LEAN ACCOUNTING

Quando un’azienda decide di intraprendere un percorso Lean Thinking, deve pianificare di cambiare radicalmente il
metodo di accounting aziendale, è infatti fondamentale chiedersi quale sia l’impatto in termini economici finanziari
degli interventi Lean sulle marginalità aziendali e sui costi dei prodotti/servizi.
E’ uno strumento del Lean Thinking rivolto alla Direzione aziendale.
La gestione tradizionale è limitata perché si focalizza solo sugli aspetti economico finanziari, classificando
elusivamente costi diretti e indiretti, così facendo non si pone l’attenzione sui costi e di processi aziendali di carattere
trasversale.

COSTI DIRETTI : sono tutte le spese relative a beni, materiali e servizi direttamente correlati alla produzione di beni e /
o servizi offerti da un'azienda. (es. costi per l’acquisto di materie prime, costo della mano d’opera, costi per l’acquisto di
materiali…)
COSTI INDIRETTI: sono tutte le spese sostenute per materiali, servizi e manutenzioni necessarie per il funzionamento
dell'attività. (es. spese di utenze, spese di affitto, viaggi, l'affitto ...)
Entrambi sono ugualmente essenziali per la gestione di un'azienda e l'uno non può esistere senza l'altro.

CONTABILITÀ’ PER CENTRI DI COSTO

Il principio alla base è quello secondo cui si consumano risorse per il funzionamento dei centri di costo individuati
all’interno dell’organizzazione. L’attribuzione del costo avviene individuando i CDC e classificandoli in base alla loro
natura(produttivi, ausiliari, funzionali, di struttura).

Un centro di costo è un modo di contabilizzare una serie di risorse impiegate e dei costi sostenuti per una determinata
unità all'interno dell'azienda.

Un centro di costo dal punto di vista contabile è un'unità o reparto che serve a indicare a quale scopo sono state usate
delle risorse o ci sono stati dei costi.

In questo modo è possibile controllare le entrate e le uscite collegate a un determinato processo produttivo, a una o più
specifiche attività o al funzionamento di un comparto.

Un centro di costo presuppone un sistema organizzato e controllato e una persona che ne sia a capo e ne ottimizzi il
funzionamento e abbia la responsabilità dei risultati riportati in quest'area.

Centri di costo e contabilità

I centri di costo servono dunque a tenere ordinata la tua contabilità e a darti una panoramica immediata della situazione
dei costi derivanti da diverse unità.

I centri di costo hanno senso solo in un'ottica di contabilità analitica o analitico-gestionale che permette di registrare
ogni costo nel relativo raggruppamento o unità da cui dipende (il centro di costo appunto).

I costi da categorizzare nel relativo centro di costo sono sia quelli diretti (e quindi le uscite che vengono collegate a
quella determinata unità) che quelli indiretti (che interessano anche altre parti dell'organizzazione al cui valore finale
contribuisce anche il centro di costo).

Centro di costo e business plan

La corretta gestione e analisi dei centri di costo è molto importante per la redazione e l'aggiornamento del business plan
che definisce, tra gli altri aspetti, le risorse di cui l'azienda dispone e di cui ha bisogno.

Più precisamente il bilancio di previsione o budget serve per determinare quanti e quali sono i costi che devono essere
sostenuti per i periodi successivi dati i consumi correnti e le altre variabili che possono entrare in gioco.

Perchè abbia sempre un'immagine veritiera della tua azienda è fondamentale che le informazioni sui centri di costo
siano aggiornate e vengano considerate per questa analisi.
ACTIVITY BASED COSTING

Al fine di calcolare il "costo vero" attribuibile ad un prodotto, un diffuso approccio è l'Activity Based Costing. Questo
trova una precisa motivazione nella seguente considerazione: tra il prodotto e il consumo di certe risorse non c'è un
legame diretto. I fattori produttivi vengono usati per fìgarantire la realizzazione elle atività le quali sono funzionali,
grazie alla loro aggregarzione, alla realizzazione del prodotto/servizio. (è l’aggregazione delle attività a essere fuzionale
non la singola macchina all’interno del processo). Da qui si pensa all’aggregazione delle voci di costo imputabili al
value strem.

LEAN ACCOUNTNG

E’ focalizzato sull’effettiva capacità di creare valore e sull’analizzare il costo del progetto dalla prospettiva del cliente,
analizzando le attività che creano valore e che quindi il cliente è disposto a pagare.
L’'obiettivo di questo processo è sempre quello di aiutare il management a capire come agire tenendo conto
dell'efficienza dei costi. Il punto di partenza è l’analisi del flusso di valore sul quale si andranno a allocare i costi. Nel
value stream costing l’attribuzione del costo è riferita alla value stream e infatti deriva dall’aggregazione delle voci di
costo direttamente imputabili al flusso di valore. Tale approccio consente di ottenere una valutazione di marginalità a
livello di singolo value stream mettendo a confronto i volumi delle vendite derivanti da output con i costi attribuibili
direttamente al value stream e di valutare il ritorno in termini economici di profitto (ROS).

