IL DIGITALE IN ITALIA

2016 Mercati, Dinamiche, Policy

IL DIGITALE IN ITALIA
2016 Mercati, Dinamiche, Policy

Con la collaborazione di:

Prefazione

A
bilitati dalla trasformazione digitale, innovazione e modelli di business collaborativi disegna-
no nuovi scenari per le imprese e i mercati. La convergenza con i business tradizionali dà
vita a prodotti intelligenti e integrati con servizi personalizzati. Le spinte delle tecnologie si
intrecciano con quelle dei nuovi materiali, delle nano e delle biotecnologie.
L’impresa 4.0 è la parte visibile di una trasformazione digitale estesa a tutto il mondo dell’impresa,
indotto compreso. Un fenomeno che sta compensando la scarsità di risorse con la condivisione, la
collaborazione, la creatività, e che promette sviluppo e occupazione.
Per vivere questa trasformazione bisogna però essere pronti a investire, e avere una strategia digitale.
Quanti sono pronti al cambiamento? Quali aziende hanno la consapevolezza di essere al centro di
una rivoluzione? Chi ne è responsabile? Sembrano domande ovvie. Ma in Italia, l’ottica prevalen-
[LuHUJVYHZ\STPNSPVYHTLU[VKLSS»LMÄJPLUaHKP\U¸I\ZPULZZHZ\Z\HS¹LUVUuMHJPSL[YV]HYL]LYP
PUUV]H[VYPKPNP[HSPPUNYHKVKPJHTIPHYLLX\PSPIYPJVTWL[P[P]PLYLSHaPVUPULSSHSVYVÄSPLYH8\LZ[Vu
dovuto sia a ragioni endogene alle aziende - mentalità orientata all’innovazione del prodotto che del
processo e scarsa capacità di investimento - che esogene, come la scarsa disponibilità di competen-
aLVSHKPMÄJVS[n]LYZVS»PU[LYUHaPVUHSPaaHaPVUL9PTHULPSMH[[VWPƒPTWVY[HU[L!SVZ]PS\WWVSLU[VL
disomogeneo del digitale pone a rischio la competitività della nostra economia.
È giunto il momento di esprimere tutto il potenziale creativo del nostro sistema. Ci vuole la voglia di
JHTIPHYLWHZZVKPJYLHYLU\V]PWLYJVYZPKPPUUV]HaPVULLKP]LYZPÄJHaPVULPUV[[PJHKPNP[HSL
3»HUHSPZPKLSSVZ[\KPV(ZZPUMVYT¸0S+PNP[HSLPU0[HSPH¹JPHP\[HHJVUUL[[LYLPUTVKVVYNHUPJVSLPUPaPH-
[P]LJOL*VUÄUK\Z[YPHZ[HWVY[HUKVH]HU[PJVUPSWYVNL[[VUHaPVUHSLKP¸;YHZMVYTHaPVULJVTWL[P[P]H
KPNP[HSLKLSSLPTWYLZLLKLS7HLZL¹4VS[PZVUVNSPZW\U[P7VZZPHTVT\V]LYJPHKLZLTWPVKHX\LZ[L
considerazioni.
La prima riguarda la nostra industria manifatturiera che con il suo indotto di servizi e commerciale
arriva a contribuire quasi il 50% del PIL. L’Industria 4.0 investirà quasi metà della nostra economia
con cambiamenti profondi, sia nella progettazione dei prodotti che nel modo di fare impresa grazie
HSSHKPNP[HSPaaHaPVULKLSSLÄSPLYLLHSSHUL[^VYRJVSSHIVYH[PVU[YH[\[[PNSPH[[VYP
La seconda è che l’innovazione da sola non basta. Occorre anche formare un capitale umano
sempre all’avanguardia attraverso percorsi di formazione permanente e maggiore cooperazione tra
scuola, ricerca e industria.
L’ultima è che i grandi progetti si fanno sui grandi numeri, che in Italia non mancano. Abbiamo oltre
(TTPUPZ[YHaPVUPW\IISPJOLJVTWYLZLSH:J\VSHLSH:HUP[nJVUWPƒKPTPSPVUPKPKPWLUKLU[PL
ZVWYH[[\[[VWPƒKPTLKPLLWPJJVSLPTWYLZLLTPSPVUPKPTPJYVPTWYLZLJOLKL]VUVPUUV]HYZP
3HUVZ[YHHTIPaPVULuKPMHYLLTLYNLYL\UH5\V]H0[HSPH+PNP[HSLJVUZLY]PaPLÄSPLYLJVZ[Y\P[PZ\
WPH[[HMVYTLJVSSHIVYH[P]LKPKPZ[YL[[PPUUV]H[P]PH]HUaH[PHUPTH[PKHSLHKLYKPÄSPLYHL740PUZL[-
tori dove il digitale, che è vitale, farà la differenza. E vogliamo che questa nuova industria rappresenti
il futuro per i nostri giovani.

Agostino Santoni
Presidente Assinform
S
\SKPNP[HSLPSJSPTHPU0[HSPHZ[HJHTIPHUKV]LYZVPSWVZP[P]V3HYPWYLZHKLNSPPU]LZ[PTLU[PPU0*;
ULSJVTLL]PKLUaPHSVZ[\KPV(ZZPUMVYTYHWWYLZLU[H\UZLNUHSLPTWVY[HU[LLJVUJYL[V
ma non l’unico.
9PZWL[[VHSS»HUUVZJVYZV]PuZLUaHK\IIPV\UHTHNNPVYLWPƒKPMM\ZHJVUZHWL]VSLaaHKLS7HLZLZ\S
]HSVYLKLSS»LX\HaPVUL!WPƒPUUV]HaPVUL\N\HSLWPƒJYLZJP[H0S[LYYP[VYPVu]P]HJPaaH[VKHPUPaPH[P]LL
best practice, da parte di imprese, PA, start up. Il digitale, insomma, sta salendo di priorità nella cul-
tura e nella visione di molti settori della società e dell’economia italiana. Ci possiamo accontentare?
+PYLPWYVWYPVKPUV7LYJOtUVUWVZZPHTVPNUVYHYLPSNHWKHJ\PWHY[PHTV!TPSPHYKPKPL\YVHSS»HUUV
in meno di mancati investimenti in innovazione tecnologica rispetto alla media europea. E ne stiamo
WHNHUKVSLJVUZLN\LUaLPU[LYTPUPKPYPKV[[LJHWHJP[nKPYPWYLZH5VUHIIPHTVWPƒHSPIP!KVIIPHTV
HWWYVÄ[[HYLKPX\LZ[VTVTLU[VWLYHJJLSLYHYL,ZHWWPHTVJVTLMHYL!WHZZHYLKHPWYVNYHTTPKHSSL
HNLUKLKHPWYVJSHTPHSSLHaPVUPJVUJYL[L+VIIPHTVWVY[HYLLPUMYL[[HSL7TPP[HSPHULHKHSSPULHYZP
HPSP]LSSPKPJVTWL[P[P]P[nLWYVK\[[P]P[nL\YVWLPZVZ[LU\[LKHKPZ[YL[[PLÄSPLYLKPNP[HSPaaH[L"MHYZPJOL
la manifattura, eccellenza del nostro sistema economico, rinnovata e rivitalizzata in chiave Industria
WHZZPKHSS»H[[\HSLKPJVU[YPI\[VHS7PSHKHSTLUVPS
8\LZ[PZVUVVNNPVIPL[[P]PHSSHUVZ[YHWVY[H[HJOL*VUÄUK\Z[YPHOHMH[[VWYVWYPJVUPSWYVNL[[VUHaPV-
UHSLKP¸;YHZMVYTHaPVULJVTWL[P[P]HKPNP[HSLKLSSLPTWYLZLLKLS7HLZL¹7YVWVZ[VKH*VUÄUK\Z[YPH
+PNP[HSLHSS»PUPaPVKLSS»HUUVPSWYVNL[[VOH[YV]H[VSHWPLUHHKLZPVULKLP]LY[PJPHZZVJPH[P]PLWVPMH[[V
WYVWYPVKHSU\V]V7YLZPKLU[LKP*VUÄUK\Z[YPH=PUJLUaV)VJJPH(SSVZ[H[VH[[\HSL]PZVUVPTWLNUH[L
MLKLYHaPVUPKPJH[LNVYPHPUZPLTLH9L[PTWYLZHHSSLHZZVJPHaPVUPKLP.PV]HUPLKLSSL7PJJVSLPT-
WYLZLKP*VUÄUK\Z[YPHVS[YLHHZZVJPHaPVUP[LYYP[VYPHSP4HuZVSVS»PUPaPV
=VNSPHTVJVZ[Y\PYL\UHWVSP[PJHPUK\Z[YPHSLPUJLU[YH[HZ\SKPNP[HSL[YHZ]LYZHSLH[\[[PPZL[[VYPLMHYL
dell’innovazione il fattore sistemico di crescita dell’economia italiana. Per questo il progetto impegna
PSZPZ[LTHJVUÄUK\Z[YPHSLZ\HSJ\ULHaPVUPKHTL[[LYLPUTV[VNPnKHZ\IP[VVMMYLSHWPLUHJVSSHIVYH-
aPVULHS.V]LYUVLHSSLPZ[P[\aPVUPHJ\PJOPLKLWLY~HS[YL[[HU[HKL[LYTPUHaPVULULSTL[[LYLPUH[[V
WVSP[PJOLWPƒPUJPZP]LWLYMHJPSP[HYLSH[YHZMVYTHaPVULKPNP[HSLKLS7HLZL
Ci aspettiamo che nei prossimi mesi si affermi con forza la via italiana a Industria 4.0, capace di
YPWVY[HYLPS4HKLPU0[HS`HSSHSLHKLYZOPWZ\PTLYJH[PNSVIHSP"JOLKHP[YHKPaPVUHSPKPZ[YL[[PHUHSVNPJP
ZPWHZZPHKLJVZPZ[LTPKPÄSPLYHKPNP[HSPaaH[PJVUZLU[LUKVHSSL7TPP[HSPHULKPMHYLTHZZHJYP[PJHWLY
TVKLYUPaaHYZPLJVUZVSPKHYZP"JOLPSKPNP[HSLLU[YPH[P[VSVWLYTHULU[LULSSLZ[YH[LNPLKLPJVUZPNSPKP
HTTPUPZ[YHaPVULKLSSLHaPLUKLWYP]H[LLW\IISPJOL"JOLZPJYLPX\LSJPYJVSV]PY[\VZV[YHMVYTHaPV-
ne, sviluppo di competenze digitali e occupazione come già avviene in altri paesi. Il digitale può
HTWSPÄJHYLPUTVKVZ[YHVYKPUHYPVSLNYHUKPJHWHJP[nKPPTWYLZHLKPPUNLNUVJOLJPZVUVWYVWYPL!
questa è la vera scommessa per il futuro del Paese. Abbiamo il dovere di intraprendere ogni azione
appropriata per vincerla.

Elio Catania
7YLZPKLU[L*VUÄUK\Z[YPH+PNP[HSL

III
Indice
La rivoluzione digitale
La rivoluzione digitale 4
Le innovazioni digitali: le portanti e i trend emergenti 5

Il mercato digitale italiano 2015-2018

Evoluzione e trend del mercato digitale in Italia 11
L’andamento del mercato digitale e dei suoi principali segmenti 11
Le previsioni 12
Dispositivi e Sistemi 13
Soluzioni e Servizi ICT 15
Servizi ICT 16
Contenuti e Pubblicità Digitale 19

I trend innovativi e la penetrazione dei servizi per il digitale in Italia 20

L’andamento del mercato digitale per settore e dimensione aziendale 24
Banche 26
Assicurazioni 27
Industria 28
Distribuzione e Servizi 29
Telecomunicazioni & Media 30
Energy & Utility 31
Travel & Transportation 31
Pubblica Amministrazione 33
Consumer 34
I trend per dimensione 35

Evoluzione e trend del settore ICT e digitale 36

L’evoluzione in atto nella struttura del settore ICT e digitale 36
I nuovi modelli di business e di produzione del settore ICT e digitale 37
Startup, nuovi player e nuove alleanze nel settore ICT 39

v
 La domanda di competenze digitali e il sistema di offerta 41
Competenze digitali: i gap da colmare per rispondere ai nuovi trend 43
L’impatto atteso dalle nuove iniziative 46
per la diffusione della cultura digitale

I trend della trasformazione digitale in Italia

L’evoluzione dei sistemi informativi verso il Cloud 51
 /HGHÀQL]LRQLHLOFRQWHVWRGLULIHULPHQWR 
La diffusione del Cloud in Italia 51
 ,EHQHÀFLHOHEDUULHUHDOO·DGR]LRQH 
Il percorso di adozione delle aziende 54
Gli impatti sulla gestione dell’ICT e la gestione dei progetti Cloud 56
 /HGLQDPLFKHGHOODÀOLHUDGHOO·RIIHUWD 

La gestione e la valorizzazione dei dati 59

 /HGHÀQL]LRQLHLOFRQWHVWRGLULIHULPHQWR 
La diffusione di soluzioni di Analytics e i principali ambiti applicativi 60
 ,EHQHÀFLDWWHVLHOHEDUULHUHDOO·DGR]LRQH 
La tipologia dei dati e i principali fruitori aziendali 61
 /HQXRYHÀJXUHSURIHVVLRQDOL 
Il percorso verso la Big Data Enterprise e le aree di intervento 64

La Sicurezza informatica e la gestione della privacy 66

 /HGHÀQL]LRQLHLOFRQWHVWRGLULIHULPHQWR 
La consapevolezza crescente dell’importanza della Sicurezza Informatica 68
Le barriere all’adozione 70
 ,OUXRORGHO&KLHI6HFXULW\2IÀFHUHOHSROLF\GLJHVWLRQH 
Il Regolamento Europeo sulla privacy: impatti per le aziende 73

Le opportunità di business abilitate dall’internet of things 75

Le definizioni e il contesto di riferimento livello 75
Gli ambiti applicativi IoT: i principali trend in atto 75
Smart City 77
Smart Home & Building 79
Industrial IoT 80
I benefici e le barriere all’adozione 80
Trasformare i dati raccolti in opportunità di business 82

VI
Industria 4.0 e impatto sull’economia
La quarta rivoluzione industriale 87
 /HGHÀQL]LRQLHLOFRQWHVWRGLULIHULPHQWR 
 ,SURFHVVLLPSDWWDWLHLEHQHÀFLDWWHVL 

La situazione italiana dello Smart Manufacturing 90

Il livello di conoscenza complessivo 91
Le soluzioni tradizionali e la nuova digitalizzazione 92
Conoscenza e adozione delle singole Smart Technology 94
 %HQHÀFLPRQHWL]]DELOLWHPSLHFRVWL 
Il coinvolgimento del management 98
La barriera dello skill gap 98

I programmi nazionali di digitalizzazione dell’industria 99

Dati e previsioni sul mercato e settore digitale

Andamento del mercato ICT nel Mondo 105
Le assunzioni sui fattori interni che influenzano i trend 106
Il contesto macroeconomico e geopolitico 106
Le politiche governative 108
Il contesto business nei principali settori economici 108
L’ecosistema dell’offerta ICT 110
Lo scenario tecnologico 110
Dati 2013-2018 sul mercato e il settore digitale 111

Definizioni 116

Nota metodologica 120

Profilo Assinform 125

Aziende Associate Assinform 126

VII
 La rivoluzione
digitale
La digitalizzazione ha fatto un salto
di qualità e sta accelerando.
Il cambiamento che ne consegue
è al contempo una sfida e un’opportunità.
Lo è per le imprese, che vedono svanire
le posizioni acquisite, ma ancora di più
le barriere a nuovi business e mercati.
Lo è per le Amministrazioni Pubbliche,
che vedono crescere le attese di servizio,
ma ancora di più gli strumenti
per rafforzare il loro ruolo.
Connettività, Business Intellicence
e Big Data, Cloud, IoT, Information Security,
Mobile e Social Business sono in rapida
crescita e cambiano le regole del gioco.
Mai come oggi conta aprirsi
ad esse e innovare la cultura d’impresa.

2 La rivoluzione digitale 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

0S+PNP[HSLPU0[HSPH La rivoluzione digitale 3
 LA RIVOLUZIONE DIGITALE La trasformazione richiesta non è solo tecnologi-
ca. Deve riguardare l’intera sfera organizzativa,
Digital disruption o digital transformation? Sono perché il digitale, come la corrente elettrica, cir-
due modi diversi di guardare alla stessa realtà, cola e alimenta tutte le funzioni aziendali. Il cam-
caratterizzata dalla disgregazione degli equilibri biamento non è un problema della sola funzione
indotta dalla digitalizzazione dell’economia. A un IT, ma una priorità per i vertici aziendali (a partire
estremo vi sono i pessimisti, che temono di ritro- dal CEO e dai C-level), e richiede l’inserimento di
varsi nei panni degli editori di giornali, che “per competenze del tutto nuove, difficili da reperire e
colpa di Internet” vendono meno copie e raccol- che impongono nuovi percorsi formativi.
gono meno pubblicità, o dei tassisti e degli alber- I cambiamenti si estendono dalle relazioni di fi-
gatori, insidiati da competitori sbucati dal nulla liera (azienda-clienti, azienda-fornitori, azienda-
come Uber o Airbnb. All’altro estremo vi sono gli stakeholder esterni) sino a quelle fra azienda e
ottimisti, che vedono nel cambiamento un’impor- dipendenti (smart working): con una maggiore
tante opportunità di crescita: non solo le start-up, autonomia delle persone nella scelta degli spazi,
ma anche gli incumbent che vogliono smarcarsi degli orari e degli strumenti da utilizzare, a fronte
dai mercati più competitivi, i cosiddetti oceani di una maggiore responsabilizzazione sui risultati.
rossi, per navigare in oceani blu, in business ove
si possono concentrare le energie sulla crescita. La tempestività nel rispondere ai cambiamenti
del contesto, o addirittura nell’anticiparli, è sem-
La maggior parte delle imprese sta nel mezzo: pre più determinante. Quella capacità di risposta
deve guardarsi dai rischi della digital disruption chiede di sviluppare flessibilità e dinamicità in-
e al contempo cercare di sfruttare la digital tran- terne che difficilmente si sposano con i modelli
sformation per creare differenziali a proprio van- di business tradizionali e che richiedono le nuo-
taggio. Le grandi case automobilistiche si trovano ve filosofie di sourcing dell’innovazione digitale.
ad esempio ad affrontare minacce di disruption Tra queste sta aumentando la rilevanza dell’open
della natura più diversa. Basti pensare all’entrata API, che comporta la condivisione delle classiche
di competitori quali Google o Apple, con le self- application programming interface (API) in modo
driving car; alla crescita delle auto elettriche, con che sia possibile sviluppare velocemente e a mi-
la proliferazione di “nuove Tesla”; all’erosione nori costi e gestire l’innovazione in modo conti-
delle vendite, per il successo del car sharing; al- nuativo. Si creano così benefici sia per chi attinge
la compressione della profittabilità, per la quan- alle API aperte sia per le aziende che mettono a
tità crescente di componenti digitali che devono disposizione le loro API. In settori come quello
inserire nelle auto. Ma stanno tutte sfruttando le finanziario l’open API risulta forzato anche dall’e-
connessioni Internet per creare rapporti più diretti voluzione della normativa: la direttiva europea
con chi possiede le loro auto e ridimensionare il PSD2 impone agli istituti di rendere pubbliche le
potere dei concessionari. E quelle che si trasfor- interfacce dei loro sistemi di pagamento entro i
mano più celermente riescono ad aumentare le prossimi due anni.
loro quote di mercato a spese di quelle più lente.
Quali sono i trend tecnologici che stanno trasfor-
Il nuovo contesto per le imprese è la digitalizzazio- mando il mondo economico, sociale e politico
ne dell’economia. Una tendenza che ha avuto un e che determineranno l’innovazione digitale nei
vero e proprio salto di qualità negli ultimi anni con prossimi 3-5 anni? In queste pagine e nei capito-
l’accesso a Internet in mobilità e la crescita del nu- li successivi, ci si è concentrati sulle innovazioni
mero di persone interconnesse, e che è destinata ad che hanno impatto sui processi aziendali, senza
accelerare sulla spinta di Big Data, Cloud, Internet approfondire le innovazioni, pur importanti, che
of Things, Addittive Manufacturing, e altro ancora. riguardano i modi con cui le aziende comunicano
e si interfacciano con i consumatori.
Si sono così distinti i trend di interesse in due clu-
La trasformazione richiesta non è ster: le Attuali Portanti dell’Innovazione Digitale e
le Innovazioni Emergenti.
solo tecnologica. Deve riguardare la Nel primo cluster, quello delle Attuali Portanti, so-
visione e l’intera sfera organizzativa no collocabili le innovazioni che già hanno cattu-

4 La rivoluzione digitale 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 Figura 1: I trend
mondiali
TQMA mercato 2018E-2015

35% tra 15 e
Mobile Business 20mld$ Social delle Portanti
Business Big Data
30% dell’innovazione
inferiore tra 20 Digitale
a 2mld$ 40mld$
25%
tra 100 e Fonte: NetConsulting cube
150mld$ IoT tra 50 e su fonti varie
20% 70mld$ Cloud (PAC, IDC, Gartner), 2016

15% Information
Security
10% tra 50 e
70mld$
5%
Andamento mercato 2015/2014
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 40%

rato l’interesse delle aziende, generato un mercato lari nel 2015) è quello dell’Internet of Things
e che continueranno il loro sviluppo nei prossimi (IoT), ossia la rete Internet che connette gli og-
anni. Rientrano in questa categoria: Business Intel- getti intelligenti dotati di un identificativo univo-
ligence e Big Data, Cloud, Internet of Things, Infor- co. L’IoT permea tutti i settori economici e sono
mation Security, Mobile Business e Social Business. innumerevoli gli ambiti applicativi che possono
Nel secondo cluster, quello delle Innovazioni avere impatti importanti sulle attività di imprese
Emergenti, sono invece le tante innovazioni an- e Pubbliche Amministrazioni, oltre che migliora-
cora in fase di maturazione. In questa categoria, re la qualità della vita delle persone, come Smart
quelle che stanno catalizzando il maggior interes- Factory, Smart City, Smart Home, Smart Building,
se delle imprese o che potranno avere più impatto Smart Agriculture e Smart Car. Il mercato dell’IoT
sul mercato ICT sono: Advanced Machine Lear- ha avuto buoni tassi di crescita nel 2015 (tra il 15
ning, Collaborative Robotics, Additive Manufac- e il 20%) ed evidenzierà tassi di crescita a medio
turing, Wearable Device, Virtual&and Augmented termine ancora più elevati rispetto agli attuali (tra
Reality, Blockchain. il 20% e il 25% medio annuo), a conferma della
rilevanza delle tecnologie e delle soluzioni ricon-
LE INNOVAZIONI DIGITALI: ducibili all’IoT. Per il 2018 si prevede un mercato
doppio rispetto all’attuale.
LE PORTANTI
E I TREND EMERGENTI Information Security e Cloud già oggi sono en-
trambi mercati significativi (tra i 50 e i 70 miliardi
Le Attuali Portanti dell’Innovazione Digitale stan- di dollari nel 2015), sia per quanto attiene ai nuovi
no già incidendo sullo sviluppo del mercato ICT trend sia all’interno del perimetro digitale com-
e iniziano ad avere diffusione in tutto il mondo plessivo. Esprimono però dinamiche differenti.
(fig. 1). Nei capitoli successivi si darà dettaglio
dell’impatto diretto che esse hanno sul mercato Le innovazioni digitali nell’ambito Information
ICT. Qui è importante sottolineare che il loro va- Security - messe in atto per far fronte a nuove vul-
lore rappresenta solo una minima parte del valore nerabilità e attacchi, proteggere i dati e controllare
complessivo che stanno generando. i dispositivi - rappresentano veri e propri must di
Le Attuali Portanti, infatti, oltre a incidere sul mer- investimento per le imprese. Per i prossimi anni
cato ICT, permettono la nascita e lo sviluppo di promettono di mantenere i trend attuali, meno
nuovi mercati. elevati rispetto a quelli del Cloud, ma costanti (tra
il 5 e il 10% di crescita annua) e comunque me-
Nell’ambito delle “Portanti”, il mercato ICT più diamente più elevati rispetto al mercato digitale
corposo in valore (da 100 a 150 miliardi di dol- complessivo.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH La rivoluzione digitale 5

 Il Cloud, ossia le soluzioni volte a una gestione che ha evidenziato nel 2015 tassi di crescita tra
condivisa da remoto dei sistemi informativi azien- il 20% e il 25%, che promette di mantenere nei
dali, sta catalizzando ancora più attenzione: è tre anni successivi. La progressione riguarda sia
cresciuto a ritmi molto accelerati negli ultimi due le componenti rivolte all’interno delle aziende
anni (tra il 20 e il 30%) e promette una crescita (Social Intranet, piattaforme di Social Collabora-
media annua di poco inferiore per il futuro (tra il tion, Social HR), sia quelle rivolte all’esterno e
20% e il 25%). legate all’analisi e al monitoraggio di reputation e
Il Cloud è infatti destinato a crescere ancora per sentiment, alla customer satisfaction e all’utilizzo
diversi anni e ad affermarsi come il modello pre- dei social come canali di marketing e di fideliz-
valente di fruizione delle risorse e delle applica- zazione.
zioni IT per le aziende di tutto il mondo, gene-
rando degli effetti importanti di reinsourcing IT Alle Attuali Portanti dell’Innovazione Digitale si
nei Paesi di origine. Si prevede possa raddoppiare aggiungono le Innovazioni Emergenti. Corrispon-
così in valore nel giro di 3 anni. dono a un mercato ancora in fase di sviluppo e
maturazione, che però catalizzerà l’interesse delle
Il mercato Big Data - che include l’infrastruttura aziende nei prossimi anni. Le Innovazioni Emer-
middleware per raccogliere e storicizzare i dati, genti sono in parte sovrapposte e collegate alle
le componenti applicative di analytics e i relativi Portanti appena descritte e saranno in grado di ac-
servizi (design, system integration, managed ser- celerarne la diffusione e l’evoluzione. Basti pensa-
vices) - pesa meno rispetto ai mercati precedenti: re ai wearable device come abilitatori di soluzioni
tra i 20 e i 40 miliardi di dollari nel 2015. Ha però di Internet of Things. Le principali di esse sono de-
mostrato dinamiche vivaci (tra il 25 e il 30%), che scritte nel seguito.
promette di mantenere nel medio termine. È un
mercato trainato anche dalla crescita degli oggetti ‹ Advanced Machine Learning. Corrisponde al
connessi e dai fenomeni mobile e social, che ge- software capace di apprendere e simulare l’in-
nerano la necessità per le aziende di integrare dati telligenza umana, e rientra nel composito am-
strutturati e destrutturati, interni ed esterni. bito dell’intelligenza artificiale. La novità delle
soluzioni in questione è che esse si basano su si-
Il mercato Mobile Business fa riferimento al peri- stemi di reti neurali (Deep Neural Net – DNNs),
metro dell’enterprise mobility management, ovve- ossia sistemi interconnessi che imparano au-
ro alle applicazioni e ai servizi in mobilità utiliz- tonomamente a interpretare i fenomeni. Negli
zati dalle aziende in ambito workplace, ERP CRM ultimi anni le reti neurali stanno avendo ampio
SCM e BI, rapporti con i clienti (mobile payment, sviluppo e le loro applicazioni possono essere
mobile commerce), mobile device management. molteplici e trasversali, ad esempio in ambito
Nell’accezione che qui interessa, sono esclusi dal industriale per l’automazione degli impianti e
perimetro sia i device mobili sia le applicazioni della logistica; marketing o acquisti, per la ge-
a utilizzo esclusivo del consumer. Questo merca- stione dei dati attraverso sistemi predittivi evo-
to, oggi di medio-piccole dimensioni - tra i 15 e i luti; medico, per le diagnosi precoci; consumer,
20 miliardi di dollari nel 2015 - ma in crescita a per gli assistenti virtuali e per i social network.
due digit, accelererà nel prossimo triennio, sino
a sfiorare crescite annue del 30%. È un mercato ‹ Collaborative Robotics. Riguarda la nuova ge-
trainato dalla forte diffusione degli smartphone e nerazione di robot capaci di lavorare a fianco
dei device mobili e da logiche lavorative sempre degli operatori umani e di interagire con essi. I
più basate sulla flessibilità e sulla mobilità: un fe- robot integrano al loro interno sistemi di calco-
nomeno che non riguarda solo i paesi maturi ma lo (intelligenza artificiale), sensoristica (alla base
anche quelli in via di sviluppo, già aperti ai con- dell’IoT) e capacità di svolgere azioni. La Col-
cetti di smart working e di agile enterprise. laborative Robotics sta uscendo dai laboratori
e diventando un’opzione concreta nella proget-
Infine il mercato Social Business, di dimensioni tazione di sistemi di produzione. È trainata sia
più contenute rispetto agli altri (inferiore ai 2 mi- dagli sviluppi futuri dell’intelligenza artificiale,
liardi di dollari) e che rappresenta un fenomeno in particolare nuovi tipi di reti neurali basati
molto legato alla Mobile Business. È un mercato su meccanismi di deep-learning e algoritmi di

6 La rivoluzione digitale 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 apprendimento; sia dall’evoluzione tecnologica Caratteristica dell’innovazione
dei computer e della capacità di calcolo.
digitale è permettere la nascita
‹ Additive Manufacturing. È riferibile a stampanti e lo sviluppo di molti altri mercati
3D che consentono di realizzare prodotti tri-
dimensionali mediante un processo di produ-
zione additiva, ovvero partendo da un oggetto Schermi da indossare sul viso dotati di un am-
disegnato tramite software e replicandolo nel pio campo visivo o occhiali che consentono di
mondo reale con l’ausilio di appositi materiali visualizzare una realtà aumentata sono prodotti
trattabili (plastiche o metalli). La tecnologia 3D che possono avere interessanti applicazioni non
Printing ha fatto il suo esordio nella prima metà solo in ambito consumer ma anche in ambito
degli anni ’80, per poi avere un prepotente svi- business. La realtà aumentata è già sperimenta-
luppo negli anni più recenti. Le applicazioni più ta all’interno dei magazzini, nel mondo autotra-
interessanti riguardano il mondo industriale (il sporto e per servizi di manutenzione.
tema è approfondito in un successivo capitolo)
trasformando i processi produttivi storicamente ‹ Blockchain. Nata per gestire le transazioni delle
disponibili (asportazione o deformazione plasti- criptovalute (bitcoin), è una tecnologia che con-
ca di materiale) con nuove tecniche nelle fasi di sente di gestire transazioni attraverso un registro
prototipazione e produzione. globale, pubblico e decentralizzato, dove sono
trascritti i trasferimenti di valore senza la pre-
‹ Wearable Device. Sono i dispositivi indossabili senza di un’autorità centrale. In assenza di una
che sfruttano le applicazioni mobili, creano una Banca Centrale, il protocollo che stampa nuova
rete che interconnette persone e aziende e in- moneta è il “mining”, ossia il componente che
teragiscono con i sensori dell’Internet of Things. mette matematicamente d’accordo i parteci-
Cresce in particolare l’attenzione sui dispositivi panti al sistema sul fatto che una transazione tra
(smartwatch, electronic tattoo, dispositivi per la due utilizzatori sia valida. Al mining e alla con-
sanità, il benessere e lo sport, occhiali smart per valida delle transazioni possono partecipare tut-
realtà virtuale e/o aumentata) che sfruttano le ti, delineando una sorta di “democratizzazione
tecnologie NFC e Bluetooth 4.0 utili anche al della fiducia” e una “disintermediazione” della
mondo business; basti pensare ai Google Glass catena dei pagamenti, con una riduzione signifi-
applicati alla logistica e alla manutenzione. cativa dei relativi costi. Questa tecnologia, al di
là della gestione delle transazioni monetarie e
‹ Virtual and Augmented Reality. Le tecnologie dei pagamenti, potrà avere applicazione anche
in quest’ambito permettono la simulazione di in altri ambiti transazionali, come la gestione
un’esperienza o l’arricchimento della percezio- delle identità digitali o degli smart contract, in-
ne sensoriale mediante informazioni che non tesi come accordi tra le parti creati e memoriz-
sono di base percepibili con i cinque sensi. zati all’interno della blockchain.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH La rivoluzione digitale 7

 Il mercato digitale
italiano 2015-2018
Il mercato digitale italiano ha cambiato
segno e si rinnova. Nel 2015, oltre a ritrovare
la crescita ha beneficiato della spinta
delle componenti più innovative e legate
alla trasformazione digitale.
Spinte che prima si limitavano ad attenuare
i sintomi di un mercato sofferente.
È cambiata la qualità della domanda,
ora più attenta alle potenzialità per innovare
servizi, prodotti e processi, attraverso
i Digital Enabler: Cloud, IoT, applicazioni
in Mobilità, Big Data, Piattaforme per il web
e la Sicurezza.
Sono proprio queste spinte
a far prevedere un ciclo moderatamente
positivo almeno sino al 2018.
Al recupero concorrono tutti i comparti,
con l’eccezione dei Servizi di Rete:

8 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 9
 dai Servizi ICT e dal Software, ai Dispositivi
e Sistemi ai Contenuti Digitali.
Crescono di più quelli in cui si collocano
i Digital Enabler, che hanno crescite
molto più elevate.
Sono dinamiche vive in tutti i principali
settori d’utenza, dal Finance all’Industria,
alla Distribuzione alle Utility.
E anche la PA, almeno a livello centrale
e nella Sanità, è in ricupero.
Nel settore ICT cambiano i modelli
di business, i confini tra segmenti di mercato
e tra mercati. Le imprese del settore sono
chiamate a evolvere ancora più velocemente.
Nel settore e presso l’utenza si conferma
l’urgenza di colmare la carenza di profili
specializzati nelle nuove tecnologie e nei nuovi
business digitali. Farlo è oramai indispensabile.

10 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

EVOLUZIONE E TREND ‹la portata rivoluzionaria del Cloud sta determi-
DEL MERCATO DIGITALE UHUKV\U»L]VS\aPVULZPNUPÄJH[P]HULPTVKLSSPKP
adozione delle risorse IT e della stessa compo-
IN ITALIA sizione di base della domanda. Il Cloud infatti
segna il passaggio dall’acquisto alla fruizione
L’andamento del mercato digitale
on demand, con la trasformazione della spesa
e dei suoi principali segmenti
per investimenti in spesa corrente. Ciò spiega
Dopo anni di contrazione, il mercato digitale ita- l’andamento in calo per molte delle componen-
liano è cresciuto dell’1,0% nel 2015, a 64,9 mi- ti hardware tradizionali (principalmente server
liardi di euro. Nel 2016 il trend positivo dovrebbe LHWWHYH[PKPZ[VYHNLLHUJOLSHYLSH[P]H[LU\[H
confermarsi con una crescita dell’1,5%, seguita da delle componenti software infrastrutturali, ove il
progressi dell’1,7% nel 2017 e del 2% nel 2018 JHSVKLSZVM[^HYLKPZPZ[LTHSLNH[VHSS»OHYK^HYL
ÄN  3»HUKHTLU[V KLS TLYJH[V è stato spinto è compensato dalla crescita degli strumenti per
dalla digitalizzazione dei processi e dall’utilizzo la sicurezza e per gestire in modo integrato siste-
dell’ICT in chiave competitiva e di innovazione mi in cloud e on premise. In ambito applicativo
dei modelli di business. l’impatto del Cloud non si è ancora manifestato
Cresce infatti la domanda di Digital Enabler, in HWWPLUVTHHWWHYLHPULS\[[HIPSL!YHWPKP[nKPPT-
particolare Cloud Computing, Big Data, IoT, So- plementazione e performance non promettono
JPHS 4VIPSL )\ZPULZZ L :LJ\YP[` JOL H ÄUL  solo vantaggi all’utenza, ma anche l’innesco di
hanno complessivamente realizzato una crescita un ulteriore rallentamento dei servizi di applica-
del 14,6%, attesa proseguire almeno sino al 2018. [PVUTHUHNLTLU[7LYJVU[YVS»PUJYLTLU[VKLSSH
Al netto di queste componenti, il mercato ICT tra- KVTHUKH KP JVUUL[[P]P[n L KLS [YHMÄJV NPn Z[H
dizionale che ne deriva appare caratterizzato da H]LUKVPTWH[[VWVZP[P]VZ\SSLPUMYHZ[Y\[[\YL;3*"
un trend molto diverso, addirittura recessivo, sia ‹l’affermazione del fenomeno dei Big Data so-
H JVUZ\U[P]V ULS   JOL PU WYL]PZPVUL sterrà gli investimenti in appliance e sistemi
ULSLULS0SYP[VYUVHSSH ingegnerizzati, in tool di Information Manage-
crescita delle componenti tradizionali, peraltro di ment e in soluzioni di Business Analytics in gra-
TPZ\YHuPUMH[[PWYL]PZ[VZVSVULS do di elaborare e analizzare dati strutturati e de-
Z[Y\[[\YH[P WYV]LUPLU[P KHP JHUHSP ^LI L :VJPHS"
I vari Digital Enabler impattano con diverse inten- ‹la crescente domanda di soluzioni IoT spingerà
sità e logiche sull’intero comparto digitale, anche gli investimenti in componenti infrastrutturali,
Z\P ZPUNVSP ZLNTLU[P ÄN  7Pƒ PU WHY[PJVSHYL! piattaforme applicative e in attività progettuali

16% Figura 1: Componenti

15,5% del mercato digitale
14,6% 14,6% a confronto
Variazioni %
Digital Enabler
Mercato Digitale Fonte: NetConsulting cube
Mercato ICT

1,7% 2%
1,5%
1%

0,1%
-0,6% -0,3%
-1,2%

2015/2014 2016E/2015 2017E/2016E 2018E/2017E

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 11

 Figura 2: Impatto dei
digital enabler =
sul mercato digitale -
Cloud Big Data Social IoT Mobile Secuity
Fonte: NetConsulting cube + Business
Dispositivi -- + + ++ ++ +
e sistemi
Software
e soluzioni ICT - +++ ++ +++ +++ =

Servizi ICT + ++ +++ +++ +++ ++

(customizzazioni, progettazione e Systems Inte- 3L HYLL JOL N\PKLYHUUV SH YPWYLZH WYL]PZ[H WLY PS
NYH[PVU L KP NLZ[PVUL" HUHSVNHTLU[L H X\HU[V 2015-2018 si collocano nel comparto Software e
]PZ[VWLYPS*SV\KZPH]Yn\UPTWH[[VZ\S[YHMÄJV Servizi ICT (con tassi di crescita medi annui rispet-
KH[PNLULYH[VKHNSPVNNL[[PJVUULZZP" [P]HTLU[LKLSLWYVWYPVWLYNSPLMML[[P
‹la sempre maggiore mobilità degli utenti azien- che la Digital Transformation sta esercitando sulla
dali determinerà, oltre alla crescita del mercato domanda di piattaforme e soluzioni. Cresce in par-
dei device mobili, un’evoluzione delle soluzioni ticolare la domanda di piattaforme IoT, che fa re-
applicative e una maggior domanda di tool di gistrare tra il 2015-2018 un tasso di crescita medio
Mobile Device Management. Aumenterà, inol- HUU\VKLS"ZLN\VUVSLZVS\aPVUPWLYSHNL-
tre, l’utilizzo di servizi di trasmissione dati e di stione Web, sostenute dall’esigenza degli utenti di
=(:PUHTIP[VTVIPSL" adeguare i canali commerciali e di comunicazio-
‹la digitalizzazione delle aziende e la progressi- ne anche con piattaforme e-commerce e Social.
va apertura ai canali digitali creerà la necessità =H[\[[H]PHL]PKLUaPH[VJOLULSS»HTIP[VWPƒZWLJP-
KPKV[HYZPKP[VVSKP:LJ\YP[`WPƒL]VS\[PZVZ[L- ÄJVKLP:LY]PaP0*;PZLY]PaPWYVMLZZPVUHSPKP*VU-
nendo la domanda di servizi di sviluppo e di sulenza e Systems Integration registreranno anche
Managed Services, con una ricaduta positiva nei prossimi anni una contrazione, per effetto del
anche sui servizi Cloud. ridimensionamento del valore medio dei proget-
0UÄUL SH WVY[H[H KLS MLUVTLUV :VJPHS PUK\YYn SL ti, così come la componente di Outsourcing ICT
aziende a investire in strumenti che consentano  TLKPV HUU\V WLY LMML[[V KLSSH WYLZZPVUL
di sfruttare queste piattaforme principalmente per dei servizi di Cloud Computing.
gestire la relazione con il cliente. Una dinamica ancora positiva, ma meno brillan-
te, caratterizzerà invece il comparto Dispositivi e
Le previsioni Sistemi (+0,8% l’incremento medio annuo 2015-
3LKPUHTPJOLKLZJYP[[L[YV]HUVYPZJVU[YVULP[YLUK MYLUH[VKHSSHJVU[YHaPVULKLSSLJVTWVULU[P
di sviluppo previsti per i singoli segmenti che OHYK^HYL [YHKPaPVUHSP ZPH PU HTIP[V 0; JOL ;3*
compongono il mercato digitale. 7YVZLN\PYn SH JYLZJP[H KLNSP ZTHY[WOVUL  
TLKPVHUU\VPUJVU[YV[LUKLUaHYPZWL[[VHP[HISL[

Dopo anni di contrazione, il mercato Tra gli altri segmenti di mercato caratterizzati da
crescita, si segnala quello dei Contenuti Digitali,
digitale italiano è cresciuto con trend positivi in tutte le sue componenti. Ciò
sulla spinta dei Digital Enabler rispecchia la progressiva digitalizzazione, che an-

12 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

che nel nostro Paese sta cambiando la società e le +1,5% +1,7%
67.037 +2% 68.405
64.908 65.908
modalità operative delle aziende. 10.282 10.759
8.974 9.692
+8% +6,1% +4,6%
Downpricing e contrazione delle tariffe sono, 21.961
PUÄUL HSSH IHZL HUJOL KLSS»HUKHTLU[V ULNH[P]V 22.608 22.211 21.984
dei Servizi di Rete. Un andamento che dovrebbe -1,8% -1% -0,1%
WYVZLN\PYLÄUVH[\[[VPSTLKPVHUU\V
Z\SS»VUKHKLSSHZVMMLYLUaHKLPZLY]PaPKPYL[LÄZZH
mentre i servizi di rete mobile dovrebbero accusa 10.660 11.030 11.482
10.368
re un calo nel periodo più contenuto. +2,8% +3,5% +4,1%
Nel seguito si analizzano più in dettaglio gli anda
TLU[PKLSTLYJH[VKPNP[HSLP[HSPHUVULS 5.971 +4,3% 6.229 +4,4% 6.504 +4,8%
6.815
16.987 17.116 17.237 17.388
Dispositivi e Sistemi +0,8% +0,7% +0,9%
Il mercato dei Dispositivi e Sistemi ha chiuso il
 PU YPWYLZH JVU \UH JYLZJP[H KLSSV  H
2015 2016E 2017E 2018E
 TPSPVUPKPL\YVÄN.SPHUKHTLU[PKLP
diversi segmenti sono però molto differenziati, Contenuti e Pubblicità Digitale Servizi di Rete TLC Servizi ICT
persistendo un calo delle componenti tradizionali Software e Soluzioni ICT Dispositivi e Sistemi
PUWHY[PJVSHYL7*Z[VYHNLLZLY]LY_JVTWLU
sato dalla ripresa degli investimenti in infrastruttu
YLKPYL[LÄZZHLTVIPSL
È atteso un consolidamento Figura 3: Mercato
digitale in Italia
Il segmento degli /VTL  6MÄJL +L]PJL regi della ripresa del mercato
stra, assieme a quello degli Enterprise & Specia
digitale. Valori in milioni di euro,
SPaLK:`Z[LTS»HUKHTLU[VWLNNPVYLJVU\UJHSV variazioni %
KLSS»HTPSPVUPKPL\YV:VUVZVWYH[[\[ Migliorano le prospettive Fonte: NetConsulting cube
[V 7* KLZR[VW L Z[HTWHU[P H MYLUHYL WLY LMML[[V di quasi tutti i comparti
KLSS»HSS\UNHTLU[V KLSSH SVYV ]P[H TLKPH .SP HS[YP
ZLNTLU[PKLSTLYJH[V/VTL 6MÄJL+L]PJLWYL
sentano andamenti divergenti, con una crescita
KLSKLSSL:THY[*VUULJ[LK;=L\UJHSVKLS 16.889 -0,1% 16.880 +0,6% 16.987
SLNHTLJVUZVSLKLS 2.125 +3,6% 2.201 -1,4%
2.171

0STLYJH[VKLP7LYZVUHSL4VIPSL+L]PJL ha regi 3.729 3.734 3.673

Z[YH[V\UJHSVWPƒJVU[LU\[V HTP +0,1% -1,6%
SPVUPKPL\YV3HJVU[YHaPVULuZ[H[HKL[LYTPUH[H
WYPUJPWHSTLU[L KH 7* UV[LIVVR L [HISL[ JHSH[P 5.902 5.705 5.653
PU ]HSVYL YPZWL[[P]HTLU[L KLS  L  0U
numero di pezzi, il decremento segnato dai note -3,3% -0,9%
IVVRuHUJVYHWPƒJVUZPZ[LU[L WLYLMML[[V
della tenuta delle vendite dei modelli di fascia al
[HTLU[YLWPƒH[[LU\H[VHWWHYLX\LSSVKLP[HISL[ 5.490
5.133 5.240
WLY\U[V[HSLKPTPSPVUPKP\UP[nÄN
+2,1% +4,8%
HUJOLZLJVUMLYTHSHIY\ZJHMYLUH[HKVWVHU Figura 4: Mercato
ni di crescite a due cifre. È invece proseguita la italiano dei Dispositivi
JYLZJP[HKLSTLYJH[VKLNSPZTHY[WOVUL H e Sistemi
2013 2014 2015
TPSPVUPKPL\YVNYHaPLHSSHUJPVKPTVKLSSP
con funzionalità più avanzate e design più curato Home & Office Device Enterprise & Specialized Valori in milioni di euro
e variazioni %
e alla crescente pervasività delle applicazioni di System
0UZ[HU[4LZZHNPUNLKP:VJPHS5L[^VYRPUN Personal & Mobile Device Infrastrutture ICT Fonte: NetConsulting cube

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 13

 -14,9% componenti di fascia bassa, a prezzo medio infe-
3.503 YPVYL"PZLJVUKPWLYLMML[[VKLSJHSVTHYJH[VKLNSP
-15,1%
HYYH`[YHKPaPVUHSPIHZH[PZ\OHYKKPZRUVUJVU[YV-
3.120 IPSHUJPH[V KHSSH JYLZJP[H KLP U\V]P HYYH` HSSÅHZO
2.980 2014
Anche i sistemi di comunicazione, che rappresen-
2.650 2015 [HUV SH JVTWVULU[L WPƒ ZPNUPÄJH[P]H PU ]VS\TL
K»HMMHYPOHUUVZ\Iy[V\UHJVU[YHaPVULJOL
ha invertito il trend del 2014 e interessato tanto
P ZPZ[LTP KP JVTT\[HaPVUL WYP]H[H 7)? X\HU[V
NSP HWWHYH[P KP UL[^VYRPUN L KP ]PKLVJVUMLYLUaH
-10,9%
5LSS»HS[YVOHYK^HYLZPL]PKLUaPHUV!
1.515
‹il ritorno alla crescita del mercato degli apparati
1.350
TLKPJHSPULSHUJOLZLNPnLTLYNV-
no i segnali di un’evoluzione della domanda
]LYZVTVKLSSP¸HZH:LY]PJL¹V¸WH`WLY\ZL¹"
‹il proseguimento della crescita dei sistemi di
]PKLVZVY]LNSPHUaH[YHPUH[HKHJYLZJLU[P
esigenze di pubblica sicurezza e dalla sostitu-
zione dei sistemi basati su TVCC con piattafor-
Tablet PC notebook PC desktop TL 07 WPƒ L]VS\[L L PU[LNYH[L JVTWYLUZP]L KP
M\UaPVUHSP[nKPHU[PU[Y\ZPVULLJVU[YVSSVHJJLZZP"
Figura 5: Vendite di 3H JVTWVULU[L KLNSP ,U[LYWYPZL  :WLJPHSPaLK ‹l’ulteriore crescita delle installazioni di ATM,
PC e tablet in Italia Systems ha confermato il trend in calo degli scorsi come conseguenza delle strategie di banca
HUUPJVU\UKLJYLTLU[VKLSS»HTPSPV- multicanale che assegnano all’ATM la funzione
Migliaia di unità UPKPL\YVÄNLHUKHTLU[PTVS[VKPMMLYLUaPH[P di punto di contatto con la clientela per l’eroga-
Variazioni %
nei diversi segmenti. aPVULKPZLY]PaPKP]LYZPKHSSLH[[P]P[nKPWYLSPL]V!
Fonte: NetConsulting cube I sistemi high end e i server midrange hanno fatto pagamento bollettini, ricariche telefoniche, tra-
registrare un andamento molto positivo, con in- sferimenti di denaro e altro volto ad alleggerire
JYLTLU[PYPZWL[[P]HTLU[LKLSS»LKL[LY- e digitalizzare le operazioni di sportello.
minati principalmente dalla ripresa degli investi-
menti delle grandi aziende verso nuovi modelli di 3HJVTWVULU[LYLZ[HU[LX\LSSHKLSTLYJH[VKLSSL
KH[HJLU[LYWPƒVYPLU[H[PHZVS\aPVUPZVM[^HYLKLÄ- Infrastrutture ICT è l’unica ad aver registrato un
ned e al ricorso a sistemi convergenti. I server X86 andamento molto positivo.
e gli apparati storage esterni, hanno invece accu- Ciò è avvenuto per effetto dell’impennata degli in-
ZH[V\UJHSV!PWYPTPWLYLMML[[VKLSSHZWPU[HKLSSL ]LZ[PTLU[PPUMYHZ[Y\[[\YHSPJOLOHUUVZÄVYH[VP

3,3% 1,8% 3,7% 1,8%

36,2% 7,4% 37,4% 7,1%
6,6% 6,4%
Sistemi High End
Server midrange
Figura 6: Mercato
Storage
italiano degli
Enterprise & 3.734 mln€ Server X86 3.673 mln€
Specialized System 2014 2015
Sistemi
di comunicazione
Valori in milioni di euro
e variazioni % Sistemi specializzati

Fonte: NetConsulting cube

44,6% 43,7%

14 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

miliardi, in crescita del 4,8% rispetto all’anno pre- +6,1%
4.223 2014 Figura 7: Mercato
JLKLU[L 3H YLHSPaaHaPVUL KP U\V]L PUMYHZ[Y\[[\YL italiano Software
3.980 2015 e Soluzioni ICT
tecnologiche è oramai avvertita come essenziale
per il decollo dei servizi digitali di ultima genera- on premise
zione e rientra fra i fattori strategici di evoluzione Valori in milioni di euro
KLS:PZ[LTH7HLZL3HJVTWVULU[LJOLOHTVZ[YH- e variazioni %
to la maggior crescita è quella delle piattaforme
Fonte: NetConsulting cube
per la gestione di servizi basati su protocolli IoT.
(UJOLSLPUMYHZ[Y\[[\YLÄZZLKLNSPVWLYH[VYPKP;L-
lecomunicazione, in seguito all’avvio dei piani di
copertura del territorio, hanno visto un incremen-
to rilevante, in particolare per quanto riguarda la
+2,4%
YL[LÄZZHJVUS»HJJLSLYHaPVULKLSSHYLHSPa-
1.173 1.201
zazione della rete di accesso in tecnologica FTTC.
E anche la rete mobile ha fatto segnare un incre- -0,5%
TLU[VYPSL]HU[LKLNSPPU]LZ[PTLU[PHMYVU- 550 547
[LKLSS»H\TLU[VKLSSHJVWLY[\YHKLSSHYL[L3;,.
LKLSS»PUJYLTLU[VKLSSLPUMYHZ[Y\[[\YLKPIHJROH\S
per consentirne la fruizione a un numero di uten- Software Applicativo Software Middleware Software di Sistema
[P ZLTWYL WPƒ JVUZPZ[LU[L L JOL OH YHNNP\U[V ULS
PTPSPVUP
3L JVTWVULU[P JOL PU]LJL OHUUV ZWPU[V PS ZLN-
Soluzioni e Servizi ICT mento sono eterogenee. Una spinta forte è venuta
Software e Soluzioni ICT on premise dalle piattaforme IoT, oggetto di approfondimenti
Il mercato del Software e delle Soluzioni ICT on in questo stesso capitolo, dalle piattaforme per la
premise, pari a 5.971 milioni di euro nel 2015, ha gestione Web - essenziali per la fruizione di con-
fatto segnare una buona crescita sull’anno pre- tenuti e la gestione di portali Internet, compresi
JLKLU[L TH H WHY[PYL KH ]VS\TP WPƒ JVU[LU\[P quelli di e-commerce - e dalle piattaforme Social
X\PUKPZLUaHPUJPKLYLWPƒKP[HU[VZ\SS»HUKHTLU[V conformi ai modelli di Social Enterprise, basate
KLSS»PU[LYVTLYJH[V3»PUJYLTLU[VuZ[H[VKLS su Community interne o di Social Intranet e su
ed è il risultato delle diverse velocità di crescita dei TVKHSP[nPUUV]H[P]LKPSH]VYVLZ:THY[>VYRPUN
[YLZLNTLU[PJOLSVJVTWVUNVUVÄN!:VM[^HYL 3LWPH[[HMVYTL:VJPHSZVUVHUJOL\ZH[LWLYZ]PS\W-
Applicativo, Software di Sistema e Middleware. pare canali di comunicazione con i clienti, mas-
3H JYLZJP[H THNNPVYL u Z[H[H YPSL]H[H WLY PS ZLN- ZPTPaaHYL SH J\Z[VTLY L_WLYPLUJL HIIYHJJPHYL
mento del :VM[^HYL (WWSPJH[P]V, che nel 2015 nuovi modelli engagement.
OH YHNNP\U[V  TPSPVUP KP L\YV   (S
suo interno si sono viste tuttavia diverse velocità Buono è stato anche il contributo degli applica-
KP JYLZJP[H 3H KVTHUKH KP ZVS\aPVUP HWWSPJH[P]L [P]PKP)0)(KP+H[H4PUPUNLKP+H[H(UHS`ZPZ
VYPaaVU[HSPL]LY[PJHSPUVUOHWYVNYLKP[V!ZVUVYP- in controtendenza positiva rispetto al grosso delle
Z\S[H[PPUJHSVNSPHWWSPJH[P]PKP6MÄJL(\[VTH[PVU soluzioni orizzontali per la capacità di soddisfare
WYVK\[[P]P[nPUKP]PK\HSLLLTHPSLJVSSHIVYH[PVU LZPNLUaL ZLTWYL WPƒ H]]LY[P[L ULSSL HaPLUKL KHS
JOL WVNNPHUV ZLTWYL WPƒ Z\ SVNPJOL *SV\K L SH monitoraggio del business al miglioramento delle
KVTHUKHKPZVS\aPVUP,97LKL_[LUKLK,97uHW- capacità predittive. Segnali positivi sono venuti
WHYZHZ[HNUHU[L0STLYJH[V,97uVYTHPZH[\YVLPU HUJOLKHNSPHTIP[PKLS:VJPHS>LI(UHS`[PJZWLY
HTIP[V L_[LUKLK,97 PU WHY[PJVSHYL *94 :HSLZ S»HUHSPZPKLPKH[PWYV]LUPLU[PKHP:VJPHS5L[^VYRL
MVYJLH\[VTH[PVUL/9S»LZPNLUaHKPHUKHYL]LYZV KHS >LI KLS 4HJOPUL 3LHYUPUN L KLS *VNUP[P]L
la fruizione in mobilità guida le aziende utenti ver- Computing, che poggia su modelli di elaborazio-
so piattaforme Cloud. In questo le aziende sono ne ispirati alle funzionalità del cervello umano.
incoraggiate anche dalle strategie dei vendor che :VUVPUÄULJYLZJP\[LHUJOLZLHYP[TPTVS[VJVU-
hanno completato la migrazione in modalità as a [LU\[PSLZVS\aPVUPKP:*4LKP,*43LWYPTLZV-
service delle soluzioni a portafoglio. no ancora di nicchia, anche se interessano molto

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 15

 Software e soluzioni ICT: spinta Servizi ICT
Il mercato dei servizi ICT è cresciuto nel 2015
sempre più consistente dalla KLSS»ZVZ[LU\[VKHS*SV\KLKHPZLY-
gestione avanzata dei dati e dall’IoT ]PaPKP+H[H*LU[LYÄN;\[[PNSPHS[YP
servizi hanno mostrato trend in calo.

