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Il business plan

Definizione Il Business Plan, o piano economico-finanziario, il documento che permette di definire e riepilogare il progetto imprenditoriale, le linee strategiche, gli obiettivi e la pianificazione patrimoniale, economica e finanziaria dellimpresa. Diverse sono le funzioni del business plan, che possono essere rappresentate sinteticamente nel seguente schema.

Comprensione dellambiente circostante allimpresa: definisce il mercato, la concorrenza, le strategie, il posizionamento competitivo

Analisi della fattibilit finanziaria e dellattrattivit economica di un investimento, sia che si tratti di ampliamento di una attivit esistente o di nascita di una nuova iniziativa Pianificazione delle strategie e determinazione del paino operativo in tutte le sue aree Definizione dellassetto organizzativo aziendale efficiente oltre che coerente con gli obiettivi, e chiarificazione di compiti e responsabilit del personale coinvolto

Definizione della visione imprenditoriale e degli obiettivi perseguiti

Business Plan

Utilizzo del budgeting nella quantificazione degli obiettivi e dellanalisi degli scostamenti come procedura di controllo dellandamento dellimpresa Accesso alle fonti di finanzamento

Figura1. Le funzioni del business plan, cfr. Il Business Plan, Antonio Borello, McGraw-Hill, Milano, 1999, pag. XIII Il business plan ha, quindi, un funzione interna, svolge, cio, il compito di informare e di guidare i processi decisionali allinterno dellazienda; ma ha anche una funzione esterna, in quanto, ha lo scopo di presentare il progetto ai terzi. Infatti, il piano di impresa risulta essere lo strumento con il quale si cerca di convincere gli operatori economici, estranei allimpresa, circa la credibilit del business aziendale. Il business plan, allinterno dellimpresa, alla base per la pianificazione strategica (3-5 anni). Attenzione, per, a non confondere il business plan con il budget, pur essendo forte la loro complementariet.

Differenze tra il business plan e il budget


Caratteristiche Orizzonte temporale Contenuto Complessit Natura dellinformazione Persone coinvolte Attivit mentale Finalit Valutaz. lavoro svolto Business plan Medio-lungo termine Un aspetto per volta Molte variabili Pi esterna e previsionale; meno accurata Staff e alta direzione Creativit, analitica Indicare risultati attesi Estremamente difficile Budget Breve termine Tutta lazienda Meno complesso Su dati interni e storici; pi accurata linea e alta direzione Amministrativa; persuasiva Condurre a risultati sperati Meno difficile

Il business plan pu essere concepito come il piano realizzato ad hoc in fase di analisi di una nuova iniziativa e preposto alla valutazione dellattrattivit e finanziabilit del progetto. uno studio, che da una parte include lanalisi di mercato, del settore e della concorrenza, e dellaltra il piano sviluppato dallazienda su come presentarsi, con quali prodotti/servizi, perseguendo quali strategie, attraverso quale organizzazione; proiettando questa visione dinsieme nel breve periodo, attraverso la quantificazione dei numeri che consentano di determinare il grado di attrattivit economica e fattibilit finanziaria delliniziativa, e nel lungo periodo, attraverso lesplicitazione di una visione imprenditoriale chiara e coerente. Composizione La preparazione del business plan un lavoro complesso, che prevede una serie di fasi. logico che la struttura del business plan risente molto delle finalit per cui redatto. In particolare, la redazione di un business plan quale elemento principale per la valutazione della fattibilit economico-finanziaria di uniniziativa di investimento dovr permettere: o o allimprenditore di valutare la validit della sua idea; ai finanziatori esterni (che nel caso specifico sono rappresentati da istituti di credito, amministrazioni sovranazionali, nazionali e locali) di valutare la validit del progetto per lerogazione di un finanziamento o di contributi; agli enti che promuovono linnovazione di valutare il potenziale commerciale ed innovativo del progetto.

Non esiste un modello prestabilito per la redazione del business plan. Tuttavia, possibile individuare dei requisiti minimi di forma e contenuto dai quali non si pu prescindere. Si tratta di alcune semplici regole che rendono la lettura del documento pi facile e soprattutto pi interessante. buona norma includere nel business plan, nella parte iniziale, un Executive Summary, ossia un riassunto del documento che, in una o due pagine al massimo, sintetizzi liniziativa, gli obiettivi, le strategie, i costi, i finanziamenti richiesti e luso che si intende fare degli stessi. Tale riassunto ha lo scopo di stimolare il proseguimento della lettura del business plan stesso evidenziando gli aspetti favorevoli del progetto e vendendone lidea di impresa. Inoltre, lintero piano di impresa non deve essere molto lungo, una cinquantina di pagine sono generalmente pi che sufficienti. preferibile riportare in allegato le parti non strettamente attinenti (altre informazioni di supporto) ed i curricula dei soci. Unattenzione particolare va anche riservata alla forma, sin dalla predisposizione della copertina. In generale, possibile individuare due parti o macro-aree di lavoro: la parte iniziale, descrittiva, e quella successiva, che contiene i dati economico-finanziari.

