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ELEMENTI STRUTTURALI ED ASPETTI EVOLUTIVI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

LE BASI CONCETTUALI DELLA PIANIFICAZIONE D’IMPRESA:

La pianificazione è la procedura atta a esprimere in maniera
formale l’orientamento strategico dell’impresa.
La pianificazione strategica ha il compito di analizzare e
comprendere razionalmente alcuni fenomeni. A seguito di
questa analisi individuiamo delle metodologie di azione.
Abbiamo vari livelli organizzativi della pianificazione: a ogni
livello corrispondono degli obbiettivi specifici di pianificazione.
In linea generale, la pianificazione può assolvere a sei funzioni.
1. Facilitare l’analisi e la comprensione razionale
2. Determinare un metodo di azione
3. Stimolare l’integrazione tra le varie componenti del sistema
aziendale
4. Facilitare il manifestarsi di un orientamento strategico di medio-lungo termine e sistematico
5. Rappresentare uno strumento di comunicazione
6. Fornire i riferimenti necessari per attivare appropriate procedure di controllo strategico
Il processo di pianificazione ha natura iterativa, nel senso che le decisioni sono progressivamente
affinate nel tempo, sulla base dei risultati realizzati, dell’esperienza maturata, di possibili cambiamenti.
I LIVELLI DI ARTICOLAZIONE DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE:
abbiamo vari livelli organizzativi di pianificazione e ad ogni livello corrispondono degli obbiettivi:

 Direzione centrale (generale) = obbiettivi generali dell’impresa

 Direzione di divisione = un ramo della struttura aziendale specifica (pianificazione strategica puntata
sulla divisione)
 Direzione di funzione a livello centrale = comprende le funzioni comuni, dei livelli centrali che non
dipendono dalla divisione
Questi sono tutti e tre importanti perché a prescindere dalla loro collocazione.
La pianificazione non genera, dunque, la decisione strategica, ma è funzionale alla sua determinazione e
attuazione. Essa predispone le condizioni per la formazione della strategia e fornisce un framework per
la sua attuazione.
LE FUNZIONI DELLA PIANIFICAZIONE RISPETTO ALLA DECISIONE STRATEGICA:
In ambito aziendale si possono individuare 4 tipi di flessibilità:

 Flessibilità strategica = adottare strategie ai cambiamenti

 Flessibilità finanziaria = la capacità di ottenere rapidamente le risorse finanziarie in relazione al
manifestarsi degli effettivi fabbisogni
 Flessibilità organizzativa = muove le risorse organizzative
 Flessibilità tecnologica
Più un’impresa è flessibile più saprà sviluppare le sue capacità senza compromettere le sue strategie in
base ai vari cambiamenti.

LO STRATEGIC THINKING:
Lo strategic thinking è un metodo per l’elaborazione della strategia basato sull’interazione anche non
convenzionale tra gli attori aziendali per favorire la messa in discussione dei comportamenti più
consolidati, individuare nuove determinanti la creazione di valore e favorire l’adozione di innovazioni
strategiche organizzative e del business model. Questo metodo aiuta a evitare la trappola della routine e
della burocraticizzazione.
“Strategic Thinking” cioè pensare strategicamente in riferimento alla strategia aziendale per lo sviluppo
dell’azienda.
«many companies are overmanaged but underled» (Derek Abell).
L’approccio dello strategic thinking offre alcune utili regole di comportamento per l’elaborazione della
strategia:
1. Predisporre una strategia “duale”: strategia che prevede una duplice prospettiva (pessimistica o
ottimistica in base alle situazioni)  uno di lungo o addirittura lunghissimo termine; l’altro di breve
termine
2. Fissare le invarianti: fissare ciò che non cambia (sono le poche certezze che possiamo pianificare)
3. Bilanciare esigenze diverse: esigenze diverse nel sistema, bilanciandole si evitano problemi futuri
4. Sviluppare una prospettiva sistemica: orientare il proprio pensiero a livello sistemico, considerare il
sistema in quanto tale. Il processo di pianificazione deve, quindi, superare la prospettiva individuale
dell’azienda come soggetto singolo, per cogliere e sviluppare le sue potenziali interdipendenze con i
partner esterni.
5. Bilanciare centralizzazione e autonomia: centralizzare il potere decisionale, ma far mantenere però
autonomia decisionale ai vari centri di responsabilità

