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Individuare e descrivere le principali forme di finanziamento interno.

Le principali forme di finanziamento interno sono:


– l'autofinanziamento;
– il fondo ammortamento;
– i fondi liquidazione e previdenza per il personale
– le riserve utili;
– le riserve di rivalutazione;
– i debiti verso fornitori.
Autofinanziamento: consiste nell'operazione con cui si trattengono nell'ambito dell'impresa
delle disponibilità finanziarie create dall'attività gestionale sia mediante mancata
distribuzione degli utili conseguiti, sia per effetto della gestione dei cosiddetti fondi/spese e
riserve intese ad anticipare la copertura di costi che si sosterranno solo in futuro, sia
mediante l'eccedenza degli ammortamenti imputati ad un determinato periodo contabile.
Il fondo ammortamento: dal punto di vista contabile è una posta correttiva dell'attivo in
quanto rappresenta la quota di valore degli impianti imputata nei diversi esercizi al fine di
recuperare il costo sostenuto all'origine. Dal punto di vista finanziario, però,
l'ammortamento è anche un generatore di fondi poiché è anch'esso una forma di
ritenzione degli utili, almeno fino a quando gli impianti non saranno più utilizzabili
economicamente.
I fondi liquidazione e previdenza personale: riguardano gli accantonamenti effettuati per
far fronte alle operazioni di quiescenza e di altri diritti maturati dai dipendenti che
comporteranno degli esborsi di cassa nel momento in cui il dipendente lascerà l'azienda.
Le riserve utili: sono determinate da utili evidenziati in bilancio ma non distribuiti.
Le riserve di rivalutazione: si verificano come conseguenza di disposizioni di legge intese a
far rivalutare alcune poste dell'attivo patrimoniale che, a causa di fenomeni di svalutazione
monetaria, sono sottostimate rispetto ai prezzi concorrenti. In via temporanea questi fondi
possono essere girati a capitale, emettendo azioni distribuite a titolo gratuito tra gli
azionisti.
I debiti verso fornitori: una strategia degli approvvigionamenti, improntata ad una scelta
oculata di fornitori che consentono dilazioni di pagamento, rappresenta una fonte di
finanziamento non costosa e programmabile nel tempo.

L'attuazione strategica secondo Galbraith/Nathalson e secondo Lorange e


individuare le differenze.

Galbraith e Nathanson hanno esplorato il rapporto tra strategie e strutture, con un


interesse per i temi prevalentemente organizzativi, ma con l'attenzione volta ad un ampio
spettro di materie: economia, sociologia, organizzazione, ecc...
Secondo questi due autori le cinque variabili di progettazione organizzativa sono le
seguenti:
– Compito;
– Personale;
– Struttura;
– Sistema di premio;
– Processi informativi e di decisione
Per loro il punto importante è che vi debba essere coerenza tra la strategia e tutti gli
elementi della struttura. Non è veramente importante se sia la struttura a determinare la
strategia o viceversa, ma se esse siano allineata. Secondo i due autori, in ogni situazione
esistono più soluzioni e l'importante è scegliere una delle soluzioni e portarla a termine.

Secondo Lorange è importante come superare i problemi per attuare la procedura di


pianificazione. Lorange mette a fuoco il tema delle diverse implicazioni del processo di
pianificazione:
– rapporto e dialogo tra i vertici e livelli decentrati;
– le metodologie più adeguate;
– la responsabilità ed il ruolo degli addetti alla pianificazione;
– ecc..
La pianificazione strategica, distinta da Lorange in business plan e portfolio plan, appare
come una procedura complessa che si irradia nell'impresa e che tiene sotto controllo lo
sviluppo dell'azienda.

In conclusione, le differenze fra i due approcci sono che:


– Galbraith/Nathanson curano prevalentemente gli aspetti organizzativi;
– Lorange cura prevalentemente gli aspetti procedurali e di pianificazione.

Strutture organizzative miste differenza tra struttura per progetti e struttura


per matrice o reticolare.