La parte descrittiva, oltre alla presentazione dellimpresa e del progetto, si compone di analisi e studi necessari per una corretta comprensione del mercato, della concorrenza, del prodotto/servizio offerto e del piano strategico e operativo. La parte economico-finanziaria, fornisce uno strumento che consente di interpretare i dati raccolti nella prima parte, disponendoli in una serie di prospetti che guidino il lettore nella valutazione del progetto e che siano al contempo gli strumenti per una presentazione professionale e accurata dello studio. Un possibile indice possibile individuare un indice di massima per la redazione di un business plan da presentare in occasione della partecipazione a procedure valutative di assegnazione delle agevolazioni. Si tratta di uno schema tipo che dovr essere adeguato al caso concreto e alle caratteristiche specifiche del programma di investimenti proposto. 1. Presentazione dellimpresa In questa parte del business plan vanno riportate tutte le informazioni relative allimpresa proponente con riferimento sia alla struttura societaria che alloggetto sociale, allorganizzazione, al campo di attivit e alle sue prospettive future. Se limpresa una realt gi avviata ed operativa importante introdurre il lettore alla sua storia: quando stata costituita; se ci sono state delle modifiche nellassetto societario; sviluppo e area tipica della sua attivit; la situazione economico finanziaria corrente e tutti gli altri elementi che consentono di fornire un quadro complessivo dellazienda.

Sar interessante riportare anche eventi significativi del passato, quali la realizzazione di precedenti progetti, lo stato di avanzamento degli stessi, i risultati conseguiti, e cos via. In questo modo possibile gi tracciare le prospettive e lo scenario del prossimo futuro. Nel caso di nuova attivit, opportuno che in tale parte si riportino: gli stadi di sviluppo delliniziativa in corso; le fasi che sono state completate, quelle ancora da completare o da avviare.

Nel paragrafo relativo al vertice e management aziendale, bisogna indicare i responsabili della gestione con le rispettive funzioni. Vanno definiti i ruoli e le mansioni dei responsabili e le funzioni di controllo dei compiti da essi svolti (funzione organizzativa), nonch la gestione dei meccanismi di coordinamento (funzione politica) allinterno dellimpresa e nei rapporti con lesterno.

2. Sintesi del programma proposto Caratteristiche salienti del programma. Allinterno del paragrafo va descritto in maniera sintetica il programma che si intende realizzare, delineando lubicazione e per grandi linee le spese preventivate. Presupposti e motivazioni che ne sono allorigine. E necessario indicare le ragioni produttive, commerciali ed economiche che hanno determinato la decisione di investimento. Obiettivi produttivi perseguiti. Dovranno essere indicati gli effetti produttivi attesi a seguito della realizzazione dellinvestimento. 3. Il prodotto/servizio Il paragrafo va strutturato in maniera tale da riportare tutte le informazioni utili allindividuazione dellattivit, in relazione al settore di appartenenza. La descrizione dei prodotti/servizi offerti non deve limitarsi a una semplice elencazione fisica degli stessi. importante individuare loutput aziendale attraverso lanalisi delle funzioni che assolvono nei confronti del mercato, o meglio, del consumatore. Lattenzione deve, dunque, spostarsi sulle utilit percepite dal consumatore e sullanalisi della capacit dei beni e servizi di soddisfare il bisogno del consumatore. Ci significa ribaltare la concezione del prodotto/servizio, partendo da una logica di mercato e non di produzione, in maniera tale da individuare lo specifico target di mercato. In tale parte del business plan vanno evidenziati anche gli eventuali prodotti/servizi/attivit gi realizzati dallimpresa e il collegamento con i nuovi. 4. Il mercato La validit intrinseca di qualsiasi progetto, in termini di potenzialit e prospettive, potr essere compresa solo dopo unattenta analisi del mercato di riferimento. Tale considerazione vale sia se si in presenza di un nuovo progetto, sia nel caso di un ampliamento di uniniziativa gi in essere. Allinterno del mercato, qualsiasi impresa si rivolge a uno o pi gruppi di consumatori (ci quello che si definisce mercato di riferimento o target market). Il target dei consumatori , dunque, quel particolare segmento di che individua un gruppo di potenziali acquirenti che possiedono caratteristiche simili. Lindividuazione del gruppo dei consumatori avviene attraverso una particolare tecnica definita SEGMENTAZIONE DELLA DOMANDA. Con riferimento alla domanda, lanalisi di mercato dovr, a seguito della identificazione del gruppo di clienti, concentrarsi sulla descrizione del processo di commercializzazione del prodotto/servizio e sulle modalit di formazione del prezzo. Sar, quindi, necessario quantificare la domanda attuale e, sulla base delle serie storiche e di tutti gli altri elementi disponibili, stimarne levoluzione futura. Dovranno, poi, essere individuate le modalit di formazione dei prezzi. Lanalisi del mercato di riferimento deve anche concentrarsi sul lato dellofferta, valutando lesistenza di concorrenti gi presenti o di potenziali nuovi concorrenti e il loro posizionamento sul mercato.

