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LOOKING FORWARD

LA TRASFORMAZIONE
DIGITALE
Aggiungere tecnologia al business
per ottenere lEetto Moltiplicatore

Ottavo volume

Prefazione di Alessandra Poggiani e Gionata Tedeschi Introduzione di Marco Morchio

Articoli di Andrea Pagliai e Stefano Sperimborgo; Michelangelo Barbera; Giancarlo


Poli, Marco Martini e Lorenzo Petronio; Stefano Trombetta, Cristiano Chiad, Luca
Collina e Lorenzo Giordano; Paolo Baile, Fabio De Angelis, Maurizio Nocco, Salvatore
Vitale e Leonardo Papa Malatesta; Marco Salera, Francesca Romana Saule, Gianmarco
Loreti e Giulia Maria Bisio; Alberto Antonietti, Goffredo Amodio, Luca Antonini e Diego
Norzi; Amato Della Vecchia, Nicola Bosisio e Laura Gargasole; Sandro Bacan, Danilo
Troncarelli, Andrea Petrini e Francesco Pedroni; Paolo Consonni, Andrea Fiorillo,
Michele Buso e Andrea Sirigu; Roberto Giordano e Francesco Tajani.

Interventi di Claudio Contini, Anna Maria Ricco e Paolo Gencarelli, Fabio Tomassini,
Moshe Tamir, Luca Marchisio e Marco Barra Caracciolo.

Supplemento allegato al n. 12.2014 di


ITALIA

INSERTO REDAZIONALE RISERVATO AI LETTORI DI HARVARD BUSINESS REVIEW ITALIA


LOOKING FORWARD
LA TRASFORMAZIONE
DIGITALE
Aggiungere tecnologia al business
per ottenere lEetto Moltiplicatore

Ottavo volume
Prefazione di Alessandra Poggiani e Gionata Tedeschi Introduzione di Marco Morchio

Articoli di Andrea Pagliai e Stefano Sperimborgo; Michelangelo Barbera; Giancarlo


Poli, Marco Martini e Lorenzo Petronio; Stefano Trombetta, Cristiano Chiad, Luca
Collina e Lorenzo Giordano; Paolo Baile, Fabio De Angelis, Maurizio Nocco, Salvatore
Vitale e Leonardo Papa Malatesta; Marco Salera, Francesca Romana Saule, Gianmarco
Loreti e Giulia Maria Bisio; Alberto Antonietti, Goffredo Amodio, Luca Antonini e Diego
Norzi; Amato Della Vecchia, Nicola Bosisio e Laura Gargasole; Sandro Bacan, Danilo
Troncarelli, Andrea Petrini e Francesco Pedroni; Paolo Consonni, Andrea Fiorillo,
Michele Buso e Andrea Sirigu; Roberto Giordano e Francesco Tajani.

Interventi di Claudio Contini, Anna Maria Ricco e Paolo Gencarelli, Fabio Tomassini,
Moshe Tamir, Luca Marchisio e Marco Barra Caracciolo.
LOOKING FORWARD
LA TRASFORMAZIONE DIGITALE
Aggiungere tecnologia al business
per ottenere lEetto Moltiplicatore

SOMMARIO

PREFAZIONE
3 La trasformazione digitale come matrice di crescita
di Alessandra Poggiani e Gionata Tedeschi

INTRODUZIONE
6 Il nuovo paradigma della strategia
di Marco Morchio

PRESENTAZIONE
9 Accelerare la trasformazione
di Andrea Pagliai e Stefano Sperimborgo

15 PRIMA PARTE La trasformazione digitale dei processi aziendali


16 Cambiamo modo di giocare nella gestione cliente
di Michelangelo Barbera

21 Smart Factory: la nuova rivoluzione nel modo di produrre


di Giancarlo Poli, Marco Martini e Lorenzo Petronio

29 Verso unorganizzazione digitally skilled


di Stefano Trombetta, Cristiano Chiad, Luca Collina e Lorenzo Giordano
Intervista ad Anna Maria Ricco e Paolo Gencarelli

37 SECONDA PARTE Nuovi modelli di business


38 Living Services: il nuovo paradigma digitale
di Paolo Baile, Fabio De Angelis, Maurizio Nocco, Salvatore Vitale e Leonardo Papa Malatesta
Opinione di Claudio Contini

46 Seamless: la nuova sfida per il retail


di Marco Salera, Francesca Romana Saule, Gianmarco Loreti e Giulia Maria Bisio
Intervista a Fabio Tomassini

52 Everyday Bank: un percorso gi intrapreso e necessario


di Alberto Antonietti, Goredo Amodio, Luca Antonini e Diego Norzi

60 Connected Insurer: i driver del cambiamento nelle assicurazioni


di Amato Della Vecchia, Nicola Bosisio e Laura Gargasole
Intervista a Moshe Tamir

70 Connected Home: la prossima frontiera per le Utility?


di Sandro Bacan, Danilo Troncarelli, Andrea Petrini e Francesco Pedroni
Interviste a Luca Marchisio e a Marco Barra Caracciolo

80 Connected Vehicle: il nuovo paradigma del settore automobilistico


di Paolo Consonni, Andrea Fiorillo, Michele Buso e Andrea Sirigu

86 Una rivoluzione digitale per la Sanit in Italia


di Roberto Giordano e Francesco Tajani
Prefazione

La trasformazione
digitale come
matrice di crescita
di Alessandra Poggiani e Gionata Tedeschi

MENTRE NON SONO ANCORA DEL TUTTO CHIARI i tempi di ripresa dei mercati dalla recessione
innescata con la crisi finanziaria del 2007-2008, le aziende sono chiamate a guardare una realt
nuova di trasformazione digitale che sta avvenendo con unaccelerazione crescente.
Le implicazioni di quella che pu essere definita la rivoluzione industriale del ventunesimo se-
colo appaiono estremamente profonde e tali da modificare le strategie di crescita delle imprese
e gli equilibri di numerosi settori. Al centro di questo cambiamento, si stanno riconfigurando le
tradizionali catene del valore dalle imprese ai consumatori e dalla Pubblica Amministrazione al
cittadino.

Che il mondo sia molto cambiato negli ultimi anni un dato di fatto. Laccesso massivo alla Rete,
la diffusione di tecnologie mobili e di apparati intelligenti, la conseguente disponibilit di un
enorme quantitativo di informazioni, leconomia della condivisione dal trasporto al crowdfun-
ding-, la dematerializzazione dei processi anche di quelli produttivi con la stampa tridimen-
sionale le soluzioni in cloud, sono alla base di una rapida e continua ridefinizione delle mappe
produttive e distributive, resa possibile dallabbattimento delle barriere dingresso sui mercati, ge-
ografiche e imprenditoriali, e dalla nascita di nuovi ecosistemi di collaborazione e innovazione.

Alla base della trasformazione ci sono in primo luogo i nuovi comportamenti di consumo e di
condivisione delle informazioni di cittadini e consumatori per i quali, sia nel privato che nelle
Pubbliche Amministrazioni, i tradizionali modelli di servizio spesso non appaiono pi adeguati.
Le relative attese dei cittadini-consumatori non si formano pi nelle esperienze del solo settore di
riferimento, attraverso un confronto di banca con banca, Pubblica Amministrazione con Pub-
blica Amministrazione, editore con editore. Le attese del consumatore digitale diventano piuttosto
quelle riferibili al migliore operatore fra tutte le industrie, con crescenti aspettative che gli stan-

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 3


dard di servizio di un portale della Pubblica Amministrazione o di una banca, siano analoghe - per
semplicit, modello di fruizione e personalizzazione a quelli accessibili con un click su una grande
libreria on-line.

In un contesto in cui i paradigmi del mercato mutano cos radicalmente in tempi molto stretti, le
iniziative delle imprese private e pubbliche devono tradursi nella rapida adozione di catene del valore
digitali, come elemento strategico di ripresa, crescita e accelerazione. La trasformazione digitale non
pu rappresentare solo una opzione o un canale accessorio, ma un elemento centrale sui cui puntare,
attraverso diffusione delle competenze, investimento nella ricerca e interventi sulle infrastrutture di
connettivit, data center e accesso alla Rete, evoluzione dei modelli operativi, coerente cultura mana-
geriale e humus imprenditoriale - dalla sperimentazione alle start-up .

La strategia digitale cos intesa, non rappresenta solo lavamposto dellinnovazione ma una direttrice
fondamentale per una nuova politica industriale e il paradigma della trasformazione, anche sociale,
di un paese.

Ma come partecipare alla trasformazione digitale da leader e non da follower, sia a livello di singola
impresa sia come sistema-paese?

La risposta non pu essere n semplice n univoca, perch le componenti e variabili in gioco sono
molteplici e differente il livello di maturit delle industrie. Tuttavia, ci sono certamente tre direzioni
che appaiono fondamentali per rendere possibile un accelerazione nella trasformazione digitale.

La prima certamente favorire quellincrocio fra business-tecnologia con lo sviluppo di nuove pro-
fessionalit multidisciplinari, - si pensi ai chief digital officer con lo sviluppo di filiere fisico-digitali
e con la formazione di ecosistemi di scambio e condivisione basati su nuove piattaforme.

Linnovazione digitale nasce sempre pi da una partenariato fra business e tecnologia, dove nascono
territori nuovi di collaborazione e osservazione, non inquadrabili nei modelli tradizionali. Da qui
limportanza di non essere pi autoreferenziali nei propri modelli di crescita, ma di iniziare a impa-
rare dalle sollecitazioni che arrivano dallinnovazione tecnologica, dai nuovi modelli di consumo dei
clienti, dalla collaborazione con i distretti delle start-up, dalla puntuale osservazione degli altri settori
Alessandra Poggiani capendone i modelli e le implicazioni che la trasformazione digitale sta generando. Disruption tec-
Direttore generale, Agenzia nologiche applicate ad altri settori apparentemente diversi dai nostri ci rappresentano sia esperienze
per lItalia Digitale. di come potremmo introdurre degli acceleratori, sia al tempo stesso ci preparano a considerare la
Gi Direttore Generale di Venis, possibilit che altri settori possano rapidamente convergere verso il nostro. Domotica, Smart Cities,
societ ICT e operatore di connected car, moneta elettronica ed e-health sono solo alcuni degli esempi di come la combinazione
telecomunicazioni locali della Citt di tecnologia e business stia gi generando laffermarsi di nuovi modelli di concorrenza orizzontali
di Venezia e della LaIt (societ ICT (fra operatori di diverse settori) ma anche di concorrenza verticale (tra operatori e fornitori)
della Regione Lazio Informatica),
ed esperta di marketing digitale La seconda direzione quella che vede la collaborazione fra pubblico e privato diventare particolar-
e innovazione, insegna Marketing mente importante per favorire la competitivit nella fase della trasformazione digitale. Si pensi allo
Digitale e Comunicazione sviluppo delle competenze nei sistemi scolastici e universitari, lattrazione dei talenti, la formazione,
dImpresa allUniversit di gli incentivi alla nascita di start-up e, pi in generale, la trasformazione del rapporto amministrazione
Roma Tre e alla Business School cittadino attraverso le tecnologie e la multicanalit.
della LUISS. Ha recentemente
pubblicato con i tipi di McGraw- Avere una buona domanda una condizione necessaria per sviluppare una buona offerta. E buona
Hill Marketing Digitale con Carlo offerta significa crescita economica e pi lavoro. Linnovazione nel procurement pubblico uno
Alberto Pratesi. strumento cruciale per sviluppare quella riqualificazione dellofferta che necessaria al sistema-paese

4 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


LA TRASFORMAZIONE DIGITALE COME MATRICE DI CRESCITA

per fare un salto digitale.

La programmazione economica, ovvero il tema della scelta degli investimenti pubblici verso cui
finalizzare le risorse a disposizione , da sempre, una questione critica. Spesso le Pubbliche Am-
ministrazioni, che sono ben consapevoli dei problemi a cui vorrebbero porre rimedio, non hanno
le competenze tecnologiche necessarie per trasformare in capitolati innovativi le loro esigenze di
soluzioni tecnologiche.

Bisogna promuovere con forza una nuova cultura nel pubblico, un cambiamento di mentalit che
permetta di sperimentare nuove modalit di confronto tra Pubbliche Amministrazioni e operatori
privati per dare vita, in un contesto di massima trasparenza, a forme di procurement pre-competitivo
efficaci.

E possibile pensare di innovare solo cambiando il modo di fare le cose, mettendo in comunica-
zione lintelligenza della domanda e lintelligenza dellofferta, facendole lavorare insieme per rendere
pi interconnesso e aperto il sistema del procurement pubblico, pi professionalizzato il mondo del
trasferimento tecnologico, pi coinvolti utenti intermedi e finali per innescare virtuose dinamiche di
innovazione, anche dettata dalle richieste di servizi da parte dei cittadini.

La terza direzione quella che punta sullo Human Capital come elemento di accelerazione. Anche
qui gli aspetti sono molteplici, ma lelemento centrale considerare che la trasformazione digitale
dirompente allinterno delle stesse imprese e non solo sui mercati in cui operano. Da qui, ad esempio,
la disponibilit allapprendimento just in time che non pu essere soddisfatto da soli processi
di formazione interna ma richiede lutilizzo di modelli di collaborazione con lesterno. Lo smart
working, ossia una cultura del lavoro diffuso che punta pi ai risultati e meno alla presenza fisica,
abilitando ladozione di filiere dimpresa fisico-digitali. Una digital leadership basata sulla capacit
di ripensare i modelli di assunzione delle decisioni, semplificare organizzazione e processi, introdu-
zione di modelli sperimentali con la disposizione ad incorrere in errori -, unapertura a cogliere gli
sviluppi di nuovi mercati. Una cultura manageriale rapida e agile, nel momento in cui la situazione
dei mercati ancora difficile e la partita della trasformazione digitale appena iniziata, crea infatti le
opportunit per competere pi efficacemente sui mercati globali che cambiano.

Mai come oggi, grandi rischi implicano anche grandi opportunit, ed evidente che la misura del Gionata Tedeschi
cambiamento richiede grande coraggio nellaffrontarlo. Stare fermi semplicemente non si pu: lu- Managing Director, Accenture
nico risultato certo sarebbe quello dellirrilevanza o della scomparsa dal mercato. Strategy, Digital Strategy Lead

In questa evoluzione, il tempo (agilit e velocit) rappresenta una variabile chiave. La capacit di es-
sere competitivi strettamente legata allabilit delle aziende di sperimentare e innovare velocemente,
apprendere in fretta dalle proprie esperienze per poi portare altrettanto rapidamente la nuova offerta
ai consumatori e al mercato. Saper definire ed eseguire una strategia di successo con rapidit e su
larga scala far sempre pi la differenza fra chi vincer e chi soccomber.

Il management sulla strategia digitale gioca una partita decisiva e il CEO devessere il motore di que-
sta trasformazione, combinando il ruolo di Chief Execution Officer con quello di Chief Evolution
Officer.

La sfida grande, ma le aziende che riusciranno a vincerla emergeranno come una classe di im-
prese competitive nel mondo digitale, ben posizionate per crescere e per realizzare le pi alte
performance su tutti i mercati.

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 5


Introduzione

Il nuovo paradigma
della strategia
di Marco Morchio

Da Blockbuster a Netflix, dalla Grande Distribuzione Organizzata ad Amazon Fresh. E an-


cora Uber, WhatsApp o Spotify. Osservando levoluzione del mercato nellultimo decennio
inevitabile riscontrarne i profondi mutamenti nelle condizioni strutturali. Se da un lato
lavvento della crisi internazionale, scatenatasi ormai sette anni fa, ha acutizzato la com-
petizione tra le aziende, dallaltro la rivoluzione digitale ha stravolto interi settori, creando
convergenze impensabili fino a pochi anni fa, generando lingresso di player nei mercati,
imponendo una forte accelerazione al processo di trasformazione delle aziende, dei prodotti
e del loro modo di interagire con i clienti.
Queste dinamiche favorite dalla diffusione tecnologie digitali sono ben illustrate dal feno-
meno dello Shark Fin Effect, come descrive Paul Nunes, Global Managing Director allIn-
stitute for High Performance di Accenture, nel suo recente libro The Big Bang Distruption
(si veda la figura).
A differenza di quanto accadeva in passato, la fase di progettazione di nuovi prodotti e
servizi una fase rapida e intensiva, quella che definiamo Try&Learn; dimenticati i pro-
grammi di Ricerca e Sviluppo pluriennali per lo sviluppo di un singolo prodotto o servizio
funzionalmente molto ricco e complesso, oggi le aziende sono forzate a identificare un
bilanciato rapporto tra generazione di valore e richiesta di nuove offerte da parte del mer-
cato. In questottica, lutilizzo di acceleratori e di competenze esterne, che consentano di
abbandonare tempestivamente le idee ritenute a minor potenziale e proseguire su quelle a
maggiore, diventa il nuovo modello.
Se il prodotto o servizio incontra il favore del mercato, assistiamo a un vero e proprio big
bang: per le soluzioni di successo il numero di utenti cresce esponenzialmente in un lasso di
tempo relativamente molto breve. I social media, gli App Store e le piattaforme di collabora-
zione facilitano ladozione massiva di prodotti e servizi da parte di numeri elevatissimi di con-
sumatori, determinando ondate di adozione pari a quelle di veri e propri tsunami economici.

6 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


I SAGGI DEL RAPPORTO: UNA VISTA DINSIEME

In questo contesto il potere degli strumenti digitali crea effetti devastanti per le soluzioni
alternative al prodotto vincente: i tempi di dismissione da parte dei consumatori sono
rapidissimi e interi segmenti o mercati possono essere spazzati via. Questo impone alle
aziende una gestione iperflessibile dei propri asset non-core, dove sia possibile il rapido
rilascio di risorse da iniziative di scarso successo verso altre, volte allideazione di nuovi
prodotti o servizi.
Il quadro di riferimento dunque molto diverso rispetto al passato: cambiano rapidamente
i paradigmi e i fattori di successo, si riducono drasticamente i tempi e i modi di gestione
dellinnovazione, nuovi player disruptive possono arrivare dai settori pi disparati, linnova-
zione si diffonde in tempi rapidissimi, interi mercati convergono e si confondono creandone
di nuovi (i cosiddetti contestable markets). Definire la propria strategia in tale contesto
richiede un approccio profondamente differente da quello tradizionale.
Nessun settore immune da queste dinamiche. Si pensi a Netflix, che ha scompaginato il
mercato del cinema digitale in pochi anni; oppure ad Amazon che, attraverso il servizio
Fresh, ha deciso di puntare alla conquista di nuovi clienti nel fresh food, aggredendo un
mercato, quello della distribuzione alimentare, non certo limitrofo al mercato del libro; e
si pensi ancora al mondo dei servizi finanziari e assicurativi, dove persino una societ web
oriented come Google pu decidere di diventare un player di riferimento.
Pur realizzando che questa trasformazione in atto, per molte aziende non semplice tro-
vare la corretta modalit di agire su tutti i fronti necessari: dallorganizzazione ai processi
interni, dalla gestione dei servizi di customer service, marketing e vendita, fino ai pi com-
plessi processi produttivi.
Poich cogliere queste evoluzioni da sempre nel Dna aziendale, la stessa Accenture ha
pi volte trasformato nel corso degli anni la propria organizzazione al fine di allinearsi,

Lo Shark Fin Effect


Trial Everybody
Users Else
New Curve
of market adoption

Big-crunch Old Curve


phase of market adoption

Big-bang
phase

Intensive
try & learn

Innovators Early Early Late Laggards


(2,5%) adopters majority Majority (14%)
(13,5%) (34%) (34%)

Market Segment Across Time

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ancor prima dei propri clienti, alle sfide imposte dal mercato. La pi recente, inaugurata a
gennaio di questo anno, quella che ha portato alla creazione di quattro piattaforme: Ac-
centure Strategy, Accenture Digital, Accenture Technology e Accenture Operations, ciascuna
in grado di operare nel proprio ambito e di offrire al cliente un prodotto integrato, basato
sulla profonda conoscenza settoriale, su un pool di competenze e background molto diversi,
sui giovani e sulla loro capacit di portare innovazione, su un team digitale che vanta oltre
26.000 professionisti a livello mondiale.
Nel fulcro di questa trasformazione si colloca Accenture Strategy, la divisione Accenture
nata allincrocio tra strategia e tecnologia, con il preciso obiettivo di guidare le aziende
verso questo nuovo paradigma, che si compone di tre elementi distintivi.
Il primo la competenza tecnologica, che diventa parte integrante del pensiero strategico e
dunque componente fondamentale di business. Nel contesto economico attuale non si pu
pi prescindere da questo aspetto, subordinandolo a fattore abilitante: tutta la strategia
devessere ideata e gestita avendo ampia comprensione delle potenzialit e delle capacit
innovative che offrono tecnologia e digitale.
Il secondo aspetto lagilit, ovvero la capacit di far convergere flessibilit e rapidit. Fare
innovazione oggi significa attuare una sperimentazione continua, combinata con la capa-
cit di imparare dai propri errori e di modificare di conseguenza la propria strategia, in una
logica da start-up, dove prassi testare strade diverse, concedersi il lusso di sbagliare e
ricominciare daccapo, per trovare soluzioni realmente vincenti.
Infine vi la capacit di collegare strategia e risultati, misurando questi ultimi per adeguare
di conseguenza la propria strategia, in un percorso di prossimit che tradizionalmente non
era necessario, ma che ora una necessit. Non pi dunque definizione statica a medio-
lungo termine, ma ripensamento della strategia, alla luce dei risultati ottenuti o non ottenuti
in unarena competitiva in continuo movimento, come ad esempio lingresso in un nuovo
mercato, il posizionamento di un nuovo servizio, il lancio di un prodotto, lacquisizione di
nuovi segmenti di clienti. Misurare i propri risultati nel breve periodo, coglierne i segnali e
adeguare di conseguenza la propria strategia: questo il nuovo imperativo strategico per
chiunque voglia essere vincente in un mercato cos nettamente cambiato.

Marco Morchio,
Managing Director, Accenture
Strategy Lead.

8 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


PRIMA PARTE

La trasformazione digitale dei processi aziendali


Presentazione

I saggi del rapporto:


una vista dinsieme
di Andrea Pagliai e Stefano Sperimborgo

Combinare strategia e tecnologia abilitando un effetto moltiplicatore sul business rappresenta oggi lu-
nico modo di diventare o di continuare ad essere unimpresa ad alte performance. Cogliere questa com-
binazione significa disegnare levoluzione della propria strategia di business conoscendo profondamente
le potenzialit offerte dal big bang tecnologico in atto e dallecosistema che avvolge oggi ogni singola
azienda, cambiando radicalmente i paradigmi di gestione, di competizione e anche di pianificazione
strategica. Innescando, di fatto, una trasformazione che si pu definire, utilizzando due termini che
solitamente difficile far coesistere, pervasiva e veloce.
Il seguente rapporto esamina i numerosi fenomeni di questa trasformazione ed i suoi impatti nei diversi
ambiti del business. In particolare, la Prima Parte dedicata ad analizzare tali impatti su tre aree fonda-
mentali: il rapporto tra imprese e consumatori, la gestione digitale dei processi produttivi e le impli-
cazioni sulle persone e sullorganizzazione. La Seconda Parte entra poi in maggiore dettaglio in alcuni
settori portanti del sistema economico, e ci illustra come i confini siano sempre pi intersecati e indistinti,
a causa della rapida esportazione di esperienze da un settore a un altro che il digitale consente: la nuova
fase dei living services che tendono ad annullare ogni distinzione fra mondo reale e mondo fisico; la
seamless customer experience nel mondo retail; levoluzione del settore bancario; le nuove potenzialit
dellindustria assicurativa; le intersezioni tra il settore automotive, quello assicurativo ed entertaiment; le
connessioni tra settore energetico, sicurezza, entertainment e sanitario; le potenzialit del digitale per la
trasformazione nel settore sanitario.
La Prima Parte si apre con un saggio che pone una domanda cruciale: la trasformazione digitale porta
pi sfide od opportunit? Il cambiamento entusiasmante ed pienamente in atto, ma non c dubbio
che stia portando a nuovi equilibri su tutti i mercati e in tutti i settori, dove i confini si affievoliscono e
molte delle solite regole saltano, afferma nel suo saggio Michelangelo Barbera. una mutazione pro-
fonda che sta portando benefici allintera societ e ai clienti ma, se vogliono partecipare per vincere e non
solo per non perdere, le aziende hanno lesigenza di comprenderne la portata in termini di business e di
innovazione.

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 9


Sei sono i fattori che occorre tenere presente nel rapporto col cliente: i nuovi modelli operativi da adottare
per affrontare i nuovi mercati e gestire i clienti nel loro nuovo modo di rapportarsi allofferta di beni e
servizi; la crescente fusione degli aspetti digitali con quelli fisici per arricchire la relazione col cliente e
la sua esperienza e soddisfazione complessive; la possibilit di andare oltre la gi acquisita capacit di
utilizzare in modo sofisticato lanalitica per relazionarsi con la clientela gestendo lofferta in funzione dei
diversi e mutevoli contesti; lestensione della relazione stessa per abbracciare un ecosistema di soggetti
diversi, in grado di gestire aspetti differenti della domanda di un consumatore sempre pi consapevole
e connesso; la scelta di soluzioni tecnologiche agili, per accelerare il raggiungimento degli obiettivi di
business; e lo sviluppo di una capacit di selezionare e porre in ordine di priorit i punti chiave del rap-
porto con il cliente, abbandonando lillusione di poter coprire lintero campo di gioco. Una formula
forse non semplice ma percorribile, che pu fare la differenza tra determinare o, al contrario, subire la
disruption dei mercati.
Come reagire? Ci aspettiamo che nei prossimi 5 anni gli strumenti di comunicazione digitale peseranno
per pi del 75% sulloverall marketing media budget in tutte le aziende, dando concretezza a questo
nuovo modo di interagire con propri clienti e i prospect.
Da dove partiamo? Ad oggi meno del 10% delle aziende crede di avere le competenze e gli skill interni
per poter guidare e cogliere il valore di questo processo di trasformazione, utilizzando gli strumenti digi-
tali di comunicazione, e il 90% ammette di non essere in grado.
Il processo di acquisto gi oggi completamente diverso rispetto a pochi anni fa, ed alcune industry
stanno vivendo sulla loro pelle questo cambiamento e gli effetti del loro ritardo. Di esempi concreti ve
ne sono molti: uno tra tanti riguarda il mondo dellautomotive, dove il ruolo centrale del dealer deve pi
che condividere il merito di una nuova vendita con le piattaforme digitali. Durante la ispiration phase
un prospect ha 3/4 modelli in mente, nella fase di valutazione e confronto (evaluation phase) solo due si
contendono il podio e quando arriviamo alla momento finale (confirmation phase) dove si concretizza
fisicamente lacquisto dal dealer ormai la scelta del modello fatta. I nostri canali di vendita classici in-
contrano quindi un cliente gi deciso, che ha utilizzato quasi totalmente i touch point digitali nelle prime
due fasi del processo di acquisto. quindi sul web, sulle applicazioni mobile, nei blog, nei video condivisi
su Youtube, su Google, Facebook, Twitter, Instagram, WhatsApp e su molte altre piattaforme digitali che
si vince la battaglia oggi. Cambiano i pesi dellabove the line, del canale fisico a favore dellapplicazione
di strategie e meccaniche di digital marketing innovative tese ad aumentare la digital awareness, il traffico
sulle nostre digitial properties al fine di convertire permissions in leads, leads in hot-leads e hot-leads final-
mente in digital sales.
Se il rapporto con il cliente sta cambiando, a monte si sta sperimentando una vera e propria rivoluzione
industriale che impatta sui modi finora praticati di produrre, come sostengono nel loro saggio Giancarlo
Poli, Marco Martini e Lorenzo Petronio. Nel settore manifatturiero, infatti, la disruption determinata
dalla trasformazione digitale sta portando, e in parte ha gi portato, a numerose applicazioni con effetti
formidabili in termini di efficienza, qualit dei processi, competitivit e sviluppo dei business sul mercato.
Le macchine parlano, a noi e tra loro, consentendo quindi oggi soluzioni per i processi produttivi
impensabili anche solo qualche anno fa. La sfida per le aziende consiste oggi nel cogliere le potenzialit
dei nuovi modelli operativi abilitati delle tecnologie digitali, la cui realizzazione consente lintegrazione
innovativa di un set complesso di processi generando molteplici benefici in termini di qualit degli stessi.
Lattenzione si focalizza dunque sulla prospettive, ormai in fase di dispiegamento, della fabbrica digi-
tale, che di certo non si pone come dominio esclusivo dei settori industriali caratterizzati da forti tassi
di innovazione o alto sviluppo tecnologico, ma anche dei settori considerati pi tradizionali. Le poten-
zialit di Internet of Things, Cloud Computing, Smart Devices, Big Data e Analytics nel loro insieme
consentono di realizzare modelli operativi dirompenti e generare rilevanti vantaggi competitivi in quanto
permettono finalmente di ottenere processi in tempo reale, con un contenuto informativo estremamente
pi ricco e soprattutto innalzando esponenzialmente la capacit predittiva dei gestori di processo (dai

10 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


I SAGGI DEL RAPPORTO: UNA VISTA DINSIEME

guasti, ai volumi di vendita, alle disponibilit di materie prime, per citarne alcune).
Sarebbe, naturalmente, impensabile che lavvento di unera di trasformazione digitale con effetti dirom-
penti sul modo di produrre e sul rapporto fra domanda e offerta non implicasse un profondo impatto
sulle persone, sul modo di lavorare, sulla stessa organizzazione aziendale. A questa fondamentale area
di cambiamento - che i CEO di tutto il mondo indicano ormai prioritaria per affrontare le future sfide
competitive - dedicato il contributo di Stefano Trombetta con Cristiano Chiad, Luca Collina e Lo-
renzo Giordano. Occorre innanzitutto che le aziende e i loro dipendenti siano consapevoli che essere
digitali va ben oltre il sembrare digitali, e ci significa impiegare tecnologie di ultima generazione per
potenziare e non sostituire le capacit cognitive, fisiche e collaborative delle persone. In una espressione,
significa concepire e realizzare un intelligent digital process basato su raccolta e utilizzo di grandi moli
di dati e informazioni, sensori fisici e virtuali, connessioni macchina-uomo avanzate, social networking,
file sharing e altri strumenti che il saggio descrive in modo analitico. Fondamentale capire che in s la
digitalizzazione non sufficiente: occorre infatti riprogettare ex novo i processi in atto seguendo nuovi
paradigmi e concependo nuovi modelli di lavoro basati sulla tecnologia, in cui i ruoli di leader, manager
e dipendenti di ogni grado si modificano di conseguenza, accompagnati da funzioni HR che a loro volta
vanno ripensate alla base.
Questo in alcuni casi pu significare arrivare allestremo delegando completamente la gestione di intere
funzioni aziendali a nuovi partner, facendo nascere nuove forme di collaborazione finalizzate a rompere
le rigidit organizzative del passato, portare con rapidit skill e tecnologie spesso scarsamente disponibili
in azienda, trasformare la nuova strategia in azione reagendo velocemente ai nuovi competitors.
La seconda parte si apre con il saggio di Paolo Baile, Fabio De Angelis, Maurizio Nocco, Salvatore Vitale
e Leonardo Papa Malatesta sul nuovo paradigma dei living services, espressione che allude al trend in
potente ascesa della digitalizzazione di ogni elemento fisico, come ad esempio i nostri indumenti, corpi,
auto, case e persino citt intere che vengono connesse alla rete e che, grazie alle nuove tecnologie, sono in
grado di interagire tra loro e fornire nuovi servizi digitali. Difficile sopravvalutare questa nuova fase del
digitale le cui basi sono state poste negli ultimi anni dalla rivoluzione mobile. Gi oggi sono 4 miliardi le
persone in possesso di un dispositivo mobile, mentre i connected device si avviano a toccare i 20 mi-
liardi tra uno-due anni e i 50 nel 2020. E se lesempio pi semplice di servizi digitali rappresentato da un
abito arricchito da sensori che ci d informazioni sulla dieta da seguire, quello pi evoluto quello di un
dispositivo indossabile che fornisce i nostri dati medici in continuo per garantirci benessere e sicurezza.
Servizi ad altissimo valore aggiunto, dunque, che implicano lavvento di un vero e proprio ecosistema
basato su alcuni importanti abilitatori come i dispositivi e i sensori, la rete stessa, una raccolta e archi-
viazione massiccia di dati, piattaforme e applicazioni in costante sviluppo. E anche protagonisti attivi di
questo nuovo mondo che comprendono il cliente digitale, il fornitore di servizi digitali, i super-fornitori
di piattaforme, le grandi compagnie di telecomunicazione, gli integratori di sistemi e, naturalmente, gli
stessi produttori di apparati e dispositivi. I principali Telco provider, in particolare, saranno assoluta-
mente al centro di questa big bang disruption che necessariamente comporter un ripensamento im-
portante del loro ruolo complessivo allinterno dellecosistema per poter beneficiare appieno dalleffetto
moltiplicatore e doverne invece subire gli effetti di cannibalizzazione del proprio business.
Il rapporto analizza quindi per alcuni importanti settori levoluzione in divenire basata sui trend descritti
fino a questo momento, mostrandoci come i confini tra mercati tradizionali ai quali eravamo abituati
saranno sempre meno visibili, dando vita ai cosidetti contestable markets i nuovi mercati creati dal
digitale. E con ogni probabilit laspetto pi universale di questo approccio al particolare rappre-
sentato dalla nuova relazione fra la domanda e lofferta, tra le imprese di ogni tipo e i consumatori nel
quadro dellesperienza di acquisto e vendita, sempre pi basata di aspetti emozionali e di contesto (qui Andrea Pagliai
e ora) rispetto ai pi tradizionali e (superati) aspetti puramente transazionali. Sottolineano gli autori del Senior Principal,
saggio sul retail (Marco Salera, Francesca Romana Saule, Gianmarco Loreti e Giulia Maria Bisio) che Accenture Strategy
se per molte aziende oggi offrire a ogni cliente unesperienza personalizzata unambizione fuori portata,

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 11


proprio questa capacit potenziale di proporre e realizzare unesperienza dacquisto senza confini, la
seamless retail experience, lobiettivo cui tendere. Lelemento centrale che i comportamenti dei clienti
sono gi cambiati, anche se quelli delle aziende li stanno rincorrendo: i clienti infatti non percorrono
pi un iter rettilineo che va dal desiderio di acquisto allatto dellacquistare, ma vivono piuttosto un per-
corso circolare continuo in cui ogni fase legata alle altre e le pone in rapporto dinamico. I clienti non si
limitano pi a gestire e passare da un canale allaltro (multicanalit) ma utilizzano esperienze virtuali e
dirette in soluzione continua a seconda dei desideri e delle esigenze (omnicanalit) utilizzando tutto ci
che la tecnologia pu offrire.
Per i retailer la sfida per ottenere leffetto moltiplicatore colossale e richiede profonda consapevolezza
per innestare una marcia accelerata che consenta di adottare scelte strategiche avanzate. Se alla base si
pongono gli strumenti pi evoluti dei CRM, dal punto di vista del contatto col cliente indispensabile
saper integrare lo shopping virtuale e quello fisico, allargando progressivamente la relazione con i clienti
e creando la possibilit di unesperienza senza confini. Dunque, procedere potenziando le capacit di
ascolto, accumulando i dati per poi operare le pi attente selezioni in funzione del cliente (gestione dei
Big Data), appoggiandosi su piattaforme e servizi IT dellultima generazione per realizzare quello che
resta un obiettivo complesso ma denso di promesse. Si apre lera delle context based app, sistemi di
interazione con il cliente che definiscono nuovi standard di usabilit, rispondono in tempo reale ai cam-
biamenti del contesto cliente, dispongono di informazioni sensoriali e biometriche che utilizzano per
offrire una esperienza di acquisto indimenticabile.
Nel contributo di Alberto Antonietti, Goffredo Amodio, Luca Antonini e Diego Norzi il settore ban-
cario a venir preso in esame, settore che pi di ogni altro gi oggi ha una fortissima intensit digitale nei
propri prodotti e che quindi potrebbe beneficiare in modo esteso dalleffetto moltiplicatore, un sistema
altres oggi sotto pressione per il peso delle crescenti richieste di famiglie e imprese per un aiuto concreto
e professionale alle loro esigenze, ma anche per la crescente concorrenza di player non tradizionali sem-
pre pi aggressivi nel proporre ai consumatori formule di finanziamento alternative a quelle dei canali
bancari tradizionali. In questo contesto di esigenze mutevoli, molte banche devono poi affrontare la
propria problematica specifica di recupero di produttivit e redditivit in un quadro di tecnologie in
rapida evoluzione.
Anche per questo settore, infatti, applicabile quanto ora segnalato per lattivit retail. Cloud, Analytics,
Big Data, connessioni multidevice e social networking aprono possibilit di nuove relazioni che i clienti,
specie pi giovani, concepiscono come senza limiti di tempo e luogo, disponibili ad accettare gli stimoli
e le proposte provenienti da qualunque protagonista anche non bancario di servizi pi attinenti alle
proprie aspettative.
La minaccia grave, sostengono gli autori, che indicano alle banche una possibile via duscita rappre-
sentata dal divenire una banca capace di porsi al centro della vita quotidiana del cliente con soluzioni
innovative anche trascendenti il puro rapporto finanziario: quella che viene definita la Everyday Bank,
di cui sono gi presenti alcune esperienze internazionali eccellenti, dalla inattesa Polonia alla dinamica
Spagna. Il modello di Everyday Bank ancora una volta fortemente incentrato su un concetto di impresa
aperta in cui i servizi bancari e non sono ottenuti da una combinazione di partner e imprese dellecosi-
stema connesse alla Banca e i cui servizi sono integrati nella sua piattaforma di offerta.
Forti similarit emergono quando dal sistema bancario si passa allosservazione di quello assicurativo,
al centro dellanalisi di Amato della Vecchia, Nicola Bosisio e Laura Gargasole. La premessa che
lindustria assicurativa, uscita dalla crisi con uno sforzo di notevole reattivit, sembra oggi avviata a
un percorso di ripresa, allinterno del quale si intravvedono per rilevanti minacce competitive poste in
essere sia dallinnovazione tecnologica quale si descritta nei paragrafi precedenti, sia dallavvento di
nuovi aggressivi player di settori anche totalmente distanti, capaci di sfruttare la propria relazione con
grandi basi di clientela per portare nuove e vantaggiose value proposition al mercato assicurativo. Il
punto nodale per le compagnie assicurative costituito da una constatazione di fatto: ignorare questi