LO SCENARIO PLANNING:
Uno strumento utile per rafforzare la diffusione nel sistema aziendale dello strategic thinking è lo
scenario planning. Uno scenario è una storia che descrive un futuro, possibile e significativo, in cui
l’impresa può trovarsi a operare, identificando in particolare: gli attori chiave, i loro comportamenti, gli
eventi più significativi; in sintesi, l’insieme di elementi rispetto ai quali l’impresa dovrà definire il proprio
percorso strategico. Fornisce, quindi, la descrizione di un contesto che potrebbe manifestarsi in futuro
come base per ragionare sulle strategie che l’impresa dovrà adottare. Rappresenta un metodo per
elaborare (in anticipo) le possibili implicazioni.

 Favorisce la combinazione di diversi ambiti di conoscenza e punti di vista

 Permette un adeguato approfondimento delle aree di incertezza
 Stimola la generazione di idee innovative
 Abitua le persone a considerare il futuro non in maniera univoca, ma come un insieme di opzioni
 Permette di valutare la consistenza delle competenze chiave di cui l’impresa dispone rispetto ai
“futuri mondi possibili”.
L’EVOLUZIONE DELLE PIANIFICAZIONE D’IMPRESA:
L’evoluzione della pianificazione strategia è il risultato di un
processo che parte dall’attività di budgeting (si associa ad
aree ed attività un budget; alla previsione a un anno,
sostanzialmente basata sui risultati del periodo precedente,
dei costi - di gestione e di investimento-, dei ricavi e dei
flussi), si passa poi alla pianificazione a lungo termine
(orientamento temporale a lungo termine che dura circa 5
anni), poi c’è la pianificazione strategica (attiene a una pianificazione di medio termine) e infine il
management strategico (introduce dei meccanismi volti a rafforzare la coerenza tra la strategia
pianificata e le azioni operative effettivamente attuate dall’organizzazione).
IL PIANO DI UN’AZIENDA:
La pianificazione si traduce in un piano dell’azienda. Il Piano è caratterizzato da Contenuti tipici e
Caratteristiche generali.

 I contenuti tipici riguardano analisi del contesto competitivo e scenari; vision, missione, obiettivi e
target attesi; strategie; organizzazione; azioni; risorse.
 Le caratteristiche generali sono: orizzonte temporale, ciclicità, grado di complessità e grado di
flessibilità
I CONTENUTI DELLA PIANIFICAZIONE: LE CONDIZIONI DI FONDO:
1. Il livello di DIREZIONE CENTRALE, in esso abbiamo:
 la vision: è un orientamento di lunghissimo termine, è come un macro-obbiettivo (per la nokia le
mani è sinonimo di connettere persone). La vision rappresenta il denominatore comune cui devono
ispirarsi obiettivi, strategie e azioni.
 la mission: è una traslazione nel medio-periodo della mission (come faccio connettere le persone?
Attivando una rete). Come faccio ad attuare la vision concretamente? esprime l’insieme di caratteri
fondamentali dell’impresa e delle sue attività attraverso cui essa si distingue dalle altre e cerca di
raggiungere la propria visione.
 il modello di crescita dell’impresa: quali sono le strategie per la crescita e come devono essere
raggiunte
 il sistema di valori dell’impresa: quali sono i valori che guidano ogni azione aziendale (valore etico-
morale come la sostenibilità)
 l’analisi delle risorse e delle competenze disponibili all’impresa
 l’analisi dell’ambiente in cui opera l’impresa, con particolare attenzione al sistema di relazioni di cui
essa è parte
 la definizione del modello di sviluppo e acquisizione delle risorse (come accrescere le risorse
dell’azienda)

2. Il livello di DIREZIONE DI DIVISIONE:

 la determinazione dell’Area Strategica di Affari (raggruppa le condizioni degli elementi, come quelle
del target ecc.) è caratterizzata da:
o la gamma di prodotti/servizi gestiti;
o il mercato/i a cui tale gamma è rivolta;
o risorse e competenze distintive
 La visione e la missione dell’area di business (limitata all’area strategica d’affari)
 L’analisi delle condizioni interne rilevanti per l’area di business (come un eventuale scarsità di
materie prime)
 L’analisi delle condizioni esterne rilevanti per il business (come la guerra in Ucraina e sapere di non
poter commerciare con quei territori)  ambiente competitivo di business