In particolare, in questo caso, lanalisi va verificata lesistenza delle barriere allentrata: Barriere legali: rappresentate dalla presenza di vincoli di legge alla possibilit di operare in un determinato settore (es. energia elettrica) o di utilizzare una determinata tecnologia (es. brevetti). Barriere economiche: determinate dalla presenza di dimensioni minime di investimento elevate per leconomicit del progetto (esempio settore siderurgico ed energia elettrica); Barriere tecnologiche: consistenti nella necessit di avere a disposizione una particolare tecnologia o know how.

I concorrenti possono essere distinti in diretti e indiretti. Tale classificazione non si riferisce alla natura dellattivit svolta, ma al mercato di riferimento. In primo luogo, si definiscono concorrenti di unazienda quelle imprese che offrono prodotti/servizi atti a soddisfare gli stessi bisogni del consumatore. I concorrenti diretti offrono prodotti/servizi che soddisfano bisogni identici o simili e che quindi sono tra loro fungibili. I concorrenti indiretti si rivolgono, parzialmente, allo stesso target ma il grado di sostituzione non elevato. Lanalisi del mercato di riferimento va, poi, integrata con unanalisi relativi ai rapporti con i fornitori e i distributori. Dovranno essere descritti i canali di approvvigionamento e di distribuzione esistenti nel settore e la natura dei rapporti che sono detenuti dallimpresa, confrontandoli con quelli della concorrenza. Oltre a una fotografia della situazione corrente, devono essere evidenziati i fattori innovativi che possono modificare lo scenario (esempio il progressivo ingresso sul mercato di una nuova materia). La conclusione che deve raggiungere lanalisi di mercato quella di individuare il posizionamento competitivo dellimpresa (anche tramite la costruzione delle apposite mappe di posizionamento). Attenzione, necessario indicare sempre le fonti da cui sono reperite tutte le informazioni relative allanalisi di mercato. 5. Lorganizzazione dei fattori produttivi ed il ciclo di produzione Il processo produttivo Allinterno di tale paragrafo andr descritto il processo produttivo attuale e/o quello conseguente allinvestimento proposto ed eventuali collegamenti ed integrazioni tra i due. I fattori produttivi (lavoro, capitale e know-how) Dovranno essere riportati sia i fattori produttivi disponibili che quelli da acquisire, evidenziando gli eventuali effetti derivanti da attivit stagionali. Gli investimenti previsti Il programma di spesa deve essere dettagliato in maniera completa, riportando anche le spese non agevolabili. buona prassi utilizzare i prospetti suggeriti dal bando di agevolazione.