Le strutture organizzative miste conservano il principio della specializzazione funzionale e,


allo stesso tempo, potenziano l'aspetto del coordinamento.
La struttura per progetti, che prevede che alla base strutturale permanente per funzioni
venga sovrapposta una struttura flessibile di capi progetto, i quali dirigono il progetto fino
alla sua realizzazione, curando l'intero arco dei problemi della progettazione;
successivamente i membri del gruppo di progetto sono destinati ad un nuovo incarico.
Tuttavia si può verificare che la struttura funzionale finisca per trascurare o sottovalutare il
progetto stesso.
La struttura per matrice o reticolare costituisce un'evoluzione della struttura per progetti .
Viene adottata in presenza di più progetti di natura permanente (ad esempio la produzione
di un determinato prodotto), prevede che alla struttura funzionale classica costituita dalle
diverse direzioni si sovrappongano tante direzioni per progetto quanti ve ne sono in corso.
Perciò la struttura assume la forma di una matrice i cui vettori sono rappresentati dalle
funzioni tradizionali (vettori verticali) e dalle direzioni per progetto (vettori orizzontali) ed i
punti di snodo rappresentano una zona di responsabilità congiunta tra i responsabili di
progetto e quelli dipendenti dal direttore di funzione.
Questa struttura fornisce una notevole flessibilità nell'impiego di risorse professionali.
Inoltre nelle organizzazioni per matrice la responsabilità non è uguale all'autorità. Questa
struttura appare adatta per prodotti complessi che richiedono una particolare cura
dell'integrazione fra funzioni.

Matrice BCG

L’equilibrio finanziario del “portafoglio” può essere descritto attraverso la


cosiddetta “matrice Boston Consulting group”. I due parametri che definiscono la
griglia sono: a) il tasso di crescita della domanda; B) la quota di mercato relativa a quella
del principale concorrente. Il primo parametro può essere costituito dal tasso di crescita
medio dei settori delle diverse aree di business, oppure dal tasso di crescita del PIL
nell’area geografica dove è collocato il mercato dell’impresa. Per il secondo parametro, il
valore di riferimento è l’unità rappresentata dalla quota di mercato dell’impresa nell’unità
di business quando è uguale a quella del principale concorrente. Si individuano quattro
quadranti: i business “dog” caratterizzati da basso tasso di crescita della domanda e
piccola quota di mercato; i “question mark”, con alto tasso di crescita e piccola quota di
mercato; i business “star” con alto tasso di crescita della domanda e piccola quota di
mercato; i business “cash cow” con basso tasso di crescita della domanda e alta quota di
mercato. Si posso aggiungere altre due a queste; i “dudes” con bassa quota di mercato, gli
“old war horses” dove l’impresa ha un’elevata quota di mercato.
L’individuazione e lo sfruttamento delle sinergie tra le unità di business è il contenuto delle
cosiddette “strategie orizzontali”. Porter indica tre tipologie di interrelazioni tra le unità:
a) le interrelazioni tangibili;
b) le interrelazioni intangibili;
c) le interrelazioni con i concorrenti.
Le interrelazioni tangibili derivanti dalla connessione(potenziale) tra la catene del valore di
unita di business diverse. In concreto sono prodotte dalla condivisione di determinate
attività o asset aziendali, si manifestano principalmente nell’ambito della funzione di
approvvigionamento, della funzione produzione e della funzione marketing. Le
interrelazioni di tipo intangibile riguardano la condivisione e lo scambio di conoscenza tra
le aree di business diverse. Le interrelazioni con i concorrenti si manifestano tra le arre di
business in cui l’impresa si confronta con gli stessi rivali. L’individuazione di quest’ultime
appare abbastanza agevole. Si considera l’insieme di aree di business che costituiscono il
portafoglio strategico dell’impresa, e per ciascuno si elencano i rivali con cui l’impresa si
confronta(Tabella 5.4). I criteri di allocazione delle risorse riguardano il modo in cui
l’impresa potrà accedere a determinate risorse. L’assegnazione delle risorse è un problema
che si risolve su due piani: quello della valutazione della convenienza gestionale e quello
della determinazione di un equilibrio “politico” tra le parti coinvolte. La valutazione di
convenienza fa riferimento a due criteri essenziali: uno economico, l’altro strategico. Il
criterio economico richiede l’individuazione dei fattori che influenzano la creazione di
valore nelle varie aree di business, in particolare i flussi di cassa netti e il rischio.
L’allocazione delle risorse deve quindi, rispettare l’equilibrio temporale tra gli impieghi e le
fonti acquisite dall’esterno. Il criterio strategico, si osserva che a ciascuna area di business
sono assegnate le risorse necessarie affinché essa possa svolgere in maniera idonea il
ruolo che le è assegnato nell’ambito della strategia di portafoglio. La direzione di divisione
ha il compito di consolidare i piani della singole aree di business. Gli obiettivi assegnati alle
unità di business sono di carattere sia economico finanziario sia strategico(incremento
della quota di mercato, il raggiungimento di determinati valori della produzione,
innovazione del prodotto, ecc.)-Per tracciare una strategia del business può essere utile
identificare i nodi competitivi chiave: quegli aspetti specifici dell’area di business su cui si
gioca gran parte del successo o dell’insuccesso di ciascun concorrente. La strategia di
un’area di business si manifesta in un insieme di programmi di azioni, finalizzati al
raggiungimento degli obiettivi assegnati al business.
Matrice Quota di Mercato
BCG
Crescita

