Sei sulla pagina 1di 48

Gestione strategica

degli investimenti in R&S


Obiettivi
Cosa si intende per innovazione tecnologica?
Innovazione di prodotto v. processo
Innovazione incrementale v. radicale
Quali sono i suoi effetti?
Quali sono le sue fonti?
Quali sono le condizioni che consentono
allimpresa di appropriarsi del valore
economico dellinnovazione?
Quali sono i meccanismi di protezione?
Come si finanzia linnovazione tecnologica?
Agenda
Innovazione tecnologica e dinamiche
competitive
Innovazione ed evoluzione del settore
Innovazione e competenze dellimpresa
Appropriabilit dellinnovazione
Meccanismi formali
Risorse complementari
Standard tecnologici
Innovazione, iniziative imprenditoriali e
accordi tra imprese
La definizione del concetto
dinnovazione
Il significato economico
dellinnovazione tecnologica
Invenzione + sfruttamento commerciale

La storia industriale costellata di idee eccellenti da


un punto di vista tecnico che non hanno
generato alcun ritorno economico, cos anche da
iniziative commerciali prive di alcun presupposto di
sostenibilit. La sfida gestionale sta proprio nella
combinazione di questi due elementi cos
elementari, ma cos difficili da coniugare.
(Sobrero, 1999)
Definizioni
Innovazione tecnologica come variazione
nella funzione di produzione
Y=F(, K, L)
Innovazione tecnologica come variazione
in artefatti fisici
Innovazione tecnologica come variazione
nellinsieme delle tecniche, delle
procedure e dei compiti attraverso i quali
si sviluppano le attivit delle
organizzazioni
Variazione nella funzione di
produzione
Distribuzione assimetrica dellattivit e
investimenti di R&S
Grappoli di innovazioni / i grandi inventori
Innovazione come elemento fondamentale
per la variazione del progresso
delleconomia

Modello technology push


Modello demand pull
Innovazione di processo
Cambiamento di un macchinario nel
processo produttivo

Riorganizzazione della logistica

Informatizzazione del processo produttivo


Innovazione di prodotto
Allargamento della gamma dei prodotti
offerti
Introduzione sul mercato di una nuova
versione di un prodotto esistente o di un
prodotto completamente nuovo
Arricchimento di un prodotto esistente
attraverso lelaborazione di un nuovo
servizio
Fattori critici
Scelta razionale

Incertezza e ambiguit

Il ruolo della progettazione organizzativa

Analisi strategica per la funzione di R&S


Regimi di appropriabilit e
protezione dellinnovazione
Appropriabilit e protezione
dellinnovazione
Innovare o imitare: vantaggi (e svantaggi)
della prima mossa

Regimi di appropriabilit: strumenti di


protezione legale

Regimi di appropriabilit: il ruolo delle


risorse complementari
Il vantaggio dellinnovatore
Sostenibilit del primato tecnologico

I concorrenti non possono La rapidit di


duplicare la tecnologia innovazione
dellimpresa >/=
concorrenti
Da cosa dipende il successo
dellinnovatore?
Regime di appropriabilit dellinnovazione

Meccanismi formali di protezione


Natura della conoscenza
Tipologia di innovazione (prodotto/processo)
Caratteristiche della tecnologia
Controllo delle risorse complementari
Affermazione di standard tecnologici
Appropriazione esclusiva dei ritorni
dallinnovazione

Regime di appropriabilit forte: possibilit


dellinnovatore di beneficiare in via esclusiva
dei ritorni economici derivanti dal nuovo
prodotto o processo
Protezione dellinvenzione
Gli strumenti legali e lefficacia relativa:

brevetti
diritti di autore
marchi registrati
design industriale
Protezione dellinvenzione
Autorit che decide (nazionale/internazionale)
Durata della protezione: massimo 20 anni
dalla data di deposito
Requisiti:
Novit (non in uso o di dominio pubblico)
Altezza inventiva (non ovviet)
Devono prevedere unapplicazione industriale
Garantisce unesclusiva circa lo sfruttamento
commerciale dellinnovazione
Le risorse complementari
Se la redditivit attesa di una risorsa
cresce con la disponibilit di unaltra
risorsa, complementare rispetto alla prima
e viceversa