12 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


I SAGGI DEL RAPPORTO: UNA VISTA DINSIEME

sviluppi comporta inevitabilmente la perdita di quote di mercato a favore di altri player; da cui lesigenza
di cavalcare il cambiamento anzich subirlo.
Le minacce competitive provengono da aziende disruptive come Google, Apple o Alibaba, capaci di
coniugare il dominio delle tecnologie pi avanzate con unofferta diversificata di prodotti e servizi al
consumatore che, come nel caso del settore bancario, arriva facilmente alla riproposizione di prodotti e
servizi assicurativi. Per farvi fronte, peraltro, le compagnie di assicurazione sono in grado di mettere in
campo punti di forza intrinseci e capabilities distintive per creare a propria volta proposte di valore inno-
vative pi redditizie e pi attraenti per i clienti. Ma tutto ci rischia di non bastare di fronte allagilit dei
nuovi concorrenti, da cui la inevitabile necessit per le compagnie dassicurazione di fare leva a propria
volta sullondata innovativa generata dalla big bang disruption, attivando nuovi modelli di business aperti
e interconnessi per rispondere con geometria variabile alle nuove esigenze dei consumatori. In questo
senso, dicono gli autori, le compagnie devono riuscire a creare il proprio ecosistema (Connected Insurer)
divenendo un player dinamico e flessibile al centro di un sistema di relazioni e connessioni in grado di
rispondere ai bisogni della clientela assumendo di volta in volta un ruolo diverso.
Ancora una volta, tutto ci implica una rapida e consapevole evoluzione del modello di business esistente,
per far convergere strategie e tecnologia in aree prioritarie quali il ridisegno dellofferta assicurativa, il
passaggio a un modello distributivo omnichannel, una trasformazione della relazione con il cliente cos
come descritta in precedenza, la realizzazione di unorganizzazione innovativa capace di sfornare nuove
idee a getto continuo.
Un altro settore dove la trasformazione digitale sta svolgendo un ruolo dirompente quello dei vei-
coli, che comprendono certo in primo luogo lautomobile, ma anche veicoli industriali e agricoli e alle-
stremo i velivoli. Ancora una volta le realizzazioni consentite dallinnovazione tecnologica si uniscono
alle crescenti richieste degli utilizzatori, con laggiunta di un tema specifico dato dal fatto che molte delle
tecnologie e dei dispositivi adottabili in auto sono gli stessi gi adottati dai consumatori nella vista quo-
tidiana, come gli smartphone o i riproduttori musicali. Ne scaturisce, sottolineano gli autori del saggio
Connected Vehicle di Paolo Consonni, Andrea Fiorillo, Michele Buso e Andrea Sirigu, che le aziende
automobilistiche si trovano davanti a una nuova sfida in cui i consumatori interagiscono non pi guar-
dando solo alle prestazioni, alla qualit e al prezzo, ma ponendo attenzione allofferta complessiva della
marca in termini di tecnologie.
Per i produttori, si tratta certo di una grande sfida, ma anche di una sicura opportunit, atteso che se
il tasso di crescita annuo globale per le autovetture previsto al 4,5% tra il 2013 e il 2020, quello della
vendita di auto con tecnologie abilitanti stimato al 21%. Nel 2020 le autovetture saranno altamente
automatizzate e nel 2025 praticamente lintero parco auto sar interconnesso, e anche autonomo e
condiviso.
Le implicazioni sono formidabili, poich non solo tutto ci aumenter lesperienza e la soddisfazione del
cliente, ma consentir lo sviluppo di servizi di enorme portata ad oggi solo immaginati, basati su modelli
di business, di servizio e logiche di vantaggio competitivo ancora non definite. Basti pensare agli effetti
della rilevazione e della trasmissione in automatico di dati inerenti al guidatore, allauto, alla sicurezza,
alle emergenze da un lato, e allofferta di servizi di diversissima natura in base a preferenze, ubicazione e
contesti dallaltro (in un circolo virtuoso in cui sono le macchine a trasmettere e recepire i dati). Punti di
attenzione, rilevano gli autori, dipendono dal diverso ritmo di evoluzione delle caratteristiche delle auto
rispetto quello delle tecnologie, cos come dallintroduzione di standard, regole e leggi nei diversi campi
connessi. Ma ci che risalta limpatto realmente senza limiti che tutto ci potr avere su produzione,
vendita, consumo e fruizione dei veicoli rispetto alle nostre esperienze passate e presenti.
Ancor pi vicina allesperienza dei clienti la prospettiva, analizzata da Sandro Bacan, Danilo Troncarelli, Stefano Sperimborgo
Andrea Petrini e Francesco Pedroni, della casa intelligente e connessa, un ambito che virtualmente potr Managing Director - Accenture
interessare qualunque consumatore di qualsiasi Paese, anche se naturalmente in gradi e tempi differenti. Strategy, IT Strategy
Poich la logica della Connected Home si focalizza sullo sviluppo di dispositivi integrati allo scopo di

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 13


migliorare lo stile di vita di chi abita la casa, il mercato relativo si riferisce a quattro ambiti principali che
sono costituiti da energia, sicurezza, intrattenimento e salute. Il mercato potenziale, e in parte gi attuale,
si presenta dunque ricco di attrattive per player diversi e soprattutto per le societ che operano nelle te-
lecomunicazioni, nelle utility e nella sicurezza, che rispetto ai venditori standard di servizi smart home
dispongono di maggiori risorse finanziarie e di marketing. Peraltro, questi operatori devono fronteggiare
lavanzata di nuovi player del dominio tecnologico e manifatturiero come Google e Apple, a loro volta
gi attivi nellofferta di soluzioni avanzate.
Lambito della sicurezza, ossia del controllo e monitoraggio in loco e a distanza della casa, costituisce il
mercato pi ampio dove la competizione sta rapidamente divenendo serrata, ma lambito dellenergia
appare di importanza non inferiore, considerato che il tema dei costi connessi rappresenta per i consu-
matori una voce importante e tendenzialmente da ridurre. Lefficienza duso e lutilizzo di tecnologie
quali i sensori connessi a Internet e le tecnologie di ottimizzazione sono dunque obiettivi prioritari, ma
per le utility possono anche costituire altrettanti punti dingresso per la fornitura di servizi integrati, un
modello che sta decisamente emergendo secondo le analisi realizzate da Accenture. A questo riguardo,
se le opportunit potenziali sono rilevanti, non si pu non sottolineare lesigenza di un superamento
della situazione attuale che mostra una relativa inesperienza delle utility nella concezione e proposizione
di offerte alternative complementari al core business, un limite che andr rapidamente superato per
realizzare appieno i nuovi obiettivi.
Last but not least lampia panoramica di questo rapporto Accenture data dallanalisi proposta da Ro-
berto Giordano e Francesco Tajani sulle prospettive di sviluppo della sanit digitale, in particolare per
quanto riguarda la realt italiana. La crisi economico-finanziaria ha esaltato la necessit di investire il
settore con logiche fortemente innovative, ma quella di un nuovo modello di gestione della sanit una
problematica che si sarebbe posta comunque anche in assenza di crisi recessive, in seguito a fattori di
scenario quali linvecchiamento della popolazione, laumento delle aspettative di vita, lincremento delle
cronicit e altri ancora, cui si connesso un aumento sostanziale dei costi sempre meno sopportabili
(peraltro, in tutti i Paesi confrontabili) a fronte delle esigenze di riduzione dei disavanzi pubblici.
Se dunque revisione e razionalizzazione si impongono, sottolineano gli autori, il primo vettore su cui
investire quello della digitalizzazione in campo sanitario che induca un profondo cambiamento delle
abitudini dei cittadini che fruiscono dellassistenza e degli operatori pubblici e privati che la prestano.
La premessa, in parte gi in atto, quella di unaggregazione di tutti i dati utili alla corretta gestione dei
profili sanitari della vita del cittadino con compartecipazione attiva di tutti i soggetti coinvolti, per favorire
un approccio allo stesso tempo preventivo e terapeutico. Esperienze in altri Paesi hanno dimostrato la
praticabilit di un modello open data di questo tipo, capace di apportare sostanziali risparmi nei costi
sanitari assieme a un innalzamento della qualit.
La sanit digitale costituisce lossatura di una nuova architettura di servizi basata sullutilizzo dei dati in
tempo reale, la loro accessibilit a pazienti e operatori e a una piattaforma multicanale semplice, scalabile
e interoperabile. Si tratta di un cambio di paradigma che consentito e realizzato attraverso un processo
e progetto di cambiamento che investe sia il decisore pubblico sia gli operatori privati, e che promette di
apportare benefici straordinari allintero sistema sanitario, e dunque ai cittadini e al Paese.
Ci troviamo quindi in un momento di fortissima discontinuit dove le vecchie regole del gioco si sono
ormai dissolte, svelando ancora solo in parte un mondo industriale tutto da scoprire dove le tecnologie
digitali e le strategie di business si fondono senza alcun limite spazio/temporale in un modo mai visto
prima. E solo chi sapr cogliere questa intersezione potr beneficiare delleffetto moltiplicatore e risultare
vincente nei nuovi mercati.

14 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


Cambiamo modo
di giocare nella
gestione cliente
Le innovazioni tecnologiche e di business, abilitate dalla digital transformation,
ci impongono di riconsiderare la nostra capacit di gestire la clientela.
Per riuscire a essere vincitori nei nuovi mercati, e non solo per evitare di perdere.
di Michelangelo Barbera

SIAMO UNA GENERAZIONE DI MANAGER FORTU- riferimenti, saltano le regole quello in cui
NATI: viviamo un lungo periodo di cambiamenti ci troviamo oggi un Brave Accelerated New
di business e tecnologici senza precedenti storici World dobbiamo trovare un nuovo modo di
che sta portando evidenti benefici alla societ e giocare
quindi ai clienti. Siamo ancora una generazione di manager
Allinizio era divertente: lefficace gestione del fortunati? Sono stati fortunati i manager delle
cambiamento lessenza del management. Ca- aziende media, retail, dei servizi postali, dei
valcavamo il cambiamento, innovavamo le no- sistemi di pagamento che hanno visto cambia-
stre aziende e avevamo successo. menti dirompenti nei loro settori? Hanno spe-
Da alcuni anni per il cambiamento sempre rimentato direttamente lespressione Analog $,
pi veloce, forse troppo veloce. Non pi fa- Digital Cents Per alcune aziende negli stessi
cilmente gestibile perch arriva dallesterno del settori, molto spesso nuove per questi settori,
nostro settore, del nostro mondo. Il cambia- hanno creato e moltiplicato i Digital $ dei loro
mento arriva da tecnologie che sono fuori dal ricavi e profitti.
nostro eco-sistema, portato da aziende nuove Vogliamo giocare per vincere o continuare a gio-
che non erano nostri concorrenti, che non esiste- care per non perdere? Possiamo ancora giocare
vano, dirompente. Dapprima cerchiamo di ap- per non perdere? In altre parole, vogliamo essere
plicare le formule di gestione del cambiamento noi a cogliere lopportunit di trasformare non
che ci hanno dato il successo del passato ma solo la nostra impresa ma il nostro settore sfrut-
non funziona pienamente si resiste ma non tando queste discontinuit di modelli di business
funziona a sufficienza spariscono i punti di e operativi abilitati dallinnovazione tecnologica?

16 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


WWW.HBRITALIA.IT

Figura 1.'Playing to Win' Companies Do Differently


hings That
I sei fattori dirompenti nella gestione del cliente

Digital- New Op Model for Reverse-


Physical the New Engineered
Blur Marketplace Analytics

Engaging the Adapt Toward an Picking Their Spots


Ecosystem Agile
Technology

4 Accenture
2014 All rights
Accenture reserved.
All rights reserved. - Confidential: For CLIENT and Accenture Discussion Only - 3

Sei fattori dirompenti multicanale e continuo. Infatti le tecnologie di-


nella gestione cliente gitali permettono di ottenere rapidamente infor-
Considerando gli attuali cambiamenti strutturali mazioni su un determinato prodotto e su quelli
di business e tecnologici Accenture ha identifi- dei concorrenti, di avere valutazioni di altri
cato sei fattori che stanno impattando in modo clienti che lo hanno usato, di effettuare acqui-
dirompente nella gestione cliente: sti di prova (con quantit pi ridotte) dato che
1. Nuovi modelli operativi per nuovi mercati; potranno facilmente acquistare ripetitivamente
2. Fusione tra digitale e fisico; in particolare tramite canali digitali in modo
3. Analitici reverse engineered; rapido, comodo e spesso pi conveniente qua-
4. Coinvolgimento dellecosistema; lora siano soddisfatti. Lesperienza dacquisto e
5. Adozione di tecnologie agili; duso diventano determinanti, il confronto tra la
6. Cogliere i momenti della verit (per il cliente). promessa di marketing e commerciale e la realt
Ognuno di questi fattori composto da una duso e di servizio continua. Inoltre i messaggi
miscela di componenti di innovazione di Busi- di marketing non sono pi controllabili dalla-
ness e Tecnologica. Ognuno di questi fattori, se zienda perch sempre pi spesso derivati o me-
adeguatamente compreso e sviluppato nelle sue diati dal mondo social e pi in generale digitale.
potenzialit, potr avere un effetto dirompente Le implicazioni sui modelli operativi sono forti:
nel modo di giocare per vincere in diversi set- per esempio, convergenza dei modelli di mar-
tori e alcune aziende stanno gi facendo leva keting, vendita e servizio, monetizzazione delle
su questi fattori. componenti di servizio, integrazione tra la forza
vendita e di servizio, revisione dei modelli di
Nuovi modelli operativi commissione e di incentivazione.
per nuovi mercati
I clienti stanno diventando Non Stop Cu- Fusione di digitale e fisico
stomer: non seguono pi il classico processo Le tecnologie digitali stanno entrando in molte
lineare di acquisto che dalla scoperta e consi- componenti fisiche: nei negozi, nelle auto, negli
derazione di un prodotto lo portava alla valu- attrezzi sportivi e persino negli oggetti che in-
tazione e al possibile acquisto. Le fasi sono le dossiamo, siano essi occhiali od orologi. Queste
stesse ma vengono percorse in modo ciclico, tecnologie sono ormai integrate nelle compo-

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 17


Figura 2. Il nuovo ciclo di acquisto

nenti fisiche in maniera quasi invisibile. Que- Analitici Reverse Engineered


sta amalgama di tecnologie digitali nel mondo La capacit di analizzare in maniera dettagliata
fisico permetter di generare e utilizzare infor- le informazioni del cliente (c.d. Customer
mazioni per comprendere rapidamente il cliente, Analytics) ha avuto un impatto di business
il suo comportamento e quindi lo sviluppo di sostanziale negli ultimi anni per la sua forte
proposizioni di marketing, commerciali e di ser- applicazione nel mondo del Marketing, Sales
vizio sempre pi efficaci. e Service: le informazioni del cliente si trasfor-
Facciamo un esempio semplice: i negozi. mano in azioni commerciali o di servizio in
possibile fornire informazioni personalizzate tempo reale. Levoluzione tecnologica permette
a un cliente in prossimit di un negozio, ri- ora di mettere al centro della relazione con il
conoscerlo allingresso e dargli un benvenuto cliente lutilizzo delle tecnologie di Customer
personalizzato in funzione del suo profilo. Analytics per offrire una migliore esperienza di
Il cliente pu ricercare e scegliere i prodotti acquisto e utilizzo.
confrontandone le caratteristiche in forma Nei fatti, gli analitici reverse engineered permet-
elettronica. Le caratteristiche sono presenti tono di aggiungere la componente contestuale
nel codice del prodotto in esposizione o a ca- alla classica segmentazione (anche di grandis-
talogo e potranno essere visualizzate su un simo dettaglio: segment of one). Io non sono
dispositivo mobile, per esempio con modalit pi un certo tipo di cliente in base alla mie carat-
di realt aumentata. Il venditore pu essere teristiche demografiche, psico-grafiche e al mio
guidato nellidentificare i prodotti che meglio comportamento di acquisto. Io sono un cliente
dovrebbero soddisfare le esigenze del cliente diverso in funzione del contesto in cui mi trovo:
o per proporre un ulteriore prodotto coerente dove sono, con chi sono, cosa sto facendo. Per
con lintenzione di acquisto. Daltro canto il esempio, mi comporto e acquisto in modo di-
cliente pu confrontare o configurare il pro- verso a seconda che mi trovi al lavoro oppure in
dotto da solo e pu pagare in forma elettro- vacanza, che sia in auto o a casa, da solo o con
nica anche senza necessariamente passare da la famiglia.
una cassa fisica. Inoltre evolvono le modalit Lutilizzo dei reverse engineered analytics, in
di Customer Service: il reale utilizzo del pro- particolare tramite lutilizzo di dati di contesto,
dotto pu essere analizzato, possono essere permette offerte pi mirate, al momento giusto e
proposte eventuali assistenze nel corso del nel modo giusto, e non la chiamata del call cen-
suo utilizzo e le componenti digitali possono ter allora di cena a un cliente identificato come
essere aggiornate ed evolute nel corso del ciclo potenziale
di vita utile del prodotto. I reverse engineered analytics possono anche

18 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


CAMBIAMO MODO DI GIOCARE NELLA GESTIONE CLIENTE

permettere politiche di pricing contestuali: torno degli investimenti delle diverse soluzioni.
prezzi differenziati in funzione delle diverse si- Il tempo di implementazione e adozione di una
tuazioni, per esempio un prezzo diverso se sono soluzione (ovvero il suo time to business, non
da solo o con la famiglia, se sono in movimento to market!) e la sua flessibilit (quindi durata
o sono a casa. A titolo esemplificativo, se sto nel tempo) sono le componenti chiave della va-
vedendo un film da un dispositivo mobile e non riabile tempo nella valorizzazione del ritorno
ho abbastanza banda, posso proporre, con pre- degli investimenti. Inoltre il sempre pi ridotto
mium price, un acquisto temporaneo di banda tempo medio di permanenza del management
per permettere una migliore visione del film. nel proprio ruolo richiede rapidit nellotteni-
mento degli obiettivi di business che pu essere
Coinvolgimento apportata solamente da soluzioni agili.
dellEcosistema Pertanto assistiamo alla sempre pi frequente
Abbiamo visto come il Non Stop Customer sia for- scelta di soluzioni tecnologiche che non sono
temente connesso a contenuti e canali facilmente ottimali ma rapide, alla rinuncia alle soluzioni
accessibili e metta al centro del suo comporta- perfettamente adatte alle proprie esigenze (al
mento futuro lesperienza dacquisto e duso. Per limite custom) per soluzioni cloud o di Sof-
soddisfare questo cliente emergente necessaria tware as a Service (SaaS) che propongono la
una maggiore integrazione delle componenti di stessa soluzione a pi aziende ma in tempi pi
vendita, di fruizione e di servizio. Spesso queste rapidi.
componenti sono fornite da soggetti diversi ed Daltro canto il rifacimento delle soluzioni tec-
necessario sia rafforzare i legami che aumentare nologiche core diventa spesso troppo lungo e
la flessibilit del modello per adeguarlo ai rapidi costoso e pertanto queste soluzioni vengono
cambiamenti dei comportamenti del cliente. mantenute in vita pi del pianificato. La risul-
Inoltre importante aumentare il livello di presidio tante una commistione di tecnologie tradizio-
dei canali digitali e fisici che possono influenzare nali ed emergenti dove vincente la capacit di
il processo di acquisto tramite adeguate politiche definire modelli di business e operativi che pos-
di ascolto, interazione e ingaggio. Questo aspetto sano permettere di innovare rapidamente pur
chiave sia nel mondo dei Social Media che nei con i limiti delle soluzioni core esistenti.
canali fisici, in particolare nei canali distributivi di Riprendendo lesempio dei negozi di uno dei
terzi come i negozi non proprietari, le reti di agenti precedenti paragrafi, chiave la capacit di
o i call center esterni. In questo senso la tecnologia adottare rapidamente linnovazione digitale de-
sta giocando un ruolo centrale come abilitatore scritta integrandola con il proprio sistema esi-
di una diversa modalit di relazione tra canali e stente di Customer Relationship Management
clienti. che spesso ha richiesto importanti investimenti
Per esempio, un leader nel commercio elettronico su sistemi legacy. Questa integrazione non
come Amazon dichiara apertamente che i prodotti solo tecnologica ma deve essere facilitata da
possono essere venduti e forniti da altri vendor adeguati cambiamenti, in particolare semplifi-
anche a prezzi inferiori. Attraverso una forte inte- cazioni, dei modelli di business e operativi; si
grazione con lecosistema dei vendor in termini di pensi ad esempio alla possibilit di pagamento
processi e sistemi di marketing, vendita, logistica e senza passaggio da una cassa fisica (self check
tracking in grado di fornire direttamente lo stato out) oppure allacquisto via commercio elettro-
della vendita, della consegna e guidare leventuale nico allinterno di un negozio in caso di assenza
gestione dei reclami. Inoltre, attraverso un pro- del prodotto a magazzino rispetto al tema delle
cesso di feedback diretto sulla soddisfazione del commissioni di vendita.
cliente in grado di affinare continuativamente le
proprie relazioni con i vendor e di selezionarli per Cogliere i momenti
le diverse categorie merceologiche. della verit (per il cliente)
La rapidit di cambiamento rende peraltro
Adozione di tecnologie agili sempre pi difficile coprire lintero campo di
La rapidit dei cambiamenti di business e gioco. E quindi necessario focalizzarsi sui
dellinnovazione tecnologica comprimono il ri- punti chiave differenzianti per il nostro Non

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 19


Stop Customer e intercettare il cliente nei mo- noi. Queste soluzioni tecnologiche permettono
menti in cui sperimenta, valuta e sceglie. In altre quindi una maggiore rapidit nella messa in
parole necessario investire nei momenti della campo di una campagna commerciale in quanto
verit dellesperienza del nostro cliente, dove richiedono intrinsecamente una minore pianifi-
possiamo differenziarci e creare valore. Anche cazione delle attivit di Campaign Management
in questo caso la tecnologia ci sta fornendo e permettono una maggiore flessibilit di ge-
strumenti per riconoscere in tempo reale, sia stione in funzione dei risultati ottenuti.
su canali digitali che fisici, il comportamento
del cliente, modificare linterazione con esso, i
contenuti da proporre, il prezzo e le modalit di Giocare per vincere
acquisto e consegna.
Ad esempio si stanno sempre pi applicando tec- Siamo ancora una generazione di manager for-
nologie di riconoscimento automatico del cliente tunati? Si manager fortunati in un Brave Ac-
(customer profiling) sia al momento del contatto, celerated New World?
che in prossimit, anche con modalit biome- Probabilmente non una questione di fortuna
triche (i-beacons, voice-eyes recognition). Inoltre, ma di velocit. Di velocit di evoluzione. Di ve-
le soluzioni di Customer Analytics sono passate locit di adattamento. Come ci adatteremo, per
dallessere predittive (ovvero in grado di pre- esempio, a questi sei fattori dirompenti abilitati
dire statisticamente la probabilit di successo di dalla tecnologia e dai cambiamenti del cliente,
un certo evento, per esempio della vendita di un determiner il successo delle nostre aziende.
determinato prodotto a uno specifico cliente) ad A fronte di questi cambiamenti dobbiamo deci-
essere adattative, ovvero in grado di adattare dere: vogliamo fare le cose meglio o fare le
continuamente in tempo reale le proposizioni cose in modo diverso?. Vogliamo giocare per
al reale successo delle azioni commerciali per i vincere o giocare per non perdere?. To be a
clienti che entrano in contatto commerciale con disrupter or to be disrupted nel nostro settore?

L'autore

Michelangelo Barbera, Managing Director, Accenture Strategy,


Sales and Customer Services Lead for Europe and Latin America

20 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


WWW.HBRITALIA.IT

Smart Factory:
la nuova rivoluzione
nel modo di produrre
Nel settore manifatturiero le vaste applicazioni delle tecnologie digitali orono
alle aziende la possibilit di ripensare strategicamente e in modo integrato
i processi operativi, con rilevanti benefici in termini di ecienza, qualit,
competitivit e sviluppo del proprio business sul mercato.
di Giancarlo Poli, Marco Martini e Lorenzo Petronio

NEL CORSO DELLULTIMO DECENNIO il termine trettanti salti tecnologici. La prima rivoluzione
smart stato applicato a oggetti, dispositivi industriale fu caratterizzata dallintroduzione
o contesti che precedentemente erano conside- della macchina a vapore e consent lo sviluppo
rati tradizionali e in genere non caratterizzati di nuovi prodotti e di un modo inedito di pro-
da significative innovazioni: smart-phone, durre che sfruttava la potenza delle macchine
smart-car, smart-home, smart-watch, ecc. per moltiplicare la capacit di eseguire lavoro;
Lo sviluppo tecnologico e la crescente maturit la seconda rivoluzione vide il diffondersi della
culturale verso lutilizzo di dispositivi informa- catena di montaggio e del concetto di suddi-
tici sta alimentando la trasformazione digitale visione del lavoro, comportando un ulteriore
di abitudini e pratiche consolidate sia in ambito grande cambiamento dellassetto manifattu-
privato che aziendale. Anche nel settore mani- riero, consentendo la produzione di massa e
fatturiero londa di tale trasformazione sta mo- labbassamento dei costi di produzione; la terza
dificando significativamente il modo di pensare, rivoluzione si verific nella seconda met del
progettare, realizzare i processi produttivi e di Novecento e, sospinta dallintroduzione delle-
supporto alla produzione. La rilevanza dellim- lettronica, dellinformatica e della robotica in
patto presente e atteso di tali innovazioni in fabbrica, port, attraverso la modifica sostan-
questo ambito ha generato lopinione sempre ziale dei prodotti e delle modalit con cui essi
pi diffusa di trovarsi nel mezzo di una vera e venivano realizzati, allincremento della qualit
propria nuova rivoluzione industriale. e dellefficienza produttiva.
La rivoluzione industriale che il mondo mani-
Le quattro rivoluzioni industriali fatturiero si trova oggi ad affrontare, la quarta,
Nel corso della sua storia lindustria ha subito caratterizzata dallintegrazione dei processi
tre altre grandi trasformazioni, supportate da al- fisici con nuovi processi digitali, dallutilizzo

SPECIALE STRATEGY PRACTICE ACCENTURE | 12.2014 21


Figura 1.
xxxx
Le quattro rivoluzioni industriali

Industry 1.0 Industry 2.0 Industry 3.0 Industry 4.0

18 Secolo 20 Secolo Anni 70 Oggi


Produzione Produzione di massa basata Introduzione Ambiente
meccanica sostenuta sulla specializzazione di elettronica e IT di produzione
dallintroduzione della del lavoro e sostenuta per lautomazione cyber/fisico
macchina a vapore dallelettricit della produzione

Fonte: elaborazione Accenture Strategy 2014

delle informazioni a supporto delle attivit di aziende manifatturiere che lo stanno cavalcando
fabbrica e dallottimizzazione dellesecuzione di disporre di strumenti e modelli adeguati per
dei processi operativi (in termini di tempo, qua- la gestione di livelli di complessit, flessibilit
lit, costo, sicurezza, variabilit); ci consente ed efficienza sempre maggiori e non gestibili
di incrementare significativamente la quantit di mediante soluzioni tecnologiche tradizionali.
valore generato dalla fabbrica. Levoluzione degli ambienti manifatturieri verso
Lintroduzione di modelli e soluzioni tecnolo- unaltra forma supportata da soluzioni digitali
giche digitali sta portando nuovamente al ri- trova quindi rappresentazione in quella che
pensamento della struttura dei prodotti e delle viene definita Smart Factory, ovvero la Fab-
tecnologie per la loro realizzazione, nonch dei brica Intelligente della quarta era industriale.
processi di supporto alla fabbrica e alla catena
di fornitura. Si pensi ad esempio al gigante della Il modello della Smart Factory
distribuzione Amazon, capace di rivoluzionare Si pu tentare di descrivere la Smart Factory
completamente il settore della distribuzione gra- analizzandone le caratteristiche secondo le
zie allintroduzione di soluzioni digitali talmente direttrici principali che ne sintetizzano levo-
dirompenti da essere considerata unazienda luzione rispetto allambiente manifatturiero tra-
high-tech. Anche in ambito pi prettamente ma- dizionale:
nifatturiero, come quello aeronautico rappresen- Connessione: progressivo aumento delle
tato da General Electric, le tecnologie di stampa connessioni tra strumenti e macchine della
digitale tridimensionale costituiscono il nuovo fabbrica. Questa capacit comprende la
riferimento tecnologico per la realizzazione di possibilit di raccolta e lo scambio di infor-
particolari componenti delle turbine per velivoli, mazioni tra oggetti e la comunicazione con i
non altrimenti realizzabili con altre modalit sistemi informativi centrali e allesterno alla
produttive. fabbrica (esempi di applicazione: RFID, In-
Levoluzione digitale coinvolge trasversalmente ternet of Things);
i processi manifatturieri e di supporto, modifi- Digitalizzazione: ripensamento dei processi
cando le caratteristiche fisiche dalla fabbrica e fisici e logici, mediante il supporto di tecnolo-
di conseguenza lorganizzazione aziendale; gie digitali che permettono nuove potenzialit
quindi prevedibile una trasformazione dei ruoli in termini di efficienza ed efficacia, nonch
che le differenti figure professionali impiegate nuove soluzioni altrimenti non realizzabili
nellambito produttivo, dalle figure di shop-floor (ad esempio 3D Printing per leliminazione
come operai, tecnici di fabbrica fino al manage- dei lotti minimi di produzione, smart-glasses
ment, saranno chiamate a ricoprire. e realt aumentata a supporto delle attivit
Il cambiamento attualmente in atto permette alle di manutenzione);

22 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 22


non gestibili mediante soluzioni tecnologiche tradizionali. Levoluzione degli ambienti manifatturieri verso unaltra
forma supportata da soluzioni digitali trova quindi rappresentazione in quella che viene definita Smart Factory,
SMART FACTORY: LA NUOVA RIVOLUZIONE NEL MODO DI PRODURRE
ovvero la Fabbrica Intelligente della quarta era industriale.
Figura 2.
Il modelloLe tre caratteristiche
complessivo di realizzazionedella Smart
della Smart Factory
Factory attraverso la raccolta e la trasformazione del
dato e lutilizzo dellinformazione a valore

Gestione dei dati Raccolta dei dati


e trasformazione e comunicazione
in informazioni a valore tra dispositivi
per il business

Utilizzo dellinformazione
per alimentare i processi decisionali

Fonte: elaborazione Accenture Strategy 2014


Intelligence: capacit dei sistemi tecnologici turiera di tipo tradizionale (ad esempio quella
Si pu tentare di descrivere la Smart Factory analizzandone le caratteristiche secondo le direttrici principali che
di elaborare informazioni e fornire istruzioni automobilistica). Dallaltra parte dellOceano
ne sintetizzano levoluzione
a operatori rispetto allambiente
(o macchine) manifatturiero
sulla base della tradizionale:
let- Atlantico, negli Stati Uniti, unorganizzazione
tura e interpretazione dei parametri del pro- chiamata Smart Manufacturing Leadership
2
cesso (es. manutenzione predittiva). Coalition, sta supportando la definizione di
La progressiva applicazione della trasforma- standard, piattaforme e infrastrutture per lo
zione secondo le direttrici di sviluppo delle sviluppo della fabbrica intelligente mediante il
Smart Factory abilitata oggi da modelli tec- coinvolgimento di universit, aziende, labora-
nologici che trovano gi pi o meno ampia tori di ricerca e enti governativi.
applicazione nelle fabbriche, come Internet
of Things e Cloud Computing, a supporto della
raccolta dei dati e dello scambio informativo Internet of Things
tra dispositivi attraverso la Rete; Big Data e e Cloud Computing
Analytics, a supporto della strutturazione e ge-
stione della grande mole di dati raccolti e archi- Lo sviluppo dellInternet of Things
viati; Intelligenza Artificiale e Smart Devices, Ci sono molti modi per definire quello che viene
a supporto dellelaborazione dellinformazione, considerato un elemento fondamentale a sup-
al fine di alimentare processi decisionali anche porto della cosidetta quarta rivoluzione in-
in modalit semi/automatica da parte di algo- dustriale: si parla generalmente di Internet of
ritmi evoluti. Things (IoT), anche detto Machine-to-Machine
In tal direzione alcune istituzioni governative (M2M) o Industrial Internet. Con loT si intende
sensibili al tema hanno lanciato negli ultimi lo scambio informativo tra dispositivi tecnolo-
anni iniziative mirate al sostegno di programmi gici utilizzati in ambito industriale; tali oggetti,
di trasformazione digitale dellambito manifat- capaci di raccogliere dati sul proprio status e
turiero. Il governo tedesco ha ad esempio ap- sullambiente, li trasmettono sfruttando la rete
provato un piano strategico chiamato Industry Internet, ne permettono lanalisi (per esempio
4.0, che mira allincremento dello sfruttamento da parte di elaboratori in Cloud Computing),
delle tecnologie digitali nellindustria manifat- ottenendo informazioni fruibili per uno speci-

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 23


fico utente o un altro dispositivo tecnologico. Si in modo sempre pi preciso e rapido il processo
immagini ad esempio i dati raccolti da sensori decisionale. Ad esempio lintroduzione della
posizionati lungo una linea di produzione fina- Control Tower per il monitoraggio di siti pro-
lizzati alla rilevazione della posizione dei mate- duttivi remoti consente di controllare e confron-
riali e quindi il controllo dellavanzamento dei tare le prestazioni tra pi aree e siti produttivi;
piani produttivi e della sicurezza dellambiente spesso strutturate per raccogliere ed elaborare
manifatturiero. proprio la comunicazione dati in tempo reale, forniscono informazioni utili
tra macchine (M2M) che denota laccezione per alimentare in modo pi efficace il processo
pi completa di IoT, sebbene non esista alcuna decisionale e ottimizzare lutilizzo delle risorse.
identificabile tecnologia singola che supporti in Tradizionalmente infatti il controllo delle attivit
modo completo i diversi scenari di applicazione produttive e della catena di fornitura avviene in
dello stesso. loco e solo successivamente le informazioni ven-
Mentre in alcuni ambiti, come quello consumer, gono aggregate e utilizzate per prendere decisioni
le soluzioni tecnologiche basate sul paradigma sovra-sito; con le Control Tower, utilizzate in
IoT sono gi diffuse e la loro integrazione co- modo diffuso ad esempio nellindustria chimica o
munemente percepita e fruita, in ambito indu- in quella mineraria per il monitoraggio dei para-
striale oggi tali tecnologie sono spesso applicate metri ambientali in loco e il processo decisionale
a macchia di leopardo per coprire bisogni spe- finalizzato allottimizzazione delle prestazioni
cifici senza un modello complessivo che metta dellintera struttura industriale aziendale.
a fattor comune le diverse soluzioni imple- Un altro elemento focale per lo sviluppo di tali
mentate; ladozione di tecnologie quali RFID, tecnologie la necessit di usufruire dellinforma-
Analytics o salvataggio di dati in Cloud infatti zione in tempo reale, o addirittura in anticipo agli
ancora spesso verticale e realizzata per rispon- eventi, grazie allelaborazione di serie storiche. Si
dere a necessit specifiche di alcuni processi pensi ad esempio alla manutenzione predittiva
operativi. degli impianti, resa possibile dallanalisi dei pa-
Tuttavia il potenziale valore che IoT pu por- rametri di funzionamento delle macchine raccolti
tare in ambito produttivo gi oggi rilevante, con il posizionamento di sensori in aree critiche
grazie allevoluzione delle tecnologie digitali, degli stessi; la collezione di dati relativi alle vi-
lo sviluppo di standard di comunicazione, il brazioni di un macchinario, o alla temperatura
potenziamento di sistemi di archiviazione stan- di esercizio possono ad esempio fornire indica-
dardizzata e scalabile dei dati anche mediante zioni circa la probabile rottura di un componente
Cloud Computing, nonch di Data Analytics; prima che avvenga, consentendo lesecuzione di
tale diffusione inoltre alimentata dalla ridu- un intervento manutentivo preventivo su base
zione significativa dei costi complessivi di im- predittiva, riducendo il tempo di fermo impianto
plementazione e di funzionamento dei processi e i relativi costi, oltre ad ottimizzare lutilizzo
disegnati sulla base della disponibilit di tecno- delle risorse manutentive dello stabilimento che
logie digitali avanzate. possono cos pianificare gli interventi in anticipo.
Internet of Things e Cloud Computing forni-
Il paradigma dellIoT scono oggi una risposta alle esigenze di rapidit
e le tecnologie Cloud. (real time), efficienza e mobilit, che sono oggi
Tra i fattori di complessit che le nuove tecnologie imprescindibili per supportare in modo efficace i
digitali permettono di gestire, c il crescente nu- processi produttivi e di business e quindi possono
mero di entit coinvolte nei processi o transazioni essere considerati lossatura dello sviluppo digi-
aziendali, siano essi utenti o macchinari (le mac- tale della quarta era industriale.
chine di produzione sono progettate per scam-
biare informazioni tecniche, in particolare con Big Data e Analytics
sistemi ERP aziendali o attori esterni allazienda, Lo sviluppo delle tecnologie digitali ha per-
come i fornitori di manutenzione dei macchinari messo (e sempre pi permetter) alle aziende
stessi). di raccogliere enormi quantit di dati relativi al
Ogni macchina o dispositivo tecnologico pu funzionamento dei propri processi, tra cui quelli
quindi fornire informazioni utili per alimentare manifatturieri e riguardanti la catena di fornitura.