Da segnalare, in particolare, la dinamica nega-

JOP]\VSLHJJYLZJLYLS»LMÄJHJPHKLSSLH[[P]P[nWYV- tiva dei servizi di 6\[ZV\YJPUN 0*;  JOL
duttive e logistiche, verso fornitori, partner e ca- ZJVU[HUV S»LMML[[V KP [YL MH[[VYP! SH KVTHUKH PU
UHSPKP]LUKP[H"SLZLJVUKLSLWPH[[HMVYTLKP,*4 contrazione delle attività di elaborazione a basso
rispondono ad esigenze normative e abilitano la valore aggiunto (aggiornamento basi dati, inseri-
digitalizzazione dei processi business. TLU[V LK LSHIVYHaPVUL KP KH[P L[J" SH [LUKLUaH
al reinsourcing, soprattutto di grandi realtà che in
Il Software di Sistema, in calo rispetto al 2014 WHZZH[V H]L]HUV ZJLS[V S»VMMZOVYL V\[ZV\YJPUN" SH
dello 0,5%, si confermato essere il segmento in cannibalizzazione dei servizi di Outsourcing ope-
maggior sofferenza. Hanno inciso l’andamento rata dai servizi Cloud.
KLSSL]LUKP[LKP7*LUV[LIVVRHUJOLULSPU
forte contrazione, e il graduale esaurimento delle In ambito infrastrutturale è cresciuta la domanda
migrazioni a nuovi sistemi operativi. di servizi Hybrid Cloud, volti alla gestione di ar-
chitetture in cui infrastrutture legacy e Cloud co-
Il 4PKKSL^HYL ha rafforzato il trend di crescita esistono, e di Managed Services per componenti
rilevato nel 2014, registrando nel 2015 un incre- a valore tipicamente residenti nei Data Center
mento del 2,4%. HaPLUKHSP!HWWHYH[PKP:PJ\YLaaHL+PZHZ[LY9LJV-
3HKVTHUKHULSZLNTLU[VZPZ[HZWVZ[HUKVKHSSL[L- ]LY` :[VYHNL 5L[^VYR 0U THNNPVY KL[[HNSPV SH
matiche di consolidamento e virtualizzazione del- KVTHUKHPUX\LZ[PVULuZ[H[HHUPTH[H!
le risorse IT, propedeutiche all’adozione del Cloud, ‹KHP ZLY]PaP KP 5L[^VYR 4HUHNLTLU[ JOL ZP
alle soluzioni per la gestione e l’orchestrazione di estendono ai device mobili fornendo servizi di
ambienti ibridi, in cui ambienti IT legacy e Cloud software distribution e di aggiornamento delle
JVLZPZ[VUV3»PU[LYLZZLHSJSV\KZ[PTVSHSHKVTHU- applicazioni da remoto, garantendo la gestione
da di tool di IT Security, sostenuta anche dalla KLSSLJVUÄN\YHaPVUPKLNSPHJJLZZPLKLSSHWYVÄ-
spinta della compliance normativa e dalla necessi- SHaPVULKLNSP\[LU[P"
tà degli utenti di proteggere tutti gli asset aziendali, ‹dai servizi di gestione di Server, apparati Stora-
non solo quelli virtuali in ambito Web e Cloud, ma NLL:LJ\YP[`JOL[YHNNVUVILULÄJPVKHSS»L]V-
HUJOLX\LSSPÄZPJPKHYPZJOPLH[[HJJOPPUMVYTH[PJP luzione dei Data Center aziendali ai nuovi pa-
YHKPNTP3HKVTHUKHKPZLY]PaPKP0UMYHZ[Y\J[\YL
È risultato ancora forte il focus sugli strumenti di THUHNLTLU[ u PUMH[[P ZLTWYL WPƒ MVJHSPaaH[H
gestione dei database, con iniziative di revisione Z\ HZWL[[P KP ÅLZZPIPSP[n L KP WYLZ[HaPVUL WYL-
KLP KH[H^HYLOV\ZL PUJLU[YH[L Z\ K\L ÄSVUP WYPU- WHYH[VYP HS *SV\K L JVU ILULÄJP PU [LYTPUP KP
JPWHSP!S»L]VS\aPVUL]LYZV+)4:JOLJVUZLU[HUV WLYMVYTHUJLLHMÄKHIPSP[nKLSSLHWWSPJHaPVUPL
l’avvio di iniziative di Data Visualization e Data su tematiche di gestione, protezione e conser-
(UHSPZ`Z PU YLHS[PTL" SH JYLHaPVUL KLSSH JHWHJP- vazione dei dati.
tà di gestire nuove tipologie di dati destrutturati Su tutti questi aspetti, le aziende utenti presenta-
WYV]LUPLU[PKHMVU[PLZ[LYUL>LIL:VJPHSWYL- UV\ULSL]H[VSP]LSSVKPZRPSSZOVY[HNLJOLYLUKLPS
visti in continua crescita. Si è, inoltre, assistito al- ricorso a vendor esterni assolutamente necessario.
la crescita della domanda di soluzioni di Master
Data Management a supporto dell’integrazione di In ambito applicativo i servizi di Outsourcing sono
dati aziendali, per superare le frammentazioni del penalizzati dalla riduzione delle dimensioni medie
patrimonio informativo, evitare duplicazioni, de- KLSSLHaPLUKLJOL]PH]PHPUZ[HSSHUVWPH[[HMVYTL,97
ÄUPYLYLNVSLJOLYPK\JVUVPSYPZJOPVJOLKH[PUVU estese e dalla conseguente riduzione del valore dei
JVYYL[[PLU[YPUVULPZPZ[LTPHaPLUKHSPPUÄJPHUKVSH contratti. Fra gli elementi che potrebbero rivitaliz-
qualità dei processi transazionali e decisionali. zare la domanda sono la migrazione del parco

16 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

esistente a piattaforme in memory e l’esigenza di battuta, un maggior ricorso alle risorse interne
U\V]PHWWSPJH[P]P/9L*94!SLPUPaPH[P]LHSYPN\HY- per accelerare il testing delle applicazioni (an-
do potrebbero innescare un salto di qualità per i JOLHKV[[HUKVWPH[[HMVYTL7H(:LPSSVYV[LT-
servizi di Outsourcing, che potrebbero così porsi pestivo rilascio attraverso modelli di continuous
a diretto supporto delle strategie di cambiamento PTWYV]LTLU["
*OHUNL4HUHNLTLU[<UHS[YVLSLTLU[VJOLOH ‹il sempre maggiore ricorso al Cloud Computing
concorso e concorre a frenare la domanda è legato in ambito applicativo, che determina un accor-
alla crescente standardizzazione delle applicazio- ciamento dei tempi di deployment e, quindi,
ni in uso che, complice la crescente diffusione del anche una minore esigenza di servizi di inte-
Cloud Computing, sta determinando una minore grazione e consulenza. È il caso, ad esempio, di
esigenza di attività di manutenzione evolutiva. progetti di roll-out di applicativi su scala inter-
0UÄULLHUJVYHWLYPZLY]PaPKP6\[ZV\YJPUNZPu nazionale che vedono nel Cloud un importante
confermato un approccio prevalentemente se- LSLTLU[VHIPSP[H[VYL"
SL[[P]V[LZVUVUZVSVHPKLU[PÄJHYLPMVYUP[VYPWPƒ ‹SH WYL]HSLUaH ULNSP HTIP[P WPƒ PUUV]H[P]P 0V;
adatti a gestire le varie competenze tecnologiche *\Z[VTLY ,_WLYPLUJL :HSLZ (\[VTH[PVU +PNP-
ma anche a mantenere all’interno delle aziende [HS 4HYRL[PUN KP WYVNL[[P WPSV[H H ]HSVYL LJV-
la governance delle dotazioni infrastrutturali e ap- nomico ancora contenuto e che non riescono a
plicative. compensare la riduzione dei progetti nelle aree
[YHKPaPVUHSP"
3»HUKHTLU[VKLPZLY]PaPKPSviluppo e System In- ‹le caratteristiche molto user friendly delle appli-
tegration e Consulenza, con cali pari rispettiva- cazioni a supporto della Digital Transformation
TLU[LHSS»LHSS»uZ[H[VPUÅ\LUaH[VKH ZPWLUZPHSSLWPH[[HMVYTL:VJPHSJOLKL[LYTPUH-
TVS[PMH[[VYP! no una sempre maggiore autonomia non solo
‹la riduzione del numero di grandi progetti applica- delle divisioni IT ma anche di altre aree fun- Figura 8: Il mercato
[P]PKLYP]HU[LKHSSHZH[\YHaPVULKLSTLYJH[V,97" zionali nell’avvio di strategie digital e nella loro dei Servizi ICT in Italia
‹la crescente propensione a metodologie di svi- implementazione e sviluppo, con la tendenza a
S\WWV+L]6WZ(NPSL]VS[LHJVSTHYLPSKPZHSSP- utilizzare fornitori diversi da quelli provenien- Valori in milioni di euro
e variazioni %
neamento tra i sistemi informativi e dimensione ti dal settore IT in senso stretto (digital e web
I\ZPULZZJOLOHKL[LYTPUH[VHSTLUVPUWYPTH HNLUJ`WYPUJPWHSTLU[L Fonte: NetConsulting cube

-2,4%
3.829 2014
3.738
2015
-1,6%
2.894 2.849

+28,7%
1.228
-0,8%
-1% +6,7% 954
787 781
732 725 677 722
-4,9%
342 325
Sviluppo e System Assistenza Consulenza Formazione Servizi di Servizi Cloud Servizi Outsourcing
Integration Tecnica Data Center

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 17

 Servizi ICT: Cloud e servizi contrazione dei ricavi da fonia superiore all’11%,
per una perdita di circa 2 miliardi di euro.
di Data Center decollano e compensano In controtendenza è invece risultata la trasmis-
le criticità dei segmenti più assestati sione dati, che include anche il mobile browsing,
 L JOL u Z[H[H KL[LYTPUHU[L WLY JVTWLU-
sare il calo dei ricavi da SMS conseguente al bo-
om di applicazioni mobili di instant messaging e
I servizi di 4HU\[LUaPVUL /HYK^HYL L :VM[^H- chat. Da registrare è anche la crescita in valore
re hanno anch’essi accusato un calo pur a fron- KLSSH JVTWVULU[L KLP =(: TVIPSP  JOL
te di una crescente automazione nell’erogazione include le soluzioni Machine to Machine, i sistemi
del servizio, basata su capacità di manutenzione di Mobile Device Management, l’infotainment, le
predittiva e sulla riduzione di attività svolte dalle applicazioni mobili, il noleggio e assistenza dei
YPZVYZL \THUL :\SS»(ZZPZ[LUaH [LJUPJH  PU terminali.
particolare, pesano anche altri fattori, quali ridu-
zione delle tariffe, componenti hardware sempre Anche nei Servizi di Rete Fissa si sono rilevati
WPƒWLYMVYTHU[PLKPX\HSP[nLZ[LUZPVULKLPWLYPV- andamenti molto discordanti fra i vari segmenti.
di di garanzia, competition esercitata dal Cloud. 0UJHSVZVUVYPZ\S[H[PX\LSSPKPMVUPHWLYPS
proliferare delle offerte in bundle con la compo-
3H Formazione PUÄUL ZP JVUMLYTH \U ZLY]PaPV nente dati o mobile, e anche quelli di trasmissio-
ZLTWYL TLUV YPJOPLZ[V KHNSP \[LU[P ÄUHSP   UL KH[P OHUUV JVU[PU\H[V PS SVYV JHSV ÄZPVSVNPJV
in quanto nella maggioranza dei casi inclusa nel- essendo ormai conclusa la migrazione ai circuiti
le attività progettuali. Fanno eccezione alcuni rari 07473:+PUHTPJOLWVZP[P]LZVUVPU]LJLYPZ\S[H[L
JHZPKPWYVNL[[PJOLYPJOPLKVUVZWLJPÄJOLH[[P]P[n WLYNSPHJJLZZPPU[LYUL[VS[YLPSLWLYP=(:
di training dirette a risorse non abituate ad usare KPYL[LÄZZH0WYPTPOHUUVILULÄJPH[VKLSSHWYV-
ZVS\aPVUP0;HKLZLTWPVULSSLKP]PZPVUP4HYRL[PUN gressiva copertura del territorio con infrastrutture
il cui valore è però contenuto. di nuova generazione e della crescita della pro-
pensione all’utilizzo di servizi a elevate prestazio-
:LY]PaPKP9L[LÄZZHLTVIPSL UP"PZLJVUKPHTPSPVUPKPL\YVZPZVUV
Il mercato dei Servizi di Telecomunicazione ha avvantaggiati della crescita dei servizi satellitari e
registrato anche nel 2015 un andamento negativo, su numero verde.
anche se meno degli anni scorsi. È risultato in calo 3H[V \[LU[P u WYVZLN\P[V PS JHSV KLSSL SPULL TV-
del 2,4% per un valore complessivo di circa 22,6 bili attive. Queste si sono attestate a 92 milioni,
miliardi di euro. per effetto del processo di razionalizzazione (che
3»HYLH KLS 4VIPSL ha subito nell’insieme un calo YPN\HYKH ZVWYH[[\[[V SL MHTPNSPL H]]PH[V NPn ULNSP
WPƒ HJJLU[\H[V KLS  KL[LYTPUH[V KH \UH anni scorsi. Si confermato il trend di crescita degli

Figura 9: Il mercato 6,4%

italiano dei 10,6% 47,4% 48,2%
Servizi di Rete VAS mobili 36,8%
fissa e mobile Fonia Rete mobile
Valori in milioni di euro Dati e SMS
e composizione %
Rete mobile Rete fissa
Fonte: NetConsulting cube 12.608 mln€ VAS 10.000 mln€
2015 2015
Fonia Rete fissa
Traffico dati

42% Accesso Internet

8,6%

18 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 1% 4% News ed editoria 1% 4% Figura 10: Mercato
elettronica on-line italiano dei
28% 30%
Contenuti Digitali
Gaming & entertainment
Mobile entertainment Valori in milioni di euro
e composizione %

Fonte: NetConsulting cube

6.502 mln€ Crescita 2015 +8,2% 7.034 mln€
2014 2015
Musica
Video
(include satellite)
46% 19% 42% 21%
Contenuti per ebook
2%
2%

HJJLZZP IYVHKIHUK KP YL[L ÄZZH JOL OHUUV YHN- Tra le categorie di contenuti digitali che, pur cu-
NP\U[VTPSPVUPKPJ\PJPYJHZ\YL[PPUÄIYH bando meno in valore, hanno mostrano i tassi di
ottica, con un deciso incremento rispetto al 2014. JYLZJP[HWPƒLSL]H[PZVUVX\LSSLKLSSHT\ZPJHKPNP-
[HSLLKPJVU[LU\[PWLYLIVVR3HT\ZPJHKPNP[HSL
Contenuti e Pubblicità Digitale  OHYHNNP\U[VPTPSPVUPKPL\YVLHJ-
Complessivamente, il mercato dei Contenuti e cresciuto il proprio peso sull’intero mercato musi-
KLSSH 7\IISPJP[n KPNP[HSL ULS  OH YHNNP\U- JHSLKHSHS-VU[L!-040WYPUJPWHSTLU[L
[V PS ]HSVYL KP   TPSPVUP KP L\YV PU JYLZJP[H per effetto della crescita dei servizi in streaming. I
dell’8,6% rispetto al 2014. JVU[LU\[PWLYLIVVRZVUVJYLZJP\[PHTPSPVUPKP
Analizzando le due componenti separatamente, il L\YVNYHaPLHSSHYPK\aPVULKLSS»0=(LHSSH
solo mercato dei Contenuti Digitali ha generato crescente offerta degli editori. È poi proseguita la
YPJH]PWLYVS[YL4PSPHYKPKPL\YVÄN JYLZJP[HHUJOLZLH[HZZPWPƒJVU[LU\[PKLS
3H JH[LNVYPH JOL OH NLULYH[V WPƒ YPJH]P JPYJH PS TLYJH[VKLSS»LKP[VYPHVUSPUL!ZVUVVYTHPWPƒKP
 u X\LSSH KLP JVU[LU\[P ]PKLV H WHNHTLU[V milioni i fruitori di contenuti in formato digitale,
che comprende l’offerta televisiva pay degli ope- JPYJHPSKLSSHWVWVSHaPVUL-VU[L!(\KPWYLZZ
ratori TV satellitari e del digitale terrestre nonché
l’offerta video su piattaforme web on demand, 7\IISPJP[n+PNP[HSL
generalmente con modello a subscription (abbo- Nel 2015 il valore di mercato del Digital Adverti-
UHTLU[VTLUZPSL8\LZ[»\S[PTHOHYHWWYLZLU[H[V sing - pubblicità online, social advertising, raccol-
PSZLNTLU[VWPƒKPUHTPJVNYHaPLHPU\V]PZLY]PaP [H W\IISPJP[HYPH ;= 7H` ;= :H[ +PNP[HS ;LYYLZ[YL
online native di Video On Demand sviluppati dai L07;=OHZ\WLYH[V 4PSPHYKPKPL\YV 
broadcaster nazionali e all’ingresso in Italia di pla- arrivando a rappresentare il 26,6% degli investi-
yer over the top TV. Tra le categorie di contenuti menti totali in pubblicità. Il social media adverti-
digitali che hanno combinato rilevanza e crescita ZPUNuSHJH[LNVYPHJOLOHL]PKLUaPH[VPS[HZZVWPƒ
ZPZLNUHSHUVPS.HTPUN ,U[LY[HPUTLU[JOLULS LSL]H[VKPPUJYLTLU[V!ZVUVZLTWYLWPƒSLHaPLU-
2015 ha evidenziato una crescita a doppia cifra KLJOLWPHUPÄJHUVJHTWHNULZ\PWYPUJPWHSPZVJPHS
HYYP]HUKVHVS[YLTPSPHYKPKPL\YVLPS UL[^VYR-HJLIVVR;^P[[LY3PURLK0U<UHI\VUH
Mobile Entertainment, cresciuto del 18.5% sulla crescita ha riguardato anche il Search Advertising
spinta delle Mobile Application, che hanno supe- W\IISPJP[n Z\P TV[VYP KP YPJLYJH JOL PUZPLTL HS
YH[V X\V[H  TPSPVUP ULNSP HWW Z[VYL PU 0[HSPH 3L
JH[LNVYPL KP HWW WPƒ \[PSPaaH[L ZVUV Z[H[L HUJVYH
quelle di gioco, instant messaging, accesso ai so-
JPHSUL[^VYRJVUZ\S[HaPVULKPWVZ[HLSL[[YVUPJHL
Contenuti e Pubblicità Digitale continuano
KPPUMVYTHaPVULUL^Z a crescere in parallelo e a tassi sostenuti

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 19

 Display Advertising (banner web tradizionali) ge- Le aree di Big Data, Cloud Computing e Social
nerano oltre il 60% della pubblicità digitale. L’u- Enterprise evidenziano anch’esse dinamiche mol-
nica componente in calo è stata quella del Classi- to positive, anche se a partire da dimensioni molto
ÄLK(K]LY[PZPUNHUU\UJPZ\ZP[PKPJVTWYH]LUKP[H diverse. Quella dei Big Data ha visto un incremen-
o directory online). to superiore al 24% nel 2015 e si prevede man-
tenga questo trend sino al 2018, grazie anche alla
I TREND INNOVATIVI E LA crescita esponenziale dei dati raccolti (e, quindi,
da analizzare) dall’IoT. Il mercato del Cloud è at-
PENETRAZIONE DEI SERVIZI teso proseguire la sua espansione a tassi superiori
PER IL DIGITALE IN ITALIA al 23%, grazie alle componenti public e hybrid.
La componente Piattaforme per la Gestione Web
Scenario complessivo sulla digitalizzazione rappresenta il mercato più piccolo in termini asso-
La trasformazione digitale è una priorità delle luti (circa 282 milioni di euro nel 2015) e tra il 2015
aziende italiane e lo è anche per il top manage- e il 2018 è prevista crescere a un tasso medio an-
ment, che oramai la considera fondamentale per nuo di poco inferiore al 17% sostenuto, dal buon
SHJYLZJP[HLS»LMÄJPLUaHKLSI\ZPULZZ:VUVZLTWYL andamento dei tool Social, sempre più adottati
KPWPƒSLHaPLUKLJOLOHUUVNPnKLÄUP[V\UWPHUV dalle aziende nella gestione della relazione con
di trasformazione digitale, che individua linee e il consumatore e come strumenti interni per il te-
tempi di implementazione, oltre che impatti sul am working. La sicurezza, trainata dai progetti di
business. I pillar dei piani sono rappresentati all’a- Cyber Security attraversa già oggi una fase di rivi-
dozione di piattaforme per la gestione Web (com- talizzazione e nel periodo considerato (2015/2018)
prensive dei tool Social), dalla migrazione verso i evidenzia una dinamica positiva (+4,6% medio
paradigmi Mobile, IoT, Big Data, Cloud e dall’u- annuo), grazie all’incremento degli investimenti a
tilizzo di soluzioni per la Sicurezza, che sono gli protezione e tutela della nuova impresa digitale.
ambiti del mercato digitale italiano a maggiore
JYLZJP[HÄN Cloud Computing
Tra le aree che guideranno la trasformazione digi- In Italia, il mercato del Cloud Computing ha rag-
tale delle aziende, Mobile Business e IoT (rispetti- giunto nel 2015 un valore vicino a 1,5 miliardi di
vamente 2,8 miliardi di euro e 1,8 miliardi di euro) L\YV  JPYJH Z\S   ÄN  3H JYLZJP[H
sono le più rilevanti. Per entrambe si prevedono è prevista proseguire a ritmi sostenuti anche per
crescite con tassi medi annui 2015-2018 a due ci- il prossimo triennio, a un tasso medio annuo del
fre, a conferma della loro centralità per l’innova- 23,2%. L’andamento appare alimentato dai servizi
zione del business e dei processi. di Public & Hybrid Cloud (+35,8%, per un valore

TCMA Ambiti innovativi +15,1%

Figura 11: I trend
Valori di mercato 2015

innovativi del mercato Mobile

italiano dell’ICT
2015-2018
2.784
Fonte: NetConsulting cube 14%
Cloud*
1.850
Sicurezza IoT 15% 1.498
Big Data 23%
518
1.292 Social 23%
(*) comprende le piattaforme
5%
282
di Orchestrazione e management 17%
dei servizi Cloud e servizi
di predisposizione al Cloud dei 0 5 10 15 20 25
sistemi informativi (ad es. ricerca
ed eliminazione dei lock-in) Crescita media annua 2015/2018

20 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

Andamento del mercato Cloud per modello Breakdown per servizio Cloud*
1.497,7
269,9 53,3% 42,7%

1.189,7
235,8 396,1
992,3
203,5
341,4
831,8 (*) Calcolato sul valore aggregato
315,5 di Virtual Private Cloud
e Public & Hybrid Cloud
612,5
(**) Piattaforme di Orchestrazione
437,3 e management dei servizi
Private Cloud** Cloud e servizi di predisposizione
4% al Cloud dei sistemi informativi
Virtual Private Cloud
(ad es. ricerca ed
Public & Hybrid Cloud IaaS PaaS Saas eliminazione dei lock-in)

2013 2014 2015

WHYPHJPYJHTPSPVUPKPL\YVULSTLU[YL [H[[PJV3LHaPLUKLPUMH[[PYPJVYYVUVHS:HH:WYPU- Figura 12:

SHJVTWVULU[LKP=PY[\HS7YP]H[L*SV\KHWWHYLWPƒ cipalmente per soluzioni non mission critical (es. Il mercato italiano
limitata sia nei trend che nei volumi (+16% per un LTHPS,+0>LIÄS[LYPUN^VYRÅV^THUHNLTLU[ del Cloud Computing
]HSVYLKP TPSPVUP L[J V WLY ZVS\aPVUP JOL YPZWVUKVUV HK LZPNLU- per tipologia di
modello e servizio
0S7YP]H[L*SV\KX\PJVUZPKLYH[VYPN\HYKHPSTLYJH- aL KP ZWLJPÄJOL M\UaPVUL HaPLUKHSP LZ NLZ[PVUL
to relativo ai software di orchestrazione e mana- commesse, gestione HR, applicativi di nicchia e Valori in milioni
gement e ai servizi di predisposizione dei sistemi ]LY[PJHSPWLYPSI\ZPULZZ7PƒSLU[VYPZ\S[HPSYPJVYZV di euro e composizione %
informativi al Cloud. Questo mercato nel 2015 ha al SaaS per applicativi strategici, tipicamente resi-
Fonte: NetConsulting cube
raggiunto un valore di quasi 270 milioni di euro, denti on premise anche per la sensibilità dei dati
atteso in crescita anche per il 2016-2018, ed è rap- che trattano, anche se l’aumento dell’adozione di
presentato principalmente da grandi aziende che HWWSPJH[P]PPUTVIPSP[n[PWPJHTLU[L)0*94:-(
realizzano al loro interno porzioni di data center sta trainando la domanda di soluzioni SaaS anche
con tecnologie cloud, con tendenza anche ad ap- in questi ambiti.
procci ibridi. IZLY]PaP7HH:OHUUVJVUMLYTH[VULS\UY\VSV
.\HYKHUKV HS IYLHRKV^U WLY [PWVSVNPH KP ZLY]P- marginale, ma in crescita. Questo per i vantaggi
zio, il grosso del mercato è rappresentato dai ser- che essi danno nella gestione e ottimizzazione di
]PaP0HH:WHYPHSULSSHJ\PKVTHU- attività di test e sviluppo correlate alla migrazione
da è trainata dall’esigenza delle aziende utenti di a nuove soluzioni applicative e nel contenimento
conservare i dati, di far fronte a carichi di lavoro, KLNSPPU]LZ[PTLU[PULJLZZHYPPUPUMYHZ[Y\[[\YLÄZPJOL
di ottimizzare le performance di applicativi e di
siti Web. I servizi IaaS rappresentano generalmen- IoT
te il punto di partenza delle strategie Cloud delle 3»0U[LYUL[ VM ;OPUNZ 0V; u ZLTWYL WPƒ Z[YH[LNPJV
aziende italiane, soprattutto nei casi di disconti- nei piani di Digital Transformation delle aziende
nuità infrastrutturali. In assenza di situazioni di italiane. Esso ha un impatto non solo sul prodot-
X\LZ[V[PWVuMYLX\LU[LS»\[PSPaaVKPZWLJPÄJPZLY]P- to, che diventa connesso o intelligente, ma anche
aPKP+H[H9LJV]LY`:[VYHNLL)HJR\WHZHZLY]P-
ce, sia in modalità stand alone sia a complemento
di servizi integrativi di capacità elaborativa. Cloud computing e IoT: la crescita
Seguono, in termini di incidenza sul mercato, i ser-
proseguirà a ritmi sostenuti
]PaP:HH:WLYPX\HSPWYL]HSL\UHWWYVJJPV anche nel prossimo triennio

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 21

 Il Mobile si conferma al centro moduli e chipset. In ambito software si è rilevata
una crescita consistente delle piattaforme oriz-
dell’innovazione del business: processi, zontali e verticali abilitanti l’integrazione di tool
canali, offerta, customer experience di analytics e la raccolta dei dati dal campo. Nei
servizi sono cresciute le componenti di progetto
delle soluzioni, di customizzazione e di integra-
sui processi. Questi si avvantaggiano di maggiore zione con i sistemi aziendali.
PU[LNYHaPVULH\[VTHaPVULLKLMÄJHJPHNYHaPLHK
analisi predittive o adattive dei dati raccolti dagli 4VIPSL)\ZPULZZ
oggetti connessi. Se si guarda agli ambiti applica- 3H ZWLZH ULSS»HTIP[V KLS 4VIPSL )\ZPULZZ OH YL-
tivi dell’IoT si nota come il potenziale di crescita NPZ[YH[VULS\UPUJYLTLU[VKLSH
debba ancora esprimersi appieno e come smart TPSPHYKPKPL\YV3HJYLZJP[HuZ[H[HZVZ[LU\[HKHS-
grid e smart meter, building automation e domoti- la continua diffusione di terminali e applicazioni
JHPUZ\YHUJLSH[V9*(H\[VZPHUVNSPHTIP[PWPƒ mobili sia presso i consumatori sia presso i dipen-
L]VS\[P JVU ZVS\aPVUP L WYVNL[[P WPƒ Z[Y\[[\YH[P KLU[PKLSSLHaPLUKL3H4VIPSP[`ZPJVUMLYTH\UV
Smart manufacturing (nell’accezione dell’innova- dei principali trend tecnologici, in grado di abili-
aPVULKPWYVKV[[VLKPWYVJLZZVZ[VYLZTHY[ tare la digitalizzazione e l’innovazione del busi-
city e soprattutto smart agricolture e smart envi- ness sia dal punto di vista dei processi, della loro
ronment sono le aree che devono ancora esplici- automazione e ottimizzazione, che dei prodotti e
[HYLSHSVYVWV[LUaPHSP[nKPZ]PS\WWVÄN servizi offerti.
Il 2015 è stato caratterizzato dai progetti di re-
Nel 2015 il mercato IoT ha raggiunto il valore di styling delle applicazioni mobili a supporto dei
1.850 milioni di euro, segnando un incremento processi interni e, soprattutto, dall’evoluzione e
KLS 3LJYLZJP[LTHNNPVYPZVUVZ[H[LWLYSL aumento dei servizi offerti tramite Mobile App per
JVTWVULU[P ZVM[^HYL  L ZLY]PaP  migliorare le relazioni con i clienti e aumentare la
(UJOL X\LSSH KLSS»OHYK^HYL u JYLZJP\[H   J\Z[VTLYL_WLYPLUJLHWWSPJHaPVUPTVIPSPKPLUNH-
sull’onda della miniaturizzazione delle compo- NLTLU[ L SV`HS[` WYV_PTP[` THYRL[PUN KP J\Z[V-
nenti di connettività e della diffusione di modalità TLYJHYPUNLKPMY\PaPVULKPJVU[LU\[PPUTVIPSP[n
di connessione alternative alle reti cellulari che In questo ambito le evoluzioni progettuali puntano
hanno inciso sui valori medi unitari dei singoli a un approccio omnichannel e multipiattaforma.

Figura 13: Curva

Aziende che hanno adottato soluzioni IoT

di maturità dell’IoT
in Italia per ambito Smart Grid
di investimento Building
Automation
Fonte: NetConsulting cube

Smart
Manufacturing Insurance
(black box)
Smart
Agricolture Store 2.0
Smart City

eHealth
Smart
Environment
Nota: la curva di maturità Emergenti In crescita Consilidati/Maturi
è frutto principalmente
di stime qualitative

22 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

(S[YV HTIP[V JOL ZP u JVUMLYTH[V ZPNUPÄJH[P]V u App per agenti/raccolta ordini Figura 14: Progetti
quello delle applicazioni mobili per i dipenden-
60,8% in ambito Mobile
[P KLSSL HaPLUKL 3L ZVS\aPVUP KP JVSSHIVYH[PVU L in Italia 2015-2016
App per accesso a servizi informativi/dispositivi
document management sono ritenute molto dalle 56,9%
Valori in % su imprese
aziende ove la forza lavoro necessita di interagire
in mobilità e di scambiare documenti con le sedi App di collaboration/document management
47,1% Fonte: NetConsulting cube
centrali.
Una buona presenza di attività progettuali in am- App di mobile BI per top management
43,1%
bito Mobile è stata rilevata anche nell’area della
Business Intelligence, con sviluppo di applicazioni Strumenti di sales force automation
che danno modo al top management e alle forze 41,2%
commerciali di accedere alla reportistica relativa
alle vendite e di monitorare in real-time il business. App per customer engagement/proximity mktgal pdv
39,2%

:LJ\YP[` App per accesso a portale dipendenti/intranet

37,3%
3H WYVNYLZZP]H KPNP[HSPaaHaPVUL KLSSL H[[P]P[n ULP
diversi settori sta determinando un costante au- App per accesso al customer care
mento delle minacce informatiche. Il numero e la 35,3%
gravità degli attacchi ha continuato infatti a cre-
App di mobile BI per agenti
scere anche nel 2015. In particolare, il cybercrime 33,3%
uJYLZJP\[VKLSULSS»\S[PTVHUUVLZVUVH\-
TLU[H[PKLS NSPH[[HJJOPJVUÄUHSP[nKPZWPV- App di mobile commerce
27,5%
naggio. Malware e Social Engineering continuano
HKLZZLYLSH[PWVSVNPHKPH[[HJJOPWPƒKPMM\ZHWLYPS Sistema di cassa su tablet
M\Y[VKPKH[PLPUMVYTHaPVUPYPZLY]H[LMVU[L!*S\ZP[ 15,7%
Tale scenario ha determinato nel 2015 un incre-
App per fornitori/partner
TLU[VKLSKLSSHZWLZHPUZPJ\YLaaHPUMVYTH- 13,7%
tica, a 1.295 milioni di euro, a conferma dell’im-
portanza che quest’area ricopre nelle strategie ICT Soluzioni mobile per addetti alle consegne
5,9%
delle aziende. Nei prossimi anni la crescita prose-
guirà ad un ritmo crescente, con la previsione di
un tasso medio annuo del 4,6%.
che le aziende si troveranno ad affrontare, come
In particolare, gli investimenti nel 2015 si sono conseguenza dell’aumento delle identità digitali,
concentrati sull’aggiornamento degli strumenti di ossia dell’insieme di attributi e informazioni asso-
ZPJ\YLaaHWLYSHWYV[LaPVULKPYL[PLKH[P+H[H3VZZ ciate ai vari account degli utenti sui diversi domini
7YL]LU[PVU 0U[Y\ZPVU 7YL]LU[PVU L -PYL^HSS Z\S (social media, smartphone, portali di e-commer-
rafforzamento delle policy e sul ricorso ai servizi JLHWWSPJH[P]PHaPLUKHSPL[J;YHSLZ[YH[LNPLLSL
9PZR =\SULYHIPSP[`(ZZLZZTLU[JOLJVUZLU[VUV soluzioni su cui le aziende si orienteranno spicca-
di individuare le vulnerabilità dei sistemi e le azio- no i nuovi strumenti di autenticazione avanzata
ni da intraprendere. basate sul riconoscimento dei device di proprietà
dell’utente (smartphone e tablet, cui è associata
7LY PS WYVZZPTV [YPLUUPV \UV KLP WYPUJPWHSP KYP- \UH :04 KP WHYHTL[YP IPVTL[YPJP LZ PTWYVU[H
ver sarà rappresentato dalla diffusione del Cloud digitale, scansione dell’iride, riconoscimento del
Computing e dall’aumento della domanda di ser- ]VS[V L[J Z\SSH NLVSVJHSPaaHaPVUL L Z\SS»HUHSPZP
vizi di sicurezza gestiti, con conseguente aumento dei comportamenti. Altro driver importante sarà
dell’adozione di servizi di sicurezza Cloud-based. la compliance normativa. Nel 2017 entrerà in vi-
Inoltre, con la crescente integrazione di servizi di NVYLPS.LULYHS+H[H7YV[LJ[PVU9LN\SH[PVUL\YV-
terze parti, sarà fondamentale introdurre soluzioni WLVJOLKLÄUPZJL\UX\HKYVJVT\ULPUTH[LYPH
WLYSHNLZ[PVULZPJ\YHKLSSL(70 di tutela dei dati personali per tutti gli Stati mem-
0S M\Y[V KP PKLU[P[n ZHYn \UH KLSSL WYPUJPWHSP ZÄKL bri dell’UE e regolamenta la possibilità di trasferi-

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 23

 Figura 15: Priorità Protezione dei dati da violazioni esterne 3HULJLZZP[nKPNLZ[PYL]VS\TPKPKH[PJYLZJLU[POH
delle aziende italiane 94%
spinto le aziende ad affrontare la complessità da
nell’ambito della KP]LYZLWYVZWL[[P]L!ZPZVUVH]]PH[LH[[P]P[nWYVNL[-
sicurezza, 2015-2016 Compliance/audit
74% tuali di tipo architetturale e infrastrutturale volte
Valori in % su imprese ad ottimizzare la gestione dei dati (reperibilità,
Gestione delle identità digitali HJJLZZPIPSP[n JVUZLY]HaPVUL L ZP u JVTPUJPH[V H
47%
Fonte: NetConsulting cube puntare su strutture centralizzate per le attività
Incremento della security per nuove business raccolta e analisi.
34%

Tutela delle applicazioni e dei dati in cloud Tra le aree in crescita nei prossimi anni è quella
32% KLSSL ZVS\aPVUP KP 7YLKPJ[P]L (UHS`[PJZ JOL Z\SSH
base di dati storici e variabili di tipo previsionale,
Gestione customer experience su mobile permettono di determinare scenari di vario tipo.
13%
3L WV[LUaPHSP[n KLP 7YLKPJ[P]L (UHS`[PJZ UVU ZV-
Sicurezza delle API no però ancora state colte appieno dalle aziende
11%
italiane che, ad oggi, mostrano di ancora scarsa
capacità di correlare i dati.
3L SPTP[HaPVUP YPZPLKVUV ULSSH KPMÄJVS[n KP SH]V-
rare su dati che non siano unicamente di perti-
re dati personali al di fuori dell’Unione Europea. ULUaH KLSSL ZPUNVSL M\UaPVUP THYRL[PUN ]LUKP[L
Attribuirà anche alle aziende la responsabilità /9 L[J L JOL PU \U»V[[PJH PU[LYM\UaPVUHSL WVZ-
dell’integrità dei dati che trattano, obbligandole di ZHUV HSPTLU[HYL Z[YH[LNPL HaPLUKHSP LMÄJHJP Ï PU
fatto ad assumere tutte le misure necessarie per X\LZ[»HTIP[VJOLZ[HLTLYNLUKVSHÄN\YHKLS+H[H
proteggere i dati processati dai sistemi informativi. :JPLU[PZ[JOLJVTIPUHZRPSSKPTH[LTH[PJHZ[H[PZ[P-
ca, programmazione e basi dati con la capacità
)PN+H[H d’interfacciare tutte le BU aziendali.
Il mercato delle soluzioni di Big Data in Italia è in
costante sviluppo. Nel 2015 è cresciuto del 24,6% 3»HYLHKLS*VNUP[P]L*VTW\[PUNuHSTVTLU[VVN-
a 518 milioni di euro e si prevede raggiunga nel getto di studio e valutazione degli ambiti di ap-
2018 i 958 milioni, con un tasso di crescita me- plicabilità. Tratta di soluzioni basate su algoritmi
dio annuo del 22,7%. Tale mercato comprende che permettono un’interazione uomo macchina in
sistemi hardware, soluzioni software, incluse le linguaggio naturale, capaci di apprendere dall’e-
soluzioni di predictive analytics, e servizi legati ad sperienza e adattare le risposte sfruttando le reti
H[[P]P[n KP NLZ[PVULHUHSPZP KP IHZP KH[P JVUZPZ[LU[P neurali. Nei prossimi anni assisteremo al decollo
HSTLUV;)KPUHTPJOLJVU\U[HZZVKPJYL- anche di questo tipo di soluzioni.
ZJP[HHUU\VHSTLUVKLSLJVUPUMVYTHaPVUP
WYV]LUPLU[PKHWPƒMVU[PLPUMVYTH[PKP]LYZP
L’andamento del mercato digitale
Nelle organizzazioni, la gestione dei dati (struttu-
per settore e dimensione aziendale
YH[P L UVU YHWWYLZLU[H ZLTWYL WPƒ \U ]HU[HNNPV
competitivo e i Big data si propongono come leva
I trend per settore
KLSSLZ[YH[LNPLKPI\ZPULZZ3LMVU[PKH[PPU[LYULLK
.SPPU]LZ[PTLU[PPU[LJUVSVNPLKPNP[HSPKLSSLHaPLU-
esterne si moltiplicano e la varietà dei dati vede
de sono previsti in crescita tra il 2015 e il 2018,
quelli di tipo destrutturato (provenienti da email,
ma con diverse intensità a seconda dei settori d’u-
KVJ\TLU[P ZVJPHS UL[^VYR JVTTLU[P KH ZP[P KP
[LUaHÄNI settori che registreranno gli anda-
LJVTTLYJLL[JHJJYLZJLYLSHSVYVX\V[H
TLU[PWPƒIYPSSHU[PZVUVX\LSSPKLSSL<[PSP[`LKLSSL
Assicurazioni e Finanziarie, che porranno il focus
sulla centralità del cliente e sulla capacità di forni-
La gestione evoluta dei dati è oramai YL\UHKPNP[HSJ\Z[VTLYL_WLYPLUJLPUSPULHJVUSL
attese. Seguiranno a ruota Travel & Trasportation e
fonte di vantaggio competitivo. Sanità, quest’ultima sulla spinta degli investimenti
I Big Data divengono leva strategica legati ai programmi di Sanità Digitale.

24 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 Crescita
Media
Totale
Telecomunicazioni Business
2,4% Banche
3,4% Assicurazioni
Valori di mercato 2015

Finanza
1,2%

2,5%
Industria
Distribuzione
1,6% Travel & Transport
& Servizi
3,7% Utility
Figura 16: Mercato
Enti -1,5% 2% PAC/ 4,3%
digitale business
Locali Difesa Sanità 3,6% per settore d’utenza
-2 -1 1 2 2 3 4 5 2015-2018
Crescita media annua 2015/2018 Fonte: NetConsulting cube

5LNSP HS[YP ZL[[VYP SL KPUHTPJOL ZHYHUUV WPƒ JVU- investimento, seppure con progetti di entità anco-
[LU\[L H JH\ZH KP MH[[VYP Z[Y\[[\YHSP! SH WLYZPZ[LU[L YHJVU[LU\[HKHWHY[LKLSSLHaPLUKLKLSSH.+6
debolezza delle aziende di minori dimensioni fre- Distribuzione, orientate al digitale per formulare
nerà in parte l’Industria, mentre la debole ripresa politiche di customer engagement e per tracciare
dei consumi delle famiglie peserà nei comparti il cliente nel customer journey.
Distribuzione e Servizi e Consumer.
In ambito pubblico, l’Amministrazione Centrale 3»0V;OHNPnHZZ\U[V\UY\VSVJLU[YHSLULPZL[[VYP
7(*WYVTL[[L\UHKPUHTPJHWVZP[P]HZ\SSHZWPU[H Energy & Utility e dei Trasporti, ove troverà an-
dei progetti inseriti nella strategia per la Crescita cora maggiore applicazione per ottimizzare i pro-
+PNP[HSL"WLYJVU[YV[HNSPKPI\KNL[JVUZLN\LU[PHS JLZZPKPI\ZPULZZLUVUZVSV3»0V;uH[[LZVWVPPU
7H[[VKP:[HIPSP[nJVU[PU\LYHUUVHMYLUHYLSHZWLZH crescita nei settori delle Telecomunicazioni, dei
KLSSL(TTPUPZ[YHaPVUP3VJHSP7(3 Media e dell’Industria, in quest’ultimo caso sia co-
me parte integrante dell’innovazione di prodotto
.SPPU]LZ[PTLU[PKLZ[PUH[PHSSHKPNP[HSPaaHaPVULKLP sia a supporto della cosiddetta Fabbrica 4.0.
processi e delle relazioni con i clienti saranno in .SPPU]LZ[PTLU[PPUZPJ\YLaaHOHUUVLH]YHUUVWL-
tutti i settori un fattore di crescita della spesa in so maggiore nei settori Banche e Telco che, per
[LJUVSVNPL PU WHY[PJVSHYL WLY SL JVTWVULU[P WPƒ ragioni di compliance e natura del business, da
legate alle nuove tecnologie digitali. Come rap- sempre pongono grande attenzione al tema, de-
WYLZLU[H[VULSSHÄN\YHPS4VIPSLULSSLZ\LKP- Z[PUHUKV HK LZZV I\KNL[ WPƒ LSL]H[P JOL PU HS[YP
verse declinazioni, sarà l’area di principale inve- settori. Meno rilevante è l’intensità di investimen-
stimento in tutti settori, in ragione anche della sua [V KLSSL HaPLUKL KLSS»PUK\Z[YPH L KLSSH .+6 JVU
THNNPVYL WLY]HZP]P[n 3H WYVNYLZZPVUL KLS *SV\K una minore presenza nei sistemi di dati sensibili,
Computing sarà anch’essa trasversale - con la sola anche se in questi settori le minacce da attacchi
eccezione della Distribuzione, in cui si tende an- esterni e i relativi impatti risultano spesso sotto-
cora a privilegiare applicativi basati su piattaforme valutati.
custom - così come anche quella dei Big Data. ;YH[\[[PNSPHTIP[PSH7(LSH:HUP[nZVUVX\LSSPPU
3L[LJUVSVNPL:VJPHSVS[YLJOLULSZL[[VYL;LSLJV- cui gli investimenti legati alle tecnologie digitali
municazioni e Media (precursore nell’adozione HWWHPVUVWPƒZVMMLYLU[PHUJOLHJH\ZHKLSS»LZPN\P-
KLSSL WPH[[HMVYTL ^LI ZHYHUUV \U»HYLH KP MVY[L tà dei budget destinati all’innovazione.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 25

 Figura 17: Intensità Banche Assicurazioni TLC Industria Servizi Retail/GDO Energy PA e Sanità
Media Trasporti Utility
di investimenti
nelle aree di Digital
Transformation
nei principali settori
Fonte: NetConsulting cube

Mobile

Cloud
Computing

Big data

Social

IoT

Security

Quota di aziende con investimenti medio/elevati da = 0% a = 100%

Banche WVZPaPVUHYZPS\UNVSHÄSPLYHKLPZLY]PaPÄUHUaPHYP
Nel 2015 è proseguita la turbolenza nel settore Questi fattori, uniti alla pressione normativa, sol-
bancario. Si è ancora avvertita la pressione sul- lecitano le banche italiane ad accelerare le strate-
la redditività del settore, accentuata dalla disci- NPLKPKPNP[HSPaaHaPVUL.SPVWLYH[VYPIHUJHYPZ[HU-
WSPUH PTWVZ[H KHSSH )HUJH *LU[YHSL ,\YVWLH 3L UV PUMH[[P YPJVUÄN\YHUKV P TVKLSSP VYNHUPaaH[P]P
sofferenze creditizie hanno continuato a gravare e considerando nuove scelte per gli investimenti
sui bilanci e il salvataggio di quattro banche at- [LJUVSVNPJPJVUPSK\WSPJLVIPL[[P]VKPLMÄJPLU[HYL
tuato dal governo, unito all’approvazione della l’operatività e innovare i servizi alla clientela.
risoluzione europea sul bail in - ripristino della Questo si è tradotto in una crescita del 2,6% del-
capitalizzazione di una banca in dissesto con l’e- la spesa degli istituti in beni e servizi digitali nel
ventuale coinvolgimento anche di obbligazionisti 2015, che ha raggiunto 6.582 milioni di euro. A
L KLWVZP[HU[P  OH PU[HJJH[V SH ÄK\JPH KP PU]LZ[P- spingere sono stati principalmente i piani di di-
tori e clienti. Il settore vive una fase di forte di- NP[HSPaaHaPVUL YPN\HYKHU[P ZPH PS IHJR JOL PS MYVU[
scontinuità, sia per la situazione di contesto che VMÄJL 3»HMMLYTHaPVUL KLS TVKLSSV KP IHUJH KP-
condiziona le strategie, sia per la minaccia, in gitale ha infatti determinato la crescita sia degli
alcuni casi già reale, di nuovi concorrenti negli investimenti in nuovi servizi su piattaforme di In-
ambiti dei pagamenti e dei crediti. Negli ultimi [LYUL[L4VIPSL)HURPUNWHNHTLU[VKPIVSSL[[PUP
HUUPZVUVUH[LU\TLYVZLZ[HY[\W-PU[LJOMVJH- attraverso mobile app, sottoscrizione di contratti
SPaaH[LHPZLY]PaPÄUHUaPHYPZ\WPH[[HMVYTLKPNP[HSP KPÄUHUaPHTLU[VVUSPULL[JTHUVUZVSV
LNSP6;7NPnKHHSJ\UPHUUPZ[HUUVJLYJHUKVKP Ha anche spinto gli investimenti nell’automa-
aPVULKLSSHÄSPHSLJVUPSWYVNYLZZP]VZWVZ[HTLU-
to dell’operatività a basso valore aggiunto dallo
Banche e Assicurazioni trainano. sportello ai dispositivi self service, oltre che sui
JHUHSPKPNP[HSP3LIHUJOLWPƒH[[LU[LHSSLYLSHaPVUP
Lo faranno anche in prospettiva, sull’onda JVUSHJSPLU[LSHPUVS[YLZPHMÄKHUVHSSL[LJUVSVNPL
di una trasformazione già avviata TVIPSPWLYTPNSPVYHYLSHJ\Z[VTLYL_WLYPLUJLJVU

26 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

ZVS\aPVUP KP 8\L\L 4HUHNLTLU[ V KP 7YV_PTP[` 3HYHJJVS[HJVU[PU\HHJYLZJLYLYPZWL[[VHS
4HYRL[PUN<UHS[YVHTIP[VZ\J\PZPYPSL]H\U»PU- -VU[L!(UPHLKLTLYNVUVU\V]LVW-
tensità di investimento elevata è quello dell’Enter- WVY[\UP[n!YPZJOPSLNH[PHSSHZPJ\YLaaHPUMVYTH[PJHL
WYPZL+H[H4HUHNLTLU[+H[H.V]LYUHUJLL+H[H UVUHSSLJH[HZ[YVÄUH[\YHSPHSSHZHS\[LLHS^LSMHYL
8\HSP[`JVUWYVNL[[PMVJHSPaaH[PZ\SSHNYHUKLTV-
SLKPKH[PWYLZLU[LULPZPZ[LTPPU[LYUPHSÄULKPPU- 3’evoluzione tecnologica aumenta la competizione
tegrarli, eliminare ridondanze ed errori e renderli KHWHY[LKLPUL^JVTLY6;7L-PU[LJOTHKnHU-
maggiormente fruibili per le strategie di business. che la possibilità di intercettare nuovi target, soprat-
In ambito Big Data vanno emergendo attività vol- tutto attraverso le soluzioni IoT. Con le tecnologie e
te ad indagare i comportamenti di acquisto della i dispositivi IoT le compagnie riescono a monitora-
J\Z[VTLYIHZLH[[YH]LYZVZWLJPÄJPTVKLSSPHUHSP[P- re l’assicurato, a intercettare nuovi target, formulare
ci per il monitoraggio della frequenza, dell’inten- nuove polizze e nuovi modelli di pricing, ampliare
ZP[nLKLSS»LMÄJHJPHKLSSHYLSHaPVUL S»LJVZPZ[LTH KP WHY[ULY JOL ]HSVYPaaH L YLUKL WPƒ
attrattiva la copertura assicurativa, migliorare la ca-
:V[[VPSWYVÄSV[LJUVSVNPJVULSSLIHUJOLuPUJVY- pacità di monitorare il rischio con impatti positivi
so una revisione delle architetture dei sistemi, tesa anche nella gestione del capitale e della complian-
alla razionalizzazione e alla realizzazione di mo- ce. Innovazione dell’offerta e dei processi, multi-
delli conformi alla transizione al modello digitale. canalità, miglioramento della marginalità sono le
Nei prossimi anni si prevede un miglioramento priorità che spingono gli investimenti tecnologici
KLSSHJYLZJP[HH\U[HZZVTLKPVHUU\VKLS ÄN TVS[VJVUJLU[YH[PZ\SS»HTIP[VHWWSPJH[P]V
JOLH]YnULSSH+PNP[HS)HURPSKYP]LYWYPUJPWHSL:P X\LSSVWPƒJYP[PJVHUJOLWLYS»LSL]H[HWYLZLUaHKP
assisterà a un radicale cambiamento dei modelli soluzioni custom.
operativi anche per le implicazioni di alcune nor-
TH[P]LLZ7:+LKP[YLUK[LJUVSVNPJPKPZY\W[P]L 4VIPSL)PN+H[HL0V;ZVUVP[YLUK[LJUVSVNPJPWPƒ
VWLU(70L)SVJRJOHPU seguiti, con l’obiettivo di arrivare a modelli di Di-
gital e Connected Insurance. Il Cloud Computing
Assicurazioni sarà trainato da queste evoluzioni e consentirà di
3LJVTWHNUPLK»HZZPJ\YHaPVULZ[HUUV]P]LUKV\UH migliorare la digitalizzazione della rete agenzia-
trasformazione importante, che richiede un ripen- le e i rapporti con la compagnia. Il social si con-
samento tecnologico e del modello di business. JYL[PaaLYnZLTWYLWPƒPUWYVNL[[PKP:VJPHS*94

Frequenza investimenti Incidenza media dell’investimento

100% Compliance 6

75% Internet banking 5,2

75% Sicurezza 4,6

75% Dematerializzazione 3,8 Figura 18: Banche,

aree progettuali
75% Mobile banking 2,7 di investimento,
2015 -2016
70% Filiale automatizzata 2,7
Frequenza investimenti:
60% 3,8 in % su imprese
Big Data
Incidenza: su totale
60% 2,2 investimenti, da 1 bassa
Cloud
a 6 elevata
60% CRM 2,2 Fonte: NetConsulting cube

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 27

 Frequenza investimenti Incidenza media dell’investimento
90% Mobile 4,5

85% Online Front Office 4,2

70% Digitalizzazione processi 4,8

65% BI/BA 3,6

62% IoT 3,3

60% Sistemi Core Business 6

55% CRM 4,2

53% Sicurezza 2,4

51% Social Enterprise 1,5

Figura 19: community interne e Social Intranet, generalmen- ZHYnZ[LYPSPaaH[HKHJHSPPUHS[YPHTIP[P7PƒX\HSP[n

Assicurazioni, aree te per gli agenti. Alla luce delle evoluzioni attese, e attenzione ai rischi caratterizzeranno il futuro
progettuali SHZWLZHKPNP[HSLKLSZL[[VYLULSWHYPH KLSTHUPMH[[\YPLYVP[HSPHUVJOLJVUZLY]LYnSHWPƒ
di investimento, TPSPVUPKPL\YVJYLZJLYnHYP[TPZPNUPÄJH[P]PKHX\P ampia gamma di offerta nel panorama europeo.
2015 -2016
HS   TLKPV HUU\V L JHTIPLYHUUV SL 3H ZWLZH KPNP[HSL KLS ZL[[VYL u YPZ\S[H[H ULS 
Frequenza investimenti: politiche di IT sourcing. È previsto un maggior ri- pari a 6.876 milioni di euro, in ripresa dell’1,4%.
in % su imprese corso all’esterno nelle aree infrastrutturali e non 3»HUKHTLU[VWVZP[P]VWYVZLN\PYnHUJOLULS[YPLU-
Incidenza: su totale core, e ai vendor storici si aggiungeranno realtà UPV  H [HZZP KLS  3H ZWLZH SLNH[H
investimenti, da 1 bassa U\V]LZWLJPHSPaaH[LPUHTIP[PZWLJPÄJP:[HY[\WPU- HSSH NLZ[PVUL KP ZVS\aPVUP ,97 L KP :\WWS` *OHPU
a 6 elevata novative, digital agency e anche player con estra- continuerà a rappresentare una voce importante,
zione non ICT. soprattutto per le aziende con presenza interna-
Fonte: NetConsulting cube
aPVUHSLÄN
Industria 3LHYLLHTHNNPVYJYLZJP[HZHYHUUVYHWWYLZLU[H[L
3HJYLZJP[HS»PUK\Z[YPHZPè rafforzata nel 2015 (fat- dalle soluzioni IoT, oggi utilizzate soprattutto per
[\YH[VPU[LYTPUPYLHSPLWYVTL[[LKPTHU- LMÄJPLU[HYLLTHU\[LULYLNSPPTWPHU[PLWLYPSYP-
tenere ritmi di sviluppo attorno al 2% nel periodo sparmio energetico, che in futuro vedranno evolu-
  NYHaPL H KP]LYZP MH[[VYP! HJJLSLYHaPVUL zioni applicate soprattutto all’automazione indu-
delle esportazioni, sostenute anche dalla debolez- striale, alla logistica e alla gestione del lifecylcle
aHKLSSH]HS\[HL\YVWLH"YLJ\WLYVKLSSHKVTHUKH del prodotto. Big Data e Analytics risultano essere
interna di beni durevoli, sulla spinta di processi tra le priorità delle aziende e lo saranno anche
KPZVZ[P[\aPVULUVUWPƒYPU]PHIPSP"ILULÄJPPUKPYL[[P con l’evolvere dell’era degli algoritmi. Come per
KLYP]HU[P KHSSH JYLZJP[H KLS [\YPZTV" YPWYLZH KLNSP gli altri settori, le analisi su volumi di dati crescenti
investimenti in mezzi di trasporto. Ancora nullo LZLTWYLWPƒ]HYPLNH[PZ[HKP]LU[HUKVPTWVY[HU[L
rimarrà il contributo delle altre voci di investi- sia a supporto della produzione che del miglio-
TLU[V!SHKLIVSLJYLZJP[HKPX\LSSPPUTHJJOPUHYP YHTLU[V KLSSL YLSHaPVUP JVU P JSPLU[P 3»PUK\Z[YPHS
Security rimane tra gli ambiti prioritari e in con-
[PU\V Z]PS\WWV 7LY X\HU[V JVUJLYUL SL TVKHSP[n
di sourcing dei servizi IT, il Cloud computing si
Industria: ERP e Supply Chain il nocciolo WYVÄSH PU JYLZJP[H! ULSSL NYHUKP HaPLUKL WYP]PSL-
duro. Buona spinta di soluzioni IoT e Cloud NPHUKV PS TVKLSSV 7YP]H[L ULSSL 740 N\HYKHUKV

28 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

Frequenza investimenti Incidenza media dell’investimento Figura 20:
Industria, aree
95% BI 6 progettuali
di investimento,
85% AFC 2,4 2015 -2016

80% 3 Frequenza investimenti:

Big Data in % su imprese
80% 4,2 Incidenza: su totale
Security
investimenti, da 1 bassa
75% 5,1 a 6 elevata
ERP produzione
Fonte: NetConsulting cube
70% Cloud Computing 3,6

70% MES 3,9

65% Mobile SFA/WFA 2,4

60% SCM 5,1

HUJOLHS7\ISPJPUWHY[PJVSHYLWLYSLZVS\aPVUPKP agli ipermercati, specializzati e non. Caratterizza-

produttività individuale e collaboration. In ambito UV PS ZL[[VYL ZÄKL JVTWL[P[P]L JVTL PS THU[LUP-
infrastrutturale, si prevede un aumento dei servizi TLU[V KLSSL X\V[L KP TLYJH[V SH KLÄUPaPVUL KP
in Cloud per disaster recovery. strategie multicanale di vendita e promozione, il
rafforzamento del brand e l’incremento della co-
Distribuzione e Servizi UVZJLUaHKLPJSPLU[PJVUÄUHSP[nKPWYVTVaPVULL
+VWVHUUPKPJVU[PU\PJHSPPSZL[[VYLKLSSH.YHUKL ÄKLSPaaHaPVUL :\ X\LZ[P HTIP[P ]LUNVUV PUKPYPa-
Distribuzione ha invertito il trend nel 2015, con ri- zati progetti tecnologici e innovativi.
JH]PPUJYLZJP[HKLSSV-VU[L!0Z[H[ÏJYLZJP\-
ta la vendita sia dei prodotti alimentari sia di quelli 3H ZWLZH PU [LJUVSVNPL L ZVS\aPVUP KPNP[HSP KLS
UVU HSPTLU[HYP YPZWL[[P]HTLU[L  L  ZL[[VYL ULS  u Z[H[H KP  TPSPVUP KP L\YV
in tutte le tipologie di punti vendita, dai discount  JVU \U»PU]LYZPVUL KP [LUKLUaH YPZWL[[V

Frequenza investimenti Incidenza media dell’investimento Figura 21:

Distribuzione
80% CRM 4,5 e Servizi, aree
progettuali
78% 3 di investimento,
Mobile Apps
2015 -2016
70% BI/BA 6
Frequenza investimenti:
in % su imprese
70% Customer experience 4,5
Incidenza: su totale
investimenti, da 1 bassa
68% Mobile Payment 3
a 6 elevata

60% Portali/e-Commerce 4,5 Fonte: NetConsulting cube

55% Tracciabilità 4,5

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 29

 Frequenza investimenti Incidenza media dell’investimento

95% Cloud Computing 6

90% Mobile Application 4,8

87% Business Intelligence 3,6

84% CRM/Marketing 4,2

75% Contact center 3

70% Portali/Content mngt 3,9

55% Billing 4,2

60% Sicurezza/MDM 4,2

Figura 22: HNSPHUUPWYLJLKLU[P!SHJYLZJP[HZLWW\YLTVKLYH- di innovare i processi e di migliorare la conoscen-

Telecomunicazioni ta, è prevista proseguire nel triennio 2015-2018 a za dei clienti a livello di preferenze e abitudini di
e Media, aree un tasso medio annuo dell’1,6%. JVUZ\TV3HZWLZHKPNP[HSLJVTWSLZZP]HULS
progettuali di Tra i trend tecnologici a maggior intensità di in- è stata pari a 8.124 milioni di euro, con una cre-
investimento, vestimento, il primato va al Mobile, seguito dal scita del 2,9% e legata principalmente agli inve-
2015 -2016 *SV\K3L[LJUVSVNPLTVIPSPZVUVPTWPLNH[LZPHULS stimenti in infrastrutture di rete di banda larga e
Frequenza investimenti: MYVU[VMÄJLHWWWLYHJJLZZVHZLY]PaPPUMVYTH[P]P NYHaPLHS7PHUV5HaPVUHSLJOLOHNPnKH[V]P[HH
in % su imprese e di acquisto e per il supporto al customer enga- \UHZVJPL[nÄUHSPaaH[HHNHYHU[PYLSHJVWLY[\YHKP
Incidenza: su totale NLTLU[WYV_PTP[`THYRL[PUNHSW\U[V]LUKP[HJOL tutto il territorio nazionale con connessioni ad al-
investimenti, da 1 bassa ULSIHJRVMÄJLHWWKPJVSSHIVYH[PVULKVJ\TLU[ TLUV4)7:7LYPSWLYPVKVSHJYL-
a 6 elevata management, cui si aggiungono quelle per gli scita della spesa proseguirà a un tasso medio di
agenti, a supporto della raccolta ordini, e di Mo- annuo dell’1,2%.
Fonte: NetConsulting cube
IPSL)\ZPULZZ0U[LSSPNLUJLWLYPS[VWTHUHNLTLU[
.SP PU]LZ[PTLU[P [LJUVSVNPJP ]LUNVUV PUKPYPaaH[P
Telecomunicazioni & Media soprattutto verso le aree del Mobile e del Cloud
Nel 2015 il settore Telecomunicazioni e Media ha Computing. Nell’ambito del Mobile continua la
continuato a soffrire, proseguendo nel trend ne- revisione di applicazioni già esistenti e, soprat-
gativo dei ricavi. Nel comparto delle Telecomu- tutto, il lancio di soluzioni per supportare nuovi
nicazioni la costante perdita di valore dei servizi modelli di fruizione di contenuti di informazione
[YHKPaPVUHSP]VJLL:4:UVUè stata ancora com- e di intrattenimento, oltre che per l’ottimizzazione
pensata dai servizi innovativi sulla rete di nuova e l’innovazione dei servizi di customer caring e
generazione. Nel comparto Media la stagnazione loyalty in logica omnichannel.
dei consumi (acquisti di quotidiani e periodici, Il Cloud Computing si conferma rilevante per in-
HIIVUHTLU[P7H`;=ZPuJVTIPUH[HJVUSVZWV- UV]HYLPWYVJLZZPPU[LYUP!ZLY]PaPKP7YP]H[L*SV\K
stamento della clientela verso altre piattaforme di sul versante infrastrutturale, servizi SaaS in ambito
MY\PaPVUL^LILTVIPSPKLPJVU[LU\[PKPPU[YH[[L- portali, CMS, CRM, Business Intelligence e stru-
nimento e di informazione menti di produttività individuale. I Big Data saran-
3»PUUV]HaPVUL KP WYVKV[[VZLY]PaPV u \UH KLSSL UVZLTWYLWPƒYPSL]HU[PZVWYH[[\[[VPUV[[PJHL]VS\-
priorità business dell’intero settore, con l’obiettivo [P]HWLYH[[P]P[nKPWYVÄSHaPVULZWPU[HKLPJSPLU[P
di rispondere alle nuove esigenze di fruizione e studio e lancio di servizi personalizzati, ideazione
per reagire alla pressione competitiva di operatori e gestione in tempo reale di campagne pubblici-
[YHKPaPVUHSPL6]LY;OL;VW"ZLN\VUVSLLZPNLUaL tarie targettizzate.