Bassa Alta
Alta Question Mark Star
Bassa Dog Cash Cow

Cosa si intende per Catena del Valore

Per catena del valore si intende un modello che permette di descrivere la struttura di
un'organizzazione come un insieme limitato di processi.

I processi primari sono quelli che direttamente contribuiscono alla creazione dell'output
(prodotti e servizi) di un'organizzazione e sono:
• Logistica in entrata: comprende tutte quelle attività di gestione dei flussi di beni
materiali all'interno dell'organizzazione.
• Attività operative: attività di produzione di beni e/o servizi.
• Logistica in uscita: comprende quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali
all'esterno dell'organizzazione.
• Marketing e vendite: attività di promozione del prodotto o servizio nei mercati e
gestione del processo di vendita.
• Assistenza al cliente e servizi: tutte quelle attività post-vendita che sono di supporto
al cliente (ad es. l'assistenza tecnica).
I processi di supporto sono quelli che non contribuiscono direttamente alla creazione
dell'output ma che sono necessari perché quest'ultimo sia prodotto e sono:
• Approvvigionamenti: l'insieme di tutte quelle attività preposte all'acquisto delle
risorse necessarie alla produzione dell'output ed al funzionamento dell'
organizzazione.
• Gestione delle risorse umane: ricerca, selezione, assunzione, addestramento,
formazione, aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione, sistemi premianti,
negoziazione sindacale e contrattuale, ecc.
• Sviluppo delle tecnologie: tutte quelle attività finalizzate al miglioramento del
prodotto e dei processi. Queste attività vengono in genere identificate con il
processo R&D (Research and Development).
• Attività infrastrutturali: tutte le altre attività quali pianificazione, contabilità
finanziaria,organizzazione, informatica, affari legali, direzione generale, ecc.

Il budget e le sue diverse tipologie

Il budget rappresenta lo strumento di gestione che più di ogni altro ottempera


contemporaneamente ad esigenza connesse ai processi di programmazione, di
organizzazione e di controllo. Nel linguaggio aziendale il termine budget è utilizzato come
sinonimo di stanziamento disponibile per una data operazione o funzione. Più
precisamente il budget rappresenta un programma periodico di breve termine (solitamente
un anno) in cui sono previsti i risultati di gestione sulla base di decisioni funzionali e
operative per le quali vengono concordate specifiche allocazioni di risorse.
Tra le varie tipologie di budget abbiamo:
1) Budget settoriali:
-commerciale
-produttivo
-degli approvvigionamenti
-degli investimenti
-della struttura
2) Budget di sintesi:
-economico
-finanziario

Le fonti di finanziamento per l'impresa

Il fabbisogno finanziario può essere opportunamente coperto da una combinazione delle


differenti tipologie di fonti che possono essere classificate in:
– finanziamento interno;
– capitale di credito;
– capitale proprio.
La programmazione finanziaria deve coordinare opportunamente i diversi tipi di
finanziamento.
Modello di posizionamento concorrenziale