24 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


SMART FACTORY: LA NUOVA RIVOLUZIONE NEL MODO DI PRODURRE
Figura 3.
Analytics: alta consapevolezza, bassa implementazione

Aziende che stanno attualmente


valutando limplementazione degli
analytics nella Supply Chain
16%
Aziende che completeranno
limplementazione degli analytics
nella Supply Chain nei prossimi
6-12 mesi
17% 37%
Aziende che hanno gi
implementato gli analytics
in una o pi processi/funzioni
della propria Supply Chain

Aziende che sono consapevoli


30% dei benefici degli analytics da
pubblicazioni, conferenze e/o colleghi

Lanalisi dei dati richiede modelli e tecnologie tare i processi decisionali in tutta lorganizza-
sempre pi potenti al fine di fornire informazioni zione aziendale;
utili per la gestione del business. Per questo mo- Disporre di risorse con una adeguato mix di
tivo limplementazione di Big Data e Analytics sta competenze di analisi dei dati e di conoscenza
diventando unarea di sviluppo talmente rilevante del business, al fine di esaminare e trarre infor-
da essere considerata una business critical ca- mazioni utili dai Big Data.
pability.
Per Big Data si intende linsieme di modelli e tec- Smart Devices
nologie finalizzate alla gestione di grandi quantit e Intelligenza artificiale
di dati al fine di rispondere alle esigenze di: velo-
cit di elaborazione, possibilmente in tempo re- Smart Devices
ale, o quasi; variet della tipologia di dati gestiti, Levoluzione digitale della Smart Factory pu
interni ed esterni allazienda, opportunamente oggi disporre di soluzioni tecnologiche di vario
strutturati; volume di dati da gestire ed elaborare, tipo, che consentono il ridisegno di processi ma-
sempre pi rilevante. nifatturieri o di supporto alle attivit operative
Da una recente ricerca di Accenture 1 eseguita di fabbrica.
coinvolgendo circa 1000 direttori Operations di Produzione su piccola scala: i processi di
aziende globali appartenenti a diversi settori in- stampa tridimensionali, inizialmente utiliz-
dustriali, si osserva che circa il 97% degli inter- zati per la prototipazione di componenti in
vistati mostra un alto livello di consapevolezza plastica, oggi permettono luso di altre tipo-
generale dellimportanza di avere e gestire Big logie di materiali e di produrre pezzi dallele-
Data per migliorare le performance delle proprie vato livello di complessit, e sono diventati
operazioni, ma solo il 17% ha gi implementato una realt produttiva consolidata in diversi
gli Analytics in una o pi funzioni aziendali; pi settori industriali. Lintroduzione del 3D
di due terzi hanno invece messo in atto iniziative Printing ha radicalmente modificato il pro-
per implementare gli Analytics o stanno pianifi- cesso produttivo nelle industrie dove ha gi
cando di farlo nel futuro prossimo. La ricerca ha trovato applicazione, come il settore aero-
inoltre evidenziato che gli Analytics portano alle nautico, consentendo la produzione di oggetti
aziende risultati rilevanti se vengono rispettati di forma e caratteristiche fisico-morfologiche
due requisiti fondamentali: non diversamente realizzabili, oltre a rendere
Lo sviluppo di una robusta strategia di analisi economicamente sostenibile la produzione di
a livello cross-funzionale (piuttosto che una lotti di pochi pezzi.
focalizzata sul singolo processo), che assicuri Dispositivi indossabili: i dispositivi tecnolo-
che lutilizzo dei Big Data e Analytics sia parte gici sono sempre pi vicini alluomo, dal pc
integrante delle Operations, al fine di suppor- allo smart-phone fino alla tecnologia indos-

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 25


sabile. Smart-watch, Smart-glasses e sensori climatizzazione ambientale), piuttosto che i
inseriti nei vestiti (per esempio nelle scarpe) rilevatori di presenza o di movimento di per-
sono una realt recente, ma in rapida diffu- sone. I fattori che accomunano questi dispo-
sione anche in ambito industriale. Le applica- sitivi sono: la semplicit di utilizzo, essendo
zione spaziano dal controllo della posizione spesso addirittura dispositivi silenti; la con-
e dello stato di salute del lavoratore (fonda- nettivit, raccogliendo informazioni dalla rete
mentale in ambiti produttivi caratterizzati da o da altri sensori; lintelligenza, utilizzando
alti livelli di rischio per gli operatori, come linformazione per alimentare una azione o
cantieri o miniere), fino naturalmente alla un processo decisionale, oltre che per impa-
possibilit di fornire informazioni anche me- rare, ovvero per eseguire analisi dello storico
diante vibrazioni (es. mediante smart-watch). degli eventi passati.
Realt aumentata: a disposizione del lavora- Droni: lutilizzo di velivoli senza pilota sta
tore mediante Smart-glasses, la realt aumen- diffondendosi anche in ambito industriale,
tata ha ampie potenzialit nellambito della in particolare per il controllo di aree e im-
formazione e nel supporto degli operatori pianti produttivi difficilmente ispezionabili
durante lattivit lavorativa. Esempi di svi- dalluomo. Accenture ha recentemente lan-
luppi sono rappresentati da applicazioni in ciato un programma nel settore Resources
ambito medico, dove il chirurgo dispone di (miniere, trasporto gas e petrolio, ), chia-
informazioni aggiuntive e di una guida visiva mato Intelligent Eagle, finalizzato al recu-
durante gli interventi chirurgici, o in ambito pero dal campo di informazioni relative allo
manifatturiero, ove loperatore di cantiere stato di funzionamento degli impianti pro-
pu disporre di indicazioni circa le specifiche duttivi (quali perdite di fluidi, temperature
tecniche delle opere da realizzare laddove e pressioni di oleodotti e gasdotti) con lu-
ancora fisicamente non c nulla. Applica- tilizzo di droni (UAV Unmanned Aerial
zioni simili sono inoltre possibili in ambito Vehicle), dove lintervento umano sarebbe
manutentivo, ove la realt aumentata fornisce complicato o pericoloso.
istruzioni visive sulle parti dei macchinari che Smart Devices nellambito manifatturiero, in
necessitano di essere riparate. analogia con quanto gi avvenuto nellambito
Tablet & Smartphone: i dispositivi tecnolo- privato, contribuiranno sempre pi a trasfor-
gici di larghissimo utilizzo in ambito privato mare delle modalit con cui i processi operativi
hanno gi molte applicazioni praticamente sono eseguiti. Essi possono fornire i maggiori
in tutti i settori industriali. Esempi in ambito benefici in termini di aumento di efficienza, pre-
manifatturiero sono numerosi, ad esempio a cisione, qualit delloutput e sicurezza dellope-
supporto: ratore.
della Manutenzione di Fabbrica, per la ge- I processi industriali che richiedono una forte
stione degli allarmi provenienti dai mac- interazione uomo-macchina, ad esempio per
chinari, dei ticket, dei documenti e del la raccolta o laccesso alle informazioni (dise-
workflow manutentivo; gni tecnici, pianificazione della produzione, )
della Produzione, per la gestione delle anche in mobilit, come la manutenzione, la
istruzioni di lavoro; gestione della sicurezza e la supervisione della
del Controllo Qualit, a supporto dei pro- produzione, sono tra quelli che beneficeranno
cessi di Inspection Call. per primi di questi apparecchi.
Sensori Ambientali, Scansione delliride,
Sensori di movimento, Scansione del corpo, Intelligenza Artificiale.
Iris Scan, Motion Capture, Body Scanner: i La ricerca nellambito del linguaggio naturale
dispositivi tecnologici che supportano lo svi- e dellapprendimento automatico ha avuto ne-
luppo dellInternet of Things sono numerosi gli ultimi anni unaccelerazione significativa in
e includono sensori ambientali intelligenti, termini di risultati e possibilit concrete di ap-
che imparano studiando le abitudini degli plicazione, portando allo sviluppo di sistemi
operatori (come i termostati Nest, utilizzati informativi capaci di svolgere attivit sempre
per ottimizzare il consumo energetico per la pi complesse e di risolvere problemi non prece-

26 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


SMART FACTORY: LA NUOVA RIVOLUZIONE NEL MODO DI PRODURRE

dentemente strutturati. Tali sistemi, talvolta pro- tema gi chiara la portata degli impatti positivi
gettati per osservare il comportamento umano, per lottenimento di una fabbrica pi facile da
sono in grado di apprendere e riprodurre azioni usare, nonostante laumento della complessit
durante successive iterazioni, in base allanalisi dei processi da gestire, per quanto riguarda il
del contesto e dello storico. ruolo delluomo vi sono ancora scenari multipli
Recentemente in alcuni ambiti stata dimostrata circa i modelli organizzativi futuri resi possibili
la superiorit computazionale delle macchine dalle nuove tecnologie.
per lo svolgimento di attivit che abbiamo finora
considerato esclusivo dominio umano. Si pensi, La realizzazione
ad esempio, allutilizzo negli Stati Uniti del si- della Fabbrica Digitale
stema di intelligenza artificiale Watson di IBM Le tecnologie digitali sono entrate in modo de-
che, partecipando al quiz televisivo Jeopardy!, ha ciso e pervasivo nella vita comune di centinaia di
sbaragliato i campioni in carica umani. milioni di persone in tutto il mondo. Lo sviluppo
Unapplicazione reale di tali sistemi stata ese- di soluzioni tecniche e funzionali in ambito bu-
guita a supporto del programma di identifica- siness avanzato e, in diversi settori industriali,
zione dei numeri civici allinterno del database anche la loro implementazione consolidata e
di Google Street View. Data la dimensione del attuata per rispondere a requisiti sempre pi alti
database, composto da centinaia di milioni di posti dai clienti del processo o direttamente dai
immagini, non sarebbe stato possibile com- consumatori.
pletare manualmente tale attivit che, per sua La sfida attuale per le aziende del settore ma-
natura, difficilmente risolvibile per mezzo di nifatturiero consiste quindi nel cogliere le po-
algoritmi. Lapproccio che stato seguito ha pre- tenzialit dei modelli e delle tecnologie digitali
visto il riconoscimento manuale di alcune centi- con una visione strategica complessiva, al fine
naia di immagini, mentre un algoritmo evoluto di permettere il disegno dei processi produttivi
imparava a farlo. Il sistema ha poi continuato in modo integrato con le soluzioni tecnologiche
lattivit per milioni di altre immagini in un disponibili.
tempo infinitamente inferiore a quello che sa- Le potenzialit di Internet of Things, Cloud
rebbe stato necessario per completare lattivit Computing, Smart Devices, Big Data e Analytics,
manualmente. se considerati nel loro insieme, possono permet-
Nel mondo manifatturiero in realt lapplica- tere di realizzare modelli operativi dirompenti
zione dellintelligenza artificiale risulta ancora nel settore, sfruttando quindi fattori di vantag-
limitata, ma le potenzialit di applicazione di gio competitivo rilevanti nei confronti degli altri
tale tecnologia sono ritenute comunque rilevanti player.
in quanto potrebbero rendere pi economica e, Il ripensamento della strategia digitale, come di-
soprattutto, pi affidabile (evitando lerrore mostrato negli ultimi anni da numerose aziende
umano) la gestione degli ambienti di fabbrica ri- di successo, non deve essere considerato di
ducendo al minimo lutilizzo delle risorse umane dominio esclusivo di settori industriali caratte-
per la risoluzione di problemi o la gestione di rizzati da innovazione o da alto contenuto tec-
processi decisionali di tipo operativo (lo stesso nologico, ma anche da settori considerati pi
che avviene con la manutenzione predittiva, che tradizionali. Per citare alcuni esempi Amazon,
emette richieste di manutenzione sulla base entrata nel settore (maturo) della logistica-di-
della lettura di dati provenienti da sensori o ana- stribuzione con un modello tecnologico basato
lisi dello storico di rottura delle macchine stesso, su soluzioni digitali, ha costruito un modello di
prima che la rottura si verifichi). business completamente nuovo e di successo,
Le sfide dei prossimi anni saranno quindi rap- definendo una nuova e robusta posizione com-
presentate da una parte dalla ricerca della petitiva. Apple Computers, entrata (tra gli altri)
piena consapevolezza delle potenzialit offerte nel settore consolidato della distribuzione musi-
dallintelligenza artificiale, dallaltra dal neces- cale, sfruttando in modo integrato soluzioni di-
sario ripensamento circa il ruolo che luomo gitali (software e hardware) ha dato nuova vita al
dovr ricoprire allinterno dei processi opera- settore traendo profitti multi-miliardari. Car2go,
tivi e decisionali di fabbrica. Mentre sul primo soluzione di car-sharing di Daimler, grazie alle

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 27


tecnologie digitali basate su smartphone e mo- della competizione del settore mediante la de-
bilit, ha permesso la definizione di un nuovo finizione di nuovi modelli di business. Tuttavia
ambito competitivo non precedentemente esplo- non esiste una sentiero univoco da seguire per lo
rato, fornendo inoltre a Daimler una quantit sviluppo della Fabbrica Digitale e ogni azienda
rilevante di ordini di nuovi veicoli. deve trovare una propria strategia evolutiva, a
Inoltre le possibilit offerte dalle tecnologie partire dallanalisi della proprie caratteristiche e
possono consentire di trovare spazi al di sopra dal contesto competitivo di riferimento.

Gli autori

Sopra da sinistra:
Giancarlo Poli, Managing Director, Accenture Strategy, Operations Lead
Marco Martini, Senior Manager, Accenture Strategy
Lorenzo Petronio, Principal, Accenture Strategy

NOTA.
1. Point of view Big Data Analytics in Supply Chain: Hype or Here to Stay, Accenture 2014

28 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


WWW.HBRITALIA.IT

Verso unorganizzazione
digitally skilled
Se, come sembra, levoluzione verso il digitale un processo ormai
inarrestabile, allora diventa centrale per le aziende avere una chiara
strategia per accompagnare persone e strutture organizzative in questa
sfida, anticipando quanto pi possibile le future esigenze in termini
di Competenze, Comportamenti, Strumenti e Leadership.
di Stefano Trombetta, Cristiano Chiad, Luca Collina e Lorenzo Giordano

VISTA LIMPORTANZA STRATEGICA PER LE che laveva preceduta 2 . Osservando i cambia-


AZIENDE di esplorare le opportunit rappresen- menti digitali e tecnologici avvenuti nel corso
tate dallintersezione tra Business e Tecnologia, dellultimo quinquennio in un numero sempre
riteniamo fondamentale analizzare gli impatti crescente di aziende, non si pu non ricono-
derivanti dalle nuove tecnologie sulla compo- scere la natura quasi profetica di ci che Negro-
nente people, cio sulle persone che in ultima ponte scrisse nel 1996. Questo il risultato di
istanza sono chiamate, in azienda, ad applicare un profondo processo di cambiamento a livello
e rendere vive le nuove strategie di sviluppo. tecnologico e organizzativo non realizzabile in-
Per sfruttare appieno le opportunit offerte dalla cidentalmente, ma che deve essere costruito nel
trasformazione digitale le aziende devono infatti tempo.
chiedersi se lorganizzazione interna e i propri Oggi laccezione digitale affiancata a numerose
dipendenti siano realmente pronti ad affrontare aziende, ma mentre molte lo sono in apparenza,
tale sfida. Una Digital Transformation limitata solo poche possono dire di essere realmente di-
ai soli aspetti esterni (es. relazione con i clienti, gitali. Essere digitali infatti significa impiegare
processi di vendita, modalit di comunicazione tecnologie di ultima generazione per aumentare
esterna) non infatti sufficiente a sfruttare tutte e non sostituire la capacit cognitiva, fisica e
le opportunit offerte dal Digital Business. collaborativa degli esseri umani. Per conseguire
questi benefici legati alle tecnologie digitali, le
La differenza tra sembrare aziende, indipendentemente dal settore di ap-
digitali vs. essere digitali1 partenenza, devono impegnarsi in un profondo
Nel 1996 Nicholas Negroponte scrisse che es- cambiamento tanto tecnico quanto culturale che
sere digitale era quasi genetico e che ogni gene- vada a rivoluzionare il modo di fare business con
razione sarebbe diventata pi digitale di quella lobiettivo primario di trasformare le nuove po-

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 29


tenzialit tecnologiche in fonte di valore3. tende a coinvolgere gran parte dei lavoratori
Le aziende che vogliono entrare nellera digitale impiegati nellintero flusso di lavoro. Luso
devono ripensare al modo in cui svolgono e orga- intelligente delle tecnologie digitali infatti
nizzano il loro lavoro. Lacquisizione di tecnolo- rende possibile la condivisione delle informa-
gie digitali non sufficiente, da sola, ad essere al zioni con una platea pi estesa di individui
passo con i rapidi cambiamenti nel mercato. La che da meri esecutori diventano decisori e che
tecnologia digitale deve anche indurre un forte trovandosi pi vicini ai clienti e ai luoghi in
cambiamento nel modo in cui il lavoro viene con- cui vengono concretamente eseguiti i processi
dotto nelle organizzazioni, attivando quelli che sono anche in grado di assumere decisioni
possiamo definire come intelligent digital process. migliori;
Il nuovo modo di lavorare deve consentire di quando vengono assunte le decisioni: nel
raccogliere e analizzare informazioni e aumen- nuovo paradigma di lavoro le decisioni pos-
tare la capacit dei lavoratori di compiere rapidi sono avvenire in tempo reale. Il flusso delle
aggiustamenti, sfruttando opportunit in pre- informazioni diventa continuo e immediato
cedenza non possibili o non facilmente fruibili. permettendo di accorciare drammatica -
Lutilizzo di nuovi sensori, fisici e virtuali, con mente i tempi dei processi di pianificazione
lausilio di network ad alta capacit rende pos- e controllo. In passato si era costretti alle-
sibile raccogliere e memorizzare grandi flussi di laborazione di complicati piani che venivano
dati provenienti da fenomeni interni ed esterni aggiornati annualmente sulla base dei risul-
allazienda. I Big Data Analytics forniscono tati conseguiti; oggi, attraverso sensori vir-
nuovi modi per interpretare i dati e trasformarli tuali e fisici, i manager possono identificare
in idee; ad esempio consentono di scoprire quali immediatamente variazioni nelle performance
variazioni hanno generato performance migliori e rapidamente adattare comportamenti e pro-
delle attese in modo da poterle replicare. cessi, rispondendo quindi altrettanto rapida-
I prodotti intermedi, output precedentemente mente a improvvisi cambiamenti nel mercato;
necessari nel flusso di produzione di prodotti dove vengono eseguite le attivit lavorative:
finali, sono stati sostituiti dalla loro rappresen- ancora oggi la definizione delle responsabi-
tazione digitale e riconvertiti in oggetti fisici il lit e dei luoghi di lavoro continua ad essere
pi tardi possibile nel flusso di processo (per intesa in modo tradizionale. Nellera digitale,
esempio, tramite lutilizzo di stampanti 3D). invece, lavoratore e lavoro non necessaria-
Vi sono poi le tecnologie che gestiscono compiti di mente devono essere presenti nel medesimo
routine che consentono di focalizzarsi su task che spazio. La trasmissione dei dati in tempo re-
richiedono un maggior sforzo analitico e quelle ale infatti, cos come i macchinari che rispon-
che consentono di creare un flusso di lavoro ibrido dono istantaneamente agli input inviati da
macchina-uomo (es. con i Google Glass). remoto, consentono di abbattere le barriere
Infine le tecnologie possono migliorare il modo spazio-temporali;
in cui i lavoratori si coordinano tra loro e col- quali competenze sono richieste: cambiano
laborano nel lavoro. Tra queste ci sono sicu- le caratteristiche chiave dei talenti del futuro.
ramente i sistemi di social networking, forum Le aziende avranno sempre pi bisogno di
online, file sharing, videoconferenze in real time collaboratori in grado di sperimentare e non
e virtual project management. solo applicare procedure standard, capaci di
Per sfruttare al massimo queste nuove potenzia- imparare e adattarsi e non tanto essere gi
lit allora necessario ripensare completamente esperti, di esercitare il giudizio e non solo ese-
il modo di lavorare e pensare in azienda. Non guire, collaborare in un ecosistema aperto e
sufficiente digitalizzare gli attuali processi, non limitato ai confini aziendali.
ma gli stessi devono essere completamente ri- Tali nuove regole di progettazione del lavoro
progettati seguendo nuovi paradigmi: combinate agli intelligent digital process determi-
chi assume le decisioni: la pratica dominante nano lemergere di 4 nuovi modelli di lavoro che
indica una preferenza per un approccio top stanno segnando un punto di rottura con gli ap-
down. In netto contrasto invece si colloca il procci tradizionali diventando la caratteristica
regime dellintelligent digital process in cui si chiave di una nuova organizzazione del lavoro:

30 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


VERSO UNORGANIZZAZIONE DIGITALLY SKILLED

Figura 1.
La trasformazione del management

Da A
decentramento dei processi decisionali: raf-
forzati da strumenti di intelligence, i lavora-
tori combineranno enormi flussi di dati con
la loro conoscenza di contesto e prenderanno
decisioni importanti. Questo consentir alle
aziende di rispondere pi precisamente alle
mutevoli condizioni di mercato, con conse-
guente maggiore soddisfazione dei clienti e
incremento delle vendite;
adattamento in tempo reale: le tecnologie di- di un nuovo modo, pi smart, di lavorare, di una
gitali aiuteranno le aziende a rispondere alle rinnovata funzione HR. Leve che, se attivate
mutevoli condizioni di business in tempo re- oggi e correttamente presidiate, permettono alle
ale. Connessioni digitali pervasive tra sistemi, aziende di cogliere la sfida del digitale attuale
persone, luoghi e cose, a volte indicati come e di essere parte della rivoluzione del prossimo
internet of everything, produrranno un flusso di- futuro.
namico di informazioni digitali relativo a dove
la macchina e le persone si trovano, quali atti- Digital Leadership
vit stanno svolgendo e come stanno lavorando; Essere digitali significa innanzitutto essere gui-
combinazione umana e digitale: i progressi dati secondo nuovi approcci digitali. I manager
nella tecnologia digitale tra cui la robotica, la hanno il compito di guidare le loro organizza-
simulazione, lapprendimento automatico, i zioni nel cogliere il valore della trasformazione
sensori e gli strumenti di analisi, porteranno digitale, attraverso linnovazione e in modo ne-
a modi creativi e nuovi per gli esseri umani cessariamente agile, considerando la rapidit
di lavorare in combinazione con le macchine delle trasformazioni in atto. Alcune caratteri-
intelligenti. Gli esseri umani saranno in grado stiche della leadership digitale possono essere
di proiettarsi in una grande variet di situa- individuate a partire dalle work practice appena
zioni attraverso tool di simulazione, avatar, descritte e ispirandosi agli esempi dei leader
veicoli controllati a distanza. La tecnologia delle aziende native digitali.
nel futuro sar sempre meno sostitutiva Sperimentare ed essere disposti al fallimento:
delluomo e sempre pi aumentativa delle i leader digitali sono disponibili alla sperimen-
sue capacit psico-fisiche; tazione e allinnovazione, incoraggiandola
sperimentazione continua: i processi di la- allinterno dellazienda, consapevoli che per
voro saranno sempre pi strutturati intorno uninnovazione di successo necessario essere
ad una serie di cicli agili di design-build-test disposti anche a incorrere in errori. If you want
che generano un immediato feedback su come to be inventive, you have to be willing to fail, ha
coprire i rischi, allineandosi pi rapidamente sostenuto Jeff Bezos commentando le numerose
alle preferenze dellutente. Come risultato, iniziative di Amazon non andate a buon fine, a
il lavoro diventer pi fluido, con alti livelli fronte della straordinaria capacit dellazienda
dimprovvisazione e sperimentazione. di innovare. Inoltre, considerando la rapidit
della trasformazione in atto e la sua accelera-
Le leve che abilitano zione, linnovazione richiede oggi una maggiore
lessere digitali capacit di agire in contesti ambigui, in cui non
La rivoluzione digitale oggi allalba e le trasfor- possibile raggiungere laccordo di tutti gli sta-
mazioni descritte mostrano i loro effetti oggi, ma keholder, in cui occorre uscire sul mercato an-
ancora di pi li mostreranno negli anni a venire. che con prodotti in versione beta, da raffinare
Le aziende intanto sono chiamate ad attrezzarsi poi con il coinvolgimento dellorganizzazione
per sfruttare al massimo tali potenzialit, per estesa, dai fornitori e partner ai clienti early adop-
passare dal sembrare digitali allessere digi- ter. Due casi esemplari sono le sperimentazioni di
tali, a partire dalle persone che nelle aziende Google nei laboratori di Google X o le numerose
lavorano. Da subito possono essere attivate leve start-up digitali che stanno minacciando mercati
nellambito della leadership, dei comportamenti, tradizionali (da Uber a Airbnb) muovendosi in

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 31


Figura 2
La trasformazione dei comportamenti
Da A

contesti talmente nuovi in cui addirittura non avere al proprio interno persone che agiscono
esiste normativa, poich il legislatore non riesce a comportamenti digitali.
stare al passo delle innovazioni. Abbiamo gi parlato della capacit di sperimen-
Ripensare il controllo, dalla gerarchia ai dati: tare come caratteristica dei manager. Caratteri-
attraverso i nuovi strumenti digitali diventa pos- stica che pu diffondersi virtuosamente, come i
sibile aumentare il controllo sistemico mentre cerchi nellacqua, per abilitare linnovazione a
possibile allentare il controllo locale, abilitando tutti i livelli dellorganizzazione.
la edge-centricity. Grazie alle nuove tecnologie Accanto alla capacit di sperimentare, si ac-
i manager possono agire pienamente la leva compagna la capacit di discernere, prendere
della delega abilitando la condivisione dei dati e decisioni in modo consapevole e gestire i rischi.
quindi il decentramento delle decisioni operative, Presso il retailer globale 7-Eleven il personale
prese localmente e rapidamente sulla base della sul punto vendita stato dotato di dati e tool
conoscenza del contesto e dei dati condivisi. per determinare in autonomia le scorte di ma-
Rendere le cose semplici: le nuove tecnologie gazzino su base giornaliera, verificare i risultati
digitali, come stanno dimostrando innumerevoli delle scelte e comunicarli immediatamente. Lau-
app, abilitano nuovi modi radicalmente pi sem- tonomia locale e la possibilit di sperimentare
plici di fare le cose. Il management deve essere si accompagna a una maggiore consapevolezza
in grado di cogliere questa sfida e semplificare ed empowerment individuale. La consapevo-
modelli di business, modelli operativi, organiz- lezza delle persone diventa elemento chiave per
zazioni e processi, aumentando lagilit nel ri- mantenere unazienda digitale nella corretta di-
spondere ai cambiamenti di mercato riducendo rezione e per limitare i rischi.
tempi e costi di produzione. Non sar pi tanto Laccelerazione dellinnovazione richiede poi
la capacit di gestire complessit ad essere dif- costante disponibilit allapprendimento. Ap-
ferenziante, quanto labilit e il coraggio di fare prendimento che non pu pi essere solo sod-
leva sulla tecnologia per rendere le cose semplici, disfatto attraverso offerte formative tradizionali
sia allinterno delle organizzazioni sia rispetto ai interne allorganizzazione, ma che deve essere
servizi e ai prodotti offerti ai clienti. sostenuto da fonti di formazione esterne allor-
Essere aperti: Per i leader digitali lopeness di- ganizzazione, deve essere just in time, guidato
venta un attributo sfaccettato, che include la dalla persona stessa con una logica di ricerca-
capacit di abbracciare linnovazione e le tra- pull pi che di trasmissione-push delle infor-
sformazioni, lapertura culturale per relazionarsi mazioni, verso un nuovo Democratised Learning.
in un contesto necessariamente globale e per co- Infine lorganizzazione digitale non pu per-
gliere lopportunit di nuovi mercati, la capacit dere lopportunit di una collaboration estesa,
di essere leader al di fuori dei confini dellorga- abilitata dalle nuove tecnologie social disponi-
nizzazione, attivando lenergia degli ecosistemi. bili in ambito corporate e dallabitudine dei la-
voratori ad utilizzare i social media di ambito
Comportamenti digitali consumer. La collaboration estesa permette alle
Lannuale CEO Challenge Study pubblicato persone di connettersi in tempo reale, lavorare
nel 2014 ha indicato nello Human Capital la in gruppo a distanza, sviluppare il networking
priorit numero uno dei CEO a livello globale. e condividere conoscenza. La collaboration
Le persone sono di nuovo considerate lasset estesa avviene allinterno dellorganizzazione,
pi importante nelle aziende, e le aziende che in modo indipendente dalle appartenenze orga-
vogliono essere digitali devono innanzitutto nizzative, e al di fuori dellorganizzazione, con

32 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


VERSO UNORGANIZZAZIONE DIGITALLY SKILLED

fornitori, partner e clienti come gi succede in necessarie in tempi rapidi davvero ambiziosa.
Accenture attraverso le comunit on line di pro- Gli strumenti per coglierla in molti casi non
fessionisti a livello globale su specifiche temati- sono solo quelli tradizionali (assunzioni mi-
che di business; in Procter&Gamble attraverso rate, mobilit interna, formazione e sviluppo),
Connect+Develop, una piattaforma di Open ma devono comprendere anche la crescita inor-
Innovation dove lazienda lancia gare aperte ganica (ad esempio attraverso lacquisizione di
agli innovatori di tutto il mondo per risolvere start up), il ricorso a servizi di business end-
problemi puntuali; in Audi dove i progettisti la- to-end innovativi acquistati allesterno, fino
vorano on line e in tempo reale con i clienti per il ad arrivare al crowdsourcing per lo sviluppo
co-design dei nuovi sistemi di infotainment. dellinnovazione.
Oltre ai comportamenti, il momento per le or-
ganizzazioni di pensare anche alle competenze Smart Working
necessarie per essere digitali. Da una lato la Nel 1944, in occasione dellinaugurazione del
capacit di interpretare i dati e di comunicare parlamento Inglese, W. Churchill affermava noi
attraverso i media digitali devono diventare diamo forma ai nostri edifici e poi essi model-
competenze sempre pi diffuse in tutta lorga- lano noi. Nel 2013 J. Dorsey, CEO di Twitter
nizzazione, dallaltro competenze verticali sono afferma che Non ho un ufficio. Non ho una
necessarie per gestire i nuovi volumi di dati di- scrivania. Ho il mio spazio nella mia testa, ho il
sponibili, per trasformare i sistemi informativi mio spazio in casa.
legacy in una nuova digital IT, per cogliere le Questa espressione la sintesi perfetta di cosa
nuove opportunit di business nascoste dietro significa Smart Working, ovvero un insieme di
linnovazione tecnologica; e per integrare tutto modelli organizzativi non convenzionali e inno-
nei nuovi intelligent digital process. Nellambito vativi, abilitati dalle tecnologie digitali e dallubi-
dellintegrazione delle competenze un caso di quitous computing , capaci di garantire maggiore
successo rappresentato dal Gruppo minerario flessibilit e autonomia nella scelta degli spazi,
Rio Tinto, che ha ottenuto straordinari risparmi degli orari di lavoro, degli strumenti e della tec-
facendo lavorare insieme i tecnici impegnati sui nologia da utilizzare a fronte di una crescente
macchinari di estrazione con i data scientists, per responsabilizzazione individuale e collettiva
interpretare i risultati degli analytics, sviluppare nellazienda sui risultati di performance da rag-
simulazioni a fare aggiustamenti in tempo reale giungere.
nelle operazioni minerarie. Linnovazione digitale sta infatti affermando un
Per le organizzazioni la sfida di adottare com- nuovo modo di lavorare. La maggior parte dei
portamenti digitali e di dotarsi delle competenze lavoratori oggi non lavora maneggiando oggetti

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 33


Intervista

Lo Smart Working in UniCredit: un progetto


culturale con un impatto concreto
Intervista ad Anna Maria Ricco (Head of Real Estate Italy - UniCredit Business Integrated Solutions)
e Paolo Gencarelli (Head of Group Real Estate and Procurement - UniCredit)

In che cosa consiste il progetto Smart City Hub, sedi del Gruppo dislocate sul territorio
Working in UniCredit? (cittadino). Inoltre il piano contribuisce anche
A partire dal 2008 UniCredit ha iniziato un al raggiungimento degli obiettivi di sostenibilit
graduale percorso di avvicinamento allo Smart ambientale del Gruppo, attraverso la riduzione
Working, una nuova concezione degli spazi di- del traffico in citt e delle emissioni di Co2.
segnati per rispondere al meglio alle molteplici
esigenze lavorative. Evoluzione dellopen space Perch UniCredit ha deciso di avviare il pro-
tradizionale, focalizzato a ridurre gli spazi in getto Smart Working?
uso (misurati in mq/persona), lo Smart Wor- UniCredit a partire dal 2008 ha avviato unini-
king introduce il concetto di postazione non ziativa denominata Piani Citt, che prevede
assegnata e una diversificazione degli ambienti una trasformazione radicale della sua presenza
attraverso soluzioni specifiche che soddisfino sul territorio, con consolidamento degli im-
le diverse esigenze lavorative (per esempio: mobili e dei metri quadri occupati, il decen-
concentrazione, condivisione informale, call tramento verso zone pi funzionali della citt,
conference, etc..). la riduzione dellimpatto ambientale. Stiamo
Passando da un modello di spazio di lavoro parlando di 700.000 mq rilasciati, 50.000 t di
basato su uffici chiusi a un approccio Smart CO2/anno non emesse in atmosfera (~75.000
Working si annulla la percentuale di uffici sin- auto in meno) e 300.000 mq rinnovati. Con il
goli, si riduce lindice di consumo dello spazio progetto si colta lopportunit di ridisegnare
a persona e si incrementa la percentuale di il luogo di lavoro introducendo il modello inno-
aree comuni dal 10% fino al 40% del totale. vativo previsto dallo Smart Working.
Smart Working non significa per solo miglio-
ramento della qualit degli spazi di lavoro ma Quale il piano di implementazione dello
anche un cambiamento culturale e dello stile Smart Working di UniCredit?
Anna Maria Ricco di leadership sempre di pi basato su respon- Il progetto Smart Working giunto ormai a
sabilizzazione, fiducia e focus sul risultato. Lo una fase matura: sono oltre 1.000 i colleghi
Smart Working prevede lutilizzo di tecnologie gi coinvolti a Milano e Monaco. Tra il 2015
che consentano ai lavoratori maggiore mobilit e il 2016 Arabella Tower di Monaco (1.500
e flessibilit: connessioni wi-fi, pc portatili e persone) e UniCredit Tower di Milano (4.000)
dotazioni degli spazi per supportare la condivi- potranno lavorare in spazi Smart Working.
sione e il lavoro virtuale, ecc. Parallelamente, a partire dalla fine del 2014
UniCredit infine pensa anche al futuro e intro- si aggiungeranno gradualmente altre risorse
duce in via sperimentale la Smart Mobility. Il nelle principali sedi del Gruppo (per esempio
progetto sperimentale coinvolge circa 400 per- Milano, Bologna, Torino, Verona, Francoforte,
sone che, per un giorno della settimana, possono Amburgo, Vienna e Istanbul), per arrivare a un
Paolo Gencarelli lavorare dalla propria abitazione o dai cosiddetti totale di circa 23.000 persone entro il 2018.