30 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

Energy e Utility Nelle Utility l’IT è al centro
A partire dal 2015, il settore Energy e Utility ha
evidenziato segnali di ripresa, favoriti dal miglio- delle innovazioni di servizio e di processo.
ramento dell’economia che ha portato le aziende Anche Social e Mobile contano
a stabilizzare la domanda di energia e da condi-
zioni climatiche che hanno sostenuto il consumo
di elettricità e gas. All’interno di questo scenario, Travel & Transportation
le strategie di miglioramento delle performance Nel 2015 il trasporto persone è rimasto pratica-
delle aziende del settore si sono basate sull’otti- mente stabile a 57,9 milioni di viaggi con pernot-
mizzazione e integrazione dei processi e sull’am- [HTLU[VMH[[VKHPYLZPKLU[PPU0[HSPH0STLaaVWPƒ
pliamento del target e dei mercati di riferimento. utilizzato è stato l’auto, seguito dall’aereo e dal
:LTWYL WPƒ YPSL]HU[L HWWHYL S»\[PSPaaV KLP JHUHSP [YLUV-VU[L!0Z[H[0S[YHZWVY[VTLYJPuPU]LJLJYL-
social, dell’advertising online e delle applicazioni sciuto, sia per volumi trasportati che per fatturato,
mobili, funzionali ad affrontare meglio la progres- soprattutto nel cargo aereo e nei courier, trainati
siva liberalizzazione del mercato. KHSS»LZWHUZPVULKLSJVTTLYJPVLSL[[YVUPJV-VU[L!
*VUML[YH0UX\LZ[VZJLUHYPVSLHaPLUKLKLSZL[-
Queste evoluzioni sono sostenute da una spesa tore si sono focalizzate sul miglioramento di fattu-
KPNP[HSL JOL JVU[PU\H H JYLZJLYL WPƒ JOL PU HS[YP rato e marginalità, sull’ottimizzazione dei processi
ZL[[VYP!ULSuJYLZJP\[HKLSHTP- interni, sull’innovazione dell’offerta.
lioni di euro, e per il triennio 2015-2018 è attesa 3HZWLZHKPNP[HSLKLSZL[[VYLuJYLZJP\[HKLS
JYLZJLYLH\U[HZZVTLKPVHUU\VKLS nel 2015, a 2.154 milioni di euro ed è prevista cre-
0SJVU[YPI\[VKLSS»0;HWWHYLZLTWYLWPƒZ[YH[LNPJV scere ancora nel triennio successivo a un tasso
Figura 23: Energy
PU ]PY[ƒ KLP WLYJVYZP KP PUUV]HaPVUL KP WYVKV[[V TLKPVHUU\VKLS
e Utility, aree
ZLY]PaPV L KP WYVJLZZV JOL ]LUNVUV H]]PH[P .SP 3’innovazione dei processi interni è realizzata progettuali
ambiti prioritari di investimento sono Mobile con una progressiva automazione e digitalizza- di investimento,
>VYRMVYJLL)\ZPULZZ0U[LSSPNLUJL5LSWYPTVJHZV zione. I progetti ICT al riguardo risultano di im- 2015 -2016
si punta a migliorare i processi sul campo, attra- portanza strategica, soprattutto quelli in ambito
verso il ricorso a tecnologie di augmented e vir- )\ZPULZZ 0U[LSSPNLUJL(UHS`[PJZ JOL H[[YH]LYZV Frequenza investimenti:
[\HSYLHSP[`"ULSZLJVUKVZPN\HYKHHSYHMMVYaHTLU- l’analisi delle esigenze della domanda e la pro- in % su imprese
to degli strumenti a supporto del management, a ÄSHaPVUL KLP JSPLU[P WLYTL[[VUV KP H\TLU[HYL Incidenza: su totale
tutti i livelli, anche in combinazione con altre tec- S»LMÄJHJPH KLSSL HaPVUP JVTTLYJPHSP L KP V[[PTPa- investimenti, da 1 bassa
a 6 elevata
nologie innovative (analisi semantica, algoritmi di aHYL S»VMMLY[H 3»PUUV]HaPVUL KLSS»VMMLY[H u IHZH[H
THJOPULSLHYUPUNJVNUP[P]LJVTW\[PUNÄN sull’allineamento dei modelli di business ai nuo- Fonte: NetConsulting cube

Frequenza investimenti Incidenza media dell’investimento

95% CRM/Billing 4,8

80% Smart metering 6

78% Mobile WFA 4,5

70% BI/BA 4,5

65% Mobile per clienti 3

55% Power Plant Mngt 4,5

52% Big Data 4,5

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 31

 Frequenza investimenti Incidenza media dell’investimento

90% Mobile Application 6

85% BI/BA 4,8

80% Cloud Computing 4,5

75% CRM/Marketing 5,4

65% Billing 3

55% IoT 3,9

50% Contact center 3,9

45% Portali/Content mngt 3,6

Figura 24: Travel

& Transportation, ]PWYVÄSPKPNP[HSPKLNSP\[LU[PÄUHSPH[[YH]LYZVTV- po reale, come quelli di infomobilità, Intelligent
aree progettuali dalità innovative di erogazione di informazioni, ;YHUZWVY[ :`Z[LT L -SLL[ 4HUHNLTLU[ ÄN 
di investimento, KP IVVRPUN KP WHNHTLU[V L KP J\Z[VTLY JHYL 0U (S[YVPTWVY[HU[LÄSVULWYVNL[[\HSLuPUÄULX\LSSV
2015 -2016 questo ambito, i progetti ICT si concentrano sul- KLSSVZ]PS\WWVKPWVY[HSP:VJPHS0U[YHUL[WLYMH]VYP-
SLHYLLKLS4VIPSLLKLSS»0U[LYUL[VM;OPUNZ!SHUJPV YLTVKHSP[nKPSH]VYVPTWYVU[H[LH\UHWPƒ]LSVJL
Frequenza investimenti: L YL]PZPVUL KP ZLY]PaP KP 4VIPSL ;PJRL[PUN4VIPSL LK LMÄJHJL JVSSHIVYHaPVUL L JVUKP]PZPVUL KP JV-
in % su imprese
Commerce e di servizi di informazione in tem- noscenze tra dipendenti.
Incidenza: su totale
investimenti, da 1 bassa
a 6 elevata

Fonte: NetConsulting cube

Progetti Enti coinvolti Stato di avanzamento

- 14 Amministrazioni Pilota - Marzo 2016: primi servizi online

SPID - 3 Identity Provider Accreditati accessibili su SPID
sistema pubblico - Giugno 2016: 600 servizi online
di identità digitale
accessibili su SPID
- Dicembre 2017: adesione di tutta la PA

PagoPA - 13.557 PA aderenti - Dicembre 2015:

sistema di pagamenti - 591 PA attive adesione di tutta la PA
elettronici - 42 Prestatori di servizi di pagamento

- 26 Comuni pilota - Dicembre 2015: primi 2 Comuni pilota

ANPR - 6,5 milioni di cittadini coinvolti - Febbraio 2016: altri Comuni pilota
anagrafe nazionale
Figura 25: Stato popolare residente - Dicembre 2016: completamento
di avanzamento Anagrafe per tutti i Comuni
dei principali progetti
della Strategia per - 30 milioni di fatture gestite - Dal 31 marzo 2015:
la Crescita Digitale Fatturazione - 56.060 Uffici di fatt. elettr. su IPA obbligo per tutte
elettronica - 23.063 Amministrazioni su IPA le amministrazioni
Fonte: NetConsulting cube su
documenti AgID, aprile 2016

32 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 PA Centrale PA Locale
Figura 26: Ambiti progettuali - Rinnovo/Incremento - Rinnovo quota parco
ICT della Pubblica storage PC
Amministrazione Centrale - Virtualizzazione server - Virtualizzazione server
- Rinnovo data center - Virtualizzazione
e Locale 2015/2016 storage
Fonte: NetConsulting cube
su documenti AgID, aprile 2016 - Introduzione/rinnovo - Servizi on line
applicazioni esistenti - Introduzione/rinnovo
(gestione protocollo, applicazioni esistenti
rilevazione presenze) (rilevazione presenze
contabilità)
INFRASTRUTTURE
- Incremento performance - Ampliamento rete WiFi
APPLICAZIONI rete - Rinnovo apparati
- Rinnovo apparati di rete di rete
- Rinnovo apparati Voip - Rinnovo apparati Voip
RETI TLC

Pubblica Amministrazione 5LSSHÄN\YHuZPU[L[PaaH[VSVZ[H[VKPH[[\HaPVUL

3HKPNP[HSPaaHaPVULKLSSH7\IISPJH(TTPUPZ[YHaPV- dei principali progetti della Strategia per la Cre-
ULuKH[LTWVHSJLU[YVKLSSLWVSP[PJOLKLS.V]LYUV scita Digitale, i cui effetti si sono intrecciati con
]VS[LHJVSTHYLPSYP[HYKVKPNP[HSLKLS7HLZLHWHY- quelli delle politiche pubbliche di contenimento
tire dai processi degli Enti pubblici e dei servizi a della spesa nel determinare l’andamento della
JP[[HKPUPLPTWYLZL0SWHZZVWPƒZPNUPÄJH[P]VuH]]L- spesa digitale nel settore pubblico.
U\[VHTHYaVJVUPS]HYVKLS7PHUV5HaPVUH- 7PƒPUWHY[PJVSHYLULSLKVWVHUUPKPJHSVSL
le Banda Ultralarga e della Strategia per la Crescita ZWLZLKLSSH7\IISPJH(TTPUPZ[YHaPVUL*LU[YHSLH
+PNP[HSL!K\LPUPaPH[P]LZPULYNPJOLJOL LJJLaPVULKLSSH+PMLZHJOLuX\HU[PÄJH[HZLWHYH-
integrano quanto realizzato e in corso per mettere [HTLU[LLKLSSH:HUP[nOHUUVYPWYLZVHJYLZJLYL
a sistema obiettivi, processi e risultati di iniziative YPZWL[[P]HTLU[LKLSSVLKLSSVWLY]H-
PUMYHZ[Y\[[\YHSP L KP HIPSP[HaPVUL 7Pƒ PU WHY[PJVSH- lori pari, nell’ordine, a 1.906,8 e 1.426,9 milioni
YLSH:[YH[LNPHWLYSH*YLZJP[H+PNP[HSLPUKP]PK\H! KP L\YV 3H KPUHTPJH KLSSH ZWLZH KLSSH 7\IISPJH
‹le azioni infrastrutturali volte a garantire un ac- (TTPUPZ[YHaPVUL 3VJHSL 9LNPVUP *VT\UP 7YV-
JLZZVWPƒMHJPSLLZPJ\YVHPZLY]PaPW\IISPJP!:P- ]PUJLL*VT\UP[n4VU[HULOHPU]LJLTHU[LU\[V
Z[LTH 7\IISPJV KP *VUUL[[P]P[n :WJ :LY]PaPV PSZLNUVULNH[P]VZLWW\YLPUSLNNLYVTP-
7\IISPJV K»0KLU[P[n +PNP[HSL :WPK +PNP[HS NSPVYHTLU[VYPZWL[[VHS7LYTHULPUMH[[P\UH
:LJ\YP[`WLYSH7(*VUZVSPKHTLU[VData Center pressione elevata su bilanci di Comuni e Regio-
KLSSH7(L*SV\K*VTW\[PUN" UP KV]\[H HS 7H[[V KP :[HIPSP[n 0S JHSV ZP WYL]LKL
‹le piattaforme abilitanti i nuovi servizi a cit- perdurerà anche nei prossimi anni per effetto del
tadini e imprese, rappresentate da Anagrafe progressivo accentramento dei processi di procu-
5HaPVUHSL KLSSH 7VWVSHaPVUL 9LZPKLU[L 6WLU rement sugli enti centrali.
+H[H7YVJLZZV*P]PSL[LSLTH[PJV(NYPJVS[\YHL 7HZZHUKV HSSL WYPVYP[n KP PU]LZ[PTLU[V PS X\HKYV
Turismo Digitale, Sanità Elettronica, Sistema dei varia molto a seconda del livello amministrativo.
WHNHTLU[P LSL[[YVUPJP KLSSH 7( L -H[[\YHaPVUL Negli Enti Centrali e nel 2015 il primato è an-
,SL[[YVUPJH"
‹[YLWYVNYHTTPKPHJJLSLYHaPVUL7PH[[HMVYTH0[H-
SPH3VN0U*VTWL[LUaL+PNP[HSPL:THY[JP[`  Dopo anni di calo, le spese
JVTT\UP[`JVUS»VIPL[[P]VKPZLTWSPÄJHYLS»HJ-
cesso ai servizi da parte di cittadini e imprese,
della PA Centrale e della Sanità
oltre che di ampliarne l’offerta. hanno ripreso a crescere

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 33

 Figura 27: Utenti Social in Italia Penetrazione dei Social Media in Europa
Diffusione dei Social
Media in Italia e in
Europa nel 2015 UK 59%
Fonte: We Are Social, Francia 50%
gennaio 2016

Europa 48%

Spagna 48%
28 Milioni 24 Milioni Italia 47%
Account attivi Mobile Account attivi
sui Social Media sui Social Media Germania 36%

dato all’ottimizzazione dell’infrastruttura IT, sia zione di soluzioni per la continuità assistenziale,
attraverso processi di consolidamento che di inclusive di telemedicina e teleconsulto. Ambiti di
virtualizzazione, con a seguire il rinnovo delle futuro sviluppo sono i Big Data in ambito clinico,
applicazioni, l’incremento della sicurezza IT, il l’IoT con componenti wearable per monitorare i
miglioramento dei servizi a cittadini e imprese, la WHYHTL[YP]P[HSPSHZ[HTWH+WLYYPWYVK\YYL[LZ-
YL]PZPVUL KLSSH NV]LYUHUJL 0; SH YPX\HSPÄJHaPVUL suti umani, organi o componenti impiantabili e la
KLSSLJVTWL[LUaLKLSWLYZVUHSL0*;ÄN YVIV[PJHWLYPU[LY]LU[PZLTWYLWPƒWYLJPZPS»HZZP-
stenza in reparto e a bordo letto, la riabilitazione.
5LSSH 7\IISPJH (TTPUPZ[YHaPVUL 3VJHSL PU WHY-
ticolare nei Comuni, nel 2015 gli investimenti Consumer
si sono indirizzati, da un lato, al miglioramento 3HKPZJVU[PU\P[nKPNP[HSLJVU[PU\HHWYVK\YYLPT-
KLP ZLY]PaP KP L.V]LYUTLU[ LYVNH[P H JP[[HKPUP L WH[[PZPNUPÄJH[P]PZ\SSHKVTHUKHKLPJVUZ\TH[VYP
imprese in termini di interattività, interoperabili- YPKLÄULUKVJVTWVY[HTLU[PTVKHSP[nKPMY\PaPVUL
[n L HJJLZZPIPSP[n" KHSS»HS[YV HSS»LMÄJPLU[HTLU[V KP KLPJVU[LU\[PLHIP[\KPUPKPHJX\PZ[V0MH[[VYPWPƒ
aspetti interni agli Enti. Fra questi ultimi sono, oltre rilevanti sono l’accesso alla rete e la mobilità, che
all’ottimizzazione delle infrastrutture ICT tramite continuano ad evolvere.
consolidamenti e virtualizzazioni, l’introduzione Nel 2015 i dati di utilizzo di Internet e dei Social
o rinnovo di applicativi rilevanti (HR, contabilità Media hanno registrato un’ulteriore crescita, do-
LJVUVTPJV ÄUHUaPHYPH KLTH[LYPHSPaaHaPVUL H[[P vuta principalmente al ruolo dei dispositivi mo-
KLSPILYL PS YHMMVYaHTLU[V KLSSH ZPJ\YLaaH PUMVY- IPSP0UMH[[PS»HJJLZZVH0U[LYUL[OHYHNNP\U[VP
matica. TPSPVUPKP\[LU[PJVU[YVPKLSJVU\UH
WLUL[YHaPVULKLSZ\SSHWVWVSHaPVULTHJVU-
Nella Sanità, e sempre nel 2015, le attività pro- ZPKLYHUKVNSP\[LU[PKHTVIPSLSHKPUHTPJHuWPƒ
gettuali delle Regioni si sono concentrate princi- vivace, con un numero di utenti che ha raggiunto
WHSTLU[L Z\P JHU[PLYP KLS 7PHUV :HUP[n +PNP[HSL! PTPSPVUPTPSPVUPPUWPƒYPZWL[[VHS
Fascicolo Sanitario Elettronico, Ricetta Elettroni- Nonostante il progressivo aumento della popola-
JH L (UHNYHML :HUP[HYPH <UPÄJH[H JVUJLWP[H WLY zione che naviga online, l’Italia resta comunque in
razionalizzare la gestione dei dati degli assistiti e ritardo rispetto ai principali paesi europei, caratte-
ridurre gli sprechi. In ambito ospedaliero gli inve- rizzati da livelli di penetrazione superiori all’80%
stimenti si sono orientati principalmente all’ado- -VU[L!>L(YL:VJPHSNLUUHPV

7LYX\HU[VYPN\HYKHP:VJPHS4LKPHS»0[HSPHYPZ\S[H
LZZLYL WPƒ HSSPULH[H HSS»,\YVWH JVU \UH WLUL[YH-
Il mercato digitale italiano è e continuerà aPVUL KP WVJV PUMLYPVYL  HSSH TLKPH 
a essere sostenuto dalle grandi imprese Nel 2015, il numero di account attivi sui Social

34 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

4LKPHJPYJHTPSPVUPuYPTHZ[VWYLZZVJOtPU]H- Piccole aziende: l’attenzione
YPH[V JVU WLY~ \U T\[HTLU[V ZPNUPÄJH[P]V ULSSL
TVKHSP[nKPHJJLZZV!NSPHJJLZZPKHZTHY[WOVULL al digitale crescerà, ma il ritardo
tablet a sono passati da 22 a 24 milioni (40% della da ricuperare è grande.
WVWVSHaPVULÄN
Servono stimoli
3H ZWLZH JVUZ\TLY ULS KPNP[HSL OH L]PKLUaPH[V
comunque una dinamica ancora debole nel 2015
H[[LZHWLY~[YHK\YZPPU\UHTVKLYH[HYP- JVTWSLZZP]VKLSTLYJH[VKPNP[HSL.SPPU]LZ[PTLU-
presa nel periodo 2015-2018 con un tasso medio ti sostenuti dalle piccole aziende continueranno,
annuo di crescita dell’1% e al traino di due com- PU]LJL H YLNPZ[YHYL \UH ]LSVJP[n KP Z]PS\WWV WPƒ
WHY[P! *VU[LU\[P +PNP[HSP L :VS\aPVUP :VM[^HYL L IHZZHWHYPHSS»ÄN
ICT.
Nel primo caso la spinta verrà dai servizi stre- 7PJJVSL L TLKPL PTWYLZL WYLZLU[HUV X\PUKP HU-
aming di musica digitale in abbonamento, dai che se con intensità diverse, un ritardo nell’av-
servizi WLY HJJLKLYL H UL^ZJVU[LU\[P KP PU[YH[- viare iniziative tecnologiche e di trasformazione
tenimento e anche dai servizi di VOD (Video On KPNP[HSL 3L HaPLUKL HWWHY[LULU[P H X\LZ[L MHZJL
+LTHUK NYHaPL HSS»HTWSPHTLU[V KLSS»VMMLY[H L dimensionali appaiono ancora molto concentrate
all’ingresso nel mercato italiano di nuovi player su obiettivi di riduzione dei costi e di recupero di
globali. Nel caso del software e ICT crescerà la LMÄJPLUaH[LTH[PJOLJOLZPYPÅL[[VUVHUJOLZ\SSL
domanda di soluzioni IoT consumer di wearable attività IT. E ciò sia in rapporto all’utilizzo di do-
KL]PJLZTHY[^H[JOÄ[ULZZ[YHJRLYL[JPUWHY- tazioni di base che all’introduzione di soluzioni e
[PJVSHYL ULNSP HTIP[P KLS ILULZZLYLÄ[ULZZ KLSSH WPH[[HMVYTLWPƒL]VS\[L
salute, della Smart Home (termostati e sistemi di
ZPJ\YLaaHKVTLZ[PJPPU[LSSPNLU[PKLSSLH\[VJVU- 7LYSLKV[HaPVUPPKH[PKPMM\ZPKH0:;(;HÄUL
nesse (sistemi di car entertainment, servizi di car mostrano come il ritardo tecnologico delle azien-
sharinN de di minori dimensioni appaia particolarmente
YPSL]HU[LPUYLSHaPVUL!
I trend per dimensione ‹all’adozione di connessioni in banda larga mo-
Il mercato digitale Italiano è e continuerà ad esse- IPSLLÄZZHJVU\UKP]HYPVTVS[VHTWPVWLYSL
re sostenuto dagli investimenti delle grandi impre- connessioni mobili, dove si passa dal 60,5%
ZLWPƒKPHKKL[[PWYL]PZ[PJYLZJLYL[YHPS KLSSLWPJJVSLHaPLUKLHS KLSSLNYHUKP"
LPSH\U[HZZVTLKPVHUU\VKLSHSKP ‹alla velocità delle connessioni. Il 40,1% delle
sopra dell’andamento complessivo del comparto. NYHUKPPTWYLZL\[PSPaaHJVUULZZPVUPÄZZLH]LSV-
3HZWLZHKLSSLTLKPLHaPLUKLuH[[LZHJYLZJLYLH JP[nWHYPVZ\WLYPVYPH4IP[ZJVU[YVPS
un tasso medio annuo dell’1,9%, simile a quello KLSSLWPJJVSL"

TCMA 2018E/2015 Figura 28: Mercato

digitale italiano
5% per dimensione
aziendale, 2015-2018
4% Piccole Fonte: NetConsulting cube
250 + addetti
Grandi
imprese
3% imprese

1-49 Medie
2% addetti 50-249
addetti
imprese
1%

0% 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 Valore 2015 (mln€)

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 35

 ‹HSS»\[PSPaaVKLSSH9L[L3» KLSSLPTWYLZLWPƒ tive volte alla digitalizzazione di base dei processi
WPJJVSL UVU WYLZLU[H \U WYVÄSV L]VS\[V KP KP- business. Sono infatti gli applicativi per la gestione
gitalizzazione delle attività in rete, percentuale ÄUHUaPHYPH L KLSSH JVU[HIPSP[n SL ZVS\aPVUP [LJUP-
JOLZJLUKLHSULSSLHaPLUKLWPƒNYHUKP" che e verticali, le applicazioni di ECM, gli stru-
‹HSS»\[PSPaaV KP 7*  ULSSL WPJJVSL HaPLUKL menti per la produttività individuale e la collabo-
JVU[YV PS  KLSSL YLHS[n WPƒ NYHUKP KP ZP[P YH[PVU +PNP[HS >VYRWSHJL L <** H WVSHYPaaHYL
>LI JVU[YVPS KPZ[Y\TLU[P:VJPHS ancora la gran parte della spesa digitale.
JVU[YVPSLKPZVS\aPVUPHWWSPJH[P- (UJOL ULSSL 740 PS MVJ\Z Z\SSL [LTH[PJOL KLSSH
]LZVS\aPVUP,97ZVUVWYLZLU[PULSKLSSL Digital Transformation dovrebbe comunque cre-
WPJJVSLHaPLUKLJVU[YVPSKLSSLWPƒNYHU- scere nel prossimo biennio. È l’effetto atteso dal
di e nel caso di applicativi CRM le percentuali rafforzamento dell’esigenza di una migliore com-
WHZZHUV YPZWL[[P]HTLU[L HS  L HS  WYLUZPVULKLPIPZVNUPLKLPWYVÄSPJVTWVY[HTLU-
tali dei clienti, e della conseguente evoluzione in
Se si analizza il livello di adozione di strumenti chiave digitale dei modelli di business e della cu-
0; WPƒ L]VS\[P P YPZ\S[H[P KLYP]HU[P KH \U»PUKHNPUL Z[VTLYL_WLYPLUJL
svolta nel terzo trimestre del 2015 da NetConsul- (SSL [LTH[PJOL KP +PNP[HS >VYRWSHJL ZP HJJVTWH-
ting Cube su un panel di 100 aziende, mostrano gnerà prevedibilmente una sempre maggior pro-
JVTLSLYLHS[nHaPLUKHSPWPƒWPJJVSL ZPHUV TVS[V pensione all’adozione di soluzioni di Analytics, a
meno propense rispetto alle grandi a investire partire da quelle di Business Intelligence, e di piat-
nelle aree a supporto della Digital Trasformation. taforme Social, fondamentali per analizzare i clien-
ÏKHZV[[VSPULHYLH[P[VSVLZLTWSPÄJH[P]VJVTLSH ti attuali e potenziali e ottimizzare i canali di comu-
[LTH[PJHKLNSP(UHS`[PJZ)PN+H[HL)0ZPHYLW\[H- nicazione. In questo contesto, Cloud Computing e
ta poco o parzialmente importante dal 69% delle IT Security rappresentano le aree di investimento
organizzazioni di piccole e medio-piccole dimen- principali e che in futuro abiliteranno le iniziative di
ZPVUPJVU[YVPS KLSSLYLHS[nWPƒNYHUKP"JVTLPS Digital Transformation delle piccole e medie impre-
Cloud non sia ancora un’area prioritaria per il 60% se, che però continueranno a manifestare minore
KLSSLHaPLUKLWPƒWPJJVSLJVU[YVPSKLSSLYLHS- interesse verso soluzioni IoT. Queste sono ad oggi
[nWPƒNYHUKP"JVTLS»0V;UVUYHWWYLZLU[PHUJVYH YP[LU\[LHUJVYHTVS[VJVZ[VZLLWPƒHKH[[LHYLHS[n
una concreta area di investimento per il 54% delle WPƒNYHUKPJVULJVUVTPLKPZJHSH[HSPKHYLUKLYUL
PTWYLZL WPƒ WPJJVSL JVU[YV PS  KLSSL NYHUKP WPƒ ZPNUPÄJH[P]P P ILULÄJP PU [LYTPUP KP V[[PTPaaH-
0U X\LZ[V JVU[LZ[V P ÄSVUP KP PU]LZ[PTLU[V KLSSL zione dei processi e di innovazione dell’offerta.
piccole e medio-piccole aziende ad oggi appaio-
no ancora prevalentemente concentrati su inizia- EVOLUZIONE E TREND
DEL SETTORE ICT
103.075 -1,1% 101.893
E DIGITALE
63.853 62.520 Servizi
Telecomunicazioni L’evoluzione in atto nella struttura
Software del settore ICT e digitale
-2,1% Commercio
all’ingrosso 3H +PNP[HS ;YHUZMVYTH[PVU Z[H YP]VS\aPVUHUKV HU-
Hardware JOLSHZ[Y\[[\YHKLSZL[[VYL0*;LKPNP[HSL!JHTIPH-
Figura 29: Le aziende UVPTVKLSSPKPI\ZPULZZPJVUÄUP[YH\UZLNTLU[V
italiane del settore e l’altro del mercato e tra lo stesso mercato digi-
4.275 +2,4% 4.379
ICT e digitale: tale e tutti gli altri. È però d’obbligo assumere un
18.011 18.320
numerosità +1,7% YPMLYPTLU[VLPSTLYJH[VX\PJVUZPKLYH[VÄN 
e variazioni % è allineato al perimetro Eurostat e OCSE1, che ri-
13.048 +0,1% 13.061
Fonte: NetConsulting cube
su dati Istat, 2016 1- Il perimetro considerato fa riferimento ai seguenti codici Ateco
3.888 -7,1% 3.613
!         
            
2012 2013   

36 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

Distribuzione aziende per area geografica Distribuzione addetti per area geografica

20,7% 34,9% 10,6% 41,2%

Figura 30: Settore

ICT e digitale:
Sud e Isole ripartizione delle
aziende e degli
Nord ovest addetti per area
101.893 578.488
Imprese Nord est Addetti geografica
Centro Valori in unità
e composizione %

Fonte: NetConsulting cube

22,7% 21,6% 30,7% 17,5% su dati Istat 2013

JVUK\JLSLKP]LYZLJH[LNVYPLHTHJYVZLNTLU[P! ‹la migrazione verso piattaforme Cloud, feno-

Hardware, Software, Servizi, Telecomunicazioni, meno molto diffuso che vede protagonisti sia i
Commercio all’Ingrosso. WSH`LYPU[LYUHaPVUHSPJOLX\LSSPSVJHSPKPWPƒWPJ-
:VUV WPƒ KP  TPSH SL PTWYLZL HWWHY[LULU[P HS cole dimensioni. In entrambi i casi gli obiettivi
ZL[[VYLJVZyKLÄUP[VULS\S[PTVHUUVKPZWV- ZVUVK\L!JVUZLU[PYLHUJOLHSSLWPJJVSLHaPLU-
UPIPSLKH-VU[L0Z[H[PUJHSVZ\SWLYLMML[[VKP de di informatizzare le dinamiche del business
una contrazione de numero delle imprese di Ser- e supportare l’innovazione delle strategie volte
vizi e di Hardware non compensata dalla crescita HKHJJYLZJLYLS»LMÄJHJPHKLPWYVJLZZPKLJPZPVUHSP
in ambito Software e Telecomunicazioni. e produttivi.
0SZLNTLU[VJVUTHNNPVYKLUZP[nKPHaPLUKLHS
è quello dei Servizi con il 61,4% delle imprese del In tutti i casi, le evoluzioni in ottica Mobility e
settore, seguito da Software 18%, Commercio Cloud, dando luogo ad ambienti IT aperti, ri-
HSS»PUNYVZZV;LSLJVT\UPJHaPVUP/HY- chiedono una crescente attenzione alla Si-
K^HYL3LPTWYLZLKLSZL[[VYLZVUVWYL]HSLU- curezza. Altre strategie di ampliamento del
temente medio-piccole che occupano in media portafoglio d’offerta dei fornitori di soluzio-
HKKL[[PWLY\U[V[HSLKPTPSHÄN5VYK UP ZVM[^HYL ZLN\VUV [YL KPYLaPVUP WYPUJPWHSP!
6]LZ[L*LU[YVYHWWYLZLU[HUVSLHYLLNLVNYHÄJOL ‹lo sviluppo di soluzioni mobili, per offrire fun-
con una maggiore concentrazione di imprese, aPVUHSP[nPUUV]H[P]LLZZJHUZPVULKLPNP\Z[PÄJH-
in generale e di quelle di dimensioni maggiori. tivi di spesa, creazione delle note spese e loro
PU]PVH[[YH]LYZVZTHY[WOVUL"
I nuovi modelli di business e di ‹la formulazione di soluzioni di Big Data, di in-
produzione del settore ICT e digitale teresse per player focalizzati sugli ambiti della
)\ZPULZZ 0U[LSSPNLUJL)\ZPULZZ (UHS`[PJZ WLY P
.SPVWLYH[VYP0*;HKP]LYZPSP]LSSPZ[HUUVWVY[HUKV quali la tematica dei Big Data rappresenta una
avanti una rivisitazione dei portafogli di offerta, UH[\YHSLL]VS\aPVULKLSS»VMMLY[H"
KLPTVKLSSPKPNV[VTHYRL[ZLUVUKLPTVKLSSPKP ‹l’evoluzione verso piattaforme IoT, che vede
I\ZPULZZÄN5LSJHZVKLPMVYUP[VYPKPZVS\aPV- protagoniste le aziende con competenze verti-
ni software, l’evoluzione dell’offerta si basa su un JHSPLKPNLZ[PVULHUHSPZPKLPKH[P
rinnovo tecnologico dei prodotti che si polarizza,
ULSSHTHNNPVYHUaHKLPJHZPZ\!
‹la migrazione di soluzioni esistenti verso fra- La digital transformation sta
TL^VYRTVIPSPJOLNHYHU[PZJHUVHNSP\[LU[PSH
MY\PIPSP[nKLPWYVKV[[PZVM[^HYLZ\WPƒKPZWVZP[P]P
rivoluzionando anche la struttura
LKP]LYZPZPZ[LTPVWLYH[P]P" del settore ICT e digitale

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 37

Figura 31: Evoluzione Modelli di produzione
dei modelli di
produzione nel
settore ICT e digitale
Produttori hardware
Fonte: NetConsulting cube - High Performance Computing
- Processori
- Appliance/Sistemi ingegnerizzati
- Dispositivi mobili e wearable

Software vendor
- Rinnovo tecnologico dell’offerta (Mobility, Cloud etc.)
- Ampliamento portafoglio di offerta verso i filoni
della Digital Transformation

Service provider
- Cloud-enabled Outsourcing
- Servizi di Hybrid IT Management
- Supporto a roadmap evolutive in ambito digital

Nel caso dei service provider, il Cloud Compu- [LIVVR L JOL JVUZLU[VUV PS WYLZPKPV KP \UH MHZL
ting è fondamentale nel rinnovo dell’offerta degli PTWVY[HU[LKLSSHÄSPLYHKLSSH4VIPSP[`HPKPZWVZP-
outsourcer, con la crescente introduzione di servizi tivi wearable, la cui domanda è destinata a cre-
di Hybrid IT Management, diretti alla gestione di ZJLYLHMYVU[LKPZ[YH[LNPL0V;ZLTWYLWPƒKPMM\ZL
risorse e asset IT e, allo stesso tempo, al governo
KLPZLY]PaP*SV\KIHZLK3»L]VS\aPVULYPN\HYKHHU- Il perseguimento di queste traiettorie di sviluppo
che i fornitori di servizi di Consulenza e System da parte degli operatori dell’offerta poggia su una
0U[LNYH[PVU ZLTWYL WPƒ JOPHTH[P HK HKLN\HYL SL YL]PZPVULKLPTVKLSSPKPI\ZPULZZH[[YH]LYZV!
competenze alle roadmap di digitalizzazione delle ‹operazioni di M&A, con l’obiettivo di acquisi-
HaPLUKL\[LU[PLHPU[YVK\YYLZRPSSM\UaPVUHSPHSS»PT- re le competenze per entrare in nuovi mercati
plementazione di nuove soluzioni e piattaforme. tecnologici. Si tratta di iniziative avviate preva-
lentemente dagli operatori hardware e software,
7LY X\HU[V YPN\HYKH P WYVK\[[VYP KP KPZWVZP[P]P anche attraverso il monitoraggio dell’ecosiste-
hardware, si rilevano iniziative volte ad incre- TH KP Z[HY[\W 7LY P ZLY]PJL WYV]PKLY JVU[HUV
mentare le performance delle macchine, fon- invece iniziative di fusione e acquisizione diret-
damentali per la gestione dei dati e per la loro te all’allargamento della base commerciale, in
conservazione e analisi, e quindi per indirizzare NLULYHSLLPUZWLJPÄJPZL[[VYP]LY[PJHSP"
i paradigmi tecnologici dei Big Data e dell’IoT. ‹partnership e alleanze, per veicolare le nuove
7LY YPZWVUKLYL H \UH THNNPVYL KVTHUKH KP JH- ZVS\aPVUPH[[YH]LYZVWPƒLMÄJHJPJHUHSPKP]LUKP-
pacità elaborativa da parte delle aziende utenti, ta indiretti. Anche in questo caso, si tratta di ini-
gli hardware vendor non puntano solo su nuovi ziative che ricorrono con maggior frequenza tra
processori, ma anche sullo sviluppo di sistemi NSPOHYK^HYLLPZVM[^HYL]LUKVY7LYPMVYUP[VYP
ingegnerizzati basati su architetture caratteriz- di servizi partnership e alleanze sono, invece e
zate da elevati livelli di sicurezza, disponibilità in genere, temporanee e dirette alla partecipa-
e scalabilità, protocolli di comunicazione ad al- zione a raggruppamenti di impresa, necessari in
ta velocità (a supporto dell’interconnessione tra attività svolte per Enti pubblici o grandi realtà
WYVJLZZVYLLSLKP]LYZL\UP[nZ[VYHNLPUTLTVY` HaPLUKHSP"
technology. Vi è, inoltre, una forte spinta dei for- ‹investimenti in Ricerca & Sviluppo, tipici dei
nitori hardware ad ampliare l’offerta verso sistemi WSH`LYPUHTIP[VOHYK^HYLLZVM[^HYLLWPƒPU
e dispositivi mobili, dai tablet, che rappresentano generale, di player che veicolano offerte com-
un’evoluzione naturale dell’offerta di laptop e no- WVZ[LKHWYVKV[[P"

38 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

‹investimenti diretti a rafforzare le competenze, Un ruolo fondamentale
ZPHH[[YH]LYZVSHJLY[PÄJHaPVULKLSSLYPZVYZLMVU-
damentale per i service provider, dal momento nell’evoluzione del settore ICT è
JOL ZRPSS JLY[PÄJH[P Z\ \U WPƒ HTWPV UV]LYV KP giocato dalle Startup Innovative
tecnologie e piattaforme garantiscono maggiori
opportunità di business - sia attraverso la pro-
mozione di collaborazioni con startup tecnolo- 3HWYPTHUVYTH[P]HHZ\WWVY[VKLSSLZ[HY[\WPU0[H-
NPJOLMVJHSPaaH[LZ\[LTH[PJOLKPH]HUN\HYKPH" lia è stata introdotta a dicembre 2012, nell’ambito
‹YL]PZPVUPKLPTVKLSSPKPVMMLY[HLWYPJPUN3»HMMLY- KLS +3   TLNSPV JVUVZJP\[V JVTL +L-
mazione del Cloud supporta la nascita di forme creto Crescita 2.0. Nel testo si ravvisa una prima
KPWHNHTLU[VÅH[TLUZPSPHUU\HSPVHJVUZ\TV KLÄUPaPVUL KP :[HY[\W 0UUV]H[P]H JVTL YLHS[n KP
PU[\[[PNSPHTIP[P[LJUVSVNPJP" recente costituzione e ad elevato valore tecno-
‹estensioni del numero degli interlocutori all’in- logico. Il Decreto individua una serie di requisi-
[LYUVKLSSLHaPLUKL\[LU[P7LY[\[[PPWSH`LYZV- ti necessari per l’iscrizione nell’apposita sezione
prattutto per quelli in area software e servizi, speciale del Registro delle Imprese, funzionale al
diventa necessario interagire non solo con i CIO JVUZLN\PTLU[VKPILULÄJPPU[LYTPUPKPHNL]VSH-
THHUJOLJVUYLZWVUZHIPSP36)WYPTPMYH[\[[P aPVUPÄZJHSPKLYVNOLHSKPYP[[VZVJPL[HYPVLKPZJPWSP-
P+PYL[[VYP4HYRL[PUNLKP7YVK\aPVULLP*66 na particolare dei rapporti di lavoro.
KH J\P KPWLUKL ZLTWYL WPƒ S»H]]PV KP PU]LZ[P- 3HUVYTH[P]HuZ[H[HVNNL[[VKPTVKPÄJOLLPU[L-
menti diretti alla Digital Transformation. NYHaPVUPULNSPHUUPHZLN\PYL!
‹PS +3  +LJYL[V 3H]VYV OH LSPTPUH[V PS
Startup, nuovi player SPTP[L KP  HUUP KP L[n WLY SH JYLHaPVUL KP :YS
e nuove alleanze nel settore ICT ZLTWSPÄJH[L OH HIYVNH[V S»VIISPNV KLSSH WYL-
]HSLUaH KLSSL WLYZVUL ÄZPJOL ULSSL JVTWHNPUP
Un ruolo fondamentale nel settore ICT e digita- societarie, è intervenuto sui criteri per l’iden-
le, oltre che nello scenario produttivo generale, è [PÄJHaPVUL KLS JHYH[[LYL PUUV]H[P]V KLSSH Z[HY-
giocato dalle startup. tup (riduzione della quota minima di spesa in

Normativa a sostegno delle Startup Innovative Figura 32:

La creazione
di Startup
Innovative in Italia
Decreto crescita 2.0

Valori in unità
Decreto lavoro Investment
5.443 Fonte: Elaborazioni
76/2013 Compact
Internazionalizzazione 5.143 NetConsulting cube su dati
4.704 Infocamere, 2016
[Link]
4.206
3.711
3.179
2.630
2.227
1.784
1.486
1.131
893
479

mar giu set dic mar giu set dic mar giu set dic mar
2012 2013 2014 2015 2016

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 39

Figura 33: Le startup Distribuzione aziende per area geografica Distribuzione addetti per area geografica
innovative italiane
per area geografica 4%
2%
e settore di attività 23% 18%
a marzo 2016
Valori in unità
e composizione % 6%

Fonte: Elaborazioni 5.443

NetConsulting cube su dati Imprese 55%
Infocamere aggiornati
a marzo 2016

22% 28% 42%

Nord Centro Sud Commercio Industria Altri servizi

R&S e attività Servizi IT Altro
prof./tecniche

ricerca e sviluppo dal 20% al 15%, estensione a poca distanza dall’avvio della legge, è stato se-
KLSS»HJJLZZV HSSL PTWYLZL JVU HSTLUV  KLS- N\P[VKH\UHJYLZJP[HJVU[PU\HLSPULHYLÄN
la forza lavoro costituita da persone con laurea
magistrale e alle società titolari di un software 0S 9LNPZ[YV KLSSL 0TWYLZL 0UUV]H[P]L JVU[H 
VYPNPUHYPVYLNPZ[YH[VWYLZZVSH:0(," startup iscritte a marzo 2016, oltre 1.700 unità in
‹a partire da giugno 2014, sono stati avviati due WPƒYPZWL[[VHSS»HUUVWYLJLKLU[L6S[YLSHTL[nKLSSL
programmi per l’internazionalizzazione dell’e- Z[HY[\WuSVJHSPaaH[HULS5VYK0[HSPHZVWYH[-
cosistema imprenditoriale italiano innovativo, [\[[VPU3VTIHYKPHKLSSLZ[HY[\WKLSUVYK
YLUKLUKVSVWPƒH[[YH[[P]VWLYPÅ\ZZPKPJHWP[HSL KLS[V[HSL4PSHUVZPWVZPaPVUHJVTLWYPTH
\THUVLÄUHUaPHYPVPU[LYUHaPVUHSP:[HY[\W=PZH provincia in Italia per numero di startup presenti.
L0[HSPH:[HY[\W/\I" Tra le altre regioni seguono l’Emilia Romagna, il
‹PS+30U]LZ[TLU[*VTWHJ[OHPUÄULPU- 3HaPV PS =LUL[V PS 7PLTVU[L 3L Z[HY[\W KP THN-
[YVKV[[V \UH ZPNUPÄJH[P]H PU[LNYHaPVUL HS [LZ[V NPVYP KPTLUZPVUP  KLSSH JSHZZL  HKKL[[P
VYPNPUHYPVKLSPKLU[PÄJHUKVU\V]LTPZ\YL ZVUV SVJHSPaaH[L PU :PJPSPH :HYKLNUH 7\NSPH 3H-
HMH]VYLKLSSLZ[HY[\W!LZ[LUZPVULKLSSVZ[H[\ZKH zio e Marche. Il valore medio della produzione
HHUUP"WVZZPIPSP[nKPJVZ[P[\PYLVTVKPÄJH- JVUMLYTHSHSVYVKPTLUZPVULYPKV[[H!WVJVWPƒKP
YLSVZ[H[\[VTLKPHU[LWYVJLK\YHVUSPULLÄYTH 120 mila euro per azienda. In relazione alla di-
KPNP[HSL"LZ[LUZPVULKLSSLHNL]VSHaPVUPHUJOLH stribuzione settoriale, il 76% di esse eroga servizi
realtà residenti in altri Stati dell’UE, purché con alle imprese, soprattutto consulenza informatica e
\UHÄSPHSLV\UHZLKLWYVK\[[P]HHSS»PU[LYUVKLP WYVK\aPVULKPZVM[^HYLKLS[V[HSLH[[P]P[nKP
JVUÄUPUHaPVUHSP"PU[YVK\aPVULKLSJVUJL[[VKP 9 :LWYVMLZZPVUHSP[LJUPJOLÄN.
740 0UUV]H[P]H JVU WVZZPIPSP[n KP PZJYPaPVUL PU
apposito registro speciale e relative agevolazio- Dalla fotografia dell’ecosistema delle startup italia-
ni, per dare impulso alla trasformazione digitale ne emerge come la maggior parte di esse operi
del tessuto produttivo italiano. secondo un modello di business B2B, prevalente-
TLU[LULSZL[[VYL0*;3»HWWYVJJPVKLP]LUKVY0*;
3HJYLZJP[HKLSU\TLYVKP:[HY[\W0UUV]H[P]LKHS nei confronti di esse è maturato nel corso degli an-
 HK VNNP u \UH KPTVZ[YHaPVUL KLSS»PTW\SZV ni ed evoluto verso forme di coopetition o acquisi-
che il legislatore ha voluto conferire al comparto zione della Startup, la cui offerta va ad integrare e
PU0[HSPH!PSWPJJVPUPaPHSLULPWYPTPTLZPKLS specializzare quella core dei vendor stessi. Da qui

40 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

il proliferare di percorsi di accelerazione avviati TPNSPVY HWWYVJJPVWYVJLK\YH WLY S»PUNHNNPV KLSSH
dagli stessi operatori ICT, attraverso la costituzio- Z[HY[\W TVKPMPJH WVSPJ` KLS 7YVJ\YLTLU[ HaPLU-
ne di strutture con natura giuridica distinta e che dale, incentivo alla realizzHaPVULKP76*
operano in qualità di Venture Capitalist (Corporate
=LU[\YL*HWP[HS;HSPWLYJVYZPKPPU]LZ[PTLU[V[LY-
LA DOMANDA
minano solitamente con l’acquisizione della startup
per ampliare e differenziare il portafoglio di offerta. DI COMPETENZE DIGITALI
7LYX\HU[VYPN\HYKHSHYLSHaPVULJVUSLHaPLUKL\[LU- E IL SISTEMA DI OFFERTA
[PKP[LJUVSVNPHPSX\HKYVuPUL]VS\aPVUL3LYLHS[n
di medio-piccole dimensioni rappresentano ancora 3H +PNP[HS ;YHUZMVYTH[PVU HIPSP[H[H KHSSL U\V-
il principale mercato target delle realtà innovative, ve tecnologie - Mobile, Business Analytics,
HUJOLWLYMHJPSP[nKPPU[LYHaPVULTLU[YLWPƒJVT- IoT, Cloud Computing, Social - ha un profon-
plesso è il rapporto con le grandi realtà industriali. do impatto sul business e il vivere quotidiano.
Da parte di queste ultime vi è stata però, negli 3HJ\S[\YHKPNP[HSL[LUKLHKLZZLYLYPJOPLZ[HVYHTHP
anni, un’evoluzione delle modalità di ingaggio. in tutti i contesti. Imprese e organizzazioni pub-
7LYH]]PHYL\UWLYJVYZVKPMVYUP[\YHSHZ[HY[\WUVU bliche sono chiamate a un cambiamento culturale
KL]LWPƒ\UPJHTLU[LHNNYLNHYZPHSNYHUKL:`Z[LT oltre che tecnologico, facendo leva sul rinnova-
Integrator già iscritto all’albo fornitori e operare mento delle competenze dei professionisti ICT e
PU Z\IHWWHS[V! VNNP SL NYHUKP HaPLUKL [LUdono a dei lavoratori in generale, sul rafforzamento delle
rivedere le policy di fornitura per facilitare l’in- capacità di e-leadership, sulle peculiarità della cit-
gresso della realtà innovative nel parco fornitori e tadinanza digitale.
avere con esse una relazione diretta. Questo percorso, tuttavia, non è di facile realiz-
3»HS[YHUV]P[nuJOLSLNYHUKPHaPLUKL\[LU[PZ[HUUV zazione. Come emerge dalla survey realizzata
avviando processi di revisione organizzativa vol- dall’Osservatorio delle Competenze Digitali 2015,
ti a costituire strutture dedicate all’introduzione le ragioni che determinano carenze di competen-
dell’innovazione in azienda. Tali strutture seguo- ze e difficoltà di introduzione di nuovi profili sono
no anche l’avvio delle relazioni con le Startup in- KP]LYZLLJVUZPZ[LU[PMPN!
UV]H[P]L!KHSYLJLWPTLU[VKLSSLLZPNLUaLI\ZPULZZ ‹nelle aziende ICT c’è un oggettivo disallinea-
PU[LYUL HSS»PUKP]PK\HaPVUL KLSSH [LJUVSVNPH WPƒ TLU[V[YHKVTHUKHKPZRPSS0*;ZWLJPMPJPLYPZWV-
idonea a soddisfarla, fino all’individuazione del Z[HKHWHY[LKLPJHUKPKH[P"

79%
Figura 34: Principali
ragioni di criticità
nel reperire nuove
competenze
54%
Contesto regolatorio Frequenze %
Gap tra domanda e offerta 43%
45% Fonte: Osservatorio delle
Gap tra bisogni Competenze Digitali, 2015
e percorsi formativi 34%
Difficoltà ad individuare
i canali giusti 30%
26%
Mancanza di budget 24%