L’ORIENTAMENTO STRATEGICO A LIVELLO DI DIREZIONE CENTRALE:

La direzione centrale (generale) delinea la strategia che orienta il comportamento di medio-lungo
termine del sistema impresa nel suo insieme, con il fine ultimo di creare valore.
1. Strategia di portafoglio e posizionamento: La direzione centrale determina (nel tempo) l’insieme di
aree di business in cui l’impresa compete.
o Il metodo di Abell per distinguere le unità di business dell’impresa: Il primo passaggio logico di una
strategia di portafoglio è l’individuazione dei business in relazione a determinate variabili esplicative.
Il metodo suggerito da Abell indica tre dimensioni per distinguere una determinata unità di business
 gruppo di clienti; funzione d’uso della linea di prodotto del business; tecnologia utilizzata.

Il Metodo di Abell ci permette di identificare

quindi le unità di business prendendo in
considerazione alcuni elementi: Abbiamo i
clienti, la funzione d’uso le tecnologie utilizzate
per applicare le funzioni d’uso. A questi
elementi bisogna aggiungere il “dove”, ovvero
l’area geografica e il grado di integrazione
verticale, cioè quanto un’azienda è integrata
nella sua filiera produttiva.

2. I due criteri di valutazione della convenienza delle unità di business: Il secondo passaggio
nell’elaborazione della strategia di portafoglio è la valutazione delle unità di business in cui l’impresa
ha convenienza a operare
o le potenzialità economiche del business in sé;
o gli effetti strategici ed economici che derivano dall’inserimento del business nel portafoglio
dell’impresa.

LA MATRICE “ATTRATTIVITA’ DEL BUSINESS-COMPETITIVITA’ DELL’IMPRESA”

Ordina la valutazione del potenziale di un determinato business in funzione da un lato delle
caratteristiche dell’ambiente competitivo e dall’altro delle condizioni interne all’impresa.
La matrice mi dice se il business è redditizio, mostrandomi le condizioni dell’ambito competitivo, qual è
la quota di mercato, le condizioni economiche e tecnologiche dell’ambiente competitivo, un’analisi delle
altre aziende nelle vicinanze, l’analisi delle condizioni interne dell’azienda ecc.
LA S.W.O.T. ANALYSIS
La S.W.O.T. analysis (punti di forza – punti di debolezza – opportunità – minacce) è una matrice che
descrive un business dell’impresa in termini di punti di forza e di debolezza interni e di minacce e
opportunità ambientali.
È evidente che questa analisi non è necessariamente riferita solo alla singola area di business, ma anche
all’intera impresa o al singolo prodotto.
 utilizziamo la S.W.O.T. con uno schema logico-operativo: volta all’identificazione delle
problematiche, identificazione delle analisi, individuazione delle soluzioni, applicazione della/e
strategia/e, verifica intertemporale dei risultati) in una
visione sistemica, dinamica, di estrema sintesi e
chiarezza.
 Si basa su una matrice divisa in quattro campi
contrapposti e aperti, dedicati rispettivamente ai punti
di forza (strenght) e di debolezza (weakness), alle
opportunità (opportunities) e alle minacce (threats).

LA VALUTAZIONE DELL’UNITÀ DI BUSINESS NELLA PROSPETTIVA DI PORTAFOGLIO

La direzione centrale valuta l’unità di business per la posizione che può assumere nel portafoglio di cui è
parte, considerando in particolare quattro questioni:

 L’impatto del business sulla redditività di breve e medio termine del portafoglio (qual è il contributo
che questa attività ha sulle redditività di breve e medio termine?  rapporto tra costi e ricavi in
medio e breve termine);
 L’impatto del business sulle prospettive evolutive di lungo termine del portafoglio (questa
redditività dove mi porta a lungo termine?);
 L’impatto del business sull’equilibrio dei flussi di cassa di breve e medio termine del portafoglio
(relazione tra redditività e flussi di cassa);
 La misura in cui il business può essere connesso a determinati altri business in portafoglio, sul piano
della strategia competitiva o dell’azione operativa.

