La strategia di marketing nel quadro della

pianificazione strategica generale

Cap. 5
La strategia di marketing nel quadro della
pianificazione strategica generale

SCHEMA DI SINTESI
1. Che cos’è la pianificazione strategica
2. Il processo di pianificazione strategica
3. Le strategie aziendali
4. Il portafoglio di attività aziendali
5. La relazione tra strategia aziendale e strategia di marketing
6. La strategia di marketing
7. L’implementazione e il controllo della strategia di marketing
1. La pianificazione strategica e il
marketing management
• E’ la pianificazione dell’intera organizzazione che parte da un
contesto generale per poter poi effettuare uno “zoom” su aspetti
specifici

• Comprende tutte quelle attività (dalla definizione della missione

aziendale all’individuazione della strategia più appropriata) che
permettono il conseguimento degli obiettivi dell’intera
organizzazione.

• La strategia aziendale deve essere il riflesso di un ambiente in

continua evoluzione e la missione dell’Impresa deve essere
quella di creare valore per gli stakeholder dell’impresa
assicurando equilibrio tra logiche gestionali di breve e lungo
termine.
2. Il processo di pianificazione strategica

Le 4 componenti del piano

• Missione aziendale

• Obiettivi aziendali

• Strategie aziendali

• Portafoglio attività aziendali

2.1. La missione

•La definizione della missione di un’organizzazione è

costituita dalla descrizione delle ragioni della sua
esistenza.
•Costituisce la visione di ciò che l’azienda tende ad essere.

•Nel definirla la Direzione deve tenere in considerazione

tre elementi chiave:
1.La storia dell’organizzazione
2.Le sue competenze distintive
3.L’ambiente di riferimento
2.1. La missione

Caratteristiche di una Mission ben definita:

1.Focalizzata sui mercati e sui prodotti (che bisogno soddisfo sul

mercato?)
2.Realizzabile
3.Motivante (per il personale)
4.Specifica (in modo da fornire orientamenti specifici)
2.2. Gli obiettivi aziendali

Sono il punto d’arrivo della missione aziendale e rappresentano, in

concreto, ciò che essa pensa di realizzare in un tempo determinato.
Tali obiettivi devono essere (SMART): specifici, quantificabili e
coinvolgenti, al fine di:
- essere convertiti in azioni specifiche
- fornire un orientamento per tutti
- stabilire le priorità
- facilitare il controllo

Il Management deve tradurre la Mission aziendale in quegli obiettivi

specifici che ne permettono la realizzazione
 STRATEGIA
DI
STRATEGIA AZIENDALE
MARKETING

Segmenti

Targeting

Identificazione Selezione
Tecnologie ASA ASA

Posizionamento

Funzioni d’uso
Definizione di strategia

•Il termine strategia* nasce in ambito militare ed è “La branca

dell’arte militare che tratta della condotta della guerra” E’ “l’arte del
generale”

*Le radici di questo concetto risalgono al 500 a.c., all'epoca del

cinese Sun Tzu, il quale, nel suo trattato "l'Arte della Guerra"
afferma che un buon condottiero non dovrebbe mai affrontare una
contesa senza prima avere ben chiara la strategia da adottare.
Strategia generale

La strategia aziendale o generale: un insieme di decisioni atte a

consentire all’impresa di evolvere da una situazione data a una
diversa situazione di equilibrio rispetto all’ambiente futuro.

Decisione critica sul piano strategico generale è l’individuazione delle

Aree strategiche di affari (ASA) individuate analizzate e selezionate
tra quelle a maggior potenziale di sviluppo e più coerenti con le
risorse, le competenze e le capacità dell’azienda.
Tattica

Tattica, anch’esso un termine militare, significa

“Branca dell’arte militare che tratta i principi generali, i criteri e le
modalità di impiego delle unità e dei mezzi nel combattimento”

Per esteso “Complesso di azioni, accorgimenti, manovre

dirette al conseguimento di uno scopo”

La tattica è conseguenza della strategia ed è ad essa legata da

un rapporto di causa-effetto

E‘ fondamentale distinguere tra momento strategico e momento

tattico
 Differenza tra Strategia e Tattica
In un'azienda la strategia riguarda i seguenti obiettivi:
•La prosperità e la sopravvivenza
•La remunerazione del capitale investito e dei fattori produttivi
•La scelta dei mercati
•La scelta dei bisogni da soddisfare
•La scelta del business su cui concentrarsi

La tattica è il percorso organizzativo con il quale si raggiungeranno gli

obiettivi strategici, come:
•La definizione delle infrastrutture
•La costruzione della rete commerciale
•Lo sviluppo della funzione Ricerca e Sviluppo
3. Le strategie aziendali
La strategia comporta la scelta delle principali direttive che
l’organizzazione dovrà seguire nel perseguimento dei propri
obiettivi.*

A questo fine è importante che le strategie siano coerenti con la

missione e gli obiettivi proposti.