Aziende ICT Aziende utenti PA

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 41

 Disponibilità a stage per neolaureati WLYJVYZP MVYTH[P]P [YHN\HYKH[H HSSL LZPNLUaL YLHSP
44,8% 8\LZ[V HUJVYH UVU H]]PLUL! PZ[Y\aPVUL L SH]VYV
72,7% ]P]VUVYLHS[nZLWHYH[L
Disponibilità per tesi di laurea sperimentali (aPLUKLLK,U[PKPJOPHYHUVKPH]LYLYHWWVY[PKPM-
35,8% M\ZPJVUSL<UP]LYZP[nMPNZVWYH[[\[[VULSJHZV
69,7% KLSSLHaPLUKL0*;THHILU]LKLYLN\HYKHUVWPƒ
Partecipazione a Career Day/Jobs Day JOLHS[YVHKHZZVYIPYLYPZVYZLNPnMVYTH[LLPK\L
23,9% TVUKP¶SH]VYVLPZ[Y\aPVUL¶ZPPUJVU[YHUVZVSVH
57,6% ]HSSL:VUVWVJOLSLHaPLUKLLNSP,U[PJOLJLYJH-
UVKPPUKPYPaaHYLPWLYJVYZPKPZ[\KPVWHY[LJPWHUKV
Partecipazione a incontri tematici sul mondo del lavoro
HPJVTP[H[PKPPUKPYPaaVLX\HUKVJP~H]]PLULUVU
50,5%
ZP]HVS[YLHSSLMVYTHSP[n5VUJ»uWHY[LJPWHaPVUL
54,5%
]LYHHSSHJVUKP]PZPVULKPVIPL[[P]PLHSSHWPHUPMPJH-
Partecipazione ai Comitati di indirizzo dei corsi di studio aPVULJVUNP\U[HKPJVYZPKPZ[\KPWLYNLULYHYLWYV-
27,7% MPSPJOLYPZWVUKHUVHSSHKPUHTPJHKLSSHKVTHUKH
Aziende utenti ed Enti Aziende ICT 12,1%
(UJOLWLYX\LZ[VULSZPZ[LTH\UP]LYZP[HYPVP[HSPHUV
UVUZPH]]LY[L\UHZWPU[HHJYLHYLJVTWL[LUaLPU
HTIP[V [LJUVSVNPJVKPNP[HSL WHYP H X\LSSH KP HS[YP
Figura 35: Relazioni ‹ULSSL HaPLUKL \[LU[P ZVWYH[[\[[V KP WPJJVSL L WHLZP L\YVWLP 0S U\TLYV KP SH\YLH[P PU KPZJPWSPUL
con le Università TLKPLKPTLUZPVUPPI\KNL[MYLUHUVPSYPJVYZVH [LJUPJVZJPLU[PMPJOL VNUP TPSSL YLZPKLU[P PU L[n
YPZVYZLZWLJPHSPaaH[LLX\HSPMPJH[L"  HUUPPU0[HSPHuWHYPHHMYVU[LKP\UH
Frequenze % di aziende
ed enti che le hanno ‹ULSSH 7\IISPJH (TTPUPZ[YHaPVUL Z\ZZPZ[L \U TLKPH<,KP-VU[L!,\YVZ[H[:[Y\J[\YHS0U-
JVU[LZ[V UVYTH[P]VYLNVSH[VYPV JOL PTWVUL PS KPJH[VYZKH[PYLSH[P]PHS7HLZPJVTL-YHUJPH
Fonte: Osservatorio delle -PUSHUKPH9LNUV<UP[V L+H-
ISVJJVKLSSLHZZ\UaPVUP
Competenze Digitali 2015
UPTHYJHZVUVWPƒH]HU[P
5LS Z\WLYHTLU[V KLS NHW KP JVTWL[LUaL KPNP[H- 4LUVMYLX\LU[PHUJVYHZVUVPYHWWVY[P[YHHaPLU-
SP PS TVUKV KLSS»PZ[Y\aPVUL :J\VSH L <UP]LYZP[n KLLZJ\VSHZLJVUKHYPHMPN!PU[LYLZZHUVZVSV
u JOPHTH[V H NPVJHYL \U Y\VSV JOPH]L JOL WLY~ PS  KLSSL HaPLUKL 0*; L PS  KP HaPLUKL
u[HSLZVSVPUWYLZLUaHKP\UHWPHUPMPJHaPVULKLP \[LU[P:P[YH[[HKPPU[LYHaPVUPJOL[YV]HUVYPZJVU-

Hanno rapporti continuativi Conoscono i percorsi specialistici

con la Scuola Secondaria ITS e IFTS
38,2%

Aziende ICT Aziende utenti 23,6%

Figura 36: Rapporti

con il sistema 14% 14%
scolastico e 22%
della formazione
post-secondaria
Frequenze % 27%

Fonte: Osservatorio delle

Competenze Digitali 2015 Percorsi ITS Percorsi IFTS

42 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

[YV PU WLYJVYZP KP HS[LYUHUaH ZJ\VSHSH]VYV 7VJV aLLZ[PSPKP]P[HLKPSH]VYV"LJOLWLYZVZ[LULYSH
JVUVZJP\[HuSHMVYTHaPVULZWLJPHSPZ[PJHPJVZPK- VJJVYYVUVU\V]LJVTWL[LUaLLZVM[ZRPSS
KL[[PWLYJVYZP0;:0Z[Y\aPVUL;LJUPJH:\WLYPVYLL
0-;:0Z[Y\aPVULL-VYTHaPVUL;LJUPJH:\WLYPVYL 0NHWKHZ\WLYHYLZVUVKP]LYZP3LYLHS[nPU[LY]PZ[H-
UVUVZ[HU[LLZZPJYLPUVJVTWL[LUaLZWLJPHSPZ[PJOL [L ULSS»HTIP[V KLSS»6ZZLY]H[VYPV OHUUV THWWH[V
ZPNUPMPJH[P]LLHJJLZZPIPSPHUJOLHSSLVYNHUPaaHaPV- SL JVTWL[LUaL PU[LYUL HSSL SVYV VYNHUPaaHaPVUP
UPKPTPUVYPKPTLUZPVUP*OPSPJVUVZJLPUMH[[PSP Z\SSL JPUX\L THJYVHYLL HSSH IHZL KLS MYHTL^VYR
YP[PLUL]HSPKPLKLMMPJHJP L\YVWLVL*-3LJVTWL[LUaLVNNPKPZWVUPIP-
SPLSLJYP[PJP[nLTLYZLUVUZVUVKHZV[[V]HS\[HYL
COMPETENZE DIGITALI: ZVWYH[[\[[V ULSSL PTWYLZL \[LU[P KP [LJUVSVNPH PS
 KPLZZLWYLZLU[HJHYLUaHKPJVTWL[LUaLL
I GAP DA COLMARE ULSSH 7\IISPJH (TTPUPZ[YHaPVUL THUJHUV JVT-
PER RISPONDERE WL[LUaL ULS  KLSSH 7(* L ULS   KLSSH
AI NUOVI TREND 7(3 =HUUV PUJYLTLU[H[L ZVWYH[[\[[V SL JVTWL-
[LUaLULJLZZHYPLHKLMPUPYLPTWSLTLU[HYLLNLZ[P-
:LJVUKV PS NPn JP[H[V 6ZZLY]H[VYPV KLSSL *VTWL- YLPSJHTIPHTLU[VMPN!
[LUaL+PNP[HSPuJYLZJP\[HSHJVUZHWL]VSLaaH ‹ULSS»HYLH 7SHU SL JVTWL[LUaL KP PUUV]HaPVUL
JOLSHKPNP[HSPaaHaPVULPTWVUL\UH[YHZMVYTHaPV- Z]PS\WWVKPI\ZPULZZWSHULTVUP[VYHNNPVKLSSL
ULJVU[LZ[\HSLKP[LJUVSVNPLWYVJLZZPJVTWL[LU- [LUKLUaL[LJUVSVNPJOL"

ENABLE
- Sviluppo strategia
della qualità ICT
- Sviluppo strategia di
sicurezza delle informazioni
PLAN - Sviluppo delle competenze

- Innovazione
- Allineamento
Business-IT
- Sviluppo Business Plan Aziende ICT 39,2%

BUILD
- Sviluppo PAL MEDIA Aziende Utenti
applicazioni 59,8% 56,4% 62,9%
- Integrazione
- Testing % di organizzazioni
e rilascio che presentano carenze
complessive di competenze
nelle 5 macroaree

PAC 63,7%

MANAGE
RUN Figura 37: Livello
- Supporto al cambiamento di criticità e aree
- Problem management
- Supporto utenti
di competenza
- Gestione del rischio
- Gestione delle modifiche
a maggiore domanda
di Business
- Gestione della qualità ICT Fonte: Osservatorio delle
Competenze Digitali, 2015

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 43

Figura 38: Profili più Aziende ICT Aziende utenti
difficili da reperire
Frequenze % 91% ICT Security Specialist 71% CIO

Fonte: Osservatorio delle Enterprise Architect 64% ICT Security Mngr

Competenze Digitali, 2015
85%

83% Business Analyst 57% Database Administrator

79% System Architect 55% Digital Media Specialist

78% CIO 54% Network Specialist

75% ICT Operations Mngr 50% Project Manager

74% ICT Consultant 50% ICT Operations Mngr

PAC PAL

100% CIO 83% CIO

75% Technical Specialist 80% Enterprise Architect

67% Enterprise Architect 67% ICT Security Mngr

67% Business Information Mngr 50% Digital Media Specialist

67% ICT Consultant 50% Quality Assurance

67% Business Analyst 33% System Arch.

50% Test Specialist 33% ICT Security Sp.

‹nell’area Build, le competenze legate allo svi- .SP ,U[P KLSSH 7\IISPJH (TTPUPZ[YHaPVUL L SL
S\WWVLHS[LZ[PUNKPHWWSPJHaPVUP" HaPLUKL \[LU[P KPJOPHYHUV KP ZVMMYPYL KP WPƒ KLSSH
‹nell’area Run, le competenze di supporto al carenza di questo tipo di competenze, mentre gli
JHTIPHTLU[V" operatori dell’offerta ICT ritengono di avere meno
‹nell’area Enable, le competenze funzionali allo WYVISLTP(UKHUKVHN\HYKHYLWPƒPUKL[[HNSPVL
Z]PS\WWVKPZ[YH[LNPL" sempre per le figure che guidano l’innovazione
‹nell’area Manage, le competenze per il miglio- nelle organizzazioni, mancano o è difficile trova-
ramento dell’efficacia dei processi ICT per il bu- YLMPN!
siness, la gestione del rischio e la qualità. ‹CIO, in tutto il sistema della domanda, e questo
palesa un problema di guida e governance della
7Pƒ\YNLU[LuJVT\UX\LPSYPJ\WLYVKPJVTWL[LUaL struttura ICT. Ma non solo, infatti, questa figu-
ULSSLHYLL,UHISLL4HUHNLJOLWPƒKPHS[YLHIPSP[H- ra sta evolvendo a Chief Innovation Officer, in
no il cambiamento in logica digitale e combinano grado di pilotare il cambiamento all’insegna del
competenze tecnologiche con capacità manage- digitale e in totale sinergia con il Top Manage-
riali, di visione, di relazione con nuovi interlo- TLU[LPS)\ZPULZZ"
cutori e di confronto con un contesto mutevole. ‹esperti di Security, Manager e Specialist, ovvero

44 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 chi definisce una strategia di sicurezza e chi poi 0S WYPTV WVZ[V KLNSP ZRPSS WLY PS *SV\K u PUKPJL
KL]LPTWSLTLU[HYSH" dell’interesse a figure in grado non solo di svilup-
‹Business Information Manager e Business pare nuove piattaforme ma anche di fissare e ge-
Analyst, figure in grado di gestire e valorizzare Z[PYL270KP]LYZPKHX\LSSP[YHKPaPVUHSPLKPNLZ[PYL
il patrimonio di dati e informazioni disponibili, nuove relazioni con i vendor.
e figure che sappiano analizzare i processi di 3HKVTHUKHKPLZWLY[PPUKH[HZ[VYHNLYL[YPL]HSL
I\ZPULZZ" analysis va a conferma delle attese per le soluzioni
‹Enterprise Architect, che ridisegnino l’archi- di Big Data, volte a valorizzare patrimoni di dati in
tettura dei sistemi secondo nuove logiche e la JVU[PU\HJYLZJP[HHUJOLZ\SSHZWPU[HKLSS»0V;"LWLY
THU[LUNHUVULS[LTWVMHJLUKVSHL]VS]LYL" queste figure servono ancora conoscenze che alla
‹Digital Media Specialist, in grado di sfruttare al dimensione tecnologica associano la capacità di
meglio le potenzialità del Social. analizzare e interpretare dati e informazioni busi-
ness. E accanto agli esperti sia di Cloud che di Big
Questo scenario è confermato da indagini condot- Data, emerge la figura del Chief Digital Officer,
te a livello europeo che quantificano anche il gap ossia di chi, in veste di responsabile della digita-
[YHKVTHUKHLVMMLY[H:LJVUKVS»PUKHNPUL*,70: lizzazione aziendale, favorisce anche l’uso strate-
L*VTWL[LUJL)LUJOTHYRJOL\[PSPaaHJV- gico del Web e dei Social, e che, affiancandosi
me l’Osservatorio delle Competenze Digitali il fra- HS +PYL[[VYL 4HYRL[PUN L HSSL HS[YL 36) HS *06
TL^VYRL*-PU,\YVWHVS[YL WVZ[PKP delinea la strategia digitale dell’organizzazione
lavoro nel settore ICT potrebbero essere vacanti d’appartenenza.
entro il 2020. Con riferimento all’Italia e al 2020,
SVZRPSSZOVY[HNLPUHTIP[V0*;HYYP]LYLIILHJPYJH Figure che combinano competenze digitali, or-
\UP[n-VU[L!,TWPYPJH ganizzative, di processo, di change management
sono indispensabili in azienda per integrare gene-
:LJVUKV\UVZ[\KPVPUKPWLUKLU[LKLS7YVNYLZZP]L razioni di lavoratori caratterizzate da culture digi-
7VSPJ`0UZ[P[\[LPWVZ[PKPSH]VYVNPnH[[P]PLSLNH[P tali diverse, professionalità diverse, e per creare
alle applicazioni sarebbero in Italia oltre 97 mila e nuovi modelli operativi, di gestione, di governan-
PU,\YVWHTPSPVUP.LUUHPV:VWYH[[\[[V
in Italia, i margini di crescita sono enormi conside-
rando che il peso percentuale di questi 97 mila sul
totale occupati sarebbe dello 0,4% (0,7% in Euro- Aziende ICT Figura 39: Canali più
WHLULNSP:[H[P<UP[P0STLZZHNNPVJOLKLYP]H
utilizzati per reperire
69% Network professionale/personale nuove competenze
dalle diverse fonti è un’evidente mancanza di pro-
fessionisti adeguatamente qualificati, che minaccia Scuole professionale/Università Frequenze %
52%
la capacità del settore ICT di agire da catalizzato-
Fonte: Osservatorio delle
re per la crescita, l’innovazione e la competitività. 51% Competenze Digitali, 2015
Sito aziendale

:LTWYLWLYPWYVMPSPLNSPZRPSSHTHNNPVYKVTHUKH
spunti interessanti derivano anche da altre analisi Aziende utenti
condotte a livello mondiale (che non fanno rife-
51% Società di ricerca
YPTLU[V HS MYHTL^VYR L*-  +H \U»PUKHNPUL
JVUKV[[HKH3PURLKPU;OLOV[[LZ[ZRPSSZVMVU
41% Agenzie per il lavoro
3PURLK0UNSVIHSULSULSSHJSHZZPMPJHKLNSPZRPSS
WPƒ YPJOPLZ[P ZP [YV]HUV HS WYPTV WVZ[V X\LSSP JVU-
38% Network professionale/personale
nessi al Cloud, seguiti da quelli riguardanti l’Analisi
Statistica e il Data Mining, il Middleware e l’Inte-
gration Software. Dal sesto al decimo posto sono Pubblica Amministrazione
quelli riguardanti il Mobile Development, la Net- 92% Concorsi ed esami
^VYRHUK0UMVYTH[PVU:LJ\YP[`SV:[VYHNL:`Z[LTZ
and Management, la Web Architecture, il Deve-
29% Sito dell’Ente
SVWTLU[-YHTL^VYRSV<ZLY0U[LYMHJL+LZPNU

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 45

 ce. È sempre più frequente la costituzione di task competenze interne, infatti, si basa soprattutto sul
force progettuali differenziate (IT e Business) che training on the job (oltre il 90% degli Enti Centrali,
favoriscono la contaminazione e il trasferimen- 75% di quelli Locali, 80% delle aziende utenti,
to di competenze attraverso la condivisione e il 87% delle aziende ICT), mentre la media delle gior-
coworking, quanto meno sui progetti che più con- nate di formazione erogate resta bassa: 6,2 gior-
dizionano la digitalizzazione. nate annue pro-capite nelle aziende ICT, 4 nella
Pubblica Amministrazione, 3 nelle aziende utenti.
Talvolta le difficoltà nel trovare profili e competenze Nelle aziende ICT, particolare importanza assu-
in linea con le necessità delle organizzazioni sono mono le certificazioni informatiche (su tecnolo-
riconducibili al canale di ricerca utilizzato (fig. 39). gie/soluzioni proprietarie, di processo, in ambito
Le aziende ICT, per la ricerca di personale con Security e di Project Management), che si confi-
esperienza, si affidano soprattutto al network gurano come strumento di aggiornamento perma-
professionale/personale, modalità che consen- nente, spinto dall’esigenza di soddisfare i requisiti
te di contenere i costi di ricerca e selezione, ma tecnici e di compliance per la partecipazione a
con rischi per la qualità del risultato: una ricerca, gare pubbliche e private. Mantenere aggiornate le
più approfondita, mirata e realizzata sul mercato, certificazioni informatiche rappresenta però spes-
offre maggiori garanzie in termini di qualità dei so una criticità per tempi e costi.
profili introdotti. Diverso è il caso della ricerca di
giovani, per i quali oltre il 50% delle realtà ICT La velocità di affermazione dei trend tecnologi-
si rivolge alle scuole tecnico-professionali e alle ci (fenomeno particolarmente evidente in ambi-
Università. to applicativo), unita a un diverso approccio dei
giovani al digitale, sta facendo emergere anche
Le aziende utenti di tecnologie sembrano seguire nuove modalità di fruizione delle competenze e
un approccio più strutturato, e anche più oneroso, di formazione. Nell’era dell’App Economy, in cui
affidandosi più di altre a società e agenzie esterne le parole d’ordine sono velocità di rilascio delle
di ricerca e selezione, ad eccezione della Pubbli- applicazioni, agilità e sicurezza, emergono nuove
ca Amministrazione, ove ovviamente il concorso forme di accesso alle competenze e di evoluzio-
è il principale canale di inserimento. ne delle stesse, che portano le aziende a inge-
Cambiamenti nell’approccio allo scouting e alla gnarsi per superare in parte alcune delle critici-
selezione vengono anche dal web. Nelle Dire- tà prima evidenziate. Una risposta alle difficoltà
zioni Risorse Umane delle aziende si osserva un di acquisizione di nuove competenze è data dal
crescente ricorso al portale web aziendale, come crowdsourcing, ovvero dall’accesso a competen-
collettore di candidature, e ai social network pro- ze disponibili online, appartenenti a community
fessionali per l’analisi dei profili pubblicati e il suc- e gestite da specifiche piattaforme. I vantaggi del
cessivo contatto per quelli di interesse. crowdsourcing applicativo sono riscontrabili nella
flessibilità e nella velocità con cui si può disporre
Oltre che reperire nuove risorse all’esterno, è im- di competenze sotto forma di servizi.
Figura 40: portante svilupparle all’interno delle organizzazio- In ambito formativo è invece sempre più diffuso
I numeri ni, con la leva della formazione. Questa leva oggi il self training online: soprattutto nell’ambito del-
dell’Alternanza non è sfruttata al meglio (Fonte: Osservatorio del- le app, molti sviluppatori fanno evolvere le loro
Scuola-Lavoro le Competenze Digitali, 2015). L’evoluzione delle competenze attraverso piattaforme specifiche o
provvedute da vendor IT che rilasciamo anche le
relative certificazioni.
a.s 2014/2015 a.s 2014/2016
Percorsi attivati 11.585 L’impatto atteso dalle nuove iniziative
Var. su anno precedente percorsi attivati +12,72 per la diffusione della cultura digitale
Il problema delle competenze digitali permane
Studenti coinvolti 270.555* + di 720.000 ma, almeno dal punto di vista delle aspettative,
Scuole coinvolte 2.756** giungono segnali positivi dalla Riforma della Buo-
*10,36% degli studenti delle scuole secondarie di secondo grado na Scuola e dal Jobs Act che, secondo le aziende
**48,56% delle scuole secondarie di secondo grado Fonte: MIUR 2015 intervistate in occasione dell’Osservatorio delle

46 Il mercato digitale italiano 2015-2018 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

Competenze, portano vantaggi in termini di offer- PTWLNUH[P ZHSPYn H WPƒ KP  PS  KLS
ta formativa e di agevolazioni nell’introduzione di totale degli studenti delle scuole secondarie di
nuove competenze digitali. ZLJVUKVNYHKV(YLNPTLS»H[[P]P[nKPHS[LYUHUaH
scuola lavoro coinvolgerà, secondo il MIUR, circa
A questo si associa il fatto che l’alternanza scuola- un milione e mezzo di studenti.
lavoro, secondo i dati presentati dal MIUR (fig.
Z[HH[[PYHUKVS»PU[LYLZZLKPZJ\VSLLZ[\KLU[P Infine, in tema di competenze digitali diffuse,
5LSS»HUUVZJVSHZ[PJVZVUVZ[H[PH[[P]H[P vanno maturando numerose iniziative anche
circa 12 mila percorsi, la maggior parte negli isti- nell’ambito della società civile. Incentrate sull’al-
tuti professionali (5.407 pari al 46,67% del totale fabetizzazione digitale a vari livelli, in chiave di
KLPWLYJVYZPHUJOLZLZVUVX\LSSPYLHSPaaH[PULNSP inclusione e di cittadinanza digitale, vedono co-
PZ[P[\[P [LJUPJP  WHYP HS   KLS [V[HSL L me attori principali gli Operatori del Terzo Setto-
ULPSPJLPWHYPHSHKH]LYLYLNPZ[YH- re. Quest’ultimo ha assunto con forza l’impegno
[V SL JYLZJP[L WPƒ ZVZ[LU\[L YPZWL[[P]HTLU[L KLS a supporto della creazione di una cittadinanza
 LYPZWL[[VHS KPNP[HSLUHaPVUHSLLKL\YVWLH:VUVZLTWYLWPƒ
le iniziative che vanno in questa direzione, sia a
Nell’anno scolastico 2015-2016, grazie al poten- livello nazionale che internazionale (CoderDojo,
ziamento dell’alternanza introdotto dalla legge 7YVNYHTTH PS -\[\YV ()*+PNP[HS .LULYHaPVUP
 ¸3H )\VUH :J\VSH¹ PS U\TLYV KLNSP Z[\KLU[P *VUULZZL,\*VKL>LLR

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Il mercato digitale italiano 2015-2018 47

 I trend della trasformazione
digitale in Italia

L’evoluzione del mercato lo conferma.

Vanno emergendo ambiti con potenzialità
dirompenti, che si pongono come colonne
portanti della trasformazione digitale.
Il Cloud non è solo una nuova architettura
tecnologica. È un nuovo modo di pensare
l’IT, basato sulla fruizione anziché sul possesso
delle risorse. Può portare vantaggi
in termini di risparmio e di efficienza e, su una
più alta scala di valore, offrire l’opportunità
di innovare prodotti e servizi, tramite modelli
scalabili e misurabili che si prestano
allo sviluppo di nuovi business.
Big Data e Analytics crescono di importanza
al crescere della disponibilità di informazioni.
La capacità di raccoglierle, trattarle
e interpretarle sta diventando una leva
di vantaggio competitivo, perché aumenta

48 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 49
 la capacità di leggere i mercati, focalizzarsi
alla clientela e prendere decisioni più rapide
ed efficaci.
La Sicurezza ICT è il prerequisito per
liberare tutta la potenza del digitale.
L’esternalizzazione dei dati, l’eterogeneità
delle fonti informative, la diffusione di oggetti
connessi (IoT) e l’utilizzo pervasivo
di dispositivi mobili devono infatti
accompagnarsi a maggiori capacità
di difesa e controllo. L’Internet of Things
è realtà. L’IoT, con la sua caratteristica
di conferire nuove capacità ai più diversi
oggetti e di renderli parte di sistemi evoluti,
sta diventando elemento centrale per ogni
business. Consente di creare prodotti e servizi
nuovi e di rigenerare prodotti tradizionali.
E già si guarda a trarre ulteriore valore dai dati
raccolti dall’IoT, sotto tutti i profili.
Sfruttare le leve di trasformazione di questi
ambiti vuol dire unire più visioni: tecnologica,
organizzativa e di business.

50 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

L’EVOLUZIONE DEI SISTEMI ha condotto una rilevazione su un campione di ol-
tre 100 CIO di medio-grandi imprese italiane, e
INFORMATIVI che sarà qui assunta a riferimento.
VERSO IL CLOUD IN
IZIATIVE La diffusione del Cloud in Italia
Le definizioni e il contesto di riferimento
Secondo la ricerca, il 54% delle grandi organizza-
Alla digitalizzazione dell’economia si affianca l’e- zioni utilizza almeno un servizio di Public Cloud,
voluzione dei sistemi informativi, inerente alle mo- il 29% ne sta valutando l’introduzione, mentre il
dalità con cui le aziende fruiscono delle tecnologie 17% non li ritiene di interesse pur conoscendoli
e dei servizi IT. Accanto ai modelli di fornitura tra- (fig. 1). C’è dunque evidenza che il Cloud sta diven-
dizionali, basati sul possesso e la gestione in locale tando un fenomeno in grado di incidere sulle scelte
degli asset, si stanno diffondendo in modo sempre delle imprese e che rappresenta sempre più un’al-
più pervasivo i modelli Cloud, basati sulla gestione ternativa per l’evoluzione dei Sistemi Informativi.
condivisa delle risorse. Per le aziende in fase di valutazione, le principali
progettualità quick-win riguardano le aree infra-
Il Cloud non è soltanto una nuova architettura tec- strutturali, quali disaster recovery e business con-
nologica, ma un nuovo modo di pensare l’Infor- tinuity (20%) e macchine virtuali e storage (15%),
mation Technology, che richiede una strategia di mentre in ambito applicativo vi sono la posta elet-
lungo periodo e competenze distintive. Se adottato tronica (16%) e il CRM (9%).
con consapevolezza, può portare vantaggi in ter-
mini di risparmio e di efficienza e, su una più al- Tra gli utilizzatori, il 44 % vede nel Cloud un im-
ta scala di valore, offrire l’opportunità di innovare portante alleato per rispondere alle richieste del
prodotti e servizi tramite modelli scalabili e misu- business e nel 36% dei casi una leva di efficienza
rabili che si prestano alla sperimentazione e allo per la Direzione ICT. Un 20%, al contrario, ritiene
sviluppo di nuovi business. di dover esplorare ulteriormente le diverse oppor-
tunità per comprendere la reale applicabilità ed
Adottare il Cloud in azienda significa intraprendere estendibilità. È interessante notare come nelle in-
un percorso di sperimentazione, comprensione e tenzioni future di informatizzazione il 68% delle
maturità. Le grandi aziende italiane hanno ormai aziende si stia orientando verso un modello Cloud,
compreso l’importanza e le opportunità del Cloud. mentre il 32% continui a prediligere un modello
Non mettono più in discussione se adottarlo, ma interno.
come adottarlo, con quali modelli e quale percorso Ancora tra gli utilizzatori, il 25% si trova in una
di lungo periodo. Si tratta di una transizione im- fase di maturità più avanzata, detta di Cloud first,
portante (Cloud Transformation) verso un Sistema
Informativo Ibrido (Hybrid Cloud), in grado di co-
niugare sistemi informativi tradizionali interni con
Figura 1: La diffusione
servizi fruiti in modalità Public Cloud. Un corretto 17% 25% dei servizi
percorso di Cloud Trasformation prevede l’indivi-
di Public Cloud
duazione delle modalità più adatte per far evolvere nelle grandi imprese
l’architettura interna, la pianificazione degli investi-
menti per creare le condizioni abilitanti al Cloud e Fonte: Osservatori Digital
Innovation Politecnico di Milano
l’integrazione tra i sistemi locali e i servizi di Public
Cloud. E questo mentre per le PMI, il Public Cloud
rappresenta un’opportunità per ridurre in modo
drastico gli oneri gestionali dei servizi IT, sempli-
ficare i processi e disporre di tecnologie e servizi
29% 29%
costantemente aggiornati.

Questi aspetti e le dinamiche associate sono al

centro dalla Survey dell’Osservatorio Cloud & ICT In valutazione Non di interesse
as a Service del Politecnico di Milano, che nel 2015 Cloud First Adozione Cloud

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 51

 LE PAROLE DEL CLOUD

‹ Public Cloud: modello che rende possibile l’accesso su richiesta a un insieme condiviso di
risorse (infrastrutturali e/o applicative) rapidamente allocabili o rilasciabili in autonomia e
con un minimo sforzo di gestione. Le soluzioni fruite in modalità Public Cloud vengono
erogate da un’infrastruttura appartenente a un service provider, e il cliente può utilizzar-
le in modalità self-service, in modo scalabile e misurabile, pagando a consumo. L’offerta
comprende: servizi SaaS (Software as a Service - applicazioni enterprise, di produttività
personale e altre soluzioni verticali), servizi PaaS (Platform as a Service - piattaforme e fra-
mework applicativi, database e data services, integrazione e sviluppo applicativo) e servizi
IaaS (Infrastructure as a Service - macchine virtuali, storage, disaster recovery e business
continuity).
‹ Hybrid Cloud: Sistema informativo Ibrido basato su componenti legacy e componenti di
Public Cloud integrate tra loro. Si tratta di una configurazione che consente all’azienda
di fare leva sia sulle risorse interne sia sui servizi Cloud in modo non estemporaneo e in
sintonia con le strategie di evoluzione del Sistema Informativo aziendale. Il Sistema Infor-
mativo Ibrido permette la convivenza fra i sistemi tradizionali e il Public Cloud, sfruttando
al meglio le caratteristiche e le potenzialità dei due modelli e favorendo l’interconnessione
e la capacità di adattamento alle esigenze di business.
‹ Cloud Enabling Infrastructure: architettura infrastrutturale abilitante l’implementazione
dell’Hybrid Cloud. È caratterizzata da virtualizzazione, razionalizzazione e consolidamen-
to, automazione di servizi, Software-Defined Data Center, strumenti di integrazione e or-
chestrazione (ad esempio Enterprise Service Bus, Business Activity Monitoring, Business
Process Management, Data Service, Motori di regole, Portali e Virtual Desktop Infrastru-
cure, Mobile Device Management).
‹ Cloud Transformation: percorso di evoluzione verso l’Hybrid Cloud, basato su variabili
di diversa natura, tecnologiche, organizzative e di business.

in quanto almeno su un ambito l’azienda segnala di valore apportato ai processi aziendali, che vengo-
essere in una fase di estensione di informatizzazio- no arricchiti con nuove funzionalità e servizi. Pro-
ne Cloud o di nuovo supporto informativo Cloud. prio per questo, un numero sempre maggiore di
Questo significa che le aziende, una volta adotta- applicazioni vicine al core business si sposta dal
to il Cloud, tendono a preferirlo nel momento in tradizionale approccio on premise al Public Cloud.
cui valutano di introdurre nuovi servizi. Gli ambiti Il punto di arrivo tuttavia non sarà la completa
che sono caratterizzati da un approccio Cloud first cloudizzazione delle imprese, ma la creazione di
sono Office Automation e Posta Elettronica (15%), un Sistema Informativo Ibrido (Hybrid Cloud), che
Gestione delle Risorse Umane ed e-learning (11%) sfrutterà le caratteristiche di semplificazione del
e CRM (5%). Public Cloud accanto a un Sistema Informativo in-
terno industrializzato, integrato e standardizzato.
La stessa survey evidenzia che il passaggio a un
modello Cloud rappresenta spesso un aumento del I servizi di Public Cloud più elementari sono diffusi
nei diversi settori, con differenze legate nella mag-
gior parte dei casi ad adempimenti di natura nor-
Il Cloud sta diventando mativa. Per i servizi a supporto dei processi core
si sta assistendo a una specializzazione dell’offerta
un fenomeno che incide che va a rispondere alle esigenze verticali. Ne so-
sull’evoluzione dei sistemi informativi no un esempio le soluzioni a supporto della supply

52 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

chain nel manifatturiero o dello streaming video Maggiore scalabilità del servizio/flessibilità
49%
nel settore dei media.
La disponibilità di risorse Public Cloud ha inoltre Variabilizzazione e/o riduzione dei costi
favorito la nascita di startup. Da un lato vi sono le 46%
startup Cloud-based, che usufruiscono di servizi
Cloud e dall’altro le startup Cloud Provider. Semplificazione gest. infrastrutturale/applicativa
40%
Alle prime, il Cloud consente di razionalizzare gli
investimenti IT e velocizzare le successive fasi di Misurabilità e controllabilità dei costi
34%
crescita, grazie alla flessibilità e alla capacità di
ridurre gli oneri e le complessità legati all’IT, dan- Tempestività nel rispondere al business
do maggior rilevanza al core business. Le startup 23%
Cloud Provider sono invece aziende nate per of-
frire soluzioni as a Service: si fanno portatrici di Funzionalità costantemente aggiornate
23%
innovazione sia con soluzioni consumer sia con
soluzioni business (nuovi servizi e/o gestione dei Riduzione dei tempi delle attività
17%
processi e dell’infrastruttura IT).
Figura 2: I driver
Miglioramento disponibilità del servizio che spingono
Infine, il Cloud nelle sue varie forme va offrendo 14%
l’adozione del Cloud
alla Pubblica Amministrazione l’opportunità di af-
frontare sfide ormai decennali nella cooperazione Maggiore sicurezza/affidabilità dati
11% Fonte: Osservatori Digital
applicativa, nel riuso del software e nella informa- Innovation Politecnico di Milano
tizzazione dei piccoli Enti. In tal senso, progetti
come SPC sono un importante elemento di abili-
tazione e di superamento dei freni legati alla con-
nettività. Si tratta però solo del punto di partenza, tata e analizzando le aziende che adottano servizi
ossia della creazione delle autostrade del Cloud su di Public Cloud, emerge come il principale van-
cui veicolare nuovi servizi e nuove idee. È un’oc- taggio (fig. 2) riscontrato sia la maggiore scalabili-
casione da non perdere, che se ben gestita può tà del servizio (49% del campione), seguito dalla
ricadere positivamente anche sul settore privato. possibilità di variabilizzare o ridurre i costi (46%)
Ma soprattutto grazie al Cloud la PA potrà ‘fare la e di misurarne l’andamento (34%). Occorre pun-
PA’ sfruttando appieno le potenzialità offerte dalla tualizzare come gli elementi di variabilizzazione
tecnologia. Potranno prendere forma servizi avan- e misurabilità dei costi siano apprezzati in tutti gli
zati, di qualità, efficienti e trasparenti a beneficio ambiti di applicazione del Cloud, mentre gli aspet-
di cittadini, pazienti, turisti, scuole, imprese, asso- ti di efficientamento della spesa, seppure rilevabili
ciazioni, comunità, con priorità per i servizi sociali in maniera concreta, sono molto condizionati dal
(sanità, giustizia, sostenibilità ambientale, sviluppo business specifico dell’azienda.
del territorio). Rendendo i dati pubblici disponibili
attraverso il Cloud si potranno creare applicazioni Vi sono poi altri elementi legati alla semplifica-
di impatto per i cittadini, dalla telemedicina ai cor- zione della gestione (40%), alla tempestività nel
si on line professionali, e altro ancora. Nonostante rispondere alle linee di business (23%), alla possibi-
la maggiore consapevolezza, occorre però un ap- lità di avere funzionalità costantemente aggiornate
proccio strategico che si traduca in piani di lungo (23%), alla riduzione del tempo delle attività (17%),
periodo. Piani che affianchino la razionalizzazio- al miglioramento della disponibilità del servizio per
ne del patrimonio infrastrutturale al ripensamento continuità e accessibilità (14%).
dei servizi anche in chiave di standardizzazione e Oltre a questi elementi, va ricordato come il Pu-
riuso, per consentire interoperabilità tra gli enti e blic Cloud permette in modo veloce e semplice di
migliorare l’interazione con cittadini e imprese. informatizzare processi in precedenza non suppor-
tati, favorendo il processo di digitalizzazione delle
I benefici e le barriere all’adozione imprese e degli enti.

Spinte e freni all’adozione del Cloud sono da tem- Le aziende che dichiarano di non aver interesse a
po oggetto di dibattito. Secondo la ricerca già ci- soluzioni Public Cloud, per contro, identificano co-

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 53

 Figura 3: Problemi di sicurezza e privacy Passando agli aspetti contrattuali, solo un’azien-
Le motivazioni di non 67%
da su due ha potuto concordare la gran parte del
interesse al Cloud contratto, mentre meno di un terzo non ha potuto
Soluzioni non adeguate alle specifiche esigenze
40% accordarsi su nulla e le restanti aziende hanno po-
Fonte: Osservatori
Digital Innovation tuto negoziare solo i livelli di servizio o le clauso-
Politecnico di Milano Giustificazione investimenti passati le inerenti la riservatezza e la sicurezza dei dati.
20%
Ciò conferma che il modello Public Cloud, stante
Scarso commitment del management la standardizzazione del servizio che rappresenta
20% la forza del modello di business e permette una
semplificazione delle relazioni contrattuali, si por-
Scarsa affidabilità dell’infrastruttura di connettività ta come conseguenza la rigidità delle condizioni.
13%

Non convenienza economica rispetto Il percorso di adozione delle aziende

13%
al modello on premise
Adottare il Cloud significa intraprendere un per-
Mancanza
0% corso di trasformazione che va oltre gli aspetti tec-
di competenze interne
nologici e che considera anche aspetti di natura
0% Poca flessibilità contrattuale strategica, organizzativa e di business. A tal propo-
sito vanno presi in considerazione:
Mancanza di competenze ‹l’approccio strategico
0% ‹ l’evoluzione tecnologica a livello di infrastruttu-
dei fornitori di Public Cloud
re, architetture applicative e gestione dei device
(si parla quindi di Cloud Enabling Infrastructure);
‹quanto concerne i ruoli e i modelli di governan-
me motivazioni principali i problemi di sicurezza e ce della Direzione ICT.
privacy (67%), l’inadeguatezza delle soluzioni alle
specifiche esigenze (40%), lo scarso commitment Per quanto riguarda l’approccio strategico, le
del management e l’esistenza di investimenti pas- aziende devono considerare l’impatto che le scelte
sati (20%), la scarsa affidabilità dell’infrastruttura di un modello di fornitura avranno sull’architettura
di connettività o la convenienza economica del complessiva del Sistema Informativo (fig. 4).
modello in locale (13% - fig. 3). La flessibilità con-
trattuale e la mancanza di competenze interne dei Gli elementi da prendere in considerazione nella
fornitori di soluzioni Cloud non sembrano avere definizione di una strategia Cloud sono:
rilievo, ma questa è solo una visione parziale del ‹la struttura di costi IT in termini di spese operati-
fenomeno, di coloro che non hanno ancora pro- ve (Opex) e di costi in conto capitale (Capex);
getti attivi. ‹il grado di ricettività dei cambiamenti della Dire-
Se analizziamo le aziende utilizzatrici, per contro, zione ICT;
emerge come il gap di competenze e gli elementi ‹il livello di autonomia assegnato alle Line of Bu-
contrattuali siano invece aspetti fondamentali. Per siness (LoB);
la realizzazione di progetti Cloud infatti è necessa- ‹il contributo delle LoB e della Direzione ICT
rio acquisire dall’esterno dell’azienda o sviluppare nella definizione dei livelli di servizio dell’IT e
internamente capacità nuove nelle aree di supply quindi la condivisione di responsabilità sulle per-
management, contract management, performan- formance.
ce management, enterprise architecture e change Tali elementi evidenziano che l’adozione matura
management (si veda più in dettaglio nei paragrafi del paradigma Cloud nell’impresa deriva da un
successivi). approccio di lungo periodo, che prevede il coin-
volgimento attivo del board aziendale e del CEO,
con un conseguente cambio di ottica rispetto al
tradizionale approccio aziendale all’IT.
La strategia andrà poi declinata in scelte operative
Adottare il Cloud significa intraprendere un legate alle esigenze di ogni progetto. Per posizio-
percorso che va oltre gli aspetti tecnologici nare nel modo corretto ogni iniziativa all’interno di

54 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

un percorso verso un Sistema Informativo Ibrido,
saranno oggetto di una valutazione puntuale:
Scelte
‹ la convenienza economica nel tempo; strategiche
‹la necessità di standardizzazione o, viceversa, di
personalizzazione;
‹i vincoli relativi ai livelli di servizio o alla sicurezza; Modello di costo (CapEx vs OpEx)
‹la tempestività nel rispondere alle esigenze delle Dinamicità organizzativa Dir. ICT
LoB; Approccio all’innovazione
‹il livello di maturità dell’offerta, sia in termini tec- Responsabilizzazione LoB
nologici che di know-how nei servizi di consu-
lenza.
Sistemi interni Public Cloud
(legacy o Private Cloud)
Dal punto di vista tecnologico, l’obiettivo è la strut-
turazione di un Sistema Informativo Ibrido che Convenienza economica
combini le caratteristiche di semplicità e agilità del Vincoli di SLA & sicurezza
Public Cloud con la necessaria evoluzione del Si- Richiesta di personalizzazione
Esigenze di rapidità
stema Informativo interno. Ciò significa da un lato Offerta di mercato
predisporre la propria architettura interna, dall’altra
creare meccanismi in grado di far dialogare i di-
versi servizi. Scelte
Gli investimenti in Cloud Enabling Infrastructure operative
possono essere distinti in tre direzioni.
La prima è volta a innovare le infrastrutture per l’e-
Figura 4:
Gli elementi
rogazione dei servizi informatici. Punto importante
competenze interne verso nuovi ruoli di gestione. da valutare nelle
è la possibilità di utilizzare in maniera trasparente scelte strategiche
diversi servizi infrastrutturali (interni ed esterni), mi- Dall’altra sono le aziende in ritardo, impegnate a
e operative
grando con facilità fra essi. È per questo motivo che risolvere storici problemi architetturali, a sciogliere
si realizzano Software-Defined Data Center (com- dubbi sulla sicurezza e sulla privacy, ad affermare Fonte: Osservatori
prendenti potenza computazionale, archiviazione il ruolo centrale della Direzione ICT nei confron- Digital Innovation
Politecnico di Milano
e networking) virtualizzati e gestibili via software, ti delle spinte autonome delle linee di business.
che automatizzano le principali procedure sistemi- Per quanto riguarda i meccanismi di dialogo tra
stiche e sono in grado di integrarsi con diversi e sistemi differenti, è necessario affrontare in ma-
molteplici servizi infrastrutturali in Cloud (IaaS). niera robusta e standardizzata l’integrazione fra le
La seconda direzione è volta a modificare le fun- diverse componenti, interne ed esterne, presenti
zionalità offerte dal Sistema Informativo attraverso all’interno dell’architettura in fieri. L’integrazio-
la standardizzazione delle modalità di integrazione ne dovrà garantire che la gestione e l’evoluzione
e orchestrazione applicativa, a livello più semplice dell’architettura avvengano nel modo più efficiente
tramite integrazione di front-end e nei modelli più e flessibile possibile. Lato infrastrutture, le azien-
maturi intervenendo sul back-end. de dimostrano di avere fatto maggiori progressi,
La terza direzione riguarda la gestione dei dispo- con la crescente adozione di tecnologie dedicate
sitivi mobili e, più in generale, tutta l’infrastruttura all’automazione dei Data Center e alla loro integra-
client, con l’introduzione di sistemi di Mobile De- zione con provider di infrastrutture IaaS. L’ambito
vice Management, che consentono di gestire cen- applicativo, invece, soffre maggiormente la forte
tralmente i dispositivi aziendali abilitando anche il presenza di sistemi e architetture tradizionali, che
BYOD (Bring Your Own Device). impediscono nella maggior parte dei casi innova-
zioni radicali nei modelli di integrazione, costrin-
Analizzando la maturità delle imprese lungo que- gendo le aziende a evolversi in maniera lenta e
sti percorsi tecnologici, è possibile identificare due graduale. Solo chi negli anni è riuscito a sviluppare
opposti livelli di sensibilità. Da una parte sono le internamente le competenze necessarie per gestire
aziende dinamiche, che negli ultimi anni hanno e governare architetture orientate ai servizi, oggi è
portato avanti il percorso di trasformazione della lo- pronto a utilizzare anche le risorse esterne in modo
ro architettura affiancandolo con l’evoluzione delle veloce e coerente.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 55

 L’evoluzione al Cloud richiede processo di selezione e gestione di una soluzione
Public Cloud.
nuove competenze e nuove logiche Ciò nonostante, perché un progetto Cloud abbia
di interazione con le LoB successo, deve essere pensato di concerto con le
LoB, per poter affiancare alle competenze tecniche
e di processo proprie dell’ICT, quelle specifiche
di Business. Tale collaborazione viene attuata nel
Gli impatti sulla gestione dell’ICT 20% dei casi analizzati, mentre i casi in cui le Line
e la gestione dei progetti Cloud of Business agiscono autonomamente sono il 5%.
In risposta a ciò e sempre più spesso, le Direzio-
Già è emerso come sia indispensabile accompa- ni IT tentano di configurarsi in modo dinamico,
gnare gli interventi tecnologici con analoghi mu- affiancando a modelli di governance tradizionali
tamenti in ambito procedurale, organizzativo e sul meccanismi organizzativi orientati all’innovazio-
fronte delle competenze, o meglio ancora, con un ne, con l’obiettivo specifico di rispondere meglio
ampio ripensamento organizzativo interno alla Di- alla richiesta di introduzione o evoluzione di ser-
rezione ICT. Un Sistema Informativo Ibrido, in cui vizi Cloud.
convivono sistemi tradizionali e Public Cloud, in-
fatti, richiede alla Direzione ICT di essere in grado Gli aspetti appena descritti aiutano le imprese a far
di selezionare, integrare, orchestrare e gestire un fronte alle peculiarità che caratterizzano i progetti
insieme di servizi interni ed esterni. Public Cloud rispetto a quelli tradizionali. La man-
Per far ciò ed evitare la perdita di controllo e di canza di risorse e competenze necessarie è infatti
visione d’insieme dell’architettura complessiva, la per il 53% delle aziende intervistate l’elemento che
Direzione ICT dovrebbe agire su tre aspetti. più rende complesso un progetto di introduzione
di soluzioni Public Cloud. Emerge dunque un gap
Innanzitutto, è necessario scardinare le tradizionali di competenze, che le aziende si trovano a dover
divisioni interne, spesso articolate per tecnologie e colmare nel momento in cui progettano l’introdu-
creare nuove unità orientate ai servizi. zione del Cloud. Le principali competenze su cui
In secondo luogo, è importante acquisire o svilup- investire e formare sono quelle già ricordate. Tra
pare nuove competenze in diverse aree: gli elementi che complicano il processo di adozio-
‹Supply Management, per gestire il processo di ne, vi sono poi la necessità di maggior tempo per
selezione del fornitore, tradurre le esigenze di svolgere le attività (44%), la necessità di inserire in
business in requisiti, garantire il rispetto delle azienda nuove risorse e tecnologie propedeutiche
specifiche e verificare le prestazioni raggiunte all’introduzione del Cloud (38%) e la rilevanza degli
dal fornitore; impatti organizzativi sui processi aziendali (35%).
‹Contract Management, per assicurarsi delle con-
dizioni dei contratti di fornitura di servizi Cloud; Il processo di implementazione di un progetto
‹Enterprise Architecture, per sviluppare nel tem- di Public Cloud presenta alcune specificità: l’i-
po un disegno architetturale che tenga conto del nesistenza di una netta distinzione tra elementi
giusto mix di risorse interne ed esterne e di una tecnologici e organizzativi e la sovrapposizione
loro adeguata integrazione; tra progettazione e implementazione (fig. 5). Tali
‹Change Management per supportare le linee di specificità rendono il processo ricco di ricicli tra
business nel processo di adozione del Cloud; fasi adiacenti, in modo particolare tra le fasi di
‹Performance Management, per ripensare i KPI Analyse&Plan e di Control, per migliorare l’alline-
con cui un’azienda quantifica le performance di amento tra obiettievi di progetto e risultati, e tra le
risorse e servizi IT e monitora i livelli di servizio fasi di Activate e di Run, per semplificare il rilascio
erogati. della soluzione. Nella maggior parte dei casi ana-
lizzati, le attività a basso valore aggiunto o più com-
Infine, è fondamentale cambiare le logiche di in- plesse vengono esternalizzate, ottenendo benefici
terazione con le linee di business, all’insegna di
una maggiore collaborazione tra queste ultime e
1- Survey realizzata dall’Osservatorio Cloud & ICT as a Service,
l’IT. Secondo il 75% delle aziende1, la Direzione Politecnico di Milano (2015): rilevazione su un campione di oltre
ICT è la principale responsabile di tutte le fasi del 100 CIO di medio-grandi imprese italiane.

56 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

in termini di time to market e di semplificazione Organizzazione Tecnologia
della gestione. Infine, i diversi soggetti coinvolti nel
progetto Cloud (Direzione ICT, Line of Business e

Progettazione
fornitori) lavorano in sinergia senza una separazio- Analyse Plan
ne netta di compiti e ruoli, specialmente nel caso
in cui vengano applicate metodologie DevOps (in
cui sviluppo e implementazione avvengono conte-
stualmente) e Agile (in cui la gestione di progetto si

Activate
basa su continue iterazioni incrementali).

Control
Secondo la survey assunta a riferimento e rispetto Progetti Cloud
alle tipiche fasi di un progetto IT, le attività che ri-
sultano più complesse in un progetto Public Cloud

Implementazione
rientrano nella fase iniziale, di Analyse&Plan. In
particolar modo la difficoltà maggiore è la valuta- Run
zione di rischi, tempi e costi (61% dei casi) e la
definizione delle SLA del contratto (64%). Al terzo
posto viene segnalata la problematica inerente la
misurazione e il monitoraggio delle performance,
attività prevista nella fase di Control, sottolineata
dal 53% delle aziende.
È possibile identificare tre ruoli di filiera che inter- Figura 5:
Le dinamiche della filiera dell’offerta vengono in questo mercato (fig. 6): Rappresentazione
‹ICT Enabler: sviluppano le componenti infra- delle fasi
Al processo di trasformazione dei sistemi infor- strutturali hardware e software su cui si appoggia di un progetto
mativi delle aziende utenti si affiancano i cam- il Cloud, possiedono le reti di telecomunicazioni Public Cloud
biamenti che stanno coinvolgendo l’intera filiera e realizzano fisicamente i Data Center (apparten-
Fonte: Osservatori
ICT. Il mondo dell’offerta deve fare i conti con gono a questa categoria i Component Developer Digital Innovation
un mercato in fermento, in cui numerose aziende e gli Operatori di telefonia); Politecnico di Milano
stanno pensando e sperimentando nuove strategie. ‹Service Provider: progettano, realizzano ed ero-
È fondamentale mettersi in gioco e ripensare il mo- gano servizi di Public Cloud, sia applicativo sia
dello di offerta nel nuovo scenario competitivo del infrastrutturale, eventualmente aggregando solu-
Cloud. Ridisegnata dall’avvento del Public Cloud, zioni di terze parti;
emerge una filiera ICT orientata a fornire soluzioni ‹Operatori del Cloud Channel: aiutano le aziende
e servizi a supporto dell’evoluzione a Sistemi In- nel percorso di adozione delle soluzioni Cloud,
formativi Ibridi, in cui i diversi attori si trovano ad offrendo una gamma di servizi che può compren-
essere sia competitor che partner a seconda delle dere consulenza, configurazione delle soluzioni,
circostanze ed esigenze, in diversi ruoli di filiera. system integration, gestione e supporto utenti.

LE FASI DI UN PROGETTO CLOUD

‹ Analyse&Plan: è il momento di ideazione e pianificazione del progetto;

dall’identificazione delle esigenze alla definizione della struttura organizzativa e di costo
delle singole attività di progetto.
‹ Activate: in questa fase si passa alla progettazione e realizzazione concreta dell’output.
‹ Run: dopo che l’output è stato rilasciato, si passa al funzionamento a regime della soluzio-
ne; si svolgono tutte le attività di gestione ordinaria.
‹ Control: è la fase in cui si misurano i risultati e si verifica il grado di raggiungimento degli
obiettivi.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 57

 La progressiva maturità dell’offerta di servizi Cloud
ha portato inoltre alla nascita di nuovi model-
li di aggregazione e brokeraggio a valore di ser-
- Selezione e configurazione vizi (Cloud Service Broker), a cavallo fra il ruolo
servizio
di Service Provider e di Cloud Channel. Su que-
- Integrazione col SI del cliente
- Supporto e gestione servizio sto tema la ricerca dell’Osservatorio Cloud & ICT
as a service ha preso in considerazione a livello
internazionale 85 operatori. Quelli presi in consi-
derazione mostrano modelli di business differenti:
- Sviluppo servizi Cloud Cloud Channel
- Aggregazione e gli abilitatori di attività di brokeraggio (62%), che
integrazione servizi Cloud forniscono piattaforme utilizzabili da operatori di
- Erogazione servizi Cloud
filiera per erogare la loro offerta o da grandi azien-
Service Provider
de per il loro enterprise application store; i mar-
ketplace, che erogano direttamente servizi (44%);
gli operatori ibridi che coniugano i due precedenti
ICT Enabler modelli (20%); i distributori, che aggregano e vei-
colano servizi di terze parti (14%). I servizi a valo-
re aggiunto offerti riguardano la customizzazione
- Sviluppo componenti e configurazione dei servizi (56%), la consulenza
HW/SW e supporto al cliente fino alla scelta del servizio
- Infrastruttura TLC (44%), l’aggregazione tra diversi servizi Cloud
- Realizzazione (39%) e l’integrazione dei servizi Cloud all’interno
Figura 6: - I ruoli Data Center
del sistema informativo preesistente (15%).
della filiera Cloud
Fonte: Osservatori
La diffusione del Cloud sta dando impulso al mer-
Digital Innovation cato dell’Information Technology, ma pone sfide
Politecnico di Milano importanti per i player della filiera ICT. La possibi-
lità di usufruire potenzialmente di servizi da qualsi-
asi datacenter nel mondo ha infatti aperto a player
lungimiranti porzioni di mercato tradizionalmente
Andando ad analizzare più in dettaglio le dina- appannaggio di aziende ICT del territorio. In que-
miche interne alla filiera, si possono identificare sto contesto, si è assistito a una progressiva crescita
alcune tendenze. Per quanto riguarda il mercato del numero di soggetti in grado di offrire servizi
delle tecnologie alla base della creazione di servizi digitali, a beneficio della competizione del settore
Cloud, l’evoluzione tecnologica e i massicci fatto- e delle opportunità di innovazione per le imprese.
ri di scala richiesti portano inevitabilmente a un La crescente competizione ha comportato una
consolidamento e una concentrazione del mercato progressiva concentrazione e selezione nel merca-
verso pochi attori internazionali, che tendono ad to dei player di servizi di Public Cloud maggior-
ampliare la loro offerta di “mattoni” abilitanti. Per mente indifferenziati, come quelli infrastrutturali e
contro, l’offerta di servizi, soprattutto di tipo appli- alcuni ambiti applicativi, come la posta elettronica.
cativo (SaaS), tende ad ampliarsi e specializzarsi, Per contro si sono aperte nuove opportunità nel
con la nascita di una vasta arena competitiva, dove mercato dei servizi a maggior valore, ossia in quei
numerose nuove realtà propongono servizi appog- servizi applicativi avanzati e nei verticali specifici
giandosi su altri attori. Anche i system integrator, di ciascun settore di impresa, dove software ven-
che potrebbero considerare il Cloud una minaccia, dor, system integrator e startup sono chiamati a
tentano di ritagliarsi un loro ruolo nel mercato, am- creare soluzioni nuove e personalizzabili.
pliando la loro offerta con nuovi prodotti Cloud.
Il rinnovamento del canale è una delle esigenze più
sentite dai service provider, che stanno attuando
iniziative sempre più decise di formazione e sup-
Il Cloud anima il mercato, ma pone sfide porto verso queste realtà. Una situazione quindi
importanti per i player della filiera ICT ancora in piena evoluzione che sta toccando in

58 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

maniera più o meno incisiva tutto il mercato ICT, Vista la novità del tema, è importante chiarire cosa
portando a una profonda riflessione sul ruolo dei si intende con Big Data e come si distinguono le
singoli player nello scenario che il Cloud sta pla- iniziative di questo tipo rispetto ai progetti più “tra-
smando. La sfida per i player italiani diventa quin- dizionali” di Business Intelligence.
di ampliare le competenze, sviluppare un canale Il termine Big Data si riferisce a un dataset con di-
qualificato e sfruttare le opportunità che si aprono, mensioni che vanno al di là della capacità di un
oltre che nel mercato nazionale, anche in quello database tradizionale di catturare, memorizzare,
internazionale. gestire e analizzare i dati. Identifica inoltre carat-
teristiche proprie di questi dati: volume, velocità,
LA GESTIONE E LA varietà, veridicità e variabilità.
Le prime due variabili fanno riferimento rispettiva-
VALORIZZAZIONE DEI DATI mente all’ingente massa di dati generata attraverso
numerosi canali e alla rapidità con cui tali dati ven-
Le definizioni e il contesto di riferimento gono acquisiti e utilizzati. La varietà è legata invece
alle differenti tipologie di dati disponibili e può ri-
Con l’aumento della disponiblità di informazioni, ferirsi sia a dati strutturati sia non strutturati, interni
sempre più aziende hanno compreso che i dati e o esterni alle organizzazioni. Le ultime due caratte-
i sistemi di Analytics sono una fonte di vantaggio ristiche, veridicità e variabilità, definiscono ancora
competitivo che può portare all’evoluzione del meglio le caratteristiche dei dati trattati: la prima fa
modello di impresa. Anche nel 2016, per il terzo riferimento alla qualità dei dati e alla loro affidabi-
anno consecutivo, la Business Intelligence, i Big lità, che è importante garantire; la seconda è legata
Data e più in generale gli Analytics rappresenta- al fatto che il significato o l’interpretazione di uno
no la principale priorità di investimento per i CIO
italiani (44%)2. Tra le sfide organizzative, inoltre,
2 - Survey realizzata dall’Osservatorio Digital Innovation, Politec-
risulta prioritario per il 22% dei CIO il tema delle nico di Milano (Dicembre 2015): rilevazione su un campione di
competenze per la gestione dei Big Data. 212 CIO di medio-grandi imprese italiane.