L’ANALISI DELLE PROSPETTIVE DI SVILUPPO DEL PORTAFOGLIO: LA GRIGLIA ARTHUR D. LITTLE

La griglia di Little è uno strumento che ci fa collocare il nostro portafoglio in due variabili:

 la fase del ciclo di vita del business (capire a che fase di business siamo – macchinette fotografiche
digitali sono in una fase di declino  nascita, maturazione fase di declino)
 la posizione competitiva dell’impresa (se ho alta o bassa redditività in una alta o bassa quota di
mercato  quanto è attrattivo il mio business? Quanto si può sviluppare?)
È immediato osservare che si tratta di un caso particolare del modello “attrattività del business–
competitività dell’impresa” (quando valuto le prospettive vado a capire quanto è attrattivo il business e
la sua posizione competitiva)
 La fase del ciclo di vita del business è, infatti, una componente del suo grado di attrattività. Essa
permette di ordinare i business in relazione alle loro potenzialità di crescita, all’entità delle risorse
assorbite, all’intensità della competizione

L’ANALISI DELL’EQUILIBRIO FINANZIARIO DEL PORTAFOGLIO: LA GRIGLIA «BCG» (boston consulting

group)
Descrive l’equilibrio finanziario di breve e medio termine del portafoglio e l’impatto esercitato da
ciascun business su tale equilibrio. I due parametri che definiscono la griglia sono:
1. il tasso di crescita della domanda (quanto cresce la domanda in tutto il settore)
2. la quota di mercato relativa a quella del principale concorrente (è il rapporto tra la quota di mercato
che detengo e la quota di mercato del mio competitor)
L’insieme dei business compresi nel portafoglio deve soddisfare contemporaneamente due condizioni:
1. l’equilibrio dei flussi di cassa complessivi
2. un tasso di crescita complessivo sufficientemente elevato

 Cash cows. Attività che dovrebbero fornire molta liquidità e consumarne poca; rappresentano una
fonte di finanziamento per attività di diversificazione o di ricerca. L’obiettivo strategico prioritario è
quello di raccogliere la liquidità fornita. Un’azienda che ha prodotti in questo quadrante raccoglie la
liquidità per finanziarne altri. Ci sono solo flussi di cassa in entrata e non in uscita (non investo
niente). Basso tasso alta quota.
 Dogs. L’accrescimento di quota di mercato è poco verosimile poiché significherebbe scontrarsi con
concorrenti che detengono vantaggi di costi; mantenere in vita queste attività “disinvestire” o vivere
modestamente – mercati a bassa crescita. L’obiettivo strategico prioritario è quello di “disinvestire”
o vivere modestamente. È il quadrante più scarso. È poco probabile che riesca a prendere clientela
da altri. È la peggiore condizione.
 Question marks. Esigenza di notevole liquidità per finanziare la crescita (in un mercato ad alta
crescita devo guadagnare posizioni – alta crescita ma basso valore di mercato); occorre identificare
le attività che possono essere promosse con speranza di successo, in quanto per queste sono
possibili aumenti di quota di mercato. L’obiettivo strategico prioritario è quello di “disinvestire” o di
accrescere la quota di mercato. Devo investire molto per prendere altre fette di mercato. È una fase
di transizione
 Stars. Prodotti leader nel loro mercato in crescita; richiedono mezzi finanziari consistenti per
finanziare l’espansione; grazie al loro vantaggio competitivo generano profitti notevoli e sono
destinati in futuro ad andare nella prima categoria. Alto tasso alta quota.
La posizione migliore è Cash cows, perché in questa situazione c’è un mercato comunque in crescita
(bassa) e la mia azienda detiene tutta la quota di mercato. Ad esempio la Apple con l’Iphone.

Questo potrebbe essere il tipico caso delle

imprese start-up. Nascono perché hanno
una grande potenzialità ma hanno
bisogno di grossi investimenti.
I pallini sono i prodotti

Ad esempio il nokia. Non avendo prodotto in fase si

crescita, sono arrivati ad una fase di declino ed hanno
terminato la loro vita. Non c’è stato ricambio

La
freccia in mezzo sono le innovazioni del prodotto.

