzarsi sulle


nicchie ridisegnando i mercati e poi puntare ad allargare la base
installata
3. Illustrare le differenti modalità con cui riprogettare prodotti e
servizi

Le modalità con cui riprogettare prodotti e servizi sono:

• Ri-differenziare prodotti e servizi


• Ri-segmentare mercati di riferimento oppure riconfigurare radicalmente
un mercato
• Sviluppare competenze radicalmente nuove
• Costruire il portafoglio di opportunità
• Adottare la giusta strategia di entrata
RI-DIFFERENZIARE PRODOTTI E SERVIZI

Dobbiamo analizzare la catena di fruizione-consumo: dalla consapevolezza


delle esigenze fino allo smaltimento dell’usato!

1. consapevolezza delle esigenze


2. ricerca
3. selezione
4. ordine e acquisto
5. consegna, pagamento e finanziamento
6. trasporto, installazione
7. utilizzo e servizio
8. riparazione, smaltimento

RI-SEGMENTARE I MERCATI DI RIFERIMENTO

La concorrenza può essere battuta cambiando le regole del gioco nei mercati di
riferimento e perciò occorre:

• Scoprire le esigenze non presidiate negli attuali segmenti di mercato


• Costruire nuove proposte di valore offrendo gli attributi che la
concorrenza non offre
• Eliminare gli attributi insopportabili e insoddisfacenti che sono presenti
nell’offerta della concorrenza
• Studiare gli atteggiamenti dei segmenti di non utilizzatori e coinvolgerli
con proposte di valore progettate “ad-hoc”
• Identificare le barriere all’utilizzo dei prodotti sia per gli utilizzatori che
per i non utilizzatori

SVILUPPARE COMPETENZE ECCELLENTI

Al fine di generare e alimentare un portafoglio di competenze distintive, vanno


presidiate le dinamiche che portano alla loro generazione ed in particolare:

• Considerare gli indicatori economici, finanziari, di marketing, strategici e


organizzativi
• Identificare le fonti di vantaggio competitivo dei concorrenti e attivare il
benchmarking
• Costruire le nuove competenze sulla base delle esigenze dei segmenti
obiettivo
• Evitare le trappole della guerra di prezzo; piuttosto focalizzarsi sulle
nicchie ridisegnando i mercati e poi puntare ad allargare la base
installata

COSTRUIRE IL PORTAFOGLIO DI OPPORTUNITA’

La conquista delle preferenze dei consumatori attraverso l’identificazione delle


opportunità richiede un approccio da opzioni reali, ossia
• Sviluppare opzioni di posizionamento (competenze technology-based)
che consentano l’ingresso in mercati differenti e il presidio di segmenti
eterogenei
• Mantenere opzioni esplorative, ossia lanci di prodotti e servizi che
sebbene molto rischiosi possono attrarre segmenti di mercato composti
da opinion leader in grado di lanciare nuove abitudini e trend di consumo
• Coltivare opzioni prospettiche, ossia la generazione di competenze per il
presidio di mercati a elevata incertezza futura, che richiedono cautela
nello sviluppo

ADOTTARE LA GIUSTA STRATEGIA DI ENTRATA

L’ingresso in un mercato richiede la pianificazione di una sequenza strategica


comprensiva delle “contromosse”

• Misurare le forze dell’impresa


• Misurare le motivazioni e le capability della concorrenza
• Mappare i segmenti e i mercati secondo attrattività
• Mappare le forze e le posizioni competitive di ciascun concorrente
• Posizionare la propria impresa assecondandone l’inclinazione strategica
• Identificare le inclinazioni strategiche dei singoli concorrenti
• Mappare la posizione competitiva di ogni singolo concorrente contro la
propria impresa

4. Spiegare come l’utilizzo di un approccio di opzioni consenta di


costruire possibili opportunità di business

Anche l’utilizzo di un approccio di opzione ci permette di costruire possibili


opportunità di business (evitare effetto tunnel)

OPZIONI REALI

• Sviluppare opzioni di posizionamento (competenze technology-based)


che consentano l’ingresso in mercati differenti e il presidio di segmenti
eterogenei
• Mantenere opzioni esplorative, ossia lanci di prodotti e servizi che
sebbene molto rischiosi possono attrarre segmenti di mercato composti
da opinion leader in grado di lanciare nuove abitudini e trend di consumo