IL MONDO DEI DATI E DEGLI ANALYTICS

‹ Performance Management & Basic Analytics: l’insieme di strumenti di Descriptive

Analytics che effettuano analisi passive, mirando a rappresentare i dati mediante funziona-
lità di query e reporting, limitandosi a offrire una vista logica dell’esistente.
‹ Advanced Analytics: l’insieme di strumenti che consentono di gestire con efficacia proces-
si decisionali di elevata complessità tramite metodologie evolute di Prescriptive e Predictive
Analytics: ad esempio, modelli e metodi matematici previsionali, data mining e ottimizza-
zione, che permettono di determinare trend e prevedere il valore futuro di variabili numeri-
che e categoriche.
‹ Dati strutturati: sono dati facilmente manipolabili le cui sorgenti primarie sono rappre-
sentate tipicamente dai sistemi transazionali, organizzate secondo schemi di database pre-
definiti.
‹ Dati destrutturati: sono informazioni prive di schema che non possono essere adattate a
un database relazionale (immagini, contenuti video, file di testo), o per i quali esiste una
struttura irregolare o parziale, non sufficiente per permetterne la memorizzazione e gestio-
ne da parte dei Database Management System relazionali.
‹ Open Data: con il termine Open Data si fa riferimento all’insieme di dati pubblici libera-
mente accessibili da tutti, in formato gratuito e digitale, e liberi da restrizioni di copyright.
Le fonti principali sono dati scientifici (ad esempio dati geografici o medici) o dati gover-
nativi raccolti dalle Pubbliche Amministrazioni (ad esempio censimenti o bilanci).

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 59

 Figura 7: 4% Basic Analytics, cioè l’insieme di strumenti di De-
La diffusione scriptive Analytics che effettuano analisi passive,
8%
di progettualità limitandosi a offrire una vista logica dell’esistente,
di Business e Advanced Analytics, ossia l’insieme di strumenti
Intelligence e Big Data avanzati che consentono di gestire con efficacia
Fonte: Osservatori processi decisionali di elevata complessità trami-
Digital Innovation te metodologie evolute di Prescriptive e Predictive
Politecnico di Milano Business Analytics.
Intelligence
L’adozione sempre maggiore e più consapevole
di soluzioni avanzate di Analytics, la capacità di
sviluppare modelli in grado di identificare correla-
48% 40% zioni nascoste nei dati, di rappresentare e model-
lizzare in ottica predittiva la realtà in contesti sem-
pre più eterogenei e dinamici, richiedono però un
processo di maturazione complessivo dell’azien-
17% 14% da. Pur avendo compreso l’importanza dei dati e
iniziato un processo di cambiamento strategico e
operativo, la maggioranza delle imprese italiane è
ancora lontana dall’avere una strategia di business
data driven. La grande sfida sarà perciò accompa-
gnare questa consapevolezza con un percorso di
Big data maturazione che porti a sviluppare una data driven
strategy, e ne consideri gli aspetti non solamente
tecnologici, ma anche organizzativi e di business,
con una visione di lungo termine.

27% 42% La diffusione di soluzioni di analytics

e i principali ambiti applicativi

Assente e non c’è interesse Nel seguito e nei paragrafi successivi si assume-
ranno a riferimento i principali risultati della survey
Assente ma in fase di valutazione realizzata dall’Osservatorio Big Data Analytics &
Presente, in fase pilota su alcuni ambiti specifici Business Intelligence del Politecnico di Milano (no-
vembre 2015) su un campione di 91 CIO di medio-
Presente, con utilizzo a regime in alcuni grandi imprese italiane.
ambiti specifici
Presente, con utilizzo a regime nella maggior Nelle aziende italiane, si nota innanzitutto un’im-
parte degli ambiti applicativi portante differenza di diffusione tra le iniziative più
“tradizionali” di Business Intelligence e quelle Big
Data (fig. 7).
stesso dato può variare a seconda del contesto in In particolare, le iniziative di Business Intelligence
cui esso viene raccolto e analizzato dal momen- presentano un’alta diffusione nella maggior parte
to che manca una struttura del dato ben definita. degli ambiti applicativi nella metà del campione
A prescindere dalla tipologia di dati trattati e ana- (48%) e solo in alcuni ambiti nel 40% dei casi. Sol-
lizzati, gli Analytics possono essere distinti in due tanto in una parte marginale si è ancora in una fase
principali categorie: Performance Management & pilota su alcuni ambiti specifici (8%) o in fase di va-
lutazione (4%). La situazione muta profondamente
se si guarda ai Big Data: non vi sono casi di utilizzo
a regime sulla maggior parte degli ambiti, mentre
Business Intelligence diffusa in molti ambiti il 17% delle imprese è in una situazione di utilizzo
applicativi. Big Data agli inizi a regime limitato ad alcuni ambiti specifici. Nella

60 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

maggior parte del campione (56%) mancano com- organizzative specializzate (44%) seguita quasi di
pletamente i progetti a riguardo, mentre nel restan- pari passo dalla difficoltà di stima dei ritorni degli
te 27% dei casi si è in una fase di pilota. Queste investimenti (43%).
cifre testimoniano come lo scenario italiano sia al I freni di tipo tecnologico assumono meno rile-
principio del cammino verso la maturità d’utilizzo vanza rispetto a quelli organizzativi-gestionali: le
di soluzioni Big Data. problematiche relative alla presenza di soluzioni
tecnologiche obsolete o alla poca usabilità dei
Analizzando gli ambiti applicativi di Analytics in software da parte degli utenti contano davvero e
funzione della diffusione attuale e prospettica, si rispettivamente solo per il 15% e il 14% dei CIO.
possono identificare diversi livelli di maturità: Tutto ciò mostra una scenario d’adozione dove in
‹ in crescita, molto diffusi e con interesse po- primo luogo è necessario intervenire a livello orga-
tenziale alto. cui appartengono CRM Analytics nizzativo e culturale con azioni mirate, di caratte-
(56% dei casi), Finance & Accounting Analytics re informativo e formativo allo stesso tempo, che
(52%) e Top Management Dashboard Solutions possano diffondere all’interno delle imprese una
(41%); maggior conoscenza dell’ambito, una maggior tra-
‹ emergenti, poco diffusi ma con interesse poten- sparenza sulle progettualità e una maggior condivi-
ziale elevato, tipicamente e-Commerce Analytics sione dei benefici raggiungibili.
(18%), Customer Experience Analytics (11%) e
Social & Web Analytics (7%); La tipologia dei dati e i principali
‹ nicchie, di particolare interesse per alcuni setto- fruitori aziendali
ri, corrispondenti a Security Analytics (8%), Tele- In uno scenario in cui la mole di dati nel mondo
communication Analytics (8%) e Transportation raddoppia ogni due anni e oltre il 90% sono di ti-
Analytics (2%); po destrutturato, le aziende italiane4 mostrano un
‹ consolidati, con buoni tassi di diffusione ma con prevalente utilizzo di dati strutturati, che pesano
tassi di crescita limitati, ove si collocano Sup- ad oggi per l’84%: 65% dati transazionali, fogli di
ply Chain Analytics (29%), Human Resources calcolo o dati provenienti dai log, il 10% dati di
Analytics (26%) e Production Planning & Sales localizzazione e GPS, il 6% dati M2M generati da
(26%). sensori (RFId, Bluetooth, NFC, Digital Meter, Wi-
Fi,…), 3% originati da banche dati aperte. Tra i dati
I benefici attesi e le barriere destrutturati il 5% del totale è relativo a email e
all’adozione file di testo, il 4% ad audio, un ulteriore 4% a dati
multimediali (video e immagini) e solo poco meno
Secondo i CIO delle organizzazioni italiane, tra le del 3% a dati del mondo social (fig. 8).
principali motivazioni che spingono le aziende a Nell’arco del prossimo triennio, il mix si sposterà
dotarsi di soluzioni Analytics sono il miglioramen- progressivamente sui dati di tipo destrutturato, che
to del monitoraggio dei processi aziendali e l’au- peseranno per il 20% del totale, con un tasso di
mento dell’efficacia e dell’efficienza dei processi crescita annuale del 32% contro il 13% dei dati
decisionali. In secondo piano, sono le motivazioni strutturati. All’interno del mix di dati presenti nei
legate alla riduzione dei costi IT, all’attrazione di sistemi, si prevede che il peso di dati transaziona-
nuovi clienti, all’identificazione di nuove fonti di li, record, fogli di calcolo e log scenderà al 45%
vendita e al rilevamento di frodi. del totale, mentre crescerà l’importanza dei dati di
localizzazione (15%), dati da sensori (10%), open
Nonostante la volontà di raggiungere questi bene- data (9%) e dati da social media (8%). Nel 2015
fici vi sono ancora barriere che frenano l’adozione la quantità di dati realmente analizzati all’interno
di sistemi di Analytics, in particolare per le solu- dei sistemi di Analytics, rispetto al totale dei da-
zioni avanzate. Gli elementi di maggior freno sono ti disponibili, decresce rispetto al 2014, dal 47%
di natura prevalentemente culturale, organizzativa al 44%, a testimoniare la difficoltà delle aziende
e gestionale. Infatti e sempre secondo la survey
presa a riferimento, la prima barriera identificata
3 - Survey realizzata dall’Osservatorio Big Data Analytics & Bu-
dai CIO italiani nelle loro organizzazioni3 è la pre- siness Intelligence, Politecnico di Milano (Novembre 2015): ri-
senza di resistenze culturali al cambiamento (52% levazione su un campione di 91 CIO di medio-grandi imprese
italiane.
del campione); la seconda è la mancanza di figure 4 - Si veda la nota 3.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 61

 Il mix si va spostando progressivamente cessi più supportati vi sono pianificazione del
budget e monitoraggio dei KPI e dei livelli di
sui dati di tipo destrutturato prestazione. Tra le aree più promettenti trovia-
mo il monitoraggio e la previsione continua e
dinamica degli indicatori di prestazione, l’analisi
a governare un contesto sempre più complesso e del rischio finanziario legato a transazioni con
sfidante (fig. 8). clienti e fornitori, l’identificazione di frodi inter-
ne ed esterne, l’analisi del rischio reputazionale
Tra le funzioni aziendali che più utilizzano solu- dell’azienda e del management.
zioni di Analytics, sia specialistiche per una singola ‹Acquisti: gli strumenti di Analytics avanzati sono
mansione sia di tipo generalista, sono la funzione utilizzati principalmente nelle aree di gestione
Marketing & Vendite (77% del campione) e Ammi- amministrativa, ordini e pagamenti e di analisi
nistrazione, seguite da Finanza e Controllo (76%), della spesa. L’utilizzo risulta più limitato nello
Acquisti (55%), Produzione e Logistica (44%), Ri- sviluppo della strategia di acquisto, nella valuta-
sorse Umane (31%) e Ricerca & Sviluppo (20%). zione dei fornitori e per la negoziazione e sele-
zione.
È possibile identificare le seguenti aree di interesse ‹Produzione e Logistica: le aree di maggior diffu-
per le diverse funzioni aziendali. sione riguardano la pianificazione della doman-
‹Marketing e Vendite: tra gli ambiti progettuali il da, l’analisi dei costi logistici, la gestione delle
Direct Marketing si conferma area consolidata, attività di magazzino, l’identificazione di attività
così come il Cross-Selling/Up-Selling. Vi sono anomale e il tracking delle spedizioni.
poi ambiti poco diffusi ma che generano inte- ‹Risorse Umane: l’area più supportata riguarda
resse prospettico come la segmentazione della l’amministrazione del personale per la rilevazio-
Figura 8: clientela, il marketing geolocalizzato, la valuta- ne ad esempio di indicatori quali il costo medio
La tipologia zione di prodotti e servizi, l’ottimizzazione di del lavoro e la produttività. I maggiori trend di
ed il mix di dati prezzo, l’analisi al punto vendita. Anche i pro- crescita riguardano valutazione delle performan-
utilizzati dalle getti in ambito social mostrano una buona dif- ce, definizione delle politiche retributive, dise-
organizzazioni italiane fusione e un buon interesse prospettico sebbene gno organizzativo e formazione.
siano spesso limitati ad azioni di monitoraggio e ‹Ricerca e Sviluppo: l’identificazione dei bisogni
Fonte: Osservatori
Digital Innovation non di vera integrazione con il CRM aziendale. dei clienti per nuovi prodotti/servizi e i test di
Politecnico di Milano ‹Amministrazione, Finanza e Controllo: tra i pro- nuovi design di prodotto sono gli ambiti mag-

Dati Strutturati 80% 8%

45%
5%
3% 4%
4% 3%
5% 5%
3%
Volume + 13%
vs 2014 6%
9% 2015 65%
Volume *

10%

10% 2018
2013 2014 2015 2016 2017 2018
15%

Volume + 32% Dati transazionali Email e file di testo

vs 2014 20%
Dati Destrutturati Dati di localizzazione Audio
Dati M2M Video e Immagini
* Il volume indicato nell’asse è ottenuto considerando 100 i dati strutturati nel 2015 Open Data Dati Social

62 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 giormente supportati. Tra le aree più promettenti
sono la raccolta di feedback continui sui prodot- 18%
Soft skill 32%
ti/servizi già esistenti sul mercato e il monitorag- Conoscenza
12%
gio della qualità dei prodotti/servizi. Competenze dei processi
informatiche di business
Le nuove figure professionali
33%
9% Competenze Abilità di
Per cogliere appieno le opportunità offerte dagli di project comunicazione e
Analytics sono richieste nuove competenze e mo- management visualizzazione
delli organizzativi evoluti. Proprio per questa ragio-
ne sono sempre più le organizzazioni che stanno
introducendo nuovi ruoli di governance, come il 36%
Conoscenza
Chief Data Officer, e nuove figure professionali, del mercato
come il Data Scientist. in cui opera
l’organizzazione
Il Chief Data Officer (CDO) è generalmente un
membro dell’executive management team che si
occupa in primis delle funzioni correlate alla ge- 45% 39%
Competenze Competenze
stione e alla valorizzazione dei dati come leva stra- analitico statistiche
tegica. Ha il compito di definire le strategie (Data matematiche
Strategy) per aumentare la qualità dei dati (Data
Quality) attraverso l’individuazione di regole per la
raccolta, l’elaborazione e l’analisi; deve possedere Figura 9:
un insieme di competenze tecniche, di business e CIO italiani di aziende di medio e grandi dimensio- Le competenze
soft skill in modo che possa ricoprire il proprio ruolo ni5, in tale figura dovrebbero coesistere nell’ordine fondamentali del Data
ponendosi come guida di un team multifunzionale competenze (fig. 9): analitico-matematiche (per il
Scientist secondo
i CIO italiani
45% dei CIO), statistiche (39%), di conoscenza del
Il Data Scientist, invece, è una figura professionale mercato in cui opera l’organizzazione (36%), di co- Fonte: Osservatori
interdisciplinare, che ha il compito di estrarre infor- municazione e visualizzazione delle analisi (33%), Digital Innovation
mazioni dai dati, modellizzare problemi complessi di conoscenza approfondita dei processi di busi- Politecnico di Milano
e identificare nuove opportunità di business. Ol-
tre alla conoscenza dei sistemi di Analytics, deve
5 - Modello sviluppato dall’Osservatorio Big Data Analytics &
possedere competenze informatiche, matematico- Business Intelligence della School of Management del Politecnico
statistiche e di business. In particolare, secondo i di Milano.

Data Scientist Chief Data Officer

4% 9%
2015 2015
26% Sì, è presente, con ruolo
e responsabilità ben definiti 17%
2% 3%
Sì, è una figura presente
ma non codificata
11% 14%
organizzativamente
14% No è assente, 11% Figura 10:
73% 72%
2014 ma ne è prevista 2014 La diffusione dei ruoli
l’introduzione di Data Scientist
No è assente e Chief Data Officer
e non ne è prevista in Italia
l’introduzione Fonte: Osservatori
60% 10% 18%
56% Digital Innovation
Politecnico di Milano

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 63

 Figura 11: Il livello :;9(;,.@
di maturità delle
organizzazioni italiane 16%
mappate sul Tactical
18%
“Big Data Journey” 27%
Bottom-up Planned
Fonte: Osservatori +(;(
Digital Innovation
Politecnico di Milano 41%
Traditional 16%
35% 15% Big Data
First
33% Managed
Centralized
Available
6%
3% 6%
Fragmented 6%
Harmonized

TRADITIONAL
BIG DATA JOURNEY
Data science BIG DATA
ENTERPRISE Outsourced driven ENTERPRISE

20% 3%
On Demand
10% Shared
Organized
5%
Silos 59% 6% Real-time
11%
*647,;,5*, .6=,95(5*,
Pattern
Emerging identification
53% Predictive
8%
24%
;,*/5636.@

ness (32%); meno importanti sono invece reputa- Il percorso verso la Big Data Enterprise
te le soft skill (18%), le competenze informatiche e le aree di intervento
(12%) e di project management (9%).
La presenza delle figure del CDO e del Data Scien- Per poter estrarre e ricavare valore dai Big Data,
tist cresce soprattutto nelle organizzazioni di di- è necessario non considerare esclusivamente le
mensioni medio-grandi, a conferma della loro mag- dimensioni tecnologiche e infrastrutturali: svolgo-
giore maturità e consapevolezza a tale riguardo. no un ruolo chiave anche le variabili di business
Entrando nello specifico (fig. 10) e sempre in base e organizzative. Il Big Data Journey è il modello5
alla survey presa a riferimento, la figura del Data che presenta dimensioni e passaggi da seguire nel
Scientist è presente nel 30% del campione men- processo di trasformazione delle organizzazioni
tre quella del Chief Data Officer nel 26%, sebbene da Traditional Enterprise a Big Data Enterprise; al
nella maggior parte dei casi siano ancora figure contempo consente di mostrare il livello medio di
non codificate formalmente (rispettivamente nel maturità delle organizzazioni italiane di medie e
26% e nel 17% dei casi). grandi dimensioni, evidenziando ostacoli e sfide
Se confrontiamo questi dati con quelli della pre- nel percorso (fig. 11).
cedente rilevazione (2014), nel 2015 possiamo
riscontrare una forte crescita della presenza di Le dimensioni che descrivono tale percorso evo-
queste figure in azienda: la diffusione dei Data lutivo sono:
Scientist è quasi triplicata e quella dei Chief Data ‹strategia, con cui intendiamo l’approccio dell’or-
Officer quasi raddoppiata. Sebbene in diminuzio- ganizzazione alla gestione degli Analytics in ter-
ne, le aziende che non hanno intenzione di inse- mini di piano strategico e budget dedicato;
rire queste figure (60% e 56% rispettivamente) – ‹modalità di gestione dei dati, ossia il modo cui i
perché non ritenute utili o perché non sono chiare dati vengono immagazzinati nei sistemi azienda-
competenze e ruoli – rimangono comunque anco- li e vengono resi disponibili ai diversi applicativi;
ra la maggioranza. ‹competenze e governance, cioè il livello di com-

64 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 petenze presenti in azienda e la struttura di go- Estrarre valore dai Big Data
vernance dei sistemi Analytics;
‹tecnologia, vale a dire l’approccio tecnologico vuol dire combinare più visioni:
adottato nella gestione dei Big Data e nelle ana- tecnologica, business e organizzativa
lisi che vengono condotte su di essi.

In riferimento al campione analizzato6, la dimen- (27%), o dove addirittura le opportunità offerte

sione più matura del Big Data Journey è quella re- dai Big Data Analytics non sono ancora comprese
lativa alle modalità di gestione dei dati. Il 21% delle (33%) e non esiste un piano condiviso e definito.
organizzazioni si trova in una situazione avanzata, La dimensione più arretrata riguarda le compe-
dove è stata definita una tassonomia di riferimen- tenze e la governance: solo nel 9% di casi esiste
to per i dati in modo centralizzato e dove questi un piano orientato alla creazione e valorizzazione
ultimi vengono costantemente aggiornati e resi delle competenze di gestione dei Big Data, con
univocamente identificabili. Il 41% delle aziende percorsi di crescita definiti per figure dedicate.
si trova già a metà del guado: i dati vengono rac- Nell’11% dei casi esiste almeno un piano di coordi-
colti a livello centralizzato e messi a disposizione namento periodico tra business unit, mirato a iden-
delle diverse applicazioni che ne richiedono l’uso tificare necessità ed esigenze legate alla gestione
con una qualità ed affidabilità generalmente ele- della conoscenza aziendale. In un ulteriore 59%,
vata. Il restante 38% si trova in una situazione più le competenze sono concentrate nell’IT o in alcune
tradizionale, in cui esistono policy e linee guida linee di business e i meccanismi di coordinamento
per gestire la qualità dell’informazione e repository non strutturati. Infine, nel 20% dei casi, non si co-
per la gestione di dati prevalentemente di natura noscono nemmeno gli skill necessari alla gestione
transazionale che, in alcuni rari casi (3%) però, dei progetti.
forniscono dati di cattiva qualità e interpretazioni
contraddittorie. Tra i principali freni alla maturazione verso modelli
Per quanto riguarda la tecnologia solo il 13% si tro- evoluti vi sono le resistenze culturali al cambia-
va a livelli avanzati, con la possibilità di disporre mento (52%), la mancanza di figure organizzati-
internamente di data warehouse evoluti (ad esem- ve specializzate (44%), le difficoltà nello stimare
pio, NoSQL Database, NewSQL Database o MPP il ritorno dell’investimento (43%), la mancanza di
Database) e di tecnologie di analisi in tempo reale commitment da parte del top management (33%)
su fonti eterogenee di dati. Un ulteriore 24% dispo- e la difficoltà di integrazione di sistemi di Analytics
ne almeno di tecnologie per modellizzare in modo differenti (28%).
predittivo possibili scenari evolutivi futuri. Preval- Da un’analisi settoriale e dal confronto con il mo-
gono però approcci di tipo conservativo, dove vi dello di maturità del Big Data Journey, emerge
sono sistemi di data warehouse tradizionali che come le competenze siano maggiormente diffuse
rendono disponibili i dati strutturati legati al busi- nelle Banche, mentre più indietro sono PA e Sanità,
ness dell’azienda in maniera trasversale all’interno Assicurazioni e GDO. A fronte di una situazione
dell’organizzazione (53%). In un restante 10%, infi- molto diversa in termini di competenze presenti,
ne, vi sono architetture a silos e sistemi eterogenei, le Assicurazioni e le Banche sono quelle che mo-
che talvolta non sono in grado di fornire il livello strano una strategia più esplicita e di lungo perio-
di dettaglio o di aggiornamento del dato richiesto do, all’opposto dell’approccio ancora tattico nella
dal business. GDO e nel Manifatturiero. Per quanto riguarda le
modalità di gestione dei dati, vi è una situazione si-
Per quanto riguarda la strategia, sebbene per il 24% mile nei diversi settori, con un ritardo di PA, Sanità
delle organizzazioni esista un piano pluriennale e e Utility. Infine dal punto di vista della tecnologia,
un budget definito per la gestione dei Big Data e, dalla rilevazione non emergono differenze sostan-
fra questi, il 6% dichiari che i Big Data sono par- ziali tra i settori, che sono accumunati dall’essere
te della strategia e fonte di vantaggio competitivo, nel mezzo di un percorso di trasformazione dalle
solo un ulteriore 16% ha formalizzato un piano
annuale con linee guida e priorità. Per contro pre- 6 - Survey realizzata dall’Osservatorio Big Data Analytics & Bu-
siness Intelligence, Politecnico di Milano (Novembre 2015): ri-
valgono situazioni dove vi sono approcci di tipo levazione su un campione di 91 CIO di medio-grandi imprese
bottom-up concentrati in alcune linee di business italiane.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 65

 tecnologie tradizionali con un progressivo affianca- analisi, altre che sfruttando i dati pubblici presenta-
mento di nuovi strumenti. no servizi di informazione legati a tematiche quali
ad esempio l’inquinamento in città o la spesa pub-
Nonostante ci siano alcuni settori più avanti di blica locale.
altri, nel complesso le imprese italiane sembrano In conclusione, sono diversi gli scenari di trasfor-
comunque aver compreso l’importanza di estrar- mazione dei modelli di business dove sarà possibi-
re valore dai dati, anche se sono ancora lontane le identificare nuovi mercati in cui operare. È qui
dall’avere strategie di business trainate dal valore che risiede la sfida maggiore che le aziende do-
associato ai dati, se non in pochi casi di eccellenza. vranno affrontare nei prossimi anni. Chi sarà in gra-
In prospettiva, il volume di dati raccolto dalle orga- do per primo di cogliere le opportunità derivanti
nizzazioni sarà sempre maggiore, sia per l’aumento dai progetti Big Data, sarà in grado di differenziarsi
delle fonti disponibili, sia per la maggiore disponi- ed essere presente in nuove aree competitive.
bilità di tecnologie per trattarli, e allo stesso tempo
crescenti saranno le opportunità di creazione di LA SICUREZZA
valore per coloro che sapranno coglierle. La sfida
per le imprese diventa quindi quella di interpreta- INFORMATICA E LA
re questi dati, di intraprendere un percorso che le GESTIONE DELLA PRIVACY
porti ad estrarne il valore, in primis per ottimizzare
i processi interni e di relazione con i clienti. Le definizioni e il contesto di riferimento
Le stesse imprese, potranno cambiare prospetti- Le sfide della trasformazione digitale stanno por-
va, trasformandosi da fruitori di dati a provider di tando maggiore interesse sui temi dell’Information
informazioni, con l’opportunità di aprirsi a nuovi Security e della gestione della privacy. L’esterna-
mercati e avere a disposizione canali di monetizza- lizzazione dei dati, favorita dal Cloud, l’eteroge-
zione del proprio patrimonio informativo. Partendo neità delle fonti informative, spesso destrutturate,
dai propri dati è infatti possibile offrirli dietro com- la diffusione sempre maggiore di oggetti connessi
penso alle aziende interessate nella forma origina- (Internet of Things) e l’utilizzo pervasivo di dispo-
le, o arricchiti considerando ulteriori fonti esterne sitivi mobili creano nuovi fronti di vulnerabilità e
o analisi. Basti pensare a titolo esemplificativo al d’attacco.
settore delle Telecomunicazioni, in particolare ai
fornitori di servizi di comunicazione, che grazie Alcuni eventi internazionali hanno contribuito ad
all’alta diffusione di dispositivi mobili che utiliz- aumentare l’attenzione sulle implicazioni di un ap-
zano la connessione Internet in mobilità, riescono proccio superficiale alla gestione della sicurezza
ad aggregare elevate quantità di fonti di dati. Le aziendale. Il 2015 è stato l’anno di Cryptolocker,
informazioni a disposizione variano dai profili dei ransomware7 che ha tenuto in ostaggio i dati di mi-
clienti ai dati del device, da quelli di rete a quelli gliaia di computer, di Carbanak, il maxi furto che
di localizzazione, dai dati relativi alle preferenze ha coinvolto 100 banche e 30 Paesi per un miliar-
di contenuti a quelli di comportamento di naviga- do di dollari di bottino, e del clamoroso attacco
zione. Diverse aziende utenti potrebbero conside- hacker ai danni dell’ufficio deputato alla gestione
rare di particolare interesse per il proprio business del personale pubblico negli Stati Uniti, in cui sono
queste informazioni e sarebbero quindi disposte ad stati trafugati i dati di 21 milioni di cittadini.
acquisire l’intero set di dati. Diventa quindi necessario avere una visione strate-
È inoltre possibile creare valore dai dati non solo gica e piani concreti per tutelare la sicurezza e la
in termini monetari. È interessante in quest’ottica privacy dei dati e rispondere ai rapidi mutamenti
la diffusione degli Open Data, ovvero fonti di dati in ambito digitale. Occorre cambiare paradigma,
rese pubbliche e liberamente accessibili a tutti in passando dalla gestione corrente a un approccio di
formato gratuito, che può portare a una maggiore anticipazione delle minacce.
trasparenza da parte delle Pubbliche Amministra- Per le imprese significa creare ruoli e modelli or-
zioni. Crescente è il numero delle applicazioni per ganizzativi, meccanismi di coordinamento e leve
dispositivi mobili presenti sul mercato che si basa-
no su questo tipo di dati: vi sono applicazioni che
7 - Malware che limita l’accesso del dispositivo che infetta, richie-
offrono strumenti di visualizzazione per successive dendo un riscatto per rimuovere la limitazione.

66 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 PRINCIPALI AMBITI DI INVESTIMENTO IN INFORMATION SECURITY

‹ Application Security: uso di software, hardware e procedure volti a proteggere le applica-

zioni aziendali dalle minacce interne ed esterne.
‹ Business Continuity/Disaster Recovery: per Business Continuity si intendono tutti pro-
cessi e le procedure messe in atto per garantire la continuità operativa di un’organizzazione;
per Disaster Recovery si intende l’insieme delle misure atte a ripristinare sistemi, dati e in-
frastrutture necessari all’erogazione di servizi di business a fronte di eventi che ne abbiano
intaccato la regolare attività.
‹ Cloud Security: set di tecnologie e policy volte a garantire la conformità alle normative e
a proteggere le informazioni, le applicazioni, i dati e le infrastrutture associati all’uso del
Cloud Computing.
‹ Cyber Intelligence: prevede la raccolta di informazioni, il monitoraggio e l’analisi delle
minacce di sicurezza, per analizzarne i trend e mettere in atto piani di protezione in ottica
attuale e futura.
‹ Data & Collaboration Security: misure volte a garantire la sicurezza delle informazioni
condivise in ottica di collaborazione, tra diversi utenti sia interni sia esterni all’azienda
(clienti, fornitori, ecc.).
‹ Fraud Management: sistemi che permettono la valutazione, il controllo e la prevenzione
di frodi, intese come comportamenti illeciti per ottenere benefici indebiti (generalmente
legati al furto, all’alterazione o alla soppressione di dati).
‹ Identity and Access Management: uso di sistemi che permettono di facilitare e monitorare gli
accessi degli utenti ad applicazioni e dati critici, proteggendo contestualmente i dati personali.
‹ Mobile Security: sistemi volti a proteggere i dispositivi mobili (smartphone, tablet, laptop) e
i dati in essi contenuti o trasmessi da minacce cybercrime e da perdita o furto del dispositivo.
‹ Network Security: insieme delle policy e procedure messe in atto da un amministratore
di rete (o di sistema) per proteggere una rete e le relative risorse da eventuali accessi non
autorizzati, furto, modifica o interruzione di servizio.
‹ Penetration Test: processo operativo di valutazione della sicurezza di un sistema o di una
rete che simula l’attacco di un malintenzionato, con l’obiettivo di mettere in evidenza le
vulnerabilità.
‹ Security Device Management: approccio di gestione alla sicurezza che richiede che i de-
vice utilizzati rispettino specifici criteri prima di poter accedere alle risorse di rete.
‹ Security Incident and Event Management: sistemi in grado di identificare, registrare,
monitorare e analizzare in real-time gli allarmi di sicurezza generati dagli apparati hardwa-
re di rete e dalle applicazioni software di gestione e monitoraggio.
‹ Threat Detection: approccio volto a individuare e prevenire tutte le potenziali minacce di
sicurezza interne ed esterne all’azienda.
‹ Vulnerability e Risk Management: identificazione dei punti di debolezza (vulnerabilità)
e creazione di una conseguente strategia di mitigazione del rischio.
‹ Web e Social Media Security: sistemi di protezione dalle minacce di sicurezza derivanti
da Internet, siti web e dall’utilizzo dei social networks.

di sensibilizzazione; definire policy e linee guida mation Security come pilastro su cui fondare ogni
di comportamento; conoscere il cambiamento per iniziativa di innovazione digitale e come elemen-
governarlo. Le aziende devono adottare l’Infor- to guida per individuare i corretti mix di sourcing,

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 67

L’assenza di sicurezza determina re a causa della scarsa attenzione all’Information
Security. Di seguito verranno presentati i risultati
rischi insostenibili, anche della Survey realizzata dall’Osservatorio Informa-
per la reputazione aziendale tion Security & Privacy del Politecnico di Milano -
pubblicata nel gennaio 2016 che ha coinvolto oltre
150 responsabili dell’Information Security (CISO),
responsabili della sicurezza (CSO) e responsabi-
comprendere quanto e come aprire i confini azien- li dei sistemi informativi (CIO) di grandi imprese
dali e scegliere i modelli collaborativi basati sul- italiane - relativi a contesto di riferimento, budget,
la condivisione di dati e informazioni. In questo principali aree di investimento e interesse, minac-
contesto l’aspetto contrattuale assume un ruolo ce, principali fonti di attacco, ruoli e meccanismi di
fondamentale: soprattutto nei servizi innovativi, in gestione della sicurezza.
particolare nel Cloud, sono ancora molti i contrat-
ti proposti dai fornitori poco soddisfacenti sotto il La consapevolezza crescente dell’importanza
profilo della tutela della privacy e delle garanzie di della sicurezza informatica
sicurezza. Come affermato in sede UE (Article 29
Data Protection Working Party), è invece essenzia- Per far fronte a modelli di innovazione sempre
le che tali garanzie ci siano e siano adeguate alle più rapidi e dirompenti, l’approccio delle azien-
più specifiche esigenze. de all’Information Security richiede un percorso
Per le Autorità nazionali significa fornire framework di maturazione lungo due direzioni: da una parte
di riferimento, in recepimento anche delle normati- nella consapevolezza strategica e vision e dall’altra
ve a livello europeo in materia, come ad esempio con azioni e piani concreti, sia in termini di ruoli
il regolamento sulla privacy. Negli ultimi anni infat- organizzativi che di approcci tecnologici. Secon-
ti le Autorità sono state chiamate a intervenire in do la survey presa a riferimento, però solo per il
merito alla regolamentazione del trattamento dei 19% le aziende del campione appaiono già ma-
dati personali e della loro sicurezza. Temi quali i ture su entrambi i fronti, mentre, all’opposto, vi è
Big Data, l’Internet of Things, il Mobile, la geolo- un 48% che risulta totalmente impreparato. Nelle
calizzazione, il mondo social e non ultimo i ser- restanti organizzazioni che si trovano a metà del
vizi Cloud sono stati oggetto di approfondimento guado, prevalgono coloro che hanno già svilup-
anche da parte delle Autorità preposte che hanno pato una consapevolezza strategica e una vision
emanato, o stanno per emanare, provvedimenti (25%), rispetto a chi ha definito ruoli organizzativi
specifici in materia di sicurezza. e approcci tecnologici chiari ma è carente sull’altra
dimensione (8%).
L’assenza di sicurezza determina rischi oggi inso-
stenibili, anche sotto il profilo della reputazione L’intero campione ritiene che l’Information Securi-
aziendale. Forse anche per questo sono aumentate ty e la gestione della privacy siano temi meritevoli
le conseguenze previste dalla legislazione vigente, di attenzione. Esistono però diverse sfumature: il
che affianca sempre più spesso a un presidio pe- 67% afferma che inevitabilmente il trend richiede
nale anche un disincentivo di tipo amministrativo di essere gestito dalle imprese per non esserne tra-
(sanzioni pecuniarie). volti, mentre il restante 33% pensa che il vertice
aziendale non lo ritenga ancora una priorità di
Ne consegue l’esigenza di una gestione della ICT investimento. Resta il fatto che la consapevolezza
compliance, che ponga al centro, così come po- relativa alla gestione dell’Information Security &
stulato dalla Circolare 285 di Banca d’Italia per il privacy è cresciuta negli ultimi 3 anni per l’86%
settore specifico, il tema della privacy e della sicu- degli interpellati, mentre nei casi restanti (14%) non
rezza. Per far ciò, è imprescindibile conoscere le vi sono stati cambiamenti di rilievo.
norme, mappare i requisiti e impostare un sistema Tale crescente consapevolezza si riscontra anche
di controllo e prevenzione. nell’orizzonte di pianificazione del budget dedi-
Diventa fondamentale anche la velocità con cui cato all’Information Security & Privacy, dove nella
mettere in atto strategie e progetti, per tenere il maggioranza dei casi vi è un’allocazione formale,
passo con l’evoluzione delle tecnologie e colmare che avviene nel 42% dei casi con orizzonte an-
il gap che nel passato spesso si è venuto a crea- nuale e nel 32% pluriennale. Nel restante 26% non

68 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 Emergenti Evergreen Figura 12: Le aree
Business di investimento
Continuity/
Disaster attuali
Mobile Recovery e prospettiche
Security
Fonte: Osservatori
Vulnerability
Digital Innovation
& Risk
Penetration Management Politecnico di Milano
Cloud
Test
Security

Application
Priorità futura

Security

Security
Cyber
Device
Intelligence Network
Management
Data & Security
Identity
Collaboration and Access
Security Threat Management
Web e Social Detection
Media
Security
Security
Incident and
Fraud Event
Management Management Prevent
Forensic
Support
Protect
Detect
Nicchie Consolidati Respond

Priorità attuale

vi è un’allocazione definita, e le risorse vengono to sulle aree oggetto di investimenti attuali e futuri.
stanziate solo sulla base di esigenze contingenti. Si sono identificati quattro cluster afferenti alle di-
Analizzando la variazione delle spesa dedicata, si verse progettualità (fig. 12).
nota inoltre come nel 41% dei casi essa sia cresciu- ‹Evergreen: per progetti caratterizzati da elevato
ta nell’ultimo anno, nel 54% sia rimasta stabile e investimento attuale e che mantengono interesse
nel 5% risulti in diminuzione. prospettico. Si trovano in questo cluster Business
Nella pratica, tuttavia, si nota come per la mag- Continuity & Disaster Recovery, Vulnerability &
gioranza delle organizzazioni (58%), le scelte di Risk Management, Penetration Test e Applica-
allocazione del budget risultino ad oggi ancora tion Security.
fortemente influenzate dalle normative vigenti in ‹Emergenti: ad oggi aree di investimento ancora
alcuni settori (es. [Link] 196/03; Provvedimenti del marginali, ma che rivestono grande interesse per
Garante per la protezione dei dati personali; ISO il futuro. Le aree interessate sono la Mobile Secu-
27001; Circolare di Banca d’Italia 285 in materia di rity e la Cloud Security.
vigilanza prudenziale; obblighi di data retention). ‹Consolidati: rappresentano oggi aree di investi-
Per una parte consistente ma minoritaria (39%) mento prioritario, cui nel futuro verranno dedi-
invece, l’impatto è minimo o per nulla rilevante, cate meno risorse. In questa categoria sono Net-
mentre il restante 3% dichiara di non conoscerlo. work Security, Identity and Access Management
Come atteso, i settori che rivelano maggiore ne- e Security Incident and Event Management.
cessità di adeguamento normativo sono il Finance ‹Nicchie: aree specialistiche o poco mature, per
(81% delle aziende), la PA e Sanità (73%) e le Tele- le quali l’investimento attuale e futuro rimane
comunicazioni (67%). circoscritto. Sono in questo cluster aree come
Ancora nella ricerca presa a riferimento, si è indaga- Security Device Management, Cyber Intelligen-

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 69

 60% Difficoltà a quantificare costi e benefici di tecnologie e approcci di Information Security & Privacy

Mancanza di sensibilità rispetto alla tematica

38% da parte del Top Management

Difficoltà a definire i confini di azione

32% dell’Information Security & Privacy

Mancanza di competenze
24% di security management

Difficoltà di integrazione
23% con le soluzioni presenti in azienda

Difficoltà nell’identificare ruoli di governo

23% dell’Information Security & Privacy

Difesa degli investimenti preesistenti

21% (soluzioni in uso e competenze acquisite)

Mancanza di competenze legate

12% alla privacy e compliance

Mancanza di piani di incident

11% management per gestire le criticità

Immaturità dell’offerta (competenze

10% e supporto consulenziale del vendor) Figura 13:
Le barriere all’adozione
Scarsa conoscenza delle
7% soluzioni presenti sul mercato
Fonte: Osservatori Digital Innovation Politecnico di Milano

ce, Data and Collaboration Security, Threat De- L’elemento di maggior freno (fig. 13), secondo
tection, Web and Social Media Security, Fraud quanto emerso nella ricerca assunta a riferimento,
Management, Forensic Support. risiede nella difficoltà di identificare costi e bene-
fici derivanti dall’utilizzo di determinati9 approcci
Complessivamente, la consapevolezza del tema e tecnologie (60% degli interpellati), seguito dallo
cresce ma la velocità di adozione delle strategie e scarso committment del top management (38%),
di implementazione di progetti volti a incrementare dalla difficoltà di definire i confini d’azione (32%) e i
la sicurezza nella gestione delle informazioni fatica ruoli di governance (23%), dalla mancanza di com-
a tenere il passo dell’evoluzione delle tecnologie di- petenze (24%), dai problemi di integrazione tecno-
gitali e delle minacce alla sicurezza che da queste logica con le soluzioni presenti in azienda (23%)
possono derivare. e dalla difesa degli investimenti passati, in termini
Lo si nota chiaramente osservando le aree di investi- di soluzioni tecnologiche e competenze (21%). Si
mento delle aziende in security: aspetti fondamen- tratta di barriere molto eterogenee, a riprova del
tali nell’evoluzione digitale delle imprese come il differente livello di maturità delle imprese del cam-
Cloud e la Mobility rimangono ancora di nicchia, pione, mentre non esistono peculiarità specifiche
benché rilevanti in prospettiva futura. di alcuni settori rispetto ad altri. Tuttavia, è possi-
bile indicare alcune linee di intervento per favorire
Le barriere all’adozione un approccio strategico. Da una parte occorre in-
traprendere un percorso di evoluzione del modello
La consapevolezza crescente dell’importanza organizzativo che favorisca la creazione di nuovi
dell’Information Security e delle problematiche
legate alla privacy spesso si scontra nelle aziende 9 - Survey realizzata dall’Osservatorio Information Security &
Privacy, Politecnico di Milano (Gennaio 2016): rilevazione su un
con barriere che rendono complesso passare all’a- campione di 151 CISO e CIO di grandi e medio-grandi imprese
zione. italiane.

70 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

ruoli, meccanismi di coordinamento e competen- L’information Security richiede
ze. Dall’altra si chiede un ripensamento delle me-
todologie di indagine dei confini della sicurezza, figure sempre più qualificate,
affiancando a logiche tradizionali nuove modalità capaci di padroneggiare contesti
di analisi per processi, per rispondere meglio ai
trend emergenti del digitale che cambiano il nor- eterogenei e mutevoli
male perimetro di difesa. Infine occorre sviluppare
sensibilità alla gestione del rischio, pianificando in- time, è il 15% dei casi ove l’Information Security è
terventi e investimenti sulla base di scenari di crisi. seguita in parte da un responsabile della sicurezza
(CSO), che svolge anche compiti legati alla sicu-
Il ruolo del Chief Information rezza fisica e logica. Nel restante 12% invece non
Security Officer e le policy di gestione esiste una figura dedicata e non ne è prevista l’in-
troduzione a breve.
La gestione dell’Information Security richiede fi- Si sono poi esplorate le aree di responsabilità del
gure sempre più qualificate, in grado di padroneg- CISO, per comprendere il perimetro di azione e
giare contesti eterogenei e mutevoli. I modelli di le principali attività. Secondo la survey è possibi-
governance sono particolarmente variegati e pre- le distinguere due macro-aree di responsabilità: la
vedono la presenza, e spesso la coesistenza, di pianificazione e l’implementazione.
diversi meccanismi di coordinamento. Secondo
quanto emerge dalla rilevazione, nel 43% dei ca- Nelle attività riferibili alla prima figurano le rela-
si esiste una funzione specificatamente dedicata zioni con gli executive, i business manager, l’audit
alla gestione della security, all’opposto il presidio interna e l’area legal nella definizione dei requisiti
viene delegato all’esterno nell’11% dei casi. Nel (47% degli interpellati), l’allocazione delle risorse
50% dei casi esiste inoltre un gruppo specializza- e del budget per la sicurezza (44%), la definizione
to nella direzione ICT, e in un terzo dei casi vi è degli obblighi e le responsabilità in materia di secu-
un gruppo di figure cross-funzionale, che presidia rity all’interno dell’organizzazione (42%).
le competenze necessarie all’espletamento delle Fra le attività riguardanti l’implementazione sono
principali attività. In rari casi esistono ruoli dedi- lo sviluppo e l’implementazione di policy, standard
cati nelle linee di business (9%), mentre solo nell’
11% dei casi non esiste una struttura, o meccani-
smi formalizzati, e la gestione avviene in modo
destrutturato a seconda delle necessità. 15% 42%
Figura 14:
La diffusione del
A causa della crescente complessità, le imprese Chief Information
stanno iniziando a prendere in considerazione la Security Officer
creazione di figure manageriali in grado di gestire 12%
(CISO)
le questioni di Information Security. Da tale esi- Fonte: Osservatori
genza nasce il ruolo del Chief Information Secu- Digital Innovation
rity Officer (CISO), che è responsabile di definire Politecnico di Milano
la visione strategica, di implementare programmi a
protezione degli asset informativi e di identificare,
sviluppare e mettere in campo processi volti a miti- 21%
gare i rischi derivanti dall’adozione pervasiva delle
tecnologie digitali. 10%
Presenza di una figura non IT che si occupa
Dalla survey già richiamata emerge (fig. 14) come sia di sicurezza fisica sia di sicurezza
nel 42% del campione sia presente in modo for- logica (CSO)
malizzato la figura del CISO, mentre in un ulteriore Presenza Introduzione nei
10% ne è prevista l’introduzione entro i prossimi formalizzata prossimi 12 mesi
12 mesi. Nel 36% dei casi non esiste invece una
Ruolo demandato Ruolo assente
figura formalizzata e il presidio dell’Information ad altre funzioni (non se ne prevede
Security è demandato ad altre figure. Tra queste ul- aziendali l’introduzione)

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 71

 Figura 15:
La diffusione delle
policy nel campione
d’analisi
Fonte: Osservatori
Digital Innovation Policy di backup
Politecnico di Milano Policy di gestione
accessi logici 86%
83%
Regolamentazione
scritta policy di
sicurezza informativa
Policy di aziendale
Regolamentazione
asset informazioni
gestione device
aziendali (BYOD)
80%
aziendali
79% 48%

Policy di
gestione ciclo
di vita dato

47% Policy di
criptazione dati

36%
Policy su dati
social e web

31%

e linee guida per la sicurezza delle applicazioni ficazione (30%) o sugli aspetti di implementazione
(80%), la promozione della formazione e della (22%), mentre la restante parte è caratterizzata da
consapevolezza rispetto all’Information Security responsabilità più limitate ed eterogenee (36%).
(70%), lo sviluppo e l’implementazione di strate-
gie di risk management (30%) e l’acquisito di nuovi Dal punto di vista delle responsabilità in ambito
processi, servizi e tecnologie e strumenti di testing compliance, al CISO non competono le valutazio-
(25%). Vi è poi una responsabilità che riguarda ni, le interpretazioni normative e le scelte sotto-
l’investigazione e l’analisi di sospetti incidenti di stanti all’adempimento alle normative.
sicurezza e data breach e l’individuazione delle Per fare un esempio, se per l’installazione di un
azioni correttive (52%), che può essere considerata sistema di sicurezza fosse necessario un accordo
l’attività trasversale a supporto della revisione delle sindacale ex art. 4 Statuto dei Lavoratori, il CISO
attività di pianificazione e di implementazione. non dovrebbe essere la figura preposta a solleva-
re il problema, a impostare e gestire il percorso
Dall’analisi dei diversi profili, emerge come il 12% di adempimento a tale obbligo. Dovrebbe invece
dei responsabili abbia un profilo completo, che occuparsi di stendere la policy interna inerente al
spazia in modo ampio dalla pianificazione all’im- sistema di sicurezza, interfacciandosi con le altre
plementazione. Una buona parte dei responsabili figure aziendali. Pertanto, risulta quanto mai attua-
si concentra prevalentemente sugli aspetti di piani- le la necessità di una gestione integrata in materia

72 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 Figura 16:
Abrogazione Lo schema
della Direttiva 95/46 Misure di sicurezza riassuntivo
e tutte le leggi
di recepimento Registro dei trattamenti del Regolamento
Valutazione d’impatto preventiva Europeo sulla privacy
Sussistono i Provvedimenti Violazione dei dati Fonte: Osservatori
dell’Autorità garante Digital Innovation
Politecnico di Milano

Sanzioni Regolamento Processi

Penali
Amministrative

Soggetti
Titolare del trattamento Responsabile del trattamento Responsabile della protezione dei dati Interessato
Diritti dell’interessato: 1) accesso, 2) rettifica, limitazione, opposizione, 3) reclami, 4) fonte dei dati, 5) logica per decisioni
automatizzate, 6) adeguate misure per flusso dei dati estero, 7) limitazione del trattamento, 8) oblio, 9) portabilità

di privacy & security: esperti di sicurezza, legali e licy, sebbene presenti in azienda, mentre negli altri
di compliance, tecnici e responsabili relazioni in- casi la trasmissione delle policy viene inserita nel
dustriali devono saper dialogare e lavorare in team piano di formazione annuale obbligatorio (17%),
per affrontare al meglio la questione. con specifici corsi interni (39%) o con l’ausilio di
esperti esterni (5%).
Tra gli aspetti più rilevanti in termini di implemen-
tazione della strategia di Information Security & Il Regolamento Europeo sulla privacy:
Privacy vi è la messa in atto di policy e regolamen- impatti per le aziende
tazioni efficaci per favorire il corretto comporta-
mento delle persone. Il testo del Regolamento Generale sulla Protezione
dei Dati personali è stato oggetto di pubblicazio-
Dalla ricerca10 assunta a riferimento emerge come ne in Gazzetta Ufficiale dell’Unione Europea il 4
le policy maggiormente diffuse (fig. 15) riguardano maggio del 2016. Non si applicherà se non decorsi
la gestione del backup dei dati (86% degli interpel- due anni dalla data dell’entrata in vigore, affinché
lati) e degli accessi logici (83%), la regolamenta- i soggetti destinatari possano predisporre quanto
zione scritta delle policy di sicurezza informatica necessario per mettersi in regola.
aziendali (80%), la regolamentazione sull’utilizzo Il nuovo Regolamento (fig. 16) andrà ad abrogare la
degli asset informativi aziendali (79%). Appaiono Direttiva 95/46/CE, quindi il Decreto legislativo n.
ancora poco diffuse però quelle legate agli elemen- 196/2003, ma non le decisioni della Commissione
ti più innovativi, come la gestione dei device mo- e le autorizzazioni delle Autorità nazionali di con-
bili e in materia di bring your own device (BYOD, trollo basate sulla Direttiva 95/46/CE. Queste ulti-
48%), di gestione del ciclo di vita del dato (47%), di me, infatti, resteranno in vigore fino a quando non
criptazione dei dati (36%) e di gestione degli ambiti verranno modificate, sostituite o abrogate.
social e web (31%). Si conferma quindi un diffuso Il Regolamento sarà direttamente efficace (self-
ritardo sugli ambiti tecnologici più innovativi. executing) e non prevede leggi di recepimento.
Nel 39% dei casi, inoltre, non esiste un piano strut-
turato di formazione e comunicazione di tali po-
Con il nuovo Regolamento UE,
10 - Survey realizzata dall’Osservatorio Information Security & Pri- la sicurezza e le misure di protezione
vacy, Politecnico di Milano (Gennaio 2016): rilevazione su un cam-
pione di 151 CISO e CIO di grandi e medio-grandi imprese italiane. dei dati diventano protagoniste

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 73

 Rappresenta comunque un’ampia cornice norma- te spinta verso la segnalazione degli incidenti che
tiva che, in alcuni ambiti specifici, ha volutamente comportano una violazione dei dati personali. Un
conferito a legislatori e Autorità nazionali il potere comportamento, quest’ultimo, in controtendenza
di intervenire affinché esso dispieghi concretamen- rispetto alla costante inclinazione delle organizza-
te i suoi effetti. E in effetti, dalla data di entrata in zioni alla non divulgazione di questo tipo di infor-
vigore e fino alla data di applicazione, si entrerà mazioni per evitare ricadute di immagine.
in un periodo transitorio in cui le nuove norme si
aggiungeranno alle vecchie, sostituendole definiti- La complessità delle attività in questione ha por-
vamente al termine del periodo di inapplicabilità. tato il Legislatore europeo a individuare una figura
Ciò premesso, in generale, con le nuove norme capace di governarle al meglio, il Data Protection
si passerà essenzialmente da una attività di asses- Officer (DPO), obbligatorio per gli Enti pubblici e
sment ex post ad una ex ante. I trattamenti di dati per molte aziende, soggetto che dovrà gestire, tra
dovranno essere conformi al Regolamento fin dalla le altre, le notifiche di violazioni di dati all’Autorità
loro progettazione (Privacy by design). Non si po- Garante e, in alcuni casi, anche agli interessati.
trà quindi attivare un servizio se in fase di progetta-
zione dello stesso non si è provveduto a verificarne Nel campione analizzato, emerge come nel 21%
gli aspetti relativi al trattamento dei dati. dei casi la figura del DPO sia già formalizzata
mentre in un 33%, pur non esistendo tale ruolo,
Per sviluppare e implementare soluzioni che ri- la responsabilità è demandata ad altre funzioni
spondano ai requisiti del Regolamento, sulla si- all’interno dell’organizzazione. Il 16% dichiara di
curezza informatica in particolare, si dovranno volerla introdurre nei prossimi 12 mesi, mentre
evitare correttivi o misure aggiuntive successive o, il restante 30% afferma che per il momento non
peggio, introdotte solo dopo che si sono verifica- saranno inserite figure preposte alla gestione della
ti eventi di violazione o di tentata violazione dei privacy dei dati. Le aziende devono quindi, pri-
dati. Nello specifico, se un trattamento presenta ma possibile, preoccuparsi di porre la protezione
un rischio elevato per i diritti e le libertà delle dei dati personali tra le priorità del management,
persone, occorrerà una valutazione dell’impatto coinvolgendo la governance, anche per trovare le
del trattamento sulla protezione dei dati (Privacy coperture economiche, a partire dal CEO passan-
Impact Assessment - PIA) che, in pratica, guidi la do per il dipartimento IT e il CIO, e individuan-
valutazione preliminare degli impatti cui andreb- do i principali gap organizzativi e tecnologici per
be incontro un processo, e dunque un’azienda, pianificare la messa in produzione delle misure
qualora dovessero essere violate le misure di pro- tecniche e organizzative utili a colmare i ritardi.
tezione dei dati. In prospettiva l’attenzione verso le tematiche di
Con il Regolamento, la sicurezza e le misure di Information Security e gestione della privacy è de-
protezione dei dati diventano quindi protagoniste. stinata a crescere ulteriormente e in modo dirom-
Il riferimento a misure minime di protezione pre- pente.
definite decade e deve essere adottata qualunque La diffusione sempre più pervasiva del Cloud,
misura che possa garantire un livello di sicurezza dell’Internet of Things, dei Big Data e dei disposi-
adeguato al rischio, tenuto conto dello stato dell’ar- tivi mobili, se da una parte guideranno sempre più
te e dei costi di attuazione, nonché della natura, l’innovazione digitale delle imprese, richiederan-
del campo di applicazione, del contesto e delle no nuove misure di protezione e prevenzione da
finalità del trattamento. possibili attacchi, che inevitabilmente si concen-
treranno sempre di più in questi ambiti.
È molto importante che la nuova normativa in ma-
teria di tutela dei dati personali - che necessiterà Le imprese stanno comprendendo questa sfida
comunque parecchio tempo prima di poter di- e stanno mettendo in campo, con differenti ve-
spiegare pienamente i suoi effetti - sia impostata locità, modelli organizzativi e soluzioni tecnolo-
su alcuni elementi chiave di assoluta novità, come giche per affrontarla. Occorre però affiancare al
l’esigenza di dotarsi di una politica di sicurezza percorso di maturazione in atto nelle imprese una
gestita in modo strutturato, che tenga conto real- strategia a livello di Paese, con la definizione di
mente della evoluzione tecnologica e delle scelte linee guida di investimento di ampio respiro che
organizzative o, sotto un altro profilo, la rilevan- siano di incentivo e traino per l’ecosistema nel suo

74 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 :THY[
-HJ[VY`
:THY[
*P[`

:THY[ :THY[
:THY[ 3VNPZ[PJZ
/VTL 4L[LYPUN

:THY[
>LHYHISL *HY

:THY[ :THY[ :THY[

)\PSKPUN .YPK (NYPJ\S[\YL

:THY[
/LHS[O
:THY[(ZZL[
4HUHNLTLU[

Figura 17: Gli ambiti

applicativi Internet
of Things

complesso, e con modelli che prevedano anche la iniziato il lavoro istruttorio e normativo per favo-
cooperazione tra pubblico e privato. rirne lo sviluppo e al contempo garantire privacy
e security. Ciò è testimoniato dalla consultazione
LE OPPORTUNITÀ pubblica sull’IoT promossa dal Garante della Pri-
vacy, dai tavoli di lavoro AGCOM sulle nuove reti
DI BUSINESS ABILITATE di comunicazione per l’IoT e dalle evoluzioni nor-
DALL’INTERNET OF THINGS mative relative allo Smart Metering elettrico e gas,
promosse dall’Autorità per l’Energia Elettrica, il Gas
Le definizioni e il contesto di riferimento e il Sistema Idrico (AEEGSI).
Nel seguito sono illustrati i principali trend in Italia,
Il paradigma dell’Internet of Things (IoT) si basa con riferimento agli ambiti applicativi più dinami-
sull’idea che attraverso Internet ogni oggetto pos- ci, e gli spunti per superare le barriere all’adozione
sa acquisire una sua identità nel mondo digitale. È dell’IoT e valorizzare i dati raccolti.
un’idea che ha fatto presa anche in Italia, ove nel
2015 l’IoT “è diventato grande”. Sono infatti sem- Gli ambiti applicativi IoT: i principali
pre più numerose le aziende, grandi e piccole, che trend in atto
scommettono sull’IoT per rilanciare e diversificare
il loro business. L’IoT sta passando da innovazio- Nel 2015 le aziende hanno accelerato la messa a
ne per nicchie di mercato a elemento centrale per fuoco delle opportunità offerte dall’IoT. In alcuni
ogni business. Cresce la rilevanza dell’IoT anche casi la normativa fa da traino (Smart Car, Smart
a livello istituzionale: diversi Enti regolatori hanno Metering) ed è poi il mondo dell’offerta a cercare

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 75

 IOT IN BREVE

L’espressione Internet of Things (IoT) indica un percorso di sviluppo tecnologico in base al

quale potenzialmente ogni oggetto della nostra esperienza quotidiana può acquistare una sua
identità nel mondo digitale. Alla base dell’IoT vi sono gli oggetti intelligenti (smart object),
contraddistinti dal possedere una o più delle seguenti funzionalità: identificazione, localiz-
zazione, diagnosi dello stato di funzionamento, interazione con l’ambiente circostante per
raccogliere dati da sensori ed eseguire azioni (come l’apertura o la chiusura di una valvola),
elaborazione dati, connessione. L’intelligenza non si ferma agli oggetti, ma si spinge fin den-
tro alla natura della rete che li interconnette. Le proprietà chiave della rete intelligente (smart
network) sono l’utilizzo di standard tecnologici aperti, l’accessibilità dei dati e la raggiungibi-
lità degli oggetti, da cui discende la multifunzionalità applicativa (possibilità di utilizzare la
stessa infrastruttura per scopi differenti).