LE STRATEGIE ORIZZONTALI:
Le strategie orizzontali si manifestano tra le attività di business. Possono prevedere:

 Interrelazioni tangibili (stessi macchinari nella produzione, stesse materie prime). Le interrelazioni
tangibili derivano dalla connessione (potenziale) tra le catene del valore di unità di business diverse.
In concreto, sono prodotte dalla condivisione di determinate attività o asset aziendali. Integrazione e
condivisione di risorse tangibile.
 Interrelazioni intangibili (frequente nell’industria culturale: competenze trasversali, sfruttare il
brand per più aree strategiche). Le interrelazioni di tipo intangibile riguardano la condivisione e lo
scambio di risorse immateriali tra aree di business diverse, in particolare: conoscenza; immagine e
reputazione; relazioni.
 Interrelazioni con i concorrenti (per alcune aree strategiche può essere proficuo fare collaborazioni
con i competitors – come sky e DAZN). Le interrelazioni con i concorrenti si manifestano tra le aree di
business in cui l’impresa si confronta con gli stessi rivali. Può essere strategico per avere vantaggi.
LE STRATEGIE VERTICALI (non spiegato)
Si ricordano le quattro “aree” in cui possono essere distinte le problematiche relative all’integrazione
verticale:
1. determinazione dei confini verticali (a monte e a valle) dell’attività svolta dall’impresa;
2. definizione del modo in cui sono articolati e sviluppati i legami con i soggetti che svolgono attività a
monte e a valle di quelle realizzate dall’impresa;
3. individuazione delle fonti di vantaggio competitivo conseguenti integrazione verticale dell’impresa o,
al contrario, la de-integrazione verticale;
4. identificazione dei criteri per modificare i confini verticali dell’impresa, attraverso crescita interna,
acquisizioni o accordi strategici (forme di “quasi integrazione verticale”).

I CRITERI DI ALLOCAZIONE DELLE RISORSE

Criterio economico: Individuazione dei fattori che influenzano la creazione di valore nelle varie aree di
business, in particolare flussi di cassa netti e rischio. Il criterio economico considera anche la rapidità con
cui le risorse impiegate sono reintegrate sotto il profilo finanziario. Guardiamo solo all’aspetto
economico.
Criterio strategico: Analisi del portafoglio dell’impresa. Per ciascuna area di business sono assegnate le
risorse necessarie affinché si possa svolgere il ruolo assegnato. Guardo non solo le attività redditizie ma
anche quelle strategiche (che possono generare più velocemente flussi di cassa liquidità)

L’ORIENTAMENTO STRATEGICO A LIVELLO DI DIREZIONE DI DIVISIONE

La direzione di divisione si occupa delle unità di business che rientrano nel suo ambito di competenze

 Obiettivi dell’unità di business (es: il raggiungimento di determinati livelli di valore della produzione;
l’ampliamento geografico del mercato di riferimento dell’impresa; l’introduzione nel mercato di un
certo numero di innovazioni)
 Identificazione dei nodi competitivi chiave (es: l’identificazione di una modalità distributiva
innovativa che consenta di stabilire un contatto più diretto con i clienti finali e ridurre il potere
negoziale degli attuali distributori; il raggiungimento di una leadership tecnologica che permetta una
continua e rapida innovazione dei prodotti offerti; la capacità di sviluppare una rete di alleanze)
 Strategia dell’unità di business. Essa è normalmente articolata nei seguenti contenuti: • strategia
competitiva; • strategia di mercato; • strategia di produzione; • strategia di acquisizione e sviluppo
delle risorse.

LA PIANIFICAZIONE DELLE DIREZIONI FUNZIONALI A LIVELLO CENTRALE

Le direzioni funzionali sono le unità organizzative finalizzate allo svolgimento di attività trasversali ai
business dell’impresa. Queste direzioni possono avere duplice origine: possono derivare dalla
concentrazione di determinate attività di supporto della catena del valore delle varie aree di business in
cui l’impresa è impegnata; oppure possono nascere come unità ad hoc per la realizzazione di attività
specialistiche proprie della direzione centrale
Gli obiettivi della strategia funzionale  Finalizzati al miglioramento di aspetti di carattere trasversale
di tutta l’impresa (ad es. lo sviluppo sostenibile).
La strategia funzionale  Orientata ad attuare le finalità che le sono attribuite a livello centrale e
soddisfare le esigenze manifestate dalle unità di business.