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Incertezza e ambiguit
brevetti
diritti di autore
marchi registrati
design industriale
Protezione dellinvenzione
Autorit che decide (nazionale/internazionale)
Durata della protezione: massimo 20 anni
dalla data di deposito
Requisiti:
Novit (non in uso o di dominio pubblico)
Altezza inventiva (non ovviet)
Devono prevedere unapplicazione industriale
Garantisce unesclusiva circa lo sfruttamento
commerciale dellinnovazione
Le risorse complementari
Se la redditivit attesa di una risorsa
cresce con la disponibilit di unaltra
risorsa, complementare rispetto alla prima
e viceversa
Produzione Distribuzione
Know-how Servizio
Fornitori tecnologico
distintivo
Tecnologie
Altre
complementari
Teece (1986)
Chi fa profitti dallinnovazione?
Risorse complementari
Disponibili o Importanti e
di scarsa importanza strettamente controllate
Facilit di imitazione
Chi ha le risorse
Difficile fare
Alto complementari fa
dellinnovazione
profitti
i profitti
Limpresa con
tecnologia e risorse
Basso Linventore complementari, o
potere contrattuale,
fa profitti
Chi fa profitti dallinnovazione?
Risorse complementari
Disponibili o Importanti e
di scarsa importanza strettamente controllate
Facilit di imitazione
Alto
dellinnovazione
Tessile/calzature Software
Innovazione di processo
famigliare
Nuovo Nuovo
Base Non
Famigliare
famigliare
Tecnologie o servizi incorporati nel prodotto
La gestione dei progetti
per lo sviluppo di nuovi prodotti:
le variabili organizzative
Le fasi del processo di sviluppo
di nuovi prodotti
Avvio del progetto Introduzione sul mercato
36 27 18 9 0
Primo prototipo
Prog. preliminare
Rilascio finale
Ing. di prodotto
Produzione pilota
Ramp-up
o Redditivit
Punto di forza dei gruppi interfunzionali
di sviluppo nuovi prodotti
Permettono di aggregare competenze
differenti.
Generano variet di prospettive e
permettono di accedere a informazioni
differenziate dalle diverse funzioni.
Facilitano il trasferimento del lavoro da
una fase allaltra.
Facilitano lindividuazione e risoluzione di
problemi in una fase anticipata del
progetto.
Punto di debolezza dei gruppi
interfunzionali di sviluppo nuovi prodotti
Sono difficili da gestire: conflittualit tra
priorit del team e priorit delle funzioni.
Vi convivono mondi di pensiero diversi.
Richiedono sistemi di incentivazione e
ricompensa adeguati.
La composizione del gruppo:
eterogeneit v. omogeneit
Un eccesso di omogeneit (di et, genere, background,
posizione organizzativa) pu inibire la creativit e le capacit
di problem-solving dei gruppi
Leterogeneit di esperienze, punti di vista e modelli
interpretativi genera varianza e facilita la generazione di
nuove idee
Gli individui interagiscono per pi frequentemente con altre
persone che percepiscono come simili a loro (omofilia)
Al crescere dellet del gruppo, crescono i rischi di incorrere
nella sindrome del Not invented here
La relazione tra et e performance di gruppo ha la forma di U
rovesciata: occorre rivitalizzare il gruppo per progetti di lunga
durata (inserire nuovi membri, rotazione dei partecipanti)
Criteri di valutazione dei progetti
Dinamicit della tecnologia
Analisi
quantitative Focus group
Etnografia
(survey)
applicata Beta testing
Open source
Architettura integrale
Accoppiamento non univoco
Singolo componente, molteplici funzioni
Interfacce dipendenti (coupled)