34 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


VERSO UNORGANIZZAZIONE DIGITALLY SKILLED

fisici bens informazioni che possono essere trat- Nella nuova Digital HR possiamo distinguere
tate in ogni luogo e in tempi non definiti. Questo alcune aree di forte discontinuit rispetto al
richiede una cultura del lavoro sempre pi orien- passato:
tata al risultato e meno alla presenza fisica. Come i processi sono erogati: i cloud ser vi-
Su questa scia, recentemente Vodafone Italia, ha ces consentono oggi di integrare rapidamente
avviato il piano lavoro agile, una sperimen- allinterno dellazienda applicazioni consu-
tazione di Smart Working che prevede per oltre mer-type pi user friendly, trasformando le
3.100 dipendenti la possibilit di scegliere con applicazioni HR da strumenti per i soli ad-
maggiore autonomia alcuni giorni al mese per detti ai lavori a tool diffusi a tutto il manage-
lavorare a casa o dove preferiscono. ment aziendale, anche grazie ad una sempre
In Italia, Unicredit ha avviato un percorso di ri- migliore esperienza per lutente finale (Face-
visitazione del layout dei propri uffici, evolvendo book like). Non un caso che colossi come
la logica dellopen-space e creando spazi diver- SAP e Oracle stiano gradualmente spostando
sificati che consentono ai dipendenti di scegliere gli investimenti in area HR verso le loro suite
di volta in volta lo spazio pi congeniale alle SaaS (SuccessFactors, Oracle Fusion).
proprie esigenze, nei diversi momenti della gior- Come i processi sono consumati: le piatta-
nata (es. phone boot per effettuare web-call, co- forme mobile consentono di portare i processi
working per il lavoro di gruppo, focus area per i HR oltre la scrivania del dipendente e nel tes-
momenti in cui necessario trovare la massima suto di ogni azienda, venendo incontro alle
concentrazione). esigenze di un dipendente sempre pi mo-
In Accenture, lo Smart Working ormai appli- bile, alla ricerca di soluzioni fruibili al mo-
cato su buona parte della workforce; non esiste mento del bisogno (allaeroporto, in treno, a
infatti il concetto di ufficio dedicato, e anche casa, ecc.).
ai livelli pi alti dellorganizzazione gli spazi Come le cose sono scoperte ed interconnesse:
sono condivisi in funzione delle effettive neces- oggi pi che mai, le aziende agili fanno af-
sit. Per rendere tutti ci gestibile i dipendenti fidamento su team configurati dinamicamente
possono fare leva su unapplicazione web e in funzione delle esigenze, che bypassano i vin-
mobile, che consente di riservare in meno di un coli gerarchici e/o le geografie. Gli strumenti di
minuto una postazione di lavoro (open-space, social collaboration permettono a questi team
meeting room, ecc,) in tutti gli uffici del mondo, di cooperare nella creazione della conoscenza,
in tutti i giorni e le ore della settimana. nella condivisione e generazione di idee e nel
I benefici per i lavoratori sono significativi: 2 fornire assistenza, supporto e soluzioni che
giorni di Smart Working a settimana equival- vanno aldil dei confini organizzativi e geo-
gono, in un anno, a 172 ore di tempo in meno grafici. Situazione questa che impatta anche i
spese in spostamenti e 1.200 euro risparmiati processi HR e la funzione HR in generale. Da
sulle spese di trasporto, oltre allaumento della una recente analisi di Accenture4 si osserva, in-
qualit della vita. Cos come per le aziende: ri- fatti, come la funzione HR sia uno dei princi-
duzione dei costi collegati ai luoghi di lavoro, pali consumatori e generatori di digital traffic
minore assenteismo, maggiore motivazione e e come coinvolga il maggior numero di lavora-
commitment dei dipendenti. tori nei digital social channels rispetto ad altre
funzioni.
Digital HR Come le idee vengono create: gli Analytics
Se lazienda cambia sfruttando sempre di pi le stanno emergendo come un elemento fon-
potenzialit del digitale, anche le funzioni HR damentale per la differenziazione e la crea-
devono adeguarsi a tale cambiamento per ac- zione di valore per lazienda. Per la funzione
compagnare la trasformazione di competenze e HR questo significa avere la possibilit di
comportamenti di lavoro. Grazie alle nuove tec- accesso, in qualsiasi momento e luogo, a
nologie i processi HR e di Talent Management combinazioni di dati interni ed esterni alla-
si stanno evolvendo da processi centralizzati a zienda, in grado di abilitare un processo
qualcosa di sempre pi incorporato nel lavoro decisionale rapido e permettendo di indiriz-
quotidiano. zare migliori prestazioni della forza lavoro.

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 35


LHR Insight la nuova tendenza in questa- Umano debba porsi oggi una domanda fonda-
rea, ovvero lapplicazione di tecnologie di mentale: si potr essere non digitali nel pros-
ascolto delle persone (il Social Listening) simo futuro? solo una opzione o una direzione
per trasformare le informazioni che circo- ineluttabile da cavalcare? Se, come crediamo,
lano nei Social Channel in dati utilizzabili levoluzione verso il digitale un processo ormai
dallazienda. Strumenti di Social Listening inarrestabile allora diventa centrale per il suc-
interni allazienda quali Twitter, Social Stre- cesso delle aziende (ma forse dovremmo meglio
ams, Online Forums, Discussions, Blogs, dire per la sopravvivenza delle aziende) avere
Surveys consentono, inoltre, di comprendere una chiara strategia per accompagnare persone
e monitorare il sentiment dei dipendenti, il e strutture organizzative in questa sfida, antici-
coinvolgimento su temi aziendali e il livello pando quanto pi possibile le future esigenze in
di soddisfazione dei dipendenti sulle oppor- termini di Competenze, Comportamenti, Stru-
tunit di carriera in azienda. menti e Leadership.
Tutto questo per evitare il rischio di dover ge-
Conclusioni stire a posteriori un pericoloso sbilanciamento
In conclusione, riteniamo che chi in azienda tra strategie di mercato e capacit interne per
ha la responsabilit della gestione del Capitale metterle praticamente in atto.

Gli autori

Sopra da sinistra:
Stefano Trombetta, Managing Director, Accenture Strategy, Talent & Organization Lead
Cristiano Chiad, Manager, Accenture Strategy
Luca Collina, Manager, Accenture Strategy
Lorenzo Giordano, Manager, Accenture Strategy

NOTE.
1. Accenture Study: From Looking Digital to Being Digital: The Impact 3. McDonald, Mark and Andy Rowsell-Jones, The Digital Edge,
of Technology on the Future of Work. Stamford, CT: Gartner, Inc, 2012; Accenture Technology Vision 2013.
2. Negroponte, Nicholas, Being Digital, New York, Vintage Books, 1995, 4. Share of workplace topic posts that pertain to HR topics, Accenture
pag. 231. Analysis 2013.

36 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


SECONDA PARTE

Nuovi modelli di business


Living Services:
il nuovo
paradigma digitale
La formidabile diusione planetaria dei dispositivi mobili apre la strada
a una trasformazione ancora pi profonda e radicale, potenzialmente
in grado di ridefinire i confini delle industry tradizionali: la digitalizzazione
di ogni servizio ed elemento fisico.
di Paolo Baile, Fabio De Angelis, Maurizio Nocco, Salvatore Vitale
e Leonardo Papa Malatesta

Una nuova fase dellera digitale Services, un nuovo trend in cui la distinzione
Lavvento della Mobile Revolution ha profon- tra il mondo reale e quello virtuale risulta sem-
damente inciso sulla digital economy, trasfor- pre pi sfumata. Si tratta della digitalizzazione
mando radicalmente abitudini e aspettative di di ogni servizio ed elemento fisico: i nostri in-
consumatori e imprese: a soli sette anni dal dumenti, corpi, auto, case e persino intere citt
lancio delliPhone, il mercato ormai invaso connesse alla rete e grazie alle nuove tecnolo-
dagli smartphone e si stima che entro il 2016 un gie, sono in grado di interagire tra loro e fornire
utente su quattro sar possessore di pi di due nuovi servizi digitali (si stima che i connected
device 1. Ora che utenti consumer e business di device attesi nel 2017 siano pari a 19,2 mi-
tutte le generazioni non riescono pi a immagi- liardi, +65% vs. 2012 2).
nare la propria vita senza dispositivi mobili, una Tali nuovi servizi digitali si contraddistiguono
trasformazione ancora pi profonda e radicale per le seguenti caratteristiche:
alle porte, potenzialmente in grado di ridefinire sono costruiti intorno allindividuo e forte-
i confini delle industry tradizionali. mente personalizzabili su scala globale (per
Dallavvento del Web Desktop degli anni 90, esempio, diete personalizzate in funzione dei
passando per la diffusione del Mobile dellul- parametri vitali rilevati giornalmente da di-
timo decennio, oggi stiamo attraversando una spositivi indossabili);
nuova fase dellera digitale, quella dei Living sono in grado di accrescere lappeal e il

38 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


LIVING SERVICES: IL NUOVO PARADIGMA DIGITALE

valore percepito di ogni prodotto fisico Factory Automation: macchinari di nuova


attraverso il disegno di soluzioni capaci di generazione, muniti di sensori, in grado di
sfruttare al meglio lintelligenza artificiale abilitare nuove logiche di gestione della produ-
(es., smartwatch trasformati in personal trai- zione come, ad esempio il controllo da remoto
ner virtuali); e la gestione di interventi di manutenzione pre-
hanno la capacit di apprendere e auto- ventiva;
adattarsi allo stile di vita dellindividuo (es., Automotive: soluzioni di connected car per
termostati smart in grado di analizzare le la sicurezza e diagnostica dei mezzi e per la
abitudini degli abitanti della casa e di attuare diffusione di informazioni real time e crowd
programmi di efficienza energetica); sourced sulla viabilit;
hanno la capacit di acquisire ed elaborare Utilities: reti (smart grid) e contatori intelli-
in real time unenorme mole di dati e di resti- genti (smart metering) per la misurazione dei
tuire informazioni a valore (es., pneumatici consumi in grado di ottimizzare la distribu-
intelligenti che consentono di evidenziare lu- zione e lutilizzo di energia elettrica;
sura del battistrada e suggerire come ottimiz- Logistics: nuove soluzioni per la tracciabilit
zare i consumi di carburante); della filiera, il monitoraggio della catena del
consentono alluomo, grazie alla presenza freddo, la gestione delle flotte aziendali e la
di sensori avanzati, di diventare linterfaccia consegna degli ordini;
estrema per la gestione e fruizione dei ser- Home automation: gestione automatica degli
vizi (es., realt aumentata abilitata da device impianti di una casa o di interi edifici in grado
come Google Glass o Oculus Rift). di garantire risparmio energetico, comfort e
La rivoluzione digitale ha introdotto un nuovo sicurezza;
ciclo di vita dellinnovazione contraddistinto Insurance: nuovi modelli assicurativi legati
da ritmi esponenziali e prodotti-servizi dal ci- a parametri costantemente rilevati attraverso
clo di vita brevissimo rispetto a cui qualunque sensori, quali ad esempio il comportamento e
impresa, in ogni settore, costretta a misurarsi. le condizioni di guida di un veicolo o il grado
Le aziende tradizionali si ritrovano a dover di sicurezza di un edificio;
competere contro start-up digitali dalle strut- Gaming & Entertainment: strumenti innovativi
ture snelle e flessibili nate in tempi brevi, con connessi alla rete e capaci di trasformare radi-
pochi capitali ma con una forte expertise digi- calmente le modalit di fruizione, consentono
tale in grado di annullare o contrastare anche di coinvolgere sempre pi utenti di tutte le et
istantaneamente le strategie di chi gi occupa e di dare nuovi impulsi di crescita al settore;
un posto sul mercato.
E in un contesto del genere che si sviluppano
e nascono nuove tipologie di Living Services.
Prodotti e servizi considerati a lungo come do- Figura 1. Big Bang Disruption: il caso
minanti possono venire letteralmente devastati dei Navigatori satellitari per auto
in brevissimo tempo da concorrenti migliori, pi
economici e pi facili da usare (es., lapp Goo-
gle Maps a tre anni dal lancio ha ottenuto una
diffusione quattro volte maggiore di quella otte-
nuta da TOM TOM in pi di sei anni (Figura 1).

Gli ambiti di applicazione


In tale contesto, i Living Services stanno gene-
rando un nuovo impulso di crescita nei principali
settori di mercato, quali ad esempio:
eHealth: monitoraggio da remoto dei parame-
tri vitali dei pazienti, della loro localizzazione
e servizi di assistenza medica resi attraverso
canali digitali;

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 39


Figura 2. Living Services:
esempi di applicazione

E-Health Factory Automation Automotive


Doctor Plus Advantech Fiat U-Connect

Servizio italiano di Soluzioni di in Soluzione integrata di


per le aziende sanitarie: grado di automatizzare la gestione della in grado
diagnosi remota, monitoraggio real di fornire servizi di preventive
parametri vitali, cartella clinica digitale time delle performance e di ottimizzare
i consumi energetici servizi di intrattenimento

Utilities Logistics Home automation


Enel Endesa Sense Aware Quirky - Aros

Servizio di
in grado di fornire in real time
Smart-metering per il Soluzione di ,
informazioni su localizzazione delle
e la della che si adatta agli stili di vita degli
merci, temperatura, grado di
distribuzione e del consumo di utenti gestibile mediante App
esposizione alla luce, umidit, pressione

Insurance Gaming & Entertainment Smart cities


Progressive Snapshot Myo Wearable Solar Roadways

collegabile alle Il braccialetto Myo permette Progetto crowdfunded che prevede un


autovetture per il mediante la
consentendo di ricevere rilevazione delle torsioni e la contrazione in grado di
fino al 30% di sconto sulla polizza auto dei muscoli del braccio elettrica e
(elettromiografia) alle condizioni ambientali
(e.g. traffico, meteo)

Smart Cities: monitoraggio e gestione da re- e stabilimenti produttivi consente infatti di


moto dellilluminazione pubblica e dei mezzi realizzare delle vere e proprie Smart Factory
di trasporto, ottimizzazione della raccolta potenzialmente interconnesse tra loro. Questo
dei rifiuti, fornitura di informazioni e assi- approccio, applicato allintera catena del va-
stenza in tempo reale al cittadino e al turista. lore in cui i diversi attori coinvolti dai processi
Gli effetti del progressivo aumento di tali ser- produttivi risultano in grado di scambiarsi
vizi digitali sono rinvenibili anche nella ge- real time dati utili ad abilitare una piena in-
stione delle imprese industriali. La possibilit tegrazione e flessibilit lungo lintera filiera,
di integrare e digitalizzare servizi di mobi- pone le basi per una Quarta Rivoluzione In-
lity, di logistica, di automazione delle catene dustriale, definita anche Industry 4.0(Fi-
produttive e di gestione di asset quali edifici gura 3).

40 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


LIVING SERVICES: IL NUOVO PARADIGMA DIGITALE

Figura 3. Industry 4.0: lapplicazione dei Living


Services al contesto Industriale

Dimensioni del fenomeno delineare i principali attori operanti nel nuovo


in Italia ecosistema dei Living Services:
In Italia lo sviluppo dei Living Services legato il Cliente Digitale: connesso, sempre e ovun-
alla diffusione di connessioni broadband fisse e que. Abituato da Amazon e Apple a godere di
mobili: al termine del primo trimestre 2014 3, le unesperienza digitale unica, pretende tutto e
linee a banda larga fisse erano oltre 14 milioni, subito con una facilit di fruizione e qualit
con quasi 1 milione di accessi diversi dallADSL sempre crescente;
trainati dellestensione delle reti in fibra ottica i Fornitori di Servizi Digitali: appartenenti a
nelle principali citt italiane; le SIM abilitate al industry diverse, definiscono le logiche di ser-
traffico dati, invece, risultano aver raggiunto i vizio e gli scenari di applicazione ampliando
39 milioni di unit con un aumento di traffico costantemente la gamma dei Living Services;
anno su anno del 23%.
In questo contesto, il mercato dei Living Servi-
ces 4 ha raggiunto a fine 2013 un valore annuo Figura 4. Living Services: alcune dimensioni
di 900 milioni di euro (+11% anno su anno), del fenomeno in Italia
con circa 6 milioni di device connessi alla rete,
escludendo tablet e smartphone (Figura 4).
Lambito di applicazione pi diffuso ed econo-
micamente rilevante quello delle Connected
Car (47% dei device connessi, 31% del valore
complessivo del mercato): a fine 2013 in Italia
circolavano 2,8 milioni di auto dotate di SIM,
che si stima arrivino entro il 2016 a 7,5 milioni,
pari a circa il 20% del parco auto totale.
Il secondo ambito di applicazione in termini di
valore di mercato rappresentato dalle solu-
zioni di Smart Home & Building (9% dei device
connessi, 21% del valore del mercato), che mi-
rano al comfort ed alla sicurezza domestica.
Sebbene a livello di diffusione Smart Metering
(monitoraggio e tele-gestione dei contatori) e
Smart Logistics rappresentino circa il 32% del
mercato, lambito della Smart City si conferma
unarea dalle enormi potenzialit ancora poco
sfruttate. Infatti, la necessit di conciliare la
prospettiva dei diversi attori in gioco (PA, con-
sumatori, imprese) associata alle complessit

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 41


burocratiche, rallentano lo sviluppo delle Smart unasset in continua evoluzione che richiede
Cities in ottica organica, limitandone lapplica- elevati investimenti per garantire al cliente un
zione (pari a solo il 7% del mercato) a specifici accesso e una connessione sempre pi veloce
ambiti verticali (come illuminazione pubblica e in grado di sostenere i crescenti volumi di
intelligente, ottimizzazione della raccolta dei traffico generati dai connected device;
rifiuti, sicurezza stradale). il Data Storage: i dati raccolti e trasferiti
Nuovi impulsi per lo sviluppo della Smart City devono essere salvati per consentirne lela-
potrebbero derivare oltre che da trend chiave borazione. Questa fase di conservazione, ti-
quali la ricerca di soluzioni multi-funzionali picamente svolta allinterno dei tradizionali
basati su ununica infrastruttura cittadina e la database e sistemi aziendali, avviene sempre
creazione di partnership pubblico/private per pi spesso sfruttando soluzioni cloud, basate
lo sviluppo di progetti integrati, anche dalle- su data-center dotati di elevata capacit di
sperienza che la citt di Milano sta realizzando storage e di elaborazione, dislocati ovunque
per ospitare lEXPO 2015, soprattutto se la citt nel mondo ed accessibili mediante la rete. In
sar in grado di trasferire dal visitatore al citta- tale ambito sicurezza, riservatezza e utilizzo
dino i nuovi servizi abilitati dalle tecnologie di- dei dati, in particolare di quelli sensibili (cli-
gitali, che liberano e aumentano la circolazione nici, razza, sesso, ), diventano nel contesto
di informazioni, lo scambio e lo sviluppo di pro- dei Living Services un aspetto estremamente
getti, la mobilit, laccesso a una nuova libert e critico e differenziante nella percezione del
qualit del vivere. consumatore;
le Service Platform: piattaforme e applica-
Elementi e attori chiave zioni software per la gestione dei Living Ser-
alla base del nuovo ecosistema vice e lelaborazione dei dati (Analytics & Big
In una realt in cui lavvento dei Living Services Data) che consentono di:
trasforma i confini delle industry tradizionali e il innescare reazioni da e verso altri stru-
ruolo dei principali player fino ad oggi presenti menti connessi, agendo da veri e propri
sul mercato (per esempio, Google che mediante orchestratori del servizio digitale (e.g. il
lacquisizione di Nest entra nel mercato della nuovo Apple Watch consente di perfe-
domotica), i nuovi servizi digitali sono sempre zionare i pagamenti con lorologio grazie
pi frutto della valorizzazione di competenze e allutilizzo della tecnologia NFC);
asset appartenenti ad attori diversi che costitui- restituire evidenze significative e a valore
scono il nuovo ecosistema di riferimento. per lutilizzatore finale (es., statistiche sul
Per risalire ai principali attori alla base del consumo energetico);
nuovo ecosistema, utile partire dallindividua- fornire ai diversi operatori di industry dati
zione dei principali abilitatori o building block utili per comprendere abitudini, comporta-
alla base di questo nuovo trend digitale: menti ed effetti derivanti da specifici pro-
la Customer Experience: la capacit di di- cessi di interazione con i consumatori;
segnare e garantire al cliente unesperienza lHardware: oggetti e device di ogni tipo
duso semplice, coinvolgente e in costante dotati di sensori di ultima generazione che
evoluzione ci stato dimostrato, da player rappresentano lelemento chiave in grado
quali ad esempio Apple (per gli smart-phone) di rilevare e raccogliere i dati. Il grado di
e Samsung (per le smart-tv), essere un ele- integrazione di questi sensori nella vita di
mento distintivo e cruciale per lo sviluppo ogni giorno aumenta in modo esponenziale,
della customer base e la conquista della lea- estendendosi potenzialmente a qualsiasi og-
dership di mercato; getto o servizio che faccia parte della nostra
la Rete: al momento ad esclusivo appannag- quotidianit sia domestica e personale (per
gio delle Telco, rappresenta la componente esempio, pareti intelligenti in grado di modu-
infrastrutturale fondamentale affinch i dati lare lacustica dellambiente in base al tipo di
rilevati e raccolti dai sensori possano essere musica e alla tipologia di persone presenti)
trasferiti in sicurezza e memorizzati per poi che extra-domestica (es., telemetria).
innescare le successive logiche di servizio. E Una volta definiti i building-block, possibile

42 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


LIVING SERVICES: IL NUOVO PARADIGMA DIGITALE

Opinione

Le telecomunicazioni come fattore


abilitante dei Living Services
di Claudio Contini

I nuovi trend digitali, e in particolare la rapidis- unenorme mole di dati che verranno analizzati,
sima diffusione dei Living Services, si basano interpretati e usati.
sullassunto di poter accedere alle reti a banda Il ruolo per un operatore quindi, da un lato,
larga in mobilit, con copertura totale del terri- quello di abilitare la fruizione della nuova user
torio e con capacit adeguata alle diverse nuove experience mettendo a disposizione tecnologie e
applicazioni. La prospettiva di interconnettere infrastrutture a banda larga idonee a sostenere lo
miliardi di device alle reti apre a un operatore sviluppo della domanda, collaborando in modo
come Telecom Italia interessanti prospettive nuovo con i leader dei principali ecosistemi, ov-
di sviluppo, ma richiede anche di interpretare vero gli Over The Top, la P.A. e i servizi finanziari.
in modo diverso le sfide connesse con questa Dallaltro lato, pu porsi come integratore dei
trasformazione. In particolare: driver di adozio- vari sistemi, favorendone linteroperabilit: in
ne delle nuove soluzioni, privacy and customer questo senso, le Smart City sono un laboratorio
acceptance, sicurezza e identit digitale. importante. Per perseguire questo obiettivo un
I nuovi Living Services sono infatti guidati da po- operatore di comunicazioni deve sviluppare un
chi grandi player globali, in competizione tra loro suo posizionamento forte non solo nelle infra-
per creare un proprio ecosistema e per stabilire strutture ma anche nelle piattaforme orizzontali,
una leadership presso i consumatori. Ciascun dal Cloud allInternet of Things, e deve realizzare
ecosistema - Twitter, Apple, Uber, Tesla,per gli elementi abilitanti che permetteranno ai nuovi
citarne alcuni - tende a trasformare le industry Living Services di essere adottati e utilizzati dal
ad esso adiacenti, quali la pubblicit, i traspor- maggior numero di persone: lidentit digitale
ti, la finanza, la distribuzione, i media, le TLC, per consentire il dialogo con la P.A., soluzioni
puntando a creare un nuovo modello di business. di mobile wallet ed e-payment per abilitare le
Al contempo, ciascun player oggi negozia con gli transazioni economiche, la sicurezza.
operatori di comunicazioni mobili, in partico- Linnovazione, soprattutto per una Telco, sar
lare - con lobiettivo di accelerare la massima quindi sempre pi trainata dai dati, imponendo
diffusione della sua presenza presso i consu- al mercato una naturale revisione delle catene
matori e quindi rappresenta un rilevantissimo del valore e dei business system associati.Al-
interlocutore commerciale in grado di stimolare tro aspetto significativo la velocit di marcia
ed aggregare una enorme domanda potenziale di dellinnovazione: per raggiugere 50 milioni di
servizi. utenti il telefono ci ha messo 75 anni; Facebook
Il consumatore quindi esposto a una pluralit ha impiegato 3,5 anni. Tempi ridotti richiedono
di offerte, tra loro scarsamente integrate, che reazioni immediate. Per coglierne appieno tutte
lavorano sulla user experience e hanno come le opportunit e fare parte di questo processo in-
principale elemento di continuit lo smartphone novativo, sono necessari percorsi di focalizzazio-
del cliente. Ma un cliente esprime tipicamente ne strategica e organizzativa. Il Gruppo Telecom
esigenze diversificate e accede contemporanea- Italia ha infatti deciso di dare vita a Telecom Ita-
mente a pi ecosistemi. Inoltre, ha necessit di lia Digital Solutions, che stata creata un anno
interagire in modo pi efficiente con la Pubblica fa con lobiettivo di sviluppare soluzioni digitali
Amministrazione, con il sistema finanziario e con per aziende, P.A. e consumatori, realizzando le
Claudio Contini il sistema sanitario, per citarne alcuni. Si calcola piattaforme orizzontali e gli elementi di servizio
President & CEO che entro i prossimi dieci anni nei paesi svilup- abilitanti che sono necessari per sostenere la
di Telecom Italia pati ciascun individuo possieder sette termi- trasformazione digitale in atto nei diversi settori
Digital Solutions. nali connessi ad internet in grado di produrre di attivit.

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 43


i Super-Platform/OTT: sono player come servizio in grado di garantire una customer
Google e Microsoft specializzati nel fornire experience full digital e di generare leffetto
soluzioni di storage, piattaforme di servizio, lock-in sul cliente (es., Uber un servizio di
applicazioni e la capacit elaborativa neces- private ride-sharing completamente digitale,
saria per analizzare i dati ed arricchirli ren- che si pone come alternativa ai taxi tradi-
dendoli significativi; zionali). Linnovazione unita alla capacit di
le Telco: provider di connettivit e gestori esecuzione in tempi rapidi rappresenteranno
della rete, dovranno anchesse evolvere i pro- il terreno di sfida per gli attuali e futuri ope-
pri modelli di business verso le nuove logiche ratori appartenenti ad industry diverse;
di servizio digitale sfruttando al massimo i Nuovi Talenti: lintroduzione dei nuovi ser-
propri asset strategici quali linfrastruttura di vizi digitali impone un cambiamento rile-
rete, la clientela esistente, i dati ed i sistemi vante nel mix di competenze allinterno delle
di business gi in essere; aziende. A figure prevalentemente tecniche di
i Produttori di apparati, componenti e dispo- tipo tradizionale dovranno affiancarsi nuovi
sitivi mobili: ci si riferisce ai produttori dei profili orientati allanalisi e disegno delle-
sensori e dei dispositivi in cui i sensori sono sperienza digitale, alla psicologia compor-
e/o verranno integrati (es., rilevatori di mo- tamentale, al design del prodotto-servizio ed
vimento, smartphone, braccialetti, occhiali, alle tecnologie digitali;
termostati). Modello operativo @web scale: la neces-
Gli attori descritti occupano (o si propongono sit di ridurre il time to market unita alla
di occupare) un ruolo chiave nella catena di ge- competizione su scala globale spinge verso
nerazione del valore e nel funzionamento delle- ladozione di modelli operativi @web scale,
cosistema dei Living Services, volti come sono tipici dei grandi player digitali come Google
a intercettare i nuovi need del cliente digitale. e Facebook e che risultano caratterizati da:
Occorre tener presente come la necessit di capacit di operare su scala globale, bene-
adattarsi a need e comportamenti sempre pi ficiando di mercati potenziali immensi che
mutevoli caratterizzati da elevate aspettative garantiscono volumi di business enormi con
renda i confini esistenti tra i diversi attori sem- ricavi per cliente estremamente bassi (per
pre meno definiti; non anomalo infatti riscon- esempio, il ricavo medio annuo per cliente
trare player che cercano di estendere il proprio pari per Google a circa 45 dollari su 1.232
ambito dazione lungo la catena del valore (per milioni di utenti mentre per Verizon pari
esempio, Google ha iniziato a offrire i servizi a circa 705 dollari su 101 milioni di utenti);
di telefonia fibra in USA, Verizon entrata nel modelli organizzativi iper-efficienti (es.,
mercato del Digital Helthcare con una propria Whats App presenta un rapporto ingegneri/
suite di servizi dedicati). utenti di circa 1 a 14 milioni mentre in una-
zienda High Tech tradizionale tale rapporto
Time is now: le sfide pari a circa 1 a 900 5);
per non perdere lopportunit disponibilit di tecnologie virtualizzate e
Per sopravvivere ed emergere allinterno di que- aperte in grado di agevolare lintegrazione
sto ecosistema altamente competitivo su scala di servizi eterogenei e di garantire elevate
globale e caratterizzato dal proliferare di servizi efficienze operative (es., piattaforme API
a ciclo di vita estremamente ridotto, ciscun at- based);
tore dovr riconsiderare il proprio ruolo e rimet- Nuovi modelli di collaborazione: il diverso
tersi in gioco affontando una serie di sfide che mix di asset, competenze e tecnologie alla
riguardano il proprio modello di business e di base dei Living Services richiede la collabo-
go-to-market: razione di pi attori per la creazione e ge-
Agire Digital: il paradigma secondo cui stione di un servizio. Sempre pi, quindi, tali
ogni oggetto un servizio che attende di player dovranno essere in grado di fare rete,
essere sviluppato; ciascun player dovr ri- attuando modelli di collaborazione spesso
pensare la propria offerta in chiave digitale, basati su partnership o acquisizioni (es., Te-
sviluppando nuove componenti e modelli di lefonica ha attivato negli ultimi 3 anni circa

44 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


LIVING SERVICES: IL NUOVO PARADIGMA DIGITALE

60 partnership per lo sviluppo di servizi digi- cambiamenti sono gi in atto sul mercato e se
tali; Vodafone ha recentemente acquisito Co- da un lato costituiscono un percorso di evolu-
bra Automotive Technologies con lobiettivo zione naturale per aziende native digitali (es.
di proporsi come provider globale di servizi Nest, Waze, Withings), rappresentano invece
telematici per le auto; Taleris, joint venture tra una trasformazione radicale nonch le prin-
General Electric ed Accenture nata a fine 2012, cipali sfide dei prossimi anni per tutte quelle
sviluppa soluzioni di advanced analytics sen- aziende tradizionali intenzionate a restare sul
sor-based per le compagnie aeree). mercato e ad occupare un ruolo di rilievo allin-
Non pi questione di se e quando. Tali terno della nuova catena del valore.

Gli autori

Prima riga da sinistra:


Paolo Baile, Managing Director, Accenture Strategy,
Communication, Media & Technology Lead
Fabio De Angelis, Managing Director, Accenture Strategy
Maurizio Nocco, Managing Director, Accenture Strategy
Seconda riga da sinistra:
Salvatore Vitale, Senior Manager, Accenture Strategy
Leonardo Papa Malatesta, Manager, Accenture Strategy

NOTE.
1. Fonte: Accenture, Network Survey 2013, Mobile Web Watch Survey 2014, Agcom.
2013, OVUM, Mobile Regional and Country Forecast: 201318 (June 2013). 4. Fonte: LInternet of Things in Italia: mercato e applicazioni, ricerca
2. Fonte: Gartner, Forecast: Mobile Phones, Worldwide 2010-2017, 2013-2014, Osservatorio IoT del Politecnico di Milano.
3Q13 Update. 5. Fonte: Accenture research basata su dati disponibili a valle dellac-
3. Fonte: Osservatorio Trimestrale sulle Telecomunicazioni, Marzo quisizione di Whats App da parte di Facebook.

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 45


Seamless: la nuova
sfida per il retail
Il fenomeno dellomnicanalit apre nuove opportunit di business e driver
di crescita per le aziende retail. Alla base si pone il forte cambiamento in atto
nei comportamenti dacquisto dei clienti, dove centrale ormai diventata
lesperienza complessiva e senza interruzione nei diversi canali.
di Marco Salera, Francesca Romana Saule, Gianmarco Loreti
e Giulia Maria Bisio

PER MOLTE AZIENDE DEL RETAIL LOBIETTIVO di of- zienda mette a disposizione dei clienti. Di conseguenza,
frire a ogni cliente una customer experience persona- la prima sfida per le aziende diviene il lasciarsi alle spalle
lizzata sembra essere un passaggio irraggiungibile, visioni centriche di brand e prodotto, concentrandosi
sebbene sia ormai chiaro come questo rappresenti sulle esigenze del proprio cliente. Per favorire questo
un importante fattore di successo. Al tempo stesso, passaggio, naturale adottare un approccio di rela-
aggiungere semplicemente la parola centralit del zione con il cliente avanzato e integrato, che permetta
cliente alla vision aziendale non ritenuto sufficiente: di raccogliere tutti i dati e di registrare le informazioni
si richiede piuttosto di adottare un approccio olistico generate dalle diverse interazioni tra i differenti canali
che includa una revisione di tutti gli aspetti che im- attraverso un CRM di ultima generazione, al fine di ot-
pattano il ciclo di vita del cliente, dallanalisi e dalla tenere la completa conoscenza dei clienti. Le aziende
definizione di una strategia di customer experience, alla che utilizzano questi strumenti sanno intercettare, ad
progettazione ed esecuzione del modello operativo e esempio, se il cliente che si reca nel punto vendita ha gi
organizzativo, coordinando contestualmente la ge- espresso unopinione di preferenza di un prodotto sul
stione della trasformazione tecnologica. canale online, facilitando cos lassistente alla vendita
Alla base della creazione di questo nuovo modello, nelle proposte di prodotti e offerte rilevanti per il cliente.
troviamo lanalisi del cambio di comportamento di ac- Il risultato uninterazione totalmente personalizzata
quisto dei clienti: questi ultimi, infatti, non percorrono sul profilo del cliente.
pi un iter di acquisto rettilineo, a partire dallattivit I clienti non vogliono soltanto muoversi tra i canali
di ricerca di un prodotto sino al suo utilizzo, ma vi- online e offline (c.d. multicanalit), ma desiderano vi-
vono unesperienza di engagement1 senza soluzione di vere una vera seamless customer experience, uniforme e
continuit, dove centrale diventa la valutazione della integrata tra i diversi canali (c.d. omnicanalit). Lidea
customer experience da parte del cliente. Se in passato alla base di questo approccio che il cliente sar libero
i processi di acquisto erano sequenziali, oggi sono di- di interagire con il brand passando da un canale allal-
namici, accessibili e soprattutto seamless, ossia fluidi e tro in maniera semplice e senza perdere le informazioni
senza interruzioni nei passaggi sui vari canali che la- espresse, mentre lazienda avr la possibilit di ricono-

46 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


WWW.HBRITALIA.IT

scere il cliente, seguirne i pattern del comportamento di Programmi di fidelizzazione. I clienti sono maggior-
acquisto e suggerire i prodotti pi affini al suo profilo mente fedeli se i retailer personalizzano lesperienza
attraverso azioni rilevanti. integrando programmi di fidelizzazione sui vari
Le scelte strategiche aziendali nelladottare un modello canali: online, nel punto vendita, sui social media,
di seamless customer experience, dovranno partire da tramite dispositivo mobile e tablet. Il 48% del cam-
una chiara esigenza di business (es.: attrarre nuovi pione dichiara di avere una propensione positiva
clienti, aumentare la frequenza dacquisto o il valore alla condivisione dei propri dati personali se questi
dello scontrino medio, etc.) e da una chiara analisi di permettono di migliorare lesperienza di acquisto,
tutto il potenziale. in aggiunta il 30% delle decisioni di acquisto sono
altamente influenzate da promozioni o da contenuti
Cosa si aspetta il cliente rilevanti, derivanti dallo storico degli acquisti stessi, e
dai retailer di domani ancora il 30% degli intervistati sono influenzati dalle
Un utile spaccato dellevoluzione appena descritta offerte real-time e locali, possibili grazie al proximity
viene fornito dalla ricerca online del 2014 Seamless re- marketing5.
tail global customer survey, pubblicata da Accenture per Acquisto da dispositivo mobile. Il mobile diven-
identificare i principali driver per costruire una seamless tato un protagonista essenziale nel panorama digi-
customer experience. tale, con una penetrazione che eccede il 100% nelle
Lo studio si focalizza sullanalisi del comportamento geografie pi importanti a livello globale. I clienti si
di oltre 15.000 clienti appartenenti a 20 paesi del aspettano infatti di poter comprare, pagare e inte-
mondo2, tra cui lItalia, con la finalit di compren- ragire in modo attivo con gli smartphone nei punti
dere levoluzione del loro processo di acquisto e delle vendita, ma i retailer non sembrano ancora pronti
aspettative nei confronti del retail in sette segmenti a intercettare appieno questa nuova esigenza. Dalla
dellindustry3. ricerca emerge che il 71% dei clienti sarebbe interes-
I parametri4 su cui i retailer sono stati misurati in am- sato a svolgere pagamenti utilizzando il cellulare, ma
bito seamless customer experience hanno evidenziato solo il 9% dei punti vendita fornito di soluzioni di
come il cliente iperconnesso desideri poter vivere la capability mobile wallet. Inoltre emerge che il 78% dei
stessa esperienza dacquisto sui diversi canali, aspet- potenziali clienti solito leggere recensioni feedback
tandosi di trovare lo stesso assortimento e di poter sui prodotti online mentre si trova nel punto vendita
gestire in modo flessibile sia la consegna del prodotto prima di procedere allacquisto e solo il 14% dei re-
sia leventuale reso. La ricerca di una interazione per- tailer fornisce QR Code ed etichette digitali per of-
sonalizzata e veloce viene soddisfatta dalla tecnolo- frire informazioni aggiuntive ai clienti. Infine il 60%
gia che permette lattivazione dei servizi richiesti su solito pubblicare foto e commenti sui social durante
tutti i canali in maniera omogenea. lo shopping.
Dalle valutazioni espresse, emerso che tre sono i prin- Questi dati mostrano come sia presente un evidente gap
cipali driver che il cliente identifica come necessari per tra come le aziende si rivolgono ai clienti e come, al con-
poter fruire di una seamless customer experience: trario, dovrebbero agire per anticipare le loro richieste.
Opzioni di consegna. La velocit e la convenienza
risultano indiscutibilmente le principali caratteristi- Approccio alla seamless
che del servizio: il 75% degli intervistati considera customer experience nel retail
rilevante la possibilit di pianificare la consegna Per costruire una seamless customer experience di suc-
del prodotto, mentre solamente il 34% dei retailer cesso, e colmare i gap precedentemente evidenziati dalla
lo permette. Inoltre, il 41% dei clienti, desidera rice- ricerca di Accenture, le aziende devono seguire 4 linee
vere il prodotto entro 24 ore dallacquisto, servizio guida fondamentali (c.d. 4c):
offerto solo dal 14% dei retailer, oggetto del nostro 1. Customizzazione. I clienti sono sempre pi esigenti,
studio. Altro dato rilevante la possibilit di reso del si aspettano di vivere unesperienza di acquisto unica
prodotto presso il punto vendita pi vicino al cliente in un contesto omnicanale e desiderano instaurare con
anche se acquistato online, richiesto dal 42% degli i retailer una relazione diretta, semplice ed immediata.
intervistati e offerto dal 49% dei retailer. Le aziende si trovano, quindi, ad essere esposte a un