I PRINCIPALI AMBITI DI APPLICAZIONE DELL’IOT

‹ eHealth: monitoraggio in tempo reale di parametri clinici da remoto a fini diagnostici e di

cura e localizzazione dei pazienti per garantirne la sicurezza e ridurne l’ospedalizzazione;
‹ Smart Agriculture: monitoraggio di parametri micro-climatici a supporto dell’agricoltura
per migliorare la qualità dei prodotti, ridurre le risorse utilizzate e l’impatto ambientale;
‹ Smart Asset Management: gestione da remoto di asset di valore per rilevazione di guasti
e manomissioni, localizzazione, tracciabilità e gestione inventariale;
‹ Smart Car: connessione tra veicoli o tra questi e l’infrastruttura circostante per la pre-
venzione e rilevazione di incidenti, l’offerta di nuovi modelli assicurativi e di informazioni
georeferenziate sulla viabilità;
‹ Smart City: monitoraggio e gestione degli elementi di servizio della città (mezzi di tra-
sporto pubblico, illuminazione pubblica, parcheggi) e dell’ambiente circostante (aria, acque,
boschi, montagne, ecc.) per migliorarne la vivibilità, la sostenibilità e l’attrattività;
‹ Smart Factory: adozione di Cyber Physical Systems e connessione dei macchinari, degli
operatori e dei prodotti per abilitare nuove logiche di gestione della produzione, di pianifi-
cazione della supply chain e di gestione del ciclo di vita dei prodotti stessi;
‹ Smart Home & Building: gestione automatica degli impianti e dei sistemi dell’edificio (ad
esempio quelli per l’illuminazione e la climatizzazione e gli elettrodomestici) per il rispar-
mio energetico, il comfort, la sicurezza del fabbricato e delle persone al suo interno;
‹ Smart Logistics: tracciabilità di filiera, protezione del brand e monitoraggio della catena
del freddo, sicurezza in poli logistici complessi e gestione delle flotte;
‹ Smart Metering & Smart Grid: contatori intelligenti (Smart Meter) per la misura dei
consumi (elettricità, gas, acqua, calore), la loro corretta fatturazione e la telegestione; rete
elettrica intelligente (Smart Grid) per ottimizzare la distribuzione, la produzione distribuita
e la mobilità;
‹ Wearable: orologi, occhiali, vestiti e altri oggetti indossabili che, attraverso schermi e sensori,
permettono il monitoraggio continuo di parametri quali il battito cardiaco, il numero di pas-
si, la distanza percorsa, le calorie bruciate, la qualità del sonno o specifici parametri medici.

76 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 di trasformare l’obbligo in opportunità attraverso Le applicazioni IoT in ambito
un ampliamento dei servizi erogati. La Smart Car
è un esempio emblematico in questo senso: la Utility sono trainate dalla normativa
normativa sull’eCall11 sta spingendo i produttori di
auto ad assumere un ruolo più attivo nella filiera e
Smart City
già oggi una nuova auto su cinque immatricolata
L’espressione Smart City racchiude in sé una con-
in Italia è nativamente connessa, in grado di offrire
cezione della realtà urbana che travalica i confini
funzionalità estese, ad esempio per la gestione del
tecnologici e che - in una visione ampia, che spa-
veicolo e la sicurezza.
zia dalla mobilità all’efficienza energetica, dall’e-
Pur con più lentezza (in parte a causa della mag-
Government alla partecipazione attiva dei cittadini
gior complessità dello scenario), anche in ambito
- si pone come obiettivo l’innalzamento degli stan-
Smart Metering si sta iniziando a percorrere una
dard di sostenibilità, vivibilità e dinamismo econo-
strada simile: la necessità di installare una nuova
mico delle città del futuro.
rete di comunicazione per raccogliere i dati di con-
Lo scenario delle Smart City in Italia (e non solo)
sumo dai contatori gas diventa l’occasione per svi-
presenta ancora luci e ombre: sebbene il 60%
luppare altre applicazioni (in ambito Utility o Smart
dei Comuni con popolazione superiore a 20.000
City) che utilizzino tale rete, sfruttando le sinergie
abitanti abbia avviato almeno un progetto Smart
infrastrutturali. A fianco di questi due ambiti, nel
City negli ultimi tre anni e il 75% stia program-
corso del 2016 e 2017 ci si aspetta evoluzioni si-
mando iniziative per il 2016, le città italiane so-
gnificative in numerosi altri contesti, tra cui Smart
no ancora lontane dal poter essere definite re-
City, Smart Home & Building e Industrial IoT (che
include al suo interno applicazioni in ambito indu-
11 - La normativa eCall prevede che tutti i nuovi modelli di auto-
striale per Smart Asset Management, Smart Logi- vetture immessi sul mercato dopo il 31 marzo 2018 siano in grado
stics e Smart Factory). di effettuare chiamate automatiche di emergenza.

43%
Almeno un progetto
Smart City basato su IoT
Nessun progetto
Smart City basato su IoT
Nessun progetto Smart City
87%
basati su loT Comuni
40.000 - 80.000
50%
abitanti

31% 14%
92%
basati su loT
7%
7%

Comuni Comuni
20.000 - 40.000
12- Fonte: Osservatorio Internet of Things, Politecnico di Milano > 80.000
(Novembre 2015), rilevazione su un campione di 224 comuni ita-
abitanti abitanti
liani con più di 20.000 abitanti. 66% Figura 18: Il quadro dei
basati su loT progetti Internet
of Things in Italia
79% Fonte: Osservatori
53% 16% Digital Innovation
Politecnico di Milano

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 77

 almente smart.12 Il 53% dei progetti consiste in iniziale in cui ci si è concentrati unicamente sulle
piccole sperimentazioni e solo nel 30% dei casi utenze gas, una spinta in questa direzione è arrivata
le iniziative sono inserite in programmi struttu- dalla stessa AEEGSI (Autorità per l’Energia Elettrica,
rati, con una chiara strategia di miglioramento il Gas ed il Sistema Idrico): la Delibera 393/2013 ha
della città. In questo scenario, l’Internet of Things consentito di condividere l’infrastruttura di comu-
si sta comunque confermando, anche in Italia, nicazione in logica multiservizio (altre utenze Uti-
come la tecnologia abilitante per eccellenza del- lity) e multiapplicazione in chiave Smart City. Pro-
la città intelligente: già oggi il 75% dei progetti seguendo in questa direzione, nel 2014 l’AEEGSI
avviati dai Comuni italiani utilizza l’IoT (fig. 18). ha stanziato finanziamenti per sei sperimentazioni:
oltre allo Smart Metering multiservizio (gas, ener-
Gestione della mobilità, servizi turistici e illumina- gia elettrica, acqua, teleriscaldamento) sono state
zione intelligente sono gli ambiti su cui i Comuni integrate numerose applicazioni Smart City (illumi-
hanno investito maggiormente negli ultimi anni (il nazione intelligente e raccolta rifiuti in primis, ma
53% dei progetti IoT riguarda la mobilità, il 48% il anche gestione dei parcheggi, monitoraggio degli
turismo e il 46% l’illuminazione), cui si aggiunge in idranti e teleassistenza di pazienti domiciliati). I pro-
prospettiva la raccolta rifiuti (il 41% dei Comuni ha getti pilota sono sostanzialmente conclusi e stanno
indicato tale ambito come prioritario per il futuro). prendendo avvio le prime soluzioni industriali.
La centralità dell’IoT è destinata a crescere nel
2016, grazie alle iniziative multiservizio portate Se in ambito Smart Metering l’attenzione negli
avanti dalle Utility a partire dell’obbligo normativo ultimi anni è stata catalizzata dal settore gas, nei
sullo Smart Metering gas13 e grazie alle nuove reti prossimi anni ci saranno novità importanti anche
di comunicazione Low Power Wide Area – LPWA14 sul fronte elettrico. È importante sottolineare che,
dedicate all’IoT, già presenti in diverse città italiane con oltre 36 milioni di contatori elettrici connessi
(es. Bergamo, Brescia, Milano, Roma, Torino). da anni tramite PLC17, lo Smart Metering elettrico
Ci si aspetta, in tempi più lunghi, l’arrivo di solu- è già una realtà in Italia e pone il nostro Paese
zioni basate su Narrow-Band IoT (NB-IoT), di cui in all’avanguardia in Europa e nel mondo: i conta-
alcuni paesi europei sono già partite le prime speri- tori intelligenti consentono la corretta fatturazio-
mentazioni. Queste (e altre) iniziative si candidano ne dei consumi, garantendo trasparenza verso i
di fatto a essere la vera chiave di volta per realizza- consumatori; abilitano l’introduzione di politiche
re progetti Smart City economicamente sostenibi- di risparmio energetico, grazie a nuovi schemi
li, in ottica Smart Urban Infrastructure (SUI)15: lato di tariffazione; permettono di ridurre i costi ope-
offerta rimane da lavorare sui modelli di business e rativi (fatturazione, letture sul campo, interventi
sulla comprensione delle sinergie. sul contatore), migliorando quindi l’efficienza del
sistema distributivo. Oltre a ciò gli Smart Meter
Le applicazioni IoT in ambito Utility sono trainate sono il primo passo verso la realizzazione delle
principalmente dalla normativa16 relativa allo Smart Smart Grid. La novità in ambito elettrico riguar-
Metering gas, che prevede la messa in servizio di da il fatto che i primi contatori installati a breve
contatori intelligenti per la telelettura e la telege- completeranno i loro 15 anni di vita tecnico-
stione (ad esempio per il distacco di una utenza da
remoto, senza la necessità della presenza in loco
di un tecnico). 12 - Fonte: Osservatorio Internet of Things, Politecnico di Milano
Gli obblighi di messa in servizio riguardano sia le (Novembre 2015), rilevazione su un campione di 224 comuni ita-
liani con più di 20.000 abitanti.
utenze industriali e condominiali (contatori >G10), 13 - Si rimanda, per un maggior dettaglio, alla descrizione
sia quelle domestiche (contatori G4 e G6). dell’ambito Smart Metering.
14 - Le nuove tecnologie LPWA sono comunemente indicate co-
me “cellular-like” in quanto consentono di combinare una coper-
Nella figura 19 è possibile osservare lo stato di tura territoriale estesa, simile a quella delle reti cellulari, con bassi
consumi energetici.
avanzamento del roll-out a fine 2015. 15 - La SUI è una infrastruttura di comunicazione su scala urbana
Le ricadute sono tuttavia ben più ampie rispetto al nativamente condivisa tra più applicazioni, in cui i nodi capillari
non possano (per ragioni energetiche o funzionali) appoggiarsi a
solo settore del gas: l’installazione di nuove reti di reti di comunicazione esistenti.
comunicazione dedicate all’IoT a livello urbano è 16 - AEEGSI - Autorità per l’Energia Elettrica, il Gas ed il Sistema
Idrico, Direttiva ARG/GAS 155/08 del 2008 e successive delibe-
l’occasione per ripensare i servizi gestiti dalle Utili- razioni.
ty e quelli offerti a livello cittadino. Dopo una fase 17- Power Line Communication.

78 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

economica e saranno sostituiti con misuratori di Cresce il numero dei consumatori
nuova generazione, che dovranno rispondere a
criteri progettuali18 funzionali allo sviluppo delle disposti ad acquistare oggetti connessi
Smart Grid. Oltre a ciò, stanno prendendo il via
anche i primi studi sull’estensione delle applica-
zioni di Smart Metering anche al settore idrico. 2014) è intenzionato ad acquistarli. Anche l’offerta
inizia a esserne consapevole: se da un lato sono
Smart Home & Building ancora poche le soluzioni sul mercato che vanno
L’ambito Smart Home & Building è uno tra i più oltre la mera gestione di dati in cloud, dall’altro nu-
interessanti nell’odierno scenario dell’IoT, sia per merose startup (una su quattro di quelle operanti
la numerosità delle occasioni di utilizzo nella vita in ambito Smart Home) hanno sviluppato servizi
privata e lavorativa delle persone, sia per il legame a valore aggiunto per i clienti finali, di complessità
con alcuni dei settori di punta del Made in Italy19. variabile (dall’invio di una notifica quando qualcu-
Focalizzando in prima battuta l’attenzione sulle no suona il campanello di casa fino alla possibilità
applicazioni in ambito domestico (Smart Home), di allertare i vigili del fuoco a fronte di una presen-
nel 2015 c’è stato un cambio di passo su numerosi za consistente di fumo all’interno dell’abitazione).
fronti: maturità dei consumatori, ampiezza dell’of-
ferta e numerosità dei canali di vendita. È cresciuto La presa di coscienza dell’importanza dei servizi
il numero di consumatori italiani disposti ad acqui- negli equilibri competitivi spiega la tendenza dei
stare oggetti connessi (79% dei rispondenti, +33% grandi player internazionali a entrare nel mercato
rispetto al 2014)20, anche se la diffusione ad oggi proponendo il proprio hub21, al quale è possibile
rimane ancora limitata (solo 1 consumatore su 5 di- agganciare una pluralità di applicazioni (anche di
spone di almeno un oggetto intelligente all’interno
della propria abitazione) e le intenzioni di acquisto
7LYSHKLÄUPaPVULKLSSLZWLJPÄJOLM\UaPVUHSPS»(,,.:0OHLM-
sono abbastanza lontane nel tempo: solo il 25% di fettuato una consultazione ad Agosto 2015, 416/2015/R/eel.
coloro che dichiarano di voler comprare un pro- 19 - Ad esempio industria dei mobili, meccanica elettrica ed elet-
trodomestici.
dotto intende farlo entro 12 mesi. 20 - Fonte: survey online realizzata dall’Osservatorio Internet of
Things in collaborazione con Doxa su 1.000 individui che vivono
La componente di servizio assume un ruolo sem- in casa di proprietà in Italia, Dicembre 2015.
21 - Gli hub sono concentratori che nascono per ridurre la com-
pre più importante per avvicinare i consumatori plessità di connessione e gestione di una pluralità di oggetti in-
alla Smart Home: ben il 72% (contro il 59% del telligenti eterogenei.

Utenze industriali Utenze residenziali Figura 19:

Smart Metering gas:
il roll-out per

 
utente industriali
e residenziali
Fonte: Osservatori
Digital Innovation
Contatori Contatori Politecnico di Milano

350,000 1,2 mln

contatori installati contatori installati
(di cui ca. 100.000 nel 2015) (di cui ca. 300.000 nel 2015)

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 79

 terze parti) e servizi. A fronte di un arricchimento ha però davanti a sé tre ulteriori importanti direzioni
dell’offerta si moltiplicano anche i canali di vendi- di sviluppo. La prima è l’estensione ad ambiti meno
ta: alla filiera tradizionale della domotica (fatta di esplorati nella fabbrica, come la gestione della si-
architetti, costruttori edili, installatori e distributori curezza e della compliance, la logistica interna e la
di materiale elettrico) si affiancano retailer online, qualità dei processi. La seconda è l’estensione alla
compagnie assicurative e - a partire dai primi mesi supply chain esterna, dove la diffusione di applica-
del 2016 – negozi al dettaglio. zioni di Smart Logistics per la tracciabilità dei flussi
Passando allo Smart Building le applicazioni diffe- fisici è ancora molto lontana dal suo vero potenzia-
riscono significativamente per maturità, diffusione le: i progetti riguardano in prevalenza le applica-
e grado di aderenza rispetto al pieno paradigma zioni di Tracking & Tracing, ossia la tracciabilità e
dell’Internet of Things. Vi sono alcune soluzioni rintracciabilità dei prodotti lungo la filiera, e il mo-
consolidate e diffuse da tempo, che utilizzano le nitoraggio delle condizioni di stoccaggio e traspor-
funzionalità più semplici dell’IoT: è il caso delle to, come ad esempio la temperatura nella catena
applicazioni di security (videosorveglianza, antin- del freddo. La terza è il progressivo spostamento
trusione, gestione accessi) e per la manutenzione verso i servizi connessi all’attività industriale, relati-
degli impianti (rilevazione guasti, gestione delle vi a beni strumentali (ad esempio macchinari gestiti
attività di manutenzione ordinaria). Ve ne sono in remoto e ceduti secondo un modello di pricing
poi altre, come la gestione scenari (ad esempio basato sulle ore di funzionamento) o prodotti (ad
di climatizzazione, illuminazione, irrigazione), esempio una imbarcazione che comunica col suo
che sfruttano in maniera più estesa le opportuni- cantiere di costruzione per richiedere assistenza o
tà del paradigma IoT, ma risultano ad oggi meno per trasmettere informazioni utili a migliorare lo
diffuse. Rispetto alla Smart Home, in ambito Smart sviluppo delle successive generazioni di prodotto).
Building si osserva una evoluzione più lenta dello
scenario applicativo, ma vi è comunque un forte È importante considerare che la portata innovativa
interesse verso il tema, testimoniato dagli ingenti non si limita però ad applicare isolatamente que-
investimenti raccolti dalle startup che propongono sta o quella tecnologia, quanto piuttosto mettere
soluzioni in questo settore. a fuoco il meccanismo attraverso cui la maggiore
integrazione delle risorse (umane, fisiche ed infor-
Industrial IoT mative) genera del valore addizionale, riducendo le
L’Industrial IoT, nell’alveo dei grandi programmi na- inefficienze, valorizzando la conoscenza, miglio-
zionali di digitalizzazione del comparto industria- rando la capacità di pianificare e reagire, in defini-
le-manifatturiero, giocherà un ruolo da protagoni- tiva facendo prendere decisioni migliori23.
sta, soprattutto per la centralità data dalla lettura
tedesca (e per estensione potremmo dire europea) I benefici e le barriere all’adozione
ai Cyber-Physical Systems (CPS)22. Il tratto comune
di queste applicazioni è la possibilità di abilitare Diversi sono ancora i punti da risolvere per realiz-
nuovi modelli operativi basati sull’interconnes- zare appieno il potenziale dell’Internet of Things,
sione e sulla cooperazione delle risorse (persone, tra i quali spiccano le tematiche di carattere tecni-
macchinari, informazioni) impiegate nei processi co (es. standardizzazione, cyber security), giuridi-
produttivi all’interno della fabbrica e lungo la va- co-normativo (es. privacy, responsabilità legale) ed
lue chain. La disponibilità di nuove informazioni e economico-organizzativo (es. competenze, costi).
tecnologie renderà possibile migliorare la capaci- Dal punto di vista della tecnologia, per superare
tà produttiva, l’efficienza energetica, la sicurezza l’attuale frammentazione del mercato IoT è neces-
e al contempo supportare gli operatori nelle loro sario lavorare ancora sulla standardizzazione: se è
mansioni operative grazie a robot collaborativi e a da escludere l’affermazione di un unico standard di
nuove interfacce uomo-macchina. riferimento, rimane essenziale garantire l’interope-

Le applicazioni IoT oggi più mature sono legate

<UPVULKP\UZPZ[LTHÄZPJVKV[H[VKPZLUZVYPLH[[\H[VYPL
all’efficienza energetica nella fabbrica (Smart Fac- di una controparte informatica che, acquisendo dai sensori i dati
tory) e al monitoraggio degli asset (Smart Asset Ma- YLSH[P]P HSSV Z[H[V KLS ZPZ[LTH ÄZPJV L HNLUKV Z\NSP H[[\H[VYP UL
realizza la supervisione e il controllo
nagement), ad esempio per ottimizzarne la manu- 23 - Per un approfondimento sul tema Industrial IoT si rimanda al
tenzione e le prestazioni operative. L’Industrial IoT capitolo dedicato in questo stesso volume.

80 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

rabilità tra dispositivi forniti da produttori diversi. L’Industrial IoT giocherà un ruolo da
Negli ultimi anni sono nati numerosi consorzi e al-
leanze con questo scopo, ad esempio AllSeen Al- protagonista dentro e fuori la fabbrica
liance, HyperCat, Open Interconnect Consortium,
Thread Group. In alcuni settori, come in ambito
Smart Home, si assiste inoltre al tentativo di grandi nomiche. Sul primo fronte serve da un lato una
player (Over The Top, produttori di hardware) di strategia nazionale sul tema, che definisca impe-
imporre i loro standard agli altri attori dell’ecosiste- gni e priorità generali, “metta ordine” e favorisca
ma. Un altro problema fondamentale da affronta- il riutilizzo delle esperienze già sviluppate local-
re è quello relativo alla sicurezza (cyber security): mente; dall’altro, è necessario investire in forma-
pur evitando allarmismi, esso cresce di rilevanza in zione del personale tecnico-amministrativo. Solo
ragione della diffusione degli oggetti connessi. In a quel punto le Amministrazioni locali potranno
molti casi le caratteristiche distintive dell’IoT (requi- svolgere efficacemente il loro compito, partendo
siti di basso consumo di energia e limitata capacità dalla conoscenza delle esigenze del territorio. In
computazionale dei nodi della rete) comportano merito alle difficoltà economiche, è oggettivo che
dei vincoli sul livello di protezione che può esse- la capacità di spesa dei Comuni italiani si sia ridot-
re garantito sul singolo oggetto fisico, ma è vero ta negli ultimi anni, ma bisogna riuscire a passare
che si può agire anche su cloud e virtualizzazione. dal concetto di “spesa” a quello di “investimento”.
In merito alle questioni di carattere giuridico-nor- Non è una questione meramente terminologica: è
mativo, risulta fondamentale considerare la confor- necessario spostare l’accento sui benefici ottenibi-
mità alle normative vigenti in materia di privacy sin li (efficienza e miglioramento dei servizi esistenti,
dalla progettazione di una soluzione IoT (Privacy erogazione di servizi nuovi), che, se correttamen-
by design). D’altro canto la regolazione stessa è in te quantificati, permettono di evidenziare anche
divenire: la rilevanza dell’argomento ha spinto il risparmi monetizzabili.
Garante per la Protezione dei Dati Personali ad av-
viare nel corso del 201524 una consultazione pub- La comprensione dei benefici è un aspetto cen-
blica con l’obiettivo di raccogliere dagli operatori le trale per lo sviluppo e la diffusione delle soluzioni
informazioni necessarie a definire una regolamen- Internet of Things: le opportunità sono numerose
tazione idonea a tutelare gli interessati e prevenire e spaziano dalla riduzione dei costi operativi (ad
abusi, senza tuttavia vincolare eccessivamente lo esempio grazie al risparmio energetico) al migliora-
sviluppo del mercato. Quella relativa alla privacy mento delle decisioni grazie alle informazioni rese
non è l’unica normativa che deve evolvere con l’av- disponibili dai sensori, dalla riduzione degli errori
vento dell’IoT: se consideriamo ad esempio le auto (ad esempio in ambito sanitario o logistico) all’abi-
a guida autonoma sono ancora tante le domande litazione di nuovi servizi. Un elemento chiave in
ancora aperte: cosa succederà in caso di inciden- questa ottica è la comprensione del valore dei dati
te? A chi verranno attribuite le responsabilità? A raccolti, di cui si tratta nel seguito. I benefici delle
questo riguardo il Dipartimento dei Trasporti statu- soluzioni IoT sono pertanto molteplici e toccano
nitense sta lavorando con le case automobilistiche sia la sfera dell’efficienza che quella dell’efficacia:
per mettere a punto linee guida che aumentino la la loro quantificazione ex-ante in termini monetari
sicurezza del settore. In Europa non è ancora pre- non è sempre semplice – soprattutto per quelli di
sente una regolamentazione ad hoc e la respon- efficacia – ma è un passo fondamentale per supera-
sabilità dei danni sarebbe pertanto del produttore. re le barriere all’adozione di carattere economico.
Ad esempio, l’adozione pervasiva a livello nazio-
In alcuni ambiti di applicazione dell’IoT le bar- nale di soluzioni Smart City per l’illuminazione in-
riere principali all’adozione sono di carattere telligente, la gestione della mobilità e la raccolta
economico-organizzativo. Un caso emblematico rifiuti consentirebbe a cittadini, Pubbliche Ammi-
è quello delle soluzioni IoT per la Smart City: per nistrazioni e aziende di risparmiare complessiva-
passare dall’attuale miriade di progetti di piccola mente 4,2 miliardi di euro all’anno25.
dimensione ad applicazioni inserite in program-
mi di ampio respiro è essenziale lavorare sulla
.HaaL[[H<MÄJPHSLUKLSTHNNPV
carenza di competenze adeguate nella Pubblica 25- Fonte: Osservatorio Internet of Things, “Internet of Things per
Amministrazione e sulla mancanza di risorse eco- la Smart City: una roadmap per creare valore”, 2015.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 81

 Servizi Previsione
di vigilanza Valore consumi
implicito

Sensori
antintrusione
già installati
nell’abitazione Le Utility vendono
comunicano i dati ai produttori
informazioni di energia per
previsione picchi
di domanda

Valorizzazione interna Valorizzazione esterna

Assicurazioni Hub
sulla casa accentratori di dati
Figura 20: Internet of Hub che raccolgono
Things: esempi i dati dai diversi
sensori e li vendono
di valorizzazione aggretati ad aziende
dei dati raccolti Kit assicurativi
per la Smart Home ed enti esterni
Fonte: Osservatori per offrire nuovi Valore
Digital Innovation servizi e ridurre esplicito
Politecnico di Milano
i costi delle polizze

Oltre a ciò, tali applicazioni permetterebbero di dagli oggetti connessi. I dati possono essere sfrutta-
migliorare significativamente la vivibilità delle città, ti in primis nei processi interni all’azienda, riducen-
in termini di qualità dell’ambiente (si eviterebbero do i costi e/o migliorando l’efficacia nei confronti
7,2 milioni di tonnellate di CO2 all’anno) e qualità dei clienti, grazie alla migliore comprensione delle
della vita (ogni city user “risparmierebbe” l’equiva- loro caratteristiche ed esigenze (valorizzazione in-
lente di quasi 5 giorni all’anno, evitando di passarli terna). Gli esempi in questo senso sono innumere-
in coda nel traffico sulla propria auto o sui mezzi voli: dai contenitori riutilizzabili dotati di tag RFId
pubblici oppure alla ricerca di un parcheggio). (Radio Frequency Identification) per ridurre i costi
dei controlli nei processi di noleggio ai lampioni
Un altro contesto interessante è relativo alle solu- intelligenti per ottimizzare i consumi energetici e
zioni IoT in ambito Smart Agriculture26: ad esem- la manutenzione, fino ai kit 27 in ambito Smart Ho-
pio, una applicazione volta a supportare la ge- me che consentono alle assicurazioni di migliorare
stione dell’irrigazione, della fertilizzazione e dei la competitività tramite nuovi servizi (ad esempio
trattamenti fitosanitari in ambito vitivinicolo si ripa- l’assistenza 24 ore su 24 con l’invio di un tecnico in
ga nell’arco di 1-2 anni nel caso di aziende medio- caso di necessità) e la riduzione dei costi delle po-
grandi (più di 10 ettari) e di 3-4 anni nel caso di lizze (resa possibile dalla diminuzione del numero
piccole aziende (5 ettari). di frodi e dalla minore entità dei danni, grazie alla
loro tempestiva individuazione).
Trasformare i dati raccolti
in opportunità di business
26 - Fonte: Osservatorio Internet of Things, “L’Internet of Things
Man mano che si consolida la diffusione di solu- WLY ,_WV ! PUUV]HaPVUL L ]HSVYL ULSSH ÄSPLYH HSPTLU[HYL¹
2015.
zioni IoT nei diversi ambiti, l’enfasi si sposta sulla 27 - Costituiti da una centralina e sensori autoinstallanti per la
capacità di ricavare valore dai dati resi disponibili rilevazione di allagamenti, incendi, cortocircuiti o altro.

82 I trend della trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

I medesimi dati possono però generare valore an- Già si guarda alla capacità
che all’esterno dei confini aziendali: la loro vendita
a terzi (valorizzazione esterna) apre nuove oppor- di ricavare valore dai dati resi
tunità di business, non necessariamente note al disponibili dagli oggetti connessi
momento della realizzazione dell’applicazione IoT.
Una parte considerevole del valore può infatti rima-
nere inizialmente implicita, emergendo solo quan- lune vetture di lusso) iniziano a essere utilizzati per
do ci si interroga sul potenziale nascosto del proprio consentire all’utente di pagare su base periodica, a
patrimonio informativo. La capacità di correlare i seconda dei chilometri percorsi, e non più in un’u-
dati raccolti dalle soluzioni IoT con altre informa- nica soluzione al momento dell’acquisto.
zioni, interne o esterne all’azienda, diventa fonda-
mentale per la loro piena valorizzazione (fig. 20). In altri casi, ad esempio per quanto riguarda alcu-
In questo ampio scenario, le aziende iniziano ora a ni dispositivi indossabili (wearable), la vendita di
muovere i primi passi, e c’è ancora molto lavoro da prodotti connessi è incentivata proprio per avere
fare, soprattutto parlando di valorizzazione esterna accesso ai dati raccolti, effettiva fonte di valore
e di potenziale nascosto dei dati. Gli OTT (Over The per l’azienda. La soluzione proposta da Apple, in
Top), già “allenati” in questo senso, stanno entran- partnership con la compagnia assicurativa Disco-
do con forza in alcuni segmenti di mercato (Smart very Health, va in questa direzione: gli utenti che
Home e, in prospettiva, Smart Car) con l’obiettivo sottoscrivono la polizza salute possono avere un
di sfruttare economicamente i dati raccolti. Molti Apple Watch pagando solo una piccola quota del
aspetti devono ancora essere definiti e le indicazio- suo valore, a patto di tenersi allenati tutti i mesi e di
ni provenienti dal Garante della Privacy28 saranno mettere a disposizione i dati raccolti. Questo sce-
fondamentali per capire fino a che punto sarà pos- nario è particolarmente interessante perché è un
sibile spingersi, su scala nazionale e internazionale. ulteriore esempio della centralità dei dati nelle ap-
La disponibilità di dati puntuali sull’utilizzo dei plicazioni IoT: il loro valore può essere così elevato
prodotti abilita anche strategie di prezzo pay-per- da giustificare sconti o addirittura l’offerta gratuita
use in contesti inimmaginabili senza l’IoT. Se negli di prodotti e servizi. Questo non ci deve stupire:
scorsi anni si è assistito ai primi casi nel settore dei nell’Internet tradizionale il modello di “servizio
servizi (ne è un esempio il costo dell’assicurazione gratuito in cambio dell’utilizzo dei dati” è uno dei
auto, che varia in base alla percorrenza annua), ora prevalenti, e non è un caso che sia adottato pro-
questa tendenza inizia a riguardare anche i prodot- prio da alcuni di quei grandi player internazionali
ti. In ambito Smart Car i dati raccolti da sensori (come Google e Facebook) che stanno cercando di
negli pneumatici (Pirelli, Michelin) o nel motore (ta- entrare con forza nel mercato IoT.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH I trend della trasformazione digitale in Italia 83

 Industria 4.0
e impatto sull’economia
L’industria sta entrando in una nuova era.
È quella dello Smart Manufaturing,
ove IoT, Analytics, Cloud, Advanced
Automation, Advanced HMI
e Produzione Addittiva concorrono
a trasformazioni di enormi potenzialità.
Fare Smart Manufacturing significa mettere
a fuoco il meccanismo attraverso
cui la maggiore integrazione e collaborazione
delle risorse - umane, fisiche e informative,
in azienda e in filiera - genera valore
addizionale, riducendo le inefficienze,
valorizzando la conoscenza,
migliorando la capacità di decidere.
In generale, la digitalizzazione delle imprese
industriali italiane appare allineata
alle esperienze estere.

84 La trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

0S+PNP[HSLPU0[HSPH La trasformazione digitale in Italia 85
 Ma molto resta da fare, e intanto
molti paesi, hanno lanciato robusti
programmi di digitalizzazione
avanzata dell’industria. Tutte iniziative
che confermano la centralità del tema
della reindustrializzazione e la necessità
di reinterpretare la quarta rivoluzione
industriale alla luce dei contesti nazionali.
Anche questo merita riflessione.
Perché un quadro di riferimento serve
e perché questi programmi innalzano
il posizionamento di interi sistemi-paese.

86 La trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

LA QUARTA RIVOLUZIONE Smart Manufacturing: capitali,
INDUSTRIALE tecnologie e nuova visione industriale
L’espressione “quarta rivoluzione industriale” è no concordi nel ritenere che la transizione verso
usata per indicare due fenomeni, diversi ma in lo Smart Manufacturing richiederà un percorso
parte sovrapposti, che stanno agendo e trasfor- di trasformazione, investimento e rinnovamento
mando la nostra contemporaneità. molto lungo. Oltre ai capitali e alle tecnologie,
In una prima accezione, più ampia, il termine in- infatti, serve una nuova mentalità industriale: è
tende il cambiamento che stanno portando le tec- necessario prendere consapevolezza che oggi la
nologie digitali - internet in primis, ma anche le co- manifattura può diventare un terreno promettente
municazione mobili a banda larga, le architetture per le nuove tecnologie. Stanno emergendo con-
Cloud, l’High Performance Computing, il Software dizioni analoghe a quelle che di recente hanno
Defined Everything, etc. - in tutti gli ambiti dell’e- portato a repentine rivoluzioni nel terziario. È
conomia e della società. La quarta rivoluzione in- arrivato il momento in cui un Chief Operations
dustriale, dopo la prima innescata dalla macchina a Officer (COO) deve convincersi che la cadenza
vapore (fine 1700), la seconda innescata dal para- produttiva di un impianto e la sua performance
digma della produzione di massa (inizi del 1900) e tecnica non sono più importanti della facilità con
la terza legata dall’avvento dei primi computer nelle cui esso viene connesso in rete, e della facilità con
fabbriche e nei servizi (1960-1970), segna un nuo- cui da esso si possono estrarre informazioni utili a
vo cambiamento epocale, che non si limita al com- innovare il processo manifatturiero e a focalizzar-
parto industriale. Essa infatti tocca la società nella lo sulle esigenze del cliente.
sua interezza: l’economia e i meccanismi di crea-
zione e distribuzione della ricchezza, la produttivi- La definizione e il contesto
tà, il lavoro e le professioni, la comunicazione, la di riferimento
cultura e l’istruzione, la politica e la democrazia.
L’espressione Smart Manufacturing, per quanto
In una seconda accezione - molto più focalizza- non completamente cristallizzata, fa riferimento a
ta e spinta anche dalla locuzione Industry 4.0, un insieme composito di innovazioni digitali. Un
denominazione programma governativo tedesco insieme che, venuto a maturazione negli ultimi
di digitalizzazione della manifattura - con quarta anni principalmente nel terziario avanzato, cerca
rivoluzione industriale si fa specifico riferimento adesso nuovo spazio applicativo all’interno dei
all’applicazione delle nuove tecnologie digitali nel processi operativi (produzione e logistica) delle
comparto industriale e manifatturiero. Questa se- aziende industriali e manifatturiere.
conda accezione, che a sua volta ammette diverse
chiavi di lettura, è quella considerata in questo ca- Lo Smart Manufacturing si concretizza nell’ado-
pitolo, perché meglio definita e capace di rappre- zione di alcune tecnologie digitali innovative -
sentare la sua vera novità alla luce delle profonde Smart Manufacturing Technology - caratterizzate
trasformazioni già avvenute in altri settori, come le dalla capacità di aumentare l’interconnessione e
telecomunicazioni, i servizi finanziari, i media, il la cooperazione delle risorse (persone, macchina-
commercio, il turismo e la mobilità, solo per citar- ri e informazioni) utilizzate nei processi operativi,
ne alcuni. In realtà, quello delle innovazioni digi- sia interne alla fabbrica sia distribuite lungo la fi-
tali non è l’unico cambiamento che sta investendo liera. Queste tecnologie si possono ricondurre a
l’industria - si pensi alle nanotecnologie, ai nuovi due grandi insiemi: il primo, più coeso e vicino
materiali o ai temi di contesto, come la sostenibilità all’IT, è rappresentato da Industrial Internet (of
e l’invecchiamento della popolazione attiva - ma Things), Industrial Analytics e Cloud Manufactu-
vi è convinzione che le tecnologie digitali meritino ring; il secondo, più eterogeneo e vicino al layer
la più ampia analisi per il loro potere dirompente. delle Operational Technology1, è rappresentato da
Per evitare ambiguità, si utilizzerà nel seguito l’e-
spressione Smart Manufacturing per indicare que-
;LJUVSVNPLLZPZ[LTPKLKPJH[PHSNV]LYUVKLPWYVJLZZPÄZPJPKP
sto secondo e più focalizzato ambito di analisi. trasformazione e produzione: sensoristica di campo, PLC, SCA-
Enti di ricerca, consulenti ed esperti d’impresa so- DA, software di controllo di processo, etc.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH La trasformazione digitale in Italia 87

 LE SMART MANUFACTURING TECHNOLOGY

‹ Industrial Internet (of Things): rilettura in chiave industriale della rete internet e del paradig-
ma dell’Internet delle cose. Tra tutti gli ambiti qui interessano quelli più vicini alle operation,
con applicazioni IoT che, in un’accezione più ampia, sono ricomprese sotto il paradigma dei
Cyber-Physical Systems.
‹ Industrial Analytics: metodologie e strumenti per il trattamento e l’elaborazione di Big Da-
ta provenienti da sistemi IoT connessi al layer manifatturiero oppure dallo scambio dati tra
sistemi IT a supporto della pianificazione e sincronizzazione dei flussi produttivi e logistici.
Concretamente, nell’Industrial Analytics si ricomprendono le applicazioni di nuove tecniche
e strumenti di Data Analytics & Visualization, Simulation e Forecasting, per porre in eviden-
za l’informazione celata nei dati e la capacità di utilizzarla per supportare decisioni rapide.
‹ Cloud Manufacturing: applicazione in ambito manifatturiero del paradigma del Cloud Com-
puting. Abilita tramite la rete internet l’accesso diffuso, agevole e on demand a un insieme
virtualizzato, condiviso e configurabile di risorse a supporto di processi produttivi e di gestione
della supply chain. Le risorse possono andare dal layer infrastrutturale (IaaS, per macchine vir-
tuali, storage, etc.) al layer di piattaforma (PaaS, ad esempio ambienti già dotati di funzionalità
di smart device management, DBMS, data analytics, etc.) fino al layer applicativo (SaaS, in cui
anche le applicazioni e i dati sono ospitati online su risorse virtualizzate). Sempre più spesso
l’espressione Cloud Manufacturing viene utilizzata anche per indicare la virtualizzazione di ri-
sorse produttive (Maas, Manufacturing as a Service), abilitata da piattaforme (e.g. Makercloud)
in cui caricare le specifiche di produzione di un bene (disegni, requisiti qualitativi, volumi,
target di costo, etc.) e da cui ottenere direttamente le parti realizzate, virtualizzando così il
servizio di manifattura al pari dei servizi IT.
‹ Advanced Automation: fa riferimento ai più recenti sviluppi nei sistemi di produzione automa-
tizzati, caratterizzati da elevata capacità cognitiva, interazione e adattamento al contesto, auto-
apprendimento e riconfigurabilità. L’esempio più evidente di questa famiglia di tecnologie
sono i robot collaborativi (co-bots), che sono progettati per operare in mezzo e al fianco degli
operatori. Lo sviluppo di queste capacità nei laboratori R&D è avvenuto nel tempo, e solo
di recente si è raggiunta la maturazione che ha dato massa critica a queste abilità, facendo
dell’Advanced Automation un’opzione concreta nella progettazione di un sistema di produzione.
‹ Advanced Human Machine Interface (Advanced HMI): fa riferimento ai recenti sviluppi
nel campo dei dispositivi wearable e delle nuove interfacce uomo/macchina per l’acquisizione
e/o la veicolazione di informazioni in formato vocale, visuale e tattile. Questi dispositivi inclu-
dono sistemi ormai consolidati, come i display touch o gli scanner 3D per l’acquisizione del
movimento gestuale, mentre stanno maturando soluzioni più innovative e bidirezionali, come i
visori per la realtà aumentata (visione sovrapposta e periferica) a supporto delle attività opera-
tive e della formazione operatori.
‹ Additive Manufacturing: noto come Stampa 3D, ribalta l’approccio dei processi produttivi
storici (asportazione o deformazione plastica di materiale): si giunge alla creazione di un ogget-
to attraverso la sua “stampa” strato per strato. È una tecnologia nata nella prima metà degli anni
’80, che negli ultimi anni ha avuto un forte sviluppo, allargando il novero dei processi tecno-
logici di base (Selective Laser Sintering, Electron Beam Melting, Fused Deposition Modeling
e Stereolithography, ecc.) e dei materiali trattabili (plastiche e metalli) con buone prestazioni
di finitura e resistenza meccanica. Trova applicazione in 4 ambiti: Rapid Prototyping (ambito
consolidato, a supporto del processo di sviluppo prodotto), Rapid Manufacturing (realizzazione
diretta di prodotti vendibili), Rapid Maintenance & Repair (riparazione in modo additivo di
parti danneggiate o usurate); Rapid Tooling (realizzazione di stampi, gusci, ecc, per stampag-
gio e formatura secondo disegni complessi e ottimizzati).

88 La trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

Advanced Automation, Advanced Human Machi- Smart Technology: applicazione in tutti
ne Interface ed Additive Manufacturing2. Il loro
tratto comune, come già accennato, è quello di i processi industriali e manifatturieri
abilitare modelli operativi basati sulla maggiore
interconnessione nei processi che le impiegano.
Così, si può prospettare che un dato energetico Soluzioni che hanno sostenuto nel tempo i fab-
acquisito con finalità di allocazione dei costi ali- bisogni informativi nei processi di sviluppo dei
menti anche il processo di pianificazione degli prodotti e nella gestione degli aspetti tecnici; ot-
interventi manutentivi on-condition; similmente, timizzato la pianificazione della produzione e dei
un dispositivo mobile utilizzato per visualizzare fabbisogni di materiali; abilitato livelli crescenti di
report o allarmi sulle condizioni operative di un automazione dei processi manifatturieri; coordi-
macchinario può essere utilizzato anche per ac- nato i processi di supporto (dalla manutenzione
quisire informazioni utili alla gestione della sicu- alla gestione della sicurezza); reso possibile gesti-
rezza degli operatori. re la complessità legata alla globalizzazione del-
lo scenario competitivo. Queste soluzioni, che si
Nella visione futura dello Smart Manufacturing, definiscono tradizionali solo perché sviluppate da
dunque: tempo, sono sufficientemente diffuse e comprese
‹gli impianti, le macchine, i lavoratori, le merci e i nei meccanismi attraverso cui generano valore,
materiali sono dotati di sensori che li identificano almeno nelle imprese medio-grandi.
e ne rilevano costantemente posizione e stato;
‹tutti questi dati sono raccolti e analizzati, anche La loro importanza, come si vedrà nel seguito, è
in remoto, per migliorare la capacità produttiva, centrale: senza una loro matura adozione viene a
l’efficienza energetica, la sicurezza, la qualità e mancare la base da cui il processo di innovazione
la continuità operativa; può ripartire attraverso le Smart Technology.
‹gli operatori sono facilitati nelle loro mansioni
operative da robot collaborativi e nuove inter- I processi impattati e i benefici attesi
facce uomo-macchina (visori con realtà aumen-
tata, computer indossabili che lasciano le mani Le Smart Technology trovano applicazione prati-
libere, etc.); camente in tutti i processi di un’azienda industria-
‹la fabbrica è connessa al resto del sistema logi- le e manifatturiera. Per una più agile esposizione è
stico-produttivo e ai clienti, e i dati relativi all’u- utile ricorrere a uno schema articolato in tre aree:
tilizzo dei prodotti sono raccolti per facilitare ‹Smart Lifecycle, che include il processo di svi-
l’assistenza post-vendita, lo sviluppo di nuovi luppo di un nuovo prodotto, la gestione del suo
prodotti e servizi, oltre che per abilitare nuovi ciclo di vita e la gestione dei fornitori quando
modelli di business. collegata a questi due primi aspetti;
‹Smart Supply Chain, che include le attività pro-
Gli esempi sopra riportati sono utili anche per sot- prie della gestione integrata della supply chain,
tolineare un aspetto essenziale del cambiamento ovvero la pianificazione dei flussi fisici (vendite,
in atto: fare Smart Manufacturing non significa scorte, canali distributivi, produzione, etc.), la ge-
adottare isolatamente questa o quella tecnologia stione degli eventi (monitoraggio e reazione agli
innovativa, quanto piuttosto mettere a fuoco il scostamenti dal pianificato) oltre che la gestio-
meccanismo attraverso cui la maggiore integra- ne dei fornitori nell’alveo di queste due attività;
zione e collaborazione delle risorse (umane, fi- ‹Smart Factory, che include i processi al cuore
siche ed informative) genera valore addizionale, della Manifattura (produzione, logistica interna
riducendo le inefficienze, valorizzando la cono- ed esterna, manutenzione, qualità, sicurezza e
scenza, migliorando la capacità di decidere, pia- rispetto delle norme).
nificare e reagire.
Incrociando ciascuna Smart Technology con le tre
È anche fondamentale ricordare che nel tempo e aree di processo sopra descritte si individuano i
prima delle Smart Manufacturing Technology è
stato sviluppato e perfezionato un vasto insieme :P]LKHPSIV_ULSSHWHNPUHHÄHUJVKLKPJH[VHSSL:THY[4H-
di soluzioni a supporto dei processi industriali. nufacturing Technology.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH La trasformazione digitale in Italia 89

 potenziali ambiti applicativi, come ad esempio In realtà, non è semplice generalizzare quei bene-
l’utilizzo di Advanced Automation nella logistica fici per due ordini di ragioni. In primo luogo, per-
interna o l’applicazione di Big Data a supporto dei ché la stessa Smart Technology può trovare giusti-
processi di gestione della qualità. Usando questo ficazioni differenti in contesti differenti: l’Additive
schema, nelle pagine a seguire, verrà mappato lo Manufacturing può ad esempio giustificarsi con la
stato di diffusione dello Smart Manufacturing tra riduzione nei tempi di realizzazione del prodotto
le imprese italiane. in taluni ambiti (ricambistica, urgenze, ecc.) o con
il miglioramento del rapporto peso/resistenza e
Nelle analisi condotte in altri studi3 è emerso che della libertà progettuale in altri (es. aeronautica).
le Smart Technology consentono di abilitare be- In secondo luogo, perché molte Smart Technology
nefici che vanno dall’incremento di efficienza generano miglioramenti prestazionali che, seppur
(Smart Meter, con riduzione dei costi energetici percepiti come fonte di vantaggio competitivo,
fino al 40%; Advanced Automation con riduzio- sono difficili da monetizzare, come nel caso delle
ne dei costi movimentazione interna e tempi di applicazioni Cloud per la collaborazione cliente-
rientro dell’investimento dell’ordine dei 2/3 anni, fornitore, che innalzando i livelli di reciproca visi-
ecc.) alla riduzione dei tempi di risposta al merca- bilità e integrazione abilitano una migliore qualità
Figura 1: Il campione to (Additive Manufacturing), fino al miglioramento di progetto e interazioni più veloci.
della ricerca dell’immagine e del controllo sui processi (es. In-
dustrial Analytics e Smart Object applicati ai pro- LA SITUAZIONE ITALIANA
Fonte: Osservatori
Digital Innovation cessi e agli impianti produttivi).
Politecnico di Milano DELLO SMART
MANUFACTURING
7% 4% Per misurare la conoscenza e la diffusione dello
5%
Aeronautica e difesa Smart Manufacturing nella manifattura Italiana è
9% 8%
Automotive stata condotta una survey indirizzata ai COO/di-
11% rettori di produzione, cui hanno partecipato 225
Chimica e farmaceutica
imprese, di cui 157 grandi e 68 piccole e medie,
Eldom 16% scelte in modo da coprire 9 settori di grande ri-
Fashion Settori di levanza per il tessuto industriale italiano4 (fig. 1).
appartenenza Per caratterizzare meglio il campione si è rilevata
Industria alimentare l’età media degli impianti: per le grandi imprese,
Legno e arredamento nel 60% dei casi gli impianti sono risultati avere in
Macchinari media più di 10 anni, e oltre 20 nel 17%, mentre
12% nelle PMI in tre quarti dei casi gli impianti sono
Metallurgia e prodotti
8% risultati in media più vecchi di 10 anni.
in metallo 8% Marcata anche l’eterogeneità al variare del setto-
Altro “per parti” 12% re, con settori (tipicamente con produzione per
Altro “per processo” processo) a più alta concentrazione di impianti
30% con età superiore a 10 anni.

Ciò nonostante, in tutti i casi (anche quelli in cui

gli impianti hanno in media oltre 20 anni) il 70%
dei COO intervistati ha dichiarato (fig. 2) di aver
effettuato investimenti per connettere in rete gli
Grande Dimensione
impianti, almeno quelli principali, e poter così
PMI aziende

3 - Report 2015 Osservatorio Smart Manufacturing del Politec-

nico di Milano.
4 - Aeronautica e Difesa, Automotive, Chimica e farmaceutica,
Elettrodomestici, Fashion, Industria alimentare, Legno e Arredo,
70% Macchinari, Metallurgia e prodotti in metallo, oltre a Altra produ-
zione per parti e Altra produzione per processo.

90 La trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 Età media impianti Figura 2: Età media
4% 3% impianti e loro
16% 13% connessione
35% 24%
Fonte: Osservatori
Digital Innovation
Politecnico di Milano
Più di 20 anni
Tra 10 e 20 anni
Grande PMI
Tra 5 e 10 anni
Meno di 5 anni

45% 60%

Età media impianti e loro connessione

Nessun impianto produttivo 15% 15% 10% 29%

è connesso e non pensiamo
di connetterne alcuno 21%
12% 18%
Nessun impianto produttivo
è connesso, ma abbiamo 45% 14%
pianificato di connetterne alcuni 42% 40%

Alcuni dei principali impianti 57%

sono connessi e non abbiamo
pianificato di connetterne altri

Tutti i principali impianti

sono connessi 27%
25% 29%

Più di 20 anni Tra 10 e 20 anni Tra 5 e 10 anni Meno di 5 anni

scambiare dati con i sistemi informativi di fabbri- motive, alimentare e macchinari) in cui la percen-
ca. In aggiunta, oltre il 50% delle imprese con im- tuale degli intervistati che conosce il tema (per es-
pianti di età media inferiore ai 5 anni ha dichiarato sersi informati o documentati, o aver già adottato
di avere tutti gli impianti connessi in rete. Da que- alcune soluzioni) è prossima o superiore al 70%.
sto punto di vista, pertanto, le aziende del cam- Questi settori, come emergerà anche seguito, ap-
pione si confermano appartenere a un contesto paiono maturi, ma in altri il numero dei COO che
manifatturiero evoluto. dichiara di non conoscere la materia è prossimo o
addirittura superiore al 50%.
Il livello di conoscenza complessivo Interessante anche la percezione del peso fra le
componenti dello Smart Manufacturing: a chi ha
Per quanto riguarda il livello di conoscenza dello dichiarato di conoscere il tema è stato chiesto di
Smart Manufacturing, c’è ancora molto da fare.
Sebbene i due terzi del campione siano rappre-
sentati da grandi imprese, circa 2 imprese su 5
(fig. 3) dichiarano di non conoscerlo. Articolando
Smart Manufacturing: in equilibrio
la risposta per settore, si rilevano tre settori (auto- tra hardware, software e organizzazione

0S+PNP[HSLPU0[HSPH La trasformazione digitale in Italia 91

 Figura 3: Grado 8% indicare le parole chiave che meglio lo definisco-
di conoscenza dello no. Lo spettro delle risposte (fig. 4) ripropone il
Smart Manufacturing 9% 40%
dualismo tra una visione più centrata sull’hardwa-
re e sulle tecnologie di produzione (40%, distribu-
Fonte: Osservatori
Digital Innovation ito su Automazione di Fabbrica e Sensoristica su
Politecnico di Milano Processo) e una più centrata sul Software (30%,
13% distribuito su Strumenti Software avanzati, CAD/
CAM e Portali di Collaborazione), dualismo che
si ritrova nelle due letture paradigmatiche del
processo di digitalizzazione della manifattura,
quella tedesca (Industrie 4.0) e quella americana
(Advanced Manufacturing) descritte nel seguito.
30%
È comunque interessante notare come una quo-
ta quasi altrettanto rilevante (30%) abbia posto
l’enfasi su Forme Organizzative Avanzate e Inte-
“Non conosco” “Ho letto articoli” grazione di Processo, aggiungendo così al tema
Smart Manufacturing la dimensione organizzativa
“Ho partecipato a “Sto valutando di fare e gestionale.
eventi su questo tema” qualcosa su questo tema”
“Ho già implementato Le soluzioni tradizionali e la nuova
soluzioni su questo tema” digitalizzazione

L’innovazione attraverso le Smart Technology

poggia sulla presenza di soluzioni tradizionali
per l’automazione dei processi operativi. In Italia
emerge più di qualche limite al riguardo, quanto
10%
meno se si raggruppano le seconde5 in due grandi
17% 3% cluster (Sviluppo Prodotto e Ingegneria, Produzio-
ne e Logistica) e si si va a vedere il loro grado di
10%
adozione al variare della dimensione e del settore
aziendale in base a un indice specifico6.