Molte strategie basate sulla segmentazione della domanda e sulla relazione


prodotto/mercato non tengono conto della concorrenza, trascurando il grado di
affollamento di offerte diverse destinate ai vari segmenti. Per ovviare a ciò si ricorre al
posizionamento del prodotto rispetto alla concorrenza, cercando di individuare i fattori più
influenti sui comportamenti di acquisto e di classificare rispetto a questi fattori i prodotti
offerti in modo da avere una mappa dove collocare i concorrenti.
Il punto di partenza di questo procedimento è l'individuazione dei valori usati dai
consumatori per valutare i prodotti, cioè la definizione dei vari attributi ricercati. Sulla base
delle caratteristiche individuate si possono classificare i concorrenti rispetto ad ogni voce e
posizionarli all'interno dei quadri. Per completare l'analisi è utile anche rilevare le
preferenze dei consumatori nel combinare gli attributi richiesti in modo da individuare dove
dovrebbero collocarsi sulla mappa tali modelli attesi. Attraverso il confronto tra le posizioni
delle marche esistenti e quelle dei prodotti ideali si possono individuare i vuoti entro cui
un'azienda può utilmente collocare i suoi prodotti attuali o futuri.

Nell'ambito delle strategie alternative, effettuare una disamina degli aspetti che
caratterizzano la strategia di sviluppo internazionale.

L’internazionalizzazione dell’impresa è il risultato di un preciso orientamento strategico che forma


investimento di risorse e la coinvolge in una rete di relazioni con altri soggetti presenti nelle varie
aree geografiche. Le forze interne che spingono all’internazionalizzazione sono l’acquisizione di
vantaggi competitivi, sfruttamento delle aree geografiche, ricerca nelle aree di condizioni che
possono tradursi in elementi di vantaggio competitivo per l’impresa. Man mano che aumenta il
grado di internazionalizzazione aumenta anche lo sforzo richiesto in termini di capacità di
adeguamento.

Effettuare un'analisi degli aspetti principali che contraddistinguono il controllo economico


di gestione.

Il controllo economico di gestione è un processo gestionale di primaria importanza che


contribuisce al buon esito delle strategie ed alla realizzazione degli obiettivi aziendali. Un
controllo economico efficace è basato su diversi adeguati flussi informativi basati a loro
volta su dati rilevanti da fonti diverse. Per dato si intende la descrizione originaria e non
interpretata di un evento; esso è elementare, sintetico e riveste carattere intrinseco di
oggettività. I dati sono prevalentemente di carattere economico (costi, ricavi, ecc.) o
comunque di carattere quantitativo (volumi, quantità, ecc...). Le informazioni sono un
insieme di dati classificati, ordinati, interpretati e organizzati, relativi ad un determinato
evento; esse possono avere carattere estemporaneo o permanente. Il più comune flusso
di informazioni di carattere permanente è costituito dalla contabilità di esercizio. Il
controllo è un processo mentale che, una volta acquisito, può essere applicato a
qualunque situazione aziendale. I momenti essenziali di un processo di controllo sono i
seguenti:
– fissazione di un obiettivo da controllare;
– definizione del piano necessario al raggiungimento di un obiettivo;
– individuazione del criterio di valutazione dei risultati;
– rilevazione dei risultati e distribuzione delle informazioni;
– accertamento delle ragioni alla base della deviazione dei risultati dalla norma
prevista;
– adozione delle misure correttive necessarie
Tenendo conto del concetto di "valori aggiunti" quali sono, secondo Porter, le cinque
attività primarie che consentono all'impresa di competere in un settore industriale.

Sono:
– la logistica delle parti o delle materie acquistate;
– le operazioni di trasformazione;
– il marketing e le vendite;
– la logistica di marketing o distribuzione fisica;
– il servizio della clientela

Che sono sostenute da varie attività di supporto come gli acquisti, lo sviluppo tecnologico,
la gestione delle risorse umane, le infrastrutture.