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 47


Figura 1.
Opzioni di consegna
Indipendentemente dal canale di acquisto, i clienti vogliono velocit
e convenienza nella scelta delle opzioni di consegna

flusso di punti di contatto always on, anche su canali


non controllati direttamente6. Diventa cos necessario
assicurare una customer experience coerente (c.d. sin-
cronizzata sui canali) nelle attivit di marketing, nelle
vendite e nellerogazione dei servizi, auspicando che
quanto promesso venga fornito durante tutti i pas-
saggi chiave della relazione con il cliente. I retailer
devono cercare di superare continuamente le aspetta-
tive del cliente (c.d. ottimizzazione). Infatti qualora il
cliente, entrando nel punto vendita, non dovesse es-
sere soddisfatto, ad esempio dalle condizioni di spe-
dizione o dalle caratteristiche del prodotto, molto
probabile che possa abbandonare lidea dacquisto
per indirizzarsi verso soluzioni alternative. Facilitatori
per lo studio del comportamento dei clienti, sono la
tecnologia e gli analytics che diventano una risorsa
chiave per conoscerne gusti ed esigenze, anticipan-
done richieste e tendenze di consumo, attraverso ana-
lisi predittive. Si parte da una segmentazione basica
del database dei consumatori, raggruppati per alcune
caratteristiche comuni (es. dati socio-demografici o
valore di spesa), per procedere a una clusterizzazione
Figura 2. pi sofisticata (es. gruppi accumunabili da basket di
Programmi di Fidelizzazione prodotti simili e identificabili nella medesima fase del
loro consumer lifetime value7), e nei casi pi evoluti,
allapplicazione di un recommendation engine8, con
gli obiettivi di: riconoscere il cliente, ricordare i suoi
acquisti e abitudini per suggerire prodotti di interesse
e infine rilevare le offerte dedicate e riservate in esclu-
siva. Inoltre lutilizzo di analytics cross-functional tra i
vari dipartimenti permetter di raggiungere in maniera
ottimizzata i vari obiettivi di business come la customer
retention, la disponibilit dei prodotti da acquistare e la
mitigazione dei rischi.
2. Connessione. I clienti che desiderano acquistare su
tutti i canali senza soluzione di continuit non potranno
farlo se i retailer, specialmente quelli tradizionali, non
saranno in grado di cambiare la loro mentalit, rom-
pendo i silos aziendali, attraverso la ridefinizione
dellorganizzazione e delle priorit: sar necessario in-
tegrare nuove competenze e aggiornare le componenti
tecnologiche esistenti. Per offrire la miglior customer
experience diventer necessario collegare le funzioni
aziendali, sia quelle visibili e in contatto con il cliente
(c.d. front-end), che quelle a supporto, invisibili al
cliente finale (c.d. back-end). Ladozione di una focaliz-
zazione customer centric da parte dellazienda richiede
quindi un forte impegno dei principali stakeholder in
termini di gestione del cambiamento. I pionieri del se-
amless retail hanno gi iniziato a trasformare il proprio
sistema organizzativo interno, unificando i processi de-

48 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


SEAMLESS: LA NUOVA SFIDA PER IL RETAIL

Figura 3.
Acquisto dal dispositivo Mobile
-
-

gli acquisti cross-canale. I best-in-class di questo nuovo


approccio omnicanale sono in grado di incrociare i dati
provenienti dai punti vendita fisici con quelli dellonline
per far leva sulle informazioni catturate da ogni singolo
touch point. In questo modo saranno in grado di offrire
al cliente unesperienza dacquisto allargata che non si
limita alle barriere tradizionali che un singolo canale ha
intrinsecamente, ma cancella quel confine tra digitale e
reale che permette una vista a 360 del prodotto o servi-
zio che si vuole acquistare.
3. Convergenza. Il terzo elemento fondamentale dal
quale non si pu prescindere la necessit di investire
in piattaforme che permettano limplementazione di
tecnologie integrate. La ricerca ha messo in luce come
il non stop customer sia molto attento al prezzo dei pro-
dotti che acquista. Il 55% degli intervistati dichiara che,
una volta selezionato il prodotto, la scelta del canale di
acquisto viene indirizzata su quello meno costoso; ci
fa si che ai retailer si richiedano piattaforme IT sempre
pi integrate che offrano servizi real-time e persona-
lizzati. Ovviamente diventano necessari importanti
investimenti nelle nuove tecnologie digitali, sfruttando
anche soluzioni cloud based, per riuscire ad abbattere
i tradizionali silos aziendali, per creare unorganizza-
zione che supporti una vera seamless customer retail un mercato che non pi locale o nazionale. La
experience. La capacit di sfruttare i Big Data, in parti- rete, sia digitale che interpersonale, ha messo in
colare i dati derivanti dai social media, e di integrarli con comunicazione clienti e venditori di tutto il mondo,
sistemi avanzati di CRM e di loyalty, saranno la chiave allargando su scala globale la competizione, tra-
di differenziazione per i retailer del futuro. sformata da relazione uni-direzionale ad intera-
4. Collaborazione. Non da ultimo ladozione di una zione multi-direzionale.
strategia customer centric richiede di creare delle part- Il retailer deve quindi saper sfruttare le potenzialit
nership. Infatti, per i piccoli retailer tradizionali pensare fornite dalle tecnologie digitali, per ampliare i pro-
di riuscire a realizzare una seamless customer experience pri orizzonti e amplificare lesperienza del cliente
senza sinergie praticamente impossibile. Sviluppando nellacquisto dei propri prodotti, massimizzando la
invece delle collaborazioni con provider logistici, di sy- fidelizzazione. Lo shopping virtuale non pu, e non
stem integration e di data analytics, i retailer potrebbero deve, sostituirsi a quello fisico. Al contrario, bisogna
accedere a competenze complementari che non pos- essere in grado di integrare i due mondi, in modo da
siedono, riuscendo cos non solo ad anticipare ed in- risultare luno la forza dellaltro. La chiave risiede
tercettare le necessit dei loro clienti, ma condividendo nellintegrazione sempre pi seamless dei processi di
anche i risultati raggiunti in unottica di profit-sharing acquisto omnicanale, offrendo servizi che amplifi-
agreement con i propri partner, grazie ad un modello di cano le potenzialit che ogni canale ha messo a di-
servizi estesi con vantaggi reciproci. sposizione per i clienti e per i retailer.
Questi nuovi comportamenti devono essere colti
Conclusioni e sfruttati al massimo dai player del mercato, a co-
La seamless customer experience nel retail un vero e minciare dalle capacit di ascolto, che possono es-
proprio viaggio da intraprendere, ma con la dovuta sere ampliate e sfruttate intercettando, analizzando
preparazione. Si tratta di scelte e decisioni difficili e trasformando in azioni le analisi derivanti da una
da affrontare, per rispondere in tempo alle sfide im- gestione efficiente dei Big Data. Piattaforme e servizi
poste da clienti sempre pi esigenti e preparati sulla IT sono sempre pi maturi per integrare e utilizzare
conoscenza dei brand. A queste nuove necessit, abi- efficientemente i dati forniti dai clienti, qualunque sia
litate da tecnologie sempre pi innovative, si unisce la fonte che li raccolga.

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 49


Intervista

NTV, ovvero, come generare


una passione per il brand
Intervista a Fabio Tomassini, Direttore Finanza, Acquisti
e Information Technology di Nuovo Trasporto Viaggiatori.

Il concetto di seamless customer experience, pu Il contesto del Travel & Transportation caratterizzato
essere applicato a molti settori, anche a quello del da una maggiore consapevolezza del consumatore e
Travel & Transportation. A questo proposito, Accentu- da una sempre pi consolidata abitudine ad essere
re ha intervistato Fabio Tomassini, Direttore Finanza, partecipativo. In termini di opzioni di consegna le in-
Acquisti e Information Technology di Nuovo Trasporto formazioni fornite prima, durante e dopo il viaggio e le
Viaggiatori. componenti legate a una chiara evidenza del servizio
oerto, tra cui il prezzo, rispondono allesigenza di
Come i concetti di omnicanalit e di seamless ex- generare una aspettativa nel nostro cliente relativa-
perience possono essere applicati anche al settore mente al servizio Italo che deve successivamente
del Travel & Transportation nel quale opera NTV? essere corrispondente allesperienza di viaggio.
Lapplicazione dei due concetti certamente decisiva La Carta Italo Pi rappresenta il programma di
anche nel settore Travel & Transportation per ottenere fidelizzazione dedicato ai nostri clienti disponibile fin
e mantenere nel tempo lengagement dei propri dal lancio del servizio nellaprile del 2012. Il program-
clienti, e dunque non solo per suscitare in loro una ma ore privilegi esclusivi in quanto il proliferare di
soddisfazione razionale per alimentare lacquisto, programmi di fidelizzazione in tutti i settori ed ambiti
bens per generare la passione per il brand e per i porta il cliente ad aderire a un nuovo programma solo
prodotti/servizi della propria oerta. se consegue vantaggi tangibili. Il riscontro del mercato
ci conforta relativamente alla strada intrapresa.
In che modo NTV pensa di sfruttare queste oppor- In termini di acquisto dal canale mobile, la app Italo
tunit per orire un servizio ai propri clienti pi Treno non un solo strumento di vendita ma fornisce in
integrato tra i vari touch point? tempo reale le principali informazioni sul servizio (nella
La tecnologia rende e render sempre pi facile per sezione Italo in viaggio) a testimonianza che Italo non
NTV integrare i canali e allineare lesperienza del clien- pu che avere il mobile come strumento per i clienti
te in tutti i momenti di contatto con i nostri servizi. che sono always on, prima, durante e dopo il viaggio.
Oltre ai canali di vendita e di customer care deter-
minante presidiare i canali nei quali c occasione Come il customer relationship management pu
di dialogo con i nostri clienti e dunque anche i social fungere da attivatore della seamless experience e
network. Pi della met della popolazione italiana aiutare NTV a rispondere realmente alle esigenze
on line, i social network hanno una penetrazione della dei propri clienti?
popolazione pari a circa l80%, con una decisa pro- Il CRM fornisce le informazioni necessarie allo svilup-
pensione al mobile. Ad esempio, con il lancio allinizio po del business, ma la conoscenza del cliente non
dellanno dellapp Italo Treno abbiamo risposto a una deve essere materia esclusiva degli addetti ai lavori
chiara esigenza dei nostri clienti. di alcune specifiche aree aziendali. La tecnologia il
fattore abilitante che dionde la cultura del cliente
Dalla ricerca Accenture del 2014 emerso che trasversalmente su tutte le aree aziendali, al fine di
il cliente identifica 3 driver necessari per vivere individuare azioni ecaci per il miglioramento della
una seamless experience: opzioni di consegna, relazione con il cliente stesso. Ad esempio, la perfor-
programmi di fidelizzazione, acquisto dal canale mance misurata da alcuni parametri di back oce,
mobile. Pu citare quali sono le iniziative pi si- quali il tempo di ricevimento della fattura da parte del
gnificative intraprese da NTV per rispondere alle cliente, concorre al miglioramento della soddisfazione
Fabio Tomassini esigenze dei propri clienti? del cliente.

50 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


SEAMLESS: LA NUOVA SFIDA PER IL RETAIL

I grandi retailer hanno iniziato ad adattarsi a queste spinta deve partire dallinterno, dalla struttura or-
nuove esigenze e tecnologie, personalizzando le loro ganizzativa. Labbattimento delle barriere tra le
offerte, allargando il contesto di vendita e portando funzioni aziendali interne, implementando processi
le relazioni con i propri clienti in unottica sempre pi aziendali integrati tra loro in unottica end to end,
one-to-one, anche sui social media. il primo passo verso una organizzazione capace di
Per raggiungere e sostenere nel lungo periodo que- riorganizzarsi e adattarsi velocemente ai continui
sti obiettivi di shopping integrato, il cambiamento cambiamenti del mercato, per seguire e rispondere
non pu per fossilizzarsi sulle sole tecnologie. La tempestivamente alle esigenze dei clienti.

Gli autori

Sopra da sinistra:
Marco Salera, Managing Director, Accenture Strategy, Products Lead
Francesca Romana Saule, Senior Manager, Accenture Strategy
Gianmarco Loreti, Manager, Accenture Digital
Giulia Maria Bisio, Consultant, Accenture Strategy

BIBLIOGRAFIA.
Paul F. Nunes, Olivier Schunck & Robert Wollan, Al servizio del clien- Seamless Retail Global Customer Survey, Accenture Online Research, 2014.
te non- stop, Outlook 2012, n.3. Seamless Retail. Customize. Connect. Converge. Collaborate, Accen-
Floren Robinson & Justin M. Brown, Come indurre la vostra azienda a ture Point of View, 2013.
pensare come un cliente, Outlook 2012 n.1. The secrets of Seamless Retailing Success, Accenture Point of View,
Retail Technology Vision, Accenture Point of View, 2014. 2014.

NOTE.
1. Coinvolgimento, misura il successo del legame tra il retailer e i suoi del brand engagement.
cliente. Creare un legame forte migliorer la fedelt, il word of mouth e 5. Tecnica dimarketingche opera in un determinato territorio sfruttan-
lautorevolezza del brand. do tecnologie di comunicazione di tipo visuale e mobile per promuove-
2. Nord America, Canada, Regno Unito, Francia, Germania, Italia, re la vendita di prodotti e servizi.
Spagna, Svezia, Russia, Sud Africa, Emirati Arabi Uniti, Brasile, Messico, 6. Social media, blog e siti internet.
Cile, Cina, Giappone, Indonesia, Tailandia, Malesia e Sud Corea. 7. Il modello del customer lifetime value formato da tre componen-
3. Abbigliamento e accessori, elettronica di consumo, grandi magazzini, ti: valore del cliente nel tempo, durata della relazione e guadagno
Gdo, discount, arredamento e salute e cura personale. attualizzato, che possono essere calcolate o stimate separatamente o
4. Le misure oggetto di analisi e valutazione sono state: esperienza in maniera combinata.
seamless, shopping always on, programmi di fidelizzazione, mer- 8. Lo scopo di un recommendation engine o recommendation system
chandising integrato, processi di riassortimento real time e gestione quello di orire interazioni customer-centric che ritaglino soluzioni e
dei ritorni centralizzata, interazione personalizzata, ecienza ed oerte personalizzate alle esigenze del cliente su valutazioni di profit-
ecacia della customer experience basata sulla velocit ed incisivit tabilit dellazienda, massimizzando il ROI.

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 51


Everyday Bank:
un percorso gi
intrapreso e necessario
Il sistema bancario di fronte a una svolta: le banche commerciali tradizionali
dovranno riuscire a porsi al centro della vita quotidiana del cliente in tutti
i momenti rilevanti, con soluzioni innovative, cambiando modello di business
da Technology Enabled a Technology Driven, in modo da creare nuovi
prodotti e servizi per i clienti e nuovi centri di profitto per la banca.
di Alberto Antonietti, Goredo Amodio, Luca Antonini e Diego Norzi

LA CAPACIT DEL SISTEMA BANCARIO di gene- clientela, si affermano nuove esigenze non
rare profitti oggi pi che mai sotto pressione. coperte in modo efficace dallofferta bancaria.
La forte crisi che ha caratterizzato leconomia Da un lato le famiglie evidenziano sempre pi
mondiale negli ultimi anni ha accentuato alcuni il bisogno di consulenza, anche basic, per la
dei problemi strutturali del sistema bancario che gestione del risparmio. Dallaltro lato le imprese
suggeriscono un profondo ripensamento della necessitano di soddisfare i bisogni complessi le-
maniera di fare banca. gati ai momenti di discontinuit che caratteriz-
Lindustria finanziaria fatica a trasferire va- zano il loro ciclo di vita nel contesto competitivo
lore effettivo ai propri clienti, che riconoscono attuale. A fronte di queste esigenze, il recupero
sempre meno alla banca la capacit di fornire della redditivit da parte delle banche non pu
un aiuto concreto a favore di famiglie e imprese che passare attraverso un rinnovamento dei mo-
sia nella loro vita quotidiana sia nella pianifi- delli di business, in particolar modo del modello
cazione del proprio futuro. La percezione delle di servizio e dellofferta commerciale.
famiglie di supporto/aiuto concreto da parte Il percorso di trasformazione richiesto allintero
dellindustria bancaria passata dal 50% al 26% sistema bancario va letto coerentemente con
negli ultimi 3 anni. levoluzione dei comportamenti e delle aspet-
Se le banche fanno fatica a scaricare valore sulla tative dei consumatori che linnovazione tecno-

52 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


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logica sta rapidamente alimentando in questi passato e unimmediata selezione del miglior
anni. Cloud, tool di analytics predittivi, big prodotto al prezzo pi vantaggioso. Oggi, i
data, connessioni multidevice e social media consumatori pretendono una relazione anytime,
abilitano la possibilit di fornire al cliente una anywhere, informazioni istantanee accessibili
experience completa e maggiormente appagante, sempre e ovunque, un mondo social e condiviso
aprendo la strada a nuove opportunit sia per di cui fidarsi e a cui affidarsi nelle scelte di
il settore bancario sia per operatori del settore tutti i giorni, anche quelle economiche.
tecnologico, che potrebbero valutare lingresso Le previsioni sulladozione dei canali nei pros-
in alcune aree di business storicamente occupate simi 5 anni vedono linterazione online e mobile
prevalentemente da operatori bancari. tra clienti e banche pi che raddoppiata rispetto
Se da un lato la rivoluzione digitale ha abilitato a oggi: una nuova generazione di Clienti 3.0
lofferta di servizi bancari innovativi da parte estremamente ampia e in crescita che non disde-
di nuovi competitor, dallaltro ha ispirato un gna, o non disdegnerebbe, lacquisto di prodotti
profondo cambiamento nelle abitudini e nei finanziari da societ non bancarie quali PayPal,
comportamenti di acquisto dei consumatori. I Google e Apple, ma anche da altri brand di suc-
giovani in particolare, che stanno crescendo cesso in altri settori, come Walmart.
nellera degli smartphone e dei tablet, sono sem- In questo scenario, nuovi concorrenti digitali
pre meno fedeli e allo stesso tempo sempre pi minacciano di erodere la catena del valore delle
esigenti. banche in specifiche aree di business: le analisi
Quando si parla di pagamenti e altre transazioni Accenture a livello internazionale evidenziano
finanziarie i consumatori digitali si aspettano come circa il 30% dei ricavi bancari sia da consi-
suggerimenti sulla base del loro comportamento derarsi a rischio entro il 2020. Diversi operatori

Figura 1. Everyday Bank. Nuovi player emergenti

Nuovi competitor digitali stanno mettendo in pericolo

Nuovi player emergenti

Conti Correnti Servizi Prestiti Asset


e Conti Deposito di Pagamento Management/
e Carte di Credito Bancassurance

17,4% 6% 4,9% 3,4%


Online Banking, prodotti e Spostamento della Forte competizione Competizione diretta
conti deposito alternativi quota di mercato da parte di societ dovuta alla riduzione
dei servizi di che erogano mutui delle commissioni
stanno diminuendo pagamento verso delle compravendite
la quota di mercato e fornitori alternativi dirette, e alla
comprimendo i margini con forte riduzione
delle commissioni confrontare i prezzi
su portali ad hoc

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 53


internazionali stanno infatti crescendo rapida- presuppone il passaggio da un modello di bu-
mente su aree di business fino ad oggi presi- siness Technology Enabled a un modello di
diate dalle banche (es. pagamenti, risparmio). business Technology Driven in grado di creare
E il caso di Square, che in soli tre anni ha nuovi prodotti e servizi per i clienti e nuovi centri
raggiunto i 4 milioni di negozi convenzionati, o di profitto per la banca.
di PayPal, che conta circa 123 mln di portafogli
elettronici, il 25% dei quali attivi su mobile, e Nuovo modello di relazione
che, se presente nel punto fisico, processa in me- e interazione tra banca e cliente
dia il 16% delle transazioni effettuate dalla clien- La grande opportunit oggi per le istituzioni
tela. Tali valori sono plausibili in un mondo bancarie quella di sfruttare gli strumenti di
dove player di e-commerce quali Alibaba, gi comunicazione digitale e di capitalizzare il van-
oggi, dichiarano un volume di contatti giorna- taggio informativo derivante dallelevato patri-
lieri pari alla somma dei contatti giornalieri di monio di dati sulle transazioni e le abitudini di
giganti quali Amazon e Google e che grazie alla spesa dei loro clienti. Combinando questi dati
regolamentazione pi favorevole operano gi con informazioni personalizzate provenienti
oggi anche come fornitori di servizi finanziari, da altre fonti, hanno la possibilit di fornire un
non solo di pagamento ma anche di finanzia- servizio prezioso per i clienti, aiutandoli e sup-
mento e investimento, non solo basic (Alibaba portandoli nelle decisioni di acquisto di beni e
distribuisce prodotti di investimento). servizi.
Sommando tali considerazioni relative al po- Le banche hanno bisogno di ingaggiare i propri
tenziale inasprimento della competizione da clienti, in primo luogo muovendosi dal percorso
parte di nuovi player provenienti da altri settori, decisionale tradizionale per influire in maniera
o da player bancari che si presentano con nuovi pi efficace sui veri momenti della verit,
modelli di business ispirandosi ai winner in quando le decisioni di acquisto vengono prese;
ambito tecnologico, emerge evidente il rischio in secondo luogo, creando concrete interazioni
di disintermediazione che il settore corre sia a di esperienza. Ad esempio senza limitarsi alla
vantaggio di player non tradizionali sia a van- vendita di un mutuo ma cercando di assistere
taggio di player low cost che si posizionano il cliente nel proprio progetto di vita. Lasciare
sul mercato con servizi essenziali ma a prezzi casa, sposarsi, avere figli: situazioni dove una
molto competitivi. nuova casa necessaria e porta con s una mol-
Tutto questo sottopone le banche a una dura titudine di servizi aggiuntivi che possono essere
sfida, che non quella di realizzare prodotti e inclusi nel mutuo.
servizi bancari gi esistenti semplicemente ren- Il nuovo concetto di Everyday Bank proposto da
dendoli disponibili in forma digitale su device e Accenture affianca il cliente in tutti i suoi pro-
altri dispostivi mobili. La vera partita si gioca getti di vita, finanziari e non finanziari, orche-
su come le banche possono reinventare se stesse strando differenti ruoli nella catena del valore. Il
come parte integrante di questi nuovi ecosistemi primo importante passo per introdurre un mo-
che stanno prendendo forma in questa nuova dello Everyday quello di essere credibile come
era digitale. consulente sui servizi finanziari (do the basic
Pertanto nella nostra visione il sistema banca- right). Limmagine acquisita sui servizi bancari,
rio si appresta a vivere un momento di svolta, in tra i pi complessi e critici nella relazione con
cui le banche commerciali tradizionali dovranno il cliente, una garanzia necessaria per potersi
scegliere se porsi sul mercato con un modello accreditare anche per nuovi servizi fornendo un
di Utility Bank, banca fornitrice di servizi fi- vantaggio competitivo anche rispetto a operatori
nanziari al cliente al miglior prezzo oppure gi attivi e provenienti da settori differenti.
diventare Everyday Bank, una banca al centro Successivamente sar possibile sviluppare, fa-
della vita quotidiana del cliente, presente in tutti cendo leva sulla base clienti in essere (Retail e
i momenti rilevanti attraverso soluzioni inno- SME) e su partner selezionati, nuovi servizi or-
vative (finanziarie e non) a cui il cliente stesso chestrando tre differenti ruoli della banca:
riconosce un valore tangibile ed economico. Advice Provider: la Banca come possessore
Il successo richiede una nuova prospettiva che delle informazioni sui propri clienti per for-

54 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


EVERYDAY BANK: UN PERCORSO GI INTRAPRESO E NECESSARIO

Figura 2
Everyday Bank. Modello dellecosistema digitale esteso
"CUSTOMER EXPERIENCE"
DISTINTIVA
Accessibilit "omni-channel"
- Semplice, intuitiva, attrattiva,
CREAZIONE DI UNA OFFERTA coerente
DIGITALE - Personalizzata
E ADVICE PR
COM
Prodotti per l'Era Digitale - Always on
A OV
- Finanziari e non finanziari
C ID
- Facili, online, accessibili
AN ER
- Personali, configurabili B
Nuovo ruolo Contatti


delle filiali pre-vendita

I DEI BISOG
ON N

BAN
I

Z NE BISO
ACILITATOR

IO G

ID
LU
GRATIFICAZIONE

IV
Z

CA COME VA
SO

NI
Promotori Brand ISTANTANEA
DDISFA

ITA
finanziari moderno - Elaborazione

BANCA
a valore e pertinente immediata
aggiunto
- Tutti i dispositivi,
SO

ovunque

R
SS F

I
ECOSISTEMA
ESTESO
Catena del valore
E

LU
C

estesa per soddisfare


C

E
i bisogni della vita
A

A
quotidiana Eccellenza Interfaccia

GG
E

del servizio digitale


- Abilitare l'accesso
M

R
attraente
all'ecosistema CO
EG "HUMAN TOUCH"
- Vista unica del A AT AD ALTO VALORE
consumatore NC OR
A - "Touch-points" dedicati
- Aggregazione e fortemente integrati
B
in tempo reale - Nuovi device e formati
di prodotti e servizi - Consulenza remota

nire la vendita di servizi di consulenza abi- premi e sconti sugli acquisti di tutti i giorni at-
litati dalla trasparenza e dalla solidit che traverso sistemi di fedelt basati sui volumi,
contraddistinguono gli istituti di credito; fornitore di consulenza e facilitatore di accesso
Access Facilitator: la banca come un player al mondo digitale aiutando i clienti a scoprire i
importante nella vita quotidiana del cliente e, prodotti e servizi rilevanti per loro.
per questo, punto di incontro tra domanda e In breve, una Everyday Bank si pone come ful-
offerta; cro di un villaggio digitale che essa stessa ha
Value Aggregator: attraverso la conoscenza creato e che funziona grazie al motore digitale
approfondita del cliente, la banca come fa- della banca.
cilitatore del processo di acquisto (on-line Attraverso la creazione di interconnessioni, la
e off-line) per fornire un accesso pi facile banca riunisce un ecosistema esteso di fornitori
a servizi base come trasporti o spese quo- partner in grado di offrire beni e servizi. Queste
tidiane. offerte sono ottimizzate per un mondo digitale e
Ci consente alla banca di posizionarsi come proposte secondo un modello omni-channel, che
partner certificato e fidato, che viene percepito consente al cliente, passando attraverso i sistemi
come punto di accesso a servizi ad alto valore della banca, di usufruire di servizi e prodotti con
aggiunto erogati al giusto prezzo. La banca si ogni device, in ogni luogo e ad ogni ora.
reinventa come aggregatore del valore, offrendo Dietro il sipario si cela per un cuore tecno-

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 55


logico altamente specializzato ed industrializ- matto ma lobiettivo comune quello di vin-
zato in grado di rispondere alle grandi esigenze cere la partita ed evolvere verso il modello di
dellutente dellecosistema digitale: Everyday Bank.
Accessibile da tutti i canali e touch points Uno di questi attori arriva dalla Polonia: mBank
i prodotti ed i servizi sono accessibili da qual- rappresenta uno dei casi di maggiore interesse
siasi dispositivo e da ogni dove, garantendo caratterizzato da un percorso di trasformazione
una customer experience coerente su tutti i rivoluzionario. mBank stata protagonista di
canali e durante tutto il ciclo di vendita (dalla un esempio di cambiamento dirompente: da
prevendita al postvendita); semplice banca retail transazionale on line a
Instant everything il motore tecnologico di banca retail 100% digitale full service, risul-
una Everyday Bank deve essere in grado di tato raggiunto in brevissimo tempo.
creare prodotti e servizi complessi combi- La storia della banca polacca inizia nel 2000
nando offerte e servizi della banca e di terze come banca online del Gruppo BRE Bank (isti-
parti in modo istantaneo, effettuando opera- tuto con sede a Varsavia nato nel 1986 come
zioni complesse in tempo reale. banca corporate) fino ad arrivare al 2013 a un
Per rispondere a tali esigenze la banca si dota di totale re-branding: tutte le business unit del
architetture di Front-End realmente omni-canale Gruppo vengono caratterizzate dal brand mBank
in grado di dialogare con qualsiasi dispositivo e (organizzato nei vari segmenti, es. mBank Fa-
di sistemi transazionali in grado di annullare mily, mBank Affluent, mBank Private).
procedure non real time e i back office. mBank, nonostante possa essere considerata
Analisi Accenture 1 sullEveryday Bank dimo- una sorta di re-start-up, riuscita a raggiun-
strano come si possa raggiungere un taglio gere il break even in cinque anni, con la com-
delleffort necessario alla gestione dei back ponente retail che ad oggi pesa maggiormente
office pari all80%, una riduzione del time-to- rispetto allutile proveniente dalle altre business
market del 40-50% e un aumento delloperating unit del Gruppo (contributo retail allutile lordo
income del 25-35%. del Gruppo dal 20% nel 2006 al 60% nel 2012).
Per le banche che possono sfruttare le loro leve I principali fattori che hanno determinato il suc-
digitali per costruire queste nuove funzionalit, cesso delliniziativa possono essere sintetizzati
le ricompense possono essere immense. Queste in tre parole chiave che hanno inciso su tutto
banche possono incrementare le interazioni con il processo trasformativo: visione, innovazione
i clienti aumentando il bagaglio informativo a e agilit.
disposizione. I loro partner nellecosistema digi- Il punto di partenza stato laver acquisito la
tale possono realizzare maggiori volumi di ven- consapevolezza di dover intraprendere un per-
dita, mentre i clienti, godendo di una pi ricca corso di visioning e di cambiamento verso
e intuitiva esperienza, miglioreranno il loro li- il futuro: diventare una banca innovativa e vi-
vello di fedelt, rivolgendosi alla banca per ogni cina ai bisogni dei propri clienti a 360. E stato
necessit, non esclusivamente finanziaria. Le quindi avviato un processo di studio, confron-
banche al centro del proprio villaggio digitale, tandosi con i principali casi di successo bancari
contando su pi numerose e profonde relazioni e non, accostando alla pura attivit di ricerca
con i clienti, pi facilmente potranno acquisire anche site visit e affiancamenti on the job con i
e fidelizzare nuovi clienti, ricavandone maggiori principali player digitali in tutto il mondo per
profitti grazie a volumi pi elevati di transazioni comprendere le chiavi del loro successo e po-
a basso costo. terle rivisitare e integrare nel modello di busi-
ness mBank.
I Campioni dellEveryday Il secondo elemento stata la fusione intelli-
Bank: una direzione comune gente delloperativit off-line con quella on-
e percorsi dierenti line, combinando lelemento tecnologico (pur
La rivoluzione in corso. Molti attori stanno fondamentale ma da non considerarsi esclusivo)
muovendo le proprie pedine sulla scacchiera e con lelemento di relazione con il quale dedi-
la partita verso lEveryday Bank iniziata. Pu carsi alle attivit di sviluppo e ai servizi a pi
cambiare la strategia e le mosse verso lo scacco valore aggiunto come la consulenza sugli inve-

56 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


EVERYDAY BANK: UN PERCORSO GI INTRAPRESO E NECESSARIO

Figura 3.
Percorso di evoluzione di BBVA (elaborazione Accenture)

La trasformazione di BBVA verso il modello Everyday Bank

2
010-201
BBVA 2 o
Plan un

Crescere
ente
con il cli

Principali capabilities Strategia dazione

Punti di contatto per i clienti


Fisici Virtuali le esigenze dei clienti
(Flagship, Easy, Bank, (Supporto da remoto,
BBVA 20 Kiosk Avatar virtuali
13-2020 e necessit dei clienti
La banca
del futuro
Acceleratori di processo Interfaccia utente intuitiva, semplice
Simple B
ank: com Interfaccia utente
vista nel m e
ondo la n universale multicanale
ostra
Conoscenza Motore guidato
dei clienti dagli eventi sul comportamento dei clienti

Driver tecnologici


Big Data Interattivit
sul cliente
Infrastrutture cloud

stimenti e sui cosiddetti progetti di vita. Declinazione dellEveryday Bank. Una vi-
Il terzo elemento fortemente determinante sione olistica della clientela (consentita an-
stato ladozione di un approccio agile inteso che dalla normativa locale) per supportare
come la capacit e la velocit di messa a terra il cliente a 360, assistendolo in ogni suo
del disegno di cambiamento. Lintero piano di istante. Viene inserito allinterno dellofferta
trasformazione ha visto infatti coinvolto un uno strumento di Personal Financial Mana-
numero significativo di risorse appartenenti a gement integrato che da un lato consente di
diversi dipartimenti e funzioni e sono state svi- erogare indirettamente uneducazione finan-
luppate ed introdotte, in tempi brevissimi (poco ziaria al cliente, dallaltro lo aiuta a spendere
pi di un anno), pi di 200 funzionalit tecnolo- meno ma anche meglio: per ogni spesa che
giche fortemente innovative. il cliente sostiene, la banca la confronta con
Il riposizionamento nellottica dellEveryday offerte alternative generate dallecosistema
Bank ha portato la banca ad essere pi vicina della clientela imprese. Le offerte sono finan-
ai bisogni delle famiglie e dei singoli individui ziate tramite un sistema di cash-back da parte
basandosi su un rapporto continuativo: la banca delle imprese stesse e pertanto risulta a costo
che si affianca ad ogni esigenza quotidiana del zero per la banca.
cliente aumentando le possibilit di interazione. Remote and Personal. Senza una rete fisica
Un modello che ha costruito il suo successo gra- stato dato molto spazio alla consulenza dedi-
zie a tre pilastri distintivi che lo caratterizzano: cando una parte degli operatori allattivit in
Focus sulla promessa base del cliente: First remoto raggiungendo un tasso di conversione
Thing First. La banca si concentrata innan- doppio rispetto al precedente.
zitutto su tutti i servizi base per il cliente, utiliz- mBank ha saputo muovere con successo le pro-
zando tutte le migliori tecnologie ad oggi esistenti prie pedine lungo un percorso di rifocalizzazione

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 57


che pu essere visto quasi come un re-start. sono rappresentare una risposta importante a
Non solo piccoli o medi operatori ma anche i molte sfide che grandi operatori bancari si tro-
grandi player internazionali si sono mossi ed vano e si troveranno ad affrontare: competenze
hanno gi parzialmente intrapreso questo per- e tecnologie ready to use ad elevata scalabilit
corso evolutivo seppur con percorsi differenti. possono infatti consentire ai grandi operatori
BBVA sicuramente un pioniere in tal senso. bancari di accelerare il percorso di evoluzione
Seconda banca spagnola e terza banca euro- verso lEveryday Bank.
pea per capitalizzazione con presenza in oltre Sar un caso che il piano trasformativo di BBVA
30 paesi nel mondo, gi nel 2010 pone le basi lanciato nel 2013 sia stato chiamato Simple
per la trasformazione (programma Plan Uno Bank? Questo non lo sappiamo. Quello che
2010-2012) che rappresenta unimportante evo- sappiamo che nel febbraio del 2014, BBVA ha
luzione da un modello di offerta tradizionale acquisito Simple, una start-up bancaria - online
verso un modello che pone al centro realmente il near-bank - che ha consentito al gruppo spa-
cliente. Nel 2013 il percorso prosegue con il pro- gnolo di disporre di una mobile app integrata
gramma globale Simple Bank 2013-2020 volto con un tool avanzato di personal financial ma-
a perseguire un modello di business che pone al nagement per supportare i clienti nella gestione
centro il cliente, fortemente omnichannel, che delle spese quotidiane, attraverso una user ex-
integra i canali digitali con quelli fisici per of- perience intuitiva e innovativa come elemento
frire unesperienza continua, unica e altamente differenziante rispetto alle principali offerte
personalizzata al cliente. Il percorso trasforma- presenti sul mercato. Attraverso lacquisizione
tivo lanciato da BBVA non solo unevoluzione di Simple, BBVA ha guadagnato non solo una
multicanale, ma una transizione verso un nuovo piattaforma dove gli utilizzatori si collegano alla
modo di fare banca che, partendo da una visione banca due volte al giorno, ma anche expertise e
unitaria ed organica, agisce a 360 sulle capabi- capability difficilmente replicabili in brevissimo
lity della Banca. tempo consentendo una potenziale accelera-
Come molte altre Banche, BBVA ha quindi in- zione nel percorso evolutivo del gruppo.
trapreso una strada importante ed impegnativa Sicuramente ora sar importante osservare
verso un modello di Everyday Bank. Ma come come BBVA sar in grado di valorizzare queste
accelerare lexecution? Come pensare di cam- mosse strategiche: il fatto stesso di aver intra-
biare modelli consolidati, legacy culturali e preso per un percorso evolutivo organico mette
tecnologiche? Come colmare i gap di capability il gruppo bancario nelle condizioni di essere
interne esistenti e come anticipare le mosse pre- pronto a fare retrofitting delle competenze e
datorie di competitor finanziari e non? Queste del know-how acquisito.
sono domande chiave alle quali oggi pi che Un fattore critico di successo la roadmap: non
mai grandi operatori bancari si trovano a dover esiste infatti la ricetta buona per tutti, ma di-
rispondere. Un percorso organico necessario, pende dal punto di partenza e dal contesto com-
ma non detto che sia sufficiente a colmare i petitivo e regolamentare; quello che chiaro la
gap e ad ottenere un time-to-execute importante. direzione. mBank e BBVA hanno fatto, stanno
Come detto sopra, la tecnologia sta diventando facendo e faranno le loro mosse sulla scacchiera
sempre pi un fattore di vantaggio competitivo. del cambiamento. Ora agli altri, rispondere.
Anche a causa di ci, le banche si troveranno
sempre pi a doversi confrontare con player Conclusioni
digitali agili e con una nuova generazione di LEveryday Bank gi oggi una realt nel pen-
fintech companies che, grazie alla rivoluzione siero delle banche e di fatto unopzione che sem-
tecnologica e cavalcando le esigenze dei consu- plicemente non si pu ignorare. Gli elementi che
matori, saranno sempre pi in grado di posizio- sono e saranno chiave nel cercare di percorrere
nare sul mercato servizi e prodotti appealing2. Al questa trasformazione con successo sono so-
contempo, le banche si trovano a dover adottare stanzialmente tre:
nuove tecnologie per soddisfare in modo sempre eccellenza sui basic: levoluzione verso
pi rilevante le esigenze dei propri clienti. lEveryday Bank, come descritto sopra, potr
In tal senso le piccole fintech companies pos- essere perseguita nel momento in cui la banca

58 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


EVERYDAY BANK: UN PERCORSO GI INTRAPRESO E NECESSARIO

sar in grado di far riconoscere il proprio va- definizione della miglior roadmap: in fun-
lore alla clientela nel rapporto consulenziale zione del proprio punto di partenza, del con-
di supporto a risparmio e investimenti. Solo testo competitivo e regolatorio, sar altres
allora avr una base relazionale solida per fondamentale non solo definire il punto di
potersi proporre come partner a 360; atterraggio, ma soprattutto il percorso di av-
personalizzazione dellEveryday Bank: ogni vicinamento allEveryday Bank. Le strade pos-
operatore dovr essere in grado di rileggere sono essere molteplici ma ognuno ha la sua.
e saper tradurre Everyday Bank in una In conclusione, il contesto oggi consente e ri-
proposizione di valore differenziante verso il chiede di evolvere. Pensiamo che la strada trac-
cliente in funzione dei propri obiettivi strate- ciata possa essere la risposta. Ora si tratta di
gici e del proprio posizionamento; crederci, osare e mettersi in gioco.