19% Lo si è fatto nella ricerca presa a riferimento, che

ha confermato quanto emerso in altri lavori, anche
più focalizzati, condotti negli anni passati: le solu-
11% zioni più evolute (es. MES e PLM), ovvero quelle
che supportano i processi di gestione più artico-
lati e complessi, trovano ancora una applicazione
molto limitata nelle aziende manifatturiere italia-
30% ne, persino in quelle grandi che (per due terzi)
costituiscono il campione di questa analisi. D’al-
Portale collaborazione Strumenti CAD/CAM tronde, se esistono soluzioni a supporto di pro-
cliente-fornitore cessi articolati, è perché un’azienda è già passata
Sensoristica su impianti Forme organizzative attraverso un percorso di maturazione nella sua
e macchinari avanzate per la gestione
del personale di fabbrica
Automazione di fabbrica e degli uffici di logistica 5 - Una breve descrizione di queste tecnologie è riportata nei box
Figura 4: Le parole delle pagine che seguono.
chiave dello Smart e tecnologie digitali e pianificazione 0UKPJLZWLJPÄJVWLYZL[[VYLJHSJVSH[VWLZHUKVPSU\TLYVLPS
Manufacturing grado di implementazione (parziale, completo) di soluzioni tradi-
Integrazione dei Nuovi strumenti SW zionali che siano applicabili ed adottate da aziende appartenenti
al settore stesso. Il sistema dei pesi adottato è il seguente: 4 punti
Fonte: Osservatori processi di fabbrica avanzati a supporto della per una soluzione applicabile completamente implementata, 2
Digital Innovation con il software pianificazione e gestione punti per applicabile parzialmente implementata, -2 punti per
Politecnico di Milano gestionale/ERP della fabbrica/value chain applicabile e non implementata.

92 La trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

14% 19% 36% 37% 42% 44% 53% 53% 53% 54% 65% 66%
Figura 5: Adozione di
soluzioni tradizionali
22%
38% Livello di implementazione

Fonte: Osservatori
65% Digital Innovation
40% 32% Politecnico di Milano
29% 30%
33% 25% 36% 30%
43%

31% 24% 23%

28% 26%
24%
22%
14% 16%
11% 11% 11%
CAD FEM PDM PLM Planning SC event Controllo Schedulatore MES WMS CMMS GRC
e CLM DSS managem. produzione

Non implementata Parzialmente implementata Completamente implementata

gestione operativa, tale da giustificare un investi- nuove e più avanzate tecnologie, ad esempio per
mento in nuove soluzioni (es. CMMS). La limitata la connessione degli impianti o per il supporto al-
diffusione di queste e altre soluzioni tradizionali le decisioni in pianificazione. La situazione ovvia-
rappresenta un limite nella “maturità digitale” dei mente è molto eterogena di settore in settore do-
processi, che rende difficoltosa l’applicazione di ve, con riferimento alle soluzioni dichiarate come

LE SOLUZIONI TRADIZIONALI PER LO SVILUPPO DI PRODOTTO

E L’INGEGNERIA

‹CAD 2D/3D: I CAD 2D sono tecnigrafi digitali che permettono di disegnare a computer il
documento tecnico in due dimensioni, secondo gli standard del disegno tecnico (industriale, ar-
chittettonico). I CAD 3D permettono invece di modellizzare oggetti in 3 dimensioni, abilitando
una vista più reale del progetto.
‹Finite Element Method (FEM): sistemi di analisi e simulazione per valutare il comportamen-
to strutturale di componenti e sistemi nelle più diverse condizioni, riducendo tempi e oneri di
progettazione.
‹Product Lifecycle Management (PLM): insieme di applicazioni tramite cui coordinare e
supportare i processi di sviluppo, progettazione e ingegneria, creando ambienti per la gestione
e la condivisione dei dati di relativi al prodotto, alla sua realizzazione, al suo utilizzo/manuten-
zione, e infine ritiro.
‹Product Data Management (PDM): sistema deputato alla gestione e conservazione dei dati
tecnici di prodotto (distinte, disegni, istruzioni tecniche, etc.), normalmente alimentato dall’Uf-
ficio Tecnico e dall’Industrializzazione, e utilizzato i nelle successive fasi del ciclo del ciclo di
vita del prodotto.
‹Configuration Lifecycle Management (CLM): è una funzionalità propria di un sistema PDM/
PLM dedicata a supportare, specie in contesti di prodotto complessi e dinamici, la gestione
delle configurazioni di distinta che un prodotto può assumere durante la sua vita sul mercato.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH La trasformazione digitale in Italia 93

 LE SOLUZIONI TRADIZIONALI PER LA PRODUZIONE E LA LOGISTICA

‹Manufacturing Execution System (MES): sistema che supporta le attività di gestione delle
operazioni di fabbrica, con l’obiettivo di fornire un modello realistico da usare per la pianifica-
zione e l’ottimizzazione delle operazioni manifatturiere e per aumentare l’integrazione con le
applicazioni enterprise (ERP).
‹Schedulatore: applicazione per la formulazione del programma operativo di produzione (bre-
ve termine). È capace di considerare numerosi vincoli (anche molto specifici) e di perseguire
obiettivi multipli di ottimizzazione. Richiede adattamento al contesto in cui viene utilizzato.
‹Controllo Avanzamento Produzione (Controllo Produzione): sistema che permette di mo-
nitorare l’effettivo avanzamento della produzione, le quantità versate, le rese e gli impegni ef-
fettivi di risorse. Collegati ai sistemi MES e alle applicazioni di schedulazione, restituiscono ad
essi le necessarie informazioni sul reale andamento della produzione per poter programmare le
opportune reazioni manageriali.
‹Planning Decision Support System (Planning DSS): sistema a supporto delle decisioni di
pianificazione, con tool o applicazioni per l’ottimizzazione dei flussi logistici, la pianificazione
della domanda, il category management dei materiali, etc.
‹Warehouse Management System (WMS): sistema per controllare e gestire tutti i processi logi-
stici di magazzino: ingresso merce, stoccaggio, movimentazione interna, prelievo ed inventario.
‹Computerized Maintenance Management System (CMMS): sistema deputato alla gestione
delle informazioni (dati affidabilistici di base, politiche di manutenzione, programmazione e
storico interventi, prestazioni di continuità) necessarie per la gestione e il controllo dei processi
di manutenzione.
‹Governance Risk and Compliance (GRC): sistema deputato al monitoraggio delle condizio-
ni di sicurezza nel processo o alla gestione e sincronizzazione delle informazioni relative alla
normativa e alle procedure di gestione dei rischi. A titolo di esempio, nel primo caso rientrano
i sistemi di localizzazione e controllo delle condizioni ambientali, nel secondo le applicazioni
che verificano la validità delle credenziali degli operatori per operare in ambiti particolari.

applicabili, i comparti Automotive, Aeronautica e Le soluzioni tradizionali

Difesa e Macchinari presentano un indice di ado-
zione nettamente superiore agli altri, a conferma sono il fondamento
dei dati relativi alla conoscenza del tema Smart della nuova digitalizzazione
Manufacturing esposto in precedenza.

Conoscenza e adozione delle singole dosi a letture o approfondimenti decontestualiz-

Smart Technology zati. Tra tutte, le capacità offerte dalla Advanced
Automation (robot cognitivi e collaborativi) e da
Già si è visto che il 40% delle imprese non cono- soluzioni di Advanced HMI di tipo software7 (es.
sce il tema Smart Manufacturing. Indagando sulla realtà aumentata, soluzioni a supporto delle per-
conoscenza delle singole Smart Manufacturing formance operatore) sono le meno conosciute.
Technology emerge un grado di non conoscenza, Approfondendo il tema in chiave di adozione, la
per ciascuna tecnologia, ancora una volta prossimo tabella 1 riporta in dettaglio a supporto di quali
al 40%, che arriverebbe al 70% se si considerasse processi esse siano stata inserite.
come requisito l’aver condotto almeno un’analisi 7 - Per distinguerle dalla più note soluzioni HMI di tipo HW, co-
preliminare di applicabilità, dunque non limitan- me dispositivi mobili, display touchscreen e smart glasses.

94 La trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 44% 44% 51% 47% 65% 62% 45% Figura 6: Conoscenza
delle Smart
Manufacturing
Technology
Nessuna conoscenza

Conoscenza “autonoma” Livello di conoscenza

(es. lettura articoli)
Fonte: Osservatori
32% 34% 30% Digital Innovation
Analisi e/o studi 29%
di fattibilità, confronto 35% Politecnico di Milano
con fornitori/università
26%
19%
Esperienza diretta
d’implementazione 9% 7% 9%
in questa azienda 10%
2% 7% 17%
o in precedenza 15% 16% 4%
13% 13%
9%
16% 9%
Industrial Industrial Cloud Advanced Advanced Advanced Additive
IoT Analytics HMI-Hardware HMI-Software Automation Manufacturing

Con riferimento alle tecnologie, Industrial vità esecutive (produzione e logistica), con livelli di
Analytics e Industrial IoT trovano maggiore diffu- adozione sempre prossimi al 12-15%, eccezion fat-
sione, la prima in modo più bilanciato tra processi ta per l’Additive Manufacturing che, in produzione
di Execution e di Planning. Si conferma inoltre il (Rapid Manufacturing) fa ancora fatica a diffonder- Tabella 1:
forte interessamento delle imprese manifatturiere si. Le applicazioni nel processo di pianificazione Percentuale delle
all’applicazione di tecnologie Cloud, così come sono numericamente meno diffuse: da un lato, tutte imprese che hanno
una buona diffusione dell’Additive Manufacturing le soluzioni nativamente più vicine al mondo Ope- adottato Smart
(quasi una impresa su cinque) nel processo di Svi- rational Technology (HMI, Advanced Automation, Manufacturing
luppo Prodotto (Rapid Prototyping). Additive Manufacturing) trovano oggettivi limiti Technology
applicativi e, dall’altro, si sconta ancora la novità
Fonte: Osservatori
Con riferimento ai processi, le applicazioni più dif- di alcuni paradigmi tecnologici, come ad esempio Digital Innovation
fuse sono ovviamente quelle a supporto delle atti- le soluzioni Cloud (SaaS) dedicate alla pianifica- Politecnico di Milano

Processo Industrial Industrial Cloud Advanced Advanced Additive

IoT Analytics Manufact. HMI Automation Manufact.
Smart Lifecycle
(Sviluppo Nuovo Prodotto, 7% 8% 6% 7% 3% 19%
Product Life Cycle
Management, Suppliers
Relationship Management)

Smart Supply Chain

(Production & Distribution 7% 13% 7% 4% 3% 1%
Planning, Supply Chain
Event Management)

Smart Supply Factory

(Production, Logistics, 15% 16% 13% 12% 12% 5%
Maintenance, Quality, Safety)

*Percentuali riferite al campione di aziende che hanno partecipato alla Survey (225 imprese)

0S+PNP[HSLPU0[HSPH La trasformazione digitale in Italia 95

 Il numero delle aziende recettive mente recettive possa quasi raddoppiare. In se-
condo luogo, perché se ricordiamo le statistiche
di nuove forme di digitalizzazione di adozione delle soluzioni tradizionali (con molte
potrebbe quasi raddoppiare di esse ancora adottate pienamente da meno del
20% delle imprese), il valore di adozione prossi-
mo al 12-15% sopra espresso per le Smart Techno-
zione collaborativa. Di converso, in pianificazio- logy appare un segno di successo, anche alla luce
ne sono ben inserite le soluzioni di Data Analytics dell’oggettiva giovinezza di alcune di queste tec-
(sia su dati provenienti da applicazioni IoT, sia su nologie e della loro complessità. La carenza di da-
dati acquisiti da sistemi transazionali e gestionali). ti ufficiali da altri paesi non consente un confronto
Infine, nel processo Sviluppo Nuovo Prodotto, in strutturato con l’estero in merito alle percentuali
modo ancora limitato ma ben bilanciato, trova- di diffusione. Tuttavia, in termini qualitativi, un’a-
no applicazione sia tecnologie IT (IoT e Analytics nalisi basata su fonti indirette (fra cui circa 60 casi
per acquisire e trattare dati utili al miglioramento di successo raccontati da aziende manifatturie-
della progettazione, Cloud per la progettazione re o da loro fornitori di tecnologia) conferma un
collaborativa o l’utilizzo di software di progetta- quadro applicativo molto simile a quello Italiano.
zione aaS) sia OT (HMI e Additive Manufacturing): Le principali differenze si osservano attorno ai te-
questo bilanciamento conferma che il processo mi dell’Advanced Automation e delle tecnologie
sviluppo prodotto rimane la fucina innovativa del- HMI, con applicazioni che aiutano a capire come
le aziende industriali e ne sottolinea la centralità. potrebbe evolvere anche il contesto italiano.

Figura 7: In generale, il quadro d’insieme su conoscenza e Benefici monetizzabili: tempi e costi

Motivazioni adozione dello Smart Manufacturing appare mo-
per l’adozione deratamente positivo. In primo luogo, perché se Approfondendo quale sia stata la principale moti-
di soluzioni è vero che una larga parte delle imprese (il 40% vazione all’adozione di Smart Technology, emerge
Industrial Analytics circa) non conosce tema, ponendo un limite dalle risposte dei COO una situazione orientata al
al numero dei possibili casi di utilizzo, è anche pragmatismo e alla ricerca di benefici monetiz-
Fonte: Osservatori
Digital Innovation pensabile che lavorando sull’informazione e sulla zabili: per tutti i rispondenti, le motivazioni pre-
Politecnico di Milano conoscenza il numero delle aziende potenzial- valenti sono state la riduzione dei costi e l’incre-

Immagine 0
Numero di applicazioni
Smart Lifecycle Visibilità 1
(Sviluppo Nuovo Prodotto, Tempi 4
Product Life Cycle
Management, Suppliers Servizio 3
Relationship Management)
Costi 5
Immagine 0
Visibilità 4
Smart Supply Chain
Tempi 5
(Production & Distribution
Planning, Supply Chain Servizio 10
Event Management)
Costi 5
Immagine 0

Smart Supply Factory Visibilità 4

Tempi 6
(Production, Logistics,
Maintenance, Quality, Servizio 11
Safety)
Costi 10

96 La trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

Attori coinvolti - GRANDI Attori coinvolti - PMI
100%
Coinvolto nelle decisioni
80%
Ha potere decisionale
60%

40%

20%

AD/General Manager COO/Dir. Prod Dir. Stabilimento CIO/[Link] Resp. R&D Resp Engineering Team Interfunz.

Rapporto IT - OT Smart Manufacturing Technology

Conoscenza azioni competitor

PMI 97%
89%
61% Grandi

47%

32%
29%

21% Figura 8: Processo

di decisione: attori
11%
coinvolti, rapporto
11%
IT-OT, benchmark
6% azioni competitor
3% 3%
In azienda i due Ci stiamo Ci abbiamo provato Sono sempre stati NO Sì Fonte: Osservatori
mondi si sono muovendo verso ma abbiamo due mondi separati Digital Innovation
sempre parlati questa direzione riscontrato difficoltà e resteranno tali Politecnico di Milano

mento del servizio (in primis attraverso riduzione per tutte le tecnologie, nessun COO intervistato ha
dei tempi di risposta). Queste risposte mostrano dichiarato quale motivazione “l’Incremento di Vi-
una certa diversità al variare della tecnologia e del sibilità sul Processo” (che la letteratura correla poi
processo di adozione. Ad esempio, per l’Additive alla migliore capacità decisionale), mentre pochis-
Manufacturing, il driver assolutamente prevalente simi hanno espresso come motivazione il “Miglio-
è la riduzione dei tempi, per l’Industrial IoT è la ramento dell’Immagine Aziendale”. Questo dato
riduzione di costo nelle applicazioni nel processo appare in parziale contrasto con altri studi prece-
di Execution, mentre prevale il miglioramento del denti8, basati sulla metodologia degli studi di ca-
servizio nelle applicazioni al processo di Planning. so, in cui invece con più frequenza venivano cita-
Solo a titolo di esempio si riporta nella figura 7 te come motivazioni l’ottenimento di una migliore
quanto dichiarato circa le motivazioni di adozione immagine e di migliore visibilità sul processo.
di soluzioni di Industrial Analytics.
Le evidenze della figura 7 offrono spunto per un’al- 8 - Cfr. Report Smart Manufacturing 2015, Osservatori Digital In-
tra osservazione: stabilmente sui diversi processi e novation del Politecnico di Milano.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH La trasformazione digitale in Italia 97

 ed OT sembrano dunque le chiavi organizzative
Il coinvolgimento del management
per il velocizzare il processo di decisione e di
è essenziale per l’adozione trasformazione. A questo riguardo, è importante
che le imprese investano per confrontarsi con i
delle Smart Technology
competitor: un elemento che, oltre a fungere da
stimolo, aiuta a comprendere la direzione verso
Il coinvolgimento del management cui si orienta l’innovazione in un determinato set-
tore. Su questo c’è ancora tanto da fare poiché,
Il coinvolgimento del management è essenziale come emerge dall’analisi, solo il 10% delle grandi
per l’adozione delle Smart Technology (fig. 8). In aziende dichiara di monitorare le azioni dei com-
base allo studio, il 90% delle aziende afferma che petitor, valore che scende addirittura al 3% nel
la figura dell’Amministratore Delegato/General caso delle PMI. Istituti di ricerca e associazioni
Manager è coinvolta nei processi decisionali e per dovranno intensificare, nelle azioni di formazione
l’80% ha il potere di prendere decisioni. e informazione, anche questo tipo di confronto,
Il COO/Direttore di produzione è ovviamente non limitandosi al solo scenario nazionale.
coinvolto in queste decisioni (per più dell’80%
dei casi) ma solo nel 40% dei casi ha potere deci- La barriera dello skill gap
sionale, e questa evidenza nelle PMI risulta anche
più accentuata. Questo sembra proprio indicare Il tema della trasformazione digitale dell’econo-
che la trasformazione digitale dell’impresa può mia ha posto numerose volte, soprattutto in Italia,
avvenire solo se il vertice aziendale è coinvolto, l’enfasi sulle reali competenze digitali, sia a livello
e quindi il vertice deve essere innanzitutto infor- di management sia dei dipendenti. Assieme alle
mato e convinto della necessità del cambiamento. barriere di rapporto costi/benefici e di indisponi-
bilità della tecnologia o degli standard, l’assenza
La trasformazione digitale dell’industria richiede di adeguate competenze viene spesso indicata
inoltre la capacità di far lavorare i sistemi di fab- come una mancanza di cui neppure si ha adegua-
brica tradizionali (OT, Operational Technology) ta consapevolezza. Nella survey è stato chiesto ai
con i sistemi informativi aziendali (IT, Information COO se in azienda fosse stata effettuata un’analisi
Technology) e, conseguentemente, richiede un di skill gap9, quale ne fosse stato l’esito e se stesse-
avvicinamento organizzativo dei due comparti. ro pianificando delle azioni di correzione.
Su questo aspetto si nota che più del 50% del-
le imprese ha dichiarato che ultimamente questi
9 - Le dimensioni di conoscenza su cui è stata chiesta una auto-
due mondi si stanno muovendo insieme: è il se- valutazione sono: architetture cloud, security informatica, reti di
gno che qualcosa sta cambiando. Coinvolgimento sensori wireless, capacità di analisi della copertura e del suppor-
to IT, analisi ed elaborazione dati raccolti, analisi comparativa
del vertice (soprattutto nelle PMI) e dialogo tra IT di applicativi.

Figura 9: Analisi del 6% 2% 4%

Digital Skill Gap 6%
Dimensione Aziende 21%

Fonte: Osservatori No, e non è in programma

Digital Innovation
Politecnico di Milano No, ma è in programma
Sì, svolta interamente
Grande PMI
Si, svolta da una società
esterna

12% 61% 88%

98 La trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

La figura 9 illustra l’esito di questa analisi. Co- 4% Figura 10: Risultati
me evidente, solo un terzo delle grandi imprese di analisi di Digital
ha esplicitamente affrontato il tema, numero che 36% Skill Gap
crolla al 2% circa per le imprese medio-piccole.
Fonte: Osservatori
Comunque, quando questa analisi viene condot- Digital Innovation
ta, nel 60% dei casi si individuano gap formati- Politecnico di Milano
vi significativi che richiedono azioni specifiche
a correzione; nel 35% dei casi le competenze,
seppur concentrate su specifiche figure, sono già
presenti e l’azienda si ritiene pronta, richiedendo
al più azioni di diffusione delle competenze pre-
senti; nel restante 5% dei casi non ci sarebbero
skill gap. C’è poi da considerare che di rado per 60%
l’assessment ci si affida a un ente esterno, cosa
che espone a rischi di autoreferenzialità e a di per-
cezione non oggettiva dei gap. Ci sono gap significativi, è necessario
La combinazione di queste due evidenze - scarsa prevedere delle azioni di intervento
frequenza della valutazione e risultati - conferma Solo alcune figure possiedono le competenze,
la rilevanza di questa barriera, che per le imprese ma complessivamente siamo pronti
italiane rappresenta un problema da risolvere al
Siamo maturi, non c’è gap
più presto.

I PROGRAMMI NAZIONALI
universale Industry 4.0) individua un’iniziativa
DI DIGITALIZZAZIONE del governo tedesco che ha l’obiettivo di definire
DELL’INDUSTRIA e implementare una strategia di digitalizzazione
della manifattura nazionale, da realizzarsi attra-
In generale, la digitalizzazione delle imprese ma- verso progetti di innovazione e di trasferimento
nifatturiere e industriali italiane appare allineata tecnologico su un orizzonte di 10-15 anni, per
alle esperienze estere, anche in virtù della relativa consegnare all’industria manifatturiera tedesca la
“giovinezza” del tema. Vi è tuttavia un secondo leadership nei successivi decenni.
importante piano di confronto tra l’Italia e lo sce-
nario internazionale. È quello che riguarda non I tratti essenziali del programma Industrie 4.0 sono:
l’azione delle singole imprese, ma la strategia na- ‹per la chiave di lettura tecnologica, la centralità
zionale di digitalizzazione dell’industria, che tipi- dei Cyber Physical Systems (CPS), visti come ge-
camente si materializza in un programma centrale mellaggio del sistema di produzione fisico con
di coordinamento e guida alla trasformazione. una sua duale digitale - ottenuta attraverso la
L’importanza di questi programmi è duplice: da un sensorizzazione (Industrial IoT) dell’impianto e
lato sono di riferimento per un processo di trasfor- del suo contesto operativo - e la costruzione di
mazione di lunga durata, non meno di 10 anni, che un “modello” che lo virtualizzi e consenta di
ha bisogno di una visione strategica e di una pia- monitorarlo e simularne il comportamento per
nificazione del cambiamento; dall’altro agiscono controllarlo in modo autonomo verso determi-
come elementi distintivi della capacità industria- nati obiettivi. Ugualmente presenti nella lettura
le di un paese e come tali anche come strumenti Industrie 4.0, ma forse meno enfatizzate, sono
di marketing e posizionamento del paese stesso. le tecnologie che consentono l’integrazione in-
formativa tra gli attori della catena del valore;
Molti paesi hanno sviluppato e presentato pro-
grammi nazionali di digitalizzazione dell’indu-
stria. I due più rilevanti sono il programma tede-
sco (Industrie 4.0) e quello americano (Advanced
Manufacturing Partnership).
La rivoluzione digitale dell’industria
Il termine Industrie 4.0 (spesso tradotto nel più richiede uomini di fabbrica digitali

0S+PNP[HSLPU0[HSPH La trasformazione digitale in Italia 99

 Molti paesi hanno lanciato vo. Una piattaforma che consentirà di integrare
dati e processi manifatturieri sia interni al singo-
programmi nazionali lo impianto (per analisi, misura e simulazione)
di digitalizzazione dell’industria sia esterni, così da consentire di integrare e or-
chestrare i processi di business di tutte le impre-
se coinvolte nella value chain. L’enfasi è posta
‹per le organizzazioni partecipanti, un coinvol- sull’integrazione tra sistemi, lasciando un poco
gimento diffuso. Sfruttando la forza del proprio in secondo piano le tecnologie che operano sul
ecosistema di ricerca e industriale, il program- processo produttivo;
ma tedesco coinvolge sia aziende fornitrici di ‹per le organizzazioni partecipanti, un maggio-
automazione (Siemens, Bosch, Festo, etc., a loro re accento sul settore ICT. Anche gli Stati Uniti
volta grandi aziende manifatturiere), sia aziende vantano un ecosistema industriale d’eccellenza,
ICT (SAP, ESG), sia i grandi nomi dell’industria in termini di imprese fornitrici di tecnologia (GE,
automobilistica e di processo (Thyssenkrupp), Rockwell Automation, Moog), ICT (Cisco, HP,
nonché i centri di ricerca nazionali (Acatech, Intel, IBM), sia in termini di aziende manifat-
Fraunhofer Institute, etc.), attraverso una piatta- turiere (P&G, Caterpillar, GM, etc.) e di centri
forma di condivisione grazie a cui i risultati conse- di ricerca. Se tutto l’ecosistema è ugualmente
guiti nelle fasi di ricerca e sviluppo trovano rapi- interessato, nel caso americano l’enfasi è però
do trasferimento nei contesti di effettivo utilizzo; data alle grandi imprese ICT, e questo proprio
‹per la governance e i finanziamenti, un forte co- per creare una piattaforma, in teoria aperta e
ordinamento centrale. La governance è affidata interoperabile tra le varie industrie, che abiliti
a uno Steering Committee, responsabile di de- l’integrazione tra risorse fisiche e informative
finire le strategie e indirizzare i singoli gruppi di alla base della quarta rivoluzione industriale;
lavoro. Lo Steering Committee è poi supportato ‹per la governance e i finanziamenti, una pre-
da uno Scientific Advisory Committee (con figu- senza molto meno forte del governo centrale,
re di spicco provenienti dal mondo accademico, almeno rispetto al caso tedesco. Così nel 2013
manifatturiero e IT) e da un Governing Board, l’AMP ha creato diversi Manufacturing Innova-
che supervisiona la definizione della strategia e tion Institute (MIIs) che, basati su partnership
le attività pubbliche (es. incontri con il policy pubblico-private, sono quelli che poi lavorano
maker e i media). Secondo le informazioni pub- su specifici temi di sviluppo e trasferimento tec-
blicamente accessibili, ad oggi il programma nologico. Il modus operandi americano lascia
Industrie 4.0 ha ricevuto finanziamenti per 200 maggiore spazio anche a iniziative ancillari,
milioni di euro, ma è ragionevole credere che il come la Smart Manufacturing Leadership Co-
finanziamento effettivo sia superiore. alition (SMLC). Secondo le informazioni pub-
blicamente accessibili, il governo federale USA
L’Advanced Manufacturing Partnership (AMP) na- ha contributo con circa 70 mln di dollari, a cui
sce negli Stati Uniti nel 2011, a sugellare l’impe- si aggiunge però una forte capacità di raccol-
gno dell’esecutivo Obama per la reindustrializza- ta locale e di autofinanziamento: ad esempio,
zione del paese. L‘AMP unisce, come già nel caso il Digital Manufacturing and Design Innovation
tedesco, imprese industriali, grandi nomi dell’ICT Institute (DMDII), uno dei numerosi MIIs, ha
oltre a centri di ricerca e università, con l’obiettivo raccolto da solo oltre 200 mln di dollari.
di innovare la manifattura per restituirle centralità
dal punto di vista della capacità occupazionale, Come evidente, pur con molte similitudini di
dal momento che i grandi campioni digitali ameri- fondo, i due paradigmi differiscono sensibilmen-
cani hanno sì creato ricchezza e la nuova econo- te nella chiave di lettura tecnologica, negli attori
mia digitale, ma con riscontri più modesti sotto il alla guida della trasformazione e nel modello di
profilo dei posti di lavoro. governance. Differenze analoghe, pur senza la
rilevanza dei casi tedesco e americano, possono
I tratti essenziali del programma americano sono: essere ravvisate nelle iniziative promosse negli
‹per la chiave di lettura tecnologica, la spinta alla scorsi anni dal Regno Unito (Catapult), dalla Fran-
creazione di una Smart Manufacturing Platform cia (Industrie du Futur), dalla Danimarca (MADE),
basata su un approccio standard e collaborati- dall’Olanda (Smart Industry) e dalla Svezia (Pro-

100 La trasformazione digitale in Italia 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

duktion 2030). Tutte iniziative che confermano la Il primo di questi è l’ammontare di finanziamenti
centralità del tema della reindustrializzazione in stanziati, davvero ingenti nei due casi (anche solo
tutto il vecchio continente, e al tempo stesso la nei numeri pubblicamente dichiarati, forse non la
necessità di reinterpretare la quarta rivoluzione totalità) e inseriti in un piano di lavoro pluriennale
industriale alla luce delle caratteristiche del tessu- che include cicli di sviluppo e trasferimento. L’Ita-
to industriale nazionale. lia non potrà fare la quarta rivoluzione industria-
le “a saldo zero”: sono troppi anni che il nostro
All’Italia, seconda manifattura d’Europa e tra le pri- Paese non investe in innovazione, e i risultati in
me dieci al mondo, manca ancora un programma termini di incremento della produttività sono sotto
governativo nazionale. C’è molta attesa su quali gli occhi di tutti.
potranno essere i tratti distintivi del programma Il secondo aspetto, anch’esso del tutto comune ai
italiano, e sul suo impatto. L’Italia è in primo luogo programmi tedesco e americano, è saper approfit-
un paese industriale, in cui - tra valore diretto e ser- tare del programma (e della discontinuità epocale
vizi indotti - l’industria genera e influenza un quo- rappresentata dalla quarta rivoluzione industriale)
ta nell’ordine del 50% del PIL10 e, non a caso, at- per creare una forte campagna di marketing, in-
torno all’industria e alla manifattura si polarizzano terno ed esterno, della capacità manifatturiera del
numerose eccellenze del nostro paese, dalla ricer- nostro paese, del suo tradizionale “made in Italy”,
ca tecnologica e accademica al design industriale. e del nuovo “digitally” made in Italy. Industrie 4.0
e Advanced Manufacturing sono prima di tutto
Quale che sarà il programma Italiano, su due aspet- marchi commerciali dei rispettivi paesi, e anche
ti non ci potrà e dovrà essere alcuna differenza l’Italia (nella forma, oltre che nella sostanza) dovrà
rispetto ai riferimenti tedesco e quello americano. creare il suo.

10 - ISTAT, Rapporto di competitività dei settori produttivi - edi-

zione 2015, somma dell’incidenza del settore industriale e dei
servizi correlati al mondo industriale.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH La trasformazione digitale in Italia 101

 Dati e previsioni
sul mercato
e settore digitale

L’andamento atteso per il mercato digitale

italiano è funzione di una pluralità di fattori.
Oltre ai trend mondiali del mercato ICT,
contano i trend interni al nostro Paese,
e principalmente quelli riguardanti il clima
economico complessivo, le strategie
di ammodernamento perseguite nei principali
settori d’utenza, le dinamiche dell’ecosistema
dell’offerta ICT, lo scenario tecnologico.
In ognuno di questi contesti ci sono elementi
che influenzano - in positivo e in negativo
e con intensità e incidenze diverse - gli
andamenti del mercato e del comparto digitale.
Pur fra molte incertezze, si profila medio
termine un lento ma costante miglioramento
sul fronte della domanda.

102 Dati e Previsioni su mercato e settore digitale 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Dati e Previsioni su mercato e settore digitale 103
 Nel 2016 il trend positivo dovrebbe
confermarsi con una crescita dell’1,5%,
seguita da progressi dell’1,7% nel 2017
e del 2% nel 2018. L’andamento sarà
alimentato in misura ancora maggiore dalla
digitalizzazione dei processi e dall’utilizzo
dell’ICT in chiave competitiva
e di innovazione nei più diversi settori.
Ancora più marcato sarà l’apporto dei Digital
Enabler. L’ecosistema dell’offerta continuerà
nella sua evoluzione, con tutti gli attori
alla ricerca di una nuova massa critica, sia in
termini dimensionali che di nuove competenze.

104 Dati e Previsioni su mercato e settore digitale 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

Le evoluzioni previste per il mercato digitale in Ita- piattaforme in ambito Big Data, Cloud, Mobile e
lia sono funzione di diversi fattori, di matrice inter- Social con un conseguente incremento della do-
nazionale e interni. I primi sono riconducibili anche manda di infrastrutture abilitanti.
all’andamento del mercato ICT nel mondo. I secon- Per importanza è seguita ancora l’area Asia Pacific
di, di matrice interna riguardano il clima macroeco- il cui mercato ICT, sebbene in crescita (+2,5%) è ri-
nomico (che già sconta le più generali dinamiche sultato in forte rallentamento a causa della difficile
mondiali), le politiche governative, l’andamento del situazione in Cina, ove si sentono anche gli effetti
business nei principali settori d’utenza, l’evoluzio- della crescente maturità del mercato di dispositivi
ne dell’ecosistema dell’offerta ICT, i trend tecnolo- mobili e dalla contrazione della spesa in ambito
gici più rilevanti nel nostro Paese. hardware (PC, server, storage etc.) non compensa-
Nel seguito sono riportati gli elementi più significa- ta dagli investimenti in soluzioni software (ancora
tivi a riguardo, per procedere poi alla miglior lettu- contenuti se confrontati con quelli di altri paesi).
ra dei dati di sintesi riportati in forma tabellare nel In America Latina, il mercato ICT ha segnato nel
paragrafo conclusivo al capitolo. 2015 un incremento del 2,4%, in linea con la media
complessiva. La crescita della domanda è ricondu-
ANDAMENTO cibile principalmente alle componenti smartphone,
software e contenuti digitali, ancora in fase di svi-
DEL MERCATO ICT luppo e supportata dall’organizzazione delle pros-
NEL MONDO sime Olimpiadi in Brasile. Permangono dubbi circa
la probabilità che tale dinamica possa proseguire,
Nel 2015, il mercato ICT mondiale ha sfiorato considerata la situazione economica stagnante, le
4.650 miliardi di dollari, con un incremento a va- difficili vicende politiche del Brasile e la difficile
lori costanti del 2,4%, in rallentamento rispetto al congiuntura rilevata anche in altri paesi dell’area.
3,6% registrato nel 2014. Il trend a valori correnti
(qui non considerato) è apparso invece negativo a Infine, il mercato ICT in Europa ha migliorato il
causa delle forti fluttuazioni valutarie e del raffor- proprio trend (+1,3% sul 2014) grazie agli impatti
zamento del dollaro. positivi esercitati in molti paesi dell’area e al supe-
ramento della fase recessiva iniziato nel 2014. Gli
Dal punto di vista geografico, la spesa per inve- investimenti ICT in Europa tuttavia si mantengono
stimenti tecnologici è cresciuta a tassi superiori sostanzialmente stabili, frenati dalla difficile situa-
rispetto alla media complessiva in Nord America zione congiunturale e geopolitica. I segmenti che
(+3%, fig. 1). Nell’area non si sono registrate tensio- crescono di più sono quelli legati alla digital tran-
ni economiche significative e gli utenti finali hanno sformation, mentre i mercati più tradizionali dell’ICT
continuato a investire nell’adozione di soluzioni e (in particolare nel mondo hardware) subiscono un
%2014/2015

4%
Nord America

3,1% Resto del Mondo 3%

3%
2,4% LATAM
2,5% Figura 1: Il mercato
Asia Pacific
digitale nel mondo
2% per area geografica
1,3% Europa Valori in miliardi dollari
e variazioni %
1% Fonte:
Valore 2015 (mld$) NetConsulting cube

0% 200 400 600 800 1000 1200 1400

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Dati e Previsioni su mercato e settore digitale 105

 rallentamento per effetto anche della rivalutazio- contesti: quadro macroeconomico, politiche di go-
ne del dollaro, che ha indubbiamente penalizza- verno, andamento dei principali settori (priorità,
to l’acquisto di determinate categorie di prodotti. esigenze, normative etc.); dinamiche dell’ecosiste-
ma dell’offerta ICT; scenario tecnologico.
Tornando all’intero mercato mondiale e analiz-
zando i trend per prodotto/servizio nel 2015, si In ognuno di questi contesti ci sono elementi che
può rilevare come la dinamica in ambito Dispo- influenzano in positivo e in negativo gli andamenti
sitivi e sistemi sia stata contrassegnata da anda- del comparto digitale, e come si vedrà nel seguito,
menti articolati nelle diverse componenti. Si è vi- con intensità e incidenze diverse (fig. 2).
sta una maggior sofferenza della domanda di PC,
tablet, stampanti e smartphone, che ha riflesso Il contesto macroeconomico
le difficili condizioni economiche in molti Paesi e geopolitico
(Russia, Giappone e Brasile), e anche le nuove
tendenze nei paesi emergenti, dall’utilizzo di te- Guardando al contesto macroeconomico, il primo
lefoni di fascia bassa a una minore attenzione ai elemento da prendere in considerazione è l’anda-
tablet. Al contrario, il mercato dei server ha mo- mento del PIL che, per l’Italia, è previsto in crescita
strato una dinamica vivace, grazie soprattutto agli da molti istituti e organizzazioni, sia nazionali che
investimenti delle aziende e dei service provider internazionali. Il Fondo Monetario Internazionale
in Data Center e in ambienti virtualizzati altamen- prevede per il biennio 2016-2017 un incremento
te scalabili e affidabili, funzionali a una gestione del PIL pari rispettivamente al +1,0% e del +1,1%;
più efficace di workload e spesso associati ad ar- per l’OECD la crescita prevista è pari nei due anni
chitetture di Cloud Computing. È migliorato anche al +1,0% e al +1,4%; più ottimista appare il Go-
l’andamento del Software e delle soluzioni ICT: gli verno che ha recentemente rilasciato andamenti
investimenti in quest’ambito si sono polarizzati previsionali, per il biennio, del +1,2% e del +1,4%,
su piattaforme di Analytics, Security e Social/ di pari rispettivamente al +2,6% e +3,3% se si ragiona
Collaboration, in allineamento alla diffusione dei a prezzi di mercato (fig. 3). Una dinamica di questo
principali filoni tecnologici della Digital Trasfor- tipo – contenuta ma comunque costante – gene-
mation. Il trend dei Servizi ICT è apparso preva- rerà prevedibilmente impatti positivi sulla ripresa
lentemente supportato dallo slancio del mercato dei consumi, in particolare degli utenti finali (la cui
del Cloud e dalla crescente propensione delle spesa è cresciuta a fine 2015 dello 0,9% a fronte di
aziende, di qualsiasi dimensione, al modello as a un PIL che è incrementato dello 0,6%), e degli in-
Service. I Servizi di rete scontano l’abolizione dei vestimenti fissi lordi, soprattutto per la componente
costi di roaming nell’Unione Europea e in parte di macchinari, attrezzature e prodotti vari, inclusi
del Nord America; l’incremento del traffico voce gli investimenti in tecnologia, che a fine 2015 sono
e dati che ne deriva non appare però in grado di aumentati dello 0,6%.
controbilanciare i mancati ricavi derivanti dalle
tariffe di roaming e servizi premium. Un dato ulteriore a supporto della ripresa degli in-
Il segmento dei Contenuti digitali ha continuato a vestimenti delle aziende industriali nel 2016 è l’an-
crescere: sono aumentati gli abbonamenti ai con- damento degli ordinativi (+3,8% su base annua a
tenuti musicali, anche in streaming, e i download febbraio 2016, +5,6% su mercato interno) e del fat-
digitali di mobile app e videogiochi. turato (+2,4% nello stesso periodo, +2,5% su mer-
cato interno). Dati ancor più favorevoli sono stati
LE ASSUNZIONI rilasciati da UCIMU nel primo trimestre del 2016.
Per il settore industriale si sta profilando, quindi,
SUI FATTORI INTERNI una ripresa delle attività sostenuta prevalentemen-
CHE INFLUENZANO te dal mercato interno che, visto l’andamento degli
I TREND IN ITALIA ordinativi, non dovrebbe esaurirsi nel breve perio-
do. Più in generale, sempre secondo ISTAT, il clima
Le assunzioni alla base dei dati previsionali del mer- di fiducia delle imprese, tra la fine del 2015 e il
cato digitale italiano sono riconducibili, oltre che ai 2016, è risultato in crescita, non solo nel manifattu-
trend mondiali, a fattori interni al nostro Paese, e riero, ma anche nei comparti delle costruzioni, dei
principalmente alle dinamiche evolutive di cinque servizi e della distribuzione.

106 Dati e Previsioni su mercato e settore digitale 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 + - Figura 2: I principali
fattori di stimolo
s Crescita prevista del PIL 2016-2017 tttt s Generale stagnazione
e freno allo sviluppo
s Consumi finali e investimenti ttt del contesto economico
del digitale
fissi lordi in ripresa europeo
Contesto
s Buon andamento ordinativi ttt s Tensioni geopolitiche t Fonte:
e fatturato aziende industriali, (terrorismo, flussi migratori) NetConsulting cube
macroeconomico soprattutto nel mercato interno s Regime deflattivo tt
e geopolitico s Cima di fiducia in recupero tt s Possibile persistere ttt
s Maggior sostenibilità tt della politica monetaria
indebitamento netto restrittiva della BCE

s Piano nazionale banda Ultralarga tttt s Patto di Stabilità tttt

Politiche
s Strategia per la Crescita Digitale tttt s Taglio budget soprattutto ttt
negli Enti locali
governative

s Ricerca efficacia efficienza tt s Turbolenza mercati ttt

dei processi business finanziari
Contesto s Innovazione offerta di prodotti ttt s Difficoltà nell’apparato tttt
business e servizi pubblico
di settore s Internazionalizzazione t s Tensione macroeconomica tt
s Aumento/cambiamento competition ttt nei contesti di settore
s Evoluzione digitale utente finale tttt

s Capitalizzazione aziende tt s Possibile peggioramento ttt

Ecosistema
s Iniziative M&A ttt condizione economiche
offerta ICT
s Sviluppo dell’ecosistema tttt generali
di statup tecnologiche s Sistema accesso al credito tttt
non sempre efficace
s Strumenti normativi e di ttt
venture capital
tendenzialmente
non adeguati

s Cloud tt s Crescente saturazione ttt

s Security tt della domanda
Scenario s Big data s Allungamento dei cicli
tecnologico ttt tt
s Mobility tttt di vita dei prodotti
s Social ttt s Downpricing su dispositivi tttt
s IoT tttt e tariffe professionali/
comunicazioni
s Progressivo shift verso t
modelli as a Service minor Impatto:
domanda soluzioni software sMINIMO
ssss MASSIMO

Il debito pubblico, ancora molto elevato, dovreb- ture, incluse quelle per il digitale. Non mancano
be beneficiare della previsione relativa al deficit, tuttavia elementi che in caso di persistenza potreb-
che dovrebbe calare al 2,3% del PIL a fine 2016, bero intaccare le previsioni di crescita. Fra questo
all’1,8% nel 2017 e allo 0,9% nel 2018. Questo sono: il contesto internazionale, soprattutto Euro-
trend potrebbe, nel medio-lungo periodo, soste- peo, ancora orientato alla stagnazione e a difficili
nere investimenti della Pubblica Amministrazione situazioni geopolitiche (terrorismo, flussi migratori
Centrale diretti all’ammodernamento di infrastrut- etc.); la spinta deflattiva, che concorre a mantenere

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Dati e Previsioni su mercato e settore digitale 107

 PIL ai prezzi di Mercato Mercato Digitale Mercato ICT

3,3% 3,4%
2,6%

2,1% 1,5%
-0,5%
-0,5% 1,5% 1,7% 2%
1%
-1,5%
-2,1% -1,4% -0,3% 0,1%
-1,8% -0,6%
-1,2%
-4,4%

-3,6% -3,6% -3,9%

-6,4%
2011 2012 2013 2014 2015 2017 2016 2018

Figura 3: Andamento i prezzi di vendita contenuti se non in calo; il tas- ‹una maggiore efficienza del sistema paese, attra-
del PIL, del mercato so di disoccupazione, soprattutto giovanile, ancora verso un miglior coordinamento e programma-
digitale e ICT in Italia, molto elevato e che rallenta le decisioni di spesa; zione e degli investimenti pubblici in innovazio-
2011-2018E
il persistere di una politica monetaria restrittiva da ne digitale e ICT.
Variazioni % parte della BCE che, qualora dovesse confermarsi
anche nei prossimi anni, avrà inevitabilmente effet- Il contesto business nei principali
Fonte: NetConsulting cube, ti negativi sulla capacità delle imprese di finanziarsi settori economici
ISTAT per i dati storici,
e MEF Documento presso il sistema bancario.
Programmatico Lo sviluppo del mercato digitale italiano è ovvia-
di Bilancio 2016 per le Le politiche governative mente condizionato dall’andamento dei principali
previsioni sul PIL
settori economici. La situazione congiunturale, le
Le politiche intraprese dal Governo in tema di esigenze e le priorità business unite alle tematiche
digitalizzazione della Pubblica Amministrazione di compliance a normative di settore hanno impatti
rappresentano anch’esse un driver per il mercato molto forti sull’avvio o, al contrario, sul rinvio di
digitale, a patto che vengano perseguite e attuate progetti diretti all’adozione di soluzioni ICT a sup-
nei tempi previsti. La Strategia per la Crescita Digi- porto delle strategie aziendali. Nei diversi settori, i
tale traccia una roadmap per la digitalizzazione del driver agli investimenti ICT e i possibili elementi di
Paese, con i seguenti obiettivi strategici: freno sono così sintetizzabili:
‹il progressivo switch-off delle modalità tradizio- ‹Banche. La situazione del settore continua a es-
nali di erogazione dei servizi al cittadino, per sere tesa, per effetto delle pressioni sulla reddi-
perseguire il principio (sancito a livello di Euro- tività, delle politiche della BCE, dell’andamento
pean Digital Agenda) di Digital First, che porte- dei parametri chiave e dell’ingresso di nuovi pla-
rà alla completa digitalizzazione della Pubblica yer. Questi elementi e la necessaria compliance
Amministrazione in un’ottica centrata sull’uten- alle normative hanno contribuito a supportare
te, coordinando e mettendo a sistema le diverse le strategie di digitalizzazione, che si sono con-
azioni avviate dalle Amministrazioni Pubbliche; centrate prevalentemente sulla migrazione verso
‹lo sviluppo di competenze digitali nelle imprese il modello di banca digitale: sviluppo di nuovi
e la diffusione della cultura digitale fra i cittadini, servizi (Internet e Mobile banking), automazione
presupposto per una nuova domanda di digitale di filiale (dispositivi self-service, canali digitali,
e per l’innovazione dell’offerta; applicazioni mobile a supporto della Customer

108 Dati e Previsioni su mercato e settore digitale 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 Experience), interventi volti a una migliore ge- sione competitiva, esercitata sia dagli operatori
stione dei dati e alla revisione delle architetture tradizionali sia da nuovi player. Gli investimenti
dei sistemi informativi, funzionali all’evoluzione sono riconducibili all’ammodernamento delle in-
dei modelli di business; frastrutture di rete a banda larga, all’adozione di
‹Assicurazioni. Il contesto assicurativo Italiano soluzioni Mobile a supporto dei nuovi modelli di
presenta caratteristiche positive e nuove oppor- fruizione di contenuti e dell’evoluzione dei servi-
tunità di business derivanti anche dall’evoluzio- zi di customer care, alla migrazione verso il Cloud
ne tecnologica, tra cui spicca lo sviluppo delle per aumentare l’efficacia dei processi interni,
tecnologie IoT, che consentono la formulazione all’utilizzo di soluzioni di Big Data per profilare
di nuove polizze e modelli di pricing. I nuovi pa- i clienti e lanciare nuove offerte personalizzate;
radigmi digitali supportano anche l’innovazione ‹Energy e Utility. I driver degli investimenti ICT
dei processi, all’insegna della digitalizzazione, nel settore sono rappresentati dalla necessità di
della dematerializzazione e della multicanalità, e ottimizzare i processi di business (Mobile work-
con sviluppi riguardanti sia al perimetro azienda- force, Business Intelligence, augmented e virtual
le che quello esterno. I canali Mobile e Social sa- reality), di ampliare i target e i mercati di rife-
ranno sempre più utilizzati per rendere più effi- rimento, di indirizzarsi alla liberalizzazione del
caci le comunicazioni interne ed esterne nonché mercato (canali social, advertising, applicazioni
quelle, molto delicate, con la rete agenziale. I Mobile).
progetti finalizzati all’ammodernamento applica- ‹Travel & Trasportation. Le strategie delle azien-
tivo e in ambito Big data e Cloud si configurano, de del comparto sono centrate sull’esigenza di
in questo contesto, come importanti abilitatori far evolvere le attività business e i servizi offerti
delle strategie; in funzione dei nuovi profili e delle abitudini de-
‹Industria. A fronte di una prospettiva comples- gli utenti finali. Sono sempre più necessarie solu-
sivamente orientata alla ripresa (sebbene nel zioni di BI/ BA a supporto della conoscenza dei
settore si collochino comparti molto diversi), gli clienti e di una maggiore efficacia delle azioni
investimenti tecnologici delle aziende manifattu- commerciali e dell’offerta; Mobile app, a suppor-
riere italiane presentano aree di crescita. Si va to di nuovi sistemi di booking e di pagamento, e
dalle più tradizionali (ERP ed extended-ERP), per di nuovi modelli di customer care; sistemi IoT per
le realtà con presenza internazionale, alle più l’erogazione di servizi di infomobilità e l’ottimiz-
innovative: IoT (a supporto dell’efficienza, del zazione dei processi interni, come ad esempio
funzionamento e della Sicurezza degli impianti quelli di Fleet management
e della nascita di nuovi modelli di business), Big ‹Pubblica Amministrazione: il settore è in fer-
Data (con finalità predittive e per meglio cono- mento grazie alle politiche di innovazione e agli
scere i clienti), Cloud Computing; interventi normativi di cui già si è dato conto,
‹Distribuzione e Servizi. Nel settore, i progetti tra cui spiccano il Piano nazionale Banda Ul-
tecnologici sono diretti al raggiungimento di più tralarga e la Strategia per la Crescita Digitale
obiettivi tra cui spiccano il mantenimento delle 2014-2020, il cui impatto comunque dipenderà
quote di mercato, la formulazione di strategie dalla loro attuazione, in relazione soprattutto ai
commerciali e di vendita, il rafforzamento del tempi. Numerosi sono gli ambiti progettuali ICT
brand e la maggiore conoscenza dei clienti. Mo- in ambito PAC e PAL nelle diverse aree tecno-
bile, Big Data/ Business Analytics, Cloud sono le logiche - dalle infrastrutture alle applicazioni e
tecnologie ICT che vengono più frequentemente reti di Telecomunicazioni - a supporto dell’ero-
adottate dalle aziende del comparto. Fondamen- gazione di nuovi servizi online e dell’ottimiz-
tale per la crescita degli investimenti sarà il pro- zazione dei processi interni. Gli Enti della PAL,
seguimento della ripresa di consumi, e quindi dei pur scontando gli effetti del Patto di Stabilità,
ricavi nel settore, che nel 2015, dopo anni di con- appaiono molto concentrati sulle tematiche di
trazione, hanno invertito la tendenza negativa; eGovernment e sul miglioramento dei servizi in
‹Telecomunicazioni & Media. Le aziende dei due ambito sanitario.
settori sono molto impegnate nel rinnovo dell’of-
ferta: devono per rispondere all’evoluzione delle A completamento della disamina, merita un cenno
esigenze degli utenti finali (sempre più analizzati anche il comparto Consumer, dominato da una for-
nelle preferenze e abitudini) e alla crescente pres- te discontinuità nei comportamenti (nelle modalità

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Dati e Previsioni su mercato e settore digitale 109

 di fruizione di contenuti e nelle abitudini di acqui- ponenti ICT tradizionali e infrastrutturali, nei
sto), e dalla migrazione verso nuovi canali digitali, mercati sia business che consumer;
con un conseguente incremento dell’adozione di ‹il forte incremento della domanda di piattafor-
dispositivi mobili, di servizi di streaming e di mo- me e soluzioni innovative, e in particolare di
bile app. quelle riconducibili ai cosiddetti Digital Enabler:
Cloud, Security, Big Data, Mobility, Social e IoT.
L’ecosistema dell’offerta ICT Il mercato complessivo dei Digital Enabler ha già
raggiunto di 8 miliardi di Euro e dovrebbe cresce-
L’ecosistema dell’offerta appare in continua evo- re tra il 2015-2018 a un tasso medio annuo del
luzione. Sono molte le iniziative volte alla capi- 15,4%, per arrivare a coprire il 18% del mercato
talizzazione delle aziende e alla finalizzazione di complessivo alla fine del triennio.
acquisizioni da parte sia di vendor internazionali
che di player nazionali. È una tendenza attesa pro- Nel seguito si vedrà come questi due fenomeni in-
seguire anche in futuro. fluiscano diversamente sui vari segmenti del mer-
Il consolidamento del mercato che ne deriva com- cato digitale.
porta un aumento delle dimensioni medie delle
imprese ICT attive in Italia e, di conseguenza, an- Principali dinamiche per segmento
che della loro base tecnologica e della capacità tecnologico
di supportare le aziende clienti nei processi di Il segmento Dispositivi e sistemi si caratterizza per
trasformazione digitale. La maggioranza di queste una dinamica previsionale sostanzialmente piatta.
operazioni viene, infatti, effettuata con molteplici È l’effetto del rallentamento del mercato dei PC, sia
obiettivi, spesso combinati fra loro: dal supera- desktop che laptop, e di un andamento ancora più
mento di vulnerabilità derivanti da situazioni di cri- in calo dei tablet. Nel caso dei PC incidono ne-
si all’ottimizzazione dei canali commerciali, al raf- gativamente sulle vendite l’allungamento dei cicli
forzamento delle attività di Ricerca & Sviluppo; e di vita dei prodotti e la presenza di fenomeni di
così via, sino al più rapido allineamento dell’offerta downpricing che l’eventuale rilascio di nuovi si-
alle esigenze emergenti degli utenti finali (Cloud- stemi operativi non riesce a controbilanciare. Sui
shift, migrazione ai nuovi paradigmi etc.) e all’ac- tablet pesano invece, la mancanza di innovazioni
quisizione di nuove competenze tecnologiche. significative, il basso tasso di sostituzione e la lenta
Sul fronte delle capacità in nuovi ambiti, è da adozione di questi strumenti nel mondo business, a
sottolineare la crescente importanza delle startup fronte della saturazione della domanda consumer.
tecnologiche, che si stanno proponendo non solo I sistemi Server x86 e midrange saranno influenzati
come nuovi referenti delle aziende utenti ma an- negativamente dalla crescente diffusione del Cloud
che come partner preferenziali per i vendor. Il fer- e di architetture IaaS.
mento rilevato all’interno del sistema dell’offerta -,
al di là dei possibili contraccolpi a livello occupa- Il mercato dei sistemi high end dovrebbe, al contra-
zionale tra le realtà ICT di tipo tradizionale – por- rio, crescere per effetto di un aumento della doman-
terà con ogni probabilità al miglioramento delle da di sistemi ingegnerizzati e appliance, in allinea-
proposte commerciali e della loro adeguatezza e, mento alle sempre maggiori esigenze di analisi dei
specularmente, a un innalzamento del livello del- dati, anche in ambito Big Data. Una gran parte de-
la domanda di prodotti e servizi tecnologici. Ciò gli apparati tipicamente consumer (navigatori satel-
dovrà comunque essere supportato dal quadro litari, fotocamere digitali, e-reader) saranno, invece,
delle economie esterne: dal sistema di accesso al sempre più influenzati dalla cannibalizzazione ope-
credito alla rilevanza degli strumenti normativi e rata dagli smartphone, il cui mercato infatti conti-
di venture capital più utili a sostenere i processi nua a crescere, in controtendenza rispetto ai tablet.
espansivi e gli investimenti in innovazione. Infine, crescono gli investimenti dei carrier per
supportare attraverso le loro infrastrutture in banda
Lo scenario tecnologico larga fissa e mobile la fruizione di servizi innova-
tivi alla base della Digital economy. Da segnalare
Lo scenario tecnologico appare dominato da due anche la crescita della domanda di infrastrutture
fenomeni contrapposti: hardware IoT.
‹la crescente saturazione della domanda di com- Software e soluzioni ICT rappresentano il seg-

110 Dati e Previsioni su mercato e settore digitale 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

mento su cui l’impatto dei Digital enabler appare tuali, customizzazioni e progettazioni, funzionali
maggiore. In dettaglio, tale impatto risulta negativo all’implementazione delle soluzioni innovative le-
nel caso del Cloud, la cui diffusione determinerà gate ai nuovi paradigmi digitali.
una sempre minore esigenza di sistemi operativi, di Nonostante la crescita esponenziale di traffico - in
tool middleware e, nel tempo, anche di soluzioni allineamento alla crescente digitalizzazione delle
applicative. È, al contrario, positivo in tutti gli altri attività, allo sviluppo dei servizi Cloud e alla sem-
casi: l’affermazione dei Big Data sosterrà l’utilizzo pre maggiore fruizione di piattaforme Social e di
di tool di Information Management e di soluzioni applicazioni business e consumer in mobilità - lo
di Business Analytics; la crescente diffusione di sviluppo dei Servizi di rete appare frenato da fe-
architetture IoT determinerà l’esigenza di specifi- nomeni di downpricing e contrazione delle tariffe.
che soluzioni orizzontali e verticali; l’adozione di Infine i Contenuti digitali traggono beneficio dalla
piattaforme Social e Web comporterà il bisogno di pervasività che le tecnologie digitali hanno nella
soluzioni a supporto di modelli di Social Enterprise, vita dei consumatori; dall’affermazione di modelli
eCommerce, ecc. Più in generale, si assisterà a un di business che sostengono la domanda di piat-
incremento della domanda di tool di IT Manage- taforme di Digital Advertising; dalla tendenza dei
ment & Governance, fondamentali per gestire am- consumatori a fruire di servizi, musica, video e di
bienti IT ibridi caratterizzati da tanti innesti tecno- contenuti informativi e ludici su nuovi canali e di-
logici, e di Cyber security, per affrontare la crescita spositivi, soprattutto mobili.
delle minacce derivanti dalla crescente apertura
delle aziende verso i canali digitali. Dati 2013-2018 sul mercato
e il settore digitale
La componente Servizi ICT appare dominata
dall’affermazione di architetture Public e Hybrid Nel seguito, sono presentate le tabelle relative
Cloud che cannibalizzerà in modo significativo all’andamento del mercato digitale italiano tra il
la domanda di servizi di Outsourcing. I servizi di 2013 e il 2018, per prodotto/servizio (incluso un
Sviluppo, System Integration e Consulenza saranno focus sui Digital Enabler), settore economico e di-
invece rivitalizzati dall’esigenza di attività proget- mensioni d’impresa.