Per determinare il costo medio del prodotto relativo a una certo value stream non sarà necessario ricorrere al costo
standerd ma si può procedere con uno dei seguenti criteri:
1) costo medio di vs o costo takt→ rapporto tra i costi complessivamente attribuiti al vs in un certo periodo e i volumi
venuti nello stesso periodo
2) costo medio per prodotti/servizi che utilizzano risorse simili → costo effettivo dei materiali (da distinta base) + costo
medio di VS comprensivo degli altri costi non direttamente imputabili al prodotto/servizio
3) Costo medio per prodotti/servizi che utilizzano risorse differenti → costo effettivo dei materiali (da distinta base) +
costo medio di VS comprensivo degli altri costi non direttamente imputabili al prodotto/servizio ma riproporzionato
sulla base dei tepi ddi lavorazione richiesti da ciascun prodotto.
Dall’aggregazione dei costi dei vari value stream di un’azienda è possibile costruire un conto economico aziendale o di
value stram (specifico costi e ricavi di ogni value stram). Il CE di VS porta come vantaggi la rappresentazione chiara e
immediata delle componenti che determinano le redditività di ogni value stream e tempi di elaborazione dati più snelli-
produzione report facilitata.

Per il Value Stream Costing, è necessario a identificare, innanzitutto, tutti i processi che, all'interno di una Value Stream
Mapping, possono essere rappresentati come contigui nella formazione di un unico flusso di valore.
In seguito, è possibile individuare gli elementi da monitorare.

Si terrà conto dei:

costi dei materiali

costi della manodopera

costi indiretti di prodotto(servizi, ammortameti..)

costi per l'occupazione degli spazi

BOX SCORE

Stumento di visual control che formisce in modo sintetico e immediato una rappresentazione del value stream costing.
Raggruppa in un unico schema una sintesi degli indicatori di performance e del conto economico nelle condizioni
attuali e futuri permettendo di comprendere il livello di attuazione dei progetti lean cosi da intervenire subito dove
necessario nell’ottica di continuo miglioramento.

Ci sono in particolare 3 indicatori:

1) processi: livello servizio reso in termini di standard e puntualità, efficienza operativa, lead time, vendita per ersona

2)capacità di lavoro: capacià produttiva, non produttività, disponibilità

3)economico-finanzioari: evidenziano l’impatto delle iniziative lean sul CE, SP, RF (ricavi, costi materiali, costi
lavorazione).
LEAN E RISORSE UMANE:

ricorda: SPRECO DEL POTENZIALE UMANO è uno dei 7+1 SPRECHI

Uno dei ruoli che svolge la figura del responsabile delle risorse umane è quello di formare e supportare la squadra che
guiderà il cambiamento all'interno dell'organizzazione che si impegni nel coordinare il lavoro e nel supportarlo nel
modo migliore. Andranno coinvolte persone di talento le cui capacità siano riconosciute da tutti in modo che la loro
leadership sia in grado di far sentire ai lavoratori che l'azienda sta davvero supportando il progetto e che tutti fanno
parte di una squadra che rema in una stessa direzione e il cui contributo potrà aiutare effettivamente lo sviluppo e il
mantenimento nel tempo del lavoro.

Dato che na gestione di tipo lean crea nuovi ruoli e cambia quelli vecchi, la funzione Risorse Umane ha grande
importanza in questa fase perché deve identificare ad ogni livello figure capaci di impegnarsi a fondo nella
trasformazione e desiderose di affiancare i colleghi ogni volta che ce ne sia bisogno,desiderose di ricevere
un'opportunità per distinguersi e che risultano capaci di assumersi nuove responsabilità.

Dovrà poi occuparsi di monitorare le sensazioni e reazioni delle persone mano a mano che il progetto di trasformazione
avanza nel tempo e di lavorare in continuazione sulla leadership per renderla ogni giorno più adatta a guidare la nuova
realtà che si è venuta a creare: i leader devono imparare le nuove abitudini,diventarne l'esempio vivente e convincere gli
operatori che i nuovi obiettivi sono da perseguire.

Per avere una visione globale delle prestazioni lavorative delle risorse, si può utilizzare la cosiddetta matrice
prestazione/potenziale, una griglia che visualizza in orizzontale tre livelli di prestazione (eccezionale, a regime, non
ancora a regime) e in verticale tre livelli di potenziale probabile (idoneo alla promozione, spazi di crescita nella
posizione corrente, improbabile crescita oltre la posizione corrente).

HARD SKILLS:competenze professionali, ciò che ho studiato, i riconoscimenti ottenuti, le certificazioni di cui siamo in
possesso
SOFT SKILLS: abilità interpersonali che indicano il modo in cui un individuo si connette e interagisce con altre
persone, capacità di comunicazione, capacità di leadership, etica del lavoro, abilità professionali, capacità di
adattamento (fanno la differenza tra voi e il resto dei candidati )