• Coltivare opzioni prospettiche, ossia la generazione di competenze per il


presidio di mercati a elevata incertezza futura, che richiedono cautela
nello sviluppo

5. Identificare gli aspetti che consentono di individuare una mentalità


imprenditoriale

L’imprenditorialità è la capacità di identificare nuove opportunità di business,


caratterizzate da incertezza e rischio, con la finalità di creare valore.
La mentalità imprenditoriale riguarda invece l’insieme delle caratteristiche
emotive, cognitive e comportamentali che supportano l’imprenditorialità.
La mentalità imprenditoriale è costantemente orientata alla ricerca di
opportunità.

• Le opportunità sono perseguite con fortissima “disciplina manageriale”

• Non si ferma al primo spunto di business idea e non si disperde in idee


troppo creative

• E’ orientata all’azione, ragiona per opzioni, e si presta all’adattamento in


corsa

• E’ cementata dalle capacità di team building e relazionali.. non è una


storia di inventori solitari

Non basta una buona business idea per avere creato imprenditorialità!
Occorre verificare tutte le condizioni di sostenibilità con atteggiamento
manageriale: e quindi con riferimento alla dinamica economico-finanziaria, la
fattibilità in termini competitivi e di marketing, la disponibilità delle risorse e
delle competenze, le strategie di ingresso e commercializzazione sui mercati, le
minacce alla sopravvivenza….

Non solo non basta l’idea imprenditoriale giusta, ma occorre all’occorrenza


abbandonare quelle sbagliate.. ossia quelle troppo creative.

L’imprenditorialità è un flusso ininterrotto di intuizioni disciplinate che devono


essere costantemente verificate e aggiustate in corsa.

L’imprenditorialità è un processo manageriale complesso il cui veicolo


(l’impresa) deve essere messo in condizioni di performare adeguatamente.
Serve capitale umano e capitale sociale, risorse tangibili e intangibili di tipo
tecnologico e relazionale..

6. Illustrare le azioni per pianificare l’ingresso in un nuovo mercato

Anche l’ingresso in un nuovo mercato è un’azione da pianificare con attenzione


(ingresso per primo in parallelo e/o in ritardo); c’è il rischio di essere imitati se
si sceglie di entrare per primi, anche se l’evidenza dice che molte imprese
entrate per prima in un mercato hanno conservato la leadership.
E’ fondamentale una SWOT analysis.
E’ importante inoltre misurare la forza competitiva dell’impresa considerando
quindi la quota di mercato relativa, le risorse manageriali, la capacità
produttiva e la reputazione dell’impresa.
Bisogna inoltre considerare le motivazioni e le capacità di ogni concorrente
(ovviamente senza orientarci troppo alla concorrenza altrimenti finiremo per
dipendere dalle loro mosse), osservare tutto il contesto in chiave strategica
ricorrendo anche alla teoria dei giochi.
Dobbiamo inoltre misurare l’attrattività del mercato o segmento; quindi
prendere in considerazione la dimensione globale del mercato e tasso di
crescita del mercato, intensità della concorrenza e margini di profitto.
Infine dobbiamo posizionare la nostra impresa secondo l’inclinazione strategica
e posizionare i nostri concorrenti (posizionamento competitivo-percettivo).

7. Descrivere come l’atteggiamento dei consumatori verso gli attributi


di prodotti e servizi possa offrire differenti modalità di approccio al
mercato

Quando un’impresa decide di innovare perché ha individuato nuove opportunità


di business, può utilizzare due approcci:

• ORIENTAMENTO AL CONSUMATORE
• ORIENAMENTO ALLA TECNOLOGIA

Un’impresa che si orienta al cliente, deicide di investire tantissimo in ricerche di


marketing con il suo fine ultimo di entrare nella “black box” dei consumatori e
capire cosa in realtà vogliono, ma nello stesso tempo c’è il rischio della miopia
di marketing. Altrimenti un’impresa può anche trascurare quelli che sono i
desideri insoddisfatti e incompresi dei consumatori, decidendo di orientarsi
esclusivamente alla tecnologia con l’obiettivo di realizzare prodotti di buona
qualità e cercare di migliorarli continuamente attraverso l’innovazione.
PARTE 6 KNOWLEDGE GOVERNANCE

1. Descrivere e analizzare le finalità delle relazioni inter-impresa

Al crescere della complessità dei contesti competitivi, sempre più imprese


ricorrono a relazioni cooperative proprio per carenza del portafoglio
competenze delle singole aziende. Le partnership inter-aziendali, da semplici
relazioni di fornitura che erano sono divenute lo strumento principale per
colmare tali carenze.