Tabella 1: Mercato digitale in Italia, 2013-2018E Fonte: NetConsulting cube

Dati in mln€ 2013 2014 2015 2016E 2017E 2018E 14/13 15/14 16E/15 17E/16E 18E/17E

Dispositivi e sistemi 16.889,0 16.880,0 16.987,3 17.116,8 17.237,2 17.387,9 -0,1% 0,6% 0,8% 0,7% 0,9%
Software e soluzioni ICT 5.475,0 5.703,0 5.971,2 6.228,6 6.504,2 6.815,4 4,2% 4,7% 4,3% 4,4% 4,8%
Servizi ICT 10.245,0 10.215,0 10.368,0 10.660,4 11.030,2 11.481,9 -0,3% 1,5% 2,8% 3,5% 4,1%
Servizi di rete 24.940,0 23.175,0 22.608,0 22.211,2 21.984,3 21.961,2 -7,1% -2,4% -1,8% -1,0% -0,1%
Contenuti e pubblicità digitale 7.613,0 8.261,0 8.973,5 9.691,7 10.281,8 10.758,8 8,5% 8,6% 8,0% 6,1% 4,6%
TOTALE MERCATO 65.162,0 64.234,0 64.908,0 65.908,7 67.037,7 68.405,2 -1,4% 1,0% 1,5% 1,7% 2,0%

Tabella 2: Mercato dei Digital enabler, 2013-2018E Fonte: NetConsulting cube

Dati in mln€ 2013 2014 2015 2016E 2017E 2018E 14/13 15/14 16E/15 17E/16E 18E/17E

IoT 1.430,0 1.620,0 1.850,0 2.125,0 2.455,0 2.850,0 13,3% 14,2% 14,9% 15,5% 16,1%
Sicurezza 1.231,3 1.250,1 1.291,5 1.348,5 1.409,7 1.476,8 1,5% 3,3% 4,4% 4,5% 4,8%
Cloud 992,3 1.189,7 1.497,7 1.844,6 2.282,7 2.798,9 19,9% 25,9% 23,2% 23,8% 22,6%
Big Data 324,2 415,9 518,2 646,1 789,6 958,0 28,3% 24,6% 24,7% 22,2% 21,3%
Piattaforme per la gestione Web 217,0 247,0 281,9 323,2 378,3 447,9 13,8% 14,1% 14,7% 17,0% 18,4%
Mobile business 2.380,0 2.458,0 2.784,0 3.125,8 3.553,0 4.072,9 3,3% 13,3% 12,3% 13,7% 14,6%

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Dati e Previsioni su mercato e settore digitale 111

Tabella 3: Mercato digitale per settore economico, 2013-2018E Fonte: NetConsulting cube

Dati in mln€ 2013 2014 2015 2016E 2017E 2018E 14/13 15/14 16E/15 17E/16E 18E/17E

Industria 6.746,1 6.784,7 6.876,8 7.022,8 7.177,9 7.414,8 0,6% 1,4% 2,1% 2,2% 3,3%
Banche 6.347,0 6.415,0 6.582,5 6.780,0 6.997,0 7.263,9 1,1% 2,6% 3,0% 3,2% 3,8%
Assicurazioni e finanziarie 1.653,2 1.676,6 1.734,5 1.798,7 1.867,0 1.941,7 1,4% 3,5% 3,7% 3,8% 4,0%
PAC 1.951,4 1.901,4 1.906,8 1.937,6 1.982,7 2.041,6 -2,6% 0,3% 1,6% 2,3% 3,0%
Difesa 1.020,6 995,3 986,1 996,3 1.011,2 1.031,4 -2,5% -0,9% 1,0% 1,5% 2,0%
Enti locali 1.263,2 1.236,9 1.217,1 1.192,8 1.176,1 1.164,3 -2,1% -1,6% -2,0% -1,4% -1,0%
Sanità 1.447,8 1.416,0 1.426,9 1.470,4 1.520,8 1.585,1 -2,2% 0,8% 3,0% 3,4% 4,2%
Utility 1.462,0 1.488,0 1.522,3 1.576,9 1.647,0 1.725,0 1,8% 2,3% 3,6% 4,4% 4,7%
Telecomunicazioni & Media 7.824,0 7.898,0 8.123,9 8.242,1 8.332,5 8.413,5 0,9% 2,9% 1,5% 1,1% 1,0%
Distribuzione e Servizi 3.954,2 3.832,7 3.856,3 3.894,0 3.947,2 4.040,4 -3,1% 0,6% 1,0% 1,4% 2,4%
Travel & Transportation 2.085,4 2.101,5 2.154,7 2.227,6 2.312,2 2.404,7 0,8% 2,5% 3,4% 3,8% 4,0%
Consumer 29.407,1 28.487,9 28.520,1 28.769,5 29.066,1 29.378,8 -3,1% 0,1% 0,9% 1,0% 1,1%
TOTALE MERCATO DIGITALE 65.162,0 64.234,0 64.908,0 65.908,7 67.037,7 68.405,2 -1,4% 1,0% 1,5% 1,7% 2,0%
MERCATO DIGITALE BUSINESS 35.754,9 35.746,1 36.387,9 37.139,2 37.971,6 39.026,4 0,0% 1,8% 2,1% 2,2% 2,8%

Tabella 4: Mercato digitale per dimensione aziendale, 2013-2018E Fonte: NetConsulting cube

Dati in mln€ 2013 2014 2015 2016E 2017E 2018E 14/13 15/14 16E/15 17E/16E 18E/17E

Grandi imprese (250+) 19.986,9 20.144,1 20.646,6 21.221,5 21.852,4 22.610,9 0,8% 2,5% 2,8% 3,0% 3,5%
Medie imprese (50-249 addetti) 6.894,0 6.921,0 7.004,4 7.124,1 7.249,4 7.406,8 0,4% 1,2% 1,7% 1,8% 2,2%
Piccole imprese (1-49 addetti) 8.874,0 8.681,0 8.736,9 8.793,6 8.869,8 9.008,7 -2,2% 0,6% 0,6% 0,9% 1,6%
Consumer 29.407,1 28.487,9 28.520,1 28.769,5 29.066,1 29.378,8 -3,1% 0,1% 0,9% 1,0% 1,1%
TOTALE 65.162,0 64.234,0 64.908,0 65.908,7 67.037,7 68.405,2 -1,4% 1,0% 1,5% 1,7% 2,0%

Andamento di dettaglio dei segmenti del mercato digitale (2013-2015)

Dati in mln€ 2013 2014 2015 14/13 15/14

Home & Office Devices 2.125,0 2.201,0 2.170,8 3,6% -1,4%
Tabella 5: Mercato
Enterprise & Specialized Systems 3.729,0 3.734,0 3.673,4 0,1% -1,6%
dei Dispositivi e
Sistemi, 2013-2015 Personal & Mobile Devices 5.902,0 5.705,0 5.653,1 -3,3% -0,9%
Infrastrutture ICT 5.133,0 5.240,0 5.490,0 2,1% 4,8%
Fonte: NetConsulting cube TOTALE 16.889,0 16.880,0 16.987,3 -0,1% 0,6%

Dati in mln€ 2013 2014 2015 14/13 15/14

PC desktop 485,0 510,0 480,0 5,2% -5,9%
Tabella 6: Mercato
degli Home & Office Stampanti 215,0 202,0 193,7 -6,0% -4,1%
Device Smart Set-top-box 170,0 149,2 130,0 -12,2% -12,9%
Smart TV (Connected o Internet-ready) 1.030,0 1.070,0 1.110,0 3,9% 3,7%
Fonte: NetConsulting cube
Console Fisse 220,0 265,0 251,8 20,5% -5,0%
Altro (solo Webcam) 5,0 4,8 5,3 -4,0% 10,4%
TOTALE 2.125,0 2.201,0 2.170,8 3,6% -1,4%

112 Dati e Previsioni su mercato e settore digitale 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

Dati in mln€ 2013 2014 2015 14/13 15/14
Sistemi High End 143,0 125,0 135,3 -12,6% 8,2%
Tabella 7: Mercato
Server midrange 70,0 68,0 64,6 -2,9% -5,0%
degli Enterprise
Workstation - - - & Specialized System
Storage 265,0 277,0 261,8 4,5% -5,5%
Server X86 230,0 247,0 234,0 7,4% -5,3% Fonte: NetConsulting cube

Sistemi di comunicazione 1.625,0 1.665,0 1.603,7 2,5% -3,7%

Sistemi specializzati 1.396,0 1.352,0 1.374,0 -3,2% 1,6%
TOTALE 3.729,0 3.734,0 3.673,4 0,1% -1,6%

Dati in mln€ 2013 2014 2015 14/13 15/14

PC laptop 890,0 982,0 860,0 10,3% -12,4%
Tabella 8: Mercato
Tablet 1.135,0 985,0 780,0 -13,2% -20,8%
dei Personal
Smartphone (incl. NFC) 2.640,0 2.890,0 3.350,0 9,5% 15,9% & Mobile Device
Telefoni cellulari standard/ tradizionali 525,0 230,0 119,1 -56,2% -48,2%
e-Reader 114,0 103,0 96,0 -9,6% -6,8% Fonte: NetConsulting cube

Altro 598,0 515,0 448,0 -13,9% -13,0%

TOTALE 5.902,0 5.705,0 5.653,1 -3,3% -0,9%

Dati in mln€ 2013 2014 2015 14/13 15/14

Rete fissa 1.590,7 1.611,2 1.716,8 1,3% 6,6%
Tabella 9: Mercato
Rete mobile 2.229,3 2.268,8 2.363,2 1,8% 4,2% delle Infrastrutture
Infrastrutture/sistemi satellitari, ICT
televisivi e IoT
(sistemi ctrl aquedotti, reti trasmissione…) 1.313,0 1.360,0 1.410,0 3,6% 3,7% Fonte: NetConsulting cube
TOTALE 5.133,0 5.240,0 5.490,0 2,1% 4,8%

Dati in mln€ 2013 2014 2015 14/13 15/14

Software di sistema 555,0 550,0 547,2 -0,9% -0,5%
Tabella 10: Mercato del
Software middleware 1.145,0 1.173,0 1.201,1 2,4% 2,4%
Software e Soluzioni
Software applicativo 3.775,0 3.980,0 4.222,9 5,4% 6,1% ICT on premise
TOTALE 5.475,0 5.703,0 5.971,2 4,2% 4,7%
Fonte: NetConsulting cube

Dati in mln€ 2013 2014 2015 14/13 15/14

Sviluppo e System Integration 2.990,0 2.894,0 2.848,5 -3,2% -1,6%
Assistenza tecnica 747,0 732,0 725,0 -2,0% -1,0%
Tabella 11: Mercato
dei Servizi ICT
Consulenza 809,0 787,0 780,9 -2,7% -0,8%
Formazione 360,0 342,0 325,2 -5,0% -4,9% Fonte: NetConsulting cube
Servizi di Outsourcing ICT 3.911,3 3.829,1 3.738,1 -2,1% -2,4%
Servizi di Cloud Computing 788,8 953,9 1.227,8 20,9% 28,7%
Servizi di Data Center 638,9 676,9 722,5 5,9% 6,7%
TOTALE 10.245,0 10.215,0 10.368,0 -0,3% 1,5%

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Dati e Previsioni su mercato e settore digitale 113

 Dati in mln€ 2013 2014 2015 14/13 15/14

Fonia Rete fissa 5.750,0 5.215,0 4.818,0 -9,3% -7,6%

Tabella 12: Mercato
dei Servizi di Rete TD 905,0 875,0 859,0 -3,3% -1,8%
Fissa Accesso Internet 3.420,0 3.525,0 3.682,0 3,1% 4,5%
VAS 595,0 635,0 641,0 6,7% 0,9%
Fonte: NetConsulting cube
TOTALE 10.670,0 10.250,0 10.000,0 -3,9% -2,4%

Dati in mln€ 2013 2014 2015 14/13 15/14

Fonia Rete mobile 7.910,0 6.765,0 5.974,0 -14,5% -11,7%

Tabella 13: Mercato
dei Servizi di Rete TD 5.240,0 4.945,0 5.295,0 -5,6% 7,1%
Mobile VAS mobili 1.120,0 1.215,0 1.339,0 8,5% 10,2%
TOTALE 14.270,0 12.925,0 12.608,0 -9,4% -2,5%
Fonte: NetConsulting cube

Dati in mln€ 2013 2014 2015 14/13 15/14

News ed editoria elettronica on-line 213,0 233,0 250,0 9,4% 7,3%

Tabella 14: Mercato
dei Contenuti digitali Gaming & entertainment 1.605,0 1.844,0 2.090,0 14,9% 13,3%
e della Pubblicità Mobile entertainment 1.054,0 1.260,0 1.490,0 19,5% 18,3%
online Musica 120,0 144,0 172,5 20,0% 19,8%
Fonte: NetConsulting cube Video (include satellite) 3.025,0 2.968,0 2.965,0 -1,9% -0,1%
Contenuti per ebook 43,0 53,0 67,0 23,3% 26,4%
Digital Advertising 1.553,0 1.759,0 1.939,0 13,3% 10,2%
TOTALE 7.613,0 8.261,0 8.973,5 8,5% 8,6%

114 Dati e Previsioni su mercato e settore digitale 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 Definizioni

DEFINIZIONI:
SEGMENTAZIONE
E PERIMETRI
La segmentazione utilizzata per la definizione tion, di outsourcing e altri servizi di gestione
del mercato viene approvata da Assinform, come (Security Operation Center) oltre che servizi
ogni sua modifica. La vista è tradizionalmente per Cloud di tipo infrastrutturale;
singolo comparto di servizio e prodotto. Tuttavia, ‹ Cloud: rappresenta un modello che abilita l’ac-
nel corso degli anni, al fine di fornire non solo cesso diffuso e a richiesta (in modalità on de-
una lettura delle componenti di mercato ma an- mand attraverso la rete di trasmissione dati) a un
che un’analisi delle esigenze delle aziende utenti insieme condiviso e configurabile di risorse di
in ambito tecnologico, sono state introdotte delle elaborazione (ad esempio reti, server, storage,
altre viste, con trattazioni dedicate. applicazioni e servizi). Il Cloud si articola in tre
Quest’anno è stato deciso di dare un ampio risalto modalità di servizio (SaaS, PaaS, IaaS) e quattro
ai Digital Enabler, Cloud, Security, Big Data, Mo- modelli di distribuzione (Public, Private, Virtual
bile Business, Social e IoT, ovvero ai principali pa- Private e Hybrid). Nel mercato stimato da Net-
radigmi tecnologici che abilitano la trasformazio- Consulting cube sono comprese le componenti
ne digitale dei modelli di business e delle offerte Public, Hybrid, Virtual Private e per il Private,
veicolate dalle aziende. le piattaforme di Orchestrazione e management
dei servizi Cloud e servizi di predisposizione al
Il perimetro dei Digital Enabler è così sintetizza- Cloud dei sistemi informativi.
bile: Per quanto attiene più in particolare ai modelli
‹ IoT: il mercato dell’IoT si compone di dispo- di servizio:
sitivi hardware, ovvero chipset, moduli di tra- - il SaaS (Software as a Service) è riferito all’u-
smissione e connettività; soluzioni software, tilizzo via rete delle applicazioni offerte dal
ovvero piattaforme orizzontali e verticali, to- fornitore in remoto, senza che l’utente abbia il
ol di analytics, soluzioni di sicurezza; servizi controllo dell’infrastruttura sottostante il livel-
professionali diretti alla customizzazione della lo applicativo, anche se può talvolta disporre
piattaforma, al design e alla System Integration; di possibilità limitate di configurazione (para-
servizi continuativi di manutenzione e upgrade, metrizzazione);
di sicurezza; - il PaaS (Platform as a Service) riguarda l’uti-
‹ Sicurezza: fanno parte del mercato delle solu- lizzo di piattaforme di sviluppo (linguaggi di
zioni di Sicurezza componenti hardware (come programmazione, librerie, tool di sviluppo,
ad esempio i firewall fisici e perimetrali), sof- ecc) erogate in remoto nei limiti consentiti dal
tware (antivirus, antispyware, firewall, Intrusion fornitore. L’utente finale non ha il controllo
Detection System, Identity Access Manage- sull’infrastruttura sottostante, ma può control-
ment, Intrusion Prevention System etc.), servizi lare le piattaforme di sviluppo e configurare
di sviluppo, implementazione e System Integra- l’ambiente applicativo;

116 Definizioni 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

- Io IaaS (Infrastructure as a Service) attiene alla zi Cloud Public e Private; rimangono distinte,
fruizione delle risorse di elaborazione, di calco- ma sono integrate da una tecnologia che con-
lo e archiviazione. L’utente non ha la gestione sente la portabilità dei dati o delle applicazio-
né il controllo dell’infrastruttura sottostante, ma ni. In questo modello architetturale le organiz-
può modificare entro limiti prestabiliti la confi- zazioni IT diventano broker di servizi, alcuni
gurazione e la capacità complessiva del sistema. erogati da esse stesse, altri acquisiti da fonti
nel Public Cloud
Quanto ai modelli di implementazione dei ser-
vizi Cloud: ‹ Big Data: il mercato dei Big Data fa riferimento
- il Public Cloud è un’infrastruttura condivisa a progetti che indirizzano l’analisi e la gestione
accessibile a un pubblico ampio, per iniziativa di grandi volumi di dati (tendenzialmente supe-
di un fornitore di servizi Cloud; ha 5 caratteri- riori ai 100TB) attraverso l’adozione di compo-
stiche: on demand self-service; accesso a rete nenti hardware (server, storage e networking),
a banda larga; condivisione di risorse con mo- soluzioni software e relativi servizi di imple-
dello multi-tenant; scalabilità rapida e servizi mentazione e di gestione;
di misurazione; ‹ Social: il mercato è composto da software e so-
- il Private Cloud corrisponde all’infrastruttura luzioni associati a piattaforme per la gestione
Cloud esclusiva di un’organizzazione, ammi- Web, ovvero perla gestione di siti e portali In-
nistrata in proprio (on premise) o da terzi (off ternet, portali di eCommerce, portali Social e di
premise); collaboration sia esterna che interna alle azien-
- il Virtual Private Cloud è definito come se- de. A livello internazionale, si è considerato il pe-
zione logica isolata di Public Cloud (su ar- rimetro dell’Enterprise Social Network, ovvero
chitettura multi-tenant) per fornire servizi a soluzioni che consentono di erogare agli utenti,
una sola azienda (ma le applicazioni restano sia all’interno che all’esterno dei firewall azien-
condivise). L’infrastruttura è resa accessibi- dali, le funzionalità tipiche dei workflow social.
le al cliente (e mantenuta sicura) attraverso In genere le soluzioni sono indirizzate agli uten-
reti tipicamente di tipo VPN (Virtual Private ti che non si rivolgono direttamente ai clienti
Network) secondo modelli di Virtual Priva- ma possono supportare anche le interazioni di
te Cloud. Le iniziative di Private Cloud sono tipo commerciale. Sono inclusi nel perimetro
principalmente avviate da grandi aziende al delle soluzioni di ESN le seguenti funzionalità:
fine di realizzare al proprio interno porzioni activity stream, blog, wiki, microblogging, di-
di Datacenter con tecnologie Cloud, che pos- scussion forum, gruppi pubblici o privati, profili,
sono coesistere con ambienti IT tradizionali; recommendation engine (persone, contenuti o
- l’Hybrid Cloud è la combinazione di più servi- oggetti), tagging, bookmark, community sicure;

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Definizioni 117

 ‹ Mobile Business: il mercato Mobile Business modo da essere sempre riconducibile alla tassono-
include la componente di smartphone usati da mia adottata nel passato. Non è stata rivista la seg-
utenti business, i servizi professionali volti allo mentazione della domanda né nella numerosità dei
sviluppo di versioni mobile di soluzioni Business comparti né nelle classi dimensionali. Ciò che in-
(soluzioni a supporto della produttività indivi- vece è stato rivisto è il concetto stesso di prodotto/
duale/ workplace, applicativi ERP, CRM, SCM e servizio, che non viene più distinto in base alla sua
BI) e di soluzioni B-to-B-to-C (mobile payment, appartenenza agli ecosistemi IT o TLC - sempre più
mobile commerce etc.), i servizi di Mobile De- intersecati e non più monolitici - quanto piuttosto
vice Management e la quota business dei ser- in base alla sua stessa natura (dispositivo, sistema,
vizi di rete mobile (trasmissione dati e VAS). A software, soluzione, servizio, contenuto) all’interno
livello internazionale, per evitare di quantificare del Mercato Digitale.
un mercato troppo esteso soprattutto in relazio-
ne agli altri Digital Enabler, è stato considerato Nel seguito, viene approfondita la composizione di
il perimetro dell’Enterprise Mobility Manage- queste macro aree di mercato:
ment, che - rispetto al mercato Mobile business ‹ Dispositivi e Sistemi, tale segmento risulta com-
precedentemente descritto - esclude la compo- posto da quattro categorie di prodotti:
nente di smartphone e i servizi di rete mobile - Home & Office Device, intesi come dispositi-
relativi all’utenza business. vi dedicati al singolo utente, sia consumer che
business, la cui collocazione fisica è fissa: PC
La segmentazione del Mercato Digitale desktop, stampanti (già inclusi nel segmento
hardware), Smart Set-top-box (ovvero decoder
Allo scopo di proporre una vista sempre più aggior- digitale terrestre Multimedia Home Platform e
nata del mercato e delle sue evoluzioni, Assinform altri decoder interattivi), Smart TV (Internet TV),
dal 2012 adotta una segmentazione del mercato console fisse e altri prodotti come Webcam,
più allargata. Dal punto di vista metodologico, la non inclusi precedentemente nel mercato ICT;
formulazione della segmentazione di mercato è - Enterprise & Specialized Systems, ovvero di-
stata basata su un attento esame dei segmenti di spositivi aziendali, anche specializzati, con
mercato adottati fino ad oggi procedendo: collocazione fisica fissa e dedicati agli utenti
‹ da un lato, al superamento della divisione tra business. Fanno parte di questa categoria: si-
prodotti/ servizi IT e TLC a favore di una loro stemi High End, Server Midrange, Worksta-
maggiore compenetrazione; tion, Storage, PC Server, (già inclusi nel seg-
‹ dall’altro, all’ampliamento e revisione della seg- mento Hardware), Sistemi di comunicazione
mentazione grazie all’introduzione di nuove (centralini, apparati di videoconferenza e
componenti di prodotto/ servizio. networking etc., inclusi in passato nei Siste-
mi e Terminali di TLC), Sistemi specializzati
L’ampia gamma di prodotti, servizi e contenuti consi- (ATM, POS, macchine a controllo numerico e
derati all’interno della tassonomia ha guidato la scel- apparati medicali, sistemi di videosorveglian-
ta di Mercato Digitale come nome del comparto. za etc., in parte non inclusi nel mercato ICT);
Nella esposizione dei dati, si è data la visione dell’an- - Personal & Mobile Device, e cioè dispositivi
damento nel triennio 2013-2015 e in alcuni casi si è dedicati al singolo utente, sia consumer che
data evidenza degli andamenti previsionali al 2018. business, la cui collocazione fisica è mobile:
PC Laptop, Tablet (già inclusi nel segmento har-
Il Mercato Digitale si compone di quattro macro dware), Smartphone, telefoni cellulari standard/
aree di prodotti/servizi: tradizionali (già inclusi nei Sistemi e Terminali
‹ Dispositivi e Sistemi; TLC), e-Reader, altri dispositivi come console
‹ Software e Soluzioni on-premise; portatili, videocamere, fotocamere, Internet
‹ Servizi ICT; Key, USB/ Storage key etc. (in parte inclusi nel
‹ Contenuti Digitali e pubblicità on-line. mercato TLC);
- Infrastrutture ICT, ovvero infrastrutture di rete.
La segmentazione si fonda su una forte continui- In gran parte derivante dal segmento Infrastrut-
tà con la tassonomia di prodotti e servizi IT e TLC ture TLC del passato, la categoria include: in-
in uso fino al 2012 ed è stata, infatti, formulata in frastrutture di rete fissa, di rete mobile, infra-

118 Definizioni 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 strutture trasversali – sia mobili che fisse - e ‹ Servizi ICT si compone di due macroaree di
sistemi satellitari, televisivi e sistemi alla base mercato:
della Internet of Things (IoT), ovvero sistemi di - Servizi ICT: comprendono i servizi progettuali
controllo e sensoristica funzionali allo sviluppo di Sviluppo e Systems Integration (che includo-
di soluzioni integrate machine-to-machine ba- no la componente Sviluppo dei servizi di Svi-
sate sull’interazione di diversi dispositivi volti luppo e Manutenzione, la Systems Integration
all’automazione e alla gestione di processi (qua- applicativa ed infrastrutturale e il segmento dei
li una transazione di pagamento, la verifica di sistemi embedded), di Consulenza, di Forma-
un certificato quale un titolo di viaggio, l’avvio zione, Servizi di Assistenza tecnica, Servizi di
di una procedura, il monitoraggio di parametri Data Center (housing, hosting, back-up, Servi-
vitali da remoto). zi di Cloud Computing Public & Hybrid (IaaS,
PaaS, SaaS comprensivi dei servizi di Cloud-
‹ Software e Soluzioni include le sole componenti enablement), Servizi di Outsourcing ICT (Full
software on-premise, ovvero non fruite in moda- Outsourcing, Application Management, Infra-
lità as-a-service e da remoto: structure Management);
- Software di base: sistemi operativi e sistemi - Servizi di Rete: includono i Servizi di rete fissa
operativi di rete; (fonia, trasmissione dati, accesso a Internet, VAS
- Software middleware: strumenti di Informa- di rete fissa, ad esclusione dei servizi di Data
tion Management & Governance (ad esempio Center, di Advertising online e di Outsourcing
Network Management, System Management, TLC) e i Servizi di rete mobile (fonia, SMS/
Asset Management, Application Lifecycle Ma- MMS e trasmissione dati, Mobile broadband
nagement, BPM/ BAM, componenti di gestione e altri VAS ad esclusione dei Contenuti Enter-
e monitoring virtualizzazione, etc.) ovvero sof- tainment).
tware che permettono di monitorare o di abi-
litare e flessibilizzare le infrastrutture; Storage ‹ Contenuti Digitali e Pubblicità on-line, con altre
Management, Security Management, Informa- due macro aree di mercato:
tion management (Tool di BI, data mining etc.), - Contenuti Digitali: questo mercato è composto
Piattaforme di sviluppo e integrazione (SOA, dai ricavi derivanti dalla vendita dei contenuti
EAI etc.); Collaboration (browser per la naviga- digitali agli utenti finali ed erogati tramite rete
zione, piattaforme abilitanti il messaging e tool fissa e rete mobile (news, banche dati e servi-
di collaboration, motori di ricerca etc.); zi Internet, intrattenimento, gaming, musica,
- Software applicativo: soluzioni orizzontali e video, e-book) ad esclusione del mercato dei
verticali (produttività individuale, Unified Com- contenuti fruibili da supporto fisico (ad esempio
munication e collaboration, ERP e gestionali, CD-Rom, DVD, cartridge per videogame);
CRM, SCM, BI/BA, HR, applicativi core ver- - Pubblicità online: il segmento include i ricavi
ticali, applicazioni tecniche); applicazioni IoT da pubblicità, ad oggi la principale fonte di en-
(ovvero quelle applicazioni che interfacciando trate economiche per gli operatori che erogano
sensori e sistemi M2M permettono l’integra- i propri contenuti in modalità gratuita. Sono
zione, il recupero di informazioni e la gestione stati considerati i ricavi relativi alle cinque di-
di più oggetti in ambiti quali i trasporti, i pa- verse tipologie di advertising: display (banner),
gamenti, l’eHealthcare); piattaforme per la ge- classified (inserzioni), on-line search (su motori
stione Web (gestioni siti e portali, commercio di ricerca), televisiva (su digitale terrestre, satel-
elettronico, social software). lite, IPTV e Web TV,) e Social-based.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Definizioni 119

 Nota metodologica

APPROCCIO
E FONTI UTILIZZATE
Il Rapporto Assinform viene redatto grazie a due ‹ Assicurazioni e finanziarie: oltre alle aziende as-
differenti approcci. Il primo è basato sull’analisi sicurative (codice ATECO 65, 66.2), il segmento
primaria realizzata attraverso indagini sul campo include le finanziarie e le SIM (codici ATECO
presso aziende fornitrici ed utenti di ICT. Il secon- 64.3, 66.1, 66.3);
do si basa sull’analisi secondaria effettuata su fonti ‹ Pubblica Amministrazione Centrale: si compone
bibliografiche e dati disponibili. dei Ministeri e degli Enti Previdenziali e Centra-
li (specifici sotto codici inclusi nel codice ATE-
L’analisi primaria CO 84), ad eccezione del Ministero della Salute
I Fornitori ICT vengono classificati per segmento di (84.12.1, considerato nel comparto Sanità) e del
attività (per l’IT in hardware, software e servizi; per Ministero della Difesa e degli Interni (84.22 in-
le TLC infrastrutture per carrier, sistemi e terminali, clusi nel settore della Difesa);
servizi di rete fissa e mobile, VAS) e poi classificati ‹ Difesa: nasce come filiera complessiva della
per sotto segmento di riferimento (ad es. per l’har- componente Pubblica (Ministero della Difesa e
dware: fornitori di sistemi mainframe, midrange Ministero dell’Interno, codice ATECO 84.22) e
aperti e proprietari, personal computer: notebook, Privata (Industria per la Difesa e lo Spazio);
desktop e PC server). ‹ Enti locali: includono Regioni, Province, Comuni
e Comunità Montane (specifici sotto codici in-
Sulla base di tali segmentazioni, le rilevazioni dei clusi nel codice ATECO 84);
dati di mercato vengono effettuate tramite intervi- ‹ Sanità: rappresenta l’intera filiera nella compo-
ste dirette e telefoniche da personale NetConsul- nente pubblica e privata, ovvero: Ministero del-
ting cube con esperienza nei diversi segmenti di la Salute, ASL e AUSL, Aziende Ospedaliere e
mercato, attraverso un questionario strutturato pro- Ospedali, Farmacie, Laboratori di Analisi (codici
posto da NetConsulting cube e approvato da Assin- ATECO 84.12.1, 86, 87, 88);
form. Le interviste vengono effettuate su un panel ‹ Utilities: aziende di produzione, vendita e distri-
di almeno 400 fornitori tra i più rappresentativi e si- buzione di Gas ed energia a livello locale e na-
gnificativi di ogni singolo segmento di appartenen- zionale (codici ATECO 35, 36, 37, 38, 39);
za. Tali interviste vengono effettuate con cadenza ‹ Industria: è stata depurata la componente di Indu-
trimestrale, al fine di alimentare la produzione dei stria a supporto delle attività correlate alla Difesa
dati relativi al primo trimestre, al primo semestre, e all’Aerospazio (codici ATECO 10–33 e 41-43);
alla chiusura di fine anno. ‹ Distribuzione e Servizi: aziende Retail e Grande
Le Aziende Utenti di ICT, sono dapprima classifica- distribuzione Organizzata (codici ATECO 45-47)
te per settore economico di appartenenza: e società di Servizi non incluse negli altri settori;
‹ Banche: tutti gli istituti di credito (codici ATECO ‹ Travel & Transport: società di trasporto naziona-
64.1 e 64.19.1); le e locale su aria, ferro, acqua, strada; aziende

120 Definizioni 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

 appartenenti alla filiera del Travel (agenzie di denza trimestrale per le aziende di dimensione più
Viaggio, Hotel, Catene alberghiere, etc., codici contenuta; con frequenza bimestrale per quelle più
ATECO 49-53, 55, 79); rappresentative per rispondere all’esigenza di mo-
‹ Telecomunicazioni e Media: società di produzio- nitorare costantemente le dinamiche di investimen-
ne e distribuzione di apparati e servizi di Teleco- to e poter utilmente alimentare la produzione dei
municazione (codici ATECO 58, 59, 60, 61). dati relativi al primo trimestre, al primo semestre,
alla chiusura di fine anno.
Contestualmente, le Aziende Utenti di ICT, vengo-
no classificate anche per fascia dimensionale, sulla L’analisi secondaria
base della segmentazione adottata da ISTAT (1-49 Per quanto riguarda l’analisi secondaria, ciascun
addetti; 50-250 addetti; > 250 addetti) tenendo Capitolo del Rapporto:
conto anche dei Gruppi societari di appartenen- a. contiene dati e informazioni provenienti dalle
za, per evitare duplicazioni nel consolidamento fonti primarie di comparto (economia, statistica,
dei dati di spesa. Sulla base di tali classificazioni, IT, TLC) che le sono proprie;
vengono effettuate interviste dirette e telefoniche b. viene arricchito con estratti di lavori di NetCon-
da personale NetConsulting cube con esperienza sulting cube che possono essere divulgati;
nei diversi segmenti economici, sulla base di un c. viene integrato con studi ad hoc e multicliente
questionario strutturato proposto da NetConsulting di Assinform effettuati sia da NetConsulting cube
cube ed approvato da Assinform. Le interviste ven- sia da altri Istituti, società o Associazioni;
gono effettuate ad almeno 5.000 aziende tra le più d. comprende contributi anche Istituzionali e Go-
rappresentative e significative di ciascun settore, vernativi.
ma dando anche consistenza sia alla ripartizione Tra le fonti più frequentemente utilizzate: OCSE,
numerica delle imprese esistenti, sia alla loro rap- Fondo Monetario Internazionale, World Economic
presentatività in termini di capacità di spesa in so- Forum, Bureau of Labour Statistics (USA), ITU, Ban-
luzioni e servizi ICT. ca Centrale Europea, FBI, Governo Italiano, ISTAT,
Indicativamente, vengono effettuate circa 1.000 Banca d’Italia, ABI, ANIA, EITO, Forrester Rese-
interviste alle aziende di fascia dimensionale più arch, Gartner, McKinsey, BCG.
elevata e circa 4.000 a quelle appartenenti a seg-
menti dimensionali inferiori. Le interviste vengono
tipicamente rivolte al Responsabile SI/CIO e, in LA COSTRUZIONE
taluni casi, anche ai responsabili Marketing e Pro- DEI DATI DI MERCATO
duzione nonché al Top Management al fine di veri-
ficare le strategie aziendali e l’allineamento al ruolo Il valore del mercato ICT costruito per l’Italia pog-
dell’ICT. Tali interviste vengono effettuate: con ca- gia su un impianto metodologico affinato da As-

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Nota metodologica 121

 sinform nel tempo. Esso, diversamente da quanto di beni per conto terzi, gli introiti lordi del traffico
fatto da altri Istituti, non si basa sul fatturato delle e le prestazioni di servizi a terzi. Il fatturato viene
imprese ICT attive. Per fatturato si intende, secon- richiesto al lordo di tutte le spese addebitate ai
do la definizione (ISTAT), la somma delle vendite clienti (trasporti, imballaggi, assicurazioni e simili)
di prodotti fabbricati dall’impresa, gli introiti per e di tutte le imposte indirette (fabbricazione, con-
lavorazioni eseguite per conto terzi, gli introi- sumo eccetera), ad eccezione dell’Iva fatturata ai
ti per eventuali prestazioni a terzi di servizi non clienti, al netto degli abbuoni e sconti accordati
industriali (commissioni, noleggi di macchinari ai clienti e delle merci rese; sono esclusi anche i
eccetera), le vendite di merci acquistate in nome rimborsi di imposte all’esportazione, gli interessi
proprio e rivendute senza trasformazione, le com- di mora e quelli sulle vendite rateali.
missioni, provvigioni e altri compensi per vendite Poiché nel mercato dell’informatica la catena del

TELECOMUNICAZIONI: PERIMETRI DI RILEVAZIONE

Nelle valutazioni sul mercato italiano delle Telecomunicazioni e la sua articolazione è oppor-
tuno tener conto delle seguenti notazioni:
‹i valori pubblicati fanno riferimento alla sola spesa degli utenti finali e pertanto escludo-
no tutti i ricavi wholesale e la quota relativa ai costi di terminazione relativi al traffico
nazionale1. Questo approccio caratterizza tutti i dati pubblicati da Assinform nei rapporti
sul mercato italiano;
‹vengono presi in considerazione la spesa relativa ai Servizi di Telecomunicazione di Rete
Fissa e Mobile (fonia, trasmissione dati, accesso ad Internet, servizi a valore aggiun-
to – es. servizi telefonici supplementari e servizi a numerazione non geografica, ecc.)
e il noleggio/gestione di apparati correlati (es. Centralini, Router, Smartphone, ecc.)2;
‹non è compresa la spesa legata all’acquisto di apparati di qualunque tipologia in quanto
già inclusa nella categoria dei Sistemi e Terminali di Telecomunicazione, indipendente-
mente dal fatto che siano venduti dai gestori di servizi di telecomunicazione o da altri
canali di vendita3;
‹la ripartizione della spesa per Servizi Mobili fra fonia e trasmissione dati è soggetta a
variabilità con riguardo alla quantificazione della componente di fonia mobile derivante
dai servizi che il cliente finale acquista in bundle con la connettività mobile ad Internet4.
Altri Istituti effettuano una misurazione del valore dei ricavi degli operatori di telecomu-
nicazione, indipendentemente dalla natura degli stessi (erogazione di servizi fissi e mobili,
vendita di apparati, prestazioni di servizi IT/Cloud, vendita di servizi di Pay TV, ecc.)5 e que-
sto può comportare una valorizzazione differente ancorché compatibile con i risultati delle
valutazioni effettuate in questo studio.

1 - Escludere i costi di terminazione che emergono in caso di comu- PU[LYUL[ZPHKPYL[LÄZZHZPHTVIPSLWVZZVUVLZZLY]PKP]LYZPWLZP

nicazioni che coinvolgono operatori diversi evita il rischio di con- da associare alle tipologie di servizi.
[LNNPHYLK\L]VS[L\UHWHY[LKLSSHZWLZHZVZ[LU\[HKHNSP\[LU[PÄUHSP 5 - Considerare i ricavi degli operatori permette di monitorare
– sono inclusi i costi di terminazione internazionale e il roaming. l’andamento dei gestori in funzione di tutto il loro portafoglio di
2 - L’inclusione del noleggio è intesa come erogazione di un offerta di prodotti e servizi ma, dovendo misurare il mercato del-
servizio che mette a disposizione degli utenti gli apparati per la le ICT nella sua interezza, viene allocata nel segmento dei servizi
fruizione dei servizi stessi. IT – e non di TLC – tutta l’area legata ai servizi Data Center (ho-
0S]HSVYLKLSSHZWLZHKLNSP\[LU[PÄUHSPZVZ[LU\[HWLYHJX\PZ[HYL sting, housing e cloud) così come la fornitura di apparati IT (PC,
apparati e terminali è categorizzata nella sua interezza nel seg- server e storage, inclusi tutti i servizi di gestione e manutenzione
mento Sistemi e Terminali di Telecomunicazione. JVYYLSH[PH[HSL]LUKP[HWLYNP\UNLYLÄUVHSSH]LUKP[HKPSPJLUaL
4 - Considerato che è sempre più frequente la sottoscrizione di software o all’erogazione di servizi IoT basati su piattaforme di
ZLY]PaPHJVZ[VÄZZVJOLPUJS\KVUVZLY]PaPKPMVUPHLKPHJJLZZVHK servizio di proprietà dei carrier TLC.

122 Nota metodologica 0S+PNP[HSLPU0[HSPH

valore è costituita da numerosi passaggi tra ope- competenza, procedendo alla depurazione dei
ratori che svolgono diverse funzioni (es. rivendita costi di terminazione che altrimenti verrebbero
di hardware, body leasing, sub-contractory ecc.), conteggiati due volte ai fini del valore del mercato.
il dato di mercato non può essere costituito sulla Per le ragioni sopra dette Assinform ha sempre
base della semplice sommatoria dei fatturati dei preferito misurare il mercato in termini di spesa da
singoli operatori poiché questo darebbe luogo a parte dell’utente finale. Il dato di mercato di Assin-
numerose e consistenti duplicazioni. Più corret- form – NetConsulting cube è definito nel modo se-
tamente, dal punto di vista statistico, il dato di guente: “Spesa complessiva per prodotti e servizi
mercato deve essere rappresentato al netto degli ICT dell’utente finale al netto di IVA e del personale
scambi interni tra operatori, così come avviene interno e al netto dell’interscambio interno di pro-
nelle aziende nella compilazione del bilancio dotti e servizi tra società appartenenti allo stesso
consolidato di Gruppo. Gruppo (captive) o tra operatori di comunicazione”.
Di conseguenza il dato Assinform è relativo ad
Il limite sopra citato diventa più evidente e grave una sommatoria di spesa da parte dell’utente finale
quando la società che fattura in cambio della for- verso i vendor che non include: gli interscambi di
nitura di un servizio o di un prodotto è controllata prodotti e servizi tra vendor (al fine di evitare som-
dal cliente stesso (è il caso delle società di servizi di matorie di fatturati), le spese addebitate ai clienti
Banche o di Società regionali). In tal caso il fattura- (trasporti, imballaggi, assicurazioni e simili), il fattu-
to realizzato è in realtà uno scambio interno (fattu- rato realizzato da società captive alla società con-
rato captive) e, nella sostanza, l’apparente situazio- trollante e agli acquisti di prodotti e servizi IT da
ne di outsourcing è in effetti un insourcing, dove il essa acquistati, le interazioni fra carrier di rete fissa
cliente ha mantenuto di fatto all’interno il proprio e mobile. Questo aspetto prettamente metodologi-
sistema informativo. Una quota del fatturato lordo co spiega la non confrontabilità dei dati Assinform/
è, inoltre, realizzata attraverso esportazioni di be- NetConsulting cube con quelli stimati da Asstel in
ni e servizi su mercati esteri e, dunque, non può ambito Telecomunicazioni, come meglio spiegato
essere ascritta al mercato italiano. Infine, il dato di nel box a lato.
fatturato lordo include tutte le spese addebitate ai
clienti e, dunque, anche quelle non appartenenti I TASSI DI CONVERSIONE
alle categorie merceologiche dell’IT (trasporti, im-
ballaggi, assicurazioni, ecc.). La metodologia adottata per la determinazione del
Un discorso analogo è fatto per il segmento delle valore del mercato ICT in dollari per macro aree
telecomunicazioni: il mercato di sistemi e terminali, geografiche ha visto l’applicazione di un tasso di
tipicamente caratterizzato da una distribuzione in- cambio costante del dollaro USA (base 2010) nei
diretta, viene misurato come spesa dell’utente fina- confronti delle altre valute in cui i dati sono stati
le, comprensiva di installazione e customizzazione contabilizzati.
(ove prevista). Per quanto riguarda i servizi – tenuto Ciò permette di mantenere inalterate le dinamiche
conto delle notevoli interazioni fra operatori con- dei vari mercati espressi in valute locali nel mo-
correnti e fra carrier di rete fissa e di rete mobile – il mento in cui vengono inserite in un contesto mon-
valore riportato è quello pagato dai clienti finali e la diale che richiede una singola valuta di riferimento.
sua determinazione richiede quindi che si proceda Questa scelta ha portato ad alcuni cambiamenti
all’eliminazione di tutte le partite fra operatori che rispetto a quanto riportato nei rapporti degli anni
di fatto alimentano il fatturato senza incrementare precedenti, in particolare per quanto riguarda il
il valore del mercato. Pertanto, per quanto attie- valore relativo all’Europa 27 del 2011 espresso in
ne i costi di comunicazioni originati sulla rete di dollari e inserito nel mercato mondiale. Tale dato è
un operatore e terminati su quella di uno diverso, stato pertanto rivisto ed è stata modificata la serie
si tiene conto della remunerazione delle tratte di storica relativa.

0S+PNP[HSLPU0[HSPH Nota metodologica 123

Profilo Assinform
Assinform è l’Associazione nazionale delle Aziende di Information Technology operanti in Italia.
Con una consistente base associativa rappresenta un settore vitale per il nostro sistema-paese:
152 soci effettivi, 359 soci aggregati tramite le associazioni di Ancona, Modena, Torino, Trento,
Venezia e del Canavese.

È il riferimento per le aziende italiane del settore, di ogni dimensione e specializzazione: dai
WYVK\[[VYPKPZVM[^HYLZPZ[LTPLHWWHYLJJOPH[\YLHPMVYUP[VYPKPZVS\aPVUPHWWSPJH[P]LLKPYL[PÄUV
ai fornitori di servizi a valore aggiunto e contenuti connessi all’uso dell’Information Technology.

(ZZPUMVYTHKLYPZJLH*VUÄUK\Z[YPHLKuZVJPVMVUKH[VYLKP*VUÄUK\Z[YPH+PNP[HSLSH-LKLYHaPVUL
KPYHWWYLZLU[HUaHPUK\Z[YPHSLJOLWYVT\V]LSVZ]PS\WWVKLSS»LJVUVTPHKPNP[HSLHILULÄJPVKLSSH
concorrenza e dell’innovazione del Paese.

3H Z\H TPZZPVUL ZP LZWSPJP[H S\UNV [YL ÄSVUP WYPUJPWHSP! YHWWYLZLU[HUaH KLS ZL[[VYL ZLY]PaPV
operativo, confronto e dialogo fra gli operatori.

Sul fronte della rappresentanza, Assinform è il ponte fra le principali forze economiche, politiche
e istituzionali e il mondo dell’Information Technology. Non solo tutelando i diritti e divulgando
le istanze delle imprese del settore, ma anche contribuendo ad alimentare le conoscenze sulle
ZÄKLKLSSHZVJPL[nKPNP[HSLLPSSVYVPTWH[[VZ\SSHX\HSP[nKLSSH]P[HPSZPZ[LTHKLSSHYPJLYJHSH
MVYTHaPVULPZLY]PaPHSJP[[HKPUVSLVWWVY[\UP[nKPPTWYLZHS»VJJ\WHaPVULSHJVSSVJHaPVULKLS
nostro Paese nel contesto economico europeo e mondiale.

:\SMYVU[LKLPZLY]PaP(ZZPUMVYTKnYPZWVZ[LW\U[\HSPLJVTTPZ\YH[LHSSLHaPLUKL0;JOLJOPLKVUV
supporto nei più diversi ambiti, di immediato interesse pratico. Lo spettro è amplissimo: va dalla
conoscenza dei mercati all’accesso ai fondi pubblici, dal supporto legale al confronto con le
rappresentanze dei principali settori d’utenza.

L’autorevolezza delle analisi, delle informazioni e delle posizioni espresse dall’Associazione

trovano riscontro anche sul Web.

Con oltre 35.000 utenti registrati, il sito di Assinform è un nodo importante dell’ICT italiano,
noto non solo agli Associati, ma anche agli Amministratori e agli opinion leader che si rivolgono
all’Associazione per informazioni aggiornate e risposte concrete.
;\[[V X\LZ[V u WVZZPIPSL WLYJOt PU (ZZPUMVYT [\[[V Y\V[H H[[VYUV HSSL (aPLUKL (ZZVJPH[L JOL
contribuiscono a una missione che va a vantaggio di tutti.

Assinform - Associazione Italiana per l’Information Technology

:LKLSLNHSLL\MÄJPKP4PSHUV!=PH.:HJJOP4PSHUV
;LS-H_
<MÄJP9VTH!=PH)HYILYPUP9VTH
;LS
[Link] - [Link]@[Link]

125
 Aziende
Associate Assinform
3M Italia - Sistemi Informativi per la Salute +LSS:W(
Accenture SpA +PNP[HS4HNPJZ:W(
Adobe Systems Italia Srl +V_LL
(+:(\[VTH[LK+H[H:`Z[LTZ:W( +=90[HSPH:YS
(K]HUJLK4PJYV+L]PJLZ Easygov Solutions Srl
Aliaslab SpA Easynet Italia SpA
[Link] SpA ,ÄZ*VUZ\S[PUN:YS
AlmavivA SpA Elmec Informatica SpA
[Link] Srl Ergo Italia SpA
Asphi Ericsson IT Solutions & Services SpA
Atos Italia SpA Esri Italia SpA
([[HJOTH[L.YV\W0[HS`:YS ,_WYP]PH:W(
Avaya Italia SpA -HZ[LY5L[:VS\aPVUPKP5L[^VYRPUN:YS
(_^H`:YS -VYTH[LJO:YS
)HILS:YS -\QP[Z\0[HSPH
)4*:VM[^HYL:YS .VVNSL0[HS`:YS
)YV[OLY0[HSPH .YLLU*SV\K:YS
);0[HSPH:W( .Y\WWV-VZ
);69LZLHYJO:W( .Y\WWV7YHNTH:YS
)\ZPULZZL:W(.Y\WWV0[^H` .\[[HKH\YV5L[^VYR
C2 Srl .=::YS
C.A.T.A. Informatica Hewlett Packard Enterprise
Cadan Srl /P[HJOP+H[H:`Z[LTZ0[HSPH:YS
*HWSHU:VM[^HYL+L]LSVWTLU[:YS /P[HJOP:`Z[LTZ*);:W(
Cisco 0;+0U[LYUH[PVUHS;YHKPUN+L]PJL:YS
Colin & Partners 0)40[HSPH:W(
[Link] SpA Ict Logistica SpA
Compugroup Medical Italia Holding Srl INAZ Srl
*VTW\[LY.YVZZ0[HSPH:W( Indra
*VUÄUK\Z[YPH(UJVUH 05-69
*VUÄUK\Z[YPH*HUH]LZL InfoCamere SCpA
*VUÄUK\Z[YPH4VKLUH Informatica
*VUÄUK\Z[YPH;YLU[V Insiel Mercato SpA
*VUÄUK\Z[YPH=LULaPH Insiel SpA
Consorzio Netcomm Intel Corporation Italia SpA
CPI Srl Intrapresa Sas
Cykel Software iSimply Learning Srl
+HZZH\S[:`Z[uTLZ0[HSPH:YS 0[HS[LS.YV\W:W(
+H[HSVN0[HSPH:YS 1)S\L:YS
+H_V4VIPSL 9-0+:YS J-Service Srl
+LJH*VTW\[LY :VM[^HYL:YS Juniper Networks Italy Srl
+LKHNYV\W:W( Kibernetes Srl

126
Land Srl Sisal SpA
3LUV]V0[HS`:YS Siscom SpA
3LVUHYKV-PUTLJJHUPJH :VNLP:VJPL[n.LULYHSLK»0UMVYTH[PJH:W(
3PN\YPH+PNP[HSL:*W( SolidoNet Srl
Links Management & Technology SpA Sonus Networks Srl
LMC SpA Stratos Srl
Logic Sistemi Srl Symantec Srl
Maggioli SpA Synergie Italia SpA
Microsoft Srl TAS SpA
Mida Tecnologica Srl
405+0UMVYTH[PJH:YS TIM
Movenda SpA Tinn Srl
NetApp Italia Srl Tema Sistemi Informatici Srl
5L_[,YH7YPTL:W( ;VZOPIH,\YVWL.4)/
Nolan Norton Italia Srl Transaction Network Services Srl
5;;+(;(0[HSPH:W( Tree Srl
6SP]L[[P:W( Trend Micro
6WLU:YS <UPVUL0UK\Z[YPHSLKP;VYPUV.Y\WWV0*;
6WLU[LJO:VM[^HYL,UNPULLYPUN:YS Urmet Sistemi SpA
6YHJSL0[HSPH Var Applications Srl
7(+PNP[HSL:W( =HY.YV\W:W(
7SHU[YVUPJZ)=:LKL0[HSPHUH =HY.YV\W:YS
Present SpA Veritas Italy Srl
7YVQLJ[:YS Wolters Kluwer Italia Srl
Publivideo2 Srl A\JJOL[[P.YV\W
8P)P[+P]0J[.PNYV\W:W( Zuffellato Computers Srl
Qliktech Italy Srl
Qualcomm Inc.
9L[L0*;
9VIVJVPU0[HSPH
Sap Italia SpA
Scao Informatica Srl
Schneider Electric SpA
SecLab Srl
Secure Network Srl
:LSL_,::W(
Sesa SpA
Sidi Holding SpA
Sied SpA
Sinapto Srl
Sinthera Srl
Sirti SpA

127
Realizzato da Assinform.
Pubblicato da Promobit Srl - Milano

Contenuti a cura di NetConsulting cube, per i capitoli:

t La rivoluzione digitale
t Il mercato digitale italiano 2015-2018
t Dati e previsioni sul mercato e settore digitale

Contenuti a cura di Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano, per i capitoli:
t La rivoluzione digitale
t I trend della trasformazione digitale in Italia
t Industria 4.0 e impatto sull’economia

9L]PZPVULLKP[VYPHSLLJVVYKPUHTLU[V!4H\YPaPV4HTVSP
7YVNL[[VNYHÄJVLPTWHNPUHaPVUL!3HJHY[HZ[HTWH[H:HZ4PSHUV

-PUP[VKPZ[HTWHYLULSTLZLKPNP\NUVKH;PWVSP[VNYHÄH4HYPHUP3PZZVUL
Tiratura 3000 copie - prezzo euro 100,00

Le informazioni contenute in questo studio sono di proprietà di Assinform, NetConsulting cube e Politecnico di
Milano, per le rispettive parti sviluppate e prodotte. L’accesso, l’utilizzo o la riproduzione di parti o dell’intero
contenuto, in forma stampata o digitale, nonchè la distribuzione delle stesse a terze parti sono vietati senza
l’autorizzazione dei proprietari e senza citazione chiara della fonte e dell’anno di pubblicazione. Per informa-
zioni rivolgersi alla Segreteria Assinform.