Le strategie sono riportabili a 3 principali tipologie, basate su :

1.prodotti/ mercati
2.vantaggio competitivo
3.valore
3.1. Strategie basate su prodotti/mercati

1. Penetrazione del mercato (aumentare le vendite presso la

clientela già acquisita con le stesse marche)

2. Sviluppo del mercato (nuovi mkt per marche già

commercializzati)

3. Sviluppo del prodotto (nuovi marche per i mkt attuali)

4. Diversificazione (nuovi marche, nuovi mkt)

 3.1 Strategie basate su prodotti mercati: La
matrice di Ansoff o matrice prodotto mercato

Markets/Category Products/Brand
Present New

Market Product
Present
penetration Development

Market
Diversification
New Development
3.2. Strategie basate sul vantaggio
competitivo
1. Leadership di “costo” per il cliente( Ryanair)

2. Differenziazione (aziende cercano di diventare

“uniche” nel proprio settore o segmento di
riferimento sviluppando quelle caratteristiche
dell’offerta alle quali la clientela dà maggior
valore. Rolex, Ferrari ecc.)
Le strategie basate sul valore per il cliente
3.3. Strategie basate sul valore (per il cliente)

1. Il miglior prezzo (Dell Computers, Virgin Express)

2. Il miglior prodotto (Nike, Illicaffè)
3. Il miglior servizio al cliente (Singapore Airlines, Mercedes)
3. 4 La scelta della strategia appropriata
In linea di massima vanno selezionate strategie coerenti con la
missione che valorizzino le competenze distintive garantendo
un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.

Occorre una costante attenzione alla focalizzazione e

valorizzazione delle capacità e delle risorse tenendo conto dei
continui cambiamenti del mercato mirando ad una buona
redditività di lungo periodo e garantendo la soddisfazione del
cliente.
4. Il portafoglio delle attività aziendali
La maggior parte delle Organizzazioni non offre al mercato un solo
prodotto o servizio. Al contrario spesso ha un vero e proprio
portafoglio di attività.

Un’azienda che produce elettrodomestici può avere più linee di

produzione di beni affini come lavatrici, televisori, frigoriferi ecc
oppure anche ampiamente diversificate come per es la General
Electric che fabbrica dagli elettrodomestici ai prodotti di
intrattenimento, ai motori d’aeroplano ecc.

Diversi prodotti richiedono differente impegno di risorse e “rendono

in modo diverso”. Inoltre risorse e reddito mutano nel tempo.
Ciclo di vita dei prodotti

Vendite Prodotto A Prodotto B

Tempo
4. Il portafoglio delle attività aziendali
Decisione critica sul piano strategico generale è l’individuazione
delle Aree strategiche di affari (ASA) individuate analizzate e
selezionate tra quelle a maggior potenziale di sviluppo e più coerenti
con le risorse, le competenze e le capacità dell’azienda.

A seconda del tipo d’impresa, una SBU può essere rappresentata da un singolo
prodotto, una linea di prodotti o una divisione dell’azienda.

Le Asa o SBU - Strategic Business Unit - hanno le seguenti

caratteristiche:
- una missione distinta
- dei concorrenti specifici
- sono costituite da un’attività singola o da un gruppo di attività correlate
- possono essere oggetto di pianificazione separata rispetto a quelle della intera
organizzazione.
4.1 Il portafoglio delle attività aziendali

Come si individuano le ASA?