Gli autori

Sopra da sinistra:
Alberto Antonietti, Managing Director, Accenture Strategy, Financial Services Lead
Goredo Amodio, Senior Manager, Accenture Strategy
Luca Antonini, Senior Manager, Accenture Strategy
Diego Norzi, Senior Manager, Accenture Strategy

NOTE.
1. Accenture Analysis for the Everday Bank POV 2. Accenture Global Boom in Fintech Investment

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 59


Connected Insurer:
i driver del cambiamento
nelle assicurazioni
I cambiamenti radicali nel ciclo di vita dellinnovazione e nei paradigmi
di consumo sono il risultato della combinazione di tre fattori che,
simultaneamente, stanno rimodellando tra gli altri anche il settore
assicurativo: levoluzione tecnologica in s, il suo impatto sugli stili di vita
e sulla percezione dei bisogni da parte dei consumatori e, ultimo ma non
meno importante, il crollo delle barriere tra i diversi settori di business.
di Amato Della Vecchia, Nicola Bosisio e Laura Gargasole

Levoluzione tecnologica precedenti dinamiche di diffusione di un pro-


La rapida diffusione di abilitatori tecnologici dotto, basate su una fase di incubazione iniziale
come piattaforme social, dispositivi mobile, seguita da una lenta diffusione sul mercato e dal
tecnologie cloud e motori di analytics ha gene- progressivo disaffezionamento da parte degli
rato un cambiamento radicale nei paradigmi di utenti, oggi lasciano il posto a dinamiche note-
consumo, creando le basi per lavvento dellera volmente compresse e accelerate: il cosiddetto
delle Internet of Things, ossia la connessione fenomeno dello Shark Fin Effect.
intelligente di device e oggetti della vita quoti- In tale contesto lapproccio fast follower rischia
diana (circa 26 miliardi di unit installate entro di essere inefficace e inseguire passivamente le
il 2020 1 ) che permettono la creazione di solu- innovazioni non pi sufficiente: ogni azienda,
zioni impensabili fino a pochi anni fa, in grado nel proprio settore, deve essere in grado di gene-
di evolvere gli attuali processi di business tra- rare e diffondere rapidamente soluzioni sempre
sformando profondamente la catena di genera- nuove e sempre pi aderenti ai bisogni crescenti
zione del valore. dei consumatori, facendo diventare la gestione
La sempre maggiore frequenza di nuove solu- dellinnovazione parte del proprio DNA.
zioni a contenuto altamente tecnologico com- In ambito assicurativo alcune tecnologie (come
porta a sua volta un cambiamento sostanziale telematica, biometrica, sensori smart e dema-
anche nel loro ciclo di vita e di adozione. Le terializzazione) hanno un enorme potenziale

60 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


WWW.HBRITALIA.IT

Figura 1. Il nuovo Cliente Digitale

79% usa lo smart-phone per


raccogliere informazioni utili 80% cambierebbe
agli acquisti operatore per servizi
personalizzati e 41%
pagherebbe di pi

64% spende
almeno 5 minuti per Il nuovo consumatore
ricercare il miglior ..
prezzo

..orientato al digitale,
multicanale,
connesso 24/7
+46% hanno
condiviso on line
opinioni su prodotti,
2:3 consumatori utili alla loro
vogliono acquistare evoluzione
quello che vogliono
quando e come
vogliono 47% raccoglie informazioni
su ci che vuole acquistare
tramite social media

Fonte: Accenture Consumer-Driven Innovation Survey 2013

per creare un elemento di discontinuit spinto agenti risposte migliori e pi veloci alle proprie
dalla tecnologia stessa. Le novit principali non domande, grazie allimplementazione di nuove
riguardano soltanto la capacit di sviluppare forme di collaborazione compagnia-agente pi
prodotti nuovi dalle forti connotazioni tecnolo- efficienti ed efficaci.
giche (come il caso di polizze pay-as-you-drive o
legate alla domotica) ma anche quella di esten- Impatto sullo stile di vita
dere i servizi esistenti e/o di aumentare lef- e sulla percezione dei bisogni
ficacia delle reti di distribuzione. Si pensi alle da parte dei consumatori
recenti evoluzioni nellambito della telemedicina Nonostante il prezzo continui a rivestire un
introdotte grazie ai nuovi dispositivi indossabili: ruolo fondamentale nella scelta di prodotti e
questa innovazione consente alle compagnie as- servizi, una crescente porzione di clientela gui-
sicurative di innovare le tradizionali polizze di data, nei suoi comportamenti dacquisto, dalle-
protezione non solo implementando modelli di sperienza digitale.
pricing flessibili legati allo stile di vita dei propri In particolare, lidentikit del nuovo cliente digi-
clienti (ad esempio monitorando lattivit fisica tale (figura 1) risponde ad alcune caratteristiche
attraverso smart-band o mobile-app dedicate) ben definite:
ma anche di fornire servizi complementari a tu- esperienziale: ricerca esperienze uniche, ad
tela della salute, come pareri medici o consulti alto valore aggiunto e modellate sulle proprie
specialistici legati alle analisi dei dati forniti dai preferenze;
dispositivi stessi. E anche per la distribuzione co-produttivo: condivide una straordinaria
le potenzialit sono sconfinate, passando dai quantit di informazioni su se stesso, sulle
nuovi sistemi di pagamento che possono sem- proprie esperienze e preferenze, diventando
plificare i processi di incasso (mobile-POS, parte attiva nella creazione dei prodotti;
pagamenti peer-to-peer, digital wallet) fino a social: utilizza sempre pi frequentemente
motori semantici in grado di analizzare effica- i social media come strumento per ricercare
cemente il linguaggio naturale per fornire agli informazioni e diffondere opinioni;

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 61


Figura 2. Le preferenze dei clienti per lacquisto
di prodotti Assicurativi

Il 67% dei clienti di


compagnie assicurative1
acquisterebbe una polizza da
Player Non Assicurativi

43%

23% 20%
14% 12%

Online Player
Banche TelCo Retailers
providers Automotive

(1) Campione di 6mila clienti di compagnie assicurative tra Nord America ed Europa (di cui 520 italiani); gli
intervistati potevano fornire risposte multiple

Fonte: Accenture Digital Innovation Survey 2014

connesso: cerca quello che vuole, in qualsiasi sono interessati a ricevere offerte su prodotti
momento e in qualsiasi luogo utilizzando i e servizi assicurativi sui Social media (55%).
device digitali; Ma la cosa pi interessante notare come anche
sensibile al prezzo: d pi valore al rapporto in questo settore il valore pi elevato viene at-
qualit-prezzo rispetto al semplice prestigio tribuito alla personalizzazione dellofferta tanto
del brand; che per averla i consumatori sono disposti a:
informato: sempre pi preparato sulle solu- condividere informazioni sul proprio stile
zioni offerte dal mercato (es. caratteristiche, di vita e sulle proprie abitudini per miglio-
prezzi prodotti, pro e contro dei prodotti). rare il livello di copertura (82%), ridurre il
Il nuovo cliente digitale in ambito assicurativo prezzo da pagare (81%) e ottenere un livello
conferma di cercare una customer experience di- di servizio migliore (78%);
gitale e in mobility, multicanale e social. Infatti, pagare di pi (soprattutto i giovani);
in base alla Accenture Consumer-Driven Inno- cambiare operatore, senza disdegnare la
vation Survey 2013 risulta che i consumatori: possibilit di rivolgersi a player non assi-
sono disponibili ad acquistare polizze assi- curativi in una logica di Switching Economy.
curative online (71%) e interessati a ricevere Il 67% dei clienti di compagnie assicurative
offerte tramite dispositivi in mobilit (67%); sarebbe infatti disposto ad acquistare una
preferirebbero aggiornare i propri dati per- polizza da player come le banche o i provi-
sonali senza recarsi in Agenzia (68%) e ge- der on-line come Google e Apple, cos come
stire la relazione con il proprio Assicuratore gli operatori TelCo e i retailers come Amazon,
in mobility (come ha gi fatto il 46% con un piuttosto che gli auto dealer per le polizze
tablet e il 37% con uno smarthphone); auto (figura 2).

62 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


CONNECTED INSURER: I DRIVER DEL CAMBIAMENTO NELLE ASSICURAZIONI

Il crollo delle barriere tra operatori classici assicurativi risultano svantag-


i diversi settori di business giati poich vengono percepiti dai clienti come2:
La diffusione esplosiva e capillare dei device tec- Distanti una media di meno di due contatti
nologici ha rivoluzionato il tradizionale modello allanno con il cliente;
di concorrenza allargata abbattendo le comuni Guidati dal prodotto e non dai bisogni dei
barriere allingresso di un settore. La semplicit clienti cultura aziendale, strutture organiz-
di accesso a tecnologie nuove trasversale a tutti zative e piattaforme distributive gestite a si-
i segmenti cliente, unita alla capacit di gene- los separati;
rare rapidamente insight a partire dalla propria Dipendenti da terzi reti distributive con un
base clienti, hanno permesso il crollo di queste forte potere negoziale grazie alla loro ow-
barriere, costringendo le aziende a mettersi nelle nership del contatto con il cliente e fornitori
condizioni di contrastare una concorrenza non esterni che condizionano la gestione della
solo orizzontale, come player di settori diversi, catena del valore;
ma anche verticale, come player e loro provider. Poco digitali solo il 7% dei servizi sono
forniti tramite canali digitali (nonostante le
Gli attori impattati e il loro aspettative dei clienti si attestino su livelli an-
posizionamento competitivo che 10 volte pi alti);
Sul mercato assicurativo esistono diverse tipo- Riluttanti a cambiare solo il 48% delle
logie di operatori con modelli distributivi molto Compagnie Danni e il 23% di quelle Vita
diversi tra loro: Compagnie tradizionali, Dirette, sente lurgente necessit di un cambiamento.
Promotori, Bancassicuratori che, in questo con- Nonostante questi gap, gli operatori tradizionali
testo fortemente competitivo, stanno affron- posseggono alcuni punti di forza intrinseci e ca-
tando la loro sfida per proteggere/aumentare la pacit distintive importanti sui quali fare leva:
propria quota di mercato. brand reputation, consolidata esperienza attua-
Le Compagnie tradizionali hanno difficolt a riale, gestione ottimale dei sinistri, ampia base
difendere il loro posizionamento dallassalto clienti, capillarit della rete distributiva.
di player come i Promotori e i Bancassicuratori. Tali potenziali nuovi entranti si contraddistin-
Questi ultimi, pur facendo leva su modelli pi guono per alcuni fattori chiave:
redditizi basati su unofferta completa e su reti Conoscono in modo profondo i consumatori
professionalizzate in grado di fornire al cliente (non solo da un punto di vista assicurativo)
servizi evoluti di consulenza, stentano a diven- e grazie a ci riescono a personalizzare lof-
tare il partner assicurativo dei propri clienti so- ferta one-to-one;
prattutto nel business Danni. Sono Nativi digitali e di conseguenza pionieri
Le Dirette non decollano: da anni assestate nella innovazione di prodotto e best in class
su una quota di mercato quasi esclusivamente nella customer experience multicanale;
legata al segmento Auto, non riescono a cat- Hanno una struttura flessibile, che consente
turare nuovi bacini per i quali combattono loro di offrire sempre il meglio al cliente,
una strenua battaglia centrata sostanzialmente identificando le soluzioni ottimali sul mer-
sul prezzo e fortemente partecipata dagli ag- cato e rendendole disponibili in tempi pi ra-
gregatori che puntano a una quota significativa pidi rispetto alle compagnie tradizionali.
della profittabilit attesa da un modello di busi- La domanda chiave da porsi non se questi
ness teoricamente molto snello. nuovi entranti abbiano il potenziale per distur-
Osservare le dinamiche in atto fa emergere un bare il mercato assicurativo, ma se e quando
importante alert: questa intensa battaglia tra questo mercato diventer la loro priorit.
operatori rischia di non avere alcun vincitore, In ogni caso i digital player (nuovi entranti) of-
ma addirittura di favorire lingresso nel mer- frono degli spunti interessanti per le Compagnie.
cato di nuovi operatori in grado di stabilire un In ambito Casa, ad esempio, Google ha recen-
diverso rapporto con il cliente, come ad esempio temente acquisito Nest Labs, start-up nelle so-
i giganti dellon-line e dellinnovazione, i leader luzioni di Smart Home, per offrire agli utenti
nelle-commerce e gli stessi aggregatori. unesperienza altamente personalizzata e com-
Rispetto a questi potenziali nuovi entranti, gli pletamente integrata nella vita degli utenti stessi:

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 63


grazie a partnership come quella con Mercedes, Sfide in gioco
ad esempio la casa in grado di capire quando e possibili risposte
il cliente sta rientrando e impostare automatica- La vera sfida per le Compagnie assicurative
mente la temperatura per creare il clima ottimale sicuramente di costruire relazioni di qualit
allinterno dellabitazione. e di lunga durata con i propri clienti, focaliz-
Apple, invece, sfruttando lelevato tasso di pe- zando la propria attenzione sulle loro esigenze
netrazione dei propri device, ha lanciato Ho- e rispondendovi con soluzioni personalizzate e
meKit, un software tramite il quale i dispositivi contestualizzate. Per vincere la sfida diventa im-
intelligenti di partner industriali (es. termostati portante la capacit di innovare continuamente
Honeywell) sono in grado di colloquiare e condi- il proprio modello di business, superando le
videre informazioni per la gestione della domo- barriere tra industry e imparando a collaborare
tica tramite smartphone. con partner diversi in modo aperto e intercon-
Nel settore Auto, gli stessi Google e Apple hanno nesso, con lobiettivo di creare un ecosistema
lanciato due modelli di servizio distinti con lo allinterno del quale prodotti/servizi e operatori
stesso obiettivo strategico: arricchire lofferta eterogenei possano interagire e integrarsi per ri-
di servizi a bordo grazie allintegrazione dello spondere a bisogni sempre pi ampi e complessi
smartphone nel sistema informativo dellauto, dei consumatori. In questo modo le Compagnie
permettendo al consumatore di sfruttare solu- possono diventare un Connected Insurer (figura
zioni evolute di intrattenimento e informazione 3), ovvero un player competitivo sul mercato at-
real-time. tuale in grado di assumere un ruolo rilevante ed
Orologi e braccialetti intelligenti, dotati di essere contemporaneamente per i propri clienti:
sensori per monitorare e tracciare i parametri vi- Consulente nelle aree di core business per
tali di chi li indossa, stanno modificando invece fornire proposte e servizi assicurativi perso-
il mercato della Salute. Lobiettivo quello di ga- nalizzati;
rantire soluzioni per monitorare 24/7 la salute e Aggregatore di valore: sviluppando unof-
condividere automaticamente dati con il medico. ferta innovativa, che massimizzi il valore per
I dispositivi indossabili (un mercato che passer il cliente offrendo servizi che rispondono a
dagli attuali 3 miliardi di dollari a circa 45 nei pi bisogni allinterno di una stessa area at-
2017 3) stanno subendo una forte accelerazione traverso il bundling tra soluzioni assicurative
grazie alla possibilit di utilizzare la mole di dati e non (ad esempio levoluzione tecnologica
che essi possono registrare/ generare. E men- in ambito Telematica e Domotica abilita so-
tre sia Google che Apple lanciano soluzioni in luzioni di Home Automation che supportano
questo campo (GoogleWear e Apple Watch) la offerte innovative non solo per la protezione
sfida diventa attrarre il maggior numero di attori e la sicurezza dellabitazione, ma anche per
allinterno del proprio ecosistema digitale. la regolazione automatica degli impianti/elet-
Unanalisi Accenture conferma che tali player trodomestici e il monitoraggio intelligente dei
stanno investendo in settori ad elevata poten- consumi);
zialit visto che il mercato Connected Home Facilitatore: sviluppando un circolo virtuoso
raggiunger un tasso di crescita del 57% nei per il cliente in una logica cross-settore estesa
prossimi 5 anni, mentre quello Connected Car e interconnessa (proponendo ad esempio al
passer dal 14% del 2013 al 53% nel 2020 4 . cliente interessato ad una polizza assicurativa
Nellambito della telematica applicata al moni- soluzioni/agevolazioni per accedere ad altri
toraggio della Salute, la crescita nel numero di prodotti/servizi che rispondono alla stessa
unit vendute raggiunger il 43% nei prossimi area di bisogno piuttosto che intercettando
5 anni5. un cliente con un bisogno non assicurativo
In tale contesto, lattivazione di partnership con che pu essere completato con proposte fi-
player di diversi settori permette di incrementare nanziarie/assicurative).
la quantit e la qualit dei dati sui consumatori Lesito di tali scelte potrebbe portare a risul-
e di conseguenza massimizzare il perimetro di tati divergenti: da un lato diventare una utility,
offerta con servizi ad alto valore aggiunto per e come tale specializzarsi in una fase specifica
il cliente. della catena del valore (es. fabbrica prodotti,

64 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


CONNECTED INSURER: I DRIVER DEL CAMBIAMENTO NELLE ASSICURAZIONI

Figura 3. Il modello del Connected Insurer

Denaro Auto
Salute Protezione

Risparmi
Consumo e
pensione

Comunicazione
Educazione

Viaggi Casa
Trasporti

Trasporti e
Parcheggi

distribuzione, ) in cui sviluppare un modello facendo leva su Customer Analytics;


industriale ultra efficiente e standardizzato. c. rigorose e mirate, con logiche attuariali se-
Dallaltro, reinventare il proprio modello di bu- lettive ma non penalizzanti per i clienti e le
siness, per essere distintivi e difficilmente imi- Compagnie, grazie allelaborazione dei Big
tabili sul mercato attraverso una rivisitazione Data rilevati dai device tecnologici.
della catena del valore, una strategica differen- Estensione del modello distributivo, of-
ziazione dellofferta (con le dovute sinergie di frendo esperienze differenziate attraverso
costo) e unapertura mirata verso terze parti. la connessione dei canali tradizionali delle
compagnie assicurative (fisici e digitali) con
Cosa fare per diventare quelli di partner strategici di altre industry
un Connected Insurer? (es. automotive, telco, utilities) in unottica
Il modello del Connected Insurer implica quindi omnicanale, facendo leva sui principi della
la necessit di investire nelle seguenti aree prio- multicanalit integrata. Questo soprattutto
ritarie per gestire una catena del valore estesa per massimizzare il numero e la qualit delle
(dalla progettazione del prodotto non solo as- interazioni/soluzioni proposte e implemen-
sicurativo alla produzione e gestione dei device tare un circolo virtuoso di data-value-chain
e dei servizi, fino alla elaborazione dei dati ai che permetta allecosistema di avere accesso
fini attuariali o di customer analytics): alle informazioni necessarie per adeguarsi nel
Configurazione innovativa dellofferta, rive- tempo ai modelli di consumo dei clienti.
dendo il proprio catalogo per offrire soluzioni: Conoscenza del cliente, sfruttando la capa-
a. estese, che rispondono a pi bisogni, ab- cit di attingere, gestire ed analizzare i dati
binando componenti di natura diversa generati dalle appendici digitali (come sen-
(assicurativa e non) e garantendo servizi a sori per la protezione della casa, device in-
valore aggiunto facendo leva sugli abilita- dossabili per il fitness, device a bordo veicolo)
tori tecnologici pi diffusi; facendo leva su piattaforme di CRM e motori
b. one-to-one, altamente personalizzabili Analytics evoluti, per migliorare la customer

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 65


Intervista

Il punto di vista delle Compagnie


Intervista a Moshe Tamir, Head of Global Innovation and Sales, Assicurazioni Generali.

Il contesto di mercato in rapido cambia- lo stile di vita di un cliente. Grazie allInternet of


mento. Quali pensa che saranno i principali Things, gli assicuratori stanno acquisendo una
elementi di disruption che le aziende as- mole importante di dati e hanno accesso ad un
sicurative dovranno affrontare nel prossimo vasto set di informazioni fino ad ora non sfrutta-
futuro? te che possono essere utilizzate per migliorare
La normativa, la digitalizzazione, i cambiamenti i servizi, progettare nuovi prodotti e supportare
demografici e quelli sul comportamento dei gli obiettivi di sviluppo della base clienti. La
clienti avranno tutti un forte impatto sul settore chiave sta nel trovare tecnologie, modelli di bu-
assicurativo. Innanzitutto le nuove normative, siness e value proposition adeguate per creare
specialmente nellambito della protezione del col cliente una relazione win-win.
cliente e della distribuzione, stanno costringen- In terzo luogo, i clienti chiedono sempre pi
do il settore assicurativo ad adattarsi alla ricer- semplicit, trasparenza e rapidit quando si
ca di nuove soluzioni. Infatti, tradizionalmente, tratta di assicurazioni. Nuovi strumenti e canali
nel settore dei servizi finanziari la normativa si stanno facendo strada rapidamente, apren-
un fattore chiave per linnovazione. do a forme di interazione del tutto nuove. I
In secondo luogo, la tecnologia sta cambiando clienti hanno diverse opzioni: interazione fisica,
il mondo, diventando un fattore chiave per la informazioni online, social media, mobile apps,
differenziazione, la crescita e la redditivit. Og- etc con la possibilit di acquistare da qualun-
gigiorno i clienti si affidano sempre pi ai canali que luogo e in qualunque momento. In questo
digitali per raccogliere informazioni e interagire senso, la digitalizzazione sta facendo nascere
con le aziende - una tendenza questa che per- opportunit per garantire una customer experience
sister nel corso dei prossimi anni. Il futuro ri- intensa e interattiva attraverso tutti questi canali
serva grandi sfide e interessanti opportunit per dando la facolt ai clienti di decidere quali canali
coloro che riescono a distinguersi fornendo una pi si addicono alle proprie necessit e al proprio
customer experience personalizzata facendo stile di vita. Lo sviluppo dei canali digitali insieme
leva sulla trasformazione digitale. Per esempio, ai canali fisici gi esistenti nel settore assicurativo
sono convinto che gli oggetti connessi, lInter- porr le basi per lascesa del canale phigital in cui
net of Things, avranno un impatto significativo ogni anello della catena dovr creare valore.
sullindustria assicurativa: ogni cosa nel mondo
sta diventando interconnessa e per il mercato Il mercato assicurativo non pi un giardi-
assicurativo il potenziale valore generato dalla no recintato: digital players come Google,
raccolta e utilizzo di dati da questi miliardi di Apple, stanno cercando di entrare nella-
punti di accesso enorme. Queste informazioni rena competitiva per ampliare il proprio
possono fornire unimmagine molto pi detta- portafoglio di servizi in aree fino ad oggi co-
gliata dei rischi che vengono assicurati e allo perte dalle Assicurazioni. Quali sono i punti
stesso tempo danno lopportunit di creare una di forza su cui le aziende possono fare leva
relazione diversa con i clienti, molto pi appro- per continuare ad avere un ruolo centrale ed
fondita e di valore. E questo vale non solo per il evitare di essere schiacciate?
segmento Auto dove gi in uso la tecnologia La digitalizzazione sta modificando il modo
telematica. In ambito Salute, i dati acquisiti tra- in cui assicuratori e clienti interagiscono. Il
mite i dispositivi indossabili e le altre attrezza- digitale offre nuove possibilit, ma dobbiamo
ture intelligenti possono contribuire a valutare adattarci ai cambiamenti nel comportamento e

66 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


CONNECTED INSURER: I DRIVER DEL CAMBIAMENTO NELLE ASSICURAZIONI

nelle preferenze dei clienti. Il nuovo cliente, na- Assicuratori per distinguersi ma essere anche
tivo digitale, presto controller il mercato. evi- flessibili e dinamici nella gestione dellinno-
dente che la digitalizzazione sta ridisegnando il vazione?
panorama dellassicurazione. Quando appaiono Oggi gli assicuratori devono avere labilit di
tecnologie perturbatrici, c molta incertezza adattarsi allambiente in continua evoluzione
nella transizione dal vecchio al nuovo. La sfida in cui operano. Attraverso linnovazione pos-
non tanto nello sviluppo di nuove tecnolo- sono sviluppare le competenze necessarie, gli
gie, quanto piuttosto nel modificare il modello strumenti, la conoscenza e lagilit per adeguar-
di business e il modo in cui le imprese creano si velocemente al contesto in continuo cam-
e catturano valore. I clienti non guardano solo biamento. Investire nella capacit di innovare,
alle banche, ai provider delle telecomunicazioni consentir il crescere della propria base clienti e
e ai retailer per soddisfare le proprie esigenze laumento del valore per il cliente stesso, mentre
assicurative, ma anche ai big dellonline come fortificher la propria posizione di mercato.
Google, Apple o Amazon. Queste societ sono Credo che gli assicuratori debbano focalizzarsi
ossessionate dalla soddisfazione dei propri sullinnovazione antropocentrica. Linnovazione
clienti, facendo leva sulle proprie competenze pu agire come acceleratore della centralit del
digitali. Gli assicuratori possono distinguersi cliente, obbligando le Compagnie assicurative
investendo nella creazione di momenti di inte- a riconsiderare e reinventare il proprio modello
razione con il cliente a valore, in una customer di business mettendo il cliente al centro delle
experience di qualit superiore e nella collabo- proprie attivit. Questo significa immaginare
razione con partner strategici in quelle fasi della queste attivit in un altro modo, offrire servizi
catena dove con i giusti fornitori possibile non assicurativi e creare un ecosistema distin-
garantire valore aggiunto. I clienti si aspettano tivo di partner ad esempio aziende tecnologi-
che assicuratori e intermediari li conoscano, che, compagnie di telecomunicazione, retailer
che instaurino rapporti con loro e li soddisfino. o start-up che possano aiutare a creare una
Qualsiasi player che possa offrire una customer significativa customer experience. Gli assicura-
experience superiore, personalizzata e unica tori dovrebbero anche guardare alle piattaforme
avr la capacit di attrarre e fidelizzare clienti. digitali emergenti e alle modalit di prototipiz-
La sfida fornire servizi e consigli di qualit, zazione e test di nuove idee in maniera efficace e
superiori a ci che i clienti possono trovare onli- rapida. In questo modo, gli assicuratori possono
ne, cercando alla rinfusa. Ultimo ma non meno sostenere un vantaggio competitivo e sviluppare
importante, il momento in cui viene denunciato soluzioni pi velocemente, generando valore
un sinistro rappresenta unoccasione di contatto attraverso esercizi di stile e nuovi prototipi.
unica per offrire una customer experience di alta Gli operatori finanziari investono sempre pi in
qualit. Credo fermamente che la gestione dei analisi dei dati e soluzioni innovative per la loro
sinistri sia una parte fondamentale della nostra gestione. Si stanno concentrando sui dati per
catena del valore, offrendo lopportunit di for- innovare e si stanno differenziando per il modo
nire un valore eccellente al cliente. in cui riescono a fare leva sulle informazioni
che possiedono. La chiave trovare soluzioni
Linnovazione giocher un ruolo chiave per che possano trasformare grandi quantit di dati
rimanere in testa nella competizione. Che in informazioni reali sui clienti e nuove propo-
tipo di competenze dovrebbero sviluppare gli ste a valore. Moshe Tamir

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 67


experience grazie a interazioni giornaliere e step della data-value-chain le Compagnie
a offerte mirate, personalizzate e contestua- devono essere in grado di identificare quali
lizzate. informazioni scambiare con gli altri attori
Al fine di supportare i cambiamenti imposti dal dellecosistema e quali invece gestire priva-
mercato, le Compagnie devono ripensare pro- tamente. Allo stesso tempo la sicurezza di-
fondamente a tutte le proprie funzioni azien- venta un fattore sempre pi critico: una falla
dali, in particolare la gestione delle risorse/dei nei sistemi IT di un partner strategico pu
talenti e la struttura IT, trasformandola da puro impattare negativamente le performance di
esecutore in grado di soddisfare i requisiti di compagnia.
business a volano strategico, in grado di ridurre Non meno importante la capacit di gestire
i costi interni e generare idee innovative capaci talenti in grado di fornire la spinta necessaria
di incidere attivamente sulle strategie aziendali. allinnovazione: un ruolo cruciale certamente
I principali ambiti in cui si deve concentrare il quello della leadership delle Compagnie, la
cambiamento sono tre: quale deve favorire una strettissima collabora-
Modello Operativo: i tradizionali modelli ba- zione tra persone con background differenti (bu-
sati su change e run non sono pi suffi- siness e IT), appartenenti a volte a generazioni
cienti a garantire la flessibilit richiesta dal diverse e quindi con punti di vista eterogenei
nuovo contesto competitivo. Le Compagnie sulle possibili evoluzioni digitali in ambiti che
che si vogliono posizionare come leader de- tradizionalmente sono stati meno technology-
vono essere in grado di promuovere modelli driven. Ma la vera sfida la capacit di attrarre
di sviluppo agile per ottimizzare il time- nuovi talenti con le competenze necessarie per
to-market, fornire competenze ed asset alle favorire il cambiamento: mentre aziende leader
diverse linee di business attraverso limple- nel mercato digitale ricevono annualmente di-
mentazione di Digital Center of Excellence versi milioni di curricula da parte di potenziali
interni, promuovere la stretta collaborazione candidati, le Compagnie devono innanzitutto
delle funzioni business e IT attraverso tutta la cercare di posizionarsi nel mercato del lavoro
value-chain. Questo richiede nuove capability promuovendo iniziative quali workshop e inno-
al fine di governare correttamente la propria vation contest, join-venture con player tecnolo-
Digital Business Strategy attraverso lintro- gici e aprendo al crowdsourcing per lo sviluppo
duzione di opportuni ruoli, processi e indica- di servizi accessori.
tori per monitorarne lefficacia;
Architetture: devono diventare sempre pi In conclusione
aperte per la gestione di partner esterni e lu- In un contesto nel quale lagilit e la capacit
tilizzo di soluzioni di mercato. Al classico ap- di evoluzione sono caratteristiche necessarie per
procio service-oriented deve essere affiancata vincere la sfida competitiva, fondamentale che
la capacit di gestione di ecosistemi estesi che le Compagnie identifichino punti di eccellenza
permetta il continuo scambio di informazioni sui quali focalizzarsi in modo da competere e
con terze parti, al fine di fornire aggregazioni cooperare in un ecosistema sempre pi allargato.
di servizi a valore aggiunto alla propria clien- Nel fare questo, le Compagnie devono imparare
tela. E mentre le piattaforme di Enterprise a confrontarsi non solo con i propri competitor
API Management forniscono le capacit di diretti, ma a guardare alle altre industry per co-
connettere i propri sistemi IT ai nuovi ecosi- gliere spunti e replicare nel mondo assicurativo
stemi digitali, i sistemi legacy possono benefi- modelli vincenti, a prescindere dal settore di ri-
ciare di tecnologie cloud, analytics e Big Data ferimento. In particolare, potrebbe essere utile
per erogare in modo pi efficiente i servizi gi ispirarsi ai nuovi entranti e cogliere continua-
esistenti, oltre che fornirne di nuovi; mente le nuove opportunit abilitate dalla tec-
Security e Privacy: lutilizzo estensivo di nologia per offrire servizi e prodotti innovativi
grandi moli di dati e i flussi scambiati con i e personalizzati, semplificare i processi interni
partner strategici pongono nuove sfide dal e a supporto delle reti distributive, industria-
punto di vista della gestione della sicurezza lizzare linnovazione come volano strutturale
e del trattamento dei dati personali. Per ogni della compagnia, per essere pi vicini ai clienti e

68 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


CONNECTED INSURER: I DRIVER DEL CAMBIAMENTO NELLE ASSICURAZIONI

migliorare la percezione che essi hanno dellAs- vare nuovi modelli di business e operativi che
sicuratore. In sostanza molto si gioca sulla ca- vedano lintegrazione di competenze specifiche
pacit di costruire relazioni di qualit e di lunga di diversi settori allinterno dellecosistema; 3)
durata (fatte di numerosi momenti di contatto imparare ad elaborare masse enormi di dati
a valore), il che significa in sintesi: 1) abbat- per costruire modelli di ingaggio, pricing, com-
tere le barriere tra i canali offrendo una User portamentali distintivi e adatti alla gestione di
Experience distintiva con un linguaggio capace ecosistemi complessi, acquisendo e inglobando
di raccontare una storia, in modo da parlare competenze specifiche e professionisti del set-
CON i clienti e non pi AI clienti; 2) compren- tore (come ad esempio gli scienziati dei dati).
dere e utilizzare a fondo la tecnologia per atti-

Gli autori

Sopra da sinistra:
Amato Della Vecchia, Managing Director, Accenture Strategy
Nicola Bosisio, Senior Manager, Accenture Strategy
Laura Gargasole, Senior Manager, Accenture Strategy

NOTE.
1. Forecast: The Internet of Things, Worldwide, Gartner 2013. 4. Elaborazioni Accenture su dati SBD - Automotive Technology
2. Accenture Consumer-Driven Innovation Survey 2013. Consultancy and Research.
3. Press release 2014/022, Canalys website. 5. Dati IHS - Insight Critical Information.