Le finalità delle relazioni inter-impresa possono essere diverse rinvenute tra le


seguenti attività aziendali:

• Accordi per lo sviluppo di competenze


• Partnership per l’ingresso in nuovi mercati
• Consorzi di produzione e commercializzazione
• Alleanze strategiche per il lancio di standard
• Joint venture per il lancio di prodotti
• Network di Ricerca e Sviluppo

2. Illustrare le due tipologie di forme di governo delle relazioni inter-


impresa

Gli assetti di governo delle relazioni inter-impresa possono essere distinti tra
due tipologie principali:

• ASSETTI CONTRATTUALI
• ASSETTI NON CONTRATTUALI

3. Descrivere, anche graficamente, i tipi di relazione da attuare in base


ai rischi e alle risorse disponibili
ACCORDI SU BASE CONTRATTUALE (a)

Quando l’impresa ha specializzato delle risorse (finanziarie e materiali) con


un partner, nei confronti del quale viene percepito un rischio
comportamentale che può essere limitato dalla formalizzazione degli accordi
siglati attraverso contratti che tutelano l’interesse dell’impresa.

ACCORDI SU BASE NON CONTRATTUALE (b)

Se il rischio percepito è associato alla performance, allora è opportuno che


l’impresa limiti lo stanziamento di risorse finanziarie e materiali e
soprattutto che attivi partnership finalizzate all’esplorazione del panorama
tecnologico e/o all’evoluzione degli scenari competitivi. No contratti.

INCENTIVARE IL COMMITMENT (c)

Il commitment viene inteso come scelta strategica di dedicare risorse a


investimenti specifici nella partnership. Per incentivare il commitment può
essere utile fugare nella controparte ogni forma di dubbio circa la possibilità
che si intendano osservare comportamenti opportunistici. Inoltre, qualora la
rilevanza dell’obiettivo lo richiedesse, aumentare il proprio commitment può
risultare fondamentale nel convincere il partner a dedicare maggiori risorse
alla relazione attivata.

ATTIVARE PROCEDURE DI CONTROLLO (d)

Attraverso una puntuale attività di controllo è possibile identificare


tempestivamente l’area critica su cui un partner sta accusando delle
difficoltà e attivare un azione di problem solving congiunto in modo da
spianare il processo di integrazione delle competenze da potenziali bug.

4. Descrivere in modo analitico le fasi della co-specializzazione delle


risorse di conoscenza
SELEZIONE DEI PARTNER (a)

Prima di impegnare qualsivoglia genere di risorse in una relazione, le imprese


selezionano accuratamente i candidati potenzialmente in grado di svolgere i
compiti previsti dalla partnership. Qualora infatti venisse scelto un partner non
adeguatamente motivato ad investire nella partnership, la relazione verrebbe
ad essere caratterizzata da problemi in grado di influenzare negativamente la
performance complessiva.

VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNITA’ (b)

E’ molto importante che un’impresa stimi in maniera analitica le potenzialità


tecnologiche e di mercato che possono essere colte attraverso la co-
specializzazione delle competenze.

CONSOLIDAMENTO DELLA PARTNERSHIP (c)

La fase di consolidamento ha inizio quando le imprese decidono di dedicare


delle risorse al perseguimento di un comune obiettivo, co-specializzando in tal
modo le proprie competenze. E’ a partire da questa fase che inizia l’attività di
partnership strettamente intesa, poiché le aziende vincolano la riuscita della
collaborazione al proprio commitment e alla capacità di controllare quello del
partner.

5. Illustrare le dimensioni che definiscono il concetto di Knowledge


Governance

• Governo delle complementarità e dell’integrazione tra conoscenza tacita


ed esplicita

• Progettazione delle modalità interattive

• Gestione della specializzazione e valorizzazione delle complementarità