Il modello più utilizzato per individuare le varie ASA è quello di

Abel che utilizza 3 variabili:
funzioni d’uso,
gruppi di clienti
tecnologie).
Il modello di Abell per la
definizione dei Business (ASA)

Funzioni d’uso

ASA 1

Gruppi
ASA 2 di clienti

Tecnologie
4.1 Caratteristiche ASA
• La combinazione delle 3 variabili (funzioni d’uso, gruppi di clienti e
tecnologie) consente di individuare un’ASA e cioè un business con
caratteristiche peculiari da servire con un’offerta appositamente concepita,
che viene considerata un’opportunità di sviluppo per l’Azienda

• Nell’individuare le Asa si devono evitare sia eccessive generalizzazioni che

iperframmentazionI in modo che il Business potenziale presenti contorni
precisi e differenziati.

• Un’ASA non è quindi solo uno schema concettuale teorico ma al

contrario è il frutto di uno sforzo creativo che dovrebbe servire a
identificare nuovi mercati con bisogni non soddisfatti, tali da offrire
all’azienda nuove opportunità di business.
4.2 La teoria del portafoglio di attività

I modelli di portafoglio

•La matrice Boston Counsalting Group

•La matrice General Electric- McKinsey

La matrice Boston Consulting Group

R&S
Alta

Tasso di sviluppo Stars Question Marks

del mercato 10%

Bassa
Cash Cows Dogs

Alta 1 Bassa
Quota di mercato relativa

Il flusso va dai “question marks” alle “stars” ai “cash cows” e infine ai

“dogs”
 Quota di mkt
• E’ IL RAPPORTO PERCENTUALE TRA LE VENDITE AZIENDALI E LE
VENDITE DELL’INTERO MKT
Es. Se l’azienda vende 150 prodotti e nel mkt si vendono 600 prodotti, qual è
la QdM? QdM= (150/600)*100 =25%
• LA QdM PUO’ ESSERE CALCOLATA A QUANTITA’ E A VALORE
Es. L’azeinda X fattura 200ml, nel Mkt si vendono 2000ml di prodotti, qual è
la QdM dell’azienda X?
QdM=(200/2000)*100=10%

• LA QdM “RELATIVA” SI CALCOLA RAPPORTANDO LA PROPRIA QdM

CON QUELLA “MEDIA” DEL MKT O CON QUELLA DEL COMPETITOR
PRINCIPALE
• Es. L’azienda X ha una QdM del 10%, la QdM “media” è pari al 15%, qual
è la QdM “Relativa? QdM “relativa= 10/15 =0,66
4.2 La matrice Boston

Una volta analizzate le varie Asa, la dirigenza deve decidere il

ruolo che ciascuna dovrà avere nel complesso disegno
strategico dell’impresa.

Per ogni ASA sarà possibile scegliere tra quattro tipi di obiettivi
•Sviluppo o build share
•Mantenimento o hold share
•Mietitura o harvest
•Disinvestimento o disinvest
4.2 La matrice Boston

Limiti del modello:

•Si basa sull’assunto che il mercato sia incontrollabile

•La quota di mercato non sempre è determinante per il rendimento
dell’Azienda
•Non è vero che la fonte di finanziamento dell’Impresa sia solo interna
•Non viene presa in considerazione l’interdipendenza sinergica tra le varie
Sbu
•Non viene presa in considerazione la soddisfazione del cliente
•La strategia aziendale sembra essere solo di tipo reattivo basandosi
sull’analisi della posizione competitiva
4.2 La matrice Mckinsey

E’ un modello più complesso della Boston che prende in

considerazione due parametri fondamentali:
• attrattività del settore
•competitività nel settore

Tali parametri sono tuttavia un indice composito che tiene in

considerazione tutti gli elementi.
Per es. l’attrattività è determinata da valori ponderati della
dimensione, della crescita, della redditività ecc.

La competitività è anch’essa un indice composito al quale

concorrono vari fattori quali la quota di mercato, qualità del prodotto
ecc.
LA MATRICE McKINSEY – GENERAL ELECTRIC

ATTRATTIVITA’ DEL BUSINESS

C o e f f ic ie n t e d i V a lu t a z io n e P u n t e g g io
p o n d e r a z io n e d e l se tto re
D im e n s io n e g lo b a le d e l 0 .2 0 4 .0 0 0 .8 0
m e rca to
T a s s o a n n u o d i c r e s c it a d e l 0 .2 0 5 .0 0 1 .0 0
m e rca to
M a r g in i d i p r o f it t o 0 .1 5 4 .0 0 0 .6 0