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 69


Connected Home:
la prossima frontiera
per le Utility?
La Connected Home rappresenta non solo un nuovo spazio di crescita per
le Utility, ma anche un punto di svolta nel processo di trasformazione del
business model, in molti casi gi avviato, e un canale per sviluppare il business
dellecienza energetica che vale in Italia oltre 30 miliardi di euro nei mercati
dei consumatori privati e delle piccole imprese.
di Sandro Bacan, Danilo Troncarelli, Andrea Petrini e Francesco Pedroni

IL SETTORE DELLE UTILITY IN ITALIA in forte cit installata di energia elettrica aumentata
cambiamento, cos come in molti altri paesi eu- del 28%, a fronte di una riduzione delle ven-
ropei. Diverse societ stanno ripensando i propri dite del 9%2;
modelli di business a causa dei trend in atto nei Competizione: aumento costante del numero
mercati energetici, che stanno minando volumi di player sui mercati dellenergia; in Italia i
e marginalit: venditori attivi per il mercato dellenergia elet-
Politica e regolamentazione: incentivi a fa- trica sono passati da 177 nel 2009 a 272 nel
vore della produzione di energia da fonti 2013 (CAGR: 11,3%) e da 290 a 330 (CAGR:
rinnovabili e dellefficienza energetica, che 3,3%) per il mercato del gas naturale3;
stanno erodendo i volumi aggredibili dalle Societ/Consumatori: aumento della consa-
Utility tradizionali. Stimiamo che a fine 2014 pevolezza dei clienti sui temi energetici, con
la capacit installata da fonti rinnovabili in conseguente aumento dei cambi di fornitore e
Italia raggiunger il 40% del totale della ca- dei costi di gestione. Il tasso medio di switch
pacit installata, con un CAGR 2008-2014 del dei clienti domestici sul mercato elettrico ita-
12%1; liano passato da 2,3% nel 2009 a 7,4% nel
Economia: stagnazione della domanda di 2013 4.
energia in seguito alla crisi dellEurozona e In questo contesto, un segmento in crescita
aumento della volatilit dei prezzi. Ad oggi come la Connected Home rappresenta non solo
esiste un sostanziale gap tra domanda e of- un nuovo spazio di crescita per le Utility, ma an-
ferta di energia. Negli ultimi 4 anni la capa- che un punto di svolta nel processo di trasfor-

70 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


WWW.HBRITALIA.IT

mazione del business model che molte Utility the-Meter), in grado di aiutare i consumatori
stanno gi avviando. La Connected Home pu a consumare meno e meglio e a controllare i
diventare una killer application cos come un dispositivi domestici. Questi servizi, pur rappre-
canale per aggredire e consolidare il business sentando una componente parziale del mondo
dellefficienza energetica, che ad oggi vale in Connected Home, sono tra i pi importanti per i
Italia pi di 30 miliardi di euro nei mercati dei clienti finali, poich crescente limportanza le-
consumatori privati e delle piccole imprese. gata a generazione, stoccaggio e consumo delle-
I servizi che ruotano intorno alla Connected nergia nelle abitazioni..
Home costituiscono un mercato ampio e Un recente studio Accenture mostra che le solu-
fortemente conteso in cui operano player zioni di monitoraggio e controllo dei consumi,
appartenenti a diversi settori tra cui Utility, Tele- ad oggi poco diffuse, tenderanno a diffondersi
comunicazioni, Retail (ad es. GDO, rivenditori nei prossimi anni, per via del crescente interesse
di articoli elettronici), Manifattura (es. case delle famiglie italiane ai temi di risparmio ener-
automobilistiche, produttori di componenti getico. In particolare, stimiamo che nel giro di 5
elettroniche) e Servizi per la casa (sicurezza, in- anni la percentuale di famiglie interessate arrivi
ternet, servizi online ecc.), che include 4 aree di al 64% in Italia, superando addirittura la media
interesse principali: Sicurezza, Intrattenimento, globale del 57%.
Energia e Salute. Il mercato complessivo dei ser- Questo fenomeno rappresenta una grande op-
vizi Connected Home in forte crescita e gi nel portunit per il mondo delle Utility che pu
2016 potrebbe valere 45 miliardi di euro in Eu- avviare la transizione da modelli di business tra-
ropa e 5 miliardi nella sola Italia5. dizionali verso nuovi modelli innovativi, focaliz-
Lofferta di servizi energetici per la Connected zati sulla vendita di servizi integrati.
Home comprende i contatori intelligenti (Smart- Molte Utility stanno riflettendo su questo tema
Meter) ma anche e soprattutto i dispositivi a e alcune sono gi partite, in maniera pi o meno
valle dei contatori stessi (cosiddetti Beyond- decisa, forse spaventate dallentit ancora in-

Figura 1. Livello di interesse per prodotti


di monitoraggio e controllo dei consumi

Livello di interesse
stimato in 5 anni
% Cumulativa
70% 64%
60%
Attuale livello
50% 57%
di adozione
38%
40%

30% 37%
19%
20%
7% 19%
10%

0% 6%
Gi in possesso Entro un anno Entro 3 anni Entro 5 anni

Fonte: Accenture New Energy Consumer 2014 Risultato Globale Italia

Copyright 2014 Accenture. All rights reserved. 1 SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 71


Figura 2.
Modelli di business delle Utility

Alto
Fornitore specializzato Fornitore di servizi integrati
Si focalizza sulla vendita della Commodity e Fornisce prodotti e servizi lungo tutta la
su un sottoinsieme selezionato di prodotti e
servizi a valore aggiunto servizi legati alla Connected Home
Cresce con approccio incrementale anche nel Compete fortemente sui servizi di Connected
mercato beyond-the-meter Home, cos come sui prodotti e servizi venduti

Potenziale fatturato
bundle
Sfrutta il vantaggio legato alla convergenza
tecnologica per creare nuove fonti di fatturato

Fornitore di commodity Consulente energetico


Si focalizza sulla fornitura di energia a basso Mantiene le relazioni con i propri clienti,
costo, efficiente ed affidabile continuando a fornire servizi energetici core
Mantiene una relazione di base col cliente Si posiziona come consulente energetico di
Focalizza la customer experience sulla fiducia per i propri clienti, aiutandoli nella
minimizzazione dei costi
servizi a valore aggiunto legati alla casa, cos
come nella scelta dei prodotti di efficienza
energetica
Basso
Bassa Estensione del servizio offerto Alta
Copyright 2014 Accenture. All rights reserved. 2

certa del mercato specifico e dalla forte com- dalla concorrenza e aumentare la credibilit
petizione di nuovi entranti, ma al tempo stesso verso i clienti finali ma anche creare un nuovo
consapevoli che questa strada permetta di gene- canale di contatto con i consumatori, aumen-
rare significativi flussi di ricavi. tarne lengagement e migliorarne la cono-
Siamo per ad un punto di svolta. La transizione scenza, con effetti positivi in termini di ricavi,
inevitabile e va colta per tempo, inquadrandola costi di gestione e fidelizzazione dei clienti.
allinterno di un percorso di trasformazione pi
ampio. In particolare, nel valutare lentrata nel Il processo di trasformazione
mercato della Connected Home, le Utility de- delle Utility in atto
vono considerare quattro aree di beneficio po- Nello scenario descritto, molte Utility stanno
tenziali: reagendo e hanno sviluppato nuovi modelli
1. Aggredire direttamente il mercato della ge- di business (vedi Figura 2) che prevedono un
stione intelligente dellenergia, in forte cre- aumento del numero di prodotti offerti e un
scita (CAGR del 32%) e che stimiamo possa cambio di mentalit nel rapporto con i clienti
valere 1 miliardo di euro in Italia gi nel finali (da Fornitore di commodity a Fornitore
20166; di servizi).
2. Posizionarsi strategicamente per accedere Un recente studio 8 di Accenture condotto su
al restante mercato della Connected Home prodotti e servizi offerti da 17 Utility europee
(Intrattenimento, Salute, Sicurezza), che sti- conferma che la transizione gi in atto, con
miamo possa valere in Italia 4 miliardi di euro molte societ che gi offrono servizi Extra-
nel 20167; Commodity e in particolare servizi Beyond-
3. Favorire lentrata nel mercato dellefficienza the-Meter, presenti nellofferta del 53% delle
energetica, che gi oggi vale 30 miliardi di aziende analizzate (vedi Figura 3).
euro (stimiamo 36 miliardi di euro nel 2016,
con un CAGR del 6%) e che risulta molto La Connected Home come leva
frammentato, con notevoli spazi per lentrata per il successo delle Utility
delle Utility come nuovo player dominante; Il punto di acceso delle Utility al mercato della
4. Acquisire un vantaggio competitivo nel Connected Home lo sviluppo di soluzioni per
business-as-usual e supportare la transi- la gestione intelligente dellenergia. Lo sviluppo
zione verso nuovi modelli di business. Aiu- di tali soluzioni rappresenta per le Utility la
tare i consumatori nella gestione intelligente possibilit non solo di creare nuovi flussi di ri-
dei consumi significa non solo differenziarsi cavo diretti, ma anche di posizionarsi su mercati

72 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


CONNECTED HOME: LA PROSSIMA FRONTIERA PER LE UTILITY?

Figura 3.
Vendita di prodotti e servizi Extra-Commodity
% di Utility che offrono prodotti / servizi
Extra-commodity
82% Disponibilit di prodotti/servizi
76% 76% Beyond-the-meter

65% Monitoraggio energia

Alta
e display in-home
53%

Home security (sorveglianza)

Media
Domotica / Automazione
degli apparati

Bassa
Home gateway

Generazione Efficienza Prodotti non Auto "Beyond


distribuita energetica in ambito elettriche the meter"
energetico

pi vasti come le restanti aree della Connected va dalla semplice vendita di elettrodomestici
Home e il mercato dellEfficienza Energetica, ad alta efficienza, fino alla riqualificazione
per un valore complessivo di 41 miliardi di euro9 energetica completa degli edifici, cos come
nel 2016 per la sola Italia. In particolare, sfrut- alla proposizione di servizi innovativi quali
tando linteresse dei consumatori sulle temati- ad esempio la gestione chiavi in mano del
che energetiche, le Utility hanno la possibilit di: riscaldamento.
Posizionarsi strategicamente come first-mo- Oltre ad abilitare nuovi flussi di ricavo, lintro-
ver, al fine di avere un vantaggio competitivo duzione di soluzioni per la gestione intelligente
rispetto agli altri player anche su tutte le aree dellEnergia abilita ulteriori benefici sul Busi-
di interesse della Connected Home; ness-As-Usual. In particolare, le Utility hanno
Indirizzare lacquisto di prodotti e servizi di lopportunit di differenziare il proprio posizio-
efficienza energetica, che oggi vengono of- namento di mercato e di creare un rapporto pi
ferti allinterno di un mercato molto fram- stretto e innovativo con i clienti, con effetti posi-
mentato, anche attraverso la proposizione tivi su tutte le dimensioni del Customer Lifetime
di servizi chiavi in mano. Il ventaglio di Value, e cio:
prodotti e servizi aggredibili molto vasto e Aumento dellefficacia delle attivit di ven-

Figura 4. Mercati abilitati dalla Connected Home


(Miliardi di euro - dati Italia al 2016)

Connected Efficienza
Mercato
Home Energetica
Mercato
36 41 potenziale
complessivo

Punto di ingresso
1
delle utility

Gestione Sicurezza, Efficienza Totale


intelligente Intrattenimento Energetica
dellEnergia e Salute
CAGR 2013-2016 35% 11% 6%

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 73


Intervista

Cos Enel si prepara alla Connected Home


Il punto di vista dellazienda nelle testimonianze di due alti dirigenti.
Intervista con Luca Marchisio, Direttore Marketing Enel Energia
Qual la sua opinione sul mercato della Connected abilitano la Connected Home. Il retro-fitting degli
Home? attuali elettrodomestici molto dicile da realizzare
Gli ultimi anni si sono distinti per lascesa di un numero e pertanto necessario attendere anch un numero
sempre maggiore di dispositivi connessi che fanno sempre maggiore di persone si doti di apparecchiatu-
parte della vita di tutti i giorni, come ad esempio re intelligenti. Nonostante il mercato si stia ancora
smartphone e tablet. Tecnologie che fino a qualche sviluppando, fondamentale iniziare fin da ora a po-
anno fa sembravano avveniristiche, oggi sono diventate sizionarsi per sfruttare al meglio le opportunit oerte
realt. Lo stesso potrebbe valere per la Connected dalla Connected Home.
Home, con tempistiche e modalit dierenti.
Quali sono le opportunit e i rischi per le Utility?
Quali sono quindi le tempistiche per lavvento della necessario premettere che il mercato dellenergia
Connected Home? sta vivendo una fase di forte cambiamento, molto
un mercato non ancora maturo che necessita di simile a una rivoluzione. Pensiamo al fatto che in Italia
qualche anno prima di potersi sviluppare completa- le fonti di energia rinnovabile stanno assumendo
mente. Fondamentalmente, lavvento della Connected un peso sempre pi importante nella copertura del
Home presuppone due passaggi chiave. Il primo fabbisogno energetico nazionale: ad agosto 2014, ad
lintroduzione di uno standard condiviso che si aermi esempio, le fonti rinnovabili sono arrivate a coprire
de facto. Il rischio maggiore derivante dalla mancata oltre il 45% della produzione nazionale. Ad oggi si
aermazione di uno standard unico la scarsa pene- vede allorizzonte una soluzione per ridurre drastica-
trazione nel mercato, poich in tal caso la Connected mente le emissioni di CO2, attraverso la progressiva
Home non sarebbe una tecnologia plug-and-play. sostituzione della generazione centralizzata basata
Ad oggi, difatti, manca ancora uno standard diuso e su combustibili fossili con una distribuita a fonti
non ancora chiaro su quali piattaforme si sviluppe- rinnovabili (es. fotovoltaico, solare termico, pompe di
ranno i sistemi di Connected Home. Il primo player calore, eolico). In questo scenario, il vettore elettrico
che riuscir a imporre il proprio standard, sar in gra- assume unimportanza sempre maggiore e la gestione
do di indirizzare il mercato. Il secondo passaggio la ottimizzata dei flussi di energia diventa sempre pi ri-
sostituzione per obsolescenza degli attuali elettrodo- levante, anche in termini di stoccaggio: sia elettrico (si
Luca Marchisio mestici delle famiglie con nuove apparecchiature che pensi alla possibile sinergia con le batterie delle auto

dita: Attraverso una maggiore possibilit di tati (sulle 4 dimensioni identificate, vedi Figura
differenziazione verso i competitor; 5) in coerenza con la strategia aziendale a me-
Incremento dei tassi di cross-sell: Grazie ad dio-lungo termine.
una maggiore conoscenza del cliente e alla In particolare, fondamentale per le Utility af-
creazione di nuove opportunit di contatto e frontare il mercato dellefficienza energetica in
vendita; maniera coerente con quello della Connected
Aumento della Customer Satisfaction/Loyalty: Home, al fine di compensare la possibile con-
Attraverso laumento del livello di engagement trazione dei volumi sulla commodity, deri-
dei clienti e il riposizionamento da fornitore di vante da strumenti per la gestione intelligente
commodity a consulente energetico; dellenergia.
Riduzione del cost-to-serve: Intercettando in
anticipo le possibili cause di insoddisfazione Lapproccio attuale delle Utility
e incoraggiando luso dei canali self-service. alla Connected Home
Analizzando quanto fatto dai first-mover, pos-
Per valutare correttamente se entrare nel mer- siamo distinguere 2 differenti approcci al mer-
cato della Connected Home, le Utility devono cato della Connected Home:
necessariamente analizzare tutti i benefici abili- Approccio 1 - Focus sugli Analytics: prevede

74 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


CONNECTED HOME: LA PROSSIMA FRONTIERA PER LE UTILITY?

elettriche) sia termico (es. serbatoi dacqua sotto casa, ne della temperatura e degli orari di accensione);
sfruttati attraverso pompe di calore reversibili). 3. Vivere meglio, ovvero e questa la vera dieren-
Lopportunit per le Utility risiede proprio nella capacit za rispetto alla concezione tradizionale di ecien-
di adattarsi ad un nuovo modello di business, in cui alla za - permettere il raggiungimento dei due obiettivi
fornitura di energia al cliente si aanca, con sempre precedenti, migliorando allo stesso tempo la qualit
maggiore rilevanza, la vendita dei beni e dei servizi della vita dei propri clienti. Questultimo obiettivo,
necessari a cogliere le opportunit oerte dalle nuove impensabile fino a qualche anno fa, diviene possibi-
tecnologie e a gestire in modo semplice ed ottimizzato le proprio grazie alle nuove tecnologie.
un sistema energetico complesso. In questo contesto, Enel si propone come first-
Il rischio pi grande che esiste per le Utility, con riferi- mover sulle tematiche relative alla Connected Home
mento alla Connected Home, dato dalla possibilit che ed costantemente attiva nellintercettare le novit in
altri player provenienti da altri settori possano entrare arrivo e nel proporle ai propri clienti. In Enel sono gi
nel mercato. Tuttavia, le Utility godono dei seguenti in corso numerosi progetti relativi alla gestione intelli-
vantaggi competitivi: gente dellenergia, come ad esempio Smart Info, per
Hanno un contatto diretto e continuativo con i propri laumento della fruibilit dei dati raccolti dai contatori
clienti (si pensi alle bollette), che player provenienti elettronici gi installati nelle abitazioni domestiche,
da altri settori non hanno; ed Energy@Home, sviluppato in collaborazione con
I clienti sono pi propensi a lasciarsi consigliare dalle Indesit e altri partner per la promozione di tecnologie
Utility su temi energetici poich riconoscono ai forni- di ecienza energetica. Inoltre, Enel sta sviluppando
tori di energia una competenza su tali temi. una propria soluzione per la Connected Home, in
La minaccia pertanto esiste ed fondamentale per le grado di analizzare i consumi e di comunicare con gli
Utility non temporeggiare, muovendosi il prima possibile apparati domestici.
e sfruttando al massimo i propri vantaggi competitivi. In queste attivit Enel si avvale di numerosi partner
tecnologici anche attraverso finanziamenti diretti:
Qual lapproccio di Enel alla Connected Home? mi piace citare il caso di Mirubee, una delle start-up
Con riferimento alloerta di prodotti e servizi a fami- che sono state incubate nellambito di Enel Lab per
glie ed imprese, Enel ha da tempo avviato il percorso lo sviluppo di algoritmi NILM (Non Intrusive Load
di trasformazione da fornitore di energia elettrica a Monitoring) in grado di determinare il consumo dei
fornitore di servizi energetici, con lobiettivo di aiutare singoli elettrodomestici dellabitazione in maniera
i propri clienti a: non invasiva (senza misura diretta), analizzandone la
1. Consumare meno, tramite la sostituzione di tec- relativa impronta energetica. Il tutto per mettere a
nologie obsolete con altre pi ecienti; disposizione dei nostri clienti funzionalit avanzate
2. Consumare meglio, favorendo lutilizzo eciente anche in attesa che la Connected Home sia giunta al
delle tecnologie (es. apparecchiature di regolazio- suo pieno sviluppo.

lo sviluppo di soluzioni tecnologiche leggere, pi complesso per via degli alti costi di svi-
focalizzate sullanalisi dei consumi energetici luppo e lelevato rischio di obsolescenza, ma
e in grado di fornire raccomandazioni e con- abilita lapproccio set-and-forget e per-
sigli personalizzati che guidano il consuma- mette di cogliere i pieni benefici collegati alla
tore nellottimizzazione dei propri consumi. Connected Home nel medio/lungo periodo
Questo approccio pi semplice da imple- (abilitando ad esempio il Demand Response).
mentare, ha un minor costo e ha un time-
to-market ridotto. Pur abilitando benefici Focus sugli analytics - Esempi
sul business-as-usual e sullefficienza ener-
getica, questapproccio non permette di posi- Southern Electric
zionarsi a 360 nel mercato della Connected In Gran Bretagna Southern Electric ha svilup-
Home, in quanto non fornisce funzionalit di pato iPlan, un programma che consente allu-
tele-controllo. tente di utilizzare molteplici analytics relativi al
Approccio 2 - Focus sul Controllo remoto: consumo di energia (es. comparazioni con altri
prevede lo sviluppo di soluzioni tecnologiche utenti e con target stabiliti, tracciamento tempo-
pi invasive, attraverso lanalisi e il controllo rale, descrizione del comportamento dellutente
dei dispositivi domestici. Questo approccio durante il picco).

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 75


Intervista

Cos Enel si prepara alla Connected Home


Intervista con Marco Barra Caracciolo, Responsabile ICT Market Italy and Europe, Enel

A che punto lo sviluppo delle tecnologie a Qual il ruolo delle funzioni ICT nello sviluppo
supporto della Connected Home? della Connected Home?
Negli ultimi anni c stata una forte evoluzione nel In questo contesto, dove ci sono molte tecnolo-
settore della Connected Home e nelle tecnologie gie a disposizione ma che devono ancora essere
a supporto. Oggi possibile rendere unabitazione indirizzate verso nuove proposizioni commerciali,
intelligente, cio in grado di aiutare le persone credo che lICT, oltre a occuparsi della selezione e
a vivere meglio consumando meno, senza dover dello sviluppo delle tecnologie necessarie, debba
necessariamente eseguire interventi complessi e sempre pi agire come consulente nei confronti
strutturali ma andando ad aggiungere componenti del business, fornendo spunti di riflessione da cui
intelligenti e poco invasivi. In questo momento, il marketing potr far nascere nuove opportunit
mi sento di dire che i singoli componenti tecno- di business.
logici per realizzare la Connected Home ci sono
tutti. gi possibile raccogliere le informazioni di Quali scelte tecnologiche ha fatto Enel relati-
consumo, rendere intelligenti molti oggetti (si vamente alla Connected Home?
pensi ad esempio agli utilizzi del Bluetooth Low- Dal punto di vista tecnologico, stiamo lavorando
Energy), collegarli insieme in cloud e sfruttare su due fronti. Da una parte stiamo sviluppando
appieno i benefici dell Internet of Things. linfrastruttura tecnologica che servir per far
comunicare la Connected Home con il cloud, per
Quindi tutto pronto per una diusione di raccogliere i dati rilevanti e controllare i dispo-
massa? sitivi in maniera intelligente. Dallaltro, stiamo
I singoli componenti tecnologici ci sono, ma dal lavorando su una piattaforma di customer enga-
punto di vista dellintegrazione c ancora molto gement che, aancando linfrastruttura tecnolo-
lavoro da fare. Quello che ancora manca il modo gica, permetter agli utenti di gestire al meglio le
di fare comunicare gli oggetti tra loro in maniera loro abitazioni.
ecace. Parlo degli standard e dei protocolli di Nel disegnare la nostra soluzione tecnologica, ci
comunicazione ma anche e soprattutto dei servizi, siamo concentrati su funzionalit e flessibilit.
che dovranno essere costruiti per creare proposi- Innanzitutto, abbiamo deciso di sviluppare una
zioni che siano interessanti per i clienti finali. soluzione personalizzata, che include un gateway
Insomma, come successo anche in altri ambiti, proprietario, che ci permetta di implementare
la disponibilit della tecnologia non sufficiente funzionalit avanzate relative alla gestione dei
a creare il mercato. La vera differenza la faranno consumi energetici, sfruttando le nostre com-
le nuove proposte commerciali, in termini di petenze distintive e superando le altre soluzioni
servizi, che saranno in grado di sfruttare, possi- disponibili sul mercato. In secondo luogo, viste
bilmente in modo sinergico, i molteplici elementi le forti trasformazioni in corso e attese in questo
intelligenti che via via si inseriranno allinterno mercato, abbiamo dato una grande enfasi alla
delle abitazioni. C un grande fermento attorno flessibilit dellarchitettura tecnologica, sia per
a questi servizi, con nuovi player entranti, tra gestire i cambiamenti tecnologici che potranno
cui colossi come Apple e Google. Credo che nel arrivare nel prossimo periodo (come ad esempio
prossimo periodo potrebbero nascere alcune lintroduzione dei contatori elettronici per il gas,
partnership innovative tra aziende appartenenti a prevista nei prossimi anni), sia per garantire al bu-
settori diversi. siness la massima flessibilit nel perseguire nuove
Un altro fattore da tenere in considerazione, dal opportunit commerciali. La nostra piattaforma,
punto di vista tecnologico, lenorme quantit seppur concentrata in questa prima fase sulla
di dati che si potranno generare e analizzare (Big gestione della parte energetica, potr evolvere an-
Data). Il tema interessante, di nuovo, sar capire che verso altre aree di interesse per la Connected
Marco Barra Caracciolo come utilizzare questi dati in maniera efficace. Home.

76 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


CONNECTED HOME: LA PROSSIMA FRONTIERA PER LE UTILITY?

La societ ha acquisito di recente ONZO, una so- Focus sul Controllo


ciet leader negli analytics, che sta sviluppando remoto - Esempi
degli innovativi algoritmi NILM (Non Intrusive
Load Monitoring). ONZO, a sua volta, si sta fo- BG Hive
calizzando sempre pi sulla Home connectivity British Gas ha sviluppato Hive, unapplicazione
e di recente ha cambiato orientamento strategico, che permette di controllare il riscaldamento de-
focalizzandosi sullaspetto software della Con- gli ambienti e dellacqua sanitaria in remoto. Il
nected Home e facendo leva su partner esterni sistema stato creato in modalit user-friendly e
per la fornitura di hardware. permette anche funzionalit pi avanzate, quali
ad esempio limpostazione di un piano tempo-
Eneco Toon rale di funzionamento.
In Olanda Eneco, in partnership con Quby, Spark
e Prodrive, ha lanciato Toon, un dispositivo intel- Scottish Power Connect
ligente, che tramite un display, permette il traccia- Scottish Power Connect il programma per di-
mento dellutilizzo di energia elettrica attraverso stribuire i dispositivi Climote. A differenza di
grafici e diagrammi storici sul consumo di ener- altri sistemi, Climote ha pi canali di controllo
gia, cos come diverse informazioni meteo. Toon in remoto che permettono di controllare pi aree
fornisce anche dei consigli di efficienza energetica della casa, tramite lutilizzo di App, sito web o
per aiutare gli utenti nella riduzione dei propri anche sms.
consumi. Quby ha dichiarato che Toon consen-
tirebbe un risparmio di energia elettrica fino al nPower Nest
15% che, tradotto in euro, sono circa 55 euro ad In UK, nPower, parte del gruppo RWE, ha lan-
anno per famiglia, contro i 22 di uno Smart me- ciato il proprio programma per implementare
ter classico. i termostati Nest. Per stimolare ladozione dei

Figura 5.
Aree di beneficio abilitate dalla Connected Home
1
Aggredire il mercato
della gestione
intelligente

4 Migliorare il Business-
2
as-usual e supportare Posizionarsi nel
la transizione verso Utility restante mercato della
nuovi modelli di Connected Home
business

Energetica

Copyright 2014 Accenture. All rights reserved. 5


SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 77
termostati Nest, la Utility congeler le tariffe presenta alle Utility.
dellenergia fino al 2016. I termostati Nest (Go- La grande opportunit rappresentata dal
ogle) sono tra i pi promettenti e consentono di- contatto diretto e continuativo con i clienti. La
verse funzioni, quali ad esempio il tracciamento Connected Home rappresenta una grande op-
dei dati, il controllo da remoto ma soprattutto portunit per le Utility che vogliono instaurare
lauto-pianificazione cos come lauto-spegni- un punto di contatto diretto e continuativo nel
mento quando la casa vuota. tempo con i propri clienti. I fornitori di energia
gi oggi possono contare su un rapporto diretto
I fattori competitivi delle Utility con i propri clienti, grazie allinvio periodico
Per avere successo in questo nuovo mercato, delle bollette. Con la Connected Home si ha
fortemente conteso, le Utility devono essere in lopportunit di intensificare il rapporto con
grado di valorizzare i propri punti di forza ri- i propri clienti e la frequenza delle interazioni,
spetto ai player provenienti dai diversi settori. grazie allutilizzo delle potenzialit del canale
Il principale punto di forza delle Utility la cre-digitale attraverso il quale la Connected Home
dibilit su temi energetici. Le Utility svolgono opera.
un ruolo di consulente energetico di fiducia per i La minaccia risiede nellapparente conflitto
clienti, grazie alla loro profonda conoscenza dei con il core-business. Uno dei principali obiet-
temi energetici e alla presenza consolidata sul tivi della Connected Home la riduzione dei
mercato dellenergia. La credibilit delle Utility consumi energetici. Tuttavia, se da un lato que-
su queste tematiche sta crescendo, anche se que- sto obiettivo porta dei benefici per i clienti (che
sto ruolo non ancora riconosciuto. Accenture, vedranno ridursi la propria bolletta), dallaltro
sulla base di uno studio 10 condotto in 26 paesi, lato genera una possibile contrazione dei volumi
ha stimato che il livello di fiducia dei consuma- di fatturato, in un contesto, come gi citato, di
tori nei confronti delle Utility sulle azioni da margini in declino. La soluzione sta nel passag-
prendere per ottimizzare il consumo energetico gio da un modello di business focalizzato sulla
in ascesa: dal 24% del 2013 al 37% nel 2014. vendita di pochi prodotti (commodity) a nuovi
Questo dato, seppur in crescita, tuttavia an- modelli di business, dove lUtility si pone come
cora basso, a dimostrazione del fatto che i con- fornitore di pi servizi, ed in grado di diversifi-
sumatori non riconoscono ancora alle Utility un care le proprie fonti di business.
ruolo chiaro da consulente energetico ma an-
cora quello di semplice fornitore di commodity. Conclusioni
Il principale punto di debolezza sta nella scarsa Il tema della Connected Home gi presente
esperienza nellinnovazione di prodotto: levo- nellagenda di molte Utility e alcune di esse
luzione del modello di business comporta una hanno gi lanciato iniziative a riguardo; altre
revisione completa della gamma di prodotti invece si stanno tuttora muovendo in maniera
ad oggi offerti dalle Utility. Storicamente, le cauta e a volte attendista. Questa variabilit di
Utility hanno innovato raramente i propri pro- atteggiamenti deriva da diversi fattori, in par-
dotti e questa nuova sfida comporta uno sforzo ticolare lentit ancora incerta del mercato, la
non indifferente per i fornitori di energia, che scarsa propensione allinnovazione e lappa-
dovranno ricercare sul mercato le migliori com- rente conflitto con il core business.
petenze e figure professionali con profonda ca- Alla luce del contesto evolutivo descritto in que-
pacit di innovare e configurare nuovi prodotti. sto articolo, appare come la Connected Home
Lintroduzione di prodotti innovativi e con un sia uno dei fattori chiave di crescita sostenibile
time-to-market molto breve rispetto alle com- futura. Per affrontare correttamente questa
modity, comporta la gestione di un numero pi nuova sfida, necessario inquadrarla e gestirla
elevato di prodotti rispetto ai pochi di una Uti- come fulcro strategico di un processo di evolu-
lity tradizionale. Ci genera un aumento della zione pi ampio, tenendo in considerazione al-
complessit di gestione cos come la necessit cuni fattori critici di successo:
di dover anticipare il mercato periodicamente, sviluppare una strategia aziendale com-
offrendo soluzioni innovative, potenzialmente plessiva, inserendo la Connected Home
a rapida obsolescenza. Questa la sfida che si allinterno di un piano complessivo di medio-

78 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


CONNECTED HOME: LA PROSSIMA FRONTIERA PER LE UTILITY?

lungo termine; creare le giuste alleanze strategiche, essere


abbracciare il cambiamento, considerando cio pronti a cooperare con numerosi e po-
questa sfida come lo strumento abilitante tenzialmente insoliti partner per sviluppare
per affrontare una trasformazione profonda posizioni convincenti per il cliente;
e inevitabile; cambiare passo, sviluppando una reale capa-
ricercare nuovi talenti, individuando e co- cit di innovare e di trasformarsi per affron-
prendo le competenze necessarie a gestire tare un mercato molto pi dinamico che in
questi importanti cambiamenti; passato.

Gli autori

Sopra da sinistra:
Sandro Bacan, Managing Director, Accenture Strategy, Resources Lead
Danilo Troncarelli, Managing Director, Accenture Strategy, Sustainability Lead
Andrea Petrini, Senior Manager, Accenture Strategy
Francesco Pedroni, Consultant, Accenture Strategy

NOTE.
1. Analisi Accenture 5. Analisi Accenture
2. Analisi Accenture 6. Analisi Accenture
3. Analisi Accenture su dati AEEG, Relazione annuale sullo stato dei 7. Analisi Accenture
servizi e sullattivit svolta. Volume I Stato dei Servizi, 31 marzo 2014 8. Winning in the new Energy Marketplace, Accenture, 2014
4. Analisi Accenture su dati AEEG, Relazione annuale sullo stato dei 9. Analisi Accenture
servizi e sullattivit svolta. Volume I Stato dei Servizi, 31 marzo 2014 e 10. Accenture New Energy Consumer 2014
www.autorita.energia.it/it/dati/eem83.htm

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 79


Connected Vehicle:
il nuovo paradigma
del settore
automobilistico
Le aziende automobilistiche stanno arricchendo e diversificando loerta
di veicoli con la crescente introduzione di funzionalit e dispositivi digitali
interconnessi. In questo modo puntano a creare per il cliente unesperienza
senza confini e a generare un nuovo eco-sistema con ritorni potenziali di
grande interesse.
di Paolo Consonni, Andrea Fiorillo, Michele Buso e Andrea Sirigu

DALLA SUA APPARIZIONE LAUTOMOBILE e leco- per rendere le automobili pi sicure, pi reattive e pi
sistema che le gravita attorno sono sempre stati alla- piacevoli da guidare. Dallintroduzione del vivavoce
vanguardia dellevoluzione industriale, e non poteva per il telefono (hands-free phone), ai sistemi per in-
essere diversamente nellera della rivoluzione digitale. tegrare i dispositivi audio portatili, alla radio via sa-
Le aziende automobilistiche, i loro partner e i loro tellite, per non parlare della guida automatica senza
fornitori, nonch le aziende pure digital come Google conducente (self-driving car) lanciata da Google e
hanno subito individuato il potenziale del mercato e subito sviluppata anche da BMW, Audi e Volvo (per
la vastit di soluzioni e servizi prospettabili confer- citarne solo alcuni).
mando che i confini tra settori industriali sono sem- Quello che una volta era percepito come tra-
pre pi permeabili. sporto personale sta rapidamente evolvendo in
Le aziende automobilistiche si trovano davanti ad un nuovo dispositivo che permette mobilit, fon-
una nuova sfida in cui i consumatori interagiscono dendosi con il mondo digitale in unesperienza
con i marchi automobilistici non guardando pi solo connessa totalizzante.
alle prestazioni, alla qualit e al prezzo del veicolo, Tecnologie che possono permettere allutente di vi-
ma ponendo lattenzione a quella che lesperienza vere unesperienza connessa continua sia essa a casa,
offerta. Una risposta a tale differenziazione stata a piedi, o in auto saranno chiave nel ridefinire lespe-
trovata nelluso delle tecnologie. Negli ultimi dieci rienza di propriet del veicolo, cambiando potenzial-
anni, i produttori di auto hanno infatti installato di- mente il tradizionale ciclo di vita del veicolo e delle
verse tecnologie a bordo veicolo, ideate e progettate sue modalit di utilizzo da parte del singolo cliente o

80 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


WWW.HBRITALIA.IT

di gruppi omogenei di utenti, accomunati dalle stesse il tasso di penetrazione dellin-vehicle info-
necessit e, o preferenze. tainment (ovvero servizi di intrattenimento sul
Le preferenze dellautomobilista, del consumatore, veicolo) passer dal 14% nel 2013 al 53% nel 2020;
sono sempre pi ispirate dal mondo del consumer tale tasso giustificato dallintegrazione con i te-
electronics che, quindi, svolger un ruolo chiave lefoni pi evoluti (smartphone) e i progressi nelle
nellinfluenzare il settore automobilistico. La va- funzionalit inserite nel veicolo (embedded) come
stissima diffusione ed accettazione delle tecnologie i comandi vocali1;
di Apple, Google e Microsoft potrebbe facilmente il mercato globale indirizzabile lungo lintera
estendersi verso il mondo automobilistico, gene- catena del valore da unazienda di servizi, sti-
rando importanti implicazioni per i produttori del mabile in 25 miliardi di dollari, di questi, pi di
settore (ad esempio Continental, Harman). 18,4 miliardi da servizi completi (cosiddetti end-
to-end), 4 miliardi da connettivit1;
Levoluzione del concetto Gi nel 2020 le autovetture saranno altamente au-
di Connected Vehicle tomatizzate e nel 2025 praticamente lintero parco
autoveicoli sar connesso alla rete.
Il mercato Nella seconda parte del 2013, Accenture ha condotto
Alcuni indicatori rendono evidente le dimensioni e la unanalisi di mercato intervistando circa 14.000 auto-
crescita dirompente del fenomeno: mobilisti di 12 paesi (sia ad alta industrializzazione
nonostante il tasso di crescita annuo globale delle sia emergenti) tra cui lItalia2. Dalla ricerca emerso
autovetture sia previsto al 4,5% nel periodo 2013- che oltre un terzo degli intervistati, il 39% per la pre-
2020, la crescita delle auto vendute con tecnologie cisione (la percentuale sale al 54% per il campione
abilitanti servizi di connettivit del 21%1; italiano) considerano la dotazione tecnologica un

Figura 1. Le dimensioni del mercato


e i servizi abilitati dal Connected Vehicle ILLUSTRATIVE

Veicoli agricoli

Veicoli industriali

Veicoli commerciali

Auto

Original
Aftermarket
Equipment

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SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 81


fattore determinante per la scelta di acquisto di un virtuosi potranno usufruire dello sconto (modello
veicolo nuovo. Dalla ricerca anche emerso che il pay-how-you-drive).
75% degli automobilisti interessato alla conoscenza Altri settori come quello della salute, della ristora-
dello stato di salute e di manutenzione del veicolo zione e dei carburanti (per citarne solo alcuni) pos-
(funzioni che ad esempio sono gi disponibili sulle sono sfruttare la conoscenza dellubicazione del
applicazioni mobili di Connected Vehicle di BMW e cliente (location-based) per abilitare nuovi modelli
Mercedes). Questo dimostra che i consumatori sono di business ed offrire nuovi servizi ai propri clienti.
interessati a una variet di tecnologie e servizi nei vei- Si pensi ad esempio al valore dellintegrazione delle
coli, piuttosto che alle prestazioni di guida. informazioni sul prezzo dei carburanti nel sistema di
navigazione dellauto, il quale analizzando il livello
Non solo automobili: tutti i veicoli residuo di carburante nel serbatoio pu suggerire
saranno sempre pi connessi una stazione di servizio con il prezzo pi conveniente
Il concetto di Connected Vehicle non si limita al lungo il percorso predefinito dal cliente.
mondo dellauto ma include anche i veicoli indu- Per le case automobilistiche tutto questo potrebbe
striali, quelli pesanti e quelli agricoli. Ad esempio, rappresentare un promettente, e potenzialmente red-
un produttore di veicoli industriali che sviluppa una ditizio, nuovo flusso di entrate.
piattaforma telematica in grado di raccogliere e
trasmettere i dati raccolti su base globale, offrendo Un ecosistema dal ritmo
cos ai propri clienti soluzioni per il monitoraggio e di innovazione esponenziale
il controllo dei veicoli; mezzi pesanti che operano in La rapidit e lampiezza dellevoluzione e del con-
localit remote possono cos inviare dati sulle pre- seguente cambiamento dellecosistema porta per a
stazioni del motore, sul consumo di carburante, sul sfide sempre maggiori per i produttori automobili-
chilometraggio e sul posizionamento a un cervello stici. Di seguito decliniamo alcuni esempi.
centrale per lelaborazione. I dati raccolti sono ana-
lizzati in tempo reale, consentendo labilitazione di Lesperienza cliente: linterfaccia
azioni specifiche che possano ad esempio suggerire tra lutente ed il veicolo
comportamenti al guidatore per ridurre il consumo Lattuale evoluzione della tecnologia a bordo vei-
di carburante o inviare la necessaria assistenza a vei- colo vede i diversi car maker presentare soluzioni
coli in panne. molto differenti tra loro (es. schermo integrato nel
cruscotto del veicolo, tablet, ) tra le quali nessuna
Limportanza dei dati per i settori identificata come quella adottata dalla comunit
adiacenti allautomotive dei produttori del settore automobilistico (OEM).
La raccolta di dati e informazioni permette di esten- Le aspettative del cliente sono tali per cui lespe-
dere esponenzialmente i benefici, che si allargano rienza del cliente sempre pi influenzata dallelet-
oltre i confini del settore automotive. Ad esempio in tronica di consumo che continua ad evolversi pi
campo assicurativo si stanno diffondendo prodotti velocemente di quella dei veicoli. Ad esempio, il
telematici che offrono al cliente finale una riduzione ciclo di vita dello smartphone minimo (circa 12-
sul premio della polizza per la responsabilit civile 18 mesi) rispetto a quello della tecnologia comu-
(le cosiddette polizze usage based). I modelli ad oggi nemente accettata allinterno di unauto personale
pi conosciuti sono due e in entrambi i casi lo sconto (3-4 anni). Per quanto riguarda i servizi di intratte-
garantito per quei clienti che consentono alla com- nimento a bordo, laspettativa dei consumatori di
pagnia assicurativa di monitorare, tramite la scatola poter fruire di una esperienza senza discontinuit
telematica installata a bordo veicolo, alcuni com- (seamless experience) sia essa in auto, a casa o in
portamenti del guidatore. In un caso le compagnie mobilit. Tale possibilit dovrebbe essere garantita
di assicurazione offrono polizze scontate in base al attraverso la standardizzazione ed integrazione tra
chilometraggio percorso (modello pay-as-you-drive). i vari sistemi utente.
Nellaltro lo sconto correlato allanalisi dei compor- Lattuale dimensione dello schermo di bordo (di-
tamenti del guidatore (come ad esempio il rispetto splay in-car) destinata ad espandersi per poter
dei limiti di velocit in funzione del tipo di percorso ospitare una serie di nuove funzionalit. La dimen-
urbano/extraurbano/autostradale), e solo quei con- sione attuale di sei o nove pollici potrebbe essere
ducenti che adotteranno comportamenti di guida eclissata da schermi pi grandi (come possiamo