Know-how utilizzato congiuntamente con


altre capacit e risorse
Le risorse complementari (2)

Produzione Distribuzione

Know-how Servizio
Fornitori tecnologico
distintivo

Tecnologie
Altre
complementari
Teece (1986)
Chi fa profitti dallinnovazione?
Risorse complementari
Disponibili o Importanti e
di scarsa importanza strettamente controllate
Facilit di imitazione

Chi ha le risorse
Difficile fare
Alto complementari fa
dellinnovazione

profitti
i profitti

Limpresa con
tecnologia e risorse
Basso Linventore complementari, o
potere contrattuale,
fa profitti
Chi fa profitti dallinnovazione?
Risorse complementari
Disponibili o Importanti e
di scarsa importanza strettamente controllate
Facilit di imitazione

Alto
dellinnovazione

Tessile/calzature Software

Basso Biotecnologie Semiconduttori


Linnovazione tecnologica
e la strategia dimpresa
Innovazione di prodotto/processo
ed evoluzione settoriale
(Abernathy e Utterback, 1978)
Innovazione di prodotto
Tasso di innovazione

Innovazione di processo

Nascita Sviluppo Maturit Declino


Stadio di sviluppo del settore
Laffermazione del disegno
dominante
Soluzione architetturale che stabilisce un
punto di riferimento inequivocabile in una
classe di prodotto o di processo. E.g.
Configurazione QWERTY nelle macchine da
scrivere e nei calcolatori
Il sistema VHS nei videoregistratori
Lo standard WINTEL nei PCs

=> Lock-in e path-dependence


Competenze e posizionamento
competitivo
Passare dallanalisi di settore allanalisi
delle risorse e competenze delle imprese
Due aree complementari:
Aspetti legati alla scoperta, sviluppo e
ingegnerizzazione della nuova idea di
prodotto o di processo
Leve che necessario attivare per poter
beneficiare economicamente dellintroduzione
di nuove idee e soluzioni di prodotto/processo
Dimensione tecnica
Risorse e competenze legate a:

Design/incorporazione della tecnologia (miglioramento


design esistente v. offerta di nuovi design)
Sistemi produttivi (rafforzamento di flussi/cicli v.
introduzione di nuovi sistemi, lavorazioni, stazioni)
Materie prime/fornitori (allargamento base di fornitura v.
sostituzione di materiali e fornitori)
Impianti (miglioramento prestazioni impianti esistenti v.
introduzione e utilizzo di nuovi macchinari)
Dimensione commerciale
Risorse e competenze legate a:

Relazioni con la base di clienti (rafforzamento legami


con la clientela attuale v. attivazione rapporti con nuovi
clienti)
Canali di distribuzione (rafforzamento dei canali
distributivi esistenti v. utilizzo di forme distributive diverse
e nuovi servizi)
Conoscenza del prodotto da parte del cliente
(estensione della conoscenza e familiarit del prodotto
per il cliente v. distruzione della conoscenza del cliente
relativa al prodotto)
La mappa di transilienza
(Abernathy e Clark)
Distrugge
le relazioni esistenti di mercato/distribuzione

E.g. IKEA E.g. Electronic Banking


Innovazioni Innovazioni
creatrice di architetturali
nicchia
Rinforza le competenze Distrugge le competenze
tecnologiche esistenti tecnologiche esistenti
Innovazioni Innovazione
regolari rivoluzionaria