………………………… ……… ……… ………

COMPETITIVITA’ DELL’AZIENDA NEL BUSINESS

C o e ffic ie n t e d i V a lu t a z io n e P u n t e g g io
p o n d e r a z io n e d e lla B .U .
Q u o ta d i m e rca to 0 .1 0 4 .0 0 0 .4 0

Q u a lit à d e l p r o d o t t o 0 .1 5 4 .0 0 0 .6 0

R e p u t a z io n e d e lla m a r c a 0 .1 0 5 .0 0 0 .5 0

………………………… ……… ……… ………

4. La matrice Mckinsey

Si delineano in tal modo 3 aree ( indicate con diversi colori)

1. Area di forte attrattività e bassa competitività dove è opportuno investire

2. Area di media attrattività e competitività dove è opportuno mantenere la quota

di mercato

3. Area di bassa attrattività e alta competitività dove è opportuno mietere più che
possibile o disinvestire
 LA MATRICE McKINSEY - GENERAL ELECTRIC
ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE COMPETITIVITA’
Alta Media Bassa

Alta
Costruire

Media
Mantenere

Bassa Mietere

Nella matrice McKinsey-GE le posizioni sulle due dimensioni vengono calcolate

ponderando i punteggi di valutazioni su singole sotto-variabili mediante un peso di
importanza rispetto agli specifici obiettivi di marketing.
Il portafoglio delle attività aziendali

Un’Azienda ha 3 clienti e fattura su base annua con 3 clienti 100.000 euro.

Ha 70.000 euro di costo. Il conto economico evidenzia un margine di utile,
tasse escluse, del 30 % .
I 3 prodotti assicurano quindi un margine di utile soddisfacente del 30% .
A B C TOT
Ricavi 60.000 20.000 20.000 100.000
Costi 40.000 8.000 22.000 70.000
Margine 20.000 33,33% 12.000 60% -2.000 -10% 30.000

% su ricavo tot. 60,00% 20% -0,02 %

% di margine 66,66% 40% -0,06%

Caso ancora più grave è quello in cui in un’Azienda in attivo una parte consistente
del margine assicurato da x prodotti venga fortemente eroso da y prodotti
5. Relazione tra strategia aziendale e
strategia di marketing
I piani elaborati dalle diverse aree funzionali devono tutti discendere dal piano
strategico ed essere con questo in sintonia.
 STRATEGIA
STRATEGIA
DI
AZIENDALE
MARKETING

Segmenti

Targeting

Identificazione Selezione
Tecnologie ASA ASA

Posizionamento

Funzioni d’uso
SEGMENTAZIONE TARGETING POSIZIONAMENTO

BVLGARI
Discreti
Classici

Emulatori

Vistosi

1. Identificare le 3. Stabilire 5. Posizionare il prodotto in ogni

variabili di l’importanza dei segmento target
segmentazione segmenti 6. Definizione il marketing mix
del mercato individuati del prodotto per i segmenti
2. Definire i profili 4. Selezionare i target
dei segmenti segmenti
obiettivo
(targeting)
Analitico-Strategico-Operativo

SWOT

A S O
Studio cliente
Segmenti
Concorrenza
scenario
6.1 L’analisi SWOT e le sue fasi

1.Definizione di forze e debolezze che caratterizzano l’Azienda

2.Esplorazione dell’ambiente per individuare minacce e opportunità
3.Graduazione dell’importanza di minacce/opportunità e
forze/debolezze
4.Combinazione dei fattori interni con quelli esterni per verificare la
presenza di elementi di criticità
5.Individuazione di possibili alternative d’intervento

Sono le caratteristiche del singolo sistema competitivo di business in

esame a permettere di stabilire se determinati attributi o eventi
costituiscano rispettivamente punti di forza/debolezza o
opportunità/minacce
L’analisi SWOT

SWOT
Strenghts
Weaknesses
Opportunities
Threats

I due vantaggi dell’analisi Swot

• il contributo in chiave di conoscenza fornito dall’esame
combinato di variabili interne ed esterne
• l’insieme di valutazioni in chiave strategica che il processo
consente di delineare
6.1 Analisi Swot - parametri di misurazione
Forze e debolezze vengono misurate rispetto a due parametri fondamentali
Le forze rispetto a :
• la performance e cioè la capacità dell’azienda rispetto alla variabile osservata
• l’importanza e cioè quanto il possesso di capacità rispetto alla variabile osservata risulti
critica per l’acquisizione di un vantaggio competitivo.