Il gruppo

Il gruppo industriale o holding è un'impresa che partecipa al capitale sociale di altre


imprese in misura sufficiente a realizzarne il controllo. Ne consegue che ciascuna impresa
del gruppo pur dotata di un un proprio soggetto giuridico, ha in comune con le altre il
soggetto economico. Sulla base di una struttura così flessibile, e per sua stessa natura
combinatoria, il gruppo industriale è servito e serve come mezzo di attuazione di fini
disparatissimi.
Fin dall'inizio di questo secolo, in fase di grande espansione dell'economia industriale
americana, molte imprese leader dei settori ferroviari, siderurgici e delle produzioni di
grandi serie, consapevoli che un vero controllo della concorrenza non sarebbe stato
possibile attraverso accordi taciti tra produttori, preferirono attuare un monopolio di fatto
attraverso acquisti, scambi di azioni, assunzione del controllo di più società indipendenti,
costituendo così gruppi o trust.
La legislazione americana provvide, sia pure con ritardo a vietare i casi in cui i
trasferimenti azionari avessero lo scopo di limitare la concorrenza.
Un altro caso in cui il gruppo industriale è adottato, non tanto per obiettivi strategici ma
per perseguire fini quasi sempre illeciti, si verifica ricorrentemente allorché il soggetto
economico del gruppo tende a gonfiare artificialmente il patrimonio, a tutto danno dei
creditori, o il capitale sociale a danno degli azionisti di minoranza, mediante operazioni di
partecipazioni incrociate fra aziende del gruppo o fra aziende del capogruppo.
La natura speculativa del gruppo si manifesta anche quando il soggetto economico,
trascura, in sostanza, l'indirizzo gestionale delle imprese e presta molta più attenzione alla
raccolta di nuovi capitali con i quali provvede a coprire gli oneri finanziari o ad operare in
borsa a sostegno del capitale raccolto.
Un ultimo caso in cui la costituzione del gruppo industriale non rappresenta una scelta
strategica si ha quando i detentori del capitale di comando tendono a nascondere la
propria identità di proprietari.
La principale motivazione che porta alla costituzione del gruppo industriale è rappresentata
dal perseguimento dell'integrazione verticale o orizzontale. In quest'ultimo caso le società
costituenti il gruppo presentano un'autonomia più marcata rispetto a quella delle divisioni
(in questo caso si parla di gruppo conglomerale).
La ragione più spesso citata come fattore incentivante alla costituzione del gruppo
industriale e dei gruppi in generale, è la moltiplicazione delle fonti di finanziamento ai
diversi livelli. Il ricorso al credito e al finanziamento azionario può avvenire al livello di
società capogruppo come di società controllate e se queste, a loro volta ne controllano
altre si può verificare il fenomeno della progressiva riduzione del capitale di rischio da
parte del soggetto economico di gruppo, e di progressivo aumento del capitale controllato,
con interessanti conseguenze sulle opportunità di adeguamento delle risorse finanziarie
all'attuazione delle strategie.

Il modello concettuale

Il modello concettuale rappresenta il tentativo di risolvere il problema di un più chiaro


rapporto tra gli aspetti sostanziali delle scelte strategiche e gli aspetti formali connessi alla
formulazione dei piani o dei programmi pluriennali.
Il modello concettuale può essere suddiviso in tre blocchi logici, collegati e conseguenti fra
loro:
– formulazione delle strategie;
– pianificazione formale strategica;
– attuazione delle strategie.
La parte del modello concettuale dedicata alla formulazione delle strategie tocca questi
punti:
– variabili ambientali
– struttura del settore industriale
– profilo dell'impresa
– scelta fra alternative strategiche
La pianificazione formale strategica consiste in un sistema che consenta l'esplicazione della
strategia scelta distribuendo in successione di tempo le fasi attuative con le scadenze
relative, indicando gli eventuali investimenti o disinvestimenti decisi e le relative
implicazioni economiche e finanziarie.
La parte del modello concettuale dedicata all'attuazione delle strategie tocca i seguenti
punti:
– adeguamento delle strutture;
– adeguamento dei processi informativi e di controllo;
– adeguamento delle capacità e delle risorse.

Caratteristica ASA

Le aree strategiche di affari costituiscono la ripartizione più significativa delle attività svolte
da un'impresa. Tale ripartizione tiene conto del fatto che molte imprese esercitano attività
diverse, oppure ritengono opportuno considerare distintamente prodotti destinati a mercati
o segmenti diversi.
La logica della distinzione in Aree strategiche d'affari e quella che, nel medio termine, sia
opportuno considerare separatamente (anche se coordinate tra loro) le strategie ad esse
relative.