E.g. forno a micro-onde


E.g. i combinati
frigorifero + congelatore
Rinforza
le relazioni esistenti di mercato/distribuzione
Collaborazioni per lo sviluppo
di innovazione
Motivazioni (1)
Aspetti legati al funzionamento
dellimpresa
Economie di scala
Economie di scopo (sfruttamento differenziato
risorse per diverse applicazioni commerciali)
Allargamento base di risorse e competenze
interne
Ripartizione costi e rischi
Motivazioni (2)
Caratteristiche strutturali del contesto
competitivo
Economie di specializzazione e ruolo delle
risorse complementari
Economie di rete
Affermazioni dei mercati per le tecnologie
Caratteristiche ambientali
Caratteristiche sistemiche del progresso
scientifico-tecnologico
Rischi di inefficienti duplicazioni degli
investimenti
Forme di collaborazioni in R&S
Accordi di licenza -
Acquisizioni
Acquisizioni educative
Venture capital/CVC
Livello di
Internal venture integrazione
Joint-venture
Alleanze strategiche
Consorzi di ricerca +
Sviluppo interno
Modalit di collaborazione in R&S

Nuovo Alleanze strategiche VC e CVC VC e CVC


Non Joint-ventures Acquisizione Acquisizione
educativa educativa
Fattori di mercato

famigliare

Nuovo Mercato interno Internal venturing VC e CVC


M&A Acquisizioni Acquisizione
Famigliare
(o joint-ventures) Licensing educativa

Sviluppo interno di Sviluppo interno New


Base base Acquisizioni Joint-venture
( o acquisizioni) Licensing

Nuovo Nuovo
Base Non
Famigliare
famigliare
Tecnologie o servizi incorporati nel prodotto
La gestione dei progetti
per lo sviluppo di nuovi prodotti:
le variabili organizzative
Le fasi del processo di sviluppo
di nuovi prodotti
Avvio del progetto Introduzione sul mercato
36 27 18 9 0

Concetto Approvazione del programma

Primo prototipo
Prog. preliminare

Rilascio finale
Ing. di prodotto

Ing. di processo Lancio sul mercato

Produzione pilota
Ramp-up

Fonte: adattato da Wheelwright e Clark (1992)


Misurare la performance di un
progetto di sviluppo nuovi prodotti
Dimensioni di Misure Impatto sulla competitivit
performance
Time-to- o Tempo che intercorre tra le o Vantaggi di prima mossa
market definizione del concetto di prodotto e o Maggior frequenza di
lintroduzione sul mercato introduzione prodotti
o Frequenza di introduzione di nuovi o Migliore qualit del prodotto
prodotti

Risorse o Ore uomo di progettazione (per o Minori costi di sviluppo


impegnate progetto) o Ampiezza e aggiornamento della
o Costi dei materiali e delle linea
strumentazioni o Maggiore frequenza di
(pianificato v. effettivo) introduzione prodotti
Qualit o Capacit di soddisfare i clienti o Attrattivitper i clienti (prezzo,
o Conformit quota di mercato,)
o Producibilit o Reputazione (fedelt del cliente)

o Redditivit
Punto di forza dei gruppi interfunzionali
di sviluppo nuovi prodotti
Permettono di aggregare competenze
differenti.
Generano variet di prospettive e
permettono di accedere a informazioni
differenziate dalle diverse funzioni.
Facilitano il trasferimento del lavoro da
una fase allaltra.
Facilitano lindividuazione e risoluzione di
problemi in una fase anticipata del
progetto.
Punto di debolezza dei gruppi
interfunzionali di sviluppo nuovi prodotti
Sono difficili da gestire: conflittualit tra
priorit del team e priorit delle funzioni.
Vi convivono mondi di pensiero diversi.
Richiedono sistemi di incentivazione e
ricompensa adeguati.
La composizione del gruppo:
eterogeneit v. omogeneit
Un eccesso di omogeneit (di et, genere, background,
posizione organizzativa) pu inibire la creativit e le capacit
di problem-solving dei gruppi
Leterogeneit di esperienze, punti di vista e modelli
interpretativi genera varianza e facilita la generazione di
nuove idee
Gli individui interagiscono per pi frequentemente con altre
persone che percepiscono come simili a loro (omofilia)
Al crescere dellet del gruppo, crescono i rischi di incorrere
nella sindrome del Not invented here
La relazione tra et e performance di gruppo ha la forma di U
rovesciata: occorre rivitalizzare il gruppo per progetti di lunga
durata (inserire nuovi membri, rotazione dei partecipanti)
Criteri di valutazione dei progetti
Dinamicit della tecnologia