Stabiliti i punteggi di performance e importanza si moltiplicano tra di loro per individuare la

priorità di ciascuno. Si possono configurare in tal modo 4 diverse ipotesi:

1.Alta performance e alta importanza = l’azienda ha una forza da valorizzare e

mantenere
2.Alta performance e bassa importanza = l’azienda possiede una forza che non ha
particolare rilevanza nell’Area strategica di riferimento
3.Bassa performance e alta importanza = l’azienda ha un punto di debolezza in un
ambito importante
4.Bassa performance e bassa importanza = l’azienda ha una debolezza che ha un
rilievo marginale
 A
DEBOLEZZA ECCELLENZA
ASSISTENZA IMMAGINE
IMPORT.

PREZZO
QUALITà
DISTRIB
B
B A
PERFORMANCE
O/M

A
NUOVI NUOVE
TREND REGOLE
PROBA
BILITA’
ICT

B
OPP MINACCIA
PERFORMANCE
6.1 Analisi Swot - parametri di misurazione

Per le minacce e le opportunità i parametri fanno riferimento

• alla gravità o all’attrattività/PERFORMANCE dell’evento
• alla probabilità che l’evento si verifichi

Anche in tal caso possono risultare 4 diverse soluzioni

1.Alta gravità/attrattività e alta probabilità = si è in presenza di una

minaccia/opportunità da fronteggiare/sfruttare
2.Alta gravità/attrattività e bassa probabilità = evento da monitorare
adeguatamente che non richiede azioni nell’immediato
3.Bassa gravità/attrattività e alta probabilità = evento non si prefigura come
particolarmente pericoloso o interessante
4.Bassa gravità/attrattività e bassa probabilità = evento privo di ripercussioni
sull’azienda
6.1 Limiti analisi Swot

La staticità.
Forze/debolezze e minacce/opportunità sono dinamiche per
definizione.
Occorre pertanto ripeterla con regolarità.
6.Strategia di marketing
• Nel sviluppare la strategia di marketing i responsabili
effettuano un’analisi preliminare denominata “analisi Swot”
• Si definiscono gli obiettivi di mktg

• La strategia viene poi posta in atto tramite

targeting
posizionamento
definizione del marketing mix
6.2 Gli obiettivi di Mktg
Il Marketing Manager fissa gli obiettivi di Marketing che guideranno
la strategia nell’ambito di una determinata ASA.
Stabiliscono ciò che la funzione Marketing è chiamata a realizzare
perché possano essere realizzati gli obiettivi generali dell’Azienda.
Vengono di norma formalizzati in modo che tutta l’Azienda ne sia a
conoscenza.
Caratteristiche degli obiettivi (SMART):
• sono di norma quantitativi e puntuali
• hanno una declinazione rispetto al tempo e allo spazio
• hanno a che fare con risultati economici e di mercato
• devono essere realistici ma al tempo stesso sfidanti
6.3 Il Targeting

Avendo già portato a termine il processo di segmentazione

occorre selezionare i segmenti ai quali l’Azienda intende
rivolgersi con la propria offerta.
Questa operazione viene definita Targeting.
I principali criteri che vengono considerati per effettuare il
targeting:
1. capacità Azienda di offrire un prodotto di successo
2. andamento crescente della Domanda
3. possibilità di alti profitti
4. intensità competitiva bassa
6. 3 Strategie di raggiungimento e gestione dei
target
Per essere presenti nei rispettivi mercati le Aziende adottano
diverse strategie di copertura:
1. marketing indifferenziato: si propone un unico prodotto
valido per tutti i mercati serviti

2. marketing differenziato: si adegua la propria offerta a

seconda della diversa tipologia di acquirenti

3. marketing concentrato: l’azienda decide di specializzarsi

puntando a servire in via esclusiva pochi o addirittura un unico
segmento di domanda
6.4 Il posizionamento
Dopo il targeting il passo successivo è il posizionamento e cioè
“posizionare il prodotto nella mente dei consumatori in maniera distinta
e in contrapposizione ai prodotti della concorrenza”
Per posizionamento si intende quindi il modo in cui i consumatori
percepiscono un certo prodotto, in rapporto a tutti gli altri prodotti
concorrenti.
L’obiettivo dell’Azienda è di riuscire a:
• realizzare il prodotto che i consumatori desiderano
• accrescerne il valore percepito e la “personalità”
• valorizzare l forza della marca rispetto ai concorrenti
• massimizzare le performance economiche
•Importanza della ricerca sul consumatore
6.4 Il posizionamento