82 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


CONNECTED VEHICLE: IL NUOVO PARADIGMA DEL SETTORE AUTOMOBILISTICO

trovare sulla nuova Tesla Model S), in grado di La connettivit via smartphone solitamente preferita
gestire le molte applicazioni che troveranno la loro dai produttori di autoveicoli come opzione per i servizi
strada nel veicolo per arricchire lesperienza positiva che richiedono la gestione di unelevata mole di dati
per il conducente. Ad esempio, lo schermo potrebbe come i servizi di intrattenimento (uno streaming au-
essere caratterizzato da un grappolo di strumenti dio consuma mediamente pi di 50 MB ora), mentre
intelligenti, includendo indicatori cruscotto tradi- quella embedded preferita per i servizi legati al veicolo
zionali, nonch opzioni di intrattenimento, come, (le cosidette convenience), che usano meno banda, ma
ad esempio, sulla nuova Audi TT 2015. che hanno spesso bisogno di una risposta del veicolo,
importante sottolineare che gli schermi futuri pro- anche senza la presenza del guidatore a bordo (si
babilmente sosterranno diverse interfacce per i di- pensi alla diagnostica da remoto o ai comandi via mo-
versi passeggeri in auto. Ad esempio, il conducente bile App come lapertura e chiusura delle porte).
avr bisogno di uninterfaccia dedicata che collega a La scatola telematica svolge inoltre un ruolo chiave
contenuti specifici relativi alla prestazioni e allo stato nella raccolta continua dei dati per il produttore au-
del veicolo, alle condizioni della strada, etc. I passeg- tomobilistico che, grazie al patrimonio informativo
geri sui sedili anteriori avranno bisogno di uninter- raccolto, pu definire azioni che possono portare
faccia separata per altri contenuti, come ad esempio ad una riduzione dei costi di garanzia, ad un miglio-
laccesso ai comandi radio e di navigazione. I passeg- ramento della qualit del prodotto e ad una miglior
geri nella parte posteriore del veicolo vorranno una conoscenza del cliente.
terza interfaccia, che fornisca ad esempio laccesso
ai contenuti di intrattenimento, come video e musica. Le leggi come spinta
per levoluzione
Il ruolo della connettivit Limpianto legislativo gioca un ruolo fondamentale
a bordo veicolo nel creare limpulso iniziale alla creazione di un
La connettivit di bordo labilitatore chiave senza nuovo mercato. Lo stesso avvenuto per il Con-
il quale il Connected Vehicle non esisterebbe. Le due nected Vehicle in Europa, dove le aspettative per il
principali scelte per avere unauto connessa pi adot- lancio della legislazione europea eCall hanno gene-
tate ad oggi dai produttori di auto sono la scatola rato una importante mobilitazione sul tema da parte
telematica integrata (embedded) e la connettivit via di Governi, produttori automobilistici ed operatori
smartphone del cliente; la prima utilizza il pacchetto delle telecomunicazioni negli ultimi anni, al fine di
dati presente allinterno del servizio di Connected adeguarsi alle richieste dellUnione Europea.
Vehicle offerto dal produttore di auto mentre la se- La legge nasce dalla necessit di aumentare la ve-
conda utilizza il piano dati dello smartphone del locit di intervento delle squadre di emergenza in
cliente. caso di incidente. LeCall infatti una chiamata di
Le diverse scelte intraprese dai produttori sono in- emergenza che pu essere generata manualmente
fluenzate dai trend del mercato in cui opera e dai dagli occupanti del veicolo oppure automaticamente,
livelli di investimenti che il produttore disposto a attraverso lattivazione di sensori di bordo quando
mettere in campo in relazione al potenziale ritorno. si verifica un incidente (come i sensori degli airbag
Ad esempio, Ford ad oggi ha optato unicamente per o delle cinture). Il passeggero in questo modo viene
la soluzione smartphone, il che ha comportato una messo in contatto con il pronto intervento (in Eu-
semplificazione della gestione della connettivit di ropa stato identificato il 112) o con un Call Center
bordo veicolo, non avendo n modem n schede te- privato che instrada la chiamata al centro di risposta
lefoniche (SIM) da dover installare, attivare e gestire. alle emergenze pi appropriato. Allo stesso tempo,
Renault che ha optato per la soluzione con sola sca- un messaggio di emergenza con tutte le informazioni
tola telematica integrata ha posto nel veicolo lenabler chiave sullincidente, quali lora, la posizione, la dire-
cui potenzialmente pu agganciarsi un intero ecosi- zione e la descrizione del veicolo, viene inviato con la
stema di partner (Renault ha infatti annunciato che chiamata vocale al pronto intervento o al call center.
sfrutter le scatole telematiche di bordo per offrire ai Anche se in Europa, dal punto di vista normativo,
propri clienti polizze assicurative telematiche). Altri stiamo assistendo a uno slittamento della data di ob-
ancora, come BMW, hanno scelto soluzioni ibride bligo di installazione di dispositivi eCall da ottobre
utilizzando entrambe le soluzioni ed offrendo un 2015 a fine 2017-inizio 2018, non ancora confermata,
prodotto con un offerta di servizi pi completa. questo non ha fermato la diffusione del Connected

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 83


Vehicle e neanche gli investimenti da parte dei pro- la tecnologia di bordo per i sistemi di intrattenimento,
duttori automobilistici e dei fornitori di sistemi del per rimanere al passo coi tempi, sia modificata o so-
settore3. stituita durante il ciclo di vita prodotto. Alcuni com-
ponenti, ad esempio il software di bordo, potrebbero
essere aggiornati senza dover tornare per forza in
Guardando al futuro: officina (attraverso un over the air update).
quale evoluzione? Per questa ragione la logica stessa di disegno e svi-
Il mercato del Connected Vehicle il risultato di une- luppo prodotto potrebbe dover essere modificata,
voluzione di generazioni di applicazioni telematiche, portando a due possibili velocit: i tempi di sviluppo
dove labilitatore chiave era la capacit dellautovei- prodotto necessari per uno chassis o per un motore
colo stesso di comunicare al proprio interno con i da un lato, le soluzioni di connettivit o di software
propri componenti e poi con il riparatore ed il gui- dallaltro, con conseguente necessit di ripensare i
datore. Gi le prime soluzioni implementate sugli processi di sviluppo interni. In aggiunta a questo, i
autoveicoli hanno portato benefici considerevoli ai produttori automobilistici potrebbero doversi trovare
produttori stessi: impatto sui costi di garanzia (rap- di fronte alla scelta del Make or Buy, ovvero quali
presentano tra il 2% ed il 5% dei ricavi); sulla migliore parti di software sviluppare internamente e di quali,
gestione delle scorte dei ricambi (rappresentano dal invece, affidare allesterno al proprio fornitore di si-
10% al 12% dei ricavi)4. stema telematico/elettronico (Tier One telematico/
Gli attori storici dellecosistema fanno leva sulle pro- elettronico).
prie conoscenze e competenze storiche, ma nuovi In questo modo il ruolo del fornitore di sistema te-
competitor senza competenze specifiche e con forti lematico/elettronico (Tier One) diventa sempre pi
capacit di raccolta ed analisi dati possono costruire importante nella creazione di prodotti differenzianti
soluzioni differenzianti, candidandosi a essere leader e nel garantire che vengano rispettati i tempi richiesti
nei servizi per la mobilit e la viabilit stradale. dal mercato.
La capacit dei veicoli di originare dati consentir lo cruciale che tra OEM e fornitori telematico/elettro-
sviluppo di nuovi servizi business-to-business (B2B) nico si sviluppino dei modelli di collaborazione che
e di servizi digitali business-to-consumer (B2C). Ad incoraggino e remunerino gli investimenti in Ricerca
esempio, i dati provenienti dai veicoli potrebbero es- e Sviluppo dei fornitori. Crediamo quindi importante,
sere utilizzati per consentire un portafoglio di servizi che nel breve-medio termine, lOEM identifichi i
a valore aggiunto di consumo come la diagnostica processi di sviluppo che ritiene strategici, che quindi
del veicolo, cruscotti di guida, e servizi di concierge. intende mantenere internamente, e quelli che invece
Queste tecnologie possono non solo migliorare ul- possono essere demandati al fornitore di sistema te-
teriormente lesperienza di shopping digitale del lematico/elettronico attraverso modelli innovativi di
consumatore, ma anche consentire alle case auto- co-sviluppo o joint-ventures.
mobilistiche di rimanere a pi stretto contatto con i Affinch il Connected Vehicle diventi una realt
clienti, cosa che finora non avvenuta, per via dellin- non baster la cooperazione tra singoli produttori
termediazione operata dal dealer, oppure di offrire automobilistici e fornitori di sistema telematico/
nuovi servizi ad altri operatori B2B. elettronico: occorrer una cooperazione anche tra
Grazie ai sistemi per la connettivit, le case auto- i produttori automobilistici stessi ed i giganti del
mobilistiche avranno lopportunit di raccogliere mondo della tecnologia; si pensi allOpen Automo-
una vasta gamma di dati dai propri veicoli e lavo- tive Alliance lanciato da Google con alcune case
rare con fornitori di servizi specializzati interessati automobilistiche per creare una piattaforma stand-
ad accedere a tali dati. Ad esempio, i dati di utilizzo alone per portare Android in auto.
del veicolo possono essere utili ad operatori di flotta,
agenzie di noleggio, attivit di servizio. Limportanza del dispositivo mobile
Ad oggi il mobile (smartphone o tablet) rimane il
Limportanza della collaborazione dispositivo principe per collegare le varie tecnologie
Le auto sono sempre meno mezzi meccanici e sem- allinterno e allesterno del veicolo, tra cui la navi-
pre pi mezzi digitali ricchi di software. Questo cam- gazione, lintrattenimento e la comunicazione dei
biamento richiede ai manager del settore di ripensare dati del veicolo. Apple ha recentemente annunciato
il ciclo di vita del prodotto. Gli utenti si aspettano che un nuovo sistema chiamato CarPlay, che considera il

84 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


CONNECTED VEHICLE: IL NUOVO PARADIGMA DEL SETTORE AUTOMOBILISTICO

veicolo come unestensione delliPhone. Google ha an- settori industriali a diverso titolo coinvolti nelleco-
nunciato una tecnologia simile, chiamata Android Auto. sistema (societ automobilistiche, telecomunicazioni,
Le soluzioni di Google ed Apple potrebbero rappre- produttori di hardware e di software, produttori di
sentare una tecnologia dirompente nel settore del contenuti e servizi) sar sempre pi forte e i confini
Connected Vehicle in cui fino ad ora hanno fatto da sempre pi sfumati, portando ad alleanze ed aggre-
padrone soluzioni proprietarie sviluppate dai singoli gazioni, nonch a nuovi modelli di business, ad oggi
produttori automobilistici, in cui linterfaccia uomo- solo in parte prevedibili.
macchina definita secondo lidentit di marchio (la Conviene non restare a guardare, ma agire in fretta
brand identity) della casa madre. La rapidit con cui per cogliere queste opportunit e sperimentare tutte
le nuove tecnologie influenzano il mercato potrebbe le strade che questa nuova realt interconnessa ci of-
costringere il produttore automobilistico a dover ce- fre. Chi per primo maturer significativa esperienza in
dere parte del controllo dei sistemi di bordo per al- questo contesto ne trarr i maggiori benefici.
cune tipologie di componenti e di servizi (ad esempio Un ruolo chiave potr essere svolto da chi aiuter le
linfotainment). aziende coinvolte ad individuare le migliori strategie
Siamo di fronte ad un entusiasmante periodo di evo- per il futuro, ponendosi allintersezione tra evoluzione
luzione per lintero settore automobilistico dalle auto tecnologica e digitale e la sua applicazione allinnova-
ai veicoli industriali. Linterconnessione tra i diversi zione di prodotti, servizi e modelli di business.

Gli autori

Sopra da sinistra:
Paolo Consonni, Managing Director, Accenture Strategy
Andrea Fiorillo, Manager, Accenture Strategy
Michele Buso, Consultant, Accenture Strategy
Andrea Sirigu, Consultant, Accenture Strategy

NOTE.
1. Fonte: Elaborazioni Accenture 2014. 3. European Commission 2014.
2. Accenture Connected Vehicle Global Survey, 2013. 4. Fonte: Elaborazioni Accenture.

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 85


Una rivoluzione digitale
per la Sanit in Italia
La Connected Health un passaggio obbligato e gi avviato per ridurre i costi
e migliorare la qualit delle cure, coinvolgendo i cittadini-pazienti e innovando
profondamente il ruolo di chi eroga le prestazioni.
di Roberto Giordano e Francesco Tajani

Lo stato dellarte tagli lineari applicati al Servizio Sanitario Nazionale


della Sanit Digitale in Italia hanno decurtato di ben 25 miliardi di euro le risorse
In tutti i Paesi europei, la crisi economica iniziata nel disponibili per le cure rivolte ai cittadini italiani ed agli
2008 ha messo a nudo le criticit dei modelli pi dif- stranieri residenti sul territorio nazionale. Ma i tagli
fusi di produzione ed erogazione dei servizi pubblici. lineari, come sostenuto dal Ministro, non possono
Nellampio novero di questi ultimi, di particolare ri- rappresentare una risposta di lungo periodo alle sfide
levanza risultano i servizi socio-sanitari, in virt sia cui la sanit italiana ed europea vanno incontro.
della loro centralit agli occhi dellopinione pubblica, A rendere ancor pi complesso lo scenario il fatto
sia della mole di risorse pubbliche che essi assorbono. che tali dinamiche di contenimento delle spese si siano
Il modello universalistico, nel quale lo Stato o le sue manifestate proprio quando alcuni elementi lascia-
articolazioni territoriali forniscono per lo pi gratuita- vano presagire la necessit di incrementare le risorse
mente le prestazioni, adottato quasi ovunque nei Pa- destinate al servizio sanitario.
esi membri dellUnione europea, ha mostrato le prime I principali di tali fattori sono:
crepe nel momento in cui, a fronte dellesigenza di linvecchiamento della popolazione;
comprimere la spesa pubblica complessiva, i provvedi- linnalzamento dellaspettativa di vita;
menti di spending review ne hanno intaccato le disponi- il crescente numero di malati cronici e multicronici
bilit finanziarie complessive. Indipendentemente dal cui indirizzare le cure;
fatto che le prestazioni siano erogate da enti pubblici il novero di patologie per le quali i pazienti si atten-
o da privati convenzionati, ci che rileva la quantit dono piena copertura da parte del sistema sanitario
di risorse pubbliche devolute a tal fine. Nel modello pubblico;
universalistico, il paziente non contribuisce (se non lincremento dei costi dei farmaci e, pi in generale,
in minima parte) a sostenere i costi delle prestazioni di dei percorsi terapeutici complessivi.
cui fruisce, che sono perci drenate dal gettito fiscale E proprio a causa di queste variabili che il Governo
complessivo. Il Ministro della Sanit, Beatrice Loren- ha deciso di impegnarsi per un lieve incremento della
zin, ha recentemente ricordato in unintervista1 che i spesa nel settore sanitario, ancorch soggetto a dina-

86 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


WWW.HBRITALIA.IT

miche di finanza pubblica ad oggi impredicibili: lam- carico dei pazienti per la fruizione delle prestazioni.
montare complessivo delle risorse statali destinate al Dalla regionalizzazione dei servizi sanitari discen-
servizio sanitario fissato in oltre 109 miliardi di euro dono potenziali conseguenze in termini di accesso alle
per il 2014, che diventeranno pi di 112 lanno succes- cure e di standard delle prestazioni rese ai cittadini,
sivo e oltre 115 nel 2016. La parola chiave in ambito con il rischio di asimmetrie su scala regionale tali da
sanitario, pertanto, non potr essere tagli, bens ra- ledere il principio di eguaglianza.
zionalizzazione: ci consentir, oltre che di far fronte Nel campo della Sanit Digitale, un interessante
alle problematiche di cui sopra, anche di promuovere spunto di riflessione deriva dal Fascicolo Sanitario
investimenti non pi procrastinabili tesi ad ammo- Elettronico, che costituisce un mattone fondamentale
dernare lofferta sanitaria, riallineandola rispetto alle dellarchitettura complessiva del percorso di rinno-
mutate caratteristiche della domanda. In primis, gli vamento dellofferta di servizi sanitari. Il panorama
investimenti in Sanit Digitale, principale vettore stra- dellattuazione si presenta, per, fortemente asimme-
tegico di discontinuit, capace di generare un nuovo trico, come dimostra la figura 2.
ecosistema digitale che risponde efficacemente allesi- A livello pratico, queste sperequazioni territoriali si
genza di innovazione propria dellintero settore. sono manifestate attraverso il fenomeno della cosid-
Unulteriore considerazione accresce la complessit detta mobilit sanitaria, ossia il ricorso a prestazioni
delle problematiche in gioco in Italia: il sistema sani- mediche al di fuori della propria regione di residenza.
tario del nostro paese caratterizzato da un marcato La limitazione delle diseguaglianze tra i diversi territori
decentramento delle competenze normative, regola- rappresenta, pertanto, un obiettivo centrale nei pro-
mentari ed amministrative in favore delle Regioni, in grammi di riforma del settore. Nondimeno, la libera
conseguenza del quale queste ultime godono di ampi circolazione dei pazienti allinterno dellUnione euro-
poteri in materia di organizzazione del modello as- pea, garantita dalla normativa comunitaria2, presenta
sistenziale, indirizzo e coordinamento delle strutture al sistema sanitario tanto rischi quanto opportunit:
eroganti le cure, acquisto di beni e servizi strumentali se vero che i cittadini italiani possono recarsi alle-
sul mercato, quantificazione degli eventuali oneri a stero per sottoporsi a cure ed interventi che gravano,

Figura 1.
Vettori di crescita della spesa sanitaria
Il numero di anziani sul totale della popolazio-
Numero ne nei Paesi europei in costante aumento,
di anziani con pesanti risvolti sui costi complessivi.
La durata della vita media in costante aumen-
Innalzamento
aspettativa di vita alle migliori condizioni di vita della popolazione.
Ragioni
dellincremento E in aumento il numero dei malati cronici, che
della spesa Aumento malati ammontano a circa il 30% dei pazienti totali ed
sanitaria nei cronici assorbono oltre il 70% della spesa sanitaria
Paesi europei complessiva.
Cresce il numero delle patologie curabili, per
Numero di patologie
curabili
parte del sistema sanitario.
Lievitano i costi dei farmaci, delle attrezza-
Costi di ture, dei macchinari e, pi in generale, dei
farmaci/terapie percorsi terapeutici.

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 87


Figura 2. Implementazione del Fascicolo
Sanitario Elettronico in Italia

Realizzato
di tutti i dati utili alla corretta gestione dei profili
In sperimentazione sanitari della vita del cittadino, rendendo gli stessi
In realizzazione disponibili agli attori coinvolti, nel rispetto dei re-
Previsto lativi ruoli e delle regolamentazioni specifiche (ad
esempio, in materia di privacy). Tale censimento
dei dati richiede un processo continuo, caratte-
rizzato da forte dinamismo e dalla compartecipa-
zione proattiva di molteplici soggetti, non ultimo il
cittadino stesso.
Non un caso che il cittadino sia qualificato come
tale e non come paziente: i progetti di Sanit Digi-
tale si prefiggono, infatti, di adottare un approccio
tanto preventivo quanto terapeutico, nella convin-
zione che il modello a tendere di gestione del servi-
zio sanitario non possa prescindere dalladozione
delle pi efficaci tecniche di mitigazione dei rischi
sanitari.
Sanit Digitale (o Connected Health) significa,
in ultima analisi, sulla finanza italiana, altres quindi, un percorso multiattore, articolato nel
possibile che cittadini di altri paesi membri dellUe tempo e senza soluzione di continuit, che si pre-
desiderino fruire di assistenza medica in Italia, ga- figga i seguenti obiettivi:
rantendo alle strutture erogatrici i relativi ricavi. tracciatura di tutti i dati rilevanti relativi alla sa-
Le difficolt in cui versa il settore ospedaliero, ad lute del cittadino;
esempio, sono confermate da una recente analisi3 riduzione dei costi sanitari complessivi a carico
condotta da Accenture: buona parte delle strutture delle casse pubbliche e private (nel caso delle
ospedaliere europee, infatti, mostra preoccupanti assicurazioni, ad esempio), attraverso la pre-
segnali di debolezza finanziaria, anche in Paesi ri- venzione rafforzata delle patologie;
tenuti tradizionalmente virtuosi, quali Norvegia e incentivazione dellauto-terapia, aiutando il
Austria. I risultati della ricerca sono ancor pi al- cittadino/paziente a svolgere da s le attivit
larmanti se si considera che ha interessato un vasto preventive e terapeutiche basilari;
campione di ospedali privati, la cui efficienza ge- ricorso a forme di medicina a distanza, quali la
stionale normalmente superiore a quella dei loro televisita, la telediagnosi e la teleassistenza, tali
equivalenti pubblici. da minimizzare la necessit di recarsi personal-
mente presso le strutture sanitarie, decongestio-
Connected Health: una strategia nandole di conseguenza e riducendo gli oneri
per la creazione di valore indiretti a carico dei pazienti;
In un contesto quale quello tratteggiato pocanzi, la abbattimento del numero di errori medici e
definizione di soluzioni in grado di apportare cam- clinici, dovuti alla mancanza di accesso imme-
biamenti significativi e di vasta portata richiede un diato alle informazioni relative al paziente;
approccio olistico. E ormai opinione diffusa, tanto valorizzazione del ruolo dellassistenza domici-
tra i decisori istituzionali quanto tra gli operatori liare, con conseguente ricorso alle cure ospeda-
di settore, che la razionalizzazione della spesa sa- liere solo per il trattamento delle acuzie;
nitaria non possa che fare leva sullimpiego delle monitoraggio costante delle condizioni di sa-
tecnologie digitali. Dai modelli operativi ai processi lute di soggetti a rischio e malati cronici;
gestionali, dalle competenze richieste al personale rafforzamento dei canali di comunicazione
medico alla mentalit diffusa tra i pazienti, il cam- bidirezionali, in particolare attraverso la cre-
biamento proposto dalladozione della cosiddetta azione di Centri Servizi dedicati, con realizza-
Sanit Connessa provoca impatti dirompenti in zione di un nuovo modello di PRM (Patient
ogni aspetto dei servizi sanitari. Relationship Management) che soddisfi in
Il principio fondante di uniniziativa progettuale di modo completo ed immediato le esigenze del
Sanit Digitale rappresentato dallaggregazione cittadino/paziente.

88 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


UNA RIVOLUZIONE DIGITALE PER LA SANIT IN ITALIA

Figura 3. Vantaggi dei programmi


di Connected Health
I risultati strategici della Connected Health
Limplementazione dei programmi di Connected Health consente il raggiungimento
di risultati strategici per aziende e istituzioni, anche nel breve periodo (quick win).

Uninfrastruttura abilitante
per la continuit delle cure
e la medicina territoriale Tracciatura di tutti i dati relativi alla salute del cittadino
Tutti i programmi di riforma delle policy sanitarie in via Rafforzamento degli strumenti di prevenzione
di adozione in Europa sono incentrati sui principi della
Proattivit del cittadino/paziente: incentivo allautocura
continuit delle cure e della territorialit. Ci implica
una revisione completa del ruolo delle strutture ospe- Decongestionamento delle strutture sanitarie
chiave dei
daliere, rendendo queste ultime dei centri specializzati programmi Abbattimento del numero di errori diagnostici
per il trattamento di determinate patologie durante la Deospedalizzazione e assistenza domiciliare
fase di acuzie, e delegando il resto delle attivit tera-
Monitoraggio costante, da remoto, dei pazienti
peutiche ad altri attori sul territorio. In questo solco
si colloca listituzione di UCCP - Unit Complesse di PRM e comunicazione bidirezionale rafforzata
Cure Primarie - e AFT Aggregazioni Funzionali Ter-
ritoriali, primo passo verso il superamento dellattuale
dicotomia ospedale-territorio. architettura di servizi. Laccessibilit dei dati in
La deospedalizzazione e la cura domiciliare rappre- tempo reale, la possibilit di alimentare il bagaglio
sentano altres la via maestra per ladozione di un informativo del cittadino/paziente in ogni momento
nuovo modello di cura dei malati cronici e multi- e la multicanalit delle comunicazioni tra i diversi
cronici, i quali, come gi accennato, esercitano una soggetti coinvolti sono pilastri imprescindibili del
forte pressione sui budget sanitari pubblici. E opi- nuovo modello di erogazione dei servizi sanitari.
nione ormai comune che ai cronici vadano dedicati Gli indubbi effetti di ordine gestionale si combinano,
programmi assistenziali ad hoc, rispettosi delle spe- gi nel breve-medio termine, con sensibili risparmi
cificit delle loro esigenze di cura, ma anche miranti su varie tipologie di costi. A titolo esemplificativo,
alla riduzione dei relativi costi: queste indicazioni possono essere citati in questa sede i risparmi con-
saranno recepite e meglio articolate nel Piano per seguibili attraverso limplementazione di progetti di
la cronicit, che il Ministero della Salute italiano telemedicina e di gestione domiciliare dei cronici:
chiamato ad emanare entro il 31 dicembre del 2014. ogni giorno di mancata ospedalizzazione dei pa-
Non vi dubbio che, nel documento, troveranno zienti produce un taglio delle spese connesse alla
ampio spazio le linee guida per la gestione dei cro- degenza dei pazienti nelle strutture ospedaliere. I
nici sul territorio, anche sulla scorta di esperienze risultati ottenuti con il progetto di telemedicina Teki,
pilota quale la sperimentazione (Creg) promossa da implementato da Accenture per conto del Governo
Regione Lombardia. dei Paesi Baschi (Spagna), mostrano una riduzione
In tale ottica, i programmi di Sanit Digitale rappre- delle ospedalizzazioni pari all81% rispetto allanno
sentano unopportunit abilitante per la realizza- precedente, con conseguente taglio dei relativi costi
zione delle riforme previste. Solo con lapporto delle in misura pari ad oltre il 70%.
innovazioni tecnologiche, sar possibile ottenere la
piena integrazione tra i vari attori che erogano ser- Ottenere alte performance
vizi sanitari, in ospedale come sul territorio di re- e costi ridotti con gli Analytics
sidenza dei singoli pazienti. E, questa, la ragione Un notevole supporto nella gestione dei processi
sottesa a quanto previsto dal Patto per la Sanit Di- clinici e medici proviene dallimplementazione dei
gitale4, che indica tra le priorit attuative del piano progetti incentrati sugli Analytics, mediante i quali
le soluzioni e i servizi per la continuit assistenziale tutti i dati disponibili in relazione allutenza ven-
ospedale-territorio e la Unified Collaboration and gono scandagliati al fine di ottenere una mappa-
Communication come nuova modalit di intera- tura completa ed attendibile dei rischi cui i singoli
zione multidisciplinare tra professionisti in ambito soggetti sono esposti, con loro segmentazione e
ospedaliero e territoriale, nonch la telemedicina classificazione, nonch di agevolare le attivit di
(e le sue varie declinazioni, N.d.A.) e integrazione individuazione dei fabbisogni terapeutici, incre-
col Fascicolo Sanitario Elettronico. mentando la capacit di pianificazione degli enti
Il Patto per la Sanit Digitale si fonda, quindi, sulla erogatori e degli operatori sanitari pubblici e pri-
consapevolezza che il potenziamento delle strut- vati. Su questa esigenza di profilazione dei pazienti
ture territoriali non pu prescindere da una solida si fonda, ad esempio, il progetto realizzato da Ac-

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 89


centure per lOspedale La Fe della Comunit di Va- interna delle strutture coinvolte deve essere
lencia, finalizzato alla predisposizione di un nuovo adeguata ai nuovi processi, affidando nuove
Case Management Program, che coordini le attivit responsabilit e competenze ai vari attori;
di tutti i soggetti intervenienti. Da un lato, grazie cambiamenti architetturali: nuovi servizi
agli Analytics si ottengono miglioramenti ragguar- logici e fisici arricchiscono il patrimonio fun-
devoli in termini di capacit predittiva degli opera- zionale dellarchitettura aziendale, a vantag-
tori pubblici e privati, dallaltra si consente una pi gio di tutti gli stakeholder;
pronta ed efficace risposta terapeutica, facendo leva cambiamenti tecnologici: le soluzioni im-
sulla profilazione dellassistito. plementate spesso presuppongono lade-
Gli Analytics aiutano inoltre a contrastare il rischio guamento del parco software istituzionale o
clinico, in particolare fornendo alle assicurazioni aziendale.
dati verificati sulla base dei quali possibile foto- Alla luce di impatti tanto profondi e significativi
grafare i profili di rischio legati alle attivit cliniche sui modelli gestionali, necessario che i pro-
svolte nelle singole strutture, superando le attuali getti di implementazione di soluzioni di Sanit
criticit in fatto di determinazione del premio. Una Digitale tengano nella dovuta considerazione le
vera discontinuit strategica, ottenuta grazie allin- tematiche di gestione del cambiamento. Non si
novazione tecnologica: da un modello carente e tratta, infatti, di semplici progettualit volte ad
frammentario come lattuale a una rinnovata col- ottimizzare processi e sistemi, ma di veri e pro-
laborazione tra erogatori di servizi sanitari e com- pri programmi di innovazione con effetti diretti e
parto assicurativo. indiretti su una gamma molto ampia di stakehol-
der. Si pensi, a titolo esemplificativo, allampio
Fattori di successo: novero di azioni consentite al paziente, che, da
scalabilit, interoperabilit soggetto puramente passivo che riceve le presta-
e change management zioni mediche, diventa soggetto proattivo della
Le soluzioni adottate devono ovviamente es- attivit preventive e terapeutiche; oppure alla ri-
sere facilmente scalabili, dato che il numero di voluzione delle sue abitudini consolidate, attra-
assistiti e la gamma di dati da gestire possono verso lesperienza dellaccesso diretto al proprio
aumentare significativamente nel tempo, ad bagaglio informativo e alle varie declinazioni
esempio qualora abbiano luogo operazioni di della telemedicina di cui pu fruire. Sul ver-
fusione tra strutture sanitarie diverse oppure sante degli erogatori delle prestazioni, il ruolo
come conseguenza di processi di riforma sani- del medico e del personale paramedico desti-
taria finalizzati allaccentramento delle compe- nato a mutare radicalmente, con linnovazione
tenze amministrative. Altrettanto fondamentale, tecnologica a fungere da catalizzatore di nuovi
linteroperabilit tra sistemi e banche dati dif- modelli professionali. In un recente numero di
ferenti costituisce una conditio sine qua non di Outlook, rivista pubblicata da Accenture, sono
ogni progettualit di vasta portata, presentan- stati presentati alcuni dei trend tecnologici pi
dosi quale condizione abilitante per la piena va- rilevanti per il personale medico e clinico, met-
lorizzazione del patrimonio informativo inerente tendone in risalto i potenziali vantaggi e le impli-
i cittadini ed i pazienti. cazioni concrete per lesercizio delle professioni
Il cambiamento proposto dai progetti di Sanit mediche e paramediche 5. Si pensi, ad esempio,
Digitale alle organizzazioni capaci di abbrac- alle app che consentono il collegamento diretto
ciarlo radicale e investe tutti i livelli della strut- con i dispositivi medici, tramite i quali i pazienti
tura istituzionale e aziendale coinvolta: possono caricare e condividere le loro immagini
cambiamenti di processo: limplementa- a contenuto clinico, inclusi ultrasuoni e raggi X
zione di soluzioni rivolte alla Sanit Digitale oppure allimpiego dei Google Glass in ambito
richiede il ridisegno dei processi interni che chirurgico. Questi due esempi gi rendono pa-
risultano impattati: gli attori restano per lo lese quanto la comunicazione, la formazione e
pi invariati, ma si aggiungono nuovi ruoli e linsieme delle attivit di change management
le procedure che gli stessi devono seguire ri- rivestano unimportanza cruciale per la buona
sultano profondamente modificate; riuscita delle iniziative progettuali di Connected
cambiamenti organizzativi: lorganizzazione Health.

90 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review


UNA RIVOLUZIONE DIGITALE PER LA SANIT IN ITALIA

Conclusioni esperienza che i pi qualificati rappresentanti


Alla luce delle sfide che attendono il sistema sa- del settore possono metterle a disposizione. Si
nitario italiano negli anni a venire, lesigenza di eviterebbe, daltro canto, lacquisto di soluzioni
adottare una strategia realmente disruptive or- frammentate e verticali, a copertura di singole
mai improcrastinabile. Il cambio di paradigma, componenti, sposando invece un approccio di
con la virata in direzione della digitalizzazione tipo sistemico e integrato che prenda in conside-
dei servizi socio-sanitari, riguarda sia il decisore razione tutti i fabbisogni di servizio delle ammi-
pubblico sia gli operatori privati a vario titolo nistrazioni sanitarie.
coinvolti nella filiera dei servizi sanitari. I player privati, per converso, dovrebbero inter-
Sul versante istituzionale e amministrativo, la cettare le tendenze del mondo sanitario, selezio-
domanda di servizi dovrebbe essere orientata in nando soluzioni che li rendano precursori del
modo da accelerare un cambiamento radicale e cambiamento e garantiscano loro un indubbio
di lungo periodo, stabilendo partnership siner- vantaggio competitivo nei confronti dei concor-
giche con i player privati attraverso gli strumenti renti pi ostili allinnovazione. infatti facendo
gi previsti dallordinamento (ad esempio, il leva sulle migliori opzioni offerte dal mercato
dialogo competitivo e il partenariato per linno- della Sanit Digitale che gli operatori privati
vazione). Questo percorso congiunto permet- possono ottenere un riposizionamento stra-
terebbe allamministrazione di individuare gli tegico, presentando ai consumatori unampia
obiettivi di innovazione pi adeguati alle sue gamma di servizi innovativi e raggiungendo la
esigenze, grazie al patrimonio informativo e di piena efficienza operativa.

Gli autori

Da sinistra:
Roberto Giordano
Managing Director, Accenture Strategy, Health and Public Services Lead
Francesco Tajani
Consultant, Accenture Strategy

NOTE. 4. Documento programmatico allegato al Patto per


1. Quotidiano Nazionale, 15 aprile 2014. la Salute 2014, sottoscritto da Ministero della Salute,
2. Direttiva 2011/24/UE. Regioni ed altri attori rilevanti della filiera sanitaria.
3. Accenture, Europes hospitals: an industry opera- 5. An app a day. Enabling the digital doctor, in Outlo-
ting in the red, 2014. ok, 1/2014.

SPECIALE ACCENTURE | 12.2014 91


LA TRASFORMAZIONE DIGITALE
Aggiungere tecnologia al business per ottenere lEetto Moltiplicatore

Ringraziamenti
Linda Spada Francesco Acabbi Antonio Iavarone
Valentina Pedrazzi Luca Aloi Anna Maria Paglialonga
Viviana Conte Arianna Gagliardi Pietro Materozzi
Edoardo Messinese Gianluca Villa Luca Pugliese
Manuel Columbaro Stefano DEsposito Valentina Placenza
Alessandro Viesti Claudio Prete

Direttore responsabile: Enrico Sassoon - sassoon@hbritalia.it

Collaborazione grafica: Carlo Baiardi

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