Caratteristiche di mercato dei progetti

Interdipendenze fra sottosistemi di


progetto

Efficienza nellutilizzo delle risorse


Il coinvolgimento dei lead-user
nel processo di sviluppo prodotti
Rappresentativit
Dimensioni
Grado di priorit
Rapporti pregressi
Localizzazione
Potere contrattuale
Il coinvolgimento dei fornitori nello
sviluppo prodotti
Diversi gradi di coinvolgimento:
acquisto di parti standard o a catalogo progettate e realizzate
dai fornitori;
acquisto black-box: il cliente definisce le specifiche, il
fornitore porta a termine progettazione di dettaglio,
industrializzazione e realizzazione;
acquisto di parti industrializzate e fabbricate dal fornitore sulla
base di disegni di dettaglio dellimpresa cliente.

Dallapproccio basato su logiche di mercato alla costituzione di


forme di partnership.
Strategie flessibili di sviluppo
nuovi prodotti
1. Intensa e continua sperimentazione con i clienti
e gli utilizzatori
2. Frequenti iterazioni di progettazione
3. Sperimentazioni estensive e anticipate
4. Unarchitettura di prodotto modulare e aperta
5. Frequenti momenti di controllo (milestones) del
progetto
Il cliente entra nel gruppo di
progetto

Dipendenza delle informazioni dal contesto duso

Analisi
quantitative Focus group
Etnografia
(survey)
applicata Beta testing
Open source

Capacit di comprendere i bisogni del


cliente nel contesto duso e ruolo attivo
del cliente
Centralit della sperimentazione
1. Le tecnologie avanzate di prototipazione

Sistemi cad tridimensionali; simulazioni; virtual


prototyping; rapid prototyping; rapid tooling; ecc.

2. La capacit di sperimentazione e lesperienza


Dallo sperimentare per validare allo
sperimentare per apprendere

3. Internet come sistema di supporto alla


sperimentazione
La velocit delle interazioni
Il progetto prende forma in modo evolutivo, per accrescimento
funzionale e prestazionale, a partire dal prototipo iniziale fino alla
configurazione finale del prodotto
Passaggi chiave

Il momento in cui per la prima volta mostrato un prototipo,


anche non funzionante, ai clienti

Il momento in cui per la prima volta i diversi moduli funzionali


del sw sono integrati tra di loro (compilati)
Il momento in cui per la prima volta i clienti di riferimento
hanno potuto utilizzare un prototipo funzionante del sw (beta
release)
Larchitettura di prodotto modulare
Laspetto pi importante del progetto stato che abbiamo
sviluppato larchitettura del prodotto in modo che i team
che sviluppavano i singoli componenti potessero
alimentare il progetto. Lidea stata di costruire una buona
infrastruttura di base e fare s che il resto del team ci
aggiungesse sopra il resto dei componenti.
Hadi Partovi, Project Manager Microsoft Explorer 3.0 e 4.0
Gli sforzi di progettazione dellarchitettura sono strutturati per
dare priorit non alle prestazioni ma all indipendenza.
Creiamo interfacce per proteggerci dagli effetti
dellincertezza quando un modulo cambia gli altri sono
quindi isolati.
Bob Travis, Senior Manager Altavista
Alternative di architettura di
prodotto
Architettura modulare
Accorpamento univoco tra elemento funzionale e
componente fisico
Una funzione per componente
Interfacce indipendenti (de-coupled)

Architettura integrale
Accoppiamento non univoco
Singolo componente, molteplici funzioni
Interfacce dipendenti (coupled)