Analizziamo 5 aspetti fondamentali del posizionamento

a. A cosa mira
b. Quali regole da seguire
c. I quesiti a cui rispondere
d. Le caratteristiche al termine del processo
e. Le strategie
a) A cosa mira uno studio di posizionamento?

Mira a 3 obiettivi primari:

- definire i punti di forza e debolezza di ogni offerta

- misurare le distanze tra concorrenti ed eventuali ambiti
inesplorati
- favorire la realizzazione di prodotti “mirati” sul target.
6.4 Il posizionamento: le regole

b) Le regole fondamentali per realizzare un posizionamento:

• il posizionamento è riferito alla percezione dei clienti

• perché sia efficace deve essere memorizzato dai clienti

• per posizionare il nuovo prodotto meglio degli altri concorrenti

si deve cercare di riempire spazi vuoti nella mente dei

consumatori
6.4 Il posizionamento: i quesiti

c) I quesiti a cui è necessario rispondere prima di effettuare il

posizionamento
• esistono prodotti concorrenti con un posizionamento analogo
a quello che l’azienda intenderebbe adottare?
• gli attributi utilizzati per posizionare il prodotto sono realmente
importanti per i consumatori di riferimento?
• il prodotto è effettivamente in grado di mantenere le
promesse che saranno veicolate attraverso la comunicazione?
6.4 Il posizionamento:l’output

d) Il posizionamento al termine del processo dovrebbe essere

1. semplice
2. rilevante
3. credibile
4. coerente
6.4 Il posizionamento: le strategie
Le strategie di posizionamento
 superiorità nei confronti della concorrenza per uno o più attributi
(velocità, airbag, ecc.)
 enfatizzando benefici unici (es. sbianca i denti)
 in base all’utilizzo o funzione d’uso (aceto balsamico)
 in funzione di un particolare segmento di utenti (es shampoo
Johnson’s Baby non esclusivo per bambini ma esteso anche a chi
effettua lavaggi frequenti)
 in base alla classe di appartenenza del prodotto (HAG)
 in antitesi ad uno specifico concorrente (Acque minerali, Pepsi
contro Coca Cola)
 Misto (Actimel tra gli alimenti probiotici e non negli yogurt)
Posizionamento comparativo
Mappa di posizionamento
La mappa di posizionamento è una raffigurazione della percezione dei
clienti che traduce in forma visiva e sinottica le analisi svolte sulle
preferenze dei consumatori rispetto a prodotti e marche di un certo
mercato.

Abbiamo due approcci differenti:

Tecniche statistiche: :
- individuazione attributi qualificanti il prodotto/marca
- richiesta al consumatore di due ordini di valutazione (importanza degli attributi
e assegnazione di un punteggio di valore del prodotto rispetto all’attributo).
- ponderazione di ciascun attributo
- confronto con marche concorrenti

- Metodo empirico: individuando i FRA ( fattori rilevanti d’acquisto), il loro

peso e i giudizi presumibilmente espressi dai consumatori.
Mappa di posizionamento (ipotesi)

Tenuta di cottura

commesse
raffinate massaie

Esclusività della Prezzo

marca conveniente

appartate
delfini

Naturalità degli ingredienti

Mappa di posizionamento (ipotesi)

Marca innovativa
Bella pubblicità
Vasta gamma

Promozioni Miscela qualità

Aroma intenso

Buon sapore
Prezzo economico
Buon prezzo/qualità
Tostato napoletano Regalo
Gusto amaro

Marca locale Come quello al bar

7. Implementazione e controllo della
strategia di marketing

Definito il posizionamento l’Azienda può ora

procedere a disegnare “il” o “i” Marketing mix*
per ciascuno dei segmenti ai quali intende
rivolgersi concentrandosi su 4 variabili
fondamentali, le 4 Ps
•Prodotto (product)
•comunicazione (promotion)
•Prezzo (price)
•punto vendita (distribuzione)