In genere, necessario suddividere le spese nei capitoli relativi ai costi per progettazioni e studi, opere murarie ed assimilate, suolo aziendale, impianti, attrezzature e macchinari, software. Per le opere murarie ed assimilate devono essere riportati in dettaglio le caratteristiche costruttive dimensionali, allegando i computi metrici di massima e individuando gli estremi che consentono lidentificazione di ciascun opera nella planimetria generale. Per il suolo vanno indicate le caratteristiche dimensionali e qualitative e leventuale necessit di sistemazioni indagini geognostiche. Lorganizzazione del lavoro La struttura e dimensionamento del personale, la relativa evoluzione dallanno di avvio a realizzazione dellinvestimento fino allesercizio successivo a quello di ultimazione del programma di spesa. 6. Limpatto ambientale Vanno forniti tutti gli elementi necessari a identificare gli obblighi in materia ambientale previsti dalle normative vigenti che derivano dallesercizio dellattivit e dalla realizzazione del programma, indicando, se gi esistenti, gli estremi delle autorizzazioni e/o delle certificazioni acquisite o, in mancanza, lo stato delle relative procedure. Dovranno essere indicate le fonti di approvvigionamento dellacqua e gli elementi in merito alleventuale quantit di rifiuti aggiuntivi e relative modalit di smaltimento, specificando la disponibilit del Comune a soddisfare le relative esigenze. Oltre alla descrizione delle fonti energetiche adoperate, comprese quelle relative ad energia rinnovabile derivante da autoproduzione, vanno illustrate anche le eventuali modalit di realizzazione dei beni strumentali finalizzate ad assicurare il minor consumo di risorsa idrica e/o energetica, nonch le eventuali modalit di progettazione e realizzazione dei locali volte ad ottenere un miglior isolamento termico ed acustico. 7. Le risorse finanziarie In tale parte del business plan vanno indicate le risorse con cui si prevede di sostenere lattivit proposta sulla base del fabbisogno finanziario scaturente dallanalisi degli investimenti proposti. Le risorse finanziarie possono essere distinte in: Fonti interne: capitale sociale, utili e prestito soci; modifiche della struttura di bilancio esistente.

Fonti esterne: finanziamento commerciale; debiti verso banche e istituti finanziari; collocamenti azionari ed obbligazionari e altri titoli; leasing e pagamenti rateali; fondi pubblici ed agevolazioni finanziarie e/o fiscali da leggi speciali.

Linsieme delle fonti interne ed esterne costituiscono il capitale investito nelliniziativa.

Al fine di una corretta elaborazione del piano finanziario dellimpresa necessario individuare il giusto mix tra capitale proprio e quello di terzi. Una differente composizione dellattivo o del passivo determina, infatti, una differente scelta di ottimizzazione del capitale. La natura del fabbisogno finanziario di unimpresa varia in funzione di tre elementi: ammontare e composizione dellattivo, del capitale netto e del capitale di debito esistente; tipologia dellattivit svolta; situazione di mercato.

Con riferimento al primo punto la regola generale impone che: LE ATTIVITA CORRENTI DEVONO ESSERE FINANZIATE CON LE PASSIVITA A BREVE, MENTRE QUELLE FISSE CON LE PASSIVITA CONSOLIDATE E IL CAPITALE NETTO. A tal proposito, si evidenzia che: il fabbisogno finanziario corrente, dato dallammontare delle attivit correnti, definite anche capitale circolante e composte dalle liquidit (tutto ci che monetariamente disponibile per far fronte agli impegni correnti di spesa compresi i crediti) e dalle disponibilit (investimento per costituire il magazzino); il fabbisogno consolidato, determinato dagli investimenti che costituiscono il sistema-azienda e la sua struttura (macchinari, veicoli, impianti ed attrezzature), ossia le immobilizzazioni. Le attivit fisse comportano un assorbimento di risorse iniziali molto consistente.

La dottrina economia indica, inoltre, che a parit di altre condizioni il bilancio considerato migliore (equilibrato) se: Attivit correnti > attivit immobilizzate Capitale netto > passivit consolidate > passivit correnti La differenza tra attivit correnti e passivit correnti definita capitale circolante netto (CCN). In caso di valore negativo del CCN si verifica uno squilibrio finanziario. Limpresa non in grado di far fronte ai propri impegni di pagamento. Quindi sar necessario procedere con un azioni dirette ad incrementare le attivit correnti e ridurre le passivit correnti. Allo stesso modo, lacquisto di un nuovo impianto dovrebbe essere effettuato con capitale di debito di lungo periodo o con capitale proprio. In linea generale, preferibile limpiego di capitale di rischio (maggiore capitalizzazione delle imprese), in quanto ci comporter una maggiore solidit finanziaria dellimpresa. Tale affermazione va per analizzata avendo riguardo anche alleffetto leverage finanziario (conviene indebitarsi fino a quando il ROI supera il tasso passivo di interesse). Tutte queste considerazioni devono essere alla base dellelaborazione del piano economico finanziario.

8. Le strategie commerciali Lultima parte del business plan dedicata alla descrizione delle strategie commerciali che saranno intraprese dallimpresa proponente. Si tratta di individuare le leve del marketing mix (posizionamento del prodotto, sistema dei prezzi, canali distributivi, politica finanziaria, organizzazione commerciale, politica commerciale) su cui limpresa potr agire al fine di conseguire un vantaggio competitivo consolidato.